Maqsadlar bo'yicha strategik boshqaruv tahlili. Strategik tahlil oqimi sxemasi. Strategik ma'lumotlarni tahlil qilish

Strategik tahlil - atrof -muhitni tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarni tashkilotning strategik rejasiga aylantirish vositasi. Uning vositalari miqdoriy usullar, rasmiy modellar va ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganishdir. Odatda, strategik tahlil ikki bosqichdan o'tadi - qiyosiy, tashkilotning maqsadlari va real imkoniyatlari o'rtasidagi tafovutni tahlil qilish va strategik alternativalarni aniqlash, tashkilotni rivojlantirishning mumkin bo'lgan variantlarini tahlil qilish. Buning ortidan strategiyani ishlab chiqish, eng maqbul variantni tanlash va strategik rejani tayyorlashning oxirgi bosqichi keladi.

Birinchi tahlil usuli

Bo'shliqni tahlil qilish juda oddiy va strategik tahlilning birinchi bosqichi amalga oshirilganda menejmentda samarali usul hisoblanadi. Uning maqsadi tashkilotning istaklari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi bo'shliqni aniqlashdir va agar bunday bo'shliq mavjud bo'lsa, uni eng samarali to'ldirishni izlash kerak. Strategik tahlil bunday bo'shliqni tekshirish uchun ma'lum bir algoritmni talab qiladi.

Birinchidan, siz strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan firmaning asosiy manfaatlarini aniqlashingiz kerak. Masalan, sotishni ko'paytirish. Keyinchalik, haqiqiy imkoniyatlar aniqlashtiriladi, atrof-muhitning strategik tahlili o'tkaziladi va tashkilotning kelajakdagi holati, masalan, besh yil ichida prognoz qilinadi. Strategik rejada firmaning asosiy manfaatlariga mos keladigan aniq ko'rsatkichlarni belgilash kerak. Keyin aniqlangan ko'rsatkichlar va ishlarning haqiqiy holati bilan bog'liq bo'lgan imkoniyatlar o'rtasidagi farq aniqlanadi. Va nihoyat, bu bo'shliqni to'ldirish yo'llarini o'z ichiga olgan maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda.

Ikkinchi tahlil usuli

Bo'shliqni tahlil qilishning ikkinchi usuli - bu juda oddiy prognozlar va eng yuqori kutishlar o'rtasidagi farqni o'lchash. Agar, masalan, menejment o'z kapitali bo'yicha real aylanma stavkasining yigirma foizini hisoblasa va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, haqiqiy ko'rsatkich maksimal o'n besh foizni tashkil etsa, unda mablag' to'plash va bu bo'shliqni to'ldirish uchun zarur choralarni batafsil muhokama qilish kerak. besh foiz miqdorida zarur.

Siz uni to'ldirishingiz mumkin turli yo'llar bilan... Bu istalgan yigirma foizga yetguncha unumdorlikning oshishi yoki ambitsiyadan voz kechib, o'n beshdan qoniqish bo'lishi mumkin. Ikkinchisi, albatta, hazil. Ammo har qanday holatda ham, tashkilotning strategik tahlili sizni kerakli va o'zingizning imkoniyatlaringiz o'rtasidagi mavjud bo'shliqni to'ldirishning to'g'ri yo'lini topishga majbur qiladi.

Klassik model

Tashkilotni strategik tahlil qilishning eng kuchli modellaridan biri 1926 yilda, xarajatlar dinamikasi allaqachon o'rganilayotgan va tajriba egri chizig'i paydo bo'lgan paytda paydo bo'lgan. Ushbu usul strategiyani aniqlash va minimal xarajatlar orqali afzalliklarga erishishni bog'laydi. Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, xarajatlar qanday kamayadi? Bu bir qator o'ziga xos omillarga bog'liq edi. Ularning har biri chuqur ichki strategik tahlil qilindi. Birinchidan, ishlab chiqarishni kengaytirish hisobiga xarajatlar kamaytirildi, bunda deyarli har doim yangi texnologiyalar paydo bo'lib, bunday afzalliklarni beradi. Shu bilan birga, ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulini tanlash va bunday tajribani o'tkazish bilan kadrlar tayyorlash. Shunday qilib, tashkilot miqyosda iqtisodga erishadi.

Tajriba egri chizig'i asosan moddiy ishlab chiqarish sohasida qo'llaniladi. Shunga ko'ra, strategik tahlilning maqsadi tashkilot strategiyasining asosiy yo'nalishini aniqlashdir. Bu, odatda, iloji boricha ko'proq bozor ulushini qo'lga kiritishni anglatadi, chunki faqat eng yirik raqobatchilar eng past xarajatlarga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega. Ammo xarajatlarning pasayishi faqat ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan bog'liq bo'lmasligi mumkin. Mutlaqo har qanday miqyosda, shu jumladan butunlay kichik ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan yuqori texnologiyali uskunalarga ega bo'lish muhimroqdir. Bugungi kunda, masalan, modulli uskunalar yoki kompyuterlashtirish hamma joyda tom ma'noda kirib keldi va bu yuqori mahsuldorlikni ta'minlay olmaydi. Asosiysi, eng xilma -xil va aniq vazifalarni hal qilish uchun manevr qilish, tezda qayta qurish. Bu model, albatta, vaqt o'tishi bilan o'zining kamchiliklarini ochib berdi. Asosiysi, tashkilotning faqat bitta ichki muammosini hisobga olishni ta'minlaydigan va tashqi muhitning strategik tahlili umuman amalga oshirilmaydi (masalan, xaridorlarning ehtiyojlari e'tiborga olinmaydi).

Bozor va hayot aylanishi

Strategik rejalashtirish va strategik tahlil bozor dinamikasini tahlil qilmasdan amalga oshirilmaydi, buning uchun biologik mavjudotning hayot aylanishiga o'xshash har qanday mahsulotning hayot aylanishini takrorlaydigan taniqli modelni qo'llash kerak. Bozorda mahsulot ham asosiy bosqichlardan o'tadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va ko'plab xarakterli marketing xususiyatlariga ega. Masalan, yangi chaqaloq mahsuloti tug'iladi va darhol hayotga kiradi, ya'ni bozorda dastlab undan katta yutuqlarni kutishmaydi, ya'ni sotish kichik bo'ladi va ishlab chiqaruvchilar faqat o'sishga e'tibor qaratishadi.

Bu bosqich kechiktirilishi mumkin, lekin agar bola sog'lom bo'lsa va mahsulotlar yuqori sifatli bo'lsa, ular tez o'sadi va sotish hajmi oshadi. Ikkinchi bosqich - o'sish bosqichi, bu boshqa strategiyani talab qiladi. Keyin etuklik keladi: strategiya barqarorlikka qaratilgan, chunki savdo barqaror. Va nihoyat, qarilik. Bozor ushbu mahsulot bilan to'yingan, pasayish boshlanadi, sotish kamayadi va shuning uchun kamaytirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda. Ushbu modelning maqsadi to'g'ri biznes strategiyasini aniqlash, bozordagi mahsulot yo'lini bosqichma-bosqich kuzatishdir. Bunday hayot davrlarining ko'plab modifikatsiyalari mavjud, barchasi mahsulot turiga bog'liq. Ammo zamonaviy strategik tahlilni hayot tsikli modeliga mahkam bog'lashning iloji yo'q.

Mahsulotlar va bozor

1975 yilda taniqli iqtisodchi Shtayner taklif qildi yangi model, bu bozorlar tasnifi bilan bir xil matritsa, shuningdek, mavjud mahsulotlar, yangi, mavjud bilan bog'liq va butunlay yangi. Ushbu matritsa turli xil bozor va mahsulot kombinatsiyalarini hisobga olgan holda turli darajadagi xavf va muvaffaqiyatli ishlab chiqarish va mukofot ehtimolini ko'rsatishi mumkin. Ushbu model biznesning turini tanlashda, har xil bo'linmalar uchun investitsiyalar nisbatini ko'rish imkoniyatini yo'qotmasdan, muvaffaqiyat ehtimolini aniqlash uchun strategik boshqaruv tahlilini o'tkazish uchun haligacha ishlatiladi. Bularning barchasi tashkilotning qimmatli qog'ozlari portfelini juda aniq shakllantirish mumkinligini anglatadi.

Strategik tahlilni ishlab chiqish portfel modellarini shakllantirish jarayonida sodir bo'ladi, chunki o'sha paytda biznesning hozirgi va kelajagini bashorat qilish, bozorning jozibadorligini va yangi mahsulotlarning raqobatdosh qobiliyatini hisobga olish mumkin bo'ladi. unda. Birinchi klassik portfel modeli Boston Consulting Group (BCG) dan kelgan. Uning yordami bilan yangi biznesning asosiy pozitsiyalari aniqlandi. Ulardan to'rttasi bor:

1. Tez rivojlanayotgan bozor uchun yaratilgan yuqori raqobatbardosh biznes. Ideal pozitsiya - "yulduz".

2. Biznes ham yuqori raqobatbardosh, lekin allaqachon etuk va to'yingan, hatto turg'unlikka moyil bo'lgan bozorlar uchun yaratilgan. Bu "pul sigir", "pul sumkasi" deb nomlangan tashkilot uchun ajoyib naqd pul manbai.

3. Raqobatda yaxshi mavqega ega bo'lmagan, ammo istiqbolli bozorda harakat qiladigan biznes. Bu savol belgisi bilan hali aniq belgilangan kelajak emas.

4. Turg'un bo'lgan bozorda zaif raqobat pozitsiyasiga ega biznes. Ular biznes olamidan chetlanganlar.

Boston modelidan foydalanish

BCG modeli biznesning pozitsiyalari, tashkilotdagi har bir bo'linma va, albatta, strategik istiqbollar to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash uchun ishlatiladi. Ushbu matritsa yordamida tashkilot rahbariyati portfelni shakllantiradi, chunki turli tarmoqlar va biznes bo'linmalariga barcha kapital qo'yilmalarning kombinatsiyasi aniqlanadi. Ushbu modelning nimasi yaxshi: BCG matritsasi strategiyalar uchun turli xil variantlarni taklif qiladi. Bozor ulushining oshishi va biznesning o'sishi bilan "savol belgisi" osongina "yulduz" ga aylanadi va "pul sigir" strategiyasiga amal qilib, ya'ni bozor ulushini saqlab qolsa, biznes ham muhim daromadni saqlab qoladi. moliyaviy innovatsiyalar va har bir rivojlanayotgan biznes turi duch keladigan muammolarni hal qilish uchun.

Uchinchi variant - bozor ulushi kamaygan taqdirda ham biznes qisqa muddatli foydaning maksimal ulushini oladigan "hosil" deb ataladigan variant. Bu kuchli biznes uchun strategiya emas. Qadimgi "ladybuglar" va "savol belgilari" shunday harakat qiladi, ular undovga aylana olmadi. Agar qiyin biznesga sarmoya kiritish imkoniyatlari tugasa va pozitsiyalar hali ham yaxshilanmasa, bu ish uchun ham strategiya mavjud. Korxona tugatilib, olingan mablag‘lar sanoatning boshqa tarmoqlariga sarflanadi.

Afzalliklar va kamchiliklar

BCG modelining afzalliklari, birinchidan, u eng uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun tashkilotga kiradigan barcha biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qilish uchun ishlatilishi mumkin. Ikkinchidan, ushbu model biznes rivojlanishining turli bosqichlarini umuman va uning har bir bo'linmasini tahlil qilishga qodir. Va eng muhim afzallik: model sodda va tushunarli, ammo shunga qaramay, biznes portfelini (ya'ni, tashkilotning qimmatli qog'ozlari) yig'ish uchun ajoyib yondashuvni taklif qiladi.

Ikkita kamchilik bor. Birinchisi, ushbu model yordamida biznes imkoniyatlari har doim ham to'g'ri baholanmaydi, barcha imkoniyatlar hisoblanmaydi. Barcha ichki va tashqi o'zgarishlar hali tugallanmagan bo'lsa, ular bozorni tark etishni maslahat berishlari mumkin va biznesning mavqei hali ham ancha yaxshilanishi va hatto muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Misol uchun, yetmishinchi yillarda ma'lum bir fermer zo'rg'a va keyin organik mahsulotlar modasiga kirdi va uning biznesi "pul sigir" ga aylanishi mumkin edi, lekin BCG modeli bu imkoniyatni oldindan ko'ra olmagani uchun kechroq sotilgan. Ikkinchi kamchilik - bu pul oqimlariga (naqd pul) haddan tashqari e'tibor va aslida u deyarli har doim investitsiyalar tomonidan qo'llab-quvvatlanadi, bu yo'l ancha samarali. Ultra tez o'sishga e'tibor ham unchalik yaxshi emas, chunki u biznesni yaxshilash uchun yangi va samaraliroq boshqaruv usullarini qo'llash imkoniyatini ko'rmaydi.

Ko'p omilli matritsa

Bu hatto Rossiyada ham faoliyat yurituvchi taniqli xalqaro konsalting kompaniyasi McKinsey & Company tomonidan ishlab chiqilgan portfel modelining yanada murakkab versiyasidir. Ushbu matritsa General Electric korporatsiyasi tomonidan buyurtma qilingan. Portfelning oddiy modeli bilan bir qatorda, ko'p o'zgaruvchan matritsa ko'plab afzalliklarga va teng darajada muhim kamchiliklarga ega.

Birinchidan, bu tashkilotning tashqi va ichki muhitining eng ko'p sonli omillarini hisobga oladi. Ammo, ushbu modeldan foydalangan holda, tahlilni noto'g'ri xulosalardan to'liq himoya qilish ham mumkin emas. Ehtimol, shuning uchun ham ma'lum bir bozorda xatti -harakatlar bo'yicha aniq tavsiyalar yo'q. Biznesning bozordagi mavqeini sub'ektiv yoki buzilgan baholash ham mumkin.

Strategik tahlilning maqsadi

Asosiy maqsad tahlil qilinayotgan tashkilotning hozirgi va kelajakdagi pozitsiyasiga eng katta ta'sirni baholash hisoblanadi, strategik tanlovga aniq ta'sirni aniqlash bir xil darajada muhimdir. Tashkilotning aniq maqsadlariga asoslanib, tashkilot oldida turgan asosiy vazifalar aniqlanadi, bu esa strategik rejalashtirish ko'rsatkichlarini taqdim etishga yordam beradi (bundan tashqari, bu ko'rsatkichlarning mohiyatidan qat'i nazar - moliyaviy bo'ladimi yoki yo'qmi).

Bu shuni anglatadiki, strategik tahlilning birinchi bosqichi quyidagi tarkibiy qismlarni aniqlash bo'ladi: asosiy maqsad, asosiy vazifalar, umidlar va tashkilot ichidagi vakolatli munosabatlar. Maqsad va asosiy vazifalar fonida ularni baholash kerak bo'lgan strategiyalar va barcha mezonlarni shakllantirish ancha oson. Maqsad - bu biznesning butun vujudga kelishi va tashkilot faoliyatining tabiati. Asosiy maqsadlar belgilangan va uzoq muddatli bo'lib, bu maqsadga erishildi.

Tashqi sozlamalar va ichki

Bu strategik tahlilning ikkinchi komponenti - tashkilot mavjud bo'lgan joyda va tashqi muhitning barcha elementlari - iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, siyosiy o'rganilishi kerak. Tashqi muhit doimo suyuq va sezilarli o'zgarishlarga duchor bo'lganligi sababli, tashkilot eng muhim strategik muammolarni yuzaga kelganda hal qilishi kerak bo'ladi. Mikro va makro muhit mavjud bo'lib, ular bir-biri bilan bog'langan. Mikromuhit - eng yaqin muhit. Bu sohaning raqobatbardosh tuzilmasini tahlil qilish kerak, qaerda bu tashkilot, shuningdek, ushbu sanoatni rivojlantirish parametrlari. Makro muhit ushbu tashkilotga bevosita ta'sir ko'rsatadigan makroiqtisodiy, ijtimoiy, huquqiy, texnologik, xalqaro omillarni tahlil qilishni taklif qiladi.

Strategik tahlilning uchinchi komponenti - bu tashkilotdagi ichki muhit. U ushbu biznesning asosiy kamchiliklari va afzalliklarini hisobga olgan holda tashkilot tomonidan boshqariladigan resurslarning sifati va to'liqligini belgilaydi. Ichki strategik tahlil strategik tanlovga qo'yiladigan cheklovlar va ta'sirlarning umumiy rasmini ochib beradi, kuchli tomonlarini aniqlaydi. zaif tomonlari tashkilotlar, rejalashtirish jarayoniga ta'sir qilish uchun taxminlar va imkoniyatlarni aniqlash.

Biz allaqachon raqobat turlarini va korxonaga ta'sir qiluvchi 5 ta raqobat kuchlarini ko'rib chiqdik. Raqobat muhitida korxona uchun bu muhim ahamiyatga ega strategik reja... Kompaniya amal qiladigan strategiyani tanlash uchun strategik tahlilni o'tkazish kerak. Strategik tahlilning bir necha turlari mavjud. Keling, ularni ko'rib chiqaylik.

GAP tahlili (bo'shliq tahlili)

Bo'shliqlarni tahlil qilish - bu kompaniyaning hozirgi holati va kerakli holat o'rtasidagi nomuvofiqliklarni, bo'shliqlarni o'rganadigan keng qamrovli tahliliy tadqiqot. Ushbu tahlil, shuningdek, rivojlanishga to'sqinlik qiladigan muammoli joylarni ("darbog'") aniqlash va kompaniyaning hozirgi holatdan kerakli holatga o'tishga tayyorlik darajasini baholash imkonini beradi.

Keling, ushbu tahlil usuli savdo hajmini oshirish muammosini hal qilishda qanday qo'llanilishini ko'rib chiqaylik. Agar kompaniya ushbu parametrni strategik maqsad sifatida tanlagan bo'lsa, unda unga turli yo'llar bilan yondashish mumkin.

• · Bir tomondan, joriy bozor hajmi doirasida biz raqobatchilardan sotuvni ushlab qolish orqali sotish hajmini oshirishimiz mumkin. Shuni unutmasligimiz kerakki, raqobatchilar xuddi shu tarzda sizning kompaniyangizning bozor ulushiga da'vo qilishadi va siz ulardan o'zingizni himoya qilishingiz kerak.
• · Boshqa tomondan, ehtimol, bizning mahsulotlarimiz / xizmatlarimiz qamrab olinmagan iste'molchilarning katta guruhi hali ham bordir. Agar biz barcha mumkin bo'lgan iste'molchilar bizning kompaniyamiz va raqobatchilarimiz tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar / xizmatlardan foydalangan deb faraz qilsak, sotishning umumiy hajmi mutlaq bozor salohiyati deb ataladi va uni "super maqsad" sifatida qabul qilish mumkin.

Keling, butun potentsial bozorni qamrab olishga xalaqit beradigan asosiy sabablarni sanab o'tamiz.

• · Birinchidan, mavjud tovarlardan qoniqmaydigan iste'molchilar guruhlari mavjud, chunki ular ma'lum funktsiyalarga ega emaslar. Shunday qilib, odamlar qahva ichmaydilar, chunki ularning qon bosimi tarkibidagi kofein tufayli ko'tariladi. Bunday holda, masalan, kofeinsiz qahvani chiqarish orqali mahsulot turlarini kengaytirishingiz mumkin.
• · Ikkinchidan, ko'plab tovarlar iste'molchilarga etib bormaydi, chunki ular tarqatish tarmog'idagi kamchiliklar tufayli o'z vaqtida sotib ololmaydilar (etkazib berish jadvaliga rioya qilinmaydi, mahsulotlarga o'z vaqtida buyurtma berilmaydi). Bunday holda, tovarlarni sotishni qanday to'g'ri tashkil etish haqida o'ylash kerak.
• · Uchinchidan, ko'plab iste'molchilar mahsulotdan qanday qilib yaxshiroq foydalanishni bilishmaydi. Keyin bizning vazifamiz shu tomonga ishora qilishdir (Orbit reklamasiga qarang: "Ikkita saqichni oling").

Bo'shliqni tahlil qilish bosqichlari

Bo'shliqlarni tahlil qilish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi.

• 1. Joriy qiymatni aniqlash. Bo'shliqlarni tahlil qilish ekspert baholash usuli yoki matematik prognozlash usullaridan foydalangan holda kompaniyaning rejalashtirilgan davrdagi holatini prognoz qilishdan boshlanadi. Ushbu bosqich sizning kompaniyangiz qaysi pozitsiyani egallashi mumkinligini baholashga, muayyan qarorlar qabul qilish natijasida olingan barcha mumkin bo'lgan imtiyozlarni hisoblashga imkon beradi.
• 2. Maksimal mavjud qiymatni aniqlash. Mavjud bo'shliqni baholash jarayonida uni umuman bartaraf etish mumkinmi yoki yo'qligini aniqlash kerakmi? Agar bo'shliq o'z resurslarimiz bilan bartaraf etilmasligi uchun juda katta bo'lsa, xohlagan kelajakni qayta ko'rib chiqish, yoki uning yutug'ini bir necha o'tish bosqichiga bo'lish yoki jarayonni uzoq vaqtga cho'zish tavsiya etiladi.
• 3. Ko'rib chiqish o'tkaziladigan mezonni tanlash. Ushbu bosqich doirasida umumiy bo'shliqni keyinchalik rejalashtirish amalga oshiriladigan har bir muhim funktsional, tarmoq, hududiy va boshqa faoliyat sohalariga mos keladigan tarkibiy qismlarga ajratish kerak. Bunday bo'linish jarayonida ehtiyojlar to'plami aniqlanadi va asosiy toifalarga guruhlanadi. Shunday qilib, rejalashtirishning har bir bo'limi hozirgi va kelajak o'rtasidagi farqni bartaraf etishga ta'sir qiladigan ehtiyojlar guruhini ifodalaydi. Mumkin bo'lgan ehtiyojlar guruhlari axborot, aloqa, moliyaviy marketing, ma'muriy, texnik va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.
• 4. erishish uchun rejalar (tashabbuslar) to'plami. Manbalar turli xizmatlar xodimlari, tarqatish kanallari, raqobatchilar, davlat idoralari bo'lishi mumkin. Bozorga yo'naltirilgan manbalar iste'molchilarning xohish va ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda imkoniyatlarni aniqlaydi. Ar -ge manbalari yangi mahsulotlar yaratish imkoniyatlarini aniqlaydi asosiy tadqiqot... Shu bilan birga, g'oyalarni shakllantirish usullari aqliy hujum, so'rovlar, anketalar va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.

Xarajatlar dinamikasini tahlil qilish va tajriba egri chizig'ini qurish.

Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategik ta'rifni iqtisodiy ustunlikka erishish bilan bog'laydi. Har safar ishlab chiqarish ikki baravar ko'payganida, birlik tannarxi 20% ga kamayadi deb faraz qiladi. Tajriba egri chizig'i rasmda ko'rsatilgan. 3. Ishlab chiqarish hajmining o'sishi bilan xarajatlarni kamaytirish quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq: 1 ishlab chiqarishni kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyaning afzalliklari; 2 ishlab chiqarishni tashkil qilishning eng samarali usuli bo'yicha tajribadan o'rganish; 3 miqyosdagi iqtisodlarning ta'siri. Tajriba egri chizig'iga ko'ra, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi eng katta bozor ulushini egallash bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega bo'lgan eng yirik raqobatchidir. Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishish ishlab chiqarish hajmining o'sishi bilan bog'liq emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarish, balki kichik ishlab chiqarish uchun ham mo'ljallangan. Bugungi kunda hatto kichik firma ham turli aniq vazifalarni hal qilish uchun yuqori unumdorlik va moslashuvchanlikni ta'minlaydigan kompyuterlar, modulli uskunalardan foydalanishi mumkin.

3-rasm

Tahlilning maqsadi ishlab chiqarishni ko'paytirish bilan birga xarajatlarni kamaytirish yo'llarini topishdir. Asosiy maqsad eng katta bozor ulushini olishdir.

Modelning asosiy kamchiligi - bu tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini ko'rib chiqish va tashqi muhitga (birinchi navbatda xaridorlarning talablariga) e'tibor bermaslikdir.

Klassik portfel modeli BCG matritsasi (Boston maslahat guruhi).

Strategik tahlilni o'tkazishda muhim masalalardan biri kompaniyaning kelajakdagi mahsulot portfeli hisoblanadi. Faoliyatning qaysi sohalari ustuvor ekanligini, ular qanday moliyalashtirilishi va bozorda joylashishini tushunish kerak. Shuning uchun strategiyangizni ishlab chiqishda ikkita standart metodologiyadan birini qo'llash tavsiya etiladi: Boston Consulting Group (BCG) matritsasi yoki McKinsey matritsasi. Ushbu usullarga muvofiq kompaniyaning barcha xo'jalik yurituvchi sub'ektlari "bozor jozibadorligi" va "kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi" nuqtai nazaridan joylashtirilgan. Ushbu ikki usul o'rtasidagi tub farq bozorning jozibadorligini va undagi kompaniyaning raqobatbardoshligini baholashdadir. BCG matritsasi ikkalasini ham bitta o'lchov yordamida o'lchash mumkin degan faraz mavjud. Bozorning jozibadorligi uning o'sish sur'ati bilan belgilanadi va kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi uning ulushiga muvofiq belgilanadi. Boshlash uchun hatto bunday soddalashtirilgan yondashuvdan ham foydalanish mumkin, ammo jozibadorlik va raqobatbardoshlik holatiga ta'sir qiluvchi bir nechta parametrlarni hisobga olsak, aniqroq baho olish mumkin.

Shunday qilib, Zvezdy sotishning yuqori o'sishi va yuqori bozor ulushiga ega. Bozor ulushini saqlab qolish va oshirish kerak. Yulduzlar juda foydali. Ammo, ushbu mahsulotning jozibadorligiga qaramay, uning sof pul daromadi juda past, chunki u yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun katta investitsiyalarni talab qiladi. Pul sigirlari (Moneybags) yuqori bozor ulushiga ega, ammo sotishning past o'sish sur'ati. Naqd sigirlarni iloji boricha himoya qilish va nazorat qilish kerak. Ularning jozibadorligi qo'shimcha investitsiyalarni talab qilmasligi va shu bilan birga yaxshi pul daromadini keltirishi bilan izohlanadi. Savdodan tushgan mablag' "Yovvoyi mushuklar" ning rivojlanishiga va "Yulduzlar" ni qo'llab-quvvatlashga yo'naltirilishi mumkin. "Itlar" past o'sish sur'atlari, past bozor ulushi bilan ajralib turadi, mahsulot odatda past rentabellik darajasiga ega va menejerdan katta e'tibor talab qiladi. Siz "itlar" dan qutulishingiz kerak.

"Yovvoyi mushuklar" ("Qorong'u otlar", "Savol belgilari", "O'lik vazn"). Ularning bozor ulushi past, ammo o'sish sur'atlari yuqori. Bunday tovarlarni o'rganish kerak. Kelajakda ular ham yulduz, ham itga aylanishi mumkin. Agar yulduzlarga o'tish imkoniyati bo'lsa, unda siz sarmoya kiritishingiz kerak, aks holda qutulasiz.

Ushbu tahlilning kamchiliklari:

• - vaziyatni kuchli soddalashtirish;
• - moliyaviy jihatni hisobga olmaslik, itlarni olib tashlash sigirlar va yulduzlar narxining oshishiga olib kelishi mumkin, shuningdek, ushbu mahsulotdan foydalanuvchi mijozlarning sodiqligiga salbiy ta'sir qiladi;
• - bozor ulushi foydaga to'g'ri keladi degan taxmin, investitsiya xarajatlari yuqori bo'lgan yangi mahsulot bozorga chiqarilganda bu qoida buzilishi mumkin;
• - bozorning pasayishi mahsulotning hayot tsiklining tugashi bilan bog'liq degan taxmin. Bozorda boshqa holatlar ham mavjud, masalan, shoshilinch talabning tugashi yoki iqtisodiy inqiroz.

BCG matritsasining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• - moliyaviy tushumlar va tahlil qilingan parametrlar o'rtasidagi bog'liqlikni nazariy o'rganish;
• - tahlil qilinayotgan parametrlarning xolisligi (bozorning nisbiy ulushi va bozor o'sish sur'ati);
• - olingan natijalarning aniqligi va qurilishning soddaligi.
• - bu sizga portfel tahlilini mahsulotning hayot tsikli modeli bilan birlashtirish imkonini beradi
• - oddiy va tushunarli
• - bo'linmalar strategiyasi va investitsiya siyosatini ishlab chiqish oson

Chizma qoidalari: gorizontal o'q nisbiy bozor ulushiga to'g'ri keladi, koordinata maydoni 0,1 qadam bilan o'rtada 0 dan 1 gacha va undan keyin 1 qadam bilan 1 dan 10 gacha. Bozor ulushini baholash natijasidir. barcha sanoat ishtirokchilarining sotish tahlili. Bozorning nisbiy ulushi ma'lum bir bozorda kontsentratsiya darajasiga qarab, o'z sotuvining eng kuchli raqobatchi yoki uchta eng kuchli raqobatchining sotuviga nisbati sifatida hisoblanadi. 1 - shaxsiy sotuvlar eng kuchli raqobatchining sotuviga teng ekanligini anglatadi.

Vertikal o'q bozorning o'sish tezligiga mos keladi. Koordinata maydoni kompaniyaning barcha mahsulotlarining maksimaldan minimalgacha o'sish sur'atlari bilan belgilanadi, agar o'sish sur'ati salbiy bo'lsa, minimal qiymat salbiy bo'lishi mumkin.

Har bir mahsulot uchun vertikal va gorizontal o'qlarning kesishishi o'rnatiladi va aylana chiziladi, uning maydoni kompaniya sotishidagi mahsulot ulushiga to'g'ri keladi (4 -rasm).

4-rasm

Ko'p o'zgaruvchan portfel modeli - McKinsley matritsasi.

1970-yillarning boshida General Electric va McKinsey & Co. konsalting kompaniyasi tomonidan birgalikda taklif qilingan GE / McKinsey modeli deb nomlangan analitik model paydo bo'ldi.

Model nomi kompaniya nomidan va yetti omildan, ingliz tilida “S” harfi bilan boshlangan yettita so‘zdan (strategiya – strategiya, mahorat – ko‘nikma, umumiy qadriyatlar – umume’tirof etilgan qadriyatlar, tuzilma – tuzilma, tizimlar) kelib chiqqan. - tizimlar, xodimlar - xodimlar, uslub - uslub).

Bozorning jozibadorligi mezonlari.

Bitta bozor o'sishi o'rniga, bozorning jozibadorligining bir qator mezonlari qo'llanildi, masalan:

• · Bozor hajmi.
• · Bozorning o'sish sur'atlari.
• · Raqobatchilar soni.
• · Foyda salohiyati.
• · Ijtimoiy, siyosiy va huquqiy omillar.

Raqobatbardoshlik mezonlari.

Bundan tashqari, birini ishlatish o'rniga bozor ulushi raqobatbardoshlik ko'rsatkichi sifatida bir qator omillar ishlatilgan, masalan:

• · Bozor ulushi.
• · O'ziga xos ustunlikni yaratish imkoniyati.
• · Narx ustunliklarini rivojlantirish imkoniyatlari.
• · Obro'.
• · Tarqatish imkoniyatlari.

Og'irlik mezonlari.

Menejerlar o'z mahsulotlariga qaysi mezonlar qo'llanilishini hal qilishlari mumkin edi. Bu modelga bozor jozibasini berdi - raqobatdosh pozitsiyada moslashuvchanlik. Mezonlarni aniqlagandan so'ng, menejerlar har bir mezonlar to'plami uchun tortishish tizimini kelishib oldilar, muhimroq bo'lgan omillar ko'proq tortildi. Masalan: bozorning jozibadorligi. Raqobat kuchi.

Bozor hajmi 0,15 Bozor ulushi 0,20.

Bozorning o'sish sur'ati 0,20 O'ziga xos afzallik 0,40.

Raqobatchilar soni 0,30 Narx ustunligi 0,05.

Foyda potentsiali 0,30 Obro'si 0,10.

Ijtimoiy, siyosiy, tarqatish imkoniyatlari 0.25, huquqiy omillar 0.05.

Bozor jozibadorligining har bir omili 10 balli shkala bo'yicha baholanadi (1dan jozibador emas degan ma'noni anglatadi, 10 gacha, juda jozibali). Shuningdek, raqobatbardoshlikning har bir omili 10 balli tizimda baholanadi. Har bir mahsulot uchun umumiy bozor jozibadorligi va raqobatbardoshlik reytingini olish uchun har bir nuqta omil og'irligiga ko'paytiriladi va birgalikda qo'shiladi. Keyinchalik, bu bozorning jozibadorligi-raqobat pozitsiyasi matritsasi bo'yicha chizilishi mumkin (5-rasm).

5-rasm

1-zona: moliyaviy o'sish.

2-zona: tanlov qiling.

O'rta zona uchun qo'shimcha tahlil talab qilinadi.

McKinsey modeli rejalashtirishni nafaqat rasmiy sxemalar va miqdoriy ko'rsatkichlar to'plamini yaratish jarayoni sifatida qabul qilishi bilan ham muhimdir. Bu erda rejalashtirish jarayoni deganda xodimlar o'rtasida aloqa va kelishuvni o'rnatish, ularning manfaatlarini bog'lash, korxonadagi inson faoliyatining barcha tomonlarini hisobga olish tushuniladi. Bu erda rejalashtirish birinchi navbatda samarali muloqotdir.

Biznes tahlilining PIMS modeli.

PIMS yondashuvi muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz kompaniyalarning umumiy tajribasidan ishlab chiqilgan ko'rsatmalarni izlashdan iborat. 1972 yildan beri 2800 dan ortiq biznes birliklari tahlillarini o'z ichiga olgan 450 ta korporatsiyaning ma'lumotlar bazasi tuzilgan. Statistik tahlil va kompyuter modellashtirish Ma'lumotlar bazalari a'zo kompaniyalarga turli sohalardagi turli strategik vaziyatlardan kelib chiqqan holda zarur bo'lgan axborot va strategik ko'rsatmalarni taqdim etadi. Ma'lumotlar bazasi uchun ikkita tushuncha asosiy hisoblanadi:

• 1. Biznes birligi (korxona birligi) - bo'linma, mahsulot liniyasi yoki foyda markazi.
• 2. Xizmat ko'rsatiladigan bozor - bu firma raqobat qiladigan umumiy bozorning bir qismi.

PIMS tahlili quyidagilarni baholaydi: firmaning raqobatbardosh pozitsiyasidagi o'zgarishlar; unga erishish uchun foydalaniladigan strategiyalar; yakuniy rentabellik.

Tahlil shuni ko'rsatadiki, uch guruh omillar doimiy ravishda korxonaning rentabelligiga ta'sir qiladi. Birinchi guruh firmaning raqobatbardosh mavqeini, jumladan, bozordagi ulushini va mahsulot sifatining nisbiyligini tavsiflaydi. Ikkinchisi ishlab chiqarish tarkibini, shu jumladan investitsiyalarning intensivligi va mehnat unumdorligini aks ettiradi. Uchinchi guruh bozorning o'sish sur'ati va iste'molchi xususiyatlarini nisbiy jozibadorligini aks ettiradi. Birgalikda bu o'zgaruvchilar so'ralgan korxonalarning rentabellik variantlarining 65-70 foizini tashkil qiladi. PIMS loyihasining maqsadi ushbu tajribani muayyan strategik masalalarda qo'llashdir. Bu savollarga quyidagilar kiradi:

• * Qaysi daraja pul oqimlari va ushbu turdagi korxonalar uchun ularning bozor muhiti, raqobatdosh mavqei va qo'llaniladigan strategiyasini hisobga olgan holda foyda "normal" hisoblanadimi?
• * Agar biznes davom etsa, kelajakda qanday bozor ulushi va rentabellik natijasini kutish kerak?
• * Strategiyadagi o'zgarishlar bu natijaga qanday ta'sir qiladi?
• * Xuddi shunday sharoitlarda va o'xshash raqobatbardosh mavqega ega bo'lgan bir xil yoki boshqa tarmoqlarning korxonalari har xil turdagi strategiyalardan foydalangan holda qanday natijalarga erishdilar?

Ushbu savollarga javob berish strategiyani ishlab chiqishda mumkin bo'lgan muqobillarni baholashga yordam beradi.

PIMS ma'lumotlar bazasi turli sohalar, mahsulotlar, bozorlar va geografik mintaqalar bilan ifodalanadi. Ularning aksariyati Shimoliy Amerikada joylashgan, garchi 2800 ta korxonaning 600 tasi Buyuk Britaniya, Yevropa va boshqa mamlakatlarda joylashgan.

PIMS loyihasi natijalari. Ushbu tahlil strategiya va kompaniya faoliyati o'rtasidagi bog'liqlikni aniqladi. Ushbu munosabatlar menejerlarga strategik qarorlar va bozor sharoitlarining kompaniya faoliyatiga ta'sirini tushunish va oldindan bilishga yordam beradi. Quyida strategiya va samaradorlik o'rtasidagi eng keng tarqalgan bog'lanishlar keltirilgan:

• * Uzoq muddatli istiqbolda kompaniya bo'linmalari faoliyati samaradorligiga ta'sir qiluvchi eng muhim omil kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan mahsulot va xizmatlari sifati bo'ladi.
• * Bozor ulushi va rentabellik bir-biri bilan chambarchas bog'liq.
• * Yuqori investitsiya intensivligi rentabellikka faol ta'sir qiladi.
• * Ko'pgina korxonalar - "itlar" va "savol belgilari" - daromad olishadi, ko'p "pul sigirlar" esa yo'q.
• * Vertikal integratsiya faqat ba'zi korxonalar uchun foydalidir, boshqalari uchun bunday emas. Kichik bozor ulushiga ega bo'lgan korxonalar uchun ROI vertikal integratsiya darajasi past bo'lganda yuqori bo'ladi. Bozor ulushi o'rtachadan yuqori bo'lgan korxonalar uchun investitsiyalarning daromadliligi past yoki aksincha, vertikal integratsiyaning yuqori darajasi bilan eng yuqori hisoblanadi.
• * Investitsiyalar rentabelligini oshiradigan strategik omillarning aksariyati kelajakda korxonaning uzoq muddatli qiymatiga ham ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

PIMS modelining cheklovlari. PIMS modelining ayrim elementlari, ma'lumot yig'ish usullarini aniqlash va ma'lumotlarning to'g'riligidan tortib, ular orasidagi asossiz aloqalargacha tanqid qilindi. Bu tanqid adolatli va olingan natijalardan ehtiyotkorlik bilan foydalanish zarurligi haqida ogohlantiradi. PIMS tahlili foydalanuvchiga noto'g'ri aniqlik va bashorat hissi berishi mumkin. U o'z tajribangiz, qarashlaringiz va tahlillaringiz bilan birga strategik rejalashtirish uchun qo'shimcha g'oyalar manbai sifatida qaralishi kerak.

Amaliy foydalanish. Sanoatning tuzilishi, korxonaning raqobatbardosh pozitsiyasi, uning xarajatlari / foyda / investitsiyalar tarkibi va u ishlatadigan raqobat strategiyalari rentabellikka sezilarli ta'sir ko'rsatadi degan dalil kuchli intuitiv jozibaga ega.

Amaliyotchilar jozibador daromad imkoniyatlari va o'rtacha investitsiya talablari bilan o'sib borayotgan bozorda dominant bozor rahbari bo'lish yuqori daromad keltirishini bilishadi. Boshqa tomondan, daromadlilik darajasi past bo'lgan etuk bozorda uchinchi yoki to'rtinchi raqobatbardosh o'rinni egallagan korxona past foyda yoki zararga duchor bo'ladi. PIMS shuni ko'rsatadiki, ushbu tarkibiy ko'rsatkichlar korxonaning rentabelligiga sezilarli ta'sir qiladi va kompaniyalar ularga foyda keltiradigan raqobatbardosh tuzilmalar va pozitsiyalarni izlashlari kerak.

SWOT tahlili

SWOT - strategik rejalashtirishdagi tahlil usuli bo'lib, u omillar va hodisalarni to'rt toifaga bo'lishdan iborat: kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlar.

Ushbu tahlil tadqiqotning zarur elementi, har qanday darajadagi strategik va marketing rejalarini tuzishda majburiy dastlabki bosqichdir. Vaziyatni tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar kompaniyaning strategik maqsad va vazifalarini ishlab chiqishda asosiy elementlar bo'lib xizmat qiladi.

• 1. Kuchli va zaif tomonlari ro'yxati.
• 2. Imkoniyatlar va tahdidlarni ro'yxatga olish.

• 1. Kuchli va zaif tomonlarning batafsil tavsifi.
• 2. Imkoniyat va tahdidlarning batafsil tavsifi.

Keyingi bosqichda, tahlil davomida aniqlangan imkoniyatlar va tahdidlar ustuvorligi, kuch va mablag 'jamlash zarurati va monitoringning puxtaligi bo'yicha uch guruhga bo'linadi.

Yakuniy bosqich - asosiy strategik yo'nalishlarni, ularning ahamiyatini hisobga olgan holda shakllantirish.

Olingan natijalar kompaniyaning strategiyasida, uning maqsad va vazifalarida shakllantiriladi. Bu turdagi tahlil haqida keyinroq gaplashamiz.

PEST tahlili

(ba'zan STEP deb ataladi) - kompaniya biznesiga ta'sir qiluvchi tashqi muhitning siyosiy (Siyosiy), iqtisodiy (Iqtisodiy), ijtimoiy (ijtimoiy) va texnologik (Texnologik) jihatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan marketing vositasi (7-rasm).

Siyosat o'rganiladi, chunki u hokimiyatni tartibga soladi, bu esa o'z navbatida kompaniyaning muhitini va uning faoliyati uchun asosiy resurslarni sotib olishni belgilaydi. Iqtisodiyotni o'rganishning asosiy sababi - korxona faoliyatining eng muhim sharti bo'lgan davlat darajasida resurslarni taqsimlash rasmini yaratishdir. Iste'molchilarning afzalliklari PEST tahlilining ijtimoiy komponenti yordamida aniqlanadi. Oxirgi omil - texnologik komponent. Uning tadqiqot maqsadi ko'pincha bozordagi o'zgarishlar va yo'qotishlar, shuningdek, yangi mahsulotlarning paydo bo'lishining sabablari bo'lgan texnologik rivojlanish tendentsiyalarini aniqlash hisoblanadi.

Tahlil "omil-korxona" sxemasi bo'yicha amalga oshiriladi. Tahlil natijalari matritsa shaklida tuziladi, uning predmeti makro muhit omillari, predikat - ularning ta'sir kuchi, ballar, darajalar va boshqa o'lchov birliklarida baholanadi. PEST tahlili natijalari ishlab chiqarish va tijorat faoliyati sohasidagi tashqi iqtisodiy vaziyatni baholash imkonini beradi.

1-jadval

Ansoff matritsasi.

Ansoff matritsasi XX asrning 50 -yillarida ishlab chiqilgan. Amerikalik iqtisodchi I. Ansoff. Matritsa bozorning yangiligi va mahsulotning yangiligini hisobga olgan holda kompaniyaning o'sish strategiyalarini belgilaydi. Turli xil mahsulot va bozor kombinatsiyalarining kombinatsiyasiga qarab, quyidagi strategiyalar mumkin:

• 1) bozorga kirish: mavjud bozordagi eski mahsulot. Ushbu strategiyani sotish hajmi va xavf ehtimoli bilan baholash mumkin. Bu ko'rsatkichlar tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun mumkin bo'lgan xarajatlar miqdorini hisobga olgan holda hisoblanadi. Potentsial xaridorlarni jalb qilish uchun umumiy xarajatlar kerak; raqobatdosh ustunliklarni yaratish; sotishni rag'batlantirish va xizmat ko'rsatish salohiyatini oshirish; 2) bozorning rivojlanishi: yangi bozorda eski mahsulot. Ushbu strategiya brendni ilgari surish, teglarni qo'llash va yangi ishonchli tarqatish tizimini yaratish orqali mavjud mahsulotni yangi savdo bozorlariga olib chiqish uchun marketing harakatlarini nazarda tutadi;
• 3) mahsulotni ishlab chiqish: eski bozorda yangi mahsulot. Yangi mahsulotni eski mavjud bozorga ilgari surish yuqori darajadagi xavf bilan bog'liq bo'lib, an'anaviy bozorga kirish, taqdimotni tashkil etish, yangi mahsulotni namoyish qilish, puxta maslahat va ishonchli reklama uchun katta xarajatlarni talab qiladi;
• 4) diversifikatsiya: yangi bozorda yangi mahsulot. Ushbu strategiya dastlab tovarlar va xizmatlarning innovatsiyalari sohasida rejalashtirish va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni, yangi mahsulotga bo'lgan qondirilmagan talab darajasini, mumkin bo'lgan bozor ulushini va reklama, rag'batlantirish, brend uchun marketing harakatlarining xavf darajasini aniqlashni o'z ichiga oladi. xaridorlarning maqsadli auditoriyasida jamoatchilik fikrini targ'ib qilish va shakllantirish.

Strategik tahlil

strategik tahlil sanoat iqtisodiy

Tizimimizni tashkil etishning murakkabligini hisobga olgan holda. Kompaniyani rivojlantirish bo'yicha keyingi qadamlarni aniqlash uchun kompaniya menejerlari bozordagi keyingi harakatlardan maksimal natijaga erishish uchun uning tuzilishining barcha jihatlari va nuanslarini, shuningdek atrof-muhit sharoitlarini baholashlari va hisobga olishlari kerak. Buning uchun yuqori boshqaruv strategik rivojlanishni belgilaydi, ya'ni. korxonaning ma'lum bir sohasidagi pozitsiyalarni yaxshilash yoki saqlab qolish uchun mumkin bo'lgan harakatlar rejasini tuzadi.

Bugungi kunda ko'plab sxemalar (shablonlar) mavjud bo'lib, ular yordamida ma'lum bir kompaniyaning bozordagi o'rnini uning faoliyatining turli jihatlarida raqobatchilarga nisbatan aniqlash va savolga javob berish mumkin: "Keyinchalik nima qilish kerak?" Strategik tahlil natijalari asosida kompaniya o'z farovonligini oshirishi mumkin bo'lgan maqsadlar ro'yxati tuziladi.

Ya'ni, strategik tahlil, menimcha, kompaniyamizning holati to'g'risida ma'lumot olish usuli bo'lib, u kompaniyaning raqobatbardosh xususiyatlarini va tashqi muhit xususiyatlarini aniqlashda namoyon bo'ladi. Keyin u eski maqsadlarni o'zgartirish yoki yangilarini yaratish uchun ishlatiladi.

Hozirgi kunda korxona va uning strukturaviy elementlari haqidagi ma'lumotlarni matritsalar ko'rinishida taqdim etish odatiy holdir. Matritsaning tasviri juda oddiy, shuning uchun ular keng qo'llaniladi va biz ularni batafsil ko'rib chiqamiz.

Strategik tahlil turlari

SWOT tahlili bugungi kunda strategik boshqaruvda eng keng tarqalgan tahlil turlaridan biridir. SWOT: kuchli tomonlar; Kamchiliklari; Imkoniyatlar Tahdidlar. SWOT tahlili kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, potentsial imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash, tuzish imkonini beradi. Bunga kompaniyaning ichki kuchli va zaif tomonlarini bozor ularga beradigan imkoniyatlar bilan solishtirish orqali erishiladi. Muvofiqlik sifatiga qarab, tashkilot o'z biznesini qaysi yo'nalishda rivojlantirish kerakligi to'g'risida xulosa chiqariladi va pirovardida resurslarni segmentlar bo'yicha taqsimlanishi aniqlanadi.

SWOT tahlilining maqsadi kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, potentsial imkoniyatlar va tahdidlar to'g'risidagi mavjud ma'lumotlarni tizimlashtirish orqali korxona rivojlanishining asosiy yo'nalishlarini shakllantirishdir.

Ushbu usulda eng jozibali narsa shundaki, axborot maydoni bevosita menejerlarning o'zlari, shuningdek kompaniyaning eng vakolatli xodimlari tomonidan o'z tajribalarini umumlashtirish va muvofiqlashtirish va vaziyatni ko'rish asosida shakllantiriladi.

Albatta, SWOT tahlili faqat tadqiqot ishi bo'lib, o'zgaruvchan bosqichlardan iborat.

1. Tashqi muhit ta'sirida yuzaga keladigan imkoniyat va tahdidlarni baholash

Imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash

Muayyan imkoniyatlar va tahdidlarning kuchini aniqlash (korxonaga muayyan ekologik omillarga e'tibor qaratish imkonini beradi)

Imkoniyatlar va tahdidlar ehtimolini baholash

Ikki o'lchovli matritsadan foydalangan holda aniq imkoniyatlar va tahdidlarni tasniflash, bu erda asosiy omillar hujumning kuchi va ehtimoli.

1-rasm

2-rasm

Matritsa 4 kvadrantga bo'lingan, ularning har biri korxona uchun o'ziga xos ahamiyatga ega. Ikkala matritsada 2-kvadrant alohida qiziqish uyg'otadi, chunki ulardagi omillar yuzaga kelish ehtimoli va ta'sir kuchiga ega.

2. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini baholash. Resurslarning rivojlanish salohiyatini va faoliyatning turli tomonlarini, shuningdek ularning holatini bevosita aniqlash.

Bunday holda, biz IKEA kompaniyasining soddalashtirilgan SWOT tahlilini tuzishga misol keltira olamiz (kuch matritsalarisiz va omil yuzaga kelish ehtimolisiz)

Kompaniyaning SWOT tahlili.

1. Mijozlarni bilish. IKEA ning asosiy raqobatdosh afzalliklaridan biri bu uning mijozlar haqida keng bilimga ega bo'lishidir. Kompaniya mijozlarni xarid qilishga undaydigan omillarni tushunadi. IKEA turli xil mahsulotlarni arzon narxlarda taqdim etadi. Dizaynerlar doimiy ravishda ishtirok etadilar yangi dizayn mijozning ko'ziga zamonaviy ko'rinadigan mahsulot. Barcha mahsulotlar tashish va yig'ish uchun qulay bo'lishi uchun mo'ljallangan. Bundan tashqari, kompaniya eng keng turdagi mahsulotlarni taklif etadi. Mijozlarning keng qamrovli bilimlari va ushbu bilimlardan foydalanish usullarisiz IKEA o'z raqobatchilarini siqib chiqara olmas edi.

2. Xarajatlarni kamaytirish uchun innovatsiyalarni qo'llash. Arzon narxlar IKEA biznes g'oyasining asosidir va kompaniya har doim mahsulotlarni iloji boricha samaraliroq qilishga intiladi. Xarajatlarni kamaytirish uchun kompaniya buni amalga oshirishning innovatsion usullarini topishi va ularni o'z biznes modeliga kiritishi kerak. Innovatsiyalar yashilroq va arzonroq bo'lgan yangi materiallarni, shuningdek, qadoqlash, tashish va tashishdagi eng yangi materiallarni o'z ichiga oladi.

3. Ta'minot zanjiri. IKEA yetkazib beruvchilar bilan uzoq muddatli munosabatlar o'rnatishga intiladi. Shunday qilib, kompaniya katta miqdorda buyurtma berishi va arzon narxlardan va boshqalardan foydalanishi mumkin. Yuqori sifatli va yetkazib beruvchilar mahsulotlarni doimiy ravishda yetkazib berishlariga ishonchlari komil. IKEA yaqin atrofdagi etkazib beruvchilardan materiallarni buyurtma qiladi, bu esa transport xarajatlarini kamaytiradi.

4. Brend obro'si. IKEA dunyodagi eng qimmat mebel sotuvchisi bo'lib, uning qiymati 2012 yilda qariyb 12,8 milliard dollarga baholangan. Kompaniyaning biznesi dunyoning 38 mamlakatidagi 332 do'konda tarqatilgan. IKEA do'konlariga har yili 600 milliondan ortiq xaridor tashrif buyuradi. Global mavjudligi va yuqori brend obro'si mijozlarning IKEA-ni boshqa raqobatchilardan afzal ko'rishini ta'minlaydi

5. Diversifikasiya. IKEA ning asosiy raqobatchilaridan farqli o'laroq, kompaniya ancha diversifikatsiyalangan biznesga ega. Korxonada mebel mahsulotlaridan tashqari restoranlar va boshqa mahsulotlar mavjud.

1. Salbiy reklama. Kompaniya xodimlarga noto'g'ri munosabatda bo'lish va reklamadan shubhali foydalanish kabi muammolar yuzasidan ko'p marta tanqid qilingan. Salbiy reklama brend obro'sini va mijozlarning sodiqligini pasaytiradi.

2. Mahsulot va xizmatlar sifatining pastligi. IKEA mahsulot sifatini saqlab qolish bilan birga xarajatlarni doimiy ravishda qisqartirish o'rtasida muvozanatni topa olmadi. Mijozlar IKEA kompaniyasining yuqori sifatli mahsulot va xizmatlaridan boshqa kompaniyalarning xizmatlari va mahsulotlariga qaraganda kamroq qoniqish hosil qiladi. Xarajatlarni tejash sifatning pasayishiga olib keladi, bu mijozlarning daromadlari bilan birga keladi, bu esa brend obro'sini pasaytiradi.

3. Standart mahsulotlar. IKEA ning asosiy raqobatdosh ustunligi past xarajatlardir, bu qisman mahsulotni standartlashtirish orqali erishiladi. Standart mahsulotlar kamroq mijozlar segmentlarini jalb qiladi. Shunday qilib, ko'proq ixtisoslashtirilgan mahsulotlarning yuqori sifatini taklif qila olmaslik raqobatchilarga bu joyni egallashga va o'z mavqeini mustahkamlashga imkon beradi.

1. Rivojlanayotgan mamlakatlarda yanada kengayish. Balandligi chakana savdo bozorlari Rivojlanayotgan mamlakatlarda IKEA daromadlarini oshirish uchun ulkan imkoniyatlarni taqdim etadi. Kompaniya hozirda eng ko'p ishlaydi rivojlangan mamlakatlar lekin Xitoydan tashqari rivojlanayotgan mamlakatlarga mustahkam kirdi. Lar bor katta imkoniyatlar IKEA Rossiya, Braziliya, Meksika, Indoneziya va Malayziyada kengayib, kelajakdagi o'sish uchun ushbu bozorlarda o'z mavjudligini oshirish uchun.

2. Onlayn savdoni oshirish. Onlayn savdolar Buyuk Britaniya va AQSh umumiy savdolarining mos ravishda 17% va 4% ni tashkil qiladi. IKEA veb-saytida 870 million foydalanuvchi bor va kompaniya bundan savdo hajmini oshirish uchun foydalanishi mumkin.

3. Oziq-ovqat bozorini kengaytirish. Sog'lom oziq-ovqat iste'mol qilishning hozirgi tendentsiyasi ko'plab rivojlangan mamlakatlarda oziq-ovqat talabining oshishiga olib keldi. IKEA oziq-ovqat do'konlarini ochish orqali o'z biznesini kengaytirish imkoniyatiga ega. Kompaniya allaqachon o'zining oziq-ovqat do'konlarini muvaffaqiyatli boshqarmoqda, shuning uchun bu kengaytirish imkoniyati kompaniyaning joriy siyosatiga mos keladi.

1. Raqobatning kuchayishi. Ko'pgina kompaniyalar chakana savdo Walmart, ASDA yoki Tesco kabi uy tovarlari bozoriga kirib bormoqda. Ushbu yirik kompaniyalar IKEA-ga o'xshash xususiyatlarga ega, jumladan, past narxlar, yaxshi boshqariladigan ta'minot zanjiri va bozor ulushining bir qismini IKEA-dan osongina tortib oladigan katta bozorga kirish.

2. O'rtacha iste'molchi daromadining o'sishi. Bu shuni anglatadiki, odamlar IKEA ixtisoslashgan sifatsiz va arzon mahsulotlarni kamroq sotib olishmoqda. Daromad o'sishi bilan xaridorlar IKEA mahsulotlariga unchalik qiziqmaydi va ular qimmatroq va sifatli mahsulotlarni afzal ko'rishadi.

Axborot yig'ish va jadval ko'rinishida taqdim etish natijalariga ko'ra, tashqi tahdidlarni, ichki zaif tomonlarni bostirish yoki minimallashtirish, shuningdek, mavjud imkoniyatlarni amalga oshirishga qaratilgan keyingi qadamlar ro'yxati tuziladi. Lekin korxonani rivojlantirish imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda maqsadlarga alohida e’tibor beriladi.(ya’ni asosiy e’tibor rivojlanishga qaratilgan)

Boston maslahat guruhi (BCG) matritsasi

Boston maslahat guruhi tomonidan ishlab chiqilgan ikki o'lchovli matritsa strategik tanlov amaliyotida keng qo'llaniladi. Shuning uchun, bu matritsa Boston Consulting Group matritsasi yoki BCG matritsasi sifatida yaxshiroq tanilgan. Bu matritsa korxona mahsulotlarini asosiy raqobatchilarga nisbatan bozor ulushi va sohadagi yillik o'sish sur'atlari bo'yicha tasniflashga imkon beradi. Matritsa korxonaning qaysi mahsuloti raqobatchilarga qaraganda etakchi o'rinni egallashini, uning bozori dinamikasi nima ekanligini aniqlashga imkon beradi, bu strategik mahsulotni oldindan taqsimlashga imkon beradi. moliyaviy resurslar mahsulotlar o'rtasida. Matritsa taniqli asosga asoslanadi - bozordagi mahsulotning ulushi qanchalik ko'p bo'lsa (ishlab chiqarish hajmi shunchalik katta bo'lsa), mahsulot birligiga sarflanadigan xarajatlar shunchalik past bo'ladi va natijada foyda shunchalik yuqori bo'ladi. ishlab chiqarish hajmidan nisbiy tejamkorlik.

BCG matritsasi butun portfel uchun tuzilgan va har bir mahsulot uchun quyidagi ma'lumotlar mavjud bo'lishi kerak:

Sotish hajmi matritsada aylananing maydoni bilan ifodalanadi (bizning misollarda aylananing sektori);

Matritsadagi aylananing gorizontal holatini aniqlaydigan eng yirik raqobatchiga nisbatan mahsulotning bozor ulushi;

Kompaniya o'z mahsulotlari bilan ishlaydigan bozorning o'sish sur'ati matritsadagi aylananing vertikal tarkibiy qismini aniqlaydi.

BCG matritsalaridan, agar ular turli vaqt oralig'ida bajarilsa, har bir mahsulot bozoridagi harakat naqshlarini, mahsulot yo'nalishlari va stavkalarini vizual tasvirini beradigan dinamik qatorlarni yaratish mumkin. bozorda reklama qilish.

BCG matritsasini qurishda mahsulot sotishning o'sish sur'atlari 10% darajasida an'anaviy chiziq bo'yicha "yuqori" va "past" ga bo'linadi. nisbiy bozor ulushi ham "yuqori" va "past" ga bo'linadi, ular orasidagi chegara 1,0 ga teng. 1.0 koeffitsienti kompaniyaning etakchilikka yaqin ekanligini ko'rsatadi.

BCG matritsasi talqini quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchidan, korxonaning yalpi foydasi va umumiy daromadi korxona bozor ulushining o'sishiga mutanosib ravishda oshadi;

Ikkinchidan, agar kompaniya bozor ulushini saqlab qolishni istasa, u holda qo'shimcha mablag'larga bo'lgan ehtiyoj bozor o'sish sur'atlariga mutanosib ravishda ortadi;

Uchinchidan, har bir bozorning o'sishi mahsulot o'z hayotiy tsiklida etuklik bosqichiga yaqinlashishi bilanoq pasayganligi sababli, bozorda ilgari qo'lga kiritilgan o'rinlarni yo'qotmaslik uchun olingan foyda yo'naltirilishi yoki taqsimlanishi kerak. o'sish tendentsiyasiga ega.

Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda, matritsa tegishli strategik zonalarda mahsulot turlarining quyidagi tasnifini taklif qiladi, bunda foyda taqsimotining xususiyatlariga ko'ra: "yulduzlar", "pul sigirlar", "yovvoyi mushuklar" (yoki "savol belgisi") , "itlar". Bu tasnif rasmda ko'rsatilgan. 3.

Guruch. 3

Yulduzlar tez rivojlanayotgan sanoatda yetakchi mahsulotlardir. Ular katta foyda keltiradi, lekin shu bilan birga davomiy o'sishni moliyalashtirish uchun katta miqdorda resurslarni, shuningdek, rahbariyat tomonidan ushbu resurslar ustidan qattiq nazoratni talab qiladi. Boshqacha qilib aytganda, tez o'sishni ta'minlash uchun ularni himoya qilish va mustahkamlash kerak.

"Naqd sigir" - nisbatan barqaror yoki qisqarib borayotgan sanoatda etakchi o'rinni egallagan mahsulotlar. Tarqatish qo'shimcha xarajatlarsiz nisbatan barqaror bo'lgani uchun, bu mahsulot bozor ulushini saqlab qolish uchun talab qilinganidan ko'ra ko'proq foyda keltiradi. Shunday qilib, ushbu turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish butun korxona uchun o'ziga xos pul ishlab chiqaruvchisi hisoblanadi, ya'ni. mahsulotlarni ishlab chiqish uchun moliyaviy yordam ko'rsatish.

"Itlar" - bu o'rnatilgan yoki pasayib borayotgan sanoatda cheklangan savdoga ega mahsulotlar. Bozorda uzoq vaqt davomida ushbu mahsulotlar iste'molchilarning mehrini qozona olmadi va ular barcha ko'rsatkichlar bo'yicha (bozor ulushi, xarajatlarning qiymati va tuzilishi, tovarlar imidji va boshqalar) raqobatchilardan sezilarli darajada past. , ular ishlab chiqarmaydi va katta miqdordagi mablag'ga muhtoj emas. Bunday mahsulotga ega bo'lgan tashkilot maxsus bozorlarga kirib, xizmat ko'rsatish xizmatini qisqartirish yoki bozorni tark etish orqali daromadni vaqtincha oshirishga urinishi mumkin.

Qiyin bolalar (Savol belgisi, Yovvoyi mushuklar) - rivojlanayotgan sanoatda bozorga ta'siri kam (bozor ulushi kichik) bo'lgan mahsulotlar. Odatda, ular zaif mijozlarni qo'llab-quvvatlash va noaniq raqobat afzalliklari bilan ajralib turadi. Raqobatchilar bozorda etakchi o'rinni egallaydi. Bozor ulushining pastligi odatda kichik foyda va cheklangan daromadni bildirganligi sababli, yuqori o'sish bozorlarida bo'lgan ushbu mahsulotlar bozor ulushini saqlab qolish uchun ko'proq mablag'larni va, albatta, ushbu ulushni yanada oshirish uchun ko'proq mablag'larni talab qiladi.

Shaklda. 3 ta chiziqli o'q "yovvoyi mushuklar" ma'lum sharoitlarda "yulduz" ga aylanishi mumkinligini ko'rsatadi va "yulduzlar" muqarrar etuklik kelishi bilan avval "pul sigirlari", keyin esa "itlar" ga aylanadi. Qattiq o'q pul sigirlaridan olingan resurslarning qayta taqsimlanishini ko'rsatadi. Shunday qilib, BCG matritsasi doirasida strategiyalarni tanlash uchun quyidagi variantlarni ajratish mumkin:

Bozor ulushining o'sishi va ortishi - mahsulotni "yulduz" ga aylantirish;

Bozor ulushini saqlab qolish - daromadlari mahsulot o'sishi va moliyaviy yangilik uchun muhim bo'lgan pul sigirlari uchun strategiya;

- "hosilni yig'ish", ya'ni boshqa kvadrantlarning birortasini kamaytirish hisobiga ham imkon qadar ko'proq foydaning qisqa muddatli ulushini olish.

4-rasm

Shunday qilib, BCG matritsasidan foydalangan holda bir necha yillar davomida kompaniya mahsulotlarini sotishni tahlil qilish bizga alohida mahsulotlar uchun tendentsiyalarni aniqlash va ular uchun tegishli strategiyani yaratish imkonini beradi.

Xulosa qilib aytganda, BCG matritsasi ikkita muhim funktsiyani bajarishga yordam beradi: mo'ljallangan bozor pozitsiyalari to'g'risida qaror qabul qilish va mahsulotlar o'rtasida strategik mablag'larni taqsimlash. Biroq, agar faoliyat hajmining o'sishi istiqbollarning ishonchli o'lchovi bo'lishi mumkin bo'lsa, BCG matritsasi qo'llaniladi (masalan, hayot tsiklining fazasi o'zgarmaydi, beqarorlik darajasi past). Firmaning raqobatdagi nisbiy pozitsiyasini uning bozordagi ulushi bilan aniqlash mumkin. Bundan tashqari, xavf omillarini, o'tmishdagi strategiyalarni bilish va ularning samaradorligini, investorlar va iste'molchilar tomonidan firma egalariga ta'sirini, vaqt omilini hisobga olish juda muhimdir.

McKinsey matritsasi

BCG matritsasi asosida qurilgan modelni ishlab chiqish McKinsey matritsasi hisoblanadi. McKinsey General Electric tomonidan buyurtma qilingan loyiha davomida Boston Matritsasini takomillashtirdi. Yaxshilangan matritsa firmaning strategik pozitsiyasi va undan kelib chiqadigan strategik tanlovlar haqida to'liq tasavvur beradi. Ushbu matritsada "bozorni kengaytirish imkoniyatlari" omili "bozor jozibadorligi" ko'p faktorli kontseptsiyasiga, "nisbiy bozor ulushi" omili esa "firmaning strategik pozitsiyasi" kontseptsiyasiga aylantirildi. firmaning bozordagi mavqeini o'lchash.

Jadval 1-rasmda “firmaning strategik mavqei” va “bozor jozibadorligi”ni baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan omillar ko'rsatilgan.

McKinsey matritsasidan foydalanadigan korxona o'z o'rnini Jadvalda sanab o'tilganlarning har biri uchun baholashi kerak. 1 omil. Omillarning raqamli qiymatlari ekspert baholash usuli bilan belgilanadi. Bunday holda, masalan, 1 dan 5 gacha bo'lgan shkaladan foydalanish mumkin, bu uchta mumkin bo'lgan darajani (1-2 - past, 3 - o'rta, 4-5 - yuqori) ajratish imkonini beradi. Shunday qilib, McKinsey matritsasi, BCG matritsasi kabi, ikki o'lchovli bo'lsa-da, u BCG matritsasidagi to'rttadan farqli o'laroq, to'qqizta tarkibiy elementdan iborat. Bozorning jozibadorligi va strategik pozitsiyasi bo'yicha ekspert baholarini qayta ishlash natijalari bizga McKinsey matritsasining kvadrantlaridan birida korxonaning o'rnini aniqlash imkonini beradi.

1-jadval

McKinsey matritsasida ishlatiladigan omillar

Shaklda ko'rsatilganidek. 6 matritsa, yuqori chap (shimoli-g'arbiy) burchak, u erga kelgan korxonalarning o'sish uchun qulay istiqbolga ega ekanligini anglatadi, yuqori chap burchak va pastki o'ng burchakni ajratib turadigan diagonal ikki tomonlama pozitsiya va cheklangan o'sish, pastki o'ng burchak etishmasligi. kelajakdagi rivojlanish uchun real imkoniyatlar.

McKinsey matritsasining BCG matritsasiga nisbatan afzalligi shundaki, u eng ko'p muhim omillarni hisobga oladi.

McKinsey modelini qo'llashda jiddiy cheklovlar mavjud, ular orasida:

ikkinchidan, firma tomonidan o'z pozitsiyasini sub'ektiv, buzilgan baholash imkoniyati;

uchinchidan, muhim omillar bilan ma'lumotlarni tanlash va tizimlashtirishning murakkabligi.

Guruch. 6.

Strategik tahlil amaliyotida boshqa taniqli matritsalar ham qo'llaniladi:

· Sanoatning jozibadorligi va raqobatbardoshligini solishtirish (Shell / DPM matritsasi);

· Bozor evolyutsiyasi tahlili (Hoter/Schendel matritsasi);

· Sanoatning hayot aylanishini tahlil qilish (ADL / LC matritsasi).

Bu quyidagi omillarni hisobga olgan holda kompaniyaning strategik holatini baholashni nazarda tutadi:

1. Ichki mikro muhit, firma tomonidan to'liq nazorat qilinadi va firma bo'linmalarini o'z ichiga oladi.
2. Tashqi mikro muhit(biznes muhiti), kompaniya rahbariyati tomonidan tartibga solinadi va shu jumladan: etkazib beruvchilar, raqobatchilar, vositachilar (savdo kompaniyalari, transport kompaniyalari, ixtisoslashgan firmalar (reklama, konsalting), moliya institutlari), mijozlar va aloqa auditoriyalari (ommaviy axborot vositalari, davlat organlari va hokimiyat organlari, keng jamoatchilik).
3. Makro muhitlar(fon muhiti), butunlay firma rahbariyati nazoratidan tashqarida va quyidagilarni o'z ichiga oladi:
   • siyosiy muhit;
   • iqtisodiy muhit;
   • ijtimoiy muhit;
   • texnologik muhit.

Tashqi muhitni tahlil qilishning mohiyati korxona bilan bog'liq boshqariladigan va boshqarilmaydigan omillarni (ob'ektlar va hodisalar) tizimli o'rganish va baholashdan iborat. Bunday tahlilning asosiy maqsadi zarur rejalashtirish va prognoz ma'lumotlarini olish, qo'shimcha maqsad esa korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, uning tashqi muhiti bilan bog'liq imkoniyatlar va xavflarni aniqlashdir.

Menejer tashqi muhit holatini tahlil qilib, bozorlarni, raqobat darajasini va texnologiyani tahlil qilishi kerak. Raqobatchi korxonalar ishini tahlil qilish o'z korxonasi ishini IT tahlili bilan bir xil sxemaga asoslanadi.

Tahlilning har xil turlari va ularning kombinatsiyasi qo'llaniladi:

• faqat o'tmishdagi faktik ma'lumotlarga asoslangan tahlil - faktik tahlil yoki faktik tahlil;
• o'tmish va kelajakka yo'naltirilgan ma'lumotlarga asoslangan tahlil - hodisalar va og'ishlarni tahlil qilish. Og'ishlarni tahlil qilish nazorat jarayonlarining bir qismidir;
• kelajakdagi ma'lumotlarga asoslangan tahlil - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni tahlil qilish. Tuzilgan rejalarni baholash va rejalashtirilgan muqobillarni tanlash uchun xizmat qiladi.

Tashqi va ichki muhitni tahlil qilishdan tashqari yaxshi menejer o'z korxonasi faoliyat yuritayotgan ishbilarmonlik muhitini tahlil qilish va baholay olishi kerak. Bunday tahlil natijalariga ko'ra, korxonaning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasiga ta'sir qiluvchi ko'plab boshqaruv qarorlari qabul qilinishi kerak.

Biznes muhiti- bozorda korxona faoliyatida strategik maqsadlarga erishishga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan tashqi va ichki muhit elementlarining butun majmuasi.

Ishbilarmonlik muhitining asosiy sohalari asosan bir xil: siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy-siyosiy, huquqiy va huquqiy, jinoiy sohalar.

Menejerlar uchun biznes muhitini aniqlash va bashorat qila olish juda muhimdir. Bunga nafaqat biznes yuritishning iqtisodiy ko'rsatkichlarining o'sishi yoki pasayishi, balki ma'lum sharoitlarda kompaniyaning xavfsizligi ham bog'liq. V G'arbiy kompaniyalar ishbilarmonlik muhitini baholash va uni prognozlash bo'yicha ishlar uzoq vaqtdan beri davom etmoqda. Rossiya firmalari ko'pincha buni e'tiborsiz qoldiradilar, buning uchun narxni to'laydilar. Bunday ishni ilmiy darajaga qo'yish va faqat malakali mutaxassisga ishonib topshirish kerak. Bunday faoliyatning ma'nosi uchta asosiy yo'nalishga qisqartirilishi kerak: birinchidan, xavfsizlik darajasining tasnifiga; ikkinchidan, kompaniyaga tashqi va ichki ta'sirlarni baholash; uchinchidan, qarshi choralar ishlab chiqish.

Ishbilarmonlik muhitining holatini baholash bir nechta parametrlarni o'z ichiga oladi.

Tashqi ta'sirlar quyidagicha tasniflash mumkin: adolatsiz raqobat; adolatsiz munosabatlar; nizolar; Xavf; tahdidlar; qarama-qarshilik.

Ichki ta'sirlar quyidagicha tasniflash mumkin: shaxslararo, xodimlar; texnogen va texnologik.

Ishbilarmonlik muhiti quyidagi darajalar bilan belgilanadi: qulay yoki normal; noqulay yoki murakkablashtiruvchi; murakkab; keskinlik yoki mojarodan oldingi; ziddiyat; halokatli.

Vaziyatni yuqoridagi darajalar bo'yicha tartiblash korxona rahbarlari va rahbarlariga xavfsizlik tizimi faoliyatidagi keskinlik darajasini, nodavlat xavfsizlik tizimida faoliyat yurituvchi davlat organlari va firmalardan yordam so'rash zarurligini aniqlash imkonini beradi.

Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish- korxona faoliyatidagi juda muhim yo'nalish. SWOT tahlil usuli bunda samarali yordam berishi mumkin va butun dunyo bo'ylab korxonalar tomonidan keng qo'llaniladi. Zamonaviy menejer bu usulni yaxshi bilishi kerak.

SWOT Kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar, tahdidlar qisqartmasi.

SWOT tahlili korxona faoliyat yuritayotgan sharoitlarni tushunishga yordam beradi. Ushbu usul sizning ichki kuchli va zaif tomonlaringizni korxona duch keladigan imkoniyatlar va tahdidlar bilan muvozanatlashga yordam beradi. Ushbu tahlil nafaqat korxonaning imkoniyatlarini, balki raqobatchilarga nisbatan barcha mavjud afzalliklarni aniqlashga yordam beradi. Quyida SWOT tahlilini o'tkazish uchun namunaviy savollar guruhlari keltirilgan. Birinchi ikki guruh ichki omillar bilan shug'ullanadi. Kuchli va zaif tomonlari tahlil qilinadi. Ikkinchi savollar to'plami tashqi omillarga tegishli bo'lib, imkoniyatlar va tahdidlarni o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, birinchi bosqichda siz quyidagi omillarni tahlil qilishingiz kerak.

Ichki omillar

Kuchli tomonlari:

• malaka;
• etarli moliyaviy resurslarning mavjudligi;
• yaxshi raqobat qobiliyatiga ega;
• iste'molchilar oldida yaxshi obro';
• kompaniyaning bozorda tan olingan etakchiligi;
• kompaniya ushbu faoliyat sohasida puxta o'ylangan strategiyalarga ega;
• o'z yuqori sifatli texnologiyalarimizning mavjudligi; mahsulot va xizmatlar uchun xarajat afzalliklarining mavjudligi; raqobatchilarga nisbatan ustunliklarning mavjudligi; Innovatsiya qilish qobiliyati va boshqalar.

Zaif tomonlari:

• strategik yo'nalishning yo'qligi;
• bozordagi marjinal pozitsiya;
• eskirgan uskunalar mavjudligi;
• past rentabellik darajasi;
• boshqaruvning qoniqarsiz darajasi;
• yomon nazorat;
• raqobatchilarga nisbatan zaiflik;
• ichida qoloqlik innovatsion jarayonlar;
• tor mahsulotlar assortimenti;
• bozorda qoniqarsiz imidj;
• xodimlar orasida past marketing ko'nikmalari;
• loyihalarni moliyalashtirishning etarli emasligi va boshqalar.

Tashqi omillar

Imkoniyatlar:

• qo'shimcha iste'molchilar guruhlari bilan ishlash;
• yangi bozorlar yoki bozor segmentlariga kirish;
• iste'molchilarning keng doirasini qondirish uchun mahsulot turlarini kengaytirish;
• mahsulotni farqlash;
• korxonaning tezroq foydali strategik guruhlarga o'tish qobiliyati;
• raqib firmalarga ishonch;
• bozorning tez o'sishi va boshqalar.

Xavf omillari:

• yangi raqobatchilarning kelishi;
• shunga o'xshash mahsulotlarni sotishni ko'paytirish;
• bozorning sekin o'sishi;
• davlatning noqulay soliq siyosati;
• mijozlarning ehtiyojlari va didini o'zgartirish va boshqalar.

Yuqoridagilarni umumlashtirgan holda, menejer o'z kompaniyasining kuchli tomonlarini aniqlay olishi, nafaqat ko'rishi, balki zaif tomonlarini tan olishi kerak. U biznes imkoniyatlaridan xabardor bo'lishi va imkoniyatdan foydalanishga to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan tahdidlarni hisobga olishi kerak.

Tahdidlarni engish va mavjud imkoniyatlardan foydalanish uchun ular haqida bilishning o'zi etarli emas. Agar korxona tahdid haqida bilsa -da, lekin unga qarshi tura olmasa, u bozorda muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Boshqa tomondan, korxona yangi imkoniyatlar haqida ma'lumotga ega bo'lishi mumkin, lekin ularni amalga oshirish uchun resurslarga ega emas.

Menejer shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlar ularning teskarisiga o'tishi mumkinligini bilishi kerak. Masalan, korxonaning foydalanilmagan imkoniyatlari, agar raqobatchi o'z vaqtida ishlatsa, tahdidga aylanishi mumkin. Boshqa tomondan, agar raqobatchilar bir xil tahdidni bartaraf qilmagan bo'lsa, muvaffaqiyatli bartaraf etilgan tahdid korxonani kuchli mavqega ega bo'lishi mumkin.

Strategik rejalashtirish tashkilotning butun asosini belgilaydi, shu jumladan tashkilot qaerga ketayotganini va nima qilayotganini aniqlaydi.

Korxona faoliyatini tahlil qilish rejalashtirilgan tadqiqot bosqichidir.

Mahsulotlarni to'liq tahlil qilish raqobatda g'alaba qozonish imkonini beradi, shuning uchun biznes-rejani tuzishda muhim ahamiyatga ega.

Savdo bozorini o'rganish va tahlil qilish biznes-rejalarni tayyorlashning eng muhim bosqichlaridan biri bo'lib, u quyidagi savollarga javob berishi kerak: kompaniyaning mahsulotlarini kim, nima uchun va qanday miqdorda sotib oladi yoki sotib oladi.

1-jadval. "Poisk" kompaniyasining moslashtirilgan hisoboti

Jadval 2. "Poisk" kompaniyasining moslashtirilgan foyda va zarar hisoboti

2008 yilda kompaniya qisqa muddatli majburiyatlarini 2 barobarga qisqartirish hisobiga likvidlik koeffitsientlarini oshirdi. Aktivlar qisqarganiga qaramay, kompaniya nafaqat foydani bir xil darajada ushlab turishga, balki uni ko'paytirishga ham muvaffaq bo'ldi, bu barcha turdagi xarajatlarning kamayishi va 3000 so'm miqdorida boshqa daromad manbalarini jalb qilish bilan bog'liq. Kompaniya kreditlarni to'ladi va dividendlar to'ladi, shu bilan investorlar oldida obro'sini oshirdi va kreditlar orqali yangi pullarni jalb qildi.

• 3. Savollarga javob bering
• 1. Strategik tahlil uchun qanday ma'lumotlarni amalga oshirish orqali olishingiz mumkin?

Har tomonlama baholash korxonaning strategik moliyaviy holati korxonaning barcha turdagi moliyaviy muhitini tahlil qilish natijalarini birlashtiradi. Bunday baholashni amalga oshirish quyidagilarga imkon beradi:

• - ushbu korxonada moliyaviy faoliyatni amalga oshirishning asosiy xususiyatlarini aniq belgilash, uning "moliyaviy shaxsini" aniqlash;
• - erishilgan boshqaruv natijalarini baholash moliyaviy faoliyat korxonalar;
• - korxonaning moliyaviy rivojlanishi va uning moliyaviy faoliyatini boshqarish tizimining muammoli sohalarini aniqlash;
• - tashqi va ichki muhit omillarini hisobga olgan holda korxonaning kelgusidagi moliyaviy rivojlanish imkoniyatlarini xolisona baholash;
• - korxonaning strategik moliyaviy tashabbuslarining boshlang'ich pozitsiyalarini belgilash.

Moliyaviy tahlil vazifalari:

• 1. Aktivlar (mulk) tahlili.
• 2. Moliyalashtirish manbalarini tahlil qilish
• 3. To'lov qobiliyati (likvidligi) tahlili.
• 4. Moliyaviy barqarorlikni tahlil qilish
• 5. Tahlil moliyaviy natijalar va rentabellik
• 6. Tadbirkorlik faoliyati (tovar aylanmasi) tahlili.
• 7. Pul mablag'lari harakatini tahlil qilish
• 8. Investitsiyalar va kapital qo'yilmalar tahlili
• 9. Bozor qiymati tahlili
• 10. Bankrotlik ehtimolini tahlil qilish
• 11. Moliyaviy holatni kompleks baholash
• 12. Moliyaviy prognozlarni tayyorlash
• 13. Xulosa va tavsiyalar tayyorlash.

Moliyaviy ma'lumotlarning chegaralanishi nima

Moliyaviy ma'lumotlar miqdoriy ma'lumotlarni yaxshi hisobga oladi, ammo sifat ma'lumotlarini umuman hisobga olmasligi mumkin. Masalan, tashkilotning korporativ madaniyati haqidagi hisobotlardan hech narsa o'rganib bo'lmaydi.

Berilgan ma'lumotlardan foydalanib, korxonaning resurslari, moliyaviy va mulkiy holati to'g'risida xulosa chiqaring

2008 yilda kompaniya qisqa muddatli majburiyatlarning ikki baravar kamayishi hisobiga o'z mavqeini yaxshiladi, bu esa likvidlik ko'rsatkichlarini standart darajalarga oshirish imkonini berdi. Aktivlarning qisqarishiga qaramay, kompaniya nafaqat foydani bir xil darajada ushlab turishga, balki uni ko'paytirishga ham muvaffaq bo'ldi, bu barcha turdagi xarajatlarning kamayishi va 3000 ga boshqa daromad manbalarini jalb qilish bilan bog'liq. Kompaniya ikkala kreditni ham to'lay oldi, bu esa investorlar o'rtasidagi obro'sini oshiradi va kreditlar orqali yangi pullarni jalb qiladi. Bularning barchasini koeffitsientlarga qarab ko'rishimiz mumkin.

Taqdim etilgan ma'lumotlar asosida korxonaning qanday kuchli va zaif tomonlarini qayd etish mumkin

• DS darajasining oshishi
• Debitorlik qarzlarining kamayishi
• Joriy majburiyatlarning kamayishi
• O'z kapitalining o'sishi - avtonomiyaning o'sishi
• Deyarli barcha xarajatlarni qisqartirdi

• Savdolar va yalpi marjaning pasayishi
• Qimmatli qog'ozlar o'sishi

Kompaniyaning o'z harakatlarini strategik joylashtirishga tayyorligi darajasi qanday

Korxonaning deyarli barcha ko'rsatkichlari normaldir. Unga yetarli yuqori daromad xarajatlarga nisbatan, dividendlar va kredit bo'yicha foizlarni qoplashning yuqori koeffitsientlari. Xarajatlarni kamaytirish va yangi daromad manbalarini jalb qilish vakolatli boshqaruv haqida gapiradi. Bularning barchasidan shuni ko'rsatadiki, kompaniya strategik joylashtirishga tayyor, bunga zaxiradagi ko'p zaxiralar va mavjudlik ham yordam beradi. Pul.

4. Savollarga batafsil javob bering

strategik boshqaruv tahlili

1. Korxonaning ichki tahlilini o'tkazishdan maqsad nima. Tahlilning maqsadlari qanday?

Ichki tahlilning maqsadi - kompaniyani chuqur o'rganish va boshqaruvni strategiyani tanlashda zarur bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlash.Tahlil davomida kompaniyaning strategik intilishlari va uning ichki resurslari o'rtasida muvofiqlik mavjudligi aniqlandi. Imkoniyatlar.Tashkilot ichida yo‘naltirilganlikka ega bo‘lgan tahlilning bu turi pirovard natijada tashqi muhit talablariga yo‘naltirilgan bo‘ladi, ya’ni tashkilotning tashqi muhit haqidagi tasavvurlaridagi nomuvofiqliklarni aniqlashga qaratilgan.Tahlilning bunday yo‘nalishi o‘ziga ishontirishdan iborat. tashkilot xodimlari, ob'ektiv o'zgarishlar zarurligini tushunish va qabul qilish. Ichki tahlil jarayonida quyidagilarni aniqlash mumkin: tashkilot o'zini ortiqcha yoki kam baholaydi; raqiblarini ortiqcha baholaydi yoki kam baholaydi; qanday bozor talablari juda ko'p yoki juda kam qiymat beradi

Tashkilotning ichki muhiti - bu uning ichida joylashgan umumiy muhitning bir qismi. Bu tashkilot faoliyatiga doimiy va eng to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiladi. Ichki muhit deganda kompaniyaning ilmiy-texnikaviy va ishlab chiqarish-marketing faoliyatini optimallashtirishga qaratilgan boshqaruv mexanizmini o'z ichiga olgan korxonaning iqtisodiy organizmi tushuniladi. Firmaning ichki muhiti haqida gap ketganda, biz hammani qamrab oluvchi firmaning global tuzilishini nazarda tutamiz ishlab chiqarish korxonalari firmalar, moliyaviy, sug'urta, transport va firmaning boshqa bo'linmalari, ularning joylashgan joyi va faoliyat sohasidan qat'i nazar.

Ichki muhitni chuqur va har tomonlama tahlil qilish boshqaruv qarorlarini qabul qilishning zaruriy shartidir. Iqtisodiy axborot - bu firma ichida sodir bo'layotgan jarayonlarning aniq ifodasidir. Bunday ma'lumotlar va uning tahlilisiz kompaniyaning ishlab chiqarish va marketing faoliyatini samarali ishlashi va rivojlanishi mumkin emas.

Ichki muhitni o'rganish tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga qaratilgan. Kuchli tomonlar - bu tashkilot raqobatlasha oladigan va uni kengaytirish va mustahkamlashga intilishi kerak bo'lgan poydevordir.

Zaif tomonlar rahbariyat tomonidan sinchkovlik bilan tekshirilishi kerak bo'lgan masala bo'lib, ulardan xalos bo'lish uchun hamma narsani qilishi kerak.

2. Korxonaning ichki muhiti qanday elementlardan iborat bo'lishi mumkin?

Xodimlarni qisqartirish quyidagilarni o'z ichiga oladi: menejerlar va ishchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar; kadrlarni tanlash, o'qitish va rag'batlantirish; mehnat natijalari va rag'batlantirishni baholash; xodimlar o'rtasida munosabatlarni yaratish va qo'llab-quvvatlash va boshqalar.

Tashkiliy kesish quyidagilarni o'z ichiga oladi: aloqa jarayonlari; tashkiliy tuzilmalar; normalar, qoidalar, tartiblar; huquq va majburiyatlarni taqsimlash; bo'ysunish ierarxiyasi.

Ishlab chiqarishni qisqartirish mahsulot ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi; ta'minot va omborlarni boshqarish; texnologik parkni saqlash; tadqiqot va ishlanmalar.

Marketingni qisqartirish mahsulot sotish bilan bog'liq bo'lgan barcha jarayonlarni o'z ichiga oladi. Bu mahsulot strategiyasi, narx strategiyasi; mahsulotni bozorda ilgari surish strategiyasi; sotish bozorlarini va tarqatish tizimini tanlash.

Moliyaviy profil tashkilotda mablag'larning samarali ishlatilishi va aylanishini ta'minlash bilan bog'liq jarayonlarni o'z ichiga oladi.

3. Ichki muhitning qanday omillarini tahlil qilish kerak?

Boshqaruv so'rovi quyidagi funktsional sohalar kontekstida ichki muhit omillarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi:

• · Boshqaruvni tashkil etish;
• · Marketing;
• · Moliya;
• · texnologiya;
• · Xodimlar;
• · tashkiliy madaniyat va korxona imidji;
• · Tadqiqot va ishlanmalar.
• 4. Ilmiy adabiyotlar ichki muhitni tahlil qilishning qanday yondashuvlarini taklif qiladi va kompaniyani (amalda bo'lgan) tahlil qilish uchun qanday yondashuvdan foydalanishni tavsiya qilasiz?
• 5. Korxonaning ichki muhitini tahlil qilish uchun qanday usullarni tavsiya qilasiz?

Jadval shaklida qisqacha tavsif bering (kamida 3 ta).

Birinchi variantning prognozi ikkinchisiga qaraganda qiziqroq.

BCG matritsasi ikkita taxminga asoslanadi:

• 1. Katta bozor ulushiga ega bo'lgan korxona, tajriba effekti natijasida ishlab chiqarish xarajatlari bo'yicha raqobat strategik ustunlikka ega bo'ladi. Bundan kelib chiqadiki, eng katta raqobatchi bozor narxlarida sotishda eng yuqori rentabellikka ega va uning uchun moliyaviy oqimlar maksimaldir.
• 2. O'sib borayotgan bozorda mavjudligi uning rivojlanishi uchun moliyaviy resurslarga bo'lgan ehtiyojning ortishi demakdir, ya'ni. ishlab chiqarishni yangilash va kengaytirish, intensiv reklama va boshqalar. Agar bozor o'sish sur'ati past bo'lsa, masalan, etuk bozor, u holda mahsulot katta mablag'ga muhtoj emas.

Ikkala faraz ham bajarilgan taqdirda, turli ustuvor strategik maqsadlar va moliyaviy ehtiyojlarga mos keladigan to'rtta mahsulot bozorlarini ajratish mumkin:

• 1. "Muammolar" (tez o'sish / kichik ulush): bu guruhdagi mahsulotlar juda istiqbolli bo'lishi mumkin, chunki bozor kengayib boradi, lekin talab qiladi muhim mablag'lar o'sishni saqlab qolish uchun. Ushbu mahsulotlar guruhiga kelsak, qaror qabul qilish kerak: ushbu mahsulotlarning bozor ulushini oshirish yoki ularni moliyalashtirishni to'xtatish.
• 2. Yulduzlar (tez o'sish / yuqori ulush) bozor yetakchilari. Ular raqobatbardoshligi tufayli katta daromad olishadi, lekin dinamik bozorning yuqori ulushini saqlab qolish uchun ham mablag 'kerak.
• 3. Pul sigirlari (sekin o'sish / yuqori ulush): ularning o'sishini qo'llab-quvvatlash uchun zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq foyda keltirishi mumkin bo'lgan mahsulotlar. Ular diversifikatsiya va tadqiqotlarni moliyalashtirishning asosiy manbai hisoblanadi. Ustuvorlik strategik maqsad- "hosil yig'ish".
• 4. "Itlar" (sekin o'sish / past ulush) - bu iqtisodiy jihatdan noqulay bo'lgan va o'sish imkoniyatlaridan mahrum bo'lgan mahsulotlar. Bunday tovarlarni saqlash katta moliyaviy xarajatlar bilan bog'liq bo'lib, yaxshilanish imkoniyati kam. Ustuvor strategiya - investitsiya va kamtarona mavjudlikni to'xtatish

Keling, mavjud ma'lumotlarga muvofiq BCG matritsasini tuzamiz:

Grafik yaratishda quyidagilar hisobga olingan:

• · Sotish hajmi qiymat ko'rinishida, u matritsada doira maydoni bilan ifodalanadi;
• · matritsadagi doiraning gorizontal holatini belgilovchi eng yirik raqobatchiga nisbatan mahsulotning bozordagi ulushi;
• · Kompaniya o'z mahsulotlari bilan ishlaydigan bozorning o'sish sur'ati, ular matritsadagi aylananing vertikal holatini aniqlaydi.

SHZ 1,4 - yulduzlar

SHZ 2 - muammo

SHZ 6 - it

• · "Muammolar" (tez o'sish / kichik ulush): ushbu guruhdagi mahsulotlar bozor kengayib borayotgani sababli juda istiqbolli bo'lishi mumkin, ammo o'sishni ta'minlash uchun katta mablag' talab qilinadi. Bu mahsulotlar guruhiga kelsak, qaror qabul qilish kerak: bu mahsulotlarning bozor ulushini oshirish yoki ularni moliyalashtirishni to'xtatish.
• · Yulduzlar (tez o'sish / yuqori ulush) - bozor etakchilari. Ular raqobatbardoshligi tufayli katta daromad keltiradilar, lekin dinamik bozorning yuqori ulushini saqlab qolish uchun ham moliyalashtirishga muhtoj.
• · Pul sigirlari (sekin o'sish / yuqori ulush): ularning o'sishini qo'llab-quvvatlash uchun zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq foyda keltirishi mumkin bo'lgan mahsulotlar. Ular diversifikatsiya va ilmiy tadqiqotlar uchun asosiy mablag‘ manbai hisoblanadi. Ustivor strategik maqsad - "hosil".
• · "Itlar" (sekin o'sishi / ulushining pastligi) - bu iqtisodiy nuqsonli va o'sish imkoniyatlari bo'lmagan mahsulotlar. Bunday tovarlarning saqlanib qolishi sezilarli moliyaviy xarajatlar bilan bog'liq bo'lib, yaxshilanish ehtimoli kam. Ustuvor strategiya sarmoya kiritishni to'xtatish va kamtarona yashashdir. SHZ 1 va 4 ni batafsilroq va har tomonlama baholash uchun ushbu turdagi korxonalar, aslida, juda xavflidir, chunki raqobatchi juda kuchli. Shu bilan birga, bozor juda tez rivojlanmoqda va to'g'ri yondashuv bilan biznes juda foydali bo'lishi mumkin, siz ushbu sohadagi etakchilarning ko'rsatkichlari va xususiyatlarini diqqat bilan ko'rib chiqishingiz kerak.

Portfel tahlilining eng mashhur yondashuvlari (kontseptsiyalari):

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. McKinsey konsalting firmasi "Biznes ekrani";
• 3. "Artur D. Little" firmasining matritsasi;
• 4. “Ansofa” matritsasi;
• 5. Uch o'lchovli Abel sxemasi;

Mashinasozlik sanoat sifatida ikki yuz yildan ko'proq vaqtdan beri mavjud. Xodimlar soni va mahsulot tannarxi bo'yicha u jahon sanoatining barcha tarmoqlari orasida birinchi o'rinda turadi. Mashinasozlikning rivojlanish darajasi mamlakatning rivojlanish darajasining muhim ko'rsatkichlaridan biridir. Mashinasozlik jahon sanoatining tarmoq va hududiy tuzilishini belgilab beradi, xalq xoʻjaligining barcha tarmoqlarini mashina va jihozlar bilan taʼminlaydi, turli xalq isteʼmoli mollari ishlab chiqaradi.

Mashinasozlik mahsulotlari Rossiya eksportining uchinchi mahsulotidir (yoqilg'i-energetika tovarlari va metallardan keyin).

Bozor iqtisodiyoti sharoitida milliy iqtisodiyot samaradorligini oshirishning asosiy omili endi fan va texnikaning individual yutuqlari emas, balki barcha ishlab chiqarishning yuqori ilmiy -texnik darajasidir. Bu daraja, birinchi navbatda, doimiy ravishda yangilanishi kerak bo'lgan texnologik uskunalarga bo'lgan ehtiyojni ta'minlaydigan sanoat sifatida mashinasozlikning holati bilan belgilanadi.

Mashinasozlik iqtisodiyotning asosiy tarmogʻi boʻlib, yoqilgʻi-energetika, transport, qurilish, kimyo va neft-kimyo va boshqa bir qator komplekslarning rivojlanishini belgilab beradi. Mamlakat yalpi ichki mahsulotining eng muhim o'ziga xos ko'rsatkichlari (moddiy iste'mol, energiya iste'moli) va natijada mahsulotlarning raqobatbardoshligi mashinasozlikning rivojlanish darajasiga bog'liq. Rossiyada mashinasozlikning hozirgi darajasi, uning ilmiy -texnik va ishlab chiqarish bazalari iqtisodiy va ortib borayotgan talablarga javob bermaydi ijtimoiy rivojlanish mamlakat.

Mashinasozlikning rivojlanishi to'g'ridan -to'g'ri sanoat korxonalari rahbarlari va muhandis -texnik ishchilarining iqtisodiy ta'lim sifatiga bog'liq.

1. Sanoat haqida tushuncha. Mashinasozlik sanoati

Mamlakat xalq xo'jaligi turli sohalarni o'z ichiga oladi, ularning har biri S? mamlakat taraqqiyotiga hissa qo'shadi. Milliy iqtisodiyotni turli sohalarga ajratishning asosiy xususiyati yalpi ijtimoiy mahsulotni yaratishda ishtirok etishdir. Bu mezon asosida xalq xo’jaligi sohalarini ikki guruhga birlashtirish mumkin: moddiy ishlab chiqarish va noishlab chiqarish sohasi. O'z navbatida, bu sohalar sektorlarga bo'lingan.

Sanoatning tarmoq differensiatsiyasi - uning tobora ko'proq tarmoqlarining paydo bo'lishi - ijtimoiy mehnat taqsimotining rivojlanishi tufayli doimiy jarayondir.

Ijtimoiy mehnat taqsimotining uchta shakli mavjud:

• 1. Umumiy mehnat taqsimoti ijtimoiy ishlab chiqarishning yirik moddiy ishlab chiqarish sohalariga (sanoat, qishloq xo‘jaligi, transport va boshqalar) bo‘linishida ifodalanadi;
• 2. Xususiy mehnat taqsimoti sanoat ichida turli mustaqil tarmoqlarning shakllanishida namoyon bo`ladi; Qishloq xo'jaligi va moddiy ishlab chiqarishning boshqa tarmoqlari;
• 3. Unitar mehnat taqsimoti to'g'ridan -to'g'ri korxonada mehnat taqsimotida o'z ifodasini topadi.

Ijtimoiy mehnat taqsimotining barcha shakllari o'zaro bog'liqdir.

Sanoat bir-biri bilan bog'langan ko'plab tarmoqlar va tarmoqlardan iborat. Bir tarmoqni boshqasidan ajratib turuvchi asosiy belgilar quyidagilardir: ishlab chiqarilayotgan mahsulotning iqtisodiy maqsadi, sarflanadigan materiallarning xarakteri, ishlab chiqarishning texnik bazasi va texnologik jarayon, xodimlarning kasbiy tarkibi. Alohida tarmoqlar bir xil sabablarga ko'ra farq qiladi.

Sanoat - bu ijtimoiy mehnat taqsimoti tizimidagi maxsus ishlab chiqarish sharoitlari, bir hil mahsulotlar bilan tavsiflangan va xalq xo'jaligida umumiy (ijtimoiy) funktsiyani bajaradigan, sifat jihatidan bir hil bo'lgan iqtisodiy birliklar (korxonalar, tashkilotlar, muassasalar) guruhidir.

Material ishlab chiqarish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Sanoat;

Qishloq va o'rmon xo'jaligi;

Yuk tashish;

Aloqa (moddiy ishlab chiqarishga xizmat ko'rsatish);

Qurilish;

Savdo;

umumiy ovqatlanish;

Axborot va hisoblash xizmatlari va boshqalar.

Ishlab chiqarishdan tashqari hududga quyidagilar kiradi:

Uy-joy va kommunal xizmatlar;

Yo'lovchi tashish;

Aloqa (noishlab chiqarish tashkilotlari va aholiga xizmat ko'rsatish);

Sog'liqni saqlash;

Jismoniy madaniyat va ijtimoiy xavfsizlik;

Xalq ta'limi;

Madaniyat va san'at;

Ilmiy va ilmiy xizmatlar;

Kredit va sug'urta;

Boshqaruv organlari apparati faoliyati.

Mashinasozlik sanoati mashinasozlik majmuasining bir qismidir. Mashinasozlik majmuasiga 12 ta yirik sanoat va 100 ga yaqin ijtimoiylashgan sanoat, kichik tarmoqlar va tarmoqlar kiradi. Mashinasozlik majmuasi barcha sanoat tarmoqlari bilan bog'liq, chunki bu majmuaning mahsulotlari ularda ishlab chiqarish vositasi sifatida ishlatiladi.

2. Mashinasozlik tarmoqlarining tasnifi, ularni guruhlarga bo'lish

Murakkab sanoat tarmoqlariga quyidagilar kiradi:

Og'ir, energetika va transport muhandisligi;

Kimyo va neft injeneriyasi;

Mashinasozlik va asbobsozlik sanoati;

Asboblar;

Avtomobil sanoati;

Transport va qishloq xo'jaligi muhandisligi;

Yo'l qurilishi va kommunal muhandislik;

Nur uchun mashinasozlik va Oziq-ovqat sanoati va maishiy texnika;

Aviatsiya sanoati;

Kemasozlik sanoati;

Aloqa sanoati.

Mashinasozlik korxonalari ishlab chiqarayotgan mahsulotlar qaysi bozorga yo'naltirilganligiga qarab, ularni quyidagi guruhlarga bo'lish mumkin.

• 1. Mashinasozlik sanoatining investitsion tarmoqlari (og‘ir, energetika, transport, kimyo, neft, yo‘l qurilishi) kimning rivojlanishi? yoqilg'i-energetika kompleksi, qurilish-transport komplekslarining investitsiya faoliyati bilan belgilanadi;
• 2. Qishloq xo‘jaligi ishlab chiqaruvchilari va qishloq xo‘jaligi mahsulotlarini qayta ishlovchilarning to‘lov qobiliyatiga, shuningdek, aholining qisman talabiga ko‘ra traktor va qishloq xo‘jaligi mashinasozligi, agrosanoat majmuasining qayta ishlash tarmoqlari uchun mashinasozlik korxonalari va yengil sanoat korxonalari guruhi. ;
• 3. Elektrotexnika, asbobsozlik. Mashinasozlik - bu boshqa barcha tarmoqlar ehtiyojlariga mos ravishda rivojlanayotgan tarkibiy qismlar deb ataladigan yuqori texnologiyali tarmoqlar guruhi;
• 4. Ishlab chiqarish yakuniy iste'molchilar talabiga yo'naltirilgan avtomobilsozlik sanoati (ishlab chiqarish yengil avtomobillar), shuningdek, korxonalar, firmalar va ijro hokimiyati organlarining ehtiyojlari (yuk avtomobillari va avtobuslar ishlab chiqarish).

Mashinasozlik tarmoqlarini savdo bozorlarining hududiy bog'liqligiga ko'ra ham guruhlash mumkin:

• 1. Import o'rnini bosuvchi tarmoqlar. Bu guruhga avtomobilsozlik, traktor va qishloq xoʻjaligi mashinasozligi, transport texnikasi, yoʻl qurilishi kabi guruhlar kiradi. Bu guruhga kiruvchi tarmoqlarning rivojlanishi iqtisodiyotning infratuzilma omili va ularning mahsulotlariga ichki bozordagi talab bilan belgilanadi;
• 2. Eksportga yo'naltirilgan tarmoqlar. Bu guruhga energetika, elektrotexnika, turli elementlarni ishlab chiqarish uchun asbobsozlik kiradi. avtomatlashtirilgan tizimlar boshqaruv (shu jumladan, mikroprotsessorli boshqaruvga asoslangan koʻp funksiyali sanoat majmualari), ogʻir metall kesish dastgohlari va presslar ishlab chiqarish uchun stanoklar sanoati, shuningdek, samolyot va kemasozlik. Ular raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarishga yoki ularni qisqa vaqt ichida yaratishga imkon beradigan ilmiy -texnik salohiyatga ega.

Mashinasozlikning tarmoq tuzilishini takomillashtirish bo'yicha yo'nalishlarni ishlab chiqish uchun turli asoslar bo'yicha mashinasozlik sanoatining shartli guruhlari qo'yilgan maqsadlarga muvofiq va ilgari guruhlangan tarmoqlar tahliliga asoslanadi.