Baholash qog'ozi. Rag'batlantiruvchi to'lovlar uchun ko'rsatkich kartasi Xodimlar reytingi

Muvaffaqiyat uchun strategik maqsad korxonalar - ishlab chiqarish hajmini oshirish, optimallashtirish orqali o'sishi ishlab chiqarish jarayonlari va operatsion samaradorlikni oshirish, biz xodimlarni o'tkazdik parcha ish tizimi soatiga to'lash. Ushbu o'tish muvaffaqiyatli bo'lishi uchun biz, birinchi navbatda, xodimlarning motivatsiyasini oshirdik; ikkinchidan, biz ularga yangi talablar haqida ma’lumot berdik, uchinchidan, xodim va uning bevosita rahbari o‘rtasida sifatli fikr-mulohazalarni taqdim etdik. Xodimlarni baholash belgilangan vazifalarni hal qilishda samarali vositadir. Shuningdek, u bizga "inson resurslarini inventarizatsiya qilish" ni o'tkazishda yordam berdi.

“Xodimlarni baholash” loyihasi 2002 yildan ishlab chiqarish bo‘linmalarida (2500 kishi), bundan tashqari, ushbu bo‘linmalar rahbarlarining tashabbusi bilan amalga oshirila boshlandi. Quyidagi maqsadlar belgilandi:

Xodimlar e'tiboriga korxona, bo'limning maqsadlari va talab qilinadigan ish mezonlari to'g'risida ma'lumot bering.

Xodimlarni ularga qo'yiladigan talablar to'g'risida xabardor qiling.

Xodimlarga o'z-o'zini baholash va ish faoliyatini baholash imkoniyatini berish ( ishlash baholash) boshidan.

Har bir xodimning kuchli va zaif tomonlarini aniqlang va ish faoliyatini yaxshilash uchun keyingi qadamlarni belgilang.

Ishlash masalalari bo'yicha xodimlardan fikr-mulohazalarni oling.

Faoliyat samaradorligini va xodimlarning salohiyatini ro'yobga chiqarish darajasini oshirish.

Loyihaning boshidanoq, xodimlarni baholash barcha toifadagi ishchilarni - bo'lim boshliqlaridan tortib malakasiz ishchilargacha qamrab olishi kerak deb qaror qilindi. Uni amalga oshirish bosqichma-bosqich amalga oshirildi: agar 2002 yilda xodimlar ikkita ishlab chiqarish ustaxonasida baholangan bo'lsa, bugungi kunda loyiha "Zaporojtransformator" OAJning barcha 17 ta ishlab chiqarish bo'linmalarida ishlaydi.

Loyihani ishlab chiqish va tayyorlash bosqichida biz xorijiy kompaniyalar tajribasini o‘rgandik. Baholash usulini tanlash korxonani rivojlantirish bo'yicha qabul qilingan strategiya bilan bog'liq edi: ishlab chiqarish hajmining o'sishi va ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirish, xususan, odamlarning salohiyatini ro'yobga chiqarish hisobiga amalga oshirilishi kerak edi. baholash kadrlar to'g'risidagi qarorlarni qabul qilish uchun asos bo'lmagan (masalan, qisqartirish, ish haqini belgilash va boshqalar). ) va shakllantirish usuli bo'yicha. taraqqiyot mafkurasi... Biz asosiy e'tiborni menejer va xodim o'rtasidagi konstruktiv suhbatga qaratdik, u o'zining ishlash ko'nikmalarini rivojlantirishi kerak.

Baholash usulini tanlashda ball va xulq-atvor shkalasi hisobga olingan. BARS biroq, ushbu usullardan foydalangan holda xodimlarni baholashda samarali fikr bildirish qiyin. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, miqdoriy ko'rsatkichlar (qabul qilingan ballar jami) mehnat samaradorligini oshirish uchun xodimning ishlashida nimani yaxshilashi kerakligi haqida tasavvurga ega emas. Natijada, biz ikkita usulning kombinatsiyasini tanladik: xulq-atvor xususiyatlariga asoslangan xodimlarni baholash, keyinchalik ular vakolatlarga guruhlangan va maqsadlar bo'yicha boshqarish ( Maqsadlar bo'yicha boshqarish, MBO). Vakolatlar va maqsadlar bo'yicha baholash suhbatini o'tkazish xodimdan samarali fikr-mulohaza olish imkonini beradi va unga qo'yilgan vazifalarni hal qilishga yordam beradi.

Yaratilish malaka modellari bir necha bosqichda amalga oshirildi. Ishlab chiqarish xizmati baholash uchun o'z mezonlarini taklif qildi, masalan, "tashabbus", "tirishqoqlik" va xodimlar xizmati mezonlarni aniqroq tavsiflash va tushunish uchun ularni xulq-atvor xususiyatlari bilan to'ldirdi. Olingan mezonlar va xulq-atvor xususiyatlarining ro'yxati asosida kompetentsiya modeli ishlab chiqildi.

Kelajakda kompetentsiya modelini takomillashtirish va takomillashtirish maqsadida biz “seminar” tashkil etdik ( ustaxona, ishchi guruh yig'ilishi). Uning ishida ishlab chiqarish direktori, kadrlar bo'yicha direktor, bo'lim boshliqlari va loyiha uchun mas'ul kadrlar bo'limi mutaxassisi ishtirok etdi. Bo'lim boshliqlarining o'zlari ishchilarning ayrim toifalari uchun qaysi vakolatlar asosiy ekanligini aniqladilar. Muhokamalar natijasida quyidagi kompetensiyalar to'plami ishlab chiqildi:

liniya menejerlari(prorablar, smena boshliqlari, uchastka, stansiya, laboratoriya, byuro va boshqalar boshliqlari);

mutaxassislar(shu jumladan yetakchi ekspertlar va guruh rahbarlari);

ishchilar.

Muhokama davomida ular yakunlandi va takomillashtirildi standartlar baholash tartibini o'tkazish va ball varaqlari (1-ilova). Baholash varaqasi xodimning o'zi va uning bevosita rahbari tomonidan to'ldiriladi.

Ko'pgina kompaniyalarda xodimlarga nafaqat ish haqiga teng standart to'lovlar va oylik to'lovlar lekin rag'batlantirish to'lovlari. Ular xodimlarni rag'batlantirish uchun mo'ljallangan yoki mutaxassislar o'z ishlarida biron bir yuksaklikka erishganlarida tayinlanadi.

Pul o'tkazish uchun maxsus baholash varag'i tuziladi. U turli sabablarga ko'ra to'lovlarni o'tkazishi kerak bo'lgan barcha xodimlarni o'z ichiga oladi.

TC asosida kompaniya rahbarlari o'z xodimlariga nafaqat ish haqini, balki turli xil kompensatsiyalar yoki rag'batlantirish to'lovlari bilan ifodalanadigan qo'shimcha mablag'larni ham to'lashlari mumkin.

Ular xodimlar o'rtasida bajarilgan ishlar va tashkilot samaradorligiga ta'sir qiluvchi turli mezonlar asosida taqsimlanadi.

Har bir bajarilgan mezon to'g'risidagi ma'lumotlar ballar varaqasiga kiritiladi. Aynan ushbu hujjat turli xodimlar uchun rag'batlantirish to'lovlarini hisoblash jarayonida qo'llaniladi.

Xodimlar uchun eng muhim to'lov bu bonusdir. Uning 2 turi mavjud - va bir martalik.

O'qituvchilarni rag'batlantirish to'lovlari haqida quyidagi videoni tomosha qilishingiz mumkin:

Rag'batlantirish to'lovlarining turlari

Moddiy rag'batlantirish ko'pincha turli kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi, bu kompaniyada ishchi kuchini samarali boshqarish imkonini beradi. Bunday o'tkazmalar to'g'risidagi ma'lumotlar har oyda ish haqi fondiga kiritiladi.

Ko'pincha bunday bonuslar quyidagi tadbirlar uchun beriladi:

• ma'lum bir ish stajiga erishish;
• xodim yaxshi ish natijalarini ko'rsatadi;
• mutaxassisning mehnat faoliyati yuqori samarali;
• xodim tomonidan taqdim etiladi yuqori sifatli mehnat.

Ko'pgina firmalarda to'lovlar ma'lum miqdorga erishilganda tayinlanadi. Uni hisoblash uchun oddiy miqdoriy ko'rsatkichlar qo'llaniladi.

Boshqa hollarda, siz sifat mezonlaridan foydalanishingiz kerak, shuning uchun ob'ektiv baholash uchun aniq parametrlardan foydalanish muhimdir. Shu maqsadda korxonalarning hisob siyosatida maxsus qoidalar mustahkamlangan.

Ko'pgina tashkilotlarda ball tizimi qo'llaniladi. Uning yordami bilan har bir xodim kompaniyaning ma'lum maqsadlariga erishishda ma'lum miqdordagi ball oladi.

Oyning oxirida ularning umumiy soni hisoblab chiqiladi, shundan so'ng mukofotning maqbul miqdori aniqlanadi.

Nima uchun sizga reyting kartasi kerak

Ushbu hujjat kompaniya xodimlaridan qaysi biri rag'batlantiruvchi to'lovlarni olishga ishonishi mumkinligini aniqlash uchun talab qilinadi. Ma'lumotlar kompaniya rahbarining buyrug'i bilan zarur vakolatlarga ega bo'lgan mas'ul shaxslar tomonidan hujjatga kiritiladi.

Ushbu hujjatlarning asosiy maqsadi byudjetda yoki ishlay oladigan xodimlar uchun bonuslar miqdorini aniqlashdir tijorat tashkilotlari... Bundan tashqari, kompaniyalar odatda rag'batlantirish to'lovlarini tayinlash bo'yicha maxsus Nizomni ishlab chiqadilar.

Siz bonus stavkalari nima ekanligini va ularni korxonada qanday tahlil qilishni bilib olasiz.

To'ldirish qoidalari

Baholash varaqasi bitta mas'ul shaxs yoki to'liq komissiya tomonidan to'ldiriladi. Buning uchun korxonaning ma'lum bir xodimiga xos bo'lgan miqdoriy va sifat mezonlari baholanadi.

Ushbu mezonlarning ro'yxati ichki qismda o'rnatiladi normativ hujjatlar korxonalar. Shundan so'ng, bu omillar ma'lum bir yollangan mutaxassisning baholash varag'ida qayd etiladi.

Amaldagi barcha ko'rsatkichlar to'g'ri o'lchanishi kerak. Ularga erishib bo'lmaydigan bo'lishga yo'l qo'yilmaydi, chunki aks holda xodimlar orasida motivatsiyaning to'liq etishmasligi bo'ladi. Ko'pincha, ijro jadvali ballar varag'iga ilova qilinadi.

Siz motivatsion menejment nima ekanligini va uni kompaniyada qanday amalga oshirishni bilib olishingiz mumkin.

Bargning shakli aniqlanadi qoidalar har bir tashkilot. Ko'pincha, u mezon raqamlari, ularning tavsifi va har bir xodimga berilgan nuqtalarni o'z ichiga olgan jadval bilan ifodalanadi. Bundan tashqari, ma'lum bir mezon bo'yicha olinishi mumkin bo'lgan maksimal ball berilgan.

Ko'rsatkichlar kartasi qanday tahlil qilinadi

Ushbu hujjatni tahlil qilish va qo'llash jarayonida quyidagi tavsiyalar va qoidalar hisobga olinadi:

• tashkilotning har bir xodimi uchun alohida varaq tuziladi;
• u ham korxona xodimi, ham direktor tomonidan imzolanadi;
• xodimlar o'z ishining samaradorligini menejerdan farqli ravishda baholashlari mumkin, shuning uchun rag'batlantirish to'lovlarini hisoblashning to'g'riligi bilan bog'liq nizolar ko'pincha yuzaga keladi;
• ko'pincha varaqni tahlil qilish bitta mas'ul shaxs tomonidan emas, balki qabul qilingan qarorlarning ob'ektivligini kafolatlaydigan to'liq komissiya tomonidan amalga oshiriladi;
• ko'pincha varaqning bir qismi to'g'ridan-to'g'ri ishchi tomonidan to'ldiriladi, bu uning ishining natijalarini qanday baholashi haqida ma'lumot olish imkonini beradi.

Xulosa

Bunday varaqning mazmunini tahlil qilish asosida xodimlarga rag'batlantirish to'lovlari to'lanadi.

Ular kompaniyadagi odamdan odamga sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Bunday hujjatdan foydalanish orqali o'zini namoyon qilgan xodimlarni rag'batlantirish mumkin turli yo'llar bilan kompaniyada.

1C-da xodimning oylik foizli bonusini qanday aks ettirish mumkin - bu yerga qarang:

Xodimlarning ish faoliyatini tekshirish uchun nazorat ro'yxatini to'ldirish muayyan lavozimga qo'yiladigan talablarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak. Ish beruvchi talablarni mustaqil ravishda belgilashi yoki ularni professional standartdan olishi mumkin.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Xodimni baholash varaqasi tanlangan mezonlar asosida uning kasbiy faoliyati natijalariga muvofiq to'ldiriladi va ekspertni o'z ichiga oladi. uning ishini baholash.

Tegishli hujjatlarni yuklab oling:

HR menejerining ish faoliyatini baholash uchun ko'rsatkichlar kartasini qanday ishlab chiqish kerak

HR menejeri faoliyatini baholash varaqasi ushbu mutaxassisga qo'yiladigan asosiy talablarni o'z ichiga olishi kerak:

• menejer qanday bo'lishi kerak xodimlarni yollash;
• qanday texnika va texnologiyalardan foydalanish;
• xodimlarning qaysi toifalarini tanlash kerak;
• bo'sh ish o'rinlarini qaysi muddatda yopish kerak;
• har oy qancha miqdorda (stavkada) yangi xodimlarni ishga olish;

Shuningdek, baholash varaqasida qancha xodim ishga ketganligi va rahbarning sharhlari ko'rsatilgan. Keyin HR menejeri har bir bunday talabga qanday javob berishini baholaysiz (quyida namunaviy ko'rsatkich kartasiga qarang).

Varaqda HR direktori o'z xulosalari yoki natijalarga asoslangan tavsiyalarini aks ettirishi mumkin baholashlar, masalan: "Baholash muvaffaqiyatli o'tdi, agar iloji bo'lsa, ish haqi yoki lavozimning bonus qismini oshiring" yoki "Ayrim vakolatlar o'rtasidagi nomuvofiqlik aniqlandi, ish sifatini oshirish uchun malaka oshirish kurslariga yuboring".

Kuchli bandlik sharoitida ham siz oddiy menejerlardan ishga qabul qiluvchiga buyruq yubormasligingiz kerak - qancha va qaysi lavozimlarga odamlarni tanlash kerak. Agar ishga qabul qilish bo'yicha menejer xodimlarning nima uchun ekanligi haqida hech qanday tasavvurga ega bo'lmasa, bu uning ish sifatiga ta'sir qiladi.

Sizning kompaniyangizda ishga qabul qilish jarayoni qanday tuzilganiga qarab, vazifani o'zingizga bo'ysunuvchiga tushuntiring yoki yollovchi ichki mijozlar - xodimlarni qidirish uchun ariza bergan bo'limlar rahbarlari bilan tafsilotlarni aniqlashtirishiga ishonch hosil qiling.

Barcha bo'sh ish o'rinlari yopilgan va yangi ishga qabul qilingan xodimlar hozirda ishlayotganiga asoslanib, ishga qabul qilish sifatini faqat avtomatik tarzda baholash mumkin emas. Bu umuman talab darajasidagi mutaxassislar qabul qilingan degani emas.

Asosiy savolga qo'shimcha ravishda - ular kerakli vakolatlarga egami - qo'shimchalar paydo bo'ladi:

1. Ajratilgan byudjet oshib ketdimi?
2. tanlov siyosati va qoidalari buzilmagan;
3. taqiqlarga, xususan, qarindoshlarni tanlashga rioya qilinganmi?

Bularning barchasi tekshirilishi va baholash varag'ida alohida ball shaklida qayd etilishi kerak.

Ishga qabul qilish bo'yicha menejer uchun namuna kartasi.

Ishga qabul qilish bo'yicha menejerning ish faoliyatini baholash varag'ini to'ldirish haqida ko'proq ma'lumot olish uchun qarang .

Xodimning malakasining professional standart talablariga muvofiqligini qanday baholash mumkin

Agar kompaniya rahbariyati qaror qilgan bo'lsa xodimlarning professionalligini baholash kasbiy standartlarga muvofiq, kasbiy standartlar reestrini o'rganing va qaysi xodimlarni baholash mumkinligini belgilang. Ya'ni, kompaniyada ishlaydiganlarning qaysi xodimlari uchun professional standartlar allaqachon chiqarilganligini aniqlang.

Xodimning ish tavsifini uning kasbiy standartdagi funktsiyalari ro'yxatiga muvofiq keltiring. Xodimning mehnat funktsiyalari uning ichida qanday tuzilganligini ko'ring ish tavsifi... Agar so'z yaqin bo'lsa, hech narsa qilish kerak emas. Ma'lum bo'lishicha, siz bir vaqtlar mutaxassisning funktsiyalarini to'g'ri belgilab qo'ygansiz.

Hozirgi vaqtda baholash varaqasi va sertifikatlashtirish to'g'risidagi nizom kasbiy standartlarni hisobga olgan holda o'zgartirildi. Ilgari, baholash paytida, xodimning egaligi yoki yo'qligi o'lchangan zarur bilim uning vazifalari qanday. Baholash varaqasiga faqat shu narsalar kiritildi.

Kasbiy standartlar paydo bo'lgandan so'ng, baholash varaqasiga "Ta'lim" va "Amaliy tajriba" qatorlari kiritildi. Attestatsiya to‘g‘risidagi nizomga ham o‘zgartirishlar kiritdik. Buning uchun kasbiy standartlar nima ekanligini aniqlashtirish, baholash qoidalarini tasdiqlash talab qilindi.

Baholash komissiyasini tuzing.

Komissiya, aslida, siz tayyorlagan materiallarni ko'rib chiqadi, mutaxassis standartga mos keladimi yoki yo'qmi, hukm chiqaradi. Panelga top-menejerlar, oʻrta boʻgʻin menejerlari va ekspert xodimlarni kiriting.

Lekin komissiyaga ixtisoslashgan universitetdan olim taklif qiling. Bu, ayniqsa, zarur - universitet mutaxassisi sizning xodimlaringizning vakolatlariga ochiq fikr va hushyorlik bilan qaraydi, bu esa natijalarni anglatadi. baholashlar asosli va ob'ektiv bo'ladi.

Siz ko'p mutaxassislarni taklif qilishingiz shart emas. Komissiya majlisida universitetdan bitta mutaxassis ishtirok etishi kifoya. Agar baholanishi kerak bo'lgan ko'plab xodimlar bo'lsa, aytaylik 200 dan ortiq bo'lsa, mutaxassislardan biri barcha yig'ilishlarda qatnasha olmagan taqdirda xavfsizlik tarmog'i haqida o'ylang.

Baholash varag'iga professional standartdan nimani kiritish kerak

Baholashning birinchi bosqichi.

Xodimning etarli ish tajribasi borligini tekshiring? Bu savolga javob berish uchun professional standartning uchinchi bo'limiga qarang. Bu eng katta va paragraflardan iborat. Ilgari tanlagan xodimning umumlashtirilgan va oddiy ish funktsiyalariga mos keladigan paragrafni toping.

Paragrafda qanday tajriba talablari ko'rsatilganligini ko'ring. Yaxshiyamki, ular har doim ham qattiq emas. Ba'zan, minimal tajribani ko'rsatadigan raqam o'rniga, chiziqcha mavjud. Agar minimal tajriba ko'rsatilgan bo'lsa, uning haqiqiyga mos kelishini tekshirishingiz kerak. Oching ish kitobi xodim va u kerakli profilda qancha yil ishlaganligini hisoblang. Barcha mehnat daftarchasi varaqlarining nusxasini oling va komissiyaga topshiring.

Agar xodimning tajribasi etarli emasligi aniqlansa, protokol tuzing. Undagi nomuvofiqlikni yozing, harakatlar rejasini ishlab chiqing.

Xodimning ma'lumoti kasbiy standart talablariga javob beradimi? Ta'lim talablari uchinchi bo'limda keltirilgan. Xodimni qanday baholashni tushunish uchun ularni panelga yozing. Endi xodimning shaxsiy faylini oching va uning qanday ma'lumotga ega ekanligini ko'ring.

Shuningdek, ta'lim to'g'risidagi guvohnoma nusxasini oling, qaysi universitetni va qaysi mutaxassislikni tugatganini ko'ring. Nusxasini yarating va komissiyaga topshiring. U ta'lim to'g'risidagi ma'lumotlarni professional standart talablari bilan tekshiradi.

Agar ta'lim mos kelmasligi aniqlansa, komissiya bayonnomasini tuzing. Unda xodimning ta'lim darajasi kasbiy standartga mos kelmasligi qayd etiladi. Xodimni imzolanadigan hujjat bilan tanishtiring. Bu holatda nima qilish kerakligini o'ylab ko'ring.

Baholashning ikkinchi bosqichi:

ko'nikma, malaka va bilimlar kasbiy standartga mos keladimi. Har biriga mehnat funktsiyasi standart uchta bo'limdan iborat jadvalga ega: " Mehnat harakatlari"," Kerakli ko'nikmalar "va" Kerakli bilim". Ushbu bo'limlarda sanab o'tilgan barcha narsalarni nusxalash. Bu baholanishi kerak bo'lgan narsa.

Sizni bilish qiziq bo'lishi mumkin:

• KPI - xodimlarning asosiy ko'rsatkichlari

Xodim (ismi, lavozimi)

Menejer (ismi, lavozimi)

Ish majburiyatlari o'tgan davr mobaynida

Istalgan natija

Ish faoliyatini baholash

Mas'uliyat ro'yxatiga rozilik

uchun tadbirlar hisobot davri:

¨ yutuqlar (mas'uliyat va erishilgan natijalar balansi);

¨ baholangan sifatlar (30-33);

¨ yaxshilanishi mumkin bo'lgan joylar;

¨ maxsus tayyorgarlik zarurati;

¨ murabbiylikka ehtiyoj;

¨ mutaxassisning taxminlari.

Yakuniy baho 5 balli tizimda

Tomonlar imzosi

Inson resurslari menejeri sharhlari

Baholash quyidagicha shakllantirilishi mumkin:

Kerakli kasbiy bilimga ega emas va bunga intilmaydi

Etarli kasbiy bilimga ega emas

Minimal professional bilimga ega

Etarli kasbiy bilimga ega

Yaxshi kasbiy bilimga ega

Katta professional bilimga ega va bir qator masalalar bo'yicha maslahat bera oladi

7. Bo'ysunuvchi bilan suhbat, uning doirasida attestatsiyalar oralig'idagi davrdagi faoliyatning umumiy natijalari muhokama qilinadi va baholanadi (qiyin ishni bir necha qismlarga bo'lish va shaxs ularning har birini qanday engganini baholash yaxshidir), uni takomillashtirish yo'llari ko'rib chiqiladi, ehtiyoj aniqlanadi qo'shimcha ta'lim va kasbiy rivojlanish , kelajak rejalari muhokama qilinmoqda.

8. Suhbat natijalariga ko'ra, rahbar bo'ysunuvchiga baho beradi (shu bilan birga u o'z mezonlaridan ham, rasmiy standartlardan ham foydalanishi mumkin, oldingi attestatsiyalar natijalarini, musobaqalarda ishtirok etishni va hokazolarni hisobga olishi mumkin) va baholash varaqasiga kiritilgan yozma izohlar bilan birga keladi (individual rejalar va baholash shakllari yuqori rahbarlar tomonidan tasdiqlanishi kerak).

Eng qiyin narsa - o'rta dehqonlarni baholash: ular ortiqcha baholanishi yoki e'tibordan chetda qolishi mumkin. Shu sababli, barcha faoliyatni emas, balki aniq ishlarni baholash mumkinligini esga olish kerak.

Suhbat har doim optimistik notada yakunlanishi kerak.

9. Kelgusi davr uchun maqsad va vazifalarni belgilash va malaka oshirish rejasini ishlab chiqish.

10. Xulosa berish va baholash varaqasini to'ldirish (ushbu varaq asosida kadrlar xizmati rahbarning o'zi faoliyatini nazorat qilishi, xodim esa olingan baho ustidan shikoyat qilishi mumkin).

Bundan tashqari, menejer hisobotni to'ldiradi, unda:

¨ muhokama qilingan mavzular ( professional sifat va ularning davr bo‘yicha o‘zgarishi, takomillashtirish yo‘nalishlari, bu boradagi qadamlar, to‘siqlar, tashkilot va rahbariyatning zarur yordami, shaxsiy maqsadlari va boshqalar);

¨ bildirilgan tanqidiy mulohazalarga xodimning munosabati;

¨ xodim haqida olingan yangi ma'lumotlar va shu munosabat bilan unga nisbatan qarashlarning o'zgarishi;

¨ uning istiqbollari;

¨ umumiy xulosalar va baholash bo'yicha aniq, asosli, real, hissiyotsiz sharhlar.

Menejer har bir parametr bo'yicha fikrni batafsil asoslab berishi va tegishli misollar bilan qo'llab-quvvatlashi kerak. Ijrochilarni doimiy monitoring qilish, ularning faoliyatining asosiy nuqtalari va natijalarini qayd etish, masalan, kundalik yozuvlardan foydalanish bilan bu qiyin emas.

Shu bilan birga, barcha menejerlar konstruktiv haqiqiy baho berishga tayyor emas, ayniqsa salbiy bo'lsa va bo'ysunuvchi qiyin xarakterga ega bo'lsa.

11. Amaliy faoliyatni amalga oshirish.

Sertifikatlash natijalariga ko'ra, G'arb firmalarida quyidagi yondashuvlar asosida xodimlar bilan suhbatlar o'tkazish odatiy holdir:

1. "Aytish-sotish"... Xodimga natijalar va ishni yaxshilash bo'yicha aniq tavsiyalar haqida ma'lumot beriladi. Xodim menejerni hurmat qilganda, kamchiliklarni tuzatishni xohlasa, lekin qanday va nima qilishni bilmasa, bunday yondashuv tavsiya etiladi.

2. — Ayting, tinglang. Xodimga baholash natijalari to'g'risida xabar beriladi va unga o'z fikrini bildirish imkoniyati beriladi. Bu o'zgarishlarga qarshilikni kamaytiradi, rahbarga munosabatni yaxshilaydi va xodimning qarashlarini o'zgartirish ehtimolini oshiradi.

3. "Muammolarni bartaraf etish"... Suhbat davomida xodim o'zining o'sishi va rivojlanishiga ko'proq e'tibor berish zarurligiga ishonch hosil qiladi.

Menejerlar o'zlarining bevosita rahbarlari, hamkasblari (ikkinchilari odatda ortiqcha baholanadi), qo'mitalar (ob'ektiv baholanadi) tomonidan baholanadi. O'z-o'zini hurmat qilish odatda ortiqcha baholanadi.

Rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi baholash suhbatlarining samaradorligi uchun shartlar quyidagilardir:

¨ yaxshi tayyorgarlik;

¨ menejerning zarur materiallarga ega bo'lishi;

¨ shaxsiy hayotda qulay, tasalli beruvchi muhit;

¨ xodimni faol bo'lishga (u vaqtning kamida yarmida gapirishi kerak) va o'zini o'zi hurmat qilishga undash;

¨ qaydlarni yuritish (lekin bu vosita, o'z-o'zidan maqsad emas), undan baholanayotganlar uchun ochiq bo'lishi kerak;

¨ kamchiliklarni shakllantirishda aniqlik (suhbatning maqsadi ularni aniqlash emas, balki muammoni hal qilish yo'llarini izlash);

¨ tashkilotning maqsadlari, rivojlanish yo'nalishi bilan chambarchas bog'liq holda kelgusi davr uchun xodimning vazifalarini belgilaydigan shaxsiy rivojlanish rejasini muhokama qilish.

Baholash markazlari

Xodimlarni (asosan menejerlar yoki ushbu lavozimga da'vogarlar) o'rganish va baholash maxsus markazlarda ham amalga oshirilishi mumkin.

Ularning asosiy vazifalari:

¨ boshqaruv salohiyatini yanada oshirish va baholash uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash;

Xodimlarning salohiyati ularning darajasi nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi kasbiy ta'lim, faoliyatning ayrim turlari uchun qobiliyat, lavozim talablariga muvofiqligi, tashkilotning ruhi, moslashuvchanlik, o'rganish, boshqarish qobiliyati va boshqalar.

¨ kelajak rahbarlarini tanlash;

¨ ehtiyojni aniqlash individual dastur o'rganish.

Buning uchun odamlar asosiy tomonlarni taqlid qiluvchi maxsus ishlab chiqilgan mashqlar tizimidan o'tadilar. boshqaruv faoliyati... Mashqlar shunday tuzilganki, har kimga kasbiy bilim va ko‘nikmalarni namoyon etishi uchun teng imkoniyatlar yaratib beriladi, tarafkashliklarga barham beriladi, ob’ektiv har tomonlama tavsif beriladi.

Tashkiliy jihatdan xodimlarni baholash markazlari¾ maxsus mustaqil tuzilmalar yoki firmalar ichida tashkil etilgan, tijorat asosida amalga oshiriladigan bir martalik tadbirlar kadrlar xizmatlari .

O'z ishlari uchun ular begonalar sezmasligi mumkin bo'lgan xatti-harakatlarning nozik tomonlarini aniqlay oladigan rahbarlar, amaliyotchilar va psixologlarni jalb qiladilar.

Birinchi baholash markazi 1954 yilda kompaniya tomonidan tashkil etilgan ATT tadqiqot dasturining bir qismi sifatida. 1958 yildan boshlab to'plangan tajribadan tizimli ravishda xodimlarning boshqaruv faoliyatiga tayyorgarligini baholash uchun foydalanilmoqda. Hozirda AQSHda 2000 dan ortiq shunday markazlar mavjud.Rossiyada tadbirkorlarga xizmat koʻrsatuvchi markazlar tarmogʻi 1990-yillarda shakllana boshlagan.

Markazlar ishining mohiyati shundan iboratki, oldindan tanlangan 10-12 kishidan iborat guruh 2-3 kun ichida maxsus dastur bo‘yicha o‘quv kurslaridan o‘tadi, unga quyidagilar kiradi:

1. Baholanayotgan faoliyat uchun eng tipik biznes vaziyatlarni taqlid qiluvchi va professionallik, fikrlash va tashkiliy qobiliyatlarni baholashga imkon beruvchi individual mashqlar.

2. Shaxsiy maqsadlar, qadriyatlar, tashkiliy va muloqot qobiliyatlari, shaxsiy fazilatlari haqida ma'lumot olish uchun suhbat.

3. Kollektiv faoliyatni taqlid qiluvchi guruh mashqlari. Ular uning doirasida inson xatti-harakatlarining tipik usullari, odamlarning guruhlardagi o'zaro munosabatlarining xususiyatlari haqida ma'lumot beradi, kollektivizm va tashkilotchilik qobiliyatini, o'z nuqtai nazarini himoya qilish qobiliyatini baholashga imkon beradi.

4. Tashkiliy va boshqaruv o'yinlari bo'yicha qarorlar ishlab chiqishni talab qiluvchi boshqaruv vaziyatlarni simulyatsiya qiladi rivojlanish strategiyalari , aniq tashkilotlarning muammolariga asoslanadi.

5. Haqiqatga yaqin bo'lgan va javob uchun ko'plab variantlarni taklif qilishingiz uchun mo'ljallangan testlar, ulardan faqat bittasi to'g'ri.

Har qanday mashqda har bir nomzod bir nechta tomonidan alohida baholanadi mutaxassislar , keyin ular birgalikda shaxsiy taassurotlarni muhokama qiladilar va umumiy baho beradilar.

G'arbiy baholash markazlarida nomzodlarni saralash quyidagicha ko'rinadi:

1. Cheklangan materialni tarqatish uchun o'yin va moliyaviy resurslar shartlarning o'zgarishi bilan.

2. Har bir inson "o'z palatasini" himoya qiladigan xayoliy ishchini targ'ib qilish haqida munozara (boshqalarni ishontirish qobiliyatini ko'rsatadi).

3. Attestatsiyadan o‘tkazilishi lozim bo‘lgan lavozim vakolatiga kiruvchi masalalar bo‘yicha cheklangan muddatda qarorlar qabul qilish.

4. Firmada ishlash uchun ariza topshirgan shaxslar bilan 30 daqiqalik suhbat.

5. Xodimlarni boshqarishning turli muammolari bo'yicha guruhlarda (4 kishi) vaziyatlarni tahlil qilish: nizolarni hal qilish, ko'tarish, ko'tarish.

6. Boshqaruv ma'lumotlarini tahlil qilish va ularni yuborgan kompaniyaga maslahatchi sifatida ishlash.

7. Guruh tahlili. Guruh a'zolari o'zlarining o'zaro taxminlari haqida ma'lumot berishadi, so'ngra kelishmovchiliklar va ularning sabablarini muhokama qilishadi. Vaqtni talab qiluvchi, ziddiyatli.

8. Intervyu-konsultatsiya (muayyan qarorlarning mumkin bo'lgan oqibatlarini muhokama qilish). Yuqori malaka talab qiladi.

9. Insonning hozirgi va kelajakdagi o'zi haqidagi g'oyalarining "qutb profillari" ni o'rganish; boshqalar u haqida nima deb o'ylashlari haqida. Tadqiqotchi o'zida ijobiy (takabburlik va o'zini-o'zi solihliksiz) va salbiy fazilatlarni (ikkinchining o'zini o'zi boshqarishiga yo'l qo'yib bo'lmaydi, chunki bu holda o'zi haqidagi ma'lumotlar buziladi yoki e'tiborga olinmaydi) tan olishi va ularning ro'yxatini tuzishi kerak. Bularning barchasi keyinchalik salbiy bilan kurashishni va ijobiy tomonni yaxshilashni osonlashtiradi.

Baholash natijalari uchun mo'ljallangan hisobot shaklida taqdim etiladi boshqaruv ... U batafsil ro'yxat bilan batafsil qurilgan ishbilarmonlik fazilatlari har bir shaxs, xarakter, etakchilik qobiliyati, ko'nikmalari, malakasi, kuchli va zaif tomonlari, potentsial imkoniyatlar, kerakli lavozimni qabul qilishga tayyorlik, keyingi lavozimga ko'tarilish uchun yaroqlilik, qo'shimcha tayyorgarlik zarurati.

Ba'zan yopiq baho (maxfiy hisobot) berilishi mumkin, bu sizga mavzu bo'yicha o'z fikringizni yanada ochiqroq ifodalash imkonini beradi.

Xulosa quyidagicha ko'rinishi mumkin:

1. Umumiy xulosa... Baholashdan oldin sub'ektning taassurotlari; amalda o'zini qanday isbotlaganligi; yakuniy taassurot: qobiliyatlar, kuchli va zaif tomonlar.

2. Kuchli va zaif tomonlarning batafsil ro'yxati(shaxsiy va tashkiliy) ¾ ko'nikmalar, malakalar, potentsial (etakchilik qobiliyati, muloqot, guruhdagi xatti-harakatlar, mumkin bo'lgan etakchilik uslubi va boshqalar).

3. Takliflar... Kamchiliklarni bartaraf etish yo'llari va kelajakda xodimdan foydalanish bo'yicha tavsiyalar.

Baholash markazlarining afzalliklari quyidagilardan iborat:

¨ ish joyidagi ma'muriyat va mehnat sharoitlarini baholashga ta'sirni bartaraf etish;

¨ protseduralarning ob'ektivligi, egallab turgan lavozimidan qat'i nazar, hammaga bir xil yondashuv;

¨ odatdagi ish muhitidan tashqarida individual motivlar, kuchli va zaif tomonlarni aniqlash imkoniyati;

¨ yuqori salohiyatli odamlarni tanlashda yengillik;

¨ mavzuni kuchli tomonlari haqida bilish imkoniyatini berish va zaif tomonlari, umumiy salohiyat, o'z manfaatlarini, maqsadlarini, taxminlarini ifodalash, boshqaruv ishining o'ziga xos xususiyatlarini tushunish, o'zingiz haqingizda ko'proq asosli qarorlar qabul qilish yaxshiroqdir;

diqqatni jamlash kadrlar xizmatlari sinf uchun muhim bo'lgan fazilatlar haqida bo'sh ish o'rinlari;

¨ Kadrlar qarorlarini qabul qilishda xatolar sonini kamaytirish (markazlar tavsiyalarining ishonchliligi, ekspertlarning fikriga ko'ra, 85-90% ni tashkil qiladi).