Strategik tahlilning maqsad tamoyillari natijalari. Strategik tahlil nima? Tashqi strategik tahlil

Strategik tahlil atrof-muhitni tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarni tashkilotning strategiya rejasiga aylantirish vositasidir. Uning vositalari miqdoriy usullar, rasmiy modellar va ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganishdir. Odatda, strategik tahlil ikki bosqichdan o'tadi - qiyosiy, tashkilotning maqsadlari va real imkoniyatlari o'rtasidagi tafovutni tahlil qilishda va strategik alternativlarni aniqlashda, tahlil qilishda. mumkin bo'lgan variantlar bu tashkilotning rivojlanishi. Shundan so'ng strategiyani ishlab chiqish, eng mos variantni tanlash va strategik rejani tayyorlashning yakuniy bosqichi keladi.

Birinchi tahlil usuli

Bo'shliqni tahlil qilish juda oddiy va strategik tahlilning birinchi bosqichi amalga oshirilganda menejmentda samarali usul hisoblanadi. Uning maqsadi tashkilotning istaklari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi bo'shliqni aniqlashdir va agar bunday bo'shliq mavjud bo'lsa, uni eng samarali to'ldirishni izlash kerak. Strategik tahlil bunday bo'shliqni tekshirish uchun ma'lum bir algoritmni talab qiladi.

Birinchidan, siz strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan firmaning asosiy qiziqishini aniqlashingiz kerak. Masalan, sotishni ko'paytirish. Keyinchalik, haqiqiy imkoniyatlar aniqlashtiriladi, atrof-muhitning strategik tahlili o'tkaziladi va tashkilotning kelajakdagi holati, masalan, besh yil ichida prognoz qilinadi. Strategik rejada firmaning asosiy manfaatlariga mos keladigan aniq ko'rsatkichlarni belgilash kerak. Keyin aniqlangan ko'rsatkichlar va ishlarning haqiqiy holati ta'kidlaydigan imkoniyatlar o'rtasidagi farq aniqlanadi. Va nihoyat, ushbu bo'shliqni to'ldirish yo'llarini o'z ichiga olgan maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda.

Ikkinchi tahlil usuli

Bo'shliqlar tahlilini o'tkazishning ikkinchi usuli - o'ta konservativ prognozlar va eng yuqori taxminlar o'rtasidagi farqni o'lchash. Agar, masalan, menejment o'z kapitali bo'yicha real aylanma tezligining yigirma foizini hisoblasa va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, haqiqiy ko'rsatkich maksimal o'n besh foizni tashkil etsa, u holda mablag' to'plash va bu bo'shliqni to'ldirish uchun zarur choralarni batafsil muhokama qilish kerak. besh foiz talab qilinadi.

Siz uni turli yo'llar bilan to'ldirishingiz mumkin. Bu istalgan yigirma foizga yetguncha unumdorlikning oshishi yoki ambitsiyadan voz kechib, o'n beshdan qoniqish bo'lishi mumkin. Ikkinchisi, albatta, hazil. Ammo har qanday holatda ham, tashkilotning strategik tahlili sizni kerakli va o'zingizning imkoniyatlaringiz o'rtasidagi mavjud bo'shliqni to'ldirishning to'g'ri yo'lini topishga majbur qiladi.

Klassik model

Tashkilotni strategik tahlil qilishning eng kuchli modellaridan biri 1926 yilda, xarajatlar dinamikasi allaqachon o'rganilayotgan va tajriba egri chizig'i paydo bo'lgan paytda paydo bo'lgan. Ushbu usul strategiyani aniqlash va minimal xarajatlar orqali afzalliklarga erishishni bog'laydi. Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, xarajatlar qanday kamayadi? Bu bir qator aniq omillar bilan bog'liq edi. Ularning har biri chuqur ichki strategik tahlil qilindi. Birinchidan, ishlab chiqarishni kengaytirish hisobiga xarajatlar kamaytirildi, bunda deyarli har doim yangi texnologiyalar paydo bo'lib, bunday afzalliklarni beradi. Shu bilan birga, ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulini tanlash va bunday tajribani o'tkazish bilan kadrlar tayyorlash. Shunday qilib, tashkilot miqyosda iqtisodga erishadi.

Tajriba egri chizig'i asosan moddiy ishlab chiqarish sohasida qo'llaniladi. Shunga ko'ra, strategik tahlilning maqsadi tashkilot strategiyasining asosiy yo'nalishini aniqlashdir. Bu, odatda, iloji boricha bozor ulushini egallashdir, chunki faqat eng katta raqobatchilar eng kam xarajatlarga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega. Ammo xarajatlarning kamayishi faqat ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan bog'liq bo'lmasligi mumkin. Mutlaqo har qanday miqyosda, shu jumladan juda kichik ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan yuqori texnologiyali uskunalarga ega bo'lish muhimroqdir. Bugungi kunda, masalan, modulli uskunalar yoki kompyuterlashtirish hamma joyda tom ma'noda kirib keldi va bu yuqori mahsuldorlikni ta'minlay olmaydi. Asosiysi, eng xilma -xil va aniq vazifalarni hal qilish uchun manevr qilish, tezda qayta qurish. Bu model, albatta, vaqt o'tishi bilan o'zining kamchiliklarini ochib berdi. Asosiysi, tashkilotning faqat bitta ichki muammosini hisobga olishni ta'minlaydigan va tashqi muhitning strategik tahlili umuman amalga oshirilmaydi (masalan, xaridorlarning ehtiyojlari e'tiborga olinmaydi).

Bozor va hayot aylanishi

Strategik rejalashtirish va strategik tahlil bozor dinamikasini tahlil qilmasdan amalga oshirilmaydi, buning uchun biologik mavjudotning hayot aylanishiga o'xshash har qanday mahsulotning hayot aylanishini takrorlaydigan taniqli modelni qo'llash kerak. Bozorda mahsulot ham asosiy bosqichlardan o'tadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va ko'plab xarakterli marketing xususiyatlariga ega. Masalan, yangi chaqaloq mahsuloti tug'iladi va darhol hayotga kiradi, ya'ni bozorda dastlab undan katta yutuqlarni kutishmaydi, ya'ni sotish kichik bo'ladi va ishlab chiqaruvchilar faqat o'sishga e'tibor qaratishadi.

Bu bosqich kechiktirilishi mumkin, ammo agar chaqaloq sog'lom bo'lsa va mahsulotlar yuqori sifatli bo'lsa, ular tez o'sib boradi va savdo ko'payadi. Ikkinchi bosqich - o'sish bosqichi, bu boshqa strategiyani talab qiladi. Keyin etuklik keladi: strategiya barqarorlikka qaratilgan, chunki sotish barqaror. Va nihoyat, keksalik. Bozor ushbu mahsulot bilan to'yingan, pasayish kuzatilmoqda, sotish kamayadi va shuning uchun kamaytirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda. Ushbu modelning maqsadi - bu to'g'ri biznes strategiyasini aniqlash, bozorda mahsulot yo'lini bosqichma -bosqich kuzatib borish. Bunday hayot davrlarining ko'plab modifikatsiyalari mavjud, barchasi mahsulot turiga bog'liq. Ammo zamonaviy strategik tahlilni hayot tsikli modeliga mahkam bog'lashning iloji yo'q.

Mahsulotlar va bozor

1975 yilda taniqli iqtisodchi Shtayner yangi, mavjud mahsulotlar bilan bog'liq va mutlaqo yangi bozorlar tasnifi bilan bir xil matritsa bo'lgan yangi modelni taklif qildi. Ushbu matritsa turli xil bozor va mahsulot kombinatsiyalarini hisobga olgan holda turli darajadagi xavf va muvaffaqiyatli ishlab chiqarish va mukofot ehtimolini ko'rsatishi mumkin. Ushbu model biznesning turini tanlashda, har xil bo'linmalar uchun investitsiyalar nisbatini ko'rish imkoniyatini yo'qotmasdan, muvaffaqiyat ehtimolini aniqlash uchun strategik boshqaruv tahlilini o'tkazish uchun haligacha ishlatiladi. Bularning barchasi tashkilotning qimmatli qog'ozlari portfelini juda aniq shakllantirish mumkinligini anglatadi.

Strategik tahlilni ishlab chiqish portfel modellarini shakllantirish jarayonida sodir bo'ladi, chunki o'sha paytda biznesning hozirgi va kelajagini bashorat qilish, bozorning jozibadorligini va yangi mahsulotlarning raqobatdosh qobiliyatini hisobga olish mumkin bo'ladi. unda. Birinchi klassik portfel modeli Boston Consulting Group (BCG) dan kelgan. Uning yordami bilan yangi biznesning asosiy pozitsiyalari aniqlandi. Ulardan to'rttasi bor:

1. Tez rivojlanayotgan bozor uchun yaratilgan yuqori raqobatbardosh biznes. Ideal pozitsiya - "yulduz".

2. Biznes ham yuqori raqobatbardosh, lekin allaqachon etuk va to'yingan, hatto turg'unlikka moyil bo'lgan bozorlar uchun yaratilgan. Bu "pul sigir", "pul sumkasi" deb nomlangan tashkilot uchun ajoyib naqd pul manbai.

3. Raqobatda yaxshi mavqega ega bo'lmagan, ammo istiqbolli bozorda faoliyat yurituvchi biznes. Bu savol belgisi bilan hali aniq belgilangan kelajak emas.

4. Turg'un bozorda zaif raqobat pozitsiyasiga ega bo'lgan biznes. Ular biznes olamidan chetlanganlar.

Boston modelidan foydalanish

BCG modeli biznesning pozitsiyalari, tashkilotdagi har bir biznes bo'linmalari va, albatta, strategik istiqbollar to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash uchun ishlatiladi. Ushbu matritsa yordamida tashkilot rahbariyati portfelni shakllantiradi, chunki turli tarmoqlar va biznes bo'linmalariga barcha kapital qo'yilmalarning kombinatsiyasi aniqlanadi. Ushbu modelning nimasi yaxshi: BCG matritsasi strategiyalar uchun turli xil variantlarni taklif qiladi. Bozor ulushining ortishi va biznesning o'sishi bilan "savol belgisi" osongina "yulduz" ga aylanadi va "pul sigir" strategiyasiga rioya qilish, ya'ni bozor ulushini saqlab qolish, biznes moliyaviy uchun muhim bo'lgan daromadni ham saqlab qoladi. innovatsiyalar va har bir rivojlanayotgan biznes turi duch keladigan muammolarni hal qilish.

Uchinchi variant - bozor ulushi kamaygan taqdirda ham biznes qisqa muddatli foydaning maksimal ulushini oladigan "hosil" deb ataladigan variant. Bu strategiya emas kuchli korxonalar... Qadimgi "ladybuglar" va "savol belgilari" shunday harakat qiladi, ular undovga aylana olmadi. Agar qiyin biznesga sarmoya kiritish imkoniyatlari tugasa va pozitsiyalar hali ham yaxshilanmasa, bu ish uchun ham strategiya mavjud. Korxona tugatilib, olingan mablag‘lar sanoatning boshqa tarmoqlariga sarflanadi.

Afzalliklari va kamchiliklari

BCG modelining afzalliklari, birinchidan, u eng uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun tashkilotga kiradigan barcha biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qilish uchun ishlatilishi mumkin. Ikkinchidan, ushbu model biznesni rivojlantirishning turli bosqichlarini va uning har bir bo'linmasini tahlil qila oladi. Va eng muhim afzallik: model sodda va tushunarli, ammo shunga qaramay, biznes portfelini (ya'ni, tashkilotning qimmatli qog'ozlari) yig'ish uchun ajoyib yondashuvni taklif qiladi.

Ikkita kamchilik bor. Birinchisi, ushbu model yordamida biznes imkoniyatlari har doim ham to'g'ri baholanmaydi va barcha imkoniyatlar hisoblanmaydi. Barcha ichki va tashqi o'zgarishlar hali yakunlanmagan bo'lsa, ular bozorni tark etishni maslahat berishlari mumkin va biznesning mavqei hali ham ancha yaxshilanishi va hatto muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Misol uchun, yetmishinchi yillardagi ma'lum bir fermer zo'rg'a va keyin ekologik toza mahsulotlar uchun modaga kirdi va uning biznesi "pul sigir" ga aylanishi mumkin edi, lekin BCG modeli bu imkoniyatni oldindan ko'ra olmagani uchun kechroq sotildi. Ikkinchi kamchilik - bu pul oqimlariga (naqd pul) haddan tashqari e'tibor va aslida u deyarli har doim investitsiyalar tomonidan qo'llab-quvvatlanadi, bu yo'l ancha samarali. Ultra tez o'sishga e'tibor ham unchalik yaxshi emas, chunki u biznesni yaxshilash uchun yangi va samaraliroq boshqaruv usullarini qo'llash imkoniyatini ko'rmaydi.

Ko'p omilli matritsa

Bu hatto Rossiyada ham faoliyat yurituvchi taniqli xalqaro konsalting kompaniyasi McKinsey & Company tomonidan ishlab chiqilgan portfel modelining yanada murakkab versiyasidir. Ushbu matritsa General Electric korporatsiyasi tomonidan buyurtma qilingan. Oddiy portfel modeli bilan bir qatorda, ko'p o'lchovli matritsa ko'plab afzalliklarga va bir xil darajada muhim kamchiliklarga ega.

Birinchidan, bu tashkilotning tashqi va ichki muhitining eng ko'p sonli omillarini hisobga oladi. Ammo, ushbu modelni qo'llagan holda, tahlilni noto'g'ri xulosalardan to'liq himoya qilish ham mumkin emas. Ehtimol, shuning uchun ham ma'lum bir bozorda xatti -harakatlar bo'yicha aniq tavsiyalar yo'q. Biznesning bozordagi mavqeini sub'ektiv yoki buzilgan baholash ham mumkin.

Strategik tahlilning maqsadi

Asosiy maqsad tahlil qilinayotgan tashkilotning hozirgi va kelajakdagi pozitsiyasiga eng katta ta'sirni baholash hisoblanadi, strategik tanlovga aniq ta'sirni aniqlash bir xil darajada muhimdir. Tashkilotning belgilangan maqsadlaridan kelib chiqqan holda, tashkilot oldida turgan asosiy vazifalar aniqlanadi, bu strategik rejalashtirish ko'rsatkichlarini taqdim etishga yordam beradi (bundan tashqari, ushbu ko'rsatkichlarning tabiatidan qat'i nazar - moliyaviy yoki moliyaviy emas).

Bu shuni anglatadiki, strategik tahlilning birinchi bosqichi quyidagi tarkibiy qismlarni aniqlash bo'ladi: asosiy maqsad, asosiy vazifalar, umidlar va tashkilot ichidagi vakolatli munosabatlar. Maqsad va asosiy vazifalar fonida strategiyalar va ularni baholash kerak bo'lgan barcha mezonlarni shakllantirish osonroq. Maqsad - bu biznesning barcha sabablari va tashkilot faoliyatining tabiati. Asosiy maqsadlar belgilangan va uzoq muddatli bo'lib, bu maqsadga erishildi.

Tashqi sozlash va ichki

Bu strategik tahlilning ikkinchi komponenti - tashkilot mavjud bo'lgan joyda va tashqi muhitning barcha elementlari - iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, siyosiy o'rganilishi kerak. Tashqi muhit doimo o'zgaruvchan va muhim o'zgarishlarga majbur bo'lganligi sababli, tashkilot paydo bo'ladigan eng muhim strategik muammolarni hal qilishi kerak bo'ladi. Mikro- va makro muhit mavjud bo'lib, ular bir-biri bilan bog'langan. Mikromuhit - eng yaqin muhit. Ushbu sohaning raqobatbardosh tuzilmasini, bu tashkilot qaerda bo'lganini, shuningdek, ushbu sohaning rivojlanish parametrlarini tahlil qilish kerak. Makro muhit bu tashkilotga bevosita ta'sir ko'rsatadigan makroiqtisodiy, ijtimoiy, huquqiy, texnologik va xalqaro omillarni tahlil qilish uchun taklif qiladi.

Strategik tahlilning uchinchi komponenti - bu tashkilotdagi ichki muhit. U ushbu biznesning asosiy kamchiliklari va afzalliklarini hisobga olgan holda tashkilot tomonidan boshqariladigan resurslarning sifati va to'liqligini belgilaydi. Ichki strategik tahlil strategik tanlovga qo'yiladigan cheklovlar va ta'sirlarning umumiy rasmini ochib beradi, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi, rejalashtirish jarayoniga ta'sir qilish uchun kutish va imkoniyatlarni aniqlaydi.

Biz allaqachon raqobat turlarini va korxonaga ta'sir qiluvchi 5 ta raqobat kuchlarini ko'rib chiqdik. Raqobat muhitida korxona uchun strategik reja bo‘lishi muhim ahamiyatga ega. Kompaniya amal qiladigan strategiyani tanlash uchun strategik tahlilni o'tkazish kerak. Strategik tahlilning bir necha turlari mavjud. Keling, ularni ko'rib chiqaylik.

GAP tahlili (bo'shliq tahlili)

Bo'shliqlarni tahlil qilish - bu kompaniyaning hozirgi holati va kerakli holat o'rtasidagi nomuvofiqliklarni, bo'shliqlarni o'rganadigan keng qamrovli tahliliy tadqiqot. Ushbu tahlil, shuningdek, rivojlanishga to'sqinlik qiladigan muammoli joylarni ("to'siq") aniqlash va kompaniyaning hozirgi holatdan kerakli holatga o'tishga tayyorligini baholash imkonini beradi.

Keling, ushbu tahlil usuli sotishni ko'paytirish muammosini hal qilishda qanday qo'llanilishini ko'rib chiqaylik. Agar kompaniya ushbu parametrni strategik maqsad sifatida tanlagan bo'lsa, unda unga turli yo'llar bilan yondashish mumkin.

• · Bir tomondan, joriy bozor hajmida biz raqobatchilarning sotuvlarini ushlab turish orqali sotishimizni oshirishimiz mumkin. Shuni unutmasligimiz kerakki, raqobatchilar xuddi shu tarzda sizning kompaniyangizning bozor ulushiga da'vo qilishadi va siz ulardan o'zingizni himoya qilishingiz kerak.
• · Boshqa tomondan, mahsulotimiz/xizmatlarimiz qamrab ololmaydigan iste'molchilarning katta guruhi hali ham mavjuddir. Agar biz barcha mumkin bo'lgan iste'molchilar kompaniyamiz va raqobatchilarimiz tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar / xizmatlardan foydalangan deb faraz qilsak, u holda umumiy savdo hajmi mutlaq bozor potentsiali deb ataladi va uni "super maqsad" sifatida qabul qilish mumkin.

Keling, butun potentsial bozorni qamrab olishga xalaqit beradigan asosiy sabablarni sanab o'tamiz.

• · Birinchidan, mavjud tovarlardan qoniqmaydigan iste'molchilar guruhlari mavjud, chunki ular ma'lum funktsiyalarga ega emaslar. Misol uchun, odamlar qahva ichmasliklari mumkin, chunki ular tarkibidagi kofein tufayli yuqori qon bosimiga ega. Bunday holda, masalan, kofeinsiz qahvani chiqarish orqali mahsulot turlarini kengaytirishingiz mumkin.
• · Ikkinchidan, ko'pgina tovarlar iste'molchilarga etib bormaydi, chunki ular tarqatish tarmog'idagi kamchiliklar (etkazib berish jadvaliga rioya qilinmagan, mahsulotlarga o'z vaqtida buyurtma berilmagan) tufayli ularni o'z vaqtida sotib ololmaydilar. Bunday holda, tovarlarni sotishni qanday to'g'ri tashkil etish haqida o'ylash kerak.
• · Uchinchidan, ko'plab iste'molchilar mahsulotdan qanday qilib yaxshiroq foydalanishni bilishmaydi. Keyin bizning vazifamiz shu tomonga ishora qilishdir (Orbit reklamasiga qarang: "Ikkita saqichni oling").

Bo'shliqni tahlil qilish uchun qadamlar

Bo'shliqlarni tahlil qilish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi.

• 1. Joriy qiymatni aniqlash. Bo'shliqlarni tahlil qilish ekspert baholash usuli yoki matematik prognozlash usullaridan foydalangan holda kompaniyaning rejalashtirilgan davrdagi holatini prognoz qilishdan boshlanadi. Ushbu bosqich sizning kompaniyangiz qanday pozitsiyani egallashi mumkinligini baholashga, ma'lum qarorlar qabul qilish natijasida olingan barcha mumkin bo'lgan imtiyozlarni hisoblashga imkon beradi.
• 2. Mavjud maksimal qiymatni aniqlash. Mavjud bo'shliqni baholash jarayonida uni butunlay engib o'tish mumkinmi yoki yo'qligini aniqlash kerakmi? Agar bo'shliq juda katta bo'lsa, uni o'z resurslarimiz yordamida engib o'tish uchun, orzu qilingan kelajakni qayta ko'rib chiqish yoki uning yutug'ini bir necha o'tish bosqichlariga ajratish yoki jarayonni ko'proq vaqtga cho'zish tavsiya etiladi. uzoq muddat vaqt.
• 3. Ko'rib chiqish qaysi mezon bo'yicha o'tkaziladigan tanlov. Ushbu bosqich doirasida umumiy bo'shliqni keyinchalik rejalashtirish amalga oshiriladigan har bir muhim funktsional, tarmoq, hududiy va boshqa faoliyat sohalariga mos keladigan tarkibiy qismlarga ajratish kerak. Bunday bo'linish jarayonida ehtiyojlar to'plami aniqlanadi va asosiy toifalarga guruhlanadi. Shunday qilib, rejalashtirishning har bir bo'limi hozirgi va kelajak o'rtasidagi tafovutni bartaraf etishga ta'sir qiluvchi ehtiyojlar guruhini ifodalaydi. Mumkin bo'lgan ehtiyojlar guruhlari orasida axborot, aloqa, moliyaviy marketing, ma'muriy, texnik va boshqalar bo'lishi mumkin.
• 4. erishish uchun rejalar (tashabbuslar) to'plami. Manbalar turli xizmatlar xodimlari, tarqatish kanallari, raqobatchilar, davlat idoralari bo'lishi mumkin. Bozorga yo'naltirilgan manbalar iste'molchilarning xohish va ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda imkoniyatlarni aniqlaydi. R&D manbalari asosida yangi mahsulotlar yaratish imkoniyatlarini aniqlaydi asosiy tadqiqot... Shu bilan birga, g'oyalarni shakllantirish usullari aqliy hujum, so'rovlar, anketalar va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.

Xarajatlar dinamikasi tahlili va tajriba egri chizig'i.

Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiyaning ta'rifini xarajatlar ustunligiga erishish bilan bog'laydi. Har safar ishlab chiqarish ikki baravar ko'payganda, birlik tannarxi 20% ga kamayadi deb faraz qiladi. Tajriba egri chizig'i rasmda ko'rsatilgan. 3. Ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan xarajatlarni kamaytirish quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq: 1 ishlab chiqarishni kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyadagi afzalliklar; 2 ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulida tajribani o'rganish; 3 miqyosdagi iqtisodlarning ta'siri. Tajriba egri chizig'iga muvofiq, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi eng katta bozor ulushini egallash bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega bo'lgan eng yirik raqobatchidir. Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishish har doim ham ishlab chiqarish ko'lamini oshirish bilan bog'liq emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarish, balki kichik ishlab chiqarish uchun ham mo'ljallangan. Bugungi kunda hatto kichik firma ham turli aniq vazifalarni hal qilish uchun yuqori unumdorlik va moslashuvchanlikni ta'minlaydigan kompyuterlar, modulli uskunalardan foydalanishi mumkin.

3-rasm

Tahlilning maqsadi ishlab chiqarishni ko'paytirish bilan birga xarajatlarni kamaytirish yo'llarini topishdir. Asosiy maqsad eng katta bozor ulushini egallashdir.

Modelning asosiy kamchiligi - bu tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini ko'rib chiqish va tashqi muhitga e'tibor bermaslik (birinchi navbatda mijozlar ehtiyojlariga).

Klassik portfel modeli BCG matritsasi (Boston maslahat guruhi).

Strategik tahlilni o'tkazishda muhim masalalardan biri kompaniyaning kelajakdagi mahsulot portfeli hisoblanadi. Faoliyatning qaysi sohalari ustuvor ekanligini, ular qanday moliyalashtirilishi va bozorda joylashishini tushunish kerak. Shuning uchun strategiyangizni ishlab chiqishda ikkita standart metodologiyadan birini qo'llash tavsiya etiladi: Boston Consulting Group (BCG) matritsasi yoki McKinsey matritsasi. Ushbu usullarga muvofiq kompaniyaning barcha korxonalari "bozor jozibadorligi" va "kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi" nuqtai nazaridan joylashadilar. Ushbu ikki usul o'rtasidagi tub farq bozorning jozibadorligini va undagi kompaniyaning raqobatbardoshligini baholashdadir. BCG matritsasi har ikkalasini ham bitta o'lchov yordamida o'lchash mumkinligi faraz qilingan. Bozorning jozibadorligi uning o'sish sur'ati bilan belgilanadi va kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi uning ulushiga muvofiq belgilanadi. Boshlash uchun, hatto bunday soddalashtirilgan yondashuvdan ham foydalanish mumkin, ammo jozibadorlik va raqobatbardoshlik holatiga ta'sir qiluvchi bir nechta parametrlarni hisobga olsak, aniqroq baho olish mumkin.

Shunday qilib, Zvezdy sotishning yuqori o'sishi va yuqori bozor ulushiga ega. Bozor ulushini saqlab qolish va oshirish kerak. Yulduzlar juda foydali. Ammo, ushbu mahsulotning jozibadorligiga qaramay, uning sof pul daromadi juda past, chunki u yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun katta investitsiyalarni talab qiladi. Pul sigirlari (Moneybags) yuqori bozor ulushiga ega, ammo sotishning past o'sish sur'ati. Naqd sigirlarni iloji boricha himoya qilish va nazorat qilish kerak. Ularning jozibadorligi ular talab qilmasligi bilan bog'liq qo'shimcha investitsiyalar va shu bilan birga yaxshi pul daromadini ta'minlaydi. Savdodan tushgan mablag' "Yovvoyi mushuklar" ning rivojlanishiga va "Yulduzlar" ni qo'llab-quvvatlashga yo'naltirilishi mumkin. "Itlar" past o'sish sur'ati, past bozor ulushi, mahsulot, qoida tariqasida, past rentabellik darajasi bilan ajralib turadi va menejerdan katta e'tibor talab qiladi. Siz "itlar" dan qutulishingiz kerak.

"Yovvoyi mushuklar" ("Qorong'u otlar", "Savol belgilari", "O'lik vazn"). Ularning bozor ulushi past, ammo o'sish sur'atlari yuqori. Bunday tovarlarni o'rganish kerak. Kelajakda ular ham yulduz, ham itga aylanishi mumkin. Agar yulduzlarga o'tish imkoniyati mavjud bo'lsa, unda siz sarmoya kiritishingiz kerak, aks holda qutulishingiz kerak.

Ushbu tahlilning kamchiliklari:

• - vaziyatni kuchli soddalashtirish;
• - moliyaviy jihatni hisobga olmaslik, itlarni olib tashlash sigirlar va yulduzlar narxining oshishiga olib kelishi mumkin, shuningdek, ushbu mahsulotdan foydalanuvchi mijozlarning sodiqligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin;
• - bozor ulushi foydaga to'g'ri keladi degan taxmin, yuqori investitsiya xarajatlari bilan bozorga yangi mahsulot kiritilganda ushbu qoida buzilishi mumkin;
• - bozorning pasayishi mahsulotning hayot tsiklining tugashi bilan bog'liq degan taxmin. Bozorda boshqa holatlar ham mavjud, masalan, shoshilinch talabning tugashi yoki iqtisodiy inqiroz.

BCG matritsasining afzalliklari quyidagilardan iborat:

• - moliyaviy tushumlar va tahlil qilinadigan parametrlar o'rtasidagi bog'liqlikni nazariy jihatdan o'rganish;
• - tahlil qilinadigan parametrlarning ob'ektivligi (bozorning nisbiy ulushi va bozorning o'sish sur'ati);
• - olingan natijalarning aniqligi va qurilishning soddaligi.
• - bu sizga portfel tahlilini mahsulotning hayot tsikli modeli bilan birlashtirish imkonini beradi
• - oddiy va tushunarli
• - biznes bo'linmalari uchun strategiya va investitsiya siyosatini ishlab chiqish oson

Chizma qoidalari: gorizontal o'qi bozorning nisbiy ulushiga to'g'ri keladi, koordinatalar oralig'i 0,1 qadam bilan o'rtada 0 dan 1 gacha va 1 qadam bilan 1 dan 10 gacha. Bozor ulushini baholash natijasi. sanoatning barcha ishtirokchilarining savdosi tahlili. Nisbiy bozor ulushi, ma'lum bir bozorda kontsentratsiya darajasiga qarab, o'z sotuvining eng kuchli raqobatchi yoki uchta eng kuchli raqobatchining sotuviga nisbati sifatida hisoblanadi. 1 - shaxsiy sotuvlar eng kuchli raqobatchining sotuviga teng ekanligini anglatadi.

Vertikal o'q bozorning o'sish sur'atlariga mos keladi. Koordinata maydoni kompaniyaning barcha mahsulotlarining maksimaldan minimalgacha o'sish sur'atlari bilan belgilanadi, agar o'sish sur'ati salbiy bo'lsa, minimal qiymat salbiy bo'lishi mumkin.

Har bir mahsulot uchun vertikal va gorizontal o'qlarning kesishishi o'rnatiladi va aylana chiziladi, uning maydoni kompaniya sotishidagi mahsulot ulushiga to'g'ri keladi (4 -rasm).

4 -rasm

Ko'p o'zgaruvchan portfel modeli - McKinsley matritsasi.

1970-yillarning boshida General Electric Corporation va McKinsey & Co. konsalting kompaniyasi tomonidan birgalikda taklif qilingan va "GE / McKinsey modeli" deb nomlangan analitik model paydo bo'ldi.

Model nomi kompaniya nomidan va yetti omildan, ingliz tilida “S” harfi bilan boshlangan yettita so‘zdan kelib chiqqan (strategiya – strategiya, mahorat – ko‘nikma, umumiy qadriyatlar – umume’tirof etilgan qadriyatlar, tuzilma – tuzilma, tizimlar) - tizimlar, xodimlar - kadrlar, uslub - uslub).

Bozorning jozibadorligi mezonlari.

Bitta bozor o'sishi o'rniga bozorning jozibadorligining bir qator mezonlari qo'llanildi, masalan:

• · Bozor hajmi.
• · Bozorning o'sish sur'atlari.
• · Raqobatchilar soni.
• · Foyda salohiyati.
• · Ijtimoiy, siyosiy va huquqiy omillar.

Raqobatbardoshlik mezonlari.

Bundan tashqari, birini ishlatish o'rniga bozor ulushi Raqobat kuchining ko'rsatkichi sifatida bir qator omillar ishlatilgan, masalan:

• · Bozor ulushi.
• · O'ziga xos ustunlikni rivojlantirish imkoniyati.
• · Narx afzalliklarini rivojlantirish imkoniyatlari.
• · Obro'.
• · Tarqatish imkoniyatlari.

Og'irlik mezonlari.

Menejerlar o'z mahsulotlariga qaysi mezonlar qo'llanilishini hal qilishlari mumkin edi. Bu modelga bozor jozibasini berdi - raqobatdosh pozitsiyada moslashuvchanlik. Mezonlarni aniqlagandan so'ng, menejerlar har bir mezonlar to'plami uchun tortish tizimini kelishib oldilar, muhimroq bo'lgan omillar ko'proq tortildi. Masalan: bozorning jozibadorligi. Raqobat kuchi.

Bozor hajmi 0,15 Bozor ulushi 0,20.

Bozorning o'sish sur'ati 0,20 O'ziga xos ustunlik 0,40.

Raqobatchilar soni 0,30 Narx afzalligi 0,05.

Foyda potentsiali 0,30 Obro'si 0,10.

Ijtimoiy, siyosiy, Tarqatish imkoniyatlari 0,25, huquqiy omillar 0,05.

Bozor jozibadorligining har bir omili 10 balli shkala bo'yicha baholanadi (1dan jozibador emas degan ma'noni anglatadi, 10 gacha, bu juda jozibador degan ma'noni anglatadi). Shuningdek, raqobatbardoshlikning har bir omili 10 balli tizimda baholanadi. Har bir nuqta omil og'irligiga ko'paytiriladi va har bir mahsulot uchun umumiy bozor jozibadorligi va raqobatbardoshlik reytingini olish uchun qo'shiladi. Keyinchalik, bu bozorning jozibadorligi-raqobat pozitsiyasi matritsasi bo'yicha chizilishi mumkin (5-rasm).

5-rasm

1-zona: moliyaviy o'sish.

2-zona: tanlov qiling.

O'rta zona uchun qo'shimcha tahlil talab qilinadi.

McKinsey modeli rejalashtirishni nafaqat rasmiy sxemalar va miqdoriy ko'rsatkichlar to'plamini yaratish jarayoni sifatida qabul qilishi bilan ham muhimdir. Bu erda rejalashtirish jarayoni deganda xodimlar o'rtasida aloqa va kelishuvni o'rnatish, ularning manfaatlarini bog'lash, korxonadagi inson faoliyatining barcha tomonlarini hisobga olish tushuniladi. Bu erda rejalashtirish birinchi navbatda samarali muloqotdir.

Biznesni tahlil qilish modeli PIMS.

PIMS yondashuvi muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz kompaniyalarning umumiy tajribasidan ishlab chiqilgan ko'rsatmalarni izlashdan iborat. 1972 yildan beri 2800 dan ortiq biznes birliklari tahlillarini o'z ichiga olgan 450 ta korporatsiyaning ma'lumotlar bazasi tuzilgan. Statistik tahlil va kompyuter modellashtirish Ma'lumotlar bazalari a'zo kompaniyalarga turli sohalardagi turli strategik vaziyatlar asosida kerakli ma'lumot va strategik ko'rsatmalarni taqdim etadi. Ma'lumotlar bazasi uchun ikkita tushuncha asosiy hisoblanadi:

• 1. Biznes birligi (korxona birligi) - bo'linma, mahsulot liniyasi yoki foyda markazi.
• 2. Xizmat ko'rsatiladigan bozor - bu firma raqobat qiladigan umumiy bozorning bir qismi.

PIMS tahlili quyidagilarni baholaydi: firmaning raqobatbardosh pozitsiyasidagi o'zgarishlar; unga erishish uchun foydalaniladigan strategiyalar; yakuniy rentabellik.

Tahlil shuni ko'rsatadiki, korxonaning rentabelligiga doimiy ravishda uchta guruh omillar ta'sir qiladi. Birinchi guruh firmaning raqobatbardosh mavqeini, jumladan, bozordagi ulushini va nisbiy mahsulot sifatini tavsiflaydi. Ikkinchisi ishlab chiqarish tarkibini, shu jumladan investitsiyalarning intensivligi va mehnat unumdorligini aks ettiradi. Uchinchi guruh bozorning o'sish sur'ati va iste'molchi xususiyatlarini nisbiy jozibadorligini aks ettiradi. Birgalikda bu o'zgaruvchilar so'ralgan korxonalarning rentabellik variantlarining 65-70 foizini tashkil qiladi. PIMS loyihasining maqsadi ushbu tajribani muayyan strategik masalalarda qo'llashdir. Bu savollarga quyidagilar kiradi:

• * Qaysi daraja pul oqimlari va ushbu turdagi korxonalar uchun ularning bozor muhiti, raqobatdosh mavqei va qo'llaniladigan strategiyasini hisobga olgan holda foyda "normal" hisoblanadimi?
• * Agar biznes davom etsa, kelajakda qanday bozor ulushi va rentabellik natijasini kutish kerak?
• * Strategiyadagi o'zgarishlar bu natijaga qanday ta'sir qiladi?
• * Xuddi shu yoki boshqa sohalardagi, o'xshash sharoitlarda va o'xshash raqobat pozitsiyasiga ega bo'lgan korxonalar har xil turdagi strategiyalardan foydalangan holda qanday natijalarga erishdilar?

Bu savollarga javob berish strategiyani ishlab chiqishda mumkin bo'lgan alternativalarni baholashga yordam beradi.

PIMS ma'lumotlar bazasi turli sohalar, mahsulotlar, bozorlar va geografik mintaqalar bilan ifodalanadi. Ularning aksariyati Shimoliy Amerikada joylashgan, garchi 2800 ta korxonaning 600 tasi Buyuk Britaniya, Yevropa va boshqa mamlakatlarda joylashgan.

PIMS loyihasi natijalari. Ushbu tahlil strategiya va kompaniya faoliyati o'rtasidagi bog'liqlikni aniqladi. Ushbu munosabatlar menejerlarga strategik qarorlar va bozor sharoitlarining kompaniya faoliyatiga ta'sirini tushunish va oldindan bilishga yordam beradi. Quyida strategiya va samaradorlik o'rtasidagi eng keng tarqalgan bog'lanishlar keltirilgan:

• * Uzoq muddatli istiqbolda kompaniya bo'linmalari faoliyati samaradorligiga ta'sir qiluvchi eng muhim omil kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan mahsulot va xizmatlari sifati bo'ladi.
• * Bozor ulushi va rentabellik bir -biri bilan chambarchas bog'liq.
• * Yuqori investitsiya intensivligi rentabellikka faol ta'sir qiladi.
• * Ko'pgina korxonalar - "itlar" va "savol belgilari" - foyda ko'rishadi, ko'p "pul sigirlar" esa yo'q.
• * Vertikal integratsiya faqat ba'zi korxonalar uchun foydalidir, boshqalari uchun esa unchalik emas. Bozor ulushi kichik bo'lgan korxonalar uchun rentabellik vertikal integratsiya darajasi past bo'lganda yuqori bo'ladi. O'rtacha bozor ulushidan yuqori bo'lgan korxonalar uchun investitsiyalarning rentabelligi past, yoki aksincha, vertikal integratsiyaning yuqori darajasiga ega.
• * Investitsiyalar rentabelligini oshiradigan strategik omillarning aksariyati kelajakda korxonaning uzoq muddatli qiymatiga ham ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

PIMS modelining cheklovlari. PIMS modelining ayrim elementlari, ma'lumot to'plash usullarini aniqlash va ma'lumotlarning to'g'riligidan tortib, ular o'rtasidagi asossiz aloqalargacha tanqid qilindi. Ushbu tanqid adolatli va olingan natijalardan ehtiyotkorlik bilan foydalanish zarurligi haqida ogohlantiradi. PIMS tahlili foydalanuvchiga noto'g'ri aniqlik va bashorat hissi berishi mumkin. U o'z tajribangiz, qarashlaringiz va tahlillaringiz bilan birga strategik rejalashtirish uchun qo'shimcha g'oyalar manbai sifatida qaralishi kerak.

Amaliy foydalanish. Tarmoqning tuzilishi, korxonaning raqobatbardosh pozitsiyasi, uning tannarx/foyda/investitsion tuzilmasi va u qo'llayotgan raqobat strategiyalari rentabellikka sezilarli ta'sir ko'rsatishi haqidagi argument kuchli intuitiv jozibaga ega.

Amaliyotchilar jozibador daromad imkoniyatlari va o'rtacha investitsiya talablari bilan o'sib borayotgan bozorda dominant bozor rahbari bo'lish yuqori daromad keltirishini bilishadi. Boshqa tomondan, daromadlilik darajasi past bo'lgan etuk bozorda uchinchi yoki to'rtinchi raqobatbardosh o'rinni egallagan korxona past foyda yoki zararga duchor bo'ladi. PIMS shuni ko'rsatadiki, ushbu tarkibiy ko'rsatkichlar korxonaning rentabelligiga sezilarli ta'sir qiladi va kompaniyalar ularga foyda keltiradigan raqobatbardosh tuzilmalar va pozitsiyalarni izlashlari kerak.

SWOT tahlili

SWOT - bu strategik rejalashtirishdagi tahlil usuli bo'lib, u omillar va hodisalarni to'rt toifaga bo'lishdan iborat: kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va tahdidlar.

Bu tahlil - tadqiqotning zarur elementi, har qanday darajadagi strategik va marketing rejalarini tuzishning majburiy dastlabki bosqichi. Vaziyatni tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar kompaniyaning strategik maqsad va vazifalarini ishlab chiqishda asosiy elementlar bo'lib xizmat qiladi.

• 1. Kuchli va zaif tomonlari ro'yxati.
• 2. Imkoniyat va tahdidlarni sanab o'tish.

• 1. Kuchli va zaif tomonlarning batafsil tavsifi.
• 2. Imkoniyat va tahdidlarning batafsil tavsifi.

Keyingi bosqichda tahlil davomida aniqlangan imkoniyat va tahdidlar ustuvorligi, kuch va mablag‘larni jamlash zarurati, monitoringning puxtaligiga ko‘ra uch guruhga bo‘linadi.

Yakuniy bosqich - asosiy strategik yo'nalishlarni, ularning ahamiyatini hisobga olgan holda shakllantirish.

Olingan natijalar kompaniyaning strategiyasida, uning maqsad va vazifalarida shakllantiriladi. Ushbu turdagi tahlillar haqida keyinroq gaplashamiz.

PEST tahlili

(ba'zan STEP deb ataladi) - kompaniya biznesiga ta'sir qiluvchi tashqi muhitning siyosiy (Siyosiy), iqtisodiy (Iqtisodiy), ijtimoiy (ijtimoiy) va texnologik (Texnologik) jihatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan marketing vositasi (7-rasm).

Siyosat hokimiyatni tartibga solganligi sababli o'rganiladi, bu esa o'z navbatida kompaniyaning muhitini va uning faoliyati uchun asosiy resurslarni qo'lga kiritishni belgilaydi. Iqtisodiyotni o'rganishning asosiy sababi - korxona faoliyatining eng muhim sharti bo'lgan davlat darajasida resurslarni taqsimlash rasmini yaratishdir. Iste'molchilarning afzalliklari PEST tahlilining ijtimoiy komponenti yordamida aniqlanadi. Oxirgi omil - bu texnologik komponent. Uning tadqiqot maqsadi ko'pincha bozordagi o'zgarishlar va yo'qotishlar, shuningdek, yangi mahsulotlarning paydo bo'lishining sabablari bo'lgan texnologik rivojlanish tendentsiyalarini aniqlash hisoblanadi.

Tahlil "omil-korxona" sxemasi bo'yicha amalga oshiriladi. Tahlil natijalari matritsa shaklida tuziladi, uning predmeti makromuhit omillari, predikat esa ularning ta'sir kuchi bo'lib, ballar, darajalar va boshqa o'lchov birliklarida baholanadi. PEST tahlili natijalari ishlab chiqarish sohasidagi tashqi iqtisodiy vaziyatni baholash imkonini beradi va tijorat faoliyati.

1-jadval

Ansoff matritsasi.

Ansoff matritsasi XX asrning 50 -yillarida ishlab chiqilgan. Amerikalik iqtisodchi I. Ansoff. Matritsa bozorning yangiligi va mahsulotning yangiligini hisobga olgan holda kompaniyaning o'sish strategiyalarini belgilaydi. Turli xil mahsulot va bozor kombinatsiyalarining kombinatsiyasiga qarab, quyidagi strategiyalar mumkin:

• 1) bozorga kirish: mavjud bozordagi eski mahsulot. Ushbu strategiyani sotish hajmi va xavf ehtimoli bilan baholash mumkin. Bu ko'rsatkichlar tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun mumkin bo'lgan xarajatlar miqdorini hisobga olgan holda hisoblanadi. Potentsial mijozlarni jalb qilish uchun umumiy xarajatlar kerak; raqobatdosh ustunliklarni yaratish; sotishni rag'batlantirish va xizmat ko'rsatish salohiyatini oshirish; 2) bozorning rivojlanishi: yangi bozorda eski mahsulot. Ushbu strategiya brendni ilgari surish, teglarni qo'llash va yangi ishonchli tarqatish tizimini yaratish orqali mavjud mahsulotni yangi savdo bozorlariga olib chiqish bo'yicha marketing harakatlarini nazarda tutadi;
• 3) mahsulotni ishlab chiqish: eski bozorda yangi mahsulot. Yangi mahsulotni eski mavjud bozorga ilgari surish yuqori darajadagi xavf bilan bog'liq bo'lib, an'anaviy bozorga kirish, taqdimotni tashkil etish, yangi mahsulotni namoyish qilish, puxta maslahat va ishonchli reklama uchun katta xarajatlarni talab qiladi;
• 4) diversifikatsiya: yangi bozorda yangi mahsulot. Bu strategiya dastlab tovar va xizmatlar innovatsiyasi sohasida rejalashtirish va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni, yangi mahsulotga qondirilmagan talab darajasini, bozor ulushining mumkin bo'lishini va reklama, rag'batlantirish, brend uchun marketing harakatlari xavfi darajasini aniqlashni o'z ichiga oladi. targ'ibot va jamoatchilik fikrini shakllantirish maqsadli auditoriya xaridorlar.

Strategik tahlil

Kirish

2.1 Tashqi tahlil

2.2 Ichki tahlil

3.1 SWOT- tahlil

3.2 MatritsaBCG

3.3 Porter usuli

3.4 GAP - tahlil

3.5 QADAM - tahlil

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

1. Strategik tahlilning maqsad va vazifalari

Strategik tahlilda ko'zlangan asosiy maqsadga har xil qarashlar mavjud. Lekin, albatta, bu qarashlarning barchasi o'zaro bog'liqlik xususiyatiga ega va ular bir -biridan faqat ma'lum sohalarga alohida urg'u berish bilan farq qiladi. Umuman olganda, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik tahlilning asosiy maqsadi biznesning hozirgi va kelajakdagi farovonligiga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni tushunishni rivojlantirish va oxir-oqibat strategiyani tanlashni aniqlashdir. Oddiy qilib aytganda, kompaniyaning strategik muvaffaqiyati omillarini izlash. Bu munosabat strategik tahlilning mohiyatini tashkil etadi, u, aslida, strategik tahlilning asosiy uslubiy munosabati bo'lib xizmat qiladi.

Tadqiqot jarayonida strategik tahlil ko'proq amaliy xarakterga ega bo'lgan bir nechta vazifalarga duch keladi. Tahlil kompaniya hayotining eng yorqin tomonlarini qamrab oladi. Shunday qilib, strategik tahlil vazifalarini asosiy muammolar atrofida jamlangan guruhlarga bo'lish mumkin.

Strategik tahlilni o'tkazishda kompaniyaning ichki va tashqi muhitini o'rganish amalga oshiriladi.

Tadqiqotchi strategik tahlilga "bo'ysunadigan" kompaniyani u ikki tomonlama xususiyatga ega bo'lgan hodisa sifatida baholaydi. Birinchidan, kompaniya o'ziga xos, o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan yopiq tizim sifatida qaraladi: u o'z tuzilishiga, o'z salohiyatiga, ma'lum cheklangan miqdordagi o'ziga xos resurslarga, ba'zi moliyaviy ko'rsatkichlarga ega. Bunday holda, strategik tahlil soha bilan ishlaydi "Ichki muhit" kompaniyalar. Ushbu yondashuv bilan asosiy natija kompaniya ichidagi boshqaruv va rejalashtirish jarayonlarini tashkil etish, uning (kompaniya) mavjudligining umumiy mexanizmlarini tushunish bo'lishi kerak.

Ikkinchidan, strategik tahlilda kompaniya deganda makrosistemaning tarkibiy qismi (klaster, mintaqaviy, milliy yoki global bozor) tushuniladi - bu erda uning sanoat aloqalarining tabiati, kompaniya joylashgan makroiqtisodiy ko'rsatkichlari, tuzilishi. va bozorlar holati, ishbilarmonlik muhiti va boshqalar.. Ya'ni, biz sohaga tegamiz "Tashqi muhit" kompaniya hayoti. Biz uchun kompaniya qanday sharoitlarda ishlashi kerakligini va uning ushbu muhit, hamkorlar, etkazib beruvchilar va raqobatchilar bilan munosabatlari qanday o'rnatilganligini tushunish muhimdir. Shu bilan birga, strategik tahlil, birinchi navbatda, makrotizimning ma'lum bir biznes uchun muhim bo'lgan tomonlarini aniqlashga qaratilgan bo'lishi kerak. Misol uchun, ayollar kiyimlari ishlab chiqaruvchisi davlatning mudofaa tartibidagi nisbatlar tendentsiyalari haqidagi materialga qiziqishi dargumon. Ustuvor tadqiqot yo'nalishlari apriori tushunilishi kerak, ya'ni ular strategik tahlil boshlanishidan oldin ham aniqlanishi kerak - umumiy biznes tushunchasi va asosiy iqtisodiy savodxonlik va biznesni tushunish asosida.

Strategik tahlil komponentlari (SOB - strategik biznes sohasi)

2.1 Tashqi tahlil

Tashqi tahlil iste'molchilar, raqobat, bozor va noaniqliklarni tahlil qilishni o'z ichiga oladi.

Tashqi tahlilning tarkibiy qismlari

Segmentatsiya o'tkazilgandan va biz qanday biznes jarayonlari bilan ishlashimiz kerakligini tushunganimizdan so'ng, tashqi strategik tahlilga o'tishimiz mumkin. Bu iste'molchilarni tahlil qilishdan boshlanishi kerak, chunki oxir-oqibat iste'molchilarning xatti-harakati umuman biznesning muvaffaqiyatini belgilaydi - iste'molchilar ma'lum mahsulot yoki xizmatlar uchun "rubl bilan ovoz berishadi", ularni sotib olishadi, do'stlari va tanishlariga tavsiya qilishadi. , ba'zida tovarlarni tarqatishda bevosita ishtirok etish (kataloglar orqali mahsulotlarni tarqatadigan ba'zi parfyumeriya kompaniyalari mijozlari bilan sodir bo'ladi).

Iste'molchilar bilan qanday munosabatda bo'lishni aniqlash uchun tashqi strategik tahlilda biz iste'molchilarning qaysi biri eng katta ekanligini aniqlashimiz kerak. Biz chakana savdoga e'tibor qaratishimiz yoki b2b tamoyilida ishlashimiz kerak. E'tibor bering, eng yirik iste'molchilar har doim ham eng daromadli bo'lishdan uzoqdir (bu banklar misolida yaqqol ko'rinadi, bu erda ommaviy xususiy mijozlar umumiy foydaning kichik qismini tashkil qiladi). Shu sababli, kompaniyaning eng daromadli mijozlari kim ekanligini tushunish biz uchun juda muhimdir.

Ammo bizni hozirgi paytda faqat bozor holati qoniqtirmayapti. Oldinga intilayotgan har qanday biznesmen uchun eng istiqbolli mijozlarni tanlash muhimdek tuyuladi. Bu iste'molchilarning ushbu toifasiga nisbatan munosabatni qayta ko'rib chiqish va tegishli tashkiliy-huquqiy choralarni qabul qilish imkonini beradi. texnologik yechimlar.

Alohida ta'kidlash kerakki, iste'molchilar massasini o'rganish jarayonida ularda tovarlarni sotib olishda bevosita ishtirok etishdan tashqari, ma'lum xususiyatlar to'plamida bir-biridan farq qiluvchi aniq guruhlarni ajratib ko'rsatish mantiqan to'g'ri bo'ladi. (ya'ni, sarf-xarajatlar ko'lami). Ularni bir butun sifatida segmentatsiyalash uchun mahsulot xususiyatlari, tashkilot turi, mijozlarning sodiqligi, geografik joylashuvi, narx sezgirligi, mahsulotdan foydalanish kabi mezonlardan foydalanish mumkin.

Iste'molchi motivatsiyasi ikki qarama-qarshi shkalaga bo'linadi: qondirilgan va qondirilmagan ehtiyojlar.

Qondirilgan ehtiyojlar to'plamida, mahsulotning qaysi elementlari iste'molchi tomonidan eng muhim deb baholanishi alohida o'rganilishi kerak; iste'molchilarning haqiqiy maqsadlari nima, ular nima uchun ushbu mahsulot yoki xizmatni sotib oladilar; motivatsion ustuvorliklarni chuqur o'rganishni hisobga olgan holda ularni imkon qadar ko'proq segmentlash; bu iste'molchilarni mahsulot bahosi va iste'molidagi ustuvorliklarni o'zgartirishga undaydi.

Mantiqan, iste'molchilarning noroziligini o'rganish yanada muhimroqdir. Bu erda biz iste'molchilar nima uchun qoniqarsiz qolganini tushunishimiz kerak. Buning uchun iste'molchilarning mahsulot yoki xizmatdan voz kechish sabablarini, mahsulot yoki xizmatni etkazib beruvchi bilan munosabatlardagi turli xil hodisalar iste'molchilarning qaroriga qanday ta'sir qilganini va bu hodisalar nima uchun sodir bo'lganini aniqlash kerak. mumkin. Ularning ba'zi qondirilmagan ehtiyojlarini iste'molchilar mustaqil ravishda aniqlashlari mumkin, ba'zilarini aniqlashlari mumkin - ular, afsuski, ularning kuchidan tashqarida. Biz bu ikki turdagi ehtiyojlarni farqlashga harakat qilishimiz kerak.

Nihoyat, biz ushbu iste'molchilar uchun qanday ehtiyojlar burilish nuqtasi ekanligini tushunishimiz kerak. Iste'molchilarni o'rganish natijasi ularning xulq -atvorining tamoyillari va maqsadlari to'g'risida tuzilgan tasavvur bo'lishi kerak, biz iste'molchilarning xohish -istaklarini oldindan bilishni, ularning qiziqishlari bilan "o'ynay" olishni o'rganishimiz kerak.

Raqobat muhitining to'yinganligi va asosiy raqobatchilarning xatti-harakatlari har doim ma'lum bir biznes muvaffaqiyatini belgilovchi eng muhim omillardan biridir. Ko'pincha, iste'molchilarning xohish-istaklari va tanlovlari emas, balki raqobat shartlari tadbirkorlarni ko'pincha juda mashhur bo'lmagan muayyan choralarni ko'rishga majbur qiladi.

Avvalo, biz ushbu bozorda GSSning asosiy raqobatchilari kimligini tushunishimiz kerak. Bu erda biz uchun printsipial jihatdan kim berilgan mahsulot yoki xizmat bilan raqobatlasha olishini aniqlash muhimdir. Shunday qilib, aviatashuvchilar uchun raqobatchilar nafaqat bir xil aviakompaniyalar, balki har xil turlari faqat yuk haqida gap ketganda, quruqlik va suv transporti yoki quvurlar. Ushbu bozorga kim kirishi mumkinligini, bunday rejalari borligini oldindan bilish kerak. Misol uchun, Microsoft korporatsiyasining noyob mahsuloti bilan kirishi o'yin konsollari bozori ishtirokchilari uchun o'ziga xos zarba bo'ldi. Amerika kompaniyasi rahbariyatining bu qarori umuman biznes tuzilishiga katta ta'sir ko'rsatdi va ko'plab yapon kompaniyalarini iste'molchilar uchun kurashda yangi raqobatdosh ustunliklarni izlashga majbur qildi.

Lekin, albatta, biznesning o'zi tarixini o'rganish muhimdir. Biz odatda kim bilan raqobatlashayotganimizni, kim kuchsiz, ammo potentsial xavfli o'yinchi ekanligini va bozorga o'rnini bosuvchi mahsulot bilan kirishga tayyorligini bilishimiz kerak. Ushbu omillarni tushunish bozor xavf-xatarlarini oldindan bilish va faol ehtiyot choralarini ko'rish imkonini beradi. Masalan, amerikalik po'lat ishlab chiqaruvchilarning alyuminiy bilan raqobatga nisbatan uzoqni ko'ra olmasligi sanoatni chuqur inqirozga olib keldi. Ammo alyuminiy po'latdan ichimliklarni qadoqlash bozorini egallashni boshlaganida, xavfli tendentsiyani allaqachon tushunish mumkin edi. Biz raqobatchilarni segmentlarga ajratishga harakat qilishimiz kerak, ularning qaysi biri aktivlari, vakolatlari, metodologiyasi, bozorlari, strategiyalari va boshqalar asosida strategik guruhlarga birlashtirilishi mumkinligini ko'rishimiz kerak.

Shuningdek, kompaniya qanday yangi raqobatchilarga ega bo'lishi mumkinligini, sanoatga kirish uchun hozirgi to'siqlar nima ekanligini va yangi o'yinchilar uchun o'z strategiyamizni qanday yaratishni tushunishimiz kerak. Xulq-atvorning ko'plab variantlari mavjud - biznesga kirishda qo'shimcha qiyinchiliklarni yaratishdan (mavjud o'yinchilar bilan kartel kelishuvi orqali yoki ob'ektiv sabablarga ko'ra) startaplar bilan faol hamkorlikni yo'lga qo'yishgacha.

Raqobatchilarni baholashda biz quyidagi ko'rsatkichlar to'plamiga e'tibor qaratamiz:

Maqsadlar va strategiyalar Ushbu tuzilma uchun xarajatlar tarkibi va foydalari Tasvir va joylashish "Chiplar" ning kuchli va zaif tomonlari (innovatsiyalar, boshqaruv, bizning strategik zaif tomonlarimiz) Vakolatlilik va aktivlardan foydalanish bo'yicha samaradorlik Umuman biznes muvaffaqiyati

Albatta, tashqi muhitni tahlil qilishning eng muhim bosqichi - bu kompaniya mavjud bo'lgan yoki u kirmoqchi bo'lgan bozorni tahlil qilishdir. Bozor tahlili, aslida, kelajakda o'ynashingiz kerak bo'lgan shartlarni aniqlashga yordam beradi. Aytishlaricha: "Ular o'z ustavi bilan birovning monastiriga bormaydilar". Boshqa tomondan, vaqt o'tishi bilan kompaniya, masalan, yuqorida aytib o'tilgan Microsoft-da bo'lgani kabi, bozorning o'ziga ham shartlarni belgilashni boshlashi mumkin.

Shu bilan birga, biz bozor tahlilini bizni qiziqtirgan sohaning umumiy holatini o'rganishdan boshlashimiz kerak. Ushbu yondashuv bizga ma'lum bir mahsulot qiymat migratsiyasining qaysi bosqichida ekanligini, qaysi biznes modellari hozirda eng muvaffaqiyatli va samarali deb hisoblanishini tushunishga imkon beradi.

Biz uning rivojlanishining asosiy tendentsiyasini tushunish uchun sanoat va bozorning asosiy makroiqtisodiy ko'rsatkichlarini aniqlashimiz kerak. Porterning "raqobat muhiti" tushunchasi bizga katta yordam beradigan raqobat muhitini o'rganing.

Garvard biznes maktabi professori Porter, raqobat darajasi va turiga ta'sir etuvchi bir -biriga bog'liq bo'lgan bir qancha omillar mavjudligini aytadi. Birinchidan, bu xaridorning kuchi bo'lib, u ma'lum bir mahsulotni tanlash bo'yicha yakuniy qarorni xaridor qabul qiladi. Xaridorlar o'zlarining murakkabligi va xabardorligi darajasida mahsulot sifatini nazorat qiluvchi turli iste'molchilar uyushmalarini yaratishi mumkin va hokazo.

Ikkinchidan, bu yakuniy mahsulotni yaratish tezligini aniqlaydigan, kompaniyaning xarajatlariga ta'sir ko'rsatadigan va bozor ishtirokchilarining har birining raqobatbardosh ustunligini ta'minlaydigan etkazib beruvchilar kuchi. Yetkazib beruvchilarning rivojlangan infratuzilmasi yuqori samarali ishlab chiqarishni tashkil etish imkonini beradi. Ko'pincha, etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni saqlab qolish uchun yirik biznes yoki mintaqaviy hokimiyat klaster tashabbuslariga murojaat qiladi. Sanoat klasteri avtomobil qismlari ishlab chiqaruvchilarni Sharqiy Yevropa uchun mintaqaga jalb qilishning ta'sirchan vositasiga aylandi.

Uchinchidan, bozorda yosh tadbirkorlar faoliyati yoki eski bozorlardan o'yinchilarni yangilariga yo'naltirish bilan bog'liq yangi raqobatchilar paydo bo'lishi xavfi mavjud. Sanoatga kirish to'sig'iga qarab, yangi kelganlar sanoatning sobiq a'zolariga ko'proq yoki kamroq zarar etkazishi mumkin.

To'rtinchidan, o'rnini bosuvchi yoki o'rnini bosuvchi mahsulotlar sanoat uchun katta xavf tug'diradi. Ko'proq yoki kamroq qimmat yoki sifatli o'rinbosarlarning paydo bo'lishi ko'pincha sanoatning pravoslav oyog'idan "supurib tashlanadi". Bunday zarbalar bir vaqtning o'zida plastmassa ixtirosi yoki boshlanishi edi sanoat ishlab chiqarish kauchuk.

Shuningdek, bozorni tahlil qilishda biz STEEPG tahlilini qo'llashimiz mumkin. Yirik ishlab chiqaruvchilar, alyanslar va assotsiatsiyalarning raqobatbardosh pozitsiyalarini ko'rib chiqing. Shundan so'ng biz potentsial raqobatchilarimizni batafsil tahlil qilishimiz va ularning ushbu bozordagi muvaffaqiyatining asosiy omillarini aniqlashimiz kerak.

Bozor tahdidlari va imkoniyatlariga alohida e'tibor qaratish lozim, hammasi ochiq -oydin, ham bir qarashda ko'zdan yashirilgan. Masalan, neft ishlab chiqaruvchilar 70-yillardagi neft inqirozidan keyin energiyani tejovchi ishlab chiqarish va energiya resurslarini uzoq muddatli saqlash ixtirosidan hayratda qoldilar. Biroq, hozir ham ular muqobil energiya iste'moli texnologiyalarining jadal rivojlanishi ularning bulutsiz kelajagini qoraytirishi mumkinligini unutib, o'tmishdagi xatolarni takrorlamoqda. Sanoat tahlili uning umumiy jozibadorligi va kelajakdagi rivojlanish istiqbollari haqidagi xulosalar bilan yakunlanishi kerak.

Shunday qilib, bozor tahlili quyidagi xususiyatlarni aniqlashdan iborat:

Hozirgi hajmi va o'sishi Ushbu biznesning rentabelligi Xarajatlar tarkibi Tarqatish va tarqatish tizimi Bozorning asosiy tendentsiyalari Qisqa, o'rta va uzoq muddatli bozor sharoitlarining prognozi Bozordagi muvaffaqiyatning asosiy omillari.

Bundan tashqari, tashkiliy va vaqt jihatidan juda murakkab va qimmatga tushadigan bo'lsa-da, biz faoliyat sohamizdagi kutilmagan hodisalarni tahlil qilishimiz kerak. Eng umumiy ma'noda, ushbu tahlil bizga mumkin bo'lgan xavf manbalari uchun tegishli choralarni ko'rish uchun oldindan tayyorgarlik ko'rish imkonini beradi. Bunday manbalar biznes uchun bo'lishi mumkin:

Texnologiya (masalan, raqobatchilardan yangi texnologiyalarning paydo bo'lishi) Kuch (masalan, ayrim tarmoqlarni milliylashtirish to'g'risida qaror qabul qilish) Iqtisodiyot (masalan, global iqtisodiy stress) Madaniyat (masalan, ma'lum bir madaniy joyda mahsulotni sota olmaslik). ) demografiya (masalan, iste'molchilarning yosh tarkibidagi o'zgarishlar)

Biz eng muhim tendentsiyalarni, tahdidlarni va imkoniyatlarni aniqlaganimizdan so'ng, biz vaziyatning rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariylarini yozishni boshlashimiz mumkin. Qoida tariqasida, stsenariylar ma'lum bir hodisa uchun (masalan, yangi o'rinbosar mahsulotning paydo bo'lishi) yoki "qulay" - "ehtimol" - "salbiy" formatiga ko'ra yoziladi.

2.2 Ichki tahlil

Darhaqiqat, korxonaning ichki muhitini tahlil qilish tashqi muhitni tahlil qilishda qo'llaniladigan tamoyillardan unchalik farq qilmaydi. Ammo ichki tahlilning ushbu bosqichida kompaniyaning o'zi tadqiqot ob'ektiga aylanadi. Bunday holda, faol korxonaning barcha sohalari hisobga olinadi:

tashkil etish va boshqarish; ishlab chiqarish; marketing; buxgalteriya hisobi va moliya; kadrlar boshqaruvi.

Ichki tahlilning maqsadi korxona ichidagi strategik vaziyatni aniqlashdan iborat bo'lib, u biznesning hozirgi holatini va turli xil resurslardan foydalanishni tavsiflaydi.

Moliyaviy tahlilning asosiy maqsadi asosiy moliyaviy parametrlar va nisbatlarni o'rganishdir. U kompaniyaning moliyaviy holatining ob'ektiv tasvirini berishga qaratilgan: foyda va zararlar, kreditorlar bilan hisob-kitoblar, likvidlik, barqarorlik va boshqalar. Ya'ni, korxonaning moliyaviy tahlili kompaniyaning moliyaviy mexanizmini tushunishning ma'lum bir usulidir, bu kompaniyaning moliyaviy mexanizmini tushunishning ma'lum bir usulidir. operatsion va investitsiya faoliyati uchun moliyaviy resurslarni shakllantirish va ulardan foydalanish jarayonlari. Moliyaviy tahlil natijasi kompaniyaning moliyaviy farovonligini, barcha kapitalning aylanish tezligini, foydalanilgan mablag'larning rentabelligini baholashdir.

Moliyaviy tahlil, strategik tahlilning bir qismi sifatida, hozirgi holatni tavsiflashdan tashqari, tarixiy istiqbol sohasiga ham tegishli. Oddiy qilib aytganda, moliyaviy tahlilning vazifalaridan biri bu kompaniyaning iqtisodiy parametrlarining o'zgarishi dinamikasini o'rganishdir.

Moliyaviy tahlil amalga oshirish nuqtai nazaridan eng oddiy hisoblanadi, chunki u kompaniya faoliyatining statistik ko'rsatkichlari bilan shug'ullanadi. Shuning uchun moliyaviy tahlilning dastlabki asosini buxgalteriya hisobi va hisobot ma'lumotlari tashkil etishi mantiqan to'g'ri. Tahlilning asosiy usuli moliyaviy hisobotlar Deduktiv usul, ya'ni umumiydan xususiyga o'tish. Bunday tahlil jarayonida iqtisodiy faktlar va hodisalarning tarixiy va mantiqiy ketma-ketligi, ularning faoliyat natijalariga ta'sir qilish yo'nalishi va kuchi qayta ishlab chiqilishi kerak.

Moliyaviy ma'lumotlarni tahlil qilishning 6 asosiy usuli mavjud:

Gorizontal tahlil vertikal tahlil trend tahlili moliyaviy koeffitsientlar omil tahlilining qiyosiy tahlil usuli

Prinsip gorizontal tahlil(ba'zan vaqtinchalik deb ataladi) oddiy, u har bir hisobot ob'ektini oldingi davrning o'xshash ko'rsatkichlari bilan taqqoslashdan iborat. mohiyati vertikal tahlil(yoki tizimli) - har bir hisobot ob'ektining natijaga ta'sirini aniqlash bilan yakuniy moliyaviy ko'rsatkichlar tuzilmasini aniqlash.

Trend tahlili- bu har bir hisobot ob'ektini bir qator oldingi davrlar bilan taqqoslash va tendentsiyani aniqlash, ya'ni tasodifiy ta'sirlardan va alohida davrlarning individual xususiyatlaridan tozalangan ko'rsatkich dinamikasining asosiy tendentsiyasi. Trend yordamida kelajakda ko'rsatkichlarning mumkin bo'lgan qiymatlari shakllantiriladi va shuning uchun istiqbolli, bashoratli tahlil o'tkaziladi.

Qiyosiy tahlil(fazoviy) - kompaniya, uning sho''ba korxonalari, bo'linmalari, sexlarining alohida ko'rsatkichlari bo'yicha yig'ma hisobot ko'rsatkichlarini tahlil qilish. Ammo qiyosiy tahlil tashqi bo'lishi ham mumkin, ya'ni ma'lum bir firma faoliyatini raqobatchilarning ko'rsatkichlari bilan, sanoatning o'rtacha va o'rtacha umumiy iqtisodiy ma'lumotlari bilan tahlil qilish.

Moliyaviy nisbatlar usuli(nisbiy ko'rsatkichlar usuli) moliyaviy tahlil amaliyotida keng qo'llaniladi. U turli xil hisobot shakllarining raqamli munosabatlarini hisoblash, individual hisobot ko'rsatkichlari o'rtasidagi munosabatlarni aniqlashdan iborat. Nisbiy ko'rsatkichlar (koeffitsientlar) ikki turga bo'linadi: taqsimot koeffitsientlari va koordinatsion koeffitsientlar. Tarqatish koeffitsientlari ma'lum bir mutlaq ko'rsatkichning uni o'z ichiga olgan mutlaq ko'rsatkichlar guruhining umumiy miqdoridan qancha ekanligini aniqlash zarur bo'lgan hollarda qo'llaniladi. Tarqatish koeffitsientlari va ularning o'zgarishlari hisobot davri kompaniyaning moliyaviy holatini dastlabki o'rganishda muhim rol o'ynaydi. Muvofiqlashtirish koeffitsientlari turli iqtisodiy ma'noga ega bo'lgan moliyaviy holatning mohiyatan har xil mutlaq ko'rsatkichlari munosabatini ifodalash uchun ishlatiladi.

Baza omil tahlili moliyaviy ko'rsatkichlar usulini qo'llash orqali olingan nisbiy ko'rsatkichlar (nisbatlar). Faktor tahlili samarali ko'rsatkichga individual omillarning ta'sirini tahlil qilishdan iborat. Faktor tahlili bevosita, ya'ni samarali ko'rsatkichni uning tarkibiy qismlariga bo'lish va aksincha, alohida elementlar umumiy samarali ko'rsatkichga birlashtirilganda bo'lishi mumkin.

Raqobatbardoshlik kontseptsiyasi har qanday kompaniya faoliyatining kalitidir. U keng tarqalgan va u yoki bu tarzda biznes bilan bog'liq deyarli barcha ilmiy fanlarda qo'llaniladi. Biroq, raqobatbardoshlik tushunchasi, uning mazmuni bir butun sifatida shakllantirilganda, umumiy qabul qilingan ta'rifga ega emas. Raqobatbardoshlikni tushunishning ikkita an'anasi bor, ular faqat raqobat mavzusida farq qiladi. Birinchisi, sub'ekt sifatida mahsulot va uni amalga oshirish bilan bog'liq faoliyatni oladi, ya'ni kompaniyaning raqobatbardoshligi uning elementlarining raqobatbardoshligi yig'indisidan boshqa narsa emas. Boshqa bir an'ana kompaniyani raqobat sub'ekti deb hisoblaydi, shuning uchun "kompaniyaning raqobatbardoshligi" tushunchasi muayyan vaziyatda mahsulotni sotish muammosini maqsadli hal qilish xususiyatiga ega, ya'ni kompaniyaning raqobatbardoshligi - bu ma'lum bir davrdagi ba'zi ishlash ko'rsatkichlari bo'yicha muayyan bozorning boshqa ishtirokchilaridan yaxshiroq bo'lishi.

Aslida, biz raqobatbardoshlikning ikki tomonini ko'ramiz: kompaniyaning ichki muhitiga e'tibor qaratish va tashqi muhitga e'tibor. Ammo strategik tahlilning bu bosqichida bizni faqat kompaniyaning ichki muhiti qiziqtiradi. Aslida, tahlil kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlarini aniqlashga qaratilgan bo'lib, ular kelajakda biznesning muvaffaqiyati va biznesning har bir strategik sohalarida uzoq muddatli raqobatbardoshlikni ta'minlashga imkon beradi va ularni rivojlantirishga imkon beradi. Aslida, bu xususiyatlar muvaffaqiyatning asosiy omillaridir. Endi biz ichki tahlil bosqichida raqobatbardoshlikni tahlil qilish muvaffaqiyatning asosiy omillarini tahlil qilish bilan teng ekanligini ko'ramiz. Shuni ta'kidlash kerakki, raqobatbardosh kurashda muvaffaqiyatga faqat raqobatbardoshlikning ushbu ikki komponentining kombinatsiyasi bilan erishish mumkin.

Shunday qilib, asosiy muvaffaqiyat omillarining eng keng tarqalgan guruhlarini ko'rib chiqaylik.

Qiymat zanjiri tahlili foydalilik va xarajatlarni farqlash mexanizmini tahlil qilish hamda ular o‘rtasidagi munosabatlarni aniqlashning eng samarali vositalaridan biridir. Ushbu tahlil har bir faoliyat turining kompaniyaning asosiy vazifalarini hal qilishga qo'shgan hissasini ko'rsatadi. Qiymat zanjiri tahlili qo'shimcha xarajatlarsiz iste'molchilarning qoniqishini oshirishga qaratilgan sanoat sa'y-harakatlariga yo'nalish beradi.

Kompaniyaning faoliyati quyidagilarga bo'linadi:

Asosiy turlari (sotib olish, tovarga aylantirish, tarqatish, marketing, sotish va xizmat ko'rsatish) Yordamchi turlar (Bular asosiy faoliyatni qo'llab-quvvatlashga qaratilgan. Ularga quyidagilar kiradi: umumiy boshqaruv va infratuzilma, o'z vaqtida xaridlarni ta'minlash; texnologiya va jarayonlarni rivojlantirish; kadrlarni tanlash, yaratish va boshqarish; rejalashtirish va moliya).

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini shakllantirish uchun butun qiymat zanjiri va raqobatchilarning qiymat zanjiri qiyosiy tahlili o'tkaziladi. Tahlil natijalariga ko'ra, qiymat yaratishda ishtirok etmagan faoliyatdan voz kechish orqali xarajatlarni aniqlash imkoniyati belgilanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, qiymat zanjirining har qanday elementi raqobatdosh ustunlik manbaiga aylanishi mumkin.

Tahlil qiymat yaratishning qaysi bosqichlari umumiy xarajatlarning eng katta qismini tashkil etishini aniqlaydi. Qiymat yaratishning asosiy bosqichlarida xarajatlarni kamaytirish, xoh u narxlarni pasaytirishga, xoh imidjni mustahkamlashga qaratilgan bo‘ladimi, yuqori raqobatdosh ustunlikni yaratish demakdir.

Qiymat zanjiri tahlilining asosiy maqsadi - qiymat yaratadigan biznes jarayonlariga e'tibor qaratish va qolgan biznes jarayonlarini autsorsing qilish zarurati.

Qiymat zanjiri tahlili natijalari

3. Strategik tahlil vositalari

Har qanday tahlil muvaffaqiyatining kaliti - uni amalga oshirish uchun vositalarni to'g'ri tanlash. Asboblar tahlil tanasini tashkil qiladi, ular bizga qiziq bo'lgan hodisalarni amaliy tekislikda tekshirish va kerakli natijalarni olish imkonini beradi.

Albatta, har bir kompaniya uchun asboblar to'plami har xil bo'ladi, chunki bu bevosita tahlilchilarga yuklangan vazifalarga bog'liq. Shunga qaramay, ko'p hollarda foydalanish uchun mos bo'lgan eng mashhur va obro'li vositalar ro'yxati mavjud. Bularga quyidagilar kiradi: benchmarking, SWOT tahlili, STEP tahlili, BCG matritsasi, McKinsey matritsasi, qiymat zanjiri, hayot aylanishi, Porter usuli va boshqalar. Ularning eng qiziqarlilari haqida biz bu erda qisqacha gapirishga harakat qilamiz.

Strategik tahlil turlarining nisbati modellaridan biri (, SWOT tahlili: amaliyot va qo'llash muammolari. // Sanoatda institutsional mexanizmlarni takomillashtirish. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- tahlil

Ushbu turdagi tahlil biznes jarayonlarining ma'lum modelini yaratishning ichki omillarini (kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari) va tashqi omillarni: biznesga tahdidlar va makro muhit imkoniyatlarini o'rganishga qaratilgan. beradi.

Umuman olganda, SWOT tahlili quyidagilarni tushunishga yordam beradi:

Kompaniya raqobat qilish uchun o'zining o'ziga xos afzalliklaridan foydalanyaptimi va agar hali bo'lmasa, kompaniyaning bozordagi o'ziga xos afzalliklariga aylanishi mumkin bo'lgan kuchli tomonlari nimada? Kompaniyaning zaif tomonlari uning zaif tomonlari va ularni o'zgartirish imkoniyatlari bormi? Qanday imkoniyatlar kompaniyaga o'z ko'nikmalarini va resurslardan foydalanishda muvaffaqiyat qozonish imkoniyatini beradi? Menejmentni qaysi tahdidlar ko'proq tashvishga solishi va qanday strategik choralar ko'rishi kerak?

Shuningdek, biz menejerlarga strategik tahlil jarayonida ushbu uslubni qo'llashga to'sqinlik qiladigan va SWOT tahlilining mohiyatini noto'g'ri tushunishni ko'rsatadigan odatiy to'siqlarni eslatib o'tamiz. Ushbu texnikadan malakali va samarali foydalanishga uchta asosiy to'siq bor:

Metodik - SWOT tahlilini o'tkazish va uning natijalarini umumlashtirish metodologiyasi bilan bog'liq. Axborot - ushbu texnikani axborot bilan ta'minlashning murakkabligi tufayli. Boshqaruv - strategik jarayonda SWOT tahlili natijalaridan foydalanish imkoniyatlari va cheklovlari bilan belgilanadi.

3.2 MatritsaBCG

Ushbu mantiqdan kelib chiqib, kompaniyaning barcha mahsulotlarini samolyotga joylashtirish mumkin. Doira diametri ma'lum bir mahsulotni ishlab chiqarish hajmining qiymat ifodasidir.

Naqd sigirlarni ekspluatatsiya qilishdan olingan foyda potentsial foydali, ammo foyda keltirmaydigan sigirlarni rivojlantirishni moliyalashtirish uchun ishlatilishi kerak. kichik hajmlar ozod qilish, "savol belgilari" ulardan ertangi "yulduzlar" ni etishtirish. "Itlarni" zudlik bilan uyquga qo'yish kerak.

Ushbu oqilona tizimga rioya qilish orqali kompaniya o'zini moliyalashtirishni o'rganadi. Bu yondashuv korporativ rejalashtiruvchilar uchun ayniqsa jozibali, chunki u pichanning kapital bozoriga qaram bo'lishiga imkon beradi. Darhaqiqat, “itlar” kompaniyaning barcha pullarini yeb qo‘yishadi, “savol belgilari” mablag‘ o‘rniga qimmatli ko‘rsatmalar oladi, “sigirlar” esa “quruq” isrof bo‘lish uchungina toliqadilar (loyiha rahbarlarining har qanday motivatsiyasi aniq. "sigirlar" nolga kamayadi).

BCG matritsasini tahlil qilish sizga savolga javob berishga imkon beradi: bitta kompaniyada juda ko'p turli xil mahsulotlar va imkoniyatlarni saqlashga arziydimi? “Sigirlar”ni asosan qarzlar hisobidan moliyalashtiriladigan etuk, mustahkam korxonalar va o‘z kapitali ustun bo‘lgan innovatsion startaplar sifatida “savol belgisi”ni ajratib ko‘rsatish mantiqan to‘g‘ri kelmaydimi? Nozik tomoni shundaki, kompaniya rahbariyati resurslarni bo'limlar o'rtasida mustaqil ravishda taqsimlay boshlaganda, u muqarrar ravishda xatolarga yo'l qo'yadi.

Masalan, 1980-yillarning oxirida Stern Styuart Amerika kompaniyalarini moliyaviy qayta qurish amaliyotini o'rganib chiqdi, bu "sigirlar" va "savol belgilari" ni ajratish bo'lingan kompaniyalarning umumiy bozor qiymatini oshirishini aniqladi. Kolumbiya universiteti biznes maktabi professori F. Lixtenberg ham shunday xulosaga keldi.

Keling, BCG matritsasi bilan bog'liq boshqa qiyinchiliklar haqida darhol ogohlantiraylik. Birinchidan, biz bozor ulushi to'g'ridan-to'g'ri foyda marjasi bilan bog'liq degan taxmindan foydalanamiz. Bu, ayniqsa, yuqori texnologiyali va qimmat ishlab chiqarish uchun to'g'ri keladi. Ikkinchidan, BCG matritsasidan foydalanish mahsulotlarni emas, balki biznes bo'linmalarini emas, balki faoliyatni rejalashtirish uchun javob beradi. Uchinchidan, BCG matritsasi bo'limlar bir kompaniya ichida yaqindan ishlaydi, deb taxmin qiladi, bu har doim ham shunday emas. Ba'zan bo'limlarni birgalikda ishlashga "majburlash" juda qiyin: hududiy bo'linish, turli boshqaruv usullari yoki texnologik farqlar tufayli. Va nihoyat, to'rtinchidan, bu matritsa hali ham biznes jarayonlarini sezilarli darajada soddalashtirishga olib keladi. Masalan, mahsulotlar ro'yxatida "itlar" yo'qligi ba'zi xaridorlarni qo'rqitishi mumkin.

Umuman olganda, har qanday strategik tahlil vositasidan foydalanish eng yaxshi shunga o'xshash vositalardan foydalanish bilan to'ldiriladi va juda ehtiyotkor bo'ling.

3.3 Porter usuli

Ushbu usul biznesga ta'sir qiluvchi oltita asosiy kuchni aniqlashdan iborat.

E'tibor bering, dastlab 6-chi kuch Porter kontseptsiyasiga kiritilmagan. Ayni paytda u turli xil ta'sir etuvchi omillarni o'z ichiga oladi. Misol uchun, Intel uchun bunday kuch de-fakto Microsoft hisoblanadi.

3.4 GAP - tahlil

3.5 QADAM - tahlil

4. Strategik tahlil natijalari

Adabiyotlar ro'yxati

1. G. Mintsberg, B. Alstrand, D. Lampel. Strategiya maktablari. Sankt -Peterburg, "Piter", 2001 yil

2. M. Porter. Raqobat strategiyasi. M., "Alpina biznes kitoblari", 2005 yil

3. K. Stern, J. Stok Jr. Ishlaydigan strategiyalar. M., "Mann, Ivanov va Ferber", 2005 yil

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o'qish va ishda foydalanadigan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizga juda minnatdor bo'lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Kompaniyaning holatini strategik tahlil qilish. Raqobat muvaffaqiyatining asosiy omillarini aniqlash. SWOT tahlilining asosiy parametrlari va PEST tahlilining navlari. "Avtovaz" OAJ kompaniyasining tashqi muhitini tahlil qilish. Strategik boshqaruv tizimida SWOT tahlili.

muddatli ish 04/14/2015 qo'shilgan


Tashkilotning ichki va tashqi muhiti tushunchasi, mazmuni va omillari. Ichki muhit va makromuhitni tahlil qilish yo'nalishlari. SWOT, SNW va PEST tahlillari. Strategik boshqaruv maqsadi sifatida “Belkard” OAJ ichki salohiyatini kerakli darajada ushlab turish.

muddatli ish, 28.09.2014 yil qo'shilgan


"Kologrivskiy Lespromxoz-1" MChJ tashqi va ichki muhitining ushbu tashkilotning rivojlanish strategiyasini tanlashga ta'siri. Tashqi va ichki muhitni baholash metodologiyasi. Tashkilotning rivojlanish strategiyasini tanlash uchun tizimli tahlil vositalarini qo'llash jarayoni.

muddatli ish, 31.05.2010 qo'shilgan


Strategik tahlil: zaruriyat va mohiyati. Tashkilotning ichki muhitini va uni amalga oshirish usullarini tahlil qilish. Samarenergo misolida ichki muhitning SWOT-tahlili va strategik SNW-tahlili. Tekshirilayotgan korxonaning ichki muhiti omillarini tahlil qilish.

kurs qog'ozi, 2012 yil 12 iyulda qo'shilgan


Korxonaning tashqi muhiti, resurslari va raqobatbardoshlik imkoniyatlarini strategik tahlil qilish tushunchasi va asosiy maqsadlari. SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi - korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash.

taqdimot 2012-01-24 qo'shilgan


"ANKOR" MChJni rivojlantirishning strategik rejasini ishlab chiqish: tashkilotning xususiyatlari; BCG va Ansoff matritsalari yordamida biznes portfelini tahlil qilish; STEP texnikasi, raqobat modelining beshta kuchi va SWOT tahlilidan foydalangan holda xoldingning tashqi muhitini baholash.

muddatli ish 03/27/2011 qo'shilgan


Xizmat bozori tushunchasi, uning xususiyatlari, tuzilishi. Tashkilotning SWOT tahlili. Strategik reja. Tashqi muhitni tahlil qilish. Makro muhit. Entourage. Tahlilning asosi. Miqdoriy tahlil. Ichki muhitni tahlil qilish. Strategiyani tanlash. Baholash natijalari.

muddatli ish 24.09.2008 yil qo'shilgan

Strategiya tushunchasi va darajalari

Tashkilot strategiyasini tanlash iste'molchilarning mavjud strategik ehtiyojlarini tahlil qilish va kelajakni prognoz qilish, bozorni strategik segmentatsiyalash, kelajakdagi mahsulotlarning hayotiy tsikllarini bashorat qilish, ularning raqobatbardosh ustunliklarini bashorat qilishga asoslangan bo'lishi kerak.

Hozirgi vaqtda har qanday strategik boshqaruv muammolarini hal qilishda va ayniqsa tashkilot strategiyasini shakllantirish bosqichida marketing yondashuvini qo'llash zarur.

Strategiyani tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasida qaror qabul qilish jarayoni sifatida aniqlash mumkin.

Strategik tahlil - uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va amalga oshirish, tashkilot va uning atrof-muhit o'rtasidagi samarali munosabatlarni saqlash, shu bilan birga uning ichki imkoniyatlari bilan belgilangan maqsadlarga erishish bilan bog'liq boshqaruv faoliyati. Strategik boshqaruvning beshta vazifasi mavjud:

1) tijorat faoliyati turini asoslash va uni rivojlantirishning strategik yo'nalishlarini shakllantirish;

2) strategik maqsadlar va ularga erishish vazifalarini asoslash;

3) belgilangan maqsadlarga erishish uchun strategiyaning mantiqiy asoslari;

4) strategik rejaning asoslari;

5) samaradorlikni baholash va strategik rejadagi o'zgarishlarni asoslash.

Bu vazifalar bir-biri bilan chambarchas bog'liq va o'zaro bog'liqdir.

1) yuqori darajadagi boshqaruv rahbari;

2) faoliyatning muayyan sohalari ishlab chiqarish bo'linmalarining rahbarlari;

3) ishlab chiqarish bo'linmalarining funktsional rahbarlari;

4) asosiy operatsion bo'linmalarning rahbarlari.

Yakka tartibdagi kompaniyada strategik tahlil uch darajada amalga oshiriladi - yuqori darajadagi strategik menejerlar, funktsional va operatsion menejerlar. Kichik tashkilotlarda strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha boshqaruv ishlari bir nechta rahbarlar qo'lida to'plangan.

Strategik tahlil rejasi

Strategik tahlilni o'tkazish muayyan ish tartibini, shu jumladan tashkiliy jihatlarni, kompaniyaning tashqi makroiqtisodiy va ichki mikro muhitini baholash sohalarida tahliliy ma'lumotlarni to'plash, tanlash va birlashtirishni o'z ichiga oladi.

Iqtisodiy jarayonlarning globallashuvi sharoitida tashqi omillarni bir-biridan ajralgan holda ko‘rib chiqish mumkin emas. Shuning uchun tashkilotni rivojlantirishning samarali strategiyasini ishlab chiqish uchta komponentga asoslanadi: raqobat muhitini chuqur tushunish, o'z resurslari va imkoniyatlarini haqiqiy baholash, strategik va taktik maqsadlarni to'g'ri tanlash. Shuning uchun ham tashkilot strategiyasini ishlab chiqish marketing muhitini tahlil qilishdan boshlanishi kerak. Strategik rejalashtirish va strategiyani amalga oshirishdagi keyingi qadamlarning muvaffaqiyati uning qanchalik to'g'ri amalga oshirilishiga bog'liq.

Bugungi kunda ko'pgina kompaniyalar uchun marketing makro muhiti xalqarodir. F.Kotler va K.L.Keller tashkilotga ta'sir qiluvchi makromuhitning quyidagi global omillarini qayd etadilar:

Jahon savdosi va kapital qo'yilmalarning keskin o'sishiga olib keladigan xalqaro transportning sezilarli tezlashishi, aloqa va moliyaviy operatsiyalarning rivojlanishi;

Ba'zi Osiyo mamlakatlarining iqtisodiy tiklanishi;

Savdo bloklari ishtirokchilarining iqtisodiy hamkorlikka intilishi;

Ayrim davlatlarning tashqi qarzlari bilan bog'liq jiddiy muammolar, xalqaro moliya tizimining beqarorligi kuchayishi;

Barter va qarama-qarshi savdo operatsiyalarining ahamiyati ortib bormoqda xalqaro savdo(aksil savdo - bu mamlakat chet el kompaniyalaridan o'z tovarlarini o'z hududida sotish huquqi evaziga o'z tovarlarini sotib olishni talab qiladigan barter shaklidir);

Sobiq sotsialistik mamlakatlarda keng ko'lamli xususiylashtirish bilan birga bozor iqtisodiyotiga o'tish;

Global kommunikatsiyalarning rivojlanishi tufayli turmush tarzini tez birlashtirish;

Yangi yirik bozorlarni ochish, ya'ni Xitoy, Hindiston, Sharqiy Evropa, arab davlatlari va Lotin Amerikasi;

Transmilliy korporatsiyalarning globallashuvi;

Katta korporatsiyalarning xalqaro strategik alyanslari sonining ko'payishi;

Ba'zi mamlakatlar va mintaqalarda etnik va diniy ziddiyatlarning kuchayishi;