Rahbarni boshqarish uslublari. Boshqaruvdagi yetakchilik uslublari Rahbarlik uslubining turlari

"Har bir supurgi har xil supuradi" - bu mashhur maqol rahbarlarning shaxsiyat turlarining xilma-xilligi va ularni boshqarish uslublari haqidagi g'oyani yashiradi. Jamoadagi bir nechta menejerlarning ishini diqqat bilan kuzatib, siz mehnat munosabatlarining shakllanishidagi farqni ko'rishingiz mumkin. bosh bevosita kompaniya natijalariga ta'sir qiladi. Bu fakt nima uchun ba'zi kompaniyalar yopilganligini, boshqalari esa inqiroz davrida ham yashab, gullab-yashnashini tushuntirishi mumkin.

Rahbarning shaxsiyati, boshqaruv uslublari va kompaniya natijalari bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Etakchilikning bir nechta usullarini birlashtirib, siz ideal natijaga yaqinlashishingiz mumkin. Zero, rahbarning uslubi va boshqaruv samaradorligi ajralmas narsadir. Agar siz xo'jayin bo'lsangiz, unda siz qanday odam ekanligingizni tushunishingiz juda muhimdir. Bu sizning kuchli va zaif tomonlaringizni tushunishga yordam beradi va siz yaxshi natijalarga erisha olasiz.

Rahbarlik uslublarining qisqacha tavsifi

Boshqaruv uslubi - bu boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar va bu ikki guruhning bir-biriga ta'sir qilish usullari majmuasidir. Bo'ysunuvchilarning faoliyati, jamoadagi muhit va uning maqsad va vazifalarga erishish qobiliyati ushbu munosabatlarning sifatiga bog'liq. Jamoa boshqaruvida etakchilik uslubining besh turi mavjud.

Mashhur amerikalik-germaniyalik psixolog va yozuvchi o'tgan asrning 30-yillarida keyinchalik klassikaga aylangan uchta etakchilik uslubini nashr etdi va aniqladi. Biroz vaqt o'tgach, ularga nomuvofiq va vaziyat qo'shildi. Menejerning qisqacha tavsifi bilan jadvalni o'rganib chiqib, siz o'zingizni topishingiz va to'g'ridan-to'g'ri kerakli bo'limni o'qishga o'tishingiz mumkin. Va barcha materiallarni o'qib chiqish yaxshiroqdir - hayotda siz turli odamlar bilan muomala qilishingiz kerak bo'ladi va tayyor bo'lish yaxshiroqdir. Boshqaruvni boshqarish uslublari qanday?

Avtoritar

(lot. auctoritas dan - kuch, ta'sir) - hukmronlik qiluvchi, muhokama qilishni yoqtirmaydigan, shuning uchun ular unga e'tiroz bildiradilar va undan ham ko'proq qarshilik ko'rsatadilar. Agar xo'jayin bu turdagi odamlarga tegishli bo'lsa, unda menejerning boshqaruv uslubi avtoritardir. Ushbu tur uchta klassik turdan biriga tegishli.

Menejerning xarakteristikasi

Rahbarning bunday boshqaruv uslubi - avtoritar - stressli vaziyatlarda oqlanadi: urushlar, inqirozlar, epidemiyalar va hokazo, chunki bunday odam tez harakat qiladi va mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. Suhbatlarda qattiq va murosasiz. Avtoritar rahbarlar hukumatning eng yuqori pog'onasiga ko'tarilib, o'z pozitsiyalarini muvaffaqiyatli saqlab qolishadi. Bunday etakchilik uslubi Rossiyada boshqalarga qaraganda ko'proq tarqalgan. Buni yirik kompaniyalar, fabrikalar, ijodiy jamoalar va armiyada to'liq oqlash mumkin. Xarid qilish yoki tasdiqlash bo'yicha muzokaralar qattiq rejimda, chegaragacha qizigan muhitda amalga oshiriladi.

Avtoritar rahbar butun hokimiyatni o'z qo'lida to'playdi va hatto hech kimga uning tomonidan tajovuz qilishiga yo'l qo'ymaydi. Qo'l ostidagilar qattiq nazorat ostida va doimiy ravishda turli tekshiruvlardan o'tadilar. Ammo avtoritar uslub yana ikkita modelga bo'linadi: ekspluatatsion va xayrixoh.

"Exploiter" o'z nomini to'liq oqlaydi, bu kompaniyada to'g'ridan-to'g'ri "Pablo Escobar". Bunday menejer o'z qo'l ostidagilardan barcha sharbatlarni siqib chiqaradi, odamlarning manfaatlarini hisobga olmaydi, hech kimning fikri uni umuman qiziqtirmaydi. Ishchilarni tahdidlar, shantajlar, jarimalar va boshqa ta'qiblar bilan rag'batlantirishi mumkin.

Qaror qabul qilishda yoki vazifalarni bajarishda eng kichik mustaqillikka ham hech qachon ruxsat bermang. Hammasini aynan "ekspluatator" aytganidek qilish kerak. Har qanday avtoritar rahbar doimiy ravishda buyruqlar, farmonlar va boshqa qoidalarni chiqaradi. Hamma narsa muhrlar, rasmlar va sanalar bilan tasdiqlangan. Vazifalarni bajarishda u juda talabchan va sabrsiz, garchi u his-tuyg'ularga berilmasa, yon berishga qodir. Agar rahbar ruhda bo'lmasa, u hamma narsani aytishi va qilishi mumkin, keyin esa kechirim so'rashni kutishning hojati yo'q. Shu bilan birga, bu xatti-harakatni manipulyatsiya usullari bilan aralashtirib yubormaslik kerak, chunki barcha his-tuyg'ular shunchaki "teatr" bo'lsa - avtoritar rahbarlar bundan foydalanishni yaxshi ko'radilar. Qo'l ostidagilar tashabbus ko'rsatish imkoniyatidan mahrum.

Rahbarning "qo'llab-quvvatlovchi" boshqaruv uslubi, agar shunday deb atash mumkin bo'lsa, yanada mehmondo'st muhit yaratadi. Bunday rahbar allaqachon qo'l ostidagilarning fikri bilan qiziqadi, lekin fikr to'g'ri ifodalangan bo'lsa ham, o'z yo'lida harakat qilishi mumkin. Umuman olganda, bunday xo'jayin o'z qo'l ostidagilar bilan kamtarona, "otalarcha" muloqot qiladi, u bir soniya davomida quruq va tom ma'noda hamdardlik bildirishi mumkin, keyin u darhol bo'ysunuvchi hozir ishda ekanligini va hech kimga qiziqmasligini eslatadi. tajribalarida. Ikkinchi model birinchisidan juda farq qiladi deb o'ylamang - barcha xayrixohligiga qaramay, bu hali ham avtoritar rahbar: qattiqqo'l, hukmron va talabchan.

Ushbu turlarning har biri harflar, belgilar, shtamplar, rasmlar, qisqartmalar va qisqartmalarni yaxshi ko'radi. Bularning barchasi katta, keng qamrovli, imperator bo'lishi kerak. Bunday rahbarlar paranoid xarakterga ega bo'lgan odamlardir - hokimiyatga chanqoq, ishonchsiz va printsipial emas. Qoidaga ko'ra, dam olishni bilmaydigan, sevadigan va o'z fikri va irodasini boshqalarga yuklashga qodir bo'lgan ishbilarmonlar.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Agar qo'l ostidagilar bilan munosabatlarda "mehribon" rahbar hech kim bosib o'tmaydigan masofani qursa, "ekspluatator" uchun bu masofa intergalaktikaga aylanadi. Suhbat buyruqboz, qo'pol shaklda qurilgan. Xodimlar tushkunlikka tushib, motivatsiyadan mahrum bo'lishadi, shu bilan birga kompaniyadagi nizolar xavfi yuqori. Tanqid, hatto konstruktiv tanqid ham tushuncha sifatida mavjud emas.

Bunday menejerdan shaxsiy masalalar haqida so'rashga hamma ham jur'at eta olmaydi va bu o'zini oqlaydi - "Pablo Eskobar" o'z qo'l ostidagilar haqida hech narsa bilishni istamaydi va bundan tashqari o'z xodimlarining qiyinchiliklari haqida o'ylashni xohlamaydi. Agar avtokratning o'zi bu haqda gapirmagan bo'lsa, hatto korxona uchun biror narsa olish imkoniyati deyarli nolga teng. Va agar u ilgari aytgan bo'lsa, qachon, kimga va nimani qabul qilishni o'zi hal qiladi. Bunday odam bilan bahslashish befoyda - u qattiq muzokaralarda mukammal tayyorgarlikka ega va unga bo'ysunuvchisi u bilan gaplasha olmaydi. Agar bo'ysunuvchi turib olishda davom etsa, u tezda jarima yoki tanbeh oladi va baribir ko'rsatmalarga amal qilishi kerak. Bunday rahbarning oldida his-tuyg'ularni ko'rsatish befoyda - u odamga gilamdek qaraydi. Empatiya nolga teng.

"Xayrli" tip bo'ysunuvchini tinglashi mumkin, lekin u to'g'ridan-to'g'ri ishning mohiyatiga borishi va kauchukni tortmasligi kerak, aks holda hamma narsa - "vaqtingiz tugadi" va sizning savolingiz bilan unga erishish mumkin bo'ladi. u faqat keyingi hayotda. Shunday bo'ladiki, rahbar hatto maslahat berishi mumkin. "Mehribon" ta'til berishi, shoshilinch ishlar bo'yicha ta'til berishi yoki ortiqcha va ortiqcha olishi mumkin - ammo buning uchun siz uning oldida o'z rejangizni "himoya qilishingiz" kerak, unga nima uchun qilish kerakligi haqidagi fikrni qanday sotishingiz kerak. bu siz uchun. Ammo hamma narsa ajoyib tarzda amalga oshirilgan bo'lsa ham, menejer buni o'z yo'lida qilish xavfi katta va bu qarorning sabablarini bilib bo'lmaydi.

Muammolarni hal qilish

“Ekspluatator” va “xayrixoh” uchun hamma narsa oddiy – har bir kishi dam olmasdan, to‘xtovsiz ishlashi va korxona manfaati uchun o‘z jonini fido qilishi kerak. Bunga rozi boʻlmaganlar “xalq dushmani” deb eʼlon qilinib, kompaniyani tark etishlari kerak.

Qo'l ostidagilar farmonlarni so'zsiz bajarishlari shart. Vazifalar qanchalik tez va sifatli bajarilsa, kompaniya shunchalik ko'p muvaffaqiyatga erishadi. Va avtokrat o'z qo'l ostidagilarning yelkasiga qanchalik ko'p yangi vazifalar qo'yadi. Muammolarni hal qilishda avtoritar rahbarlarning printsiplari yo'q - maqsad vositalarni oqlaydi. Buni eslash kerak, chunki avtokratning ta'sir darajasi qanchalik katta bo'lsa, u shunchalik qiyinroq harakat qiladi.

Muloqot usuli

Bunday menejerlar bilan o'ynab, ikkiyuzlamachilik ko'rsatishning hojati yo'q - u qisqa vaqt ichida buni aniqlab beradi. Bugun emas, ertaga bo'lsin, keyin yaxshi bo'lmaydi. Avtokrat intrigalarni qanday to'qishni hammadan ko'ra yaxshiroq biladi, shuning uchun ham bu yo'nalishda raqobatlashishga hojat yo'q. Aytgancha, raqobat haqida - bu avtoritar (va paranoyak ham) odamning kuchli tomoni, uning yo'liga tushmaslik yaxshiroqdir. Nega? Chunki printsiplar yo'q va avtokrat maqsadga erishish uchun har qanday vositani oqlaydi. Taklifga urinishlar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi - avtokratlarning taklifi nolga teng. Eng yaxshi yondashuv hamkorlikdir. Shu tarzda osonroq bo'ladi va ufqda martaba imkoniyatlari paydo bo'ladi. Rahbarlarga misollar: Donald Tramp, Iosif Stalin, Adolf Gitler.

Demokratik

Demokratik rahbarning ishi va boshqaruv uslubi avtoritardan aks etadi. Ushbu ish uslubi kompaniya xodimlari o'rtasida majburiyat va majburiyatlarni teng taqsimlashni nazarda tutadi. Demokratik yetakchi o‘z atrofiga o‘zi tayanishi mumkin bo‘lgan qo‘l ostidagilar jamoasini to‘playdi. Muammolarni hal qiladigan va hatto murakkab loyihalarni ishga tushiradigan jamoa va buning uchun siz xodimlarni majburlash yoki qo'rqitishingiz shart emas. Shu bilan birga, mas'uliyat ham bo'ladi, chunki demokrat liberal-to'laqonli shaxs emas, balki aniq natijaga qaratilgan liderdir.

Demokratik boshqaruvchilar biznes va siyosatda ham, avtoritar boshqaruvda ham yuksak cho'qqilarni zabt etishadi. Faqat ular avtokratlardan ko'ra ko'proq mehmondo'st muhit yaratadilar.

Menejerning xarakteristikasi

Aniq, ammo ayni paytda o'z egosini birinchi o'ringa qo'ymaydigan odamlar demokratik uslubga intilishadi. Demokratik lider tinch jangchidir: u urushni birinchi bo'lib boshlamaydi, lekin agar ular hujum qilgan bo'lsa, qonun doirasida to'liq javob berishlari kerak. Rahbarning bunday boshqaruv uslubi jamoada do'stona muhit yaratadi va xodimlarni ma'lum darajada ijodkorlik bilan muammolarni hal qilish bilan band qilishga yordam beradi. Bunday menejer hech qanday maxsus da'volarsiz dam olish, yordam berish yoki kompaniya uchun yangi uskunalar sotib olish haqida o'ylashi mumkin. Agar siz o'z g'oyalaringiz yoki so'rovlaringizni dalillar bazasi bilan ta'minlasangiz, unda rahbarni sizning masalangiz bo'yicha ijobiy qaror qabul qilishga ko'ndirish mumkin.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

O'rtoqlik, ishbilarmonlik munosabatlari shakllanadi, ular do'stlikka aylanishi mumkin, garchi bu kamdan-kam uchraydi. Menejerning boshqaruv uslublari qanday bo'lishidan qat'iy nazar, bu menejer ekanligini va siz chegarani kesib o'tishingiz shart emasligini unutmang. Demokratik lider o'z qo'l ostidagilarga insonparvarlik bilan yondashadi, ularning mavqeiga ma'lum chegaragacha kiradi, osonlikcha motivatsion musobaqalar yoki rejalarni ortiqcha bajarish uchun sovg'alar tashkil qiladi.

Bunday boshqaruv uslubiga ega bo'lgan odamlar o'zlarini o'rta darajadagi lavozimlarda, masalan, bo'lim boshlig'i yoki shahar tumani boshlig'i sifatida yaxshi his qilishadi. Hatto avtoritar boshqaruv uslubiga ega bo'lgan kompaniyalarda, demokrat rahbar bo'lgan bo'limlarda "o'z muhiti" rivojlanadi - bo'lim boshlig'ining vakolati tashkilot boshlig'idan yuqori bo'ladi.

Kamchiliklardan quyidagilarni ta'kidlash mumkin: demokrat "do'st" sifatida o'ynashi mumkin, keyin ish o'rniga ko'proq nizolar va ziddiyatli vaziyatlar paydo bo'ladi. Diqqatni maqsadlarga erishishdan xodimlarga qaratishga o'tish jamoani maqsadlarga erishishga yaqinlashtirmaydi. Bunday holda, demokrat lider o'z obro'sini va jamoaga ta'sir darajasini yo'qotadi, lekin u baribir jarima yoki buyurtma shaklida bonusga ega bo'ladi, garchi bunday boshliqlar undan kamdan-kam foydalanadilar.

Muammolarni hal qilish

Muammolarni hal qilish dastlab jamoaviy harakatlar rejasini ishlab chiqish bilan bog'liq. Shundan so'ng, ijrochilar mahorat va qobiliyatlarni hisobga olgan holda tanlanadi. Bunday rahbar hech qanday qarshiliksiz jamoaga tashqi ekspertni taklif qiladi va uning fikrini tinglaydi. Aytgancha, qo'l ostidagilarning hech biri o'z fikrini bildirishi taqiqlangan emas, chunki menejer natijaga erishish bilan shug'ullanadi va u muhim narsani yo'qotish xavfi borligini tushunadi.

Belgilangan muddatlarni rejalashtirishda u rejaga vaqt chegarasini qo'yadi, chunki u xodimlarning xatolar ehtimolini hisobga oladi va ularni tuzatish uchun hali ham vaqt kerak bo'ladi. Agar ish jarayonida qiyinchiliklar yuzaga kelsa yoki hamma narsani boshqacha qilish mumkin bo'lsa, menejer vaziyatga ko'ra osongina qayta tiklaydi, garchi u buni chindan ham ma'qullamasa ham.

Muloqot usuli

Demokratlar yetakchisi umumiy qabul qilingan muloqot uslubini tanlaydi. Siz uning ofisiga borib, biroz vaqt "o'g'irlashingiz" mumkin. U xodimlarning fikrlarini tinglaydi, ayniqsa so'zlar faktlar va raqamlar bilan tasdiqlangan bo'lsa - bu foydalanishga arziydi. Bunday rahbarga bosim o'tkazmaslik kerak - u yumshoq bo'lsa-da, u bambuk kabi egiladi va agar siz qattiq bossangiz, u jiddiy javob beradi. Rahbar qanday bo'lishidan qat'iy nazar, u turli uslub va boshqaruv usullariga ega bo'ladi. Muloqotning eng yaxshi usuli hamkorlikdir. Belgilangan muddatlarga aralashmasdan, topshiriq doirasida harakat qilishingiz kerak. Agar siz ishni yaxshilash yoki qayta tiklashingiz mumkin bo'lsa, darhol xo'jayiningiz bilan bog'lanishingiz, uni xabardor qilishingiz kerak. Shaxslarga misollar: Vladimir Putin, Evgeniy Chichvarkin, Lavrentiy Beriya.

Liberal-anarxist

Ushbu boshqaruv uslubi demokratik uslubga o'xshaydi, ammo farqlar mavjud. Rahbarning vazifani aniq va aniq belgilab, amalga oshirish muddati va tezligini belgilab, fonga o'tishi xarakterlidir. Shunday qilib, u vazifalarni bajarish vositalari va usullarini deyarli cheklamasdan, bo'ysunuvchilarga mustaqil harakat qilish imkonini beradi.

Liberal uslub boshqaruvga mos keladi Bu qo'shiq va raqs jamoasi, jurnal tahririyati va dizayn byurosi va boshqa shunga o'xshash guruhlar bo'lishi shart emas.

Menejerning xarakteristikasi

Liberal uslubni ikki sohaga bo'lish mumkin: anarxist va ekspert. Birinchi holda, etakchi zaif xarakterga ega, ziddiyatsiz, konformist shaxsdir. U muhim masalalarni hal qilishni so'nggi daqiqaga qoldiradi yoki mas'uliyatdan butunlay xalos bo'lishga harakat qiladi, uni deputatlar yoki qo'l ostidagilar yelkasiga yuklaydi. Bunday rahbar bir necha kun o'z kabinetida o'tirib, ishchilarga chiqmasligi mumkin - ular o'zlari uchun ishlasin.

Ikkinchi tur mutaxassis yoki vaqtinchalik vazifalar uchun taklif qilingan menejer roliga ko'proq mos keladi - u qanday va nima qilish kerakligi, qanday va qanday vaqt oralig'ida ko'rsatmalar beradi. Qolganlari uchun u ishga kirmaydi, bo'ysunuvchilarni tortib olmaydi, faqat vaziyat nazoratdan chiqib ketgan bo'lsa. Vakolat joriy ishda uning tajribasi, bilim va ko'nikmalari darajasida saqlanadi.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Liberal mutaxassis do'stona, norasmiy va doimiy munosabatlarni rivojlantiradi. Bunday jamoalarda rahbarlar o'sib boradi, ular keyin hokimiyatni liberallardan oladi yoki yangi jamoalarga ketadi - amaliyot shuni ko'rsatadiki, bular avtoritar rahbarlardir.

Liberal rahbar o'z qo'l ostidagilarning ishiga deyarli aralashmaydi, maksimal harakat erkinligini ta'minlaydi. Qo'l ostidagi xodimlarni ma'lumot, asboblar, o'qitish va ko'rsatmalar bilan ta'minlaydi, yakuniy qaror qabul qilish huquqini o'zida saqlab qoladi.

Muammolarni hal qilish

Liberal rahbar o'zining "qobig'ida" o'tirib, burnini ko'rsatmaydi, deb o'ylamang. Bu sodir bo'ladi, lekin bu barcha liberal liderlarga xos emas. Aksincha, hozirgi sharoitda odamlarni boshqarishning ushbu usulining mashhurligi ortib bormoqda. Bu, ayniqsa, bilim darajasi, malakasi va tajribasi yuqori bo'lgan ilmiy, ijodiy yoki boshqa jamoalarda seziladi - yuqori toifali mutaxassis o'ziga nisbatan qullik munosabatiga, shuningdek, ortiqcha vasiylikka toqat qilmaydi.

Rahbar va tashkilot munosabatlarida liberalning boshqaruv uslublari yaxshi ma'lum. Yumshoq boshqaruv, ishonch, hamkorlik va hamkorlik kompaniya boshqaruvining liberal uslubining asosidir. Odamlarni boshqarishning yomon usuli yo'q, faqat sizning qo'lingizda asboblardan noto'g'ri foydalanish bor. Menejerning boshqaruv uslubini imkon qadar tezroq aniqlashni boshlashingiz kerak - bu vaziyatga moslashishni yoki tezda yangi ish joyini topishni osonlashtiradi.

Muloqot usuli

Liberal rahbar tanlangan muloqot usuliga unchalik ahamiyat bermaydi, chunki buning ish natijasiga ta'siri minimaldir. Rahbarning o'zi bilan muloqot maqsadlari va rahbarning shaxsiyati qanday ekanligidan kelib chiqib muloqot qilish arziydi. Bunday holda, boshqaruv uslublari har xil bo'lishi mumkin - anarxist yoki mutaxassis. Agar siz to'satdan xo'jayiningizni "siz" deb chaqirsangiz, ortiqcha tashvishlanmang - u sizni tuzatadi, lekin avtoritar kabi jarima bilan jazolamaydi. Misollar: Roman Abramovich, Robert Kiyosaki.

Mos kelmaydigan

Ism o'zi uchun gapiradi - harakatlarda izchillik va mantiq yo'q. Bunday xo'jayin bir boshqaruv uslubidan boshqasiga o'tadi, lekin buni tajribasizligi sababli qiladi va bu vaziyat uslubidan farq qiladi.

Menejerning xarakteristikasi

Bugungi kunda bunday boshqaruvchi avtoritar rahbar, ertaga esa u ishning rivojlangan tabiati bilan anarxist. Bunday jamoaning ish natijalari nihoyatda past bo'lib, korxona ishini buzish yoki hatto uni buzish uchun barcha imkoniyatlar mavjud. Agar menejer bunday lavozimda tajribaga ega bo'lsa-da, lekin u nomuvofiq ish uslubiga rioya qilsa, uni maqsadga erisha olmaydigan taklif qilinadigan, zaif irodali menejer deb atash mumkin.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Mos kelmaydigan rahbarning jamoasi o'z menejeridan norozi, xo'jayindan nima kutishni bilmaydi, bundan tashqari, har bir kishi yakuniy maqsad va o'sish imkoniyatlari haqida kam tasavvurga ega. Aloqalar juda keskin rivojlanmoqda, bularning barchasi jamoada salbiy muhitning o'sishiga olib keladi. Kamchiliklar, intrigalar va janjallarning yuqori ehtimoli bor.

Muammolarni hal qilish

Bunday rahbar bilan maqsadlarga erishish mumkin emas, chunki u jamoa qanday ishlashi kerakligi haqida noaniq tasavvurga ega. Vazifalarni hal qilish deputatlar va bo'ysunuvchilarga topshiriladi, keyin esa o'z zimmasiga oladi. Keyin ba'zi vazifalar bekor qilinadi, yangilari bilan almashtiriladi va hokazo. Rahbarning bunday boshqaruv uslubi chalkashlik va anarxiyani keltirib chiqaradi.

Muloqot usuli

Xuddi shu narsa noaniq va kompaniyadagi ishlarning holatiga va xo'jayinning kayfiyatiga bog'liq. Bugun u dam olish kunlarini qanday o'tkazgani haqida hikoya qilishi mumkin, ertaga esa avtoritar "Pablo Eskobar" rolini o'ynashi mumkin. Rivojlangan etakchilik va manipulyatsiya qobiliyatiga ega bo'lgan bo'ysunuvchi uzoq vaqt davomida bunday rahbarni bezovta qila oladi. Va keyin o'zimning kursimdan. Misollar: bunday odamlar kamdan-kam hollarda jiddiy cho'qqilarga erishadilar, ammo hali ham yorqin misol - Mixail Gorbachev.

Situatsion

Munosabatlar siyosati hozirgi holatga moslashadigan boshqaruv uslubi vaziyat deb ataladi. Bu odamlar va korxonalarni boshqarishning eng yaxshi usuli - inqiroz davrida u birlashishga yordam beradi va bozor yuksalishi paytida raqobatdosh ustunliklarni mustahkamlashga yordam beradi.

Vaziyat yondashuvi va rahbarning ikkiyuzlamachiligini aralashtirib yubormang. Birinchi holda, xo'jayin ishni iloji boricha samarali boshlash uchun ma'lum bir shaxs yoki shaxslar guruhining xatti-harakatlariga asoslangan muloqot uslubini tanlaydi. Ikkinchi holda, xo'jayin o'z manfaati asosida turli lavozimlarni egallaydi.

Menejerning xarakteristikasi

Ular ko‘p yillik tajribaga ega bo‘lgan, turli sohalarda turli sohalarda ishlagan tajribali menejerlardir. Ba'zi odamlarda boshqaruv qobiliyatlari tabiatan bor - bular Xudodan kelgan menejerlar. Ammo iste'dod o'rnini mehnatsevarlik va doimiy o'rganish egallaydi. Insonga qanday ta'sir qilishni bilish endi tajriba bilan birga keladi. Bu jamoani boshqarishning eng maqbul usullaridan biridir. Uslubdan nusxa ko'chirishga noto'g'ri urinishlar bo'lsa, rahbar hozirgi paytda foydali bo'lgan narsani aytadigan opportunistga aylanishi xavfi mavjud.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Ular maxfiy, ochiq va oson rivojlanadi - jamoa doimo ularning ishi tom ma'noda ularning qo'lida yonayotganini his qiladi va etakchi har doim nima qilishni, qanday jazolashni va jamoani ko'tarishni biladi. O'zlarining katta amaliy tajribasi tufayli bunday rahbarlar haqiqatan ham o'z qo'l ostidagilar orqali ko'rishadi va oldindan ko'rish qobiliyatiga ega. Bunday boshliqlar jamoada obro'ga ega.

Vaziyatli rahbar ma'lum bir guruh bo'ysunuvchilari yoki bitta xodim bilan qanday yaxshi muloqot qilishni biladi. Bunday holatda jim turish yoki hatto qandaydir tarzda rozi bo'lish mumkin, lekin tajribasiz ko'zlarga rahbar sukutdan voz kechgandek tuyuladi.

Muammolarni hal qilish

Nizolar, muammolar va vazifalar tez va professional tarzda hal qilinadi. Tajribali menejer ish jarayonlarining aksariyat qismini tezda tuzatishga qodir va agar fors-major holatlari yuzaga kelsa, odamlar shaxsiy imtiyozlarga emas, balki xodimlarning qobiliyatlari va tajribasiga asoslanib vaziyatni to'g'irlash uchun tayinlanadi.

Umuman olganda, menejerning o'zi ko'proq soyaga o'xshaydi - u shaxsiyatini yashiradi va faqat ishlaydi. Uning sevimlilari yo'q va agar shunday bo'lsa, unda bunday rol kimga berilganligini uzoq vaqt taxmin qilish mumkin. U hech qanday aniq salbiy ko'rsatmaydi, aksincha, bunday menejer har bir muammoli ishchi bilan umumiy til topishga harakat qiladi. Tajriba tufayli bu ko'pincha muvaffaqiyatli bo'ladi. Aftidan, bunday odam o'zi haqida umuman o'ylamaydi: "Istaklar ro'yxati" va boshqa komplekslar qayerda? Vaziyat menejeri bu savolga faqat tabassum qiladi va yelka qisadi.

Bunday boshqaruvchi kamdan-kam hollarda mehnatkash emas.

Muloqot usuli

Liberal mutaxassis singari, vaziyat boshqaruvchisi ham oddiy muloqot uslubini tanlaydi. Yuqori martabaga qaramay, bunday odamlar sodda va ochiq, ko'pincha optimistik va hazil tuyg'usiga ega. Ular ko'pincha xodim lavozimida bo'lib, ish munosabatlaridan tashqarida yordam berishi mumkin. Yoshi bilan menejerlar juda mehribon va sodda bo'lib qoladilar, ba'zida ular o'z tutqichlarini yo'qotishi mumkin, bu esa printsipial bo'lmagan ishchilar tomonidan qo'llaniladi. Ammo jamoa odatda etakchini himoya qiladi va agar ular o'z homiylariga nisbatan yomonlikni ko'rsalar, darhol harakat qilishadi.

Misollar: harbiylarning ko'pchiligi, urush va urushdan keyingi davrda zavod va fabrikalarning direktorlari va rahbarlari, masalan, Konstantin Rokossovskiy, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin va boshqalar.

Siz qanday uslub yetakchisisiz?

Menejer o'zini qanday tutmasin, shuni yodda tutish kerakki, menejerning individual boshqaruv uslubi tarbiyaning o'ziga xos xususiyatlari va shaxsning xarakteridan iborat, shuning uchun siz yorliqlarni osib qo'ymasligingiz kerak.

Menejment individual rahbar uslubini amalga oshirish sifatida murakkab va ko'p qirrali jarayon bo'lib, yuqori darajadagi stress, psixologik va jismoniy stress bilan birga keladi. Rahbar bo'lish ko'p vaqt talab qiladigan, ko'p vaqt va energiya sarflaydigan va yuqori darajadagi xavfni o'z ichiga oladi. Shuning uchun yuqori darajadagi menejerlarning yordami va doimiy treninglar zarur.

Agar o'zingizni ushbu ro'yxatda topsangiz nima bo'ladi? O'zingizning kuchli tomonlaringizni oling va ularni mustahkamlash va rivojlantirishga e'tibor qarating. Zaif tomonlarga katta e'tibor berilishi kerak - muammolar o'sish nuqtalari. Salbiy fazilatlaringizga bo'lgan munosabatingizni qanchalik tez qayta ko'rib chiqsangiz, shunchalik tez va yaxshi rahbar bo'lasiz.

Ro'yxatda menejeringizni topsangiz nima bo'ladi? Endi siz u bilan qanday qilib munosabatlarni yaxshiroq o'rnatishni bilasiz va qanday daqiqalardan qochish kerak.

Barcha rahbarlar individual boshqaruv uslubi bilan ajralib turadi. Etakchilik uslublari shunga qarab belgilanadi. Usullar har xil bo'lishi mumkin va bir xil yo'nalishga tegishli bo'lmasligi mumkin. Zamonaviy biznesda turli xil shakllar mamnuniyat bilan qabul qilinadi. Diqqat natijaga qaratilgan.

Etakchi kompaniyalar ichki kommunikatsiyalarni optimallashtiradi, o'z-o'zini o'qitish va kadrlar zaxirasi tizimini yaratadi, ularni rag'batlantirishning noyob mexanizmlarini shakllantiradi. Buning ma'nosi korxona maqsadlari va xodimning xohish-istaklarini birlashtirishdir. Tashkilot rahbarining vazifasi zamonaviy xodimlarni boshqarish vositalaridan foydalangan holda ijobiy moliyaviy natijaga erishishdir.

Menejerning javobgarligi

Menejer ko'plab funktsional majburiyatlarga ega. Budjetni shakllantirish, bosh korxona qarorlarini amalga oshirish, monitoring qilish, mijozlar, ommaviy axborot vositalari bilan muloqot qilish, qonun hujjatlariga rioya etilishini nazorat qilish, xavfsizlik choralari eng muhimlari. Bir kishi hamma narsani qilmasligi aniq.

Buning uchun turli bo'limlar va xizmatlar mavjud. Korxona direktori har qanday muammoni malakali menejerlar yordamida hal qiladi. Ularning har biri jamoa rahbariyati uchun o'ziga xos mas'uliyat darajasiga ega.

Tashkilot salohiyatidan foydalanish samarali vositadir.

Menejmentning uchta darajasi mavjud:

1. Texnik. Menejerlarning liniya mutaxassislari bilan bevosita o'zaro hamkorligi. Ular guruh, bo'lim, jamoa, smenani boshqarishning aniq tor masalalarini hal qiladilar.
2. Boshqaruv. Direktor tarkibiy bo'linma (filial, bo'lim, vakolatxona) faoliyatini tartibga soladi. Bunday bo'linmalarni tashkil etish shakli ishlab chiqarish, bo'limlar, loyihalar boshliqlari tomonidan nazorat qilinadigan bir nechta tuzilmalarga ega.
3. Institutsional (eng yuqori).

Kompaniyaning vakolatli organlari strategik boshqaruv uchun eng mas'uldirlar. Ularning faoliyati butun kompaniyani nazorat qilish, tahlil qilish va boshqarishdir. Asosiy yo'nalishlar - moliya, resurslarni boshqarish, rivojlanish strategiyasi, sotish bozorlarini tanlash.

Har qanday darajada, xo'jayinga aniq vazifalar yuklanadi. Ularning bajarilishi majburiydir. Eng muvaffaqiyatli bo'lganlar tezda martaba zinapoyasiga ko'tarilishadi, boshqa kuch darajasiga o'tishadi. Yuqori boshqaruvning ish printsipi tashkilotning barcha bo'linmalari faoliyatiga kiritilgan. Har bir menejerning shaxsiy hissasi muhim. Faqat uning shaxsiy fazilatlari va malakali xodimlarni boshqarish kompaniyani muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin.

K. Levin tizimi

Xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tartibi kompaniyaning boshqaruv tizimiga qarab belgilanadi. Jamoa etakchiligi printsipi rahbarning bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish tizimini nazarda tutadi.

K. Levin bo'yicha jamoani boshqarish uslublari:

1. Avtoritar. Ushbu shakl qat'iylikni, bo'ysunuvchilarning har qanday tashabbusini qabul qilmaslikni, ularning rahbarlarining qarorlarini muhokama qilishni taqiqlashni nazarda tutadi. Farqi - qo'l ostidagilarga nisbatan talabchanlik, hokimiyatning ustunligi, qat'iy intizom, nazorat, natijaga aniq e'tibor, ijtimoiy yoki psixologik omillarga befarqlik.
2. Demokratik. Bu kollegiallik, muammolarni birgalikda muhokama qilish, qarorlar qabul qilish, ish jarayonida ijodkorlik, tashabbuskorlikni rag'batlantirishni o'z ichiga oladi. Ularning o'z-o'zini tarbiyalashi va vijdonliligi asosida. Oshkoralikka, xodimlar bilan muammolarni faol muhokama qilishga, natijaga emas, balki jarayonga e'tibor qaratishga imkon beradi.
3. Liberal. Bu shakl, aslida, nazorat qilishdan bosh tortishdir. Faoliyatni talabchanlik, elementar intizom, kuchning passivligi, nazorat qila olmaslik bilan tavsiflaydi. Bu holat konnivans deb ataladi.

K.Levinning kuzatishlari menejmentdagi sifat muammosiga e'tiborni qaratdi. Bir tomondan ish natijalarini oshirishga, ikkinchi tomondan esa tashkilot xodimlarining ehtiyojlarini hal qilishga yordam beradigan usullarni izlash boshlandi. XXI asrda menejer nafaqat tashkilotchi, balki yetakchi ham bo‘lishi kerak. Bu ikki xususiyat bir-biriga bog'liq. Qaysi biri muhimroq ekanligini aniqlash qiyin. Ammo ularning etishmasligi xodimlar bilan ishlashning samarasiz natijalariga olib kelishi mumkin. Har bir rahbar yoki davlat amaldori o‘ziga xos uslubni tanlaydi. Ammo eng samarali usul - vaziyatga qarab tanlov qilish.

R. Likert tizimi

20-asr oʻrtalarida R.Likert yangi baholash tizimini taklif qildi. Uning so'zlariga ko'ra, 4 ta variant mavjud. Ulardan biri ish faktiga, ikkinchisi esa shaxsga e'tibor qaratishning ustuvorligini tavsiflaydi. Qolgan hamma narsa ikkalasi o'rtasida farq qiladi.

Likert nazariyasiga ko'ra tasniflash:

1. Ekspluatatsion avtoritar. Rahbarni o'z xodimlariga ishonmaydigan, kamdan-kam hollarda muammolarni muhokama qilish va hal qilishda qatnashishga imkon beradigan o'zini o'zi ta'minlaydigan shaxs sifatida tavsiflaydi. U har doim vazifalarni o'zi qo'yadi. Asosiy rag'batlantirish - jazo tahdidi, ishdan bo'shatish qo'rquvi. Hech qanday mukofot yo'q. Tashkilotda o'zaro ishonchsizlik mavjud. Bu hokimiyat va jamoa o'rtasidagi qarama-qarshilik holatining sababi.
2. Paternalistik-avtoritar. Ushbu shakl ishchilarning ba'zi qarorlarni qabul qilishda davriy ishtirokini ta'minlaydi. Ularni haqiqiy mukofotlar, potentsial jazolar rag'batlantiradi. Ba'zan tashkilotning norasmiy qismi hokimiyatga qarshi.
3. Maslahat. Direktor muhim strategik qarorlarni mustaqil ravishda qabul qiladi. Ularni amalga oshirish uchun o'ziga bo'ysunuvchilarni jalb qiladi, ishonchni namoyon qiladi. Bu ish natijalari uchun mukofotdir. Chunki kompaniyaning muhim qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish xodimlarning o'ziga bo'lgan hurmatini oshiradi va ularni rag'batlantiradi. Hokimiyat vakillari va jamoa o'rtasidagi kelishmovchiliklar minimaldir.
4. Demokratik. Ishning ushbu shakli eng ko'p ishonch, tashkilot mutaxassislarini muhokamaga faol jalb qilish bilan ajralib turadi. Asosiy qarorlar har qanday darajada qabul qilinishi mumkin, albatta, xodimning vakolatlarini hisobga olgan holda. Aloqa nafaqat bir xil darajadagi mutaxassislar, balki hokimiyat vakillari bilan ham yaxshi qurilgan. Rahbarlar va unga bo'ysunuvchilar hamkorlikda va konstruktiv tarzda o'zaro hamkorlik qiladilar.

Qaysi boshqaruv uslubi eng samarali ekanligini aniqlash qiyin. Chunki bunga ta'sir qiluvchi omillar ko'p.

Psixotiplar

Har bir xo'jayin o'zi uchun mos ish uslubini tanlaydi. Uning tanloviga ko'p sabablar bor. Masalan, xodimlar soni, ularning yoshi yoki ma'lumoti, hududiy xususiyatlari, hujjat aylanishi, moddiy-texnik ta'minoti va boshqalar. Hokimiyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar formatiga boshliq shaxsiyatining psixologik turi ta'sir qiladi.

Rahbarlarning barcha uslublari va turlari shaxsga qarab farqlanadi. Qaysi turdagi liderlar eng muvaffaqiyatli ekanligini ularning odamlarni qanday boshqarishi va qanday samarali usullardan foydalanishiga qarab tushunish mumkin.

1. Xarizmatik lider. Bunday rahbarning faoliyat shakli eng yuqori natijalarga erishishga qaratilgan. Irodasi kuchli, o‘ziga ishongan odam mag‘lubiyat yoki mag‘lubiyatga uchramaydi. Uning maqsadi zamonaviy texnologiyalarni joriy etish orqali kompaniyani yangi bosqichga olib chiqishdir. U xodimning fikrini tinglaydi, lekin u bilan rozi bo'lishi shart emas.
2. Diplomat. Bu xo'jayin qobiliyat, xayrixohlik va qat'iyat namunasidir. Xodimlar bilan munosabatlarda u doimo xotirjam. U jamoaviy mehnat turlarini etakchilikning samarali usuli deb biladi.

Bunday tashkilotdagi faoliyat shakli odatda jamoaviy ruh bilan tavsiflanadi.

• Gumanist. Bunday xo'jayinning o'ziga xos xususiyati do'stlikni yaratishdir. U xodimlarni bir oila deb biladi va xodimlar bilan iliq munosabatda bo'lishga harakat qiladi. Ko'pincha korporativ partiyalar va bayramlar o'tkaziladi. U qattiq nazorat yoki jazo tizimidan foydalanmaydi, balki ta'sir qilishning boshqa yo'lini topadi.
• demokrat. Bunday menejer uchun asosiy vazifa jamoa bilan ishonchli munosabatlarni o'rnatishdir. Bunday tashkilotda javobgarlik shakli xodimlar va ularning rahbarlari o'rtasida teng taqsimlanadi. Mutaxassis buyurtmani qanday aniqlik bilan bajaradi, bu ham rag'batlantirish shakli bo'ladi.
• Bürokrat. Bunday boshliqning faoliyat shakli tartibga solinadi, u mulohaza va muhokamaga toqat qilmaydi. Qoidalar, ma'lumotnomalar, hisobotlar ishning muhim qismidir. U barcha ko'rsatmalar va ko'rsatmalar xodimlar tomonidan bajarilishini afzal ko'radi.

Boshqaruvdagi etakchilik uslublari kabi tushuncha yaqin vaqtgacha alohida toifa edi. Demokratik va korporativ variantlarning kombinatsiyasi hozir dolzarbdir.

Menejmentning formati qanday, rahbar biznes oldiga qo'yilgan maqsadga qarab qaror qiladi.

"Bir o'lchovli" etakchilik uslublari

Tahlil qilish uchun turli manbalardan foydalangan holda, etakchilik uslublarining turli tasniflarini aniqlash mumkin. Ta'lim uslublariga ikkita yondashuv mavjud: an'anaviy va zamonaviy. An'anaviy yondashuv "bir o'lchovli" boshqaruv uslublarini o'z ichiga oladi. Bitta omil bilan ajralib turadigan "bir o'lchovli" uslublar: avtoritar, demokratik va liberal-konsitiv.

Etakchilik uslublarini muhokama qilishni boshlash uchun Duglas MakGregor tizimini ko'rib chiqing. Uning Amaliy menejmentga bag'ishlangan asarlarida bo'ysunuvchilar o'zlarini boshliqlari tomonidan o'zini tutishga majbur qiladigan yo'l tutishlari haqidagi bayonotlar mavjud. Har qanday darajadagi bo'ysunuvchi o'z rahbariyatining talablariga javob berishga va o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishga harakat qilishi mumkin. MakGregorning tadqiqotlari shuni ko'rsatadiki, qo'yilgan maqsadning asosiy omili, birinchi navbatda, rahbarning xohish-istaklari. Agar menejer o'z xodimlarining vazifani engishiga ishonsa, u ongsiz ravishda ularni ish faoliyatini yaxshilash uchun boshqaradi. Ammo agar rahbariyatning harakatlari noaniqligi bilan ajralib tursa, bu qayta sug'urtalashga olib keladi va natijada rivojlanishga to'sqinlik qiladi.

MakGregorning ishi menejerlarga ishonchsizlikdan qochishga va maksimal muvaffaqiyatga intilishga yordam beradi. U boshqaruv tizimini ikkita qarama-qarshi pozitsiyadan tavsiflaydi, ularning har biri o'z qo'l ostidagilarga nisbatan rahbar tomonidan qabul qilinishi mumkin. Ekstremal pozitsiyalardan biri X nazariyasi, ikkinchisi esa V deb ataladi.

H nazariyasi.

X nazariyasi rahbarning direktiv, avtoritar boshqaruv usullari pozitsiyasini egallagan turini tavsiflaydi, chunki u o'z qo'l ostidagilarga ishonmaydi. Ko'pincha ular o'z munosabatlarini quyidagicha ifodalaydilar.

Har bir inson tabiiy ravishda ishlashni istamaydi, shuning uchun u iloji boricha mehnat xarajatlaridan qochishga harakat qiladi.

Odamlar to'g'ridan-to'g'ri javobgarlikdan qochishga harakat qiladilar, rahbarlikni afzal ko'radilar. Har bir inson o'zini to'liq xavfsizligini ta'minlashga intiladi.

Jamoa a'zolarining har birini umumiy maqsad sari harakat qilishga majburlash uchun turli xil majburlash usullarini qo'llash, shuningdek, jazolash imkoniyatini eslatish kerak.

O'z qo'l ostidagilarga nisbatan bunday pozitsiyaga amal qiladigan menejerlar, qoida tariqasida, ularning erkinlik darajasini, tashkilotdagi avtonomiyani cheklaydilar, xodimlarning kompaniyani boshqarishda ishtirok etishiga to'sqinlik qilishga harakat qiladilar. Ular maqsadlarni soddalashtirishga, ularni kichikroqlarga bo'lishga intiladilar, har bir bo'ysunuvchiga alohida vazifa qo'yadilar, bu esa uning bajarilishini nazorat qilishni osonlashtiradi. Bunday tashkilotlarda ierarxiya, qoida tariqasida, juda qattiq, ma'lumot to'plash kanallari aniq va samarali ishlaydi. Ushbu turdagi rahbar o'z qo'l ostidagilarning asosiy ehtiyojlarini qondiradi va avtokratik boshqaruv uslubidan foydalanadi.

V nazariyasi.

U jamoadagi munosabatlar rivojlanadigan ideal vaziyatni tasvirlaydi, chunki sheriklik va jamoani shakllantirish ideal muhitda sodir bo'ladi. Ushbu nazariya tashkilot faoliyatining optimistik nuqtai nazarini ifodalaydi va quyidagi qoidalarni o'z ichiga oladi.

Ish har birimiz uchun alohida narsa emas. Inson muayyan vazifalarni bajarishdan bosh tortmaydi, balki ma'lum bir mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga intiladi. Inson uchun mehnat o‘ynash kabi tabiiydir.

Agar tashkilot a'zolari belgilangan uslublarga erishishga intilsalar, ular o'z-o'zini boshqarishni, o'zini o'zi boshqarishni rivojlantiradilar, maqsadlarga erishish uchun hamma narsani qiladilar.

Ish uchun mukofot jamoa oldidagi vazifalar qanday bajarilganiga qat'iy mos keladi.

Texnologiyaning yuqori rivojlanishi tufayli zukkolik va ijodkorlik bo'ysunuvchilarda yashirin bo'lib qoladi.

Ishda sezilarli muvaffaqiyatga X nazariyasiga ham, Y nazariyasiga ham amal qiladigan menejerlar erishadilar. Lekin har bir menejer birinchi navbatda tashkilot joylashgan sharoitda Y nazariyasini qo'llash mumkinmi yoki yo'qligini, shuningdek, qo'llash qanday oqibatlarga olib kelishini baholashi kerak. X nazariyasi sabab bo'lishi mumkin.

Tashkilotning rivojlanishi W. nazariyasi tamoyillariga muvofiq amalga oshiriladigan shartlar mavjud bo'lib, bu holda rahbarlar tenglik sharoitida, bo'ysunuvchilar va o'rta bo'g'in menejerlari tomonidan to'liq qo'llab-quvvatlanadi. Bunday holda, bo'ysunuvchi uchun rahbar - murabbiy. Ular boshqa masalalarda turlicha pozitsiyaga ega bo'lishi mumkin, lekin ular bir-birining fikrini hurmat qilishlari kerak. Y nazariyasiga amal qilgan menejer, agar u turli faoliyatni birlashtirmoqchi bo'lsa, bo'ysunuvchiga vazifalar uchun muddatlarni belgilashga imkon beradi.

Y nazariyasiga mos keladigan tushunchalar jamoaning barcha a'zolari o'xshash boshqaruv uslubiga moslashtirilgan vaziyatda eng samarali hisoblanadi. Tadqiqotchi, o'qituvchi va shifokor kabi kasblar V. nazariyasiga rahbarlik qilish uchun eng mos keladi.

Doimiy nazorat va nazoratni talab qiladigan past malakali ishchilar H. nazariyasiga ko'ra boshqaruvga yaxshiroq moslashishga moyildirlar.

Boshqaruv ishida Y nazariyasini keng qo'llash yuqori samaradorlik darajasiga erishish, xodimlarning ijodiy salohiyatini rivojlantirish, moslashuvchan ish o'rinlarini yaratish, jamoaviy mehnatni rag'batlantirish, shuningdek, xodimlarning yuqori malakasiga erishish imkonini beradi.

"Bir o'lchovli" boshqaruv uslublari doirasida ikkita modelni ko'rib chiqish mumkin. K. Levin tomonidan taklif qilingan etakchilik uslublarini tasniflashning klassik modeli va Likert uslublarini tasniflashning muqobil modeli. Ushbu modellarni ko'rib chiqing va tahlil qiling. K. Levin modeli etakchilik uslublarini tasniflashda asosiy rol etakchining shaxsiy xususiyatlari va xarakter xususiyatlariga berilganligiga asoslanadi. Likert modelida bu asos rahbarning ishga yoki shaxsga murojaat qilish nuqtasiga asoslanadi. Ko'rib chiqilayotgan ikkala model ham etakchilik uslublarini tasniflash uchun asos bo'lgan xulq-atvor yondashuviga taalluqlidir. Ushbu yondashuv bo'yicha etakchilikning samaradorligi menejerning o'z qo'l ostidagilarga qanday munosabatda bo'lishi bilan belgilanadi.

Model K. Levin

K. Levin va uning hamkasblari tomonidan olib borilgan tadqiqotlar M. Gregor rahbarlarning xatti-harakatlari va xatti-harakatlarini ikki nazariyaga bo'lishdan oldinroq amalga oshirildi. Keling, K. Levin o'z tadqiqotlarida belgilagan etakchilikning asosiy uslublarini ko'rib chiqaylik: avtoritar, demokratik, liberal.

Avtokratik Liberal Etakchilik Davomi

Avtoritar rahbarlik rahbar hokimiyatining haddan tashqari markazlashuvi, tashkilot faoliyati bilan bog'liq barcha masalalarni avtokratik tarzda hal qilish, bo'ysunuvchilar bilan aloqalarni cheklash bilan tavsiflanadi. Bu uslub hal qiluvchi, hukmron, irodali, boshqalarga nisbatan qattiqqo'l odamlarga xosdir. Avtokrat "hamma narsani o'zi biladi" va e'tirozlarga toqat qilmaydi. Hech kimga ishonmaydi, niyatlari haqida xabar bermaydi; biznes, qisqacha buyruqlar beradi; taqiqlar ko'pincha tahdidlar bilan birga keladi. Xodimlarni maqtash va ayblash juda subyektivdir. Qo'l ostidagilar va hamkasblarning his-tuyg'ulari e'tiborga olinmaydi. Jamoadagi ishlar barcha miqyosda oldindan rejalashtirilgan, faqat har bir xodim uchun bevosita maqsadlar belgilanadi. Rahbarning ovozi hal qiluvchi va uning pozitsiyasi guruhdan tashqarida.

“Ekspluatatsion” avtoritar uslub shundan iboratki, rahbar o‘z qo‘l ostidagilarga ishonmay, ularning fikri va maslahatini so‘ramay, barcha masalalarni o‘zi hal qiladi va hamma narsa uchun mas’uliyatni o‘z zimmasiga oladi, ijrochilarga faqat nima, qanday qilib ko‘rsatma beradi. va buni qachon qilish kerak, chunki rag'batlantirishning asosiy shakli jazodan foydalanishdir.

Xodimlar rahbarning buyrug'iga befarq yoki salbiy munosabatda bo'lishadi, uning har qanday xatosidan xursand bo'lishadi, unda o'zlarining aybsizligining tasdig'ini topadilar. Umuman olganda, buning natijasida tashkilot yoki bo'linmada noqulay axloqiy-psixologik muhit shakllanadi, ishlab chiqarish konfliktlarining rivojlanishi uchun muhit yaratiladi.

Avtoritar uslubning yumshoqroq "mehribon" xilma-xilligi bilan rahbar o'z qo'l ostidagilarga kamsituvchi munosabatda bo'ladi, qaror qabul qilishda ularning fikri bilan qiziqadi, lekin uning asosliligiga qaramay, u o'ziga xos tarzda harakat qilishi mumkin. Agar bu namoyishkorona amalga oshirilsa, psixologik iqlim yomonlashadi. Ushbu etakchilik uslubi qo'l ostidagilarga cheklangan darajada bo'lsa-da, ma'lum darajada mustaqillikni ta'minlaydi. Bu erda qo'rquv motivatsiyasi mavjud, ammo u minimaldir.

Avtokrat liderning paydo bo'lishi uning xarakterining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. Ko'pgina hollarda, bular o'z qobiliyatlari haqida bo'rttirilgan g'oyalarga ega, obro' va kuchga bo'lgan katta intilishlarga ega bo'lgan hukmron, qat'iyatli va o'jar odamlardir. Temperamentga ko'ra, ular xolerikdir.

Demokratik etakchilik uslubi (kollegial)

Demokratik uslub o'z zimmasiga mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni yoqtirmaydigan odamlar orasida shakllanadi, mas'uliyat bir joyga to'planmaydi, balki berilgan vakolatlarga muvofiq taqsimlanadi. Menejment vakolatlarni markazsizlashtirishning yuqori darajasi, qarorlar qabul qilishda xodimlarning faol ishtiroki bilan tavsiflanadi. Ishning bajarilishi jozibador bo'ladigan va muvaffaqiyatga erishish mukofotlanadigan muhit yaratiladi. Ushbu uslub quruq nutq emas, balki do'stona ohang, maqtov va tanqidni - jamoaning fikrini hisobga olgan holda jumlalar shaklida ko'rsatmalar beradi. Jamoa tadbirlari rejalashtirilgan. Buyruqlar va taqiqlar muhokamaga asoslanadi. Rahbarning pozitsiyasi guruh ichida, ya'ni. yetakchi, o‘zini guruh a’zolaridan biri kabi tutadi; har bir xodim u bilan turli masalalar bo'yicha o'zini erkin ifoda etishi mumkin. O'zining tabiatiga ko'ra, bunday rahbar beparvo, beparvo, o'z oldiga maqsad qo'ya olmaydi, xarakterida juda yumshoq, kommunikativ, lekin zaif tashkilotchi. Nazoratni amalga oshirishda demokrat yakuniy natijaga e’tibor beradi. Bunday muhit bo'ysunuvchilarning o'zini namoyon qilishlari uchun sharoit yaratadi, ular mustaqillikni rivojlantiradi, bu esa tashkilotning maqsadlariga erishishni o'z maqsadlari sifatida qabul qilishga yordam beradi. Menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi bunday o'zaro hamkorlikni hamkorlik deb ta'riflash mumkin.

Amalda demokratik uslubning “maslahatchi” va “ishtirokchi” ikki turi mavjud.

"Maslahat" muhitida menejer o'z qo'l ostidagilarga ishonadi, ular bilan maslahatlashadi va bo'ysunuvchilar taklif qiladigan barcha eng yaxshi maslahatlardan foydalanishga intiladi. Rag'batlantirish choralari orasida rag'batlantirish ustunlik qiladi va istisno hollarda jazo qo'llaniladi. Ko'pgina qarorlar yuqoridan ular tomonidan talab qilinganiga qaramay, xodimlar ushbu boshqaruv tizimidan mamnun. Bo'ysunuvchilar o'z boshlig'iga yordam berishga va kerak bo'lganda ma'naviy qo'llab-quvvatlashga harakat qilishadi.

Demokratik yetakchilik uslubining “ishtirokchilik” varianti rahbarlarning barcha masalalarda o‘z qo‘l ostidagilarga to‘liq ishonishi, ularni doimo tinglashi va barcha takliflaridan foydalanishi, har tomonlama ma’lumot almashishni tashkil etishi, qo‘l ostidagilarni maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishda jalb qilishiga asoslanadi. amalga oshirish.

Odatda, demokratik boshqaruv uslubi ijrochilar bajarilayotgan ishni yaxshi bilsa va unga yangilik va ijodkorlik olib kela olsa, qo'llaniladi.

Liberal etakchilik uslubi (neytral, murosasiz)

U o'zi uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni yoqtirmaydigan odamlarda shakllanadi. Menejer ijrochilarga muammo qo'yadi, ularning ishlashi uchun zarur tashkiliy shart-sharoitlarni yaratadi, yechim chegaralarini belgilaydi va uning o'zi ham fonga o'tadi. U maslahatchi, hakamlik sudyasi, olingan natijalarni baholovchi ekspert funktsiyalarini saqlab qoladi.

Shu bilan birga, rag'batlantirish va jazolash qo'l ostidagilar o'zlarining potentsial va ijodiy imkoniyatlarini ro'yobga chiqarishdan oladigan ichki qoniqish bilan solishtirganda ikkinchi o'rinda turadi. Qo'l ostidagilar doimiy nazoratdan ozod qilinadi va "mustaqil" qarorlar qabul qiladi va o'z vakolatlari doirasida ularni amalga oshirish yo'llarini topishga harakat qiladi. Ular menejer hamma narsani oldindan o'ylab ko'rganini va yakuniy natijani oldindan belgilab beradigan ushbu jarayon uchun zarur shart-sharoitlarni yaratganini anglamaydilar. Bunday ish ularga qoniqish olib keladi va jamoada qulay ma'naviy-psixologik muhitni shakllantiradi.

Bu uslubni qo‘llash ilmiy-texnikaviy va ishlanmalar ko‘lami oshib borayotganligi sababli, ularni bosim va vasiylik ostida bo‘lishni istamaydigan yuqori toifali mutaxassislar amalga oshirayotganligi sababli keng tarqalmoqda. Uning samaradorligi unga bo'ysunuvchilarning haqiqiy xohishiga, menejerning vazifalari va shartlarini aniq shakllantirishiga, natijalarni baholash va ish haqiga nisbatan adolatliligiga bog'liq.

Ammo bu uslub, rahbar biznesdan butunlay voz kechganda, byurokratik uslubga aylanishi mumkin. U barcha boshqaruvni mustaqil rahbarlar qo'liga topshiradi, ular o'z nomidan jamoani boshqarishning qattiq avtoritar usullaridan foydalangan holda boshqaradi. O‘zi hokimiyat o‘z qo‘lida, deb ko‘rsatsa-da, aslida yordamchilariga borgan sari qaram bo‘lib qoladi.

Liberal liderning ko'tarilishi ko'p sabablarga bog'liq bo'lishi mumkin. O'z tabiatiga ko'ra, bunday rahbarlar qat'iyatsiz, xushmuomala, janjal va janjallardan qo'rqadigan, o'zlari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni yoqtirmaydigan, tarqoq, beparvo, haqiqatan ham o'z oldiga juda yumshoq maqsadlar qo'ya olmaydigan odamlardir. Ular jamoa faoliyatining ahamiyatini va jamoaga zarurligini kam baholaydilar. Ammo bu o'z manfaatlarining qaysidir sohasi tomonidan qamrab olingan, ammo tashkilotchilik qobiliyatidan mahrum bo'lgan juda ijodiy shaxs ekanligi ayon bo'lishi mumkin. Shu sababli, bu rahbar uchun rahbarning vazifalari juda katta.

Boshqaruv uslublarining har birining samaradorligini baholash uchun R.Likert liberal-avtoritar koeffitsientni (LAK) hisoblashni taklif qildi. U rahbarning xulq-atvoridagi liberal va avtoritar elementlar yig'indisining nisbati bilan belgilanadi. Uning fikricha, zamonaviy sharoitda bu koeffitsientning optimal qiymati 1,9 ga teng. Shunday qilib, bugungi kunda rahbarlar samarali natijalarga erishish uchun majburlashdan ikki baravar ko'p ishontirish elementlaridan foydalanishlari kerak.

Lyuin o‘z tadqiqotida avtoritar yetakchilik demokratik yetakchilikdan ko‘ra ko‘proq ish qilishini aniqladi. Biroq, avtoritar boshqaruv sharoitida motivatsiya past, o'ziga xoslik, guruhlarda kamroq do'stona munosabat, jamoaviy fikrlashning etishmasligi va boshqa salbiy omillar mavjud. Liberal etakchilik uslubi bilan ish yuki kamayadi, ish sifati pasayadi va ko'proq o'yin bor.

Yaqinda o'tkazilgan tadqiqotlar avtoritar rahbarlik samaraliroq, ammo demokratiklikka qaraganda kamroq qoniqish hosil qiladi degan xulosani to'liq tasdiqlamadi. Levin tadqiqotlari ushbu masalani boshqa olimlar tomonidan o'rganish uchun asos bo'ldi.

Shunday qilib, Levinning tadqiqotlari, birinchi navbatda, rahbarning shaxsiy fazilatlarining etakchilik uslubini tanlashga ta'sirini o'rganishga asoslangan edi. Har bir aniq holatda avtoritar, demokratik va liberal uslublar o'rtasida ma'lum bir muvozanat mavjud bo'lib, ulardan birining elementlari ulushining ortishi boshqalarning kamayishiga olib keladi.

Yuqoridagi barcha etakchilik uslublari tadqiqotchi E.Starobinskiy tomonidan taklif qilingan yig'ma jadval shaklida taqdim etilishi mumkin.

1.1-jadval.

Etakchilik uslublari

Ishga yo'naltirilgan rahbar (yoki vazifaga yo'naltirilgan rahbar) samaradorlikni oshirish uchun vazifalarni loyihalash va mukofot tizimini loyihalash bilan shug'ullanadi.

Birinchi turdagi liderdan farqli o'laroq, Likert asosiy tashvishi odamlar bo'lgan shaxsga yo'naltirilgan liderni qo'yadi. U asosiy e'tiborni insoniy munosabatlarni takomillashtirishdan foydalangan holda samaradorlikni oshirishga qaratadi. Ushbu turdagi rahbar xodimlarga qarorlar qabul qilishda imkon qadar ko'proq ishtirok etish imkonini beradi, vasiylikdan qochadi va bo'linma uchun yuqori mehnat unumdorligini belgilaydi. Shuningdek, u qo'l ostidagilarga muammolarni hal qilishda yordam beradi va ularning kasbiy o'sishini rag'batlantiradi.

Shunday qilib, Likert rahbarlik uslubi yo ishga yoki shaxsga yo'naltirilgan bo'ladi, degan xulosaga keldi. Shaxsga yo'naltirilgan etakchilik uslubi samaradorlikni oshiradi. Ammo bu boshqaruv uslubi har doim ham menejer uchun eng yaxshi xatti-harakatlar emas. O'z tadqiqotining davomi sifatida Likert to'rtta asosiy etakchilik uslubini taklif qildi.

Likert yetakchilik uslublari

Keling, har bir tizimni alohida ko'rib chiqaylik.

1-tizim rahbarlari avtokratning xususiyatlariga ega. Tizim 2 qo'llab-quvvatlovchi avtoritar deb ataladi. Bu rahbarlar o'z qo'l ostidagilar bilan avtoritar munosabatlarni saqlab qolishlari mumkin, ammo ular bo'ysunuvchilarga qarorlar qabul qilishda cheklangan ishtirok etishlariga imkon beradi. 3-tizim rahbarlari o'z qo'l ostidagilarga sezilarli, ammo to'liq ishonch bildirmaydilar. Muhim qarorlar yuqorida qabul qilinadi, lekin ko'plab aniq qarorlar bo'ysunuvchilar tomonidan qabul qilinadi.

4-tizim guruh qarorlarini qabul qilish, qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirishda xodimlarning ishtiroki bilan tavsiflanadi. Rahbarlar o'z qo'l ostidagilarga to'liq ishonadilar. Munosabatlar do'stona, ishonchli. Rahbarlar ishga yo'naltirilgan 1-tizim rahbarlaridan farqli o'laroq, odamlarga qaratilgan. Likert ma'lumotlariga ko'ra, 4-tizim tashkilotlarni boshqarishda eng samarali hisoblanadi, lekin uning tadqiqotlariga ko'ra, uning amaliy qo'llanilishi kamdan-kam uchraydi.F.Z.Turduqulov, E.R.Qosymova "Menejment asoslari" Bishkek - 2000 y.

"Ko'p o'lchovli" etakchilik uslublari

Zamonaviy sharoitda biznesning muvaffaqiyati nafaqat rahbar va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarning tabiati va ularga berilgan erkinlik darajasi, balki bir qator boshqa holatlar bilan ham belgilanadi. Buning ifodasi "ko'p o'lchovli" boshqaruv uslublari bo'lib, ular bir-birini to'ldiradigan, o'zaro bog'liq bo'lgan, har biri boshqalardan mustaqil yondashuvlar majmuasini ifodalaydi.

Dastlab, ikkita yondashuvga asoslangan "ikki o'lchovli" boshqaruv uslubi g'oyasi shakllandi. Ulardan biri jamoada qulay ma’naviy-ruhiy muhitni yaratish, insonlar o‘rtasidagi munosabatlarni yo‘lga qo‘yishga qaratilgan bo‘lsa, ikkinchisi – shaxs o‘z qobiliyatini to‘liq ochib bera oladigan tegishli tashkiliy-texnik shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan.

F.Fidlerning yetakchilik modeli

Fred Fidler menejment bo'yicha birinchi mutaxassislardan biri sifatida tanilgan, agar tanlangan uslub ushbu vaziyatga mos kelsa, boshqaruv uslubining samaradorligini baholash mumkin deb hisoblaydi. Shuningdek, u muayyan boshqaruv uslubining muvaffaqiyati yoki samaradorligi uchta omilga bog'liq deb hisoblagan: rahbarning qo'l ostidagilar bilan munosabati, ishlab chiqarish vazifalari tuzilishi va rahbarning vakolat darajasi.

Rahbar va unga bo'ysunuvchilarning munosabati.

Menejment samaradorligini belgilovchi eng muhim omillardan biri bu menejerning jamoa a'zolariga sodiqlik darajasidir. Ular o'rtasidagi munosabatlar yaqin bo'lsa, rahbar istalgan daqiqada qo'llab-quvvatlash va tushunishga ishonishi mumkin, ammo bu munosabatlar bunday bo'lmasa, rahbarning so'zining kuchi avtomatik ravishda kamayadi.

Ishlab chiqarish topshiriqlarining tuzilishi.

Bunda ishlab chiqarish topshiriqlarining tuzilishi deganda muntazam (oddiy va hajmli) yoki noodatiy (murakkab va noyob) ish darajasi tushuniladi. Qiyin vazifalar muvofiqlashtirishni, rahbarning sezgir ishtirokini, bo'ysunuvchilardan tashabbus va ishtiyoqni, qo'shimcha vaqtni talab qiladi. Boshqa tomondan, ular yuqori darajadagi mas'uliyat uchun mo'ljallangan, muntazam emas va demokratik boshqaruv uslubidan foydalanishni talab qiladi.

Rahbarning vakolat darajasi.

Rahbarning rasmiy va norasmiy vakolatlari miqdori katta ahamiyatga ega. Bu hokimiyatning miqdori rahbarning vakolati bilan o'lchanadi. Bu kuch unga buyruq berish, mukofotlash yoki jazolash imkonini beradi. Yuqori darajadagi hokimiyat avtoritar boshqaruv usullaridan foydalanishga imkon beradi va aksincha.

Fidler bu uch omil birgalikda ideal rahbar qiyofasini berishi mumkinligiga ishongan.

Vazifalar aniq shakllantirilgan bo'lsa, boshqaruv hokimiyati muhim va uning bo'ysunuvchilar bilan munosabatlari qulay bo'lsa, bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish oson bo'ladi. Aksincha, rahbar jamoani shakllantirish va insoniy munosabatlarni o'rnatish masalalariga alohida e'tibor bermasdan, asosiy e'tiborni tashkiliy va texnik muammolarni hal qilishga qaratgani ma'qul. Bu maqsadlarning birligini, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish samaradorligini va nazoratning ishonchliligini ta'minlaydi.

Bunday vaziyatda siz munosabatlarni o'rnatishga vaqt sarflashingiz shart emas va xodimlar aniq tuzilgan oddiy vazifalar va ko'rsatmalar sharoitida harakat qilishadi. Rahbar bir vaqtning o'zida avtoritar uslubga amal qilishi mumkin, ammo engil diktatura ham zarur.

Jamoani mustahkamlash va insoniy munosabatlarni saqlashga yo'naltirilgan boshqaruv uslubi rahbar uchun o'rtacha darajada qulay bo'lgan holatlarda, u bo'ysunuvchilar bilan zarur darajadagi hamkorlikni ta'minlash uchun etarli kuchga ega bo'lmaganda, lekin munosabatlar yaxshi bo'lsa, odamlar eng mos keladi. ulardan talab qilinadigan narsani qiling. Bunday sharoitda tashkiliy tomonga yo'naltirilganlik mojaroga olib kelishi mumkin, buning natijasida rahbarning bo'ysunuvchilarga zaif ta'siri yanada kuchayadi.Seiner R. Mojaroli vaziyatlarda menejerlarning xatti-harakatlari uslublari. // Savollar boshqaruv nazariyasi va amaliyoti. -1994.-№3. S. 168-172. Boshqa tomondan, insoniy munosabatlarga yo'naltirilganlik uning ta'sirini oshirishi va qo'l ostidagilar bilan munosabatlarni yaxshilashi mumkin.

Boshqa barcha modellar singari Fidler modeli ham kamchiliklardan xoli emas va nazariyotchilar tomonidan to‘liq qo‘llab-quvvatlanmagan. Tashkiliy-texnik etakchilik uslubi unchalik qulay bo'lmagan vaziyatlarda mos kelishini va munosabatlarga yo'naltirilgan uslub o'rtacha qulay vaziyatlarda foydaliroq bo'lishini aniqlab, Fidler kelajakdagi vaziyatni boshqarish yondashuviga asos soldi. Uning yondashuvi shuni ko'rsatadiki, vaziyatdan qat'iy nazar optimal etakchilik uslubi mavjud emas. Fidler etakchilik uslubini baholashning o'ziga xos, ammo bahsli usulini ishlab chiqdi. U menejerlardan o'zlarining eng kam yoqtirgan hamkasblari, ish yordamchilarini tasvirlashni so'radi. Fidlerning ta'kidlashicha, o'z qo'l ostidagilarini yoqtirmaydigan uslubda tasvirlaydigan rahbar demokratik boshqaruv uslubiga moyil bo'ladi. Bu muloqotga, fikr almashishga ijobiy munosabatda bo'lgan odamlardir, ya'ni. muloqotga yo'naltirilgan rahbarlar. Aksincha, o'z qo'l ostidagilarni shafqatsiz, hamdardlik bilan ta'riflaydiganlar ishlab chiqarishga yo'naltirilgan rahbarlar hisoblanadi. Ularning tavsifini Tannenbaum va Shmidtda topish mumkin. Aynan Fidler qo'llagan tadqiqot metodologiyasi ko'plab tadqiqotchilarda ishonchni uyg'otmadi.

P. Hersey va C. Blanchard tomonidan hayot tsikli modeli

P. Xersi va K. Blanchard liderlikning situatsion nazariyasini ishlab chiqdilar va ular buni hayot aylanish nazariyasi deb atadilar. Ushbu modelga muvofiq uslubdan foydalanish qo'l ostidagilarning etukligiga, ularning xatti-harakatlari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatiga, muayyan muammolarni hal qilishda bilim va tajribaga, o'z maqsadlariga erishish istagiga bog'liq. Hersey va Blanchard to'rtta asosiy etakchilik uslubini shakllantirdilar: sotish, ishtirok etish, delegat berish.

Birinchi uslubning mohiyati etuk, qobiliyatsiz va istamagan xodimlarga o'z ishining natijalari uchun nima qilish va qanday qilish kerakligi uchun javobgarlikni o'rgatishdir. Bu erda rahbar insoniy munosabatlarni o'rnatish va jamoani yaratish bilan emas, balki tashkiliy va texnik muammolarni hal qilish bilan boshqarilishi kerak.

Ikkinchi uslub - "sotish" - xodimlar uchun samarali bo'ladi, agar bo'ysunuvchilar menejerning yordami va ko'rsatmasisiz mustaqil ishlashni xohlasa va javobgar bo'lishi mumkin. Hersey va Blanchard vakolatlarni topshirishni va jamoaviy boshqaruv uchun sharoit yaratishni tavsiya qiladi.

Umuman olganda, ushbu hayot tsikli modelining tanqidchilari etuklikni o'lchashning izchil usuli yo'qligini ta'kidlaydilar; uslublarning soddalashtirilgan taqsimoti va amalda menejerlar model talab qiladigan darajada moslashuvchan va moslashuvchan yo'l tuta oladimi yoki yo'qmi, aniqlik yo'qligi.

Hayot sikli nazariyasi Hersey va Blanchard modelni ishlab chiqdilar, unga ko'ra eng samarali etakchilik uslublari ijrochilarning "etukligiga" bog'liq. Yetuklik o'z xatti-harakati uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyatini, belgilangan maqsadga erishish istagini, shuningdek, bajarilishi kerak bo'lgan aniq vazifaga nisbatan ta'lim va tajribani anglatadi.

Vroom rahbari tomonidan qaror qabul qilish modeli - Yetton.

Ushbu model mualliflarining fikricha, vaziyatga, jamoaning xususiyatlariga va muammoning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, beshta boshqaruv uslubini ajratish mumkin. Ushbu besh uslub avtokratik qarorlar qabul qilish (A va B), so'ngra maslahat (C va D) va to'liq ishtirok etish (E) bilan yakunlanadigan davomiylikni ifodalaydi.

A - menejerning o'zi mavjud ma'lumotlarga asoslanib qaror qabul qiladi.

B - Rahbar qo'l ostidagilarga muammoning mohiyati haqida ma'lumot beradi, ularning fikrlarini tinglaydi va qaror qabul qiladi.

B - Rahbar o'z qo'l ostidagilarga muammoni taqdim etadi, ular tomonidan bildirilgan fikrlarni umumlashtiradi va ularni hisobga olgan holda o'z qarorini qabul qiladi.

D - Rahbar o'z qo'l ostidagilar bilan birgalikda muammoni muhokama qiladi va natijada umumiy fikr ishlab chiqiladi.

D - Rahbar doimiy ravishda jamoaviy qarorni ishlab chiqadigan yoki muallifi kim bo'lishidan qat'i nazar, eng yaxshisini qiladigan guruh bilan birgalikda ishlaydi.

Uslubni tanlashda rahbarlar quyidagi asosiy mezonlardan foydalanadilar:

qo'l ostidagilardan etarli ma'lumot va tajriba mavjudligi;

yechimga qo'yiladigan talablar darajasi;

muammoning aniqligi va tuzilganligi;

tashkilot ishlariga aralashish darajasi va ular bilan qarorlarni muvofiqlashtirish zarurati; rahbarning yagona qarori ijrochilar tomonidan qo'llab-quvvatlanishi ehtimoli;

ijrochilarning maqsadlarga erishishga qiziqishi;

qaror qabul qilish natijasida bo'ysunuvchilar o'rtasidagi nizolar ehtimoli darajasi.

Bu modelning boshqa vaziyatli modellardan farqi shundaki, uning asosini qaror qabul qilish tashkil etadi, lekin u boshqa yondashuvlarga o‘xshaydi, chunki u rahbarga bo‘ysunuvchilarga ta’sir qilishning optimal usuli yo‘qligini yana bir bor ko‘rsatadi. Uslubning optimalligi qaror qabul qilish holatlarining o'zgaruvchan o'zgaruvchilariga bog'liq.

Shunday qilib, ushbu bo'limda biz etakchilik uslublarini tasniflashning an'anaviy yondashuvida mavjud bo'lgan boshqaruv uslublarini ko'rib chiqdik. Ular klassik modellarga tegishli. Rahbar faoliyatining tobora murakkablashib borayotgani, qabul qilinayotgan qarorlar sifati va yetakchilik uslubini tanlash uchun mas’uliyatining ortishi bu borada yanada batafsil va keng qamrovli tadqiqotlar olib borishga yangi turtki berdi. Menejment sohasidagi ko'plab olimlar va taniqli tadqiqotchilar turli darajadagi menejerlar tomonidan qo'llaniladigan xarakterli usullar va usullarni aniqlash uchun doimiy ravishda menejerlar so'rovlarini va ularning bevosita hisobotlarini o'tkazadilar.

Endi siz etakchilik uslublarini tasniflash uchun zamonaviy modellarni ko'rib chiqishga o'tishingiz mumkin.

Model R. Tannenbaum va V. Shmidt

Robert Tannenbaum va Uorren Shmidt tadqiqoti menejerlar turli boshqaruv uslublari doirasidagi muammolarni hal qilishda qiynaladi, degan xulosaga keldi. Turli vaziyatlarda harakat qilish - demokratik yoki avtokratik - qaror qabul qilishdan oldin, rahbar uchta savolni ko'rib chiqishi kerak.

1. Shaxsiy xarakterdagi savollar.

Rahbar o'z qarashlarini, moyilligini, bo'ysunuvchilarning o'ziga bo'lgan ishonch darajasini, uning qat'iyatlilik darajasini baholashi kerak.

2. Bo'ysunuvchilarga oid savollar.

Rahbar o'z jamoasi a'zolarining mustaqillikka, mas'uliyatga moyilligini, bo'ysunuvchilarning manfaatlarini, bilim darajasini, qarorlar qabul qilish jarayonida ishtirok etish istagini baholashi kerak.

3. Muayyan vaziyatning o'ziga xos xususiyatlariga oid savollar.

Xulq-atvor uslubini tanlashda e'tiborga olish kerak bo'lgan eng muhim narsa bu muammoning sababidir. Guruhning ushbu masala bo'yicha vakolatiga, qaror qabul qilish uchun ajratilgan muddatga, tashkilotning rivojlanish turi va tarixiga e'tibor qaratish lozim.

Tadqiqotchilar ushbu savollarni birlashtirib, etakchilik uslublarining uzluksizligini yaratishdi. Bu menejerga xatti-harakatlarning barcha mumkin bo'lgan variantlarini ko'rib chiqishga yordam beradi, to'liq avtoritardan to'liq demokratikgacha.

Avtoritar rejim - bu boshqaruvchi: to'liq hokimiyatga ega bo'lganda va undan foydalanishda hech qanday to'siq bo'lmasa; har qanday favqulodda vakolatlar huquqini o'zida saqlab qoladi; ma'lum bir noyob bilim va ko'nikmalarga ega; Rasmiy ravishda etakchilik qiladi, haqiqiy lider emas, qo'llab-quvvatlash va tushunishga ega emas.

Bo'ysunuvchilar: o'z rahbariga qaram; o'z fikrini bildirish imkoniyati yo'q; past malakaga ega; favqulodda vakolatlardan foydalanishga tobe bo'lishi mumkin; mustaqillikka ega bo'lmaslik; avtoritar tuzumning izdoshlariga aylanish.

Ish joyidagi vaziyat: qat'iy intizom qat'iy nazorat orqali hukm suradi. Foyda darajasi yuqori emas. Ishlab chiqarish xarajatlari hajmi qattiq nazorat qilinadi. Doimiy shikastlanish xavfi mavjud. Ish yuqori kasbiy mahoratni talab qilmaydi, qayta jihozlash ko'pincha amalga oshiriladi va ishlab chiqarish jarayoni o'zgartiriladi. Ushbu uslubdan foydalanishning mumkin bo'lgan oqibatlari: aloqa yomonlashadi, ishchilarning keskin o'zgarishlarga moslashishi pasayadi; faoliyat muntazam; ijodiy o'sish istisno qilinadi.

Demokratik rejim - bu boshqaruvchi: cheklangan vakolatga ega bo'lsa, undan foydalanish uchun asosni belgilay oladi yoki shartlarni qabul qiladi; guruh uni lavozimidan chetlashtirishi va uni jamoa a'zolari bilan almashtirishi mumkin; o'z faoliyatida vaqtga bog'liq; qo'l ostidagilarga nisbatan cheklangan miqdordagi sanktsiyalarni qo'llashi mumkin.

Bo'ysunuvchilar: boshqaruv usullari ustidan nazoratni amalga oshiradilar; ko'pincha olimlar, muhandislar, menejerlar va boshqalar kabi kasblarga ega; yuqori kasbiy mahoratga ega; qat'iy tartibni yaxshi ko'radi, lekin avtoritar emas; yuqori ijtimoiy ehtiyojlarga ega.

Ish joyidagi vaziyat: faoliyatning maqsadlari hamma uchun ochiq va tushunarli. Mas'uliyat va nazorat turli darajadagi menejerlar o'rtasida taqsimlanadi. Vazifani bajarish uchun har doim vaqt chegaralari mavjud. O'zgarishlar progressiv, progressivdir. Haqiqiy salomatlik xavfi past. Kollektiv mehnatdan foydalaniladi. Ushbu uslubdan foydalanishning mumkin bo'lgan oqibatlari: inson jamoaga qaramlikka moslashadi, mustaqil fikrlash qobiliyatini yo'qotadi. Ekstremal vaziyatlarda qaror qabul qilishda muammolar paydo bo'lishi mumkin.

Zaiflik, tashabbuskorlikning yo'qligi rejimi menejerda: haqiqiy kuchga ega bo'lmaganda; vaqt chegaralari bilan cheklanmagan; biz pozitsiyalarni o'zgartirmaymiz, chunki bu vaziyatdan hamma mamnun; hech qanday sanktsiyalarni qo'llay olmaydi; ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlari haqida ma'lumotga ega emas.

Bo'ysunuvchilar: rahbardan ko'ra ko'proq kuchga ega; buyurtmani qabul qilmaslik; osongina qo'zg'olon, ish tashlash; yomon tashkil etilgan; ular odatda olimlar yoki kamdan-kam bilimga ega bo'lgan boshqa ishchilar bo'lib, ularning ehtiyojlarini tushunadilar.

Ish joyidagi vaziyat: tashkilotning aniq belgilangan maqsadlari yo'q. Tashkilotda tuzilma yo'q. Faqat o'zini o'zi boshqarish tizimi mavjud. Vazifalarni bajarish uchun vaqt chegarasi yo'q. Mehnat tizimida deyarli hech qanday o'zgarishlar va o'zgarishlar mavjud emas. Ish joyidagi muhit yumshoq va qo'llab-quvvatlovchi. Kasbiy funktsiyalarni bajarish uchun yuqori malaka va maxsus bilim talab etiladi. Ushbu uslubdan foydalanishning mumkin bo'lgan oqibatlari: jamoaning bo'linishi, shaxsning izolyatsiyasi, tushunmovchilik, tartibsizlik. O'zaro tushunish, o'zaro yordam, yagona etakchilikning yo'qligi. Bu kasbiy faoliyatdagi harakatlar foydasiz kurashga, o'z manfaatlari va qarashlarini himoya qilishga qaratilgan bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Mitchell va Housening "maqsadga yo'l" yurishi.

Etakchilik modeli ko'p jihatdan Fidlernikiga o'xshaydi. Ularning yondashuvi menejerlarni vaziyatga eng mos keladigan etakchilik uslubini qo'llashga yo'naltiradi. Rahbar maqsadlarga erishish yo'llari yoki vositalariga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan usullar:

1. Tobedan nima kutilayotgani haqida tushuntirish.

2. Qo'llab-quvvatlash, maslahat berish va to'siqlarni bartaraf etish.

4. Bo'ysunuvchilarda rahbarning vakolatiga kiruvchi, u qanoatlantirishi mumkin bo'lgan ehtiyojlarni yaratish.

5. Maqsadga erishilganda bo'ysunuvchilarning ehtiyojlarini qondirish.M.P.Pereverzev, N.A.Shaidenko, L.E.Basovskiy. "Menejment" M: Infva - M 2006 P.235

Vroom-Yetton rahbarining qaror qabul qilish modeli.

Model qaror qabul qilish jarayoniga e'tibor qaratadi, u avvalgi modellarga o'xshaydi, chunki u bo'ysunuvchilarga ta'sir qilishning universal optimal usuli yo'qligini ta'kidlaydi. Uslubning optimalligi qaror qabul qilish holatining o'zgaruvchan o'zgaruvchilariga bog'liq.

Samarali etakchilik jarayonini keyingi o'rganish tizim modelining yaratilishiga olib keldi. U yuqorida muhokama qilingan g'oyalarni katta darajada o'zlashtirdi va etakchilik nuqtai nazarini sezilarli darajada kengaytirdi. 1995 yil oxirida Amerika Qo'shma Shtatlarida amaliyotchilar o'rtasida olib borilgan tadqiqotlar, keng ko'lamli so'rovlar asosida olimlar etakchilik modelini ishlab chiqdilar.

“Samarali yetakchilik asoslari” modeli besh yilga mo‘ljallangan yagona davlat dasturi doirasida vitse-prezident Gorn boshchiligidagi maxsus komissiya tomonidan ishlab chiqilgan. Dasturda quyidagi vazifalar mavjud edi:

moslashuvchan va ishonchli ishga qabul qilish tizimini yaratish;

malaka tizimini o'zgartirish;

qarorlarni ijro etish tizimini takomillashtirish;

xodimlarni tayyorlash va malakasini oshirish tizimini takomillashtirish;

barcha ishlaydigan xodimlar uchun teng imkoniyatlarni ta'minlash;

qog'oz oqimlarining qisqarishi;

xodimlar va menejerlar o'rtasida hamkorlikni shakllantirish.

Hozirgi kunda etakchilik uslubini tanlashga atributiv yondashuv tushunchasi keng tarqalmoqda. Ushbu kontseptsiya menejerning bo'ysunuvchilarning xatti-harakatlariga emas, balki uni keltirib chiqargan sabablarga bo'lgan munosabatiga asoslanadi. Bunda rahbar uch turdagi ma’lumotlarga asoslanadi: bo‘ysunuvchining xatti-harakati vazifaning o‘ziga xosligi bilan qay darajada shartlanganligi haqida; qanchalik barqaror va u qanchalik noyob. Agar bo'ysunuvchining xatti-harakati jiddiy ichki sabablarga ko'ra yuzaga kelgan bo'lsa, rahbar unga nisbatan zarur choralarni ko'radi va keyinchalik bo'ysunuvchining javobiga muvofiq ularni tuzatishni amalga oshiradi. Agar sabablar tashqi sharoitlar bilan bog'liq bo'lsa, rahbar ularni o'zgartirishga harakat qiladi.

Shunday qilib, bir modeldan boshqasiga o'tish, ularning murakkabligini, boshqaruvchining muayyan vaziyatda va ma'lum bir jamoada rioya qiladigan etakchilik uslubiga ta'sir qiluvchi omillar sonining ortib borayotganini hisobga olish mumkin. Demak, rahbar turli vaziyatlarda o‘zini har xil tuta olishi kerak.

Etakchilik uslubi- rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir qilish usuli, usullari tizimi. Tashkilotning samarali faoliyatining eng muhim omillaridan biri, odamlar va jamoaning potentsial imkoniyatlarini to'liq ro'yobga chiqarish. Ko'pgina tadqiqotchilar quyidagi etakchilik uslublarini aniqlaydilar:

• Direktiv uslub (avtoritar);
• Demokratik uslub (kollegial);
• Liberal uslub (aloqaviy yoki anarxik).

Direktiv boshqaruv uslubi rahbarlikning yuqori markazlashuvi, bir kishilik boshqaruvning ustunligi bilan tavsiflanadi. Menejer barcha holatlar unga xabar berilishini talab qiladi, yakka tartibda qaror qabul qiladi yoki ularni bekor qiladi. U jamoaning fikriga quloq solmaydi, hamma narsani jamoa uchun o'zi hal qiladi. Boshqaruvning asosiy usullari buyruqlar, jazolar, eslatmalar, tanbehlar, turli imtiyozlardan mahrum qilishdir. Nazorat juda qattiq, batafsil, qo'l ostidagilarni tashabbusdan mahrum qiladi. Ishning manfaatlari odamlarning manfaatlaridan ancha yuqori, muloqotda qo'pollik va qo'pollik ustunlik qiladi.

Demokratik boshqaruv uslubi rahbar va o‘rinbosarlar, rahbar va unga bo‘ysunuvchi xodimlar o‘rtasida vakolatlarning taqsimlanishi, tashabbuskorlik va mas’uliyat bilan tavsiflanadi. Demokratik uslub rahbari har doim muhim ishlab chiqarish masalalari bo'yicha jamoaning fikrini bilib oladi, kollegial qarorlar qabul qiladi. Guruh a’zolari o‘zlari uchun muhim bo‘lgan masalalar yuzasidan muntazam va o‘z vaqtida xabardor qilib boriladi. Qo'l ostidagilar bilan muloqot iltimoslar, tilaklar, tavsiyalar, maslahatlar, sifatli va samarali ish uchun mukofotlar, xushmuomalalik va xushmuomalalik shaklida amalga oshiriladi; buyurtmalar kerak bo'lganda qo'llaniladi. Rahbar jamoada qulay psixologik muhitni rag'batlantiradi, bo'ysunuvchilarning manfaatlarini himoya qiladi.

Liberal boshqaruv uslubi rahbarning jamoani boshqarishda faol ishtirok etmasligi bilan tavsiflanadi. Bunday rahbar "oqim bilan boradi", yuqoridan ko'rsatmalarni kutadi yoki talab qiladi yoki jamoaning ta'siriga tushadi. U tavakkal qilmaslikni, "boshini tashqariga chiqarmaslikni" afzal ko'radi, shoshilinch nizolarni hal qilishdan qochadi, shaxsiy javobgarligini kamaytirishga intiladi. U ishni o'z yo'nalishi bo'yicha olib boradi, kamdan-kam hollarda nazorat qiladi. Ushbu etakchilik uslubi xodimlarning mustaqilligi va ijodiy individualligi bilan ajralib turadigan ijodiy jamoalarda afzalroqdir.

"Yomon" yoki "yaxshi" boshqaruv uslublari yo'q. Muayyan vaziyat, faoliyat turi, bo'ysunuvchilarning shaxsiy xususiyatlari va boshqa omillar har bir uslub va etakchilik uslubining optimal nisbatini belgilaydi. Tashkilotlarni boshqarish amaliyotini o'rganish shuni ko'rsatadiki, samarali rahbar ishida u yoki bu darajada uchta etakchilik uslubining har biri mavjud.

Ommabop stereotiplardan farqli o'laroq, etakchilik uslubi deyarli jinsga bog'liq emas. (Ayol rahbarlar yumshoqroq va biznes hamkorlari bilan yaxshi munosabatlarni saqlashga ko'proq e'tibor qaratadilar, erkak rahbarlar esa ko'proq tajovuzkor va yakuniy natijaga e'tibor qaratadilar, degan noto'g'ri tushuncha mavjud). Etakchilik uslublarining ajralish sabablari gender xususiyatlaridan ko'ra ko'proq shaxsiy xususiyatlar va temperament bo'lishi mumkin.

Muvaffaqiyatli top-menejerlar - erkaklar ham, ayollar ham - faqat bitta uslub tarafdorlari emas. Qoida tariqasida, ular intuitiv yoki ataylab turli xil etakchilik strategiyalarini birlashtiradi.

Rahbarlik uslubi boshqaruv jarayonida yuzaga keladigan muammolarni hal qilish usullari va usullari majmui.

Rahbarlarning turlari

Nazoratchi - Avtokrat(avtokratik boshqaruv uslubi):

O'zi qaror qabul qiladi. Tanlovli, shafqatsiz, u o'zini boshqaradi, hech kimga ishonmaydi, ko'pincha xushmuomala emas, tanqidni yoqtirmaydi, o'zini konformistlar, tor ijrochilar bilan o'rab oladi. Uning atrofida o'rtamiyalar va ahmoqlar bor. O'z vakolatlari doirasidagi ishlarni yomon nazorat qiladi.

Nazoratchi - demokrat(demokratik boshqaruv uslubi).

Mehnatni tabiiy jarayon deb hisoblaydi, Ochiqlik va ishonch muhitini yaratadi. Ish usullari: so'rov, maslahat, tavsiya. Nazorat holatida ijobiy tomonga urg'u beriladi. Talabkor, adolatli, xayrixoh, qattiqqo‘l.

Nazoratchi - Liberal(liberal boshqaruv uslubi).

Liberal uslub ixtilofni anglatadi. Jamoani boshqarmaydi. Passiv, mavjud tartibni o'zgartirishdan qo'rqadi, yuqoridan ko'rsatmalardan qo'rqadi, javobgarlikni qo'l ostidagilarga topshirishga intiladi, boshqaruv ishlariga va o'g'irlashga moyil. Ish usullari: - tilanchilik, ishontirish, nazoratsizlik, tanish-bilish, rasmiyatchilik.

Etakchilik uslublari

Boshqaruv nazariyasida etakchilikning bir necha uslublari mavjud. Etakchilik uslubi - bu rahbarning bo'ysunuvchilarga nisbatan xatti-harakatlari usullari to'plami.

Har bir menejer o'zining individual xususiyatlariga ko'ra o'ziga xos boshqaruv uslubiga ega. Biroq, shunga qaramay, ma'lum darajada yaqinlashish bilan bir nechta tipik etakchilik uslublarini ajratib ko'rsatish mumkin. Hayotda, qoida tariqasida, bu uslublar sof shaklda ko'rinmaydi, bundan tashqari, menejer turli vaziyatlarda muayyan variantlardan foydalanishi mumkin.

Avtoritar uslubda menejer bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarning rasmiy xarakteriga sodiqdir. U o'z xodimlariga minimal ma'lumot beradi, chunki u hech kimga ishonmaydi. Birinchi imkoniyatda u xizmatkorlikdan mahrum bo'lgan kuchli ishchilar va iste'dodli odamlardan xalos bo'lishga harakat qiladi. Shu bilan birga, uning fikricha, eng yaxshi xodim xo'jayinning fikrlarini qanday tushunishni biladigan odamdir. Bunday muhitda g'iybat, fitna va qoralash avj oladi.

Yakka tartibdagi ishchilar menejerga juda ko'p qarzdor. Biroq, bunday boshqaruv tizimi ishchilarning mustaqilligini rivojlantirishga yordam bermaydi, chunki bo'ysunuvchilar barcha muammolarni boshqaruv bilan hal qilishga harakat qilishadi. Xodimlarning hech biri rahbarining ma'lum voqealarga qanday munosabatda bo'lishini bilmaydi - u oldindan aytib bo'lmaydi, bir ekstremaldan ikkinchisiga shoshiladi. Odamlar unga yomon xabar aytishdan qo'rqishadi va natijada u hamma narsa o'zi xohlagandek bo'lib chiqdi, degan sodda ishonchda yashaydi. Xodimlar rahbarning qarorida yoki xatti-harakatida jiddiy xatoliklarni ko‘rsalar ham bahslashmaydi, savol bermaydi.

Natijada, bunday rahbarning faoliyati qo'l ostidagilarning tashabbusini falaj qiladi, ularning ishiga xalaqit beradi. U o'z atrofida salbiy muhitni yaratadi, bu boshqa narsalar qatorida o'zini ham tahdid qiladi. Norozi bo'ysunuvchilar har qanday vaqtda o'z rahbarlariga ataylab noto'g'ri ma'lumot berishlari va oxir-oqibat muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, qo'rqib ketgan ishchilar nafaqat ishonchsiz, balki ishlab chiqarish samaradorligini ham pasaytiradi.

2. Demokratik rahbarlik uslubi(yunoncha demos - xalq va kratos - kuch). Bu uslub birinchi navbatda rahbarning emas, balki jamoaning tashabbusiga asoslanadi. Demokratik rahbarlik uslubi, birinchi navbatda, jamoaviy faoliyat bilan tavsiflanadi, bunda barcha xodimlarning amalga oshirish bo'yicha rejalashtirilgan maqsadlarni muhokama qilishda, vazifalarni belgilashda va ularni hal qilish uchun ijrochilarni tanlashda faol va teng ishtirok etishi ta'minlanadi. Rahbar o'z qo'l ostidagilarga imkon qadar ob'ektiv munosabatda bo'lishga harakat qiladi, uning jamoaning fikriga daxldorligini ta'kidlaydi.

Demokratik etakchilik uslubi o'zaro hamkorlikni nazarda tutadi. Bunday holda, menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasida ishonch va o'zaro tushunish hissi mavjud. Ammo turli masalalar bo'yicha xodimlarining fikrlarini tinglash istagi uning o'zi nimanidir tushunmasligi bilan bog'liq emas. Menejer muammolarni muhokama qilishda har doim yechimni amalga oshirish jarayonini yaxshilaydigan yangi qo'shimcha g'oyalar paydo bo'lishi mumkinligiga amin. Bunday rahbar, agar bo'ysunuvchining mantig'i ishonchli bo'lsa, murosa qilish yoki hatto qabul qilingan qarordan voz kechishni o'zi uchun uyat deb hisoblamaydi. Avtoritar rahbar buyruq va bosim bilan harakat qilsa, demokrat menejer ishontirishga, muammoni hal qilishning maqsadga muvofiqligini isbotlashga, xodimlar olishi mumkin bo'lgan imtiyozlarni ko'rsatishga harakat qiladi.

Ishni va jamoadagi vaziyatni yaxshi bilgan holda, u nazoratni amalga oshirishda ishning yakuniy natijasiga alohida e'tibor beradi. Buning yordamida mustaqillikni rivojlantiradigan bo'ysunuvchilarning o'zini namoyon qilishi uchun sharoit yaratiladi. Rahbarlikning demokratik uslubi bilan yaratilgan bunday muhit tarbiyaviy xususiyatga ega bo‘lib, kam xarajat bilan maqsadlarga erishish imkonini beradi. Bunday holda, rahbarlik lavozimining vakolati shaxsiy hokimiyat tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Boshqaruv odamlarning qobiliyati, tajribasi va qadr-qimmatini hurmat qilishni hisobga olgan holda, qattiq bosimsiz amalga oshiriladi.

3. Liberal rahbarlik uslubi(lot. Hberalisdan - bepul). Ushbu uslub haddan tashqari bag'rikenglik, indulgentsiya, talabchanlik, kelishuvga moyillikni anglatadi.

Ushbu etakchilik uslubi xodimlarning individual va jamoaviy qarorlarini to'liq erkin qabul qilish bilan tavsiflanadi, shu bilan birga menejerning minimal ishtiroki, mohiyatiga ko'ra o'zini etakchilik funktsiyalaridan chetlatadi. Odatda, bunday rolni etarlicha malakaga ega bo'lmagan, rasmiy pozitsiyasining kuchiga ishonchi komil bo'lmagan odamlar o'ynaydi. Liberal menejer odatda faqat yuqori boshqaruv ko'rsatmasi bo'yicha qat'iy choralar ko'radi va qoniqarsiz natijalar uchun javobgarlikdan qochishga intiladi.

Bunday menejer ishlaydigan tashkilotda muhim masalalar ko'pincha uning ishtirokisiz hal qilinadi, shuning uchun ushbu menejer boshchiligidagi jamoada tanishlik hukmronlik qiladi. O'z obro'sini qozonish va mustahkamlash uchun u qo'l ostidagilarga turli xil imtiyozlar berishga, nomaqbul mukofotlar to'lashga qodir. Rahbar kamdan-kam hollarda bo'ysunuvchilarning xatti-harakatlarini sharhlaydi va voqealar rivojini tahlil qilish va tartibga solishga harakat qilmaydi.Bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarda liberal to'g'ri va muloyim, tanqidga ijobiy javob beradi, xodimlarga nisbatan talabchan va ularni nazorat qilishni yoqtirmaydi. ish.

Bunday rahbar o'zini aybdor his qilmasdan xodimni rad eta olmaydi. Eng muhimi, u xodimlar u haqida nima deb o'ylashlari haqida qayg'uradi va ularni rozi qilish uchun qo'lidan kelganini qiladi. Liberallar printsipial emas, ular turli odamlar va sharoitlarning ta'siri ostida bir masala bo'yicha o'z qarorlarini o'zgartirishi mumkin. Bunday rahbar hatto beparvo bo'ysunuvchi uchun ishni o'zi bajarishi mumkin, chunki u yomon ishchilarni yoqtirmaydi va ishdan bo'shatishni xohlamaydi. Uning uchun asosiy narsa ish natijasi emas, balki bo'ysunuvchilar bilan yaxshi munosabatlarni saqlashdir.

Har bir inson do'st bo'lib, o'zini erkin his qiladigan oilaviy muhitga o'xshaydi. Psixologik qulaylik xodimlarni o'rab oladi va biznesga soya soladi. Hamma narsa tinch bo'lsa-da, jamoa to'g'ri ishlashi mumkin. Ammo butun jamoaning baquvvat, do'stona harakatlari talab qilinadigan inqirozli vaziyat yuzaga kelishi bilan yaxshi shaxsiy munosabatlar yo'qoladi. Shunchaki biznes aloqalari yo'q edi. Yaxshi qoida bor: ish joyida menejer va xodimlar o'rtasida do'stona, tanish munosabatlar bo'lishi mumkin emas.

Rejalashtirish, prognozlash, loyihalash boshqaruv faoliyati turlari sifatida

Rejalashtirish boshqaruv funktsiyasidir.

Rejalashtirish - bu maqsadlar, vositalar va harakatlar to'g'risida qaror qabul qilishni tizimli tayyorlash.

Rejalashtirish - ishning ma'lum bir davri uchun maqsad va unga erishish yo'llarini belgilash.

Rejalashtirish vazifalari:

1. Resurs bazasini aniqlash (tashkilot hozirda qayerda va qanday holatda joylashgan).

2. Faoliyat yo'nalishini aniqlash (missiya, super vazifa).

3. Nima (shakllar, usullar, vositalar) yordamida maqsadga erishish uchun qanday yo'llarga borishimizni aniqlash.

Asosiy rejalashtirish vazifasi- madaniyat korxonasi faoliyati samaradorligini yanada oshirish chora-tadbirlarini belgilash.

CM rejasi bo'lishi kerak asosiy maqsadlar va aniq rejalashtirish vazifalarini, faoliyatning barcha yo'nalishlari bo'yicha ko'rsatkichlarni aniqlash. Reja qabul qilingan boshqaruv qarorlarining aniq ifodasiga aylanishi kerak.

Rejalashtirishning ahamiyati.

Rejalashtirish boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, iqtisodiy qonuniyatlardan iqtisodiy jarayonda foydalanishning asosiy vositasi bo'lib xizmat qiladi; kutilayotgan sharoitlarda maqsadlar, vositalar va harakatlar to'g'risida qaror qabul qilishni tizimli tayyorlash.

Rejalashtirish madaniyat muassasasining ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini amalga oshirishda ma'lum barqarorlikni joriy qiluvchi amalda yagona shartga aylanadi.

Dizayn Konstruktiv, ijodiy faoliyat bo'lib, uning mohiyati muammolarni tahlil qilish va ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlash, ob'ektning istalgan holatini tavsiflovchi maqsad va vazifalarni ishlab chiqish, belgilangan maqsadga erishish yo'llari va vositalarini ishlab chiqishdir. maqsadlar. Bunday holda, loyiha amaldagi normalarga mos keladigan ijtimoiy va madaniy hodisalarni saqlash yoki qayta tiklash vositasidir.

Dizayn e - bu loyihaning barcha cheklovlarini (texnik, byudjet va vaqt) hisobga olgan holda loyihaga jalb qilingan resurslarni (mehnat, material va boshqalar) rejalashtirish, taqsimlash va tartibga solish tartibi.

Loyihani quyidagicha aniqlash mumkin muayyan muhim natijaga erishishga qaratilgan o'zaro bog'liq operatsiyalar ketma-ketligi va ularni bajarish uchun uzoq vaqt talab etiladi.

Prognozlash - bu jarayon ilmiy bashorat.

Bunga quyidagilar kiradi:

1) Ushbu tashkilotning holati.

2) Biz qaysi yo'nalishda harakat qilmoqdamiz, erishish uchun biz hal qiladigan vazifalar.

3) Vazifalarni amalga oshirishga nima to'sqinlik qilishi mumkin.

4) Ushbu muammolarni hal qilish uchun qanday resurslar (asosiy yoki qo'shimcha) talab qilingan.

Prognoz kelajak va unga erishish yo‘llari haqidagi ilmiy asoslangan hukmdir.

Prognozlash- Bu tashkilot, muassasa rivojlanishining mumkin bo'lgan yo'nalishlarini oldindan ko'rish usuli.

Prognoz sodir bo'ladi : uzoq muddatli (5 yildan ortiq; ba'zan 15-20 yilgacha), o'rta muddatli (bir yildan 5 yilgacha), qisqa muddatli (odatda bir yil). Uning aniqligi faqat ehtimollikdir.

Prognozlash jarayonida quyidagi asosiy vazifalar hal qilinadi:

1. Rivojlanish maqsadlarini belgilash.

2. Erishishning oqilona yo'llari va vositalarini aniqlash.

3. Kerakli resurslarni hisoblash.

Prognoz turlari. Prognozlar quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflanadi:

1. Uchrashuv bo'yicha:

Ilmiy va texnik;

Ijtimoiy-iqtisodiy;

demografik;

Siyosiy.

2. Harakatlar ko‘lami bo‘yicha:

Xalqaro prognozlar;

Milliy prognozlar;

Tarmoqlararo prognozlar;

Sanoat prognozlari;

Mustaqil iqtisodiy birliklar (firmalar va boshqalar) prognozlari.

3. Prognoz davri bo‘yicha:

Operatsion prognozlar (6 oygacha);

Qisqa muddatli (2 yilgacha);

O'rta muddatli (5 yilgacha);

Uzoq muddatli (5 yildan ortiq).

Rejalashtirish tamoyillari

Rejalashtirish quyidagi tamoyillarga (qoidalarga) amal qilishi kerak:

- moslashuvchanlik, korxona muhitidagi o'zgarishlarga doimiy moslashishni ta'minlash. Uni o'zgartirish tashqi va ichki muhitdagi turli xil o'zgarishlar uchun rejani to'g'rilashni talab qiladi;

- davomiylik, birinchi navbatda rejalarni tizimli qayta ko'rib chiqish, rejalashtirish davrini "o'zgartirish" nuqtai nazaridan (masalan, hisobot oyi, chorak, yil tugaganidan keyin) rejalashtirishning siljish xarakterini qabul qilish;

- aloqa, sa'y-harakatlarni muvofiqlashtirish va birlashtirish deb tushuniladi. Hamma narsa o'zaro bog'liq va bir-biriga bog'liq bo'lishi kerak;

- ishtirok etish, madaniyat muassasasining faoliyat ko'rsatish jarayoniga barcha mumkin bo'lgan ishtirokchilarni jalb qilish muhimligini hisobga olgan holda;

- muvofiqlik, bular. rejalashtirish jarayonida haqiqiy muammolar va o'z-o'zini hurmat qilishning aks etishi;

- murakkablik, korxona moliya-xo'jalik faoliyatining barcha sohalari nuqtai nazaridan munosabatlar va aks ettirish sifatida;

- multivariantlik, maqsadga erishish uchun muqobil variantlardan eng yaxshisini tanlash imkonini beradi;

- iteratsiya- rejaning allaqachon tuzilgan bo'limlarini takroriy bog'lashni (iteratsiyalarni) ta'minlaydi. Bu rejalashtirish jarayonining ijodiy xususiyatini belgilaydi.

- birlik printsipi - rejalashtirishning izchilligini oldindan belgilab beradi, bu rejalashtirish ob'ektining o'zaro bog'langan va rivojlanishning yagona yo'nalishiga bo'ysunadigan, umumiy maqsadlarga yo'naltirilgan tarkibiy elementlari majmuasining mavjudligini anglatadi. Rejalashtirilgan faoliyatning yagona yo'nalishi, korxonaning barcha elementlari maqsadlarining umumiyligi bo'limlarning vertikal birligi, ularning integratsiyasi doirasida mumkin bo'ladi.

Rejalarni ishlab chiqishda quyidagi rejalashtirish tamoyillaridan foydalanish kerak:

1) Vaqtinchalik

2) mantiqiylik

3) Maqsadlilik

4) Axborotlilik

5) Ratsionallik

6) Murakkablik (tashkiliy, texnik, kadrlar jihatlari)

Rejalashtirish manbalari

Madaniyat muassasalari o'zlarining kelajakdagi faoliyatini rejalashtirishda ba'zi ijtimoiy jihatlarni hisobga olishlari kerak, xususan:

Aholining talablari, manfaatlari va ehtiyojlari;

Madaniy xizmat ko'rsatish hududida yashovchi aholining ta'lim va madaniy darajasi;

Potentsial tashrif buyuruvchilar uchun bo'sh vaqt;

Madaniyat institutining o'zining real imkoniyatlari;

Madaniyat muassasasi rivojlanishining turli tendentsiyalari va uning madaniy va dam olish faoliyati tizimidagi o'rni.

Shubhasiz, bu vazifalar rejalashtirishning turli manbalarini to'plash, tahlil qilish va qayta ishlashni yakunlashga yordam beradi, jumladan:

Har xil turdagi tadqiqot(bo'sh vaqt byudjeti, ta'lim, qiziqishlar doirasi, ehtiyojlar va boshqalar);

- moliyaviy reja kelgusi yil uchun madaniyat muassasalari (daromad va xarajatlar smetasi);

- korxona faoliyatini tahlil qilish o'tgan yil davomida madaniyatlar;

- ijtimoiy va ijodiy buyurtmalar, madaniyat muassasasining madaniy xizmat ko'rsatish zonasida joylashgan jamoat tashkilotlari, korxona va firmalardan, shahar hokimiyatidan, faxriylar va yoshlar tashkilotlaridan va boshqalardan chiqish;

- bayramlar va muhim sanalar mamlakat, viloyat, shahar, alohida mehnat jamoasining tumanlari va boshqalar hayotida;

- federal va mintaqaviy madaniy dasturlar;

- madaniyat muassasasining o'zi bo'limlari, klub tuzilmalarining ish rejalari va boshqa manbalar.

Rejalashtirish usullari

Madaniyat sohasida rejalashtirish usullarining bir nechta guruhlari ishlab chiqilgan:

1. Analitik rejalashtirish

Tahliliy rejalashtirish usuli madaniyat muassasasining oldingi davrdagi faoliyati mazmuni va natijalarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Tahlil usuli mehnat jarayonini o'rganish, mehnat xarajatlariga ta'sir qiluvchi omillarni o'rganish, ishni tugatish vaqtini hisoblash, ishchilar va madaniyat muassasalarining yanada samarali faoliyati uchun shart-sharoitlarni yaratish chora-tadbirlarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

2. Normativ rejalashtirish

Normativ rejalashtirish usuli me'yorlar (moliyaviy, moddiy, mehnat va boshqalar) va standartlardan foydalangan holda rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni asoslashdan iborat (ishlab chiqarilgan yoki iste'mol qilinadigan xizmatlar va tovarlarning iste'mol birligi, moliyalashtirish, maydon, asbob-uskunalar va boshqalar sifatida).

Normativ rejalashtirish miqdoriy ko'rsatkichlar tizimini, mehnatni me'yorlashni o'z ichiga oladi: vaqt stavkalari, ishlab chiqarish stavkalari, xizmat ko'rsatish stavkalari, nazorat qilish stavkalari, ishlab chiqarish resurslarini iste'mol qilish stavkalari, moliyaviy resurslar va boshqalar.

3. Balansni rejalashtirish usullari.

Ushbu usullar rejaning haqiqatini asoslash va mavjud resurslar va xarajatlarni muvofiqlashtirish (muvozanat) ning muhim qismidir. Ushbu muammoni hal qilish uchun balansning uchta asosiy turi qo'llaniladi: moddiy (tabiiy), moliyaviy (xarajat) va mehnat.

- Mehnat balansi madaniyat muassasasining korxona rejalarini amalga oshirishga qodir bo‘lgan malakali kadrlar bilan ta’minlanganlik darajasini aniqlash va rejalashtirishga yordam beradi.

- Moddiy balans rejalashtirilgan ish hajmi va uni mavjud moddiy resurslardan foydalangan holda amalga oshirish imkoniyatlarini solishtirishga yordam beradi.

- Moliyaviy balans madaniyat muassasasining daromad va xarajatlarini solishtirish imkonini beradi. Daromadlar va xarajatlar o'rtasida nomuvofiqlik bo'lsa, ular tuzatiladi: ular xarajatlar hajmini kamaytiradi yoki etishmayotgan moliyaviy resurslarni qoplash uchun daromadlar qismida tushumlarni rejalashtirishadi.

Rejalar turlari. Madaniyat muassasalarida reja turlari

Ish rejalarining ko'p turlari mavjud.

Tarmoqlaridan qat’i nazar, korxona, tashkilot va muassasalarda umuman tuziladigan reja turlari.

Ular farq qilishi mumkin:

Bo'lishi mumkin:

Moliyaviy reja (moliyaviy funktsiyalarni amalga oshiradigan bo'limlar tomonidan tuziladi);

Biznes-reja (iqtisodiy funktsiyalar bo'limi tomonidan);

Malaka oshirish rejasi (kadrlar bo'limi tomonidan);

Tematik reja (muayyan mavzuga, tadbirga bag'ishlangan tadbirlarni tashkil etuvchi bo'limlar);

Kompleks reja, dastur (tashkilotning umumiy rejasi, shu jumladan uning barcha bo'linmalarining rejalari).

2. Rejalashtirish qarorini qabul qilish darajasi bo'yicha

Federal rejalar;

respublikachi;

Mintaqaviy va mintaqaviy;

shahar va tuman;

Muassasa va tashkilotlarning rejalari;

Shaxsiy rejalar.

3. Yo‘naltiruvchilik darajasi bo‘yicha:

a) prognoz rejalari(rejalashtirilgan davr haqida taxminiy fikrlarni ifodalash). Ushbu rejalar madaniyat, tashkilot va boshqalarni rivojlantirishning eng mumkin bo'lgan tendentsiyalarini aniqlashni ifodalaydi, direktiv va tavsiyaviy xarakterdagi aniq rejalashtirish qarorlarini qabul qilishning nazariy shartidir;

b) tavsiya rejalari(odatda o'rnatish bo'yicha tavsiyalarni o'z ichiga oladi). Tavsiya rejalarining ko'rsatkichlari nazorat xarakteriga ega, chunki odatda rejaga kiritish uchun ma'lum ko'rsatkichlarning minimal qiymatlari tavsiya etiladi. Va bu shuni anglatadiki, maqsadli ko'rsatkichlardan past ko'rsatkichlarga ega bo'lish mumkin emas (shuning uchun madaniyat muassasasi uchun ish hajmi yuqori organ tomonidan rejalashtirilgan).

c) direktiv rejalar.

Majburiy amalga oshirilishi kerak. Ularda raqamli ko'rsatkichlarda vazifalarning aniq ta'rifi va ularni bajarish muddatlari mavjud. Davlat budjetidan mablag‘ ajratish, shartnoma majburiyatlari, qurilish bilan bog‘liq vazifalar va madaniyat muassasalari faoliyatining moddiy, tannarx va mehnat resurslaridan foydalanish bilan bog‘liq boshqa vazifalar direktiv tartibda rejalashtirilgan. Tavsiya rejalarining ko'rsatkichlari nazorat xarakteriga ega (odatda bunday ko'rsatkichlarning minimal qiymatlari ko'rsatilgan). Bu shuni anglatadiki, firma o'z faoliyatida o'z ishini ko'rsatkichlardan past bo'lmagan ko'rsatkichlarga erishishni ta'minlaydigan tarzda tuzishi kerak. Shu tarzda, odatda, madaniy va dam olish tadbirlari hajmi rejalashtirilgan.

4. rejalar ishlab chiqiladigan muddatlarga ko'ra:

Istiqbolli (o'rta va uzoq muddatli);

Joriy (qisqa muddatli va operativ) va kalendar rejalari.

5. Biznes-reja muayyan loyihani amalga oshirish uchun dastur sifatida ishlatiladi,zarur bo'lgan hujjatlar to'plami, faktlar, ma'lumotlar tahlili, bozorni baholash - bitta hujjatda to'plangan, tasdiqlangan va qo'llab-quvvatlansa, kredit olishi mumkin, shuning uchun - kompaniya, dasturni rivojlantirish uchun boshlang'ich kapital yoki. bir martalik hodisa.

Uzoq muddatli rejalar- 3 yildan 5 yilgacha va undan ortiq muddatga ishlab chiqilmoqda. Madaniy sohada bunday rejalar odatda federal va mintaqaviy darajada ishlab chiqiladi. Bunday rejalarda eng keng tarqalgan ko'rsatkichlar ko'rsatilgan. Uzoq muddatli rejalashtirish strategik rejalashtirish asosida amalga oshiriladi.

Strategik rejalashtirish - korxonaning kelajakka qarashi, uning mamlakat, mintaqa iqtisodiyoti va ijtimoiy-iqtisodiy tuzilishidagi o'rni va roli.

O'rta muddatli rejalashtirish 1 yildan 3 yilgacha bo'lgan davrni o'z ichiga oladi va batafsilroq.

Qisqa muddatli rejalarga 1 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqilgan rejalarni, shuningdek chorak, oy, hafta uchun operatsion rejalarni o'z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalar joriy ish rejalari deb ham ataladi.

Operatsion rejalar uchun o'n yillik, bir hafta, bir kun uchun ishlab chiqilgan rejalar va individual rejalarni o'z ichiga oladi.

Biz madaniyat muassasalarida tuzilgan rejalar nomlariga misollar keltiramiz:

1. Madaniyat muassasasining yil uchun ish rejasi.

2. Madaniyat muassasasining 1-2-yarim yillik ish rejasi (bu rejalar, qoida tariqasida, yirik madaniyat muassasalarida yoki muassisning talabiga binoan tuziladi).

3. Madaniyat muassasasining choraklik ish rejasi.

4. Madaniyat muassasasining kalendar oyi uchun ish rejasi.

5. Madaniyat muassasasi bo'limi yoki bo'linmasining ish rejasi.

6. Klub shakllanishining ish rejasi (to'garak, jamoa, studiya, havaskorlar uyushmasi yoki qiziqishlar klubi).

7. Madaniyat muassasasining bir haftalik, o‘n kunlik ish rejasi (masalan, Madaniyat kunlari, Bolalar va o‘smirlar uchun musiqa haftaligi, Bolalar va o‘smirlar uchun kitoblar haftaligi, Bolalar va yoshlar uchun fan va texnika haftaligi va boshqalar). ).

8. Madaniyat muassasasining siyosiy yoki iqtisodiy kampaniyalar davridagi ish rejasi.

9. Alohida tadbirni tayyorlash rejasi.

10. Bitta tadbir uchun reja tuzing.