ფირმის სტრატეგიის ანალიზი Interprof-ის მაგალითზე. სტრატეგიული ანალიზის მაგალითი სტრატეგიული ანალიზის მაგალითი

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

SWOT ანალიზის მეთოდის მახასიათებლები, მატრიცის სტრუქტურა და გრაფიკული გარეგნობა. ოპტიმისტური და პესიმისტური ანალიზის გამოყენება, ექსპერტთა გამოკითხვასთან ერთად ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად (მაგალითად, ბანკი ვოზროჟდენიე).

ტერმინი დამატებულია 20.11.2010


სისტემური ანალიზის არსი და პრინციპები. საწარმოს გარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების, ძლიერი და სუსტი მხარეების SWOT ანალიზი. იშიკავას დიაგრამის გამოყენებით ორგანიზაციის მუშაობაში არსებული პრობლემების იდენტიფიცირება. მენეჯერის მნიშვნელოვანი თვისებების განსაზღვრა იერარქიული ანალიზის მეთოდით.

ტესტი, დამატებულია 10/20/2013


SWOT და PEST აანალიზებს ფირმის ძლიერ და სუსტ მხარეებს, პოტენციურ შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს. საწარმოს სტრატეგიული მიზნის განსაზღვრა. შიდა გარემოს SNW ანალიზი. საწარმოს განვითარების სტრატეგიის არჩევა. ინვესტიციების მართვის პერსპექტივები.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 01/16/2015


კომპანიის გარე გარემოს, რესურსებისა და კონკურენტუნარიანობის სტრატეგიული ანალიზის კონცეფცია და ძირითადი მიზნები. SWOT ანალიზის ჩატარების მეთოდოლოგია - საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე გარე გარემოდან მომდინარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების დადგენა.

პრეზენტაცია დამატებულია 01/24/2012


ორგანიზაციის გარე გარემოს კონცეფციის გათვალისწინება. SWOT მატრიცის გამოყენების თავისებურებები საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად და მისი განვითარების შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შესაფასებლად. სავაჭრო კომპანიის გარე გარემოს ანალიზი OOO "DAVVA"-ს მაგალითის გამოყენებით.

ნაშრომი, დამატებულია 20/10/2011


სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდები და მათი მნიშვნელობა საბაზრო პირობებში კომპანიის წარმატებული მენეჯმენტისთვის. SWOT ანალიზის ჩატარების საფეხურები და ინტეგრირებული კვლევაორგანიზაციის შიდა და გარე გარემო. მაკროგარემოს ანალიზის ტექნიკა.

ტესტი, დამატებულია 08/06/2013


შპს „ელემენტ-თრეიდის“ საქმიანობის შესწავლა. საწარმოს ფინანსური სტაბილურობის, ბიზნეს საქმიანობისა და მომგებიანობის ანალიზი. SWOT ანალიზის გამოყენება სუსტი და ძლიერი მხარეებიფირმები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება; მათი ეფექტურობის შეფასება.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 14.10.2014

შესავალი

ისეთი თემის აქტუალობა, როგორიცაა " Სტრატეგიული მენეჯმენტი"უდავოდ შესანიშნავია. მას დიდი მნიშვნელობა აქვს, რადგან ის არის შედარებით ახალგაზრდა, პერსპექტიული და აუცილებელი მიმართულება ბიზნესში, რომელიც აქტიურად გამოიყენება დასავლეთის ქვეყნებში, როგორც ორგანიზაციაში საბაზრო გარემოში მართვის პროცესების წარმართვის საფუძველი. რუსეთში თანდათანობით შემოღებულმა ამ მიმართულებამ აღიარება მოიპოვა მთელ ბიზნეს სამყაროში. ეს ნიშნავს, რომ მისი შესწავლით მენეჯერები შეძლებენ უკეთ იმუშაონ ბაზარზე, სწორად შეაფასონ სიტუაცია და გადადგან ორგანიზაციისთვის საჭირო ნაბიჯები.

ტერმინი "სტრატეგიული მენეჯმენტი" 60-70-იანი წლების მიჯნაზე შევიდა. რათა აისახოს განსხვავება უმაღლესი დონის მენეჯმენტსა და წარმოების დონის მიმდინარე მენეჯმენტს შორის. ამ განსხვავების გაკეთების აუცილებლობა, პირველ რიგში, განპირობებული იყო ადრე განხილული ბიზნეს გარემოს ცვლილებით.

როგორც წამყვანი იდეა, რომელიც ასახავდა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე ოპერატიული მენეჯმენტიდან გადასვლის არსს, იყო იდეა უფროსი მენეჯმენტის ფოკუსის გარემოზე გადატანის აუცილებლობის შესახებ, რათა სათანადოდ და დროულად მოეხდინათ რეაგირება განხორციელებულ ცვლილებებზე. მოათავსეთ მასში, დროულად უპასუხოს გარე გარემოს გამოწვევას.

მიუხედავად იმისა, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი წარმატებული გადარჩენისთვის სულ უფრო და უფრო რთულ კონკურენციაში, მიუხედავად ამისა, მუდმივად შეიძლება შეინიშნოს სტრატეგიის ნაკლებობა ორგანიზაციების ქმედებებში, რაც ხშირად იწვევს მათ დამარცხებას საბაზრო ბრძოლაში.

კვლევის ობიექტია საზოგადოებასთან ურთიერთობა, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარებასთან სს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაციაში.

კვლევის საგანია სს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაცია.

ამ პრობლემის მნიშვნელობასთან დაკავშირებით, სამუშაოს მიზანია სს „აგროკომპლექსის“ საქმიანობის სტრატეგიული მართვის გაუმჯობესების მიმართულებების შემუშავება.

ამ მიზნის მისაღწევად გამოიკვეთა შემდეგი ამოცანები:

განიხილოს თეორიული საფუძველიორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიული მართვა;

ანალიზი ეკონომიკური აქტივობასს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაციები;

განვიხილოთ სს „აგროკომპლექსში“ სტრატეგიული მენეჯმენტის მდგომარეობა;

სს "აგროკომპლექსში" სტრატეგიული მენეჯმენტის გაუმჯობესების წინადადებების წარდგენა.

ნაშრომის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს კლასიკურ და თანამედროვე შიდა ლიტერატურაში წარმოდგენილი ცნებები, თეორიული დებულებები, რომლებიც ეძღვნება აგრარული ინდუსტრიის ნედლეულის სექტორში ორგანიზაციების სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარებას.

ეს კვლევა ეფუძნება ზოგად სამეცნიერო მეთოდოლოგიას, რომელიც მოიცავს ისტორიული და ლოგიკური, სისტემური და სტრუქტურული მიდგომების ერთიანობის, სისტემურ-ფუნქციური, შედარებითი ანალიზის, სინთეზისა და სტატისტიკური მეთოდის გამოყენებას.

ნაწარმოების წერისას ისეთი ავტორების ლიტერატურა, როგორებიც არიან ვიხანსკი O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff და V.D. მარკოვი, ს.ა. კუზნეცოვი სს "აგროკომპლექსის" კვლევის, აგრეთვე საწარმოო და ფინანსური საქმიანობის ანგარიშგების პრობლემაზე.

ნაშრომი შედგება შესავლისგან, ორი თავისგან, დასკვნისგან, გამოყენებული წყაროებისა და აპლიკაციებისგან.

პირველი თავი არის „სტრატეგიული მენეჯმენტი, როგორც საწარმოს განვითარების საფუძველი“. ის იკვლევს სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიულ ასპექტებს.

მეორე თავი „სტრატეგიული მენეჯმენტის შემუშავება სს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაციაში. ამ თავში ხაზგასმულია ორგანიზაციის მახასიათებლები, სტრატეგიული მენეჯმენტის მიმართულება, ორგანიზაციაში სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მიმართულების გაუმჯობესების წინადადებები და ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშება.

ნაშრომის პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ მისი ძირითადი დასკვნები და წინადადებები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის საქმიანობის მართვაში.

თავი 1. სტრატეგიული მენეჯმენტი, როგორც საწარმოს განვითარების საფუძველი

სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული საფუძვლები

სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ორგანიზაციის მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა მოთხოვნებზე, ახორციელებს მოქნილ რეგულირებას და ორგანიზაციაში დროულ ცვლილებებს, რომლებიც პასუხობენ გარემოს გამოწვევას და იძლევა მიღწევის საშუალებას. კონკურენტული უპირატესობები, რაც ერთად საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს და მიაღწიოს თქვენს მიზანს გრძელვადიან პერსპექტივაში 1.

ფირმის ბიზნესის მიზნისა და ძირითადი მიზნების განსაზღვრა,

კომპანიის გარე გარემოს ანალიზი,

მისი შინაგანი მდგომარეობის ანალიზი,

სტრატეგიის შერჩევა და შემუშავება ფირმის დონეზე,

დივერსიფიცირებული ფირმის პორტფელის ანალიზი,

მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება,

ინტეგრაციისა და კონტროლის სისტემების ხარისხის არჩევანი,

"სტრატეგია - სტრუქტურა - კონტროლი" კომპლექსის მართვა,

კომპანიის ქცევის სტანდარტებისა და პოლიტიკის განსაზღვრა მისი საქმიანობის გარკვეულ სფეროებში,

კომპანიის შედეგებსა და სტრატეგიაზე უკუკავშირის მიწოდება,
- სტრატეგიის, სტრუქტურის, მენეჯმენტის გაუმჯობესება (ნახ. 1).

სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაკლებობა, უპირველეს ყოვლისა, ვლინდება შემდეგი ორი ფორმით.

პირველ რიგში, ორგანიზაციები გეგმავენ თავიანთ საქმიანობას იმ ვარაუდით, რომ გარემო ან საერთოდ არ შეიცვლება, ან არ იქნება მასში ხარისხობრივი ცვლილებები. არასტრატეგიულ მენეჯმენტში დგება კონკრეტული მოქმედებების გეგმა, როგორც აწმყოში, ისე მომავალში, აპრიორი იმის საფუძველზე, რომ საბოლოო მდგომარეობა მკაფიოდ არის ცნობილი და გარემო რეალურად არ შეიცვლება. გრძელვადიანი გეგმების შედგენა, რომელიც განსაზღვრავს რა და როდის უნდა გააკეთოს და საწყის პერიოდში გადაწყვეტილების ძიება მრავალი წლის განმავლობაში, აშენების სურვილი "საუკუნოვანი" ან "მრავალი წლის განმავლობაში" შეძენის სურვილი - ეს ყველაფერი არის ნიშნები. არასტრატეგიული მენეჯმენტი.

გრძელვადიანი ხედვა მენეჯმენტის ძალიან მნიშვნელოვანი ნაწილია. თუმცა, ეს არანაირად არ უნდა ნიშნავდეს არსებული პრაქტიკისა და გარემოს არსებული მდგომარეობის ექსტრაპოლაციას მრავალი წლის განმავლობაში.

სტრატეგიული მენეჯმენტის შემთხვევაში, ყოველ მოცემულ მომენტში ფიქსირდება, რა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციამ ახლა, რათა მომავალში მიაღწიოს სასურველ მიზნებს, გამომდინარე იქიდან, რომ შეიცვლება ორგანიზაციის გარემო და საცხოვრებელი პირობები, ე.ი. სტრატეგიული მენეჯმენტით, როგორც იქნა, ხორციელდება ხედვა მომავლიდან აწმყომდე. ორგანიზაციის ამჟამინდელი ქმედებები განსაზღვრულია და განხორციელებულია მისთვის გარკვეული მომავლის უზრუნველსაყოფად, ვიდრე გეგმა ან აღწერა იმისა, თუ რისი გაკეთება მოუწევს ორგანიზაციას მომავალში. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელია, რომ არა მხოლოდ ორგანიზაციის სასურველი მდგომარეობა დაფიქსირდა მომავალში, არამედ ეს არის სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანა, განვითარებულია გარემოში ცვლილებებზე რეაგირების უნარი. საშუალებას მისცემს მომავალში სასურველი მიზნების მიღწევას.

მეორეც, არასტრატეგიულ მენეჯმენტში სამოქმედო პროგრამის შემუშავება იწყება ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობებისა და რესურსების ანალიზით. ამ მიდგომით, ორგანიზაციას შეუძლია დაადგინოს მხოლოდ მისი შიდა შესაძლებლობების ანალიზის საფუძველზე, არის ის, თუ რამდენი პროდუქტის წარმოება და რა ხარჯები შეიძლება გაიღოს. წარმოების მოცულობა და დანახარჯების სიდიდე არ იძლევა პასუხს კითხვაზე, რამდენად მიიღებს კომპანიის მიერ შექმნილ პროდუქტს ბაზარი - რამდენს შეიძენს და რა ფასად, ბაზარი განსაზღვრავს.

აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები და შეზღუდვები მის გამოყენებასთან დაკავშირებით, რაც მიუთითებს იმაზე, რომ ამ ტიპის მენეჯმენტს, ისევე როგორც ყველა სხვას, არ აქვს გამოყენების უნივერსალურობა ნებისმიერ სიტუაციაში, ნებისმიერი პრობლემის გადასაჭრელად.

ჯერ ერთი, სტრატეგიული მენეჯმენტი, თავისი არსიდან გამომდინარე, არ იძლევა და არ შეუძლია მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციის მომავალი სასურველი მდგომარეობა არ არის მისი შიდა და გარე პოზიციის დეტალური აღწერა, არამედ ხარისხობრივი სურვილი ორგანიზაციის მდგომარეობისა მომავალში. რა პოზიცია დაიკავოს ბაზარზე და ბიზნესში, რა ორგანიზაციული კულტურა გქონდეს, რომელ ბიზნეს ჯგუფებს შეუერთდეს და ა.შ. უფრო მეტიც, ეს ყველაფერი მთლიანობაში უნდა იყოს ის, რაც განსაზღვრავს გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენტულ ბრძოლაში.

მეორეც, სტრატეგიული მენეჯმენტი ვერ დაიყვანება რუტინულ პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ გააჩნია აღწერითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს ამოხსნისას კონკრეტული ამოცანებიან კონკრეტულ სიტუაციებში. სტრატეგიული მენეჯმენტი, უფრო სწორად, ბიზნესისა და მენეჯმენტის სპეციფიკური ფილოსოფია ან იდეოლოგიაა. თითოეული ინდივიდუალური მენეჯერი ესმის და ახორციელებს მას თავისებურად. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი სახელმძღვანელო პრინციპები, წესები და ლოგიკური ჩარჩო, როგორც პრობლემების ანალიზისა და სტრატეგიის არჩევისთვის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ინტუიციის სიმბიოზი და უმაღლესი მენეჯმენტის ხელოვნება, რომ მიიყვანოს ორგანიზაცია. სტრატეგიული მიზნები, თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმი და კრეატიულობა, ორგანიზაციასა და გარემოს შორის კავშირის უზრუნველყოფა. ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლება, ასევე მიმდინარე გეგმების განხორციელება და ბოლოს ყველა თანამშრომლის აქტიური ჩართულობა ორგანიზაციის ამოცანების განხორციელებაში, მიზნების მიღწევის საუკეთესო გზების ძიებაში.

მესამე, საჭიროა უზარმაზარი ძალისხმევა და დროისა და რესურსების დიდი ინვესტიცია იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ დაიწყოს სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი. აუცილებელია შეიქმნას და განხორციელდეს სტრატეგიული დაგეგმარება, რომელიც ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, ნებისმიერ პირობებში სავალდებულოს განხორციელებამდე. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი, ის უნდა პასუხობდეს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ და ეს მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ ხარჯებს. ასევე აუცილებელია ისეთი სერვისების შექმნა, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს გარემოს და მოიცავს ორგანიზაციას გარემოში.

მეოთხე, მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობისას შეცდომების უარყოფითი შედეგები. იმ პირობებში, როდესაც მოკლე დროში იქმნება სრულიად ახალი პროდუქტები, როდესაც მოკლე დროში რადიკალურად იცვლება საინვესტიციო მიმართულებები, როდესაც მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, არასწორი შორსმჭვრეტელობისა და გაანგარიშების ფასი. შესაბამისად, სტრატეგიულ არჩევანში შეცდომები ხშირად ფატალური ხდება ორგანიზაციისთვის. განსაკუთრებით ტრაგიკულია არასწორი პროგნოზის შედეგები იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ახორციელებენ ფუნქციონირების უდავო გზას ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად გამოსწორება შეუძლებელია.

მეხუთე, სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას მთავარი აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. სინამდვილეში, სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი არის განხორციელება სტრატეგიული გეგმა... ეს, უპირველეს ყოვლისა, გულისხმობს ორგანიზაციული კულტურის შექმნას, რომელიც შესაძლებელს ხდის სტრატეგიის განხორციელებას, მოტივაციისა და სამუშაოს ორგანიზების სისტემების შექმნას, ორგანიზაციაში გარკვეული მოქნილობის შექმნას და ა.შ. 1

ამავდროულად, სტრატეგიულ მენეჯმენტთან ერთად, შესრულების პროცესს აქვს აქტიური საპირისპირო ეფექტი დაგეგმვაზე, რაც კიდევ უფრო აძლიერებს შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. ამიტომ ორგანიზაცია, პრინციპში, ვერ გადაერთვება სტრატეგიულ მენეჯმენტზე, თუ მას აქვს სტრატეგიული დაგეგმვის ქვესისტემა, თუნდაც ის ძალიან კარგი იყოს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის პერსპექტიული საფუძვლები

გარდამავალი ეკონომიკის პირობებში, როდესაც მიმდინარეობს საბაზრო ინსტიტუტებისა და საბაზრო ურთიერთობების ფორმირების დაჩქარებული პროცესი, ადგილობრივი ფირმების უმეტესობის ლიდერებმა გააცნობიერეს საქმიანობის გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავებაზე ფოკუსირების აუცილებლობა.

ორგანიზაციების სტრატეგიული მენეჯმენტის პერსპექტიული საფუძვლების შემუშავება განპირობებულია მთელი რიგი გარე ობიექტური მიზეზებით.

ძირითადი, რომელთაგან შემდეგია 1:

ინტერნეტის დახმარებით გლობალური საკომუნიკაციო ქსელის განვითარება, რაც იწვევს მსოფლიო ეკონომიკის გლობალიზაციას და ეროვნული ეკონომიკების ჩართვას ორმხრივ და მრავალმხრივ ბიზნეს კონტაქტებში;

TNC-ების (ტრანსნაციონალური კორპორაციები), MNC (საერთაშორისო კორპორაციები), FIG (ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფები), დიდი კონცერნეების ეროვნულ ბაზრებზე შეღწევა, რაც მნიშვნელოვნად აისახება ბიზნეს სუბიექტების საქმიანობაზე;

დსთ-ს ქვეყნების ტერიტორიაზე ევრორეგიონებისა და თავისუფალი ეკონომიკური ზონების, აგრეთვე ერთიანი საბაჟო და ეკონომიკური სივრცის ფორმირება, რაც იწვევს კონკურენციის პროცესების დაჩქარებას, ყველა სახის რესურსების, კაპიტალისა და შრომის მოძრაობას;

სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის განვითარების დროის ციკლების შემცირება, რაც იწვევს ტექნოლოგიების სწრაფ ცვლილებას, რაც ნიშნავს ძველის გაქრობასთან დაკავშირებული საფრთხის გაჩენას. ბიზნესის სფეროები, საქონელი, მომსახურება და მოსახლეობის სხვადასხვა სოციალური ჯგუფის მზარდი რაოდენობის მოთხოვნებისა და საჭიროებების სწრაფი ზრდა; მსოფლიოში სამეცნიერო ინფორმაციის გაორმაგება ყოველ 18 თვეში და ზოგადად ბაზარზე 8-9 თვეში მიმოქცევაში არსებული ყველა ინფორმაციის გაორმაგება, რაც წარმოშობს მაღალი ხარისხის გაურკვევლობას ორგანიზაციების გარე გარემოში და მოითხოვს მენეჯმენტის სწრაფ რეაგირებას;

ადამიანის საქმიანობის უმეტესი სფეროს ინტელექტუალიზაცია, როდესაც მსოფლიოში ყველა საქონლისა და მომსახურების 60% არის ინფორმაციული და ხდება ორგანიზაციების ძირითადი რესურსი, რაც მოითხოვს მათი განვითარების გრძელვადიან დაგეგმვას ამ რეალობის გათვალისწინებით;

კონკურენციის მოძრაობა ორგანიზაციების ძირითადი რესურსების მართვის სფეროში, რომელთაგან მთავარია დრო, ხალხი, ინფორმაცია, ფინანსები, რაც ნიშნავს, რომ საჭიროა ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიულ გეგმებში მათი ოპტიმალური თანაფარდობა;

ეროვნული ეკონომიკის მზარდი ღიაობა და მისი ორიენტაცია შრომის საერთაშორისო დანაწილებაში აქტიურ მონაწილეობაზე, რაც იწვევს შიდა ბაზარზე კონკურენციის გაზრდას;

ეკოლოგიური მდგომარეობის გაუარესება და ბუნებრივი ბუნებრივი რესურსების მნიშვნელოვანი რაოდენობის მკვეთრი შემცირება, რაც ეროვნული და საერთაშორისო გარემოსდაცვითი კანონმდებლობის გამკაცრების კონტექსტში მოითხოვს პროდუქციის გამწვანებას ორგანიზაციების საქმიანობის გრძელვადიანი დაგეგმვის ფარგლებში;

საქონლის მწარმოებელი ეკონომიკის სერვისის მწარმოებელ ეკონომიკაზე ტრანსფორმაციის მზარდი გლობალური ტენდენცია, რაც უკვე გამოიხატება ეკონომიკურად დასაქმებული ქვეყნების დასაქმებულ მოსახლეობაში მომსახურების სექტორში მომუშავეთა პროპორციის დომინირებით.

ეს მოითხოვს ორგანიზაციებს შეიმუშაონ საქონლისა და მომსახურების დინამიურ ბაზარზე ქცევის ადეკვატური სტრატეგია მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციის (პარალელურად რამდენიმე მიმართულების ბიზნესის წარმართვა) ფარგლებში.

გარდა ჩამოთვლილი გარე ობიექტური მიზეზებისა, რომლებიც აიძულებენ ორგანიზაციებს მზარდი მნიშვნელობა მიენიჭონ სტრატეგიული მენეჯმენტის საკითხებს, არანაკლებ მნიშვნელოვანია შიდაორგანიზაციული ფაქტორები. მათ შორის ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი 1.

ორგანიზაციებისთვის ყველა საფრთხის დაახლოებით 80% მოდის გარე გარემოდან. მენეჯერებისა და მთელი მომუშავე პერსონალის ამოცანაა მათი იდენტიფიცირება და რისკების მართვისთვის აუცილებელი ზომების მიღება მათი მინიმიზაციის მიზნით. მხოლოდ მათ შეუძლიათ ადეკვატური რეაგირება გარე საფრთხეებზე. შესაბამისად, დღეს წინა პლანზე მოდის ორგანიზაციებში ადამიანების მართვის სტრატეგია.

სხვა ქვეყნებს მნიშვნელოვანი ჩამორჩენით, მაგრამ სულ უფრო სწრაფი ტემპით, ეროვნული ეკონომიკის ეკონომიკური სუბიექტები გადადიან თავიანთი საქმიანობის ორგანიზების მოდულარული პრინციპის ორგანიზებაზე, როდესაც ძირითადი პროცესები - მიწოდება, გადამუშავება, მენეჯმენტი, მარკეტინგი, გაყიდვები - გაფანტულნი არიან სივრცეში, ურთიერთდაკავშირებულნი არიან კომუნიკაციის ერთიან მთლიანობად, თანამედროვე საშუალებებად. ეს გულისხმობს სტრატეგიული მენეჯმენტის ფარგლებში, მოქნილად დაგეგმოს მათში მისი სტრუქტურული დანაყოფებისა და პერსონალის განლაგება და განვითარება.

უაღრესად სპეციალიზებული ოპერაციებიდან გადასვლამ სამუშაოს ორგანულ სინთეზზე, რომელიც ფოკუსირებულია მთლიან პროცესზე, მოითხოვდა ორგანიზაციაში ძირითადი ბიზნეს პროცესების გადახედვას, რაც მოჰყვა კარდინალურ ცვლილებებს ტექნოლოგიური ციკლების სტრუქტურაში, პერსონალის დასაქმებას, პერსონალის მომზადებას და აუცილებელს. ორგანიზაციული სტრატეგიის უფრო და უფრო ხშირი კორექტირება.

მაღალი ინტრაორგანიზაციული დინამიკის საჭიროება, როგორც ადეკვატური პასუხი გარე გარემოში სწრაფ ცვლილებებზე, აუცილებელს ხდის კორპორატიული კულტურის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებას, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვან პირობას ორგანიზაციის ყველა გეგმის განხორციელებისთვის.

დღეს ორგანიზაციების შიდა მობილურობა არის მათი პერსონალის უნარი მუდმივად გააუმჯობესონ კვალიფიკაცია, დაეუფლონ ახალ სპეციალობებს და პროფესიებს 3-დან 5 წლამდე ინტერვალით, როგორც თანამშრომელთა ოფიციალური და პროფესიული კარიერის მართვის სტრატეგიის ნაწილი.

ორგანიზაციების კონკურენტუნარიანობის მატება გამოწვეულია მათი უფრო მეტი სარგებლიანობით მომხმარებლებისთვის, პარტნიორებისთვის და ზოგადად სოციალური გარემოსთვის. ამიტომ, კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესებისა და განვითარების სტრატეგია საქმიანი და ინტერპერსონალური კომუნიკაციების სისტემის ოპტიმიზაციის ფარგლებში მათი ეფექტური საქმიანობის მნიშვნელოვანი პირობაა.

ყველა ამ ფაქტორის გათვალისწინებით, შეგვიძლია ვისაუბროთ სტრატეგიული მენეჯმენტის მუდმივად მზარდ მნიშვნელობაზე ორგანიზაციებში. რამდენადაც ეროვნული ეკონომიკა ინდუსტრიულიდან პოსტინდუსტრიულში გადადის (განვითარების საინფორმაციო ეტაპი 1).

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სისტემური პროცესი, რომელიც შეიძლება წარმოდგენილი იყოს, როგორც ხუთი მართვის პროცესის დინამიური ურთიერთდაკავშირება, რომლებიც ამ სისტემის სტრუქტურული ელემენტებია.

გარემოს ანალიზი არის სტრატეგიული მენეჯმენტის ამოსავალი წერტილი, რომელიც უზრუნველყოფს აუცილებელ საინფორმაციო ბაზას კომპანიის მიზნების მისიის დასადგენად, ასევე შესწავლილ ბაზრებზე მოქმედების სტრატეგიის შემუშავებისთვის.

მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს იმ ქვეყნის ან რეგიონის ეკონომიკის მდგომარეობის აწმყოსა და მომავლის შესწავლას (პროგნოზის მოდელის შექმნას), სადაც ორგანიზაცია ფუნქციონირებს, სამართლებრივი რეგულირების სპეციფიკა, პოლიტიკური პროცესების თავისებურებები, რომლებიც გავლენას ახდენენ. ბიზნესი, გარემოსა და რესურსების მდგომარეობა, აგრეთვე სამეცნიერო-ტექნიკური, ტექნოლოგიური განვითარების, საბაზრო ინფრასტრუქტურის განვითარების კულტურული გარემო და ა.შ.

უშუალო გარემოს ანალიზი არის მოსახლეობის სხვადასხვა სოციალური ჯგუფის ქცევისა და მსყიდველუნარიანობის შესწავლა, ჩვენთვის საინტერესო ბაზრებზე მომწოდებლების, პარტნიორების, კონკურენტების მოქმედების ხელმისაწვდომობა და შესაძლებლობები, აგრეთვე შრომის ბაზრის სპეციფიკა. ბიზნესის ინტერესის სფეროებში.

ბრინჯი. 2. სტრატეგიული მენეჯმენტის სტრუქტურა 1

შიდა გარემოს ანალიზი მიზნად ისახავს ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობების, ასევე პერსპექტიული პოტენციალის შესწავლას და ხორციელდება შემდეგ ძირითად მიმართულებებში:

კომპანიის პერსონალი - მათი ინტერესები, საჭიროებები, კვალიფიკაცია, პოტენციალი;

მენეჯმენტის ორგანიზაციისა და საქმიანი კომუნიკაციების სისტემის სპეციფიკა;

მარკეტინგის სისტემის ხელმისაწვდომობა და პოტენციალი;

კორპორატიული კულტურის განვითარების დონე;

ტექნოლოგიის ძირითადი კომპონენტები სამუშაო ადგილების ორგანიზებისა და აღჭურვილობის ერგონომიული მოთხოვნების ფარგლებში;

ორგანიზაციის ფინანსები (ხელმისაწვდომი და მოზიდული), რაც უზრუნველყოფს სამომავლო პროექტების განხორციელებას.

მისიისა და მიზნების განსაზღვრა სტრატეგიული მენეჯმენტის შემადგენელი ელემენტია და მოიცავს მისიის განვითარებას, ე.ი. ორგანიზაციის არსებობის (მიზნის) საბოლოო მნიშვნელობა, ასევე გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების განსაზღვრა, რაც შესაძლებელს ხდის იმის გაგებას, თუ რისკენ ისწრაფვის იგი. და ეს, თავის მხრივ, არის ბაზარში ქცევის სტრატეგიის არჩევის საფუძველი.

სტრატეგიის ანალიზი და არჩევანი არის სტრატეგიული მენეჯმენტის მთავარი პუნქტი, რომელიც ხორციელდება სპეციალური ტექნიკისა და პროცედურების გამოყენებით.

1 სტრატეგიის განხორციელება არის კრიტიკული მომენტი სტრატეგიულ მენეჯმენტში, როდესაც ირკვევა, შეუძლია თუ არა ორგანიზაციას, მთელი თავისი რესურსის გამოყენებით, განახორციელოს თავისი გეგმები.

გრძელვადიანი სტრატეგიული მენეჯმენტის სფეროში განხილული მოქმედებების თანმიმდევრობა არის იდეალური სქემა, ერთგვარი ტექნოლოგიური გზამკვლევი ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიის შემუშავების პროცესში. ხშირად ბიზნეს პრაქტიკაში, განსაკუთრებით მცირე და საშუალო ფირმების საქმიანობაში, გენერალური მენეჯერი აყალიბებს სტრატეგიას ინტუიციის საფუძველზე და მხოლოდ ამის შემდეგ აკეთებს ანალიზს განხილულ სფეროებში ან მის ნაწილზე, მაგალითად, ფინანსურ ანალიზზე. ამის შემდეგ ხდება მომავლის სტრატეგიის დახვეწა, გარე გარემოში შესაძლო შეზღუდვების გათვალისწინებით, რამაც შეიძლება მნიშვნელოვნად იმოქმედოს დასახული გეგმების განხორციელებაზე. იმისდა მიუხედავად, რომ მენეჯმენტის 10-დან ყოველი 6 ეფექტური გადაწყვეტილება (ამჟამინდელი ამერიკული სტატისტიკის მიხედვით) მიიღება ინტუიციის საფუძველზე, უმეტეს შემთხვევაში მენეჯერებმა კარგად იციან გარემო, რომელშიც მუშაობენ, აქვთ დიდი გამოცდილება თავიანთ ბიზნესში. ფართობი და საკმაოდ მაღალი პროფესიული დონე.მომზადება. ამიტომ, სტრატეგიული დაგეგმვა, პროექტების მენეჯმენტი, ზოგადად სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციების საქმიანობის წინაპირობა და ხელს უწყობს მათ სტაბილურობას ბაზარზე დიდი ხნის განმავლობაში.

თავი 2. სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარება სს "აგროკომპლექსის" ორგანიზაციაში.

2.1. ორგანიზაციის მახასიათებლები

Ამაში საკურსო ნაშრომიკვლევის ობიექტია საზოგადოებასთან ურთიერთობა, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარებასთან სს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაციაში.

ორგანიზაცია მდებარეობს უდმურტის რესპუბლიკის სოფელ გავრილოვკას ვოტკინსკის რაიონში.

OJSC "აგროკომპლექსი" არსებობს 2003 წლის მარტიდან. ამ მომენტამდე ორგანიზაციას ერქვა MUP Agrokombinat Mir.

დამფუძნებელი იყო მუნიციპალური ფორმირება "ვოტკინსკის ოლქი", სოფლის მეურნეობის დეპარტამენტი.

ორგანიზაციის საწესდებო კაპიტალი განსაზღვრავს ქონების მინიმალურ ზომას, რომელიც უზრუნველყოფს მისი კრედიტორების ინტერესებს და შეადგენს 90,000,000 (ოთხმოცდაათი მილიონი) რუბლს. საწესდებო კაპიტალი დაფუძნების დროს იყოფა ჩვეულებრივ რეგისტრირებულ აქციებად 90000 (ოთხმოცდაათი ათასი) ცალი ოდენობით თითოეული 1000 (ერთი ათასი) რუბლის ნომინალური ღირებულებით.

აქციონერს ეძლევა რეალური შესაძლებლობა, განახორციელოს ორგანიზაციაში მონაწილეობასთან დაკავშირებული თავისი უფლებები.

კომპანიის აუდიტორია აუდიტორული ფირმა ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, რომელიც დამტკიცდა აქციონერთა საერთო წლიურ კრებაზე 2006 წლის 23 ივნისს.

ორგანიზაცია ყოველწლიურად აქვეყნებს ზოგადი ინფორმაციისთვის წლიურ ანგარიშს, ბალანსს, შემოსავლის ანგარიშს.

ორგანიზაცია არის იურიდიული პირი და თავის საქმიანობას ორგანიზებას უწევს წესდებისა და მოქმედი კანონმდებლობის საფუძველზე რუსეთის ფედერაცია, აქვს მრგვალი ბეჭედი თავისი სახელწოდებით, ბრენდის სახელწოდებით, მიმდინარე და სხვა ანგარიშები რუბლებში და უცხოურ ვალუტაში საბანკო დაწესებულებებში.

თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებია:

წარმოებული პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლება;

საქონლისა და მომსახურების გაყიდვების ბაზრის გაფართოება;

მოგების მიღება და მისი ყველაზე ეფექტური გამოყენება.

სს „აგროკომპლექსის“ მიზნებია:

პროდუქციის ასორტიმენტის გაზრდა;

პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება;

პერსონალის პროფესიული განვითარება;

მცირე წარმოებიდან მასობრივ წარმოებაზე გადასვლა, რაც იწვევს

წარმოების ღირებულების შემცირება;

ახალი ტექნოლოგიებისა და ინდუსტრიების დაუფლება;

ახალი პარტნიორების ძიება პროდუქციის წარმოებისა და მარკეტინგისთვის;

მოძებნეთ ახალი მომხმარებლები და მომწოდებლები;

ინვესტიციების მოზიდვა ახალი პერსპექტიული განვითარებისთვის

და მაღალტექნოლოგიური პროდუქტები;

საწარმოს საქმიანი რეპუტაციის შენარჩუნება.

სს "აგროკომპლექსის" სამეწარმეო საქმიანობა რეგულირდება სააქციო საზოგადოების შესახებ ფედერალური კანონით, სამოქალაქო, შრომის, საგადასახადო კოდექსით, კოლექტიური ხელშეკრულებით, რომელიც მუშავდება და მტკიცდება ორ წელიწადში ერთხელ, აგრეთვე სხვა კანონებითა და საკანონმდებლო აქტებით, რომლებიც სავალდებულოა საწარმოსთვის.

2.1.1. Ორგანიზაციული სტრუქტურამენეჯმენტი

ორგანიზაციის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა გაგებულია, როგორც განყოფილებებისა და მართვის ორგანოების მიერ სამუშაოს შემადგენლობა, დაქვემდებარება, ურთიერთქმედება და განაწილება, რომელთა შორის მყარდება გარკვეული ურთიერთობები.

ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნისას უნდა დაიცვან შემდეგი ძირითადი პრინციპები:

ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და შეესაბამებოდეს გარე გარემოს პირობებს;

შრომის ოპტიმალური დაყოფა იერარქიული დონეების მიხედვით;

იდეალური ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირები.

ორგანიზაციული სტრუქტურა მაქსიმალურად უნდა შეესაბამებოდეს საბაზრო ეკონომიკის თანამედროვე მოთხოვნებს, რომლებზედაც დგინდება ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ოპტიმალური დონე, უფლება-მოვალეობების განაწილების ხარისხი, კონტროლის მასშტაბი და დამოუკიდებლობის ხარისხი.

OJSC "აგროკომპლექსს" აქვს საკუთარი მართვის სტრუქტურა, რომელიც მიზნად ისახავს ცალკეულ განყოფილებებს შორის მკაფიო ურთიერთობების დამყარებას. მმართველობის სტრუქტურა მოცემულია დანართ 1-ში.

ზემოაღნიშნული მართვის სტრუქტურის მიხედვით, სააქციო საზოგადოების უმაღლესი მმართველი ორგანოა აქციონერთა საერთო კრება. საერთო კრების კომპეტენცია განისაზღვრება ფედერალური კანონით „ შესახებ სააქციო საზოგადოება„და ქარტია.

კომპეტენცია Მთავარი შეხვედრააქციონერები მოიცავს შემდეგ საკითხებს: წესდებაში ცვლილებებისა და დამატებების შეტანა; ორგანიზაციის რეორგანიზაცია და ლიკვიდაცია; დირექტორთა საბჭოს წევრთა რაოდენობის განსაზღვრა; აქციების რაოდენობის, ნომინალური ღირებულების განსაზღვრა; კომპანიის საწესდებო კაპიტალის გაზრდა და სხვ.

აქციონერთა საერთო კრებებს შორის შუალედში ორგანიზაციის საქმიანობის გენერალურ მართვას ახორციელებს დირექტორთა საბჭო, გარდა კანონით და წესდებით აქციონერთა საერთო კრების ექსკლუზიურ კომპეტენციას მიკუთვნებული საკითხებისა.

ორგანიზაციის დირექტორთა საბჭოს კომპეტენცია მოიცავს შემდეგ საკითხებს:

საქმიანობის პრიორიტეტული სფეროების განსაზღვრა;

ფილიალების შექმნასთან, წარმომადგენლობითი ოფისების გახსნასთან და მათ ლიკვიდაციასთან დაკავშირებული წესდებაში ცვლილებებისა და დამატებების მოწვევა;

აქციონერთა საერთო კრების დღის წესრიგის დამტკიცება;

ქონების ფასის განსაზღვრა, წილობრივი ფასიანი ქაღალდების განთავსებისა და გამოსყიდვის ფასი;

კომპანიის სარეზერვო და სხვა სახსრების გამოყენება და ა.შ.

ორგანიზაციის დირექტორთა საბჭოს ირჩევს აქციონერთა ყოველწლიური საერთო კრება.

გენერალური დირექტორი პასუხისმგებელია ყოველდღიურ საქმიანობაზე. ის არის ორგანიზაციის ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანო, რომელსაც ირჩევს აქციონერთა საერთო კრება 5 წლის ვადით.

Მთავარი მენეჯერი:

ახორციელებს მიმდინარე საქმიანობის ოპერატიულ მართვას;

ის არის მთავარი აღმასრულებელი და ახორციელებს ზოგად მართვასა და კონტროლს ყველა ოპერაციაზე;

უზრუნველყოფს ორგანიზაციის აქციონერთა საერთო კრებისა და დირექტორთა საბჭოს გადაწყვეტილებების შესრულებას;

გასცემს ბრძანებებს, აძლევს მითითებებს;

ამტკიცებს საშტატო ცხრილს და ა.შ.

ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურა მოიცავს ძირითადი წარმოების 13 განყოფილებას, OJSC "აგროკომპლექსის" ადმინისტრაციის 15 განყოფილებას.

დეპარტამენტების მართვას ახორციელებენ დეპარტამენტების მენეჯერები.

საწარმოო და ტექნიკურ სამუშაოებზე პასუხისმგებელია მთავარი ინჟინერი, რომელიც:

განსაზღვრავს ორგანიზაციის ტექნიკური განვითარების ტექნიკურ პოლიტიკას და მიმართულებებს;

უზრუნველყოფს წარმოების ტექნიკური მომზადების აუცილებელ დონეს და მის მუდმივ ზრდას, ზრდის წარმოების ეფექტურობას და შრომის პროდუქტიულობას;

საწარმოს საშუალო და გრძელვადიანი დამტკიცებული ბიზნეს გეგმების შესაბამისად ხელმძღვანელობს ორგანიზაციის რეკონსტრუქციისა და მოდერნიზაციის ღონისძიებების შემუშავებას;

ორგანიზებას უწევს ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვის, ორგანიზაციულ-ტექნიკური ღონისძიებების გეგმების შემუშავებასა და განხორციელებას;

უზრუნველყოფს აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების ტექნიკურ ექსპლუატაციას, შეკეთებას და მოდერნიზაციას;

ახორციელებს კონტროლს საწარმოო და ტექნიკურ სამუშაოებზე;

უზრუნველყოფს ტექნიკური დოკუმენტაციის დროულ მომზადებას.

რაც შეეხება პერსონალის განყოფილების უფროსს, შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ფუნქციები:

უძღვება სამუშაოებს საკადრო პოლიტიკის ფორმირებაზე;

მონაწილეობს ორგანიზაციის ბიზნეს გეგმების შემუშავებაში შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფის კუთხით;

ახორციელებს სამუშაოებს დაწინაურების მიზნით პერსონალის რეზერვის ფორმირებასა და მომზადებაზე ლიდერის პოზიციები;

ორგანიზებას უწევს და კოორდინაციას უწევს ღონისძიებების კომპლექსის შემუშავებას ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა შრომითი მოტივაციის ასამაღლებლად;

განსაზღვრავს ორგანიზაციაში სოციალური პროცესების მართვაზე მუშაობის მიმართულებებს, გუნდში ხელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნას, წარმოების მენეჯმენტში თანამშრომლების მონაწილეობის სტიმულირებასა და ფორმებს;

პერსონალთან მუშაობისას მონიტორინგს უწევს შრომის კანონმდებლობის დაცვას;

ახორციელებს საწარმოს სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის მეთოდოლოგიურ ხელმძღვანელობასა და კოორდინაციას, უზრუნველყოფს პერსონალის მართვას;

აწყობს საჭირო აღრიცხვასა და ანგარიშგებას.

წარმოების გენერალური დირექტორის მოადგილე პასუხისმგებელია პროდუქციის ხარისხზე, ის:

ორგანიზებას უწევს სამუშაოებს საწარმოს მიერ წარმოებული პროდუქციის ხარისხის გასაკონტროლებლად;

ორგანიზებას უწევს პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავებას;

უზრუნველყოფს ორგანიზაციას განმცხადებლების გადამოწმებას მატერიალური რესურსები;

ზედამხედველობს პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების ღონისძიებების განხორციელებას, ამზადებს მათ სახელმწიფო ატესტაციისა და სერტიფიცირებისთვის;

უზრუნველყოფს პროდუქციის ხარისხის დამადასტურებელი დოკუმენტების კონტროლს და შესრულებას;

ზედამხედველობას უწევს დეპარტამენტის თანამშრომლებს.

ფინანსური მართვის სფეროში მუშაობას ახორციელებს გენერალური დირექტორის მოადგილე საფინანსო საკითხებში, მას ევალება შემდეგი სამუშაო მოვალეობები:

განსაზღვრავს ორგანიზაციის ფინანსურ პოლიტიკას;

ურთიერთქმედებს საკრედიტო ინსტიტუტებთან;

ზედამხედველობას უწევს გრძელვადიანი და მიმდინარე ფინანსური გეგმებისა და სახსრების ბიუჯეტების მომზადებას;

ახორციელებს კონტროლს ფინანსური რესურსების სახელმწიფო, მოძრაობასა და მიზნობრივ გამოყენებაზე;

იღებს ზომებს ორგანიზაციის გადახდისუნარიანობის უზრუნველსაყოფად და მოგების გაზრდის მიზნით;

უზრუნველყოფს შიდა და გარე მომხმარებლებისთვის საჭირო ფინანსური ინფორმაციის მიწოდებას;

ორგანიზებას უწევს ორგანიზაციის ფინანსური შედეგების ანალიზსა და შეფასებაზე მუშაობას;

აკონტროლებს ორგანიზაციის ფინანსური განყოფილებების საქმიანობას.

ყველა განყოფილების საქმიანობა რეგულირდება დებულებებით სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ, რომელთა შემუშავებას და კორექტირებას ახორციელებენ შრომისა და სახელფასო დეპარტამენტის თანამშრომლები. განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედება შეესაბამება ხარისხის მართვის სტანდარტს ISO 9001-ის მიხედვით.

ორგანიზაციის ხელმძღვანელები იღებენ ზომებს ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტიანობის უწყვეტად გასაუმჯობესებლად, მისი ადაპტაციის მიზნით სს „აგროკომპლექსის“ გარე გარემოში ცვლილებებთან.

2.1.2. Საქმიანობის

წესდების მიხედვით, სს „აგროკომპლექსი“ ახორციელებს შემდეგი ძირითადი ტიპის საქმიანობას:

მეცხოველეობა და კულტურული წარმოება;

მეცხოველეობისა და მოსავლის პროდუქტების გადამუშავებისა და მარკეტინგის მომსახურების გაწევა;

სოფლის მეურნეობის პროდუქციის გადამუშავება;

ხორცპროდუქტების წარმოება;

ბოსტნეულისა და ხილის პროდუქტების წარმოება;

სოფლის მეურნეობის პროდუქციის რეალიზაცია;

სოფლის მეურნეობის პროდუქტების შენახვა;

პროდუქტების დახარისხება;

პროდუქციის შეფუთვა და შეფუთვა;

პროდუქციის ტრანსპორტირება;

ბაზრის კვლევა;

საკონსულტაციო მომსახურების გაწევა სოფლის მეურნეობის წარმოების სფეროში;

საბითუმო და საცალო ვაჭრობა;

სავაჭრო და შესყიდვების საქმიანობა;

სხვა აქტივობების განხორციელება, რომლებიც არ ეწინააღმდეგება მოქმედ კანონმდებლობას, თუ ეს საბოლოო ჯამში მიზნად ისახავს საქმიანობის ძირითადი ტიპების შემუშავებას და იმ მიზნის მიღწევას, რისთვისაც შეიქმნა ორგანიზაცია.

პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის სპექტრი და სტრუქტურა დიდ გავლენას ახდენს ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე. აუცილებელია ფოკუსირება დიაპაზონსა და სტრუქტურაზე გაყიდვადი პროდუქტებიყველაზე დეტალურად.

საქონლის ასორტიმენტი არის ორგანიზაციაში წარმოებული საქონლის ყველა ასორტიმენტის ჯგუფის მთლიანობა. პროდუქციის ასორტიმენტი ხასიათდება სიგანით, სიღრმით, გაჯერებით ასორტიმენტის ყველა ჯგუფში.

ასე რომ, სს "აგროკომპლექსში" ყველა წარმოებული პროდუქტი შეიძლება დაიყოს ოთხ ასორტიმენტად:

მეცხოველეობის პროდუქტები

მოსავლის წარმოება;

მცენარეული პროდუქტები;

ხილისა და კენკრის პროდუქტები.

უნდა აღინიშნოს, რომ გაანალიზებული პერიოდებისთვის ორგანიზაციამ სრულად შეასრულა პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის გეგმა, ამ საქმიანობის განხორციელებიდან მიღებული იქნა მოგება 334,739.3 ათასი რუბლის ოდენობით. 2007 წელს და 349,486.6 ათასი რუბლი. 2008 წელს.

სს „აგროკომპლექსის“ გაყიდული საბაზრო პროდუქციის მოცულობა წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1

სს "აგროკომპლექსის" პროდუქცია

როგორც ცხრილი 1-დან ჩანს, ზრდა დაფიქსირდა ისეთ პროდუქტთა ჯგუფებში, როგორიცაა მეცხოველეობა და კულტურების წარმოება, ამასთან, შემცირდა ბოსტნეულის და ხილისა და კენკრის წარმოების მოცულობა.

2.2. სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი მიმართულებები და მათი ანალიზი

ორგანიზაცია, როგორც სტრატეგიული მენეჯმენტის ობიექტი შეიძლება შესწავლილი იყოს სხვადასხვა მიმართულებით: ეკონომიკური და სამართლებრივი, სისტემური, ორგანიზაციული, პროცესი და სხვა. მოდით შევხედოთ ზოგიერთ მათგანს.

ფინანსური მენეჯმენტი.

სს „აგროკომპლექსის“ ფინანსური საქმიანობა ბაზარზე კონკურენციის პირობებში და მთელ ქვეყანაში ეკონომიკური გამწვავების პირობებში მიმდინარეობს. ეს მოითხოვს საკუთრების ნებისმიერი ფორმის ორგანიზაციას, რათა თვალყური ადევნოს ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების დინამიკას (ცხრილი 2).

ცხრილი 2

სს "აგროკომპლექსის" ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ინდიკატორები.

როგორც მე-2 ცხრილიდან ჩანს, სს „აგროკომპლექსის“ საქმიანობაში არის როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები, რომლებიც გამოიხატება:

წმინდა მოგების ზრდა 7.10%-ით;

საშუალო წლიური და საშუალო თვიური ხელფასის ზრდა 43.26%-ით;

წარმოების მომგებიანობის დონის შემცირება 35,96%-ით;

აჭარბებს ხელფასების ზრდას შრომის პროდუქტიულობაზე;

ასევე აუცილებელია სს „აგროკომპლექსის“ საქმიანობის ზოგიერთი ეკონომიკური მაჩვენებლის გათვალისწინება, წარმოების ზომის მითითებით (ცხრილი 3).

ცხრილი 3

წარმოების ზომები

OJSC "აგროკომპლექსის" ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა ისეთი მაჩვენებლების შესრულება, როგორიცაა ბრუნვა, წარმოების მოცულობა და პროდუქციის გაყიდვები.

კომერციული პროდუქციის მოცულობის სტრუქტურა წარმოდგენილია ცხრილში 9.

მე-3 და მე-4 ცხრილებიდან გამომდინარეობს, რომ სს „აგროკომპლექსი“ არის მსხვილი საწარმო, რომელიც სპეციალიზირებულია მეცხოველეობისა და სასოფლო-სამეურნეო პროდუქტების წარმოებაში. მეცხოველეობის პროდუქტების წარმოების მოცულობის ანალიზმა აჩვენა, რომ 2008 წელს წარმოების მოცულობა შემცირდა ღირებულებით, თუმცა გაიზარდა კონდენსატორების წარმოება ფიზიკური თვალსაზრისით და ამასთან დაკავშირებით შემცირდა მოხმარებული ელექტროენერგია.

ცხრილი 4

კომერციული პროდუქციის მოცულობის სტრუქტურა

შემდეგი ფაქტორები გავლენას ახდენს კომერციული პროდუქციის მოცულობის ცვლილებაზე:

ორგანიზაციის საფასო პოლიტიკა, პროდუქციის ხარისხი, წარმოებული პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა, წარმოებული პროდუქციის შეკვეთების ზრდა;

შრომითი რესურსების გამოყენება, დამატებითი სამუშაო ადგილების შექმნით, სამუშაო დროის დაკარგვის შემცირებით, შრომის პროდუქტიულობის დონის ამაღლებით;

ნედლეულის და მასალების გამოყენება ნედლეულისა და მასალების დამატებითი შესყიდვის გამო, ნედლეულისა და მასალების ჭარბი ნარჩენების შემცირება, ნედლეულისა და მასალების მოხმარების შემცირება წარმოების ერთეულზე - პროდუქციის მატერიალური მოხმარების შემცირება;

ძირითადი საშუალებების გამოყენება, დამატებითი მანქანებისა და აღჭურვილობის შეძენის, მათი სამუშაო დროის ფონდის სრულად გამოყენების, მანქანებისა და აღჭურვილობის გამოყენების ინტენსივობის ზრდის და სხვა ფაქტორების მეშვეობით.

საბაზრო პირობებში, როდესაც ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობა, მისი განვითარება ხორციელდება თვითდაფინანსების ხარჯზე, ხოლო არასაკმარისი საკუთარი ფინანსური რესურსების არსებობის შემთხვევაში, ხარჯზე. ნასესხები ფული, მნიშვნელოვანი ანალიტიკური მახასიათებელია ფინანსური სტაბილურობა.

ფინანსური სტაბილურობა არის ორგანიზაციის ანგარიშების გარკვეული მდგომარეობა, რომელიც უზრუნველყოფს მის მუდმივ გადახდისუნარიანობას.

ნებისმიერი საქმიანი ტრანზაქციის განხორციელების შედეგად, ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობა შეიძლება დარჩეს უცვლელი, გაუმჯობესდეს ან გაუარესდეს.

ბიზნეს ტრანზაქციების ნაკადი არის ფინანსური სტაბილურობის გარკვეული მდგომარეობის დარღვევა, ერთი სახეობიდან მეორეზე გადასვლის მიზეზი. ძირითადი საშუალებების ან წარმოების მარაგებში კაპიტალის ინვესტიციების დასაფარად სახსრების წყაროებში ცვლილებების შემზღუდველი საზღვრების ცოდნა საშუალებას გაძლევთ წარმოქმნათ ბიზნეს ტრანზაქციების ისეთი ნაკადები, რაც იწვევს ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებას, მისი სტაბილურობის ზრდას.

აქტივობების ეფექტურობის შეფასებას დიდი მნიშვნელობა აქვს. ამიტომ, ფირმას სჭირდება ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის დამახასიათებელი ყველა შესაძლო ინდიკატორის გამოთვლა.

ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის შეფასების მთავარი კრიტერიუმია ფინანსური სტაბილურობისა და გადახდისუნარიანობის ინდიკატორები.

ასე რომ, ფირმა იყენებს შემდეგ ინდიკატორებს, რომლებიც ახასიათებს ორგანიზაციის საქმიანობას და მისი მუშაობის ეფექტურობას.

1. გადახდისუნარიანობის ინდიკატორები. ისინი ზომავენ ორგანიზაციის უნარს შეასრულოს თავისი მოკლევადიანი ვალდებულებები წლის განმავლობაში.

გადახდისუნარიანობის დასადგენად გამოითვლება შემდეგი კოეფიციენტები:

Ქსელური კაპიტალი;

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი.

გამოთვლების მოხერხებულობისთვის ხელმისაწვდომი მონაცემები წარმოდგენილი უნდა იყოს მე-5 ცხრილში.

ცხრილი 5

საწყისი მონაცემები

საჭირო მონაცემების მიღების შემდეგ, შეგიძლიათ დაიწყოთ ამ ინდიკატორების გამოთვლა. წმინდა საბრუნავი კაპიტალი გამოითვლება ფორმულით:

H obr = O s - K o, (1),

სადაც H obr - წმინდა საბრუნავი კაპიტალი;

О с - საბრუნავი კაპიტალი, ათასი რუბლი;

K შესახებ - მოკლევადიანი ვალდებულებები, ათასი რუბლი.

წმინდა საბრუნავი კაპიტალი 2007 = 165,839 - 69,110 = 96729;

წმინდა საბრუნავი კაპიტალი 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

მიმდინარე ლიკვიდურობის კოეფიციენტი - ახასიათებს საწარმოს ზოგად უზრუნველყოფას ბრუნვადი აქტივებით ეკონომიკური საქმიანობის განსახორციელებლად და საწარმოს გადაუდებელი ვალდებულებების დროულად დაფარვას 2-3 თვით ადრე.

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი = მიმდინარე აქტივები /

მოკლევადიანი ვალდებულებები (2),

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტი 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

ზოგადად მიღებული სტანდარტების მიხედვით, ითვლება, რომ ეს კოეფიციენტი უნდა იყოს 1-დან 2-3-მდე. ქვედა ზღვარი განპირობებულია იმით, რომ უნდა იყოს მინიმუმ საკმარისი საბრუნავი კაპიტალი მოკლევადიანი ვალდებულებების დასაფარად, წინააღმდეგ შემთხვევაში კომპანია გაკოტრების საფრთხის ქვეშ იქნება. Ჭარბი საბრუნავი კაპიტალიმოკლევადიან პერსპექტივაში 3-ჯერ მეტი შეიძლება მიუთითებდეს კაპიტალის ირაციონალურ სტრუქტურაზე.

ლიკვიდობის კოეფიციენტის გაანგარიშების შემდეგ ყველა გაანალიზებულ პერიოდში ჩანს, რომ ორგანიზაცია ლიკვიდირებულია და შეუძლია 2-3 თვით ადრე დაფაროს ვალდებულებები.

ასე რომ, ლიკვიდობის კოეფიციენტების მიღებული მნიშვნელობები მიუთითებს იმაზე, რომ ორგანიზაცია წარმატებით ფუნქციონირებს, თუმცა, ყურადღება უნდა მიაქციოთ იმ ფაქტს, რომ ამ კოეფიციენტების მაღალი მნიშვნელობები ზოგჯერ მიუთითებს საბრუნავი კაპიტალის არაეფექტურ მართვაზე (ჭარბი მარაგები, ვადაგადაცილებული დებიტორული დავალიანება). .

2. ფინანსური სტაბილურობის მაჩვენებელი. ფინანსური სტაბილურობა არის მახასიათებელი, რომელიც მიუთითებს შემოსავლის სტაბილურ გადამეტებაზე ხარჯებზე, თავისუფალ მანევრირებაზე. ნაღდი ფულითსაწარმოები და მათი ეფექტური გამოყენება პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის შეუფერხებელ პროცესში. ფინანსური სტაბილურობა ყალიბდება ყველა საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის პროცესში და წარმოადგენს საწარმოს საერთო სტაბილურობის ძირითად კომპონენტს.

ფინანსური სტაბილურობის ანალიზი შედგება აბსოლუტური და ფარდობითი ინდიკატორებისგან და გულისხმობს საწარმოს უნარის დადგენას, უზრუნველყოს თავისი რეზერვები და ხარჯები საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის ხარჯზე, ასევე გრძელვადიანი და მოკლევადიანი ნასესხები სახსრების დახმარებით. უტოლდება მათ.

აბსოლუტური მაჩვენებლები გამოიხატება საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის ჭარბი ან დეფიციტის განსაზღვრაში მარაგების უზრუნველსაყოფად და ხარჯების ნატურით დასაფარად.

ზემოაღნიშნული მაჩვენებლების გამოსათვლელად აუცილებელია საწყისი მონაცემების მიწოდება (ცხრილი 6).

მე-6 ცხრილის საწყისი მონაცემების გათვალისწინებით, შეგიძლიათ გააგრძელოთ ინდიკატორების გამოთვლა.

ცხრილი 6

საწყისი მონაცემები

1) ჭარბი (+) ან დეფიციტი (-) SOS ახასიათებს მარაგებისა და ხარჯების მიწოდებას საკუთარი ბრუნვითი აქტივებით.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

სადაც SOS არის კომპანიის საკუთარი ბრუნვადი აქტივების ჯამი;

ЗЗ - აქციები და ხარჯები.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 რუბლი.

2008 - 135,522 - 164952 = - 29,430 რუბლი.

2) ჭარბი (+) ან დეფიციტი (-) SOS და მათთან გათანაბრებული DZS - ახასიათებს მარაგებისა და ხარჯების უზრუნველყოფას საკუთარი და ექვივალენტური ნასესხები სახსრებით.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

სადაც SOS dz - საკუთარი და ეკვივალენტური გრძელვადიანი ნასესხები სახსრების ჯამი.

2007 წ - 96729 - 130557 = - 33828 რუბლი.

2008 წ - 153322 - 164952 = - 11630 რუბლი.

3) ძირითადის მთლიანი ღირებულების ჭარბი (+) ან დეფიციტი (-). ზზ-ის ფორმირების წყაროები - ახასიათებს მარაგებისა და ხარჯების უზრუნველყოფას მათი ფორმირების ყველა წყაროთი (საკუთარი და ნასესხები სახსრები).

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

სადაც SOS dzk არის საკუთარი, გრძელვადიანი და მოკლევადიანი ნასესხები სახსრების ჯამი.

2005 წ - 165,839 - 130,557 = + 35,282 რუბლი;

2006 წ - 209759 - 164952 = + 44807 რუბლი.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ პირველ ორ პერიოდში ორგანიზაციას აქვს სახსრების ნაკლებობა ინვენტარიზაციისა და ხარჯების დასაფარად. მხოლოდ მესამე პერიოდში აქვს სს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაციას რეზერვების უზრუნველსაყოფად და ხარჯების დასაფარად ჭარბი რაოდენობა.

ფარდობითი მაჩვენებლები პროცენტულად აჩვენებს საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის სიჭარბეს ან ნაკლებობას.

1) ზზ-ის ფორმირების საკუთარი წყაროებით უზრუნველყოფა (K 4) – ახასიათებს ბრუნვადი აქტივების უზრუნველყოფას მათი ფორმირების საკუთარი წყაროებით.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 - 70729/130557 = 0.54.

2008 - 135522/164952 = 0.82.

2) ZZ-ის უზრუნველყოფა საკუთარი და ექვივალენტური გრძელვადიანი ნასესხები სახსრებით (K 5) - აჩვენებს საკუთარი და მათთან გათანაბრებული გრძელვადიანი ნასესხები სახსრების ხარჯზე წარმოქმნილ რეზერვების წილს.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 წ - 96729/130557 = 0.74.

2008 წ - 153322/164952 = 0.92.

3) ZZ-ის უზრუნველყოფა საკუთარი და ნასესხები სახსრებით (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 წ - 165839/130557 = 1,27 რუბლი;

2008 წ - 209759/164952 = 1,27 რუბლი.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ორგანიზაცია მთლიანობაში არასტაბილურია, რადგან მას არ შეუძლია დამოუკიდებლად უზრუნველყოს რეზერვები და ხარჯები დაფაროს (საკუთარი სახსრებით).

3. სამეწარმეო საქმიანობის მაჩვენებელი. ორგანიზაციის საქმიანი აქტივობა გამოიხატება მისი განვითარების დინამიზმში, მის მიერ დასახული მიზნების მიღწევაში, ეკონომიკური პოტენციალის ეფექტურად გამოყენებაში და მისი პროდუქციის გაყიდვების ბაზრების გაფართოებაში.

ბიზნეს საქმიანობის ანალიზი ახასიათებს ორგანიზაციის მიერ საკუთარი სახსრების გამოყენების ეფექტურობას. ამ ჯგუფში შედის ბრუნვის სხვადასხვა მაჩვენებლები, ვინაიდან ბრუნვის მაჩვენებელი, ე.ი. ფულად ფორმად გარდაქმნას, სახსრები პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის გადახდისუნარიანობაზე.

ბრუნვის კოეფიციენტი გამოითვლება შემდეგი ფორმულით:

K დაახლოებით = B p / OS av, (9)

სადაც B p - შემოსავალი;

OS cf - საბრუნავი კაპიტალის საშუალო ღირებულების ჯამი ფულადი რეზერვების, დებიტორული ანგარიშების და სხვა საბრუნავი კაპიტალის სახით.

ბრუნვის კოეფიციენტი 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

ბრუნვის კოეფიციენტი 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

ამრიგად, 2007 წელს ბრუნვადი აქტივები შემობრუნდა 1,9-ჯერ, ხოლო 2008 წელს - 1,6-ჯერ.

4. მომგებიანობის მაჩვენებელი. ამ სიტყვის ფართო გაგებით მომგებიანობის ცნება ნიშნავს მომგებიანობას, მომგებიანობას. ორგანიზაცია ითვლება მომგებიანად, თუ პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავალი ფარავს წარმოების (მიმოქცევის) ხარჯებს და, გარდა ამისა, ქმნის ორგანიზაციის ნორმალური ფუნქციონირებისთვის საკმარის მოგებას.

მომგებიანობის ეკონომიკური არსი შეიძლება გამოვლინდეს მხოლოდ ინდიკატორების სისტემის მახასიათებლების საშუალებით. მათი ზოგადი მნიშვნელობა არის ინვესტირებული კაპიტალის ერთი რუბლიდან მოგების ოდენობის განსაზღვრა.

მომგებიანობა გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

მომგებიანობა = მოგება / ღირებულება × 100 (10)

მომგებიანობა 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

მომგებიანობა 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

ამრიგად, ზემოაღნიშნული ფინანსური მაჩვენებლები მიუთითებს იმაზე, რომ გასული წლის განმავლობაში შემცირდა მომგებიანობის, გადახდისუნარიანობის მაჩვენებლები.

პერსონალის მენეჯმენტი.

სს „აგროკომპლექსის“ ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მიმართულების - პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზს მოვიყვანთ. OJSC "აგროკომპლექსში" პერსონალთან მუშაობა ხორციელდება გენერალური დირექტორის, პერსონალის განყოფილების, შრომის ორგანიზაციისა და ხელფასების დეპარტამენტის ხელმძღვანელობით.

პერსონალის განყოფილების მთავარი ამოცანაა სს "აგროკომპლექსის" პერსონალის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება, პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება, მუდმივი და მიზანმიმართული მუშაობა ორგანიზაციის თანამშრომლებთან მაღალი განვითარების პოტენციალის მქონე გუნდის შესაქმნელად, რომელსაც შეუძლია წარმატებით გადაჭრას ყველაფერი. კომპლექსური ამოცანები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

OJSC "აგროკომპლექსის" პერსონალის განყოფილების ძირითადი ფუნქციებია:

1. პერსონალზე და მისი მხარდაჭერის წყაროებზე არსებული და სამომავლო მოთხოვნის პროგნოზირება, საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან ხელშეკრულებების გაფორმება სპეციალისტების მომზადებისთვის, სამუშაო ძალის სტაბილიზაციის ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება.

2. კადრების გადაადგილებისა და პროფესიული და კვალიფიკაციის ამაღლების, გათავისუფლებისა და გადანაწილების პროცესების დაგეგმვა და რეგულირება.

3. პერსონალის უწყვეტი მომზადებისა და გადამზადების დაგეგმვა და უზრუნველყოფა წარმოების საჭიროებების გათვალისწინებით.

4. შრომის, პერსონალის და სოციალური განვითარების შესახებ მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზის საფუძველზე, სხვადასხვა კატეგორიის მუშაკთა საჭიროებებისა და ინტერესების შესწავლა.

5. ახალგაზრდების პროფესიულ ხელმძღვანელობაზე მუშაობის ორგანიზება, ახალგაზრდა სპეციალისტებისა და მუშაკების ადაპტაცია წარმოებაში, ბრუნვის მიზეზების შესწავლა, სამუშაო ძალის ცვლილებების დინამიკა.

6. დასაქმებულთათვის შრომითი წვლილის შესაბამისად ყველა სახის მატერიალური და მორალური წახალისების გამოყენება.

7. ისეთი პირობების შექმნა, რომლითაც თანამშრომელთა ინტერესები გაიგივება ორგანიზაციის ინტერესებთან.

8. დასაქმებულთა საქმიანი და პიროვნული თვისებების შესწავლაზე მუშაობა.

მუშაობა პერსონალის მომსახურებახოლო ლიდერთა გუნდი აუცილებლად ასოცირდება პერსონალის პოვნისა და შერჩევის აუცილებლობასთან. პერსონალის შერჩევა მენეჯმენტის ერთ-ერთი მიზანმიმართული ფუნქციაა, რადგან სწორედ ადამიანები უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის ხელთ არსებული ნებისმიერი ტიპის რესურსების ეფექტურ გამოყენებას და სწორედ ხალხისგან არის დამოკიდებული საბოლოო ჯამში მისი ეკონომიკური შესრულება და კონკურენტუნარიანობა.

ამრიგად, OJSC "Agrocomplex"-ში პერსონალის შერჩევა მცირდება ყველა თანამდებობისა და სპეციალობის კანდიდატთა აუცილებელი რეზერვის შექმნამდე, საიდანაც ორგანიზაცია ირჩევს მისთვის უფრო შესაფერის მუშაკებს. ეს სამუშაო ხორციელდება ფაქტიურად ყველა სპეციალობაში. სამუშაოს საჭირო რაოდენობა დიდწილად განისაზღვრება ხელმისაწვდომ სამუშაო ძალასა და მის მომავალ საჭიროებას შორის სხვაობით. ეს ითვალისწინებს ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა პენსიაზე გასვლა, ბრუნვა, სამსახურიდან გათავისუფლება შრომითი ხელშეკრულების ვადის ამოწურვის გამო.

ორგანიზაცია იღებს როგორც გარე, ასევე შიდა წყაროებს. თუმცა, ეს ორგანიზაცია უპირატესობას ანიჭებს არჩევანის გაკეთებას ძირითადად საკუთარ ორგანიზაციაში, რადგან უფრო იაფია თანამშრომლების დაწინაურება. ის ასევე ზრდის მორალს, მორალს და თანამშრომლების მიჯაჭვულობას ორგანიზაციის მიმართ.

თუ ორგანიზაციამ გადაწყვიტა მიმართოს თანამშრომლების გარედან დაქირავებას, ამ შემთხვევაში რეკლამა ქვეყნდება გაზეთებსა და პროფესიულ ჟურნალებში. ზოგჯერ OJSC "აგროკომპლექსის" მენეჯმენტი მიმართავს დასაქმების სააგენტოებს.

სს „აგროკომპლექსში“ ვაკანსიაზე კანდიდატების შერჩევა ხდება შევსებული კითხვარების მიხედვით. კითხვარი წარმოდგენილია დანართ 2-ში.

კითხვარების შესწავლის შემდეგ ტარდება გასაუბრება. და გასაუბრების შედეგების საფუძველზე მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას ამა თუ იმ კანდიდატის სასარგებლოდ.

პერსონალის შერჩევის შედეგები მოცემულია ცხრილში 7.

ცხრილი 7

პერსონალის შერჩევა

როგორც ცხრილი 7-დან ჩანს, ყოველწლიურად იზრდება ვაკანსიების რაოდენობა, რაც უფრო მეტ მოქალაქეს აძლევს კარგი სამუშაოს მიღების შესაძლებლობას. 2008 წელს შეიმჩნევა გარედან კადრების დაკომპლექტების დადებითი ტენდენცია, ეს გამოწვეულია იმით, რომ იხსნება ახალი სპეციალობები და ორგანიზაციას არ სჭირდება კადრების რეზერვი ამ პოზიციების დასაკავებლად.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაცია მუდმივად მუშაობს კადრების განვითარებაზე, რაც გულისხმობს თანამშრომლების პერიოდულ მომზადებას.

სს "აგროკომპლექსში" ტრენინგი ორიენტირებულია აწმყოზე და გამიზნულია უშუალო ბიზნეს პრობლემების გადასაჭრელად, მისი მიზანია თანამშრომლებში ჩაუნერგოს სპეციფიკური უნარები, რაც თანამშრომლებს სჭირდებათ.

სწავლება ტარდება როგორც სავალდებულო, ისე ნებაყოფლობით საფუძველზე. ყველა ტრენინგი ტარდება ხუთ ეტაპად.

ტრენინგის საჭიროებების ანალიზი.

ტრენინგის დაგეგმვა და დიზაინი.

სასწავლო პროგრამის შემუშავება.

ტრენინგის ჩატარება.

ტრენინგის ეფექტურობის შეფასება.

ყველა ეტაპი მკაცრად არის დაცული, რადგან თუ ერთ ეტაპს მაინც გამოტოვებთ, ვარჯიშის ხარისხი შესამჩნევად დაიკლებს.

ამ ორგანიზაციაში პერსონალის ტრენინგი ტარდება შემდეგ შემთხვევებში:

სამუშაოს ახალი სტანდარტების დანერგვისას;

როდესაც არსებობს სამუშაო ეფექტურობის გაუმჯობესების მოთხოვნები;

ახალი ტექნოლოგიების მოსვლასთან ერთად;

როდესაც იზრდება კლიენტების ან მომხმარებლების მოთხოვნები;

თანამშრომლების ახალ თანამდებობებზე გადაყვანისას;

ახალი საინფორმაციო სისტემების დანერგვისას;

ბუღალტრული აღრიცხვის ახალი სტანდარტების დანერგვისას;

სხვა სიახლეების დანერგვით.

ტრენინგის აუცილებლობას განსაზღვრავს ხაზის მენეჯერი, რომელიც აწყობს სასწავლო პროცესს მისი ქვეშევრდომებისთვის.

ამ ორგანიზაციაში პერსონალის პროფესიული განვითარება ხორციელდება გენერალური მენეჯერის მიერ დამტკიცებული სტანდარტის შესაბამისად.

მენეჯერების, სპეციალისტებისა და მუშაკების კვალიფიკაციის ამაღლების მთავარი ამოცანაა მთელი პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება, თანამშრომლებში პროფესიონალიზმის ჩამოყალიბების მიზნით.

ასე რომ, 2007 წელს სს "აგროკომპლექსში" 867-მა ადამიანმა გაიუმჯობესა კვალიფიკაცია, 2008 წელს - 895 ადამიანმა.

მონაცემები მომზადებული ადამიანების რაოდენობის შესახებ მოცემულია ცხრილში 8.

ცხრილი 8

კადრების მომზადება და პროფესიული განვითარება, პერსონალი.

ამჟამად მიმდინარეობს მუშაობა ქალაქისა და რეგიონის ტექნიკუმებსა და ტექნიკურ სასწავლებლებთან ახალი მუშაკების მომზადებაზე. გააქტიურდა მუშაობა უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან ორგანიზაციაში სპეციალისტების მოზიდვის მიზნით, რომლებიც სწავლობენ უდმურტიის უნივერსიტეტებში.

ტრენინგის ორგანიზება და კვალიფიკაციის ამაღლება მოითხოვს გარკვეულ ხარჯებს.

ტრენინგზე დახარჯული თანხების დინამიკა ნაჩვენებია ცხრილში 9.

ცხრილი 9.

ტრენინგის სახსრების დინამიკა

როგორც ცხრილიდან ჩანს, ტრენინგის გავლილი ადამიანების რაოდენობაში დადებითი ტენდენციაა, თუმცა გაიზარდა ტრენინგის ხარჯებიც, რაც განპირობებულია არა მხოლოდ მომზადებული პერსონალის რაოდენობის ზრდით, არამედ ტრენინგის ხარჯების გაზრდა.

ტრენინგის შემდეგ ტარდება შეფასება, რომელიც მოიცავს:

თანამშრომლის პროფესიული ცოდნის დონის შეფასება;

თანამშრომლის საწარმოო საქმიანობის შეფასება;

თანამშრომლის პიროვნული თვისებების შეფასება სამუშაო ადგილის მოთხოვნებიდან გამომდინარე.

შეფასება ხორციელდება შემდეგი კრიტერიუმების (ინდიკატორების) მიხედვით 5 დონეზე (5-ბალიანი სკალაზე). შეფასების კრიტერიუმები შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ მათი სტრუქტურა უცვლელი რჩება. შესრულების შეფასების კრიტერიუმები მოიცავს:

საქმიანობის შედეგები (ეფექტურობა):

მენეჯერებისთვის: პირადი წვლილი ორგანიზაციის გეგმების განხორციელებაში; დაგეგმილი და სახელშეკრულებო ვალდებულებების შეფერხების არარსებობა; პირადი წვლილი განხორციელებაში ახალი ტექნოლოგიადა ტექნოლოგიები, ახალ ეკონომიკურ პირობებში შრომის ორგანიზების გაუმჯობესება, ფინანსური სტაბილურობა; ხელსაყრელი სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი;

სპეციალისტებისთვის: სამსახურებრივი მოვალეობის სრული და პროაქტიული შესრულება; დაგეგმილი მიზნების შეფერხების ნაკლებობა; შრომის დისციპლინის დაცვა; პირადი წვლილი ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვაში.

თანამშრომლის მენეჯერი აკეთებს მისი საქმიანობის ანალიზს და ამ კრიტერიუმის მიხედვით აკეთებს განზოგადებულ შეფასებას.

Სამუშაოს ხარისხი.

მენეჯერებისთვის: მართვის სტილის ოსტატური კომბინაცია; წარმოების განვითარების პერსპექტიული სტრატეგიების არჩევის უნარი;

სპეციალისტებისთვის: შრომის მიწოდება პირველი პრეზენტაციიდან; დავალებების შესრულებისას შეცდომების არარსებობა; დაკავშირებული სპეციალობების დაუფლება; დავალების შესრულების მაღალი კულტურა და ა.შ.

3. პროფესიონალიზმი ფასდება დასაქმებულის გამოცდილებიდან ან ნიშნით, მუშაობის ხარისხით, პროფესიული შეცდომების არარსებობით, გადაწყვეტილების მიღებისას დამოუკიდებლობით, რისკის მართებულობით და ა.შ.

4. დასაქმებულის პიროვნული, ანუ ინდივიდუალურ-ფსიქოლოგიური თვისებების შეფასება ხორციელდება ამ თვისებების სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან შესაბამისობის დადგენის მიზნით.

თანამშრომელთა მუშაობის შეფასებას ახორციელებს უშუალო ხელმძღვანელი ან მოწვეული ექსპერტი.

ამ ორგანიზაციის თანამშრომლების შეფასებისას, ამ მეთოდოლოგიის მიხედვით, დგება ფურცელი თანამშრომლის პიროვნული თვისებების საქმიანობისა და მახასიათებლების შესაფასებლად (ცხრილი 10).

ეს ფურცელი შეფასების შესაბამის სვეტში აღინიშნება „+“ ნიშნით. ამის შემდეგ გამოითვლება საშუალო ქულა. ფურცელს ხელს აწერს სერტიფიცირებული სპეციალისტი.

ამრიგად, შეფასების მოყვანილი მაგალითის მიხედვით, საშუალო ქულა იყო 3, 7.

ცხრილი 10

თანამშრომლის საქმიანობისა და პიროვნული თვისებების შეფასება

უნდა აღინიშნოს, რომ დღევანდელ ეკონომიკურ პირობებში შეფასება უნდა იყოს ობიექტური და კომპეტენტური, ვინაიდან თანამშრომლების უნარი გაუმკლავდნენ იმ ამოცანებსა და პასუხისმგებლობებს, რომლებიც მათ ეკისრებათ საქმიანობის პროცესში, დიდწილად დამოკიდებულია მის შედეგზე.

თუ ვსაუბრობთ შესწავლილ ორგანიზაციაში მომუშავე თანამშრომლების პროფესიულ ზრდაზე, შეიძლება აღინიშნოს შემდეგი. OJSC "Agrocomplex" ადგენს სტანდარტულ ინდივიდუალურ გეგმას მენეჯერულ პოზიციებზე რეზერვში ჩარიცხული თანამშრომლის პროფესიული ზრდისთვის. ასეთი გეგმა წარმოდგენილია დანართ 3-ში.

ახლა უნდა აღინიშნოს სს "აგროკომპლექსში" მოქმედი ძირითადი წახალისების შესახებ.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, ხელფასები არის მთავარი სტიმული სამუშაოში, მაგრამ მე მსურს დეტალურად ვისაუბრო ქარხანაში გამოყენებული მოტივაციის სხვა ტიპებზე. ეს მოიცავს შემდეგს:

1. სამედიცინო დახმარება და სოციალური დაზღვევა. სამედიცინო მომსახურება ტარდება წელიწადში ერთხელ. ასევე, იდება ხელშეკრულებები დასაქმებულთა სიცოცხლისა და ჯანმრთელობის დაზღვევაზე საწარმოო ავარიებისა და პროფესიული დაავადებებისგან.

2. მატერიალური დახმარება, გაიცემა წელიწადში ერთხელ უკიდურეს შემთხვევაში რუსეთის ფედერაციისათვის დადგენილი მინიმალური ხელფასის ოდენობით:

სამედიცინო დასკვნის საფუძველზე სამკურნალოდ;

დაკრძალვის მომსახურებაზე - მინიმალურ ხელფასზე 5-ჯერ.

2008 წელს ყველა დასაქმებულთა 7%-მა მიიღო მატერიალური დახმარება. გარდა ამისა, ორგანიზაციის ყოფილ თანამშრომლებს - პენსიონერებს მატერიალური დახმარებისთვის გამოეყოთ 150 ათასი მანეთი.

3. სარგებელი მავნე სამუშაო პირობების მქონე მუშაკებისთვის. სამუშაოს საშიშ ადგილებში დასაქმებული მუშაკებისთვის ყოველწლიურად გაიცემა რძე ან ექვივალენტი საკვები პექტინის შემცველი პროდუქტები.

წახალისებულია ორგანიზაციის თანამშრომლები, რომლებმაც მიაღწიეს უმაღლეს შედეგებს ამოცანებისა და გეგმების შესრულებაში. ამ ორგანიზაციაში გამოყენებული წახალისების ტიპები ნაჩვენებია ცხრილში 11.

წახალისება გამოიყენება შემდეგ შემთხვევებში:

1. უნაკლო მუშაობისთვის, საწარმოში უწყვეტი შრომითი საქმიანობის 25 წლისთავთან დაკავშირებით, დასაქმებულები წახალისდებიან ფულადი ჯილდოებით (საწარმოში საშუალო ხელფასის 50%, 70%, 100%);

2. ორგანიზაციაში მუშაობის გამოცდილებით თანამშრომლების წახალისება 50 წლის იუბილესთან დაკავშირებით:

10 წლამდე - მადლობის განცხადება ფულადი ანაზღაურების გადახდით საშუალო ხელფასის 20%-ის ოდენობით;

10 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში - ღირსების მოწმობით დაჯილდოვება ფულადი ანაზღაურებით საშუალო ხელფასის 30%-ის ოდენობით;

ორგანიზაციაში მომუშავე თანამშრომლების წახალისება პენსიაზე გასვლის უფლების მიღწევასთან დაკავშირებით;

არანაკლებ 10 წელი – ღირსების სიგელებით დაჯილდოება ფულადი ანაზღაურებით საშუალო ხელფასის 30%-ის ოდენობით;

20 წელი და მეტი - ღირსების სიგელებით დაჯილდოება, ფულადი ჯილდო საშუალო ხელფასის 50%-ის ოდენობით;

ვისაც აქვს „ორგანიზაციის შრომის დამსახურებული ვეტერანის“ წოდება, დაჯილდოვდებიან საპატიო სიგელით, ფულადი ანაზღაურებით ორგანიზაციაში საშუალო ხელფასის ოდენობით.

2007 წლის მდგომარეობით განსხვავებული სახეობებიწახალისება მიიღო 479 ადამიანმა, ხოლო 2006 წელს 495 თანამშრომელმა.

შედეგები ნაჩვენებია ცხრილში 11.

ცხრილი 11

პერსონალის წახალისების შედეგები

წამახალისებელი ჯილდოები გაიცემა ორგანიზაციის აღმასრულებელი დირექტორის ბრძანებების შესაბამისად.

ასევე ორგანიზაციაში, შრომის პროდუქტიულობის ანალიზის ფარგლებში, ტარდება შრომის პოტენციალის ანალიზი. ანალიზის დროს, როგორც წესი, დგინდება 11 ყველაზე დამახასიათებელი კომპონენტი, რომელსაც აქვს მაქსიმალური ეფექტი საბოლოო მიზნებისაწარმოები. ამ კომპონენტებს შორისაა: „განათლება“, „სამუშაო გამოცდილება“, „სამეწარმეო უნარი“, „გამოცდილება“, „ჯანმრთელობა“, „კრეატიულობა“, „შრომითი კმაყოფილება“, „მორალი“. ლოგიკურად გამოიყოფა შემდეგი კომპონენტები: „ასაკი“ დაკავშირებულია წარმოებასთან და შესაბამისად უშუალოდ საქმიანობის შედეგებთან; „პროფესიონალიზმი“, რომელიც უკავშირდება ტარიფის კოეფიციენტს, რომელიც ახასიათებს მუშაკთა კვალიფიკაციის ხარისხს, „მომგებიანობას“, რომელიც ახასიათებს შრომის ხარჯებთან დაკავშირებული წარმოების ხარჯებიდან მოგების პროცენტს.

კომპონენტებს „განათლება“, „სამეწარმეო უნარი“ და „ორგანიზაციაში სამსახურის ხანგრძლივობა“ არაპირდაპირი მნიშვნელობა აქვს, მაგრამ დიდწილად ახასიათებს მიღებულ მოგებას.

იცოდეთ ორგანიზაციის პრიორიტეტები და მიზნები, დიდი ყურადღება უნდა მიაქციოთ იმ კომპონენტებს, რომლებზეც წარმატება დამოკიდებულია თითოეულ შემთხვევაში. ასე რომ, „მოგების მაქსიმიზაციის“ მიზანი ყველაზე მეტად განისაზღვრება კომპონენტებით „განათლება“, „შრომის მომგებიანობა“, „ჯანმრთელობა“, „გამოცდილება“, „ასაკი“, „პროფესიონალიზმი“, „მეწარმეობის უნარი“. მიზანია „შრომითი პოტენციალის გამოყენების ეფექტურობის გაზრდა“ - კომპონენტებით „განათლება“, „პროფესიონალიზმი“, „გამოცდილება“, „სამუშაო კმაყოფილება“, „ჯანმრთელობა“. ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შრომის პოტენციალის ინდიკატორების დინამიკის ანალიზის საფუძველზე, ორგანიზაციის საქმიანობის მიზნებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია თვალყური ადევნოთ პრიორიტეტულ კომპონენტებში ცვლილებებს და დროული ზომების მიღებას, რათა მოგვარდეს ან თავიდან აიცილოთ არასასურველი სიტუაციები. ორგანიზაცია, რომელიც გავლენას მოახდენს ორგანიზაციის პერსონალის შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე, ძირითადად მენეჯმენტის თანამშრომლებზე.

„აგროკომპლექსში“ პერსონალის მართვის სისტემის გაანალიზების შემდეგ შეიძლება შემდეგი დასკვნის გაკეთება.

ამ ორგანიზაციაში პერსონალის შერჩევის სისტემა არც თუ ისე კარგია, როგორც ზემოთ აღინიშნა, მენეჯმენტი ამჯობინებს დაქირავებას, როგორც წესი, თავის თანამშრომლებს შორის. ერთის მხრივ, ეს დადებითად აისახება თანამშრომლების ბიზნეს კარიერაზე და მათ ინტერესზე შრომის შედეგებით, მეორე მხრივ, ახალი ნიჭიერი ადამიანები, ახალი იდეებით, თანამედროვე შეხედულებებით, არ მოდიან ორგანიზაციაში. ასევე, პერსონალის განთავსება არ ხდება ეფექტურად, ხოლო თანამშრომლების პიროვნული თვისებები არ არის გათვალისწინებული, რასთან დაკავშირებითაც წარმოიქმნება კონფლიქტები გუნდებში. პერსონალის ადაპტაციის პროცედურა კარგად არ არის გააზრებული, არ გამოიყენება ტრენინგის ახალი ტიპები, როგორიცაა ტრენინგი და ქოუჩინგი. ეს ხარვეზები მნიშვნელოვნად აისახება ორგანიზაციის ეფექტურობაზე, შესაბამისად, აუცილებელია პერსონალის მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად არაერთი წინადადების შემუშავება.

სს "აგროკომპლექსში" სტრატეგიული მენეჯმენტის გაუმჯობესების წინადადებები

სტრატეგიული მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ ორგანიზაცია განსაზღვრავს თავის ძირითად პოზიციებს მომავლისთვის, მიზნების პრიორიტეტის მიხედვით.

გარკვეული სტრატეგიული ალტერნატივის არჩევის შემდეგ, OJSC "აგროკომპლექსის" ხელმძღვანელობამ უნდა მიმართოს კონკრეტულ სტრატეგიას. მთავარი მიზანია სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევა, რომელიც მაქსიმალურად გაზრდის ორგანიზაციის გრძელვადიან შესრულებას. ამისათვის მენეჯერებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო, საერთო ხედვა საწარმოსა და მის მომავალზე. ნებისმიერი კონკრეტული არჩევანისადმი ერთგულება ხშირად ზღუდავს სამომავლო სტრატეგიას, ამიტომ გადაწყვეტილება გულდასმით უნდა იქნას შესწავლილი და შეფასებული. სტრატეგიულ არჩევანზე გავლენას ახდენს სხვადასხვა ფაქტორები: რისკი (კომპანიის სიცოცხლის ფაქტორი); წარსული სტრატეგიების ცოდნა; აქციონერების რეაქცია, რომლებიც ხშირად ზღუდავენ მენეჯმენტის მოქნილობას სტრატეგიის არჩევისას; დროის ფაქტორი, რაც დამოკიდებულია სწორი მომენტის არჩევანზე.

ზოგადად, საწარმოს სტრატეგია შეიძლება ჩამოყალიბდეს ასე: „კლიენტთან მუშაობა, საქონლისა და მომსახურების ასორტიმენტის მუდმივად გაფართოება, ბაზარზე პოპულარიზაცია“.

სს „აგროკომპლექსში“ სტრატეგიული მენეჯმენტის მიმართულებების შესწავლის შემდეგ, შეიძლება აღინიშნოს, რომ საჭიროა პერსონალის მართვის სისტემის დახვეწა.

ასე რომ, ანალიზის დროს შესაძლებელი გახდა შემდეგი პრიორიტეტული სფეროების იდენტიფიცირება: პერსონალის ადაპტაციის პროცედურის გაუმჯობესება; პერსონალის მოწყობის ორგანიზაციის გაუმჯობესება; მოტივაციის გაუმჯობესება და შრომის სტიმულირება; სწავლების უფრო ეფექტური მეთოდების დანერგვა; პერსონალის სერტიფიცირების ორგანიზაცია; თანამშრომლების საქმიანობაზე კონტროლის ორგანიზება; პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვის ორგანიზება და აპლიკანტების შერჩევის მეთოდოლოგიის შემუშავება ვაკანსიები; ორგანიზაციის თანამშრომლების ინფორმირებულობა. ჩამოთვლილი მიმართულებები უნდა იყოს გამოსახული გრაფიკულად სურათის სახით.

თითოეული შემოთავაზებული მიმართულება გულისხმობს გარკვეული ღონისძიებების შემუშავებას, რომლებიც უფრო დეტალურად უნდა იქნას განხილული.

1. პერსონალის ადაპტაციის პროცედურის დახვეწა. აქვე შეიძლება აღინიშნოს, რომ ახალ თანამშრომელზე გარკვეული მენტორის დანიშვნამდე აუცილებელია მისი ბიზნესის შესწავლა და პიროვნული თვისებები, განსაზღვრავს მენტორისა და ახალი თანამშრომლის თავსებადობას. და მხოლოდ შედეგის მიღების შემდეგ, საბოლოოდ, სწორი ადამიანის დაფიქსირება. ეს დადებითად იმოქმედებს თანამშრომლებს შორის არსებულ ატმოსფეროზე, ხელს შეუწყობს მასალის უკეთ ათვისებას და საჭირო პრაქტიკული უნარების შეძენას.

2. პერსონალის მოწყობის ორგანიზაციის გაუმჯობესება, ამისთვის შესაძლებელია შემოგვთავაზოს პროფილის მეთოდის გამოყენება. პროფილის მეთოდის საფუძველია მახასიათებლების კატალოგი - მოთხოვნები თანამშრომლისთვის, რაც დამოკიდებულია მის მიერ შესრულებულ სამუშაოზე, ასევე სამუშაო ადგილების რაოდენობრივი მახასიათებლების გათვალისწინებით. ეს მეთოდი გულისხმობს კვალიფიკაციის დონის, საქმიანი თვისებების, შესრულების, მეთოდებისა და მუშაობის სტილის, ანალიტიკური უნარების, დისციპლინის, ფსიქოლოგიურ თავსებადობის შეფასებას. ამ მახასიათებლების განსაზღვრა განსაზღვრავს, თუ როგორ შეესაბამება მუშები სამუშაო ადგილებს, რომლებსაც ისინი იკავებენ და სამუშაოები მუშებს. მიღებული შედეგებიდან გამომდინარე აუცილებელია პერსონალის სათანადო განლაგება.

3. შრომის მოტივაციის გაუმჯობესება და სტიმულირება. როგორც კურსის მუშაობის წინა აბზაცში გაირკვა, ორგანიზაციაში მოქმედებს მხოლოდ მატერიალური წახალისების სისტემა, ამასთან, ადგილი არ აქვს წახალისების მორალურ საშუალებებს, რომლებიც მოიცავს: გუნდში ხელსაყრელი - ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნას, სამუშაოს შედეგების აღიარება და დამტკიცება, პროფესიული ზრდა, მუშაობის მოქნილი გრაფიკი.

აქ შეგიძლიათ შემოგთავაზოთ სხვადასხვა კულტურული ღონისძიებები:

გუნდის თანამშრომლების დაბადების დღის აღნიშვნა;

გამგზავრება ბუნებაში;

სპორტული ღონისძიებები;

კონკურსების ჩატარება "საუკეთესო თანამშრომელი", "საუკეთესო ბრიგადა".

4. უფრო ეფექტური სწავლების მეთოდების დანერგვა, როგორიცაა ტრენინგები. ტრენინგი არის განათლების ფორმა, რომელიც ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს: მოსწავლე უნდა იყოს დაინტერესებული სწავლით; ნასწავლი უნდა იყოს მხარდაჭერილი პრაქტიკით; მასალა უნდა იყოს გააზრებული სტუდენტების მიერ; თეორია უნდა იყოს მიახლოებული კონკრეტულ სამუშაო გარემოსთან.

ტრენინგების გამოყენება საშუალებას მისცემს:

პროდუქციის ხარისხისა და რაოდენობის გაზრდა;

ინციდენტების რაოდენობისა და დანაკარგების შემცირება;

შეამცირეთ ბრუნვა, დაუსწრებლობა, გაზარდეთ სამუშაო კმაყოფილება;

თავიდან აიცილოთ მუშების სიბერე.

5. პერსონალის სერტიფიცირების ორგანიზაცია. ორგანიზაციას სჭირდება პერიოდული სერტიფიცირება. მუშებისთვის სამ წელიწადში ერთხელ, მენეჯერებისთვის და სპეციალისტებისთვის ხუთ წელიწადში ერთხელ.

6. დასაქმებულთა საქმიანობაზე კონტროლის ორგანიზება აქ შესაძლებელია შემოთავაზებული იყოს დისციპლინის გამკაცრება სამუშაო დროის დაკარგვის შესამცირებლად.

7. პერსონალის საჭიროებების სწორად დაგეგმვისა და ვაკანტურ თანამდებობაზე აპლიკანტების შერჩევის მეთოდოლოგიის ორგანიზება.

8. ორგანიზაციის თანამშრომელთა ცნობიერების ამაღლება.

ამ ზომების განსახორციელებლად, თქვენ უნდა:

პირველი, მკაფიოდ მიანიჭეთ ფუნქციები და სამსახურეობრივი მოვალეობებიპერსონალის განყოფილების, შრომისა და ხელფასების დეპარტამენტის თანამშრომლებს შორის, რათა თითოეულმა მათგანმა იცოდეს მათი მუშაობის ჩამონათვალი და ეკისრება პირადი პასუხისმგებლობა მათი საქმიანობის შედეგებზე.

მეორეც, მივიღოთ მეთოდოლოგი, რომელიც ჩართული იქნება პერსონალის მართვის მეთოდების შემუშავებით, კერძოდ:

პერსონალის მომზადების მეთოდოლოგია;

პერსონალის შეფასების და სერტიფიცირების მეთოდოლოგია;

პერსონალის შერჩევისა და განთავსების მეთოდოლოგია;

შრომითი კონფლიქტების მართვის მეთოდები და სხვ.

ამისათვის თქვენ უნდა მიაწოდოთ ამ ადამიანს სამუშაო ადგილი და სამუშაოსთვის საჭირო ყველა ძირითადი საშუალება და დამხმარე მასალა, გააცნოთ ეს ადამიანი ბიზნესის კურსს, დასახოთ ამოცანები, რომლებიც უნდა გადაწყდეს.

მეთოდოლოგის თანამდებობაზე ყველაზე მიზანშეწონილია გარედან ისეთი ადამიანის მიღება, რომელსაც უკვე ჰქონდა გამოცდილება ამ სფეროში, ეს თავიდან აიცილებს მისი ტრენინგის ხარჯებს.

მეთოდოლოგს უპირველეს ყოვლისა უნდა დაევალოს მეთოდების შემუშავება ყველაზე პრობლემური სფეროებისთვის და როგორც ზემოთ გაირკვა, OJSC „აგროკომპლექსში“ პერსონალის მართვის სფეროში არის პრობლემები.

საქმიანობის ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშება

ამ პრობლემების გადასაჭრელად ორგანიზაციამ უნდა განახორციელოს შემდეგი მატერიალური ხარჯები (ცხრილი 12).

ცხრილი 12

სს „აგროკომპლექსის“ მატერიალური ხარჯები პერსონალის მართვის გასაუმჯობესებლად

ღონისძიებების განხორციელების შედეგად მიიღება შემდეგი შედეგები (ცხრილი 13).

ცხრილი 13

ღონისძიებების განხორციელების შედეგები

ამრიგად, როგორც 23 ცხრილიდან ჩანს, პროდუქტებისა და სერვისების გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლები გაიზრდება 52,423 ათასი რუბლით. თუ ამ თანხას გამოვაკლებთ პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებულ ხარჯებს, ეფექტი იქნება (52423 - 39570) 12853 ათასი რუბლი.

გარდა ამისა, მიღწეული იქნება სოციალური ეფექტი. სოციალური ეფექტურობა განიხილება, როგორც მეტი ადამიანის მიზნების მიღწევის ფაქტი მოკლე დროში ნაკლები თანამშრომლებით, დაბალი ფინანსური ხარჯებით. სოციალური მიზნებიადამიანის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.

ასე რომ, შემოთავაზებული აქტივობების სოციალური ეფექტურობა შეიძლება განისაზღვროს შემდეგი პუნქტებით:

თანამშრომლები მიიღებენ კმაყოფილებას გაწეული სამუშაოდან;

ჩნდება უკეთესი შედეგების მიღწევის სურვილი;

გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატი გაუმჯობესდება.

დასკვნა

სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ორგანიზაციის ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა მოთხოვნებზე, ახორციელებს მოქნილ რეგულირებას და ორგანიზაციაში დროულ ცვლილებებს, რომლებიც პასუხობენ გარემოს გამოწვევას და იძლევა მიღწევის საშუალებას. კონკურენტული უპირატესობები, რაც ერთად საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს და მიაღწიოს თქვენს მიზანს გრძელვადიან პერსპექტივაში.

დასახული ამოცანების შესწავლის შემდეგ, ჩვენ ვხედავთ, რომ სს "აგროკომპლექსის" ორგანიზაციაში სტრატეგიული მენეჯმენტი არ იყო მთლიანად ეფექტური პერსონალის მართვის სფეროში. გარკვეული წინადადებების გაკეთების შემდეგ, ჩვენ ვნახეთ, რომ პროდუქციისა და მომსახურების გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი გაიზარდა 52,423 ათასი რუბლით. ყველა განხორციელებული აქტივობის შედეგი იქნება სამუშაოს საბოლოო შედეგი.

დადგენილ მიზნებს უნდა ჰქონდეს კანონის სტატუსი ორგანიზაციისთვის, მისი ყველა განყოფილებისთვის და ყველა წევრისთვის. თუმცა, მოთხოვნიდან, რომ მიზნები სავალდებულოა, მათი მარადიულობა და უცვლელობა არანაირად არ გამომდინარეობს, ვინაიდან მიზნები შეიძლება შეიცვალოს გარემოს დინამიზმის გამო. როგორც ჩანს, აუცილებელია მიზნების შეცვლის პრობლემას შემდეგნაირად მივუდგეთ: მიზნების კორექტირება ხდება მაშინ, როცა ამას მოითხოვს გარემოებები. ამ შემთხვევაში მიზნების შეცვლის პროცესი წმინდა სიტუაციურია.

გამოყენებული წყაროებისა და ცნობების სია

ვინოკუროვი V.A. სტრატეგიული მენეჯმენტის ორგანიზაცია საწარმოში. - M .: ეკონომიკისა და მარკეტინგის ცენტრი, 1996. - 160გვ.

Vikhanskiy O.S. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო სტუდენტებისთვის, ტრენინგი სპეციალობებზე და, მაგალითად, "მენეჯმენტი" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 გვ.

გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. - მ.: დელო, 1994.- 685გვ.

Goldstein G.Ya სტრატეგიული მენეჯმენტი http://www.aup.ru/books/m24

ილინი A.I. დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო საყრდენისთვის. უნივერსიტეტები, ტრენინგი. ეკონ. სპეციალური და ყოფილი. / A.I. ილინი. - მე-2 გამოცემა, რევ. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 2006 წ.-- 635 გვ.

N.I. კაბუშკინი მენეჯმენტის საფუძვლები. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 2001.-346 გვ.

კარტიშევი S.V., Postnikov A.V. სტრატეგიული დაგეგმვა და ინვესტიციის ეფექტურობის ანალიზი. - M .: ინფორმაცია და გამომცემლობა FILIN, 1996. - 272 გვ.

ორგანიზაციის მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო. რუმიანცევა ზ.პ., სალომატინი ნ.ა., აკბერდინ რ.ზ. და სხვები - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 გვ.

მესკონ მ.ხ. და მენეჯმენტის სხვა საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან - მ .: დელო, 1997.-701 გვ.

პეტროვი ა.ნ. საწარმოს განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა.-SPb, Peter-M, 1994 წ. - 223 გვ.

სემენოვი დ.ბ. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 1996 წ.-- 254გვ.

თანამედროვე მენეჯმენტი. 2 ტომად, ტომი 1 / რედ. დ.ნ. კარპუხინა, ბ.ზ. მილნერი. - მ .: საგამომცემლო ცენტრი, 1997.-584 გვ.

სისტემის მართვის თეორია: სახელმძღვანელო / ვ.გ. იანჩევსკი. -Mn.: მართვის აკადემია, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. სტრატეგიული მენეჯმენტი. სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების ხელოვნება: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / პერ. ინგლისურიდან რედ. ლ.გ. ზაიცევა, მ.ი. სოკოლოვა. - M .: ბანკები და საფონდო ბირჟები, UNITI, 1998 .-- 576გვ.

ტურუსინი იუ.დ., ლიაპინა ს.იუ., შალამოვა ნ.გ. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 გვ.

ფატხუდინოვი R.A. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - M .: ZAO ბიზნეს სკოლა Intel-Sintez, 1999. - 416 გვ.

1 ილინი A.I. დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო საყრდენისთვის. უნივერსიტეტები, ტრენინგი. ეკონ. სპეციალური და ყოფილი. / A.I. ილინი. - მე-2 გამოცემა, რევ. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 2006. -

1 ილინი A.I. დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო საყრდენისთვის. უნივერსიტეტები, ტრენინგი. ეკონ. სპეციალური და ყოფილი. / A.I. ილინი. - მე-2 გამოცემა, რევ. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 2006 წ.-- 635 გვ.

1 კომპანიის ორგანიზაციული და ეკონომიკური სტაბილურობის სტრატეგიული მართვა: სახელმძღვანელო - მ.: მოსკოვის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა. N.E.Bauman, 2001 წ

1 ილინი A.I. დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო საყრდენისთვის. უნივერსიტეტები, ტრენინგი. ეკონ. სპეციალური და ყოფილი. / A.I. ილინი. - მე-2 გამოცემა, რევ. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 2006 წ. -.

1ილინი ა.ი. დაგეგმვა საწარმოში: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო საყრდენისთვის. უნივერსიტეტები, ტრენინგი. ეკონ. სპეციალური და ყოფილი. / A.I. ილინი. - მე-2 გამოცემა, რევ. - მინსკი: ახალი ცოდნა, 2006. -:

მაგალითი საწარმოები MON CAF კურსი >> მარკეტინგი

მენეჯმენტი საკურსო სამუშაო კონტროლიკონკურენტუნარიანობა საწარმოები (on მაგალითი საწარმოები"MON CAF... კონტროლიკონკურენტუნარიანობა საწარმოები (on მაგალითი საწარმოები„Mon cafe)“ დღეს ძალიან აქტუალურია, როგორც მნიშვნელობა სტრატეგიული ...

1. ორგანიზაციის გარე გარემოს ანალიზი .......................................... ................................... 3

1.1. ზოგადი გარემოს ანალიზი ............................................ .................................. 3

1.2. უშუალო გარემოს ანალიზი .............................................. ..................................4

1.2.1. მრეწველობისა და კონკურენციის ანალიზი ............................................. ....4

1.2.2. საკონტაქტო პირებისა და ორგანიზაციების ანალიზი .............................................. ........ათი

1.2.3. ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიული სეგმენტები ................................... 15

2. ორგანიზაციის შიდა გარემოს ანალიზი .......................................... .................... 23

2.1. ფუნქციური ანალიზი ...................................................... ................................ 23

2.2. ღირებულების ანალიზი ...................................................... ................... 25

2.3. საკვანძო პუნქტები, კონკურენტული უპირატესობები და ორგანიზაციის პოტენციალის ძირითადი შესაძლებლობები ................................... .................................. 28

3. პრობლემების ფორმულირება .............................................. ................................ 32

4. ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების შემუშავება ..................................... ............. 45

5.სტრატეგიული ალტერნატივების ფორმულირება და მათი შეფასება .......................... 54

6. სტრატეგიის განხორციელება .............................................. .................................. 64

7. სტრატეგიული კონტროლი .............................................. ................................ 71

ბიბლიოგრაფია ...................................................... ................................................ 73

1. ორგანიზაციის გარე გარემოს ანალიზი

1.1. ზოგადი გარემოს ანალიზი

სს "როსტეკი" (ულიანოვსკის ფილიალი).

მისამართი: 432063, ულიანოვსკი, მინაევა, 44.

Საქმიანობის:

მიწოდება და განხორციელება:

მარაგი,

კომპიუტერები და აქსესუარები,

Საოფისე ტექნიკა,

კომპიუტერული აქსესუარები.

ქსელური აღჭურვილობა, საოფისე მინი ავტომატური სატელეფონო სადგური.

შეკეთება და მომსახურება:

ქსეროქსი,

პრინტერები,

კომპიუტერები,

მონიტორები და ელექტრო მოწყობილობები.

ყველა სახის ვაზნის საწვავის შევსება.

მონტაჟი, რეგულირება, მოვლა:

Კომპიუტერული ქსელები,

საოფისე სატელეფონო სადგურები

ელექტრო ტექნიკა.

OJSC "Rostec" არის კომპანიების "MV" (საოფისე აღჭურვილობა) და "Print Rite" ოფიციალური დილერი.

Კომერციული შეთავაზება:

გთავაზობთ საოფისე ტექნიკას, კომპიუტერებს, კომპონენტებს და ხარჯვადი მასალებიკომპანიები, როგორიცაა INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

საოფისე ტექნიკისა და ელექტროტექნიკის შეკეთებითა და სერვისით ჩვენ გარანტიას ვაძლევთ ჩვენი მომსახურების ხარისხს. მუშაობისას ვიყენებთ მხოლოდ მაღალი ხარისხის მასალებს და სათადარიგო ნაწილებს. ვიწვევთ მათ, ვისაც სურს დაზოგოს ფული საოფისე ტექნიკისა და ელექტრო ტექნიკის შენარჩუნებაზე ხარისხის დაკარგვის გარეშე.

ელექტროტექნიკის მოვლის ახალი მიმართულება გაიხსნა.

2007 წლიდან, საბინაო-კომუნალური მომსახურების რეფორმის ფარგლებში, იჯარით არის გაცემული ელექტროსადგური. სახარჯო მასალების საწარმოს ენერგეტიკული სამსახურის ძირითადი ამოცანებია:

უზრუნველყოს ყველა სახის ენერგიის საიმედო, უწყვეტი და უსაფრთხო მიწოდება.

ელექტრო მოწყობილობების შეკეთება და მიმდინარე ექსპლუატაცია.

სათადარიგო ნაწილების წარმოება.

ენერგეტიკული აღჭურვილობის მოდერნიზაცია.

ენერგოდაზოგვის ღონისძიებების განხორციელებასთან დაკავშირებული სამუშაოები

საბინაო-კომუნალური მომსახურების რეფორმის ფარგლებში მოსახლეობისთვის მომსახურების მიწოდება.

1.2. უშუალო გარემოს ანალიზი

1.2.1. მრეწველობისა და კონკურენციის ანალიზი

უშუალო გარემოს შესწავლა ხორციელდება კონკურენტების, მომხმარებლების, მომწოდებლების, პროფკავშირებისა და საკონტაქტო აუდიტორიების (ბანკები, სადაზღვევო კომპანიები) ანალიზით, რომლებსაც აქვთ პირდაპირი საქმიანი კონტაქტები ფირმასთან. სინამდვილეში, ეს განყოფილება განიხილავს ტენდენციებს ინდუსტრიაში, რომელშიც განხილული კომპანია მუშაობს.

ანალიზისთვის გამოყენებულია პორტერის ხუთი ძალის მოდელი.

1 ძალა: მსგავსი პროდუქტების მწარმოებლები (ინდუსტრიის შიდა კონკურენცია)

OJSC "Rostec" უკვე 10 წელია ბაზარზეა. კომპანიის ძირითადი საქმიანობა მოიცავს ლიცენზირებული პროგრამული უზრუნველყოფის წარმოებას და მიწოდებას, კომპიუტერული ქსელების ინსტალაციას:

1) კომპიუტერების რეალიზაცია და მოდერნიზაცია;

2) კომპიუტერული და საოფისე ტექნიკის შეკეთება და ტექნიკური მომსახურება;

3) BEST პროგრამული უზრუნველყოფა (ბუღალტერია, ეკონომიკა, საწყობი, ვაჭრობა, საწარმო), საკონსულტაციო და საინჟინრო მომსახურების გაწევა. ბაზარზე არსებობის წლების განმავლობაში კომპანია გახდა ლიდერი თავის ინდუსტრიაში, თანამშრომლობს უამრავ პარტნიორთან, როგორც რუსეთის შიგნით, ისე ახლო და შორეულ საზღვარგარეთ, თუმცა რუსული ბაზარი კვლავ მთავარია კომპანიისთვის.

ამჟამად კომპანიას მსგავს ბიზნესში კონკურენციას უწევს ფირმები. Ესენი მოიცავს:

1. IVVS კომპიუტერები. კომპიუტერული სუპერმარკეტი.

მისამართი: ულიანოვსკი, ლ.ტოლსტოის, 54

საქმიანობა: კომპიუტერები და კომპონენტები, საწარმოების კომპლექსური ავტომატიზაცია, მოდერნიზაცია და შეკეთება, 1C, INFIN-ბუღალტერია, საწარმოების მოვლა.

Კომერციული შეთავაზება:

დაკრედიტების ლიდერები;

თითქმის ყველაფერი არის მარაგში;

კომპიუტერები კრედიტით 1 საათი;

DVD აკუსტიკა;

Pentium IV 8690 რუბლიდან.

საქმიანობა: კომპიუტერების, კომპონენტების და საოფისე ტექნიკის ვაჭრობა, მოვლადა კომპიუტერული ქსელების, სახარჯო მასალების, კომპიუტერული ავეჯის შეკეთება, მონტაჟი და აწყობა.

Კომერციული შეთავაზება:

ფასდაკლებები კორპორატიული კლიენტებისთვის;

ლეპტოპები;

კომპიუტერები;

მონიტორები;

ქსელის აპარატურა;

პრინტერები, სკანერები;

უწყვეტი კვების წყაროები.

3. სს სავაჭრო კომპანია "ელკომი" (ზავოლჟსკის ფილიალი)

მისამართი: 432072, ულიანოვსკი, ულიანოვსკის პროსპექტი, 4.

საქმიანობა: პერსონალური კომპიუტერები, კომპონენტები, ასლის ტექნიკა, კომპიუტერული და საოფისე ავეჯი, სახარჯო მასალები, კომპიუტერის ტექნიკური მომსახურება, შეკეთება, ასლი, საოფისე ტექნიკა, ბილბორდების გაყიდვა და გაქირავება.

Კომერციული შეთავაზება:

ლეპტოპები;

პერსონალური კომპიუტერები;

მონიტორები;

პრინტერები, სკანერები;

კომპიუტერის ნაწილები;

Საოფისე ტექნიკა;

Საოფისე ავეჯი.

4. შპს "ალფა"

მისამართი: 432072, ულიანოვსკი, Leninsky Komsomol pr-t, 24.

საქმიანობა: კომპიუტერების, კომპონენტების, საოფისე ტექნიკის გაყიდვა, კომპიუტერების, კომპონენტების, საოფისე ტექნიკის, მონიტორების, ფიჭური და რადიოტელეფონების შეკეთება და ტექნიკური მომსახურება, ლოკალური ქსელების და რადიო ქსელების მონტაჟი და კონფიგურაცია, ინტერნეტ პროვაიდერი, IP-ტელეფონია.

Კომერციული შეთავაზება:

ნებისმიერი რთული საოფისე ტექნიკის შეკეთება მაღალი ხარისხით და მოკლე დროში;

ნებისმიერი მყარი დისკის შეკეთება 120 გბ-მდე;

ნებისმიერი მონიტორის შეკეთება;

ნებისმიერი სირთულის დაკარგული ინფორმაციის აღდგენა;

სპეციალისტების კონსულტაცია თქვენს სახლში, ოფისში ვიზიტით;

იურიდიულ პირებთან საოფისე ტექნიკის მოვლა-პატრონობის შესახებ ხელშეკრულებების გაფორმება.

5. შპს „ტექნომასტერი“

მისამართი: ულიანოვსკი, მარატა, 8.

საქმიანობა: საოფისე ტექნიკის გაყიდვა და მომსახურება:

კომპიუტერები;

კომპონენტები;

ქსეროქსი;

პრინტერები;

ტელეფონები, ფაქსები, ავტომატური სატელეფონო გაცვლა;

ციფრული კამერები.

საოფისე ქაღალდი და ფილმი;

მარაგები.

Კომერციული შეთავაზება:

საოფისე ტექნიკის გაყიდვა:

Intel და AMD პროცესორებზე დაფუძნებული კომპიუტერები;

კომპონენტები;

Canon ქსეროქსი;

Canon, Hewlett Packard, Epson პრინტერები;

ტელეფონები, ფაქსები Panasonic, LG;

ციფრული კამერები.

გაზეთების და საოფისე ქაღალდის რეალიზაცია.

გაყიდვა შეამოწმეთ ფირზესალარო აპარატებისთვის.

ქსეროქსის სერვისი.

ასლებისა და პრინტერების საწვავის შევსება.

თავის კონკურენტებთან მიმართებაში OJSC Rostec-ს აქვს შემდეგი უპირატესობები:

კომპანია თანამშრომლობს 150-ზე მეტ მწარმოებელთან რუსეთში და დსთ-ს ქვეყნებში, რაც საშუალებას აძლევს მას ჰქონდეს პროდუქციის ყველაზე ფართო ასორტიმენტი ამ ინდუსტრიაში მოქმედ სხვა კომპანიებთან შედარებით;

კომპანიის სპეციალისტების მიერ გაწეული საკონსულტაციო და საინჟინრო მომსახურება საშუალებას აძლევს მომხმარებელს დაზოგოს დრო მიწოდებული პროდუქციის მუშაობის მახასიათებლების გაცნობაზე, გამოყენებული აღჭურვილობის ნაწილების შეცვლაზე და ა.შ.

საგარანტიო მომსახურება გულისხმობს სათადარიგო ნაწილების უფასო შეკეთებას ან გამოცვლას მთელი საგარანტიო პერიოდის განმავლობაში, რასაც პრაქტიკულად არ ახორციელებენ კონკურენტები;

მოქნილი გადახდის სისტემა;

პროდუქციის მომხმარებლისთვის მიწოდება ნებისმიერი სახის ტრანსპორტით მომხმარებლის მოთხოვნით;

უნიკალური გამოცდილება ყველა სახის კომპიუტერის, ასევე საოფისე ტექნიკის შეკეთებაში;

OJSC Rostec-ის საკუთარი წარმოების სიმძლავრეები, შედარებით დაბალი ზედნადები ხარჯების გამო, შესაძლებელს ხდის სათადარიგო ნაწილების წარმოებას 20–40% დაბალ ფასად;

რუსულ ბაზარზე გამოცდილებამ, სამუშაოს შესრულებამ და მომსახურების უმაღლეს დონეზე მიწოდებამ კომპანიას უზრუნველჰყო რეპუტაცია, როგორც საიმედო პარტნიორი და კომპიუტერული ტექნიკის სათადარიგო ნაწილების ერთ-ერთი უდიდესი მიმწოდებელი.

რაც შეეხება კომპიუტერების და საოფისე ტექნიკის შეკეთებას, ამ მიმართულებით, სს „როსტეკის“ ყველა უპირატესობის მიუხედავად, არსებობენ მთავარი კონკურენტები, რომლებთანაც კომპანიას უწევს ბრძოლა. უფრო მეტიც, ბრძოლის ყველა მეთოდი არ არის აგრესიული. მოდით გავაანალიზოთ სს "როსტეკის" კონკურენტული პოზიციები ულიანოვსკის სარემონტო კომპიუტერულ საწარმოებს შორის.

4 პარამეტრის (მომსახურების მოცულობა, მოხმარებული რესურსების რაოდენობა, პერსონალის რაოდენობა და ძირითადი საშუალებების ღირებულება) შესწავლის საფუძველზე ჩატარებულმა ანალიზმა შემდეგი შედეგები გამოიღო:

ცხრილი 1

სს "როსტეკის" კონკურენტული პოზიციების ანალიზი 2006 წელს ულიანოვსკში კომპიუტერების სარემონტო საწარმოებს შორის.

უნდა აღინიშნოს, რომ ზოგადად, საუკეთესო ყოველთვის არ არის ყველაზე დიდი, მაგრამ ინდიკატორების გამოყენებით სისტემაში ყველა მათგანი უნდა ცდილობდეს მაქსიმალურად გაზარდოს.

გაანგარიშების შედეგები აჩვენებს, რომ საწარმოებს შორის არ არის აბსოლუტური ლიდერი კონკურენტუნარიანობის ინდექსის მაქსიმალური მნიშვნელობით ყველა პარამეტრში (ნორმალიზებული პარამეტრების ჯამი არის 4). ამრიგად, ამ დროისთვის პრიორიტეტია სარემონტო პროდუქტების ბაზრის მარკეტინგული კვლევის ამოცანა, რაც შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს ტენდენციები გარე და შიდა გარემოს სპეციფიკურ პარამეტრებში.

რაც შეეხება უშუალოდ OJSC „როსტეკს“, მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიას აქვს დაგროვილი უნიკალური გამოცდილება ყველა სახის კომპიუტერის შეკეთებაში, ასევე საოფისე ტექნიკის შეკეთებაში, თუ ბიზნესის ეს მიმართულება ცალკე განიხილება, მაშინ კომპანია იკავებს საკმაოდ დაბალი პოზიცია. გარდა ამისა, OJSC "Rostec"-ის რემონტი ძირითადად მოქმედებს როგორც ერთ-ერთი სერვისი, რომელიც მიეწოდება კომპანიის პროდუქციის საწარმოებს-მომხმარებლებს.

ამიტომ, კონკურენტების იდენტიფიცირებისას, უდიდესი ყურადღება უნდა მიექცეს კომპანიებს, როგორიცაა Rostec OJSC, რომელიც სპეციალიზირებულია მოძრავი შემადგენლობისთვის, მათ შორის რემონტის ჩათვლით, მომსახურების მიწოდებაში. აქ შეიძლება გამოვყოთ ყველაზე საშიში კონკურენტები (იხ. ჩანარ. 1). ასეთ საწარმოებს შორის ლიდერია OJSC "Rostec". მათთან მიმართებაში სს „როსტეკის“ კონკურენტულ უპირატესობად არის დასახელებული უნიკალური გამოცდილება ყველა სახის კომპიუტერის შეკეთების, ასევე საოფისე ტექნიკის შეკეთებაში, სარემონტო მუშაკების მაღალი პროფესიონალიზმი.

OJSC "Rostec" არის სპეციალიზებული ორგანიზაცია, რომელიც ახორციელებს TEM ტიპის კომპიუტერების სათადარიგო ნაწილების კომპლექსურ მიწოდებას (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) და სხვა მოდიფიკაციებს, როგორიცაა D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, ისევე როგორც სხვა კომპიუტერული აღჭურვილობა. კომპანია თანამშრომლობს ამ პროდუქტების 150-ზე მეტ მწარმოებელთან მთელ რუსეთში და არის ამ საწარმოების მნიშვნელოვანი ნაწილის ოფიციალური წარმომადგენელი (დილერი). კომპანიას აქვს გრძელვადიანი პარტნიორობა ამ კომპანიების უმეტესობასთან.

1.2.2. საკონტაქტო პირებისა და ორგანიზაციების ანალიზი

ერთის მხრივ, ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ საწარმოსთვის არ არსებობს რაიმე განსაკუთრებული საფრთხე პროდუქციის მომწოდებლების მხრიდან. OJSC Rostec-ის ოფიციალურ დილერად, თავად საწარმოო საწარმოები დაინტერესებულნი არიან ურთიერთსასარგებლო თანამშრომლობით: OJSC Rostec-ის მიერ პროდუქციის გაყიდვის მაჩვენებელი სტაბილურად იზრდება და უმეტეს შემთხვევაში განსაზღვრავს მათი პროდუქციის გაყიდვის მაჩვენებელს მწარმოებელი კომპანიების მიერ.

ვინაიდან კომპანიას ჰყავს მომწოდებლების დიდი რაოდენობა, მათ შორის არის კონკურენცია, შესაბამისად, მათგან საფრთხე არ არის მოსალოდნელი, პირიქით, კომპანიას აქვს შესაძლებლობა მიიღოს ხარისხიანი პროდუქცია, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებლის მოთხოვნებს.

მეორე მხრივ, შიში შეიძლება გამოწვეული იყოს იმით, რომ პროდუქციის მიწოდება ყოველთვის არ არის სტაბილური, იგივე ეხება მომწოდებლების ფასებს. გარდა ამისა, მომწოდებლების უმეტესობა მეზობელ ქვეყნებშია განთავსებული, რაც ართულებს მიწოდებას.

ამჟამად მიმწოდებლის არჩევანი ეკონომიკური და მათემატიკური დასაბუთების გარეშე ხდება. გამოსათვლელად შეირჩა მრავალფაქტორიანი ეკონომიკური და მათემატიკური მოდელი, რომელიც ნაჩვენებია სურათზე 1.

სურ. 1. - მიმწოდებლის შერჩევის მოდელი

განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციეთ ფასი/ხარისხის თანაფარდობას ან

ღირებულება / ხარისხი. ობიექტური ფუნქციაა:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

სადაც S; TO; Q; N; U - ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ გადაწყვეტილების მიღებაზე:

S - მომხმარებლის მიერ შესყიდვისა და მიწოდების სავარაუდო ხარჯების ჯამური ოდენობა;

K - მიწოდებული პროდუქციის ხარისხი;

Q - პროდუქციის „ფასი/ხარისხის“ თანაფარდობის შეფასება;

N არის მიმწოდებლის სანდოობა;

U - საწარმოს ფინანსური სტაბილურობა.

მოდით გავაანალიზოთ შვიდი კომპანიის მომწოდებლები:

P1 - "კალიცინო", მოსკოვი;

P2 - ვიქსელენი, ლენინგრადის რეგიონი;

P3 - შპს "პოლესიე", სამარა;

P4 - შპს "გრეალი" პენზას რეგიონი;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - შპს ლიტა, ჩებოქსარი;

P7 - შპს "Kit" Syzran.

ცხრილი 2.

პროდუქციის შესყიდვის ხარჯების ოდენობა

ცხრილში 2. მონაცემები არ მოიცავს პროდუქციის მიწოდების ღირებულებას. ტრანსპორტირების, დატვირთვისა და გადმოტვირთვის ოპერაციების ხარჯების ოდენობა გამოითვლება ტრანსპორტირების მანძილის, ბენზინის ღირებულების, მიწოდების რაოდენობისა და ბენზინის მოხმარების მიხედვით 1 კმ-ზე. (იხ. ცხრილი 3).

ცხრილი 3

ტრანსპორტირების დიაპაზონი (კმ.)

ცხრილი 4

პროდუქციის შეძენისა და მიწოდების ხარჯების ოდენობა

ცხრილი 5

მიმწოდებლის საიმედოობა

უშუალოდ წარმოების პროცესისთვის ნედლეულის, მასალების და ხელსაწყოების მომწოდებლების ანალიზი გვთავაზობს შემდეგს. სს "როსტეკს" აქვს მომწოდებელთა ფართო ქსელი, რომელიც მოიცავს ისეთ ცნობილ ორგანიზაციებს, როგორებიცაა "კალიცინო" მოსკოვი, "ვიქსელენი" ლენინგრადის რეგიონი, შპს "პოლესიე", "ბრიანსკბიტი", "გრეალი" და სხვა. ეს მომწოდებლები დიდი ხანია. დრო გამოჩნდნენ ინდუსტრიაში და მოახერხეს საიმედო პარტნიორებად ჩამოყალიბება. გარდა ამისა, თუ მოულოდნელად რაიმე პრობლემა შეექმნა მათგან, საწარმოები ადვილად ანაზღაურებენ ამას სხვებთან თანამშრომლობით.

Rostec-ის პროდუქციის დიდი რეგულარული მომხმარებლები არიან სასჯელაღსრულების ადმინისტრაცია (UIN-38%), საბიუჯეტო ორგანიზაციები (31%) და შპს, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky და Zheleznodorozhny ოლქები. პროდუქციის მიწოდებაზე დადებული ხელშეკრულებებით გადახდა ხდება საწარმოს საწყობიდან საქონლის გაგზავნის დღიდან 10 საბანკო დღის ვადაში, მაგრამ მყიდველები არ ასრულებენ ხელშეკრულების პირობებს და აჭიანურებენ გადახდას.

ცხრილი 6

მყიდველის ანალიზი

გამომდინარე იქიდან, რომ ეს ორგანიზაციები არიან რეგულარული მომხმარებლები, მაგრამ დებიტორული დავალიანება წლის დასაწყისთან შედარებით გაიზარდა 66.6%-ით, მაშინ პროდუქციის მიწოდების ხელშეკრულებაში ვთავაზობ, ნაცვლად იმისა, რომ „გადახდა ხდება 10 – და საბანკო დღის განმავლობაში საქონლის მიწოდების დღიდან მიმწოდებლისგან. საწყობი" გადასაყვანად "წინასწარ გადახდა ხდება 30% ოდენობით მიმწოდებლის მიერ ინვოისის შეტანის დღიდან 2 საბანკო დღის განმავლობაში, დანარჩენი 70% მიმწოდებლის საწყობიდან საქონლის მიღების დღიდან 5 საბანკო დღის განმავლობაში." თუ მყიდველი 50%-ის ან 100%-ის ავანსებს გადაიხდის, დამატებით 5%-იან ფასდაკლებას მიიღებს.

კომპანიის პროდუქციის ძირითადი მომხმარებლები არიან საწარმოები მთელ რუსეთში, რომლებსაც აქვთ კომპიუტერული ტექნიკა: დიდი მეტალურგიული და ქიმიური ქარხნებიდან თონემდე და ა.შ. მომხმარებლები დადებითად უყურებენ კომპანიის პროდუქტებს, უპირატესობას ანიჭებენ მათ ხარისხის, კომპლექსური შესყიდვების შესაძლებლობის და საკონსულტაციო და საინჟინრო მომსახურების მაღალი დონის გამო.

1.2.3. ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიული სეგმენტები

ამჟამად საწარმოთა კომპიუტერული ბაზა საკმაოდ გაცვეთილია და დაბერების ტემპი სტაბილურად იზრდება. მომდევნო 3-4 წელიწადში მკვეთრი გადასვლა ხარისხობრივად ახალ მოდელებზე არ არის მოსალოდნელი, არ ხდება არსებული ბაზის განახლება. ამრიგად, საწარმოების დამოკიდებულება, რომლებიც იყენებენ OJSC Rostec-ის სერვისებს მოცემულ კომპანიაზე, უფრო და უფრო გაიზრდება და გაიზრდება სათადარიგო ნაწილების რთული შესყიდვების, აგრეთვე კომპიუტერების და მასთან დაკავშირებული აღჭურვილობის შეკეთების საჭიროება.

საფრთხეები შეიძლება წარმოიშვას იმის გამო, რომ ბევრ მომხმარებელს ურჩევნია მიმწოდებლის ყოლა ახლო მანძილზე. გარდა ამისა, OJSC Rostec-ის მიერ გაყიდული პროდუქციის ფასები საკმაოდ მაღალია, ხოლო მომხმარებელი უპირატესობას ანიჭებს იაფ პროდუქტს.

საფრთხე ასევე შეიძლება იყოს მომხმარებლების არასტაბილური ფინანსური მდგომარეობა, რომლებმაც შეიძლება უბრალოდ იგნორირება გაუკეთონ ნაწილების შეძენისა და მათი ბაზის შეკეთებას.

კომპიუტერული აღჭურვილობის კომპონენტებისა და სათადარიგო ნაწილების მიწოდება მოითხოვს ან მჭიდრო კონტაქტს ასეთი პროდუქტების მწარმოებლებთან, ან ჩვენი საკუთარი წარმოების ბაზის არსებობას. თუმცა, ორივე ეს პირობა საკმაოდ რთულია ინდუსტრიაში ახალწვეულებისთვის.

წარმოების პროცესის დაუფლება სერიოზულს მოითხოვს კაპიტალური ინვესტიციები, ტექნოლოგიების ცოდნა, ბაზრის საჭიროებები და ა.შ. ამ ყველაფრის ხარჯები ძალიან მაღალია, მათი ანაზღაურება საკმაოდ მნიშვნელოვანია. ამ თვალსაზრისით, საფრთხედ შეიძლება ჩაითვალოს უკვე ტექნოლოგიურად მსგავსი პროდუქციის მწარმოებელი საწარმოების შემოსვლა ან ტექნოლოგიური პროცესის რესტრუქტურიზაცია საჭირო პროდუქციის წარმოებისთვის. თუმცა, ეს საფრთხე მცირეა იმის გამო, რომ მსხვილი საწარმოები იშვიათად აშენდება სხვა პროდუქტების დასამზადებლად და იმისათვის, რომ კონკურენცია გაუწიოს Rostec OJSC-ს, საჭიროა მოცულობები. მსხვილი საწარმოებიუფრო მეტიც, კომპლექსური მარაგების უზრუნველსაყოფად, წარმოების პროცესი საკმარისად დივერსიფიცირებული უნდა იყოს.

რაც შეეხება მწარმოებლებთან კონტაქტებს, მათი ნდობის მოპოვების მიზნით, მნიშვნელოვანი სამუშაო გამოცდილება, გაყიდვების მაღალი მაჩვენებლები, ხელსაყრელი პირობებითანამშრომლობა. ამ ყველაფრის დაუყოვნებლივ მიღწევა ძალიან რთულია ინდუსტრიაში ახალბედებისთვის. გარდა ამისა, Rostec-ის მიერ შემოთავაზებულმა პროდუქტებმა, სერვისებმა და სერვისებმა დაიმსახურა მომხმარებლების ნდობა. სწორედ ამიტომ უჭირს მყიდველის გადართვა სხვა კომპანიების პროდუქტებზე.

OJSC Rostec-ის მიერ შეთავაზებული პროდუქტიდან მსგავსი ფუნქციური დანიშნულების პროდუქტზე მომხმარებლის გადართვის ალბათობა ნულის ტოლია, ვინაიდან მიწოდებული პროდუქცია სტანდარტიზებულია და არ შეიძლება შეიცვალოს სხვა.

ცხრილი 7

პირდაპირი ზემოქმედების გარემო ფაქტორების თვისებრივი ანალიზი

ცხრილი 8

პირდაპირი ზემოქმედების გარემო ფაქტორების რაოდენობრივი შეფასება

ამრიგად, პირდაპირი ზემოქმედების გარე გარემო საკმაოდ ხელსაყრელია.

არაპირდაპირი ზემოქმედების გარე გარემო

არაპირდაპირი ზემოქმედების გარე გარემოს ანალიზი ხორციელდება PESTE - ანალიზის გამოყენებით

ცხრილი 9

ხარისხობრივი PESTE ანალიზი

ცხრილი 10

რაოდენობრივი PESTE ანალიზი:

1. PESTE-ის ანალიზი - ფაქტორები საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ ზოგადად არაპირდაპირი ზემოქმედების გარემო ფაქტორების გავლენა ზოგადად საკმაოდ ხელსაყრელია.

2. ყველაზე დიდი საფრთხე სს „როსტეკს“ წარმოადგენს ეკონომიკური ძალები... საწარმომ თავისი ძლიერი მხარეები უნდა გაამახვილოს ეკონომიკური ფაქტორებით გამოწვეული საფრთხის დაძლევაზე.

3. ტექნოლოგიური, პოლიტიკური და სოციალური ფაქტორები საწარმოს აძლევს ზომიერ შესაძლებლობებს, რაც მას შეუძლია გააცნობიეროს, თუ სწორად მიმართავს მის ძლიერ მხარეებს და ასევე, თუ შეძლებს ამ შესაძლებლობების გამოყენებას სისუსტეების გასაძლიერებლად.

შევაჯამოთ გარე გარემოს ანალიზის დროს მიღებული შედეგები და შევაჯამოთ მე-11 ცხრილში.

ცხრილი 11

გარემოს პროფილის მატრიცა

პირდაპირი გავლენის გარე გარემოს ფაქტორების გათვალისწინებით, ასევე შეიძლება დავასკვნათ, რომ ორგანიზაციის გარე გარემო ბუნებით საკმაოდ ხელსაყრელია.

OJSC "Rostec"-ის საწარმოს გარე გარემოს ანალიზმა აჩვენა, რომ კომპანიისთვის ყველაზე დიდ საფრთხეს ეკონომიკური ფაქტორები უქმნის. კომპანიამ უპირველეს ყოვლისა უნდა გამოიყენოს თავისი ძლიერი მხარეები ამ ფაქტორებთან მიმართებაში, რაც ხელს შეუწყობს არსებული საფრთხეების დაძლევას.

ორგანიზაციაზე ყველაზე დადებით გავლენას ახდენენ მყიდველები და მომწოდებლები, რომლებიც არ წარმოადგენენ რაიმე მნიშვნელოვან საფრთხეს. იგივე შეიძლება ითქვას გარე გარემოს პოლიტიკურ, სოციალურ და ტექნოლოგიურ ფაქტორებზე. ამრიგად, სწორედ ეს შესაძლებლობები და უპირველეს ყოვლისა მყიდველებისა და მიმწოდებლების მხრიდან უნდა გამოიყენოს კომპანიამ თავისი სისუსტეების დასაძლევად.

2. ორგანიზაციის შიდა გარემოს ანალიზი

2.1. ფუნქციური ანალიზი

სს "როსტეკი" თანამშრომლობს 150-ზე მეტ მწარმოებელთან რუსეთში და დსთ-ს ქვეყნებში, რაც საშუალებას აძლევს მას ჰქონდეს პროდუქციის ყველაზე ფართო ასორტიმენტი ამ ინდუსტრიაში მოქმედ სხვა კომპანიებთან შედარებით.

კომპლექსური მიწოდება მნიშვნელოვნად ზოგავს კლიენტის დროს საჭირო სათადარიგო ნაწილების მოსაძებნად და ასევე ძალიან მოსახერხებელია.

კომპანიის სპეციალისტების მიერ მოწოდებული საკონსულტაციო და საინჟინრო მომსახურება საშუალებას აძლევს მომხმარებელს დაზოგოს დრო მიწოდებული პროდუქციის მუშაობის მახასიათებლების გაცნობაზე, გამოყენებული აღჭურვილობის ნაწილების შეცვლაზე და ა.შ.

საგარანტიო მომსახურება გულისხმობს სათადარიგო ნაწილების უფასო შეკეთებას ან გამოცვლას მთელი საგარანტიო პერიოდის განმავლობაში, რაც პრაქტიკულად არ გამოიყენება კონკურენტების მიერ.

მოქნილი გადახდის სისტემა საშუალებას აძლევს კლიენტს თავად აირჩიოს გადახდის ფორმა. კომპანია განიხილავს ნებისმიერ წინადადებას.

პროდუქციის მომხმარებლისთვის მიწოდება ხორციელდება ნებისმიერი სახის ტრანსპორტით მომხმარებლის მოთხოვნით.

2006 წლის ბოლოს კომპანიის ფინანსური მდგომარეობა არასტაბილურია. ლიკვიდურობისა და გადახდისუნარიანობის დაბალი დონეა და მათი შემცირების ტენდენციები ჭარბობს. კრედიტუნარიანობის ინდიკატორების ანალიზი მიუთითებს საწარმოს ფინანსური სტაბილურობის გაუარესებაზე გრძელვადიანი თვალსაზრისით და საწარმოს დაკრედიტების რისკის ზრდაზე. ბალანსის სტრუქტურა უნდა იყოს აღიარებული, როგორც ჰარმონიული. 2006 წელს მასში მოხდა უარყოფითი ცვლილებები: მოცულობა სააქციო კაპიტალიგაიზარდა დავალიანება და მარაგის მოცულობა.

საწარმო ხასიათდება გამოთვლებში სახსრების ბრუნვის მაღალი მაჩვენებლებით და გადასახდელებისა და მარაგების ბრუნვის დაბალი ღირებულებით. საწარმო ხასიათდება მომგებიანობის საკმაოდ მაღალი დონით. თუმცა, 2006 წელს მნიშვნელოვანი კლება დაფიქსირდა მომგებიანობის ყველა მაჩვენებელში.

საწარმოს ხელმძღვანელს, ისევე როგორც ყველა განყოფილების უფროსებს, აქვთ უმაღლესი განათლება... ხელმძღვანელ პერსონალის მაღალი საგანმანათლებლო დონე უზრუნველყოფს მენეჯერების მაღალ პროფესიონალიზმს და კომპეტენციას OJSC Rostec-ის საქმიანობასთან დაკავშირებულ ნებისმიერ საკითხში.

კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი კომპანიის დაარსების დღიდან სათავეშია და აქვს ლიდერობის დიდი გამოცდილება. უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიის წარმატებაში გადამწყვეტი როლი სწორედ ლიდერის პიროვნებამ ითამაშა. 1993 წელს, როდესაც Rostec გაიხსნა, მას უკვე ჰქონდა მსხვილ კომპიუტერულ საწარმოებში მუშაობის გამოცდილება. BMZ-ში მომავალი გენერალური დირექტორი ხელმძღვანელობდა თანამშრომლობის განყოფილებას, შემდეგ კი - კომერციას.

რაც შეეხება საშუალო დონის მენეჯერებს, თითოეულ მათგანს აქვს სამუშაო გამოცდილება მასზე მინდობილ სფეროში მინიმუმ 5-დან 10 წლამდე.

ქვედა დონის მენეჯერებს ასევე აქვთ სამუშაო გამოცდილება საკმარისი ოპერატიული მენეჯმენტის განსახორციელებლად - დაახლოებით 2-დან 3 წლამდე.

OJSC Rostec-ში მენეჯმენტის 5 დონეა. ამის გამო გადაწყვეტილებების უმეტესობა მიიღება იერარქიის მაღალ დონეზე. ეს მოიცავს გადაწყვეტილებებს საწარმოს მიმართულებაზე, სესხებზე, ინვესტიციებზე და ა.შ. ამასთან, მკაცრი კონტროლი ხორციელდება მათ განხორციელებაზე.

კომერციული დირექტორი ზედამხედველობს საწარმოს საქმიანობას, რომელიც დაკავშირებულია პროდუქციის მომწოდებლებთან და მყიდველებთან ხელშეკრულებების გაფორმებასთან, ასევე მომხმარებლის შეკვეთების შესრულებასთან. მთავარი ინჟინერი საწარმოში საკუთარ წარმოებასთან დაკავშირებულ საკითხებს ეხება. „რემტრანსის“ დირექტორი მართავს კომპანიის საქმიანობას, რომელიც დაკავშირებულია სარემონტო მომსახურების მიწოდებასთან. LDS-Trade-ის დირექტორი ხელმძღვანელობს კომპანიის საგარეო ეკონომიკურ საქმიანობას. ყველა მათგანი გენერალურ დირექტორს ექვემდებარება.

თავის მხრივ, გენერალური დირექტორი ეხება გრძელვადიანი დაგეგმვის საკითხებს, კომპანიის პოლიტიკის შემუშავებას და ასევე პასუხისმგებელია ყველა განყოფილების საქმიანობის კოორდინაციასა და მონიტორინგზე, რომლებიც ქმნიან Rostec-ს.

იერარქიის ქვედა საფეხურებზე მიიღება გადაწყვეტილებები, რომლებიც მხოლოდ უშუალოდ ეხება ფუნქციონალური თანამშრომლის კომპეტენციას.

2.2. ღირებულების ანალიზი

დღეს კომპანიის პერსონალი 250-მდე ადამიანია.

საშუალო ასაკი და განათლება:

1) მომარაგების განყოფილება: 25-30 წლის, უმაღლესი;

2) გაყიდვები: 23-28 წლის, უფრო მაღალი;

3) ბუღალტერია: 30 წელი, უფრო მაღალი;

4) მართვის აპარატი: 38-40 წლის, უმაღლესი;

5) წარმოება და შეკეთება: 35-40 წლის, საშუალო ტექნიკური, უმაღლესი.

კომპანიის გუნდი საკმაოდ ახალგაზრდაა. თანამშრომლებს შორის არსებობს მოსაზრება, რომ OJSC Rostec-ში დასაქმება მხოლოდ ნახევარია: მთავარია კომპანიაში დარჩენა, რადგან აქ თანამშრომლებს სრული თავდადება მოეთხოვებათ. ბევრ თანამშრომელს აქვს ორი უმაღლესი განათლება, მაგრამ აგრძელებს სწავლას: მაგისტრატურა თანამედროვე მენეჯმენტი, მარკეტინგი და საბაზრო ეკონომიკის სხვა საგნები ბრაიანსკის და კაპიტალის უნივერსიტეტებში.

საწარმოში წახალისების სისტემის საფუძველია პრემიების გადახდა. ეს ითვალისწინებს თანამშრომლისთვის გარკვეული თანხის ერთჯერად გადახდას სხვა თანამშრომლებთან შედარებით სამსახურში უფრო მაღალი წარმატების მიღწევასთან დაკავშირებით.

რაც შეეხება გაყიდვებისა და მიწოდების განყოფილებებს, აქ თანამშრომლებს უხდიან ტრანზაქციის მოცულობის პროცენტს. სხვა დეპარტამენტების თანამშრომლები იღებენ მატერიალურ ანაზღაურებას მათი გეგმების შესრულების მიხედვით.

მოტივაცია (მოტივაცია შრომითი საქმიანობა, დასაქმებულის გარკვეული ქცევის სტიმულირება) ასევე განისაზღვრება თავად სამუშაო პირობებით, მისი ორგანიზებით, საწარმოს მენეჯმენტის დონით და სხვა ფაქტორებით. საწარმოში ეს მექანიზმები არ შემოიფარგლება მხოლოდ მატერიალური წახალისებით: მათი გამოყენება ითვალისწინებს ისეთი ატმოსფეროს, ისეთი მორალური კლიმატის შექმნას, რომელშიც გუნდმა კარგად იცის ვინ და როგორ მუშაობს და ყველა დაჯილდოვდება თავისი დამსახურების მიხედვით. ეს მიდგომა მოითხოვს დარწმუნდეს, რომ კეთილსინდისიერი სამუშაოთანამშრომელი ყოველთვის მიიღებს აღიარებას და დადებით შეფასებას გუნდში, აამაღლებს თავის ავტორიტეტს და მოუტანს კოლეგების დამსახურებულ პატივისცემას. აქედან გამომდინარე, კომპანიამ, მატერიალური წახალისების გარდა, შეიმუშავა მორალური წახალისების სისტემა - მადლიერების განცხადება თანამშრომლის ამოცანების წარმატებით შესრულებისთვის.

საწარმოში პერსონალის განყოფილების არარსებობის გამო, როგორც ასეთი, კომპანიაში ატესტაციის ფუნქციები ნაწილდება ხაზის მენეჯერებს შორის. ისინი ეფუძნება კორპორატიული პოლიტიკა, განვითარდეს ზოგადი პრინციპებიპერსონალის შეფასება და მათი პრაქტიკაში განხორციელების მონიტორინგი.

შემდეგი სერტიფიცირება Rostec-ში ყოველწლიურად ტარდება და სავალდებულოა ყველა თანამშრომლისთვის. სერტიფიცირების საფუძველია შესრულებული სამუშაოს აღწერა და შედეგები ძირითადი ტიპის საქმიანობისთვის.

სერტიფიცირებას წინ უძღვის მოსამზადებელი სამუშაოები:

· სამუშაოს კატეგორიის მიხედვით შეფასების კრიტერიუმებისა და ინდიკატორების შემუშავება;

· თანამშრომლის საქმიანობის შეფასების ფურცლების საჭირო რაოდენობის ფორმების მომზადება;

· ატესტირებულის გაცნობა შეფასების ფურცლების შევსების ინსტრუქციების შესახებ;

· სერტიფიცირების განრიგის დამტკიცება;

· ატესტირებულისთვის საჭირო მასალების მომზადება;

· თანამშრომელთა სერტიფიცირების სამმართველოებისთვის ორგანიზაციული და მეთოდური დახმარების გაწევა.

ქვედანაყოფებში ატესტაციის ორგანიზება ევალება მათ ხელმძღვანელებს. OJSC Rostec-ის განყოფილებების ხელმძღვანელების სერტიფიცირების ორგანიზაცია ენდობა მის მმართველ საბჭოს (კომერციულ დირექტორს).

სერტიფიცირებას დაქვემდებარებული მენეჯერი (სპეციალისტი) შესაბამის განყოფილებას დამოუკიდებლად ავსებს ქულათა ფურცელი, რომელიც მოიცავს ყველა ინფორმაციას სერტიფიცირების შესახებ, აღწერს სერტიფიცირების პერიოდში შესრულებულ ძირითად სამუშაოს: კვალიფიკაციის ამაღლებას, წინა სერტიფიცირების წინადადებებისა და კომენტარების განხორციელების ხარისხს და ა.შ.

თანამშრომლის მუშაობას აფასებს უშუალო ხელმძღვანელი სერტიფიცირებული პერიოდის განმავლობაში შესრულებული სამუშაოს აღწერის, კვალიფიკაციის ამაღლების შესახებ დოკუმენტების და სერტიფიცირებული თანამშრომლის მიერ წინა სერტიფიცირების წინადადებებისა და კომენტარების განხორციელების ხარისხის საფუძველზე. ამ საკითხებზე მასთან საუბარი მიმდინარეობს. უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალის შეფასებაში გადამწყვეტ როლს ასრულებს უშუალო უფროსი, რადგან ის სხვებზე უკეთ იცნობს თავის ქვეშევრდომებს, ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა მათი საქმიანობის შედეგებზე, წახალისებისა და სასჯელების სწორად გამოყენებაზე, მათზე. ტრენინგი და განვითარება. მენეჯერის მიერ გაცემული შეფასებები აჯამებს იმ იდეებს, რომლებიც მან მიიღო ქვეშევრდომებთან მუდმივი კომუნიკაციით. ამავდროულად, შეფასებაში მონაწილეობის აუცილებლობა ლიდერს უბიძგებს, მეტი დრო დაუთმოს ქვეშევრდომებს, აწონ-დაწონოს ძლიერი მხარეები და სუსტი მხარეებიმათი პროფესიული მომზადებააანალიზებენ საქმიან და პიროვნულ თვისებებს, უფრო თავდაჯერებულად აკონტროლებენ მათ მუშაობას.

სერტიფიცირებული პირისა და მისი უშუალო ხელმძღვანელის მიერ მომზადებულ მასალებს თანამშრომლის სერტიფიცირების შესახებ განიხილავს ზემდგომი ხელმძღვანელი. ამასთან, წარდგენილ მასალებს განიხილავს სერტიფიცირებული თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან, საჭიროების შემთხვევაში, თავად სერტიფიცირებულ თანამშრომელთან.

ატესტაცია არის თანამშრომლის კომპანიაში შემდგომი ყოფნის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების საფუძველი.

კომპანია დიდად ზრუნავს თანამშრომლების განათლების დონეზე. რეგულარულად იდება ხელშეკრულებები ულიანოვსკისა და მოსკოვის უმაღლეს საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან საწარმოს თანამშრომლების მომზადებისთვის და ეს ყველაფერი მიზნად ისახავს მეორე უმაღლესი განათლების მიღებას. ყველა ტრენინგი ტარდება კომპანიის ხარჯებით. გარდა ამისა, საწარმოს მმართველი პერსონალის თანამშრომლები იგზავნება ტრენინგზე საპრეზიდენტო პროგრამის ფარგლებში UlSTU-ს საფუძველზე.

წელიწადში რამდენჯერმე აღმასრულებლები იგზავნებიან მოსკოვში თემატურ სემინარებზე, ორგანიზებულ ტანდემ-ფორუმს.

ყველა ეს ძალისხმევა მიმართულია კომპანიის თანამშრომლების, განსაკუთრებით მენეჯმენტის დონის მაქსიმალურ კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, რათა უზრუნველყოს მუშაობის უმაღლესი ეფექტურობა.

შევაჯამოთ მიღებული მონაცემები და მოვათავსოთ ცხრილში:

2.3. ორგანიზაციის პოტენციალის ძირითადი პუნქტები, კონკურენტული უპირატესობები და ძირითადი შესაძლებლობები

ცხრილი 12

საწარმოს პოტენციალის ანალიზი

გაფართოებული მატრიცა საშუალებას იძლევა უფრო დეტალური ანალიზი OJSC Rostec-ის პოტენციალის შესახებ.

ცხრილი 13

საწარმოს პოტენციალის სტრუქტურირებული ანალიზი

გამომავალი :

ანალიზი აჩვენებს, რომ OJSC Rostec-ის შიდა პოტენციალი საკმაოდ მაღალია. კომპანიას აქვს ძლიერი პოზიცია გაყიდვებში, მიწოდებაში, პერსონალში, თუმცა თანამშრომლების მოტივაცია არასაკმარისია, არის კადრების ბრუნვა.

განსაკუთრებით მაღალია კომპანიის მენეჯმენტის დონე.

ამ დროისთვის კომპანია იყენებს თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგია, ყველა დოკუმენტაცია და აღრიცხვა ავტომატიზებულია.

მარკეტინგის სერვისის არარსებობის მიუხედავად, Rostec-ის პოზიციები ამ სფეროშიც საკმაოდ ძლიერია. თუმცა, მინუსი არის ის, რომ არ ტარდება კვლევა, ფასების პოლიტიკა სუსტია და მარკეტინგული ფილოსოფია ძალიან ცუდად განვითარებული. ეს ყველაფერი გავლენას ახდენს წარმოებაზე. საწარმოს სუსტი მხარე, R&D-თან ერთად, ფინანსებია.

3. პრობლემების ფორმულირება

ფირმის ეფექტური სტრატეგიის შემუშავების ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპია სტრატეგიული ანალიზი, რომელიც უნდა აფასებდეს საკუთარი რესურსებისა და შესაძლებლობების იმ გარე გარემოს მდგომარეობას (მოთხოვნილებებს), რომელშიც ფირმა მუშაობს.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რაც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიის შემუშავებას, რომელიც შექმნილია ორგანიზაციას მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაში. მისი ამოცანაა უზრუნველყოს საკმარისი ინოვაციები და ცვლილებები ორგანიზაციაში. უფრო ზუსტად, სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ის ქოლგა, რომლის ქვეშაც იფარება მართვის ყველა ფუნქცია.

სიტყვა "სტრატეგია" მომდინარეობს ბერძნული სტრატეგოსიდან, "გენერალის ხელოვნება".

სტრატეგია არის დეტალური, ყოვლისმომცველი, ინტეგრირებული გეგმა, რომელიც შექმნილია ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად. ის უნდა განვითარდეს მთელი კორპორაციის პერსპექტივიდან და არა კონკრეტული ინდივიდის. იშვიათია, რომ კომპანიის დამფუძნებელს შეუძლია გაერთიანების საშუალება პირადი გეგმებიორგანიზაციის სტრატეგიებიდან. სტრატეგია გულისხმობს გონივრული ღონისძიებებისა და გეგმების შემუშავებას დასახული მიზნების მისაღწევად, რომლებშიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული კომპანიის სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი და მისი წარმოებისა და მარკეტინგის საჭიროებები.

სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მხარდაჭერილი ვრცელი კვლევებითა და მტკიცებულებებით. ამიტომ აუცილებელია მუდმივად შეგროვდეს და გაანალიზდეს უზარმაზარი ინფორმაცია ეროვნული ეკონომიკის სექტორების, ბაზრის, კონკურენციის და ა.შ. გარდა ამისა, სტრატეგიული გეგმა აძლევს ფირმას დარწმუნებულობას, პიროვნებას, რაც საშუალებას აძლევს მას მიიზიდოს გარკვეული ტიპებითანამშრომლებს და დაეხმარეთ პროდუქტების ან სერვისების გაყიდვაში.

სტრატეგიული გეგმები ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ დროთა განმავლობაში არა მხოლოდ თანმიმდევრული იყოს, არამედ მოქნილიც იყოს. საერთო სტრატეგიული გეგმა უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროგრამა, რომელიც წარმართავს ფირმის ოპერაციებს დიდი ხნის განმავლობაში, ექვემდებარება მუდმივ კორექტირებას მუდმივად ცვალებადი ბიზნეს და სოციალური გარემოს საპასუხოდ.

მხოლოდ სტრატეგიული დაგეგმვა არ იძლევა წარმატების გარანტიას და ორგანიზაცია, რომელიც ქმნის სტრატეგიულ გეგმებს, შეიძლება წარუმატებელი იყოს ორგანიზაციული, მოტივაციური და კონტროლის შეცდომების გამო. მიუხედავად ამისა, ფორმალურ დაგეგმვას შეუძლია შექმნას მრავალი მნიშვნელოვანი ხელსაყრელი ფაქტორი საწარმოს ორგანიზაციისთვის. იმის ცოდნა, თუ რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას, გვეხმარება მოქმედების ყველაზე შესაფერისი კურსების გარკვევაში. ინფორმირებული და სისტემატური დაგეგმვის გადაწყვეტილებების მიღებით, მენეჯმენტი ამცირებს არასწორი გადაწყვეტილების მიღების რისკს ორგანიზაციის შესაძლებლობების ან გარე სიტუაციის შესახებ მცდარი ან არაზუსტი ინფორმაციის გამო. ამრიგად, დაგეგმვა ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიგნით საერთო მიზნის ერთიანობის შექმნას.

სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციები:

1. სტრატეგიული გეგმა აძლევს ორგანიზაციას მიმართულებას და საშუალებას აძლევს მას უკეთ გაიაზროს მარკეტინგული კვლევის სტრუქტურა, მომხმარებელთა კვლევის, პროდუქტის დაგეგმვა, პოპულარიზაცია და გაყიდვები და ფასების დაგეგმვა.

2. სტრატეგიული გეგმა ორგანიზაციის თითოეულ ერთეულს აძლევს მკაფიო მიზნებს, რომლებიც შეესაბამება კომპანიის საერთო მიზნებს.

3. სტრატეგიული გეგმა ასტიმულირებს სხვადასხვა ფუნქციური სფეროების ძალისხმევის კოორდინაციას.

4. სტრატეგიული გეგმა აიძულებს ორგანიზაციას შეაფასოს თავისი ძლიერი და სუსტი მხარეები კონკურენტების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების თვალსაზრისით გარემოში.

5. ეს გეგმა განსაზღვრავს ალტერნატიულ ქმედებებს ან ქმედებების ერთობლიობას, რომელიც ორგანიზაციას შეუძლია.

6. სტრატეგიული გეგმა იძლევა რესურსების განაწილების საფუძველს.

7. სტრატეგიული გეგმა აჩვენებს შესრულების შეფასების პროცედურების გამოყენების მნიშვნელობას.

სტრატეგიული გეგმის შედგენა არის მომავლის საფუძვლიანი, სისტემატური მომზადება უფროსი მენეჯმენტის მიერ:

1.) მისიის არჩევა - მიზნების დასახვა (გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი).

2.) შეიმუშავეთ გამაძლიერებელი გეგმები - პოლიტიკა, სტრატეგიები, პროცედურები, წესები, ბიუჯეტები.

სტრატეგიული გეგმის შედგენის ეტაპები

ა. ჩენდლერი, სტრატეგიული დაგეგმვის სფეროში ერთ-ერთი პიონერული ნაშრომის ავტორი, თვლის, რომ სტრატეგია არის „საწარმოს ძირითადი გრძელვადიანი მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა და მოქმედების კურსის დამტკიცება და განაწილება. ამ მიზნების მისაღწევად საჭირო რესურსები“. ჩენდლერის სტრატეგიის განსაზღვრას ავსებს ეკონომიკის მოთხოვნა მიღებული მოქმედების კურსებისთვის: „სტრატეგიული ალტერნატივა განისაზღვრება კორპორაციის შესაძლებლობებისა და რესურსების შედარებით, რისკის მისაღები დონის გათვალისწინებით“. საბოლოო ჯამში, საწარმოს სტრატეგიის ფორმირებამ უნდა გასცეს პასუხი სამ კითხვაზე: ეკონომიკური საქმიანობის რა სფეროებია განვითარებული? რა არის ინვესტიციების და რესურსების მოთხოვნები? რა არის შესაძლო დაბრუნება შერჩეულ ადგილებში?

ა. ანსოფი განსაზღვრავს სტრატეგიის რამდენიმე განმასხვავებელ მახასიათებელს:

1. სტრატეგიის შემუშავების პროცესი არ სრულდება რაიმე დაუყოვნებელი მოქმედებით. ის ჩვეულებრივ მთავრდება ზოგადი მიმართულებების ჩამოყალიბებით, რომელთა წინსვლა უზრუნველყოფს ფირმის პოზიციის ზრდას და განმტკიცებას.

2. ჩამოყალიბებული სტრატეგია გამოყენებული უნდა იყოს სტრატეგიული პროექტების, ძიების მეთოდების შემუშავებისთვის. სტრატეგიის როლი ძიებაში არის, პირველ რიგში, ყურადღების ფოკუსირება გარკვეულ სფეროებზე ან შესაძლებლობებზე და მეორეც, ყველა სხვა შესაძლებლობის გაუქმება, როგორც სტრატეგიასთან შეუთავსებელი.

3. ამ სტრატეგიის საჭიროება ქრება როგორც კი მოვლენათა რეალური მიმდინარეობა ორგანიზაციას სასურველ განვითარებამდე მიიყვანს.

4. სტრატეგიების ჩამოყალიბებისას არ შეიძლება განჭვრიტოთ ყველა შესაძლებლობა, რომელიც გაიხსნება კონკრეტული აქტივობების შედგენისას. ამიტომ, საჭიროა გამოიყენოს უაღრესად განზოგადებული, არასრული და არაზუსტი ინფორმაცია სხვადასხვა ალტერნატივების შესახებ.

5. რაც უფრო ზუსტი ინფორმაცია გახდება ხელმისაწვდომი, თავდაპირველი სტრატეგიის მართებულობა შეიძლება ეჭვქვეშ დადგეს. ამიტომ საჭიროა უკუკავშირი სტრატეგიის დროული გადაფორმების უზრუნველსაყოფად.

სტრატეგიის განხორციელების პროცესი შეიძლება დაიყოს ორ დიდ ეტაპად:

ა) სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი - სტრატეგიების ნაკრების შემუშავება, დაწყებული საწარმოს ძირითადი სტრატეგიიდან და დამთავრებული ფუნქციური სტრატეგიებითა და ინდივიდუალური პროექტებით;

ბ) სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი - გარკვეული სტრატეგიის დროულად განხორციელება, სტრატეგიის რეფორმულირება ახალი გარემოებების გათვალისწინებით.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის რაციონალურ აზროვნებაზე დაფუძნებული სისტემატური და ლოგიკური პროცესი. ამავდროულად, ეს არის ალტერნატივების პროგნოზირების, კვლევის, გამოთვლისა და არჩევის ხელოვნება.

საწარმოს სტრატეგიები უნდა იყოს აგებული იერარქიულ საფუძველზე. ამავდროულად, სტრატეგიების დონეები, სირთულე და მათი ინტეგრაცია ძალიან განსხვავებულია საწარმოს ტიპისა და ზომის მიხედვით. ასე რომ, მარტივ ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს ერთი სტრატეგია, ხოლო კომპლექსურს - რამდენიმე მოქმედების სხვადასხვა დონეზე.

სტრატეგიული გეგმის კონცეპტუალური მოდელი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოს სტრატეგიული გეგმის შედგენის შემდეგი ეტაპები (იხ. დანართი):

(1) გარემოს ანალიზი:

ა) გარე გარემო,

ბ) შიდა შესაძლებლობები.

(2) საწარმოს პოლიტიკის განსაზღვრა (მიზნების დასახვა).

(3) სტრატეგიის ფორმულირება და ალტერნატივების არჩევა:

ა) მარკეტინგული სტრატეგია,

ბ) ფინანსური სტრატეგია,

გ) R&D სტრატეგია

დ) წარმოების სტრატეგია,

ე) სოციალური სტრატეგია,

ვ) ორგანიზაციული ცვლილების სტრატეგია,

ზ) გარემოსდაცვითი სტრატეგია.

საწარმოს სტრატეგიული გეგმის შედგენისთვის ზემოთ შემოთავაზებული სქემის მიხედვით საქმიანობის შედეგი არის დოკუმენტი, რომელსაც ეწოდება „საწარმოს სტრატეგიული გეგმა“ და ჩვეულებრივ აქვს შემდეგი სექციები:

1. საწარმოს მიზნები და ამოცანები

2. საწარმოს მიმდინარე საქმიანობა და გრძელვადიანი მიზნები.

3. საწარმოს სტრატეგია (ძირითადი სტრატეგია, ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივები).

4. ფუნქციური სტრატეგიები.

5. ყველაზე მნიშვნელოვანი პროექტები.

6. გარე ოპერაციების აღწერა.

7. ინვესტიციები და რესურსების განაწილება.

8. სიურპრიზების დაგეგმვა.

დანართები: გამოთვლები, სერთიფიკატები, სხვა ბიზნეს დოკუმენტები, მათ შორის:

ა) წლიური გაყიდვების მოცულობა პროდუქტის ჯგუფის მიხედვით,

ბ) წლიური მოგება და ზარალი განყოფილებების მიხედვით,

გ) წლიური ექსპორტი და მისი კავშირი გაყიდვების მოცულობასთან

განყოფილებები.

დ) პროდუქციის მიქსისა და ბაზრის წილის ცვლილებები.

ე) კაპიტალური ხარჯების წლიური პროგრამა.

ვ) წლიური ფულადი ნაკადები.

ზ) ნაშთი ბოლოს გასულ წელსგეგმა.

თ) შესყიდვებისა და შესყიდვების პოლიტიკა.

დასავლურ ფირმებში სტრატეგიული დაგეგმვის ლიტერატურის ანალიზმა აჩვენა, რომ სტრატეგიული გეგმის შედგენის ეტაპების რაოდენობა და შინაარსი, ისევე როგორც მისი ფორმა, შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს და დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, რომელთა შორის მთავარია. არიან:

1. საწარმოს საკუთრების ფორმა.

2. საწარმოს ტიპი (სპეციალიზებული ან დივერსიფიცირებული)

3. საწარმოს დარგობრივი კუთვნილება.

4. ბიზნესის ზომა (დიდი, საშუალო ან პატარა).

ანალოგიურად, არ არსებობს ერთიანი ჰორიზონტი სტრატეგიული დაგეგმვისთვის. ევროპაში გავრცელებულია გრძელვადიანი, 10-წლიანი გეგმები, ამერიკელები იყენებენ 5-წლიან გეგმებს, იაპონელები კი ზოგადად 3-წლიან გეგმებს.

ორგანიზაციის მიზნები

დაგეგმვისას ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება არის ორგანიზაციის მიზნის არჩევანი. ორგანიზაციის მთავარი საერთო მიზანია განსაზღვრული მისია და ყველა სხვა მიზანი შემუშავებულია მისი განსახორციელებლად. მისიის მნიშვნელობა არ შეიძლება გადაჭარბებული იყოს. შემუშავებული მიზნები ემსახურება კრიტერიუმებს მთელი შემდგომი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. თუ ლიდერებმა არ იციან ორგანიზაციის მთავარი მიზანი, მაშინ მათ არ ექნებათ ლოგიკური საწყისი წერტილი საუკეთესო ალტერნატივის არჩევისთვის. მხოლოდ ლიდერის ინდივიდუალური ღირებულებები შეიძლება გახდეს საფუძველი, რაც გამოიწვევს ძალისხმევის გაფანტვას და მიზნების გაურკვევლობას. მისიის განცხადება დეტალურად აღწერს ფირმის სტატუსს და იძლევა მიმართულებას და ხელმძღვანელობას განვითარების სხვადასხვა დონეზე მიზნებისა და სტრატეგიების დასაყენებლად. მისიის ფორმირება მოიცავს:

იმის გარკვევა, რომელი სამეწარმეო საქმიანობაფირმა არის დაკავებული;

· გარე გარემოს ზეწოლის ქვეშ მყოფი კომპანიის მუშაობის პრინციპების განსაზღვრა;

· კომპანიის კულტურის იდენტიფიცირება.

ფირმის მისია ასევე მოიცავს მომხმარებელთა საბაზისო მოთხოვნილებების იდენტიფიცირებას და მათ ეფექტურ დაკმაყოფილებას, რათა შეიქმნას კლიენტურა მომავალში ფირმის მხარდასაჭერად.

ცხრილი 14

ღირებულებითი ორიენტაციები

საერთო კორპორატიული მიზნები ყალიბდება და ყალიბდება ორგანიზაციის საერთო მისიისა და კონკრეტული ღირებულებებისა და მიზნების საფუძველზე, რომლითაც ხელმძღვანელობს უფროსი მენეჯმენტი.

· კონკრეტული და გაზომვადი მიზნები (ეს საშუალებას გაძლევთ შექმნათ მკაფიო საბაზისო ხაზი შემდგომი გადაწყვეტილებებისა და პროგრესის შესაფასებლად).

· მიზნების დროზე ორიენტაცია (აქ აუცილებელია იმის გაგება, თუ რისი მიღწევა სურს კომპანიას, არამედ როდის უნდა მიაღწიოს შედეგს).

· მიზნის მიღწევა (ემსახურება ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდას); ძნელად მისაღწევი მიზნის დასახვა სავალალო შედეგებამდე მიგვიყვანს.

· ურთიერთდახმარების მიზნები (ერთი მიზნის მისაღწევად აუცილებელი მოქმედებები და გადაწყვეტილებები არ უნდა შეაფერხოს სხვა მიზნების მიღწევაში).

მიზნები იქნება მმართველობის პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილი მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი ჩამოყალიბდება უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ, ეფექტიანად ინსტიტუციონალიზებული, კომუნიკაცია და დაწინაურება მთელ ორგანიზაციაში.

პირველადი სტრატეგიული ანალიზი ხორციელდება SWOT მატრიცის შედგენით. SWOT ანალიზის მეთოდოლოგია მოიცავს პირველ რიგში ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე საფრთხეებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებას.

ცხრილი 15

SWOT - სს "როსტეკის" საქმიანობის ანალიზი.

ჩვენ შევაფასებთ რაოდენობრივად გამოვლენილ ძლიერ და სუსტ მხარეებს, ასევე შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს.

ცხრილი 16

რაოდენობრივი SWOT ანალიზი

ამრიგად, ჩატარებული რაოდენობრივი SWOT ანალიზი საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ OJSC Rostec-ის ძლიერი მხარეები და გარემოს შესაძლებლობები საშუალებას მისცემს კომპანიას დაძლიოს სისუსტეები, ასევე აღმოფხვრას არსებული საფრთხეები. კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე საფრთხეებისა და შესაძლებლობების კონკრეტული ჩამონათვალის შედგენის შემდეგ გადავდივართ მათ შორის კავშირების დამყარების ეტაპზე. ამისათვის იქმნება SWOT მატრიცა, რომელიც ასე გამოიყურება:

SWOT მატრიცა

ბრინჯი. 3. SWOT მატრიცა

ცხრილი 17

სს "როსტეკის" სტრატეგიული და ტაქტიკური შესაძლებლობები

სწორედ ეს კომბინაციები უნდა გამოიყენოს კომპანიამ კომპანიის შემდგომი განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას.

4. ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების შემუშავება

სტრატეგიის შემუშავების ეტაპები:

1. განისაზღვრება ბიზნესის ან პროდუქტების რაოდენობა, რომლებისთვისაც შემუშავდება სტრატეგიები.

2. ბიზნესის ან პროდუქტების პორტფელის ანალიზი ხორციელდება BCG და McKinsey მატრიცების გამოყენებით მათი სასიცოცხლო ციკლისა და სამიზნე ბაზრის (გლობალური, ეროვნული, რეგიონული, ლოკალური) გათვალისწინებით.

3. სტრატეგიული ალტერნატივები ჩამოყალიბებულია თითოეული ბიზნესისთვის/პროდუქტისთვის

4. თითოეული ბიზნესისთვის/პროდუქტისთვის ყალიბდება საცნობარო სტრატეგია, რომელიც შეესაბამება ადრე შერჩეულ სტრატეგიულ ალტერნატივას

5. თითოეული ბიზნესისთვის/პროდუქტისთვის ყალიბდება კონკურენტული (მარკეტინგის) სტრატეგია

ბიზნესების რაოდენობა, რომლებისთვისაც შემუშავდება სტრატეგიები

იმისდა მიუხედავად, რომ OJSC "Rostec" გთავაზობთ მომსახურების ფართო სპექტრს კომპიუტერული აღჭურვილობისა და სათადარიგო ნაწილების ბაზარზე, მის საქმიანობაში შეიძლება გამოირჩეოდეს ორი ძირითადი ბიზნეს სფერო: კომპიუტერების კომპლექსური მიწოდება და მათთვის სათადარიგო ნაწილები (ორივე მისი სათადარიგო ნაწილები. საკუთარი წარმოების და სხვა საწარმოები, რომელთა ოფიციალური დილერია OJSC "Rostec"), ასევე კომპიუტერული და საოფისე ტექნიკის შეკეთება.

BCG მატრიცა

ეს მატრიცა ემყარება შემდეგ დაშვებებს: რაც უფრო მაღალია ბაზრის ზრდის ტემპი, მით მეტი შესაძლებლობაგანვითარება; რაც უფრო დიდია ბაზრის წილი, მით უფრო ძლიერია ორგანიზაციის კონკურენტული პოზიცია.

Boston Consulting Group-ის „ზრდა - ბაზრის წილი“ მატრიცა (ნახ. 2) OJSC „Rostec“-ისთვის აგებულია შემდეგნაირად. ჰორიზონტალური ღერძი აჩვენებს თითოეული პროდუქტის საბაზრო წილს (SEB). ბაზრის წილი იზომება ნაწილებში ლიდერის მიერ გაყიდული მსგავსი პროდუქტების მოცულობასთან მიმართებაში. ანუ, თუ ფირმა ყიდის ამ პროდუქტს ლიდერზე ნაკლებს, მაშინ პროდუქტი მოხვდება მატრიცის მარჯვენა მხარეს და განთავსდება შესაბამისი წილის საპირისპიროდ, თუ მეტი, მაშინ მატრიცის მარცხენა მხარეს. ჰორიზონტალური ღერძი მერყეობს 0,1-დან 10-მდე, განყოფილებები გამოსახულია ლოგარითმული მასშტაბით, ვერტიკალური ღერძი აჩვენებს პროდუქტის წლიურ ზრდას მოცემულ ინდუსტრიაში: 0-დან 20%-მდე ან მეტი; 10% გამოირჩევა, როგორც გამყოფი ხაზი სწრაფ და ნელ ზრდას შორის.

ბრინჯი. 2. მატრიცა "ზრდა - ბაზრის წილი"

მატრიცაზე მონიშნული წრეები აჩვენებს პროდუქტის პოზიციას ზრდა-ბაზრის წილი ღერძებზე. წრის დიამეტრი მოცემული პროდუქტის გაყიდვის მოცულობის პროპორციულია. მატრიცის კვადრატები წარმოადგენს ფულის ნაკადის სხვადასხვა სიტუაციებს. გამოიყენება შემდეგი კლასიფიკაცია:

კითხვის ნიშანი - ზრდის მაღალი ტემპი, დაბალი ბაზრის წილი. წილის გაზრდა მოითხოვს დიდ ინვესტიციას, რომელსაც შეუძლია პროდუქტი ვარსკვლავად აქციოს;

ვარსკვლავი - ზრდის მაღალი ტემპი, ბაზრის მაღალი წილი. პროდუქტმა შეიძლება უზრუნველყოს საკმარისი ფული საკუთარი თავის შესანარჩუნებლად, თუმცა შეიძლება განიცადოს ფინანსური სირთულეები;

ნაღდი ძროხა - დაბალი ზრდის ტემპი, მაღალი ბაზრის წილი. პროდუქტი წარმოქმნის ფულის დიდ ნაკადს, რომელიც შეიძლება წავიდეს კითხვის ნიშნების დამუშავებისა და მზარდი ვარსკვლავებისკენ;

ძაღლი - დაბალი ზრდის ტემპი, დაბალი ბაზრის წილი. პროდუქტი ხელმძღვანელობისგან დიდ ყურადღებას და ძალისხმევას მოითხოვს. ამასთანავე, არ მოაქვს ფული და მოგება, ან იძლევა ძალიან დაბალ ფინანსურ შემოსავალს.

პროდუქციის პორტფელის გაანალიზების შემდეგ ზრდა - ბაზრის წილი მატრიცის გამოყენებით, მენეჯმენტს შეუძლია დაინახოს რამდენად დაბალანსებულია და გადაწყვიტოს პროდუქტების მომავალი ბედი (დაიწყოს მათი წარმოების გაფართოება ან, პირიქით, შეაჩეროს წარმოება და ა.შ.) და, შესაბამისად კაპიტალურ ინვესტიციებზე.თითოეული პროდუქტი.

Boston Consulting Group-ის „ზრდა - ბაზრის წილი“ მატრიცა, მისი განვითარების შემდეგ, აქტიურად გამოიყენება სტრატეგიული მენეჯმენტის პრაქტიკაში.

კიდევ ერთი ცნობილი პროდუქტის პორტფელის ანალიზის მატრიცაა საკონსულტაციო კომპანია McKinsey-ის მიერ შემუშავებული ინდუსტრიის მიმზიდველობა - კონკურენტული პოზიციის მატრიცა. ეს მატრიცა, განსხვავებით Boston Consulting Group-ის „ზრდა - ბაზრის წილი“ მატრიცისგან, უფრო რთულია Rostec-ისთვის.

ინდუსტრიის მიმზიდველობის შეფასების და თითოეული SEB-ის კონკურენტული პოზიციის შეფასების შემდეგ, იქმნება SEB პოზიციონირების მატრიცა. ჰორიზონტალურად, კონკურენტული პოზიცია გადაიდო, ხოლო ინდუსტრიის მიმზიდველობა ვერტიკალურად. თითოეული ღერძი დაყოფილია სამ თანაბარ ნაწილად, რომლებიც ახასიათებენ ინდუსტრიის მიმზიდველობის ხარისხს (მაღალი, საშუალო, დაბალი) და კონკურენტული პოზიციის მდგომარეობას (კარგი, საშუალო, ცუდი). მატრიცის შიგნით გამოყოფილია ცხრა კვადრატი, რომლებშიც SEB-ის (პროდუქტების) პოზიციონირებისას მიუთითებს, თუ რა ადგილი უნდა მიენიჭოს მათ სამომავლოდ კომპანიის სტრატეგიაში (ნახ. 3).

ბრინჯი. 3. მატრიცა "ინდუსტრიის მიმზიდველობა - კონკურენტული პოზიცია"

იმ SEB-სთან (საქონელთან) მიმართ, რომლებიც მოხვდნენ სკვერში "წარმატება", ფირმამ უნდა გამოიყენოს განვითარების სტრატეგია. ამ ბიზნესებს აქვთ კარგი კონკურენტული პოზიცია მიმზიდველ ინდუსტრიებში, ამიტომ მომავალი აშკარად მათ ეკუთვნის. ბიზნესებს (პროდუქტებს), რომლებიც აღმოჩნდებიან „კითხვის ნიშნის“ მოედანზე, შეიძლება კარგი მომავალი ჰქონდეთ, მაგრამ ამისთვის ფირმამ დიდი ძალისხმევა უნდა გამოიჩინოს კონკურენტული პოზიციის გასაუმჯობესებლად. ბიზნესები (პროდუქტები) მოედანზე" მომგებიანი ბიზნესი„არის ფულის მიღების წყარო. ისინი ძალიან მნიშვნელოვანია ფირმის შეუფერხებლად მუშაობისთვის. მაგრამ ისინი შეიძლება მოკვდნენ, რადგან მიმზიდველობა იმ ინდუსტრიის ფირმისთვის, რომელშიც ისინი მდებარეობს, დაბალია.

მოედანზე მოხვდი" საშუალო ბიზნესი”არ იძლევა შესაძლებლობას ცალსახად განსაჯოს SEB-ის მომავალი ბედი. ამასთან დაკავშირებით გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ ბიზნესის (პროდუქტების) მთელი პორტფელის მდგომარეობის ანალიზის საფუძველზე. თუმცა, დიდწილად, ეს შენიშვნა ეხება SEB-ებს, რომლებიც ხვდებიან სამი განხილული ტიპის კვადრატებიდან ერთ-ერთში.

"დამარცხების" მოედანზე მოხვედრილ SEB-ს რაც შეეხება, უნდა დავასკვნათ, რომ ის არის ძალიან არასასურველ მდგომარეობაში, მოითხოვს საკმაოდ სწრაფ და ეფექტურ ჩარევას, რათა თავიდან აიცილოს შესაძლო სერიოზული. უარყოფითი შედეგებიფირმისთვის.

McKinsey მატრიცა უზრუნველყოფს კარგ ინსტრუმენტთა კომპლექტს ბიზნესის (პროდუქტების) პორტფელის გასაანალიზებლად. მთავარი დასკვნა, რომელსაც მან გამოატანა მკვლევარი, არის ის, რომ დაბალანსებული პორტფელი უნდა შეიცავდეს ძირითადად ბიზნესებს წარმატების კვადრატში, რამდენიმე ბიზნესს კითხვის ნიშნის მოედანზე და მკაცრად განსაზღვრულ ბიზნესებს, რომლებიც მდებარეობს "მომგებიანი ბიზნესის" მოედანზე. ისინი უნდა იყოს საკმარისი იმისათვის, რომ მხარი დაუჭიროს "წარმატებულ" ბიზნესს და "კითხვის ნიშნებს".

ცხრილი 18 (ათასი რუბლი)

სს "როსტეკის" კონკურენტების ანალიზი 2006 წ

OJSC "Rostec" უკვე 10 წელია ბაზარზეა. ბაზარზე არსებობის წლების განმავლობაში კომპანია გახდა ლიდერი თავის ინდუსტრიაში, თანამშრომლობს უამრავ პარტნიორთან, როგორც რუსეთის შიგნით, ისე ახლო და შორეულ საზღვარგარეთ, თუმცა რუსული ბაზარი კვლავ მთავარია კომპანიისთვის.

კომპლექსური მარაგი

ამ დროისთვის, ჩვენს რეგიონში განსახილველ ინდუსტრიაში არის რამდენიმე საწარმო, რომელიც შეიძლება შევადაროთ სს "როსტეკს" მასშტაბით და საქმიანობის მასშტაბით. კომპანიას უკავია კომპიუტერების და მათთვის სათადარიგო ნაწილების მიწოდების ბაზრის დაახლოებით 50%, მნიშვნელოვანი წილი სარემონტო მომსახურების მიწოდების, ასევე ტექნიკური მომსახურების ბაზარზე. ქსელის კლიენტები.

ამრიგად, მთავარ კონკურენტებთან მიმართებაში, OJSC Rostec-ის ბაზრის წილი არის 1.3, ე.ი. მატრიცაში კომპანია მარცხნივ იქნება.

ინდუსტრიაში გაყიდვების ზრდის საშუალო მაჩვენებელი დაახლოებით 15% -ს შეადგენს.

ბიზნეს კომპლექსის მიწოდების თვალსაზრისით, OJSC Rostec იკავებს "ვარსკვლავის" პოზიციას.

ამასთან დაკავშირებით, კომპანიას აქვს შემდეგი ალტერნატიული გზები შესაბამისი სტრატეგიის არჩევისთვის:

თავდაცვის სტრატეგიის მიღება - ბაზრის არსებული წილის დაცვა;

შემოსავლის ხელახალი ინვესტირება კომპლექსური მარაგების განხორციელების სერვისების მოდერნიზაციის სახით;

მოიგეთ ახალი მომხმარებლების დიდი ნაწილი.

კომპანია ამჟამად ზრდის ტემპშია. ბაზარზე წამყვანი პოზიცია, მომწოდებლებისა და მომხმარებლების ფართო ქსელი, კომპიუტერების და მათთვის სათადარიგო ნაწილების კომპლექსური მიწოდების უნარი, რომლებზეც მოთხოვნა იზრდება, ასევე საკმაოდ ხელსაყრელი გარე გარემო ხელს უწყობს კომპანიის არჩევანს. შეტევითი სტრატეგია, რომელიც მიზნად ისახავს მარაგების მოცულობის გაზრდას და გაფართოებას ბაზრის წილისს "როსტეკი", რომელიც მოითხოვს დამატებითი ინვესტიცია... გარდა ამისა, არ უნდა დაგვავიწყდეს რეგიონულ ბაზარზე წამყვანი პოზიციის შესანარჩუნებლად ზომების გატარების აუცილებლობა.

კომპიუტერული და საოფისე ტექნიკის შეკეთება

ამ ბიზნესში Rostec იკავებს ბაზრის დაახლოებით 5% -ს. თუ ბიზნესის ეს მიმართულება განიხილება ცალკე, მაშინ კომპანია საკმაოდ დაბალ პოზიციას იკავებს.

ამასთან, კონკურენტების იდენტიფიცირებისას ყურადღება უნდა მიექცეს კომპანიებს, როგორიცაა Rostec OJSC, სპეციალიზირებულია მთელი რიგი სერვისების მიწოდებაში, მათ შორის რემონტში. ასეთ საწარმოებს შორის ლიდერია OJSC "Rostec". კომპანიას აქვს დაგროვილი უნიკალური გამოცდილება ყველა სახის კომპიუტერული და საოფისე ტექნიკის შეკეთებაში.

რემონტი არის კომპანიის საქმიანობის მრავალი სფეროდან ერთ-ერთი, რომელიც უზრუნველყოფს მომსახურების ფართო სპექტრს. ამიტომ, განხილვა ამ ბიზნესსუნდა განხორციელდეს მხოლოდ ყველა სხვა სფეროსთან ერთად.

მთავარ კონკურენტებთან მიმართებაში Rostec-ის წილი 1,17-ია. ინდუსტრიაში გაყიდვების ზრდის საშუალო მაჩვენებელი 11%-ია.

ამ ბიზნესთან დაკავშირებით საწარმოს ურჩევს თავდაცვის სტრატეგიის დანერგვა - ბაზარზე არსებული პოზიციის დაცვა სარემონტო სერვისების მოდერნიზებით (მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, სამუშაო პერიოდის შემცირება, საგარანტიო ვადის გაზრდა).

მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიის ორივე ძირითადი ბიზნესი ვარსკვლავების პოზიციაზეა, გარე და შიდა გარემოს პირობები გვაფიქრებინებს, რომ დროთა განმავლობაში ისინი ლოგიკურად გადავლენ „ნაღდი ძროხების“ პოზიციაზე. ამიტომ, საწარმომ ახლა უნდა ეძებოს გზები არსებული ბიზნესების „ვარსკვლავებად“ შესანარჩუნებლად და ასევე დაიწყოს ბიზნესის ახალი პერსპექტიული სფეროების ძიება.

როგორც ასეთი პერსპექტივები, შეიძლება განიხილებოდეს ახალი პროდუქტების შემუშავება და წარმოებაში დანერგვა ახალი მოდელის დიაპაზონის დანერგვისთვის, როგორც საწარმოებისთვის, ასევე მოსახლეობისთვის, კორპორატიული და ქსელის კლიენტებისთვის წარმოებისა და სერვისების განვითარება, ახალი სპეციალიზაციების გახსნა. საწარმოს მაღალი ტექნოლოგიების სფეროში.

სტრატეგიული ალტერნატივები

ორგანიზაციას აქვს ოთხი ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივა:

o შეზღუდული ზრდა;

o შემცირება;

o კომბინაცია.

მთლიანობაში ორგანიზაციისთვის ცხადია, რომ „მიქსის“ ალტერნატივა უნდა შეირჩეს, თითოეული ბიზნესისთვის კონკრეტული სტრატეგიული ალტერნატივებით განპირობებული.

კომპლექსური მარაგი

ამ მიმართულებისთვის კომპანიამ „ზრდის“ ალტერნატივა უნდა აირჩიოს. ინდუსტრია საკმაოდ დინამიურად ვითარდება, კომპანიის პროდუქტებზე მოთხოვნა სწრაფად იზრდება. თავად სს "როსტეკის" პოზიცია, რომელიც სულ რაღაც 10 წელიწადში გახდა ლიდერი ინდუსტრიაში, მუდმივად ზრდის როგორც მისი პროდუქციის, ასევე მომწოდებლების პროდუქციის გაყიდვების მოცულობას, განსაზღვრავს ამ არჩევანს.

კომპიუტერული და სხვა მოწყობილობების შეკეთება

ამ ბიზნესისთვის საწარმომ უნდა განახორციელოს „შეზღუდული ზრდის“ სტრატეგიული ალტერნატივა. მიუხედავად ამ მიმართულების საკმაოდ მაღალი მიმზიდველობისა, სარემონტო ინდუსტრია საკმაოდ მომწიფებულია სტატიკური ტექნოლოგიით. ხელმძღვანელობა ძირითადად კმაყოფილია არსებული მდგომარეობით. ანუ კომპანიას სჭირდება პოზიციების გაძლიერება ამ სფეროში - ბაზარზე არსებული პოზიციების დაცვა სარემონტო სერვისების მოდერნიზებით.

ანსოფ მატრიცა

შეღწევადობის განვითარება

პროდუქტის ბაზარზე

ბაზრის განვითარება დივერსიფიკაცია

როგორც კომპლექსური მიწოდების, ასევე რემონტის კუთხით, Ansoff მატრიცის მიხედვით, კომპანიამ უნდა მიიღოს სტრატეგია, რათა გააფართოვოს თავისი ყოფნა განვითარებულ ბაზარზე, კერძოდ, რუსეთის ბაზარზე. ეს სტრატეგია საშუალებას მისცემს Rostec-ს გამოიყენოს თავისი მრავალი კონკურენტული უპირატესობა კონკურენტების ხარჯზე ბაზრის წილის გასაზრდელად, ასევე ახალი მომხმარებლების მოსაზიდად.

5. სტრატეგიული ალტერნატივების ფორმულირება და მათი შეფასება

ამ პერიოდის განმავლობაში, OJSC Rostec-ის საწარმოში არ ყოფილა კომერციული ხარჯები და, შესაბამისად, არც ფული იყო ჩადებული რეკლამაში. პრაქტიკული გამოცდილებიდან გამომდინარე, რეკლამა არის ვაჭრობის ძრავა, რაც გულისხმობს სარეკლამო კამპანიის საჭიროებას. რეკლამები განთავსებულია შემდეგ გაზეთებში: „კომსომოლსკაია პრავდა“, „არგუმენტი ი ფაქტი“, „მოსაიკა“. სარეკლამო საშუალებების არჩევისას გავაანალიზებთ გაშუქებას სამიზნე აუდიტორიადა ღირებულება ერთ ადამიანზე. სამიზნე აუდიტორიის გაშუქების გაანგარიშებისას გასათვალისწინებელია, რომ საშუალოდ ის გაზეთის ტირაჟის 70%-ს აღწევს.

ცხრილი 19

მონაცემებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ გაზეთი „არგუმენტი ი ფაქტი“ ერთ ადამიანზე ყველაზე ნაკლებად ძვირი და ყველაზე დიდი ტირაჟია.

ღონისძიების განსახორციელებლად აუცილებელია სარეკლამო კამპანიის ჩატარება: ორი თვე - საინფორმაციო რეკლამა, რამდენიმე სხვა - მოგონება (მონაცვლეობით ოთხ თვეში).

352.6 * 4 * 8 = 11283.2 რუბლი (გაზეთი "არგუმენტი და ფაქტები")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 რუბლი (გაზეთი მოზაიკა)

კომპანიის სპეციალისტების თქმით, გაყიდვები 3%-ით გაიზრდება (სხვა კომპანიების სარეკლამო კამპანიის ჩატარების გამოცდილების მიხედვით). დაგეგმილი გაყიდვების შემოსავალი იქნება:

45431583 * 1,03 = 46794530

ცხრილი 21

ღონისძიების ფასების ერთეულების შეცვლა

ამ ღონისძიების განხორციელების შედეგად ჩვენ გამოვთვლით მოგებას გაყიდვებიდან

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999,194,8 რუბლი

2. აქცია გაყიდვების ბაზრის გაფართოების მიზნით.

საწარმოს მუშაობის რეჟიმის ტექნოლოგიური პროცესის, აღჭურვილობის ათვისების ხარისხის შესწავლის საფუძველზე დადგინდა, რომ შესაძლებელია და მიზანშეწონილია წარმოების მოცულობის გაზრდა. ამ საწარმოს განსახორციელებლად აუცილებელია მენეჯერის დაქირავება 1500 რუბლის ხელფასით და ტრანზაქციის პლიუს 1,5%. სარეკლამო კამპანიისა და მენეჯერის მუშაობის შედეგად მიიღეს შეკვეთები ომსკის რეგიონში კომპიუტერებისა და კომპონენტების გაყიდვით დაკავებული ფირმებისგან: შპს "სიბჯგუფი" ს. აზოვო; „ოდისერვისი“ რ.პ. ოდესა. შესაბამისად, დაიდო ხელშეკრულებები, ძირითადი პირობა იყო: კომპონენტების მიწოდება მყიდველებისთვის. მიწოდების სიხშირე კვირაში ერთხელ, 3000 ცალი. საწვავის მოხმარება 260 კმ-ზე არის 105 ლიტრი. 1 ლიტრი დიზელის საწვავის ფასი 9 რუბლია.

მოდით გამოვთვალოთ ტრანსპორტირების ხარჯები წელიწადში.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 რუბლი.

ხელფასის ღირებულება წელიწადში იქნება:

(1500 + 35.6%) * 12 = 24408 რუბლი.

ვინაიდან ორ კომპანიასთან ხელშეკრულება დაიდო, კვირაში მიწოდება იქნება 6000 ცალი კომპონენტი.

წარმოების ხარჯები:

(6000 * 1.5) * 4 * 12 = 432000 რუბლი.

სადაც 1.5 არის პროდუქტის ერთეულის ღირებულება;

4 - კვირების რაოდენობა თვეში.

იმიტომ რომ მიწოდება ხორციელდება მწარმოებლის მიერ, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ ნაწილების საცალო ფასი.

((4 * 12 * 6000 * 2.7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2.7)) * 2.7 = 2.85 რუბლი.

სადაც 2.7 არის საცალო ფასი;

წელიწადში 12 თვე.

შემოსავალი წელიწადში იქნება:

28.5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 რუბლი.

შესრულებული გარიგებისთვის მენეჯერისთვის გადახდილი პროცენტი უდრის:

820,800-1,5% = 12,312 რუბლი.

დაგეგმილი მოგება იქნება:

820800-24408-12312-432000 = 352088 რუბლი.

ცხრილი 22

ღონისძიების ღირებულების ელემენტების შეცვლა.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 რუბლი.

ამრიგად, გაყიდვების ბაზრის გაფართოება გაზრდის გაყიდვების წლიურ მოგებას 518,317 რუბლით.

3. საწყობის იჯარით გაცემის მოწყობა.

OJSC "როსტეკს" აქვს სამი საწყობი. ორი საწყობის ფართობი 200 კვ.მ. გამოყენებულია 100%-ით, მესამე საწყობი საერთოდ არ გამოიყენება წარმოებაში, რადგან დაფასოებულია ძველი ტექნიკით. ეს აღჭურვილობა შეიძლება გაიყიდოს სათადარიგო ნაწილებისთვის. ამ ფაქტის გათვალისწინებით, მიზანშეწონილი იქნება მისი გაქირავება ოკუპირებული ტერიტორიის უფრო ეფექტური გამოყენებისთვის. უძრავი ქონების კომპანიას მივმართეთ, კომპანიამ მიიღო შეთავაზება, რომელშიც 1 კვ.მ. მეტრი უდრის 680 რუბლს წელიწადში მოგება იქნება: 120 * 680 * 12 = 979200 რუბლი.

ცხრილი 23

გამოვთვალოთ ამ ღონისძიების განხორციელების შედეგად მიღებული მოგება გაყიდვებიდან.

საწყობის იჯარის შემდეგ წლიური მოგება იქნება 979200 რუბლი.

4. მოქმედება დიაპაზონის გაფართოებისთვის

კომპიუტერებითა და კომპონენტებით ვაჭრობისას შესაძლებელია პარალელური გაყიდვის დამყარება საკანცელარიო ნივთებიკერძოდ - ქაღალდი პრინტერებისა და ფაქსებისთვის. ეს საშუალებას მოგვცემს გავაფართოვოთ ჩვენი პროდუქციის ასორტიმენტი. ამ ღონისძიებისთვის ჩვენ გვჭირდება სამი სპეციალისტის დაქირავება.

მოდით გამოვთვალოთ ხელფასის ღირებულება:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 თანამშრომლის ხელფასი.

35.6 - სოციალური შენატანები.

წარმოების ხარჯები იქნება:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

წლიური მოგება იქნება:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

ერთეულის ღირებულებაა:

35% - ნედლეული და მარაგი;

20% - ელექტროენერგია;

15% - ხელფასი;

18% - გადასახადები;

12% - ზოგადი წარმოების ხარჯები.

ცხრილი 24

ღირებულების ერთეულების ხელახალი გაანგარიშება მოვლენის მიხედვით

ინოვაციის შედეგად, ეს კომპანია გაზრდის წლიურ მოგებას 94344 რუბლით.

შემოთავაზებული საქმიანობის სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტურობა

ტექნიკური და ეკონომიკური ინდიკატორების პროგნოზირებული მნიშვნელობების გამოთვლის საწყისი მონაცემები არის 2005 წლის საანგარიშო მონაცემები. გაყიდვების დაგეგმილი მოცულობა განისაზღვრება ფორმულით:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

სადაც Ub არის წარმოების მოცულობა საბაზისო პერიოდში;

U1, U2, U3 - პროდუქციის მოცულობის ზრდა დაგეგმილი აქტივობებისთვის.

ამ შემთხვევაში დაფიქსირდა პროდუქციის მოცულობის ზრდა სარეკლამო კამპანიის ჩატარების ღონისძიებების განხორციელების შედეგად, ასორტიმენტის გაფართოების, პროდუქციის გამოშვების ზრდის გამო.

ერთეული = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 რუბლი.

ღონისძიებების განხორციელების შედეგად ადამიანთა რაოდენობამ 6 ადამიანი შეადგინა, ანუ დაგეგმილ პერიოდში 523 ადამიანი იქნება.

გამომავალი მუშაკზე (მუშაობის წელიწადი) განისაზღვრება ფორმულით:

Ოთხშაბათს. წელიწადი. მონა. = Up / Chrab., (3)

ერთი თანამშრომლის საშუალო წლიური გამომუშავება დაგეგმილ პერიოდში იქნება:

სამუშაოს საშუალო წელს = 54213866/523 = 103659 რუბლი.

შემდეგი, ჩვენ გამოვთვლით ხელფასების მაჩვენებლებს. მუშაკთა პროგნოზირებული სახელფასო ფონდი (ხელფასის ხელფასი) განისაზღვრება მისი ღირებულების საფუძველზე საბაზო წელს (ხელფასის ხელფასი) და ცვლილებები დაგეგმილი აქტივობების მიხედვით ფორმულის მიხედვით:

PHOTO.p. = PHOT.b. + PHOTO. 1 + PHOT. 2 + PHOTO. 3, (4)

სადაც FOTr.1, Fotr2, Fotr3 არის ცვლილება FOT-ში. დაგეგმილი აქტივობებისთვის.

ამ შემთხვევაში მოხდა ხელფასის ზრდა. გაყიდვების ბაზრის მიხედვით ასორტიმენტის გაფართოების, მოცულობის გაზრდის ღონისძიებების შედეგად.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

ერთი მუშის საშუალო წლიური ხელფასი (ხელფასი. წელი.სამუშაო.) განისაზღვრება ფორმულით:

ხელფასის საშუალო წლი სამუშაო = payp.p./Chr.p. (5)

ხელფასი საშუალო სამუშაო წელი = 14373200/523 = 27482.2

ჩვენ გამოვთვლით მომსახურების ღირებულებას ფორმულის გამოყენებით:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

დაგეგმილი ღირებულება აქტივობების შედეგად:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

განხორციელების შედეგი (PP) გამოითვლება ფორმულით:

Pn = Up-Sp., (7)

ჩვენ გამოვთვლით შედეგს განხორციელებიდან ღონისძიებების განხორციელების შემდეგ:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 რუბლი.

დაგეგმილი აქტივობების შედეგად იჯარით აღებული საწყობის ოდენობით გაიზრდება სხვა საოპერაციო შემოსავალი.

(12 * 800) * 12 = 1152000 რუბლი.

მიზნობრივი ტექნიკური საფასური საგანმანათლებო ინსტიტუტებიგაიზრდება PHOTr.-ის ცვლილების ოდენობით, გამრავლებული 1%-ით.

108,000 * 1% = 1,080 რუბლი.

საოპერაციო შემოსავალი იქნება 1,153,080 რუბლი.

საოპერაციო ხარჯები შეიცვლება ფინანსურ შედეგზე მიკუთვნებული გადასახადების ოდენობით. ტერიტორიის დასუფთავებისა და საბინაო ფონდის, სოციალური და კულტურული ობიექტების შენარჩუნების გადასახადი იქნება: U 54213866 * 3.5% = 1897485 რუბლი.

ამრიგად, საოპერაციო ხარჯები უდრის 1,898,173.

მიღებული მნიშვნელობების შედეგები ტექნიკური და ეკონომიკური ინდიკატორებისთვის ღონისძიებების შემდეგ წარმოდგენილია ცხრილში. 25.

ცხრილი 25

შესრულების ინდიკატორები

ამრიგად, ღონისძიებების შედეგად გაიზარდა პროდუქციის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლები 10,559,790 რუბლით, ანუ 19,3%-ით, გაყიდვების ღირებულება გაიზარდა 4,4% და შეადგინა 1,931,337. იმის გამო, რომ ღირებულება წარმოება იზრდება უფრო ნელი ტემპით, ვიდრე შემოსავალი, შემდეგ ხდება ხარჯების შემცირება გაყიდვების ერთ რუბლზე, ამ შემთხვევაში 12,2 კაპიკით, ანუ ისინი იქნება 84,6 რუბლი. ამავდროულად, გაყიდვიდან მიღებული მოგების შედეგი გაიზარდა 5-ჯერ, ანუ 6840006 რუბლით. წმინდა მოგება გაიზარდა 23-ჯერ და შეადგინა 8295103 რუბლი. მომგებიანობაც 5-ჯერ იზრდება, რაც შემოთავაზებული აქტივობების ეფექტურობაზე მიუთითებს.

6. სტრატეგიის განხორციელება

OJSC "როსტეკის" ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით, შეიძლება ითქვას, რომ დღეს კომპანიამ შეიმუშავა ოპტიმალური მართვის სტრუქტურა, რომელიც შეესაბამება გარე პირობებს. აქედან გამომდინარე, ყველაზე მიზანშეწონილია ძველი ორგანიზაციული სტრუქტურის მხოლოდ მცირედი მოდიფიკაციის საჭიროება შემუშავებული სტრატეგიის შესაბამისად.

პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის დინამიკა წარმოდგენილია ცხრილში 25 და ფიგურაში 3.1. ცხრილიდან 25 და სურათი 3.1 ჩანს, რომ ოთხი წლის განმავლობაში წარმოების მოცულობა გაიზარდა 62%-ით, ხოლო პროდუქციის გაყიდვების მოცულობა გაიზარდა 64.3%-ით. ის ფაქტი, რომ 2006 წელს პროდუქციის წარმოების ტემპი რეალიზაციის მაჩვენებელზე დაბალია, მიუთითებს იმაზე, რომ საწარმოს საწყობებში არსებული და მომხმარებლის მიერ წინა პერიოდისთვის გადაუხდელი პროდუქცია სრულად 2006 წელს გაიყიდა.

ცხრილი 26

პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის დინამიკა შესადარებელ ფასებში

ბრინჯი. 3.1 პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვების დინამიკა 2004 წლიდან 2006 წლამდე

ამ დროისთვის OJSC "როსტეკს" აქვს ხაზოვანი-ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურა. განხორციელებასთან დაკავშირებით ახალი სტრატეგიასაწარმო, რომელიც მიზნად ისახავდა ბაზრის წილის გაფართოებას რაც შეიძლება მეტი ახალი მომხმარებლის მოზიდვით და არსებული მომხმარებლის შენარჩუნებით, ასევე კონკურენტების განდევნით, საჭირო გახდა მარკეტინგის განყოფილების შექმნა. ეს საჭიროება აიხსნება იმითაც, რომ კომპანიას პრაქტიკულად არ აქვს შესწავლილი კონკურენტები, მათი უპირატესობები, მათი პროდუქციის ფასები, შეუძლებელია ეფექტურად ჩამოყალიბდეს. მარკეტინგული სტრატეგიაამისთვის წარმატებული განხორციელებაპროდუქტები.

საწარმოს მომგებიანობის დონე, რომელიც გამოითვლება მთლიანად საწარმოსთვის, დამოკიდებულია პირველი რიგის სამ ძირითად ფაქტორზე: გაყიდული პროდუქციის სტრუქტურის ცვლილებაზე, მათ ღირებულებასა და საშუალო გასაყიდ ფასებზე.

ამ ინდიკატორის ფაქტორული მოდელი შემდეგია:

მოდით გამოვთვალოთ პირველი რიგის ფაქტორების გავლენა საანგარიშო წელს მთლიანი საწარმოს მომგებიანობის დონის ცვლილებაზე ჯაჭვის ჩანაცვლების წინა მეთოდთან შედარებით.

ცხრილი 27

პირველი დონის ფაქტორების გავლენის გაანგარიშება სს "როსტეკის" მომგებიანობის დონის ცვლილებაზე 2004-2006 წლებში.

1. მომგებიანობის დონის ცვლილება გაყიდული პროდუქციის მოცულობის ცვლილების გამო:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20.70% - 20.70% = 0.

2. რენტაბელობის დონის ცვლილება ერთეულის ფასის ცვლილების გამო:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. რენტაბელობის დონის ცვლილება წარმოების ერთეულის ღირებულების ცვლილების გამო:

DRc = Rrep - Rw2 = 25.20% - 25.26% = - 0.06%.

4. მომგებიანობის დონის ზოგადი ცვლილება:

DR = Rreport - Rbase = 25.20% - 20.70% = 4.50%.

DR = 0 + 4.56 + (-0.06) = 4.50%

მიღებული შედეგები მიუთითებს, რომ მომგებიანობის დონის ზრდა მოხდა საშუალო ფასების დონის ზრდასთან დაკავშირებით. პროდუქტის ერთეულის ფასის ზრდით 5,30 რუბლიდან. 5,50 რუბლამდე. მომგებიანობა გაიზარდა 4,56%-ით.

გაყიდული საქონლის ღირებულების ზრდა 118,762 ათასი რუბლით. გამოიწვია მომგებიანობის დონის 0,06%-ით შემცირება.

შედეგად, 2006 წელს მომგებიანობის დონის მთლიანმა ცვლილებამ 2004 წელთან შედარებით 4,50% შეადგინა. იმათ. პროდუქციის წარმოებასა და რეალიზაციაზე დახარჯული თითოეული რუბლიდან საწარმომ დაიწყო 4,5 კაპიკის მოგების მიღება. საანგარიშო წელს წინა წელთან შედარებით მეტი.

გაყიდვების მომგებიანობის ინდიკატორის განმსაზღვრელ ფაქტორულ მოდელს, მთლიანობაში გამოთვლილი საწარმოსთვის, აქვს შემდეგი ფორმა:

მოცემული საწარმოს პირობებში, გაყიდვების მომგებიანობის დონე დამოკიდებულია პროდუქტის ფასისა და ღირებულების საშუალო დონეზე (კომპანია აწარმოებს ერთი ტიპის პროდუქტს):

ისევე, როგორც ადრე გაკეთდა, მოდით გავაკეთოთ ცხრილი. 28, სადაც ჩვენ ვაჩვენებთ თითოეული ფაქტორის გავლენას საწარმოს გაყიდვების მომგებიანობის დონეზე.

ცხრილი 28

პირველი დონის ფაქტორების გავლენის გაანგარიშება სს "როსტეკის" გაყიდვების მომგებიანობის დონის ცვლილებაზე 2004-2006 წლებში.

1. გაყიდვების მომგებიანობის დონის ცვლილება ერთეულის ფასის ცვლილების გამო:

DRts = Rsl1 - Rbase = 20.16% - 17.15% = 3.01%.

2. რენტაბელობის დონის ცვლილება წარმოების ერთეულის ღირებულების ცვლილების გამო:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20.13% - 20.16% = - 0.03%.

3. მომგებიანობის დონის ზოგადი ცვლილება:

DR = Rreport - Rbase = 20.13% - 17.15% = 2.98%.

იგივე შედეგი შეიძლება მივიღოთ, როგორც ცვლილებების ჯამი თითოეული ფაქტორის გავლენის გამო:

DR = 3.01 + (-0.03) = 2.98%

მიღებული შედეგები მიუთითებს, რომ OJSC Rostec-ის მომგებიანობის დონის ზრდა მოხდა, როგორც წინა ანალიზში, ფასების საშუალო დონის ზრდასთან დაკავშირებით. პროდუქტის ერთეულის ფასის ზრდით 5,30 რუბლიდან. 5,50 რუბლამდე. გაყიდვების მომგებიანობა გაიზარდა 3.01%-ით. გაყიდული საქონლის ღირებულების ზრდა 118,762 ათასი რუბლით. გამოიწვია მომგებიანობის დონის 0.03%-ით შემცირება. შედეგად, 2006 წელს მომგებიანობის დონის საერთო ცვლილებამ 2004 წელთან შედარებით 2,98% შეადგინა. იმათ. გაყიდვების თითოეული რუბლიდან საწარმომ დაიწყო 2,98 კაპიკის მოგების მიღება. საანგარიშო წელს წინა წელთან შედარებით მეტი. მოდით გავაანალიზოთ საწარმოო კაპიტალის მომგებიანობა, რომელიც გამოითვლება საბალანსო მოგების თანაფარდობით ძირითადი საშუალებებისა და მატერიალური საბრუნავი კაპიტალის საშუალო წლიურ ღირებულებასთან:

ანალოგიურად ჩატარდება ანალიზი. ფაქტორული ანალიზიმომგებიანობა წინა პუნქტებში, ე.ი. ჯაჭვის ჩანაცვლების მეთოდით.

ცხრილი 29

პირველი დონის ფაქტორების გავლენის გაანგარიშება სს „როსტეკის“ საწარმოო კაპიტალის მომგებიანობის დონის ცვლილებაზე 2004-2006 წლებში.

1. საწარმოო საქმიანობის მომგებიანობის დონის ცვლილება საბალანსო მოგების ღირებულების ცვლილების გამო:

DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. მომგებიანობის დონის ცვლილება OPF-ის საშუალო წლიური ღირებულების ცვლილების გამო:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. მომგებიანობის დონის ცვლილება საბრუნავი კაპიტალის ნაშთების საშუალო წლიური ღირებულების ცვლილების გამო:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. საწარმოო საქმიანობის მომგებიანობის დონის ზოგადი ცვლილება:

DR = Rreport - Rbase = 16.51% - 12.06% = 4.45%.

იგივე შედეგი შეიძლება მივიღოთ, როგორც ცვლილებების ჯამი თითოეული ფაქტორის გავლენის გამო:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%

ანალიზის შედეგების საფუძველზე შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი დასკვნები:

საწარმოო საქმიანობის მომგებიანობის დონის ყველაზე დიდი ზრდა მოხდა საბალანსო მოგების ღირებულების ზრდასთან დაკავშირებით. მოგების ზრდით 417,55 ათასი რუბლით. მომგებიანობის დონე გაიზარდა 2,83%-ით.

OPF-ის საშუალო წლიური ღირებულების შემცირებით 1499,41 ათასი რუბლით. მომგებიანობის დონე გაიზარდა 1,68%-ით.

საბრუნავი კაპიტალის ნაშთების საშუალო წლიური ღირებულების ზრდა 48,9 ათასი რუბლით. გამოიწვია მომგებიანობის შემცირება ამ ფაქტორის გავლენის გამო 0.06%-ით

შედეგად, 2004 წელს საწარმოო საქმიანობის მომგებიანობის დონის მთლიანმა ცვლილებამ 2006 წელთან შედარებით 4,45% შეადგინა. იმათ. OPF და ძირითადი საშუალებების ღირებულების თითოეული რუბლიდან საწარმომ დაიწყო 4,45 კაპიკის მოგების მიღება. საანგარიშო წელს წინა წელთან შედარებით მეტი.

7. სტრატეგიული კონტროლი

სს "როსტეკის" საწარმოს სტრატეგიის დაგეგმვის ანალიზის საფუძველზე შეიძლება გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

1. OJSC Rostec-ის გარე გარემო საკმაოდ ხელსაყრელია. ეკონომიკური ფაქტორები უდიდეს საფრთხეს უქმნის კომპანიას.

2. კომპანიის პოტენციალის ანალიზმა აჩვენა, რომ ფინანსური თვალსაზრისით ის არ არის საუკეთესო მდგომარეობაში. აქედან გამომდინარე, ლოგიკური იქნებოდა მთელი ძალისხმევის წარმართვა მის გასაუმჯობესებლად და ამ მოსაზრებებიდან გამომდინარე მიზნების დასახვა. ამავდროულად, გარე გარემოს ანალიზმა აჩვენა, რომ საწარმოს აქვს ფართო შესაძლებლობები ინტენსიური განვითარებისთვის. უფრო მეტიც, ეს შესაძლებლობები ხელიდან არ უნდა გაუშვათ. ამიტომ, მიზნები და, შესაბამისად, კომპანიის ბიზნესის განვითარების სტრატეგია მიმართულია სწორედ OJSC Rostec-ის წამყვანი პოზიციის განმტკიცებაზე. კომპანიას აქვს საკმაოდ მაღალი ფინანსური პოტენციალი, რაც საშუალებას აძლევს მას განვითარდეს, არის ფარული ფინანსური რეზერვები, რომლებიც დაკავშირებულია მაღალ ბრუნვასთან, მაღალ მომგებიანობასთან, რაც ხელს შეუწყობს, ყოველ შემთხვევაში, არ გააუარესოს კომპანიის ფინანსური მდგომარეობა.

3. მიუხედავად იმისა, რომ OJSC Rostec გთავაზობთ მომსახურების ფართო სპექტრს კომპიუტერების, კომპონენტების და საოფისე ტექნიკის ბაზარზე, მისი საქმიანობა შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ბიზნეს სფეროდ: კომპიუტერების კომპლექსური მიწოდება და მათთვის სათადარიგო ნაწილები, ასევე შეკეთება. კომპიუტერული და სხვა აღჭურვილობა.

4. BCG მატრიცის გამოყენებით ჩატარებული ანალიზი საშუალებას აძლევს კომპლექსურ მიწოდების ბიზნესს აირჩიოს შეტევითი სტრატეგია, რომელიც მიზნად ისახავს მიწოდების მოცულობის გაზრდას და როსტეკის ბაზრის წილის გაფართოებას, რაც დამატებით ინვესტიციებს მოითხოვს. გარდა ამისა, არ უნდა დავივიწყოთ ზომების გატარების აუცილებლობა რუსეთის ბაზარზე წამყვანი პოზიციის შესანარჩუნებლად. რაც შეეხება სხვა ბიზნესს (რემონტს), კომპანიას ურჩევს დანერგოს თავდაცვის სტრატეგია - დაიცვას ბაზარზე არსებული პოზიციები სარემონტო მომსახურების მოდერნიზებით (მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, სამუშაოს ხანგრძლივობის შემცირება, საგარანტიო ვადის გაზრდა). .

5. რაც შეეხება როგორც კომპლექსურ მიწოდებას, ასევე კომპიუტერული აღჭურვილობის შეკეთებას, Ansoff მატრიცის მიხედვით, კომპანიამ უნდა მიიღოს სტრატეგია განვითარებულ ბაზარზე, კერძოდ, რუსეთის ბაზარზე თავისი ყოფნის გასაფართოებლად. ამასთან, მნიშვნელოვანია სასაქონლო მიმოქცევის გააქტიურებას დიდი ყურადღება; კონკურენტული ფასების გამოყენება, რაც საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ აქტიურად გაზარდოს გაყიდვების მოცულობა, არამედ უზრუნველყოს კომპანიის საბაზრო პოზიციების შენარჩუნება; ენერგიული საქმიანობა ორგანიზაციის პროდუქტებისა და სერვისების პოპულარიზაციისთვის.

მიღებული შედეგების მიხედვით, შემოთავაზებულია შემდეგი აქტივობები:

1. აუცილებელია სარეკლამო კამპანიის ჩატარება: ორი თვე - საინფორმაციო რეკლამა, რამდენიმე სხვა - მოგონება (მონაცვლეობით ოთხ თვეში). შედეგად, სარეკლამო კამპანიის შემდეგ, გაყიდვების წლიური შემოსავალი გაიზრდება 999,194.8 რუბლით.

2. დადგინდა, რომ შესაძლებელია და მიზანშეწონილია პროდუქციის მოცულობის გაზრდა, სარეკლამო კამპანიისა და მენეჯერის მუშაობის შედეგად მიღებულ იქნა შეკვეთები კომპიუტერებისა და კომპონენტების გაყიდვით დაკავებული ფირმებისგან საქართველოს სხვადასხვა რეგიონიდან. Რუსეთის ფედერაცია. გაყიდვების ბაზრის გაფართოება გაზრდის გაყიდვების წლიურ მოგებას 518,317 რუბლით.

3. მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება საწყობის იჯარით გაცემის შესახებ. საწყობის იჯარის შემდეგ წლიური მოგება იქნება 979200 რუბლი.

4. საოფისე ნივთების პარალელური გაყიდვის დაწესება. ინოვაციის შედეგად, ეს კომპანია გაზრდის წლიურ მოგებას 94344 რუბლით.

ბიბლიოგრაფია

1. აბრუტინა მ.ს., გრაჩევი ა.ვ. საწარმოს ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი: სასწავლო გზამკვლევი, რედ. მე-2 შესწორებულია. - M: ბიზნესი და სერვისი, 2005. - გვ. 122.

2. ბაგიევი გ. და დამატებითი; - M .: ეკონომიკა, 2004. - გვ. 66-68.

3. ბერდაშკევიჩი ა.პ., მელნიკოვა მ.პ. რუსეთის ფედერაციაში მექანიკური ინჟინერიის განვითარების შესახებ: პრობლემები და პერსპექტივები // მძიმე ინჟინერია, No4, 2004 წ.

4. ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - მ .: საერთაშორისო სამართლისა და ეკონომიკის ინსტიტუტი, გვ. 134.

5. ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო, მე-3 გამოცემა. - მ .: გარდაიკა, 2004 .-- გვ. 148.

6. Golubkov EP მარკეტინგის საფუძვლები: სახელმძღვანელო - M .: Finpress, 2005. - გვ. 44-46.

7. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - M .: ბანკები და ბირჟები, 2004. - გვ. 128-131 წწ.

8. ეფიმოვა ო.ვ. რუსეთში სარემონტო პროდუქტების ბაზრის მარკეტინგული კვლევის მეთოდები და შედეგები // ეკონომიკა, No11, 2005 წ.

9. ზაბელინ პ.ვ., მოისეევა ნ.კ. სტრატეგიული მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - M .: საინფორმაციო და განხორციელების ცენტრი "მარკეტინგი", 2005. - გვ. 11-13.

10. მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ. ხედოური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან - მ .: დელო, 2004. - გვ. 332.

11. კლიუევი ნ.ნ. რუსეთის რეფორმირების გარემოსდაცვითი შედეგები // ეკოლოგია და ცხოვრება, No4, 2005 წ.

12. ფილიპ კოტლერი, გარი არმსტრონგი, ჯონ სანდერსი, ვერონიკა ვონგი. მარკეტინგის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან - მე-2 ევროპული გამოცემა. - პეტერბურგი: გამომცემლობა. სახლი "უილიამსი", 2005. - გვ. 133.

13. კრუგლოვი მ.ი. კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - M .: რუსული ბიზნეს ლიტერატურა, 2004. - გვ. 76-78 წწ.

14. მედვედევი ვ.პ. მენეჯმენტი: სასწავლო დახმარება. - M .: VAVT, 2005 .-- გვ. 132.

15. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / რედ. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M .: ბანკები და ბირჟები, 2005. - გვ. 54-56.

16. მენეჯმენტი. მეთოდური ინსტრუქციები სასწავლო დღის და საღამოს სტუდენტებისთვის სპეციალობაში 060800- "ეკონომიკა და მენეჯმენტი საწარმოში", მე-2 გამოცემა. შემუშავებული დოქტორი, ასოც. გორნოსტაევა ა.ნ.

17. ორლოვი ა.ა. მარკეტინგის ერთეულების ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავება // ეკონომიკა № 7, 2005 წ.

18. ფეშკოვა ე.ი. მარკეტინგის ანალიზი ფირმების საქმიანობაში. - M, 2005 - გვ. 13-17.

19. სამსონოვი ა.ლ. ეკოლოგიის როლისა და ადგილის შესახებ საზოგადოებაში // ეკოლოგია და ცხოვრება, No3, 2004. - გვ. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - M .: ბანკები და ბირჟები. გამომცემლობა UNITI, 2005. - გვ. 77.

21. ფინანსური მენეჯმენტი: თეორია და პრაქტიკა; სახელმძღვანელო. რედ. Stoyanova E.S. - მე-5 გამოცემა, შესწორებული. და დაამატეთ. - მ .: გამომცემლობა "პერსპექტივა", 2005. - გვ. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. მეთოდოლოგია ფინანსური ანალიზი... - M .: INFRA-M, 2005 .-- გვ. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

სტრატეგიული ანალიზისამშენებლო კომპანია PIK "SibEkoDom"

2000-იანი წლების დასაწყისში, ნოვოსიბირსკში სამშენებლო ბუმის ფონზე, მრავალი განსხვავებული მცირე და საშუალო საწარმო გამოჩნდა სამშენებლო მომსახურებით, მათ შორის სამშენებლო მასალების გაყიდვით. ხშირად ეს მცირე ფირმები უზრუნველყოფენ ყოვლისმომცველ მომსახურებას - ისინი აწვდიან ორგანიზაციას მასალებით და შემდეგ არემონტებენ შენობებს, საცხოვრებელ ფართებს და შემდეგ ეწევიან სხვა საქმიანობას - აღჭურვილობის შეკეთებას, სამომხმარებლო საქონლის გაყიდვას და ა. ძალიან რთულია ასეთი საწარმოების ანალიზი, მით უმეტეს განვითარების გზის განსაზღვრა, ვინაიდან ასეთ საწარმოებს ბევრი კონკურენტი ჰყავს - ეს და სამშენებლო ფირმებიდა ვაჭრობა, რომელიც ეწევა არა მხოლოდ სამშენებლო მასალების, არამედ სამომხმარებლო საქონლის გაყიდვას. გარკვეული ტიპის საქმიანობის აღრიცხვა ცუდად არის დადგენილი.

მთავარი კონკურენტები სამშენებლო ბაზარი(სურ. 10) არის: SK "ციმბირი", შპს "კვარსისი", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", სხვა სამშენებლო კომპანიები.

სამშენებლო ბიზნესის ძირითადი მიმართულებები:

საცხოვრებელი უძრავი ქონების მშენებლობა.

კომერციული უძრავი ქონების მშენებლობა.

გარკვეული სახის სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოების შესრულება.

Უძრავი ქონების მართვა.

სამშენებლო და მოსაპირკეთებელი მასალების წარმოება და რეალიზაცია.

2007 წელს ეკონომიკაში მნიშვნელოვანი ცვლილებები მოხდა ნოვოსიბირსკის რეგიონი, რომელიც დაფიქსირებულია რიგ ინდიკატორებში. ზოგადად, ნოვოსიბირსკის რეგიონის მთლიანი რეგიონალური პროდუქტი 2007 წელს გაიზარდა 18 პროცენტით, რაც 343 მილიარდ რუბლს შეადგენს. ძირითადი აქტივების ინვესტიციების მოცულობა რეგიონში ამ პერიოდში ფაქტობრივად გაიზარდა 94 პროცენტით და მიაღწია 91,5 მილიარდ რუბლს. მთლიანი ზრდის ტემპები სამრეწველო წარმოება 2007 წელს 111,2 პროცენტი შეადგინა.

2007 წელს ნოვოსიბირსკის რეგიონში არსებული მრეწველობისა და საწარმოების განვითარება, ისევე როგორც ახალი საწარმოების გაშვება, მეტყველებს რეგიონის განვითარების მაღალ დინამიკაზე. ამავე დროს, დადებითი დინამიკა შეინიშნება სამშენებლო ინდუსტრია, სადაც ზრდამ 35 პროცენტი შეადგინა, თუმცა ამოცანა - სახლების ფასების სტაბილიზაცია - ობიექტური მიზეზების გამო ჯერ არ არის მიღწეული. როგორც ადრე, საცხოვრებლის ფასების ზრდის ტემპი 2-3-ჯერ აღემატება ინფლაციის მაჩვენებელს. ზოგადად, სამშენებლო ინდუსტრიის წილი მთლიან რეგიონულ პროდუქტში დაახლოებით 10 პროცენტი იყო.

გასულ წელს რეგიონის სამშენებლო ინდუსტრიამ „ცხელ“ სეზონზე (მაისიდან სექტემბრამდე) აგურის დეფიციტი განიცადა. ეს საკმაოდ სერიოზული პრობლემაა რეგიონისთვის, რადგან რეგიონში დომინირებს აგურის მშენებლობა: 2007 წლის მონაცემებით, ახლად აშენებული სახლების 70% აგურით არის ნაშენი (რუსული საშუალო მაჩვენებლის 50%-ის წინააღმდეგ).

ქალაქისთვის „სტატუსით“ საჭირო მაღალსართულიან მშენებლობას სამშენებლო კომპანიები ნაჩქარევად ითვისებენ და დაჩქარებული ტემპით მუშავდება შესაბამისი მარეგულირებელი ბაზა.

ლიდერ ჯგუფში შემავალი კომპანიების უმეტესობა რამდენიმე ათეული წელია მუშაობს ნოვოსიბირსკის სამშენებლო ბაზარზე და ზოგიერთი მათგანი ოდესღაც საბჭოთა სამშენებლო ჰოლდინგების ნაწილი იყო. მაგალითად, კომპანია Soyuz-10-ს გასულ წლამდე ერქვა SMU-2, ხოლო 2006 წელს მან ააშენა ორი საცხოვრებელი კორპუსი, სკოლა და ციმბირის შეთანხმების ბანკის შენობა.

2008 წელს იყო კრიზისი სამშენებლო ინდუსტრიაში, რამაც ასევე იმოქმედა ქალაქ ნოვოსიბირსკზე.

სამშენებლო ობიექტებზე სიმშვიდემ ურთიერთგადაუხდელობის ტალღა გამოიწვია. ქალაქ ნოვოსიბირსკში მშენებარე ზოგიერთი პროექტის კონსერვაციამ გამოიწვია იმ მოქალაქეების ნდობის დაქვეითება, რომლებმაც ინვესტიცია განახორციელეს მშენებარე ბინებში.

ნოვოსიბირსკისა და ნოვოსიბირსკის რეგიონის მშენებელთა და ინვესტორთა ასოციაციის თავმჯდომარემ ჯემილ სალმემ დეპუტატებს აცნობა საცხოვრებლებზე ეფექტური მოთხოვნის მკვეთრი ვარდნის შესახებ. ამ კლებამ 2008 წლის ოქტომბერში მიაღწია. 35 პროცენტი, ხოლო ნოემბერში შეიძლება უკვე 50-60 პროცენტი იყოს. კადრების შემცირების პირველი ტალღა სამშენებლო კომპანიებსა და სამშენებლო ინდუსტრიის საწარმოებში მოხდა - დაახლოებით 10-15 პროცენტი. „დღეს ისინი, ვინც სამ ცვლაში მუშაობდნენ, - ამბობს ჯემილ სალმე, - გადავიდნენ ერთ ცვლაზე, შემცირებულ სამუშაო კვირაზე და უფრო მოკლე სამუშაო დღეს.

ამ მდგომარეობიდან გამოსასვლელად, ამბობს ჯემილ სალმე, სამშენებლო კომპლექსის საწარმოებს სჭირდებათ საგადასახადო კრედიტი სამიდან ოთხ თვემდე, რასაც მოჰყვება ვალების რესტრუქტურიზაცია ერთი ან ორი წლის განმავლობაში. გარდა ამისა, აუცილებელია სითბოს და ელექტროენერგიის გადახდების შეფერხება და სახელმწიფოს დაჩქარებული ფულადი ჩარევა მშენებარე საცხოვრებლებში (წელს ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვებისთვის). მშენებლებს სესხები ესაჭიროებათ უკვე დაწყებული პროექტების დასასრულებლად, მშენებლობა დღეს მხოლოდ იმიტომ გრძელდება, რომ სამშენებლო მასალების ქარხნები აგრძელებენ სამშენებლო ორგანიზაციების სესხებს. „რამდენიმე თვეში სამშენებლო მასალების საწარმოები ფეხზე დგანან“, - ამბობს მშენებელთა და ინვესტორთა ასოციაციის თავმჯდომარე.

ვიცე-გუბერნატორის ვლადიმერ ანისიმოვის განცხადებით, 2008 წლის საბინაო მშენებლობის პროგრამა სრულად განხორციელდება, იუწყება რეგიონული საბჭოს პრესსამსახური. მან განმარტა: კვადრატული მეტრის ღირებულება დღეს აგურის სახლში არის 26 ათასი რუბლი, პირველად ბაზარზე უკვე დასრულებული ბინა იყიდება კვადრატულ მეტრზე 45 ათასი, მეორად ბაზარზე - 55 ათასად. ბინების მხოლოდ ნახევარი რომც გაიყიდოს, ვიცე-გუბერნატორი მიიჩნევს, მშენებარე სახლი სრულად ამოქმედდება.

ვლადიმერ ანისიმოვმა თქვა, რომ მთელ რუსეთში, იპოთეკური სესხის სააგენტო უახლოეს მომავალში მიიღებს დაახლოებით 60 მილიარდ რუბლს. ამასთან, მან დაამატა, რომ საცხოვრებლის ღირებულება, რომელიც წელს მხოლოდ ნოვოსიბირსკის რეგიონში აშენდება, შეფასებულია არანაკლებ 30 მილიარდი.

სამხარეო საბჭოს მშენებლობისა და საბინაო და კომუნალური მომსახურების კომიტეტის თავმჯდომარემ ალექსანდრე საველიევმა აღნიშნა, რომ იპოთეკის მხარდასაჭერად მილიარდები გამოცხადებულია ფულად და ჯერჯერობით უცნობია, როდის მოვა ისინი რეალურ ეკონომიკაში. მაგრამ მშენებლობის მოცულობის შემცირება ფაქტია. ამავე დროს, წარმოება რკინაბეტონის კონსტრუქციებიმნიშვნელოვნად შემცირდა. შესაძლო გამოსავალია სახელმწიფოს ხარჯზე ეფექტური მოთხოვნის აღორძინება, ინფრასტრუქტურის აქტიური დაფინანსება, გზების, ხიდების მშენებლობა და საბინაო მშენებლობის სახელმწიფო მუნიციპალური დაკვეთის აღორძინება. სახელმწიფოს როლი მრავალჯერ უნდა გაძლიერდეს, ხაზგასმით აღნიშნა ალექსანდრე საველიევმა.

დეპუტატებმა გადაწყვიტეს განაგრძონ სამშენებლო კრიზისიდან გამოსავლის ძიება და 15 დეკემბრამდე გამართონ მრგვალი მაგიდა მშენებლებისა და სამშენებლო მასალების მწარმოებლების ფართო ჩართულობით.

სამშენებლო კრიზისი ბევრ ორგანიზაციას შეეხო. ამავდროულად, შპს PIK SibEkoDom-ის თავისებურება ის არის, რომ ეს ორგანიზაცია სპეციალიზირებულია ხის "ეკოლოგიურად სუფთა" სახლების, აგარაკის სახლებისა და აბანოების მშენებლობაში. ამ ბაზრის სეგმენტში მოთხოვნა შედარებით სტაბილური იყო დიდი ხნის განმავლობაში. შესაძლოა, ზოგადი ფინანსური კრიზისი გავლენას მოახდენს ამ ორგანიზაციაზეც, შესაძლოა მსყიდველობითი უნარის ვარდნა და, შედეგად, მოთხოვნა.

PEST ანალიზი წარმოადგენს მაკროგარემოს ანალიზს, რომელიც ქმნის ზოგადი წესები და პირობებიორგანიზაციის პოვნა გარე გარემოში. მაკროგარემო განისაზღვრება ხუთი კომპონენტით ("PEST" დეკოდირების მიხედვით):

Р - პოლიტიკური და სამართლებრივი კომპონენტი (ფაქტორები);

E - ეკონომიკური ფაქტორები;

S - სოციალური ფაქტორები;

T - ტექნოლოგიური ფაქტორები.

PEST ანალიზის ჩატარებისას უნდა გახსოვდეთ ორი რამ:

ყველა კომპონენტი ძლიერ გავლენას ახდენს ერთმანეთზე;

ცალკეული კომპონენტების გავლენა სხვადასხვა ორგანიზაციაზე განსხვავებულია.

მოდით გავანაწილოთ ყველა ფაქტორი (კომპონენტი) PEST ანალიზის ცხრილში.

ცხრილი 4. შპს PIK SibEkoDom-ის მავნე ორგანიზმების ანალიზი

ზემოაღნიშნული ცხრილიდან გამომდინარე, შპს PIK SibEcoDom-ს შეუძლია გამოიყენოს კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგია, კერძოდ, სამშენებლო სერვისების განვითარების სტრატეგია. იგი გულისხმობს ზრდის პრობლემის გადაჭრას ახალი სერვისის წარმოებით, კლიენტებთან ინდივიდუალური მუშაობის პრინციპებისა და მეთოდების შემუშავებას.

SWOT-ის გამოყენება გარემოსდაცვითი ანალიზისთვის არის ფართოდ აღიარებული მიდგომა, რომელიც იძლევა გარე და შიდა გარემოს ერთობლივი შესწავლის საშუალებას. SWOT მეთოდის გამოყენებით შესაძლებელია კომუნიკაციის ხაზების დამყარება ორგანიზაციის თანდაყოლილ სიძლიერესა და სისუსტეებს შორის, ასევე გარე საფრთხეებსა და შესაძლებლობებს შორის. SWOT მეთოდოლოგია პირველ რიგში გულისხმობს ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე საფრთხეების და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებას და შემდეგ მათ შორის კავშირების ჯაჭვების დამყარებას, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის სტრატეგიის ჩამოსაყალიბებლად.

ცხრილი 5. SWOT - შპს PIK SibEkoDom-ის ანალიზი

იმ წყვილებისთვის, რომლებიც შეირჩნენ SIB სფეროდან, უნდა შემუშავდეს სტრატეგია, რათა გამოიყენოს ორგანიზაციის ძლიერი მხარეები, რათა გამოიყენოს შესაძლებლობები, რომლებიც გაჩნდა გარე გარემოში.

იმ წყვილებისთვის, რომლებიც იმყოფებიან SLV სფეროში, სტრატეგია უნდა იყოს სტრუქტურირებული ისე, რომ შეეცადონ დაძლიონ ორგანიზაციაში არსებული სისუსტეები გარე გარემოში გაჩენილი შესაძლებლობების გამო.

თუ წყვილი ISM ველზეა, მაშინ სტრატეგია უნდა მოიცავდეს ორგანიზაციის ძალის გამოყენებას საფრთხეების აღმოსაფხვრელად.

SLN სფეროში მყოფი წყვილებისთვის ორგანიზაციამ უნდა შეიმუშაოს სტრატეგია, რომელიც საშუალებას მისცემს მას აღმოფხვრას სისუსტეები და შეეცადოს თავიდან აიცილოს საფრთხეები.

ასე რომ, ანალიზი აჩვენებს, რომ საფრთხეების გავლენა ბევრად უფრო ძლიერია, ვიდრე შესაძლებლობების არსებობა (ანუ, "შესაძლებლობების" ზედა ნაწილში შეიძლება განხორციელდეს, თუ არ გაითვალისწინებთ "საფრთხეებს", არამედ არსებობის გათვალისწინებით. მუქარის, არა). ამიტომ, თუ ჩვენ ვირჩევთ პოლიტიკას, სტრატეგიას შესაძლებლობების ხაზის გასწვრივ, მაშინ ხელიდან გავუშვით საფრთხეების გავლენა, რომელიც უბრალოდ „ჩაახშობს“ შესაძლებლობებს. იმათ. საწარმო უნდა გადავიდეს „საფრთხის“ ხაზზე, ოღონდ იმ მოედანზე, სადაც აბსოლუტური რაოდენობაა უარყოფითი მხარეები- ეს არის სისუსტეები, ე.ი. სისუსტისა და საფრთხეების კვადრატში.

კომპანიას შეუძლია შეცვალოს რამდენიმე სტრატეგია წლის განმავლობაში - დაწყებული "სისუსტე და ჭექა-ქუხილის" კვადრატიდან, მას შეუძლია გადავიდეს "ძლიერი და საფრთხეების" სტრატეგიაზე მიმდინარე წლის ბოლომდე, გაკოტრების საფრთხის აღმოფხვრის შემდეგ (ეს შეიძლება მოხდეს წლების განმავლობაში და უფრო ადრეც - ეკონომიკური პოტენციალი თანდათან იზრდება - მთლიანი მომგებიანობა გაიზრდება).

საწარმოს სტრატეგიული ანალიზი

სტრატეგიული ანალიზი მოიცავს საწარმოს გარე და შიდა გარემოს შესწავლას და დიაგნოზს. სტრატეგიული ანალიზის სტრუქტურა შპს „უიუტში“ ნაჩვენებია ნახაზზე 2.2.

ბრინჯი. 2.2 სტრატეგიული ანალიზის სტრუქტურა შპს "უიუტში"

შიდა გარემო მოიცავს ორგანიზაციის ფუნქციურ სტრუქტურებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ ახალი პროდუქტების მენეჯმენტს, განვითარებას და ტესტირებას, საქონლის პოპულარიზაციას მყიდველთან, გაყიდვებთან, მომსახურებასთან, ნედლეულის, მასალების მომწოდებლებთან ურთიერთობას, აგრეთვე ფინანსურ და სხვა. გარე სხეულები.

შიდა გარემოს კონცეფცია ასევე მოიცავს პერსონალის კვალიფიკაციას, მათ სწორ გამოყენებას, ინფორმაციის გადაცემის სისტემას, სტრუქტურების მოქნილობას ბაზრის ვითარების და ზოგადად გარე გარემოს ცვლილებებთან მიმართებაში.

შპს „უიუტის“ შიდა გარემოს გაანალიზებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ შემდეგი ცნებები: ფასების ტაქტიკა, ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპები.

ორგანიზაციის პრინციპების სამი ძირითადი ეტაპია:

1. სასაქონლო მარაგების ფორმირება.

2. საწყობის საცავი.

3. პროდუქტის პოპულარიზაცია ბაზარზე.

შპს "უიუტში" აქციების ფორმირება მოიცავს წარმოების დაგეგმვას, რომელიც მოიცავს ფინანსური გეგმა.

პირველი დაგეგმვის ტიპი განსაზღვრავს:

საქმიანობის დაფინანსების წყაროები;

ფულადი სახსრების მოცულობა და ფულის მიღების სიჩქარე, წარმოების ღირებულება;

დაგეგმილი გადასახადები და გამოქვითვები;

წმინდა მოგების ოდენობა.

დაგეგმვის მეორე ტიპისას მიიღება გადაწყვეტილება და დგინდება სასაქონლო მარაგების ფორმირების მეთოდი. გადასახდელებს ინახავს გადასახდელი ბუღალტერი. ქვემოთ მოცემულია სასაქონლო მარაგების ფორმირების პროცესის კომპონენტები.

შემდეგი ეტაპი არის საქონლის მიტანა საწყობში. სუფთაა ტექნიკური ოპერაცია, მას ახლავს რეგისტრაცია საჭირო საბუთები(ინვოისები და ქვითრები).

გაყიდვების დაგეგმვისას აუცილებელია კონკრეტული პოტენციური მყიდველების წრის იდენტიფიცირება და რეკომენდებულია მათთვის კომერციული წინადადების გაგზავნა. ეს საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საქონლის ოპტიმალური მოცულობა და მისი სავარაუდო ფასი.

საწყობის საცავი. სავაჭრო საწარმოებისთვის საწყობის შენახვის ორგანიზება, საქონლის შენახვის სისტემების შემუშავება, საწყობის დამუშავების საკითხების გადაწყვეტა ალბათ ყველაზე მნიშვნელოვანია. საწყობი აუცილებელია პროდუქციის დაგროვებისა და საქონლის მიწოდებებს შორის დიაპაზონის შესანარჩუნებლად, ანუ სასაქონლო მიმოქცევის პროცესის უწყვეტობის უზრუნველსაყოფად. შპს „უიუტი“ ვაჭრობის ორგანიზებისთვის იყენებს საკუთარ საწყობებსა და ტერიტორიებს.

საწყობის ორგანიზებისას მნიშვნელოვანია რამდენიმე საკითხის გადაჭრა:

საწყობების ზომა და მათი რაოდენობა;

საწყობებისა და ოფისების ადგილმდებარეობა;

შენახვის სისტემა;

პერსონალი;

აღჭურვილობის შეძენა.

შპს Uyut-მა მიიღო საწყობის, ოფისისა და შოურუმის განლაგება ერთ ადგილას. ეს არის ყველაზე ეკონომიური კომპანიისთვის და ყველაზე მოსახერხებელი კლიენტებისთვის.

საქონლის მიღება. მიღებული საქონელი უნდა იყოს კაპიტალიზებული, ე.ი. დაადასტურეთ, რომ საქონელი შეესაბამება თანდართულ დოკუმენტებში მითითებულ მონაცემებს.

საქონლის ოდენობით მიღებისას მოწმდება, შეესაბამება თუ არა საქონლის ფაქტობრივი ხელმისაწვდომობა თანმხლები და ანგარიშსწორების დოკუმენტებში მოცემულ მონაცემებს.

საქონლის განთავსება. საქონლის განთავსებით იგულისხმება საწყობის ტრანსპორტირება, საქონლის შენახვა ჯგუფების, ტიპების მიხედვით, საქონლის შენახვის პირობების გათვალისწინებით, შენახვის პირობების კონტროლი, მესამე ეტაპის საინფორმაციო მხარდაჭერა სასაქონლო მარაგების შესახებ.

საქონლის შენახვა არის რეჟიმი, რომელიც უზრუნველყოფს საქონლის უსაფრთხოებას შესაბამისი ტემპერატურის, ტენიანობის, განათების, ატმოსფერული ნალექებისგან დაცულობისა და ჰაერის სისუფთავის შექმნით. გარკვეული საქონლის შენახვის პირობები და მეთოდები დგინდება მარეგულირებელი დოკუმენტებით.

პროდუქტის პოპულარიზაცია ბაზარზე. ამ შემთხვევაში სარეკლამო კამპანია არ ტარდება.

Ადამიანური რესურსების. შპს „უიუტს“ გააჩნია პერსონალის შერჩევის კარგად ჩამოყალიბებული სისტემა კომპანიის მიერ შემუშავებული თანამშრომლების მოთხოვნების შესაბამისად. არსებული პერსონალი სრულად აკმაყოფილებს მის ძირითად მოთხოვნებს.

შრომის ორგანიზაციის ძირითადი საკითხები უკვე შემუშავებულია პერსონალის დეპარტამენტის მიერ და ხელს უწყობს მუშაკთა პროდუქტიულობის ზრდას. ფირმის მუშაობის ძირითადი მიმართულება ადამიანური რესურსების სფეროში ახლა არის პერსონალის კვალიფიკაციის მუდმივი ამაღლება, აგზავნის თანამშრომლებს, გადის ტრენინგებს კურსებში.

შპს "უიუტის" ყურადღება ადამიანის ფაქტორიეს არ არის შემთხვევითი, რადგან მენეჯმენტს ესმის, რომ კვალიფიციური თანამშრომლებისა და მენეჯერების ხელმისაწვდომობა საშუალებას აძლევს მას დაიცვას სხვადასხვა ალტერნატიული სტრატეგიები.

ორგანიზაციის კულტურა და იმიჯი. რუსული სავაჭრო კომპანიების უმეტესობის მსგავსად, შპს უიუტს არ აქვს ორგანიზაციაში ადამიანების ქცევის ნორმებისა და წესების სპეციალურად შემუშავებული სისტემა.

შპს "უიუტის" შიდა გარემოზე უფრო კონსტრუქციული და კონკრეტული წარმოდგენის მისაღებად ჩვენ გამოვიყენებთ სტრატეგიულ SNW ანალიზს და განვიხილავთ ცხრილში მოცემულ მონაცემებს. 1.1.2.

ცხრილი 2.1.2 SNW - შპს "უიუტის" შიდა გარემოს ანალიზი

მაგიდიდან. 2.1.2 ცხადია, რომ შპს „უიუტის“ ძლიერი პოზიციებია:

1. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა. შპს „უიუტში“ წრფივ-ფუნქციურია. ასეთი სტრუქტურით მიღებულ იქნა შრომის ასეთი დაყოფა, რომლის დროსაც ხაზის მართვის განყოფილებები დაჯილდოვებულია ერთპიროვნული მართვის უფლებით და ასრულებენ მენეჯმენტის ფუნქციებს, ხოლო ფუნქციური ერთეულები შექმნილია ხაზის ქვედანაყოფების დასახმარებლად და შესასრულებლად. მათი საქმიანობის დაგეგმვა, კოორდინაცია, სტიმულირება, აღრიცხვა, კონტროლი, ანალიზი, რეგულირება ინფორმაციისა და კონსულტაციის სახით. ისინი ახორციელებენ თავიანთ გავლენას ხაზის განყოფილებებზე ხაზის მენეჯერების მეშვეობით.

ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობები:

ხელს უწყობს ბიზნეს და პროფესიულ სპეციალიზაციას;

ამცირებს ძალისხმევის გაორმაგებას და მატერიალური რესურსების მოხმარებას ფუნქციურ სფეროებში;

აუმჯობესებს კოორდინაციას ფუნქციურ სფეროებში.

2. კომპანიის პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა.

კომპანიის კონკურენტუნარიანი პროდუქტებია ელექტრონული და ტექნიკა, რომელიც მნიშვნელოვნად ჩამოუვარდება ფასს, ხარისხს, ფასდაკლებების სისტემით და ლატარიებით, ვიდრე კონკურენტები.

3. მატერიალური ბაზის ხარისხი

შპს "უიუტი" თავის მუშაობაში იყენებს მაღალი ხარისხის მასალებს და ტექნოლოგიებს, რომლებიც აკმაყოფილებს GOST-ის სტანდარტებს.

4. პერსონალის ხარისხი.

საწარმოს პერსონალს აქვს უმაღლესი განათლება, მაღალი სამუშაო გამოცდილება. თანამშრომლებს აქვთ კარგი პოტენციალი შემდგომი პროფესიული განვითარებისთვის და მუდმივად აუმჯობესებენ თავიანთ უნარებსა და შესაძლებლობებს. ორგანიზაცია წარმატებით ახორციელებს სპეციალისტების მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემას, რომელიც ეფუძნება გამოცდილების მუდმივ გაცვლას და ბიზნეს ინიციატივების წახალისებას. ეს არა მხოლოდ აძლევს თავის თანამშრომლებს კარიერის და პროფესიული ზრდის დამატებით პერსპექტივებს, არამედ ზრდის მათ მოტივაციას საერთო წარმატების მისაღწევად.

5. გაყიდვების შემდგომი მომსახურება

შპს „უიუტი“ მომხმარებელს უწევს გაყიდვების შემდგომ მომსახურებას. მასში შედის ინდივიდუალური კონსულტაციები, პროგრამული უზრუნველყოფის მხარდაჭერა და ელექტრონული აღჭურვილობის პრობლემების მოგვარება.

6. კორპორატიული კულტურა

შპს "უიუტში" კორპორატიული კულტურა ყვავის. ორგანიზაციის თანამშრომლები არ არიან მხოლოდ თანამოაზრეების გუნდი - ისინი საერთო ინტერესებითა და ბიზნესისადმი საერთო დამოკიდებულებით გაერთიანებული ოჯახია. ეს განსაკუთრებით უნდა დააფასონ თანამშრომლებმა, იგრძნონ კოლეგებისა და მენეჯმენტის კეთილგანწყობილი დამოკიდებულება და თანადგომა.

სუსტი პოზიციები მოიცავს:

1. ორგანიზაციის სტრატეგია

კომპანიას არ აქვს განვითარების სტრატეგია.

2. ბიზნეს სტრატეგიები

შპს „უიუტს“ არ აქვს ბიზნეს სტრატეგიები. ამიტომ მას განვითარების სტრატეგიული მიმართულება სჭირდება.

3. ფინანსები, როგორც ფინანსური მართვის დონე

ფინანსური მენეჯმენტი საწარმოში არის ფულის დაზოგვა საგადასახადო ორგანოებთან ანგარიშსწორებისთვის. ეს საკმარისი არ არის საწარმოს განვითარებისთვის, შპს "უიუტი" უნდა შეიცავდეს ისეთ ფუნქციებს, როგორიცაა:

* დაგეგმვა, რომელიც უნდა მოიცავდეს სტრატეგიულ და მიმდინარე ფინანსურ დაგეგმვას, ნებისმიერი ღონისძიების სხვადასხვა შეფასებისა და ბიუჯეტის შედგენას;

* გაყიდვების პროგნოზირება;

* დაფინანსების წყაროების უზრუნველყოფა, მოკლევადიანი და გრძელვადიანი დაფინანსების შიდა და გარე წყაროების მოძიება, მათი ოპტიმალური კომბინაციის შერჩევა;

* მენეჯმენტი ფინანსური რესურსები, სახსრების მართვა ანგარიშებზე და სალაროზე, ანგარიშსწორებაში, ნასესხები სახსრების მართვა;

* აღრიცხვა, კონტროლი და ანალიზი, სააღრიცხვო პოლიტიკის შერჩევა, სააღრიცხვო ინფორმაციის დამუშავება და წარდგენა ფინანსური ანგარიშგების სახით, შედეგების ანალიზი და ინტერპრეტაცია, ანგარიშგების მონაცემების შედარება გეგმებთან და სტანდარტებთან.

4. ინოვაცია, როგორც კვლევა და განვითარება

ინოვაციების კვლევა და განვითარება მოითხოვს დიდ ფინანსურ ინვესტიციებს, რასაც საწარმო ვერ ახერხებს, ამიტომ არის სუსტი მხარეშპს "უიუტი"

5. სტრატეგიული ალიანსები

შპს „უიუტი“ არ არის სტრატეგიული ალიანსის წევრი. სტრატეგიული ალიანსები საშუალებას აძლევს ბიზნესს შექმნან კონკურენტული უპირატესობაპარტნიორის რესურსებსა და შესაძლებლობებზე წვდომის გზით, როგორიცაა ბაზრები, ტექნოლოგია, კაპიტალი და ხალხი. გუნდის შექმნა ორივე მხარეს საშუალებას აძლევს სინერგიულად გაზარდონ თავიანთი რესურსები და შესაძლებლობები და ამით გაიზარდონ და გაფართოვდნენ უფრო სწრაფად და ეფექტურად. ყველა ამ მიზეზის გამო შპს Uyut-ისთვის მომგებიანია სტრატეგიული ალიანსების დადება კომპანიებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ ეფექტურ ზრდას.

ამრიგად, ორგანიზაციის შიდა გარემოს გაანალიზებით, შეიძლება შემდეგი დასკვნების გამოტანა. შპს „უიუტის“ საქმიანობაში მნიშვნელობა არის დასახული მიზნების მიღწევა, რომელთაგან მთავარი, ისევე როგორც კომპანიების უმეტესობა, არის მოგება.

თუმცა, ეს საწარმო ცდილობს მინიმუმამდე დაიყვანოს ფასების დონე, გახადოს ის ხელმისაწვდომი ყველა მომხმარებლისთვის და ამავე დროს მიიღოს მოგება განვითარებისა და ზრდისთვის. საწარმოს შიდა გარემოს ძირითადი მენეჯმენტი მდგომარეობს მისი მუშაობის პრინციპებში. ასევე, საწარმოს საფასო პოლიტიკა, რომელიც იყენებს სხვადასხვა გზებიფასები და ფასდაკლების მოქნილი სისტემა.