შეფასების ქაღალდი. Scorecard წამახალისებელი გადახდების თანამშრომელთა ქულების ბარათი

მიღწევისთვის სტრატეგიული მიზანისაწარმოები - წარმოების ზრდა მოცულობის გაზრდით, ოპტიმიზაცია წარმოების პროცესებიდა საოპერაციო ეფექტურობის გაუმჯობესების მიზნით, ჩვენ გადავიყვანეთ თანამშრომლები ნაწილაკების სისტემაგადახდა საათში. იმისათვის, რომ ეს გადასვლა წარმატებული იყოს, ჩვენ, პირველ რიგში, გავზარდეთ თანამშრომელთა მოტივაცია; მეორეც, ჩვენ ვაცნობეთ მათ ახალი მოთხოვნების შესახებ და მესამე, მივაწოდეთ მაღალი ხარისხის უკუკავშირი თანამშრომელსა და მის უშუალო ხელმძღვანელს შორის. პერსონალის შეფასება ეფექტური ინსტრუმენტია დაკისრებული ამოცანების გადაჭრისას. ის ასევე დაგვეხმარა „ადამიანური რესურსების ინვენტარიზაციის“ ჩატარებაში.

„პერსონალის შეფასების“ პროექტი 2002 წელს დაიწყო საწარმოო განყოფილებებში (2500 კაცი), უფრო მეტიც, ამ სამმართველოს ხელმძღვანელების ინიციატივით. შემდეგი მიზნები დაისახა:

მიაწოდეთ თანამშრომლებს ინფორმაცია საწარმოს მიზნებისა და შესრულების საჭირო კრიტერიუმების შესახებ.

აცნობეთ თანამშრომლებს მათ მიმართ მოთხოვნების შესახებ.

რათა თანამშრომლებმა შეძლონ თვითშეფასება და შესრულების შეფასება ( შესრულების შეფასება) თავიდან.

თითოეული თანამშრომლის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება და მუშაობის გაუმჯობესების შემდგომი ნაბიჯების იდენტიფიცირება.

მიიღეთ უკუკავშირი თანამშრომლებისგან შესრულების საკითხებზე.

გაზარდოს საქმიანობის ეფექტურობა და თანამშრომელთა პოტენციალის რეალიზების ხარისხი.

პროექტის დაწყებიდანვე გადაწყდა, რომ პერსონალის შეფასება მოიცავდა ყველა კატეგორიის მუშაკებს - დეპარტამენტის უფროსებიდან დამთავრებული არაკვალიფიციური მუშაკებით. მისი განხორციელება მოხდა ეტაპობრივად: თუ 2002 წელს პერსონალი შეფასდა ორ საწარმოო საამქროში, მაშინ დღეს პროექტი მუშაობს Zaporozhtransformator OJSC-ის 17 საწარმოო განყოფილებაში.

პროექტის შემუშავებისა და მომზადების ეტაპზე შევისწავლეთ უცხოური კომპანიების გამოცდილება. შეფასების მეთოდის არჩევა საწარმოს განვითარების მიღებულმა სტრატეგიამ განაპირობა: წარმოების მოცულობის ზრდა და საწარმოო პროცესების ოპტიმიზაცია უნდა მომხდარიყო, მათ შორის, ხალხის პოტენციალის რეალიზაციის გამო, შესაბამისად, შეფასება არ იყო საკადრო გადაწყვეტილებების მიღების გამართლება (მაგალითად, შემცირება, ხელფასის დაფიქსირება და ა.შ.) და ფორმირების გზით. განვითარების იდეოლოგია... ჩვენ მთავარი აქცენტი გავაკეთეთ მენეჯერსა და თანამშრომელს შორის კონსტრუქციულ საუბარზე იმის შესახებ, თუ რა უნდა განავითაროს მან თავისი შესრულების უნარებში.

შეფასების მეთოდის არჩევისას გათვალისწინებული იყო ქულა და ქცევითი სკალა. ბარებითუმცა, ამ მეთოდების გამოყენებით პერსონალის შეფასებისას ძნელია ეფექტური უკუკავშირის მიწოდება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რაოდენობრივი მაჩვენებლები (მიღებული ქულების ჯამი) არ იძლევა წარმოდგენას იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააუმჯობესოს თანამშრომელმა შესრულებაში, რათა გაზარდოს შრომის ეფექტურობა. შედეგად, ჩვენ ავირჩიეთ ორი მეთოდის კომბინაცია: პერსონალის შეფასება ქცევის მახასიათებლებზე დაყრდნობით, რომლებიც შემდეგ დაჯგუფდა კომპეტენციებად და მართვა მიზნების მიხედვით ( მენეჯმენტი მიზნების მიხედვით, MBO). კომპეტენციებსა და მიზნებზე შეფასებითი ინტერვიუს ჩატარება საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ეფექტური უკუკავშირი თანამშრომლისგან და ეხმარება მას დაკისრებული ამოცანების გადაჭრაში.

შემოქმედება კომპეტენციის მოდელებირამდენიმე ეტაპად გაიმართა. საწარმოო სამსახურმა შესთავაზა შეფასების საკუთარი კრიტერიუმები, როგორიცაა, მაგალითად, „ინიციატივა“, „მონდომება“, ხოლო პერსონალის სერვისმა, კრიტერიუმების უფრო ზუსტი აღწერისა და გაგებისთვის, შეავსო ისინი ქცევითი მახასიათებლებით. მიღებული კრიტერიუმებისა და ქცევითი მახასიათებლების სიების საფუძველზე შემუშავდა კომპეტენციის მოდელი.

სამომავლოდ, კომპეტენციის მოდელის დახვეწისა და გასაუმჯობესებლად, მოვაწყეთ „ვორქშოპი“ ( სახელოსნო, სამუშაო ჯგუფის შეხვედრა). მის მუშაობას ესწრებოდნენ წარმოების დირექტორი, პერსონალის დირექტორი, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები და პროექტზე პასუხისმგებელი HR დეპარტამენტის სპეციალისტი. დეპარტამენტების ხელმძღვანელები თავად ადგენდნენ, რომელი კომპეტენციები იყო საკვანძო მუშაკთა გარკვეული კატეგორიისთვის. დისკუსიებმა მიიღეს კომპეტენციების ნაკრები:

ხაზის მენეჯერები(წინა მუშაკები, ცვლის მეთვალყურეები, განყოფილებების უფროსები, სადგურები, ლაბორატორიები, ბიუროები და ა.შ.);

სპეციალისტები(მათ შორის წამყვანი ექსპერტები და გუნდის ლიდერები);

მუშები.

დისკუსიის დროს მოხდა დასრულება და გაუმჯობესება სტანდარტებიშეფასების პროცედურის ჩატარება და ანგარიშის ფურცლები (დანართი 1). შეფასების ფურცელს ავსებენ თავად თანამშრომელი და მისი უშუალო ხელმძღვანელი.

ბევრ კომპანიაში თანამშრომლებს ენიჭებათ არა მხოლოდ ხელფასის ტოლფასი სტანდარტული გადასახადები და ყოველთვიური პრემიებიმაგრამ წამახალისებელი გადასახადები. ისინი შექმნილია თანამშრომლების მოტივაციისთვის ან ენიჭებათ მაშინ, როდესაც სპეციალისტები მიაღწევენ რაიმე სიმაღლეს თავიანთ საქმიანობაში.

თანხის გადარიცხვისთვის დგება სპეციალური შეფასების ფურცელი. მასში შედის ყველა თანამშრომელი, რომელსაც სხვადასხვა მიზეზის გამო სჭირდება გადახდების გადარიცხვა.

TC-ის საფუძველზე, კომპანიის მენეჯერებს შეუძლიათ თავიანთ თანამშრომლებს გადაუხადონ არა მხოლოდ ხელფასი, არამედ დამატებითი თანხები, რომლებიც წარმოდგენილია სხვადასხვა კომპენსაციებით ან წახალისებით.

ისინი ნაწილდება თანამშრომლებს შორის შესრულებული სამუშაოსა და სხვადასხვა კრიტერიუმების საფუძველზე, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის ეფექტურობაზე.

ინფორმაცია თითოეული შესრულებული კრიტერიუმის შესახებ შეიტანება ქულათა ბარათში. სწორედ ეს დოკუმენტი გამოიყენება სხვადასხვა თანამშრომლისთვის წამახალისებელი ანაზღაურების გაანგარიშების პროცესში.

თანამშრომლებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი გადახდა არის ბონუსი. არსებობს მისი 2 ტიპი - და ერთჯერადი.

შეგიძლიათ ნახოთ შემდეგი ვიდეო მასწავლებლებისთვის წახალისების შესახებ:

წამახალისებელი გადახდების სახეები

მატერიალურ წახალისებას ხშირად იყენებენ სხვადასხვა კომპანიები, რაც შესაძლებელს ხდის კომპანიაში მუშახელის ეფექტურად მართვას. ინფორმაცია ასეთი გადარიცხვების შესახებ ყოველთვიურად შეიტანება სახელფასო ფონდში.

ყველაზე ხშირად, ასეთი ბონუსები ენიჭება შემდეგ მოვლენებს:

• გარკვეული სტაჟის მიღწევა;
• თანამშრომელი აჩვენებს სამუშაოს კარგ შედეგებს;
• სპეციალისტის შრომითი საქმიანობა მაღალეფექტურია;
• თანამშრომლის მიერ მოწოდებული მაღალი ხარისხიშრომა.

ბევრ ფირმაში გადახდები ენიჭება, როდესაც მიიღწევა გარკვეული თანხა. მის გამოსათვლელად გამოიყენება მარტივი რაოდენობრივი მაჩვენებლები.

სხვა შემთხვევაში, თქვენ უნდა გამოიყენოთ ხარისხობრივი კრიტერიუმები, ამიტომ ობიექტური შეფასებისთვის მნიშვნელოვანია მკაფიო პარამეტრების გამოყენება. ამ მიზნით კომპანიების სააღრიცხვო პოლიტიკაში გათვალისწინებულია სპეციალური რეგულაციები.

ბევრ ორგანიზაციაში გამოიყენება ქულების სისტემა. მისი დახმარებით თითოეული თანამშრომელი იღებს ქულების გარკვეულ რაოდენობას კომპანიის გარკვეული მიზნების მიღწევისას.

თვის ბოლოს გამოითვლება მათი ჯამური რაოდენობა, რის შემდეგაც დგინდება პრემიის ოპტიმალური ოდენობა.

რატომ გჭირდებათ ანგარიშის ბარათი

ეს დოკუმენტი საჭიროა იმის დასადგენად, რომ კომპანიის თანამშრომელს შეუძლია დაეყრდნოს წამახალისებელ გადასახადებს. ინფორმაცია დოკუმენტში შეიტანება კომპანიის ხელმძღვანელის ბრძანებით საჭირო უფლებამოსილებით აღჭურვილი პასუხისმგებელი პირების მიერ.

ამ დოკუმენტაციის მთავარი მიზანია განსაზღვროს პრემიების ოდენობა იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებსაც შეუძლიათ იმუშაონ საბიუჯეტო ან კომერციული ორგანიზაციები... გარდა ამისა, კომპანიები ჩვეულებრივ აყალიბებენ სპეციალურ დებულებას წამახალისებელი გადასახადების დანიშვნის შესახებ.

თქვენ გაიგებთ რა არის ბონუსების განაკვეთები და როგორ გააანალიზოთ ისინი საწარმოში.

შევსების წესები

შეფასების ფურცელს ავსებს ერთი პასუხისმგებელი პირი ან სრულფასოვანი კომისია. ამისათვის ფასდება საწარმოს კონკრეტული თანამშრომლისთვის დამახასიათებელი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი კრიტერიუმები.

ამ კრიტერიუმების ჩამონათვალი დაფიქსირებულია შიდაში მარეგულირებელი დოკუმენტებისაწარმოები. ამის შემდეგ ეს ფაქტორები ფიქსირდება გარკვეული დაქირავებული სპეციალისტის შეფასების ფურცელში.

გამოყენებული ყველა ინდიკატორი სწორად უნდა იყოს გაზომილი. მათ დაუშვებელია, რომ იყვნენ მიუწვდომელი, რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში თანამშრომლებს შორის მოტივაციის სრული ნაკლებობა იქნება. ყველაზე ხშირად, შესრულების განრიგი ერთვის ქულათა ფურცელს.

შეგიძლიათ გაიგოთ რა არის მოტივაციური მენეჯმენტი და როგორ განახორციელოთ იგი კომპანიაში.

ფოთლის ფორმა განისაზღვრება რეგულაციებითითოეულ ორგანიზაციას. ყველაზე ხშირად, იგი წარმოდგენილია ცხრილით, რომელიც შეიცავს კრიტერიუმების ნომრებს, მათ აღწერას და თითოეულ თანამშრომელს მინიჭებულ ქულებს. გარდა ამისა, მოცემულია მაქსიმალური ქულა, რომელიც შეიძლება მიღებულ იქნას კონკრეტული კრიტერიუმისთვის.

როგორ გაანალიზებულია ქულათა ბარათი

ამ დოკუმენტის ანალიზისა და გამოყენების პროცესში გათვალისწინებულია შემდეგი რეკომენდაციები და წესები:

• ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლისთვის დგება ცალკე ფურცელი;
• მას ხელს აწერს როგორც საწარმოს თანამშრომელი, ასევე დირექტორი;
• თანამშრომლებს შეუძლიათ შეაფასონ თავიანთი სამუშაოს ეფექტურობა მენეჯერისგან განსხვავებულად, ამიტომ ხშირად ხდება კონფლიქტები წამახალისებელი გადასახადების გაანგარიშების სისწორესთან დაკავშირებით;
• ყველაზე ხშირად, ფურცლის ანალიზს ახორციელებს არა ერთი პასუხისმგებელი პირი, არამედ სრულფასოვანი კომისია, რომელიც უზრუნველყოფს მიღებული გადაწყვეტილებების ობიექტურობას;
• ხშირად ფურცლის ერთ ნაწილს ავსებს უშუალო თანამშრომელი, რაც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ აფასებს იგი თავისი მუშაობის შედეგებს.

დასკვნა

ასეთი ფურცლის შინაარსის ანალიზის საფუძველზე, თანამშრომლებს ეძლევათ წამახალისებელი ანაზღაურება.

ისინი შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს კომპანიაში პიროვნების მიხედვით. ასეთი დოკუმენტის გამოყენებით შესაძლებელია გამორჩეული თანამშრომლების წახალისება სხვადასხვა გზებიკომპანიაში.

როგორ აისახოს თანამშრომლის ყოველთვიური პროცენტული ბონუსი 1C-ში - იხილეთ აქ:

თანამშრომლების მუშაობის შემოწმების საკონტროლო სიის შევსება უნდა განხორციელდეს კონკრეტული თანამდებობის მოთხოვნების გათვალისწინებით. დამსაქმებელს შეუძლია დამოუკიდებლად განსაზღვროს მოთხოვნები ან აიღოს ისინი პროფესიული სტანდარტიდან.

სტატიიდან შეიტყობთ:

თანამშრომლის შეფასების ფურცელი ივსება მისი პროფესიული საქმიანობის შედეგების შესაბამისად შერჩეული კრიტერიუმებით და შეიცავს ექსპერტს. მისი მუშაობის შეფასება.

ჩამოტვირთეთ დაკავშირებული დოკუმენტები:

როგორ შევიმუშავოთ ქულების ბარათი HR მენეჯერის მუშაობის შესაფასებლად

HR მენეჯერის საქმიანობის შეფასების ფურცელი უნდა შეიცავდეს ამ სპეციალისტის ძირითად მოთხოვნებს:

• როგორ უნდა მენეჯერი პერსონალის დაქირავება;
• რა ტექნიკა და ტექნოლოგიები გამოიყენოს;
• რა კატეგორიის თანამშრომელთა შერჩევა;
• რა ვადაში დაიხურება ვაკანსიები;
• რა რაოდენობით (განაკვეთით) ახალი თანამშრომლების დაქირავება ყოველთვიურად;

შეფასების ფურცელში ასევე მითითებულია რამდენი თანამშრომელი წავიდა სამუშაოდ და მენეჯერის კომენტარები. შემდეგ თქვენ შეაფასებთ, თუ როგორ აკმაყოფილებს ადამიანური რესურსების მენეჯერი თითოეულ ასეთ მოთხოვნას (იხილეთ ქულების ნიმუში ქვემოთ).

ფურცელში HR დირექტორს შეუძლია ასახოს თავისი დასკვნები ან რეკომენდაციები შედეგებზე დაყრდნობით შეფასებებიმაგალითად: „შეფასება წარმატებით ჩატარდა, თუ შესაძლებელია, გაზარდეთ ხელფასის ან თანამდებობის პრემიის ნაწილი“ ან „გამოვლინდა შეუსაბამობა გარკვეულ კომპეტენციებს შორის, გაგზავნეთ გამაძლიერებელ კურსებზე მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად“.

ძლიერი დასაქმების პირობებშიც კი, თქვენ უბრალოდ არ უნდა გაუგზავნოთ ბრძანებები ხაზის მენეჯერებისგან რეკრუტერს - რამდენი და რა პოზიციებისთვის გჭირდებათ ადამიანების შერჩევა. თუ დაქირავების მენეჯერს წარმოდგენა არ აქვს იმაზე, თუ რისთვის არიან დასაქმებულები, ეს გავლენას მოახდენს მისი მუშაობის ხარისხზე.

იმისდა მიხედვით, თუ როგორ არის სტრუქტურირებული რეკრუტირების პროცესი თქვენს კომპანიაში, ან აუხსენით დავალება თქვენს ქვეშევრდომს, ან დარწმუნდით, რომ დამქირავებელი არკვევს დეტალებს შიდა მომხმარებლებთან - განყოფილებების ხელმძღვანელებთან, რომლებიც მიმართავენ თანამშრომელთა ძებნას.

დაქირავების ხარისხზე მსჯელობა შეუძლებელია მხოლოდ ავტომატურად, გამომდინარე იქიდან, რომ ყველა ვაკანსია დახურულია და ამჟამად მუშაობენ ახლად დაქირავებული თანამშრომლები. ეს საერთოდ არ ნიშნავს იმას, რომ მიიღეს საჭირო დონის სპეციალისტები.

მთავარი კითხვის გარდა - აქვთ თუ არა მათ საჭირო კომპეტენციები - ჩნდება დამატებითი:

1. გადაჭარბებულია თუ არა გამოყოფილი ბიუჯეტი?
2. შერჩევის პოლიტიკა და წესები არ დაირღვა,
3. დაცულია თუ არა აკრძალვები, კერძოდ ნათესავების შერჩევაზე?

ეს ყველაფერი უნდა შემოწმდეს და დაფიქსირდეს შეფასების ფურცელში ცალკე პუნქტების სახით.

დასაქმების მენეჯერის ქულათა ნიმუშის ნიმუში.

დაქირავების მენეჯერის შესრულების შეფასების ფურცლის შევსების შესახებ დამატებითი ინფორმაციისთვის იხ .

როგორ შევაფასოთ თანამშრომლის კვალიფიკაციის შესაბამისობა პროფესიული სტანდარტის მოთხოვნებთან

თუ კომპანიის ხელმძღვანელობამ გადაწყვიტა შეაფასეთ თანამშრომლების პროფესიონალიზმიპროფესიული სტანდარტების მიხედვით შეისწავლეთ პროფესიული სტანდარტების რეესტრი და დაადგინეთ რომელი თანამშრომლების შეფასებაა შესაძლებელი. ანუ დაადგინეთ, რომელ თანამშრომლებზე, ვინც მუშაობს კომპანიაში, უკვე გაცემულია პროფესიული სტანდარტები.

მოიტანეთ თანამშრომლის სამუშაო აღწერილობა პროფესიულ სტანდარტში მისი ფუნქციების ჩამონათვალის შესაბამისად. ნახეთ, როგორ არის ჩამოყალიბებული დასაქმებულის შრომითი ფუნქციები მისში სამსახურის აღწერა... თუ ფორმულირება ახლოსაა, არაფრის გაკეთება არ არის საჭირო. გამოდის, რომ თქვენ ერთხელ სწორად განსაზღვრეთ სპეციალისტის ფუნქციები.

ამჟამად შეფასების ფურცელი და სერტიფიცირების დებულება შეიცვალა პროფესიული სტანდარტების გათვალისწინებით. მანამდე შეფასებისას იზომებოდა ფლობს თუ არა თანამშრომელს საჭირო ცოდნარა არის მისი პასუხისმგებლობა. შეფასების ფურცელზე მხოლოდ ეს პუნქტები იყო შეტანილი.

ახლა, როცა პროფესიული სტანდარტები გამოჩნდა, შეფასების ფურცელში სტრიქონები „განათლება“ და „პრაქტიკული გამოცდილება“ შევიდა. ცვლილებები შევიტანეთ სერტიფიცირების დებულებაშიც. ამისთვის საჭირო იყო დაზუსტებულიყო რა არის პროფესიული სტანდარტები, დამტკიცებულიყო შეფასების წესები.

შექმენით შეფასების კომიტეტი.

კომისია, ფაქტობრივად, განიხილავს იმ მასალებს, რასაც თქვენ ამზადებთ, გამოიტანს განაჩენს, აკმაყოფილებს თუ არა სპეციალისტი სტანდარტს. ჩართეთ ტოპ მენეჯერები, საშუალო მენეჯერები და ექსპერტი პერსონალი პანელში.

მაგრამ კომისიაში მოიწვიე მეცნიერი სპეციალიზებული უნივერსიტეტიდან. განსაკუთრებით აუცილებელია - უნივერსიტეტის სპეციალისტი ღია გონებით და ფხიზლად შეხედავს თქვენი თანამშრომლების კომპეტენციებს, რაც ნიშნავს შედეგებს. შეფასებებიიქნება სწორი და ობიექტური.

თქვენ არ გჭირდებათ ბევრი ექსპერტის მოწვევა. საკმარისია, კომისიის სხდომაში მონაწილეობა მიიღოს უნივერსიტეტის ერთმა ექსპერტმა. თუ ბევრი თანამშრომელია შესაფასებელი, ვთქვათ 200-ზე მეტი, მაშინ უბრალოდ მოიფიქრეთ უსაფრთხოების ბადე იმ შემთხვევაში, თუ რომელიმე ექსპერტი ვერ შეძლებს ყველა შეხვედრას დაესწროს.

პროფესიული სტანდარტიდან რა უნდა შეიტანოს შეფასების ფურცელში

შეფასების პირველი ეტაპი.

შეამოწმეთ აქვს თუ არა თანამშრომელს საკმარისი სამუშაო გამოცდილება? ამ კითხვაზე პასუხის გასაცემად, იხილეთ პროფესიული სტანდარტის მესამე ნაწილი. ის ყველაზე დიდია და შედგება აბზაცებისგან. იპოვეთ აბზაცი, რომელიც შეესაბამება ადრე შერჩეული თანამშრომლის განზოგადებულ და მარტივ სამუშაო ფუნქციებს.

ნახეთ, რა გამოცდილების მოთხოვნებია გათვალისწინებული აბზაცში. საბედნიეროდ, ისინი ყოველთვის არ არიან მკაცრი. ზოგჯერ, იმის ნაცვლად, რომ რიცხვი მიუთითებს მინიმალურ გამოცდილებაზე, არის ტირე. თუ მითითებულია მინიმალური გამოცდილება, თქვენ უნდა შეამოწმოთ შეესაბამება თუ არა ის რეალურ გამოცდილებას. Გახსენი სამუშაო წიგნითანამშრომელი და დათვალეთ რამდენი წელი მუშაობდა სასურველ პროფილში. გააკეთეთ ყველა სამუშაო ჩანაწერის გვერდის ასლი და წარუდგინეთ კომისიას.

თუ აღმოჩნდება, რომ თანამშრომელს არ აქვს საკმარისი გამოცდილება, შეადგინეთ ოქმი. ჩაწერეთ მასში არსებული შეუსაბამობა, შეიმუშავეთ სამოქმედო გეგმა.

აკმაყოფილებს თუ არა დასაქმებულის განათლება პროფესიული სტანდარტის მოთხოვნებს? განათლების მოთხოვნები ჩამოთვლილია მესამე ნაწილში. ჩაწერეთ ისინი პანელისთვის, რათა გაიგოს, როგორ შეაფასოს თანამშრომელი. ახლა გახსენით თანამშრომლის პირადი საქმე და ნახეთ როგორი განათლება აქვს მას.

ასევე აიღეთ განათლების ატესტატის ასლი, ნახეთ რომელი უნივერსიტეტი და რა სპეციალობა დაამთავრა. გააკეთეთ ასლი და წარუდგინეთ კომისიას. განათლების შესახებ ინფორმაციას პროფესიული სტანდარტის მოთხოვნით გადაამოწმებს.

თუ აღმოჩნდა, რომ განათლება არ ემთხვევა, შეადგინეთ კომისიის ოქმი. მასში ჩაწერეთ, რომ დასაქმებულის განათლების დონე არ შეესაბამება პროფესიულ სტანდარტს. გააცანით თანამშრომელი ხელმოსაწერი დოკუმენტი. დაფიქრდით რა უნდა გააკეთოთ ამ შემთხვევაში.

შეფასების მეორე ეტაპი:

შეესაბამება თუ არა უნარები, შესაძლებლობები და ცოდნა პროფესიულ სტანდარტს. თითოეულისთვის შრომითი ფუნქციასტანდარტში შედგენილია ცხრილი, რომელშიც არის სამი განყოფილება: ” შრომითი ქმედებები"," საჭირო უნარები "და" საჭირო ცოდნა". დააკოპირეთ ყველაფერი, რაც ჩამოთვლილია ამ განყოფილებებში. ეს არის ის, რაც უნდა შეფასდეს.

შეიძლება დაგაინტერესოთ იცოდეთ:

• KPI - თანამშრომლების მუშაობის ძირითადი ინდიკატორები

თანამშრომელი (სახელი, თანამდებობა)

მენეჯერი (სახელი, თანამდებობა)

Სამსახურეობრივი მოვალეობებიგასული პერიოდის განმავლობაში

სასურველი შედეგი

შესრულების შეფასება

თანხმობა პასუხისმგებლობების ჩამონათვალზე

აქტივობები საანგარიშო პერიოდი:

¨ მიღწევები (პასუხისმგებლობების ბალანსი და მიღწეული შედეგები);

¨ შეფასებული თვისებები (30-33);

¨ შესაძლო გაუმჯობესების სფეროები;

¨ სპეციალური მომზადების საჭიროება;

¨ მენტორობის საჭიროება;

¨ სპეციალისტის მოლოდინები.

დასკვნითი შეფასება 5-ბალიანი სკალაზე

მხარეთა ხელმოწერები

ადამიანური რესურსების მენეჯერის კომენტარები

შეფასება შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

არ გააჩნია საჭირო პროფესიული ცოდნა და არ ისწრაფვის მისკენ

არ აქვს საკმარისი პროფესიული ცოდნა

აქვს მინიმალური პროფესიული ცოდნა

აქვს საკმარისი პროფესიული ცოდნა

ფლობს კარგ პროფესიულ ცოდნას

ფლობს დიდ პროფესიულ ცოდნას და შეუძლია კონსულტაციების გაწევა რიგ საკითხებზე

7. საუბარი დაქვემდებარებულთან, რომლის ფარგლებშიც განიხილება და ფასდება ატესტაციას შორის პერიოდის საქმიანობის ზოგადი შედეგები (უმჯობესია რთული სამუშაო რამდენიმე ნაწილად გავყოთ და შევაფასოთ, თუ როგორ გაართვა თავი თითოეულ მათგანს), განიხილება მისი გაუმჯობესების გზები, დგინდება საჭიროება დამატებითი განათლებადა პროფესიული განვითარება , სამომავლო გეგმები განიხილება.

8. საუბრის შედეგებიდან გამომდინარე, ხელმძღვანელი აძლევს დაქვემდებარებულს შეფასებას (ამავე დროს შეუძლია გამოიყენოს როგორც საკუთარი კრიტერიუმები, ასევე ოფიციალური სტანდარტები, გაითვალისწინოს წინა ატესტაციის შედეგი, კონკურსებში მონაწილეობა და ა.შ.) და თან ახლავს შეფასების ფურცელში შეტანილი წერილობითი კომენტარები (ინდივიდუალური გეგმები და შეფასების ფორმები დამტკიცებული უნდა იყოს უფროსი მენეჯერების მიერ).

ყველაზე რთული საშუალო გლეხების შეფასებაა: ისინი შეიძლება იყოს გადაჭარბებული ან შეუმჩნეველი. ამიტომ, უნდა გვახსოვდეს, რომ შესაძლებელია არა ყველა აქტივობის, არამედ კონკრეტული სამუშაოს შეფასება.

ინტერვიუ ყოველთვის ოპტიმისტურ ნოტაზე უნდა დასრულდეს.

9. მომავალი პერიოდის მიზნებისა და ამოცანების დასახვა და პროფესიული განვითარების გეგმის შემუშავება.

10. დასკვნის მიცემა და შეფასების ფურცლის შევსება (ამ ფურცლის საფუძველზე პერსონალის სამსახურს შეუძლია თავად გააკონტროლოს მენეჯერის საქმიანობა, ხოლო თანამშრომელს შეუძლია გაასაჩივროს მიღებული შეფასება).

გარდა ამისა, მენეჯერი ავსებს ანგარიშს, რომელიც ასახავს:

¨ განხილული თემები ( პროფესიული ხარისხიდა მათი ცვლილება პერიოდის განმავლობაში, გაუმჯობესების მიმართულებები, ამ სფეროში გადადგმული ნაბიჯები, დაბრკოლებები, ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის საჭირო დახმარება, პირადი მიზნები და ა.შ.);

¨ თანამშრომლის დამოკიდებულება გამოთქმულ კრიტიკულ შენიშვნებზე;

¨ თანამშრომლის შესახებ მიღებული ახალი ინფორმაცია და ამასთან დაკავშირებით მის შესახებ შეხედულებების ცვლილება;

¨ მისი პერსპექტივები;

¨ ზოგადი დასკვნები და კონკრეტული, დასაბუთებული, რეალისტური, უემოციო კომენტარები შეფასებაზე.

მენეჯერმა თითოეულ პარამეტრზე დეტალურად უნდა დაასაბუთოს მოსაზრება და შესაბამისი მაგალითებით დაამტკიცოს. ეს არ არის რთული შემსრულებლების მუდმივი მონიტორინგით, მათი საქმიანობის და შედეგების ძირითადი პუნქტების ჩაწერით, მაგალითად, დღიურის ჩანაწერების გამოყენებით.

ამავდროულად, ყველა მენეჯერი არ არის მზად კონსტრუქციული რეალური შეფასება მისცეს, მით უმეტეს, თუ ის უარყოფითია და დაქვემდებარებულს აქვს რთული ხასიათი.

11. პრაქტიკული საქმიანობის განხორციელება.

სერტიფიცირების შედეგებზე დაყრდნობით, დასავლურ ფირმებში ჩვეულებრივად ატარებენ ინტერვიუებს თანამშრომლებთან შემდეგი მიდგომების საფუძველზე:

1. "უთხარი-გაყიდე"... თანამშრომელს ეცნობა შედეგები და კონკრეტული რეკომენდაციები სამუშაოს გაუმჯობესების შესახებ. ეს მიდგომა მიზანშეწონილია, როდესაც თანამშრომელი პატივს სცემს მენეჯერს, სურს ხარვეზების გამოსწორება, მაგრამ არ იცის როგორ და რა გააკეთოს.

2. "მითხარი, მისმინე."თანამშრომელს ეცნობება შეფასების შედეგები და ეძლევა საკუთარი აზრის გამოხატვის შესაძლებლობა. ეს ამცირებს ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობას, აუმჯობესებს ლიდერისადმი დამოკიდებულებას და ზრდის თანამშრომლის შეხედულებების შეცვლის ალბათობას.

3. "გამოსავალი"... საუბრისას თანამშრომელი რწმუნდება მის ზრდასა და განვითარებაზე მეტი ყურადღების მიქცევის აუცილებლობაში.

მენეჯერებს აფასებენ მათი უშუალო უფროსები, კოლეგები (ეს უკანასკნელი ჩვეულებრივ გადაჭარბებულია), კომიტეტები (ობიექტურად ფასდება). თვითშეფასება ჩვეულებრივ გადაჭარბებულია.

მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის შეფასებითი საუბრების ეფექტურობის პირობებია:

¨ კარგი მომზადება;

¨ მენეჯერის მიერ საჭირო მასალის ფლობა;

¨ კომფორტული, დასასვენებელი გარემო პირადში;

¨ თანამშრომლის წახალისება აქტიურობისკენ (ის დროის ნახევარზე მაინც უნდა ისაუბროს) და თვითშეფასებაზე;

¨ ჩანაწერების წარმოება (მაგრამ ეს არის ინსტრუმენტი და არა თავისთავადი მიზანი), რომელიც ხელმისაწვდომი უნდა იყოს შეფასებულისთვის;

¨ სიზუსტე ნაკლოვანებების ჩამოყალიბებაში (საუბრის მიზანია არა მათი დაფიქსირება, არამედ პრობლემის გადაჭრის გზების ძიება);

¨ პერსონალური განვითარების გეგმის განხილვა, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლის ამოცანებს მომავალი პერიოდისთვის ორგანიზაციის მიზნებთან მჭიდრო კავშირში, განვითარებაზე ორიენტაცია.

შეფასების ცენტრები

თანამშრომლების (ძირითადად მენეჯერების ან ამ თანამდებობაზე მსურველების) შესწავლა და შეფასება ასევე შეიძლება განხორციელდეს სპეციალურ ცენტრებში.

მათი ძირითადი ამოცანები:

¨ პერსპექტიული თანამშრომლების იდენტიფიცირება შემდგომი წინსვლისა და მენეჯმენტის პოტენციალის შესაფასებლად;

თანამშრომლების პოტენციალი განიხილება მათი დონის მიხედვით პროფესიული მომზადება, გარკვეული ტიპის საქმიანობის უნარი, პოზიციის მოთხოვნებთან შესაბამისობა, ორგანიზაციის სულისკვეთება, ადაპტირება, სწავლის უნარი, მართვის უნარი და ა.შ.

¨ მომავალი ლიდერების შერჩევა;

¨ საჭიროების დადგენა ინდივიდუალური პროგრამასწავლა.

ამისათვის ადამიანებს უტარდებათ სპეციალურად შემუშავებული სავარჯიშოების სისტემა, რომელიც ახდენს ძირითადი მხარეების სიმულაციას. მართვის საქმიანობა... სავარჯიშოები ისეა სტრუქტურირებული, რომ ყველას ჰქონდეს თანაბარი შესაძლებლობები პროფესიული ცოდნისა და უნარების გამოვლენისთვის, აღმოფხვრას მიკერძოება და მისცეს ობიექტური ყოვლისმომცველი აღწერა.

ორგანიზაციულად პერსონალის შეფასების ცენტრები¾ სპეციალური დამოუკიდებელი სტრუქტურები ან ფირმებში ორგანიზებული ერთჯერადი ღონისძიებები, რომლებიც ტარდება კომერციულ საფუძველზე პერსონალის მომსახურება .

თავიანთი მუშაობისთვის, ისინი აერთიანებენ ლიდერებს, პრაქტიკოსებს და ფსიქოლოგებს, რომლებსაც შეუძლიათ ამოიცნონ ქცევის ისეთი დახვეწილობა, რომელიც აუტსაიდერებმა შეიძლება ვერ შეამჩნიონ.

პირველი შეფასების ცენტრი კომპანიამ 1954 წელს დააარსა ATTმისი კვლევითი პროგრამის ფარგლებში. 1958 წლიდან მიღებული გამოცდილება სისტემატურად გამოიყენება პერსონალის მზაობის შესაფასებლად მართვის საქმიანობისთვის. ამჟამად შეერთებულ შტატებში 2000-ზე მეტი ასეთი ცენტრია.რუსეთში მეწარმეების მომსახურე ცენტრების ქსელმა ჩამოყალიბება დაიწყო 1990-იან წლებში.

ცენტრების მუშაობის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ წინასწარ შერჩეული 10-12 კაციანი ჯგუფი 2-3 დღეში გაივლის ტრენინგს სპეციალური პროგრამის მიხედვით, რომელიც მოიცავს:

1. ინდივიდუალური სავარჯიშოები, რომლებიც ასახავს ყველაზე ტიპურ ბიზნეს სიტუაციებს შესაფასებელი საქმიანობისთვის და იძლევა პროფესიონალიზმის, აზროვნების და ორგანიზაციული შესაძლებლობების შეფასების საშუალებას.

2. გასაუბრება პირადი მიზნების, ღირებულებების, ორგანიზაციული და კომუნიკაციური უნარების, პიროვნული თვისებების შესახებ ინფორმაციის მისაღებად.

3. ჯგუფური სავარჯიშოები, რომლებიც ახდენს კოლექტიური აქტივობების სიმულაციას. ისინი გვაწვდიან ინფორმაციას მის ფარგლებში ადამიანური ქცევის ტიპურ გზებზე, ჯგუფებში ადამიანების ურთიერთქმედების მახასიათებლებზე, საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ კოლექტივიზმი და ორგანიზაციული უნარები, თქვენი თვალსაზრისის დაცვის უნარი.

4. ორგანიზაციული და მენეჯერული თამაშები ახდენს მენეჯერული სიტუაციების სიმულაციას, რომლებიც საჭიროებენ გადაწყვეტილებების შემუშავებას განვითარების სტრატეგიები , ეფუძნება კონკრეტული ორგანიზაციების პრობლემებს.

5. ტესტები, რომლებიც რეალობასთან ახლოსაა და შექმნილია ისე, რომ პასუხის მრავალი ვარიანტი შესთავაზოთ, რომელთაგან მხოლოდ ერთია სწორი.

ნებისმიერ სავარჯიშოში თითოეული კანდიდატი ცალ-ცალკე ფასდება რამდენიმე ექსპერტები , შემდეგ ერთობლივად განიხილავენ პირად შთაბეჭდილებებს და აკეთებენ საერთო შეფასებას.

დასავლეთის შეფასების ცენტრებში კანდიდატების სკრინინგი ასე გამოიყურება:

1. თამაში შეზღუდული მასალის გავრცელებისათვის და ფინანსური რესურსებიპირობების ცვლილებით.

2. დისკუსია წარმოსახვითი მუშაკის დაწინაურებაზე, რომელშიც ყველა იცავს „თავის პალატას“ (გვიჩვენებს სხვების დარწმუნების უნარს).

3. გადაწყვეტილების შეზღუდულ ვადაში მიღება იმ საკითხებზე, რომლებიც შემავალი უნდა იყოს დამოწმებული თანამდებობის კომპეტენციაში.

4. 30 წუთიანი გასაუბრება ფირმაში სამუშაოდ მსურველებთან.

5. სიტუაციების ანალიზი ჯგუფებში (4 ადამიანი) პერსონალის მართვის სხვადასხვა პრობლემაზე: კონფლიქტის მოგვარება, დაწინაურება, დაწინაურება.

6. მენეჯმენტის ინფორმაციის ანალიზი და მათი გაგზავნილი კომპანიის კონსულტანტის როლი.

7. ჯგუფური ანალიზი. ჯგუფის წევრები წარმოადგენენ ინფორმაციას მათი ურთიერთმოლოდინების შესახებ, შემდეგ განიხილავენ შეუსაბამობებს და მათ მიზეზებს. შრომატევადი, კონფლიქტური.

8. გასაუბრება-კონსულტაცია (გარკვეული გადაწყვეტილების შესაძლო შედეგების განხილვა). მოითხოვს მაღალ კვალიფიკაციას.

9. „პოლარული პროფილების“ ¾ ადამიანის იდეების შესწავლა საკუთარ თავზე აწმყოსა და მომავალში; იმაზე, თუ რას ფიქრობენ მასზე სხვები. მკვლევარმა საკუთარ თავში უნდა ამოიცნოს პოზიტიური (ამპარტავნებისა და საკუთარი თავის გამართლების გარეშე) და ნეგატიური თვისებები (ამ უკანასკნელს არ უნდა დავუშვათ საკუთარ თავზე დომინირება, რადგან ამ შემთხვევაში მის შესახებ ინფორმაცია დამახინჯებულია ან იგნორირებულია) და შეადგინოს მათი სია. ყოველივე ეს შემდგომში გაუადვილებს ნეგატიურთან გამკლავებას და პოზიტივის გაუმჯობესებას.

შეფასების შედეგები წარმოდგენილია რისთვის განკუთვნილი ანგარიშის სახით ადმინისტრაცია ... იგი აგებულია დეტალურად, დეტალური ჩამონათვალით საქმიანი თვისებებითითოეული ადამიანი, ხასიათი, ლიდერობის უნარი, უნარები, კვალიფიკაცია, ძლიერი და სუსტი მხარეები, პოტენციური შესაძლებლობები, მზადყოფნა მიიღოს სასურველი პოზიცია, ვარგისიანობა შემდგომი დაწინაურებისთვის, დამატებითი ტრენინგის საჭიროება.

ზოგჯერ შეიძლება დახურული შეფასება (საიდუმლო მოხსენება), რომელიც საშუალებას გაძლევთ უფრო ღიად გამოხატოთ თქვენი აზრი ამ საკითხზე.

დასკვნა შეიძლება ასე გამოიყურებოდეს:

1. ზოგადი დასკვნა... საგნის შთაბეჭდილება შეფასებამდე; როგორ დაამტკიცა თავი პრაქტიკაში; საბოლოო შთაბეჭდილება: შესაძლებლობები, ძლიერი და სუსტი მხარეები.

2. ძლიერი და სუსტი მხარეების დეტალური ჩამონათვალი(პერსონალური და ორგანიზაციული) ¾ უნარები, კვალიფიკაციები, პოტენციალი (ლიდერის უნარი, კომუნიკაცია, ჯგუფური ქცევა, შესაძლო ლიდერობის სტილი და ა.შ.).

3. შეთავაზებები... ნაკლოვანებების აღმოფხვრის გზები და რეკომენდაციები სამომავლოდ თანამშრომლის გამოყენების შესახებ.

შეფასების ცენტრების უპირატესობებში შედის:

¨ ადმინისტრაციისა და სამუშაო პირობების შეფასებაზე ზემოქმედების აღმოფხვრა;

¨ პროცედურების ობიექტურობა, ერთნაირი მიდგომა ყველას მიმართ, განურჩევლად დაკავებული თანამდებობისა;

¨ ჩვეული სამუშაო გარემოს გარეთ ინდივიდუალური მოტივების, ძლიერი და სუსტი მხარეების გარკვევის შესაძლებლობა;

¨ შვება მაღალი პოტენციალის მქონე ადამიანების შერჩევისთვის;

¨ აძლევს სუბიექტს შესაძლებლობას გაიგოს ძლიერი მხარეები და სისუსტეები, ზოგადი პოტენციალი, უმჯობესია გამოხატოთ თქვენი ინტერესები, მიზნები, მოლოდინები, გაიგოთ მენეჯმენტის მუშაობის სპეციფიკა, მიიღოთ უფრო ინფორმირებული გადაწყვეტილებები საკუთარ თავზე;

ყურადღების კონცენტრაცია პერსონალის მომსახურებაკლასისთვის მნიშვნელოვან თვისებებზე ვაკანსიები;

¨ საკადრო გადაწყვეტილების მიღებისას შეცდომების რაოდენობის შემცირება (ცენტრების რეკომენდაციების სანდოობა, ექსპერტების აზრით, 85-90%).