სტრატეგიული ანალიზის მიზნის პრინციპების შედეგები. რა არის სტრატეგიული ანალიზი? გარე სტრატეგიული ანალიზი

სტრატეგიული ანალიზი არის გარემოს ანალიზის პროცესში მიღებული მონაცემების ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმად გარდაქმნის საშუალება. მისი ინსტრუმენტებია რაოდენობრივი მეთოდები, ფორმალური მოდელები და მოცემული ორგანიზაციის სპეციფიკის შესწავლა. როგორც წესი, სტრატეგიული ანალიზი ორ ეტაპს გადის - შედარებითი, როდესაც ხდება ორგანიზაციის მიზნებსა და რეალურ შესაძლებლობებს შორის არსებული სხვაობის გაანალიზება და სტრატეგიული ალტერნატივების გამოვლენისას შესაძლო ვარიანტებიამ ორგანიზაციის განვითარება. ამას მოჰყვება სტრატეგიის შემუშავების საბოლოო ეტაპი, ყველაზე შესაფერისი ვარიანტის არჩევა და სტრატეგიული გეგმის მომზადება.

ანალიზის პირველი გზა

ხარვეზის ანალიზი საკმაოდ მარტივია და ის ეფექტური მეთოდია მენეჯმენტში, როდესაც ტარდება სტრატეგიული ანალიზის პირველი ეტაპი. მისი მიზანია გამოავლინოს უფსკრული ორგანიზაციის სურვილებსა და მის შესაძლებლობებს შორის და თუ ასეთი უფსკრული არსებობს, აუცილებელია მისი ყველაზე ეფექტური შევსების ძებნა. სტრატეგიული ანალიზი მოითხოვს კონკრეტულ ალგორითმს ასეთი ხარვეზის შესასწავლად.

პირველ რიგში, თქვენ უნდა დაადგინოთ ფირმის ძირითადი ინტერესი, რომელიც გამოიხატება სტრატეგიული დაგეგმვის თვალსაზრისით. გაყიდვების გაზრდა, მაგალითად. გარდა ამისა, გაირკვევა რეალური შესაძლებლობები, ტარდება გარემოს სტრატეგიული ანალიზი და დაგეგმილია ორგანიზაციის მომავალი მდგომარეობა, მაგალითად, ხუთ წელიწადში. აუცილებელია სტრატეგიულ გეგმაში განსაზღვროს კონკრეტული ინდიკატორები, რომლებიც შეესაბამება ფირმის ძირითად ინტერესებს. შემდეგ განსხვავება დგინდება გამოვლენილ ინდიკატორებსა და იმ შესაძლებლობებს შორის, რასაც კარნახობს რეალური მდგომარეობა. დაბოლოს, შემუშავებულია სპეციალური პროგრამები, რომლებიც შეიცავს ამ ხარვეზის შევსების გზებს.

ანალიზის მეორე გზა

უფსკრული ანალიზის ჩატარების მეორე გზა არის განსხვავების გაზომვა უკიდურესად მოკრძალებულ პროგნოზებსა და ყველაზე დიდ მოლოდინს შორის. თუ, მაგალითად, მენეჯმენტი ითვლის ინვესტირებულ კაპიტალზე ბრუნვის რეალური განაკვეთის ოცი პროცენტს და კვლევები აჩვენებს, რომ რეალური მაჩვენებელი მაქსიმუმ თხუთმეტი პროცენტია, მაშინ დეტალური განხილვა დაფინანსების მოძიებისა და აუცილებელი ზომების ამ ხარვეზის შესავსებად ხუთი პროცენტი აუცილებელია.

თქვენ შეგიძლიათ შეავსოთ იგი სხვადასხვა გზით. ეს შეიძლება იყოს პროდუქტიულობის გაზრდა სასურველ ოც პროცენტამდე, ან ამბიციის მიტოვება და თხუთმეტით დაკმაყოფილება. ეს უკანასკნელი ნამდვილად ხუმრობაა. ნებისმიერ შემთხვევაში, ორგანიზაციის სტრატეგიული ანალიზი, რა თქმა უნდა, აიძულებს თქვენ იპოვოთ სწორი გზა სასურველსა და საკუთარ შესაძლებლობებს შორის არსებული უფსკრული შეავსოთ.

კლასიკური მოდელი

ორგანიზაციის სტრატეგიული ანალიზის ერთ -ერთი ყველაზე მძლავრი მოდელი გამოჩნდა ჯერ კიდევ 1926 წელს, როდესაც ხარჯების დინამიკა უკვე გამოძიებული იყო და წარმოიქმნა გამოცდილების მრუდი. ეს მეთოდი უკავშირებს სტრატეგიის განსაზღვრას და უპირატესობის მიღწევას მინიმალური ხარჯებით. როგორ შემცირდა ხარჯები, თუ წარმოების მოცულობა გაიზარდა? ეს განპირობებული იყო რიგი კონკრეტული ფაქტორებით. თითოეული მათგანის ღრმა შიდა სტრატეგიული ანალიზი განხორციელდა. უპირველეს ყოვლისა, ხარჯები შემცირდა წარმოების გაფართოების გამო, რომელშიც თითქმის ყოველთვის ჩნდება ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც ასეთ უპირატესობას ანიჭებს. პარალელურად, პერსონალის წარმოების ორგანიზებისა და მომზადების ყველაზე ეფექტური მეთოდის არჩევანი ასეთი გამოცდილების გადაცემით. ამ გზით ორგანიზაცია აღწევს მასშტაბის ეკონომიას.

გამოცდილების მრუდი ძირითადად გამოიყენება მატერიალური წარმოების სფეროში. შესაბამისად, სტრატეგიული ანალიზის მიზანია ორგანიზაციის სტრატეგიის ძირითადი მიმართულების გამოვლენა. ეს ჩვეულებრივ ნიშნავს რაც შეიძლება მეტი საბაზრო წილის დაკავებას, რადგან მხოლოდ უმსხვილეს კონკურენტებს აქვთ უნარი მიაღწიონ ყველაზე დაბალ ხარჯებს და, შესაბამისად, ყველაზე დიდ მოგებას. მაგრამ ხარჯების შემცირება შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული მხოლოდ წარმოების ზრდასთან. გაცილებით მნიშვნელოვანია მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობის ქონა, რომელიც განკუთვნილია აბსოლუტურად ნებისმიერი მასშტაბის წარმოებისთვის, მათ შორის ძალიან მცირე. დღეს, მაგალითად, მოდულური აღჭურვილობა ან კომპიუტერიზაცია ფაქტიურად ყველგან შეაღწია და ეს არ უზრუნველყოფს მაღალი პროდუქტიულობის უზრუნველყოფას. მთავარია, შეძლოთ მანევრირება, სწრაფად აღორძინება, რათა გადაწყდეს ყველაზე მრავალფეროვანი და ყველაზე კონკრეტული ამოცანები. ამ მოდელმა, რა თქმა უნდა, დროთა განმავლობაში გამოავლინა თავისი ნაკლოვანებები. მთავარი არის ის, რაც ითვალისწინებს ორგანიზაციის მხოლოდ ერთი შიდა პრობლემის გათვალისწინებას, ხოლო გარე გარემოს სტრატეგიული ანალიზი საერთოდ არ ხორციელდება (ანუ, მყიდველების საჭიროებები იგნორირებულია, მაგალითად).

ბაზარი და სიცოცხლის ციკლი

სტრატეგიულ დაგეგმვას და სტრატეგიულ ანალიზს არ შეუძლია ბაზრის დინამიკის გაანალიზების გარეშე, რისთვისაც აუცილებელია ცნობილი მოდელის გამოყენება, რომელიც ბიოლოგიური არსების სასიცოცხლო ციკლის ანალოგიით იმეორებს ნებისმიერი პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს. ბაზარზე, პროდუქტი ასევე გადის ძირითად ეტაპებს, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი გაყიდვების დონე და მრავალი დამახასიათებელი მარკეტინგული მახასიათებელი. მაგალითად, ახალი ბავშვის პროდუქტი იბადება და დაუყოვნებლივ შემოდის ცხოვრებაში, ანუ ბაზარზე, სადაც თავდაპირველად არ ელოდებიან მისგან დიდ მიღწევებს, ანუ გაყიდვები მცირე იქნება, ხოლო მწარმოებლები მხოლოდ ზრდაზე იქნება ორიენტირებული.

ეს ეტაპი შეიძლება გადაიდო, მაგრამ თუ ბავშვი ჯანმრთელია და პროდუქტები მაღალი ხარისხისაა, ის სწრაფად გაიზრდება და გაყიდვები გაიზრდება. მეორე ეტაპი არის ზრდის ეტაპი, რომელიც მოითხოვს განსხვავებულ სტრატეგიას. შემდეგ მოდის სიმწიფე: სტრატეგია ორიენტირებულია სტაბილურობაზე, რადგან გაყიდვები სტაბილურია. და ბოლოს, სიბერე. ბაზარი გაჯერებულია ამ პროდუქტით, არის ვარდნა, მცირდება გაყიდვები და შესაბამისად შემუშავებულია შემცირების სტრატეგია. ამ მოდელის მიზანია განსაზღვროს სწორი ბიზნეს სტრატეგია, თვალყური ადევნოს პროდუქტის გზას ბაზარზე ეტაპობრივად. ასეთი ცხოვრების ციკლის ბევრი მოდიფიკაციაა, ეს ყველაფერი დამოკიდებულია პროდუქტის ტიპზე. მაგრამ არ არსებობს გზა მჭიდროდ დაუკავშიროს თანამედროვე სტრატეგიული ანალიზი სასიცოცხლო ციკლის მოდელს.

პროდუქტები და ბაზარი

1975 წელს გამოჩენილმა ეკონომისტმა შტაინერმა შემოგვთავაზა ახალი მოდელი, რომელიც ერთგვარი მატრიცაა ბაზრების კლასიფიკაციისათვის, ასევე არსებული პროდუქტები, ახალი, არსებულთან დაკავშირებული და სრულიად ახალი. ამ მატრიცას შეუძლია აჩვენოს რისკის სხვადასხვა დონე და წარმატებული წარმოებისა და ჯილდოს ალბათობა ბაზრისა და პროდუქტების მრავალფეროვანი კომბინაციის გათვალისწინებით. ეს მოდელი ჯერ კიდევ გამოიყენება სტრატეგიული მენეჯმენტის ანალიზის ჩასატარებლად, რათა დადგინდეს წარმატების ალბათობა თავიდანვე, ბიზნესის ტიპის არჩევისას, ინვესტიციების თანაფარდობის დანახვის შესაძლებლობის დაკარგვის გარეშე. ეს ყველაფერი ნიშნავს იმას, რომ შესაძლებელია საკმაოდ ზუსტად ჩამოყალიბდეს ორგანიზაციის ფასიანი ქაღალდების პორტფელი.

სტრატეგიული ანალიზის შემუშავება ხდება პორტფელის მოდელების ფორმირებისას, ვინაიდან სწორედ მაშინ ხდება შესაძლებელი წინასწარ განსაზღვროს დამწყები ბიზნესის აწმყო და მომავალი, განიხილოს ბაზრის მიმზიდველობა და ახალი პროდუქტების კონკურენტუნარიანობის უნარი. მასში. პირველი კლასიკური პორტფელის მოდელი მოვიდა ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფისგან (BCG). მისი დახმარებით განისაზღვრა ახალი ბიზნესის ძირითადი პოზიციები. ოთხი მათგანია:

1. ძალიან კონკურენტუნარიანი ბიზნესი, შექმნილი სწრაფად მზარდი ბაზრისთვის. იდეალური პოზიცია - "ვარსკვლავი".

2. ბიზნესი ასევე ძალიან კონკურენტუნარიანია, მაგრამ შექმნილია უკვე მომწიფებული და გაჯერებული ბაზრებისთვის, სტაგნაციისკენაც კი მიდრეკილი. ეს არის ფულადი სახსრების შესანიშნავი წყარო ორგანიზაციისთვის, რომელსაც ეწოდება "ნაღდი ძროხა", "ფულის ტომარა".

3. ბიზნესი კონკურენციაში კარგი პოზიციის გარეშე, მაგრამ მუშაობს პერსპექტიულ ბაზარზე. ეს ჯერ არ არის კარგად განსაზღვრული მომავალი, კითხვის ნიშნით.

4. ბიზნესი სუსტი კონკურენტული პოზიციით სტაგნაციურ ბაზარზე. ისინი გარიყულები არიან ბიზნეს სამყაროში.

ბოსტონის მოდელის გამოყენებით

BCG მოდელი გამოიყენება ურთიერთდაკავშირებული დასკვნების დასადგენად ბიზნესის პოზიციების, ორგანიზაციის თითოეული მისი ბიზნეს ერთეულის შესახებ და, რა თქმა უნდა, სტრატეგიული პერსპექტივების შესახებ. ამ მატრიცის დახმარებით ორგანიზაციის მენეჯმენტი ქმნის პორტფელს, ვინაიდან იდენტიფიცირებულია ყველა კაპიტალური ინვესტიციის კომბინაცია სხვადასხვა ინდუსტრიასა და ბიზნეს ერთეულში. რა არის უფრო კარგი ამ მოდელში: BCG მატრიცა გვთავაზობს სტრატეგიის სხვადასხვა ვარიანტს. ბაზრის წილის გაზრდით და ბიზნესის ზრდით, "კითხვის ნიშანი" ადვილად იქცევა "ვარსკვლავად" და "ნაღდი ძროხის" სტრატეგიის შესაბამისად, ანუ ბაზრის წილის შენარჩუნებით, ბიზნესიც შეინარჩუნებს მნიშვნელოვან შემოსავალს ფინანსური ინოვაციებისთვის და თითოეული მზარდი ტიპის ბიზნესის წინაშე მდგარი პრობლემების გადასაჭრელად.

მესამე ვარიანტი არის ეგრეთ წოდებული "მოსავალი", როდესაც ბიზნესი იღებს მაქსიმალურ მოკლევადიან მოგებას, თუნდაც ბაზრის წილი შემცირებული იყოს. ეს არ არის სტრატეგია ძლიერი ბიზნესი... ასე იქცევიან ძველი „ქალბატონები“ და „კითხვის ნიშნები“, რომლებიც ძახილად ვერ იქცა. თუ რთულ ბიზნესში ინვესტიციის შესაძლებლობები ამოიწურება და პოზიციები მაინც არ უმჯობესდება, არსებობს სტრატეგია ამ შემთხვევისთვისაც. ბიზნესი ლიკვიდირებულია და მიღებული თანხები გამოიყენება სხვა ინდუსტრიებში.

Დადებითი და უარყოფითი მხარეები

BCG მოდელის უპირატესობა ის არის, რომ ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ყველა ბიზნეს ერთეულის ურთიერთობების გასაანალიზებლად, რომლებიც შემოდიან ორგანიზაციაში ყველაზე გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად. მეორეც, ამ მოდელს შეუძლია გააანალიზოს მთლიანად ბიზნესის განვითარების სხვადასხვა ეტაპი და მისი თითოეული ბიზნეს ერთეული. და ყველაზე მნიშვნელოვანი უპირატესობა: მოდელი არის მარტივი და გასაგები, მაგრამ მაინც გვთავაზობს ბრწყინვალე მიდგომას ბიზნეს პორტფელის (ანუ ორგანიზაციის ფასიანი ქაღალდების) შეგროვების საქმეში.

ორი ნაკლი აქვს. პირველი ის არის, რომ ამ მოდელის დახმარებით, ბიზნეს შესაძლებლობები ყოველთვის არ არის ზუსტად შეფასებული, ყველა შესაძლებლობა არ არის გათვლილი. მათ შეუძლიათ ურჩიონ ბაზრის დატოვება, როდესაც ჯერ კიდევ არ დასრულებულა ყველა შიდა და გარე ცვლილება, ხოლო ბიზნესის პოზიცია შეიძლება მაინც გაუმჯობესდეს და წარმატებულზეც კი გადავიდეს. მაგალითად, სამოცდაათიანი წლების ფერმერმა ძლივს და შემდეგ შემოვიდა მოდაში ეკოლოგიურად სუფთა პროდუქტებისთვის და მისი ბიზნესი შეიძლება გახდეს "ნაღდი ძროხა", მაგრამ გვიან გაიყიდა, რადგან BCG მოდელი არ ითვალისწინებდა ამ შესაძლებლობას. მეორე ნაკლი არის ფულადი სახსრების (ფულადი სახსრების) გადაჭარბებული ფოკუსირება და სინამდვილეში, იგი თითქმის ყოველთვის მხარს უჭერს ინვესტიციებს, ეს გზა ბევრად უფრო ეფექტურია. ულტრა სწრაფ ზრდაზე აქცენტი ასევე არც ისე კარგია, რადგან ის ვერ ხედავს ახალი და უფრო ეფექტური მართვის მეთოდების გამოყენების შესაძლებლობას ბიზნესის გასაუმჯობესებლად.

მრავალფუნქციური მატრიცა

ეს არის პორტფელის მოდელის უფრო რთული ვერსია, რომელიც შემუშავებულია McKinsey & Company, ცნობილი საერთაშორისო საკონსულტაციო კომპანიის მიერ, რომელიც მუშაობს რუსეთშიც კი. ეს მატრიცა შეუკვეთა General Electric Corporation- მა. პორტფელის მარტივ მოდელთან ერთად, მრავალფუნქციურ მატრიცას აქვს ბევრი უპირატესობა და თანაბრად მნიშვნელოვანი ნაკლი.

უპირველეს ყოვლისა, ეს ითვალისწინებს ორგანიზაციის როგორც გარე, ასევე შიდა გარემოს ფაქტორების უდიდეს რაოდენობას. მაგრამ ამ მოდელის გამოყენებისას ასევე შეუძლებელია ანალიზის სრულად დაცვა მცდარი დასკვნებისგან. ალბათ ამიტომაა, რომ არ არსებობს კონკრეტული ქცევითი რეკომენდაციები კონკრეტულ ბაზარზე საქმიანობისთვის. ასევე შესაძლებელია ბაზარზე ბიზნესის პოზიციის სუბიექტური ან დამახინჯებული შეფასება.

სტრატეგიული ანალიზის მიზანი

მთავარი მიზანი განიხილება გაანალიზებული ორგანიზაციის ამჟამინდელ და მომავალ პოზიციაზე უდიდესი ზემოქმედების შეფასება, თანაბრად მნიშვნელოვანია სტრატეგიულ არჩევანზე კონკრეტული ზემოქმედების განსაზღვრა. ორგანიზაციის განსაზღვრული მიზნების საფუძველზე განისაზღვრება ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ძირითადი ამოცანები, რაც ხელს შეუწყობს სტრატეგიული დაგეგმვის ინდიკატორების წარმოდგენას (უფრო მეტიც, სრულიად განურჩევლად ამ ინდიკატორების ხასიათისა - იქნება ეს ფინანსური თუ არა).

ეს ნიშნავს, რომ სტრატეგიული ანალიზის პირველი ნაბიჯი იქნება შემდეგი კომპონენტების გამოვლენა: მთავარი მიზანი, ძირითადი ამოცანები, მოლოდინი და გაძლიერებული ურთიერთობები ორგანიზაციაში. მიზნისა და ძირითადი ამოცანების ფონზე გაცილებით ადვილია სტრატეგიებისა და ყველა იმ კრიტერიუმის ჩამოყალიბება, რომლითაც ისინი უნდა შეფასდეს. მიზანი არის ბიზნესის მთელი მიზეზი და ორგანიზაციის საქმიანობის ხასიათი. ძირითადი მიზნები ჩამოყალიბებულია და გრძელვადიანია, ასე რომ ეს მიზანი მიღწეულია.

გარე და შიდა

ეს არის სტრატეგიული ანალიზის მეორე კომპონენტი - სადაც ორგანიზაცია არსებობს და გარე გარემოს ყველა ელემენტი უნდა გამოიძიოს - ეკონომიკური, სოციალური, ტექნოლოგიური, პოლიტიკური. ვინაიდან გარე გარემო მუდმივად ცვალებადია და იძულებულია განიცადოს მნიშვნელოვანი ცვლილებები, ორგანიზაციას მოუწევს გადაჭრას ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული პრობლემები მათ წარმოქმნისას. არსებობს მიკრო და მაკრო გარემო, და ისინი ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. მიკრო გარემო - უახლოესი გარემო. აუცილებელია გავაანალიზოთ ამ ინდუსტრიის კონკურენტული სტრუქტურა, სადაც ეს ორგანიზაცია იყო, ასევე ამ ინდუსტრიის განვითარების პარამეტრები. მაკროგარემო ანალიზისთვის გთავაზობთ მაკროეკონომიკურ, სოციალურ, სამართლებრივ, ტექნოლოგიურ, საერთაშორისო ფაქტორებს, რომლებიც უშუალოდ აისახება ამ ორგანიზაციაზე.

სტრატეგიული ანალიზის მესამე კომპონენტია ორგანიზაციის შიდა გარემო. ის განსაზღვრავს რესურსების ხარისხს და სისრულეს, რომელსაც ორგანიზაცია მართავს, ამ ბიზნესის ძირითადი მინუსებისა და უპირატესობების გათვალისწინებით. შიდა სტრატეგიული ანალიზი ცხადყოფს სტრატეგიულ არჩევანზე დაწესებული შეზღუდვებისა და ზემოქმედების საერთო სურათს, ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენას, მოლოდინებისა და შესაძლებლობების განსაზღვრას დაგეგმვის პროცესზე.

ჩვენ უკვე განვიხილეთ კონკურენციის სახეები და 5 კონკურენტული ძალა, რომლებიც გავლენას ახდენენ საწარმოზე. კონკურენტულ გარემოში მნიშვნელოვანია საწარმოს ჰქონდეს სტრატეგიული გეგმა. სტრატეგიის ასარჩევად, რომელსაც კომპანია დაიცავს, აუცილებელია სტრატეგიული ანალიზის ჩატარება. არსებობს რამდენიმე სახის სტრატეგიული ანალიზი. განვიხილოთ ისინი.

GAP ანალიზი (უფსკრული ანალიზი)

Gap Analysis არის ყოვლისმომცველი ანალიტიკური კვლევა, რომელიც იკვლევს შეუსაბამობებს, უფსკრულებს კომპანიის ამჟამინდელ მდგომარეობასა და სასურველს შორის. ეს ანალიზი ასევე საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ პრობლემური სფეროები („ბურთი“), რომლებიც აფერხებენ განვითარებას და შეაფასოთ კომპანიის მზადყოფნის ხარისხი ახლანდელი მდგომარეობიდან სასურველზე გადასვლისთვის.

განვიხილოთ, როგორ გამოიყენება ანალიზის ეს მეთოდი გაყიდვების გაზრდის პრობლემის გადაჭრაში. თუ კომპანიამ აირჩია ეს პარამეტრი სტრატეგიულ მიზნად, მაშინ მას სხვადასხვაგვარად შეიძლება მივუდგეთ.

• · ერთის მხრივ, ბაზრის ამჟამინდელი მოცულობის ფარგლებში, ჩვენ შეგვიძლია გავზარდოთ ჩვენი გაყიდვები კონკურენტების გაყიდვების ჩამორთმევით. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ კონკურენტები ერთნაირად აცხადებენ თქვენი კომპანიის საბაზრო წილს და თქვენ უნდა დაიცვათ თავი მათგან.
• · მეორეს მხრივ, ალბათ ჯერ კიდევ არსებობს მომხმარებელთა დიდი ჯგუფი, რომელიც არ არის დაფარული ჩვენი პროდუქტებით / მომსახურებით. თუ დავუშვებთ, რომ ყველა შესაძლო მომხმარებელმა გამოიყენა ჩვენი კომპანიის და კონკურენტების მიერ წარმოებული საქონელი / მომსახურება, მაშინ გაყიდვების მთლიანი მოცულობა ეწოდება აბსოლუტურ ბაზრის პოტენციალს და შეიძლება მივიღოთ როგორც "სუპერ მიზანი".

მოდით ჩამოვთვალოთ ძირითადი მიზეზები, რომლებიც ხელს გიშლით მთელი პოტენციური ბაზრის დაფარვაში.

• · პირველ რიგში, არის მომხმარებელთა ჯგუფები, რომლებიც არ არიან კმაყოფილი არსებული საქონლით, რადგან მათ არ აქვთ გარკვეული ფუნქციები. მაგალითად, ადამიანებმა შეიძლება არ დალიონ ყავა, რადგან მათ აქვთ მაღალი წნევა კოფეინის გამო. ამ შემთხვევაში, თქვენ შეგიძლიათ გააფართოვოთ პროდუქციის ასორტიმენტი, მაგალითად, უკოფეინო ყავის გამოშვებით.
• · მეორეც, ბევრი საქონელი არ აღწევს მომხმარებელს, რადგან ისინი უბრალოდ ვერ ყიდულობენ მათ საჭირო დროს სადისტრიბუციო ქსელში არსებული ხარვეზების გამო (მიწოდების გრაფიკი არ არის დაცული, პროდუქცია არ არის შეკვეთილი დროულად). ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა იფიქროთ იმაზე, თუ როგორ სწორად მოაწყოთ საქონლის გაყიდვა.
• · მესამე, ბევრმა მომხმარებელმა არ იცის როგორ გამოიყენოს პროდუქტი საუკეთესოდ. მაშინ ჩვენი ამოცანაა მიუთითოს ის გზა (იხილეთ ორბიტის რეკლამა: "აიღეთ ორი საღეჭი რეზინის ბალიში").

ნაბიჯები უფსკრული ანალიზის შესასრულებლად

ხარვეზის ანალიზი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს.

• 1. მიმდინარე ღირებულების განსაზღვრა. უფსკრული ანალიზი იწყება კომპანიის მდგომარეობის პროგნოზირებით დაგეგმილი პერიოდის განმავლობაში ექსპერტული შეფასების მეთოდის გამოყენებით ან მათემატიკური პროგნოზირების მეთოდების გამოყენებით. ეს ეტაპი საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ რა პოზიცია შეიძლება დაიკავოს თქვენს კომპანიამ, გამოთვალოთ ყველა შესაძლო სარგებელი, რაც მან მიიღო გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღების შედეგად.
• 2. მაქსიმალური ხელმისაწვდომი ღირებულების განსაზღვრა. არსებული ხარვეზის შეფასების პროცესში აუცილებელია გაირკვეს, შესაძლებელია თუ არა მისი დაძლევა საერთოდ? თუ უფსკრული ძალიან დიდია იმისათვის, რომ გადავლახოთ იგი საკუთარი რესურსების დახმარებით, მიზანშეწონილია ან გადახედოთ სასურველ მომავალს, ან გავანაწილოთ მისი მიღწევა რამდენიმე გარდამავალ სტადიაზე, ან გავაგრძელოთ პროცესი უფრო მეტად ხანგრძლივი პერიოდიდრო
• 3. კრიტერიუმის შერჩევა, რომლითაც მოხდება განხილვა. ამ ეტაპის ფარგლებში აუცილებელია ზოგადი ხარვეზის დაშლა კომპონენტებად, რომლებიც შეესაბამება საქმიანობის თითოეულ მნიშვნელოვან ფუნქციურ, დარგობრივ, ტერიტორიულ და სხვა სფეროს, რისთვისაც შემდგომში განხორციელდება დაგეგმვა. ამგვარი ავარიის მსვლელობისას საჭიროებების ნაკრები გამოვლენილია და დაჯგუფებულია ძირითად კატეგორიებად. ამრიგად, დაგეგმვის თითოეული ნაწილი წარმოადგენს საჭიროებების ჯგუფს, რომლებიც გავლენას ახდენენ აწმყოსა და მომავალს შორის არსებული უფსკრული. საჭიროების ჯგუფები შეიძლება შეიცავდეს ინფორმაციას, კომუნიკაციას, ფინანსურ მარკეტინგს, ადმინისტრაციულ, ტექნიკურ და ა.
• 4. დასახული გეგმების (ინიციატივების) ერთობლიობა მისაღწევად. წყაროები შეიძლება იყვნენ სხვადასხვა სერვისის, განაწილების არხების თანამშრომლები, კონკურენტები, სამთავრობო უწყებები. ბაზარზე ორიენტირებული წყაროები განსაზღვრავენ შესაძლებლობებს მომხმარებელთა სურვილებისა და საჭიროებების საფუძველზე. კვლევისა და განვითარების წყაროები განსაზღვრავენ შესაძლებლობებს ახალი პროდუქტების შექმნის საფუძველზე ძირითადი კვლევა... ამავდროულად, იდეების გენერირების მეთოდები შეიძლება შეიცავდეს გონებრივ შტორმს, გამოკითხვას, კითხვარებს და ა.შ.

ხარჯების დინამიკის ანალიზი და გამოცდილების მრუდის აგება.

სტრატეგიის ერთ -ერთი კლასიკური მოდელი შემუშავდა 1926 წელს. ის სტრატეგიის განსაზღვრას ხარჯების უპირატესობის მიღწევას უკავშირებს. ვარაუდობს, რომ ყოველ ჯერზე, როდესაც წარმოება გაორმაგდება, ერთეულის ღირებულება მცირდება 20%-ით. ექსპერიმენტის მრუდი ნაჩვენებია ნახ. 3. წარმოების მოცულობის გაზრდით ხარჯების შემცირება განპირობებულია შემდეგი ფაქტორების ერთობლიობით: 1 უპირატესობა ტექნოლოგიაში, წარმოების გაფართოებასთან ერთად; 2 გამოცდილების სწავლა წარმოების ორგანიზების ყველაზე ეფექტური გზით; 3 მასშტაბის ეკონომიკის ეფექტი. გამოცდილების მრუდის შესაბამისად, ფირმის სტრატეგიის მთავარი მიმართულება უნდა იყოს ყველაზე დიდი საბაზრო წილის დაკავება, ვინაიდან ეს არის უმსხვილესი კონკურენტი, რომელსაც აქვს შესაძლებლობა მიაღწიოს ერთეულის ყველაზე დაბალ ხარჯებს და, შესაბამისად, ყველაზე მაღალ მოგებას. თანამედროვე პირობებში, ხარჯების ლიდერობის მიღწევა სულაც არ არის დაკავშირებული წარმოების მასშტაბის ზრდასთან. ახლანდელი მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობა განკუთვნილია არა მხოლოდ ფართომასშტაბიანი წარმოებისთვის, არამედ მცირე ზომისთვისაც. დღეს, თუნდაც მცირე ფირმას შეუძლია გამოიყენოს კომპიუტერი, მოდულური აღჭურვილობა, რომელიც უზრუნველყოფს მაღალ შესრულებას და ადაპტირებას სხვადასხვა კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად.

სურათი 3

ანალიზის მიზანია ხარჯების შემცირების გზების მოძიება წარმოების გაზრდისას. მთავარი მიზანი არის ბაზრის უდიდესი წილის დაპყრობა.

მოდელის მთავარი მინუსი არის ორგანიზაციის მხოლოდ ერთი შიდა პრობლემის გათვალისწინება და გარე გარემოზე უყურადღებობა (პირველ რიგში მომხმარებელთა საჭიროებებისადმი).

კლასიკური პორტფელის მოდელი არის BCG მატრიცა (ბოსტონისაკონსულტაციო ჯგუფი).

სტრატეგიული ანალიზის ჩატარებისას ერთ -ერთი მნიშვნელოვანი საკითხია კომპანიის სამომავლო პროდუქციის პორტფელი. აუცილებელია იმის გაგება, თუ რომელი საქმიანობის სფეროა პრიორიტეტული, როგორ დაფინანსდება და განთავსდება ბაზარზე. ამიტომ, თქვენი სტრატეგიის შემუშავებისას მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ორი სტანდარტული მეთოდოლოგიიდან ერთი: Boston Consulting Group (BCG) მატრიცა ან McKinsey მატრიცა. ამ მეთოდების შესაბამისად, კომპანიის ყველა ბიზნესი პოზიციონირებულია "ბაზრის მიმზიდველობის" და "კომპანიის კონკურენტული სტატუსის მიხედვით" ამ ბაზარზე. ამ ორ მეთოდს შორის ფუნდამენტური განსხვავება მდგომარეობს ბაზრის მიმზიდველობისა და მასში კომპანიის კონკურენტული სტატუსის შეფასებაში. BCG მატრიცა არის ჰიპოთეზა, რომ ორივე შეიძლება შეფასდეს ერთი განზომილების გამოყენებით. ბაზრის მიმზიდველობა განისაზღვრება მისი ზრდის ტემპით, ხოლო კომპანიის კონკურენტული სტატუსი ამ ბაზარზე განისაზღვრება მისი წილის შესაბამისად. დასაწყისისთვის, ასეთი გამარტივებული მიდგომის გამოყენებაც კი შესაძლებელია, მაგრამ უფრო ზუსტი შეფასების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გავითვალისწინებთ რამდენიმე პარამეტრს, რომელიც გავლენას ახდენს მიმზიდველობაზე და კონკურენტულ სტატუსზე.

ამრიგად, ზვეზდის აქვს გაყიდვების მაღალი ზრდა და ბაზრის მაღალი წილი. ბაზრის წილი უნდა შენარჩუნდეს და გაიზარდოს. ვარსკვლავები ძალიან მომგებიანია. მაგრამ, მიუხედავად ამ პროდუქტის მიმზიდველობისა, მისი წმინდა ფულადი შემოსავალი საკმაოდ დაბალია, რადგან ის მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს ზრდის მაღალი მაჩვენებლის უზრუნველსაყოფად. ნაღდი ძროხებს (Moneybags) აქვთ მაღალი საბაზრო წილი, მაგრამ გაყიდვების ზრდის დაბალი მაჩვენებელი. ფულადი ძროხები მაქსიმალურად უნდა იყოს დაცული და კონტროლირებული. მათი მიმართვა განპირობებულია იმით, რომ ისინი ამას არ ითხოვენ დამატებითი ინვესტიციადა ამავე დროს უზრუნველყოს კარგი ფულადი შემოსავალი. გაყიდვებიდან შემოსული თანხა შეიძლება მიმართული იყოს "ველური კატების" განვითარებაზე და "ვარსკვლავების" მხარდასაჭერად. "ძაღლებს" ახასიათებთ ზრდის დაბალი ტემპები, ბაზრის დაბალი წილი, პროდუქტს, როგორც წესი, აქვს მომგებიანობის დაბალი დონე და მოითხოვს დიდ ყურადღებას მენეჯერისგან. თქვენ უნდა მოიცილოთ "ძაღლები".

"ველური კატები" ("მუქი ცხენები", "კითხვის ნიშნები", "მკვდარი წონა"). მათ აქვთ დაბალი საბაზრო წილი, მაგრამ მაღალი ზრდის ტემპები. ასეთი საქონლის შესწავლაა საჭირო. მომავალში, ისინი შეიძლება გახდნენ როგორც ვარსკვლავები, ასევე ძაღლები. თუ არსებობს ვარსკვლავებზე გადასვლის შესაძლებლობა, მაშინ თქვენ უნდა ჩადოთ ინვესტიცია, წინააღმდეგ შემთხვევაში, თავი დაეღწია.

ამ ანალიზის უარყოფითი მხარეები:

• - სიტუაციის ძლიერი გამარტივება;
• - ფინანსური ასპექტის აღრიცხვის არარსებობა, ძაღლების მოცილებამ შეიძლება გამოიწვიოს ძროხებისა და ვარსკვლავების ღირებულების ზრდა, ასევე უარყოფითად იმოქმედოს ამ პროდუქტის მომხმარებელთა ლოიალობაზე;
• - ვარაუდი, რომ ბაზრის წილი შეესაბამება მოგებას, ეს წესი შეიძლება დაირღვეს ახალი პროდუქტის ბაზარზე შემოტანისას მაღალი საინვესტიციო ხარჯებით;
• - ვარაუდი, რომ ბაზრის ვარდნა გამოწვეულია პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის დასრულებით. არსებობს სხვა სიტუაციები ბაზარზე, მაგალითად, სწრაფი მოთხოვნის დასრულება ან ეკონომიკური კრიზისი.

BCG მატრიცის სარგებელი მოიცავს:

• - ფინანსური შემოსავლებისა და გაანალიზებული პარამეტრების ურთიერთკავშირის თეორიული შესწავლა;
• - გაანალიზებული პარამეტრების ობიექტურობა (ბაზრის შეფარდებითი წილი და ბაზრის ზრდის ტემპი);
• - მიღებული შედეგების სიცხადე და მშენებლობის სიმარტივე.
• - ეს გაძლევთ საშუალებას დააკავშიროთ პორტფელის ანალიზი პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელთან
• - მარტივი და ადვილად გასაგები
• - ადვილია ბიზნეს ერთეულებისთვის სტრატეგიის შემუშავება და საინვესტიციო პოლიტიკა

შედგენის წესები: ჰორიზონტალური ღერძი შეესაბამება ბაზრის ფარდულ წილს, საკოორდინატო სივრცე არის 0 -დან 1 -მდე შუაში 0,1 საფეხურით და შემდგომი 1 -დან 10 -ით 1 -ლი საფეხურით. ბაზრის წილის შეფასება არის შედეგი ინდუსტრიის ყველა მონაწილის გაყიდვების ანალიზი. შედარებითი ბაზრის წილი გამოითვლება, როგორც საკუთარი გაყიდვების თანაფარდობა უძლიერესი კონკურენტის ან სამი უძლიერესი კონკურენტის გაყიდვებზე, რაც დამოკიდებულია კონკრეტულ ბაზარზე კონცენტრაციის ხარისხზე. 1 ნიშნავს, რომ საკუთარი გაყიდვები უტოლდება უძლიერესი კონკურენტის გაყიდვებს.

ვერტიკალური ღერძი შეესაბამება ბაზრის ზრდის ტემპს. საკოორდინატო სივრცე განისაზღვრება კომპანიის ყველა პროდუქტის ზრდის ტემპებით მაქსიმალურიდან მინიმალურამდე; მინიმალური მნიშვნელობა შეიძლება იყოს უარყოფითი თუ ზრდის ტემპი უარყოფითია.

თითოეული პროდუქტისთვის დგინდება ვერტიკალური და ჰორიზონტალური ღერძების კვეთა და დგება წრე, რომლის ფართობი შეესაბამება პროდუქტის წილს კომპანიის გაყიდვებში (სურ. 4).

სურათი 4

მრავალფუნქციური პორტფელის მოდელი - მაკკინსლის მატრიცა.

1970 -იანი წლების დასაწყისში გამოჩნდა ანალიტიკური მოდელი, რომელიც ერთობლივად იქნა შემოთავაზებული General Electric Corporation- ისა და საკონსულტაციო კომპანიის McKinsey & Co- ს მიერ და ეწოდა "GE / McKinsey მოდელი".

მოდელის სახელი მოდის კომპანიის სახელიდან და შვიდი ფაქტორიდან, შვიდი სიტყვა ინგლისურ ენაზე ასოებით "S" (სტრატეგია - სტრატეგია, უნარი - უნარები, საერთო ღირებულებები - ზოგადად აღიარებული ღირებულებები, სტრუქტურა - სტრუქტურა, სისტემები) - სისტემები, პერსონალი - პერსონალი, სტილი - სტილი).

ბაზრის მიმზიდველობის კრიტერიუმები.

ერთი ბაზრის ზრდის ნაცვლად, ბაზრის მიმზიდველობის კრიტერიუმები იქნა გამოყენებული, როგორიცაა:

• · Ბაზრის ზომა.
• · ბაზრის ზრდის ტემპები.
• · კონკურენტების რაოდენობა.
• · მოგების პოტენციალი.
• · სოციალური, პოლიტიკური და სამართლებრივი ფაქტორები.

კონკურენტუნარიანობის კრიტერიუმები.

ასევე, ერთის გამოყენების ნაცვლად ბაზრის წილიარაერთი ფაქტორი იქნა გამოყენებული როგორც კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებელი, როგორიცაა:

• · ბაზრის წილი.
• · გამორჩეული უპირატესობის განვითარების შესაძლებლობა.
• · ფასების უპირატესობების განვითარების შესაძლებლობები.
• · რეპუტაცია.
• · განაწილების შესაძლებლობები.

აწონის კრიტერიუმები.

მენეჯერებმა შეძლეს გადაწყვიტონ რომელი კრიტერიუმები ვრცელდება მათ პროდუქტებზე. ამან მისცა მოდელს ბაზრის მიმზიდველობა - მოქნილობა კონკურენტულ პოზიციაში. კრიტერიუმების განსაზღვრის შემდეგ მენეჯერები შეთანხმდნენ თითოეული სისტემის კრიტერიუმების შეწონილ სისტემაზე, უფრო მნიშვნელოვანი იყო ის ფაქტორები, რომლებიც უფრო მნიშვნელოვანი იყო. მაგალითად: ბაზრის მიმზიდველობა. კონკურენტუნარიანობა.

ბაზრის ზომა 0.15 ბაზრის წილი 0.20.

ბაზრის ზრდის ტემპი 0.20 გამორჩეული უპირატესობა 0.40.

კონკურენტების რაოდენობა 0.30 ფასი უპირატესობა 0.05.

მოგების პოტენციალი 0.30 რეპუტაცია 0.10.

სოციალური, პოლიტიკური, გავრცელების შესაძლებლობები 0.25, სამართლებრივი ფაქტორები 0.05.

ბაზრის მიმზიდველობის თითოეული ფაქტორი შეფასებულია 10-პუნქტიანი მასშტაბით (1-დან, რაც ნიშნავს მიმზიდველს, 10-მდე, რაც ნიშნავს ძალიან მიმზიდველს). ასევე, კონკურენტუნარიანობის თითოეული ფაქტორი ფასდება 10 ბალიანი შკალით. თითოეული ქულა მრავლდება ფაქტორულ წონაზე და ემატება ერთად, რათა მივიღოთ ბაზრის მიმზიდველობა და კონკურენტუნარიანობა თითოეული პროდუქტისთვის. ამის შემდეგ, ეს შეიძლება აისახოს ბაზრის მიმზიდველობა-კონკურენტუნარიანი პოზიციის მატრიცაზე (სურათი 5).

სურათი 5

ზონა 1: ფინანსების ზრდა.

ზონა 2: გააკეთეთ არჩევანი.

შუა ზონისთვის საჭიროა დამატებითი ანალიზი.

მაკკინსის მოდელი ასევე მნიშვნელოვანია იმით, რომ იგი გეგმავს აღიქვამს არა მხოლოდ როგორც ფორმალური სქემების შექმნის პროცესს და რაოდენობრივი მაჩვენებლების ერთობლიობას. დაგეგმვის პროცესი აქ იგულისხმება როგორც თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციისა და შეთანხმების დამყარება, მათი ინტერესების დაკავშირება, საწარმოში ადამიანის საქმიანობის ყველა ასპექტის გათვალისწინებით. აქ დაგეგმვა პირველ რიგში პროდუქტიული კომუნიკაციაა.

ბიზნესის ანალიზის მოდელი PIMS.

PIMS მიდგომაა მოიძიოს სახელმძღვანელო მითითებები წარმატებული და წარუმატებელი კომპანიების განზოგადებული გამოცდილებიდან. 1972 წლიდან შედგენილია 450 კორპორაციის მონაცემთა ბაზა, რომელიც შეიცავს 2,800 -ზე მეტ ბიზნეს ერთეულის ანალიზს. სტატისტიკური ანალიზი და კომპიუტერული მოდელირებამონაცემთა ბაზები წევრ კომპანიებს აწვდიან ინფორმაციას და სტრატეგიულ მითითებებს სხვადასხვა ინდუსტრიის სხვადასხვა სტრატეგიული სიტუაციის საფუძველზე. ორი კონცეფცია ფუნდამენტურია მონაცემთა ბაზისთვის:

• 1. ბიზნეს ერთეული (ბიზნეს ერთეული) - განყოფილება, პროდუქციის ხაზი ან მოგების ცენტრი.
• 2. მომსახურებული ბაზარი არის მთლიანი ბაზრის ის ნაწილი, რომელშიც ფირმა კონკურენციას უწევს.

PIMS ანალიზი აფასებს: ფირმის კონკურენტუნარიან პოზიციაში ცვლილებებს; მის მისაღწევად გამოყენებული სტრატეგიები; საბოლოო მომგებიანობა.

ანალიზი გვიჩვენებს, რომ საწარმოს მომგებიანობაზე გამუდმებით გავლენას ახდენს ფაქტორების სამი ჯგუფი. პირველი ჯგუფი აღწერს ფირმის კონკურენტულ პოზიციას, მათ შორის ბაზრის წილს და პროდუქტის შედარებით ხარისხს. მეორე ასახავს წარმოების სტრუქტურას, მათ შორის ინვესტიციის ინტენსივობას და შრომის პროდუქტიულობას. მესამე ჯგუფი ასახავს ბაზრის ზრდის ტემპისა და სამომხმარებლო მახასიათებლების შედარებით მიმზიდველობას. ერთად აღებული, ეს ცვლადები შეადგენს გამოკითხული ბიზნესის მომგებიანობის ვარიანტების 65-70 პროცენტს. PIMS პროექტის მიზანია გამოიყენოს ეს გამოცდილება კონკრეტულ სტრატეგიულ საკითხებზე. ეს კითხვები მოიცავს:

• * რა დონეზე ფულადი ნაკადებიდა მოგება არის "ნორმალური" ამ ტიპის საწარმოებისათვის, მათი საბაზრო გარემოს, კონკურენტული პოზიციის და გამოყენებული სტრატეგიის გათვალისწინებით?
• * თუ ბიზნესი გაგრძელდება, რა ბაზრის წილი და მომგებიანობის შედეგი უნდა იყოს მოსალოდნელი მომავალში?
• * როგორ იმოქმედებს სტრატეგიის ცვლილებები ამ შედეგზე?
• * როგორ მიაღწიეს ერთსა და იმავე ინდუსტრიის საწარმოებმა, რომლებიც მუშაობდნენ მსგავს პირობებში და მსგავსი კონკურენტული პოზიციით, მიაღწიეს შედეგებს სხვადასხვა ტიპის სტრატეგიების გამოყენებით?

ამ კითხვებზე პასუხები დაეხმარება შეაფასოს შესაძლო ალტერნატივები სტრატეგიის შემუშავებისას.

PIMS მონაცემთა ბაზა წარმოდგენილია ინდუსტრიების, პროდუქტების, ბაზრებისა და გეოგრაფიული რეგიონების მრავალფეროვნებით. უმეტესობა ჩრდილოეთ ამერიკაში მდებარეობს, თუმცა 2,800 ბიზნესიდან 600 მდებარეობს დიდ ბრიტანეთში, ევროპასა და სხვა ქვეყნებში.

PIMS პროექტის შედეგები. ამ ანალიზმა აღმოაჩინა კავშირი სტრატეგიასა და კომპანიის მუშაობას შორის. ეს ურთიერთობები მენეჯერებს დაეხმარება გააცნობიერონ და წინასწარ განსაზღვრონ სტრატეგიული გადაწყვეტილებებისა და ბაზრის პირობების გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე. ქვემოთ მოცემულია სტრატეგიასა და შესრულებას შორის ყველაზე გავრცელებული კავშირები:

• * გრძელვადიან პერსპექტივაში, ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას მოახდენს კომპანიის განყოფილებების ეფექტურობაზე, იქნება კომპანიის საქონლისა და მომსახურების ხარისხი კონკურენტებთან მიმართებაში.
• * ბაზრის წილი და მომგებიანობა მჭიდროდაა დაკავშირებული.
• * ინვესტიციის მაღალი ინტენსივობა აქტიურად მოქმედებს მომგებიანობაზე.
• * ბევრი ბიზნესი - ე.წ. "ძაღლები" და "კითხვის ნიშნები" - იღებს მოგებას, ხოლო ბევრი "ნაღდი ძროხა" არა.
• * ვერტიკალური ინტეგრაცია მომგებიანია მხოლოდ ზოგიერთი საწარმოსთვის, ზოგისთვის კი არა. მცირე ბაზრის წილის მქონე ბიზნესისთვის ROI უფრო მაღალია, როდესაც ვერტიკალური ინტეგრაციის ხარისხი დაბალია. საშუალოზე მეტი საბაზრო წილის მქონე საწარმოებისთვის ინვესტიციის დაბრუნება ყველაზე მაღალია, დაბალი ან პირიქით, ვერტიკალური ინტეგრაციის მაღალი დონით.
• * სტრატეგიული ფაქტორების უმეტესობა, რომლებიც ზრდის ინვესტიციის შემოსავალს, ასევე დადებითად აისახება მომავალში საწარმოს გრძელვადიან ღირებულებაზე.

PIMS მოდელის შეზღუდვები. PIMS მოდელის ზოგიერთი ელემენტი გაკრიტიკებულია, ინფორმაციის შეგროვების მეთოდების განსაზღვრიდან და მონაცემების სიზუსტედან დაწყებული მათ შორის დაუსაბუთებელი კავშირებით. ეს კრიტიკა სამართლიანია და აფრთხილებს მიღებული შედეგების ფრთხილად გამოყენების აუცილებლობას. PIMS- ის ანალიზმა შეიძლება მისცეს მომხმარებელს სიზუსტისა და შორსმჭვრეტელობის ცრუ გრძნობა. ის უნდა ჩაითვალოს, როგორც სტრატეგიული დაგეგმვის იდეების დამატებითი წყარო, საკუთარ გამოცდილებასთან, შეხედულებებთან და ანალიზთან ერთად.

პრაქტიკული გამოყენება. არგუმენტი იმისა, რომ ინდუსტრიის სტრუქტურა, საწარმოს კონკურენტული პოზიცია, მისი ღირებულება / მოგება / ინვესტიციის სტრუქტურა და მის მიერ გამოყენებული კონკურენტული სტრატეგიები მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მომგებიანობაზე, აქვს ძლიერი ინტუიციური მიმზიდველობა.

პრაქტიკოსებმა იციან, რომ მზარდი ბაზრის დომინანტური ლიდერი მიმზიდველი შემოსავლის შესაძლებლობებით და ზომიერი საინვესტიციო მოთხოვნებით მოიტანს მაღალ შემოსავალს. მეორეს მხრივ, საწარმოს მესამე ან მეოთხე კონკურენტულ პოზიციაზე მომწიფებულ ბაზარზე, დაბალი შემოსავლით, ექნება დაბალი მოგება ან ზარალი. PIMS აჩვენებს, რომ ეს სტრუქტურული მაჩვენებლები მნიშვნელოვნად მოქმედებს საწარმოს მომგებიანობაზე და რომ კომპანიებმა უნდა მოძებნონ კონკურენტუნარიანი სტრუქტურები და პოზიციები, რაც მათ მოგების უპირატესობას მისცემს.

სვოტ ანალიზი

SWOT არის სტრატეგიული დაგეგმვის ანალიზის მეთოდი, რომელიც მოიცავს ფაქტორებისა და ფენომენების ოთხ კატეგორიად დაყოფას: სიძლიერე, სისუსტე, შესაძლებლობები და საფრთხეები.

ეს ანალიზი არის კვლევის აუცილებელი ელემენტი, სავალდებულო წინასწარი ეტაპი სტრატეგიული და მარკეტინგული გეგმების ნებისმიერი დონის შემუშავებაში. სიტუაციური ანალიზის შედეგად მიღებული მონაცემები წარმოადგენს ძირითად ელემენტებს კომპანიის სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების შემუშავებაში.

• 1. ძლიერი და სუსტი მხარეების ჩამონათვალი.
• 2. შესაძლებლობებისა და საფრთხეების ჩამოთვლა.

• 1. ძლიერი და სუსტი მხარეების დეტალური აღწერა.
• 2. შესაძლებლობებისა და საფრთხეების დეტალური აღწერა.

მომდევნო ეტაპზე, ანალიზის დროს გამოვლენილი შესაძლებლობები და საფრთხეები იყოფა სამ ჯგუფად პრიორიტეტის მიხედვით, ძალისხმევისა და სახსრების კონცენტრირების აუცილებლობა და მონიტორინგის საფუძვლიანობა.

დასკვნითი ეტაპი არის ძირითადი სტრატეგიული მიმართულებების ჩამოყალიბება მათი მნიშვნელობის გათვალისწინებით.

მიღებული შედეგები ჩამოყალიბებულია კომპანიის სტრატეგიაში, მის მიზნებსა და ამოცანებში. ამ ტიპის ანალიზზე მოგვიანებით ვისაუბრებთ.

PEST ანალიზი

(ზოგჯერ მოიხსენიება როგორც STEP) არის მარკეტინგული ინსტრუმენტი, რომელიც შექმნილია გარე ბიზნესის პოლიტიკური (პოლიტიკური), ეკონომიკური (სოციალური) და სოციალური (სოციალური) და ტექნოლოგიური (ტექნოლოგიური) ასპექტების დასადგენად, რაც გავლენას ახდენს კომპანიის საქმიანობაზე (სურ. 7)

პოლიტიკა ისწავლება, რადგან ის არეგულირებს ძალას, რაც თავის მხრივ განსაზღვრავს კომპანიის გარემოს და მისი საქმიანობის ძირითადი რესურსების შეძენას. ეკონომიკის შესწავლის მთავარი მიზეზი არის სახელმწიფო დონეზე რესურსების განაწილების სურათის შექმნა, რაც არის უმნიშვნელოვანესი პირობა საწარმოს ფუნქციონირებისათვის. მომხმარებელთა არანაკლებ მნიშვნელოვანი პრეფერენციები განისაზღვრება PEST ანალიზის სოციალური კომპონენტის გამოყენებით. ბოლო ფაქტორი არის ტექნოლოგიური კომპონენტი. მისი კვლევის მიზნად ითვლება ტექნოლოგიური განვითარების ტენდენციების იდენტიფიცირება, რაც ხშირად არის ბაზარზე ცვლილებებისა და დანაკარგების, ასევე ახალი პროდუქტების წარმოშობის მიზეზი.

ანალიზი ტარდება "ფაქტორი-საწარმოს" სქემის მიხედვით. ანალიზის შედეგები შედგენილია მატრიცის სახით, რომლის საგანია მაკრო გარემოს ფაქტორები, პრედიკატი არის მათი გავლენის სიძლიერე, შეფასებულია ქულებში, წოდებებში და გაზომვის სხვა ერთეულებში. PEST ანალიზის შედეგები შესაძლებელს ხდის შეაფასოს გარე ეკონომიკური მდგომარეობა წარმოების სფეროში და კომერციული საქმიანობა.

ცხრილი 1

ანსოფის მატრიცა.

ანსოფის მატრიცა შეიქმნა XX საუკუნის 50 -იან წლებში. ამერიკელი ეკონომისტი ი. ანსოფ. მატრიცა განსაზღვრავს კომპანიის ზრდის სტრატეგიებს ბაზრის სიახლისა და პროდუქტის სიახლის გათვალისწინებით. სხვადასხვა პროდუქტისა და ბაზრის კომბინაციების კომბინაციიდან გამომდინარე, შესაძლებელია შემდეგი სტრატეგიები:

• 1) ბაზრის შეღწევა: ძველი პროდუქტი არსებულ ბაზარზე. ეს სტრატეგია შეიძლება შეფასდეს გაყიდვების მოცულობით და რისკის ალბათობით. ეს მაჩვენებლები გამოითვლება არჩეული სტრატეგიის განხორციელების შესაძლო ხარჯების ოდენობის გათვალისწინებით. საერთო ხარჯები საჭიროა პოტენციური მომხმარებლების მოსაზიდად; კონკურენტული უპირატესობების შექმნა; გაყიდვების სტიმულირება და მომსახურების პოტენციალის გაზრდა; 2) ბაზრის განვითარება: ძველი პროდუქტი ახალ ბაზარზე. ეს სტრატეგია გულისხმობს მარკეტინგულ ძალისხმევას, ხელი შეუწყოს არსებული პროდუქტის ახალ გაყიდვების ბაზრებზე ბრენდის პოპულარიზაციას, ტეგირების გამოყენებას და ახალი საიმედო სადისტრიბუციო სისტემის შექმნას;
• 3) პროდუქტის განვითარება: ახალი პროდუქტი ძველ ბაზარზე. ახალი პროდუქტის პოპულარიზაცია ძველ არსებულ ბაზარზე ასოცირდება მაღალი რისკის ხარისხთან და მოითხოვს მნიშვნელოვან ხარჯებს ტრადიციულ ბაზარზე შესასვლელად, პრეზენტაციის ორგანიზებისთვის, ახალი პროდუქტის დემონსტრირებისთვის, ფრთხილი კონსულტაციებისთვის და დამაჯერებელი რეკლამებისთვის;
• 4) დივერსიფიკაცია: ახალი პროდუქტი ახალ ბაზარზე. ეს სტრატეგია თავდაპირველად გულისხმობს საქონლისა და მომსახურების ინოვაციის სფეროში დაგეგმვისა და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებას, ახალ პროდუქტზე დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნის ხარისხის, ბაზრის შესაძლო წილის და რეკლამის მარკეტინგული ძალისხმევის რისკის დონეს. წახალისება და საზოგადოებრივი აზრის ფორმირება სამიზნე აუდიტორიამყიდველებს.

სტრატეგიული ანალიზი

შესავალი

2.1 გარე ანალიზი

2.2 შიდა ანალიზი

3.1 SWOT- ანალიზი

3.2 მატრიცაBCG

3.3 პორტერის მეთოდი

3.4 GAP - ანალიზი

3.5 ნაბიჯი - ანალიზი

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

1. სტრატეგიული ანალიზის მიზნები და ამოცანები

არსებობს სხვადასხვა თვალსაზრისი სტრატეგიული ანალიზის მთავარი მიზნის შესახებ. მაგრამ, რა თქმა უნდა, ყველა ეს შეხედულება დაკავშირებული ხასიათისაა და ისინი ერთმანეთისგან განსხვავდებიან მხოლოდ გარკვეულ სფეროებზე გარკვეული აქცენტით. ზოგადად, შეიძლება ითქვას, რომ სტრატეგიული ანალიზის მთავარი მიზანია ჩამოაყალიბოს ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ბიზნესის დღევანდელ და მომავალ კეთილდღეობაზე და საბოლოოდ განსაზღვრავს სტრატეგიის არჩევანს. მარტივად რომ ვთქვათ, კომპანიის სტრატეგიული წარმატების ფაქტორების ძიება. ეს დამოკიდებულება არის სტრატეგიული ანალიზის არსი, ის, ფაქტობრივად, მოქმედებს როგორც სტრატეგიული ანალიზის ფუნდამენტური მეთოდოლოგიური დამოკიდებულება.

კვლევის მსვლელობისას სტრატეგიული ანალიზი აწყდება რამდენიმე ამოცანას, რომლებიც უკვე უფრო მეტად გამოიყენება. ანალიზი ეხება კომპანიის ცხოვრების ყველაზე თვალსაჩინო ასპექტებს. ამრიგად, სტრატეგიული ანალიზის ამოცანები შეიძლება დაიყოს ჯგუფებად, რომლებიც კონცენტრირდებიან ძირითადი პრობლემების გარშემო.

სტრატეგიული ანალიზის ჩატარებისას ტარდება კომპანიის შიდა და გარე გარემოს შესწავლა.

კომპანია, რომელსაც მკვლევარი "ექვემდებარება" სტრატეგიულ ანალიზს, განიხილება როგორც ფენომენი, რომელსაც აქვს ორმაგი ხასიათი. პირველ რიგში, კომპანია განიხილება, როგორც დახურული სისტემა ინდივიდუალური, გამორჩეული თვისებებით: მას აქვს საკუთარი სტრუქტურა, საკუთარი პოტენციალი, გარკვეული რესურსების შეზღუდული რაოდენობა, ფინანსური მაჩვენებლები. ამ შემთხვევაში, სტრატეგიული ანალიზი მოქმედებს სფეროსთან ერთად "შიდა გარემო"კომპანიებს. ამ მიდგომით, მთავარი შედეგი უნდა იყოს კომპანიის შიგნით მართვისა და დაგეგმვის პროცესების ორგანიზაციის, მისი (კომპანიის) არსებობის ზოგადი მექანიზმების გაგება.

მეორეც, სტრატეგიული ანალიზისას, კომპანია გაგებულია, როგორც მაკროსისტემის შემადგენელი ელემენტი (კლასტერული, რეგიონული, ეროვნული ან გლობალური ბაზარი) - აქ არის მისი ინდუსტრიული კავშირების ბუნება, კომპანიის ადგილმდებარეობის მაკროეკონომიკური მაჩვენებლები, სტრუქტურა ბაზრების მდგომარეობა, ბიზნეს გარემო და სხვა. გვ. ანუ ჩვენ ვეხებით სფეროს "გარე გარემო"კომპანიის ცხოვრება. ჩვენთვის მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ რა პირობებში უნდა იმუშაოს კომპანიამ და როგორ არის დამყარებული მისი ურთიერთობები ამ გარემოსთან, პარტნიორებთან, მომწოდებლებთან და კონკურენტებთან. ამავდროულად, სტრატეგიული ანალიზი მიზნად ისახავს, ​​პირველ რიგში, მაკროსისტემის ასპექტების გამოვლენას, რაც მნიშვნელოვანია კონკრეტული ბიზნესისთვის. მაგალითად, ქალთა ტანსაცმლის მწარმოებელი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაინტერესებული იყოს სახელმწიფოს თავდაცვის წესრიგის თანაფარდობის ტენდენციებით. პრიორიტეტული კვლევის სფეროები უნდა იქნას გაგებული აპრიორი, ანუ ისინი უნდა დადგინდეს სტრატეგიული ანალიზის დაწყებამდეც კი - საერთო ბიზნეს აზრისა და ძირითადი ეკონომიკური წიგნიერების და ბიზნესის გაგების საფუძველზე.

სტრატეგიული ანალიზის კომპონენტები (SOB - სტრატეგიული ბიზნეს სფერო)

2.1 გარე ანალიზი

გარე ანალიზი მოიცავს მომხმარებელთა, კონკურენციის, ბაზრისა და გაურკვევლობის ანალიზს.

გარე ანალიზის კომპონენტები

მას შემდეგ რაც სეგმენტაცია განხორციელდა და ჩვენ გვესმის რა ბიზნეს პროცესებით უნდა ვიმუშაოთ, შეგვიძლია გავაგრძელოთ გარე სტრატეგიული ანალიზი. ის უნდა დაიწყოს მომხმარებელთა ანალიზით, რადგან საბოლოო ჯამში ეს არის მომხმარებელთა ქცევა, რაც განსაზღვრავს მთლიანად ბიზნესის წარმატებას - მომხმარებლები "რუბლს აძლევენ ხმას" გარკვეულ პროდუქტებსა თუ სერვისებზე, ყიდულობენ მათ, ურჩევენ მათ მეგობრებს და ნაცნობებს , ზოგჯერ უშუალოდ მონაწილეობს საქონლის განაწილებაში (როგორც, მაგალითად, ხდება ზოგიერთი პარფიუმერული კომპანიის მომხმარებლებთან, რომლებიც პროდუქტებს ავრცელებენ კატალოგების საშუალებით).

იმისათვის, რომ განვსაზღვროთ როგორ მოვიქცეთ მომხმარებლებთან, სტრატეგიული გარე ანალიზისას, ჩვენ უნდა გავარკვიოთ, რომელი მომხმარებელია ყველაზე დიდი. ჩვენ უნდა გავამახვილოთ ყურადღება საცალო ვაჭრობაზე ან ვიმუშაოთ b2b პრინციპზე. გაითვალისწინეთ, რომ უმსხვილესი მომხმარებლები შორს არიან ყოველთვის ყველაზე მომგებიანი (რაც აშკარად ჩანს ბანკების მაგალითზე, სადაც მასობრივი კერძო კლიენტები ქმნიან მთლიანი მოგების მცირე ნაწილს). აქედან გამომდინარე, ჩვენთვის ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ ვინ არიან კომპანიის ყველაზე მომგებიანი კლიენტები.

მაგრამ ჩვენ არ ვართ კმაყოფილი მხოლოდ ბაზრის მდგომარეობით. ნებისმიერი ბიზნესმენისთვის, რომელიც წინ უყურებს, როგორც ჩანს, აუცილებელია აირჩიოს ყველაზე პერსპექტიული კლიენტები. ეს საშუალებას მოგვცემს გადავაფასოთ დამოკიდებულება ამ კატეგორიის მომხმარებელთა მიმართ უკვე და მივიღოთ შესაბამისი ორგანიზაციული და ტექნოლოგიური გადაწყვეტილებები.

ცალკე უნდა აღინიშნოს, რომ მომხმარებელთა მასის შესწავლისას ლოგიკური იქნება მათში ცალკეული ჯგუფების გამოყოფა, რომლებიც ერთმანეთისგან განსხვავდება გარკვეული ნიშნით, გარდა საქონლის შეძენაში უშუალო მონაწილეობისა. (ანუ ხარჯვის მასშტაბი). მათი მთლიანად სეგმენტირებისთვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას კრიტერიუმები, როგორიცაა პროდუქტის მახასიათებლები, ორგანიზაციის ტიპი, მომხმარებელთა ერთგულება, გეოგრაფიული მდებარეობა, ფასების მგრძნობელობა და პროდუქტის გამოყენება.

სამომხმარებლო მოტივაცია იყოფა ორ საპირისპირო მასშტაბად: დაკმაყოფილებული და დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებები.

დაკმაყოფილებული მოთხოვნილებების კომპლექტში აუცილებელია ცალკე შეისწავლოს პროდუქტის რომელი ელემენტებია შეფასებული მომხმარებლის მიერ, როგორც ყველაზე მნიშვნელოვანი; რა არის მომხმარებელთა რეალური მიზნები, რატომ ყიდულობენ ისინი ამ პროდუქტს ან მომსახურებას; შეძლებისდაგვარად დაყავით ისინი მოტივაციური პრიორიტეტების სიღრმისეული შესწავლის გათვალისწინებით; რაც უბიძგებს მომხმარებლებს შეცვალონ პრიორიტეტები პროდუქტის ფასებსა და მოხმარებაში.

ლოგიკურად, კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია მომხმარებელთა უკმაყოფილების შესწავლა. აქ ჩვენ უნდა გვესმოდეს, რატომ დარჩნენ მომხმარებლები უკმაყოფილო. ამისათვის აუცილებელია გაირკვეს პროდუქტებისა თუ მომსახურების მომხმარებელთა უარის თქმის მიზეზები, როგორ იმოქმედა მომხმარებელთა გადაწყვეტილებაზე სხვადასხვა ინციდენტებმა პროდუქტის ან მომსახურების მიმწოდებელთან ურთიერთობაში და რატომ გახდა ეს ინციდენტები შესაძლებელია ზოგიერთი მათი დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილება მომხმარებელს შეუძლია თავად განსაზღვროს, ზოგი განსაზღვროს - სამწუხაროდ, ისინი თავიანთ ძალას აღემატება. ჩვენ უნდა შევეცადოთ განვასხვავოთ ამ ორი სახის მოთხოვნილება.

დაბოლოს, ჩვენ უნდა გვესმოდეს, თუ რა საჭიროებებია ამ მომხმარებლების გარდამტეხი მომენტები. მომხმარებელთა შესწავლის შედეგი უნდა იყოს მათი ქცევის პრინციპებისა და მიზნების სტრუქტურირებული წარმოდგენა, ჩვენ უნდა ვისწავლოთ მომხმარებელთა სურვილების წინასწარ განჭვრეტა, მათი ინტერესების "თამაშის" უნარი.

კონკურენტული გარემოს გაჯერება და მთავარი კონკურენტების ქცევა ყოველთვის არის ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს კონკრეტული ბიზნესის წარმატებას. ხშირად, ეს არის კონკურენციის პირობები და არა მომხმარებელთა სურვილები და არჩევანი, რაც აიძულებს მეწარმეებს მიიღონ გარკვეული ზომები, რომლებიც ხშირად ძალიან არაპოპულარულია.

უპირველეს ყოვლისა, ჩვენ უნდა გვესმოდეს, ვინ არიან GSS– ის მთავარი კონკურენტები ამ ბაზარზე მთლიანად. აქ ჩვენთვის მნიშვნელოვანია განვსაზღვროთ ვის, პრინციპში, შეუძლია კონკურენცია გაუწიოს მოცემულ პროდუქტს ან მომსახურებას. ასე რომ, ავიაკომპანიებისთვის კონკურენტები არიან არა მხოლოდ ერთი და იგივე ავიაკომპანიები, არამედ განსხვავებული სახეობებისახმელეთო და წყლის ტრანსპორტი ან მილსადენები, როდესაც საქმე ეხება ექსკლუზიურად ტვირთს. აუცილებელია განვსაზღვროთ ვის შეუძლია პოტენციურად შევიდეს ამ ბაზარზე, აქვს ასეთი გეგმები. მაგალითად, Microsoft Corporation– ის შესვლა თავისი უნიკალური პროდუქტით გახდა ერთგვარი შოკი სათამაშო კონსოლების ბაზრის მონაწილეებისთვის. ამერიკული კომპანიის მენეჯმენტის ამ გადაწყვეტილებამ დიდი გავლენა მოახდინა მთლიანად ბიზნესის სტრუქტურაზე და აიძულა ბევრი იაპონური კომპანია ეძიოს ახალი კონკურენტული უპირატესობები მომხმარებლებისთვის ბრძოლაში.

მაგრამ, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია თავად ბიზნესის ისტორიის შესწავლა. ჩვენ უნდა ვიცოდეთ ვისთან გვაქვს ჩვეულებრივ კონკურენცია, ვინ არის სუსტი, მაგრამ პოტენციურად საშიში მოთამაშე, რომელიც მზად არის ბაზარზე გამოვიდეს შემცვლელი პროდუქტით. ამ ფაქტორების გაცნობიერება შესაძლებელს ხდის ბაზრის საფრთხეების წინასწარ განჭვრეტას და აქტიური ზომების მიღებას. მაგალითად, ფოლადის ამერიკელი მწარმოებლების ახლომხედველობამ ალუმინთან კონკურენციასთან დაკავშირებით ინდუსტრია ღრმა კრიზისამდე მიიყვანა. მაგრამ უკვე შესაძლებელი იყო სახიფათო ტენდენციის გაგება, როდესაც ალუმინმა დაიწყო სასმელების შეფუთვის ბაზარი ფოლადისგან. ჩვენ უნდა შევეცადოთ გავანაწილოთ კონკურენტები, ვნახოთ რომელი მათგანი შეიძლება გაერთიანდეს სტრატეგიულ ჯგუფებად მათი აქტივების, კომპეტენციების, მეთოდოლოგიის, ბაზრების, სტრატეგიების და ა.

ჩვენ ასევე უნდა გვესმოდეს, თუ რა ახალი კონკურენტები შეიძლება ჰყავდეს კომპანიას, რა არის ბარიერები ინდუსტრიაში შესასვლელად და როგორ შევქმნათ ჩვენი სტრატეგია ახალი მოთამაშეებისთვის. ქცევის მრავალი ვარიანტი არსებობს - ბიზნესში შესვლისას დამატებითი სირთულეების შექმნიდან (არსებულ მოთამაშეებთან კარტელური შეთქმულების გზით ან ობიექტური მიზეზების გამო) დამწყებებთან აქტიური თანამშრომლობის დაწყებამდე.

კონკურენტების შეფასებისას ჩვენ ყურადღებას ვაქცევთ ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა:

მიზნები და სტრატეგიები ღირებულების სტრუქტურა და სარგებელი ამ სტრუქტურისთვის სურათი და პოზიციონირება "ჩიპების" ძლიერი და სუსტი მხარეები (ინოვაცია, მენეჯმენტი, ჩვენი სტრატეგიული სუსტი მხარეები) ეფექტურობა კომპეტენციებისა და აქტივების გამოყენების თვალსაზრისით ბიზნეს წარმატება ზოგადად

რა თქმა უნდა, გარე გარემოს ანალიზის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი არის ბაზრის ანალიზი, რომელშიც კომპანია იმყოფება ან რომელშიც ის აპირებს შესვლას. ბაზრის ანალიზი, ფაქტობრივად, ხელს შეუწყობს იმ პირობების დადგენას, რომლის მიხედვითაც თქვენ მოგიწევთ თამაში მომავალში. როგორც ნათქვამია: "ისინი არ დადიან სხვის მონასტერში საკუთარი წესდებით". მეორეს მხრივ, დროთა განმავლობაში კომპანიამ შეიძლება დაიწყოს ბაზრის პირობების კარნახი, როგორც ეს მოხდა, მაგალითად, უკვე ნახსენები Microsoft– ის შემთხვევაში.

ამავე დროს, ჩვენ უნდა დავიწყოთ ბაზრის ანალიზი ჩვენთვის საინტერესო ინდუსტრიის ზოგადი მდგომარეობის შესწავლით. ეს მიდგომა საშუალებას მოგვცემს გავიგოთ, რა ეტაპზეა მოცემული პროდუქტი ღირებულების მიგრაცია, რომელი ბიზნეს მოდელები ამჟამად ითვლება ყველაზე წარმატებულად და ეფექტურად.

ჩვენ უნდა გამოვყოთ ინდუსტრიისა და ბაზრის ძირითადი მაკროეკონომიკური მაჩვენებლები, რათა გავიგოთ მისი განვითარების ძირითადი ტენდენცია. გამოიკვლიეთ კონკურენტული გარემო, რომელშიც პორტერის კონცეფცია "კონკურენტული გარემო" დიდად დაგვეხმარება.

ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პროფესორი პორტერი ვარაუდობს, რომ არსებობს რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორი, რომლებიც გავლენას ახდენენ კონკურენციის დონეზე და ტიპზე. პირველ რიგში, ეს არის მყიდველის ძალა, რომელიც მდგომარეობს იმაში, რომ ეს არის მყიდველი, რომელიც იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას კონკრეტული პროდუქტის არჩევის შესახებ. მყიდველებს, მათი დახვეწილობისა და ცნობიერების ფარგლებში, შეუძლიათ შექმნან სხვადასხვა სამომხმარებლო გაერთიანება, რომლებიც გააკონტროლებენ პროდუქციის ხარისხს და ა.

მეორეც, მომწოდებლების ძალაა, რომლებიც განსაზღვრავენ საბოლოო პროდუქტის შექმნის სიჩქარეს, გავლენას ახდენენ კომპანიის ხარჯებზე და ქმნიან ბაზრის თითოეული მოთამაშის მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას. მომწოდებლების განვითარებული ინფრასტრუქტურა საშუალებას იძლევა ორგანიზება გაუწიოს მაღალეფექტურ წარმოებას. ხშირად, მომწოდებლებთან ურთიერთობის შესანარჩუნებლად, მსხვილი ბიზნესი ან რეგიონალური ხელისუფლება მიმართავს კლასტერულ ინიციატივებს. ინდუსტრიის კლასტერირება გახდა გავლენიანი ინსტრუმენტი საავტომობილო კომპონენტების მწარმოებლების მოსაზიდად რეგიონში აღმოსავლეთ ევროპისთვის.

მესამე, არსებობს ახალი კონკურენტების ბაზარზე გამოჩენის საფრთხე, რომელიც დაკავშირებულია ახალგაზრდა მეწარმეების საქმიანობასთან ან მოთამაშეების გადახედვას ძველი ბაზრებიდან ახალზე. ინდუსტრიაში შესვლის ბარიერიდან გამომდინარე, ახალმა აბიტურიენტებმა შეიძლება მეტ -ნაკლებად ზიანი მიაყენონ ინდუსტრიის ყოფილ წევრებს.

მეოთხე, შემცვლელები ან შემცვლელები დიდ საფრთხეს უქმნიან ინდუსტრიას. მეტნაკლებად ძვირადღირებული ან უკეთესი ხარისხის შემცვლელების გაჩენა ხშირად „იშლება“ ინდუსტრიის მართლმადიდებლების ფეხებიდან. ასეთი შოკები ერთ დროს იყო პლასტმასის გამოგონება ან დასაწყისი სამრეწველო წარმოებარეზინი.

ასევე, ბაზრის გაანალიზებისას შეგვიძლია გამოვიყენოთ STEEPG ანალიზი. განვიხილოთ ძირითადი მწარმოებლების, ალიანსებისა და ასოციაციების კონკურენტული პოზიციები. ამის შემდეგ, ჩვენ უნდა ჩავატაროთ ჩვენი პოტენციური კონკურენტების დეტალური ანალიზი და გავარკვიოთ მათი წარმატების ძირითადი ფაქტორები ამ ბაზარზე.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ბაზრის საფრთხეებსა და შესაძლებლობებს, როგორც მათ, რაც საკმაოდ აშკარაა, ასევე ის, რაც ერთი შეხედვით დაფარულია ხილვისთვის. მაგალითად, ნავთობის მწარმოებლები შოკში იყვნენ ენერგიის დაზოგვის წარმოების გამოგონებით და ენერგიის რესურსების გრძელვადიანი შენახვით 70-იანი წლების ნავთობის კრიზისის შემდეგ. თუმცა, ახლაც ისინი იმეორებენ წარსულ შეცდომებს და კარგავენ თვალს იმ ფაქტს, რომ ენერგიის მოხმარების ალტერნატიული ტექნოლოგიების ინტენსიურმა განვითარებამ შესაძლოა მათი უღრუბლო მომავალი დაბნელოს. ინდუსტრიის ანალიზი უნდა დასრულდეს დასკვნებით მისი საერთო მიმზიდველობისა და განვითარების პერსპექტივების შესახებ მომავალში.

ამრიგად, ბაზრის ანალიზი მოიცავს ისეთი მახასიათებლების გამოვლენას, როგორიცაა:

მიმდინარე ზომა და ზრდა ამ ბიზნესის მომგებიანობა ხარჯების სტრუქტურა განაწილება და განაწილების სისტემა ძირითადი საბაზრო ტენდენციები ბაზრის მდგომარეობის პროგნოზირება მოკლე, საშუალო და გრძელვადიან პერსპექტივაში ბაზრის წარმატების ძირითადი ფაქტორები

ასევე, მართალია, როგორც ჩანს, ეს არის ძალიან რთული და ძვირადღირებული ორგანიზაციისა და დროის თვალსაზრისით, მაგრამ ჩვენ უნდა გავაკეთოთ ჩვენი საქმიანობის სფეროში საქმიანობის გაუთვალისწინებელი აფეთქებების ანალიზი. ყველაზე ზოგადი თვალსაზრისით, ეს ანალიზი საშუალებას მოგვცემს წინასწარ მოვემზადოთ ადექვატური ზომების მისაღებად საფრთხის შესაძლო წყაროებისათვის. ასეთი წყაროები შეიძლება იყოს ბიზნესისთვის:

ტექნოლოგია (მაგალითად, კონკურენტებისგან ახალი ტექნოლოგიების წარმოშობა) ძალა (მაგალითად, გარკვეული ინდუსტრიების ნაციონალიზაციის გადაწყვეტილება) ეკონომიკა (მაგალითად, გლობალური ეკონომიკური სტრესი) კულტურა (მაგალითად, პროდუქტის გაყიდვის შეუძლებლობა გარკვეულ კულტურულ ადგილას ) დემოგრაფია (მაგალითად, მომხმარებელთა ასაკობრივი სტრუქტურის ცვლილებები)

მას შემდეგ რაც დავადგინეთ ყველაზე მნიშვნელოვანი ტენდენციები, საფრთხეები და შესაძლებლობები, ჩვენ შეგვიძლია დავიწყოთ გარემოებების განვითარების სავარაუდო სცენარების დაწერა. როგორც წესი, სკრიპტები იწერება ან კონკრეტული მოვლენისთვის (მაგალითად, ახალი შემცვლელი პროდუქტის გაჩენა), ან ფორმატის მიხედვით "ხელსაყრელი" - "სავარაუდო" - "უარყოფითი".

2.2 შიდა ანალიზი

ფაქტობრივად, საწარმოს შიდა გარემოს ანალიზი მცირედით განსხვავდება გარე გარემოს ანალიზისას გამოყენებული პრინციპებისგან. მაგრამ შიდა ანალიზის ამ ეტაპზე კომპანია თავად ხდება კვლევის ობიექტი. ამ შემთხვევაში, აქტიური საწარმოს ყველა სფერო განიხილება:

ორგანიზაცია და მენეჯმენტი; წარმოება; მარკეტინგი; ბუღალტერია და ფინანსები; პერსონალის მენეჯმენტი.

შიდა ანალიზის მიზანია საწარმოში არსებული სტრატეგიული სიტუაციის დადგენა, რომელიც ახასიათებს ბიზნესის ამჟამინდელ მდგომარეობას და სხვადასხვა რესურსების გამოყენებას.

ფინანსური ანალიზის ძირითადი მიზანია ძირითადი ფინანსური პარამეტრებისა და კოეფიციენტების შესწავლა. ის მიზნად ისახავს კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის ობიექტურ სურათს: მოგება და ზარალი, კრედიტორებთან ანგარიშსწორება, ლიკვიდურობა, სტაბილურობა და ა.შ. ანუ საწარმოს ფინანსური ანალიზი არის კომპანიის ფინანსური მექანიზმის, პროცესების გაგების გარკვეული მეთოდი. მისი ოპერატიული და საინვესტიციო საქმიანობისათვის ფინანსური რესურსების ფორმირებისა და გამოყენების შესახებ. ფინანსური ანალიზის შედეგია კომპანიის ფინანსური კეთილდღეობის შეფასება, მთლიანი კაპიტალის ბრუნვის მაჩვენებელი, გამოყენებული სახსრების მომგებიანობა.

ფინანსური ანალიზი, როგორც სტრატეგიული ანალიზის ნაწილი, გარდა იმისა, რომ აღწერს ამჟამინდელ მდგომარეობას, ეხება ისტორიული პერსპექტივის სფეროს. მარტივად რომ ვთქვათ, ფინანსური ანალიზის ერთ -ერთი ამოცანაა შეისწავლოს კომპანიის ეკონომიკური პარამეტრების ცვლილებების დინამიკა.

ფინანსური ანალიზი არის ყველაზე მარტივი განხორციელების თვალსაზრისით, ვინაიდან ის ეხება კომპანიის საქმიანობის სტატისტიკურ მაჩვენებლებს. აქედან გამომდინარე, სავსებით ლოგიკურია, რომ ფინანსური ანალიზის საწყისი საფუძველია ბუღალტრული აღრიცხვისა და ანგარიშგების მონაცემები. ანალიზის ძირითადი მეთოდი ფინანსური ანგარიშგებაარის დედუქციური მეთოდი, ანუ გადასვლა ზოგადიდან განსაკუთრებულზე. ასეთი ანალიზის მსვლელობისას უნდა განმეორდეს ეკონომიკური ფაქტებისა და მოვლენების ისტორიული და ლოგიკური თანმიმდევრობა, საქმიანობის შედეგებზე მათი გავლენის მიმართულება და სიძლიერე.

ფინანსური მონაცემების ანალიზის 6 ძირითადი მეთოდი არსებობს:

ჰორიზონტალური ანალიზი ვერტიკალური ანალიზი ტენდენციის ანალიზი ფინანსური კოეფიციენტების ფაქტორული ანალიზის შედარებითი ანალიზის მეთოდი

პრინციპი ჰორიზონტალური ანალიზი(ზოგჯერ უწოდებენ დროებით) მარტივია, იგი მოიცავს თითოეული საანგარიშო პუნქტის შედარებას წინა პერიოდის ანალოგიურ მაჩვენებლებთან. არსი ვერტიკალური ანალიზი(ან სტრუქტურული) არის საბოლოო ფინანსური მაჩვენებლების სტრუქტურის განსაზღვრა, თითოეული ანგარიშგების ერთეულის გავლენის განსაზღვრის შედეგად მთლიანობაში.

ტენდენციის ანალიზი- ეს არის თითოეული საანგარიშო პუნქტის შედარება წინა პერიოდებთან და ტენდენციის განსაზღვრა, ანუ ინდიკატორის დინამიკის ძირითადი ტენდენცია, გაწმენდილია ცალკეული პერიოდების შემთხვევითი გავლენებისა და ინდივიდუალური მახასიათებლებისგან. ტენდენციის დახმარებით იქმნება ინდიკატორების სავარაუდო ღირებულებები მომავალში და, შესაბამისად, ტარდება წინდახედული, პროგნოზირებადი ანალიზი.

შედარებითი ანალიზი(სივრცული) არის კომპანიის, მისი შვილობილი კომპანიების, განყოფილებების, სემინარების ცალკეული ინდიკატორების საერთო ანგარიშგების ინდიკატორების ანალიზი. მაგრამ შედარებითი ანალიზი ასევე შეიძლება იყოს გარეგანი, ანუ მოცემული ფირმის საქმიანობის ანალიზი კონკურენტების შესრულებით, ინდუსტრიის საშუალო და საშუალო ზოგადი ეკონომიკური მონაცემებით.

ფინანსური კოეფიციენტების მეთოდი(ფარდობითი მაჩვენებლების მეთოდი) ფართოდ გამოიყენება ფინანსური ანალიზის პრაქტიკაში. იგი მოიცავს ანგარიშგების სხვადასხვა ფორმის რიცხვითი ურთიერთობების გამოთვლას, ცალკეული ანგარიშგების ინდიკატორებს შორის კავშირის განსაზღვრას. შედარებითი მაჩვენებლები (კოეფიციენტები) იყოფა ორ ტიპად: განაწილების კოეფიციენტები და კოორდინაციის კოეფიციენტები. განაწილების კოეფიციენტები გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც საჭიროა განისაზღვროს კონკრეტული აბსოლუტური ინდიკატორის რომელი ნაწილია მასში შემავალი აბსოლუტური მაჩვენებლების ჯგუფის ჯამიდან. განაწილების კოეფიციენტები და მათი ცვლილებები საანგარიშო პერიოდიმნიშვნელოვან როლს ასრულებს კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის წინასწარი შესწავლაში. კოორდინაციის კოეფიციენტები გამოიყენება ფინანსური მდგომარეობის არსებითად განსხვავებული აბსოლუტური მაჩვენებლების ურთიერთკავშირის გამოსახატავად, რომლებსაც განსხვავებული ეკონომიკური მნიშვნელობა აქვთ.

ბაზა ფაქტორული ანალიზიარის ფინანსური კოეფიციენტების მეთოდის გამოყენებით მიღებული ფარდობითი მაჩვენებლები (კოეფიციენტები). ფაქტორული ანალიზიშედგება ცალკეული ფაქტორების გავლენის ანალიზში ეფექტურ ინდიკატორზე. ფაქტორული ანალიზი შეიძლება იყოს პირდაპირი, ანუ ეფექტური ინდიკატორის დაყოფა მის შემადგენელ ნაწილებად და პირიქით, როდესაც ცალკეული ელემენტები გაერთიანდება საერთო ეფექტურ ინდიკატორში.

კონკურენტუნარიანობის კონცეფცია უმნიშვნელოვანესია ნებისმიერი კომპანიის საქმიანობაში. ის ფართოდ არის გავრცელებული და გამოიყენება თითქმის ყველა სამეცნიერო დისციპლინაში, რომელიც ამა თუ იმ გზით ეხება ბიზნესს. ამასთან, კონკურენტუნარიანობის კონცეფციას არ აქვს ზოგადად მიღებული განმარტება, როდესაც მისი შინაარსი მთლიანად ჩამოყალიბებულია. კონკურენტუნარიანობის გაგების ორი ტრადიცია არსებობს, ისინი განსხვავდებიან მხოლოდ კონკურენციის საგანში. პირველი იღებს სუბიექტს პროდუქტს და მის განხორციელებასთან დაკავშირებული საქმიანობას, ანუ კომპანიის კონკურენტუნარიანობა სხვა არაფერია თუ არა მისი ელემენტების კონკურენტუნარიანობის ჯამი. სხვა ტრადიცია კომპანიას განიხილავს როგორც კონკურენციის სუბიექტს, ამიტომ „კომპანიის კონკურენტუნარიანობის“ კონცეფციას აქვს სპეციფიკურ სიტუაციაში პროდუქტის გაყიდვის პრობლემის მიზნობრივი გადაწყვეტის ხასიათი, ანუ კომპანიის კონკურენტუნარიანობა არის უნარი იყოს უკეთესი ვიდრე სხვა მონაწილეები კონკრეტულ ბაზარზე გარკვეული მაჩვენებლების მიხედვით გარკვეული პერიოდის განმავლობაში.

სინამდვილეში, ჩვენ ვხედავთ კონკურენტუნარიანობის ორ მხარეს: ფოკუსირება კომპანიის შიდა გარემოზე და გარე გარემოზე. მაგრამ სტრატეგიული ანალიზის ამ ეტაპზე ჩვენ მხოლოდ კომპანიის შიდა გარემო გვაინტერესებს. სინამდვილეში, ანალიზი მიზნად ისახავს კომპანიის იმ უნიკალური თვისებების იდენტიფიცირებას, რაც მას საშუალებას მისცემს და მისცემს მათ შესაძლებლობას, უზრუნველყოს ბიზნესის წარმატება და გრძელვადიანი კონკურენტუნარიანობა მომავალში ბიზნესის თითოეულ სტრატეგიულ სფეროში. სინამდვილეში, ეს თვისებები წარმატების მთავარი ფაქტორია. ახლა ჩვენ ვხედავთ, რომ შიდა ანალიზის ეტაპზე კონკურენტუნარიანობის ანალიზი უტოლდება წარმატების ძირითადი ფაქტორების ანალიზს. უნდა აღინიშნოს, რომ კონკურენტულ ბრძოლაში წარმატება შესაძლებელია მხოლოდ კონკურენტუნარიანობის ამ ორი კომპონენტის კომბინაციით.

მოდით, გადავხედოთ წარმატების ძირითადი ფაქტორების ყველაზე გავრცელებულ ჯგუფებს.

ღირებულების ჯაჭვის ანალიზი ერთ -ერთი ყველაზე ეფექტური საშუალებაა სასარგებლო და ხარჯების დიფერენციაციის მექანიზმის გასაანალიზებლად, ასევე მათ შორის ურთიერთობის დასადგენად. ეს ანალიზი გვიჩვენებს თითოეული სახის საქმიანობის წვლილს კომპანიის ძირითადი ამოცანების გადაწყვეტაში. ღირებულების ჯაჭვის ანალიზი იძლევა მიმართულებას ინდუსტრიის მცდელობებისთვის გაზარდოს მომხმარებელთა კმაყოფილება დამატებითი ხარჯების გარეშე.

კომპანიის საქმიანობა იყოფა:

ძირითადი ტიპები (შესყიდვა, გადაკეთება საქონელზე, განაწილება, მარკეტინგი, გაყიდვები და მომსახურება) დამხმარე ტიპები (ეს არის ძირითადი საქმიანობის ხელშეწყობა. ისინი მოიცავს: გენერალური მენეჯმენტიდა ინფრასტრუქტურა, დროული შესყიდვების უზრუნველყოფა; ტექნოლოგიისა და პროცესის განვითარება; პერსონალის შერჩევა, შექმნა და მართვა; დაგეგმვა და ფინანსები).

კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების შესაქმნელად, ტარდება მთელი ღირებულების ჯაჭვისა და კონკურენტების ჯაჭვების შედარებითი ანალიზი. ანალიზის შედეგების საფუძველზე დადგენილია ხარჯების განსაზღვრის შესაძლებლობა იმ საქმიანობის მიტოვების გზით, რომელიც არ იყო ჩართული ღირებულების შექმნაში. უნდა აღინიშნოს, რომ ღირებულების ჯაჭვის ნებისმიერი ელემენტი შეიძლება გახდეს კონკურენტული უპირატესობის წყარო.

ანალიზი ცხადყოფს, რომ ღირებულების შექმნის რომელი ეტაპებია მთლიანი ხარჯების ყველაზე დიდი წილი. ღირებულების შექმნის ძირითად ეტაპებზე ხარჯების შემცირება ნიშნავს მაღალი კონკურენტული უპირატესობის შექმნას, იქნება ეს მიზნად ფასების შემცირებაზე თუ იმიჯის გაძლიერებაზე.

ღირებულების ჯაჭვის ანალიზის მთავარი მიზანია ბიზნეს პროცესებზე ფოკუსირება, რომლებიც ქმნიან ღირებულებას და დანარჩენი ბიზნეს პროცესების აუთსორსინგს.

ღირებულების ჯაჭვის ანალიზის შედეგები

3. სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტები

ნებისმიერი ანალიზის წარმატების გასაღები არის მისი განხორციელების ინსტრუმენტების სწორი შერჩევა. ინსტრუმენტები ქმნიან ანალიზის ორგანოს, ისინი გვაძლევენ საშუალებას გამოვიკვლიოთ ჩვენთვის საინტერესო ფენომენები პრაქტიკულ პლანზე და მივიღოთ სათანადო შედეგები.

რა თქმა უნდა, თითოეული კომპანიისათვის ინსტრუმენტების ნაკრები განსხვავებული იქნება, რადგან ეს პირდაპირ დამოკიდებულია ანალიტიკოსების მიერ დაკისრებულ ამოცანებზე. მიუხედავად ამისა, არსებობს ყველაზე პოპულარული და რეპუტაციის მქონე ინსტრუმენტების სია, რომლებიც შესაფერისია უმეტეს შემთხვევებში გამოსაყენებლად. ესენია: ბენჩმარკინგი, SWOT ანალიზი, STEP ანალიზი, BCG მატრიცა, მაკკინსის მატრიცა, ღირებულების ჯაჭვის შესწავლა, სასიცოცხლო ციკლი, პორტერის მეთოდი და სხვა. ჩვენ შევეცდებით მოკლედ აღწეროთ მათგან ყველაზე საინტერესო აქ.

სტრატეგიული ანალიზის ტიპების თანაფარდობის ერთ -ერთი მოდელი (, SWOT ანალიზი: პრაქტიკა და გამოყენების პრობლემები. // ინდუსტრიული ინსტიტუციური მექანიზმების გაუმჯობესება. - ნოვოსიბირსკი, 2005).

3.1 SWOT- ანალიზი

ამ ტიპის ანალიზი მიზნად ისახავს როგორც ბიზნეს პროცესების გარკვეული მოდელის მშენებლობის შიდა ფაქტორების (კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეები), ასევე გარე ფაქტორების შესწავლას: ბიზნესის საფრთხეებს და მაკრო გარემოს შესაძლებლობებს. უზრუნველყოფს.

ზოგადად, SWOT ანალიზი გვეხმარება გავიგოთ:

იყენებს თუ არა კომპანია თავის გამორჩეულ უპირატესობებს კონკურენციისათვის და თუ ჯერ კიდევ არა, რა არის კომპანიის ძლიერი მხარეები, რომლებიც შეიძლება გახდეს მისი გამორჩეული უპირატესობა ბაზარზე? არის თუ არა კომპანიის სუსტი მხარეები მისი დაუცველები და არის თუ არა კორექტირების შესაძლებლობები? რა შესაძლებლობები აძლევს კომპანიას შანსს მიაღწიოს წარმატებას გამოიყენოს თავისი უნარები და გამოიყენოს რესურსები? რა საფრთხეებით უნდა იყოს დაინტერესებული მენეჯმენტი და რა სტრატეგიული ქმედებები უნდა იქნას მიღებული?

ჩვენ ასევე აღვნიშნავთ ტიპურ ბარიერებს, რომლებიც ხელს უშლიან მენეჯერებს გამოიყენონ ეს ტექნიკა სტრატეგიული ანალიზის პროცესში და რომლებიც მიუთითებენ SWOT ანალიზის არსის ცუდად გააზრებაზე. ამ ტექნიკის კომპეტენტური და ეფექტური გამოყენების სამი ძირითადი ბარიერი არსებობს:

მეთოდური - ასოცირდება SWOT ანალიზის ჩატარების მეთოდოლოგიასთან და მისი შედეგების შეჯამებასთან. ინფორმაციული - ამ ტექნიკის ინფორმაციის მხარდაჭერის სირთულის გამო. მენეჯერული - განისაზღვრება SWOT ანალიზის შედეგების სტრატეგიულ პროცესში გამოყენების შესაძლებლობებითა და შეზღუდვებით.

3.2 მატრიცაBCG

ამ ლოგიკის დაცვით, კომპანიის ყველა პროდუქტი შეიძლება განთავსდეს თვითმფრინავზე. წრის დიამეტრი არის კონკრეტული პროდუქტის წარმოების მოცულობის ღირებულებითი გამოხატულება.

ნაღდი ძროხის ექსპლუატაციიდან მიღებული მოგება უნდა იქნას გამოყენებული პოტენციურად მომგებიანი, მაგრამ არა წამგებიანი განვითარების დასაფინანსებლად მცირე მოცულობებიგამოშვება, "კითხვის ნიშნები", რათა მათგან ხვალინდელი "ვარსკვლავები" გაიზარდოს. "ძაღლები" სასწრაფოდ უნდა დაიძინონ.

ამ რაციონალური სისტემის დაცვით, კომპანია სწავლობს საკუთარი თავის დაფინანსებას. ეს მიდგომა განსაკუთრებით მიმზიდველია კორპორატიული დამგეგმავებისათვის, რადგან ის იძლევა თივის დამოკიდებულებას კაპიტალის ბაზარზე. სინამდვილეში, "ძაღლები" ჭამენ კომპანიის ყველა ფულს, "კითხვის ნიშნები" იღებენ დაფინანსების ნაცვლად ძვირფას მითითებებს, ხოლო "ძროხები" ამოწურულია მხოლოდ "მშრალად" დახარჯვის მიზნით (ცხადია, რომ პროექტის მენეჯერების ნებისმიერი მოტივაცია არის "ძროხა" ნულამდეა შემცირებული).

BCG მატრიცის ანალიზი საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ კითხვას: ღირს ამდენი მრავალფეროვანი პროდუქტისა და შესაძლებლობების შენახვა ერთ კომპანიაში? უფრო ლოგიკური არ იქნება გამოვყოთ "ძროხები", როგორც მოწიფული, მყარი საწარმოები, ძირითადად დაფინანსებული ვალით და "კითხვის ნიშნები", როგორც ინოვაციური დამწყებები, კაპიტალის კაპიტალის უპირატესობით? დახვეწილობა ისაა, რომ როდესაც კომპანიის მენეჯმენტი იწყებს დეპარტამენტებს შორის რესურსების დამოუკიდებლად გამოყოფას, ის აუცილებლად უშვებს შეცდომებს.

მაგალითად, ოთხმოციანი წლების ბოლოს, შტერნ სტიუარტმა ჩაატარა ამერიკული კომპანიების ფინანსური რესტრუქტურიზაციის პრაქტიკა, რომელმაც გამოავლინა, რომ "ძროხების" და "კითხვის ნიშნების" გამიჯვნა ზრდის გაყოფილი კომპანიების საერთო საბაზრო ღირებულებას. ანალოგიურ დასკვნამდე მივიდა კოლუმბიის უნივერსიტეტის ბიზნესის სკოლის პროფესორი ფ. ლიხტენბერგი.

მოდით დაუყოვნებლივ გავაფრთხილოთ BCG მატრიქსთან დაკავშირებული სხვა სირთულეების შესახებ. პირველ რიგში, ჩვენ ვიყენებთ ვარაუდს, რომ ბაზრის წილი პირდაპირ კორელაციაშია მოგების ზღვრებთან. ეს განსაკუთრებით ეხება მაღალტექნოლოგიურ და ძვირადღირებულ წარმოებას. მეორე, BCG მატრიცის გამოყენება მიზანშეწონილია საქმიანობის დაგეგმვისთვის და არა საქმიანი ერთეულებისთვის, ვიდრე პროდუქტებისთვის. მესამე, BCG მატრიცა ვარაუდობს, რომ განყოფილებები მჭიდროდ მუშაობენ იმავე კომპანიაში, რაც ყოველთვის ასე არ არის. ხანდახან ძალიან ძნელია დეპარტამენტების ერთობლივი მუშაობა: ტერიტორიული ფრაგმენტაციის, მენეჯმენტის განსხვავებული მეთოდების ან ტექნოლოგიური განსხვავებების გამო. დაბოლოს, მეოთხე, ეს მატრიცა მაინც იწვევს ბიზნეს პროცესების შესამჩნევად გამარტივებას. მაგალითად, პროდუქტების ჩამონათვალში "ძაღლების" არარსებობამ შეიძლება შეაშინოს ზოგიერთი მომხმარებელი და ა.

ზოგადად, ნებისმიერი სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტის გამოყენებას საუკეთესოდ ავსებს მსგავსი ინსტრუმენტების გამოყენება და იყოს ძალიან წინდახედული.

3.3 პორტერის მეთოდი

ეს მეთოდი მოიცავს ექვსი ძირითადი ძალის გამოვლენას, რომლებიც გავლენას ახდენენ ბიზნესზე.

გაითვალისწინეთ, რომ თავდაპირველად მე -6 ძალა არ შედიოდა პორტერის კონცეფციაში. ამ დროისთვის ის მოიცავს სხვადასხვა გავლენის ფაქტორს. მაგალითად, ინტელისთვის ასეთი ძალა არის დე ფაქტო Microsoft.

3.4 GAP - ანალიზი

3.5 ნაბიჯი - ანალიზი

4. სტრატეგიული ანალიზის შედეგები

ბიბლიოგრაფია

1. გ. მინცბერგი, ბ. ალსტრანდი, დ. ლამპელი. სტრატეგიის სკოლები. პეტერბურგი, "პეტრე", 2001 წ

2. მ პორტერი. კონკურენტული სტრატეგია. მ., "ალპინა ბიზნეს წიგნები", 2005 წ

3. K. Stern, J. Stoke Jr. სტრატეგიები, რომლებიც მუშაობს. მ., "მანნი, ივანოვი და ფერბერი", 2005 წ

გაგზავნეთ თქვენი კარგი ნამუშევარი ცოდნის ბაზაზე, მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლაში და მუშაობაში, ძალიან მადლიერი იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

კომპანიის მდგომარეობის სტრატეგიული ანალიზი. კონკურენტული წარმატების ძირითადი ფაქტორების განსაზღვრა. SWOT ანალიზის ძირითადი პარამეტრები და PEST ანალიზის ჯიშები. კომპანია OJSC "ავტოვაზის" გარე გარემოს ანალიზი. SWOT ანალიზი სტრატეგიული მართვის სისტემაში.

დამატებულია ვადიანი ნაშრომი 04/14/2015


ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს კონცეფცია, მნიშვნელობა და ფაქტორები. შიდა გარემოს და მაკრო გარემოს ანალიზის მიმართულებები. SWOT, SNW და PEST ანალიზი. OJSC "Belcard" - ის შიდა პოტენციალის შენარჩუნება სათანადო დონეზე, როგორც სტრატეგიული მენეჯმენტის მიზანი.

ვადიანი ნაშრომი, დამატებულია 09/28/2014


შპს Kologrivsky Lespromkhoz-1 გარე და შიდა გარემოს გავლენა ამ ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის არჩევანზე. გარე და შიდა გარემოს შეფასების მეთოდოლოგია. სისტემების ანალიზის ინსტრუმენტების გამოყენების პროცესი ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შესარჩევად.

ვადიანი ნაშრომი, დამატებულია 05/31/2010


სტრატეგიული ანალიზი: აუცილებლობა და არსი. ორგანიზაციის შიდა გარემოს ანალიზი და მისი განხორციელების მეთოდები. შიდა გარემოს SWOT- ანალიზი და სტრატეგიული SNW- ანალიზი სამარენერგოს მაგალითზე. გამოძიებული საწარმოს შიდა გარემოს ფაქტორების ანალიზი.

ვადიანი ნაშრომი, დამატებულია 05/12/2012


კომპანიის გარე გარემოს სტრატეგიული ანალიზის კონცეფცია და ძირითადი მიზნები. SWOT ანალიზის ჩატარების მეთოდოლოგია - საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების დადგენა, ასევე გარე გარემოდან მომდინარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების განსაზღვრა.

პრეზენტაცია დამატებულია 01/24/2012


შპს "ANKOR" - ის განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავება: ორგანიზაციის მახასიათებლები; ბიზნეს პორტფელის ანალიზი BCG და Ansoff მატრიცების გამოყენებით; ჰოლდინგის გარე გარემოს შეფასება STEP ტექნიკის გამოყენებით, კონკურენციის მოდელის ხუთი ძალა და SWOT ანალიზი.

დამატებულია ვადიანი ნაშრომი 03/27/2011


მომსახურების ბაზრის კონცეფცია, მისი მახასიათებლები, სტრუქტურა. ორგანიზაციის SWOT ანალიზი. Სტრატეგიული გეგმა. გარე გარემოს ანალიზი. მაკრო გარემო. გარემოცვა. ანალიზის საფუძველი. Რაოდენობრივი ანალიზი. შიდა გარემოს ანალიზი. სტრატეგიის არჩევა. შეფასების შედეგები.

დამატებულია ვადიანი ნაშრომი 09/24/2008

კონცეფცია და სტრატეგიის დონე

ორგანიზაციის სტრატეგიის არჩევანი უნდა ეფუძნებოდეს მომხმარებელთა არსებული და სამომავლო სტრატეგიული საჭიროებების ანალიზს, ბაზრის სტრატეგიულ სეგმენტაციას, მომავალი პროდუქტების სიცოცხლის ციკლის პროგნოზირებას, მათი კონკურენტული უპირატესობების პროგნოზირებას.

ამჟამად, მარკეტინგული მიდგომის გამოყენება აუცილებელია ნებისმიერი სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემის გადაჭრისას და განსაკუთრებით ორგანიზაციის სტრატეგიის ფორმირების ეტაპზე.

სტრატეგია შეიძლება განისაზღვროს, როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესი ორგანიზაციული იერარქიის უმაღლეს დონეზე.

სტრატეგიული ანალიზი არის მენეჯმენტის საქმიანობა, რომელიც დაკავშირებულია გრძელვადიანი მიზნების დასახვასთან და განხორციელებასთან, ორგანიზაციასა და მის გარემოს შორის ეფექტური ურთიერთობების შენარჩუნებას, ხოლო მისი შინაგანი შესაძლებლობებით დასახული მიზნების მიღწევას. სტრატეგიული მენეჯმენტის ხუთი ამოცანაა:

1) კომერციული საქმიანობის ტიპის დასაბუთება და მისი განვითარების სტრატეგიული მიმართულებების ჩამოყალიბება;

2) სტრატეგიული მიზნების დასაბუთება და მათი მიღწევა;

3) სტრატეგიის დასაბუთება მიზნების მისაღწევად;

4) სტრატეგიული გეგმის დასაბუთება;

5) შესრულების შედეგების შეფასება და სტრატეგიულ გეგმაში ცვლილებების დასაბუთება.

ეს ამოცანები მჭიდროდ არის დაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული.

1) მენეჯმენტის უმაღლესი დონის ხელმძღვანელი;

2) საქმიანობის ცალკეული სფეროების საწარმოო ერთეულების მენეჯერები;

3) საწარმოო ერთეულების ფუნქციონალური მენეჯერები;

4) ძირითადი ოპერატიული ერთეულების მენეჯერები.

ერთ ბიზნეს კომპანიაში სტრატეგიული ანალიზი ტარდება სამ დონეზე-უმაღლესი დონის სტრატეგიული მენეჯერები, ფუნქციონალური და ოპერატიული მენეჯერები. მცირე ორგანიზაციებში სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების მენეჯმენტის მუშაობა კონცენტრირებულია რამდენიმე აღმასრულებლის ხელში.

სტრატეგიული ანალიზის მონახაზი

სტრატეგიული ანალიზის ჩატარება გულისხმობს მუშაობის გარკვეულ წესრიგს, მათ შორის ორგანიზაციულ ასპექტებს, ანალიტიკური ინფორმაციის შეგროვებას, შერჩევას და კონსოლიდაციას კომპანიის გარე მაკროეკონომიკური და შიდა მიკრო გარემოს შეფასების სფეროებში.

ეკონომიკური პროცესების გლობალიზაციის კონტექსტში გარე ფაქტორები არ შეიძლება განვიხილოთ ერთმანეთისგან იზოლირებულად. ამრიგად, ორგანიზაციის განვითარების ეფექტური სტრატეგიის შემუშავება ემყარება სამ კომპონენტს: კონკურენტული გარემოს ღრმა გაგება, საკუთარი რესურსებისა და შესაძლებლობების რეალური შეფასება, სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნების სწორი არჩევანი. ამიტომაც ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება უნდა დაიწყოს მარკეტინგული გარემოს ანალიზით. სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის განხორციელების შემდგომი ნაბიჯების წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სწორად ხორციელდება იგი.

მარკეტინგული მაკრო გარემო მრავალი კომპანიისათვის დღეს საერთაშორისოა. ფ. კოტლერი და K.L. Keller აღნიშნავენ ორგანიზაციაზე მოქმედი მაკრო გარემოს შემდეგ გლობალურ ფაქტორებს:

საერთაშორისო ტრანსპორტის მნიშვნელოვანი დაჩქარება, კომუნიკაციებისა და ფინანსური ოპერაციების განვითარება, რაც იწვევს მსოფლიო ვაჭრობისა და კაპიტალური ინვესტიციების მკვეთრ ზრდას;

აზიის ზოგიერთი ქვეყნის ეკონომიკური აღდგენა;

სავაჭრო ბლოკების მონაწილეთა სურვილი ეკონომიკური თანამშრომლობისათვის;

ზოგიერთი ქვეყნის საგარეო ვალის სერიოზული პრობლემები, საერთაშორისო ფინანსური სისტემის არასტაბილურობის ზრდა;

ბარტერული და სავაჭრო გარიგებების მზარდი მნიშვნელობა საერთაშორისო ვაჭრობა(კონტრტრადი არის ბარტერის ფორმა, რომლის დროსაც ქვეყანა მოითხოვს უცხოურ კომპანიებს შეიძინონ მისი საქონელი მის ტერიტორიაზე საქონლის გაყიდვის უფლების სანაცვლოდ);

ყოფილ სოციალისტურ ქვეყნებში საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლა, რასაც თან ახლავს ფართომასშტაბიანი პრივატიზაცია;

გლობალური კომუნიკაციების განვითარებით გამოწვეული ცხოვრების სტილის სწრაფი გაერთიანება;

ახალი ძირითადი ბაზრების გახსნა, კერძოდ ჩინეთი, ინდოეთი, აღმოსავლეთ ევროპა, არაბული ქვეყნები და ლათინური ამერიკა;

ტრანსნაციონალური კორპორაციების გლობალიზაცია;

მსხვილი კორპორაციების საერთაშორისო სტრატეგიული ალიანსების რაოდენობის ზრდა;

ეთნიკური და რელიგიური კონფლიქტების გამძაფრება ზოგიერთ ქვეყანაში და რეგიონში;