მენეჯმენტის სტრატეგიული ანალიზი მიზნების მიხედვით. სტრატეგიული ანალიზის ნაკადის სქემა. სტრატეგიული მონაცემების ანალიზი

სტრატეგიული ანალიზი არის გარემოს ანალიზის პროცესში მიღებული მონაცემების ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმად გარდაქმნის საშუალება. მისი ინსტრუმენტებია რაოდენობრივი მეთოდები, ფორმალური მოდელები და მოცემული ორგანიზაციის სპეციფიკის შესწავლა. როგორც წესი, სტრატეგიული ანალიზი გადის ორ საფეხურს - შედარებითი, როდესაც აანალიზებს უფსკრულს ორგანიზაციის მიზნებსა და რეალურ შესაძლებლობებს შორის და სტრატეგიულ ალტერნატივებს ადგენს, როდესაც აანალიზებს ორგანიზაციის განვითარების შესაძლო ვარიანტებს. ამას მოჰყვება სტრატეგიის შემუშავების საბოლოო ეტაპი, ყველაზე შესაფერისი ვარიანტის არჩევა და სტრატეგიული გეგმის მომზადება.

ანალიზის პირველი გზა

ხარვეზის ანალიზი საკმაოდ მარტივია და ის ეფექტური მეთოდია მენეჯმენტში, როდესაც ტარდება სტრატეგიული ანალიზის პირველი ეტაპი. მისი მიზანია გამოავლინოს უფსკრული ორგანიზაციის სურვილებსა და მის შესაძლებლობებს შორის და თუ ასეთი უფსკრული არსებობს, აუცილებელია მისი ყველაზე ეფექტური შევსების ძებნა. სტრატეგიული ანალიზი მოითხოვს კონკრეტულ ალგორითმს ასეთი ხარვეზის შესასწავლად.

პირველ რიგში, თქვენ უნდა დაადგინოთ ფირმის მთავარი ინტერესი, რომელიც გამოიხატება სტრატეგიული დაგეგმვის თვალსაზრისით. გაყიდვების გაზრდა, მაგალითად. გარდა ამისა, განმარტებულია რეალური შესაძლებლობები, ტარდება გარემოს სტრატეგიული ანალიზი და დაგეგმილია ორგანიზაციის მომავალი მდგომარეობა, მაგალითად, ხუთ წელიწადში. აუცილებელია სტრატეგიულ გეგმაში განსაზღვროს კონკრეტული ინდიკატორები, რომლებიც შეესაბამება ფირმის ძირითად ინტერესებს. შემდეგ განსხვავება დგინდება გამოვლენილ ინდიკატორებსა და იმ შესაძლებლობებს შორის, რასაც კარნახობს რეალური მდგომარეობა. და ბოლოს, ვითარდება სპეციალური პროგრამები, რომლებიც შეიცავს ამ ხარვეზის შევსების გზებს.

ანალიზის მეორე გზა

უფსკრული ანალიზის ჩასატარებლად მეორე გზაა გავზომოთ განსხვავება უკიდურესად კონსერვატიულ პროგნოზებსა და ყველაზე დიდ მოლოდინს შორის. თუ, მაგალითად, მენეჯმენტი ითვლის ინვესტირებულ კაპიტალზე ბრუნვის რეალური განაკვეთის ოცი პროცენტს და კვლევა აჩვენებს, რომ რეალური მაჩვენებელი მაქსიმუმ თხუთმეტი პროცენტია, მაშინ ფონდების მოძიების დეტალური განხილვა და აუცილებელი ზომები ამ ხარვეზის შესავსებად ხუთი პროცენტი აუცილებელია.

შეგიძლიათ შეავსოთ იგი სხვადასხვა გზები... ეს შეიძლება იყოს პროდუქტიულობის გაზრდა სასურველ ოც პროცენტამდე, ან ამბიციის მიტოვება და თხუთმეტით დაკმაყოფილება. ეს უკანასკნელი ნამდვილად ხუმრობაა. ნებისმიერ შემთხვევაში, ორგანიზაციის სტრატეგიული ანალიზი, რა თქმა უნდა, აიძულებს თქვენ იპოვოთ სწორი გზა სასურველსა და საკუთარ შესაძლებლობებს შორის არსებული უფსკრული შეავსოთ.

კლასიკური მოდელი

ორგანიზაციის სტრატეგიული ანალიზის ერთ -ერთი ყველაზე მძლავრი მოდელი გამოჩნდა შორეულ 1926 წელს, როდესაც ხარჯების დინამიკა უკვე გამოძიებული იყო და წარმოიშვა გამოცდილების მრუდი. ეს მეთოდი უკავშირებს სტრატეგიის განსაზღვრას და უპირატესობის მიღწევას მინიმალური ხარჯებით. როგორ შემცირდა ხარჯები, თუ წარმოების მოცულობა გაიზარდა? ეს განპირობებული იყო რიგი კონკრეტული ფაქტორებით. თითოეული მათგანის ღრმა შიდა სტრატეგიული ანალიზი განხორციელდა. უპირველეს ყოვლისა, ხარჯები შემცირდა წარმოების გაფართოების გამო, რომელშიც თითქმის ყოველთვის ჩნდება ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც ასეთ უპირატესობას ანიჭებს. პარალელურად, პერსონალის წარმოების ორგანიზებისა და მომზადების ყველაზე ეფექტური მეთოდის არჩევანი ასეთი გამოცდილების გადაცემით. ამ გზით ორგანიზაცია აღწევს მასშტაბის ეკონომიას.

გამოცდილების მრუდი ძირითადად გამოიყენება მატერიალური წარმოების სფეროში. შესაბამისად, სტრატეგიული ანალიზის მიზანია ორგანიზაციის სტრატეგიის ძირითადი მიმართულების გამოვლენა. ეს ჩვეულებრივ ნიშნავს რაც შეიძლება მეტი საბაზრო წილის დაკავებას, რადგან მხოლოდ უმსხვილეს კონკურენტებს აქვთ უნარი მიაღწიონ ყველაზე დაბალ ხარჯებს და, შესაბამისად, ყველაზე დიდ მოგებას. მაგრამ ხარჯების შემცირება შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული მხოლოდ წარმოების ზრდასთან. გაცილებით მნიშვნელოვანია მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობის ქონა, რომელიც განკუთვნილია აბსოლუტურად ნებისმიერი მასშტაბის წარმოებისთვის, მათ შორის ძალიან მცირე. დღეს, მაგალითად, მოდულური აღჭურვილობა ან კომპიუტერიზაცია ფაქტიურად ყველგან შეაღწია და ეს არ უზრუნველყოფს მაღალი პროდუქტიულობის უზრუნველყოფას. მთავარია, შეძლოთ მანევრირება, სწრაფად აღორძინება, რათა გადაწყდეს ყველაზე მრავალფეროვანი და ყველაზე კონკრეტული ამოცანები. ამ მოდელმა, რა თქმა უნდა, დროთა განმავლობაში გამოავლინა თავისი ნაკლოვანებები. მთავარი არის ის, რაც ითვალისწინებს ორგანიზაციის მხოლოდ ერთი შიდა პრობლემის გათვალისწინებას, ხოლო გარე გარემოს სტრატეგიული ანალიზი საერთოდ არ ხორციელდება (ანუ მყიდველების საჭიროებები იგნორირებულია, მაგალითად).

ბაზარი და სიცოცხლის ციკლი

სტრატეგიულ დაგეგმვას და სტრატეგიულ ანალიზს არ შეუძლია ბაზრის დინამიკის გაანალიზების გარეშე, რისთვისაც აუცილებელია ცნობილი მოდელის გამოყენება, რომელიც ბიოლოგიური არსების სასიცოცხლო ციკლის ანალოგიით იმეორებს ნებისმიერი პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს. ბაზარზე, პროდუქტი ასევე გადის ძირითად ეტაპებს, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი გაყიდვების დონე და მრავალი დამახასიათებელი მარკეტინგული მახასიათებელი. მაგალითად, ახალი ბავშვის პროდუქტი იბადება და დაუყოვნებლივ შემოდის ცხოვრებაში, ანუ ბაზარზე, სადაც თავდაპირველად არ ელოდებიან მისგან დიდ მიღწევებს, ანუ გაყიდვები მცირე იქნება, ხოლო მწარმოებლები მხოლოდ ზრდაზე იქნება ორიენტირებული.

ეს ეტაპი შეიძლება გადაიდო, მაგრამ თუ ბავშვი ჯანმრთელია და პროდუქტები მაღალი ხარისხისაა, ის სწრაფად გაიზრდება და გაყიდვები გაიზრდება. მეორე ეტაპი არის ზრდის ეტაპი, რომელიც მოითხოვს განსხვავებულ სტრატეგიას. შემდეგ მოდის სიმწიფე: სტრატეგია ორიენტირებულია სტაბილურობაზე, რადგან გაყიდვები სტაბილურია. და ბოლოს, სიბერე. ბაზარი გაჯერებულია ამ პროდუქტით, არის ვარდნა, გაყიდვები მცირდება და შესაბამისად შემუშავებულია შემცირების სტრატეგია. ამ მოდელის მიზანია სწორი ბიზნეს სტრატეგიის დადგენა, ნაბიჯ -ნაბიჯ თვალყური ადევნოს პროდუქტის გზას ბაზარზე. ასეთი ცხოვრების ციკლის ბევრი მოდიფიკაციაა, ეს ყველაფერი დამოკიდებულია პროდუქტის ტიპზე. მაგრამ არ არსებობს გზა მჭიდროდ დაუკავშიროს თანამედროვე სტრატეგიული ანალიზი სასიცოცხლო ციკლის მოდელს.

პროდუქტები და ბაზარი

1975 წელს გამოჩენილმა ეკონომისტმა შტაინერმა შემოგვთავაზა ახალი მოდელი, რომელიც ერთგვარი მატრიცაა ბაზრების კლასიფიკაციით, ასევე არსებული პროდუქტებით, ახალი, არსებულთან დაკავშირებული და სრულიად ახალი. ამ მატრიცას შეუძლია აჩვენოს რისკის სხვადასხვა დონე და წარმატებული წარმოებისა და ჯილდოს ალბათობა ბაზრისა და პროდუქტების მრავალფეროვანი კომბინაციის გათვალისწინებით. ეს მოდელი ჯერ კიდევ გამოიყენება სტრატეგიული მენეჯმენტის ანალიზის ჩასატარებლად, რათა დადგინდეს წარმატების ალბათობა თავიდანვე, ბიზნესის ტიპის არჩევისას, ყოველგვარი ინვესტიციების თანაფარდობის დანახვის შესაძლებლობის დაკარგვის გარეშე. ყოველივე ეს ნიშნავს, რომ შესაძლებელია საკმაოდ ზუსტად ჩამოყალიბდეს ორგანიზაციის ფასიანი ქაღალდების პორტფელი.

სტრატეგიული ანალიზის შემუშავება ხდება პორტფელის მოდელების ფორმირებისას, ვინაიდან სწორედ მაშინ ხდება შესაძლებელი ბიზნესის ახლანდელი და მომავლის პროგნოზირება, ბაზრის მიმზიდველობის გათვალისწინება და ახალი პროდუქტების კონკურენტუნარიანობის უნარი. მასში. პირველი კლასიკური პორტფელის მოდელი მოვიდა ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფისგან (BCG). მისი დახმარებით განისაზღვრა ახალი ბიზნესის ძირითადი პოზიციები. ოთხი მათგანია:

1. ძალიან კონკურენტუნარიანი ბიზნესი, შექმნილი სწრაფად მზარდი ბაზრისთვის. იდეალური პოზიცია - "ვარსკვლავი".

2. ბიზნესი ასევე ძალიან კონკურენტუნარიანია, მაგრამ შექმნილია უკვე მომწიფებული და გაჯერებული, სტაგნაციისკენ მიდრეკილი ბაზრებისთვის. ეს არის ფულადი სახსრების შესანიშნავი წყარო ორგანიზაციისთვის, რომელსაც ეწოდება "ნაღდი ძროხა", "ფულის ტომარა".

3. ბიზნესი კონკურენციაში კარგი პოზიციის გარეშე, მაგრამ პერსპექტიულ ბაზარზე მოქმედება. ეს ჯერ არ არის კარგად განსაზღვრული მომავალი, კითხვის ნიშნით.

4. ბიზნესი სუსტი კონკურენტული პოზიციით ბაზარზე, რომელიც სტაგნაციაშია. ისინი გარიყულები არიან ბიზნეს სამყაროში.

ბოსტონის მოდელის გამოყენებით

BCG მოდელი გამოიყენება ურთიერთდაკავშირებული დასკვნების დასადგენად ბიზნესის პოზიციების, ორგანიზაციის თითოეული მისი ბიზნეს ერთეულის შესახებ და, რა თქმა უნდა, სტრატეგიული პერსპექტივების შესახებ. ამ მატრიცის დახმარებით ორგანიზაციის მენეჯმენტი ქმნის პორტფელს, ვინაიდან იდენტიფიცირებულია ყველა კაპიტალური ინვესტიციის კომბინაცია სხვადასხვა ინდუსტრიასა და ბიზნეს ერთეულში. რა არის უფრო კარგი ამ მოდელში: BCG მატრიცა გვთავაზობს სტრატეგიის სხვადასხვა ვარიანტს. ბაზრის წილის გაზრდით და ბიზნესის ზრდით, "კითხვის ნიშანი" ადვილად იქცევა "ვარსკვლავად" და "ნაღდი ძროხის" სტრატეგიის შესაბამისად, ანუ ბაზრის წილის შენარჩუნებით, ბიზნესიც შეინარჩუნებს მნიშვნელოვან შემოსავალს ფინანსური ინოვაციებისთვის და თითოეული მზარდი ტიპის ბიზნესის წინაშე მდგარი პრობლემების გადასაჭრელად.

მესამე ვარიანტი არის ეგრეთ წოდებული "მოსავალი", როდესაც ბიზნესი იღებს მაქსიმალურ მოკლევადიან მოგებას, თუნდაც ბაზრის წილი შემცირებული იყოს. ეს არ არის სტრატეგია ძლიერი ბიზნესისთვის. ასე იქცევიან ძველი „ქალბატონები“ და „კითხვის ნიშნები“, რომლებიც ძახილად ვერ იქცა. თუ რთულ ბიზნესში ინვესტიციის შესაძლებლობები ამოიწურება და პოზიციები მაინც არ უმჯობესდება, არსებობს სტრატეგია ამ შემთხვევისთვისაც. ბიზნესი ლიკვიდირებულია და მიღებული თანხები გამოიყენება სხვა ინდუსტრიებში.

Დადებითი და უარყოფითი მხარეები

BCG მოდელის უპირატესობა ის არის, რომ ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ყველა ბიზნეს ერთეულის ურთიერთობების გასაანალიზებლად, რომლებიც შემოდიან ორგანიზაციაში ყველაზე გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად. მეორეც, ამ მოდელს შეუძლია გააანალიზოს მთლიანად ბიზნესის განვითარების სხვადასხვა ეტაპი და მისი თითოეული ბიზნეს ერთეული. და ყველაზე მნიშვნელოვანი უპირატესობა: მოდელი არის მარტივი და გასაგები, მაგრამ მაინც გვთავაზობს ბრწყინვალე მიდგომას ბიზნეს პორტფელის (ანუ ორგანიზაციის ფასიანი ქაღალდების) შეგროვების საქმეში.

ორი ნაკლი აქვს. პირველი ის არის, რომ ამ მოდელის დახმარებით, ბიზნეს შესაძლებლობები ყოველთვის არ არის ზუსტად შეფასებული, ყველა შესაძლებლობა არ არის გათვლილი. მათ შეუძლიათ ურჩიონ ბაზრის დატოვება, როდესაც ჯერ კიდევ არ დასრულებულა ყველა შიდა და გარე ცვლილება, ხოლო ბიზნესის პოზიცია შეიძლება მაინც გაუმჯობესდეს და წარმატებულზეც კი გადავიდეს. მაგალითად, სამოცდაათიანი წლების ფერმერი ძლივს და შემდეგ შემოვიდა მოდაში ორგანული პროდუქტებისთვის და მისი ბიზნესი შეიძლება გახდეს "ნაღდი ძროხა", მაგრამ გვიან გაიყიდა, რადგან BCG მოდელი არ ითვალისწინებდა ამ შესაძლებლობას. მეორე ნაკლი არის ფულადი სახსრების (ფულადი სახსრების) გადაჭარბებული ფოკუსირება და სინამდვილეში, იგი თითქმის ყოველთვის მხარს უჭერს ინვესტიციებს, ეს გზა ბევრად უფრო ეფექტურია. ულტრა სწრაფ ზრდაზე აქცენტი ასევე არც ისე კარგია, რადგან ის ვერ ხედავს ბიზნესის გასაუმჯობესებლად მენეჯმენტის ახალი და უფრო ეფექტური მეთოდების გამოყენების შესაძლებლობას.

მრავალფუნქციური მატრიცა

ეს არის პორტფელის მოდელის უფრო რთული ვერსია, რომელიც შემუშავებულია McKinsey & Company– ის მიერ, ცნობილი საერთაშორისო საკონსულტაციო კომპანიის მიერ, რომელიც მუშაობს რუსეთშიც კი. ეს მატრიცა შეუკვეთა General Electric Corporation- მა. პორტფელის მარტივ მოდელთან ერთად, მრავალფუნქციურ მატრიცას აქვს ბევრი უპირატესობა და თანაბრად მნიშვნელოვანი ნაკლი.

უპირველეს ყოვლისა, ეს ითვალისწინებს ორგანიზაციის როგორც გარე, ასევე შიდა გარემოს ფაქტორების უდიდეს რაოდენობას. მაგრამ ამ მოდელის გამოყენებისას ასევე შეუძლებელია ანალიზის სრულად დაცვა მცდარი დასკვნებისგან. ალბათ ამიტომაა, რომ არ არსებობს კონკრეტული ქცევითი რეკომენდაციები კონკრეტულ ბაზარზე საქმიანობისთვის. ასევე შესაძლებელია ბაზარზე ბიზნესის პოზიციის სუბიექტური ან დამახინჯებული შეფასება.

სტრატეგიული ანალიზის მიზანი

მთავარი მიზანი განიხილება გაანალიზებული ორგანიზაციის ამჟამინდელ და მომავალ პოზიციაზე უდიდესი ზემოქმედების შესაფასებლად, თანაბრად მნიშვნელოვანია სტრატეგიულ არჩევანზე კონკრეტული ზემოქმედების განსაზღვრა. ორგანიზაციის განსაზღვრული მიზნებიდან გამომდინარე, განისაზღვრება ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ძირითადი ამოცანები, რაც ხელს შეუწყობს სტრატეგიული დაგეგმვის ინდიკატორების წარმოდგენას (უფრო მეტიც, სრულიად განურჩევლად ამ ინდიკატორების ხასიათისა - იქნება ეს ფინანსური თუ არა).

ეს ნიშნავს, რომ სტრატეგიული ანალიზის პირველი ნაბიჯი იქნება შემდეგი კომპონენტების იდენტიფიცირება: მთავარი მიზანი, ძირითადი ამოცანები, მოლოდინი და გაძლიერებული ურთიერთობები ორგანიზაციაში. მიზნისა და ძირითადი ამოცანების ფონზე გაცილებით ადვილია სტრატეგიებისა და ყველა იმ კრიტერიუმის ჩამოყალიბება, რომლითაც ისინი უნდა შეფასდეს. მიზანი არის ბიზნესის მთელი მიზეზი და ორგანიზაციის საქმიანობის ხასიათი. ძირითადი მიზნები ჩამოყალიბებულია და გრძელვადიანია, ასე რომ ეს მიზანი მიღწეულია.

გარე და შიდა

ეს არის სტრატეგიული ანალიზის მეორე კომპონენტი - სადაც ორგანიზაცია არსებობს და გარე გარემოს ყველა ელემენტი უნდა გამოიძიოს - ეკონომიკური, სოციალური, ტექნოლოგიური, პოლიტიკური. ვინაიდან გარე გარემო მუდმივად ცვალებადია და იძულებულია განიცადოს მნიშვნელოვანი ცვლილებები, ორგანიზაციას მოუწევს გადაჭრას ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული პრობლემები მათ წარმოქმნისას. არსებობს მიკრო და მაკრო გარემო, და ისინი ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. მიკრო გარემო - უახლოესი გარემო. აუცილებელია ამ ინდუსტრიის კონკურენტული სტრუქტურის გაანალიზება, სადაც ამ ორგანიზაციას, ასევე პარამეტრები ამ ინდუსტრიის განვითარებისათვის. მაკროგარემო ანალიზისთვის გთავაზობთ მაკროეკონომიკურ, სოციალურ, სამართლებრივ, ტექნოლოგიურ, საერთაშორისო ფაქტორებს, რომლებიც უშუალოდ აისახება ამ ორგანიზაციაზე.

სტრატეგიული ანალიზის მესამე კომპონენტია ორგანიზაციის შიდა გარემო. ის განსაზღვრავს რესურსების ხარისხს და სისრულეს, რომელსაც ორგანიზაცია მართავს, ამ ბიზნესის ძირითადი მინუსებისა და უპირატესობების გათვალისწინებით. შიდა სტრატეგიული ანალიზი ცხადყოფს სტრატეგიულ არჩევანზე დაწესებული შეზღუდვებისა და ზემოქმედების საერთო სურათს, სიძლიერის იდენტიფიცირებას და სუსტი მხარეებიორგანიზაციები, განსაზღვრავენ მოლოდინს და შესაძლებლობებს, რომ მოახდინონ ზეგავლენა დაგეგმვის პროცესზე.

ჩვენ უკვე განვიხილეთ კონკურენციის სახეები და 5 კონკურენტული ძალა, რომლებიც გავლენას ახდენენ საწარმოზე. კონკურენტულ გარემოში, საწარმოსთვის მნიშვნელოვანია სტრატეგიული გეგმა... სტრატეგიის ასარჩევად, რომელსაც კომპანია დაიცავს, აუცილებელია სტრატეგიული ანალიზის ჩატარება. არსებობს რამდენიმე სახის სტრატეგიული ანალიზი. განვიხილოთ ისინი.

GAP ანალიზი (უფსკრული ანალიზი)

Gap Analysis არის ყოვლისმომცველი ანალიტიკური კვლევა, რომელიც იკვლევს შეუსაბამობებს, უფსკრულებს კომპანიის ამჟამინდელ მდგომარეობასა და სასურველს შორის. ეს ანალიზი ასევე საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ პრობლემური სფეროები („ბურთი“), რომლებიც აფერხებენ განვითარებას და შეაფასოთ კომპანიის მზადყოფნის ხარისხი ახლანდელი მდგომარეობიდან სასურველზე გადასვლისთვის.

ვნახოთ, როგორ გამოიყენება ანალიზის ეს მეთოდი გაყიდვების გაზრდის პრობლემის გადასაჭრელად. თუ კომპანიამ აირჩია ეს პარამეტრი სტრატეგიულ მიზნად, მაშინ მას სხვადასხვაგვარად შეიძლება მივუდგეთ.

• · ერთის მხრივ, ბაზრის ამჟამინდელი მოცულობის ფარგლებში, ჩვენ შეგვიძლია გავზარდოთ ჩვენი გაყიდვები კონკურენტების გაყიდვების ჩამორთმევით. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ კონკურენტები ერთნაირად აცხადებენ თქვენი კომპანიის საბაზრო წილს და თქვენ უნდა დაიცვათ თავი მათგან.
• · მეორეს მხრივ, ალბათ ჯერ კიდევ არსებობს მომხმარებელთა დიდი ჯგუფი, რომელიც არ არის დაფარული ჩვენი პროდუქტებით / მომსახურებით. თუ დავუშვებთ, რომ ყველა შესაძლო მომხმარებელმა გამოიყენა ჩვენი კომპანიის და კონკურენტების მიერ წარმოებული საქონელი / მომსახურება, მაშინ გაყიდვების მთლიანი მოცულობა ეწოდება აბსოლუტურ ბაზრის პოტენციალს და შეიძლება მივიღოთ როგორც "სუპერ მიზანი".

მოდით ჩამოვთვალოთ ძირითადი მიზეზები, რომლებიც ხელს გიშლით მთელი პოტენციური ბაზრის დაფარვაში.

• · პირველ რიგში, არის მომხმარებელთა ჯგუფები, რომლებიც არ არიან კმაყოფილი არსებული საქონლით, რადგან მათ არ აქვთ გარკვეული ფუნქციები. ასე რომ, ალბათ ადამიანები არ სვამენ ყავას, რადგან არტერიული წნევა მატულობს მასში შემავალი კოფეინის გამო. ამ შემთხვევაში, თქვენ შეგიძლიათ გააფართოვოთ პროდუქციის ასორტიმენტი, მაგალითად, უკოფეინო ყავის გამოშვებით.
• · მეორეც, ბევრი საქონელი არ აღწევს მომხმარებელს, რადგან ისინი უბრალოდ ვერ ყიდულობენ მათ საჭირო დროს სადისტრიბუციო ქსელში არსებული ხარვეზების გამო (მიწოდების გრაფიკი არ არის დაცული, პროდუქცია დროულად არ არის შეკვეთილი). ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა იფიქროთ იმაზე, თუ როგორ სწორად მოაწყოთ საქონლის გაყიდვა.
• · მესამე, ბევრმა მომხმარებელმა არ იცის როგორ გამოიყენოს პროდუქტი საუკეთესოდ. მაშინ ჩვენი ამოცანაა მიუთითოს ის გზა (იხილეთ ორბიტის რეკლამა: "აიღეთ ორი საღეჭი რეზინის ბალიში").

ნაბიჯები უფსკრული ანალიზის შესასრულებლად

ხარვეზის ანალიზი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს.

• 1. მიმდინარე ღირებულების განსაზღვრა. უფსკრული ანალიზი იწყება კომპანიის მდგომარეობის პროგნოზირებით დაგეგმილი პერიოდის განმავლობაში ექსპერტული შეფასების მეთოდის გამოყენებით ან მათემატიკური პროგნოზირების მეთოდების გამოყენებით. ეს ეტაპი საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ რა პოზიცია შეიძლება დაიკავოს თქვენს კომპანიამ, გამოთვალოთ ყველა შესაძლო სარგებელი, რაც მან მიიღო გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღების შედეგად.
• 2. მაქსიმალური ხელმისაწვდომი ღირებულების განსაზღვრა. არსებული ხარვეზის შეფასების პროცესში აუცილებელია გაირკვეს, შესაძლებელია თუ არა მისი დაძლევა საერთოდ? თუ უფსკრული ძალიან დიდია ჩვენი რესურსებით დასაფარავად, მიზანშეწონილია ან გადახედოთ სასურველ მომავალს, ან გავანაწილოთ მისი მიღწევა რამოდენიმე გარდამავალ სტადიაზე, ან გავაგრძელოთ პროცესი უფრო ხანგრძლივ პერიოდში.
• 3. კრიტერიუმის არჩევანი, რომლითაც მოხდება განხილვა. ამ ეტაპის ფარგლებში აუცილებელია ზოგადი ხარვეზის დაშლა კომპონენტებად, რომლებიც შეესაბამება საქმიანობის თითოეულ მნიშვნელოვან ფუნქციურ, დარგობრივ, ტერიტორიულ და სხვა სფეროს, რისთვისაც შემდგომში განხორციელდება დაგეგმვა. ამგვარი ავარიის მსვლელობისას საჭიროებების ნაკრები გამოვლენილია და დაჯგუფებულია ძირითად კატეგორიებად. ამრიგად, დაგეგმვის თითოეული ნაწილი წარმოადგენს საჭიროებების ჯგუფს, რომლებიც გავლენას ახდენენ აწმყოსა და მომავალს შორის არსებული უფსკრული. საჭიროების ჯგუფები შეიძლება შეიცავდეს ინფორმაციას, კომუნიკაციას, ფინანსურ მარკეტინგს, ადმინისტრაციულ, ტექნიკურ და ა.
• 4. დასახული გეგმების (ინიციატივების) ერთობლიობა მისაღწევად. წყაროები შეიძლება იყვნენ სხვადასხვა სერვისის, განაწილების არხების თანამშრომლები, კონკურენტები, სამთავრობო უწყებები. ბაზარზე ორიენტირებული წყაროები განსაზღვრავენ შესაძლებლობებს მომხმარებელთა სურვილებისა და საჭიროებების საფუძველზე. კვლევისა და განვითარების წყაროები განსაზღვრავენ შესაძლებლობებს ახალი პროდუქტების შექმნის საფუძველზე ძირითადი კვლევა... ამავდროულად, იდეების გენერირების მეთოდები შეიძლება შეიცავდეს გონებრივ შტორმს, გამოკითხვას, კითხვარებს და ა.შ.

ხარჯების დინამიკის ანალიზი და გამოცდილების მრუდის აგება.

სტრატეგიის ერთ -ერთი კლასიკური მოდელი შემუშავდა 1926 წელს. ის სტრატეგიის განსაზღვრას ხარჯების უპირატესობის მიღწევას უკავშირებს. ვარაუდობს, რომ ყოველ ჯერზე, როდესაც წარმოება გაორმაგდება, ერთეულის ღირებულება მცირდება 20%-ით. ექსპერიმენტის მრუდი ნაჩვენებია ნახ. 3. წარმოების ზრდასთან ერთად ხარჯების შემცირება განპირობებულია შემდეგი ფაქტორების ერთობლიობით: 1 უპირატესობა ტექნოლოგიაში, წარმოების გაფართოებასთან ერთად; 2 გამოცდილების სწავლა წარმოების ორგანიზების ყველაზე ეფექტური გზით; 3 მასშტაბის ეკონომიკის ეფექტი. გამოცდილების მრუდის შესაბამისად, ფირმის სტრატეგიის მთავარი მიმართულება უნდა იყოს ყველაზე დიდი საბაზრო წილის დაკავება, ვინაიდან ეს არის უმსხვილესი კონკურენტი, რომელსაც აქვს შესაძლებლობა მიაღწიოს ერთეულის ყველაზე დაბალ ხარჯებს და, შესაბამისად, ყველაზე მაღალ მოგებას. თანამედროვე პირობებში, ხარჯების ლიდერობის მიღწევა სულაც არ არის დაკავშირებული წარმოების მასშტაბის ზრდასთან. ახლანდელი მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობა განკუთვნილია არა მხოლოდ ფართომასშტაბიანი წარმოებისთვის, არამედ მცირე ზომისთვისაც. დღეს, თუნდაც მცირე ფირმას შეუძლია გამოიყენოს კომპიუტერი, მოდულური აღჭურვილობა, რომელიც უზრუნველყოფს მაღალ შესრულებას და ადაპტირებას სხვადასხვა კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად.

სურათი 3

ანალიზის მიზანია ხარჯების შემცირების გზების მოძიება წარმოების გაზრდისას. მთავარი მიზანი არის ბაზრის უდიდესი წილის დაპყრობა.

მოდელის მთავარი მინუსი არის ორგანიზაციის მხოლოდ ერთი შიდა პრობლემის განხილვა და გარე გარემოზე უყურადღებობა (პირველ რიგში მომხმარებელთა საჭიროებებისადმი).

კლასიკური პორტფელის მოდელი არის BCG მატრიცა (ბოსტონისაკონსულტაციო ჯგუფი).

სტრატეგიული ანალიზის ჩატარებისას ერთ -ერთი მნიშვნელოვანი საკითხია კომპანიის სამომავლო პროდუქციის პორტფელი. აუცილებელია იმის გაგება, თუ რომელი საქმიანობის სფეროა პრიორიტეტული, როგორ დაფინანსდება და განთავსდება ბაზარზე. ამიტომ, თქვენი სტრატეგიის შემუშავებისას მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ორი სტანდარტული მეთოდოლოგიიდან ერთი: Boston Consulting Group (BCG) მატრიცა ან McKinsey მატრიცა. ამ მეთოდების შესაბამისად, კომპანიის ყველა ბიზნესი პოზიციონირებულია "ბაზრის მიმზიდველობის" და "კომპანიის კონკურენტული სტატუსის მიხედვით" ამ ბაზარზე. ამ ორ მეთოდს შორის ფუნდამენტური განსხვავება მდგომარეობს ბაზრის მიმზიდველობისა და მასში კომპანიის კონკურენტული სტატუსის შეფასებაში. BCG მატრიცა არის ჰიპოთეზა, რომ ორივე შეიძლება შეფასდეს ერთი განზომილების გამოყენებით. ბაზრის მიმზიდველობა განისაზღვრება მისი ზრდის ტემპით, ხოლო კომპანიის კონკურენტული სტატუსი ამ ბაზარზე განისაზღვრება მისი წილის შესაბამისად. დასაწყისისთვის, ასეთი გამარტივებული მიდგომის გამოყენებაც კი შესაძლებელია, მაგრამ უფრო ზუსტი შეფასების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გავითვალისწინებთ რამდენიმე პარამეტრს, რომელიც გავლენას ახდენს მიმზიდველობაზე და კონკურენტულ სტატუსზე.

ამრიგად, ზვეზდის აქვს გაყიდვების მაღალი ზრდა და ბაზრის მაღალი წილი. ბაზრის წილი უნდა შენარჩუნდეს და გაიზარდოს. ვარსკვლავები ძალიან მომგებიანია. მაგრამ, მიუხედავად ამ პროდუქტის მიმზიდველობისა, მისი წმინდა ფულადი შემოსავალი საკმაოდ დაბალია, რადგან ის მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს მაღალი ზრდის ტემპის უზრუნველსაყოფად. ნაღდი ძროხებს (Moneybags) აქვთ მაღალი საბაზრო წილი, მაგრამ გაყიდვების ზრდის დაბალი მაჩვენებელი. ფულადი ძროხები მაქსიმალურად უნდა იყოს დაცული და კონტროლირებული. მათი მიმზიდველობა აიხსნება იმით, რომ ისინი არ საჭიროებენ დამატებით ინვესტიციებს და ამავე დროს უზრუნველყოფენ კარგ ფულადი შემოსავალს. გაყიდვებიდან შემოსული თანხა შეიძლება მიმართული იყოს "ველური კატების" განვითარებაზე და "ვარსკვლავების" მხარდასაჭერად. "ძაღლებს" ახასიათებთ დაბალი ზრდის ტემპი, ბაზრის დაბალი წილი, პროდუქტი, როგორც წესი, მომგებიანობის დაბალი დონე და მოითხოვს დიდ ყურადღებას მენეჯერისგან. თქვენ უნდა მოიცილოთ "ძაღლები".

"ველური კატები" ("მუქი ცხენები", "კითხვის ნიშნები", "მკვდარი წონა"). მათ აქვთ დაბალი საბაზრო წილი, მაგრამ მაღალი ზრდის ტემპები. ასეთი საქონლის შესწავლაა საჭირო. მომავალში, ისინი შეიძლება გახდნენ როგორც ვარსკვლავები, ასევე ძაღლები. თუ არსებობს ვარსკვლავებზე გადასვლის შესაძლებლობა, მაშინ თქვენ გჭირდებათ ინვესტიცია, წინააღმდეგ შემთხვევაში, თავი დაეღწია.

ამ ანალიზის უარყოფითი მხარეები:

• - სიტუაციის ძლიერი გამარტივება;
• - ფინანსური ასპექტის აღრიცხვის არარსებობამ, ძაღლების მოცილებამ შეიძლება გამოიწვიოს ძროხებისა და ვარსკვლავების ღირებულების ზრდა, ასევე უარყოფითად იმოქმედოს ამ პროდუქტის მომხმარებელთა ლოიალობაზე;
• - ვარაუდი, რომ ბაზრის წილი შეესაბამება მოგებას, ეს წესი შეიძლება დაირღვეს, როდესაც ახალი პროდუქტი შემოდის ბაზარზე მაღალი საინვესტიციო ხარჯებით;
• - ვარაუდი, რომ ბაზრის ვარდნა გამოწვეულია პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის დასრულებით. არსებობს სხვა სიტუაციები ბაზარზე, მაგალითად, სწრაფი მოთხოვნის დასრულება ან ეკონომიკური კრიზისი.

BCG მატრიცის სარგებელი მოიცავს:

• - ფინანსური შემოსავლებისა და გაანალიზებული პარამეტრების ურთიერთკავშირის თეორიული შესწავლა;
• - გაანალიზებული პარამეტრების ობიექტურობა (ბაზრის შეფარდებითი წილი და ბაზრის ზრდის ტემპი);
• - მიღებული შედეგების სიცხადე და მშენებლობის სიმარტივე.
• - ეს გაძლევთ საშუალებას დააკავშიროთ პორტფელის ანალიზი პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელთან
• - მარტივი და ადვილად გასაგები
• - ადვილია ბიზნეს ერთეულებისთვის სტრატეგიის შემუშავება და საინვესტიციო პოლიტიკა

შედგენის წესები: ჰორიზონტალური ღერძი შეესაბამება ბაზრის ფარდულ წილს, საკოორდინატო სივრცე არის 0 -დან 1 -მდე შუაში 0,1 საფეხურით და შემდგომი 1 -დან 10 -მდე 1 საფეხურით. ბაზრის წილის შეფასება არის შედეგი ინდუსტრიის ყველა მონაწილის გაყიდვების ანალიზი. შედარებითი ბაზრის წილი გამოითვლება როგორც საკუთარი გაყიდვების თანაფარდობა უძლიერეს კონკურენტთან ან სამ ძლიერ კონკურენტთან შედარებით, რაც დამოკიდებულია კონკრეტულ ბაზარზე კონცენტრაციის ხარისხზე. 1 ნიშნავს, რომ საკუთარი გაყიდვები უტოლდება უძლიერესი კონკურენტის გაყიდვებს.

ვერტიკალური ღერძი შეესაბამება ბაზრის ზრდის ტემპს. საკოორდინატო სივრცე განისაზღვრება კომპანიის ყველა პროდუქტის ზრდის ტემპებით მაქსიმალურიდან მინიმუმამდე; მინიმალური მნიშვნელობა შეიძლება იყოს უარყოფითი, თუ ზრდის ტემპი უარყოფითია.

თითოეული პროდუქტისთვის დგინდება ვერტიკალური და ჰორიზონტალური ღერძების კვეთა და დგება წრე, რომლის ფართობი შეესაბამება პროდუქტის წილს კომპანიის გაყიდვებში (სურ. 4).

სურათი 4

მრავალფუნქციური პორტფელის მოდელი - მაკკინსლის მატრიცა.

1970 -იანი წლების დასაწყისში გამოჩნდა ანალიტიკური მოდელი, რომელიც ერთობლივად იქნა შემოთავაზებული General Electric Corporation- ისა და საკონსულტაციო კომპანიის McKinsey & Co- ს მიერ, სახელწოდებით "GE / McKinsey model".

მოდელის სახელი მოდის კომპანიის სახელიდან და შვიდი ფაქტორიდან, შვიდი სიტყვა ინგლისურად იწყება ასო "S" - ით (სტრატეგია - სტრატეგია, უნარი - უნარები, საერთო ღირებულებები - ზოგადად აღიარებული ღირებულებები, სტრუქტურა - სტრუქტურა, სისტემები - სისტემები, პერსონალი - პერსონალი, სტილი - სტილი).

ბაზრის მიმზიდველობის კრიტერიუმები.

ერთი ბაზრის ზრდის ნაცვლად, გამოყენებულ იქნა ბაზრის მიმზიდველობის კრიტერიუმები, როგორიცაა:

• · Ბაზრის ზომა.
• · ბაზრის ზრდის ტემპები.
• · კონკურენტების რაოდენობა.
• · მოგების პოტენციალი.
• · სოციალური, პოლიტიკური და სამართლებრივი ფაქტორები.

კონკურენტუნარიანობის კრიტერიუმები.

ასევე, ერთის გამოყენების ნაცვლად ბაზრის წილიარაერთი ფაქტორი იქნა გამოყენებული როგორც კონკურენტუნარიანობის მაჩვენებელი, როგორიცაა:

• · ბაზრის წილი.
• · გამორჩეული უპირატესობის განვითარების შესაძლებლობა.
• · ფასების უპირატესობების განვითარების შესაძლებლობები.
• · რეპუტაცია.
• · განაწილების შესაძლებლობები.

აწონის კრიტერიუმები.

მენეჯერებმა შეძლეს გადაწყვიტონ რომელი კრიტერიუმები ვრცელდება მათ პროდუქტებზე. ამან მისცა მოდელის მიმზიდველობა ბაზარზე - მოქნილობა კონკურენტულ პოზიციაში. კრიტერიუმების განსაზღვრის შემდეგ მენეჯერები შეთანხმდნენ თითოეული სისტემის კრიტერიუმების შეწონილ სისტემაზე, უფრო მნიშვნელოვანი იყო ის ფაქტორები, რომლებიც უფრო მნიშვნელოვანი იყო. მაგალითად: ბაზრის მიმზიდველობა. კონკურენტუნარიანობა.

ბაზრის ზომა 0.15 ბაზრის წილი 0.20.

ბაზრის ზრდის ტემპი 0.20 გამორჩეული უპირატესობა 0.40.

კონკურენტების რაოდენობა 0.30 ფასი უპირატესობა 0.05.

მოგების პოტენციალი 0.30 რეპუტაცია 0.10.

სოციალური, პოლიტიკური, გავრცელების შესაძლებლობები 0.25, სამართლებრივი ფაქტორები 0.05.

ბაზრის მიმზიდველობის თითოეული ფაქტორი შეფასებულია 10-პუნქტიანი მასშტაბით (1-დან, რაც ნიშნავს მიმზიდველს, 10-მდე, რაც ნიშნავს ძალიან მიმზიდველს). ასევე, კონკურენტუნარიანობის თითოეული ფაქტორი ფასდება 10 ბალიანი შკალით. თითოეული ქულა მრავლდება ფაქტორულ წონაზე და ემატება ერთად, რათა მივიღოთ ბაზრის მიმზიდველობა და კონკურენტუნარიანობა თითოეული პროდუქტისათვის. ამის შემდეგ, ეს შეიძლება აისახოს ბაზრის მიმზიდველობა-კონკურენტუნარიანი პოზიციის მატრიცაზე (სურათი 5).

სურათი 5

ზონა 1: ფინანსების ზრდა.

ზონა 2: გააკეთეთ არჩევანი.

შუა ზონისთვის საჭიროა დამატებითი ანალიზი.

მაკკინზის მოდელი ასევე მნიშვნელოვანია იმით, რომ იგი გეგმავს აღიქვამს არა მხოლოდ როგორც ფორმალური სქემების შექმნის პროცესს და რაოდენობრივი მაჩვენებლების ერთობლიობას. დაგეგმვის პროცესი აქ იგულისხმება როგორც თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციისა და შეთანხმების დამყარება, მათი ინტერესების დაკავშირება, საწარმოში ადამიანის საქმიანობის ყველა ასპექტის გათვალისწინებით. აქ დაგეგმვა პირველ რიგში პროდუქტიული კომუნიკაციაა.

ბიზნესის ანალიზის მოდელი PIMS.

PIMS მიდგომაა მოიძიოს სახელმძღვანელო მითითებები წარმატებული და წარუმატებელი კომპანიების განზოგადებული გამოცდილებიდან. 1972 წლიდან შედგენილია 450 კორპორაციის მონაცემთა ბაზა, რომელიც შეიცავს 2,800 -ზე მეტ ბიზნეს ერთეულის ანალიზს. სტატისტიკური ანალიზიდა კომპიუტერული მოდელირებამონაცემთა ბაზები წევრ კომპანიებს აწვდიან ინფორმაციას და სტრატეგიულ მითითებებს სხვადასხვა ინდუსტრიის სხვადასხვა სტრატეგიული სიტუაციის საფუძველზე. ორი კონცეფცია ფუნდამენტურია მონაცემთა ბაზისთვის:

• 1. ბიზნეს ერთეული (ბიზნეს ერთეული) - განყოფილება, პროდუქციის ხაზი ან მოგების ცენტრი.
• 2. მომსახურებული ბაზარი არის მთლიანი ბაზრის ის ნაწილი, რომელშიც ფირმა კონკურენციას უწევს.

PIMS ანალიზი აფასებს: ფირმის კონკურენტუნარიან პოზიციაში ცვლილებებს; მის მისაღწევად გამოყენებული სტრატეგიები; საბოლოო მომგებიანობა.

ანალიზი გვიჩვენებს, რომ ფაქტორების სამი ჯგუფი მუდმივად ახდენს გავლენას საწარმოს მომგებიანობაზე. პირველი ჯგუფი აღწერს ფირმის კონკურენტულ პოზიციას, მათ შორის ბაზრის წილს და პროდუქტის შედარებით ხარისხს. მეორე ასახავს წარმოების სტრუქტურას, მათ შორის ინვესტიციის ინტენსივობას და შრომის პროდუქტიულობას. მესამე ჯგუფი ასახავს ბაზრის ზრდის ტემპისა და სამომხმარებლო მახასიათებლების შედარებით მიმზიდველობას. ერთად აღებული, ეს ცვლადები გამოკითხული ბიზნესის მომგებიანობის ვარიანტების 65-70 პროცენტს შეადგენს. PIMS პროექტის მიზანია გამოიყენოს ეს გამოცდილება კონკრეტულ სტრატეგიულ საკითხებზე. ეს კითხვები მოიცავს:

• * რა დონეზე ფულადი ნაკადებიდა მოგება არის "ნორმალური" ამ ტიპის საწარმოსთვის, მათი საბაზრო გარემოს, კონკურენტული პოზიციის და გამოყენებული სტრატეგიის გათვალისწინებით?
• * თუ ბიზნესი გაგრძელდება, რა ბაზრის წილი და მომგებიანობა უნდა იყოს მოსალოდნელი მომავალში?
• * როგორ იმოქმედებს სტრატეგიის ცვლილებები ამ შედეგზე?
• * როგორ მიაღწიეს ერთსა და იმავე ინდუსტრიის საწარმოებმა, რომლებიც მუშაობდნენ მსგავს პირობებში და მსგავსი კონკურენტული პოზიციით, მიაღწიეს შედეგებს სხვადასხვა ტიპის სტრატეგიების გამოყენებით?

ამ კითხვებზე პასუხები დაეხმარება შეაფასოს შესაძლო ალტერნატივები სტრატეგიის შემუშავებისას.

PIMS მონაცემთა ბაზა წარმოდგენილია ინდუსტრიების, პროდუქტების, ბაზრებისა და გეოგრაფიული რეგიონების მრავალფეროვნებით. უმეტესობა ჩრდილოეთ ამერიკაში მდებარეობს, თუმცა 2,800 ბიზნესიდან 600 მდებარეობს დიდ ბრიტანეთში, ევროპასა და სხვა ქვეყნებში.

PIMS პროექტის შედეგები. ამ ანალიზმა აღმოაჩინა კავშირი სტრატეგიასა და კომპანიის მუშაობას შორის. ეს ურთიერთობები მენეჯერებს დაეხმარება გააცნობიერონ და წინასწარ განსაზღვრონ სტრატეგიული გადაწყვეტილებებისა და ბაზრის პირობების გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე. ქვემოთ მოცემულია სტრატეგიასა და შესრულებას შორის ყველაზე გავრცელებული კავშირები:

• * გრძელვადიან პერსპექტივაში, ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას მოახდენს კომპანიის განყოფილებების ეფექტურობაზე, იქნება კომპანიის საქონლისა და მომსახურების ხარისხი კონკურენტებთან მიმართებაში.
• * ბაზრის წილი და მომგებიანობა მჭიდროდაა დაკავშირებული.
• * ინვესტიციის მაღალი ინტენსივობა აქტიურად მოქმედებს მომგებიანობაზე.
• * ბევრი ბიზნესი - ე.წ. "ძაღლები" და "კითხვის ნიშნები" - იღებს მოგებას, ხოლო ბევრი "ნაღდი ძროხა" არა.
• * ვერტიკალური ინტეგრაცია მომგებიანია მხოლოდ ზოგიერთი საწარმოსთვის, ზოგისთვის კი არა. მცირე ბაზრის წილის მქონე ბიზნესისთვის ROI უფრო მაღალია, როდესაც ვერტიკალური ინტეგრაციის ხარისხი დაბალია. საშუალოზე მეტი საბაზრო წილის მქონე საწარმოებისთვის ინვესტიციის დაბრუნება ყველაზე მაღალია, დაბალი ან პირიქით, ვერტიკალური ინტეგრაციის მაღალი დონით.
• * სტრატეგიული ფაქტორების უმეტესობა, რომლებიც ზრდის ინვესტიციის შემოსავალს, ასევე დადებითად აისახება მომავალში საწარმოს გრძელვადიან ღირებულებაზე.

PIMS მოდელის შეზღუდვები. PIMS მოდელის ზოგიერთი ელემენტი გააკრიტიკეს, ინფორმაციის შეგროვების მეთოდებისა და მონაცემების სიზუსტედან დაწყებული, მათ შორის დაუსაბუთებელი კავშირებით დამთავრებული. ეს კრიტიკა სამართლიანია და აფრთხილებს მიღებული შედეგების ფრთხილად გამოყენების აუცილებლობას. PIMS- ის ანალიზმა შეიძლება მისცეს მომხმარებელს სიზუსტისა და შორსმჭვრეტელობის ცრუ გრძნობა. ის უნდა ჩაითვალოს, როგორც სტრატეგიული დაგეგმვის იდეების დამატებითი წყარო, საკუთარ გამოცდილებასთან, შეხედულებებთან და ანალიზთან ერთად.

პრაქტიკული გამოყენება. არგუმენტი იმისა, რომ ინდუსტრიის სტრუქტურა, საწარმოს კონკურენტული პოზიცია, მისი ღირებულება / მოგება / ინვესტიციის სტრუქტურა და მის მიერ გამოყენებული კონკურენტული სტრატეგიები მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მომგებიანობაზე, აქვს ძლიერი ინტუიციური მიმზიდველობა.

პრაქტიკოსებმა იციან, რომ დომინანტური ბაზრის ლიდერი მზარდ ბაზარზე მიმზიდველი შემოსავლის შესაძლებლობებით და ზომიერი საინვესტიციო მოთხოვნებით, მოიტანს მაღალ ანაზღაურებას. მეორეს მხრივ, მესამე ან მეოთხე კონკურენტულ პოზიციაზე მომწიფებულ ბაზარზე მცირე შემოსავლის მქონე საწარმო განიცდის დაბალ მოგებას ან ზარალს. PIMS აჩვენებს, რომ ეს სტრუქტურული მაჩვენებლები მნიშვნელოვნად მოქმედებს საწარმოს მომგებიანობაზე და რომ კომპანიებმა უნდა მოძებნონ კონკურენტუნარიანი სტრუქტურები და პოზიციები, რაც მათ მოგების უპირატესობას მისცემს.

სვოტ ანალიზი

SWOT არის სტრატეგიული დაგეგმვის ანალიზის მეთოდი, რომელიც მოიცავს ფაქტორებისა და ფენომენების ოთხ კატეგორიად დაყოფას: სიძლიერე, სისუსტე, შესაძლებლობები და საფრთხეები.

ეს ანალიზი არის კვლევის აუცილებელი ელემენტი, სავალდებულო წინასწარი ეტაპი სტრატეგიული და მარკეტინგული გეგმების ნებისმიერი დონის შემუშავებაში. სიტუაციური ანალიზის შედეგად მიღებული მონაცემები წარმოადგენს ძირითად ელემენტებს კომპანიის სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების შემუშავებაში.

• 1. ძლიერი და სუსტი მხარეების ჩამონათვალი.
• 2. შესაძლებლობებისა და საფრთხეების ჩამოთვლა.

• 1. ძლიერი და სუსტი მხარეების დეტალური აღწერა.
• 2. შესაძლებლობებისა და საფრთხეების დეტალური აღწერა.

მომდევნო ეტაპზე, ანალიზის დროს გამოვლენილი შესაძლებლობები და საფრთხეები იყოფა სამ ჯგუფად პრიორიტეტის მიხედვით, ძალისხმევისა და სახსრების კონცენტრირების აუცილებლობა და მონიტორინგის საფუძვლიანობა.

დასკვნითი ეტაპი არის ძირითადი სტრატეგიული მიმართულებების ჩამოყალიბება მათი მნიშვნელობის გათვალისწინებით.

მიღებული შედეგები ჩამოყალიბებულია კომპანიის სტრატეგიაში, მის მიზნებსა და ამოცანებში. ამ ტიპის ანალიზზე მოგვიანებით ვისაუბრებთ.

PEST ანალიზი

(ზოგჯერ მოიხსენიება როგორც STEP) არის მარკეტინგული ინსტრუმენტი, რომელიც მიზნად ისახავს გარე ბიზნესის პოლიტიკურ (პოლიტიკურ), ეკონომიკურ (ეკონომიკურ), სოციალურ (სოციალურ) და ტექნოლოგიურ (ტექნოლოგიურ) ასპექტებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიის საქმიანობაზე (სურ. 7)

პოლიტიკა ისწავლება, რადგან ის არეგულირებს ძალას, რაც თავის მხრივ განსაზღვრავს კომპანიის გარემოს და მისი საქმიანობის ძირითადი რესურსების შეძენას. ეკონომიკის შესწავლის მთავარი მიზეზი არის სახელმწიფო დონეზე რესურსების განაწილების სურათის შექმნა, რაც არის უმნიშვნელოვანესი პირობა საწარმოს ფუნქციონირებისათვის. მომხმარებელთა არანაკლებ მნიშვნელოვანი პრეფერენციები განისაზღვრება PEST ანალიზის სოციალური კომპონენტის გამოყენებით. ბოლო ფაქტორი არის ტექნოლოგიური კომპონენტი. მისი კვლევის მიზნად ითვლება ტექნოლოგიური განვითარების ტენდენციების იდენტიფიცირება, რაც ხშირად არის ბაზარზე ცვლილებებისა და დანაკარგების, ასევე ახალი პროდუქტების წარმოშობის მიზეზი.

ანალიზი ტარდება "ფაქტორი-საწარმოს" სქემის მიხედვით. ანალიზის შედეგები შედგენილია მატრიცის სახით, რომლის საგანია მაკრო გარემოს ფაქტორები, პრედიკატი არის მათი გავლენის სიძლიერე, შეფასებულია ქულებში, წოდებებში და გაზომვის სხვა ერთეულებში. PEST ანალიზის შედეგები შესაძლებელს ხდის შეაფასოს გარე ეკონომიკური მდგომარეობა წარმოებისა და კომერციული საქმიანობის სფეროში.

ცხრილი 1

ანსოფის მატრიცა.

ანსოფის მატრიცა შემუშავდა ჯერ კიდევ XX საუკუნის 50 -იან წლებში. ამერიკელი ეკონომისტი ი. ანსოფ. მატრიცა განსაზღვრავს კომპანიის ზრდის სტრატეგიებს ბაზრის სიახლისა და პროდუქტის სიახლის გათვალისწინებით. სხვადასხვა პროდუქტისა და ბაზრის კომბინაციების კომბინაციიდან გამომდინარე, შესაძლებელია შემდეგი სტრატეგიები:

• 1) ბაზრის შეღწევა: ძველი პროდუქტი არსებულ ბაზარზე. ეს სტრატეგია შეიძლება შეფასდეს გაყიდვების მოცულობით და რისკის ალბათობით. ეს მაჩვენებლები გამოითვლება არჩეული სტრატეგიის განხორციელების შესაძლო ხარჯების ოდენობის გათვალისწინებით. საერთო ხარჯები საჭიროა პოტენციური მომხმარებლების მოსაზიდად; კონკურენტული უპირატესობების შექმნა; გაყიდვების სტიმულირება და მომსახურების პოტენციალის გაზრდა; 2) ბაზრის განვითარება: ძველი პროდუქტი ახალ ბაზარზე. ეს სტრატეგია გულისხმობს მარკეტინგულ ძალისხმევას, ხელი შეუწყოს არსებული პროდუქტის ახალ გაყიდვების ბაზრებზე ბრენდის პოპულარიზაციას, ტეგირების გამოყენებას და ახალი საიმედო სადისტრიბუციო სისტემის შექმნას;
• 3) პროდუქტის განვითარება: ახალი პროდუქტი ძველ ბაზარზე. ახალი პროდუქტის პოპულარიზაცია ძველ არსებულ ბაზარზე ასოცირდება მაღალი რისკის ხარისხთან და მოითხოვს მნიშვნელოვან ხარჯებს ტრადიციულ ბაზარზე შესასვლელად, პრეზენტაციის ორგანიზებისთვის, ახალი პროდუქტის დემონსტრირებისთვის, ფრთხილი კონსულტაციებისთვის და დამაჯერებელი რეკლამებისთვის;
• 4) დივერსიფიკაცია: ახალი პროდუქტი ახალ ბაზარზე. ეს სტრატეგია თავდაპირველად გულისხმობს საქონლისა და მომსახურების ინოვაციების სფეროში დაგეგმვისა და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებას, ახალ პროდუქტზე დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნის ხარისხის, ბაზრის შესაძლო წილის და რეკლამის მარკეტინგული ძალისხმევის რისკის დონეს. მყიდველების სამიზნე აუდიტორიაში პოპულარიზაცია და საზოგადოებრივი აზრის ჩამოყალიბება.

სტრატეგიული ანალიზი

სტრატეგიული ანალიზი სამრეწველო ეკონომიკური

ჩვენი სისტემის ორგანიზაციის სირთულის გათვალისწინებით. კომპანიის განვითარების შემდგომი ნაბიჯების დასადგენად, კომპანიის მენეჯერებმა უნდა შეაფასონ და გაითვალისწინონ მისი სტრუქტურის ყველა ასპექტი და ნიუანსი, ასევე გარემო პირობები, რათა მაქსიმალურად გაზარდონ შედეგი შემდგომი მოქმედებებიდან ბაზარზე. ამისათვის უმაღლესი მენეჯმენტი განსაზღვრავს სტრატეგიულ განვითარებას, ე.ი. ადგენს შესაძლო ქმედებების ერთგვარ გეგმას საწარმოს კონკრეტულ სფეროში პოზიციების გასაუმჯობესებლად ან შესანარჩუნებლად.

დღეს არსებობს მრავალი სქემა (შაბლონი), რომლითაც შესაძლებელია განსაზღვრული იყოს კომპანიის პოზიცია ბაზარზე კონკურენტებთან შედარებით მისი საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტში და უპასუხოს კითხვას - რა უნდა გავაკეთოთ შემდეგ? სწორედ სტრატეგიული ანალიზის შედეგების საფუძველზე ხდება მიზნების ჩამონათვალის შედგენა, რომელთა მიღწევით კომპანიას შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი კეთილდღეობა.

ანუ, სტრატეგიული ანალიზი, ჩემი აზრით, არის ჩვენი კომპანიის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის მოპოვების საშუალება, რომელიც ვლინდება თავად კომპანიის კონკურენტული თვისებების და გარე გარემოს თვისებების განსაზღვრისას. შემდეგ იგი გამოიყენება ძველი მიზნების შესაცვლელად ან ახლის შესაქმნელად.

დღეს ჩვეულებრივია ინფორმაციის წარმოდგენა საწარმოს და მისი სტრუქტურული ელემენტების შესახებ მატრიცების სახით. მატრიცული წარმოდგენა ძალიან მარტივია, ამიტომ ისინი ფართოდ გამოიყენება და ჩვენ მათ შემდგომ განვიხილავთ.

სტრატეგიული ანალიზის სახეები

SWOT ანალიზი დღეს სტრატეგიული მენეჯმენტის ანალიზის ერთ -ერთი ყველაზე გავრცელებული სახეობაა. SWOT: ძლიერი მხარეები; სისუსტეები Შესაძლებლობები მუქარა. SWOT ანალიზი საშუალებას გაძლევთ გამოავლინოთ, განვსაზღვროთ კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეები, ასევე პოტენციური შესაძლებლობები და საფრთხეები. ეს მიიღწევა მათი კომპანიის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების შედარებით იმ შესაძლებლობებთან, რასაც ბაზარი აძლევს მათ. შესაბამისობის ხარისხის საფუძველზე ხდება დასკვნა, თუ რა მიმართულებით უნდა განავითაროს ორგანიზაციამ თავისი ბიზნესი და საბოლოოდ განისაზღვროს რესურსების განაწილება სეგმენტის მიხედვით.

SWOT ანალიზის მიზანია ჩამოაყალიბოს საწარმოს განვითარების ძირითადი მიმართულებები კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ არსებული ინფორმაციის სისტემატიზაციის გზით, ასევე პოტენციური შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შესახებ.

ამ მეთოდში ყველაზე მიმზიდველი ის არის, რომ ინფორმაციის ველს ქმნიან უშუალოდ თავად მენეჯერები, ასევე კომპანიის ყველაზე კომპეტენტური თანამშრომლები, საკუთარი გამოცდილების განზოგადებისა და კოორდინაციის საფუძველზე და სიტუაციის ხედვა.

რა თქმა უნდა, SWOT ანალიზი არის მხოლოდ კვლევითი სამუშაო და შედგება ალტერნატიული ეტაპებისგან.

1. გარე გარემოდან მომდინარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შეფასება

შესაძლებლობებისა და საფრთხეების გამოვლენა

კონკრეტული შესაძლებლობებისა და საფრთხეების სიძლიერის განსაზღვრა (საშუალებას აძლევს საწარმოს ფოკუსირება მოახდინოს გარკვეულ გარემო ფაქტორებზე)

შესაძლებლობებისა და საფრთხეების ალბათობის შეფასება

სპეციფიკური შესაძლებლობებისა და საფრთხეების კლასიფიკაცია ორგანზომილებიანი მატრიცის გამოყენებით, სადაც ძირითადი ფაქტორები არის შეტევის ძალა და ალბათობა.

ნახ. 1

ნახ. 2

მატრიცა დაყოფილია 4 კვადრანტად, რომელთაგან თითოეულს აქვს თავისი მნიშვნელობა საწარმოსთვის. განსაკუთრებული ინტერესი არის კვადრატი 2 ორივე მატრიცაში, ვინაიდან მათში ფაქტორებს აქვთ წარმოშობის მაღალი ალბათობა და ზემოქმედების ძალა.

2. საწარმოს სიძლიერისა და სისუსტის შეფასება. რესურსებისა და საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტის განვითარების პოტენციალის უშუალო განსაზღვრა, ასევე მათი მდგომარეობა.

ამ შემთხვევაში, ჩვენ შეგვიძლია მოვიყვანოთ IKEA კომპანიის გამარტივებული SWOT ანალიზის აგების მაგალითი (სიმძლავრის მატრიცებისა და ფაქტორების გაჩენის ალბათობის გარეშე)

კომპანიის SWOT ანალიზი.

1. მომხმარებელთა ცოდნა. IKEA– ს ერთ – ერთი მთავარი კონკურენტული უპირატესობაა მომხმარებელთა ფართო ცოდნა. კომპანიას ესმის ის ფაქტორები, რომლებიც უბიძგებს მომხმარებელს შესყიდვებისკენ. IKEA გთავაზობთ პროდუქციის ფართო არჩევანს დაბალ ფასებში. დიზაინერები მუდმივად ესწრებიან ახალი დიზაინიპროდუქტი, რომელიც გამოიყურება ელეგანტური კლიენტის თვალში. ყველა პროდუქტი შექმნილია ადვილი ტრანსპორტირებისა და შეკრებისთვის. გარდა ამისა, კომპანია გთავაზობთ პროდუქციის ფართო არჩევანს. მომხმარებელთა ფართო ცოდნისა და ამ ცოდნის გამოყენების მეთოდების გარეშე, IKEA ვერ შეძლებდა მისი კონკურენტების განდევნას.

2. ინოვაციების გამოყენება ხარჯების შესამცირებლად. დაბალი ფასები არის IKEA ბიზნეს იდეის ქვაკუთხედი და კომპანია ყოველთვის ცდილობს პროდუქცია რაც შეიძლება ეფექტურად გააკეთოს. ხარჯების შესანარჩუნებლად კომპანიამ უნდა იპოვოს ამის ინოვაციური გზები და ჩართოს ისინი თავის ბიზნეს მოდელში. ინოვაცია მოიცავს ახალ მასალებს, რომლებიც უფრო მწვანე და ნაკლებად ძვირია, ასევე უახლესი მასალების შეფუთვა, დამუშავება და ტრანსპორტირება.

3. მომწოდებლების ჯაჭვი. IKEA ცდილობს დაამყაროს გრძელვადიანი ურთიერთობა მომწოდებლებთან. ამრიგად, კომპანიას შეუძლია შეუკვეთოს დიდი რაოდენობა და ისარგებლოს დაბალი ფასებით და სხვა. Მაღალი ხარისხიდა მომწოდებლები დარწმუნებულნი არიან, რომ ისინი თანმიმდევრულად მიაწვდიან პროდუქტებს. IKEA უბრძანებს მასალებს მიმდებარე მიმწოდებლებისგან, რაც ამცირებს ტრანსპორტის ხარჯებს.

4. ბრენდის რეპუტაცია. IKEA არის მსოფლიოში ყველაზე ძვირფასი ავეჯის საცალო ვაჭრობა, რომლის ღირებულებაა 2012 წელს თითქმის $ 12.8 მილიარდი. კომპანიის ბიზნესი 332 მაღაზიაშია განაწილებული მსოფლიოს 38 ქვეყანაში. ყოველწლიურად 600 მილიონზე მეტი მომხმარებელი სტუმრობს IKEA მაღაზიებს. გლობალური ყოფნა და ბრენდის მაღალი რეპუტაცია უზრუნველყოფს მომხმარებელს, რომ უპირატესობა მიანიჭოს IKEA სხვა კონკურენტებს

5. დივერსიფიკაცია. IKEA– ს მთავარი კონკურენტებისგან განსხვავებით, კომპანიას აქვს საკმაოდ დივერსიფიცირებული ბიზნესი. ავეჯის ნაწარმის გარდა, კომპანიას აქვს რესტორნები და სხვა პროდუქტები.

1. უარყოფითი საჯაროობა. კომპანია არაერთხელ იქნა გაკრიტიკებული ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა თანამშრომლების არასათანადო მოპყრობა და რეკლამის საეჭვო გამოყენება. ნეგატიური საჯაროობა ამცირებს ბრენდის რეპუტაციას და მომხმარებელთა ერთგულებას.

2. პროდუქციისა და მომსახურების დაბალი ხარისხი. IKEA ვერ პოულობს ბალანსს პროდუქციის ხარისხის შენარჩუნებისას ხარჯების უწყვეტ შემცირებას შორის. მომხმარებლები ნაკლებად კმაყოფილნი არიან IKEA– ს მაღალი ხარისხის პროდუქტებითა და მომსახურებით, ვიდრე სხვა კომპანიების მომსახურებითა და პროდუქტებით. ხარჯების დაზოგვა ითარგმნება როგორც ხარისხის შემცირება, რასაც თან ახლავს მომხმარებელთა დაბრუნება, რაც ამცირებს ბრენდის რეპუტაციას.

3. სტანდარტული პროდუქტები. IKEA– ს მთავარი კონკურენტული უპირატესობა არის დაბალი ხარჯები, რაც ნაწილობრივ მიიღწევა პროდუქტის სტანდარტიზაციით. სტანდარტული პროდუქტები იზიდავს მომხმარებელთა ნაკლებ სეგმენტს. ამრიგად, უფრო სპეციალიზირებული პროდუქციის უკეთესი ხარისხის შეთავაზების შეუძლებლობა კონკურენტებს აძლევს ამ ნიშას და აძლიერებენ მათ პოზიციას მასში.

1. შემდგომი გაფართოება განვითარებად ქვეყნებში. სიმაღლე საცალო ბაზრებიგანვითარებად ქვეყნებში IKEA– ს შემოსავლების ზრდის უზარმაზარ შესაძლებლობებს სთავაზობს. ამჟამად კომპანია მუშაობს ყველაზე მეტად განვითარებული ქვეყნებიმაგრამ მტკიცედ შევიდა განვითარებად ქვეყნებში, ჩინეთის გარდა. Არიან, იმყოფებიან დიდი შესაძლებლობები IKEA გაფართოვდეს რუსეთში, ბრაზილიაში, მექსიკაში, ინდონეზიასა და მალაიზიაში, რათა გაზარდოს მისი ყოფნა ამ ბაზრებზე მომავალი ზრდისთვის.

2. გაზარდეთ ონლაინ გაყიდვები. ონლაინ გაყიდვები, შესაბამისად, გაერთიანებული სამეფოს და აშშ -ს მთლიანი გაყიდვების 17% და 4% შეადგენს. IKEA ვებსაიტს ჰყავს 870 მილიონი მომხმარებელი და კომპანიას შეუძლია გამოიყენოს ეს გაყიდვების გასაზრდელად.

3. სურსათის ბაზრის გაფართოება. ჯანსაღი საკვების მიღების დღევანდელმა ტენდენციამ გამოიწვია საკვების მოთხოვნის ზრდა მრავალ განვითარებულ ქვეყანაში. IKEA– ს აქვს შესაძლებლობა გააფართოვოს თავისი ბიზნესი სასურსათო მაღაზიების გახსნით. კომპანია უკვე წარმატებით მართავს თავის სასურსათო მაღაზიებს, ამიტომ გაფართოების ეს შესაძლებლობა კარგად იქნება შერწყმული კომპანიის ამჟამინდელ პოლიტიკასთან.

1. გაზრდილი კონკურენცია. ბევრი კომპანია საცალოროგორიცაა Walmart, ASDA ან Tesco შემოდიან საშინაო საქონლის ბაზარზე. ამ მსხვილ კომპანიებს აქვთ IKEA– ს მსგავსი მახასიათებლები, მათ შორის დაბალი ფასები, კარგად მართული მიწოდების ჯაჭვი და ბაზრის უზარმაზარი შეღწევა, რომელსაც შეუძლია ადვილად წაართვას IKEA– ს საბაზრო წილი.

2. საშუალო სამომხმარებლო შემოსავლის ზრდა. ეს ნიშნავს, რომ ადამიანები ნაკლებად ყიდულობენ დაბალხარისხიან და იაფ პროდუქტებს, რომლებშიც სპეციალიზირებულია IKEA. შემოსავლის ზრდასთან ერთად, მყიდველები ნაკლებად დაინტერესდებიან IKEA პროდუქტებით და ისინი უპირატესობას ანიჭებენ უფრო ძვირი და ხარისხიანი პროდუქტებს.

ინფორმაციის შეგროვებისა და ცხრილის სახით პრეზენტაციის შედეგების საფუძველზე, შემუშავებულია შემდგომი ნაბიჯების სია, რომლებიც მიზნად ისახავს გარე საფრთხეების, შინაგანი სისუსტეების ჩახშობას ან მინიმუმამდე შემცირებას, ასევე არსებული შესაძლებლობების განხორციელებას. მაგრამ განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მიზნებს, რომლებიც დაფუძნებულია საწარმოს განვითარების შესაძლებლობებზე. (ანუ აქცენტი კეთდება განვითარებაზე)

ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის (BCG) მატრიცა

ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მიერ შემუშავებული ორგანზომილებიანი მატრიცა ფართოდ გამოიყენება სტრატეგიული არჩევანის პრაქტიკაში. ამრიგად, ეს მატრიცა უფრო ცნობილია, როგორც ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა, ან BCG მატრიცა. ეს მატრიცა საშუალებას აძლევს საწარმოს დაალაგოს პროდუქტები ბაზრის წილის მიხედვით მსხვილ კონკურენტებთან შედარებით და წლიური ზრდის მაჩვენებელი ინდუსტრიაში. მატრიცა შესაძლებელს ხდის იმის დადგენას, თუ საწარმოს რომელი პროდუქტი იკავებს წამყვან პოზიციას კონკურენტებთან შედარებით, როგორია მისი ბაზრების დინამიკა, იძლევა სტრატეგიული წინასწარი განაწილების შესაძლებლობას. ფინანსური რესურსებიპროდუქტებს შორის. მატრიცა აგებულია ცნობილ ნაგებობაზე - რაც უფრო დიდია პროდუქტის წილი ბაზარზე (რაც უფრო დიდია წარმოების მოცულობა), მით უფრო დაბალია ერთეულის ხარჯები წარმოების ერთეულზე და უფრო მაღალია მოგება ამის შედეგად. შედარებითი დანაზოგი წარმოების მოცულობიდან.

BCG მატრიცა შედგენილია მთელი პორტფელისთვის და თითოეული პროდუქტისთვის უნდა იყოს შემდეგი ინფორმაცია:

გაყიდვების მოცულობა ღირებულების თვალსაზრისით, იგი მატრიცაზეა წარმოდგენილი წრის ფართობით (ჩვენს მაგალითებში, წრის სექტორი);

პროდუქტის საბაზრო წილი უმსხვილეს კონკურენტთან შედარებით, რომელიც განსაზღვრავს წრის ჰორიზონტალურ მდგომარეობას მატრიცაში;

ბაზრის ზრდის ტემპი, რომელშიც კომპანია მუშაობს თავისი პროდუქტებით, განსაზღვრავს წრის ვერტიკალურ კომპონენტს მატრიცაში.

BCG მატრიცებიდან, თუ ისინი შესრულებულია დროის სხვადასხვა მონაკვეთში, შესაძლებელია ისეთი დინამიური სერიის აგება, რომელიც ვიზუალურად წარმოაჩენს თითოეული პროდუქტის ბაზარზე მოძრაობის ნიმუშებს, პროდუქტის მიმართულებებს და მაჩვენებლებს. პოპულარიზაცია ბაზარზე.

BCG მატრიცის აგებისას, საქონლის გაყიდვების ზრდის ტემპები იყოფა "მაღალ" და "დაბლად" ჩვეულებრივი ხაზით 10%დონეზე. შედარებითი ბაზრის წილი ასევე იყოფა "მაღალ" და "დაბალ", მათ შორის ზღვარი არის 1.0. კოეფიციენტი 1.0 მიუთითებს იმაზე, რომ კომპანია ახლოსაა ლიდერობასთან.

BCG მატრიცის ინტერპრეტაცია ემყარება შემდეგ დებულებებს:

პირველი, საწარმოს მთლიანი მოგება და მთლიანი შემოსავალი იზრდება საწარმოს ბაზრის წილის ზრდის პროპორციულად;

მეორეც, თუ კომპანიას სურს ბაზრის წილის შენარჩუნება, მაშინ დამატებითი სახსრების საჭიროება იზრდება ბაზრის ზრდის ტემპის პროპორციულად;

მესამე, ვინაიდან თითოეული ბაზრის ზრდა საბოლოოდ მცირდება, როგორც კი პროდუქტი უახლოვდება სიცოცხლის ციკლის მომწიფების სტადიას, შესაბამისად, იმისათვის, რომ არ დაიკარგოს ბაზარზე ადრე მიღებული პოზიციები, მიღებული მოგება უნდა იყოს მიმართული ან განაწილებული პროდუქტებზე, აქვს ზრდის ტენდენცია.

ყოველივე ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მატრიცა გვთავაზობს პროდუქტის ტიპების შემდეგ კლასიფიკაციას შესაბამის სტრატეგიულ ზონებში, რაც დამოკიდებულია მოგების განაწილების მახასიათებლებზე: "ვარსკვლავები", "ნაღდი ძროხა", "გარეული კატა" (ან "კითხვის ნიშანი") , "ძაღლები". ეს კლასიფიკაცია ნაჩვენებია ნახ. 3

ბრინჯი 3

ვარსკვლავები წამყვანი პროდუქტებია სწრაფად მზარდ ინდუსტრიაში. ისინი წარმოქმნიან მნიშვნელოვან მოგებას, მაგრამ ამავე დროს საჭიროებენ მნიშვნელოვან რესურსებს ზრდის გაგრძელების დასაფინანსებლად, ასევე მენეჯმენტის მიერ ამ რესურსებზე მკაცრი კონტროლისთვის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი უნდა იყოს დაცული და გაძლიერებული, რათა შეინარჩუნონ სწრაფი ზრდა.

"ნაღდი ძროხა" - პროდუქტები, რომლებიც იკავებენ წამყვან პოზიციას შედარებით სტაბილურ ან შემცირებულ ინდუსტრიაში. ვინაიდან განაწილება შედარებით სტაბილურია დამატებითი ხარჯების გარეშე, ეს პროდუქტი გამოიმუშავებს იმაზე მეტ მოგებას, ვიდრე საჭიროა მისი საბაზრო წილის შესანარჩუნებლად. ამრიგად, ამ ტიპის პროდუქტის წარმოება არის ერთგვარი ფულადი გენერატორი მთელი საწარმოსთვის, ე.ი. უზრუნველყოს ფინანსური მხარდაჭერა პროდუქტების შემუშავებისთვის.

"ძაღლები" არის პროდუქტები შეზღუდული გაყიდვებით დამკვიდრებულ ან დაქვეითებულ ინდუსტრიაში. ბაზარზე დიდი ხნის განმავლობაში, ამ პროდუქტებმა ვერ შეძლეს მომხმარებელთა სიმპათიის მოპოვება და ისინი მნიშვნელოვნად ჩამორჩებიან კონკურენტებს ყველა მაჩვენებლით (ბაზრის წილი, ღირებულების და ღირებულების სტრუქტურა, საქონლის სურათი და ა. შ.), სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ , ისინი არ აწარმოებენ და არ სჭირდებათ მნიშვნელოვანი თანხები. ასეთი პროდუქციის მქონე ორგანიზაციამ შეიძლება შეეცადოს მოგების დროებით გაზრდა სპეციალურ ბაზრებზე შესვლით და მომსახურების შემცირებით, ან გასვლა ბაზრიდან.

რთული ბავშვები (კითხვის ნიშანი, გარეული კატები) არის პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ მცირე გავლენა ბაზარზე (მცირე საბაზრო წილი) განვითარებად ინდუსტრიაში. როგორც წესი, ისინი ხასიათდებიან სუსტი მომხმარებლის მხარდაჭერით და გაურკვეველი კონკურენტული უპირატესობებით. კონკურენტები იკავებენ წამყვან პოზიციას ბაზარზე. ვინაიდან დაბალი საბაზრო წილი ჩვეულებრივ ნიშნავს მცირე მოგებას და შეზღუდულ შემოსავალს, ეს პროდუქტები, მაღალი ზრდის ბაზრებზე, მოითხოვს მეტ სახსრებს ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად და, რა თქმა უნდა, კიდევ უფრო მეტ სახსრებს ამ წილის კიდევ უფრო გაზრდისთვის.

ლეღვი 3 მოწყვეტილი ისარი გვიჩვენებს, რომ "ველური კატები" გარკვეულ პირობებში შეიძლება გახდეს "ვარსკვლავები", ხოლო "ვარსკვლავები" გარდაუვალი სიმწიფის დადგომისთანავე გადაიქცევიან "ნაღდი ძროხებად" და შემდეგ "ძაღლებად". მყარი ისარი აჩვენებს რესურსების გადანაწილებას ფულადი ძროხებიდან. ამრიგად, BCG მატრიცის ფარგლებში სტრატეგიების არჩევისას შეიძლება განვასხვავოთ შემდეგი პარამეტრები:

ბაზრის წილის ზრდა და ზრდა - პროდუქტის "ვარსკვლავად" გადაქცევა;

ბაზრის წილის შენარჩუნება არის სტრატეგია ძროხისთვის, რომლის შემოსავლები მნიშვნელოვანია მზარდი პროდუქტებისა და ფინანსური ინოვაციებისათვის;

- "მოსავლის აღება", ანუ მოგების მოკლევადიანი წილის შეძლებისდაგვარად, თუნდაც სხვა ნებისმიერი კვადრატის შემცირების ხარჯზე.

ნახ. 4

ამრიგად, კომპანიის პროდუქციის გაყიდვების ანალიზი BCG მატრიცის გამოყენებით მრავალი წლის განმავლობაში საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ ინდივიდუალური პროდუქციის ტენდენციები და შევქმნათ შესაბამისი სტრატეგია მათთვის.

მოკლედ: BCG მატრიცა ხელს უწყობს ორი მნიშვნელოვანი ფუნქციის შესრულებას: გადაწყვიტოს საბაზრო პოზიციები და გამოყოს სტრატეგიული სახსრები პროდუქტებს შორის. ამასთან, BCG მატრიცა გამოიყენება იმ შემთხვევაში, თუ საქმიანობის მოცულობის ზრდა შეიძლება იყოს პერსპექტივების საიმედო საზომი (მაგალითად, სასიცოცხლო ციკლის ფაზა არ შეიცვლება, არასტაბილურობის დონე დაბალია). ფირმის შედარებითი პოზიცია კონკურენციაში შეიძლება განისაზღვროს მისი საბაზრო წილის მიხედვით. გარდა ამისა, აუცილებელია გავითვალისწინოთ რისკის ფაქტორები, წარსული სტრატეგიების ცოდნა და მათი ეფექტურობა, ინვესტორებისა და მომხმარებლების მხრიდან ფირმის მფლობელებზე გავლენა, დროის ფაქტორი.

მაკკინსი მატრიცა

BCG მატრიცის საფუძველზე აგებული მოდელის განვითარება არის McKinsey მატრიცა. მაკკინსიმ გააუმჯობესა ბოსტონის მატრიცა General Electric– ის დაკვეთით განხორციელებული პროექტის დროს. გაუმჯობესებული მატრიცა იძლევა უფრო სრულ სურათს ფირმის სტრატეგიული პოზიციისა და შედეგად მიღებული სტრატეგიული არჩევანის შესახებ. ამ მატრიცაში ფაქტორი „ბაზრის გაფართოების შესაძლებლობები“ გარდაიქმნა „ბაზრის მიმზიდველობის“ მულტიფაქტორულ კონცეფციად, ხოლო ფაქტორი „ბაზრის შედარებით წილი“ გარდაიქმნა „ფირმის სტრატეგიული პოზიციის“ კონცეფციად. ფირმის პოზიციის გაზომვა ბაზარზე.

მაგიდა 1 გვიჩვენებს იმ ფაქტორებს, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია "ფირმის სტრატეგიული პოზიციის" და "ბაზრის მიმზიდველობის" შესაფასებლად.

საწარმომ, რომელიც იყენებს მაკკინსის მატრიცას, უნდა შეაფასოს თავისი პოზიცია ცხრილში ჩამოთვლილ თითოეულ მათგანზე. 1 ფაქტორი. ფაქტორთა რიცხვითი მნიშვნელობები დგინდება ექსპერტების შეფასების მეთოდით. ამ შემთხვევაში, მაგალითად, შეიძლება გამოყენებულ იქნას მასშტაბი 1 -დან 5 -მდე, რაც საშუალებას იძლევა განასხვავოთ სამი შესაძლო დონე (1-2 - დაბალი, 3 - საშუალო, 4-5 - მაღალი). ამრიგად, მიუხედავად იმისა, რომ მაკკინსის მატრიცა, ისევე როგორც BCG მატრიცა, არის ორგანზომილებიანი, ის უკვე შედგება ცხრა შემადგენელი ელემენტისგან, BCG მატრიცის ოთხისგან განსხვავებით. ბაზრის მიმზიდველობასა და სტრატეგიულ პოზიციასთან დაკავშირებული ექსპერტული შეფასებების დამუშავების შედეგები მოგვცემს შესაძლებლობას განვსაზღვროთ საწარმოს ადგილი მაკკინსის მატრიცის ერთ -ერთ კვადრატში.

ცხრილი 1

მაკკინსის მატრიცაში გამოყენებული ფაქტორები

როგორც ნაჩვენებია ნახ. 6 მატრიცა, ზედა მარცხენა (ჩრდილო -დასავლეთი) კუთხე ნიშნავს, რომ იქ მოხვედრილ საწარმოებს აქვთ ზრდის ხელსაყრელი პერსპექტივები, დიაგონალი, რომელიც ჰყოფს ზედა მარცხენა კუთხეს და ქვედა მარჯვენა კუთხეს არის ორმაგი პოზიცია და შეზღუდული ზრდა, ქვედა მარჯვენა კუთხე აკლია რეალური შესაძლებლობები მომავალი განვითარებისათვის.

McKinsey მატრიცის უპირატესობა BCG მატრიცასთან შედარებით არის ის, რომ იგი ითვალისწინებს უმნიშვნელოვანეს მნიშვნელოვან ფაქტორს.

არსებობს სერიოზული შეზღუდვები მაკკინზის მოდელის გამოყენებაში, რომელიც მოიცავს:

მეორე, ფირმის მიერ მისი პოზიციის სუბიექტური, დამახინჯებული შეფასების შესაძლებლობა;

მესამე, ინფორმაციის შერჩევისა და სისტემატიზაციის სირთულე მნიშვნელოვანი ფაქტორებით.

ბრინჯი 6

სტრატეგიული ანალიზის პრაქტიკაში გამოიყენება სხვა ცნობილი მატრიცებიც:

· ინდუსტრიის მიმზიდველობისა და კონკურენტუნარიანობის შედარება (Shell / DPM მატრიცა);

· ბაზრის ევოლუციის ანალიზი (უფრო ცხელი / შენდელის მატრიცა);

· ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის ანალიზი (მატრიცა ADL / LC).

ის გულისხმობს კომპანიის სტრატეგიული მდგომარეობის შეფასებას, ფაქტორების გათვალისწინებით:

1. შიდა მიკრო გარემო, სრულად აკონტროლებს ფირმას და მოიცავს ფირმის დანაყოფებს.
2. გარე მიკრო გარემო(ბიზნეს გარემო), რეგულირდება კომპანიის მენეჯმენტის მიერ და მოიცავს: მომწოდებლებს, კონკურენტებს, შუამავლებს (სავაჭრო კომპანიებს, სატრანსპორტო კომპანიები, სპეციალიზებული ფირმები (სარეკლამო, საკონსულტაციო), ფინანსური ინსტიტუტები), კლიენტები და საკონტაქტო აუდიტორია (მედია, სამთავრობო უწყებები და ხელისუფლება, ფართო საზოგადოება).
3. მაკრო გარემოს(ფონური გარემო), აბსოლუტურად ფირმის მენეჯმენტის კონტროლის მიღმა და მათ შორის:
   • პოლიტიკური გარემო;
   • ეკონომიკური გარემო;
   • სოციალური გარემო;
   • ტექნოლოგიური გარემო.

გარე გარემოს ანალიზის არსი მდგომარეობს საწარმოსთან დაკავშირებული კონტროლირებადი და უკონტროლო ფაქტორების (საგნების და მოვლენების) სისტემატურ შესწავლასა და შეფასებაში. ასეთი ანალიზის მთავარი მიზანია საჭირო დაგეგმვისა და პროგნოზირების ინფორმაციის მოპოვება, ხოლო დამატებითი მიზანია თავად საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების, ასევე მის გარე გარემოსთან დაკავშირებული შესაძლებლობებისა და რისკების დადგენა.

მენეჯერმა, რომელიც აანალიზებს გარე გარემოს მდგომარეობას, უნდა გააანალიზოს ბაზრები, კონკურენციის დონე და ტექნოლოგია. კონკურენტი საწარმოების მუშაობის ანალიზი ემყარება იმავე სქემას, როგორც საკუთარი საწარმოს მუშაობის IT ანალიზს.

გამოიყენება სხვადასხვა სახის ანალიზი და მათი კომბინაციები:

• ანალიზი მხოლოდ წარსული ფაქტობრივი ინფორმაციის საფუძველზე - ფაქტობრივი ანალიზი, ან ფაქტობრივი ანალიზი;
• წარსულსა და მომავალზე ორიენტირებული ინფორმაციის საფუძველზე ანალიზი - მოვლენებისა და გადახრების ანალიზი. გადახრის ანალიზი საკონტროლო პროცესების ნაწილია;
• მომავალი ინფორმაციის საფუძველზე ანალიზი - დაგეგმილი ინდიკატორების ანალიზი. ემსახურება შედგენილი გეგმების შეფასებას და დაგეგმილი ალტერნატივების შერჩევას.

გარე და შიდა გარემოს გაანალიზების გარდა კარგი მენეჯერიუნდა შეეძლოს გააანალიზოს და შეაფასოს ბიზნეს გარემო, რომელშიც მისი საწარმო მუშაობს. ამგვარი ანალიზის შედეგებიდან გამომდინარე, ბევრი მენეჯმენტის გადაწყვეტილება უნდა იქნას მიღებული, რაც გავლენას მოახდენს საწარმოს ქცევის სტრატეგიაზე ბაზარზე.

Ბიზნეს გარემო- გარე და შიდა გარემოს ელემენტების მთელი ნაკრები, რომლებიც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე საწარმოს საქმიანობაში ბაზარზე.

ბიზნეს გარემოს ძირითადი სფეროები დიდწილად ემთხვევა: პოლიტიკურ, ეკონომიკურ, სოციალურ-პოლიტიკურ, სამართლებრივ და სამართლებრივ, კრიმინალურ სფეროებს.

მენეჯერებისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია ბიზნეს გარემოს განსაზღვრა და პროგნოზირება. ამაზეა დამოკიდებული არა მხოლოდ ბიზნესის კეთების ეკონომიკური მაჩვენებლების ზრდა ან დაცემა, არამედ კომპანიის უსაფრთხოება გარკვეულ პირობებში. ვ დასავლური კომპანიებიმუშაობა ბიზნეს გარემოს შეფასებასა და პროგნოზირებაზე უკვე დიდი ხანია მიმდინარეობს. რუსული ფირმები ხშირად უგულებელყოფენ ამას, რისთვისაც ისინი იხდიან ფასს. ასეთი სამუშაო უნდა დადგეს მეცნიერულ დონეზე და დაევალოს მხოლოდ კომპეტენტურ სპეციალისტს. ამგვარი საქმიანობის მნიშვნელობა უნდა შემცირდეს სამ ძირითად სფეროზე: პირველი, უსაფრთხოების დონის კლასიფიკაციამდე; მეორე, კომპანიაში გარე და შიდა ზემოქმედების შეფასება; მესამე, კონტრ ზომების შემუშავება.

ბიზნეს გარემოს მდგომარეობის შეფასება რამდენიმე პარამეტრს მოიცავს.

გარე გავლენაშეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად: უსამართლო კონკურენცია; უსამართლო ურთიერთობები; დავები; საფრთხე; მუქარა; დაპირისპირება.

შინაგანი გავლენებიშეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად: ინტერპერსონალური, პერსონალი; ტექნოგენური და ტექნოლოგიური.

ბიზნეს გარემო განისაზღვრება შემდეგი დონეებით: ხელსაყრელი ან ნორმალური; არახელსაყრელი, ან გართულებული; კომპლექსი; დაძაბული, ან კონფლიქტამდე; კონფლიქტი; კატასტროფული.

სიტუაციის რანჟირება ზემოაღნიშნული დონის მიხედვით საშუალებას აძლევს საწარმოების მენეჯერებს და მენეჯერებს განსაზღვრონ უსაფრთხოების სისტემაში დაძაბულობის ხარისხი, სახელმწიფო სტრუქტურებისა და არასამთავრობო უსაფრთხოების სისტემაში მომუშავე ფირმების მხარდაჭერის მოთხოვნის აუცილებლობა.

საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი- ძალიან მნიშვნელოვანი მიმართულება საწარმოს საქმიანობაში. SWOT ანალიზის მეთოდს შეუძლია ეფექტურად დაეხმაროს ამაში და ფართოდ გამოიყენება საწარმოებში მთელს მსოფლიოში. თანამედროვე მენეჯერი კარგად უნდა ფლობდეს ამ მეთოდს.

SWOTარის აბრევიატურა სიძლიერე, სისუსტე, შესაძლებლობები, საფრთხეები.

SWOT ანალიზი ხელს უწყობს იმის გაგებას, თუ რა ვითარებაშია საწარმო. ეს მეთოდი ხელს უწყობს თქვენი შინაგანი ძლიერი და სუსტი მხარეების დაბალანსებას იმ შესაძლებლობებთან და საფრთხეებთან, რომელთა წინაშეც საწარმო მოუწევს. ეს ანალიზი ეხმარება განსაზღვროს არა მხოლოდ საწარმოს შესაძლებლობები, არამედ ყველა არსებული უპირატესობა კონკურენტებთან შედარებით. ქვემოთ მოცემულია SWOT ანალიზის ჩატარების კითხვების ნიმუშები. პირველი ორი ჯგუფი ეხება შიდა ფაქტორებს. გაანალიზებულია ძლიერი და სუსტი მხარეები. კითხვების მეორე ნაკრები ეხება გარე ფაქტორებს და მოიცავს შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს.

ასე რომ, პირველ ეტაპზე, თქვენ უნდა გაანალიზოთ შემდეგი ფაქტორები.

შინაგანი ფაქტორები

ძლიერი მხარეები:

• კომპეტენცია;
• საკმარისი ფინანსური რესურსების არსებობა;
• კარგი კონკურენტუნარიანობის ქონა;
• კარგი რეპუტაცია მომხმარებლებთან;
• კომპანიის აღიარებული ლიდერობა ბაზარზე;
• კომპანიას კარგად აქვს შემუშავებული სტრატეგიები საქმიანობის ამ სფეროში;
• ჩვენი მაღალი ხარისხის ტექნოლოგიების ხელმისაწვდომობა; პროდუქტებისა და მომსახურების ღირებულების უპირატესობების ხელმისაწვდომობა; კონკურენტებთან შედარებით უპირატესობების არსებობა; ინოვაციის უნარი და ა.

სუსტი მხარეები:

• სტრატეგიული მიმართულების ნაკლებობა;
• ზღვრული პოზიცია ბაზარზე;
• მოძველებული აღჭურვილობის არსებობა;
• მომგებიანობის დაბალი დონე;
• მენეჯმენტის არადამაკმაყოფილებელი დონე;
• ცუდი კონტროლი;
• სისუსტე კონკურენტებთან შედარებით;
• ჩამორჩენილობა ინოვაციური პროცესები;
• პროდუქციის ვიწრო ასორტიმენტი;
• არადამაკმაყოფილებელი იმიჯი ბაზარზე;
• დაბალი მარკეტინგული უნარები თანამშრომლებს შორის;
• პროექტებისთვის საკმარისი დაფინანსების არარსებობა და ა.შ.

Გარეგანი ფაქტორები

Შესაძლებლობები:

• მომხმარებელთა დამატებით ჯგუფებთან მუშაობა;
• ახალი ბაზრების ან ბაზრის სეგმენტების გაცნობა;
• პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოება მომხმარებელთა უფრო ფართო სპექტრის დასაკმაყოფილებლად;
• პროდუქტის დიფერენციაცია;
• საწარმოს უნარი სწრაფად გადავიდეს უფრო მომგებიან სტრატეგიულ ჯგუფებში;
• მეტოქე ფირმების ნდობა;
• ბაზრის სწრაფი ზრდა და ა.

საფრთხის ფაქტორები:

• ახალი კონკურენტების ჩამოსვლა;
• გაიზარდა მსგავსი პროდუქციის გაყიდვები;
• ბაზრის ნელი ზრდა;
• სახელმწიფოს არასახარბიელო საგადასახადო პოლიტიკა;
• მომხმარებლის მოთხოვნილებებისა და გემოვნების შეცვლა და ა.

ზემოაღნიშნულის შეჯამებით, მენეჯერმა უნდა შეძლოს განსაზღვროს რა ძლიერი მხარეები აქვს მის კომპანიას, არა მხოლოდ დაინახოს, არამედ აღიაროს მისი სისუსტეები. მან უნდა იცოდეს ბიზნესის შესაძლებლობა და გაითვალისწინოს ის საფრთხეები, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს მას შესაძლებლობის გამოყენებაში.

იმისათვის, რომ გაუმკლავდეთ საფრთხეებს და ისარგებლოთ არსებული შესაძლებლობებით, არ არის საკმარისი მხოლოდ მათ შესახებ ცოდნა. თუ საწარმომ იცის საფრთხე, მაგრამ არ დაუპირისპირდა მას, ის შეიძლება ბაზარზე ჩავარდეს. მეორეს მხრივ, საწარმოს შეიძლება ჰქონდეს ინფორმაცია ახალი შესაძლებლობების შესახებ, მაგრამ არ გააჩნდეს რესურსი მათი განსახორციელებლად.

მენეჯერმა ასევე უნდა იცოდეს, რომ შესაძლებლობები და საფრთხეები შეიძლება გადავიდეს მათ საპირისპიროდ. მაგალითად, საწარმოს გამოუყენებელი შესაძლებლობები შეიძლება გახდეს საფრთხე, თუ კონკურენტი მათ დროულად გამოიყენებს. მეორეს მხრივ, წარმატებით აცილებულ საფრთხეს შეუძლია საწარმოს მიაწოდოს ძლიერი პოზიცია, თუ კონკურენტები არ აღმოფხვრიან იმავე საფრთხეს.

სტრატეგიული დაგეგმვა განსაზღვრავს ორგანიზაციის მთლიან საფუძველს, მათ შორის განსაზღვრავს, თუ სად მიდის ორგანიზაცია და რას აკეთებს იგი.

საწარმოს ანალიზი დაგეგმილი კვლევის ეტაპია.

პროდუქციის საფუძვლიანი ანალიზი შესაძლებელს ხდის კონკურსის მოგებას, რის გამოც ეს მნიშვნელოვანია ბიზნეს გეგმის შედგენის ნაწილად.

გაყიდვების ბაზრის კვლევა და ანალიზი ბიზნეს გეგმების მომზადების ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპია, რომელმაც უნდა გასცეს პასუხი კითხვებს: ვინ, რატომ და რა რაოდენობით ყიდულობს ან ყიდულობს კომპანიის პროდუქტებს.

ცხრილი 1. კომპანია "პოისკის" ადაპტირებული ანგარიში

ცხრილი 2. კომპანია "Poisk" - ის ადაპტირებული მოგება -ზარალის ანგარიში

2008 წელს კომპანიამ გაზარდა ლიკვიდურობის კოეფიციენტები მოკლევადიანი ვალდებულებების 2-ჯერ შემცირებით. აქტივების შემცირების მიუხედავად, კომპანიამ შეძლო არა მხოლოდ მოგების შენარჩუნება იმავე დონეზე, არამედ მისი გაზრდა, ეს განპირობებული იყო ყველა სახის ხარჯების შემცირებით და შემოსავლის სხვა წყაროების მოზიდვით 3 000 ოდენობით. კომპანიამ დაფარა სესხები და გადაიხადა დივიდენდები, რითაც გაზარდა რეპუტაცია ინვესტორებთან და მოიპოვა ახალი ფული სესხებით.

• 3. უპასუხეთ კითხვებს
• 1. რა ინფორმაციის მიღება შეგიძლიათ სტრატეგიული ანალიზისთვის?

ყოვლისმომცველი შეფასებასაწარმოს სტრატეგიული ფინანსური მდგომარეობა აერთიანებს საწარმოს ყველა სახის ფინანსური გარემოს ანალიზის შედეგებს. ასეთი შეფასების განხორციელება საშუალებას იძლევა:

• - ნათლად განსაზღვროს ამ საწარმოში ფინანსური საქმიანობის განხორციელების ძირითადი მახასიათებლები, განსაზღვროს მისი "ფინანსური პირი";
• - შეაფასეთ მიღწეული მენეჯმენტის შედეგები ფინანსური საქმიანობასაწარმოები;
• - საწარმოს ფინანსური განვითარების პრობლემური სფეროების და მისი ფინანსური საქმიანობის მართვის სისტემის გამოვლენა;
• - ობიექტურად შეაფასოს საწარმოს მომავალი ფინანსური განვითარების შესაძლებლობები, გარე და შიდა გარემოს ფაქტორების გათვალისწინებით;
• - საწარმოს სტრატეგიული ფინანსური ინიციატივების საწყისი პოზიციების დაფიქსირება.

ფინანსური ანალიზის ამოცანები:

• 1. აქტივების (ქონების) ანალიზი
• 2. დაფინანსების წყაროების ანალიზი
• 3. გადახდისუნარიანობის ანალიზი (ლიკვიდურობა)
• 4. ფინანსური სტაბილურობის ანალიზი
• 5. ანალიზი ფინანსური შედეგებიდა მომგებიანობა
• 6. ბიზნეს საქმიანობის ანალიზი (ბრუნვა)
• 7. ფულადი ნაკადების ანალიზი
• 8. ინვესტიციების და კაპიტალური ინვესტიციების ანალიზი
• 9. საბაზრო ღირებულების ანალიზი
• 10. გაკოტრების ალბათობის ანალიზი
• 11. ფინანსური მდგომარეობის ყოვლისმომცველი შეფასება
• 12. ფინანსური პროგნოზების მომზადება
• 13. დასკვნებისა და რეკომენდაციების მომზადება.

რა არის ფინანსური ინფორმაციის შეზღუდვა

ფინანსური ინფორმაცია კარგად ითვალისწინებს რაოდენობრივ მონაცემებს, მაგრამ შეიძლება საერთოდ არ ითვალისწინებდეს თვისებრივ მონაცემებს. მაგალითად, ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის შესახებ ანგარიშებიდან არაფერი ისწავლება.

მოწოდებული ინფორმაციის გამოყენებით, გამოიტანეთ დასკვნები საწარმოს რესურსების, ფინანსური და ქონებრივი მდგომარეობის შესახებ

2008 წელს კომპანიამ გააუმჯობესა თავისი პოზიცია მოკლევადიანი ვალდებულებების ორმაგი შემცირების გამო, რამაც შესაძლებელი გახადა ლიკვიდურობის კოეფიციენტების სტანდარტულ დონეზე გაზრდა. აქტივების შემცირების მიუხედავად, კომპანიამ შეძლო არა მხოლოდ მოგების შენარჩუნება იმავე დონეზე, არამედ მისი გაზრდა, ეს განპირობებული იყო ყველა სახის ხარჯების შემცირებით და შემოსავლის სხვა წყაროების მოზიდვით 3000 ოდენობით. კომპანიამ შეძლო დაფაროს როგორც სესხი, ასევე დივიდენდი, რაც გააუმჯობესებს მის რეპუტაციას ინვესტორებში და მოიზიდავს ახალ ფულს სესხებით. ჩვენ შეგვიძლია დავინახოთ ეს ყველაფერი კოეფიციენტების გათვალისწინებით.

რა არის საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეები შეიძლება აღინიშნოს მოწოდებული ინფორმაციის საფუძველზე

• DS– ის ზრდა
• დებიტორული დავალიანების შემცირება
• მიმდინარე ვალდებულებების შემცირება
• სააქციო კაპიტალის ზრდა - ავტონომიის ზრდა
• შემცირდა თითქმის ყველა საგნის ღირებულება

• შემცირდა გაყიდვები და მთლიანი მარჟები
• საფონდო ზრდა

როგორია კომპანიის მზაობა თავისი მოქმედებების სტრატეგიულად განსახორციელებლად

საწარმოს თითქმის ყველა მაჩვენებელი ნორმალურია. მას აქვს საკმარისი მაღალი შემოსავალიხარჯებთან მიმართებაში, დივიდენდების დაფარვის მაღალი კოეფიციენტები და სესხის პროცენტი. ხარჯების შემცირება და შემოსავლის ახალი წყაროების მოზიდვა საუბრობს კომპეტენტურ მენეჯმენტზე. ყოველივე აქედან გამომდინარეობს, რომ კომპანია მზად არის სტრატეგიული განლაგებისათვის, ამას ასევე ხელს უწყობს მარაგის მაღალი მარაგი და ხელმისაწვდომობა ფული.

4. მიეცით დეტალური პასუხი კითხვებს

სტრატეგიული მენეჯმენტის ანალიზი

1. რა მიზანია კომპანიის შიდა ანალიზის ჩატარება. რა არის ანალიზის მიზნები?

შიდა ანალიზის მიზანია კომპანიის სიღრმისეული შესწავლა და მენეჯმენტისთვის სტრატეგიის არჩევისას საჭირო ინფორმაციის მიწოდება. ანალიზის დროს გამოვლინდა, რომ არსებობს შესაბამისობა კომპანიის სტრატეგიულ მისწრაფებებსა და მის შიდა რესურსებს შორის ორგანიზაციის შიგნით ორიენტაციის მქონე, ამ ტიპის ანალიზი საბოლოოდ ორიენტირებულია გარე გარემოს მოთხოვნებზე, ანუ ის მიზნად ისახავს გარე გარემოებისადმი ორგანიზაციის აღქმის შეუსაბამობების გამოვლენას. ანალიზის ასეთი ფოკუსია დაარწმუნოს ორგანიზაციის თანამშრომლები, გაიგონ და მიიღონ ობიექტური ცვლილებების საჭიროება. შიდა ანალიზის მსვლელობისას შესაძლებელია განისაზღვროს: ორგანიზაცია აფასებს ან აფასებს საკუთარ თავს; გადაჭარბებულად ან არასათანადოდ აფასებს მის კონკურენტებს; რა ბაზრის მოთხოვნებს იძლევა ის ძალიან ბევრ ან ძალიან მცირე ღირებულებას

ორგანიზაციის შიდა გარემო არის ზოგადი გარემოს ის ნაწილი, რომელიც მდებარეობს მის შიგნით. მას აქვს მუდმივი და უშუალო გავლენა ორგანიზაციის ფუნქციონირებაზე. შიდა გარემო გაგებულია, როგორც კომპანიის ეკონომიკური ორგანიზმი, რომელიც მოიცავს მართვის მექანიზმს, რომელიც მიმართულია კომპანიის სამეცნიერო, ტექნიკური და საწარმოო და მარკეტინგული საქმიანობის ოპტიმიზაციისკენ. რაც შეეხება ფირმის შიდა გარემოს, ჩვენ ვგულისხმობთ ფირმის გლობალურ სტრუქტურას, რომელიც მოიცავს ყველაფერს საწარმოო საწარმოებიფირმები, ფინანსური, სადაზღვევო, სატრანსპორტო და ფირმის სხვა განყოფილებები, მიუხედავად მათი ადგილმდებარეობისა და საქმიანობის სფეროს.

შიდა გარემოს ღრმა და საფუძვლიანი ანალიზი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების წინაპირობაა. ეკონომიკური ინფორმაცია არის ფირმის შიგნით მიმდინარე პროცესების კონკრეტული გამოხატულება. ასეთი ინფორმაციის და მისი ანალიზის გარეშე შეუძლებელია კომპანიის წარმოების და მარკეტინგის საქმიანობის ეფექტური ფუნქციონირება და განვითარება.

შიდა გარემოს შესწავლა მიზნად ისახავს იმის გარკვევას, თუ რა ძლიერი და სუსტი მხარეები აქვს ორგანიზაციას. სიძლიერე ემყარება საფუძველს, რომელზედაც ორგანიზაციას შეუძლია კონკურენცია გაუწიოს და რომლის გაფართოება და გაძლიერება უნდა ისწრაფოდეს.

სისუსტეები მჭიდროდ არის განხილული მენეჯმენტის მიერ, რომელმაც უნდა გააკეთოს ყველაფერი, რაც საჭიროა მათ მოსაშორებლად.

2. რა ელემენტებისგან შეიძლება შედგებოდეს კომპანიის შიდა გარემო?

პერსონალის შემცირება მოიცავს: მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის ურთიერთქმედება; პერსონალის დაქირავება, მომზადება და დაწინაურება; მუშაობის შედეგების და წახალისების შეფასება; თანამშრომლებს შორის ურთიერთობების შექმნა და შენარჩუნება და ა.შ.

ორგანიზაციული განყოფილება მოიცავს: საკომუნიკაციო პროცესებს; ორგანიზაციული სტრუქტურები; ნორმები, წესები, პროცედურები; უფლებებისა და მოვალეობების განაწილება; დაქვემდებარების იერარქია.

წარმოების შემცირება მოიცავს პროდუქტის წარმოებას; მიწოდებისა და საწყობის მენეჯმენტი; ტექნოლოგიური პარკის მოვლა; კვლევა და განვითარება.

მარკეტინგული შემცირება მოიცავს ყველა იმ პროცესს, რომელიც დაკავშირებულია პროდუქციის რეალიზაციასთან. ეს არის პროდუქტის სტრატეგია, ფასების სტრატეგია; პროდუქტის პოპულარიზაციის სტრატეგია ბაზარზე; გაყიდვების ბაზრებისა და განაწილების სისტემების შერჩევა.

ფინანსური პროფილი მოიცავს პროცესებს, რომლებიც მოიცავს ორგანიზაციაში სახსრების ეფექტური გამოყენების და ნაკადის უზრუნველყოფას.

3. შინაგანი გარემოს რა ფაქტორების გაანალიზებაა საჭირო?

მენეჯმენტის კვლევა მოიცავს შიდა გარემოს ფაქტორების ანალიზს შემდეგი ფუნქციური სფეროების კონტექსტში:

• · მენეჯმენტის ორგანიზაცია;
• · მარკეტინგი;
• · ფინანსები;
• · ტექნოლოგია;
• · Პერსონალის;
• · ორგანიზაციული კულტურადა საწარმოს იმიჯი;
• · Კვლევა და განვითარება.
• 4. შიდა გარემოს ანალიზის რა მიდგომებს გვთავაზობს სამეცნიერო ლიტერატურა და რა მიდგომას გირჩევთ გამოიყენოთ კომპანიის გასაანალიზებლად (რომელშიც პრაქტიკაში იყავით)?
• 5. რა მეთოდებს გვირჩევთ კომპანიის შიდა გარემოს გასაანალიზებლად?

მიეცით მოკლე აღწერა ცხრილის სახით (მინიმუმ 3).

პირველი ვარიანტის პროგნოზი უფრო საინტერესოა, ვიდრე მეორე.

BCG მატრიცა ემყარება ორ ვარაუდს:

• 1. ბიზნესი ბაზრის მნიშვნელოვანი წილით, გამოცდილების ეფექტის შედეგად, იძენს კონკურენტულ სტრატეგიულ უპირატესობას წარმოების ხარჯების თვალსაზრისით. აქედან გამომდინარეობს, რომ უმსხვილეს კონკურენტს აქვს ყველაზე მაღალი მომგებიანობა საბაზრო ფასებით გაყიდვისას და მისთვის ფინანსური ნაკადები მაქსიმალურია.
• 2. მზარდ ბაზარზე ყოფნა ნიშნავს მისი განვითარებისათვის ფინანსური რესურსების გაზრდილ მოთხოვნილებას, ე.ი. წარმოების განახლება და გაფართოება, ინტენსიური რეკლამა და ა.შ. თუ ბაზრის ზრდის მაჩვენებელი დაბალია, მაგალითად მოწიფული ბაზარი, მაშინ პროდუქტს არ სჭირდება მნიშვნელოვანი დაფინანსება.

იმ შემთხვევაში, როდესაც ორივე ჰიპოთეზა სრულდება, პროდუქციის ბაზრების ოთხი ჯგუფი შეიძლება განვასხვავოთ, რაც შეესაბამება სხვადასხვა პრიორიტეტულ სტრატეგიულ მიზნებს და ფინანსურ საჭიროებებს:

• 1. "პრობლემები" (სწრაფი ზრდა / მცირე წილი): ამ ჯგუფის პროდუქტები შეიძლება იყოს ძალიან პერსპექტიული, რადგან ბაზარი ფართოვდება, მაგრამ მოითხოვს მნიშვნელოვანი სახსრებიზრდის შესანარჩუნებლად. რაც შეეხება პროდუქციის ამ ჯგუფს, აუცილებელია გადაწყვიტოთ: გაზარდოთ ამ პროდუქტების საბაზრო წილი ან შეწყვიტოთ მათი დაფინანსება.
• 2. ვარსკვლავები (სწრაფი ზრდა / მაღალი წილი) არიან ბაზრის ლიდერები. მათ აქვთ მნიშვნელოვანი მოგება კონკურენტუნარიანობის გამო, მაგრამ ასევე სჭირდებათ დაფინანსება დინამიური ბაზრის მაღალი წილის შესანარჩუნებლად.
• 3. ფულადი ძროხა (ნელი ზრდა / მაღალი წილი): პროდუქტები, რომლებსაც შეუძლიათ მიიღონ მეტი მოგება, ვიდრე საჭიროა მათი ზრდის მხარდასაჭერად. ისინი დაფინანსების ძირითადი წყაროა დივერსიფიკაციისა და კვლევისათვის. პრიორიტეტი სტრატეგიული მიზანი- "მოსავლის აღება".
• 4. "ძაღლები" (ნელი ზრდა / დაბალი წილი) არის პროდუქტები, რომლებიც ხარჯის ფასად არახელსაყრელია და ზრდის შესაძლებლობებს მოკლებულია. ასეთი საქონლის შენახვა დაკავშირებულია მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებთან, გაუმჯობესების მცირე შანსებით. პრიორიტეტული სტრატეგია - შეწყვიტოს ინვესტიცია და თავმდაბალი არსებობა

მოდით შევქმნათ BCG მატრიცა არსებული მონაცემების მიხედვით:

გრაფიკის შედგენისას გათვალისწინებული იყო:

• · გაყიდვების მოცულობა ღირებულებითი თვალსაზრისით, იგი მატრიცაზეა წარმოდგენილი წრის ფართობით;
• · პროდუქტის წილი ბაზარზე უმსხვილეს კონკურენტთან შედარებით, რომელიც განსაზღვრავს წრის ჰორიზონტალურ მდგომარეობას მატრიცაში;
• · ბაზრის ზრდის ტემპი, რომელშიც კომპანია მუშაობს თავისი პროდუქციით, ისინი განსაზღვრავენ წრის ვერტიკალურ პოზიციას მატრიცაში.

SHZ 1.4 - ვარსკვლავი

SHZ 2 - პრობლემა

SHZ 6 - ძაღლი

• · "პრობლემები" (სწრაფი ზრდა / მცირე წილი): პროდუქტები ამ ჯგუფში შეიძლება იყოს ძალიან პერსპექტიული ბაზრის გაფართოებასთან ერთად, მაგრამ მოითხოვს მნიშვნელოვან სახსრებს ზრდის შესანარჩუნებლად. რაც შეეხება პროდუქციის ამ ჯგუფს, აუცილებელია გადაწყვიტოთ: გაზარდოთ ამ პროდუქტების საბაზრო წილი ან შეწყვიტოთ მათი დაფინანსება.
• · ვარსკვლავები (სწრაფი ზრდა / მაღალი წილი) არიან ბაზრის ლიდერები. მათ აქვთ მნიშვნელოვანი მოგება კონკურენტუნარიანობის გამო, მაგრამ ასევე სჭირდებათ დაფინანსება დინამიური ბაზრის მაღალი წილის შესანარჩუნებლად.
• · ფულადი ძროხა (ნელი ზრდა / მაღალი წილი): პროდუქტები, რომლებსაც შეუძლიათ გამოიმუშაონ მეტი მოგება, ვიდრე საჭიროა მათი ზრდის მხარდასაჭერად. ისინი დაფინანსების ძირითადი წყაროა დივერსიფიკაციისა და კვლევისათვის. პრიორიტეტული სტრატეგიული მიზანია "მოსავლის აღება".
• · "ძაღლები" (ნელი ზრდა / დაბალი წილი) არის პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ არახელსაყრელი ხარჯები და არ გააჩნიათ ზრდის შესაძლებლობები. ასეთი საქონლის შენახვა დაკავშირებულია მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებთან, გაუმჯობესების მცირე შანსებით. პრიორიტეტული სტრატეგია არის ინვესტიციების შეწყვეტა და მოკრძალებული ცხოვრება. SHZ 1 და 4 უფრო დეტალურად და ამომწურავად რომ შევაფასოთ, ამ ტიპის ბიზნესი, ფაქტობრივად, ძალიან სარისკოა, რადგან კონკურენტი ძალიან ძლიერია. ამავდროულად, ბაზარი ძალიან სწრაფად ვითარდება და სწორი მიდგომით, ბიზნესი შეიძლება იყოს ძალიან მომგებიანი, თქვენ უფრო ახლოს უნდა გაეცნოთ ამ ინდუსტრიის ლიდერების მაჩვენებლებს და მახასიათებლებს.

პორტფელის ანალიზის ყველაზე ცნობილი მიდგომები (კონცეფციები):

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. მაკკინსის საკონსულტაციო ფირმა "ბიზნეს ეკრანი";
• 3. ფირმა "არტურ დ. პატარა" მატრიცა;
• 4. მატრიცა "ანსოფა";
• 5. სამგანზომილებიანი აბელის სქემა;

მექანიკური ინჟინერია, როგორც ინდუსტრია, ორასი წელზე მეტია არსებობს. დასაქმებულთა რაოდენობისა და გამომავალი ღირებულების თვალსაზრისით, იგი პირველ ადგილზეა მსოფლიო ინდუსტრიის ყველა სექტორში. მექანიკური ინჟინერიის განვითარების დონე არის ქვეყნის განვითარების დონის ერთ -ერთი მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი. მექანიკური ინჟინერია განსაზღვრავს მსოფლიო ინდუსტრიის სექტორულ და ტერიტორიულ სტრუქტურას, აწვდის მანქანებს და აღჭურვილობას ეკონომიკის ყველა სექტორში და აწარმოებს სხვადასხვა სახის სამომხმარებლო საქონელს.

მანქანათმშენებლობის პროდუქტები რუსული ექსპორტის მესამე პუნქტია (საწვავის და ენერგეტიკული საქონლისა და ლითონების შემდეგ).

საბაზრო ეკონომიკაში ეროვნული ეკონომიკის ეფექტურობის გაზრდის მთავარი ფაქტორი აღარ არის მეცნიერებისა და ტექნოლოგიის ინდივიდუალური მიღწევები, არამედ ყველა წარმოების მაღალი სამეცნიერო და ტექნოლოგიური დონე. ეს დონე განისაზღვრება პირველ რიგში მანქანათმშენებლობის მდგომარეობით, როგორც ინდუსტრია, რომელიც უზრუნველყოფს ტექნოლოგიური აღჭურვილობის საჭიროებას, რომელიც მუდმივად უნდა განახლდეს.

მექანიკური ინჟინერია არის ეკონომიკის ძირითადი ფილიალი, რომელიც განსაზღვრავს ისეთი კომპლექსების განვითარებას, როგორიცაა საწვავი და ენერგია, ტრანსპორტი, მშენებლობა, ქიმიური და ნავთობქიმიური და მრავალი სხვა. ქვეყნის მთლიანი შიდა პროდუქტის ყველაზე მნიშვნელოვანი სპეციფიკური მაჩვენებლები (მასალის მოხმარება, ენერგიის მოხმარება) და, შესაბამისად, პროდუქციის კონკურენტუნარიანობა დამოკიდებულია მექანიკური ინჟინერიის განვითარების დონეზე. მექანიკური ინჟინერიის ამჟამინდელი დონე რუსეთში, მისი სამეცნიერო, ტექნიკური და საწარმოო ბაზები არ აკმაყოფილებს მზარდ მოთხოვნებს ეკონომიკური და სოციალური განვითარებაქვეყანა

მექანიკური ინჟინერიის განვითარება პირდაპირ დამოკიდებულია ინდუსტრიის მენეჯერების და საწარმოების საინჟინრო და ტექნიკური მუშაკების ეკონომიკური განათლების ხარისხზე.

1. მრეწველობის კონცეფცია. საინჟინრო ინდუსტრია

ქვეყნის ეროვნული ეკონომიკა მოიცავს სხვადასხვა სფეროს, რომელთაგან თითოეული? S? ხელს უწყობს ქვეყნის განვითარებას. ეროვნული ეკონომიკის სხვადასხვა სფეროებად დაყოფის მთავარი მახასიათებელია მონაწილეობა საერთო სოციალური პროდუქტის შექმნაში. ამ კრიტერიუმის საფუძველზე, ეროვნული ეკონომიკის სფეროები შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: მატერიალური წარმოებისა და არაწარმოების სფერო. თავის მხრივ, ეს სფეროები დაყოფილია სექტორებად.

მრეწველობის დარგობრივი დიფერენციაცია - უფრო და უფრო მეტი მისი ფილიალების გაჩენა - მუდმივი პროცესია შრომის სოციალური დანაწილების განვითარების გამო.

შრომის სოციალური განაწილების სამი ფორმა არსებობს:

• 1. შრომის საერთო დანაწილება გამოიხატება სოციალური წარმოების დაყოფით მატერიალური წარმოების დიდ სფეროებად (მრეწველობა, სოფლის მეურნეობა, ტრანსპორტი და სხვა);
• 2. შრომის კერძო დანაწილება ვლინდება ინდუსტრიის შიგნით სხვადასხვა დამოუკიდებელი დარგის ფორმირებით, სოფლის მეურნეობადა მატერიალური წარმოების სხვა დარგები;
• 3. შრომის უნიტარული დანაწილება თავის გამოხატულებას პოულობს შრომის გაყოფაში უშუალოდ საწარმოში.

შრომის სოციალური განაწილების ყველა ფორმა ერთმანეთთან არის დაკავშირებული.

მრეწველობა შედგება მრავალი დარგისა და ინდუსტრიისგან, რომლებიც ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. ძირითადი მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს ერთ ინდუსტრიას მეორისგან: წარმოებული პროდუქციის ეკონომიკური დანიშნულება, მოხმარებული მასალების ხასიათი, წარმოების ტექნიკური ბაზა და ტექნოლოგიური პროცესი, პერსონალის პროფესიონალური შემადგენლობა. ცალკეული ინდუსტრიები განსხვავდება იმავე საფუძველზე.

ინდუსტრია არის ხარისხობრივად ერთგვაროვანი ეკონომიკური ერთეულების ჯგუფი (საწარმოები, ორგანიზაციები, დაწესებულებები), რომლებიც ხასიათდება შრომის სოციალური განაწილების სისტემაში ერთგვაროვანი პროდუქციის წარმოების სპეციალური პირობებით და ეროვნულ ეკონომიკაში საერთო (სოციალური) ფუნქციის შესრულებით.

მასალის წარმოება მოიცავს:

მრეწველობა;

სოფლის მეურნეობა და სატყეო მეურნეობა;

სატვირთო ტრანსპორტი;

კომუნიკაცია (ემსახურება მასალის წარმოებას);

მშენებლობა;

ვაჭრობა;

კვება;

საინფორმაციო და კომპიუტერული მომსახურება და ა.შ.

არასაწარმოო ტერიტორია მოიცავს:

საცხოვრებელი და კომუნალური მომსახურება;

სამგზავრო ტრანსპორტი;

კომუნიკაციები (ემსახურება არაპროდუქტიულ ორგანიზაციებს და მოსახლეობას);

Ჯანმრთელობის დაცვა;

ფიზიკური კულტურა და სოციალური უზრუნველყოფა;

საჯარო განათლება;

კულტურა და ხელოვნება;

მეცნიერება და სამეცნიერო მომსახურება;

დაკრედიტება და დაზღვევა;

მმართველი ორგანოების აპარატის საქმიანობა.

საინჟინრო ინდუსტრია საინჟინრო კომპლექსის ნაწილია. მანქანათმშენებლობის კომპლექსი მოიცავს 12 მსხვილ ინდუსტრიას და 100 – მდე სოციალიზებულ ინდუსტრიას, ქვესექტორს და ინდუსტრიას. მანქანათმშენებლობის კომპლექსი ასოცირდება ყველა ინდუსტრიასთან, რადგან ამ კომპლექსის პროდუქტები მათში გამოიყენება როგორც წარმოების საშუალება.

2. საინჟინრო ინდუსტრიების კლასიფიკაცია, მათი დაყოფა ჯგუფებად

კომპლექსური ინდუსტრიები მოიცავს:

მძიმე, ენერგეტიკული და სატრანსპორტო ინჟინერია;

ქიმიური და ნავთობის ინჟინერია;

მანქანათმშენებლობისა და ხელსაწყოების ინდუსტრია;

ინსტრუმენტები;

Საავტომობილო ინდუსტრია;

ტრანსპორტი და სოფლის მეურნეობის ინჟინერია;

გზის მშენებლობა და მუნიციპალური ინჟინერია;

მექანიკური ინჟინერია მსუბუქი და Კვების ინდუსტრიადა საყოფაცხოვრებო ტექნიკა;

საავიაციო ინდუსტრია;

გემთმშენებლობის ინდუსტრია;

საკომუნიკაციო ინდუსტრია.

იმისდა მიხედვით, თუ რომელ ბაზარზეა ორიენტირებული მანქანათმშენებლობის კომპლექსის საწარმოების მიერ წარმოებული პროდუქცია, ისინი შეიძლება დაჯგუფდეს შემდეგ ჯგუფებად:

• 1. საინვესტიციო საინჟინრო ინდუსტრიების ჯგუფი (მძიმე, ენერგეტიკული, სატრანსპორტო, ქიმიური, ნავთობგადამცემი, ინჟინერია), ვისი განვითარება? განისაზღვრება საწვავის და ენერგიის კომპლექსის, სამშენებლო და სატრანსპორტო კომპლექსების საინვესტიციო საქმიანობით;
• 2. ტრაქტორებისა და სოფლის მეურნეობის საინჟინრო საწარმოების ჯგუფი, აგრო-ინდუსტრიული კომპლექსის გადამამუშავებელი ფილიალებისა და მსუბუქი მრეწველობის საწარმოებისათვის, რომლებიც დამოკიდებულია სასოფლო-სამეურნეო პროდუქციის მწარმოებლების და გადამამუშავებელთა გადახდისუნარიანობაზე, ასევე ნაწილობრივ მოთხოვნაზე მოსახლეობა;
• 3. ელექტროტექნიკა, ინსტრუმენტების დამზადება. ჩარხების მშენებლობა არის მაღალტექნოლოგიური ინდუსტრიების ჯგუფი, ეგრეთწოდებული კომპონენტები, რომლებიც ვითარდება ყველა სხვა ინდუსტრიის საჭიროებების შესაბამისად;
• 4. საავტომობილო ინდუსტრია, რომლის გამომუშავება ორიენტირებულია საბოლოო მომხმარებლის მოთხოვნაზე (წარმოება სამგზავრო მანქანები), ასევე საწარმოების, ფირმების და აღმასრულებელი ხელისუფლების საჭიროებები (სატვირთო მანქანებისა და ავტობუსების წარმოება).

მექანიკური ინჟინერიის ფილიალები ასევე შეიძლება დაჯგუფდეს გაყიდვების ბაზრების ტერიტორიული კუთვნილების მიხედვით:

• 1. იმპორტის ჩანაცვლების ინდუსტრიები. ეს ჯგუფი მოიცავს ისეთ ჯგუფებს, როგორიცაა საავტომობილო ინდუსტრია, ტრაქტორებისა და სოფლის მეურნეობის ინჟინერია, სატრანსპორტო ინჟინერია, გზის მშენებლობის ინჟინერია. ამ ჯგუფის მრეწველობის განვითარება განისაზღვრება ეკონომიკის ინფრასტრუქტურული ფაქტორითა და შიდა პროდუქტზე მათი პროდუქციის მოთხოვნით;
• 2. საექსპორტო ორიენტაციის ფილიალები. ეს ჯგუფი მოიცავს ენერგეტიკას, ელექტრო მრეწველობას, ინსტრუმენტების დამზადებას სხვადასხვა ელემენტების წარმოებისთვის ავტომატური სისტემებიმენეჯმენტი (მიკროპროცესორული კონტროლის საფუძველზე დაფუძნებული მრავალფუნქციური წარმოების კომპლექსების ჩათვლით), ჩარხების ინდუსტრია მძიმე მეტალების საჭრელი დანადგარების და პრესის წარმოებისთვის, აგრეთვე თვითმფრინავებისა და გემთმშენებლობისთვის. მათ აქვთ სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი, რაც მათ საშუალებას აძლევს ან აწარმოონ კონკურენტუნარიანი პროდუქცია, ან შექმნან ისინი შედარებით მოკლე დროში.

საინჟინრო ინდუსტრიების პირობითი დაჯგუფებები სხვადასხვა საფუძვლით გამოიყენება მექანიკური ინჟინერიის დარგობრივი სტრუქტურის გაუმჯობესების მიმართულებით დასახული მიზნების შესაბამისად და ადრე დაჯგუფებული მრეწველობის ანალიზის საფუძველზე.