ორგანიზაციული კულტურა და შერწყმა. შერწყმის გზამკვლევი. შერწყმის წარმატების ფაქტორები

კურსის მუშაობა

თემაზე:

"კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა და მისი გავლენა ორგანიზაციის ქცევაზე"

შესავალი

ტერმინი "ორგანიზაციული კულტურა" მოიცავს გუნდის სულიერი და მატერიალური ცხოვრების ფენომენების უმეტესობას: დომინანტური მატერიალური ფასეულობები და მორალური ნორმები, მიღებული ქცევის კოდექსი და ჩადებული რიტუალები, პერსონალის ჩაცმის წესი და დამკვიდრებული წარმოებული პროდუქტის ხარისხის სტანდარტები. ჩვენ ვხვდებით ორგანიზაციული კულტურის გამოვლინებებს, ძლივს გადალახავს საწარმოს ზღურბლს: ეს განსაზღვრავს ახალწვეულთა ადაპტაციას და ვეტერანთა ქცევას, აისახება მენეჯმენტის დონის გარკვეულ ფილოსოფიაში, განსაკუთრებით წამყვანი მენეჯერები, ხორციელდება კონკრეტულ სტრატეგიაში ორგანიზაციის. კულტურა ყოვლისმომცველ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობაზე. ამიტომ, ორგანიზაციული კულტურა დღეს პოპულარული და აქტუალური თემაა.

გარდა ამისა, ორგანიზაციული კულტურა არის ექსპერტიზის ახალი სფერო, რომელიც არის მენეჯმენტის სამეცნიერო სერიის ნაწილი. ის ასევე წარმოიშვა ცოდნის შედარებით ახალი სფეროდან - ორგანიზაციული ქცევა, რომელიც შეისწავლის ზოგად მიდგომებს, პრინციპებს, კანონებსა და შაბლონებს ორგანიზაციაში.

სამიზნე ვადის ქაღალდიარის ორგანიზაციული კულტურის შესწავლა და რეკომენდაციების შემუშავება მისი გაუმჯობესების მიზნით.

კურსის მიზნები:

გააფართოვეთ ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია

მიუთითეთ ორგანიზაციული კულტურების ტიპები

აღწერეთ ორგანიზაციული კულტურის გავლენა ორგანიზაციის მუშაობაზე

აღწერეთ ორგანიზაციის საქმიანობაზე ორგანიზაციული კულტურის გავლენის რუსული და უცხოური გამოცდილება

· მიეცით აღწერა CJSC "ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანია"

საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის შეფასება

გააანალიზეთ კონტროლის სისტემა

· CJSC "ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანიის" ორგანიზაციული კულტურის შესწავლა

კურსის მუშაობის ობიექტია ორგანიზაციული კულტურა.

კურსის მუშაობის საგანია ორგანიზაციული კულტურის გავლენა ორგანიზაციის ქცევაზე და არა მის განვითარებაზე, როგორც ამას ასახავს ციმბირის CJSC Energy Construction Company ციმბირში. ვინაიდან კულტურა ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციის ცხოვრებაში, ის უნდა იყოს ხელმძღვანელობის მხრიდან მჭიდრო ყურადღების საგანი. მენეჯერს შეუძლია გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებასა და განვითარებაზე, მაგრამ ამისათვის მას უნდა შეეძლოს გააანალიზოს ორგანიზაციული კულტურა და გავლენა მოახდინოს მის ფორმირებასა და ცვლილებაზე სასურველი მიმართულებით.

ტერმინალური ნაშრომის დასაწერად საინფორმაციო ბაზა იყო საგანმანათლებლო და სამეცნიერო ლიტერატურა ისეთი ავტორების ორგანიზაციული ქცევის შესახებ, როგორიცაა O.S. ვიხანსკი, T.O. სოლომანიდინი და სხვა წიგნები. გარდა ამისა, გამოიყენებოდა სხვადასხვა პერიოდული გამოცემა: "პერსონალის მენეჯმენტი", "მენეჯმენტი რუსეთში და საზღვარგარეთ". კურსის მუშაობა ასევე შეიცავს ციმბირის ZAO Energy სამშენებლო კომპანიის პრაქტიკულ მასალას: ბალანსს, მოგება -ზარალის ანგარიშგებას, კაპიტალში ცვლილებების ანგარიშგებას, პერსონალის მითითებას და სხვა მონაცემებს. სხვადასხვა ტესტირება და კითხვარი იქნა გამოყენებული ორგანიზაციაში კვლევის ჩასატარებლად და პრობლემების გამოვლენის მიზნით.

კვლევის მეთოდები - დაკითხვა, ტესტირება, ინტერვიუები, საუბარი საწარმოს თანამშრომლებთან.

სამართლებრივი და მარეგულირებელი ჩარჩო - ანგარიშგების დოკუმენტაცია, სამუშაოს აღწერილობა, ორგანიზაციის წესდება.

1. ორგანიზაციული კულტურის თეორიული ასპექტები

1.1 ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია და მისი გავლენა ორგანიზაციის საქმიანობაზე

ორგანიზაციული კულტურის მრავალი განმარტება არსებობს, მაგრამ ყველა განმარტება შეიძლება შეჯამდეს შემდეგნაირად. ორგანიზაციული კულტურა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა, რომელიც მიიღება ორგანიზაციის წევრების მიერ და გამოხატულია ორგანიზაციის მიერ გამოცხადებულ ღირებულებებში, რაც ადამიანებს უბიძგებს ქცევისა და ქმედებებისგან.

ნებისმიერი კომერციული საწარმო, თითოეული ორგანიზაცია არის რთული ორგანიზმი, რომლის სასიცოცხლო პოტენციალის საფუძველია ორგანიზაციული კულტურა: როგორ იქმნება ურთიერთობები მათ შორის, რა სტაბილურ ნორმებსა და პრინციპებს უზიარებს მათ სიცოცხლე და საქმიანობა; რა არის მათი აზრით კარგი და რა ცუდი და ბევრი რამ რაც ჩვეულებრივად მიეკუთვნება ღირებულებებს და ნორმებს. კულტურა არა მხოლოდ განასხვავებს ერთ ორგანიზაციას მეორისაგან, არამედ წინასწარ განსაზღვრავს მისი ფუნქციონირებისა და მომავალში გადარჩენის წარმატებას.

მიზანშეწონილია განიხილოს მუშაობა თანამედროვე საწარმოში, როგორც ჯგუფი და არა ინდივიდუალური. ამრიგად, დასკვნა ნათელია ორგანიზაციული კულტურის შესაძლებლობების ფორმირებისა და გამოყენების მნიშვნელობის შესახებ, რაც ხალხს აძლევს წარმოდგენას საქმიანობის ბუნებაზე, ზოგადად მიღებულ ღირებულებებზე, კომპანიის ორიენტაციასა და ფილოსოფიაზე. მაღალი კულტურა საშუალებას აძლევს მენეჯერს გაუძღვას ნორმებსა და ღირებულებებს, მიიღოს გადაწყვეტილებები ადგილზე უფრო სწრაფად, შესთავაზოს ხარისხის მკაფიო სტანდარტები, სპეციფიკური კრიტერიუმები თვითშეფასებისთვის და აადვილებს გუნდში რა ხდება. ორგანიზაციული კულტურა ამდიდრებს ადამიანებს ნდობის გრძნობით, ამაყობს მათი კომპანიით, ეწინააღმდეგება მისგან შესაძლო გასვლას, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის ფუნქციონირების სტაბილურობას.

არსებობს მრავალი მიდგომა სხვადასხვა კულტურის დამახასიათებელი ატრიბუტების ხაზგასასმელად. ამრიგად, F. Harris და R. Moran გვთავაზობენ განიხილონ კონკრეტული ორგანიზაციული კულტურა შემდეგი მახასიათებლების საფუძველზე:

1. საკუთარი თავის და ორგანიზაციის ადგილის გაცნობიერება... ზოგიერთი კულტურა აფასებს დასაქმებულის შინაგანი განწყობის დამალვას, ზოგი კი ხელს უწყობს მათ გარეგნულ გამოვლინებებს; ზოგიერთ შემთხვევაში დამოუკიდებლობა და შემოქმედება ვლინდება თანამშრომლობით, ზოგში კი ინდივიდუალიზმით.

2. საკომუნიკაციო სისტემა და კომუნიკაციის ენა... ზეპირი, წერილობითი, არავერბალური კომუნიკაციის, "სატელეფონო კანონის" და ღია კომუნიკაციის გამოყენება ჯგუფში ჯგუფში, ორგანიზაციიდან ორგანიზაციაში განსხვავდება. ჟარგონი, აბრევიატურა, ჟესტები განსხვავდება ინდუსტრიის, ორგანიზაციების ფუნქციური და ტერიტორიული კუთვნილების მიხედვით.

3. გარეგნობაჩაცმა და წარდგენა სამსახურში... მრავალფეროვანი უნიფორმა და სამუშაო ტანსაცმელი, ბიზნეს სტილი, სისუფთავე, კოსმეტიკა, ვარცხნილობა და ა. ადასტურებს მრავალი მიკროკულტურის არსებობას.

4. რას და როგორ ჭამს ხალხი, ჩვევები და ტრადიციები ამ სფეროში... თანამშრომელთა კვების ორგანიზაცია; ადამიანებს თან მიაქვთ საკვები ან სტუმრობენ კაფეტერიას ორგანიზაციის შიგნით ან მის გარეთ; კვების სუბსიდიები; კვებათა სიხშირე და ხანგრძლივობა, სხვადასხვა დონის თანამშრომლები ერთად ჭამენ თუ ცალკე და ა.შ.

5. დროის ცნობიერება, დამოკიდებულება მის მიმართ და მისი გამოყენება... დროის სიზუსტე და ფარდობითობა მუშებს შორის; დროებითი გრაფიკის დაცვა და მისთვის ჯილდო.

6. ადამიანებს შორის ურთიერთობა... ასაკისა და სქესის მიხედვით, სტატუსი და ძალა, სიბრძნე და ინტელექტი, გამოცდილება და ცოდნა, წოდება და პროტოკოლი, რელიგია და მოქალაქეობა და ა. ურთიერთობების ფორმალიზაციის ხარისხი, მიღებული მხარდაჭერა, კონფლიქტების მოგვარების გზები.

7. ღირებულებები(როგორც ღირშესანიშნაობების ნაკრები) და ნორმები(როგორც ვარაუდებისა და მოლოდინების ერთობლიობა გარკვეული ტიპისქცევა) - რას აფასებენ ადამიანები თავიანთ ორგანიზაციულ ცხოვრებაში (მათი თანამდებობა, წოდებები ან სამუშაო და ა. შ.), როგორ არის დაცული ეს ღირებულებები.

8. რწმენა, ცხოვრებისადმი ოპტიმისტური დამოკიდებულება... ლიდერობის, წარმატების, საკუთარი თავის, ურთიერთდახმარების, ეთიკური ქცევის, სამართლიანობის, კოლეგების, კლიენტების და კონკურენტების მიმართ, ბოროტებისა და ძალადობის, აგრესიის, რელიგიისა და მორალის გავლენისადმი რწმენა.

9. თანამშრომლის გაუმჯობესების პროცესი, მისი მომზადება და გადამზადება... დასაქმებულის მიერ სამუშაოს დაუფიქრებლად ან მიზანმიმართულად შესრულება; ეყრდნობიან თანამშრომლები ინტელექტს თუ ძალას; თანამშრომლების ინფორმირების პროცედურები; ლოგიკის აღიარება ან უარყოფა მსჯელობასა და ქმედებებში; მიზეზები ახსნის მიზეზებს.

10.სამუშაო ეთიკა და მოტივაცია... მუშაობისადმი დამოკიდებულება და პასუხისმგებლობა მის ხარისხზე; სამუშაოს გაყოფა და ჩანაცვლება; სამუშაო ადგილის სისუფთავე; სამუშაო ჩვევები; შესრულების შეფასება და ანაზღაურება; ინდივიდუალური ან ჯგუფური მუშაობა; კარიერული წინსვლა.

ორგანიზაციის კულტურის ეს მახასიათებლები ერთად აღებული ასახავს და მნიშვნელობას ანიჭებს ორგანიზაციული კულტურის კონცეფციას.

ორგანიზაციის წევრები, რწმენისა და მოლოდინების გაზიარებით, ქმნიან საკუთარ ფიზიკურ გარემოს, ქმნიან კომუნიკაციის ენას, ასრულებენ ქმედებებს, რომლებიც ადეკვატურად აღიქმება სხვების მიერ და ავლენს ყველასთვის გასაგებ გრძნობებსა და ემოციებს. ყოველივე ეს, თანამშრომლის მიერ აღქმული, ეხმარება მათ გააცნობიერონ და განმარტოს ორგანიზაციის კულტურა, ე.ი. მიეცით მნიშვნელობა მოვლენებს და ქმედებებს და გახადეთ მნიშვნელოვანი თქვენს სამუშაო გარემოში. ინდივიდების და ჯგუფების ქცევა ორგანიზაციაში მჭიდროდ არის დაკავშირებული ნორმებით, რომლებიც გამომდინარეობს ამ საერთო რწმენებიდან, მოლოდინებიდან და მოქმედებებიდან.

ამრიგად, ორგანიზაციული კულტურა დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ქცევაზე: პირველ რიგში, ის ქმნის ორგანიზაციის გარკვეულ იმიჯს, რომელიც განასხვავებს მას სხვაგან; მეორეც, ის გამოხატულია ორგანიზაციის ყველა წევრის საზოგადოების გრძნობით; მესამე, ის აძლიერებს ორგანიზაციის ჩართულობას და ერთგულებას; მეოთხე, ის აძლიერებს ორგანიზაციაში სოციალური სტაბილურობის სისტემას. ორგანიზაციული კულტურა არის ერთგვარი სოციალური წებო, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის გაერთიანებას ქცევის თანდაყოლილი სტანდარტების გათვალისწინებით; მეხუთე, ეს არის საშუალება, რომლითაც ქცევის და აღქმის ფორმები ყალიბდება და კონტროლდება, შესაბამისია მოცემული ორგანიზაციის თვალსაზრისით.

1.2 ორგანიზაციული კულტურის სახეები

არსებობს 4 ტიპის ორგანიზაციული კულტურა:

"ძალაუფლების კულტურა"- ორგანიზაციის ამ კულტურაში ლიდერი, მისი პიროვნული თვისებები და შესაძლებლობები განსაკუთრებულ როლს თამაშობს. როგორც ძალაუფლების წყარო, თვალსაჩინო ადგილი ეკუთვნის რესურსებს ამა თუ იმ ლიდერის განკარგულებაში. ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებს აქვთ მკაცრი იერარქიული სტრუქტურა. იერარქიული კიბის დაქირავება და წინსვლა საკმაოდ ხშირად ხორციელდება პირადი ერთგულების კრიტერიუმების შესაბამისად. ძალაუფლების კულტურის მაგალითი ხშირად გვხვდება მცირე ბიზნეს ორგანიზაციებში, კომპანიებში, რომლებიც დაკავებულნი არიან საკუთრებით, ვაჭრობით და ფინანსებით. ეს სტრუქტურა საუკეთესოდ მოიაზრება, როგორც ობობის ქსელი. ეს დამოკიდებულია ენერგიის ცენტრალურ წყაროზე, ძალა მოდის ცენტრიდან და ვრცელდება ცენტრალური ტალღების სახით. კონტროლი ხორციელდება ცენტრალურად ამ მიზნით შერჩეული პირების მეშვეობით, გარკვეული წესებისა და ტექნიკის გათვალისწინებით და მცირე რაოდენობის ბიუროკრატია. პრობლემების უმეტესობა წყდება გავლენის ბალანსის საფუძველზე და არა პროცედურულ ან ნაწილობრივ ლოგიკურ საფუძველზე. ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებს შეუძლიათ სწრაფად რეაგირება მოახდინონ მოვლენებზე, მაგრამ დიდად არიან დამოკიდებულნი ცენტრის წარმომადგენლების მიერ გადაწყვეტილების მიღებაზე. ისინი შეეცდებიან მოიზიდონ პოლიტიკური მიდრეკილების მქონე ადამიანები, ძალაუფლებაზე ორიენტირებულები, რისკის ქვეშ მყოფი ადამიანები და ისინი, ვინც აფასებენ უსაფრთხოებას. რესურსული ძალა არის ამ კულტურის ძალაუფლების საფუძველი, რომლის ცენტრში არის პირადი ძალაუფლების ზოგიერთი ელემენტი. ზომა პრობლემაა ძალაუფლების კულტურებისთვის: ძნელია ძალიან ბევრი აქტივობის გაერთიანება და კონტროლის შენარჩუნება. ასეთი ორგანიზაციები წარმატებას მიაღწევენ დამოუკიდებლობის უფრო მაღალი ხარისხის მქონე ორგანიზაციების შექმნით ფინანსებზე კონტროლის შენარჩუნებისას.

ძალაუფლების კულტურას კარგად რომ შეეგუოს, თანამშრომელი უნდა იყოს ორიენტირებული ძალაზე (სიძლიერეზე), იყოს დაინტერესებული პოლიტიკით და არ შეგეშინდეს რისკების გაწევის სახიფათო სიტუაციებში. ის დარწმუნებული უნდა იყოს საკუთარ თავში და არა გუნდის სხვა წევრებში, შედეგებზე ორიენტირებული, იყოს საკმარისად სქელი კანი, რომ გაუძლოს სასტიკ კონკურენციას.

"როლის კულტურა"- ახასიათებს როლების მკაცრი ფუნქციონალური განაწილება და სფეროების სპეციალიზაცია. ამ ტიპის ორგანიზაცია მოქმედებს წესების, პროცედურებისა და საქმიანობის სტანდარტების სისტემის საფუძველზე, რომელთა დაცვა უნდა იყოს მისი ეფექტურობის გარანტი. ძალაუფლების მთავარი წყარო არა პიროვნული თვისებებია, არამედ იერარქიულ სტრუქტურაში დაკავებული პოზიცია. ასეთ ორგანიზაციას შეუძლია წარმატებით იმუშაოს სტაბილურ გარემოში. როლური კულტურა განსახიერებულია კლასიკურ, მკაცრად დაგეგმილ ორგანიზაციაში (უფრო ცნობილია როგორც ბიუროკრატია), რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს ტაძრად. ამ ტიპის ორგანიზაციას ახასიათებს მკაცრი ფუნქციონალური და სპეციალიზებული სფეროები, როგორიცაა ფინანსების დეპარტამენტი და გაყიდვების განყოფილება (მისი სვეტები), რომლებიც კოორდინირებულია ზემოდან მენეჯმენტის ვიწრო რგოლით. ფორმალიზაციისა და სტანდარტიზაციის ხარისხი დიდია; ფუნქციონალური სფეროების საქმიანობა და მათი ურთიერთქმედება განისაზღვრება გარკვეული წესებითა და პროცედურებით, რომლებიც განსაზღვრავს სამუშაოს და ძალაუფლების განაწილებას, კომუნიკაციის მეთოდებს და ფუნქციურ სფეროებს შორის კონფლიქტების მოგვარებას. როლური თამაშების კულტურაში, პოზიციის სიძლიერე არის ძალაუფლების უპირველესი წყარო. ინდივიდები შეირჩევიან როლის შესასრულებლად, პიროვნების სიძლიერე შეწუხებულია და სპეციალისტის სიძლიერე ფასდება მხოლოდ მის სათანადო ადგილას. ზემოქმედება რეგულირდება წესებითა და პროცედურებით. ამ კულტურის ეფექტურობა დამოკიდებულია სამუშაოს და პასუხისმგებლობის რაციონალურ განაწილებაზე და არა ინდივიდებზე. ამ ტიპის ორგანიზაცია სავარაუდოდ წარმატებით იმუშავებს სტაბილურ გარემოში, სტაბილური ბაზრით, პროგნოზირებადი და კონტროლირებადი და სადაც პროდუქტის "სიცოცხლე" გრძელია. და პირიქით, როლური კულტურა ცუდად ეგუება ცვლილებებს, ცუდად "აცნობიერებს" ცვლილებების საჭიროებას და ნელა რეაგირებს მათზე. როლზე დაფუძნებული ორგანიზაცია გვხვდება იქ, სადაც წარმოების სტაბილურობა უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე მოქნილობა, ან სადაც ტექნიკური კომპეტენცია და სპეციალიზაციის სიღრმე უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე ახალი პროდუქტის დანერგვა ან მომსახურების ღირებულება.

როლის კულტურა აძლევს ინდივიდუალურ თანამშრომელს უსაფრთხოებას და შესაძლებლობას გახდეს კომპეტენტური სპეციალისტი; შრომისმოყვარეობა გარკვეულ ფარგლებში დაჯილდოვდება შესაბამისი ანაზღაურების მასშტაბით და, შესაძლოა, დაწინაურებით ფუნქციურ სფეროში. მაგრამ ეს კულტურა დამანგრეველია ძალაზე ორიენტირებული პირებისათვის, რომლებიც ცდილობენ მართონ თავიანთი სამუშაო, მათთვის, ვინც უფრო მეტად დაინტერესებულია შედეგით, ვიდრე მეთოდები. ასეთი პირები დაკმაყოფილდებიან მხოლოდ უფროსი მენეჯერების ჯგუფში ყოფნით. როგორც ჩანს, როლის კულტურა შესაფერისია მენეჯერებისთვის, რომლებსაც უყვართ უსაფრთხოება და პროგნოზირება, რომელთაც სურთ მიაღწიონ მიზანს როლის შესრულებით და არა გამორჩეული პირადი წვლილის შეტანით და მათთვის, ვინც დაინტერესებულია უნარი გამოიყენოს მიღებული მეთოდიკა და არა დასასრული შედეგი

"ამოცანის კულტურა"- ამ ტიპის კულტურა ორიენტირებულია, პირველ რიგში, პრობლემების გადაჭრაზე, პროექტების განხორციელებაზე. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაციების ეფექტურობა დიდწილად განისაზღვრება თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმით და თანამშრომლობის ჯგუფის ეფექტით. მათ, ვინც ამჟამად ექსპერტები არიან საქმიანობის წამყვან სფეროში და რომლებსაც აქვთ მაქსიმალური ინფორმაცია, აქვთ დიდი ძალა ასეთ ორგანიზაციებში. ეს კულტურა ეფექტურია მაშინ, როდესაც სიტუაციური ბაზრის მოთხოვნები ცენტრალურია ორგანიზაციის საქმიანობაში. ეს კულტურა არის პროექტზე ორიენტირებული ან სამუშაოზე ორიენტირებული, მისი სტრუქტურა საუკეთესოდ არის წარმოდგენილი ქსელის სახით, ზოგი ძაფი სხვაზე სქელი და ძლიერია, ძალა და გავლენა განლაგებულია ამ ქსელის კვეთაზე, კვანძებზე. "მატრიცის სტრუქტურა" ორგანიზაცია არის ამოცანის კულტურის ერთ -ერთი მაგალითი. ამ კულტურაში ყურადღება გამახვილებულია სამუშაოს ადრეულ დასრულებაზე. ამ კულტურის მქონე ორგანიზაცია ცდილობს დააკავშიროს სწორი რესურსები და სწორი ადამიანები შესაბამის დონეზე და მისცეს მათ საშუალება კარგად დაასრულონ სამუშაო. ამოცანის კულტურა დამოკიდებულია გუნდის უნარზე გააუმჯობესოს შესრულება და თანამშრომლის პირადი მიზნები დააკავშიროს ორგანიზაციის მიზნებთან. ეს არის გუნდური კულტურა, სადაც გუნდის შედეგი უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ინდივიდუალური მიზნები, პოზიცია და სტილის განსხვავებები. გავლენა უფრო მეტად ემყარება ექსპერტის, სპეციალისტის ძალას და არა პიროვნების ძალას ან პოზიციას. გავლენა აქ უფრო ფართოა ვიდრე სხვა ტიპის კორპორატიულ კულტურებში.

ამოცანის კულტურა მეტად ადაპტირებადია. ჯგუფები, საპროექტო გუნდები ან სპეციალური კომისიები იქმნება კონკრეტული მიზნებისათვის და მათი რეორგანიზაცია, დაშლა ან მიტოვება შესაძლებელია. ორგანიზაციას შეუძლია სწრაფად მოახდინოს რეაგირება, რადგან თითოეული ჯგუფი იდეალურად შეიცავს ყველა საჭირო ელემენტს გადაწყვეტილების მისაღებად. ინდივიდები მიიჩნევენ, რომ ეს კულტურა ხასიათდება ავტონომიის მაღალი ხარისხით, შესრულების შეფასებით და ჯგუფში მარტივი სამუშაო ურთიერთობებით, ურთიერთპატივისცემით, რომელიც ემყარება შესაძლებლობებს და არა ასაკს ან პოზიციას. ამიტომ, ამოცანის კულტურა შესაფერისია იქ, სადაც პროდუქტის სიცოცხლე ხანმოკლეა და სადაც მნიშვნელოვანია რეაქციის სიჩქარე. ამ უპირატესობებს ეწინააღმდეგება დიდი მობილური ორგანიზაციის მართვის სირთულეები, რაციონალური სტრუქტურის შექმნასთან დაკავშირებული სირთულეები, პროფესიონალიზმის მიღწევის სირთულეები. ამ ორგანიზაციებში მართვა რთულია. მთავარი კონტროლი რჩება უფროს მენეჯმენტზე, რომელიც ანაწილებს პროექტებს, ადამიანებს და რესურსებს და ინარჩუნებს მცირე ყოველდღიურ კონტროლს სამუშაოებზე კულტურული ნორმების დარღვევის გარეშე. ეს კარგად მუშაობს დამხმარე გარემოში და როდესაც რესურსი ხელმისაწვდომია ყველასთვის, ვისაც ეს სჭირდება. თუმცა, თუ ისინი ნაკლებად ხელმისაწვდომია, უფროსი მენეჯმენტი იწყებს საჭიროებას გააკონტროლოს შესრულება და შედეგები და გუნდის ლიდერებს შეუძლიათ კონკურენცია გაუწიონ ამ რესურსებს პოლიტიკური გავლენის გამოყენებით. ჯგუფის მორალი ეცემა, სამუშაო ნაკლებად კმაყოფილია და თანამშრომლები იწყებენ მოქმედებას საკუთარი ინტერესების შესაბამისად. ეს აუცილებელს ხდის სამუშაოს გარკვეული წესებისა და პროცედურების დადგენას. მენეჯერი იძულებულია გამოიყენოს სამუშაოს შესრულება. ამრიგად, ამოცანის კულტურა მიდის როლზე ან ძალაუფლების კულტურაზე, როდესაც რესურსები შეზღუდულია ან საწარმო ცუდად მუშაობს.

მენეჯერების უმეტესობას, რა თქმა უნდა, საშუალო ან ქვედა დონეზე, ურჩევნიათ იმუშაონ ორგანიზაციაში, რომელსაც აქვს გამოწვევის კულტურა, სადაც აქცენტი კეთდება ჯგუფებზე, სპეციალისტთა (ექსპერტთა) შესაძლებლობებზე, შესრულების ჯილდოებზე და პირადი და ჯგუფური მიზნების კომბინაციაზე. რა ეს კარგად ეთანხმება ცვლილებებისა და ადაპტაციის მიმდინარე ტენდენციებს, ინდივიდუალურ თავისუფლებას და სტატუსის მცირე განსხვავებებს, მაგრამ ეს კულტურა არ იქნება შესაფერისი ყველა სიტუაციისთვის. ასეთი კულტურის მენეჯერი უნდა იყოს მოქნილი და თავდაჯერებული, როდესაც საქმე ეხება არასტაბილურ და შესაძლოა მოკლევადიან სამუშაოს. ის მზად უნდა იყოს შეფასებული შედეგებით და კარგად უნდა გრძნობდეს კოლეგების მუშაობის კოორდინაციას, რომელთაგან თითოეული შეიძლება იყოს უფრო კომპეტენტური ვიდრე მენეჯერი, დავალების გარკვეულ ასპექტებში. ჯგუფში ყველას შეუძლია მოელოდეს, რომ გააკონტროლებს თავის საქმიანობას. ვარაუდობენ, რომ ამ ტიპის კულტურა უპირატესობას ანიჭებს საშუალო მენეჯერებს.

"პიროვნების კულტურა"- ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაცია აერთიანებს ხალხს არა რაიმე პრობლემის გადასაჭრელად, არამედ ისე, რომ მათ მიაღწიონ საკუთარ მიზნებს. ძალაუფლება ემყარება რესურსებთან სიახლოვეს, პროფესიონალიზმს და მოლაპარაკების უნარს. ძალა და კონტროლი კოორდინირებულია. ამ ტიპის კულტურა უჩვეულოა. ის ყველგან არ გვხვდება, თუმცა, ბევრი ადამიანი იცავს მის ზოგიერთ პრინციპს. ამ კულტურაში პიროვნება არის ცენტრში; თუ არსებობს რაიმე სტრუქტურა და ორგანიზაცია, ის არსებობს მხოლოდ იმისათვის, რომ ემსახუროს და დაეხმაროს ინდივიდებს ამ ორგანიზაციაში, ხელი შეუწყოს საკუთარი ინტერესების შესრულებას ყოველგვარი მიზნის გარეშე. ეს კულტურა საუკეთესოდ მოიაზრება როგორც ფუტკრების გროვა ან "ვარსკვლავური გალაქტიკა". ცხადია, რამდენიმე ორგანიზაცია შეიძლება არსებობდეს ამგვარი კულტურით, რადგან ორგანიზაციებს აქვთ გარკვეული სახის კორპორატიული მიზნები, რომლებიც აღემატება ორგანიზაციის წევრების პირად მიზნებს. უფრო მეტიც, ამ კულტურისთვის შეუძლებელია კონტროლი ან თუნდაც მართვის იერარქია, გარდა ორმხრივი თანხმობისა. ორგანიზაცია ექვემდებარება პიროვნებას და თავისი არსებობის წყალობით ამ ადამიანს. ინდივიდს შეუძლია დატოვოს ორგანიზაცია, მაგრამ ორგანიზაციას იშვიათად აქვს ძალა "გამოასახლოს" ადამიანი. გავლენა თანაბრად ნაწილდება და საჭიროების შემთხვევაში, ძალაუფლების საფუძველი, როგორც წესი, არის სპეციალისტის ძალა: ადამიანი აკეთებს იმას, რაც იცის როგორ გააკეთოს კარგად, ამიტომ ისინი უსმენენ მას.

იურიდიული ფირმები, არქიტექტორთა გაერთიანება და მცირე საკონსულტაციო ფირმები ხშირად "პიროვნებაზეა ორიენტირებული". კოოპერატივი შეიძლება ისწრაფოდეს პიროვნების კულტურისკენ ორგანიზაციული ფორმით, მაგრამ როგორც ის ვითარდება, საუკეთესოდ, ის აღწევს ამოცანის კულტურას, მაგრამ უფრო ხშირად როლის ან ძალაუფლების კულტურისკენ. მიუხედავად იმისა, რომ პიროვნების კულტურის მქონე ორგანიზაციები იშვიათია, ხშირად შესაძლებელია შეხვდეთ პირებს, რომლებსაც უპირატესობა ენიჭებათ პირად ინტერესებზე და შეესაბამება ამ ტიპის კულტურას, მაგრამ მუშაობენ უფრო ტიპიურ ორგანიზაციებში (კონსულტანტები საავადმყოფოებში, არქიტექტორები ადგილობრივ საბჭოებში). მათ არ აქვთ ერთგულება თავიანთი ორგანიზაციისადმი და ხედავენ მას, როგორც ადგილს საკუთარი ბიზნესის გასაკეთებლად, დამსაქმებლისთვის გარკვეული სარგებლით. ასეთი პიროვნებების მართვა ადვილი არ არის. როგორც სპეციალისტი, მათთვის ადვილია სხვა სამუშაოს პოვნა; პოზიციის ძალა, რომელიც არ არის გამყარებული რესურსების ძალით, არ მუშაობს. ეს პირები არ აღიარებენ ექსპერტების ძალას და არ ემორჩილებიან იძულების ძალას. პიროვნების მხოლოდ ძალა რჩება, მაგრამ საერთოდ ძნელია ასეთ ადამიანებზე ზემოქმედება. გარდა ამისა, ისინი ჩვეულებრივ არ განიცდიან ჯგუფურ ნორმებს და კოლეგებთან ურთიერთობას, რამაც შეიძლება შეაფასოს მათი პირადი ამბიციები.

ალბათ არც ერთი მენეჯერი არ იქნება ბედნიერი იმუშაოს ორგანიზაციაში პიროვნების კულტურით. ეს "პიროვნებები", როგორც ჩანს, ფაქტიურად უმართავია, მაგრამ პიროვნების კულტურაშიც კი ადამიანებს სჭირდებათ საშუალებები თავიანთი მიზნების მისაღწევად, ხოლო ადამიანმა, ვინც აკონტროლებს ამ საშუალებებზე წვდომას, შეუძლია მოახდინოს გარკვეული ზეწოლა და მოითხოვოს მათი გამოყენების აღმზრდელობა. რესურსები.

მაგრამ უნდა აღინიშნოს, რომ ამ კულტურებიდან ორი ან მეტი შეიძლება არსებობდეს ერთ ორგანიზაციაში სუბკულტურებთან ერთად, ისინი ყველა ართულებს ორგანიზაციის ცხოვრებას, არის შფოთვის, სიხარულის, იმედგაცრუების წყარო და შესაძლებლობა იქ მომუშავეებისთვის.

ძლიერი და სუსტი კულტურა.აუცილებელია განასხვავოთ ძლიერი და სუსტი კულტურა. ძლიერი კულტურაახასიათებს ორგანიზაციის ძირითადი (ძირითადი) ღირებულებები, რომლებიც ინტენსიურად არის მხარდაჭერილი, მკაფიოდ განსაზღვრული და ფართოდ გავრცელებული. რაც უფრო მეტი ორგანიზაციის წევრი იზიარებს ამ ძირითად ღირებულებებს, აღიარებს მათი მნიშვნელობის ხარისხს და ერთგულია მათზე, მით უფრო ძლიერია კულტურა. ახალგაზრდა ორგანიზაციები ან ორგანიზაციები, რომლებიც ხასიათდება მუდმივი ბრუნვით აზრებით (კონცეფციებით) მათ წევრებს შორის სუსტი კულტურა... ასეთი ორგანიზაციების წევრებს არ აქვთ საკმარისი გაზიარებული გამოცდილებაზოგადად მიღებული ღირებულებების ფორმირებისათვის. ამასთან, სტაბილური სამუშაო ძალის მქონე ყველა მომწიფებულ ორგანიზაციას არ ახასიათებს ძლიერი კულტურა: ორგანიზაციის ძირითადი ღირებულებები ყოველთვის უნდა იყოს დაცული.

წარმატებულ ორგანიზაციებს აქვთ საკუთარი კულტურა, რაც მათ პოზიტიური შედეგების მიღწევისკენ უბიძგებს. ორგანიზაციული კულტურა საშუალებას გაძლევთ განასხვავოთ ერთი ორგანიზაცია მეორისგან, ქმნის ორგანიზაციის წევრების იდენტიფიკაციის ატმოსფეროს, წარმოშობს ორგანიზაციის მიზნებისადმი ერთგულებას; აძლიერებს სოციალურ სტაბილურობას; ემსახურება როგორც მაკონტროლებელ მექანიზმს, რომელიც ხელმძღვანელობს და აყალიბებს თანამშრომელთა დამოკიდებულებას და ქცევას.

1.3 ორგანიზაციის საქმიანობაზე ორგანიზაციული კულტურის გავლენის უცხოური და რუსული გამოცდილება

უცხოური ორგანიზაციული კულტურა იწყება კომპანიის შიგნით არსებული მდგომარეობით: სხვადასხვა დონის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობებით და მენეჯმენტით, უფროსების პატივისცემით მათი ქვეშევრდომების მიმართ, კომპანიის მიერ მათი დამსახურებების აღიარებით და ჯილდოთი მიღწევები.

ორგანიზაციული კულტურის მართვის პროცესი ორ ძირითად პუნქტად იყოფა:

– Შესრულებადა კონსენსუსი - უმაღლესმა მენეჯმენტმა მკაფიოდ უნდა ჩამოაყალიბოს როგორი უნდა იყოს ორგანიზაციის კულტურა. შემდეგ მან უნდა გამოამჟღავნოს თავისი მზადყოფნა იმუშაოს შეთანხმებული ხედვის შესაბამისად;

– Კომუნიკაცია- თანამშრომლებმა უნდა გაიგონ და განიხილონ კულტურული ცვლილებების საფუძველი.

ორგანიზაციის საქმიანობაზე ორგანიზაციული კულტურის გავლენის ერთ -ერთი თვალსაჩინო მაგალითია ბრიტანული ავიახაზების გამოცდილება. British Airways– მა გადაწყვიტა შეცვალოს კომპანიის კულტურა. ცვლილებების ძირითადი სფერო იყო მგზავრთა მომსახურება და ამ ბიზნესში წარმატების გასაღები იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომლებმა თავი იგრძნონ თავდაჯერებულად საკუთარ თავში და თავიანთ კომპანიაში, გუნდში სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუმჯობესებით. მგზავრებზე ზრუნვა საჭიროებდა ახალ უნარებს British Airways- ის თანამშრომლებს შორის, რომლებიც აქამდე არ იყო შემუშავებული.

კულტურის შეცვლის პროგრამა დაიყო სამ ნაწილად:

1. ორდღიანი ინტენსიური სემინარი პერსონალისთვის, რომელიც კონტაქტშია მგზავრებთან. სემინარის მიზანია ხალხის დაფიქრება მგზავრების მომსახურების მნიშვნელობაზე. სემინარი შეეხო ისეთ პრობლემებს, როგორიცაა: რამდენად მნიშვნელოვანია თანამშრომლების ურთიერთდახმარება მგზავრების კარგი მომსახურებისთვის, ვინ არის პასუხისმგებელი მგზავრების პრობლემებზე, რამდენად მნიშვნელოვანია ჟესტებისა და სახის გამომეტყველების ენა ინტერპერსონალურ კონტაქტებში და ა. 40 000 -მდე თანამშრომელმა შეისწავლა ეს პროგრამა;

2. ერთი დღე - ერთდღიანი ღონისძიება, რომელიც ეძღვნება ყველა თანამშრომელს დაეხმაროს გააცნობიეროს ერთმანეთზე დამოკიდებულება თავიანთ საქმიანობაში. დაახლოებით 30,000 ადამიანი დაესწრო ღონისძიებას;

3. უპირველეს ყოვლისა - ადამიანების მენეჯმენტი - ღონისძიება მენეჯერებისთვის, განკუთვნილია ხუთნახევარი დღის განმავლობაში. მენეჯერებმა უნდა ისწავლონ შემდეგი ცნებები:

· გადაუდებლობა... ეს ტერმინი ნიშნავს იმას, რომ ლიდერი თავისი ქმედებებით უნდა უსწრებდეს მოვლენებს, არ რეაგირებდეს პასიურად იმაზე, რაც ხდება;

· ხედვა, რაც იმას ნიშნავს, რომ შენობაში გქონდეს მთელი შენობის სურათი იმ მომენტში, როდესაც ცემენტი მხოლოდ შერეულია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მენეჯერები უნდა მუშაობდნენ აქ და ახლა ცემენტის შერევისას და ყურადღების გამახვილებას იძენენ მშენებლობის მთელი პროცესის შედეგებზე, ფიგურალურად რომ ვთქვათ;

· Მოტივაცია, რომელიც ნიშნავს შედეგებზე დაფუძნებულ მენეჯმენტს. აუცილებელია შეეძლოთ ადამიანების ჩართვა სამსახურში, რათა მათ ეფექტურად შეასრულონ მათთვის დაკისრებული ამოცანები;

· ნდობა... ეს აძლევს ადამიანს ნდობას, როდესაც ის მარტო მუშაობს და შთააგონებს ჯგუფს, როდესაც ადამიანები ერთად მუშაობენ, აძლევს თანამშრომლებს შესაძლებლობას მიიღონ საკუთარი გადაწყვეტილებები;

· პასუხისმგებლობაშესრულებული სამუშაოსთვის. გარდა ამისა, ბრიტანულმა ავიახაზებმა შემოიღო მენტორობაზე დაფუძნებული მუშაობის შეფასების სქემა, რამაც მენეჯერის მუშაობა ყურადღების ცენტრში მოაქცია.

ბრიტანეთის ავიახაზებში ჩატარებულმა ღონისძიებებმა შესამჩნევად დადებითად იმოქმედა მის საქმიანობაზე: ადამიანების რაოდენობის ზრდა ამ ორგანიზაციის მომსახურებით, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებით, კომპანიის თანამშრომლების დაინტერესებით მათი მუშაობით და, შესაბამისად, , შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, მთლიანად კომპანიის ეფექტურობის ზრდა. ...

კორპორატიული კულტურის ცვლილების კიდევ ერთი მაგალითია ICL კორპორაციის გამოცდილება. ICL- ის კულტურული ცვლილებების პროგრამა შეიქმნა ახალი მენეჯერის მიერ, რომელმაც თქვა: „თანდათან მივხვდი, რომ არ მქონდა ბერკეტი, რომ ჩემი სტრატეგიული შეხედულებები ორგანიზაციის წევრების სულებსა და გონებებში ჩამეყენებინა ისე, რომ გაზიარებულიყო მათი ვალდებულება. მე სრულიად იმედგაცრუებული ვიყავი - ასობით ადამიანი, ყველა გულმოდგინედ მუშაობს და არავინ არ ემორჩილება მითითებებს. ” ამ გამოსვლის შემდეგ მნიშვნელოვნად შეიცვალა კომპანიის მუშაობის მიმართულება. ICL მალე გადაიქცა ინფორმაციული ტექნოლოგიების უმსხვილეს მწარმოებლად ევროპაში, ორიენტირებული კონკრეტულ ბაზრებზე და მოიპოვა პოპულარობა როგორც სისტემური ინტეგრატორი მაღალი ხარისხის სტანდარტების რეპუტაციით. აქ არის ძირითადი პრინციპები, რომელიც მან დაიცვა:

1) სისტემის ღიაობის უზრუნველყოფა - მომხმარებლებისთვის მეტი თავისუფლების მიცემა მწარმოებლების არჩევაში და გარანტიების შექმნა მომავლისთვის;

2) ორგანიზაციული მოქნილობა - სწრაფად ცვალებად ბაზარზე რეაგირების უნარი;

3) მომხმარებელზე მოთხოვნილების დაკმაყოფილებისკენ მიმართული სისტემებისა და გადაწყვეტილებების ფოკუსირება რეალური დამატებითი ღირებულების შესაქმნელად;

4) ადამიანების აზროვნების შეცვლა, რის შედეგადაც მათ ისწავლეს დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღება.

სხვათა შორის, "ორგანიზაციული კულტურის" თანამედროვე კონცეფციის პრაქტიკულად ყველა ელემენტი გამოიყენებოდა საბჭოთა პერიოდში და ჩვენს ქვეყანაში: სუბბოტნიკები მუსიკით, სიმღერებით, ბოსტნეულის ბაზებით, მაისის დემონსტრაციებით და ქალაქგარეთ მოგზაურობით, "კარტოფილისთვის" და ა. რა მიზნები იგივეა, რაც კაპიტალისტური ფორდის: შრომის ხარისხისა და ინტენსივობის გაუმჯობესება, სამუშაო ადგილის მიბმა. თუნდაც კორპორატიული კულტურის კრიტერიუმების შესაბამისად, ამოცანები დაისახა ადამიანების წინაშე, მაგრამ მასთან ერთად - ამოცანები აბსოლუტურად არარეალურია: დაეწიოს და გადალახოს იგივე ამერიკა, თითოეული თავისი შესაძლებლობების მიხედვით - თითოეულს თავისი მიხედვით საჭიროებებს.

რუსეთში, ორგანიზაციის მართვის თეორიასა და პრაქტიკაში "ორგანიზაციული კულტურის" კონცეფცია ბოლო დრომდე პრაქტიკულად არ იქნა გამოყენებული. თუმცა, ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ჩვენს ქვეყანაში არ არის განვითარებული კორპორატიული კულტურის მქონე ორგანიზაციები. როგორც წესი, ბევრ საკმაოდ დიდ ორგანიზაციას არსებობის დიდი ისტორიით და თანამშრომლების დიდ რაოდენობას აქვს განვითარებული კულტურა. ბევრი ასეთი საწარმოა მექანიკური ინჟინერიის, ენერგეტიკის, წარმოების და ეკონომიკის სხვა წამყვანი სექტორებში.

მოდით მივმართოთ ორგანიზაციული კულტურის გავლენის გამოცდილებას რუსეთში მოქმედ ორ ორგანიზაციაში. პირველი მათგანი არის საერთაშორისო საჰაერო ამანათების მიწოდების კომპანია DHL, რომელიც მუშაობს რუსეთში 15 წელია. როგორც მისი HR მენეჯერები ამბობენ, კომპანიისათვის მთავარია თითოეული თანამშრომელი იგრძნოს თავი გუნდის ნაწილად, იმუშაოს კომპანიის საერთო წარმატებისთვის, რაც უფრო მნიშვნელოვანია ადამიანებისთვის, ვიდრე ავტორიტეტების აღიარება. სპორტიც არ ავიწყდება. თითოეულ DHL ფილიალს სხვადასხვა ქვეყანაში ჰყავს საკუთარი საფეხბურთო გუნდი, თანამშრომლები თამაშობენ მასში: ვისაც შეუძლია და სურს, იძულების გარეშე. კომპანიის გუნდების ჩემპიონატი რეგულარულად ტარდება ჰოლანდიაში. ერთხელ რუსეთის ნაკრები გახდა DHL ჩემპიონი. მოყვარული ფეხბურთელები შეჯიბრებებზე მოდიან საკუთარი დამხმარე ჯგუფებით. ესენი არიან კოლეგები ქალი. მათ უნდა მიიღონ არა მხოლოდ შესაბამისი დროშები, არამედ მოამზადონ ორიგინალური პროგრამა გულშემატკივართა კონკურსში მონაწილეობისთვის. გასაკვირი არ არის, რომ დაქორწინებული წყვილები უკვე ჩამოყალიბდნენ DHL– ის მოსკოვის ფილიალში. თითოეული Ახალი წელიკომპანია აწყობს წვეულებებს თავისი თანამშრომლებისთვის და, ცალკე, წვეულებებს მათი შვილებისთვის.

კომპანიის შიგნით ხელსაყრელი ატმოსფერო ეხმარება ადამიანებს უფრო ადვილად გაუმკლავდნენ გარე სირთულეებს, ისევე როგორც დღევანდელ ქვეყანაში არსებულ ზოგად სირთულეებს. ეს ეხება მორალს. ახლა რაც შეეხება მასალას. DHL– ს აქვს მაღალი პრესტიჟი მსოფლიო ბაზარზე, ის მუშაობს რუსეთში არანაკლებ წარმატებულად, ამიტომ მას არ აქვს უფლება თავისი თანამშრომლები მოექცეს არასათანადო სტანდარტებით. კომპანიის სოციალური პაკეტი მოიცავს ცხელ კვებას და სამედიცინო დაზღვევას - დღეს ეს მნიშვნელოვანი დახმარებაა ოჯახის ბიუჯეტისთვის. უნდა ითქვას, რომ კომპანიამ არ მიატოვა ისინი რთულ დროსაც კი, აგვისტოს კრიზისის შემდეგ. რასაკვირველია, ისეთი მომენტები, როგორიცაა კომპანიის მანქანა და ხელფასი, აშკარად განსხვავდება, მაგრამ კომპანიამ ასევე შეიმუშავა პრემიებისა და ჯილდოს სისტემა შესანიშნავი სამუშაოსთვის: ადამიანს პირდაპირ ეუბნება, რომ ის საჭიროა. და ასეთი თანამშრომელი პატივს სცემს საკუთარ თავს და მის კოლეგებს, რაც თავისთავად ამცირებს წარმოების კონფლიქტებს. კიდევ ერთხელ, დანაზოგი კომპანიისთვის - სავარაუდოა, რომ მათ კომპანიას ათიათასობით დოლარი დაუჯდათ.

მეორე ორგანიზაცია უაღრესად განვითარებული და უნიკალური კორპორატიული კულტურით, რომელსაც აქვს დიდი ისტორია, არის მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი M.V. ლომონოსოვი. ამ ორგანიზაციის კულტურაში შეგიძლიათ იპოვოთ ორგანიზაციის ღირებულებების მანიფესტაციის ყველა შესაძლო ელემენტი, რომლის წარმოდგენაც შესაძლებელია. MSU– ს კორპორატიული კულტურა მხარს უჭერს ამ ორგანიზაციის წევრებს თითქმის ორნახევარი საუკუნე და სრულყოფილად ეგუება თანამედროვე პირობებს.

ამჟამად, მენეჯმენტის შიდა თეორიასა და პრაქტიკაში, ორგანიზაციული კულტურის შესწავლისადმი ინტერესი გააქტიურდა. მეცნიერები და სპეციალისტები უფრო ხშირად აქცევენ ყურადღებას ორგანიზაციის კულტურას, რაც მას განსაკუთრებულ ადგილს უთმობს ყველა დონის მართვის საქმიანობაში. ამრიგად, ორგანიზაციული კულტურა არის ერთ -ერთი ძირითადი ელემენტი, რომელიც გავლენას ახდენს ნებისმიერი ორგანიზაციის ქცევაზე და აუცილებელია ორგანიზაციული ქცევის სწორი გაგებისა და მართვისათვის.

2. სს „ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანიის“ საქმიანობის მენეჯმენტის ანალიზი

2.1 CJSC "ESKS" - ის მახასიათებლები

სრული კორპორატიული სახელი: ციმბირის დახურული სააქციო საზოგადოება Energy Construction Company

ადგილმდებარეობა: 650099, კემეროვო, კუზნეცკის გამზირი, 17.

სახელმწიფო რეგისტრაციის თარიღი: 2001 წლის 26 ივლისი

სახელმწიფო რეგისტრაციის მოწმობის ნომერი: 39329

ორგანო, რომელმაც ჩაატარა სახელმწიფო რეგისტრაცია: ნოვოსიბირსკის საქალაქო სარეგისტრაციო პალატა.

საკუთრების ფორმა არის კერძო. ციმბირის CJSC Energy სამშენებლო კომპანიის დამფუძნებელი არის OJSC სამრეწველო საინვესტიციო კომპანია, რომელიც ფლობს აქციების 100% -ს. ავტორიზებული კაპიტალიციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანია CJSC არის 100,000 (ასი ათასი) რუბლი, რომელიც შედგება 40 (ორმოცი) ჩვეულებრივი რეგისტრირებული დაუდასტურებელი აქციისგან, თითოეულის ნომინალური ღირებულებით 2500 (ორი ათას ხუთასი) რუბლი.

კომპანიის წესდების თანახმად, ძირითადი საქმიანობაა:

- სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოები;

- საინჟინრო მომსახურება;

- ელექტრო და რადიოკომუნიკაციების მომსახურება;

მაგრამ პრიორიტეტი ენერგეტიკული კომპლექსის საწარმოებში სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების განხორციელებას ენიჭება. CJSC ESKS– ის მთავარი მომხმარებელია OJSC Kuzbassenergo. კომპანია ახორციელებს შენობებისა და ნაგებობების მშენებლობას და რეკონსტრუქციას CHP და TPP– ისთვის, ნაცრის ნაგავსაყრელების მშენებლობას და რეკონსტრუქციას, გათბობის ქსელების მშენებლობას, რეკონსტრუქციასა და რემონტს, ელექტროგადამცემი ხაზების მშენებლობას და რეკონსტრუქციას, ასევე ლითონის კონსტრუქციების წარმოებას და არა -სტანდარტული აღჭურვილობა.

ძირითადი საქმიანობის გარდა, კომპანია ყიდის საქონელსა და მასალებს, გაქირავების მომსახურებას და ზოგად საკონტრაქტო მომსახურებას

კომპანიის მთავარი მიზანია მოგების მიღება. დასახული ამოცანის შესაბამისად, კომპანია 2001-2005 წლებში. განახორციელა განსხვავებული სახეობებისაქმიანობა, რომელიც ცდილობს მიაღწიოს მომგებიანობის დონეს, რაც უზრუნველყოფს სტაბილურ მოგებას სტაბილური ფინანსური მდგომარეობისათვის საჭირო ოდენობით.

2.2 CJSC "ESKS" - ის ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი

ნებისმიერი საწარმოს საქმიანობის ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზი არის საფუძველი მისი საქმიანობის ტენდენციებისა და პრობლემების იდენტიფიცირებისათვის, ის იძლევა ეფექტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებას და ასევე ემსახურება შესწავლილ საწარმოში მენეჯმენტის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავებას. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზის ჩატარება.

სს „ESKS“ - ის საქმიანობის ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები წარმოდგენილია ცხრილში 2.1.

ცხრილი 2.1 - სს "ESKS" - ის ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები 2003-2005 წლებში.

გამომდინარე იქიდან, რომ საწარმოს სტრუქტურა 2002 და 2003 წლებში. განსხვავებული იყო (კომპანიას 2002 და 2003 წლებში არ ჰქონდა ფილიალები, არამედ მხოლოდ კოორდინირებდა სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების კონტრაქტების შესრულებას, უშუალო შემსრულებლები იყვნენ შვილობილი კომპანიები, რომლებთანაც გაფორმდა კონტრაქტები, კომპანიას ჰქონდა შემოსავალი ზოგადი საკონტრაქტო ხელშეკრულებიდან) ვიდრე 2004 და 2005 წლებში მიზანშეწონილია გაანალიზდეს საწარმოს საქმიანობა 2004 და 2005 წლების პერიოდში.

კომპანიის შემოსავალი საქმიანობის ტიპის მიხედვით:

2004 წელს, კომპანიის მთლიანი შემოსავალი 9 თვის განმავლობაში შეადგენდა 289.176 მილიონ რუბლს, 2005 წელს - 416.746 მილიონ რუბლს, რაც იყო 2004 წლის შემოსავლების 144%, ანუ გასული წლის შედეგების სიჭარბე იყო 44%.

შემოსავლების მოცულობის მაჩვენებლები, მისი სტრუქტურა და ზრდის ტემპები მოცემულია ცხრილში 2.2.

ცხრილი 2.2 - შემოსავლების სტრუქტურა და დინამიკა

2004 წელთან შედარებით, სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების მოცულობა თითქმის 1,5 -ჯერ გაიზარდა (ცხრილი 2.3).

ცხრილი 2.3 - სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების განხორციელებიდან მიღებული შემოსავლების სტრუქტურა და დინამიკა

ქვეკონტრაქტორების მიერ სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების წილი 2004 წელს 68% -დან 2005 წელს 45% -მდე შემცირდა. აბსოლუტური მაჩვენებლებით, კლება უმნიშვნელოა - 2.7 მილიონი რუბლი. ან 2%. საკუთარი სამშენებლო -სამონტაჟო სამუშაოების წილი 32% -დან 55% -მდე გაიზარდა. აბსოლუტური მაჩვენებლებით, ზრდამ შეადგინა 125,7 მილიონი რუბლი. ან 159%.

ამრიგად, სამუშაოს მთლიანი მოცულობის ზრდა განპირობებულია დამოუკიდებლად შესრულებული სამუშაოებით, რაც პოზიტიური ტენდენციაა კომპანიის სამშენებლო საქმიანობაში.

სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების მოცულობა 2004 წელს განხორციელდა საშუალო რაოდენობის სამრეწველო და საწარმოო პერსონალით 260 ადამიანი, 2005 წელს - 287 ადამიანი. PPP– ების რაოდენობის 10%–ით გაზრდის გამო, სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების ზრდამ შეადგინა 8.2 მილიონი რუბლი. შესრულებული სამუშაოს მოცულობის გაზრდის მეორე ფაქტორი არის ერთი მუშაკის საშუალო გამომუშავების ზრდა - 303,781 რუბლიდან. 713,314 რუბლამდე. ან 135%-ით, რის გამოც სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების მოცულობა გაიზარდა 117.5 მილიონი რუბლით.

ანუ, სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების მოცულობის მთლიანი ზრდა 125,7 მილიონი რუბლით. (8.2 + 117.5) უზრუნველყოფილია საშუალო გამომუშავების 93% -იანი ზრდით და საშუალო საშტატო ერთეულის მხოლოდ 7% -ით.

2004 წლის 9 თვის განმავლობაში სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების გეგმით მიმდინარე ფასებით 265,733 ათასი რუბლი. აღსრულებამ შეადგინა 250,475 ათასი რუბლი. ან 94%. არასაკმარისი შესრულება იყო 6%. 2005 წლის ამავე პერიოდისთვის 362 334 ათასი რუბლის გეგმით. განხორციელება იყო 103% (იხ. ცხრილი 2.4).

ძირითად მომხმარებელს, OJSC Kuzbassenergo, შეადგენდა განსახილველ პერიოდში შესრულებული სამშენებლო -სამონტაჟო სამუშაოების მთლიანი მოცულობის 97-98%. სხვა მომხმარებლებმა, შესაბამისად, 3–2%შეადგინა.

ცხრილი 2.4 - მომხმარებლებისათვის სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების გეგმის განხორციელება მიმდინარე ფასებით

გაყიდვების ღირებულება საქმიანობის ტიპის მიხედვით:

2004 წლის 9 თვის სამუშაოებისა და მომსახურების რეალიზაციის ძირითადი ღირებულება იყო 276 107 ათასი რუბლი, 2005 წლის 9 თვის განმავლობაში - 392 393 ათასი რუბლი. ზრდის მაჩვენებელი 42%იყო.

სამუშაოების და მომსახურების ღირებულების სტრუქტურა გაანალიზებული პერიოდისთვის ანალოგიურია შემოსავლების სტრუქტურა (სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოებიდან მიღებული შემოსავლები საერთო კონტრაქტორულ მომსახურებასთან ერთად 2004 წელს 91%, 2005 წელს 94%, სხვა შემოსავალი 9% და შესაბამისად 6%). სტრუქტურა და დინამიკა მშენებლობისა და მონტაჟის ხარჯებიასევე ახლოს არის სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოებიდან მიღებული შემოსავლების სტრუქტურას.

წლების განმავლობაში დინამიკაში შემოსავლების ზრდა (44%-ით) აღემატება ძირითადი ღირებულების ზრდას (42%-ით) 2%-ით. ზოგადად, შემოსავლების 1 რუბლის ღირებულება 2005 წელს 2004 წელთან შედარებით 0.954 კაპიკიდან 0.941 კაპიკამდე შემცირდა. მშენებლობისა და მონტაჟის ხარჯების წილმა 2004 წელს სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების მთლიან შემოსავალში შეადგინა 96,1%, 2005 წელს - 94,5%.

ჩვენ მიერ დამოუკიდებლად შესრულებული სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების მოცულობის ზრდამ წინა წელთან შედარებით უნდა გამოიწვია ხარჯების მთლიანი მოცულობის ზრდა 126,917 ათასი რუბლით. (79 822 * 159%). სინამდვილეში, მთლიანი ხარჯების ზრდამ შეადგინა 120,038 ათასი რუბლი. (199 860-79 822). ამრიგად, 2005 წლის 9 თვის განმავლობაში კომპანიამ წინა წელთან შედარებით მიიღო მთლიანი ხარჯების დაზოგვა 6,879 ათასი რუბლის ოდენობით. (126,917-120,038). ეს დანაზოგი წარმოიშვა ხარჯების დაზოგვის შედეგად 32,569 ათასი რუბლით. (27 105 * 159% -10 528) და პირდაპირი ხარჯების გადაჭარბება 25 690 ათასი რუბლით. (52 717 * 159% -109 510).

2004 წლის 9 თვის ერთობლივმა მოგებამ შეადგინა 13,069 ათასი რუბლი, 2005 წლის ანალოგიურ პერიოდში - 24,354 ათასი რუბლი. მოგების მოცულობის ზრდამ წინა წელთან შედარებით შეადგინა 11,285 ათასი რუბლი. ან 86.35%.

მთლიანი მოგების უმეტესი ნაწილი მიიღეს ძირითადი საქმიანობიდან - სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების განხორციელებიდან. 2004 წელს, სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების განხორციელებიდან მიღებულმა შემოსავალმა შეადგინა 10,070 ათასი რუბლი. ან მთლიანი მოგების 77%, 2005 წელს - 21 260 ათასი რუბლი. ან 87%. შესაბამისად, სხვა გაყიდვებიდან შემოსავალი 23% და 13% იყო.

ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოგების მოცულობის ცვლილებაზე წინა წელთან შედარებით:

1. სამუშაოს და მომსახურების მოცულობის ზრდამ 44,115% -ით გამოიწვია მოგების ზრდა 5,765 ათასი რუბლით. (13069 * 44.115%).

2. სამუშაოების და მომსახურების საერთო მოცულობის ხარჯების დონის შემცირება 13.24 რუბლით. ყოველი ათასიდან გაიზარდა მოგება 5,520 ათასი რუბლით. (13.24 * 416746/1000).

მოგების მთლიანი ზრდა სამუშაოს მოცულობის გაზრდისა და ღირებულების შემცირების გამო შეადგინა 11,825 ათასი რუბლი. (5765 + 5520).

კომპანიის საქმიანობა 2004 და 2005 წლების გაანალიზებული პერიოდებისთვის არის მომგებიანი და მომგებიანობა (მოგების წილი შესრულებული სამუშაოს და მომსახურების მოცულობაში) შეადგინა შესაბამისად 4.52% და 5.84%.

2005 წლის 9 თვეში მიღწეული მომგებიანობის სიჭარბე 2004 წლის ანალოგიური პერიოდის მომგებიანობაზე იყო 1.32%, ზრდის მაჩვენებელი 29.31%. სამუშაოს და მომსახურების მოცულობის ზრდამ შეამცირა მომგებიანობა 1.38%-ით, თვითღირებულების ფასის შემცირებამ მომგებიანობა 2.7%-ით. მომგებიანობის საერთო ცვლილებამ 1.32%შეადგინა. ეს გადაჭარბება 2004 წელთან შედარებით მოწმობს კომპანიის წარმოების და ეკონომიკური საქმიანობის პოზიტიურ დინამიკაზე.

2004 წლის 9 თვის ყველაზე დიდი მოგება ძირითადი საქმიანობიდან - დამოუკიდებლად სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების განხორციელება - კომპანიამ მოიტანა ფილიალებმა:

- ცენტრალური ოფისი - მთლიანი მოგების 30%,

- ჩრდილოეთის ოფისი - 20%.

2005 წლის ამავე პერიოდისათვის მთლიანი მოგების 42% მიიღო სამხრეთის დირექტორატმა და 18% ცენტრალურმა დირექტორმა. ჩრდილოეთ დირექციამ ამ პერიოდში მიიღო ზარალი 59 ათასი რუბლის ოდენობით.

მმართველი ორგანიზაცია არ ასრულებს სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოებს, თუმცა მოგება (2004 წლის მოცულობის 36% და 2005 წლის მოცულობის 40%) აღირიცხება ამ კატეგორიაში, ვინაიდან იგი ჩამოყალიბდა მოცულობიდან გამოქვითვების ხარჯზე კომპანიის ფილიალების მიერ შესრულებული სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოები და შვილობილი დამოკიდებული კომპანიები:

1. მასალების დროული მიწოდება სამშენებლო ობიექტებზე.

2. მუშების, სამშენებლო ტექნიკის გათიშვის შემცირება.

3. სამშენებლო სამუშაოების ხანგრძლივობის შემცირება.

4. სამშენებლო მასალების შესყიდვის, შენახვისა და ტრანსპორტირების ხარჯების შემცირება.

5. შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა.

6. სამშენებლო სამუშაოების ორგანიზაციის გაუმჯობესება.

სამშენებლო მასალების ხარისხის და სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების ხარისხის გაუმჯობესება. დანაკარგების აღმოფხვრა უარყოფისაგან და შესრულებული სამუშაოს ხელახლა შესრულებისგან.

ლიკვიდურობის კოეფიციენტები 01.10.2004 და 01.10.2005 წლების მდგომარეობით არის სტანდარტულ ღირებულებებში, გარდა ლიკვიდურობის აბსოლუტური კოეფიციენტისა. ზოგადი და გადაუდებელი ლიკვიდობის მაჩვენებლებს აქვთ დადებითი ტენდენცია, აბსოლუტური ლიკვიდურობა - უარყოფითი.

დებიტორული დავალიანების შემცირების მაჩვენებელი (გაცემული ინვოისები) - 42,3% -მა გადააჭარბა გადასახდელ ანგარიშებზე (მიღებული ინვოისები) - 29,9% -ს. ანუ, თუ მომწოდებლებთან და კონტრაქტორებთან სრული ანგარიშსწორება იქნებოდა საჭირო 2005 წლის მე –3 კვარტლის ბოლოს, მყიდველებისა და მომხმარებლებისგან მიღებული სახსრები საკმარისი არ იქნებოდა. ეს მიუთითებს კომპანიის გადახდისუნარიანობის შემცირებაზე.

ავტონომიის კოეფიციენტები (კაპიტალის თანაფარდობა და ნასესხები სახსრები) არის რეკომენდებულ დონეზე ქვემოთ - 1 -ზე ნაკლები - მესამე მხარის კრედიტორებისგან ნასესხები სახსრების მაღალი წილის და კომპანიის არასაკმარისი მომგებიანობის გამო. მიმდინარე აქტივების (საბრუნავი კაპიტალი) ბრუნვა, გასულ წელთან შედარებით, დაჩქარდა 28,4 დღით (87,6-59,2), მუდმივი (არამოძრავი) აქტივების ბრუნვა შენელდა ძირითადი საშუალებების ზომის თითქმის 8-ით გაზრდის გამო. დღის განმავლობაში, რითაც კომპანიის ყველა აქტივის ბრუნვა დაჩქარდა 20.4 დღით. ბრუნვის დაჩქარება მიუთითებს 2005 წელს ბიზნეს აქტივობის ზრდაზე.

ძირითადი საქმიანობის სფეროში, იზრდება შიდა სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების წილი და, შესაბამისად, მცირდება ქვეკონტრაქტორების მიერ განხორციელებული მოცულობები. 2005 წელს, საკუთარი სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოებიდან მიღებულმა შემოსავალმა შეადგინა 204,721 ათასი რუბლი, რაც 2.6 -ჯერ მეტია 2004 წელთან შედარებით. - 168,775 ათასი რუბლი, შემცირება 2%-ით.

დინამიკაში შემოსავლების ზრდა (44%-ით) აღემატება ძირითადი ღირებულების ზრდას (42%-ით) 2%-ით. ზოგადად, შემოსავლების 1 რუბლის ღირებულება 2005 წელს 2004 წელთან შედარებით 0.954 კაპიკიდან 0.941 კაპიკამდე შემცირდა. სამშენებლო და სამონტაჟო ხარჯების წილი სამშენებლო და სამონტაჟო საქმიანობიდან მთლიან შემოსავალში 2004 წელს 96,1% -დან 2005 წელს 94,5% -მდე შემცირდა.

მთლიანი მოგება 2005 წლის 9 თვის განმავლობაში შეადგინა 24 354 ათასი რუბლი, 2004 წლის 9 თვისთვის - 13 069 ათასი რუბლი. ზრდამ შეადგინა 11,285 ათასი რუბლი. ან 86.35% (1.86 -ჯერ). საკუთარი შრომით მიღებული მოგების ჩათვლით იყო: 2005 - 21 260 ათასი რუბლი, 2004 - 10 070 ათასი რუბლი.

კომპანიამ დაასრულა 2005 წლის 9 თვე წმინდა მოგებით 17,475 ათასი. რუბლი, 2004 წლის ანალოგიურ პერიოდში, წმინდა მოგებით 19 688 ათასი. რუბლს 2004 წელს წმინდა მოგების გადაჭარბება 2 213 ათასი რუბლით. შვილობილი კომპანიების მიერ 2003 წელს გადაცემული მოგების გამო 8,087 ათასი რუბლი.

სამუშაოების და მომსახურების მთლიანი მომგებიანობა 2005 წლის 9 თვის განმავლობაში მთლიანი მოგების მიხედვით შეადგენდა 5.84%-ს, 2004 წლის ანალოგიურ პერიოდს - 4.52%. ზრდამ 1.32%შეადგინა.

გადახდისუნარიანობისა და ფინანსური სტაბილურობის მაჩვენებლები 2005 წლის 9 თვის განმავლობაში ნორმატიული ღირებულებების დონეზე დაბალია, გარდა ლიკვიდურობის მაჩვენებლებისა და 2004 წელთან შედარებით მცირდება, თუმცა, 2005 წლის დასაწყისიდან მათ აჩვენეს დადებითი დინამიკა რა ზოგადი და გადაუდებელი ლიკვიდურობის კოეფიციენტების დონე ასევე შემცირდა წინა წელთან შედარებით, თუმცა, 2005 წლის 1 ოქტომბრის მდგომარეობით, მან მიაღწია საკმარის მარეგულირებელ ზღვარს გაანალიზებული პერიოდის ბოლოს კომპანიის გამხსნელად აღიარებისთვის, მაგრამ კომპანიას ჯერ არ მიუღწევია აბსოლუტური გადახდისუნარიანობა მიმდინარე წლის ბოლოს (ლიკვიდობის აბსოლუტური კოეფიციენტები სტანდარტულ ღირებულებებზე დაბალია).

გასაუმჯობესებელი პერიოდების აქტივების ბრუნვის მაჩვენებლები გაუმჯობესდა. საერთო ჯამში, 2005 წლის დასაწყისიდან არის საკუთარი მოცირკულირე აქტივების დეფიციტი, რომელიც დაფარულია კომპანიის აქტივების ფორმირების გრძელვადიანი ნასესხები წყაროებით.

2.3 CJSC "ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანიის" მართვის სისტემის ანალიზი

საბოლოო პროდუქტის მომგებიანობის უფრო მაღალი დონის მისაღწევად - მოგების მისაღებად, ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს მენეჯმენტმა გადაწყვიტა დახმარების გაწევა საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის ახალი მოდელის შემუშავებაში, ბიზნეს პროცესების განვითარებაში. მთლიანად საწარმოსთვის და ცალკე ფილიალებისთვის, ასევე განვითარების ბიზნეს პროცესები სპეციალიზებული ფირმის საკონსულტაციო ჯგუფის "ციმბირის" განყოფილებების მიერ.

საწარმოს ახალი ორგანიზაციული მოდელის დანართი (დანართი A) გაკეთდა 2006 წლის იანვარში და გულისხმობდა პერსონალის სტრუქტურის ცვლილებას, ახალი მენეჯმენტის გუნდის შექმნას - მენეჯერების შეკრული, სპეციალურად ორგანიზებული ჯგუფი, რომლებიც:

- გაუზიაროს მიზნები, ღირებულებები და საერთო მიდგომები ერთობლივი საქმიანობის განხორციელებისათვის;

- ეკუთვნის ორგანიზაციული საქმიანობის სხვადასხვა სფეროს და აქვს დამატებითი უნარები;

- აიღოს პასუხისმგებლობა საბოლოო შედეგებზე;

- შეუძლია შეასრულოს ნებისმიერი ჯგუფში შემავალი როლები;

- ერთად ვიმუშაოთ გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად.

ამრიგად, კომპანია ვარაუდობს, რომ პერსონალის სტრუქტურის ცვლილება საშუალებას მისცემს კომპანიას იმუშაოს ახალი გზით მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას, რაც გამოიწვევს მიზნების მიღწევას - უფრო მაღალი მოგების მიღებას.

ტექნიკური, კომერციული, ფინანსური და აღმასრულებელი დირექტორი, მთავარი ბუღალტერი უშუალოდ ემორჩილება გენერალურ დირექტორს.

ტექნიკური დირექტორი განსაზღვრავს ტექნიკურ პოლიტიკას და მიმართულებებს ორგანიზაციის ტექნიკური განვითარებისათვის, ახორციელებს ტექნიკურ კონტროლს ყველა მშენებლობის დროსა და ხარისხზე და სარემონტო სამუშაოები, ხელმძღვანელობს საწარმოს ტექნიკური მომსახურების საქმიანობას. CFO აწყობს ორგანიზაციის ფინანსური რესურსების ეფექტურ მენეჯმენტს მოგების მაქსიმალურად გაზრდის მიზნით, მართავს დაგეგმვისა და ეკონომიკური დეპარტამენტს. მთავარი ბუღალტერი აწარმოებს საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის აღრიცხვას და აკონტროლებს სხვადასხვა რესურსების ეკონომიკურ გამოყენებას, ხელმძღვანელობს მუშაობას ანგარიშების სამუშაო გრაფიკის, პირველადი საბუღალტრო დოკუმენტების ფორმების მომზადებასა და მიღებაზე, უზრუნველყოფს შემუშავებასა და განხორციელებას. ზომები, რომლებიც მიზნად ისახავს ფინანსური დისციპლინის გაძლიერებას და ზედამხედველობას უწევს ბუღალტერიის პერსონალს. აღმასრულებელი დირექტორი მართავს HR დეპარტამენტის პერსონალს, AXO- ს, იურიდიულ მრჩევლებს და ოფის მენეჯერს.

კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანი და ფუნქციონალური, რომლის მთავარი უპირატესობებია: მენეჯმენტის პროცესის სტრატეგიული ფოკუსირება, საკომუნიკაციო პროცესების საიმედოობა ვერტიკალურად და ჰორიზონტალურად, გარკვეული ფუნქციების დუბლირების აღმოფხვრა, სპეციალისტების თანამშრომელთა ჩამოყალიბების სტიმულირება. მათ სფეროში. მაგრამ ამ ორგანიზაციულ სტრუქტურას ასევე აქვს რიგი უარყოფითი მხარეები: შეფერხებების გაჩენა სამუშაოს ერთი ფუნქციური ერთეულიდან მეორეზე გადასვლის დროს, განყოფილებების ინტერესი მათი დანაყოფების მიზნების განხორციელებისადმი და არა ზოგადი მიზნების მთელი ორგანიზაცია.

ეს თავი შეიცავს ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს აღწერას, აანალიზებს მის ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობას და მართვის სისტემას.

2005 წლის ბოლოს კომპანიის ფინანსური მდგომარეობა შეიძლება შეფასდეს როგორც არასტაბილური. კომპანიას აქვს დიდი დამოკიდებულება გარე ნასესხებ წყაროებზე: 2004 წელთან შედარებით, რომელშიც ფინანსური მდგომარეობა სტაბილური იყო, 2005 წელს სტაბილურობა უზრუნველყოფილია გრძელვადიანი ვალდებულებების მოზიდვით .

ამრიგად, 2005 წლის საქმიანობის პერიოდის შედარება 2004 წლის პერიოდთან, შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი დასკვნები:

1. არასაკმარისი სააქციო კაპიტალი კომპანიის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად მუდმივ აქტივებში და წარმოების რეზერვებში, დადებითი დინამიკის მიუხედავად.

2. კომპანიის მაღალი დამოკიდებულება გარე ნასესხები წყაროებიდან. კომპანიის 2004 წლის სტაბილურ ფინანსურ მდგომარეობასთან შედარებით, 2005 წელს სტაბილურობა უზრუნველყოფილია გრძელვადიანი ვალდებულებების მოზიდვით და უზრუნველყოფს მოკლევადიანი გადახდისუნარიანობას.

3. კომპანიის საქმიანობა თანდათან იზრდება, რაც ხასიათდება ბრუნვების რაოდენობის ზრდით და ინვესტირებული კაპიტალის ბრუნვის დაჩქარებით.

4. არის ტენდენცია გაიზარდოს კომპანიის ფინანსური სტაბილურობა.

საერთოდ არსებული სისტემამენეჯმენტის აღრიცხვისა და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები კმაყოფილია CJSC ESKS– ის მენეჯმენტით.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გონივრულად მიიღება ეკონომიკური ანალიზისა და გამოთვლების საფუძველზე. პერსონალის მაღალი კვალიფიკაცია, ტექნიკური და ეკონომიკური საკითხების კომპეტენცია საშუალებას აძლევს საწარმოს თანამშრომლებს დროულად და სწორად იყვნენ ორიენტირებული დაკისრებული ამოცანების შესრულებაზე. კომპანიის სტრუქტურული ერთეულების ტერიტორიული მდებარეობა ასევე შესაძლებელს გახდის წარმოების გეგმების მიხედვით ამოცანების გადაწყვეტისა და განხორციელების კოორდინაციას.

მაგრამ კარგ მხარეებთან ერთად არის უარყოფითი მხარეებიც, როგორიცაა არასაკმარისი ფინანსური სტაბილურობა, დაბალი ხელფასი, სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების ხარისხის დაქვეითება, სუსტი კონკურენცია, თანამშრომლების დაბალი მოტივაცია, მომგებიანობისა და ფასების პოლიტიკის დამოკიდებულება OJSC Kuzbassenergo– ს მთავარ მომხმარებელზე, ბაზრის პოტენციური სეგმენტების განვითარების ობიექტური შესაძლებლობების არარსებობა, ძვირადღირებული ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის გაჩენის მაღალი მაჩვენებლები, მომხმარებელთა გადახდების შეუსრულებლობა, სასტიკი საბაზრო კონკურენცია.

3. სს „ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანიის“ ორგანიზაციული კულტურის მახასიათებლები და მისი გავლენა კომპანიის საქმიანობაზე

ყველა არსებული ორგანიზაცია განსხვავდება ერთმანეთისგან, ფიფქების მსგავსად. თითოეულს აქვს საკუთარი ისტორია, ორგანიზაციული სტრუქტურა, კომუნიკაციის ტიპები, სისტემები და პროცედურები მიზნების დასახვისთვის, ორგანიზაციული რიტუალები და მითები. აქედან გამომდინარე, თითოეული ორგანიზაციის ორგანიზაციული კულტურა უნიკალურია.

ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს ორგანიზაციული კულტურის შესასწავლად და მისი გავლენა ამ საწარმოს საქმიანობაზე, შეირჩა თანამშრომელთა ჯგუფი, რომელიც შედგებოდა ცამეტი მამაკაცისა და თორმეტი ქალისგან, რისთვისაც შემუშავდა კითხვარი. ამ კითხვარის დახმარებით შესაძლებელი გახდა გაირკვეს ასაკი, სქესი, თანამდებობა, ორგანიზაციაში მუშაობის ხანგრძლივობა და დასაქმებულის საერთო სტაჟი. ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს გამოკითხული თანამშრომლების ნიმუში მოცემულია ცხრილში 3.1.

ცხრილი 3.1 - სს „ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანიის“ თანამშრომლების მახასიათებლების მაგალითები

თანამშრომლების განზოგადებული პორტრეტი

ასაკის მიხედვით

საწარმოში მუშაობის გამოცდილება

შედგენილი ცხრილების მიხედვით, ჩანს, რომ საწარმოში გუნდის გაბატონებული შემადგენლობა დაძველებულია, რაც ამ სფეროში სიმწიფის და გამოცდილების მაჩვენებელია, ამავე დროს, გუნდის ლიდერმა უნდა იფიქროს გუნდის გაახალგაზრდავება. ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ში ორგანიზაციული კულტურის ზოგადი დონის გასარკვევად და მისი დაბრკოლებების გამოსავლენად, ტესტირება „ორგანიზაციული კულტურის დონე“ ჩატარდა საწარმოს შერჩეულ თანამშრომლებს შორის (დანართი B). ოცდაცხრა განაჩენი შესთავაზეს თანამშრომლებმა ათი პუნქტიანი მასშტაბის შესაფასებლად.

ამ ტესტის დახმარებით შესაძლებელი გახდა იმის დადგენა, რომ გამოკითხულთა უმრავლესობის აზრით, ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს ორგანიზაციული კულტურა საშუალო დონეზეა. სიცხადისთვის, ტესტის შედეგები წარმოდგენილია დიაგრამაზე, რომელიც ნაჩვენებია 3.1 -ში.

სურათი 3.1 - ორგანიზაციული კულტურის დონე

დიაგრამის მიხედვით, ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ის თანამშრომელთა უმრავლესობა (60%) განსაზღვრავს ორგანიზაციული კულტურის დონეს საშუალო დონეზე, გამოკითხულთა 28% - მაღალი, 8% –მა გამოავლინა დეგრადაციისკენ მიმავალი დონე და მხოლოდ 4% –მა. თანამშრომლების პასუხებმა აჩვენა, რომ ორგანიზაციის ორგანიზაციული კულტურა ძალიან მაღალ დონეზეა.

ამრიგად, თანამშრომელთა უმრავლესობის აზრით, CJSC ESKS– ის ორგანიზაციული კულტურა არ არის საკმარისად განვითარებული და დაბალ დონეზეა. იმისათვის, რომ მომავალში მიიღოთ სწორი ზომები ორგანიზაციული კულტურის გასაუმჯობესებლად, აუცილებელია უფრო დეტალურად გაანალიზოთ საწარმოს თანამშრომლების პასუხები, რომლებიც გამოავლენენ იმ ბარიერებსა და ინდიკატორებს, რომლითაც თანამშრომლებმა განსაზღვრეს ამა თუ იმ დონე ორგანიზაციული კულტურის.

ამ ტესტის კითხვები შეიძლება დაიყოს ოთხ ჯგუფად, ე.ი. ჩვენ გავაანალიზებთ და შესაბამისად ვუპასუხებთ ოთხი ნაწილის ინდიკატორებს: სამუშაო, კომუნიკაცია, მენეჯმენტი, მოტივაცია და მორალი. ინდიკატორები მიუთითებენ შესწავლილი ორგანიზაციის გუნდის განსხვავებულ მდგომარეობაზე: ბრწყინვალე, მთავარი, შესამჩნევი სასოწარკვეთილება ან დეპრესია.

განაწილების შედეგები მოცემულია ცხრილში 3.2.

ცხრილი 3.2 - ორგანიზაციული კულტურის „ბოთლები“

განყოფილების მუშაობა: ცხრილის 3.2 მიხედვით. თანამშრომელთა უმრავლესობამ (18 ადამიანი - 72%) გუნდში მუშაობის მდგომარეობა შეაფასა როგორც შესანიშნავი. ამრიგად, თანამშრომლები თვლიან, რომ ორგანიზაცია იძლევა შესაძლებლობას დაეუფლონ თავიანთ სპეციალობას და შეიძინონ ახალი, გარდა ამისა, ისინი თვლიან, რომ მათი მუშაობა საინტერესოა.

კომუნიკაციის განყოფილება: დასაქმებულთა უმრავლესობის (12 ადამიანი - 48%) მიხედვით, კომუნიკაციის მდგომარეობა უმთავრესია. 7 ადამიანმა აღნიშნა, რომ მდგომარეობა შესანიშნავია, ხოლო 4 და 2 - შესამჩნევი სასოწარკვეთილება და დეპრესიული, შესაბამისად. იმ. ESKS CJSC– ის საკომუნიკაციო სისტემა საკმაოდ განვითარებულია: დაქვემდებარებულებს შეუძლიათ უშუალოდ დაუკავშირდნენ თავიანთ ხელმძღვანელს, მიიღონ ინფორმაციული ანაბეჭდები და ორგანიზაციაში იმართება სხვადასხვა შეხვედრები, რომლებშიც თანამშრომლები აღმოაჩენენ მათთვის საინტერესო კითხვებს.

მენეჯმენტის განყოფილება: 3 ადამიანი თვლის, რომ ეს მაჩვენებელი შესამჩნევი სასოწარკვეთილებაში და ვარდნაშია. ეს თანამშრომლები არ გრძნობენ მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში, ისინი მიიჩნევენ ორგანიზაციის საქმიანობას ცუდად ორგანიზებულად. გამოკითხულთა უმეტესობას (13 ადამიანი ან 52%) აქვს საპირისპირო აზრი.

განყოფილების მოტივაცია და მორალი: გამოკითხული თანამშრომლების უმრავლესობა (36% და 40%) მიიჩნევს, რომ ეს მაჩვენებელი დაქვეითების და შესამჩნევი დეპრესიის მდგომარეობაშია. იმ. თანამშრომლების ურთიერთობა ერთმანეთთან, მათი თანამშრომლობა და ურთიერთპატივისცემა დაბალ დონეზეა.

ჩატარებული ტესტების საფუძველზე შეიძლება დავასკვნათ, რომ ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს ორგანიზაციული კულტურის ზოგადი დონე საშუალო დონეზეა. ორგანიზაციის თანამშრომლები თვლიან, რომ მათი მუშაობა საინტერესოა და შეესაბამება მათ სპეციალიზაციას, მაგრამ თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა ცუდად არის განვითარებული. ამრიგად, შესწავლილ საწარმოში, ორგანიზაციული კულტურის ისეთი ელემენტი, როგორიცაა სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, დაბალ დონეზეა.

სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატთან დაკავშირებული პრობლემის უფრო დეტალურად შესასწავლად, ჩვენ ჩავატარებთ ტესტს ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური კლიმატის დასადგენად. ტესტირების მიზანია სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატთან დაკავშირებული უმნიშვნელოვანესი პრობლემების იდენტიფიცირება და მომავალში ამ პრობლემების გადასაჭრელად საჭირო რეკომენდაციების მიცემა.

დასაქმებულთა პასუხები დაჯგუფებულია სხვადასხვა მახასიათებლების მიხედვით, რაც ასახავს სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის განვითარების დონეს. ტესტის შედეგები შეჯამებულია ცხრილში 3.3.

ცხრილი 3.3 - თანამშრომელთა პასუხები ტესტზე "ორგანიზაციის სოციალურ -ფსიქოლოგიური კლიმატის განსაზღვრა"

პასუხისმგებლობასთან დაკავშირებული პასუხების საილუსტრაციოდ, ავაშენოთ დიაგრამა (სურათი 3.2.).

სურათი 3.2 - თანამშრომელთა პასუხისმგებლობის დონე

დიაგრამის მიხედვით, CJSC ESKS– ის თანამშრომელთა უმრავლესობა (14 ადამიანი ან 56%) მიიჩნევს, რომ თანამშრომლების პასუხისმგებლობა ოპტიმალურ დონეზეა, 9 ადამიანი ან 36% მიიჩნევს, რომ დონე იდეალურია და 2 ადამიანი ან 8% საშუალოა რა უნდა აღინიშნოს, რომ არცერთ თანამშრომელს არ აქვს განსაზღვრული პასუხისმგებლობის დონე დაბალი ან ძალიან დაბალი. ამრიგად, ორგანიზაციის ბევრ თანამშრომელს აქვს ძალიან განვითარებული მოვალეობის გრძნობა და ეჭვიანობენ თავიანთ მოვალეობებზე. მენეჯერი, რომელსაც დაევალა ასეთი დაქვემდებარებული ნებისმიერი მნიშვნელოვანი დავალება, დარწმუნებული იქნება, რომ ეს თანამშრომელი დაასრულებს დაწყებულ საქმეს ბოლომდე, იმუშავებს სრული თავდადებით. ასეთი თანამშრომლების მუშაობა უდავოდ დადებითად აისახება საწარმოს საქმიანობაზე.

კომპანიის თანამშრომლების აზრით, თანამშრომლების ინფორმირებულობაც მაღალ დონეზეა. პასუხების შედეგები ნაჩვენებია ნახაზზე 3.3.

სურათი 3.3 - თანამშრომელთა ინფორმირებულობის დონე

8 ადამიანმა ან გამოკითხულთა 32% -მა აღნიშნა, რომ დონე იდეალურია, 10 ადამიანი ან 40% მიიჩნევს მას ოპტიმალურად, 3 ადამიანი (12%) - საშუალო, და მხოლოდ 2 ადამიანი მიიჩნევს ცნობიერების დონეს დაბალ და ძალიან დაბალ დონეზე. მაგრამ შევსებული კითხვარების გაანალიზებისას აღმოჩნდა, რომ თანამშრომლებმა ეს მაჩვენებელი მაღალ დონეზე დააყენეს ისეთი კრიტერიუმების უმაღლესი ქულების გამო, როგორიცაა: ამოცანების ცოდნა, გუნდის საქმიანობის შედეგები, ქცევის წესები, პასუხისმგებლობა. ჩვევების, მიდრეკილებების, ერთმანეთის ხასიათის ცოდნის გათვალისწინებით ცნობიერების შეფასებისას, CJSC "ESKS" - ის თანამშრომლებმა დაბალი კრიტერიუმები მისცეს ამ კრიტერიუმებს. შესაბამისად, თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა ცუდად არის განვითარებული.

კოლექტივიზმის დონის დამახასიათებელი პასუხების შედეგები წარმოდგენილია ნახაზზე 3.4 ნაჩვენები დიაგრამის გამოყენებით.

სურათი 3.4 - თანამშრომელთა კოლექტივიზმის დონე

დასაქმებულთა უმრავლესობა (15 ადამიანი ან 60%) მიიჩნევს, რომ კოლექტივიზმის დონე დაბალია, ხოლო 5 ადამიანი (20%) - ძალიან დაბალი და 5 ადამიანი - საშუალო. ამრიგად, შესწავლილი კომპანიის გუნდს აკლია საზოგადოების პრინციპები, არ არსებობს კოლექტიური დასაწყისი საზოგადოებრივი ცხოვრება... თანამშრომლები არ წყვეტენ საკითხებს ერთად, არ სჯერა მათი გუნდის, შესაბამისად, არ ცდილობენ შეინარჩუნონ მასში შემავალი ტრადიციები, რითაც კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა უფრო დაბალ დონეზე დაიყვანეს. მშრომელთა ერთმანეთისადმი ასეთი დამოკიდებულებით შეიძლება არაფორმალური ჯგუფები არ ჩამოყალიბდეს და ასეთი ჯგუფების არარსებობა გაართულებს მენეჯერებსა და მათ ქვეშევრდომებს შორის პირად და საქმიანი ურთიერთობებს.

ასევე, CJSC "ESKS" - ის თანამშრომლებმა აღნიშნეს მათი ღიაობის დაბალი დონე. მუშების პასუხები წარმოდგენილია დიაგრამის გამოყენებით (სურათი 3.5.).

სურათი 3.5 - თანამშრომელთა გახსნილობა

მხოლოდ 3 ადამიანი (12%) მიიჩნევს, რომ დონე ოპტიმალურია, 3 ადამიანი - საშუალო, 17 ადამიანი ან 68% - დაბალი და 2 ადამიანი (8%) - ძალიან დაბალი. ამრიგად, ორგანიზაციის ბევრი თანამშრომელი არ ითვალისწინებს ერთმანეთის ინტერესებს, ცდილობენ არ გაუზიარონ ინფორმაცია მათი პიროვნების, ოჯახის შესახებ, შეიძლება იყოს არაგულწრფელი ერთმანეთის მიმართ. თანამშრომელთა გულწრფელი ურთიერთობები გაზრდის საწარმოში კონფლიქტის ხარისხს, თავის მხრივ, კონფლიქტური სიტუაციები ხელს შეუწყობს აგრესიის წარმოქმნას, სტრესს და ინტერპერსონალური ურთიერთობების დარღვევას. ასეთი ფაქტორები უარყოფითად იმოქმედებს ორგანიზაციის საქმიანობაზე: დაბრკოლებები იქმნება ცვლილებების განსახორციელებლად და ახლის დანერგვისთვის, არის სამუშაო დროის დაკარგვა, მომავალში თანამშრომლობის ნაკლები ხარისხი და ა.

ერთიანობის დონის დამახასიათებელი პასუხების შედეგები ნაჩვენებია ნახაზზე 3.6:

დიაგრამა 3.6 - გუნდის ერთობა

როგორც წარმოდგენილი დიაგრამადან ჩანს, 4 თანამშრომლის (16%) მიხედვით, ერთიანობის დონე საშუალო დონეზეა; 2 ადამიანი (8%) მიიჩნევს მას იდეალურად და 1 ადამიანი (4%) - ოპტიმალური; 14 -მა ადამიანმა ან გამოკითხულთა 56% -მა აღნიშნა გუნდური ერთიანობის დაბალი დონე და 4 ადამიანმა (16%) - ძალიან დაბალმა. ამრიგად, ციმბირის CJSC Energy სამშენებლო კომპანიის თანამშრომლები არ არიან ძალიან მეგობრული და ერთსულოვანი. უფრო მეტად, ეს ვლინდება სხვადასხვა რწმენით და სხვადასხვა პროფესიით სამუშაო საათების გარეთ.

ამ ორგანიზაციის თანამშრომლების კონტაქტის დონის მაჩვენებლები ასევე არ არის ძალიან მაღალი (სურათი 3.7.).

სურათი 3.7 - თანამშრომელთა კონტაქტი

დიაგრამის მიხედვით, 5 ადამიანი (20%) მიიჩნევს, რომ კონტაქტის დონე ოპტიმალურია, 8 ადამიანი ან 32% - საშუალო, 9 ადამიანი ან გამოკითხულთა 36% - დაბალი და 3 თანამშრომელი (12%) - ძალიან დაბალი. ამრიგად, კომპანიის თანამშრომლების ქმედებების უმეტესობა არათანმიმდევრული იქნება, რადგან ბევრი თანამშრომელი არ ენდობა ერთმანეთს, ისინი კოლეგების მიმართ უყურადღებოა.

თანამშრომელთა პასუხები, რომლებიც ახასიათებენ ორგანიზაციის დონეს, გრაფიკულად არის წარმოდგენილი ნახაზზე 3.8:

სურათი 3.8 - თანამშრომელთა ორგანიზაცია

როგორც წარმოდგენილი დიაგრამადან ჩანს, დასაქმებულთა უმრავლესობამ (9 ადამიანი ან 36%) განსაზღვრა გუნდის ორგანიზებულობის დონე, როგორც საშუალო. 4 ადამიანი (16%) - იდეალური, გამოკითხულთა 20% - ოპტიმალური და დაბალი და 2 ადამიანი (8%) - ძალიან დაბალი. რთულ სიტუაციაში მყოფი კომპანიის თანამშრომლებს შეეძლებათ დამოუკიდებლად იფიქრონ მოქმედებებზე, შეადგინონ სამუშაო გეგმა, გამოასწორონ სამუშაოში არსებული ხარვეზები. ამრიგად, ამ პარამეტრის შემდგომი განვითარება ხელს შეუწყობს მთლიანად ორგანიზაციის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის ზრდას, რაც გაზრდის საწარმოს მოგებას.

ტესტის შედეგებმა აჩვენა, რომ ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს თანამშრომლებს აქვთ გარკვეული პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციული კულტურის ისეთ ელემენტთან, როგორიცაა სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი. ერთიანობის, გახსნილობის, კონტაქტისა და კოლექტივიზმის არადამაკმაყოფილებელი მაჩვენებლები ხელს უწყობს საწარმოს თანამშრომლებს შორის როგორც საქმიანი, ისე პირადი ურთიერთობების განვითარების გაუარესებას.

ორგანიზაციული კულტურის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია უდავოდ ის ღირებულებები, რომელთა საფუძველზეც ორგანიზაციაში ვითარდება ნორმები და ქცევის ფორმები. ეს არის ღირებულებები, რომლებიც გაზიარებულია და გამოცხადებულია ორგანიზაციის დამფუძნებლებისა და ავტორიტეტული წევრების მიერ, რომლებიც ხშირად ხდებიან მთავარი რგოლი, რომელზედაც დამოკიდებულია თანამშრომელთა ერთობა, იქმნება შეხედულებებისა და ქმედებების ერთიანობა და, შესაბამისად, მიღწევა ორგანიზაციის მიზნები უზრუნველყოფილია. გარდა ამისა, მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ რამდენად ემთხვევა კომპანიის მიერ შექმნილი სურათი კომპანიის თანამშრომლების რეალურ წარმოდგენას კომპანიაში არსებული მდგომარეობის შესახებ და რამდენად იზიარებენ თანამშრომლებს შემოთავაზებულ ღირებულებებს რა ამის გასარკვევად, ჩვენ ჩავატარეთ ღირებულების სისტემების შესწავლა ციმბირის CJSC Energy Construction Company თანამშრომლებს შორის, რომლებიც არ ხელმძღვანელ თანამდებობებზე(16 ადამიანი). ამ გამოკითხვისთვის გამოყენებულია T.O. Solomanidina– ს მიერ შემუშავებული განცხადებების სია. თუ თანამშრომელი იზიარებს შემოთავაზებულ ღირებულებას, მაშინ მან უნდა უპასუხოს "დიახ", წინააღმდეგ შემთხვევაში "არა". კვლევის შედეგების საფუძველზე, ჩვენ შევქმნით ცხრილს (ცხრილი 3.4.)

ცხრილი 3.4 კომპანიის ღირებულებები

როგორც წარმოდგენილი ცხრილი 3.4 -დან ჩანს, შეიძლება განვასხვავოთ რამდენიმე მნიშვნელობა, რომლის მიხედვითაც აღინიშნება შესწავლილი საწარმოს თანამშრომლების ერთსულოვნება: "შრომისმოყვარეობა არის ჩვენი მიღწევების საფუძველი", "ყველა ინფორმირებულია საქმეები კომპანიაში "," ჩვენ ვაფასებთ და პატივს ვცემთ ჩვენს კლიენტებს "," ჩვენ არ გვეშინია პასუხისმგებლობის "," ჩვენ ვიცით როგორ დავიცვათ კონფიდენციალური ინფორმაცია ". ამრიგად, ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს თანამშრომლებს აქვთ საერთო ღირებულებები, რაც ასევე იქნება კომპანიების ღირებულებები.

მაგრამ იმისათვის, რომ შევამოწმოთ არის თუ არა ეს მნიშვნელობები მნიშვნელოვანი და თანმიმდევრული, ჩვენ შევასრულებთ გამოთვლებს: ჩვენ გამოვთვლით თითოეული მნიშვნელობის დამთხვევის კოეფიციენტს ქვემოთ მოცემული ფორმულის (1) მიხედვით.

Kts = ∑ დადებითი პასუხები * 100% (1)

∑ გამოიკითხა თანამშრომლები

გაანგარიშების შედეგები ნაჩვენებია ცხრილში 3.5.

ცხრილი 3.5 ღირებულებების თანხვედრის კოეფიციენტები

ცხრილის მონაცემებზე დაყრდნობით, 13 მნიშვნელობა არის მნიშვნელოვანი და თანმიმდევრული (კოეფიციენტი ≥75%). ამ ღირებულებების ჯგუფში შედის: პასუხისმგებლობა, შრომისმოყვარეობა, ცნობიერება, დაქვემდებარებულებისადმი ზრუნვა, კონფიდენციალური ინფორმაციის შენახვის უნარი. ასეთი ღირებულებების მქონე თანამშრომლები არიან ადამიანები, რომლებსაც შეგიძლიათ დაეყრდნოთ, რადგან იმის ალბათობა, რომ ისინი ვერ დაასრულებენ ან არ შეასრულებენ მათთვის დაკისრებულ საქმეს, ძალიან მცირეა. 10 შემოთავაზებული მნიშვნელობა, თანაფარდობით 40 -დან 60%-მდე, მნიშვნელოვანია გუნდის წევრებისთვის, მაგრამ ეწინააღმდეგება კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურას. 14 მნიშვნელობა (კოეფიციენტი 0 -დან 40%-მდე), რომელიც მოიცავს: ავტორიტეტს, ავტორიტეტს, შემოქმედებითობას და კარიერულ წინსვლას, როგორც წარმატების სიმბოლოებს და ა.შ. არ აქვს მნიშვნელობა გუნდის წევრებს და ეწინააღმდეგება კომპანიაში განვითარებულ კულტურას.

ასევე ღირებულებებს შორის არის ის, რაც თანდათან უფრო მნიშვნელოვანი ხდება (თანამშრომლების პარტნიორებად მოპყრობა, თითოეული მიღწევის მატერიალური ჯილდო). ამ ღირებულებების უფრო მნიშვნელოვანი გახდის კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურას, რაც კიდევ უფრო განასხვავებს ორგანიზაციას სხვა საწარმოებისგან.

გამოკითხვის თანახმად, ჩანს, რომ ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს აქვს საკუთარი ღირებულებები, მაგრამ ღირებულებების დიდი რაოდენობა ან არ აქვს მნიშვნელობა გუნდის წევრებს, ან წინააღმდეგობრივია. ამრიგად, კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა არ შეიძლება აღიარებულ იქნას როგორც ჩამოყალიბებული და თანმიმდევრული.

საწარმოს ორგანიზაციულ კულტურაში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს თანამშრომლების გარეგნობა და შენობის დიზაინი, სადაც ისინი მუშაობენ. ამ საკითხებზე შესწავლილი ორგანიზაციის მახასიათებლების გასარკვევად, ჩვენ ჩავატარეთ ზეპირი გამოკითხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც არ იკავებენ ხელმძღვანელ თანამდებობებს. გამოკითხვის მიზანია გაარკვიოს იმ გარემოს დადებითი და უარყოფითი ასპექტები, რომელშიც ციმბირის CJSC Energy Construction Company თანამშრომლები მუშაობენ და მათი გარეგნობის თავისებურებები.

გამოკითხვამ აჩვენა, რომ თანამშრომლები არ არიან ძალიან კმაყოფილი იმ გარემოთი, სადაც ისინი მუშაობენ. კომპანიის თანამშრომლებმა, რომლებიც მუშაობენ სათაო ოფისში, აღნიშნეს კედლების საღებავის სიმშრალე, რომლებიც შეღებილია მოყვითალო ელფერით. თანამშრომლების თქმით, ეს ფერი სიმბოლოა ავადმყოფობაზე, რაც აიძულებს მათ ხშირი შესვენებები გააკეთონ სამუშაო ადგილის დატოვებისას.

მაგრამ კომპანიის თანამშრომლებს აქვთ ფუნქცია, რომელიც ეხმარება მათ არ შეამჩნიონ და ყურადღება არ მიაქციონ ამ უარყოფით ფაქტორს. თითოეული მუშა ცდილობს დაამშვენოს თავისი სამუშაო ადგილი თავისი მაგიდის ზემოთ დაკიდეს ბუნების სხვადასხვა სურათები.

მენეჯერის მოსაზრების გასარკვევად მახასიათებლების შესახებ ორგანიზაციული CJSC"ციმბირის ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანია" და მასთან დაკავშირებული პრობლემების იდენტიფიცირების მიზნით, ჩვენ შევიმუშავეთ კითხვები და ჩავატარეთ ინტერვიუები. ეს ინტერვიუ ჩაატარა კომპანიის აღმასრულებელმა დირექტორმა, რომელიც 40 წლისაა და ორგანიზაციასთან ერთად არის დაარსების დღიდან. ინტერვიუსთვის განკუთვნილი კითხვები მოცემულია დანართში D.

საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის დონის შეფასებისას ხელმძღვანელმა აღნიშნა, რომ კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა მაღალ დონეზეა. მაგრამ არის ასევე პრობლემა - კომპანიაში ტარდება რამდენიმე კორპორატიული ღონისძიება, რომელიც დადებითად აისახება კომპანიის კულტურაზე.

კომპანიაში მეგობრული ატმოსფეროს შესაქმნელად, ხელმძღვანელის თქმით, არაფერი კეთდება მიზანმიმართულად. დაქირავებისას ისინი ცდილობენ მიიღონ ღია, ცნობისმოყვარე, პროაქტიული და მცოდნე თანამშრომლები, ვისთვისაც კომპანიის ღირებულებები არ არის ცარიელი ფრაზა. ბევრი რამ არის დამოკიდებული უმაღლეს მენეჯმენტზე. პრინციპები, რომელთა საფუძველზეც აღმასრულებელი დირექტორი და დირექტორები მუშაობენ, ფუნდამენტურია ყველა სხვა თანამშრომლისთვის.

ხელფასის პოლიტიკის დახასიათებისას მენეჯერმა აღნიშნა, რომ თუ ხელფასის ზომა არ აკმაყოფილებს დასაქმებულს, მაშინ ეს არის კორპორატიული კულტურა, რომელიც ხელს უწყობს თანამშრომლების შენარჩუნებას. რადგანაც კორპორატიული კულტურა კი არ არის კოდი, არამედ გონების მდგომარეობა. საწარმოს გონება და თანამშრომლები, რომლებიც იქ მუშაობენ. თუ ადამიანი არის კარგი, კომფორტული სამსახურში, ის არასოდეს დატოვებს.

ღირებულებების ჩამოთვლისას ლიდერმა აღნიშნა, რომ უნივერსალური ფასეულობები, რომლებიც დასაქმებულებში მისასალმებელია, არის ენთუზიაზმი, გახსნილობა, ცნობისმოყვარეობა და სწავლის სურვილი. აღმასრულებელი დირექტორის თქმით, მნიშვნელოვანია, რომ ადამიანი ღია იყოს ახალი ცოდნისთვის, იყოს დაინტერესებული გარემოთი და არ ერიდება შეცდომების დაშვებას - მხოლოდ ის, ვინც არ მუშაობს, არ უშვებს მათ.

ინტერვიუს დროს ხელმძღვანელმა აღნიშნა, რომ კომპანიის ერთ -ერთი ტრადიცია არის შრომითი კოლექტივის დიდი შეხვედრა, რომლის დროსაც ჩვეულებრივ ხდება სამუშაოს შედეგების შეჯამება, აქტუალური საკითხები, წარმატებები, პრობლემები.

ასევე არსებობს ტრადიცია, რომ თითოეული ახალი სპეციალისტი უნდა გაეცნოს ყველა თანამშრომელს. გარდა ამისა, თითოეულ სპეციალისტს ეძლევა ბუკლეტი კომპანიის შესახებ - მისი ისტორია, მახასიათებლები, პრიორიტეტები. თანამშრომლები მუდმივად ინფორმირებულნი არიან კომპანიის შიგნით და მის გარეთ მიმდინარე მოვლენების შესახებ.

ხელმძღვანელმა დაასახელა დოკუმენტი, რომელიც არეგულირებს კომპანიის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობას. ასეთი დოკუმენტია "შინაგანაწესი", რომელიც აწესრიგებს სამუშაო გრაფიკებს და მოთხოვნებს სამუშაო ადგილზე დასაქმებულთა ქცევაზე.

დირექტორმა არ მიუთითა კონკრეტული ღონისძიებების განხორციელება ორგანიზაციული კულტურის შესაცვლელად. მისი აზრით, აზრი არ აქვს ორგანიზაციული კულტურის შეცვლას. მას უბრალოდ სჭირდება მხარდაჭერა და უფრო სტრუქტურული.

დაქვემდებარებულთა და მენეჯერთა პასუხების შედარებისას, არსებობს როგორც მსგავსება, ასევე განსხვავება მათ შეხედულებებში კომპანიის ორგანიზაციულ კულტურასთან დაკავშირებული მახასიათებლებისა და არსებული პრობლემების შესახებ.

ქვეშევრდომთა აზრით, ორგანიზაციული კულტურის ერთ -ერთი მთავარი მახასიათებელია პასუხისმგებლობისადმი დამოკიდებულება. მზადყოფნა მიიღოს საპასუხისმგებლო გადაწყვეტილებები ასევე არის ორგანიზაციის ღირებულება. მენეჯერები მიიჩნევენ, რომ კომპანიის მთავარი ღირებულებებია ენთუზიაზმი, გახსნილობა და სწავლის სურვილი.

დაქვემდებარებულთა აზრით, ორგანიზაციაში არის პრობლემა: საწარმოს თანამშრომლები არამეგობრული და დახურულნი არიან ერთმანეთთან მიმართებაში. მენეჯერები ასევე მიიჩნევენ, რომ ეს პრობლემა არის მთავარი, ამიტომ ამ პრობლემის გადასაჭრელად დროული ზომები ხელს შეუწყობს უარყოფითი შედეგების თავიდან აცილებას: სხვადასხვა კონფლიქტები, სტრესი, შემცირებული პროდუქტიულობა და მოგება და მთლიანად საწარმოს ეფექტურობის შემცირება. გარდა ამისა, ქვეშევრდომები საჭიროდ თვლიან შენობის ინტერიერის შეცვლას, რომელშიც ისინი მუშაობენ.

ამრიგად, ციმბირის ZAO Energy სამშენებლო კომპანია არის ორგანიზაცია, რომელსაც აქვს საკუთარი ორგანიზაციული კულტურა. ალბათ ჯერ არ არის საკმარისად განვითარებული, მაგრამ მას აქვს საკუთარი მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს კომპანიას სხვა ორგანიზაციებისგან. ამიტომ, იმისათვის, რომ განავითაროთ ორგანიზაციული კულტურა, თქვენ უნდა შეინარჩუნოთ გუნდის სული, არ დაარღვიოთ არაფერი, ისწრაფოთ რაღაც ახლისკენ, შექმნათ პირობები წინსვლისთვის.

ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს ორგანიზაციული კულტურის შესწავლისას გამოიკვეთა რამდენიმე პრობლემა. ორგანიზაციის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი დაბალ დონეზეა, ვინაიდან თანამშრომლების თანმიმდევრულობა, გახსნილობა და კონტაქტი დაბალია. გარდა ამისა, კომპანიის თანამშრომლები არ არიან კმაყოფილი შენობის შიდა გარეგნობით. ასევე, თანამშრომელთა ღირებულებების შეუთავსებლობა ორგანიზაციის ღირებულებებთან შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს კომპანიის საქმიანობაზე.

კვლევები აჩვენებს, რომ კომპანიის თანამშრომლებს სურთ მიიღონ მეტი ორგანიზაცია, ვიდრე ხელფასი: ისინი ელიან არა მხოლოდ ფინანსურად წარმატებულს, არამედ ამჯობინებენ ფსიქოლოგიურად კომფორტულად იგრძნონ თავი ორგანიზაციაში, რომლის კულტურული ღირებულებები შეესაბამება მათ პირად ღირებულებრივ ორიენტაციებს ... რა

ციმბირის CJSC ენერგიის სამშენებლო კომპანიის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის მან უნდა განახორციელოს თავისი საქმიანობა იმ ღირებულებების შესაბამისად, რაც აუცილებელია მისი თანამშრომლებისთვის: პასუხისმგებლობა, შრომისმოყვარეობა, ზრუნვა ქვეშევრდომებზე. გარდა ამისა, ორგანიზაციის თანამშრომლების მიერ ღირებულებების უფრო სრულყოფილად გააზრებისა და ათვისებისათვის მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის შიგნით კორპორატიული ღირებულებების განსხვავებული გამოვლინების უზრუნველყოფა. ორგანიზაციის წევრების მიერ ამ ღირებულებების თანდათანობითი მიღება საშუალებას მისცემს მიაღწიოს სტაბილურობას და დიდ წარმატებებს კომპანიის განვითარებაში.

იმისათვის, რომ კომპანიის თანამშრომლებმა არ შეღებონ შენობის კედლები თავიანთი სამუშაო ადგილებიდან, კომპანიის მენეჯმენტმა არ უნდა დაზოგოს ფული დიზაინერის მუშაობაზე, რათა მან ხელი შეუწყოს კორპორატიული სიმბოლოების შექმნას და შეცვალოს შენობის ინტერიერი.

კორპორატიული სიმბოლოები ორგანიზაციული კულტურის უმნიშვნელოვანესი კომპონენტია. ლამაზად შესრულებული კალენდრები, სუვენირები, ტანსაცმელი, ინტერიერის გაფორმების ელემენტები, როგორც წესი, თანამშრომლების სიამაყეა და მიზეზია კომპანიის კორპორატიული კულტურის პოპულარიზაციისთვის გარე გარემოში.

გუნდში სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის გასაუმჯობესებლად, კერძოდ თანამშრომელთა თანმიმდევრულობის, გახსნილობისა და კოლექტივიზმის გასაზრდელად, მენეჯმენტმა უნდა მოაწყოს კორპორატიული ღონისძიებები. ღონისძიებებისა და დღესასწაულების ჩატარება კორპორატიული კულტურის მნიშვნელოვანი ნაწილია.

დღესასწაული ხელს შეუწყობს კორპორატიული სიამაყის აღორძინებას, კორპორატიულ პატივს, კორპორატიულ ისტორიას, აღადგენს კორპორაციის, საწარმოს, პროფესიის ღირსებას.

მენეჯმენტის განსაკუთრებული საზრუნავი უნდა იყოს კომპანიის თანამშრომლებისთვის მასობრივი ღონისძიებების მომზადება და ჩატარება. მაგალითად, ისეთი დღესასწაულების ორგანიზება, როგორიცაა თაობათა დღე (კომპანიის ახალგაზრდა თანამშრომლების ყოველწლიური შეხვედრა შრომის ვეტერანებთან), 8 მარტი და ახალი წელი. ციმბირის CJSC Energy Construction Company– ს მიერ ჩატარებული კორპორატიული ღონისძიებების მახასიათებელი შეიძლება იყოს პერსონალის დაჯილდოვება კორპორატიული ჯილდოებით. კომპანიის ტრადიციები უნდა გახდეს მისი სავიზიტო ბარათი, რეკლამის მძლავრი საშუალება.

ასეთი ღონისძიებების შედეგად, კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა გახდება მძლავრი გამაერთიანებელი, კონსტრუქციული და ინსპირაციული დასაწყისი ორგანიზაციის საქმიანობაში, თანამშრომელთა ინტერესების ჰარმონიზაციის მთავარი საშუალება.

ტრადიცია და წესრიგი ორგანიზაციაში შექმნილია კორპორატიული კულტურის კონსოლიდაციისთვის. მენეჯმენტი ვალდებულია ფრთხილად შეინარჩუნოს და დაიცვას კომპანიის ტრადიციები. თუ რაიმე მიზეზით დაირღვა დადგენილი წესები (მაგალითად, სამუშაოების ყოველთვიური შეჯამება, რომელიც ჩვეულებრივ ულოცავს და აჯილდოვებს საუკეთესო თანამშრომლებს), ეს არ მოხდება, მაშინ ეს მიუთითებს მენეჯმენტის სურვილზე, გაუზიაროს დეკლარირებული ღირებულებები, რაც, რა თქმა უნდა, შეამცირებს ქვეშევრდომთა მოტივაციას.

გარდა ამისა, შესაძლებელია გარე სპეციალისტების მოზიდვა ტრენინგების ჩასატარებლად, რათა განთავისუფლდეს სტრესი ემოციების გათავისუფლებით. ასეთი შეხვედრები ხელს უწყობს ჯგუფების გაერთიანებას დეპარტამენტებში და ერთმანეთთან კარგი ურთიერთობების დამყარებას.

· კომპანიის პოზიტიურ იმიჯს ქმნიან მომღიმარი, ზრდილობიანი და ყურადღებიანი თანამშრომლები.

მომხმარებელს უყვარს ორგანიზებული ხალხიდა წესრიგი ორგანიზაციებში. კომპანია უნდა გაიხსნას დროულად. თანამშრომლებს ხელთ უნდა ჰქონდეთ ყველაფერი რაც მათ სჭირდებათ. თანამშრომლებმა უნდა უპასუხონ კლიენტების ყველა კითხვას ფირმის მუშაობასთან დაკავშირებით. პასუხების თავიდან აცილება ან თქვა "არ ვიცი" იწვევს კლიენტების დაკარგვას.

· არასოდეს შეეცადოთ მოატყუოთ კლიენტი. მოტყუებული კლიენტი აღარასოდეს მოვა თქვენთან. გარდა ამისა, მის მიერ გავრცელებული ინფორმაციის გამო, კომპანიის ბიზნეს რეპუტაცია დაზარალდება.

· ესაუბრეთ კლიენტს მარტივი, გასაგები ენით, პროფესიონალური ტერმინების გამოყენების გარეშე, მიაქციეთ ყურადღება როგორ დგახართ, ჯდებით და მოძრაობთ კლიენტებთან კონტაქტების დროს. ნუ დაგავიწყდებათ იუმორი - ყველა ადამიანს უყვარს.

· მოძებნეთ სასარგებლო ინფორმაცია, თუნდაც შვებულების დროს, დაინტერესდით ახალი პროდუქტებით, დაეუფლეთ პროფესიებს. ამ შემთხვევაში, მომგებიანი იდეები თავად მოგივათ.

· თუ გსურთ აიძულოთ ადამიანი გაგიზიაროთ თქვენი თვალსაზრისი და შექმნათ წინაპირობები საქონლის ან მომსახურების შესაძენად, გამოიყენეთ სოკრატული მეთოდი და დაუსვით კითხვები ისე, რომ კლიენტმა უპასუხოს "დიახ". დაარწმუნეთ კლიენტი, რომ თქვენ მოქმედებთ მათი ინტერესებიდან გამომდინარე. თუ რაიმე აშკარად არ არის შესაფერისი კლიენტისთვის, უთხარით მას გულწრფელად.

იმისათვის, რომ თანამშრომლები გახდნენ თავიანთი ორგანიზაციის პატრიოტები და შეიტანონ წვლილი ორგანიზაციული კულტურის დონის ამაღლებაში, მენეჯმენტმა უნდა გაითვალისწინოს რამდენიმე ფაქტორი:

ადმინისტრაციის პოზიტიური დამოკიდებულება თანამშრომლების მიმართ (ყურადღება, ინიციატივის მხარდაჭერა)

შრომის შედეგებსა და მის გადახდას შორის მჭიდრო კავშირის არსებობა

დასაქმებულის მიღწევების ობიექტური შეფასება

· შესაძლებლობა პროფესიული და კარიერის ზრდა

გუნდში კარგი ფსიქოლოგიური კლიმატია

დასაქმებულთა სოციალური დაცვის გარანტიები

მნიშვნელობის შეგრძნება, შესრულებული სამუშაოს მნიშვნელობა

· ურთიერთგაგება უშუალო ხელმძღვანელთან.

ეჭვგარეშეა, რომ მხოლოდ ორგანიზაციის პერსონალთან ინტენსიურ და მიზანმიმართულ მუშაობას შეუძლია ნებისმიერი ღირსეული შედეგის მოტანა კორპორატიული კულტურის გაშენების სფეროში. პროექტები, მემორანდუმები, დიაგრამები, ჩანაწერები და იდეები დარჩება გამოთხოვილი ნაშრომები, თუკი ერთ დღეს მენეჯერს არ ესმის, რომ პროექტი გახდა რაღაც უფრო მეტად, კერძოდ, "სული", ორგანიზაციის ჰაერი.

ბუნებრივია, კორპორატიული კულტურა თავისთავად არ გამოიმუშავებს შემოსავალს და მოგებას, თუმცა დილის ექვს საათზე ადგომის და ხორბლის მოყვანის სფეროში სამუშაოდ წასვლის ჩვევა ასევე კულტურული მახასიათებელია. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანი ხდება კავშირის დამყარება საქმიანობას ფორმირების, დიაგნოსტიკისა და ცვლილების, კორპორატიული კულტურის განვითარების მიზნით.

ეფექტური კორპორატიული კულტურა არის მენეჯერის განტვირთვის ყველაზე ეფექტური გზა. ის, გუნდის მონაწილეობით უკეთესად, ადგენს ორგანიზაციის არსებობის გრძელვადიან მიზანს, ქმნის კორპორატიულ სტანდარტებს, რომლებიც უნდა დაიცვან ამ მიზნის ეფექტურად მისაღწევად, დარწმუნებულია თანამშრომლების ამ მიზნებისა და სტანდარტების სისწორეში. ორგანიზაციის და, საბოლოოდ, ახორციელებს მექანიზმს ამ კორპორატიული ღირებულებების ახალ თანამშრომლებზე გადატანის შესახებ.

დასკვნა

კურსის მუშაობაში მოცემულია ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია. მისი ყველაზე ზოგადი ფორმით, ორგანიზაციული კულტურა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა, რომლებიც მიიღება ორგანიზაციის წევრების მიერ და გამოიხატება ორგანიზაციის დეკლარირებულ ღირებულებებში, რაც აძლევს ხალხს ხელმძღვანელობას ქცევისა და ქმედებებისგან. ასევე, გამოვლინდა 4 სახის ორგანიზაციული კულტურა: ძალაუფლების კულტურა, პიროვნების კულტურა, ამოცანის კულტურა, როლის კულტურა.

კურსის მუშაობის პრაქტიკულ ნაწილში დახასიათდა ციმბირის CJSC Energy Construction Company, რომლის ძირითადი საქმიანობაა მშენებლობა. ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზის დროს გამოვლინდა, რომ ორგანიზაციის საქმიანობა მომგებიანია. გარდა ამისა, გაიზარდა სამუშაოების საერთო მოცულობა, რაც პოზიტიური ტენდენციაა კომპანიის სამშენებლო საქმიანობაში.

საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის ანალიზის დროს გამოვლინდა რამდენიმე პრობლემა, რომელიც ამცირებს კომპანიის ეფექტურობას: გუნდში არახელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, განსხვავება ორგანიზაციის წევრების ღირებულებებსა და ღირებულებებს შორის. თავად კომპანია. გარდა ამისა, თანამშრომლები არ არიან კმაყოფილი შენობის შიდა გარეგნობით, სადაც ისინი უშუალოდ მუშაობენ.

თუ მენეჯერი არ მიიღებს დროულ ზომებს მათ მოსაგვარებლად, მაშინ მუშაობის ხარისხი და სიჩქარე მთელი წარმოების ჯაჭვის გასწვრივ და მათი შემოქმედებითი ხასიათი შეიძლება შემცირდეს.

ეს ნაშრომი ასევე გვთავაზობს რეკომენდაციებს ციმბირის CJSC Energy სამშენებლო კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის გასაუმჯობესებლად. როგორიცაა: შენობის შიდა გარეგნობის შეცვლა, კორპორატიული სიმბოლოების შექმნა, კორპორატიული ღონისძიებების ორგანიზება, ქვეშევრდომთა მოტივაციის ამაღლება. ამ მოვლენების შედეგად, გუნდში ურთიერთობები გაუმჯობესდება, თანამშრომლების ინტერესი მათი მუშაობის მიმართ, რაც გამოიწვევს მთლიანად საწარმოს პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის ზრდას.

გამოყენებული ლიტერატურის ჩამონათვალი

1. ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - მ .: საერთაშორისო სამართლისა და ეკონომიკის ინსტიტუტი. გამომცემლობა "ტრიადა, შპს", 1996. - 384 გვ.

2. ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი: სახელმძღვანელო. - მ .: მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1995 წ.- 416 გვ.

3. გრეისონ ჯ.კ. უმცროსი, "Dell K. ამერიკული მენეჯმენტი XXI საუკუნის ზღურბლზე: თარგმნილია ინგლისურიდან / რედაქტირებულია B.Z. Milner. - M.: Economics, 1991. - 319 გვ.

4. Daft R.L. მენეჯმენტი. - SPb.: გამომცემლობა "პეტრე", 2000. - 832 გვ.

5. კამერონ კ., ქუინ რ. დიაგნოსტიკა და ორგანიზაციული კულტურის ცვლილება. - SPb.: Peter, 2001 .-- 320 გვ.

6. კოზლოვი ვ.ვ., კოზლოვა ა.ა. კორპორატიული კულტურა, კოსტუმი წარმატებული ბიზნესი// პერსონალის მენეჯმენტი. - 2000. - No 11.- გვ. 98

7. ბაიკალის კორპორატიული კულტურა საგანმანათლებლო კომპლექსი... - ირკუტსკი. 1998 .-- 64 გვ.

8. კრეინიკოვი ა. საწარმოს კორპორატიული კულტურის მახასიათებლები // პერსონალის ბიულეტენი - 2000 - №12 -გვ. 49

9. კრასოვსკი იუ.დ. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - მ .: UNITI-DANA, 2004 .-- 511 გვ.

10. კრიჩევსკი რ.ლ. თუ თქვენ ხართ ლიდერი… მენეჯმენტის ფსიქოლოგიის ელემენტები თქვენს ყოველდღიურ საქმიანობაში. - მე -2 გამოცემა, დამატება. და შესწორებულია - მ .: დელო, 1996 .-- 384 გვ.

11. Maugra M. ცვლილებები ორგანიზაციული კულტურის მეშვეობით // პერსონალის მენეჯმენტი, No1, 2002 წ.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. მართვის საფუძვლები: თარგმ. ინგლისურიდან - მ .: დელო, 1992 .-- 702 გვ.

13. მინგო. ჯ. დიდი კომპანიების წარმატების საიდუმლოებები: 52 ისტორია ბიზნესისა და ვაჭრობის სამყაროდან. SPb: პიტერი. 1995 - 256 გვ.

14. Newstrom JV, Davis K. ორგანიზაციული ქცევა. ადამიანის ქცევა სამუშაო ადგილზე. - SPb: გამომცემლობა "პეტრე", 2000-185 გვ.

15. ორგანიზაციული ქცევა. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. ა.ნ. სილინი, ს.დ. რეზნიკი, ა.ნ. ჩაპლინი, ნ.გ. ხაირულინა, ე.ბ. ვორონოვა. ედ. პროფ. EM კოროტკოვი და პროფ. ა.ნ. სილინა. - ტიუმენი: ვექტორი ბუკი, 1998 - 308 გვ.

16. პრიგოგინი ა.ა. ორგანიზაციული კულტურების სინერგიის პრობლემები რუსულ -ამერიკულ ერთობლივ საწარმოებში / მენეჯმენტი No1, 1995 - მ .: ბიზნესის სკოლა, მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, LLP "ბარმა" - გვ. 60-77 წწ.

17. რადუგინი ა.ა., რადუგინი კ.ა. მენეჯმენტის შესავალი: ორგანიზაციებისა და მენეჯმენტის სოციოლოგია; ვორონეჟი. სახელმწიფო თაღ-გვ. აკად., ვორონეჟი. მეწარმეთა სამაგისტრო სკოლა. 1995 .-- 195 გვ.

18. როდინ ო. ორგანიზაციული კულტურის კონცეფცია: წარმოშობა და არსი / მენეჯმენტი №7, 1998 - მ .: ბიზნესის სკოლა, მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტი, LLP "ბარმა" - გვ. 67-77.

19. რომანოვა V. კორპორატიული კულტურის ცვლილება უნდა დაევალოს კონსულტანტებს ან შესაძლოა ჩვენ თვითონ განახორციელოს. პერსონალის მენეჯმენტი, 2000, No11.

20. Rüttinger R. მეწარმეობის კულტურა (თარგმნა გერმანულიდან). - მ .: ECOM, 1992. - 240 გვ., (ბიზნესის წარმატების საიდუმლოებები).

21. სემინიაჩენკო ე. "ახალი ბურთის" პრობლემები ან როგორ გავაუმჯობესოთ კორპორატიული კულტურა რუსული კომპანიები? ახალი გაცვლითი გაზეთი. 1996 წ., No40.

22. სოლომანიდინა ტ.ო. კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა. - მ .: შპს "ჟურნალი პერსონალის მენეჯმენტი", 2003. - 456 გვ.

23. სპივაკი ვ.ა. კორპორატიული კულტურა. SPb: პიტერი. 2001.352 წ.

24. სტარობინსკი ე. საქმიანი რეპუტაცია. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი / 2003 წ. - No3. - თან. 79

25. სუხოროკოვა მ. ღირებულებები, როგორც ორგანიზაციული კულტურის / პერსონალის მენეჯმენტის ძირითადი ელემენტი. - 2000. - No11. - თან. 65–78.

26. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის, რედ. T.Yu. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინა. - მ .: ბანკები და საფონდო ბირჟები, UNITI, 1998 .-- 423.

27. ჩემეკოვი ვ. კომპანიის კორპორატიული კულტურა და ისინი, ვინც ქმნიან მას. პერსონალის ბიულეტენი. - 2000. - No12.

28. ჩიჟოვი ნ.ა. ბანკის თანამშრომლები: ტექნოლოგია, მენეჯმენტი, განვითარება. - მ .: კოჭი. 1997 .-- გვ. 68

29. შეინ ე.ჰ. ორგანიზაციული კულტურა და ლიდერობა. SPb პეტრე. 2002.336 გვ.

30. ს.ვ. შექშნია პერსონალის მენეჯმენტი თანამედროვე ორგანიზაცია... ბიზნეს სკოლა, ინტერ-სინთეზი. - მ. - 1995 - გვ. 79

31. ბალანსი.

32. დასაქმებულთა სამუშაო აღწერილობები.

33. მოგება -ზარალის ანგარიშგება.

34. კაპიტალში ცვლილებების განცხადება.

35. ფულადი ნაკადების განცხადება.

36. დახმარება პერსონალზე.

37. ციმბირის CJSC ენერგეტიკული სამშენებლო კომპანიის ასოციაციის წესდება.

38. საშტატო მაგიდა.

ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტის სახელმძღვანელო. - მ.: ეკონომისტი, 2003 წ.- 520 გვ.

უტკინი ე.ა. მენეჯმენტის კურსი სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის - მ .: გამომცემლობა "ზერწალო", 2000. - 377 გვ.

L.V. კარტაშოვა, T.V. ნიკონოვა, T.O. სოლომანიდინა ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო. - მ .: INFRA -M 2001 - 56 გვ.

უტკინ ე.ა. მენეჯმენტის კურსი სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის - მ .: გამომცემლობა "ზერწალო", 2000 - 371 გვ.

ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტის სახელმძღვანელო - მ .: ეკონომისტი, 2003 - გვ. 426

ოპერატორი, რომელიც მართავს ბიზნეს ერთეულების საქმიანობას;

ბიზნეს ერთეულების მთავარი მომსახურების მიმწოდებელი;

სტრატეგიის შემმუშავებელი, რომელიც განსაზღვრავს ბიზნეს ერთეულების საქმიანობის მიმართულებას და აკონტროლებს მათ, მათ საქმიანობაში უშუალო მონაწილეობის გარეშე;

ფინანსური ჰოლდინგი, რომლის მეშვეობითაც გადის ყველა ფინანსური ნაკადი.

ამ ტრადიციული ფუნქციების გარდა, ზოგიერთი კომპანია კორპორაციულ ცენტრს ანიჭებს როლს "კორპორაცია მშენებელი". ამ როლში ის ქმნის მცირე ბიზნეს ერთეულებს, დაჯილდოვებულია დიდი კომპანიების უპირატესობებით, როგორიცაა მოსახერხებელი ადგილმდებარეობა, მასშტაბის ეკონომიკა და დაბალი რისკი. მთელი რიგი გარიგებების გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ შერწყმა კომპანიას აძლევს შესაძლებლობას გამოსცადოს ახალი მიდგომები თავისი კორპორატიული ცენტრისა და ბიზნეს ერთეულების სტრუქტურირებისათვის.

განსაზღვრეთ ლიდერის სტრუქტურა ისე, რომ ახალი კომპანიის წამყვანმა მენეჯერებმა სწრაფად აიღონ კონტროლი უმნიშვნელოვანეს ფუნქციებზე. ორგანიზაციის სტრუქტურის ზოგადი პრინციპების შემუშავების შემდეგ აუცილებელია შემდეგი ნაბიჯის გადადგმა და ლიდერობისა და მართვის ძირითადი სისტემების სტრუქტურის შემუშავება.

იმოქმედე გადამწყვეტად. შერწყმა იძლევა იშვიათ შემთხვევას ნულიდან დაწყების მიზნით, ათავისუფლებს კორპორატიული ისტორიისა და პირადი ურთიერთობების ტვირთს. ამიტომ, ეს იმდენად მნიშვნელოვანია, რომ ყველაზე მეტად პროფესიონალი პერსონალირადიკალური გარდაქმნები განახორციელეს. როგორც ერთი ბანკის ხელმძღვანელმა თქვა: "ჩვენ გვქონდა გადაწყვეტილების მიღება და სპილო შუაზე გავჭერით, წინააღმდეგ შემთხვევაში ჩვენ რეფორმას არასოდეს დავიწყებდით".

აირჩიეთ გზა, რომელსაც მიჰყვებით და დრო დაუთმეთ გარდაქმნას. ორგანიზაციის სტრუქტურის არჩევანი ბევრ კითხვას ბადებს: როდის დაინერგება ახალი სტრუქტურა; განხორციელდება თუ არა ტრანსფორმაცია დაუყოვნებლივ ან თანდათანობით; მოხდება თუ არა და როგორ, მოხდება გრძელვადიან პერსპექტივაში "ოპტიმალურ" სტრუქტურაზე გადასვლა?

განსაზღვრეთ თქვენი მომავალი კომპანიის ზომა. განყოფილებების ზომის დასადგენად, მენეჯმენტმა უნდა დაადგინოს ბიზნეს გეგმის ნომრები, რათა დადგინდეს "ახალი კომპანიის" ზომა.

ეს საკითხები უნდა იქნას განხილული თავიდანვე, იდეალურად გარიგების დასასრულს. კომპანიის ყველა დონეზე ორგანიზაციის სტრუქტურის შესახებ შრომატევადი გადაწყვეტილებები უმეტეს შემთხვევაში შეიძლება გადაიდო მოკლე დროით. საფეხურებრივი მიდგომა, რომლის დროსაც იმავე დონის მენეჯერები ქმნიან სტრუქტურას ქვედა დონისთვის, კარგია, რადგან თანამშრომლები მონაწილეობენ პროცესში და მათი პასუხისმგებლობა იზრდება. დანაყოფების ზომის თანაბრად რთული მუშაობა, როგორც წესი, შეიძლება დაიწყოს შერწყმის დაწყებიდან არა უადრეს რამდენიმე თვისა, როდესაც ინტეგრაციის განმახორციელებელი გუნდები შეიმუშავებენ "ახალი კომპანიის" კონცეფციას. ამასთან, ეს არ უნდა გადაიდოს, რადგან ამ საკითხის სწრაფი გადაწყვეტა გააფუჭებს თანამშრომლების მჩაგვრელ გაურკვევლობას და ისინი კონცენტრირდებიან თავიანთ სამუშაოზე.

მაღალი ხარისხის კულტურა

კომპანიაში კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, რომელიც თანამშრომლებს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდაზე ამახვილებს ყურადღებას, არის ერთ -ერთი პირობა, რომელზედაც დამოკიდებულია შერწყმის წარმატება. თქვენ შეგიძლიათ ყველაფერი სწორად გააკეთოთ - დაადგინოთ მკაფიო მიზნები, გამოავლინოთ და განავითაროთ ღირებულების შექმნის პოტენციური წყაროები, შეინარჩუნოთ თქვენი ბიზნესი შეუფერხებლად - მაგრამ თუ თქვენ არ გადაჭრით "კულტურულ საკითხს", თქვენ მოწმენი გახდებით თქვენი "ახალი კომპანიის" დაშლის. ამის თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა:

მოკლევადიან პერიოდში, განსაზღვრეთ თანამშრომლებთან დაკავშირებული "კულტურული საკითხები", კომუნიკაცია, სტრუქტურული ტრანსფორმაცია, ღირებულებების შექმნის პრიორიტეტები და ა.შ. და მათი გადაჭრა;

გრძელვადიან პერსპექტივაში, ჩამოყალიბდეს კორპორატიული კულტურა, რომელშიც თანამშრომლები შეეცდებიან უფრო ეფექტურად იმუშაონ და შეასრულონ "ახალი კომპანიის" მიერ დასახული ამოცანები.

სქემა 4
ადამიანური ფაქტორი

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ამ პრობლემების კომპეტენტურად გადაჭრა, თუ სხვადასხვა ქვეყნის ან ინდუსტრიის კომპანიები გაერთიანდებიან და თუ გარიგების ღირებულება შექმნილია ადამიანების მიერ და არა აქტივებისა, ანუ იმ ინდუსტრიებისთვის, სადაც ჭარბობს არამატერიალური აქტივები. გასაკვირი არ არის, მაგალითად, Sony და Columbia Pictures და Deutsche Bank– ის შერწყმა მორგან გრენფელთან ერთად გამოიწვია კულტურული კონფლიქტი. წარმატებული შერწყმა, როგორიცაა შვედეთის Asea და შვეიცარიის ყავისფერი Boveri ინდუსტრიული კონგლომერატის შექმნა, ან ფარმაცევტული კომპანიების Smithkline და Beecham შერწყმა (რომელიც მოგვიანებით გაერთიანდა Glaxo Wellcome– თან) აჩვენებს, რომ კულტურული ბარიერების გადალახვა შესაძლებელია შესაბამისი მეთოდების გამოყენებით. რა

შექმენით "კულტურული მონაცემთა ბაზა" კომპანიის კულტურების განსხვავებების შესწავლით. წინააღმდეგობების ბუნების გააზრების გარეშე თქვენ არ შეგიძლიათ მათი აღმოფხვრა. ასეთი კვლევა შეიძლება ჩატარდეს სხვადასხვა გზით: მხოლოდ მენეჯერების, ან ყველა დონის თანამშრომლების, ან ფოკუს ჯგუფების გამოკითხვით, ინფორმაციის შეგროვების სხვა მეთოდების გამოყენებით. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა ღირებულების წყაროსთან გაქვთ საქმე. მაგალითად, საინვესტიციო ბანკის შერწყმისას ღირებულების შექმნის უნარი დიდწილად გამოწვეულია რამდენიმე პროფესიონალის საქმიანობით და გარიგების წარმატების 90% იქნება დამოკიდებული იმაზე, დარჩებიან თუ არა ისინი კომპანიაში და მათი პროდუქტიულობა. ამიტომ, ბუნებრივია, ამ შემთხვევაში, კულტურული წინააღმდეგობები უნდა იქნას შესწავლილი ამ ჯგუფში და არა, მაგალითად, IT განყოფილების ტექნიკურ პერსონალს შორის.

გააანალიზეთ სიტუაცია ჯგუფთა განსხვავებების გათვალისწინებით. ჰომოგენური კულტურის მქონე კომპანიები ძალზე იშვიათია (ერთი და იგივე სადაზღვევო კომპანიის, მაგალითად, აქტუარებსა და სადაზღვევო აგენტებს შორის ძლივს ნახავთ ბევრ მსგავსებას). თუ თქვენ იგნორირებას უკეთებთ ამგვარ განსხვავებას "კულტურული მონაცემთა ბაზის" შექმნისას, ის არ გამოდგება.

ჩამოაყალიბეთ შეკრული ლიდერული გუნდი, რომელიც ერთგულია ახალი კომპანიის მისიასა და ღირებულებებზე. ამ გუნდის წევრები უნდა იყვნენ მაგალითი დანარჩენი პერსონალისთვის.

ახალი ერთიანი კორპორატიული კულტურის მშენებლობის გეგმის შემუშავება. Ამისთვის:

• განისაზღვროს მენეჯმენტის ძირითადი პრაქტიკა ახალი კულტურის ჩამოყალიბების გამოწვევებთან შესაბამისობაში; მაგალითად, ევროპული ქიმიური კომპანიების შერწყმის პირველ თვეში, ინტეგრაციის ჯგუფმა ჩაატარა არაფორმალური შეხვედრა, სადაც განიხილა მენეჯმენტის ძირითადი მეთოდები (მიზნების დასახვა, საქმიანობის მონიტორინგი, პერსონალის საკითხები, შეხვედრების რეგულარულობა) მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით ახალი "კულტურული ნიშნულები"; ამ ერთი შეხედვით მარტივი ამოცანის გადაწყვეტას შეიძლება იმაზე მეტი დრო დასჭირდეს ვიდრე თქვენ ელით; სხვადასხვა კორპორატიული კულტურის მქონე ქიმიური კომპანიების შერწყმის შემთხვევაში, წელიწადნახევარი დასჭირდა;

  გადაატრიალეთ ინტეგრაციის ჯგუფის წევრები; ორი სამრეწველო კომპანიის გაერთიანების დროს, ასეთი გუნდი გახდა ახალი კულტურის "კერა", რადგან სამი წლის განმავლობაში მასში მუშაობდა გაერთიანებული კომპანიის ყველა თანამშრომლის მესამედმა;

  განათავსეთ სხვადასხვა კომპანიის თანამშრომლები ერთ ოფისში; საცალო ბანკების შერწყმისას, ძირითადად თანამშრომელთა "გადაადგილების" გამო, შესაძლებელი გახდა მათ შორის კონფლიქტების თავიდან აცილება, ინტეგრაციის დროს ტრენინგის ხარჯების შემცირება და კლიენტების შენარჩუნება;

  ახალი კულტურის პრინციპების გავრცელება მთელ ორგანიზაციაში; უმჯობესია ამის გაკეთება მცირე ჯგუფებში - მაშინ შეგიძლიათ მნიშვნელოვანი საუბარი გქონდეთ თანამშრომლებთან;

  რეგულარულად ატარებს ფოკუს ჯგუფებს;

  რეგულარულად ჩაატაროს გამოკითხვები (მაგალითად, ვებგვერდის საშუალებით) კულტურული ცვლილებების პროცესის მონიტორინგის მიზნით;

  გააკეთეთ სიმბოლური ჟესტები, როგორიცაა ახალი ფორმის შემოღება, ოფისის განახლება ან სახელის შეცვლა;

  გამოყავით სივრცე და დრო თანამშრომლებისთვის კომუნიკაციისთვის და ახალი კორპორატიული კულტურის გასავრცელებლად;

აღჭურვილობის ერთმა კომპანიამ დღეში ერთი საათი გამოყო ორი კვირის განმავლობაში გაერთიანებული ქარხნების მუშებისთვის, რათა შეხვედროდნენ და განეხილათ, თუ როგორ იმუშავებდნენ ერთად. კულტურის ჩამოყალიბების პროცესზე შეიძლება გავლენის მოხდენა და მისი გაკონტროლება - ეს კარგია. ცუდი ამბავი ის არის, რომ თუ ამ პროცესს მიეცემა საშუალება მიიღოს თავისი კურსი, გარკვეული კულტურა მაინც ჩამოყალიბდება, მაგრამ ალბათ ძნელი იქნება მისი შეცვლა.

კორპორატიული კულტურა

რას ჰქვია კორპორატიული კულტურა? სხვადასხვა ადამიანს აქვს განსხვავებული მნიშვნელობა ამ კონცეფციისთვის. ზოგისთვის ეს პირველ რიგში კომპანიის თანამშრომლების ქცევა და ქმედებებია. სხვებისთვის, თანამშრომელთა პირადი რწმენის ერთობლიობა. McKinsey– ში ჩვენ გვესმის ტერმინი „კორპორატიული კულტურა“ საკმაოდ ვიწროდ - როგორც ურთიერთობა ქცევასა და ორგანიზაციულ შესრულებას შორის. ამრიგად, კორპორატიული კულტურა ჩვენს ინტერპრეტაციაში არსებობს სამი ფორმით.

მენეჯმენტის მიდგომა და მართვის მეთოდები. ორი გაერთიანებული კომპანიის მენეჯმენტი - აღჭურვილობის მწარმოებლები, ამერიკული და ევროპული, სხვადასხვაგვარად აკვირდებოდა მუშაობას. აშშ -ში ლიდერებმა ყოველთვიურ შეხვედრებზე შეადარეს თავიანთი მიზნები და რეალური შესრულების ინდიკატორები. ევროპის აღმასრულებელ დირექტორთან, ეს მეტრიკა განიხილებოდა ერთპიროვნულ შეხვედრებზე დაქვემდებარებულებთან. ინტეგრაციის პროცესში ეს პროცედურები გადაისინჯა კომბინირებული ორგანიზაციის სტანდარტის შესაბამისად. ნათელია, რომ საჭიროა მენეჯმენტის პრაქტიკის შემუშავება, რომელიც აერთიანებს ლიდერებს და ქმნის ეფექტურ მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემებს. როგორც წესი, შერწყმა მოიცავს გადაწყვეტილების მიღების და სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის გადახედვას, შესრულების მონიტორინგს და აღმასრულებელ და საზოგადოებასთან ურთიერთობის კომიტეტებს.

პერსონალის პოლიტიკა. ნუ დაგავიწყდებათ, რომ დაქირავებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილებები სხვადასხვა კომპანიაში მიიღება, არსებობს თანამშრომელთა შეფასების განსხვავებული პროცედურები და მათი პოპულარიზაცია ხდება სხვადასხვა გზით. ამ განსხვავებების იგნორირება შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი კომპანიაში.

კორპორატიული წესები. კორპორატიული კულტურის ყველაზე თვალსაჩინო გამოვლინებებია კორპორატიული წესები. ჩვენი გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ძალიან მნიშვნელოვანია ყველა განსხვავების იდენტიფიცირება და რაც შეიძლება მალე ჩამოაყალიბოთ "ახალი კომპანიის" წესები და პრინციპები, ვინაიდან კულტურების კონფლიქტი აღმოჩნდება ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზი კომპანიების შერწყმისას. სამყარო

ამრიგად, გერმანული დაიმლერისა და ამერიკული კრაისლერის შერწყმისას მოულოდნელად გამოჩნდა პრობლემები, რომლებსაც არავინ ელოდა ან არ თვლიდა მნიშვნელოვანად. მაგალითად, როგორ მივიღოთ გაზომვები - სანტიმეტრებში თუ ინჩებში? უნდა მიეცეთ თუ არა დასაქმებულებს ლანჩის მოწევისა და ლუდის დალევის საშუალება, როგორც ამას გერმანელები სჩვევიათ, თუ უნდა გაიმარჯვოს პურიტანულმა ამერიკულმა მიდგომამ? რა უნდა იყოს კომპანიის ოფიციალური ენა? რა არის ყოველდღიურობა კომპანიაში? როგორია კომპანიის პოლიტიკა ხარჯებთან და მგზავრობასთან დაკავშირებით?

ნიჭიერი თანამშრომლები

როგორ უზრუნველვყოთ, რომ ყველა ყველაზე ნიჭიერი თანამშრომელი დარჩეს კომპანიაში? ეს იყო ერთ -ერთი მთავარი პრობლემა ნებისმიერი შერწყმისას სრულად იგრძნო კრაისლერმა. დაიმლერთან შერწყმიდან ერთი წლის შემდეგ, Chrysler– ის თანამშრომლებმა დაინახეს თავზე პატარა თოვლის თეთრი თვითმფრინავი, რომლის უკან იყო ფერადი ბანერი გამოძახებული. ახალი სამუშაო, იქ ასევე იყო მითითებული ადგილობრივი დასაქმების სააგენტოს მისამართი და ტელეფონი. ნებისმიერი შერწყმისას თანამშრომლები ნერვიულობენ, არ იციან რა ელის წინ და კონკურენტები, ამ მომენტის გამოყენებით, ცდილობენ საუკეთესო მუშები მიიზიდონ საკუთარ თავთან. თანამშრომლები ხშირად თავს ძალიან უხერხულად გრძნობენ: გამოდის, რომ მათ უშედეგოდ დაუკავშირეს თავიანთი მომავალი კომპანიასთან, ხოლო მენეჯმენტთან არაფორმალური კონტაქტები, რომლებიც მაშინვე წყდება, არაფრის მომცემი იყო. გასაკვირი არ არის, რომ ბევრი ადამიანი გრძნობს თავს ღალატად და იწყებს ახალი სამუშაოს ძებნას. სტატისტიკის თანახმად, ტოპ მენეჯერების 75% -მდე ტოვებს შთანთქმულ ორგანიზაციას პირველი სამი წლის განმავლობაში. ადამიანები, როგორც წესი, ტოვებენ ორ "ტალღაში": ზოგი დაუყოვნებლივ მიდის, ზოგი ელოდება სიტუაციის სტაბილიზაციას, აფასებს მათ პოზიციას და შემდეგ იღებს გადაწყვეტილებას. ამასთან, პერსონალის პრობლემა ასევე შეიძლება მოგვარდეს, თუ თქვენ უბრალოდ გსურთ. ამისათვის მენეჯმენტმა უნდა გადადგას გარკვეული ნაბიჯები.

რაც შეიძლება ადრე, თუნდაც გარიგების ეტაპზე, გამოავლინეთ ყველაზე ნიჭიერი თანამშრომლები. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ნიჭიერი თანამშრომელი სულაც არ არის ტოპ მენეჯერი. ხშირად - განსაკუთრებით ისეთ სფეროებში, როგორიცაა ინფორმაციული ტექნოლოგიები, დილერები, ინვესტორებთან ურთიერთობა - თანამშრომლები, რომლებზედაც დამოკიდებულია კომპანიის წარმატება, არ არიან უმაღლეს დონეზე.

განახორციელეთ თანამშრომელთა შენახვის პროგრამა. ასეთი პროგრამები ჩვეულებრივ გულისხმობს ფულადი სარგებლის გადახდას იმ ძირითადი თანამშრომლებისთვის, რომლებიც კომპანიაში რჩებიან გაერთიანების პერიოდში. თუ ეს არ არის საკმარისი, თქვენ შეგიძლიათ დანერგოთ ინდივიდუალური მენტორინგის პრაქტიკა კომპანიაში ან დაავალდებულოთ მენეჯერებს შეინარჩუნონ ძირითადი თანამშრომლები თავიანთი განყოფილებებიდან. როდესაც IBM- მა დაიკავა ლოტუსი, IBM- ის აღმასრულებელი დირექტორი ლუ გერსტნერი პირადად ესაუბრა ახალი პროდუქტების დეველოპერებს - მისი ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი აქტივი - და მოუწოდა მათ დარჩენა.

სწრაფად ნავიგაცია დანიშვნები. BP - ამოკომ გააკეთა რამდენიმე ასეული ძირითადი დანიშვნა გამოცხადებიდან მომდევნო კვირებში

შერწყმა. უმეტესწილად ამ სიჩქარის გამო, შესაძლებელი გახდა ძირითადი თანამშრომლების შენარჩუნება, რადგან შერწყმისას გაურკვევლობა ყველაზე მეტად იწონის. გაურკვევლობის ატმოსფერო ასევე საშიშია იმით, რომ ის უპირატესობას ანიჭებს ძალაუფლების თამაშებს გაერთიანებული კომპანიების მენეჯმენტის გუნდებს შორის.

შედეგად, ორგანიზაციები კარგავენ ეფექტურობას და მცირდება მოტივაცია. მჭირდება ახალი თანამშრომლების ძებნა? ხალხი გარედან წაიყვანე? ნებისმიერი ლიდერი ფიქრობს ამაზე შერწყმის დროს. მიუხედავად იმისა, რომ პასუხი დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე, ჩვენი გამოცდილება ვარაუდობს, რომ აღმასრულებელი დირექტორი, როგორც წესი, ძალიან კონსერვატიულია ამ საკითხში. შერწყმის შედეგად წარმოქმნილი კომპანიები ხშირად მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან როგორც ზომით, ასევე ამოცანებით იმით, რაც გაერთიანებამდე იყო და აქ თქვენ არ შეგიძლიათ ახალი პროფესიონალების გარეშე. ჩვენ ხშირად ვურჩევთ ჩვენს კლიენტებს იმუშაონ კომპანიებთან, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან მენეჯერების პოვნაში: ისინი დაგეხმარებიან ბაზარზე საუკეთესოების პოვნაში.

სქემა 5
ინტეგრაციის პარამეტრები

ინტეგრაცია

ინტეგრაციის პროგრამის შემუშავების დასასრულებლად, თქვენ უნდა დაამტკიცოთ დეტალური ინტეგრაციის გეგმა რაც შეიძლება მალე და დანიშნოთ პასუხისმგებელი პირები მის განხორციელებაზე, შექმნათ ინტეგრაციის კომიტეტი - ის კოორდინაციას გაუწევს და წარმართავს ორი კომპანიის - და გუნდების გაერთიანების პროცესს. ინტეგრაციის განხორციელება და გეგმის განხორციელება. ეს ამოცანები შეიძლება მოგვარდეს სხვადასხვა გზით და აქ არ არის მზა რეცეპტები.

ინტეგრაციის ხელოვნება ზუსტად არის გადაწყვეტილების მიღებაში, რომელიც აკმაყოფილებს კონკრეტული სიტუაციის სპეციფიკას და ითვალისწინებს ბევრ ფაქტორს: გრძელვადიანი მიზნებიკომბინირებული კომპანია, ღირებულების შექმნის უნიკალური წყაროები და ორგანიზაციული ეფექტურობა.

ძირითადი გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული სამ დონეზე (იხ. სურათი 5):

გაერთიანებისადმი ზოგადი მიდგომა: რა არის მისი გეგმა?

ლიდერობა: ვინ უნდა გაუძღვეს ინტეგრაციას?

პროცედურა: როგორ უნდა მოხდეს ინტეგრაცია?

ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები ეხება შერწყმის ზოგად მიდგომას: განხორციელდება თუ არა ინტეგრაცია შეძენის, თანასწორთა შერწყმის სახით, თუ ტრანსფორმაციის სახით? ჩვენ უკვე ვთქვით, რომ ამ კითხვაზე არ არსებობს ცალსახა პასუხი, თუმცა არის მოდელები, რომელთა აღება შესაძლებელია ნიმუშად.

ფარმაცევტულმა კომპანიამ Novartis– მა აირჩია ტრანსფორმაცია, რადგან მას სურდა საქმეების დასრულება მის მიერ ნაყიდი Ciba და Sandoz– ში და თანასწორთა შერწყმის ეს ფორმა არ იყო შესაფერისი ამისათვის.

ჩეის მანჰეტენი და ქიმიური ბანკი ლიდერები იყვნენ საბანკო ბაზრის სხვადასხვა სექტორში და მათი უპირატესობების გაერთიანების მიზნით, მათ გადაწყვიტეს ერთი კომპანიის შექმნა, როგორც თანაბარი პარტნიორები. NationsBank და Bank One წარმატებით მიჰყვებიან სტანდარტულ ფორმულას და აგრძელებენ თავიანთი საბანკო მოდელის თანმიმდევრულ შესყიდვებს.

Cisco Systems ხშირად აძლევდა საშუალებას მის მიერ შეძენილ კომპანიებს დიდი ხნის განმავლობაში დამოუკიდებლად ემუშავათ, ხოლო მისმა მენეჯერებმა მიიღეს ღირებულება ძირითადი წყაროდან - შეძენილი კომპანიების პროდუქციის გაყიდვა Cisco სადისტრიბუციო ქსელის საშუალებით.

შერწყმა

როგორ გავაერთიანო? კომპანიამ რაც შეიძლება ადრე უნდა გადაწყვიტოს როგორ ინტეგრირდეს და აირჩიოს შესაბამისი მიდგომა. გაერთიანების ორგანიზება რთული საკითხია. გაერთიანებების უმეტესობის სტრუქტურა და მექანიზმები ერთნაირია, თუმცა სტრუქტურის თითოეული ელემენტი დამოკიდებულია ახალი კომპანიის გრძელვადიან მიზნებზე, ღირებულების შექმნის წყაროებზე და ახალი ორგანიზაციის კულტურაზე. ამავე დროს, არსებობს ზოგადი წესი: კარგი შედეგების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ინტეგრაციისადმი მიდგომა იქნება სისტემატური და სტრუქტურირებული. უპირველეს ყოვლისა, ეს ნიშნავს მუდმივი კომიტეტისა და გუნდების შექმნას, რომლებიც ახორციელებენ ინტეგრაციას (იხ. სურათი 6), ასევე შემუშავებული ინტეგრაციის გეგმის განხორციელების მიმდინარე ოპერატიულ მონიტორინგს. მაშ, როგორ აწყობთ ინტეგრაციის პროცესს თქვენი შერწყმის სპეციფიკის შესაბამისად? აქ აუცილებელია ყოველი ნაბიჯის შემუშავება მაქსიმალური სიფრთხილით.

სქემა 6
ინტეგრაციის პროცესში პასუხისმგებლობის განაწილების მაგალითი

კომპანიის პირველი პირები

ტოპ მენეჯერებს აქვთ არჩევანი. მათ შეუძლიათ გამოიწვიონ ინტეგრაცია ან ფოკუსირება მიმდინარე ბიზნესზე და მოახდინონ ინტეგრაციასთან დაკავშირებული ზოგიერთი ფუნქციის დელეგირება ერთგულ გუნდსა თუ მენეჯერზე. Მთავარი მენეჯერი Novartis დანიელ ვასელამ ითამაშა ძალიან დიდი როლი ორგანიზაციის გარდაქმნაში, რაც მოხდა სხვა კომპანიების შეძენის შედეგად, ხოლო ინტეგრაციაზე პასუხისმგებელი მენეჯერი მხოლოდ დარწმუნებული იყო, რომ ყველაფერი შეუფერხებლად წარიმართა გეგმის მიხედვით. ჩვენ მიგვაჩნია, რომ ტრანსფორმაციული შერწყმისას ბევრი რამ არის დამოკიდებული უმაღლეს მენეჯერებზე და მათ უნდა აიღონ პასუხისმგებლობის დიდი ტვირთი, კერძოდ, განსაზღვრონ რომელი კომპანიის პრაქტიკა უკეთესად ერგება ინტეგრაციის მიზნებს. თუ კომპანია გადაბირებულია იმავე ინდუსტრიიდან, მსგავსი ბრენდისა და მომხმარებელთა ნაკრებისგან, ტოპ მენეჯერების როლი შეიძლება ნაკლებად გამოირჩეოდეს. ეს მიდგომა ასევე გამართლებულია, როდესაც კომპანიას აქვს დიდი გამოცდილება შერწყმისა და შესყიდვების სფეროში.

ინტეგრაციის კომიტეტი

ინტეგრაციის კომიტეტი არის ძირითადი ორგანო, რომელიც სრულად არის პასუხისმგებელი ინტეგრაციის პროცესზე, კოორდინაციას უწევს და ხელმძღვანელობს მას. ის მართავს რესურსებს ზოგადი ინტეგრაციის საკითხების სწრაფი გადაწყვეტისათვის (ინტეგრაციის ბიუჯეტის მართვა, პიარი და სხვა), უზრუნველყოფს ერთიან სტანდარტებს და მიდგომებს ინტეგრაციისადმი, ინტეგრაციის ყველა ეტაპის თანმიმდევრულ განხორციელებას, გეგმავს და იღებს სწრაფ მაკორექტირებელ ღონისძიებებს, აყალიბებს დღის წესრიგს მმართველი კომიტეტი, ურთიერთობს ინტეგრაციის განმახორციელებელ გუნდებთან.

ინტეგრაციის კომიტეტის ფუნქციები განისაზღვრება გარიგების სპეციფიკით. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ინტეგრაციის კომიტეტი პასუხისმგებელია მხოლოდ ინტეგრაციის პროცესის ოპერატიულ მენეჯმენტზე და იღებს მთავარ გადაწყვეტილებებს, ხოლო დეპარტამენტების უფროსებს ენიჭებათ ფინანსური კონტროლი, პერსონალთან მუშაობა, საზოგადოებასთან ურთიერთობა და კორპორატიული კულტურის საკითხები. ზოგჯერ ყველა ეს ამოცანა შეიძლება იყოს ინტეგრაციის კომიტეტის კომპეტენციაში.

ინტეგრაციის მენეჯერი

ინტეგრაციის მენეჯერის დანიშვნა არის ცხოვრების შეცვლის გადაწყვეტილება და უნდა იქნას მიღებული რაც შეიძლება ადრე. ეს თანამდებობა შეიძლება დაიკავოს მხოლოდ მაღალკვალიფიციური და ფართო, მრავალმხრივი გამოცდილების მქონე ადამიანმა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის არ გაუმკლავდება იმ ამოცანათა მოცულობას და სირთულეს, რომლის გადაწყვეტაც მას უწევს. მას უნდა ჰქონდეს მკაფიო ხედვა ზოგადი მენეჯმენტის ამოცანების შესახებ, ჰქონდეს პროექტის მენეჯერის უნარები ინტეგრაციის პროცესის მართვისათვის და შეეძლოს შრომა. როგორც წესი, ინტეგრაციის მენეჯერები არიან გამოცდილი თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ კარგი გამოცდილება ან აღმასრულებელი დირექტორი, რომლებიც კომპანიაში მუშაობენ ხუთიდან შვიდი წლის განმავლობაში.

ინტეგრაციის გუნდები

ამ გუნდების პასუხისმგებლობა მოიცავს ინტეგრაციის გეგმების შემუშავებას და განხორციელებას, სინერგიის გამოთვლას, მონიტორინგს და განხორციელებას. ზოგჯერ ასეთი ტიპის გუნდები იქმნება: ერთი პასუხისმგებელია ბიზნესის გაერთიანებაზე, მეორე კი ფუნქციურ ინტეგრაციაზე. პირველი ავითარებს ძირითად ბიზნეს პროცესებს და აფასებს სინერგიული ეფექტის მიღების შესაძლებლობებს; მეორე აერთიანებს სხვადასხვა ფუნქციურ განყოფილებას (ფინანსური, პერსონალის, შესყიდვების და ა.შ.), ორივე კომპანიის ყველაზე ეფექტური პრაქტიკის გათვალისწინებით.

შერწყმის ორგანიზაცია არ შემოიფარგლება პროცესის მონაწილეთა სტრუქტურის, როლებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრით. მნიშვნელოვანია ინტეგრაციის ყველა მონაწილის მორგება მაქსიმალური ღირებულების მისაღებად, დაკისრებული ამოცანების ზუსტად შესასრულებლად. აუცილებელია ყველა თანამშრომლისთვის დეტალური გეგმების გაცემა, მათი ამოცანებისა და მიზნების, პრობლემების გადაჭრის უფლებამოსილებისა და ვადების დასახვის, ინტეგრაციის პროცესზე მუდმივი კონტროლის უზრუნველსაყოფად. ამოცანების დადგენა მნიშვნელოვნად გაადვილდება, თუ ძალიან ადრეულ ეტაპზე, დამატებითი ეფექტების მოპოვებაზე მუშაობის დაწყებამდე, ნათლად იქნება აღწერილი გაერთიანებული ორგანიზაციის მდგომარეობა. ამისათვის ჩვენ გირჩევთ შეადგინოთ ფინანსური და არაფინანსური მაჩვენებლების სია. ეს საშუალებას მოგცემთ განსაზღვროთ სამიზნეები, შეაფასოთ სად არის საჭირო გაუმჯობესება, გაანალიზოთ ხარჯების შემცირება და გააცნობიეროთ სინერგია.

როდესაც ჩამოყალიბდება ინტეგრაციის მიზნები და გამოვლენილია სინერგიული ეფექტების წარმოშობის წყაროები, შედგენილია სინერგიის ინტეგრაციისა და განხორციელების დეტალური გეგმები. შემდეგ ისინი გაერთიანებულია ერთ დოკუმენტში, რომელშიც აღწერილია ყველა დეპარტამენტისთვის დაგეგმილი საქმიანობა. და უკვე ამ დოკუმენტის საფუძველზე, დეპარტამენტების ამოცანები, ინტეგრაციის ეტაპები და მათი მოსალოდნელი შედეგები იწერება რესურსების სავალდებულო მითითებით, პასუხისმგებლობის განაწილებით, ურთიერთდამოკიდებულებით და ვადებით. ასეთი გეგმა არის ერთგვარი შერწყმის საგზაო რუკა, ამიტომ ის უნდა შედგეს რაც შეიძლება ადრე და ხშირად მოიხსენიებოდეს.

(ჩვენ უფრო დეტალურად განვიხილავთ კომპანიის საჭიროებების შესაბამისად ინტეგრაციის ორგანიზების საკითხს მაკკინზის ბიულეტენის შემდეგ ნომრებში.)

დაგეგმვა

ჩვენ ჩვეულებრივ ვურჩევთ ჩვენს კლიენტებს რაც შეიძლება ადრე დაგეგმონ ინტეგრაციის ყველა ეტაპი და მიუთითონ საბოლოო შედეგები და ვადები. თუ დაიცავთ ჩვენს რჩევებს, შეგიძლიათ შეამციროთ ინტეგრაციის დრო და შექმნათ ნდობა, ხოლო თქვენი კონკურენტები ნაკლებად სავარაუდოა, რომ სამაგიეროს გადაუხადონ.

გაერთიანების მოსამზადებლად საჭიროა რამდენიმე საკითხის გადაწყვეტა:

სინერგიული ეფექტების მიღების ყველა შესაძლებლობის განსაზღვრა; ხშირ შემთხვევაში, ამ ეტაპზე შესაძლებელია სხვა კომპანიის შეფასება და სათანადო გულმოდგინება, მაშინ დარწმუნებული იქნებით, რომ არა მხოლოდ სინერგიული ეფექტი, არამედ შერწყმის ყველა პოტენციური სარგებელი გამოვლენილი, შეფასებული და დოკუმენტირებული;

გარიგებაში შეიტანოს ღირებულების შექმნის ძირითადი ფაქტორები, მაგალითად, განსაზღვროს სად იქნება განთავსებული "ახალი კომპანიის" სათაო ოფისი, რამდენი თანამშრომელი გათავისუფლდება ჯამში. ამ საკითხების გარკვევით თქვენ მნიშვნელოვნად დააჩქარებთ ინტეგრაციის პროცესს;

გამოავლინოს და დააინტერესოს ყველაზე ნიჭიერი თანამშრომლები; ყველაზე წარმატებული შერწყმისას, ორივე გაერთიანებული კომპანიის ყველაზე ქმედითი, კომპეტენტური და პროფესიონალი თანამშრომლები გამოვლინდნენ ინტეგრაციის პროცესის დასრულებამდე დიდი ხნით ადრე;

ჩამოაყალიბოს ინტეგრაციის ძირითადი პრინციპები; ადრეულ ეტაპზე აუცილებელია მკაფიო პრინციპების შემუშავება, რომლებიც შექმნიან ინტეგრაციის გეგმის საფუძველს (ანუ რა იქნება შერწყმა - აღება, თანაბარი პარტნიორების შერწყმა თუ ტრანსფორმაცია), განსაზღვრავს ინტეგრაციის მართვისა და განხორციელების მეთოდებს ;

მარეგულირებელთან ურთიერთობის პროგრამის შემუშავება რაც შეიძლება ადრე; 30 -ზე ძირითადი გარიგებებიგამართული ბოლო წლები, მარეგულირებლებმა საშუალოდ განიხილეს გარიგებები დაახლოებით ექვსი თვის განმავლობაში და ზოგჯერ უფრო მეტიც; ვინაიდან ეს ხშირად არის მთავარი დაბრკოლება კონსოლიდაციისათვის, მარეგულირებელი ურთიერთობების სტრატეგია უნდა შემუშავდეს რაც შეიძლება ადრე.

რა თქმა უნდა, ადრეულ დაგეგმვას აქვს თავისი ნაკლი. ზოგიერთი შერწყმა არასოდეს სრულდება სხვადასხვა მიზეზის გამო, მაგალითად, მარეგულირებელი ორგანოს თანხმობის გარეშე, აქციონერთა უთანხმოების ან პოლიტიკური ჩარევის გამო. თუ დროთა განმავლობაში გაირკვევა, რომ გარიგება არ შედგება, კომპანიებმა უკვე დახარჯეს დიდი ენერგია ინტეგრაციის პროგრამის შემუშავებაზე, მათ მოუწევთ რთული და ხანგრძლივი პროცედურების გავლა ხელშეკრულებების შეწყვეტის მიზნით. ადრეული დაგეგმვა ასევე რთულია, რადგან კანონი კრძალავს კომპანიებს ინფორმაციის გაზიარებამდე შერწყმის დასრულებამდე. მაგალითად, ამერიკული და ევროპული ანტიმონოპოლიური კანონები ზღუდავს ინფორმაციის გაცვლას შორის კონკურენტი კომპანიები... თუმცა ირკვევა, რომ ყველა ყველაზე წარმატებულ შერწყმაში კომპანიებმა ყველაფერი წინასწარ დაგეგმეს.

შერწყმა ხშირად არის მთავარი მოვლენა და ყველაზე რთული გამოცდა მენეჯერის კარიერაში. და სანამ შერწყმა ყოველთვის არ მოაქვს მოსალოდნელ შედეგებს, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ისინი შემცირდება. ინტეგრაციის პროცესის ოსტატურად მართვით, კომპანიის ლიდერს შეუძლია შეასრულოს ორმაგი გამოწვევა დამატებითი ღირებულების შექმნისა და დატვირთვის გატარების მიზნით. თუ აღმასრულებელი დირექტორი და მისი გუნდი პრიორიტეტს მიანიჭებენ ღირებულების შექმნას (და არა ინტეგრაციის ყველა საკითხს ერთდროულად) და აქტიურად ააშენებენ მაღალი ხარისხის ორგანიზაციას, ისინი უფრო სწრაფად და უფრო წარმატებულად იქცევიან. და ისინი აუცილებლად მიიღებენ კმაყოფილებას იმით, რომ ქმნიან რაღაც ახალს.

Სასიამოვნო მოგზაურობას გისურვებთ!

სქოლიოები

უფრო მეტი კორპორატიული ცენტრის როლის შესახებ იხილეთ: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. კორპორატიული ცენტრის როლი // მაკინზის ბიულეტენი, No1 (3), 2003 წ.

HR ინტეგრაციის პროცესში ადამიანური რესურსების შესახებ დამატებითი ინფორმაციისათვის იხილეთ სტატია „ადამიანთა ფაქტორების შერწყმაში“ McKinsey Newsletter– ის ამ ნომერში.

გარკვეული კულტურული ღირებულებების წარმოშობა, რომლებიც განსაზღვრავს რუსი მუშაკების ორგანიზაციულ ქცევას, დღეს არის ორგანიზაციების ეროვნული სოციოლოგიის ერთ -ერთი ყველაზე მწვავე პრობლემა. კონცეფციის ყველა გაურკვევლობის მიუხედავად<организационная культура>და ქვეყანაში არსებული სოციალურ-ეკონომიკური პროცესების ყველა ტურბულენტობისა და მრავალმხრივობის მიუხედავად, ამ პრობლემის მეცნიერულმა ანალიზმა და ზოგიერთი პრაქტიკული რეკომენდაციის შემუშავებამ შეიძლება სერიოზულად გააუმჯობესოს რუსული კომპანიების განვითარება.

კვლევის ამოსავალი წერტილი უნდა იყოს განცხადება, რომ კულტურული ღირებულებების თვალსაზრისით, რუსული კომპანიები ამჟამად განიხილება, როგორც უკიდურესად არაერთგვაროვანი. მინიმუმ, შეიძლება განვასხვავოთ ორი დიდი ტიპის ორგანიზაცია, რომლებიც ძალიან განსხვავდებიან შიდა გარემოს მახასიათებლების მიხედვით:

(1) ორგანიზაციებს, რომლებსაც აქვთ საბჭოთა წარსული და, შესაბამისად, განიცადეს ათწლიანი ტრანსფორმაცია ახალ პირობებთან ადაპტირების მიზნით;

(2) ახლად შექმნილი ფირმები, რომლებიც თავდაპირველად ორიენტირებულნი იყვნენ საქმიანობაზე საბაზრო გარემოში.

ნათელია, რომ თითოეულ ტიპში მრავალი ქვეჯგუფის გარჩევა შეიძლება, მაგრამ ამ ორ შემთხვევაში ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების პროცესებს ექნებათ საკუთარი ფუნდამენტური მახასიათებლები.

საბჭოთა პერიოდში შექმნილ ორგანიზაციებს (ან თუნდაც ისეთებს, რომლებიც რკინიგზის სამინისტროს მსგავსად, მეფის რუსეთის მრავალი დიდი უნივერსიტეტი და სამრეწველო საწარმო დაარსდა 1917 წლამდე) არ აქვთ კულტურული ღირებულებების პირადი წყარო. სოციალისტურ ეკონომიკაში, საწარმოები შეიქმნა შეკვეთით და არ ჰყავდათ მათი შემქმნელი ამ სიტყვის სრული მნიშვნელობით, რომელიც, როგორც მოგეხსენებათ, სხვა შემთხვევებში იყო მთავარი ფიგურა საწყისი კულტურული ღირებულებების ჩამოყალიბების პროცესში. ზოგიერთ შემთხვევაში, მისი როლი შეიძლება შეასრულოს პირველმა ლიდერმა (მაგალითად, დიზაინის ბიუროში), მაგრამ მისი თავისუფლების ხარისხი მნიშვნელოვნად ნაკლები იყო, ვიდრე ბაზრის გარკვეული სტრუქტურის რეალური დამფუძნებლის. გარდა ამისა, საბჭოთა კავშირი, არა მხოლოდ ეკონომიკური, არამედ კულტურული და იდეოლოგიური თვალსაზრისით, იყო ერთი გიგანტური კორპორაცია. თანამშრომლებს უპირველეს ყოვლისა შეეძლოთ იდენტიფიცირება ქვეყანასთან და არა ორგანიზაციასთან, რაც გარკვეულწილად უბრალოდ იყო<цехом страны>... იდეოლოგიური სტრუქტურის მთლიანობის გამო (იდეოლოგიის თვალსაზრისით მცირე ინოვაციებიც კი ხშირად მიუღებლად ითვლებოდა) და კონკურენციის არარსებობა, საბჭოთა პერიოდის ორგანიზაციულმა კულტურამ დაკარგა საიდენტიფიკაციო ფუნქცია, ე.ი. სოციალური სივრცის დაყოფის ფუნქცია<мы>და<они>... უფრო სწორად, ასეთი დაყოფა კვლავ შეეფერებოდა სხვადასხვა სოციალურ-ეკონომიკური ორიენტაციის ხალხებისა და ქვეყნების დაყოფას, მაგრამ არა ორგანიზაციებს ქვეყნის შიგნით.

მიუხედავად ზემოთ აღწერილი გარემოებებისა, სინდისის პერიოდის ორგანიზაციული კულტურა იყო ძალიან ძლიერი და კარგად ჩამოყალიბებული. მან ნათლად აჩვენა სამივე დონე, რაც თავის დროზე გამოავლინა ე. შინმა - სიმბოლურიდან (სოციალისტური კონკურსი, საპატიო დაფები, სერთიფიკატები, სხვადასხვა ტიტულები და სხვა) ღრმა (რეალობის აღქმის ზოგადი სტერეოტიპები და მსოფლმხედველობის პრეფერენციები, სპეციფიკა რაც განსაკუთრებით აშკარა გახდა რეფორმების პერიოდში). თავისი არსებითი მახასიათებლების თვალსაზრისით, ის უდავოდ იყო როლის შემსრულებელი კულტურა (ს. ხანდის ტერმინოლოგიით) თავისი თანდაყოლილი მკაცრი იერარქიით, რომელიც განისაზღვრება პარტიული სტრუქტურით მთელ ქვეყანაში. რიგითი მუშებისთვის ასეთი კულტურა აყალიბებდა შრომისმოყვარეობას, დისციპლინას, მოკრძალებას, ინიციატივის გაჩენის სურვილის ნაკლებობას, მაგრამ ასევე სიამაყეს საწარმოებითა და მთლიანად ქვეყნისთვის.

საბჭოთა პერიოდის ორგანიზაციული კულტურა ხშირად იყო სერიოზული მოტივაციური ფაქტორი რთულ 1990 -იან წლებში, როდესაც კულტურულმა ღირებულებებმა, მიუხედავად მათი ნაწილობრივი ეროზიისა და გამოცხადებული ტრანსფორმაციისა, დაადგინა მუშების ლოიალურობა საწარმოების მიმართ, რომლებიც არ აძლევდნენ დესტრუქციულ კონფლიქტებს. , ხელი შეუწყო ორგანიზაციების, როგორც ზოგიერთი სოციალურად მნიშვნელოვანი ფორმირების შენარჩუნებას. მეცნიერებმა და რიგითმა მუშაკებმა, ექიმებმა და სამხედროებმა გარკვეულ შემთხვევებში იგრძნეს თავიანთი მონაწილეობა რაიმე სასარგებლო საქმეში, რომლის გარეშეც ქვეყანა ვერ გადარჩებოდა. ხელფასის ნაკლებობისა და უიმედობის განცდის მიუხედავად, ხალხი განაგრძობდა მუშაობას და, ალბათ, საბჭოთა პერიოდის არაღიარებული ღირებულებები ამაში გარკვეული დახმარება იყო მათთვის. შემთხვევითი არ არის, რომ აღმოსავლეთ ევროპისგან განსხვავებით, ამჟამად მოქმედი რუსული კომპანიების უმეტესობა არსებობდა სოციალიზმის პერიოდში.

რეფორმების დროს ქვეყანაში გაჩენილ ახალ ორგანიზაციებს ჰქონდათ სხვა განვითარების კულტურული საფუძვლები. პირველ რიგში, მათ წარმოშობაში იყო გარკვეული დამფუძნებელი ან, უკიდურეს შემთხვევაში, დამფუძნებლების ჯგუფი. ამ ადამიანების თავისუფლება შექმნან ორგანიზაციები თითქმის აბსოლუტური იყო. მეორეც, მათი ძველი კოლეგებისგან განსხვავებით, ახალი ბიზნესი დაიწყო აგრესიული ქმედებებით, რომელიც მთლიანად მოგებისკენ იყო მიმართული. გამდიდრების სურვილი, როგორც ძირითადი კულტურული ღირებულება, თან ახლდა შიდა საწარმოების უმრავლესობას მათი განვითარების ადრეულ პერიოდში. დაბოლოს, მესამე, ქვეყანაში განვითარებადი საბაზრო ურთიერთობები განსაზღვრავს სიტუაციას, რომელშიც დიდი ხნის განმავლობაში კომპანიის მფლობელები ერთდროულად იყვნენ მისი მენეჯერები. სიტუაცია ძალიან ნელა შეიცვალა ბოლო წლებში, როდესაც გამოჩნდა ეფექტური მენეჯერების საკმაოდ დიდი ჯგუფი და დაიწყო დისკუსიები ცივილიზებული კორპორატიული მმართველობადა კორპორატიული ქცევა.

როდესაც მფლობელი და მენეჯერი ერთი და იგივე პიროვნებაა, ამ პირის უფლებამოსილება ორგანიზაციაში აბსოლუტურია. მაშასადამე, ახალი ორგანიზაციების უმრავლესობას - განსაკუთრებით მცირე ორგანიზაციებს - გააჩნიათ ძალაუფლების კულტურა (ს. ხანდის ტიპოლოგიაში) და მთლიანად დაქვემდებარებული აქვთ თავიანთი საქმიანობა მესაკუთრე -ლიდერების ნებასა და სურვილებს. ასეთ კომპანიაში პირის სტატუსი განისაზღვრება მისი სიახლოვე ხელმძღვანელობასთან. ხალხი აშენებს ე.წ ცენტრიდანულიკარიერა, რომელიც ცდილობს დაიძინოს<ближний круг>და ამით მიიღონ შესაძლებლობა როგორმე გავლენა იქონიონ გადაწყვეტილებებზე. დირექტორის მდივანი ასეთ ორგანიზაციებში, რომელიც ხშირად უბრალოდ ლამაზი გოგოა, აღმოჩნდება ბევრად უფრო მაღალი სტატუსით, ვიდრე მასზე უფროსი, განათლებული და გამოცდილი ხალხი. ეს შეიძლება გამოიხატოს იმაში, რომ აუცილებელია მიმართოს მას თავისი სახელით და პატრონიმიკით და მას შეუძლია სხვა ადამიანებს დაურეკოს ისე, როგორც მას სურს. სინამდვილეში, არსებობს რაღაც რაციონალური თესლი ამ ერთი შეხედვით აბსურდულ წესრიგში. ზემოთ ითქვა, რომ თანამედროვე რუსულ კულტურაში არ არსებობს მსახურის ქცევის სტერეოტიპი და ეს აფერხებს ეკონომიკის რიგი სექტორების განვითარებას, რაც განგვასხვავებს ჩვენ სხვა მრავალი ქვეყნისგან. ძალაუფლების კულტურა ახალგაზრდა რუსულ ორგანიზაციებში მიზნად ისახავს მოსამსახურის როლის აღორძინებას, რადგან მათში ყველა თანამშრომელი ზუსტად ლიდერის მსახურია, მათ უნდა შეასრულონ მისი უმცირესი ახირება და შეაფასონ თავიანთი სიამაყე ზოგად თანასწორობაში, რომელიც თითქოს არსებობს ადამიანებს შორის.

ბევრმა ორგანიზაციამ, რომელიც ერთი -ორი წელია არ არსებობს, დაიწყო სხვა ტიპის კულტურაზე გადასვლა, მაგრამ ძალაუფლების კულტურის სავალდებულო გავლა, გამდიდრების აღვირახსნილი სურვილის დასაბუთებასთან ერთად, შეიქმნა კონკრეტული წინაპირობები ფორმირებისათვის. უფრო მომწიფებული კულტურა. უმეტეს ორგანიზაციებში განვითარების საწყისი ეტაპის შემდეგ, დაიწყო ბიუროკრატიზაციის სრულიად გასაგები პერიოდი, რამაც შესაძლებელი გახადა ხელისუფლებაში მყოფი თვითნებობის გამარტივება, ასევე ორგანიზება გაუწიოს დიდი რაოდენობის თანამშრომლებს. შემდგომში ბევრმა კომპანიამ (ხშირად მენეჯმენტის კონსულტანტების დახმარებით) დაიწყო უფრო თანამედროვე მენეჯმენტის სტრუქტურების ჩამოყალიბება თანდაყოლილი კულტურული ღირებულებებით.

რა არის მთავარი თანამედროვე პრიორიტეტები რუსული კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაში? თუ ვსაუბრობთ კულტურული ფასეულობების შექმნის პროცესზე, მაშინ უპირველეს ყოვლისა აუცილებელია გავითვალისწინოთ მეთოდების გარკვეული სპეციფიკა, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია გარკვეული მიზნების მისაღწევად. ფაქტია, რომ დღეს რუსულ ორგანიზაციებში დასაქმებულ ადამიანთა უმრავლესობას კარგად ახსოვს საბჭოთა პერიოდი და სპეციალური მეთოდები, რომლითაც შეიქმნა საბჭოთა პერიოდის ორგანიზაციული კულტურა. ეს მეთოდები არ იწვევს ნოსტალგიას; უფრო მეტიც, მათ შეუძლიათ სერიოზული უარყოფა გამოიწვიოს. აქედან გამომდინარე, შეუძლებელია შიდა კომპანიების ხელმძღვანელებმა იმოქმედონ ორგანიზაციული კულტურის სფეროში იმ მეთოდებით, რომლებიც ყველაზე მეტად ცნობილია მათი უცხოელი კოლეგების გამოცდილებიდან. არა მხოლოდ საპატიო დაფა ან სამკერდე ნიშანი გამოიწვევს არა პატივისცემას, არამედ სარკასტულ ღიმილებს. ძნელი წარმოსადგენია, რუსი თანამშრომელი სიხარულით მღეროდეს კომპანიის ჰიმნს მუშაობის დაწყებამდე ან დაიმახსოვროს კომპანიის თანამშრომლის ქცევის კოდექსი.

ქცევის კოდექსების შექმნა ცალკე უნდა განიხილებოდეს. ზოგიერთი ლიდერი, როდესაც ისმენს ორგანიზაციული კულტურის შესახებ, ხედავს მას გარკვეულ კანონებში (ქცევის კოდექსი) აუცილებელი ინსტრუმენტიკორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება. მაგრამ თუ თქვენ მიიღებთ მაგალითს რომელიმე დასავლური ან იაპონური კომპანიის ქცევის კოდექსს, შეამჩნევთ მის აშკარა მსგავსებას კომუნიზმის შემქმნელის კოდთან ან პიონერული ორგანიზაციის წესებთან. რუსი მუშაკი არ შეისწავლის მას, ნებაყოფლობით დაიმახსოვრებს, მით უმეტეს გაიხარებს. შიდა ორგანიზაციებისთვის თანამშრომლების ქცევის კოდექსების შემქმნელები გამოდიან სიტუაციიდან, როგორც წესი, ცვლის დასავლური კოდექსის მთავარ ლოზუნგს: მიყვარს შენი მომხმარებელიშინაურზე: მიყვარს შენი აქციონერი... ეს ტრანსფორმაცია იძლევა კოდს<более капиталистическое>ჟღერს, არ იწვევს ცუდ ისტორიულ ასოციაციებს, მაგრამ, ფაქტობრივად, ცოტას ცვლის. უნდა ვაღიაროთ, რომ ჯერ არ დადგა დრო, როდესაც კომპანიის თანამშრომლების ქცევის კოდექსი შეასრულებს რუსეთში ისეთივე მნიშვნელოვან როლს, როგორც უცხოურ კომპანიებში.

ზოგადად, ორგანიზაციული კულტურის სიმბოლურ ასპექტებზე ზემოქმედების პირდაპირი მეთოდები (ფორმები, ჯილდოები და სერთიფიკატები, კოდები და ჰიმნები და მრავალი სხვა) ჯერ კიდევ არაადეკვატურია რუსი ხალხის ფსიქიკური სტერეოტიპებისა და პრეფერენციებისთვის. დასაქმებულს შეუძლია გაუძლოს ყველა ამ უხერხულობას უცხო კომპანიაში სამუშაოდ მოსვლით. აქ ის შეძლებს მღერის ჰიმნს, ასწავლის ქცევის ზოგიერთ პოსტულატს, იბრძვის ზოგიერთი სათაურისთვის. მისი აზრით, ის მეთოდების არაადეკვატურობას მიაწერს უცხო კულტურას. ეს სიტუაცია კიდევ ერთხელ აჩვენებს, თუ რამდენად მჭიდროდ არის გადახლართული ორგანიზაციული და ეროვნული კულტურების ღირებულებები. საკმაოდ მალე, შესაძლებელი იქნება მსგავსი მეთოდების გამოყენება რუსულ ორგანიზაციებში, უბრალოდ გარკვეული დრო უნდა გავიდეს, რომ ხალხის ცნობიერებამ დაკარგოს ისტორიული ასოციაციები და შეავსოს ახალი ღირებულებითი ორიენტაციები. როგორც ხშირად ისტორიაში, 25 წელი (ზიარების თაობა) საკმარისია ასეთი გარდასახვისთვის, ე.ი. თუ ჩვენ პირობითად განვიხილავთ 1990 წელს, როგორც საბაზრო საზოგადოების შექმნის დასაწყისს, მაშინ 2015 წლისთვის სიტუაცია უნდა შეიცვალოს ორგანიზაციული კულტურის შექმნის საშუალებებით, საბჭოთა კავშირის მსგავსი. ამ პერიოდის განმავლობაში, ორგანიზაციებში დომინირებენ პერსონალი, რომელმაც რეალურად ვერ იპოვა საბჭოთა პერიოდი და ისიც კი, ვინც მას დაიმახსოვრებს, დაკარგავს გარკვეულ ემოციურ დამოკიდებულებას მის მიმართ.

მეთოდების შეზღუდული გამოყენების მიუხედავად, შიდა ორგანიზაციების ლიდერების ყურადღება ორგანიზაციული კულტურის პრობლემებზე ბოლო დროს სტაბილურად იზრდება. ამ პროცესს აქვს საკმაოდ გასაგები ეკონომიკური ფესვები - საწარმოებს აქვთ რეალური ფული, ხოლო უმაღლეს მენეჯმენტს აქვს სურვილი დახარჯოს იგი მაქსიმალურად. აქ ღირს ზოგადი შენიშვნის გაკეთება ორი ძალიან განსხვავებული სოციალური კატეგორიის კავშირის შესახებ - კულტურადა ფულის... თავის დასაწყისში კულტურა წარმოდგენილი იყო, როგორც ერთგვარი ყულაბა, სადაც თავმოყრილია ყველაფერი, რაც კაცობრიობის მიერ არის შექმნილი. ამავე გეგმით იქნა განმარტებული ორგანიზაციული კულტურაც. მაგრამ კულტურას აქვს მეორე უმნიშვნელოვანესი მნიშვნელობა: ის განასახიერებს ყველა იმ უმაღლესს, რაც ადამიანებმა შექმნეს. ეს არის კატეგორიის ვიწრო მნიშვნელობა<культура>და ეს ძალიან შეესაბამება მის ყოველდღიურ გაგებას. ამ თვალსაზრისით, ჩვენ ვსაუბრობთ კულტურულ ორგანიზაციებზე (იგულისხმება მუზეუმები, თეატრები და ა. ამ პოზიციიდან, ძნელია საუბარი<культуре бомжа>ან სანტექნიკა, როგორც ადამიანური კულტურის ფენომენი. სინამდვილეში, კულტურის ეს ორი ინტერპრეტაცია - ფართო და ვიწრო - პრაქტიკაში მჭიდროდ არის დაკავშირებული ერთმანეთთან. ვიწრო გაგება განსაზღვრავს გარკვეულ ვექტორს კულტურული ფენომენების სისტემატიზაციაში ფართო გაგებით. ადამიანისთვის, ჯერ უნდა შეეხო მაღალი ხელოვნების ნიმუშებს, რათა დაინახო მათი ექო ყოველდღიურ საგნებში. სიტყვის ვიწრო მნიშვნელობით კულტურა ყოველთვის მოითხოვს გარკვეულ ფულს მისი განვითარებისათვის, მისი მომხმარებელი და შემქმნელი საკმარისად მდიდარი უნდა იყოს. ისტორიაში კულტურა ვიწრო გაგებით დაიკავეს საზოგადოების ზედა ფენის წარმომადგენლებმა.

ეს მდგომარეობა ტიპიურია ორგანიზაციებისთვის. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაცია გადარჩენის პირასაა, თითქმის შეუძლებელია საუბარი ორგანიზაციული კულტურის პრობლემებზე. სტაგნაციის, ბარტერული ძალადობისა და ფულადი სუროგატების ეპოქაში, საწარმოები, რომლებიც გადარჩნენ ბულდოზერებში დამსხვრეული ქვის გაცვლით, ბულდოზერებით მონიტორებზე, მონიტორებზე სავალუტო ბარათებზე ვერ ჩამოყალიბდა რაიმე მნიშვნელოვანი კულტურული ღირებულება მათ თანამშრომლებს შორის. გარკვეულწილად, ორგანიზაციების უმეტესობა იგივე იყო უსახლკარო ადამიანებს, რომელთა მიმართაც კი შეიძლება კულტურაზე ლაპარაკი მხოლოდ დიდად<натяжкой>... 1998 წლის შემდეგ, სიტუაცია შეიცვალა, ბევრ ორგანიზაციას აქვს რეალური სახსრები. ჩნდება კითხვა, თუ როგორ საუკეთესოდ დახარჯოს ისინი. სწორედ ამ კითხვაზე განსხვავებული პასუხები იწყებს შიდა საწარმოების მრავალფეროვანი და საკმარისად ჰოლისტიკური კულტურის ფორმირებას.

მარკეტინგული თვალსაზრისით, კულტურა ყოველთვის შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც კაპიტალური ინვესტიციის ვექტორი. თანამედროვე რუსული კომპანიისათვის ორგანიზაციული კულტურა, პირველ რიგში, ინვესტიციის კულტურაა. კაპიტალური ინვესტიციების გარკვეული ერთიანი ვექტორის ფორმირება და იდეოლოგიური დასაბუთება ამჟამად არის უმნიშვნელოვანესი მიმართულება კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაში. მენეჯმენტმა უნდა ჩამოაყალიბოს ორგანიზაციის იდეალური სურათი და დაადასტუროს ის რეალური ინვესტიციებით. ფინანსური რესურსები... ასეთი ცალმხრივი პოლიტიკა, ისევე როგორც არანაირი კოდი, ჰიმნი და ლოზუნგები, იქნება მტკიცებულება თანამშრომლებისთვის, რომ კომპანიას მართლაც აქვს გარკვეული კომპლექტი - თუმცა არა ყოველთვის გასაგები, რუტინული საქმიანობის მიღმა იმალება - კულტურული ღირებულებები და მენეჯერები ცდილობენ გადათარგმნეთ ისინი რეალურ საქმეებში. კომპანიის იდეალური გამოსახულებები, რომლებსაც შეუძლიათ კულტურული ღირებულებების განსაზღვრა ორგანიზაციული განვითარება, საკმარისი. კომპანიამ შეიძლება ისწრაფოდეს ჰქონდეს ყველაზე კვალიფიციური ადამიანური რესურსი და, შესაბამისად, ჩადოს ყველა დამატებითი თანხა, რაც გააჩნია პერსონალის განათლებაში. მას შეუძლია ისწრაფოდეს გახდეს სრულიად რუსული ან თუნდაც გლობალური კომპანია და მუდმივად დააფინანსოს ფილიალების გახსნა რეგიონებსა და ქვეყნებში. თქვენ შეგიძლიათ ჩადოთ მაქსიმალური სახსრები გარკვეული სურათის შესაქმნელად, რითაც შექმნით ყველაზე მნიშვნელოვანს კონკურენტული უპირატესობათანამედროვე ბაზარზე. მნიშვნელოვანია, რომ ასეთი მიმართულება მიზანმიმართულად შეიმუშავეს ლიდერებმა და არ შეცვლილა, რათა მოეწონოს შეცვლილი გარემოებები ან პიროვნების განწყობა.

პრაქტიკაში, ეს საქმიანობა მჭიდროდ არის დაკავშირებული სტრატეგიულ მენეჯმენტთან. ამ მხრივ, ბევრი მენეჯერი არ გამოყოფს ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების საკითხებს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესისგან. უფრო მეტიც, როდესაც ისინი რჩევისთვის მიმართავენ სპეციალისტებს, ისინი საუბრობენ იმაზე, რაც მათ სჭირდებათ<составить бизнес-план>ან ფირმის განვითარების სტრატეგიული მიმართულებების განსაზღვრა. სინამდვილეში, ამ ფორმულირებების მიღმა, სასწრაფოდ არის საჭირო ორგანიზაციის განვითარების კულტურული პრიორიტეტების შექმნა. მომავალში ამ პრიორიტეტებმა შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს კომპანიის გადარჩენის უნარი, ისევე როგორც მათი არარსებობა აუცილებლად მიიყვანს ორგანიზაციას, თუ არა გადაშენებამდე, შემდეგ კი სერიოზულ კრიზისამდე. აქ უნდა გავიხსენოთ ის ფირმები, რომლებმაც 1990 -იანი წლების დასაწყისში მოახერხეს პრივატიზების ან კომერციული საქმიანობის შედეგად კარგი კაპიტალის გამომუშავება, მაგრამ მათი განვითარების მკაფიო იდეოლოგიური მითითებების გარეშე და შეზღუდული იყვნენ პრინციპით<бизнес ради денег>დღეს ისინი ან საერთოდ გაქრნენ, ან სავალალო არსებობას იწვევს. მათი მრავალი სახელი ცნობილია -<Стиплер>, <Микродин>და ა.შ.

თუ ჩვენ ვიყენებთ E. Schein- ის ორგანიზაციული კულტურის დონის კლასიფიკაციას, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ თუ კულტურის შესწავლა მიმართულია ზედაპირული, სიმბოლური ელემენტებიდან ღრმად, მაშინ მის ფორმირებას საპირისპირო მიმართულება აქვს. ზოგიერთი გაურკვეველი გრძნობიდან, სტერეოტიპიდან, ლიდერების გონებრივი პრეფერენციიდან, გარკვეული ახსნადი სტრატეგია უნდა გამოიკვეთოს. ეს სტრატეგია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს გარკვეული ტექსტის სახით, თუმცა, როგორც ინდივიდუალური მეწარმეების წიგნებით (ვითომდა გამოცდილების გაზიარებით), ამ სტრატეგიასთან მიმართებაში უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ის მხოლოდ რამდენიმე<теорем>, <аксиомами>რისთვისაც ემსახურება მისი შემქმნელი ადამიანების ღირებულებითი შეღავათები. ლოგიკური და ოპერატიული სტრატეგიის ჩამოყალიბების შემდეგ, ორგანიზაციული კულტურა შეიძლება გაჯერდეს სიმბოლური, მატერიალური კომპონენტებით, თითქოსდა ადასტურებს ორგანიზაციის ღირებულებების სტრუქტურის გარკვეულ დებულებებს.

მაგალითად, თუ კომპანიის მენეჯმენტი მიზანმიმართულად ჩადებს მნიშვნელოვან სახსრებს პერსონალის განათლებაში ხუთი წლის განმავლობაში, ცდილობს შექმნას პროფესიონალთა განსაკუთრებული გუნდი, გარკვეული დროის შემდეგ შემოიღოს ფორმა, რომელიც დისტანციურად წააგავს აკადემიურ რეგალიებს (ქუდები, კაბები და ა. .) არ გააკვირვებს პერსონალს და უარს. დღევანდელი ინვესტიციები მნიშვნელობას ანიჭებს მომავალ სიმბოლოებს.

ამრიგად, რუსული კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების მიმდინარე ეტაპი, უპირველეს ყოვლისა, გულისხმობს მენეჯმენტს შორის მათი ორგანიზაციების განვითარების გარკვეული სტრატეგიული ხედვის ფორმირებას. ეს პროცესი თვალსაჩინო საქმიანობის დონეზე უნდა იყოს მკაფიოდ მიმართული ინვესტიციების ხასიათში. მომავალში, ეს ხედვა უნდა გავრცელდეს ჩვეულებრივ მუშაკებზე. შემდეგ იქნება აუცილებელი პირობები ჰოლისტიკური ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებისათვის და ორგანიზაციულ ღირებულებებზე ზემოქმედების ერთი შეხედვით სასაცილო მეთოდები გახდება ადეკვატური ახალი რეალობებისთვის.

კითხვები და თემები განსახილველად:

1. რატომ იწყებენ სხვადასხვა ორგანიზაციების მიერ შექმნილი კულტურული ნორმები თანამედროვე მსოფლიოში ასეთ მნიშვნელოვან როლს? ხდება თუ არა ადამიანი დამოკიდებული ორგანიზაციული კულტურის ნორმებზე? რა სოციალურმა ინსტიტუტებმა და მათმა ღირებულებებმა მოახდინა თანაბრად მნიშვნელოვანი გავლენა ადამიანის ცხოვრებაზე კაცობრიობის ისტორიაში?

2. მიეცით ორგანიზაციული კულტურის მაგალითი. რა ტიპის ორგანიზაციული კულტურისკენ მიისწრაფვის ეს ორგანიზაცია S. Handy- ს კლასიფიკაციაში? რა ურთიერთსაწინააღმდეგო ელემენტებს შეიცავს აღწერილი კულტურა?

3. რა განსხვავებაა გლობალური კომპანიის და უპირატესად შიდა ბაზარზე მომუშავე კომპანიის კულტურას შორის? რამდენად ძლიერია ქვეყნის ეროვნული კულტურის გავლენა, სადაც ცენტრალური შტაბი ემყარება მრავალეროვნული კომპანიის სხვადასხვა განყოფილების კულტურას?

4. რამდენად არის კომპანიის მენეჯმენტის მუშაობა ორგანიზაციული კულტურის დონეზე თანმხლები საქმიანობა საზოგადოებასთან ურთიერთობის სფეროში? შეიძლება თუ არა პიარი ჩაითვალოს კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბების ერთ -ერთ ინსტრუმენტად?

5. იაპონური კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის რა ელემენტები აღიქმება დღეს დასავლეთის მიერ და რუსული ორგანიზაციები? მიეცით კონკრეტული მაგალითები. რამდენად ორგანულია იაპონური და დასავლური მენეჯმენტის ელემენტების თანაარსებობა თანამედროვე კომპანიაში?

6. როგორია კომპანიის დამფუძნებლის როლი ორგანიზაციული კულტურის ნორმებისა და ღირებულებების შემუშავების პროცესში? რა არის რუსული კომპანიების კულტურის სპეციფიკა, რომლის მიმართაც შეუძლებელია დამფუძნებლის პიროვნებაზე საუბარი? შეუძლია თუ არა დაქირავებულ მენეჯერს შეცვალოს დამფუძნებელი ორგანიზაციული კულტურის თვალსაზრისით?

ფაილი: Normal.dot

სიტყვა ორგანიზაციის კიდევ ერთი ხშირად გამოყენებული მნიშვნელობა არის შეკვეთა, შექმნა.

ორგანიზაციული თუ კორპორატიული კულტურა— ეს არის სტერეოტიპული აზროვნების, განცდის და რეაქციის თანდაყოლილი ორგანიზაცია ან მისი შიდა ქვედანაყოფები. ეს არის უნიკალური "სულიერი პროგრამა", რომელიც ასახავს ორგანიზაციის "ინდივიდუალურობას". კორპორატიული კულტურა მიმართავს ყველა თანამშრომელს იმაზე, თუ რა არის ღირებული და მნიშვნელოვანი ორგანიზაციისთვის, მიუთითებს იმაზე, თუ რა ქცევა ითვლება მისაღებად.
მრავალრიცხოვანი კვლევები აჩვენებს, რომ ორგანიზაციის კეთილდღეობა აუცილებლად ასოცირდება კულტურის მაღალ დონესთან, რომელიც ჩამოყალიბებულია გააზრებული ქმედებების შედეგად.
მთავართან ორგანიზაციული კულტურის წყაროებიმოიცავს: გარე გარემოს, სოციალურ ღირებულებებს, ორგანიზაციის შიდა გარემოს და ა.შ.
გარე გარემო.ამ შემთხვევაში, გარემოს ფაქტორები გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის მიერ უკონტროლო ფაქტორები, როგორიცაა ბუნებრივი პირობები ან ისტორიული მოვლენები, რომლებმაც გავლენა მოახდინეს საზოგადოების განვითარებაზე.
საზოგადოებრივი ღირებულებები. ფაქტორთა ეს ჯგუფი მოიცავს საზოგადოებაში გაბატონებულ რწმენას და ღირებულებებს, როგორიცაა პირადი თავისუფლება, ქველმოქმედება, ხელისუფლებისადმი პატივისცემა და ნდობა, აქცენტი მოქმედებაზე და აქტიურ ცხოვრებისეულ პოზიციებზე და ა. მაგალითად, სხვადასხვა ქვეყანა განსხვავებულ მნიშვნელობას ანიჭებს გატარებული დროის პრობლემას. ექვს ქვეყანაში (იაპონია, აშშ, ინგლისი, იტალია, ტაილანდი და ინდონეზია) ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ იაპონიაში დრო ყველაზე მიზანმიმართულად იხარჯება: ისინი აკვირდებიან ბანკებში საათების სიზუსტეს, ფოსტის დროულ მიწოდებას, მგზავრობის სიჩქარეს და ა. ინდონეზია ამ მაჩვენებლით ჩამოთვლილ ქვეყნებს შორის ბოლო ადგილზეა. დროის ეფექტური გამოყენებისადმი განსხვავებული დამოკიდებულება გავლენას მოახდენს კომპანიების ორგანიზაციულ კულტურაზე: სხვადასხვა ქვეყანაში განსხვავებული დროსამუშაო დღე იწყება და მთავრდება, სხვადასხვა დროა გამოყოფილი შესვენებისთვის, სხვადასხვა რაოდენობის არასამუშაო დღეები და შვებულებების ხანგრძლივობა. უცხოეთში მომუშავე სპეციალისტებისთვის ხშირად ძნელია შეეგუონ თავიანთ უჩვეულო ყოველდღიურობას.
ორგანიზაციის შიდა გარემო. ორგანიზაციული კულტურის მესამე წყარო ყალიბდება თავად ორგანიზაციის სპეციფიკური შიდა ფაქტორებით. მაგალითად, ტექნოლოგიური გარემოს განვითარება გავლენას მოახდენს კომპანიის მოთხოვნებზე პერსონალის კვალიფიკაციის დონეზე, რაც, თავის მხრივ, შეიძლება გავლენა იქონიოს მის ორგანიზაციულ კულტურაზე. მაღალტექნოლოგიური კომპანიები აიყვანენ კვალიფიციურ სპეციალისტებს, რომლებმაც შექმნეს ღირებულებების სისტემა წინა სოციალიზაციის პროცესში. ამ სიტუაციამ შეიძლება გამოიწვიოს უცხო სუბკულტურის ცალკეული ელემენტების ჩამოყალიბება, როგორიცაა ჯგუფები განსხვავებული იდეოლოგიით და ღირებულებითი სისტემით, რაც მნიშვნელოვნად გაართულებს ერთიანი ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის განვითარებას. ეს ასევე იმოქმედებს ორგანიზაციის ძალაუფლების სტრუქტურაზე: ის ჯგუფები, რომლებიც უშუალოდ არიან დაკავშირებული ტექნოლოგიური გარემოს განვითარებასთან, ექნებათ მეტი ძალა და, ამრიგად, შექმნიან დომინანტურ კოალიციას, რომლის ღირებულებები განსაზღვრავს ორგანიზაციის კულტურას. კომპანია.
ორგანიზაციის სპეციფიკური ფაქტორები მოიცავს მრეწველობა,რომელშიც კომპანია მუშაობს. ფირმები, რომლებიც მიეკუთვნებიან იმავე ინდუსტრიას, მოქმედებენ ერთსა და იმავე კონკურენტულ გარემოში და მსგავს იურიდიულ სივრცეში, აკმაყოფილებენ მყიდველთა ერთსა და იმავე მოთხოვნილებებს. მაგალითად, ზოგიერთი კოსმეტიკური ფირმა ორიენტირებულია პირად გაყიდვებზე. ასეთ ფირმებს ჰყავთ მენეჯერების შეზღუდული რაოდენობა, ხელმძღვანელობენ მხოლოდ მცირეოდენი კარგად განსაზღვრული წესით, უფრო მეტად ეყრდნობიან ქარიზმატულ და არა რაციონალურ ხელმძღვანელობას და ხელს უწყობენ ოჯახის წევრების მოზიდვას კომპანიის საქონლის გაყიდვით.
ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს გამოჩენილი მოღვაწეებიდა მნიშვნელოვანი მოვლენებიკომპანიის ისტორიაში.

2. ორგანიზაციული კულტურის ფუნქციები

ორგანიზაციული კულტურის ყველა ფუნქცია შეიძლება შემცირდეს სამ მთავარზე:
1) ორგანიზაციის სტაბილურობის უზრუნველყოფაწარმოებისა და მართვის მუდმივად ცვალებადი პირობების პირობებში;

• ორგანიზაციის ყველა წევრის ერთიანობისა და საზოგადოების უზრუნველყოფა.
  ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსხვილ ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ ოფისები მთელს მსოფლიოში. ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია დააკავშიროს ყველა ერთად, შექმნას ორგანიზაციის იმიჯი, მისი აღიარება;

3)უზრუნველყოს ორგანიზაციის ყველა წევრის ჩართულობამის საერთო მიზეზსა და სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

3. ორგანიზაციული კულტურის მანიფესტაციის სფეროები
ორგანიზაციული კულტურა ვლინდება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, სოციალიზაციის სტრატეგიაში, კლასობრივ განსხვავებებში, იდეოლოგიაში, მითებსა და სიმბოლოებში, რიტუალებსა და ცერემონიებში, კომუნიკაციის ენაში.
1. Ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანია იქმნება გარე გარემოს გავლენის ქვეშ, რაც გარკვეულწილად განსაზღვრავს კომპანიის სხვადასხვა ქვესისტემების ურთიერთქმედებას.
2. შერჩევის სტრატეგიებიდა სოციალიზაციაგანსაზღვრავს, თუ სად და როგორ აიყვანენ ფირმები ახალ თანამშრომლებს და როგორ მიმდინარეობს მათი ადაპტაციის პროცესი გუნდში.
3.სტატუსის განსხვავებებიგანისაზღვრება სტატუსით და დამყარებულია ურთიერთობები თანამშრომელთა სხვადასხვა ჯგუფს შორის.
4. ნებისმიერი ორგანიზაციის კულტურა აგებულია გარკვეული იდეოლოგიის გარშემო. ორგანიზაციის იდეოლოგიაარის შეხედულებების, შეხედულებებისა და იდეების სისტემა, რომელიც აერთიანებს ადამიანებს, აფასებს და ხსნის ადამიანების დამოკიდებულებას რეალობისადმი მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების თვალსაზრისით.
5. ქვეშ მითებიჩვეულებრივ ესმის გამოგონილი მოვლენების სერია, რომელიც გამოიყენება რაღაცის წარმოშობის ან გარდაქმნის ახსნის მიზნით. ეს არის უპირობო რწმენა, მაგალითად, გარკვეული ტექნოლოგიის ან ქცევის უპირატესობის მიმართ, რომელსაც არ ემყარება რეალური ფაქტები.
6.სიმბოლოებიარის ობიექტები, რომლებსაც კომპანიას სურს დაუკავშიროს სხვების თვალში. სიმბოლოები მოიცავს ისეთ ატრიბუტებს, როგორიცაა კომპანიის სახელი, შტაბის შენობის არქიტექტურა და ზომა, მისი მდებარეობა და ინტერიერი, თანამშრომლებისთვის გამოყოფილი პარკინგის ადგილების ხელმისაწვდომობა, კომპანიის საკუთრებაში არსებული მანქანები და ა.
7. თითოეულ კომპანიას აქვს თავისი უნიკალური უნიკალური კომუნიკაციის ენა.და როგორც ნებისმიერ ქვეყანაში ეროვნულ ენას საუკეთესოდ ესმით ძირძველი ხალხი, ასევე ორგანიზაციის ენას საუკეთესოდ ესმით მისი თანამშრომლები. ორგანიზაციის ენა იქმნება გარკვეული ჟარგონის, ჟარგონის, ჟესტების, სიგნალების, ნიშნების საფუძველზე, ფართოდ იყენებს მეტაფორებს, ხუმრობებს, იუმორს. ეს ყველაფერი ორგანიზაციის თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს ნათლად გადასცენ კონკრეტული ინფორმაცია თავიანთ კოლეგებს სამსახურში.
8.რიტუალები- ეს არის გააზრებული, დაგეგმილი თეატრალური მოქმედებები, რომლებიც აერთიანებს კულტურული მანიფესტაციის სხვადასხვა ფორმას ერთ მოვლენად. რიტუალები და ცერემონიები განკუთვნილია მაყურებლისთვის.
9.Ცერემონია- ეს არის სისტემები, რომლებიც აერთიანებს რამდენიმე რიტუალს, რომელიც დაკავშირებულია კონკრეტულ მოვლენასთან (მაგალითად, თანამდებობაზე დამტკიცება, დაკნინება ან გათავისუფლება და ა.

4. ორგანიზაციული კულტურის სახეები

ერთ -ერთი ტიპოლოგია ემყარება ლიდერის პიროვნებას, ბიზნეს სფეროს და კომპანიის განვითარების სტადიას. ამ პრინციპებიდან გამომდინარე, ორგანიზაციები შეიძლება გამოირჩეოდეს ოთხი ძირითადი ტიპის კორპორატიული კულტურით:

• პიროვნების კულტურა (აქცენტი კეთდება პროფესიონალიზმზე
  პიროვნებები: იურიდიული ფირმები, საკონსულტაციო ფირმები);
• ცენტრისტული კულტურა ("გენიოსი და დამხმარე", ძალა, მკაცრი კონტროლი: ინვესტიციები, ვაჭრობა, შუამავალი ორგანიზაციები);
• ფორმალიზებული კულტურა (რეგულირება, მკაცრი ნორმები და
  წესები: სამრეწველო საწარმოები, ბანკები);
• ინოვაციური კულტურა (მიღწევის ინტერესი
  შედეგები, გარე გარემოზე დამოკიდებულება: მარკეტინგული მომსახურება, სარეკლამო სააგენტოები, ბიზნეს სკოლები).

პიროვნების კულტურა.ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებში, თანამშრომელთა გუნდი ჩვეულებრივ შედგება მაღალი პროფესიონალებისგან, რომლებიც მუშაობენ შედარებით დამოუკიდებლად. მათ შეუძლიათ ზოგადად იმუშაონ როგორც ლიდერის გარეშე, ასევე ერთმანეთის გარეშე, თუმცა რატომღაც ამ მომენტში მათთვის უფრო მოსახერხებელია ძალების გაერთიანება და ერთად მუშაობა. ასეთი კორპორატიული კულტურა შექმნილია პირადი ამბიციებისა და ინტერესების დასაკმაყოფილებლად. ამ ორგანიზაციების ყურადღება გამახვილებულია ნათელ, შემოქმედებით პიროვნებებზე. ორგანიზაციაში ავტორიტეტისა და გავლენის საფუძველია, როგორც წესი, თანამშრომლის ცოდნა, გამოცდილება და შესაძლებლობები.
ცენტრისტული (ძალაუფლების) კულტურა.ეს კულტურა ჩვეულებრივ ემყარება ძალაუფლებას და მკაცრ კონტროლს. ამ კულტურის გამორჩეული თვისება ის არის, რომ კომპანია ძალიან მობილურია და ადვილად ეგუება ბაზრის ნებისმიერ ცვლილებას. ამ ტიპის კულტურის პრობლემა ის არის, რომ მას შეუძლია შეაფერხოს ორგანიზაციის ზრდა. ამ ტიპის კორპორატიული კულტურა შეიძლება ხასიათდებოდეს ცუდი სტრატეგიული გადაწყვეტილებებით, დაბალი მორალით და მაღალი ბრუნვით.
ფორმალიზებული კულტურა,ან, როგორც მას ხშირად უწოდებენ ადმინისტრაციულს, - ბიუროკრატიული კულტურა, რომელიც ხასიათდება ფორმალიზაციისა და რეგულირების მაღალი დონით, ნორმებით, წესებით, პროცედურებით. ასეთი კულტურის გამორჩეული თვისებაა ის, რომ დასაქმებულთა ყველა უფლება და მოვალეობა ნათლად არის ფორმალიზებული; მუშების არჩევისას მხედველობაში მიიღება არა მათი პროფესიული შესაძლებლობები, არამედ მათი შესაბამისობის ხარისხი კონკრეტულთან სამუშაოს აღწერა, მათზე დაკისრებული პასუხისმგებლობის კეთილსინდისიერად შესრულების უნარი. ასეთი ორგანიზაციის უპირატესობაა ორიენტაცია პირადი უსაფრთხოების უზრუნველყოფაზე, სტაბილურობაზე, იერარქიისა და გამოცდილების პატივისცემაზე. მისი პოტენციური სისუსტეები არის გარე გარემოში ცვლილებების ნელი აღქმა და მათზე რეაგირება, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს წარუმატებლობა, კონკურენციის დამარცხება, ბაზრის პოზიციის დაკარგვა და გაკოტრებაც კი.
ინოვაციური (სამიზნე) კორპორატიული კულტურა.აქ, ძალაუფლების ცენტრის არარსებობის შემთხვევაში, დიდია ინტერესი საქმიანობის შედეგებისადმი, ამოცანების განხორციელებისადმი. ასეთი კულტურის უპირატესობა არის გარემო პირობებზე ადეკვატური რეაგირების უნარი. ჯგუფები (გუნდები) იქმნება კონკრეტული მიზნების მისაღწევად. ამ ტიპის კულტურა ძირითადად გამოიყენება იქ, სადაც საჭიროა მოქნილობა, ბაზრის პირობებზე რეაგირება, ინოვაცია, ძლიერი კონკურენცია, რომლის დროსაც პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი ხანმოკლეა, ხოლო რეაგირების სიჩქარე კრიტიკული. ასეთი ორგანიზაციების სტრუქტურა ხშირად საკმაოდ ბუნდოვანია. ყურადღება გამახვილებულია პერსონალის პროფესიონალიზმზე. სამიზნე კულტურა მოითხოვს გუნდურ მუშაობას. ფორმალიზებული კულტურისგან განსხვავებით, მენეჯერების კონტროლი შემოიფარგლება მხოლოდ რესურსების გამოყოფისა და მთავარ თანამდებობებზე ადამიანების დანიშვნის შესახებ გადაწყვეტილებების მიღებით. მეთოდოლოგიის არჩევანი ყოველდღიური მუშაობისთვის დარჩა თავად ჯგუფზე. კომპანიის განვითარება უზრუნველყოფს შემოქმედების და ინოვაციის სულისკვეთებას.
სხვა ტიპოლოგია ემყარება ორობითი მახასიათებლებს: მოქნილობა და დინამიზმი / სტაბილურობა და კონტროლი, ასევე გარე ფოკუსი და დიფერენციაცია / შიდა ფოკუსი და ინტეგრაცია.
ოჯახური კულტურა.ძალიან მეგობრული სამუშაო ადგილი, სადაც ადამიანებს ბევრი საერთო აქვთ. ორგანიზაციები ჰგავს დიდ ოჯახებს. ლიდერები ან ორგანიზაციების ხელმძღვანელები აღიქმებიან როგორც აღმზრდელები და შესაძლოა მშობლებად. ორგანიზაცია ტარდება ერთად თავდადებითა და ტრადიციით. ორგანიზაციის ერთგულება მაღალია. ის ყურადღებას ამახვილებს პიროვნული გაუმჯობესების გრძელვადიან სარგებელზე, ხაზს უსვამს გუნდის ერთობის მაღალ ხარისხს და მორალურ კლიმატს. წარმატება განისაზღვრება მომხმარებლების მიმართ კეთილგანწყობით და ადამიანებზე ზრუნვით. ორგანიზაცია ხელს უწყობს გუნდურ მუშაობას, ადამიანების მონაწილეობას ბიზნესში და ჰარმონიას.
ორგანული კულტურა.დინამიური, სამეწარმეო და შემოქმედებითი სამუშაო ადგილი. ხალხი მზად არის დაიკიდოს კისერი და გარისკოს. ლიდერები განიხილება, როგორც რისკის მომტანი ინოვატორები. ორგანიზაციის დამაკავშირებელი არსი არის ექსპერიმენტებისა და ინოვაციებისადმი ერთგულება. ხაზგასმულია ფრონტის ხაზის მოქმედების აუცილებლობა. გრძელვადიან პერსპექტივაში, ორგანიზაცია ორიენტირებულია ზრდაზე და ახალი რესურსების შეძენაზე. წარმატება ნიშნავს უნიკალური / ახალი პროდუქტების და / ან მომსახურების წარმოებას / უზრუნველყოფას. მნიშვნელოვანია იყოთ ლიდერი პროდუქტის ან მომსახურების ბაზარზე. ორგანიზაცია ხელს უწყობს პიროვნულ ინიციატივას და თავისუფლებას.
ბიუროკრატიული კულტურა.ძალიან ფორმალური და სტრუქტურირებული სამუშაო ადგილი. რასაც ადამიანები აკეთებენ, კონტროლდება პროცედურებით. ლიდერები ამაყობენ იმით, რომ არიან რაციონალური კოორდინატორები და ორგანიზატორები. მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის გამართული მუშაობის შენარჩუნება. ორგანიზაცია გაერთიანებულია ფორმალური წესებით და ოფიციალური პოლიტიკით. მისი გრძელვადიანი საზრუნავია უზრუნველყოს თანმიმდევრულობა და შეუფერხებელი, ეფექტური ოპერაცია. წარმატება განისაზღვრება მიწოდების საიმედოობით, გლუვი გრაფიკით და დაბალი ხარჯებით. თანამშრომლების მენეჯმენტი შეშფოთებულია სამუშაოს უსაფრთხოებით და გრძელვადიანი პროგნოზირებადობით.
საბაზრო კულტურა.შედეგებზე დაფუძნებული ორგანიზაცია, რომლის მთავარი საზრუნავია მოცემული ამოცანის შესრულება. ადამიანები მიზანმიმართულები არიან და ეჯიბრებიან ერთმანეთს. ლიდერები არიან მკაცრი ლიდერები და მკაცრი კონკურენტები. ისინი ურყევი და მომთხოვნი არიან. ის რაც ორგანიზაციას აერთიანებს არის გამარჯვების აქცენტი. რეპუტაცია და წარმატება საერთო საზრუნავია. პერსპექტივის ყურადღება გამახვილებულია კონკურენტულ ქმედებებზე, პრობლემების გადაჭრასა და გაზომვადი მიზნების მიღწევაზე. წარმატება განისაზღვრება ბაზრის შეღწევადობისა და ბაზრის წილის მიხედვით. მნიშვნელოვანია კონკურენტული ფასები და ბაზრის ლიდერობა. ორგანიზაციის სტილი არის მკაცრი ხაზი კონკურენტუნარიანობაზე.
ამ ტიპოლოგიებთან ერთად, არსებობს მრავალი სხვა. მაგალითად, ტიპოლოგია, რომელიც დაფუძნებულია პიროვნების ხუთ ფსიქოლოგიურ ტიპს შორის ურთიერთობაზე, რომელიც შეიძლება დახასიათდეს როგორც "ნევროტული"და ორგანიზაციული კულტურის ტიპი. ასე რომ, ლიდერის ტენდენცია გადაჭარბებული დრამატიზაციისკენ იწვევს გაჩენას ქარიზმატულიორგანიზაციული კულტურა, ეჭვი მის ხასიათში - to პარანოიდულიმენეჯერის მიდრეკილება დეპრესიის სათავეშია თავიდან აცილებაორგანიზაციული კულტურა, მიუკერძოებლობა ან გულგრილობა - გულში პოლიტიზებული.წარმოშობისას ბიუროკრატიულიორგანიზაციული კულტურა არის ფორმალისტი ლიდერი.
ვ ინდივიდუალური სიტუაციებილიდერის პიროვნება არ ახდენს გავლენას ორგანიზაციულ კულტურაზე, არამედ პირიქით. კომპანიაში არსებულმა მდგომარეობამ შეიძლება აღმაშფოთებელი აღშფოთება გამოიწვიოს. მაგალითად, კომპანიის სავარაუდო გაკოტრებამ შეიძლება ფსიქიკურად ჯანმრთელი ადამიანი დეპრესიამდე მიიყვანოს. გარემოს ფაქტორების გავლენამ შეიძლება გამოიწვიოს იგივე შედეგი: ქვეყანაში არსებული არასტაბილური მდგომარეობა ქმნის გაურკვევლობის განცდას ხვალიწვევს ადამიანებს დეპრესიაში და საეჭვოდ.
ძლიერი / სუსტი ორგანიზაციული კულტურა
ორგანიზაციულ კულტურებს, რომლებსაც შეიძლება ვუწოდოთ "ძლიერი", ხშირად ქმნიან ძლიერი ლიდერები და პირიქით. თუმცა, ორგანიზაციული კულტურის სიძლიერე ლიდერობის ფაქტორის გარდა სხვა ფაქტორებითაც არის განსაზღვრული. ამრიგად, ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა ხასიათდება იმით, რომ ორგანიზაციის ძირითად ღირებულებებს იზიარებს თანამშრომელთა უმრავლესობა, მათ მიმართ ერთგულება საკმაოდ "ინტენსიურია" (თანამშრომლებს დაუფიქრებლად სჯერათ ამ ღირებულებების, ცდილობენ დაარწმუნონ სხვები ეს) ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის კიდევ ერთი განსხვავება არის თანმიმდევრულობა დროთა განმავლობაში. ამ კულტურის ძირითად ღირებულებებს თანამშრომლების უმრავლესობა იცავს არა ცალკეულ შემთხვევებში, არამედ რეგულარულად.

5. ორგანიზაციული სუბკულტურები

ვ ტიპიური ორგანიზაციაშეიძლება არსებობდეს როგორც დომინანტური კულტურა, ასევე რამდენიმე სუბკულტურა.
დომინანტური კულტურაწარმოადგენს ორგანიზაციის წევრთა უმრავლესობის მიერ გაზიარებული ზოგიერთი ღირებულების ჯამს.
სუბკულტურაწარმოადგენს იმ ღირებულებების ჯამს, რომელსაც იზიარებს ორგანიზაციის წევრთა უმცირესობა.
კომპანიის ორგანიზაციული კულტურის შესწავლისას აუცილებელია ფირმა მთლიანად განვიხილოთ როგორც ანალიზის ერთეული, ან განვიხილოთ მისი სხვადასხვა ერთეულების კულტურა (ფუნქციური განყოფილებები, პროდუქციის განყოფილებები, მენეჯმენტის სხვადასხვა იერარქიული დონე ან ინდივიდუალური ჯგუფები). თანამშრომლების), მათი საერთო დომინანტური ატრიბუტების იდენტიფიცირება და შემდეგ მათი გაერთიანება.
სუბკულტურების ძირითადი ტიპები
იერარქიული სუბკულტურები. იერარქიული სუბკულტურები არსებობს კომპანიის მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე და ვლინდება მენეჯერებისა და ქვეშევრდომებისთვის თანდაყოლილი სტატუსის, ავტორიტეტის, ძალაუფლების, სიმბოლოების განსხვავებებით. იერარქიული სუბკულტურები ყველაზე მკაფიოდ არის განსაზღვრული მექანიზმის ორგანიზაციებში, სადაც აშკარაა გამიჯვნა მმართველობის დონეებს შორის. მსგავსი სიტუაცია ხშირად ვითარდება იმ კომპანიებში, სადაც იერარქიული კიბის ქვედა დონეებზე სრულდება სპეციალიზებული ფუნქციები, რომლებიც არ საჭიროებენ მაღალ კვალიფიკაციას, რაც ასუსტებს ქვედა დონის ძალას და იწვევს კონტროლისა და გადაწყვეტილების ცენტრალიზაციას. ეს სიტუაცია შეიძლება წარმოიშვას იმ შემთხვევაშიც, თუკი კარიერის საფეხურზე ასვლის მიზნით აუცილებელია არა მხოლოდ კვალიფიკაციის გარკვეული დონე, არამედ კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ღირებულებების გაზიარება.
პროფესიული სუბკულტურები. როგორც წესი, კომპანიის თანამშრომლებს შორის უახლოესი კონტაქტები იქმნება მსგავსი კვალიფიკაციის დონის კოლეგებთან. ამ შემთხვევაში, ერთიდაიგივე პროფესიის ადამიანები ან ადამიანები, რომლებიც მუშაობენ ერთიდაიგივე პრობლემის გადაწყვეტაზე, შეიძლება ჩაითვალოს ჯგუფად საკუთარი სუბკულტურის მქონე.
სუბკულტურები, რომლებიც დაფუძნებულია კულტურულ განსხვავებებზე. ამჟამად, გლობალიზაციის კონტექსტში, ბევრი ორგანიზაცია ემუქრება ფენომენს, რომელიც ადრე მხოლოდ მსხვილი ტრანსნაციონალური კორპორაციებისთვის იყო დამახასიათებელი - კულტურების დიფერენციაციის ზრდით. ბევრ კომპანიაში დასაქმებულია წარმომადგენლები სხვადასხვა ქვეყნიდან, რომლებიც საუბრობენ სხვადასხვა ენაზე, აღიარებენ სხვადასხვა რელიგიას და ხშირად აქვთ საპირისპირო ღირებულების სისტემა. ამ პროცესის შედეგი იყო სუბკულტურების გაჩენა სხვადასხვა ეთნიკური ჯგუფის რწმენებისა და შეხედულებების საფუძველზე.
სხვადასხვა ასაკობრივი ჯგუფის სუბკულტურები. ორგანიზაციებში, რომლებიც აერთიანებენ სხვადასხვა ასაკის ადამიანების მნიშვნელოვან რაოდენობას, შეიძლება შეიქმნას ჯგუფები, რომლებიც მოიცავს ორგანიზაციის წევრებს, რომლებიც ერთმანეთთან ახლოს არიან ასაკობრივად. ასეთი სუბკულტურები ტიპიურია, მაგალითად, საგანმანათლებლო დაწესებულებებისთვის, სადაც მოსწავლეებს ან სტუდენტებს შეუძლიათ წარმოადგინონ თავიანთი ასაკის შესაბამისი ჯგუფები.
ორგანიზაციის ერთი ან მეტი სუბკულტურა ბუნებით შეიძლება სრულად შეესაბამებოდეს დომინანტურ კულტურას, ან ოდნავ განსხვავდებოდეს მისგან. . პირველ შემთხვევაში, ამ ჯგუფის ერთგულება დომინანტური კოალიციის ძირითადი ღირებულებებისადმი უფრო მეტად ვლინდება, ვიდრე სხვა ჯგუფებში. მეორე შემთხვევაში, ეს ღირებულებები მიიღება ჯგუფის ყველა წევრის მიერ ერთდროულად მოცემული სუბკულტურის სპეციფიკური ღირებულებების სისტემით, მაგრამ არ ეწინააღმდეგება ძირითად ღირებულებებს. შეიძლება არსებობდეს მესამე ტიპის სუბკულტურა სახელწოდებით კონტრკულტურები,რომლებიც უარყოფენ კომპანიის ღირებულებებს და მის მიზნებს.
კონტრკულტურები ჩნდება ორგანიზაციაში, როდესაც ინდივიდები ან ჯგუფები არიან ისეთ პირობებში, რომლებიც, მათი აზრით, ვერ უზრუნველყოფენ მათ ჩვეულებრივ ან სასურველ სამუშაო კმაყოფილებას. გარკვეული გაგებით, კონტრკულტურა არის დახმარების მოწოდება კრიზისის ან სტრესის დროს, ე.ი. როდესაც არსებული მხარდაჭერის სისტემა იშლება და ადამიანები ცდილობენ დაიბრუნონ თავიანთი ცხოვრების კონტროლი ორგანიზაციაში. ზოგიერთი კონტრკულტურული ჯგუფი შეიძლება საკმაოდ გავლენიანი გახდეს ფართომასშტაბიანი რეორგანიზაციის პერიოდში, რაც დაკავშირებულია გარე გარემოში ან თავად კომპანიაში არსებულ მნიშვნელოვან ცვლილებებთან.
სუბკულტურებმა შეიძლება შეასუსტოს ან სერიოზულად დააზიანოს ორგანიზაცია, თუ ისინი ეწინააღმდეგებიან დომინანტურ კულტურას და / ან კომპანიის საერთო მიზნებს.

6. ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს: ორგანიზაციის მისია და მიზნები, განვითარების სტრატეგია, მუშაობის ხასიათი და შინაარსი, კვალიფიკაცია, განათლება და თანამშრომელთა კულტურის ზოგადი დონე, ლიდერის პიროვნება, მისი იდეები, პრინციპები, ღირებულებები, ქცევა. გარდა ამისა, ორგანიზაციულ კულტურაზე გავლენას ახდენს გარე გარემო: პოლიტიკური და ეკონომიკური პირობები, ეროვნული მახასიათებლები, ტრადიციები, კულტურა, კლასი, ეთნიკური და რასობრივი განსხვავებები, ბიზნეს გარემო.
როგორ აყალიბებენ და ინარჩუნებენ ორგანიზაციები თავიანთ ორგანიზაციულ კულტურას? უპირველეს ყოვლისა, ეს არის პერსონალის შერჩევა, რომელიც შეესაბამება ამ ტიპის ორგანიზაციულ კულტურას და შემდეგ ახალი თანამშრომლების ორიენტაციას - მაგალითად, მათი პოზიტიური მახასიათებლების გასაძლიერებლად. ორიენტაციის პროცესში შესაძლებელია ამოცანების დაყენება - მაგალითად, მინიმუმამდე დაიყვანოს ახალი თანამშრომლების ის თვისებები, რომლებიც არასასურველია ამ ორგანიზაციის ღირებულებების დამტკიცებისა და შენარჩუნების თვალსაზრისით.
ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებაში მნიშვნელოვანი როლი ეკუთვნის კომპანიის დამფუძნებლებს, ტოპ მენეჯერებს, რომლებიც ხშირად დანარჩენი თანამშრომლების იმიტაციის საგანია. კორპორატიული კულტურის ფორმირებაში მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია რიტუალებს, სხვადასხვა სიმბოლოებს, საუკეთესო თანამშრომლების ნომინაციებს, კორპორატიულ ღონისძიებებს. ეს ყველაფერი ერთად ქმნის ორგანიზაციის იმიჯს, მის უნიკალურობას სხვა ორგანიზაციებთან შედარებით.

7. მიდგომები ორგანიზაციული კულტურის მართვისადმი

არსებობს პოზიცია, რომ არ აქვს მნიშვნელობა განვითარების რა ეტაპზეა ორგანიზაცია, მის უმაღლეს მენეჯმენტს შეუძლია კულტურის მართვა ორი გზით. Პირველიარის ერთგვარი ხედვა ზემოდან, რომელმაც უნდა გააჩინოს ორგანიზაციის წევრთა უმრავლესობის ენთუზიაზმი. ლიდერი-ლიდერი შთააგონებს და აცნობიერებს ორგანიზაციის ძირითად ღირებულებებს. ეს ვარაუდობს ლიდერის მკაფიო და გულწრფელ პირად ვალდებულებას იმ ღირებულებებისადმი, რისიც მას სჯერა. ეს მეთოდი შეიძლება განხორციელდეს საჯარო განცხადებების, გამოსვლებისა და პირადი მაგალითების საშუალებით, რაც მიუთითებს შემოღებული ღირებულებების თანმიმდევრულ ინტერესზე. ლიდერებს მოუწოდებენ, რაც შეიძლება ხშირად ილაპარაკონ ბეჭდვით, რადიოსა და ტელევიზიაში და იქადაგონ დადგენილი ღირებულებები.
განაცხადი მეორემეთოდი იწყება ორგანიზაციის მეორე ბოლოდან, მისი ქვედა დონეებიდან. ამ შემთხვევაში, დიდი ყურადღება ეთმობა ორგანიზაციის რეალური ცხოვრების დეტალებს. მენეჯერებმა უნდა თვალყური ადევნონ იმას, რაც ხდება მთელ ორგანიზაციაში, ხოლო ცდილობენ მართონ ორგანიზაციის კულტურა ეტაპობრივად. ცნობილია, რომ რიგი ლიდერები თავდაჯერებულად იცავენ გარკვეულ ღირებულებებს და შეხედულებებს, მაგრამ არ გადასცემენ მათ ორგანიზაციის სხვა წევრებს. ასეთ სიტუაციაში ისინი კარგავენ შესაძლებლობას მოახდინონ გავლენა ორგანიზაციის კულტურაზე. განმარტოებულ მენეჯერებს შეუძლიათ გაითავისონ მენეჯმენტის ყველა "ტექნიკური" საიდუმლოება, მაგრამ მათ არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის კულტურაზე, დარჩნენ "უხილავი". ეს მეთოდი მოითხოვს კულტურის მნიშვნელობის გაცნობიერებას ორგანიზაციის ყოველდღიურ ცხოვრებაში. ამავდროულად, ორგანიზაციის მატერიალური სამყაროს სიმბოლოებით და საგნებით მანიპულირება, ქცევის ნიმუშების შექმნა და განვითარება, ეტაპობრივად რიტუალებისა და სიმბოლოების დანერგვა შეიძლება იყოს ეფექტური საშუალება. თუ ორგანიზაციაში მენეჯერების ყოველდღიური ქმედებები შეესაბამება მათ გამოცხადებულ ღირებულებებს, მაშინ ეს რა თქმა უნდა ხელს უწყობს კულტურის განვითარებას და მის გაძლიერებას.
ცხადია, ორგანიზაციული კულტურის მართვა ადვილი არ არის. ღირებულებითი ორიენტაციები არამარტო უნდა გამოცხადდეს, არამედ გახდეს მენეჯმენტის შიდა ცხოვრების განუყოფელი ნაწილი და გადაეცეს ორგანიზაციის ქვედა დონეებს მათი ყველა დეტალით.
კულტურის მართვისას გაითვალისწინეთ, რომ ის შეიძლება იყოს ერთგვარი „წებო“, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის ნაწილებს. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ თუ ნაწილები ცუდია, მაშინ მსოფლიოში საუკეთესო "წებო" კი არ გახდის მთელს საკმარისად ძლიერს. ღირებულებების თანხვედრა და მენეჯერების ყოველდღიური მუშაობა მათ ცხოვრებაში "განხორციელებისათვის" შეიძლება ორგანიზაციამ წარმატებამდე მიიყვანოს.

8. ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული კულტურის შეცვლის შესაძლებლობაზე

ორგანიზაციული კრიზისი.ის აყენებს გამოწვევას არსებულ პრაქტიკას და ხსნის შესაძლებლობებს ახალი ღირებულებების მიღებისათვის. კრიზისის მაგალითები შეიძლება იყოს ორგანიზაციის პოზიციის გაუარესება, მისი ფინანსური ხელში ჩაგდება სხვა ორგანიზაციის მიერ, ძირითადი კლიენტების დაკარგვა, კონკურენტების მკვეთრი გარღვევა ორგანიზაციის ბაზარზე.
ხელმძღვანელობის შეცვლა.ვინაიდან ტოპ მენეჯმენტი არის ცენტრალური ფაქტორი ორგანიზაციის კულტურის ჩამოყალიბებაში, წამყვანი ლიდერების შეცვლა ხელს უწყობს ახალი ღირებულებების დანერგვას. მაგრამ მხოლოდ ახალი ხელმძღვანელობა არ არის იმის გარანტია, რომ მუშები მიიღებენ ახალ ღირებულებებს. ახალ ლიდერებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო ალტერნატიული ხედვა იმის შესახებ, თუ როგორი შეიძლება იყოს ორგანიზაცია და ჰქონდეთ სანდოობა.
ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები.უფრო ადვილია ორგანიზაციის კულტურის შეცვლა საწყისი პერიოდიდან ზრდამდე და სიმწიფემდე დაცემამდე. როდესაც ორგანიზაცია შედის ზრდის ეტაპზე, საჭირო იქნება მნიშვნელოვანი კულტურული ცვლილება. კულტურის შეცვლის კიდევ ერთი შესაძლებლობა ჩნდება, როდესაც ორგანიზაცია დაცემის ფაზაში შედის. ამ ეტაპზე, როგორც წესი, საჭიროა პერსონალის შემცირება, ხარჯების შემცირება და სხვა მსგავსი ღონისძიებები, რაც დრამატიზებს თანამშრომლების განწყობას და მიუთითებს იმაზე, რომ ორგანიზაცია კრიზისშია.
ორგანიზაციის ასაკი.ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის სტადიის მიუხედავად, რაც უფრო ახალგაზრდაა მისი ასაკი, მით უფრო ნაკლებად ჩამოყალიბებული იქნება მისი ღირებულებები. კულტურის ცვლილება უფრო სავარაუდოა ახალგაზრდა ორგანიზაციაში.
ორგანიზაციის ზომა.მცირე ორგანიზაციაში უფრო ადვილია კულტურის შეცვლა, რადგან უფრო მჭიდროა კომუნიკაცია მენეჯერებსა და თანამშრომლებს შორის, რაც ზრდის ახალი ღირებულებების გავრცელების შესაძლებლობას.
კულტურის დონე.რაც უფრო გავრცელებულია კულტურა ორგანიზაციაში და რაც უფრო მაღალია გუნდის ერთიანობა, რომელიც იზიარებს საერთო ღირებულებებს, მით უფრო ძნელია კულტურის შეცვლა. სუსტი კულტურა უფრო მგრძნობიარეა ცვლილებებისკენ, ვიდრე ძლიერი.
სუბკულტურების არსებობა.რაც უფრო მეტი სუბკულტურაა, მით უფრო ძლიერია წინააღმდეგობა დომინანტური კულტურის შეცვლის მიმართ.

საკითხები განსახილველად

1. ორგანიზაციული კულტურის მრავალდონიანი მოდელი.
2. ორგანიზაციული კულტურის ქარიზმატული და თვითკმარი სახეები.
3. პარანოიდული და ნდობაზე დაფუძნებული ორგანიზაციული კულტურის ტიპები.
4. ორგანიზაციული კულტურის არიდებულ და ინოვაციურ ტიპებს.
5. ორგანიზაციული კულტურის პოლიტიზირებული და აქცენტირებული ტიპები.
6. ორგანიზაციული კულტურის ბიუროკრატიული და შემოქმედებითი ტიპები.
7. ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებები.
8. "ჯანსაღი" კომპანიის მართვის ტაქტიკა.
9. ახალ ორგანიზაციაში ორგანიზაციული კულტურის შექმნა.
10. კომპანიების შერწყმისას ორგანიზაციული კულტურის შექმნა.
11. ეროვნული კულტურა, როგორც ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების წყარო.
12. რუსული ეროვნული კულტურის თავისებურებანი.
13. მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყნის ეროვნული კულტურების თავისებურებანი.

პრაქტიკული სავარჯიშოები

1. სავარჯიშო "კორპორატიული ღონისძიებების კულტურა"
ორგანიზაციის მახასიათებლები:
კომპანია არის შპს პოლიგრაფისტი.
მისი საქმიანობის პროფილი არის საბეჭდი კომპანია, რომელიც უზრუნველყოფს ბეჭდური პროდუქციის განლაგებას, დიზაინსა და ბეჭდვას.
პერსონალის რაოდენობა 150 ადამიანია.
კომპანია მუშაობს სამი წელია.
სიტუაცია. ბოლო სამი წლის განმავლობაში, კომპანიას არ განუვითარებია კორპორატიული ღონისძიებების ერთი კულტურა: არ არის ორგანიზებული ზოგადი შეხვედრები, რომლის დროსაც თანამშრომლებს შეეძლოთ გაეცნოთ კომპანიის სტრატეგიას და მიზნებს, შეიმუშაონ საერთო ხედვა, „გაჟღენთილი“ საერთო ღირებულებებით. არდადეგები, დაბადების დღეები და სხვა "წითელი" თარიღები აღინიშნება მხოლოდ თანამშრომლების ინიციატივით, ვიწრო ჯგუფებში და ყველაზე ხშირად ისინი საერთოდ არ აღინიშნება. რამდენჯერმე იყო მცდელობა, შეკრიბათ პრეპრესისა და ბეჭდვის ჯგუფი, რათა განეხილათ მტკივნეული ურთიერთქმედების საკითხები, მაგრამ შეხვედრები ცუდად იყო მომზადებული და ხალხმა იგრძნო ღონისძიების დაძაბულობა, მოწყენილობა და უსარგებლობა.
ამჟამად, გუნდის უმეტესობამ ჩამოაყალიბა დამოკიდებულება ზოგადი კორპორატიული მოვლენებისადმი, როგორც სამუშაოში ჩარევის შესახებ; გუნდის შექმნის სტანდარტული მცდელობები უარყოფითა და ირონიით ხვდება. აღმასრულებელი დირექტორი მხარს უჭერს და აცნობებს ამ პოზიციას გუნდს.
ამავდროულად, როგორც HR მენეჯერი, თქვენ შეამჩნევთ, რომ გამაერთიანებელი პრინციპის არარსებობა გავლენას ახდენს ჯგუფებისა და განყოფილებების კომუნიკაციისა და ურთიერთქმედების ხარისხზე, თანამშრომლობის მზადყოფნაზე, კომპანიის განვითარებაში ინტერესის დონეზე და წვლილის შეტანის სურვილი, ინიციატივის გამოვლენა. tivu.
კითხვები სიტუაციის გასაანალიზებლად

• როგორ მივცეთ გენერალურ დირექტორს მოვლენების გაერთიანების მნიშვნელობა? რა არგუმენტების გამოყენება შეგიძლიათ? რა ინდექსები და ინდიკატორები უნდა იქნას გამოყენებული თქვენი დასკვნებისა და შეშფოთების ნამდვილობის საჩვენებლად?
• თქვენ მოახერხეთ აღმასრულებელი დირექტორის დარწმუნება თქვენს თანამდებობაზე და ახლა ის თქვენგან ელის გეგმას კომპანიაში კორპორატიული ღონისძიებების კულტურის შესაქმნელად. რა სახის მოვლენები იქნება ისინი? როგორ ხედავთ თქვენი ქმედებების საბოლოო შედეგს და მისადმი ნაბიჯ ნაბიჯ მიდგომას? როგორ ააშენებთ თანამშრომლების ერთგულებას თქვენი იდეების მიმართ? ვის ჩართავთ ამ გეგმის განხორციელებაში?

2. სავარჯიშო "გუნდის ღირებულებების დანერგვა კომპანიის კორპორატიულ კულტურაში"
ორგანიზაციის მახასიათებლები: კომპანია - Management & Consulting LLC. საქმიანობის პროფილი - მენეჯმენტის კონსულტაცია, წინასწარ ფლობს სამუშაოს საპროექტო ფორმას.
ორგანიზაციის სტრუქტურა არის მატრიცა, ჰორიზონტალური იერარქია.
პერსონალის რაოდენობა 50 ადამიანია. კომპანია ოთხი წელია მუშაობს.
სიტუაცია. თქვენ მიიწვიეს კომპანიაში HR დირექტორის თანამდებობაზე. ადრე ორგანიზაციაში არ იყო სპეციალისტი, რომელიც მიზანმიმართულად ეწეოდა ადამიანურ კაპიტალს. თქვენი პირველი ამოცანაა პერსონალის და კორპორატიული კულტურის აუდიტის ჩატარება: შეაფასეთ კულტურის ელემენტების მდგომარეობა, დაადგინეთ ძირითადი თანამშრომლების ძირითადი კომპეტენციები, კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეები ორივე სფეროში და მიეცით რეკომენდაციები. თქვენ შეარჩიეთ სტრუქტურირებული ინტერვიუ თანამშრომლებთან და პირადი დაკვირვებები მუშაობის პირველ კვირებში, როგორც ინფორმაციის შეგროვების საშუალება.
თქვენი კვლევის მსვლელობისას თქვენ მიაქციეთ ყურადღება კომპანიის პოზიციონირების მნიშვნელოვან განსხვავებას და რეალურ სიტუაციას ერთ – ერთ უმთავრეს ღირებულებასთან- გუნდურ მუშაობას ™, შეთანხმებულობასთან მიმართებაში. კომპანიის ვებგვერდი დიდ ყურადღებას უთმობს პერსონალის მნიშვნელობას: "პროფესიონალთა გუნდი", "თითოეული ახალი თანამშრომელი არის მნიშვნელოვანი მოვლენა ჩვენი კომპანიის ცხოვრებაში" და ა.შ. თანამშრომლებთან ინტერვიუებიდან გაარკვიეთ, რა სიტუაციაა ნამდვილად არის ყველას აერთიანებს აღმასრულებელი დირექტორის პიროვნება და თავად გუნდის წევრები დაყოფილნი არიან. დაბალი ინფორმირებულობა იმის შესახებ, თუ ვინ რას აკეთებს, რა ხდება პროექტებში. თუნდაც მომდევნო ოფისიდან თითქმის არაფერია ცნობილი. თანამშრომლებმა იციან მხოლოდ ის ადამიანები, ვისთანაც ისინი სამსახურში კვეთენ. არ არსებობს "ძლიერი" კორპორატიული ტრადიციები.
საკუთარი გამოცდილებიდან თქვენ იგრძენით, რომ ახალი ადამიანისთვის რთულია გუნდში გაწევრიანება. დამატებითი დაბრკოლება, გარდა დასაქმებულთა მიერ დასახელებული, არის ახალწვეულისადმი დამოკიდებულება "დაამტკიცეთ, რა ღირს". გარდა ამისა, თქვენ წინაშე დგას ის ფაქტი, რომ უშუალო ყურადღება "გუნდურობის, ერთიანობის" პრობლემაზე იწვევს ადამიანებში თავდაცვით რეაქციას ("ჩვენ კარგად ვართ") და ამ თემაზე საუბრის გაგრძელების უხალისობა.
აღმასრულებელი დირექტორი ეთანხმება თქვენს დაკვირვებებს და დასკვნებს. ის დაინტერესებულია პროფესიონალთა გუნდის ფორმირებით, მზადაა მხარი დაუჭიროს ქმედებებს გუნდის ერთიანობის გასაზრდელად, რადგან ეს მნიშვნელოვანია როგორც პროექტის საქმიანობისთვის, ასევე მთლიანად კომპანიის ეფექტურობისთვის.
კითხვები სიტუაციის გასაანალიზებლად

• ვინ განსაზღვრავს რა ღირებულებები და კომპეტენციები სჭირდება ორგანიზაციას და როგორ?
• თქვენი აზრით, რა ღირებულებები და კომპეტენციები უნდა იყოს ეს? რა ადგილი ექნება მათ შორის გუნდურ სულს და ერთობას?
• მოამზადეთ სამოქმედო პროგრამა კომპანიაში კორპორატიული ღირებულებების კოორდინაციისა და განხორციელებისთვის (ფოკუსირება გუნდის შექმნაზე, გუნდის ერთიანობის გაზრდაზე), დარწმუნდით, რომ მიუთითეთ მოსალოდნელი შედეგი თითოეული ნაბიჯისათვის. განიხილეთ ყველა შესაძლებლობა.
• რა არის HR დირექტორის როლი ამ პროექტში?

შემთხვევები

1. საქმე "კომპანიის ორგანიზაციული კულტურალევი სტრაუსსი "

მიზნები.
1. შეაფასეთ ორგანიზაციული კულტურის გავლენა პროდუქტიულობაზე, დისციპლინაზე, ბრუნვაზე და სამუშაო კმაყოფილებაზე.
2. გააანალიზეთ ორგანიზაციული კულტურის მართვის შესაძლებლობა ორგანიზაციის განვითარების ინტერესებიდან გამომდინარე.
სიტუაცია.ლევიშტრაუსიარის მსოფლიოში ყველაზე დიდი ჯინსის მწარმოებელი, რომლის გაყიდვებიც მილიარდობით დოლარია. თუმცა, 1990 -იანი წლების დასაწყისში. კომპანიამ დაიწყო მდინარეების მიღება, რომ ის ნელ -ნელა განაახლებს თავის პროდუქტებს, დაემორჩილება მის კონკურენტებს - ჰაგგარიტანსაცმელიდა ფარაჰიწარმოება. ასევე იყო კრიტიკული შენიშვნები ორგანიზაციული კულტურის შესახებ. ლევიშტრაუსი. იმ დროს კომპანია ახორციელებდა თავისი პრეზიდენტის იდეას რ. ჰაას, დარწმუნებულია, რომ კომპანიამ უკვე დაამტკიცა თავისი უნარი დაიკავოს წამყვანი პოზიცია ჯინსის ტანსაცმლის წარმოებაში. ახლა მისი ამოცანაა შექმნას უაღრესად მორალური კულტურა, შეინარჩუნოს ურთიერთობების ეთიკა, რითაც შემობრუნდეს ლევიშტრაუსისამუშაო ცხოვრების მაღალი ხარისხის მაგალითზე. Იდეები ჰაასდაიშალა შემდეგზე:

• გახსნილობა: მენეჯერებმა უნდა გამოავლინონ თანამშრომლების მიმართ ინტერესი, აღნიშნავენ მათ წარმატებებს, ხაზს უსვამენ მათ წვლილს კომპანიის მუშაობის შედეგების მიღწევაში;
• დამოუკიდებლობა: ორგანიზაციის მენეჯმენტის ყველა დონეზე წახალისებულია დამოუკიდებელი განსჯა, კონსტრუქციული კრიტიკა;
• ეთიკა: მენეჯერებმა მკაფიოდ და ღიად უნდა გამოხატონ თავიანთი
  მოთხოვნები, მიუთითეთ ბიზნეს ეთიკისა და ურთიერთობების მაგალითები კომპანიის შიგნით და მის გარეთ;
• დელეგაცია: მენეჯერებმა უნდა მოახდინონ უფლებამოსილების მინიჭება მენეჯმენტის ქვედა დონეებზე, ვინც პირდაპირ აწარმოებს
  პროდუქტები და კონტაქტები მყიდველებთან და მომხმარებლებთან;
• გარე ურთიერთობები: ლევიშტრაუსიუარს ამბობს პარტნიორებთან თანამშრომლობაზე, რომელთა ქმედებები ეწინააღმდეგება კომპანიის ეთიკურ სტანდარტებს;
• პერსონალის შეფასება: ბონუსების 30% -მდე ირიცხება თანამშრომლები, რომლებიც აკმაყოფილებენ ეთიკურ სტანდარტებს. თანამშრომელი, რომელმაც მიაღწია
  წარმოების მაღალმა შედეგებმა, მაგრამ ეთიკის ნორმებისა და კომპანიის სტანდარტების თვალსაზრისით საკმარისად კარგად ვერ მოიპოვა ჯილდო.

ეთიკური სტანდარტები ლევიშტრაუსიბევრმა დაუსვა შეკითხვა და მიიჩნია, რომ ისინი არ შეუწყობენ ხელს კომპანიის ეფექტურობის ამაღლებას და ხსნიან მის წარუმატებლობას ბაზარზე. მაგრამ ჰაასსჯეროდა, რომ კომპანიის პრობლემები გამოწვეული იყო გარე ფაქტორებითა და გარემოებებით და რომ არა პერსონალის ამ ეთიკური სტანდარტების დაცვა, კომპანია გაცილებით დიდ სირთულეებს განიცდიდა.
კითხვები.

• როგორია კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა ლევისტრაუსი?
• შეიძლება ჩაითვალოს კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა? ლევიშტრაუსიძლიერი?
• ეთანხმებით განცხადებას? ჰაას, რომ მის მიერ შექმნილი ორგანიზაციული კულტურა წარმოადგენს კომპანიის მთავარ კონკურენტულ უპირატესობას ბაზარზე? დაასახელეთ თქვენი პოზიციის მიზეზები.

2. საქმე "ახალი თანამშრომელი კომპანია" კოსმოსში "

სამიზნე.
ისწავლეთ გაანალიზოთ ორგანიზაციული კულტურის წყაროები და გამოვლინებები.
სიტუაცია.ამერიკული კომპანია Space არის დიდი, მომგებიანი მაღალტექნოლოგიური ფირმა. ის დაკავებულია ელექტრონული პროდუქტების შემუშავებითა და წარმოებით ძირითადად კოსმოსური ინდუსტრიისთვის და სპეციალიზირებულია სამრეწველო წარმოება... კოსმოსური კვლევის შედეგები აუცილებელია იმის უზრუნველსაყოფად ნაციონალური უსაფრთხოებადა კომპანიის წარმოების სამეცნიერო პოტენციალი ძალიან დაფასებულია.
კომპანიის პრეზიდენტი ჯონ დოუდი ერთ დროს ლექტორი იყო ერთ -ერთ მთავარ სახელმწიფო უნივერსიტეტში ელექტრონიკის განყოფილებაში. Space– ში გაწევრიანების შემდეგ, მან სწრაფად გააკეთა კარიერა და გახდა ფირმის პრეზიდენტი. დოუდი არის ჯიუტი, ამპარტავანი ლიდერი, რომელიც ყოველთვის ორიენტირებულია შედეგებზე. მისი თამაშის წესებია თანამშრომლებისთვის რთული ამოცანების მიცემა და დაჯილდოვება ყველაზე ჭკვიანი და აღმასრულებელი. თუ ვინმე დაუშვებს შეცდომას, მაშინვე იბარებენ პრეზიდენტთან "ხალიჩაზე". როდესაც დოუდი დარწმუნებულია, რომ ვიღაც არ ასრულებს თავის საქმეს, მას შეუძლია პირდაპირ უთხრას მათ.
კოსმოსური კომპანიის ძირითადი განყოფილებებია წარმოების განყოფილება და R&D განყოფილება, რაც Dowd– ის სიამაყეა. ფირმის თანამშრომელთა უმეტესობა მაღალკვალიფიციური ფიზიკოსია. პრეზიდენტი დარწმუნებულია, რომ მისი კომპანია აყვავდება მხოლოდ მანამ, სანამ მის სახურავზე იქნება სპეციალისტების ასეთი კადრი. მართლაც, სივრცე ვითარდება და თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც აჩვენეს თავიანთი საუკეთესო მხარე, ყოველთვის არის დაწინაურების შესაძლებლობა. გარდა ამისა, წამყვანი სპეციალისტების სამუშაო პირობები შესანიშნავია: მათ განკარგულებაში აქვთ საუკეთესო ლაბორატორიები, მათი ოფისები მოხერხებულად მდებარეობს და ლამაზად არის მოწყობილი.
1980 -იანი წლების ბოლოს კომპანიამ მიიღო მთავრობის ბრძანება სპეციალიზებული კომპიუტერების შემუშავების მიზნით. შედეგად, კომპანიის ბევრმა თანამშრომელმა, მათ შორის პრეზიდენტმა, გადაწყვიტეს ლეპტოპის იდეა. დოუდი დაუპირისპირდა მკვლევართა ჯგუფს თავად განემზადებინათ ნოუთბუქები და მათი პროგრამული უზრუნველყოფა. მან და მისმა გუნდმა შეადგინეს ძალიან გაბედული გრაფიკი კომპიუტერის შემუშავებისა და ბაზარზე გამოსაყვანად.
ამავე დროს, დოუდიმ მიიღო მრავალი პერსონალური გადაწყვეტილება. Კერძოდ
მან დაასახელა ახალი თანამშრომელი, სარა კანინგემი, მარკეტინგის ვიცე-პრეზიდენტად, რომელსაც იგი იზიდავდა კალიფორნიაში დაფუძნებული დიდი გაყიდვების კომპანიისგან. იქ მან დაიკავა წამყვანი მენეჯერის პოზიცია კომპონენტების გაყიდვების განყოფილებაში და წარმატებით გაართვა თავი მის მუშაობას. სარა 35 წლის იყო, ის მარტო ცხოვრობდა.
სარამ თავის განყოფილებაში აიყვანა ახალი მაღალკვალიფიციური მარკეტოლოგები და დაიწყო ლეპტოპის მარკეტინგული კამპანიის შემუშავება. თუმცა, მარკეტინგის განყოფილებას მალე შეექმნა არაერთი პრობლემა. პირველი, რაც დაბნეულობამ გამოიწვია, იყო თავად განყოფილების შენობა და მისი მდებარეობა. მარკეტინგული ოფისები განლაგებული იყო კომპანიის მთავარი ოფისებიდან ხუთი კილომეტრის მანძილზე და მიუხედავად იმისა, რომ ისინი მოწესრიგებული და აღჭურვილი იყო უახლესი ტექნოლოგიით, მაინც უფრო მცირე იყო ვიდრე იმავე დონის სხვა თანამშრომლები. გარდა ამისა, სარამ ვერ მოახერხა დოუდის მოსმენა მარკეტინგული პრობლემების შესახებ: კომპანიის მთელი მენეჯმენტი მთლიანად ჩაეფლო ახალი პროდუქტის შემუშავების საკითხის ტექნიკურ მხარეში. სარას უნდა მიეღო დამტკიცება მისი პროგრამებისთვის აღმასრულებელი გუნდისგან, რომელშიც შედიოდნენ მხოლოდ ინჟინრები. მოთხოვნილი ინფორმაციის მოპოვება უფრო და უფრო რთულდებოდა. მალე პროექტის განხორციელების პირობები განსხვავდება დაგეგმილიდან. სარას პროექტზე დაკისრებული საუკეთესო ინჟინერი გადავიდა მთავრობის ახალ ბრძანებაზე. მთელ კომპანიაში გავრცელდა ხმები, რომ პროექტის გუნდს გარკვეული სირთულეები შეექმნა და რომ პროექტი მალე დაიხურება.
ჯონ დოუდმა შეკრიბა პროექტზე პასუხისმგებელი ლიდერები. ის პრაქტიკულად განრისხდა მიღწეული შედეგებით და თქვა: ”მე არ ვიცი, რატომ არ შეგიძლია ამ საქმის მუშაობა. ერის საუკეთესო გონება თქვენს განკარგულებაშია. ბევრი ფული დავხარჯე პროექტზე. თუ ის ვერ მოხერხდა, შენი ბრალი იქნება. და ყველას ვაძლევ პასუხს პირადად ამაზე ”.
სარა შეშფოთდა. მას ეჩვენებოდა, რომ კრიტიკა უსამართლო იყო. მან ჰკითხა დოუდს: „არ ფიქრობ, რომ შენი გადაწყვეტილება ცოტა უხეშია? საბოლოო ჯამში, ჩვენ გვაქვს გარკვეული ტექნიკური სირთულეები და ჩვენი საუკეთესო სპეციალისტი სხვა პროექტზეა გადაყვანილი. ” დოუდი მას სასტიკად შეხედა და უთხრა: „სარა, არ ვიცი რას აკეთებდი იმ მაღაზიაში, სადაც მუშაობდი. აქ ჩვენ ვმუშაობთ რკინით და არა ხალიჩებით. ჩვენ ვმუშაობთ შედეგებზე. სულ ეს არის რაც მინდა. თუ თქვენ ვერ მიაღწევთ შედეგებს, მაშინ შეგიძლიათ მოძებნოთ სხვა სამუშაო თქვენთვის. ” შემდეგ შემობრუნდა და ოთახი დატოვა.
სარამ არ იცოდა რა უნდა გაეკეთებინა, მაგრამ ჯონ რეიტმა, კომპანიის დამფუძნებლის ჯიმ ჰარისონის მარჯვენა ხელი, მისკენ დაიხარა და უთხრა: „არ ინერვიულო. მოხუცი თავის ჩვეულ რეპერტუარში. ეს ყოველთვის ხდება მაშინ, როდესაც ყველაფერი გეგმის მიხედვით არ მიდის. ის მალე კარგად იქნება და შენც. " მაგრამ სარა არ იყო დარწმუნებული.
კითხვები და ამოცანები.

• აღწერეთ ორგანიზაციული კულტურა სივრცეში.
• რა არის ორგანიზაციის კულტურის გამოვლინებები ფირმაში?
• რა არის კოსმოსური კომპანიის კულტურის ძირითადი წყაროები?

3. საქმე "წითელი ოქტომბერი" - ხარისხის რუსული ტრადიციები "

მიზნები.
1. ისწავლეთ საწარმოს ორგანიზაციული კულტურის დახასიათება.
2. შეაფასეთ პერსონალის მოტივაციის მეთოდები.
3. დაეუფლონ ორგანიზაციის თანამშრომელთა კორპორატიული სულის სიძლიერის გაანალიზების უნარს.
სიტუაცია. 2001 წელს ერთ -ერთმა უძველესმა რუსულმა საკონდიტრო ნაწარმმა აღნიშნა 150 წლის იუბილე. დღეს "კრასნი ოქტიაბრი" არის მთელი რუსული შოკოლადის წარმოების 20%, 10% - კარამელი, დაახლოებით 25% ტოფი და დაახლოებით 10% მოჭიქული ტკბილეული. მოსკოვის ცენტრში, 6 ჰექტარ ფართობზე, არის სახელოსნოები აღჭურვილი თანამედროვე აპარატურასადაც 60 ათას ტონაზე მეტი სხვადასხვა საკონდიტრო ნაწარმი იწარმოება.
ახლა კომპანიაში დასაქმებულია სამ ათასზე მეტი ადამიანი და ეს ყველაფერი დაიწყო შოკოლადისა და ტკბილეულის წარმოების მცირე სახელოსნოთი.
1851 წელს ფერდინანდ თეოდორ ფონ ეინემმა გახსნა საკონდიტრო ნაწარმი მოსკოვში არბატზე, შოკოლადის მცირე სახელოსნოთი. 1856 წელს გაიხსნა პირველი შოკოლადის ქარხანა. აინემის პარტნიორი იყო ნიჭიერი მეწარმე იულიუს გეისი. 1886 წელს წარმოებას ეწოდა "Einem Chocolate, Candy and Tea Biscuits Partnership". მოსკოველებს შესთავაზეს კარამელის, ტკბილეულის, შოკოლადის, მარშამლოუს, ორცხობილა, ორცხობილა, ჯანჯაფილისა და მოჭიქული ხილის ფართო არჩევანი. შესანიშნავი ხარისხისა და გამოცდილი რეკლამის წყალობით, პროდუქციაზე დიდი მოთხოვნა იყო. დიდი ყურადღება დაეთმო სახელების არჩევანს, შეფუთვის შემუშავებას და ძვირადღირებულ დასრულებას. ყუთებით პროდუქცია დასრულდა აბრეშუმით, ხავერდით, ტყავით. კომპანიის რეკლამა განხორციელდა თეატრალური პროგრამებით, მოულოდნელი კომპლექტებით, ტკბილეულის ყუთში ჩასმული ბარათებით ან სპეციალურად შემუშავებული მელოდიების ნოტებით-"ვალსი-მონპენსიე" ან "კექსი-გალოპი".
იმ წლებში აინემის სახელი ყველგან ჟღერდა, კომპანია განვითარდა და აყვავდა. გეისმა დაიქირავა საუკეთესო საკონდიტრო მზარეულები, განაახლა ტექნიკა და იზრუნა მუშების კეთილდღეობაზე. საკონდიტრო მზარეულების უმეტესობა მოსკოვის მახლობლად მდებარე სოფლების მკვიდრი იყო. ისინი ცხოვრობდნენ ქარხნის საერთო საცხოვრებელში და ჭამდნენ სასადილოში. ქარხნის ადმინისტრაციამ მუშებს გარკვეული შეღავათები მისცა: სკოლა გაიხსნა მოსწავლეებისათვის; 25 წლიანი უმწიკვლო სამსახურისათვის გაიცა ვერცხლის სახელის სამკერდე ნიშანი და დაინიშნა პენსია; შეიქმნა ჯანმრთელობის დაზღვევის ფონდი, რომელიც მატერიალურ დახმარებას უწევდა გაჭირვებულებს.
პირველი მსოფლიო ომის დროს აინემი იყო დაკავებული საქველმოქმედო საქმიანობა: გააკეთა ფულადი შემოწირულობები, მოაწყო საავადმყოფო დაჭრილი ჯარისკაცებისთვის, გაგზავნა ვაგონები ფუნთუშებით ფრონტზე.
პროდუქტები, რომლებიც ჯერ კიდევ საწარმოს ნიშანია, მე -20 საუკუნის დასაწყისიდან იწარმოება კრასნი ოქტიაბრში: Golden Label შოკოლადი, ტრიუფელი და მიშკა კოსოლა-პიის ტკბილეული, კის-კის ტოფი, ნაღების ტკბილეული დაშაქრული ხილით " , "კრემისებრი ტოფი".
რევოლუციის შემდეგ 1918 წელს ქარხანა ნაციონალიზდა და დაარქვეს "სახელმწიფო საკონდიტრო ქარხანა No1 (ყოფილი" აინემი ")". 1922 წელს მან მიიღო სახელი "წითელი ოქტომბერი", რომელსაც დღემდე ატარებს.
მისი არსებობის 150 წლის განმავლობაში ქარხანა არაერთხელ აღმოჩნდა კრიზისულ სიტუაციებში. 1918 წელს, ნაციონალიზაციის დროს, ქარხანას გააჩნდა საუკეთესო აღჭურვილობა თავის ინდუსტრიაში და ფლობდა ნედლეულის მნიშვნელოვან მარაგს, ამიტომ ქვეყნის მთელი საკონდიტრო მრეწველობა აქ იყო კონცენტრირებული. მუშების უმეტესობა დარჩა იქ, სადაც იყო. რეცეპტის ტური, რომელიც ძველი ოსტატების მფლობელობაში იყო, აღდგა.
დიდის დროს სამამულო ომი"კრასნი ოქტიაბრის" დაახლოებით 500 მუშა წავიდა ფრონტზე, მაგრამ ქარხანამ განაგრძო ფუნქციონირება. ჩვეულებრივი საკონდიტრო ნაწარმის გარდა, დაიწყო საკვების კონცენტრატები ფრონტისთვის, ისევე როგორც გვარდეისკის შოკოლადი, რომელიც სპეციალურად შეიქმნა პილოტებისთვის. ასევე შესრულდა სამხედრო ბრძანებები - ცეცხლის დამჭერები, სიგნალის ბომბები, ნაწილები გაზის ავზებისთვის, თვითმფრინავები და ა.
1998 წლის 17 აგვისტოს რუსეთში ეკონომიკური კრიზისის შედეგად, OJSC "Krasny Oktyabr" იძულებული გახდა გაეზარდა თავისი პროდუქციის ფასები და მიუხედავად იმისა, რომ მომხმარებელთა მოთხოვნა დაეცა, არც მოსკოვის საკონდიტრო ქარხანამ და არც მისმა შვილობილმა კომპანიებმა არ შეწყვიტეს მუშაობა ერთჯერადად. დღე .... წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტიც იგივე დარჩა. ისინი ცდილობდნენ უცხოური ვალუტის ნედლეული შეცვალონ შიდა პროდუქტებით, ნაწილობრივ გადავიდნენ ახალი პროდუქტების წარმოებაზე. 1998 წლის ბოლოსთვის წარმოების მოცულობა გაიზარდა, პროდუქტებზე მოთხოვნა სტაბილიზირდა. "კრასნი ოქტიაბრი" გამოვიდა რთული მდგომარეობიდან, მთლიანად შეინარჩუნა თავისი მდგომარეობა.
ათზე მეტი შრომის დინასტია მუშაობს კრასნი ოქტიაბრში, რომელშიც გამოცდილება თაობიდან თაობას გადაეცემა. კომპანია ასევე ზრუნავს ახალგაზრდა კადრების მომზადებაზე. ქარხანაში ხელფასები სტაბილურად იხდიან და საპენსიო ასაკის აქციონერებისთვის შეიქმნა არასაბიუჯეტო საპენსიო ფონდი. დაფინანსებულია სასადილოს მოვლა ორ ცვლაში ცხელი კვებით, ჯანმრთელობის გაუმჯობესების ცენტრი და თანამშრომლებისთვის განკუთვნილი დისპანსერი, ხოლო მათი შვილებისთვის არის საბავშვო ბაღი და ბანაკი მოსკოვის მახლობლად. ქარხანა ფინანსურ დახმარებას უწევს თავის თანამშრომლებს საცხოვრებლის შესაძენად და გასცემს უპროცენტო სესხებს.
დღეს OJSC "Krasny Oktyabr" საწარმოთა ჯგუფი მოიცავს რამდენიმე ქვედანაყოფს: მოსკოვის საკონდიტრო ქარხანა "Krasny Oktyabr", წარმოების ნომერი 1; ქარხნები სხვადასხვა საკონდიტრო სპეციალობით რიაზანში, კოლომნაში, იეგორიევსკში, ტამბოვში, ტულაში, პენზაში, იოშკარ-ოლაში, ბირობიჟანში.
Სააქციო საზოგადოებაშეიძინა წმ. წილების 99,8% სამოილოვა, რომელიც ეკუთვნოდა ამერიკულ ფირმას Craf Foods International.
Krasny Oktyabr ბრენდი არის რუსული ხარისხის ტრადიცია. კომპანია მიმართავს მხოლოდ ნატურალური პროდუქტებიდა არ იყენებს ხელოვნურ დანამატებს. ყველა ნედლეული და დასრულებული პროდუქტიშეესაბამება GOST სტანდარტებს. ხარისხის მუდმივი კონტროლი ხორციელდება წარმოების ყველა ეტაპზე. ქარხნის სადეგუსტაციო საბჭო ამოწმებს პროდუქციის მთელ ასორტიმენტს, მუდმივად აკეთებს კომენტარებსა და წინადადებებს. კომპანია ენდობა მომხმარებელთა აზრს და გემოვნებას.
"კრასნი ოქტიაბრი" მუდმივად ატარებს თავისი პროდუქციის დეგუსტაციას ბრენდირებულ მაღაზიებში, რის შემდეგაც მონაწილეები ავსებენ კითხვარებს. ბევრი წერილი მოდის ქარხანაში. მიღებული ინფორმაციის შესწავლით და გაანალიზებით, ქარხანას აქვს შესაძლებლობა გაითვალისწინოს მომხმარებელთა სურვილები.
"წითელი ოქტომბერი" დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს პროდუქციის გარე დიზაინს. ყუთებზე შეგიძლიათ ნახოთ ოსტატები ფედოსკინის, ჟოსტოვის, ხოხლომასა და გჟელის, დიმკოვოს სათამაშოების ნამუშევრების სურათები. მომხმარებლები მონაწილეობენ ახალი პროდუქტების შემუშავებაში სპეციალურ კონკურსებში, სადაც ისინი გვთავაზობენ ორიგინალურ სახელებს, რეცეპტებსა და ეტიკეტის ვარიანტებს.
ქარხანა ახორციელებს საქველმოქმედო დახმარების პროგრამას. "წითელი ოქტომბერი" შემოწირულობებს გადასცემს ფონდს ქრისტეს მაცხოვრის საკათედრო ტაძრის აღდგენისთვის, მონაწილეობს წმინდა პენსიონერთა საკათედრო ტაძრის აღორძინებაში, სპორტში და სამედიცინო ორგანიზაციები, ასევე საგანმანათლებლო დაწესებულებები.
არსებობის 150 წლის განმავლობაში "წითელმა ოქტომბერმა" მიიღო მრავალი საპატიო ჯილდო, დიპლომი, ოქროსა და ვერცხლის მედლები და ნიშნები. ქარხნის განსაკუთრებული სიამაყის საგანი - გრან პრი პარიზის მსოფლიო გამოფენაზე (1900), გრან პრი საერთაშორისო გამოფენაბრიუსელში (1958), გრან პრი ნიჟნი ნოვგოროდში (2000), დიპლომი "რუსეთის 100 საუკეთესო საქონელი" (1998, 1999, 2000), ოქროს მედალი პლოვდივში (1998, 2000), ოქროს მედალი "პოლაგრა" პოლონეთში (1999 ), "რუსეთის ეროვნული ბრენდი" (1998, 1999, 2000), "წლის პროდუქტი" (1999, 2000), XXI საუკუნის პლატინის ხარისხის ნიშანი. (2000), გამოფენის "რუსული საკვები" ოქროს მედალი (2001), გრან პრი და WORLD FOOD MOSCOW გამოფენის ოთხი ოქროს მედალი (2001) და ა.შ. რუსეთის საკონდიტრო ნაწარმის ბაზარზე.
კითხვები და ამოცანები.

• აღწერეთ საწარმოს ორგანიზაციული კულტურა. რა არის Einem– ის პარტნიორობის ორგანიზაციული კულტურის საერთო მახასიათებლები?
  XIX საუკუნის ბოლოს. და სს "კრასნი ოქტიაბრი" XXI საუკუნის დასაწყისში?
• მოტივაციის რა მეთოდებს იყენებდა საწარმოს მენეჯმენტი
  მისი განვითარების სხვადასხვა პერიოდი? რამდენად მოქმედებს პერსონალის მოტივაციის სისტემა OJSC "Krasny Oktyabr" სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე?
• შეაფასეთ თანამშრომელთა კორპორატიული სულისკვეთების სიძლიერე 10 პუნქტიანი მასშტაბით
  ქარხნები. მენეჯმენტის რა ქმედებები უწყობს ხელს კორპორატიული სულისკვეთების გაძლიერებას?

4. საქმე "წარმატების სანუკვარი ფორმულა"

მიზნები.
1. ცოდნისა და უნარების კონსოლიდაცია თემებზე: "პიროვნების ძირითადი თეორიები", "პერსონალის მოტივაცია", "ლიდერობა და ძალა", "კარიერა ადამიანის ცხოვრებაში", "ორგანიზაციული კულტურა".
2. პერსონალის შერჩევის მეთოდის როლის შეფასება საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებაში.
სიტუაცია.ვალენტინ სერეგინი ხელმძღვანელობს წარმატებით განვითარებადი კომპანიას Promtech, რომელიც იკავებს წამყვან პოზიციას ახალი სამრეწველო ტექნოლოგიებისა და კომპანიის მართვის ტექნოლოგიების შემუშავებაში. ის ტოვებს ძლიერი მფლობელის შთაბეჭდილებას, რომელმაც იცის წარმატების, ძალაუფლების და დიდი ფულის ღირებულება. მისი გამორჩეული მახასიათებლები: ქარიზმა, გარკვეული სიმტკიცე და თითქმის ფანატიკური შეპყრობილი იდეით. ყოველივე ეს საბოლოოდ განსაზღვრავს კომპანიის ხელმძღვანელობას.
ეს არის ის, რასაც ვალენტინ სერეგინი ყვება თავის შესახებ და Promtech კომპანიის შესახებ.
ის საკუთარ თავს თვლის წარმატებული ბიზნესმენირომლებმაც გაიარეს ბრძოლისა და შრომის მრავალი წლის სკოლა, განვითარებისკენ სწრაფვისა და წინსვლისკენ. მისი გადმოსახედიდან, ბიზნესმენი არის ადამიანი, რომელიც ხედავს ოდნავ შორს, ვიდრე უმეტესობა ეკონომიკის სფეროში და კერძოდ საწარმოს ეკონომიკაში. ეს არის ცხოვრების წესის მოწოდება. ბიზნესმენს უნდა ჰქონდეს ინტელექტუალური და ორგანიზაციული პოტენციალი, იცოდეს ეს პოტენციალი, შეეძლოს ფოკუსირება მოახდინოს მის მახასიათებლებზე, უპირატესობებზე და გააცნობიეროს ისინი, დაიჯეროს საკუთარი თავი, დააფასოს საკუთარი თავი. გარდა ამისა, სერეგინის თანახმად, ბიზნესმენს სჭირდება ცოტა იღბალი, არამედ საბედისწერო ბედ -იღბლის არარსებობაც კი.
მიაღწია წარმატებასვალენტინობისთვის ბევრს ნიშნავს: მან მას მოუტანა პატივისცემის გრძნობა, რწმენა, რომ ის იკავებს საკუთარ ნიშას. ის მიდის სამსახურში, რადგან მას სურს მუშაობა. ის დარწმუნებულია, რომ ადამიანმა უნდა გააკეთოს ის, რაც მას კმაყოფილებას ანიჭებს. გამარჯვებულის მთავარი პრიზი ბიზნეს რგოლში არის თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა. ერთისთვის, ეს გამოხატულია მნიშვნელობით, მეორისთვის - საკუთარი თავის პატივისცემით, მესამედისთვის - მატერიალურ ფასეულობებში, დიპლომებში, ჯილდოებში.
როდესაც ვალენტინ სერეგინს ჰკითხეს, განაპირობებს თუ არა თვითრეალიზაციის განცდა, მან უპასუხა:
”ყველას აქვს საკუთარი ღირებულებების მასშტაბი. ვიღაცას ჰგონია, რომ კარიერა კარიერის საფეხურების საფეხურებით იზომება ... ჩემს ღირებულებების სისტემაში მთავარია სამუშაო კმაყოფილება. უფრო მეტიც, მისი მიღების უნარი არ არის თანდაყოლილი, არამედ შეძენილი. მე არ მესმის მათ, ვინც არ ცდილობს საკუთარი თავის გამოსწორებას, საზოგადოებისადმი დამოკიდებულებას, მათ გარშემო არსებულ სამყაროს. ცალსახა დიაგნოზი არის მომხმარებელი, ღრმად უბედური ადამიანი, რომელიც ერევა სხვების ცხოვრებაში. აქ არის კონკრეტული მაგალითი. ჩემი ნაცნობების შვილი ახლა 30 წლისაა. მან მოახერხა სწავლა ორ უნივერსიტეტში. ახლა ის არსად მუშაობს, რადგან ის თითქოს ვერ პოულობს შესაფერის ადგილს და პოზიციას. ის, რასაც გვთავაზობენ, არ ჯდება: ის ყველა იმდენად მოუსვენარია, არავის ესმის, ეძებს თავის მოწოდებას ვითომდა ახლომხედველ ლიდერებს შორის, რომლებიც არ აფასებენ მის მოჩვენებით მაღალ პოტენციალს. მთელი ამ ხნის განმავლობაში მას მხარს უჭერენ მეუღლე და პენსიაზე გასული მშობლები. ის თავად თვლის, რომ კარგი გონებრივი ორგანიზაციის ადამიანია. მე მჯერა, რომ მას უბრალოდ არაფერი სურს და არ შეუძლია გააკეთოს ის, რაც უნდა გააკეთოს. ადამიანები, რომლებსაც აქვთ კარგი გონებრივი ორგანიზაცია ამ სიტყვის მნიშვნელობით, რასაც ამ შემთხვევაში მე ვაყენებ მასში, არ იდგმება ჩვენთან ერთად. ”
Promtech– ში ყველა თანამშრომელი იყოფა ორ კატეგორიად. პირველი არის სხვადასხვა დონის სპეციალისტები ან მენეჯერები, რომლებიც ყიდიან თავიანთ შრომას და კომპანია ყიდულობს მას. მათთან მიდგომა ასეთია. არსებობს მოთხოვნები, მათ უნდა შეასრულონ ისინი. თავის მხრივ, კომპანია ვალდებულია გადაიხადოს მათი შრომა ბაზრის გაბატონებული სტანდარტების შესაბამისად. ასეთი თანამშრომლების უმეტესობა Promtech– ის ათასობით თანამშრომელია. მაგრამ კომპანიის განვითარების მამოძრავებელი ძალა არის ადამიანების შედარებით მცირე ჯგუფი, რომლებიც დაქირავებულნი არიან სრულიად განსხვავებულ საფუძველზე.
ამ ჯგუფში არის ვაკანსიების განმცხადებლების მოთხოვნების კონკრეტული ჩამონათვალი. ადამიანი უნდა იყოს ნათელი, ძლიერი პიროვნება, ჰქონდეს კარგი განათლება, შემოქმედებითი ხაზი, მაგრამ ამავე დროს - მიდრეკილება ზუსტი მეცნიერებებისკენ. კანდიდატს უნდა ჰქონდეს ლიდერული თვისებები და ჰქონდეს ადამიანების მართვის გარკვეული გამოცდილება: კლასის ან კურსის მუდმივ ხელმძღვანელს ამ ჯგუფში მოხვედრის უკეთესი შანსი აქვს. ოქროს მედლები, საპატიო დიპლომები მისასალმებელია.
როგორც წესი, 22 -დან 24 წლამდე ახალგაზრდები ირიცხებიან ჯგუფებად. კომპანიის მენეჯმენტი მიიჩნევს, რომ ახალგაზრდებს ჯერ არ აქვთ დრო, რომ ისწავლონ ცუდად მუშაობა. ბიჭებს სურთ კარიერის გაკეთება, მათი ბედნიერების დანახვა თვითრეალიზაციაში, ოცნებობენ მიაღწიონ წარმატების სიმაღლეებს. სულაც არ არის უარესი იმის სურვილი, რომ გახდე მრავალეროვნული კორპორაციის პრეზიდენტი ან მსოფლიოს უდიდესი მენეჯერი. ამასთან, ადამიანი უნდა იყოს უფლებამოსილი ამ მიღწევებისთვის.
დიდი მნიშვნელობა ენიჭება განმცხადებლის მორალურ პრინციპებს. კომპანიის ხელმძღვანელი ღრმად არის დარწმუნებული, რომ ჭეშმარიტად ძლიერი ადამიანი არ შეიძლება იყოს ბოროტი, ის არ ცვლის შინაგან წესებს. ადამიანს უნდა ჰქონდეს ბირთვი, საკუთარი ფილოსოფია. უფრო მეტიც, მისი საკუთარი ფილოსოფია უნდა შეესაბამებოდეს კომპანიის ფილოსოფიას.
Promtech– ში "ვარსკვლავი" რომ გახდე, ბევრი უნდა იმუშაო. უპირველეს ყოვლისა, დროის 90% თანამშრომელი ვალდებულია სამსახურს დაუთმოს. ლიდერი თავის ბრალდებას ამბობს: ”თქვენ გაქვთ კვირაში ნახევარი დღე - იზრუნეთ თქვენს პირად ცხოვრებაზე. თქვენ ჩამოხვედით Promtech– ში, თქვენგან ჯერჯერობით არანაირი სარგებელი არ არის, ჩვენ პრაქტიკულად გიხდით სტიპენდიას, ჩვენ გასწავლით, რატომ ფიქრობთ, რომ ჩვენ მოგცემთ შესაძლებლობას გაფლანგოთ ჩვენი ფული? დღეს ჩვენ გადაგიყვანთ თქვენ - იყავით ისეთი კეთილი, რომ მაქსიმალურად დაუთმოთ თქვენი დროის რესურსი სამუშაოდ. ” ვინც აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნებს, მიაღწევს მნიშვნელოვან შედეგებს ორ წელიწადში. რასაკვირველია, კომპანია დაინტერესებულია თანამშრომლების ერთგულების საკითხით: აზრი არ აქვს სპეციალისტების მომზადებას, რომლებიც ორგანიზაციას დატოვებენ ერთ ან ორ წელიწადში. ჩვენ გვჭირდება ისინი, ვინც პიროვნული თვისებებისა და ამბიციების წყალობით დაინტერესებულნი არიან Promtech– ში დარჩენა ხუთი ან ათი წლის განმავლობაში. ეს აძლიერებს თანამშრომელთა შერჩევის მორალური კომპონენტის როლს: მისი თანამშრომლებისგან, მომავალიდან და აწმყოდან, კომპანია მოითხოვს უპირობო ერთგულებას. უფრო მეტიც, რაც უფრო მაღალია შესაძლებლობები და უფრო დიდი ამბიცია, მით უფრო მაღალი უნდა იყოს ერთგულების დონე.
Promtech– ში არის კარგად ფუნქციონირებული პერსონალის შერჩევის სისტემა. ხელფასიანი მუშებიპირველი ჯგუფი რეკრუტირებულია დასაქმების სააგენტოებისა და რეკლამების საშუალებით. მთავარი პრობლემა ელიტის შერჩევაა. ყოველ ექვს თვეში ერთხელ, ქვეყნის 10-15 რეგიონში, ირჩევენ ყველაზე ინტელექტუალურ ბიჭებს, ისინი ჩამოჰყავთ მოსკოვში და ხელახლა გამოსცდიან. შედეგად, 10-15 ადამიანია დასაქმებული. მოსკოვში მიმდინარეობს შერჩევა, მათ შორის უნივერსიტეტებისთვის. პერსონალის შერჩევის არსებული სისტემა ასევე გულისხმობს გარკვეულ ხარჯებს. ხშირად ვითარდება შემდეგი სიტუაცია: კომპანია კარგავს ენერგიას, დროს, ფულს თანამშრომლების მომზადებისთვის, მაგრამ რაღაც ეტაპზე ხვდება, რომ ის არ აკმაყოფილებს საჭირო მოთხოვნებს. მიუხედავად ფრთხილი შერჩევისა, დანაკარგების პროცენტი საკმაოდ მაღალია. Რატომ ხდება ეს?
შერჩევის შემდეგ, მომავალი ინდუსტრიული გენიოსები, რომლებიც მოხვდნენ "Prom-tech"-ში, რომლებიც ჩქარობენ სიბრძნის შტურმისკენ, უნდა ჩაითრიონ სამუშაოს რიტმში. გარდა ამისა, თითოეულ მათგანს აქვს მხოლოდ ერთი გზა - იყოს საუკეთესო. მედიოურობა არ არის საჭირო კომპანიაში. სამწუხაროდ, სწორედ ამ ეტაპზე ხდება მაქსიმალური მიტოვება. Promtech– ში დიდი ამბიციებით მოსვლისას ბევრს ესმის, რომ მათი თვითშეფასება გადაჭარბებული იყო. ისინი ხედავენ ადამიანებს, რომლებიც მნიშვნელოვნად აღემატება მათ ინტელექტუალურ, ორგანიზაციულ მომზადებას, ცოდნას, უნარებს. ამას მხოლოდ ძლიერი ადამიანი გაუძლებს. გარდა ამისა, ახალბედები სპეციალურად დატვირთულები არიან სრულად, ცდილობენ მათგან ამოიღონ ყველაფერი რაც შეიძლება, რათა გაიგონ შეძლებს თუ არა ადამიანი შემდგომ ზრდას. თუ არა, მენეჯმენტი ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ მან გააცნობიეროს თავისი წარუმატებლობა. სამსახურიდან დათხოვნა საკუთარ თავზეამ შემთხვევაში, ეს ხდება Promtech– ის გარდამავალი კარიერის ლოგიკური დასასრული. ეს არის ძლიერი დარტყმა თვითშეფასებაზე. წარმოუდგენლად ძნელია იგრძნო შენი არასრულფასოვნება და ამავდროულად დაინახო კომპანიის შემდგომი ზრდა. სიმშვიდის შესანარჩუნებლად თქვენ უნდა მოძებნოთ ვინმეს დამნაშავე. ყველაზე ხშირად ისინი არიან Promtech და მისი მენეჯმენტი.
ვალენტინ სერეგინი ამბობს: ”როგორც პიროვნებას, მე შემიძლია გავიგო ის, ვინც ვერ შეძლო წინააღმდეგობა გაუწიოს ჩვენს გემს, ფარულად იკითხოს კომპანიის შესახებ, უსიამოვნო რამეს უთხრას უცხოებს. როგორც ბიზნესმენს, მე მესმის ერთი რამ, ჩვენ არ გვაქვს საქველმოქმედო საზოგადოება. თუ ღირსი ხარ, უნდა იმუშაო. თუ გინდა, მაგრამ არ შეგიძლია, ჩვენ დაგეხმარებით გონივრულ ფარგლებში. მაგრამ თუ არ შეგიძლია და არ გინდა, ჩვენ სწრაფად დაგტოვებთ სამსახურს. ჩვენ არავის ვწევთ ზევით ყურებით. შერჩევის ეტაპზეც კი, მე ვაცნობებ ხალხს მომავალი არარეგულარული სამუშაო დღის შესახებ კვირაში ექვსი დღის განმავლობაში. სპორტი, ძილის მინიმალური მინიმუმი, განათლების დონის ზრდა, ბავშვები (არა მათთან უსაქმური გართობა, არამედ გადაუდებელი პრობლემების გადაჭრა) განიხილება დაუსწრებლობის კარგ მიზეზად. ყველაფერი დანარჩენი არ არის. მაგალითად, ცოლი, რომელიც ეწინააღმდეგება თანამშრომლის ერთი ქალაქიდან მეორეში გადაყვანას, არის უპატივცემულო მიზეზი. ეს არის გათავისუფლების მიზეზი. გამოცდილი თანამშრომლები დასცინოდნენ ვინმეს, ვინც მიჰყვება ცოლის მაგალითს. მას ურჩევს შეცვალოს მეორე ნახევარი. თუ ცოლს ვერ უმკლავდებით, როგორი ლიდერი ხართ? არსებობს კიდევ რამდენიმე ფუნდამენტური მოთხოვნა - მათთვის, ვინც მუშაობს ელიტარულ ჯგუფში და უკვე გაიზარდა, ისინი გუნდში შევიდნენ. არანაირი შინაგანი შეუსაბამობა, ინტრიგები, არაჯგუფური მუშაობა. შეცდომების დაშვების უფლება აღიარებულია - არ ცდებიან მხოლოდ ისინი, ვინც არაფერს აკეთებენ. მაგრამ ნებისმიერი უსინდისობა არის განთავისუფლების მიზეზი. მიდგომა არის სასტიკი, მაგრამ გამართლებული. ”
საინტერესოა, რომ Promte-ha– ს დირექტორთა უმრავლესობა მოდის რეგიონებიდან. განებივრებულ მოსკოველებს ხშირად აქვთ ზემოხსენებული "მშვენიერი გონებრივი ორგანიზაცია". მეორეს მხრივ, რეგიონებში განათლება უფრო უარესია, ვიდრე დედაქალაქის უნივერსიტეტებში. ისინი ეძებენ უნიკალურ მატჩს Promtech– ში. ყველაზე ხშირად ის გვხვდება პროვინციულ ბავშვებში, რომლებიც სწავლობენ მოსკოვის კარგ უნივერსიტეტში.
რა არის კომპანიის მენეჯმენტის უშუალო გეგმები?
უახლოეს მომავალში, Promtech გეგმავს გადააჭარბოს 1 მილიარდ დოლარს ყოველწლიურად გაყიდული პროდუქციის მოცულობით, რომ გახდეს ლიდერი კიდევ ორ ან სამ ინდუსტრიაში, სადაც ის მუშაობს. სტრატეგიული მიზანია ტრანსნაციონალური დონის კორპორაციის შექმნა. არსებობს სხვა მიზნებიც, მაგრამ ისინი რჩება ბიზნეს გეგმის ფარგლებში და არ არის გამჟღავნებული. რა არის Promtech– ის წინ, შეიძლება აღწერილი იყოს ვალენტინ სერეგინის სიტყვებით: ”ჩვენ დაველოდებით და ვნახავთ”.
კითხვები და ამოცანები.

• როგორ შეგიძლიათ დაახასიათოთ Promtech მენეჯმენტის მიდგომა თანამშრომლების შერჩევისას?
• როგორ ახდენს პრომეთქის მენეჯმენტი თანამშრომლების მოტივაციას? თანამშრომლების მოთხოვნილებების რა დონეზე ხელმძღვანელობენ Promtech– ის ლიდერები?
• რა ეტაპზეა სპეციალისტის კარიერული განვითარება Promtech– ში?
• აღწერეთ ვალენტინ სერეგინის პიროვნება. რა ტიპის ადამიანს ეკუთვნის ის მაიერს-ბრიგსის თეორიის მიხედვით?
• შეაფასეთ კონფლიქტის როლი Promtech– ის განვითარებაში.
• აღწერეთ კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა. რა არის მისი ორგანიზაციული კულტურის წყარო?
• რა არის ლიდერის როლი Promtech– ის საქმიანობაში?

1. წარუმატებელი შერწყმა და შესყიდვები. ერთი მინუსი არის განსხვავება ორგანიზაციულ კულტურაში.

ალიანსების 60% იშლება. კომპანია ასევე განსაკუთრებული ატმოსფეროა.

2. მკვლევარების უკმაყოფილება სიტუაციური მიდგომაორგანიზაციას. უკმაყოფილება მენეჯმენტის მიდგომით (სიტუაციური). ფილოსოფიური კომპონენტი გაქრა თეორიიდან.

3. ბიზნესის გლობალიზაცია.

2 ორგის მოდელი შემოდის მსოფლიო ასპარეზზე. კულტურა: იაპონური და არაბული (გვიან 70-80)

კულტურა (კულტივირება) არის ყველაფერი, რასაც ადამიანის ხელი ეხება. მას აქვს ეკლექტიკური ხასიათი.

ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტები:

1. ეროვნული კულტურა

2. ბიზნეს კულტურა (მენეჯერული) - გადაწყვეტილების მიღება, მომხმარებლის დამუშავება, ორგანიზაციის განვითარება. სტრუქტურები)

3. საყოფაცხოვრებო კულტურა (ერთიანი ჩაცმის კოდი, ლანჩის შესვენებები და ა.შ.)

Ორგანიზაციული კულტურა - ნორმების, ღირებულებებისა და რწმენის ერთობლიობა, რომელიც გაზიარებულია ორგანიზაციის წევრების მიერ და ვლინდება ორგანიზაციულ ქცევაში.

ორგანიზაციული კულტურის ინტერპრეტაციის 2 მიდგომა:

1. პრაგმატული. ორგანიზაციული კულტურა არის ფირმის საქმიანობის კონკრეტული სფერო ფინანსებთან, მარკეტინგთან, წარმოებასთან და ა.

2. ფენომენოლოგიური. ორგანიზაციული კულტურა არის ღირებულებების ერთობლიობა, რომელიც აღწევს ფირმის ყველა სფეროში.

ორგანიზაციული კულტურის დონე (ე. შაინის მიხედვით):

1. ზედაპირული (მატერიალური, სიმბოლური, დონე - არტეფაქტი). მოიცავს ტექნოლოგიას, შენობის არქიტექტურასა და დიზაინს, ადამიანებს შორის ურთიერთობის გზებს (მამობრივი ქცევა), კომპანიის თანამშრომლის ქცევის კოდექსს, უნიფორმებს და სხვა.

2. ღირებული (მიწისქვეშა). სიმბოლოების გაშიფვრა - რატომ და რატომ არის პირველი დონე. ცნობიერების დონე რაციონალურია. ამ დონეზე, კითხვაზე პასუხები ფაქტობრივად განლაგებულია: რატომ აკეთებ ამას და არა სხვაგვარად? ამავე დროს, სხვადასხვა ადამიანს შეუძლია დაინახოს განსხვავებული მნიშვნელობა ერთი სიმბოლოს მიღმა. ამრიგად, ღირებულებითი განსჯები და დებატები ამ დონეზეა.

3. ღრმა (ძირითადი ვარაუდები). ქვეცნობიერი დონე. კომპანიის ზოგადი ფილოსოფია, რეალობის აღქმის სტერეოტიპები, მტკიცებულებების გარეშე მიღებული რწმენა.

Სწავლაგადადის სიმბოლოებიდან მნიშვნელობებზე და ღირებულებებიდან ვარაუდებზე.

კონტროლიმიდის ვარაუდებიდან ღირებულებებამდე (ინვესტიციები) და ღირებულებებიდან სიმბოლოებამდე.

სამი დონის არსებობა უზრუნველყოფს ფირმის სტაბილურობას.

ორგ. კულტურა. ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტები:

1. დასაქმებულის დამოუკიდებლობის ხარისხი (თუ ის მაღალია, ძნელია კულტურის ჩამოყალიბება). ბევრია დამოკიდებული ინდუსტრიაზე.

2. კომუნიკაციის პრინციპები და მეთოდები (მარტივი კომუნიკაციის სული და სხვა). ინტერპერსონალური კომუნიკაცია (tete-a-tete).

3. დასაქმებულის გარეგნობა. ჩაცმა.

4. პერსონალის პუნქტუალურობისა და თავაზიანობის ხარისხი. თავაზიანობის 2 ტიპი არსებობს: თანატოლების თავაზიანობა და მსახურის თავაზიანობა. არანაირი შეფერხება.

5. კვების ორგანიზება (ლანჩის შესვენება). ერთად ვჭამოთ თუ არა.

6. კარიერის განვითარება და დამატებითი განათლება.

ორგ. კულტურა არის რწმენის სიმბოლო.

დაუყოვნებლივ უნდა მიაქციოთ ყურადღება იმ ფაქტს, რომ ასეთი განსაზღვრების მიღმა შეიძლება ძალიან განსხვავებული მნიშვნელობები იმალებოდეს. პირველ რიგში, თანამედროვე - განსაკუთრებით - დასავლური კომპანიებიმუშაობენ თავიანთ ორგანიზაციულ კულტურაზე, ქმნიან თავიანთი თანამშრომლებისთვის და ფართო აუდიტორიისათვის რაღაც ლამაზ სურათს, რომელიც მოიცავს კომპანიის მისიას, თანამშრომელთა ქცევის კოდექსს, რამდენიმე გამაფრთხილებელ ამბავს და ა. სინამდვილეში, ეს არის PR სტრატეგიის ნაწილი. მაგრამ ხშირად კომპანიების თანამშრომლები მკაცრად გადადიან ამ ხელოვნურად შექმნილ იმიჯს, როგორც ნამდვილ ორგანიზაციულ კულტურას. კულტურის კონცეფციის კოლექტიური ხასიათის გამო, ეს იდეოლოგია, რაციონალურად შექმნილი და დანერგილი ხელმძღვანელობის მიერ, არ შეიძლება გამოირიცხოს ორგანიზაციული კულტურიდან. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ნამდვილი კულტურა არავითარ შემთხვევაში არ იშლება ამ მშვენიერ სიტყვებზე. კულტურა ასახავს ადამიანების რეალურ და არა მხოლოდ გამოცხადებულ მოტივებს, მათ არაცნობიერ რეაქციებს და არა მხოლოდ ვიღაცის გონების მიერ დამუშავებული ქცევის ნიმუშებს.

მეორეც, ორგანიზაციულ კულტურასთან დაკავშირებით, სულ მცირე ორი თეორიული მიდგომის გამოყოფა შეიძლება. Პირველი პრაგმატული(იგივე რაციონალისტური) მიდგომა ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციული კულტურა არის ფირმის საქმიანობის განსაკუთრებული სფერო მარკეტინგთან, ფინანსებთან, პერსონალთან ერთად და ა.შ. კულტურა. მენეჯერისთვის არა იმდენად მნიშვნელოვანია თეორიულად შემუშავებული კონცეფცია, არამედ როგორ შეიძლება მისი რაციონალიზაცია პრაქტიკაში. რამდენადმე შეავიწროვა ორგანიზაციული კულტურის კონცეფციის ზოგადი მნიშვნელობა, პრაგმატული მიდგომის წარმომადგენლებმა მისცეს ძალიან კონკრეტული მითითებები ორგანიზაციული კულტურის მართვის შესახებ. სინამდვილეში, მათი თვალსაზრისით, გასაკვირი არ იქნება, თუ ლიდერი მიიღებს მოადგილეს ორგანიზაციულ კულტურაში. ეს უკანასკნელი გადაჭრის საკითხებს, რომლებიც დაკავშირებულია თანამშრომელთა უნიფორმასთან, მათ სამუშაო საათებთან, სხვადასხვა რიტუალებთან (სამსახურში შესვლისთანავე, პენსიაზე გასვლისთანავე და სხვა), დაწერს თანამშრომელთა ქცევის კოდექსს.

სხვა მიდგომაა ფენომენოლოგიური- უფრო ახლოს ორგანიზაციული კულტურის ჭეშმარიტ ინტერპრეტაციასთან, ამიტომ ის უფრო მოთხოვნადია მეცნიერებს შორის. მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული კულტურა არის ღირებულებების სისტემა, რომელიც აღწევს ფირმის საქმიანობის ყველა სფეროს - ფინანსურ, მარკეტინგულ, პერსონალურ და ა. ამ გაგებით, ორგანიზაციული კულტურის კონტროლი შეუძლებელია; ეს არის ერთგვარი სპონტანური ურთიერთქმედება უკიდურესად დიდი რაოდენობის ცვლადებთან. ერთი ცვლადის შეგნებულად შეცვლით, ლიდერმა არასოდეს იცის რა შედეგებამდე მიგვიყვანს იგი მთელი ორგანიზაციული კულტურის დონეზე.

ამჟამად, რუსული კომპანიები უკიდურესად არაერთგვაროვანია. მინიმუმ, შეიძლება განვასხვავოთ ორი დიდი ტიპის ორგანიზაცია, რომლებიც ძალიან განსხვავდებიან შიდა გარემოს მახასიათებლების მიხედვით:

(1) ორგანიზაციებს, რომლებსაც აქვთ საბჭოთა წარსული და, შესაბამისად, განიცადეს ათწლიანი ტრანსფორმაცია ახალ პირობებთან ადაპტირების მიზნით;

(2) ახლად შექმნილი ფირმები, რომლებიც თავდაპირველად ორიენტირებულნი იყვნენ საქმიანობაზე საბაზრო გარემოში.

რეფორმების დროს ქვეყანაში გაჩენილ ახალ ორგანიზაციებს ჰქონდათ სხვა განვითარების კულტურული საფუძვლები. პირველ რიგში, მათ წარმოშობაში იყო გარკვეული დამფუძნებელი ან, უკიდურეს შემთხვევაში, დამფუძნებლების ჯგუფი. ამ ადამიანების თავისუფლება შექმნან ორგანიზაციები თითქმის აბსოლუტური იყო. მეორეც, მათი ძველი კოლეგებისგან განსხვავებით, ახალი ბიზნესი დაიწყო აგრესიული ქმედებებით, რომელიც მთლიანად მოგებისკენ იყო მიმართული. გამდიდრების სურვილი, როგორც ძირითადი კულტურული ღირებულება, თან ახლდა შიდა საწარმოების უმრავლესობას მათი განვითარების ადრეულ პერიოდში. დაბოლოს, მესამე, ქვეყანაში განვითარებადი საბაზრო ურთიერთობები განსაზღვრავს სიტუაციას, რომელშიც დიდი ხნის განმავლობაში კომპანიის მფლობელები ერთდროულად იყვნენ მისი მენეჯერები.

მარკეტინგული თვალსაზრისით, კულტურა ყოველთვის შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც კაპიტალური ინვესტიციის ვექტორი. თანამედროვე რუსული კომპანიისათვის ორგანიზაციული კულტურა, პირველ რიგში, ინვესტიციის კულტურაა. კაპიტალური ინვესტიციების გარკვეული ერთიანი ვექტორის ფორმირება და იდეოლოგიური დასაბუთება ამჟამად არის უმნიშვნელოვანესი მიმართულება კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაში. მენეჯმენტმა უნდა ჩამოაყალიბოს ორგანიზაციის იდეალური სურათი და დაადასტუროს ის ფინანსური რესურსების რეალური ინვესტიციებით. ასეთი ცალმხრივი პოლიტიკა, ისევე როგორც არანაირი კოდი, ჰიმნი და ლოზუნგები, იქნება მტკიცებულება თანამშრომლებისთვის, რომ კომპანიას მართლაც აქვს გარკვეული კომპლექტი - თუმცა არა ყოველთვის გასაგები, რუტინული საქმიანობის მიღმა იმალება - კულტურული ღირებულებები და მენეჯერები ცდილობენ გადათარგმნეთ ისინი რეალურ საქმეებში. არსებობს მრავალი იდეალური კომპანიის სურათი, რომელსაც შეუძლია ორგანიზაციული განვითარების კულტურული ღირებულებების დადგენა. კომპანიამ შეიძლება ისწრაფოდეს ჰქონდეს ყველაზე კვალიფიციური ადამიანური რესურსი და, შესაბამისად, ჩადოს ყველა დამატებითი თანხა, რაც გააჩნია პერსონალის განათლებაში. მას შეუძლია ისწრაფოდეს გახდეს სრულიად რუსული ან თუნდაც გლობალური კომპანია და მუდმივად დააფინანსოს ფილიალების გახსნა რეგიონებსა და ქვეყნებში. თქვენ შეგიძლიათ ჩადოთ მაქსიმალური სახსრები გარკვეული იმიჯის შესაქმნელად, რითაც შექმნით ყველაზე მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას თანამედროვე ბაზარზე. მნიშვნელოვანია, რომ ასეთი მიმართულება მიზანმიმართულად შეიმუშავეს ლიდერებმა და არ შეცვლილა, რათა მოეწონოს შეცვლილი გარემოებები ან პიროვნების განწყობა.

ამრიგად, რუსული კომპანიების ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების მიმდინარე ეტაპი, უპირველეს ყოვლისა, გულისხმობს მენეჯმენტს შორის მათი ორგანიზაციების განვითარების გარკვეული სტრატეგიული ხედვის ფორმირებას. ეს პროცესი თვალსაჩინო საქმიანობის დონეზე უნდა იყოს მკაფიოდ მიმართული ინვესტიციების ხასიათში. მომავალში, ეს ხედვა უნდა გავრცელდეს ჩვეულებრივ მუშაკებზე. შემდეგ იქნება აუცილებელი პირობები ჰოლისტიკური ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებისათვის და ორგანიზაციულ ღირებულებებზე ზემოქმედების ერთი შეხედვით სასაცილო მეთოდები გახდება ადეკვატური ახალი რეალობებისთვის.