პერსონალის განვითარების სტრატეგიის სახეები. პერსონალის სტრატეგიული განვითარების მიზანი და ფაქტორები. რეკომენდაციების შემუშავება საწარმოს პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისათვის

შესავალი

1. პერსონალის განვითარების სტრატეგიის თეორიული ასპექტები

1.1 პერსონალის განვითარების სტრატეგიის არსი და მნიშვნელობა

1.3 პერსონალის განვითარების მეთოდები

2. შპს „ადომალში“ პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ანალიზი და შემუშავება

2.1 საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები

2.2 ინდიკატორების ანალიზი, რომლებიც ახასიათებს ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების მენეჯმენტს

2.3 აღნიშნულ საწარმოში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის ჩამონათვალი

პროგრამები

შესავალი

ამ თემის აქტუალობა განპირობებულია იმით, რომ პერსონალის განვითარების სტრატეგია წარმოების ეფექტურობის საერთო ზრდის ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია. მაღალი შედეგების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც თანამშრომლებს აქვთ ცოდნა, უნარები და ერთგულება. პერსონალის განვითარების ეფექტური სტრატეგია გვაძლევს იმის გარანტიას, რომ მიღწეული იქნება მთავარი სტრატეგიული მიზანი - მომგებიანობის ზრდა და კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ზრდა.

ის ფაქტი, რომ რუსეთი შემოვიდა გლობალურ ეკონომიკურ სისტემაში, ახალ ჰორიზონტს და შესაძლებლობებს უხსნის რუსი მეწარმეებს. მიუხედავად ამისა, ბაზარი სასტიკად კონკურენტუნარიანი გახდა და თანამედროვე კომპანიები კონკურენტებზე წინ უნდა იყვნენ, რათა მიაღწიონ წარმატებას და არ დაკარგონ თავიანთი პოზიციები. უნდა აღინიშნოს, რომ იცვლება ორგანიზაციის ფუნქციონირების შიდა პირობები, მაგალითად, სტრატეგიები, ორგანიზაციული კულტურა, სამუშაო ადგილების და ახალი სპეციალობების გაჩენა და გარე პირობები (საგადასახადო სისტემა, ეკონომიკური პოლიტიკა, კონკურენტები). ამრიგად, პერსონალი ფრთხილად უნდა იყოს მომზადებული მუდმივად ცვალებადი გარე და შიდა გარემოსთვის. უფრო მეტიც, სისტემა პერსონალის მენეჯმენტიმუდმივად განიცდის ცვლილებებს და პერსონალის მუდმივი განვითარება ხდება პერსონალის მართვის პროცესის ერთ -ერთი მთავარი ელემენტი.

ტრენინგისა და ადამიანური რესურსების განვითარების სისტემატური მიდგომით, ორგანიზაცია იღებს დიდ სარგებელს. ის ფაქტი, რომ ადამიანური კაპიტალი არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული რესურსი, მხარი დაუჭირა ბევრმა მკვლევარმა მათ მუშაობაში. თუმცა, ბევრი ორგანიზაცია კვლავ უგულებელყოფს ადამიანურ კაპიტალს, იმისდა მიუხედავად, რომ სწორედ ადამიანები არიან ინსტრუმენტები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია ეკონომიკური კრიზისის ეპოქაში, როდესაც დამსაქმებელთა დიდი ნაწილი არასაკმარისი ყურადღებას უთმობს თანამშრომელთა სწავლებას და განვითარებას ხარჯების შემცირების მიზნით.

პრობლემის მეცნიერული განვითარების ხარისხის ანალიზმა აჩვენა, რომ პერსონალის განვითარების კვლევის თემა დღეს მრავალ მეცნიერს აინტერესებს. თეორიული საფუძვლებიგანსახილველი პრობლემები ეძღვნება ისეთი ავტორების სამეცნიერო ნაშრომებს და პუბლიკაციებს, როგორებიცაა A.Ya. კიბანოვი, ვ.ა. კარავაევი, ს.ვ. კუპრიანჩუკი, გ.ა. ბულატოვა, ა.ო. სამოილენკო, თ.მ. ფედორენკო და სხვები. ამ თემაზე შემდგომი კვლევა შესაძლებელს გახდის თეორიული კვლევის გაღრმავებას ჩვენი ქვეყნის საწარმოებში პერსონალის განვითარების ეფექტური სტრატეგიის შემუშავების შესაძლებლობის შესახებ.

ამ სამუშაოს მიზანია ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების სტრატეგიის გაანალიზება და შემუშავება შპს „ადომალის“ მაგალითის გამოყენებით.

ამ მიზნიდან გამომდინარე, ამ სამუშაოს მიზნებია:

გააანალიზოს პერსონალის განვითარების სტრატეგიის თეორიული ასპექტები;

მიცემა ზოგადი მახასიათებლებისაწარმოები;

OOO Adomal– ში პერსონალის განვითარების მენეჯმენტის პრაქტიკული მდგომარეობის ანალიზი;

კვლევის ობიექტია შპს „ადომალის“ პერსონალი.

კვლევის საგანია ღონისძიებების ერთობლიობა მოცემულ საწარმოში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების მიზნით.

კვლევის პროცესში გამოყენებული მეთოდები: სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური ლიტერატურის ანალიზი კვლევის თემაზე, მასალის განზოგადება, დოკუმენტების შესწავლა, დაკვირვება, შედარება, კოეფიციენტების გაანგარიშება და სხვა.

ნაშრომის საინფორმაციო ბაზა შედგება შიდა ავტორების ნამუშევრებისგან, რომლებიც ეძღვნება მენეჯმენტის, პერსონალის მომზადებისა და განვითარების პრობლემებს, მონაცემებს პერიოდული გამოცემები, სამეცნიერო ანგარიშები, პირადი დაკვირვებები და დასკვნები მიღებული საწარმოში კვლევის დროს.

ამ კვლევის პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომარეობს ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის სფეროში მუშაობის შედეგების გამოყენების შესაძლებლობაში პერსონალის განვითარების პრობლემების გადასაჭრელად.

სტრუქტურა ვადის ქაღალდიშესავალი, ძირითადი ნაწილი, დასკვნა, ბიბლიოგრაფია და დანართი. ძირითადი ნაწილის თეორიული თავი ადგენს ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის თეორიულ ასპექტებს: ვლინდება ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის არსი, ნაჩვენებია მისი როლი ორგანიზაციის მართვის პროცესში; აღწერილია განვითარების თანამედროვე მეთოდები. ანალიტიკურ თავში ხდება მდგომარეობის შეფასება, გაანალიზებულია ნაწარმოების თემასთან დაკავშირებული პრობლემები. ასევე განისაზღვრა შპს "ადომილში" პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების გზები.

1. პერსონალის განვითარების სტრატეგიის თეორიული ასპექტები

1.1 პერსონალის განვითარების სტრატეგიის არსი და მნიშვნელობა

ე.ვ. -ს თანახმად კუპრიანჩუკი, "პერსონალის განვითარების სტრატეგია არის ქმედებების განზოგადებული მოდელი, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის უნარ -ჩვევების გამომუშავებას და მათი მუშაობის ეფექტურობის დონეს, რაც აუცილებელია საწარმომ მიაღწიოს ბიზნეს მიზნებს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით. ეს მიდგომა გავლენას ახდენს თანამშრომლების მენეჯმენტის შემდეგი სფეროები: პერსონალის ზომა, პერსონალის კომპეტენცია, დონე შრომის პროდუქტიულობა, კომპენსაცია და კომპენსაციის დონე.

მენეჯმენტის ამოცანაა კომპანიის პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება. პერსონალის განვითარების ძირითადი სტრატეგიების შემუშავება და განხორციელება დაეხმარება გუნდის გაერთიანებას და გააუმჯობესებს მთელი ფირმის ხარისხს.

როგორც წესი, პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობა ჩნდება შემდეგ სიტუაციებში:

ბიზნეს სტრატეგიის ძირითადი ცვლილებების შემთხვევაში, როდესაც მნიშვნელოვანი ცვლილებები იგეგმება წარმოებაში ან მომხმარებელთან მუშაობაში.

ისეთი პრობლემების არსებობისას, როგორიცაა პერსონალის ბრუნვის მაღალი დონე ან მკაფიო სტრუქტურის არარსებობა საჭირო კომპეტენციების მქონე ახალწვეულთა მოსაზიდად.

ძირითადი შერწყმის ან შეძენის პროცესში, როდესაც გარიგებები შეუძლებელია ბიზნესის მიზნებთან მკაფიო სტრატეგიის გარეშე.

როდესაც კომპანია ცდილობს წამყვანი პოზიციის დაკავებას ბაზარზე.

თუ მენეჯერს სურს მიიღოს დადებითი შედეგები პერსონალის განვითარებიდან, მან მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს რა პარამეტრები უნდა იყოს ჩართული განვითარების ტექნოლოგიებში და თანამშრომელთა რა თვისებები უნდა განვითარდეს.

ამავე დროს, მიზანშეწონილია ყურადღება მიაქციოთ თანამშრომლების ისეთ მახასიათებლებს, როგორიცაა ცნობისმოყვარეობა, დისციპლინა, ახალი ცოდნისადმი ლტოლვა, სწავლის უნარი. ეს თვისებები ძალზე მნიშვნელოვანია მთელი კომპანიის განვითარებისთვის. ასევე ღირს ყურადღება მიაქციოთ თანამშრომელთა გუნდურ მუშაობას პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას - ყოველივე ამის შემდეგ, საერთო შედეგი ხშირად დამოკიდებულია თითოეული მონაწილის ეფექტურობაზე.

სხვადასხვა ორგანიზაციებში პერსონალის განვითარებას ახორციელებენ ადამიანები, რომლებსაც აქვთ სხვადასხვა ხარისხის ჩართულობა პერსონალის მართვის პროცესებში. მიუხედავად ამისა, ყველა მსხვილ კომპანიაში HR განყოფილება ასრულებს პერსონალის განვითარების ფუნქციას. თითოეული მეცნიერი თავისებურად განსაზღვრავს თანამშრომელთა განვითარების პროცესს. ა.ია -ს თანახმად კიბანოვი, "განვითარება არის ორგანიზებული საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომელთა კომპეტენციის ამაღლებას. ეს კომპეტენციები მოიცავს ცოდნას, უნარებსა და ქცევას და აუცილებელია ორგანიზაციის წარმატებისთვის. განვითარების მიზანია თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება და გამოყენების უნარი მიღებული ცოდნა პრაქტიკაში.

ვ.ა. კარავაევი თვლის, რომ "პერსონალის განვითარება არის ფუნდამენტური მოთხოვნა ორგანიზაციის არსებობისათვის. ინდივიდუალური განვითარების თეორიები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ ორგანიზაციის განვითარებაში, რადგან თითოეულ თანამშრომელს აქვს განსხვავებული პრობლემები და უშვებს სხვადასხვა შეცდომებს. ამდენად, განვითარების პროცესი უნდა იყოს აგებული ინდივიდუალური მოთხოვნების გათვალისწინება. ა. კარავაევი განასხვავებს განვითარების ორ დონეს: ოპერატიულ და კონცეპტუალურ დონეს. პერსონალის განვითარების ოპერატიული დონე მიზნად ისახავს ორგანიზაციის არსებული პრობლემების გადაჭრას. კონცეპტუალური განვითარება მიზნად ისახავს იმის უზრუნველყოფას, რომ თანამშრომელმა ისწავლოს ნაყოფიერად ფიქრი და მუშაობა ეს არის ეფექტური ორგანიზაციული განვითარება, რომელიც აერთიანებს ზემოაღნიშნულ ორ დონეს.

ის ვალკოვიჩი, კ.იუ. ბულაევა და ა.ე. სირჩენკოს მიაჩნია, რომ "განვითარება ასოცირდება ახალი ცოდნის შეძენასთან, რაც გავლენას ახდენს თანამშრომლების ქცევაზე. მათი აზრით, ადამიანური რესურსების ინვესტიცია აუცილებელია ორგანიზაციის ინტელექტუალური კაპიტალის განვითარებისა და შენარჩუნებისთვის. ეს ასევე ზრდის ცოდნისა და უნარების მარაგს. რა

ადამიანური რესურსების განვითარება წარმოების ეფექტურობის საერთო ზრდის ერთ -ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია. ორგანიზაციას შეუძლია მიაღწიოს მაღალ შედეგებს მხოლოდ მაშინ, როდესაც ადამიანებს აქვთ ცოდნა, უნარები და ერთგულება. ადამიანური რესურსების განათლება და სწავლება უნდა იყოს უწყვეტი და უზრუნველყოს საჭირო პროფესიული განვითარება.

შეიძლება ითქვას, რომ ადამიანური რესურსების განვითარების წინაპირობები განისაზღვრება საწარმოების საქმიანობის არსებული პირობებით, რომელთაგან მთავარია:

ადამიანური რესურსების მართვის პრობლემების სირთულე დღევანდელ დინამიურ საბაზრო პირობებში;

პერსონალის გადახდის, დაბეგვრისა და სოციალური დაცვის შესახებ კანონმდებლობის უზუსტობა;

ბაზრის მონაწილეებს უნდა ჰქონდეთ პერსონალის მაღალკვალიფიციური თანამშრომლები საწარმოს სტრატეგიული მიზნების შესასრულებლად, ასევე საჭირო რაოდენობის მუშახელის დასაქმების აუცილებლობასთან დაკავშირებით ხარჯების დაზოგვის მოთხოვნებთან და შრომის გამოყენების დაბეგვრასთან დაკავშირებული დანაკარგების მინიმიზაციასთან დაკავშირებით.

შრომის ბაზრისა და საზოგადოების განვითარების დღევანდელ ეტაპზე ადამიანური კაპიტალის ხარისხი არის მთავარი ღირებულება და უპირატესობა კონკურენტულ ბრძოლაში. საწარმომ ხელი უნდა შეუწყოს თანამშრომელთა განვითარებას იმის საფუძველზე, რომ პერსონალის განვითარება უზრუნველყოფს საწარმოს განვითარებას. საწარმოს უნარი ისწავლოს და გაიზარდოს უფრო სწრაფად, ვიდრე მისი კონკურენტები, არის მისი სოციალური, სტრატეგიული ეკონომიკური უპირატესობების წყარო.

ადამიანური რესურსების განვითარება არის მრავალმხრივი და რთული კონცეფცია, რომელიც მოიცავს ურთიერთდაკავშირებული ფსიქოლოგიური, პედაგოგიური, სოციალური და ეკონომიკური პრობლემების ფართო სპექტრს.

პერსონალის განვითარება მოიცავს შემდეგს:

გუნდური სულისკვეთების განვითარება, შენარჩუნება და გაძლიერება;

პერსონალის შეფასების სისტემა;

სტაჟირების პროგრამები, გადამზადება და პერსონალის როტაცია;

შექმნა პერსონალის რეზერვი;

კეთებით სწავლობს;

სხვადასხვა მიმართულების და ტიპის პროფესიული ტრენინგები.

განვითარების გზით, თანამშრომლები უფრო თავდაჯერებულნი არიან საკუთარ თავში და თავიანთ შესაძლებლობებში. თუ უფსკრული მოთხოვნილ შესაძლებლობებსა და დასაქმებულის რეალურ შესაძლებლობებს შორის დიდია, თანამშრომლები დემოტივირებულნი არიან. ასევე ითვლება, რომ განვითარება აყალიბებს თანამშრომელთა ღირებულებებისა და დამოკიდებულებების სისტემას, რომელიც შეესაბამება დღევანდელ რეალობას და ხელს უწყობს საწარმოს ორგანიზაციული სტრატეგიის შენარჩუნებას.

არსებობს სამი ფაქტორი, რომელიც ადასტურებს პერსონალის განვითარების როლის მნიშვნელობას.

განვითარება არის ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევის საშუალება.

განვითარება არის კომპანიაში ადამიანური რესურსების ღირებულების გაზრდის საშუალება.

განვითარება არის რესურსების ხარისხის მომზადების საშუალება ორგანიზაციებში ცვლილებების განხორციელებისას.

უნდა ითქვას, რომ პერსონალის განვითარება განუყოფლად არის დაკავშირებული ორგანიზაციაში არსებული HR პროცესებთან, ვინაიდან მხოლოდ კარგად მომზადებულ თანამშრომლებს შეუძლიათ შეასრულონ თავიანთი საქმე სწორად და ეფექტურად.

ამრიგად, ადამიანური რესურსების განვითარების მენეჯმენტი არის აუცილებელი ინსტრუმენტი, რომლის დახმარებით მენეჯმენტი იღებს შესაძლებლობას გაზარდოს ადამიანური რესურსების პოტენციალი და გავლენა მოახდინოს ფორმირებაზე ორგანიზაციული კულტურა... ადამიანური რესურსების სწავლება და კარიერული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევის კრიტიკული საშუალება.

ყველაზე პოპულარული თვალსაზრისით, სასწავლო პროცესი შედგება სამი ეტაპისგან: ტრენინგის საჭიროების ანალიზი, ტრენინგის ორგანიზება და სწავლის შედეგების შეფასება. ტრენინგის საჭიროებების ანალიზის ეტაპზე მენეჯერებმა ან ექსპერტებმა უნდა შეაფასონ როგორ მუშაობენ თანამშრომლები ორგანიზაციულ, ჯგუფურ და ინდივიდუალურ დონეზე. შემდეგ აუცილებელია ძირითადი ნაკლოვანებების და გაუმჯობესების სფეროების პოვნა, შემდეგ აუცილებელია ტრენინგის მიზნების და ამოცანების დაკონკრეტება, სტანდარტების აღწერა, ტრენინგის მეთოდების არჩევა, ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება და ტრენინგის მონაწილეების შერჩევა. სწავლების მეთოდები მოგვიანებით იქნება განხილული.

1.2 საწარმოს ადამიანური რესურსების განვითარების მიმართულებები

ადამიანური რესურსების განვითარება მნიშვნელოვანი პირობაა ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებისთვის. ეს განსაკუთრებით ეხება დღევანდელ ეტაპზე, როდესაც მეცნიერული და ტექნოლოგიური პროგრესის დაჩქარება იწვევს სწრაფ ცვლილებებს პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების მოთხოვნებში. განვითარების მენეჯმენტი გახდა ადამიანური რესურსების მართვის ერთ -ერთი მთავარი ფუნქცია. ორგანიზაციაში მაღალი შედეგების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც იქ მომუშავე ადამიანებს აქვთ ცოდნა, უნარები და შესაბამისი განწყობა.

თანამშრომლებში მენეჯმენტისთვის აუცილებელი თვისებების შესაქმნელად, ბევრი სამუშაოა საჭირო და რადგან თითოეულ თანამშრომელს თავდაპირველად აქვს ინდივიდუალური თვისებები, სამუშაოც დივერსიფიცირებული იქნება. განვითარების სტრატეგიის ეფექტურად განსახორციელებლად მენეჯმენტმა უნდა დაიცვას ორი წესი:

ამ სამუშაოს მიზნები და ამოცანები დროულად უნდა ეცნობოს თანამშრომლებს - ეს მათ საშუალებას მისცემს ჩაერთონ დაკისრებული ამოცანების შესრულების პროცესში.

პერსონალის განვითარების სტრატეგია ადამიანური რესურსი

2. კომპანიის გენერალურმა მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო რესურსების დროული მიღება, ასევე აღრიცხოს თითოეული ადრე დასახული მიზნის მიღწევა.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის განხორციელებისას რიგი საკითხები წყდება:

პრიორიტეტს ანიჭებს ადმინისტრაციულ ამოცანებს, როგორიცაა რესურსების გამოყოფა ან შექმნა ინფორმაციული სისტემები;

შერჩეულია პერსონალის განვითარების სტრატეგიასა და შიდაორგანიზაციულ პროცესებს შორის შესაბამისობა;

არსებობს არჩევანი კომპანიის და კერძოდ მისი განყოფილებების მართვის სტილის შესაბამისი სტრატეგიის შესახებ.

მუშათა განვითარების და კვალიფიკაციის ამაღლების მნიშვნელობა იმდენად მნიშვნელოვანია, რომ საწარმოები ყოველთვის არ წყვეტენ მათ დამოუკიდებლად. ზოგჯერ ისინი იძულებულნი არიან დაუკავშირდნენ დასაქმების სააგენტოებიან საკონსულტაციო ფირმები.

უწყვეტი ტრენინგის სისტემის გამოყენებით, კომპანიას შეუძლია უზრუნველყოს თანამშრომელთა სტრუქტურის ყველაზე სრულყოფილი შესაბამისობა სამუშაო ადგილების სტრუქტურასთან, თანამშრომლების მოთხოვნების მთელი სპექტრის გათვალისწინებით.

ნებისმიერ შემთხვევაში, ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების განვითარების გზით გაუმჯობესება უნდა წარმოადგენდეს კარგად ფუნქციონირებულ სისტემას, რომელიც მიმართულია პროფესიული განვითარებისათვის და კარიერაკომპანიის თანამშრომლები. მხოლოდ ამ შემთხვევაში ის დაეხმარება არსებული საკითხების გადაწყვეტაში და დამსაქმებლისა და პერსონალისათვის ორმხრივად ეფექტური გახდება.

ადამიანური რესურსების განვითარების გაუმჯობესების სისტემური მიდგომა კონკრეტული საწარმოების დონეზე ასეთია:

ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის ყველა განყოფილების ურთიერთქმედება სინერგიული ეფექტის მისაღწევად;

ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება მენეჯმენტის სტანდარტებზე დაყრდნობით;

პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციური მიზნობრივი მოდელის შემუშავება პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურის თანამშრომლების ამოცანების შემუშავებით, მათი შესაბამისად ფუნქციური პასუხისმგებლობები(კერძოდ, პერსონალის მომზადებისა და დაწინაურების ჯგუფი აწყობს პერსონალის მომზადებას, გადამზადებას და კვალიფიკაციის ამაღლებას, ავითარებს ბიზნეს კარიერის პროექტებს, აფორმებს კონტრაქტებს საწარმოში პრაქტიკული სწავლებისა და სტაჟირებისათვის;

ადამიანური რესურსების დაგეგმვის, პროგნოზირებისა და მარკეტინგის გაუმჯობესება, პერსონალის დაქირავება და აღრიცხვა;

პერსონალის განვითარებისათვის პირობების შექმნა (სწავლება, პროფესიული განვითარება, კარიერის დაგეგმვა);

უსაფრთხოება სოციალური განვითარებაშრომის კოლექტივი, სამუშაო პირობები, გუნდში სოციალური ფსიქოლოგიური კლიმატი;

ადამიანური რესურსების მართვის სისტემის სათანადო ინფორმაციის უზრუნველყოფის უზრუნველყოფა;

პერსონალის მოზიდვისას შრომის ბაზარზე მიწოდებისა და მოთხოვნის ურთიერთქმედების გათვალისწინებით.

იმისათვის, რომ თანამშრომლები განვითარდნენ, მათ მუდმივი სწავლება სჭირდებათ. პერსონალის სწავლების თანამედროვე პრაქტიკაში ასეთი აქტიური სწავლების მეთოდები ყველაზე გავრცელებულია: ტრენინგები, პროგრამირებადი, კომპიუტერული სწავლება, საგანმანათლებლო ჯგუფური დისკუსიები, საქმის შესწავლა, ბიზნესი და როლური თამაშები.

ადამიანური რესურსების განვითარების ძირითადი ასპექტები:

პერსონალის ანალიზი და დაგეგმვა;

პერსონალის შერჩევა და დაქირავება, პერსონალის შეფასება;

პერსონალის მომზადებისა და პროფესიული განვითარების ორგანიზება;

პერსონალის სერტიფიცირება და როტაცია;

საწარმოში შრომითი ურთიერთობების ორგანიზება;

სოციალური განვითარება და სოციალური პარტნიორობა, სამუშაო პირობების შექმნა.

ადამიანური რესურსების განვითარების გასაუმჯობესებლად მაქსიმალური ეფექტურობის მისაღწევად, არ უნდა შემოიფარგლოთ მხოლოდ მისი ინდივიდუალური ასპექტების გამოყენებით, არამედ აუცილებელია მათი გამოყენება სისტემურ კომბინაციაში და ურთიერთქმედებაში. ეს შესაძლებელს გახდის საწარმოთა ადამიანური კაპიტალის მაღალი ხარისხის მიღწევას და, შედეგად, უზრუნველყოს ბიზნეს სუბიექტების მომგებიანობისა და კონკურენტუნარიანობის მაღალი დონე როგორც შიდა, ასევე გლობალურ ბაზრებზე.

1.3 პერსონალის განვითარების მეთოდები

პერსონალის განვითარება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა მეთოდებით, როგორიცაა მწვრთნელი, მენტორი, თანამშრომლობა და დაქვემდებარებული ჩართულობა. განვითარების მეთოდები სტანდარტულია, მაგრამ სხვადასხვა ავტორი გვთავაზობს მეთოდების საკუთარ კლასიფიკაციას. როგორც უცხოური, ისე რუსული წყაროების გაანალიზების შემდეგ გაირკვა, რომ განვითარების ყველა მეთოდი დაყოფილია სამ დიდ ჯგუფად: ტრადიციული მეთოდები, სამუშაო ადგილზე აქტიური განვითარების და განვითარების მეთოდები. განვიხილოთ ზემოაღნიშნული მეთოდების მახასიათებლები უფრო ანალოგიურად, ასევე მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

) განვითარების ტრადიციული მეთოდები მოიცავს ვორქშოფებს, ლექციებს და სასწავლო ვიდეოებს.

ლექციები. პერსონალის განვითარების ამ მეთოდის გამოყენებისას მასწავლებელი სიტყვიერად გადასცემს ინფორმაციას ადამიანთა ჯგუფს. ამ მეთოდის მინუსი არის ცალმხრივი კომუნიკაცია და მასალის ათვისების ხარისხი დამოკიდებულია ასიმილირებული მასალის მახასიათებლებზე, ლექტორის პიროვნებაზე და მასალის სწორად სწავლების უნარზე, ასევე აუდიტორიაზე და მათი ყურადღება უნდა აღინიშნოს, რომ ლექციები ერთ -ერთი ყველაზე გავრცელებული სწავლების მეთოდია, ვინაიდან ერთ ლექციაზე მასალის გადაცემა შესაძლებელია უამრავ ადამიანზე.

სემინარები. სემინარები ჩვეულებრივ ტარდება ლექციების შემდეგ, მათი მიზანია შესწავლილი თემის უკეთ გააზრება დამატებითი კითხვებისა და პრაქტიკული ამოცანების დახმარებით. სემინარებზე არის ორმხრივი კომუნიკაცია, რაც პლიუსია, ვინაიდან მსმენელები აქტიურად არიან ჩართულნი მუშაობაში.

საგანმანათლებლო ფილმები. ეს მეთოდი შედარებით ახალია რუსეთში ბიზნესის განვითარებისათვის. სასწავლო ვიდეოები აღწერს სხვადასხვა პრობლემურ სიტუაციებს საწარმოებში, სტატიის ბოლოს მოცემულია მოკლე თეორიული შეჯამება იმისა, რაც ნახეს. ასევე, ფილმების დასასრულს, სხვადასხვა კითხვები და შემთხვევები შეიძლება დაისვას ამ თემაზე. ვიდეოების უპირატესობაა მათი კავშირი პრაქტიკასთან; მიუხედავად ამისა, ფილმების ყურებისას მონაწილეები რჩებიან პასიურები, ზოგჯერ არაკონცენტრირებული.

) აქტიური განვითარების მეთოდები. ეს მეთოდები სულ უფრო მეტად გამოიყენება დღეს, რადგან თანამშრომლებისთვის უფრო ადვილია ახალი მასალის აღქმა, სტუდენტები იყენებენ დაგროვილ გამოცდილებას, სწავლობენ ახალ ცოდნას და მიდგომებს და ასევე უფრო მკაფიოდ განასხვავებენ ეფექტურ და არაეფექტურ ქცევას. არსებობს სამი სახის აქტივობა: ფიზიკური, კომუნიკაბელური და შემეცნებითი, რომელთაგან თითოეული ეხმარება მსმენელს უკეთ გააცნობიეროს შესწავლილი თემა. არსებობს რვა ყველაზე გავრცელებული ტიპის აქტიური განვითარება. განვიხილოთ ისინი უფრო დეტალურად.

ტრენინგები. ტრენინგებზე განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა შეძენილი უნარების პრაქტიკულ განვითარებას. ასევე, ტრენინგები მოიცავს ბიზნეს თამაშები... გაცნობითი ხასიათის ტრენინგები ფართოდ გავრცელდა, რათა ახალწვეულებმა გაიგონ მეტი ორგანიზაციის შესახებ, ხოლო გაყიდვების პერსონალის ტრენინგები ასევე ხშირად ტარდება ისე, რომ თანამშრომლებმა ყოველთვის იცოდნენ უახლესი ცვლილებები. უნდა აღინიშნოს, რომ ტრენინგები შეიძლება იყოს გარე და შიდა. გარე ტრენინგები ტარდება მაშინ, როდესაც ორგანიზაციას არ ჰყავს საკუთარი სპეციალისტები, შიდა ტრენინგებს ატარებენ კომპანიის თანამშრომლები, ჩვეულებრივ ესენი არიან მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ ცოდნის გადაცემა ახალგაზრდა თანამშრომლებზე. მნიშვნელოვანია, რომ ტრენინგები, რომლებიც მიზნად ისახავს კომპეტენციების განვითარებას, ეფექტური იყოს მხოლოდ მაშინ, როდესაც თანამშრომლებს უკვე აქვთ გამოცდილება გარკვეულ სამსახურში, ასევე ის, რომ მიღებული ცოდნა მომავალში პრაქტიკაში იქნება გამოყენებული. ამრიგად, თანამშრომელი გააუმჯობესებს თავის კომპეტენციებს, ასევე გაამარტივებს მიღებულ ცოდნას.

ჯგუფური დისკუსიები. ჯგუფური დისკუსიები გამოიყენება მცირე ჯგუფებში და მაქსიმალურად იყენებენ მოსწავლეთა გამოცდილებას. თავად მსმენელები ყველაზე მეტად ვითარდებიან ეფექტური გადაწყვეტილებებიპრობლემები. ჯგუფის სტიმულირების მიზნით, ლიდერს შეუძლია შემოიღოს გარკვეული ჩარჩოები, მაგალითად, შემოგვთავაზოს გარკვეული ალგორითმები, შემოიღოს წესები, დაადგინოს დრო და ა.შ. რა

ქცევითი მოდელირება. ეს მეთოდი გვასწავლის კონკრეტულ დამოკიდებულებებს და უნარებს კონკრეტული ქმედებებით, მაგალითად, კონკრეტული ქცევითი მოდელის პრეზენტაციით ან უკუკავშირის მიწოდებით. რაც უფრო მეტი მოტივირებული იქნება მოსწავლე, მით უფრო მაღალია ამ ტიპის ტრენინგის ეფექტურობა.

შემთხვევის შესწავლა. განვითარების ეს მეთოდი გამოყენებულ იქნა შეერთებულ შტატებში 1920 -იან წლებში და ახლა პრაქტიკული სიტუაციების ანალიზი ხდება ერთ -ერთი ყველაზე პოპულარული სწავლების მეთოდი როგორც კომპანიებში, ასევე საგანმანათლებლო დაწესებულებებში. ამ მეთოდის მიზანია ასწავლოს მოსწავლეებს მიღებული ინფორმაციის გაანალიზება და სტრუქტურა, შეფასება და გამოვლენილი პრობლემების გადაჭრა. გამორჩეული თვისებაშემთხვევის შესწავლა არის ის, რომ დასრულების შემდეგ არ არსებობს სწორი ან არასწორი გადაწყვეტილება, ნებისმიერი გადაწყვეტილება შეიძლება ჩაითვალოს თანაბარ საფუძველზე. თუმცა, დისკუსიამ უნდა შეაფასოს შემოთავაზებული გადაწყვეტილებების დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

კალათის მეთოდი. განვითარების ამ მეთოდით იმიტირებულია სიტუაციები, რომლებიც ხშირად გვხვდება მენეჯერების პრაქტიკაში, მაგალითად, დიდი რაოდენობის დოკუმენტების გაანალიზება, გადაუდებელი გადაწყვეტილებების მიღება, ერთდროულად შემთხვევების დიდი რაოდენობა და ა.შ. შედეგად, მსმენელი ისწავლეთ გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღება, მნიშვნელოვანი ფაქტების კლასიფიკაცია მათი მნიშვნელობისა და აქტუალურობის მიხედვით.

) პროფესიული განვითარების მეთოდები მოიცავს სამუშაო ადგილზე სწავლებას, მენტორირებას, სტაჟირებას და სამუშაოების მონაცვლეობას.

Სამსახურის ტრეინინგზე. ეს მეთოდი ყველაზე პოპულარულია, რადგან სამუშაო ტრენინგის წყალობით თანამშრომლები უფრო ზუსტად აცნობიერებენ თავიანთ სამუშაოს, ტექნიკის გამოყენებას და რა მოთხოვნებს უყენებენ მათ პოზიციებს. ზოგიერთი ორგანიზაცია იყენებს ცალკე ოთახებს თანამშრომლების სწავლებისთვის, თუმცა, ასეთი ტრენინგის ეფექტურობა უფრო დაბალია, რადგან არ არსებობს ყურადღების გამახვილება, როგორიცაა ხმაური, სხვა თანამშრომლების ყოფნა და აღჭურვილობა შეიძლება არ შეესაბამებოდეს რეალურს. სამუშაო ადგილზე სწავლების უმეტესობა განკუთვნილია ახალი თანამშრომლებისთვის.

მენტორი. ახლა ყურადღება გამახვილებულია მენტორობის განვითარებაზე. მენტორირების უპირატესობა არის ინდივიდუალური მიდგომა ქვეშევრდომებთან, რადგან ჩვეულებრივ ერთ მენტორს ჰყავს 1-3 ქვეშევრდომი. ეს მეთოდი ძირითადად გამოიყენება ახალი თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც ჯერ კიდევ არ იციან თავიანთი პოზიციის სპეციფიკა. ჩვეულებრივ, მენტორი ენიჭება ახალ თანამშრომელს ერთი თვიდან ერთ წლამდე ვადით. მენტორი, როგორც წესი, არის იგივე პოზიციის თანამშრომელი ან ოდნავ უფრო მაღალი, ის აძლევს მოსწავლეებს დავალებებს, თვალყურს ადევნებს მათ განხორციელებას და აძლევს უკუკავშირს. ამასთან, მენტორინგს აქვს უარყოფითი მხარეები. მაგალითად, ხშირად მენტორი ხორციელდება მხოლოდ საჩვენებლად, მენტორი არ არის მოტივირებული ან ძალიან მგზნებარე, რომ დაივიწყოს მათი უშუალო პასუხისმგებლობა, სათანადო დოკუმენტაციის არქონა.

სტაჟირება. ბევრი მსხვილი კომპანია ატარებს განვითარების ისეთ მეთოდს, როგორიცაა სტაჟირება თანამშრომლების დაქირავებამდე. ძირითადად, სასურველია უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის და კურსდამთავრებულებისთვის, რომლებმაც ჯერ არ გადაწყვიტეს, რისი გაკეთება სურთ, ხოლო სტაჟირების დროს მათ შეუძლიათ იმუშაონ კომპანიის სხვადასხვა განყოფილებაში და დააკვირდნენ არა მარტო უფრო გამოცდილი თანამშრომლების მუშაობას, არამედ სხვადასხვა ორგანიზაციულ ბიზნეს პროცესებს. რა სტაჟირების დასრულების შემდეგ თანამშრომლის აყვანა ან დაწინაურება შესაძლებელია თუ ორგანიზაციის თანამშრომელმა გაიარა სტაჟირება.

სამუშაო როტაცია. განვითარების ეს მეთოდი მოიცავს თანამშრომლის სამუშაოს ერთი სფეროდან მეორეში ორგანიზაციის შიგნით გადატანას. ამრიგად, თანამშრომელი სწავლობს სხვა განყოფილებებში მუშაობის შესახებ. სამუშაო საათები სხვა ადგილას შეიძლება იყოს ერთი თვიდან ერთ წლამდე. ძირითადად, პერსონალის როტაცია გამოიყენება ფართოდ საერთაშორისო კომპანიები... მაგალითად, იაპონურ კომპანიებში თანამშრომლები გადადიან ერთი პოზიციიდან მეორეზე მთელი მათი ცხოვრების განმავლობაში. ამრიგად, ტექნიკოსს შეუძლია ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილში იმუშაოს სხვადასხვა აპარატზე. შედეგად, თანამშრომლებს ესმით ორგანიზაციის მუშაობის სრული მასშტაბი, მათთვის უფრო ადვილია გადაწყვეტილებების მიღება, რადგან მათ იციან რა ემუქრება სხვა განყოფილებების თანამშრომლებს. პერსონალის როტაცია წყვეტს უამრავ მნიშვნელოვან ამოცანას, მაგალითად, თანამშრომლების მიერ კომპანიის სტრუქტურის უკეთ გააზრებას, ახალი ცოდნისა და უნარების გამომუშავებას, ადამიანური რესურსების ღირებულების გაზრდას და ყოვლისმომცველ შეფასებას. თანამშრომელი.

ასევე, თანამშრომელთა განვითარების მეთოდები მოიცავს პიროვნულ განვითარებას და ქოუჩინგს. არსებობს მრავალი სახის ტრენინგი თანამშრომლების პიროვნული განვითარებისათვის. მაგალითად, თუ მენეჯერი დაქვემდებარებაში ხედავს მენეჯმენტისა და პასუხისმგებლობის არეალის გაფართოების პოტენციალს, მაშინ აუცილებელია მისი მენეჯერული უნარების განვითარება, ტრენინგების ჩატარება თანამშრომლის პიროვნული ზრდისთვის. ამ ტიპის ტრენინგები მოითხოვს ინდივიდუალურ მიდგომას და მეტ დროს მოითხოვს, თუმცა, შედეგები გამოჩნდება. ამ პერიოდში მწვრთნელის პროცესი ძალიან მნიშვნელოვანია. მწვრთნელი არის ადამიანი, რომელიც თან ახლავს და ადგენს თანამშრომლის პიროვნული განვითარების მიმართულებას.

ყოველთვის არ არის შესაძლებელი განვითარების ეფექტურობის შეფასება, თუმცა, ინვესტიციის ეფექტურობის განსაზღვრის პრობლემა დღეს ერთ -ერთი ყველაზე აქტუალური და რთულია. პერსონალის შეფასების მიზანია იმის გაგება, თუ როგორ სარგებლობს ორგანიზაცია პერსონალის განვითარებით და იმის გარკვევა, არის თუ არა განვითარების კონკრეტული ფორმა სხვებზე უკეთესი.

ამრიგად, ნებისმიერ შემთხვევაში, ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების სტრატეგია უნდა წარმოადგენდეს კარგად ფუნქციონირებულ სისტემას, რომელიც მიმართულია კომპანიის თანამშრომლების ცოდნის ხარისხის გაუმჯობესებისა და პროფესიული განვითარებისკენ. მხოლოდ ამ შემთხვევაში ის დაეხმარება არსებული საკითხების გადაწყვეტაში და დამსაქმებლისა და პერსონალისათვის ორმხრივად ეფექტური გახდება.

2. შპს „ადომალში“ პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ანალიზი და შემუშავება

2.1 საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები

საზოგადოებასთან ერთად შეზღუდული პასუხისმგებლობის(შემოკლებით - შპს) "ადომილი" ჩამოყალიბდა და დარეგისტრირდა მოქმედი რუსეთის კანონმდებლობის შესაბამისად.

იურიდიული მისამართი: ქალაქი კრასნოიარსკი, სემაპორნაია, 219.

საწარმოს ძირითადი საქმიანობა:

სამშენებლო, სარემონტო, ექსპლუატაციაში გაშვების, საპროექტო და სამშენებლო სამუშაოები, სამრეწველო და კერძო მშენებლობა;

ანტენების და სხვა აღჭურვილობის დამონტაჟება;

საყოფაცხოვრებო მომსახურება, მათ შორის მომსახურება კომუნალური მომსახურების სფეროში;

შენობების ზოგადი მშენებლობა (ახალი სამუშაოები, რემონტი, რემონტი).

OOO Adomal– ის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია ფიგურაში 1. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა შეესაბამება სწორხაზოვან ფუნქციურ ტიპს.

სურათი 1 - შპს "ადომილის" მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

ასეთი მენეჯმენტის სტრუქტურა უზრუნველყოფს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სწრაფ განხორციელებას, ზრდის ფუნქციური განყოფილებების ეფექტურობას და საშუალებას გაძლევთ სწრაფად მართოთ რესურსები.

შპს "ადომილის" ეკონომიკური მაჩვენებლები გამოითვლება მონაცემების საფუძველზე დანართები A-Bდა წარმოდგენილია ცხრილში 1

ცხრილი 1

შპს "ადომილის" ეკონომიკური მაჩვენებლები

ცხრილში წარმოდგენილი მონაცემები მიუთითებს იმაზე, რომ შემოსავლების მოცულობა განსახილველი პერიოდის ბოლოსთვის შემცირდა 12,300 ათასი რუბლით. ან 7% და შეადგინა 171,200 ათასი რუბლი. ეს ფაქტი შესაძლებელი გახდა გარე ფაქტორების გავლენის გამო. მთავარი ფაქტორი შემომავალი შეკვეთების რაოდენობის შემცირება იყო.

მომსახურების გაყიდვიდან შემოსავლების ცვლილებებთან ერთად, შეიცვალა გაყიდვების ღირებულებაც, რაც აისახება OOO Adomal– ის მოგების ოდენობაზე, რომელიც ყოველწლიურად მცირდება.

საწარმოს ეკონომიკური მაჩვენებლების შეფასებით, შეიძლება აღინიშნოს, რომ 2014 წელს ძირითადი საშუალებების ყოველ რუბლზე იყო 10 კაპიკი. მოგება, რომელიც 25 კაპიკია. 2013 წლის დონეზე დაბლა, ხოლო 2015 წელს ორგანიზაციამ მიიღო საერთოდ 2 კაპიკი ზარალი. ორგანიზაციის ძირითად აქტივებზე დახარჯული თითოეული რუბლიდან.

სურათი 2 - შპს "ადომილის" პერსონალის რაოდენობის ცვლილება

წარმოდგენილი მონაცემების საფუძველზე ჩანს, რომ 2014 წელს პერსონალის რაოდენობა გაიზარდა 12 ადამიანით. და შეადგენდა 190 ადამიანს. 2015 წელს დაიწყო სიტუაციის სტაბილიზაცია დასაქმებულთა რაოდენობასთან ერთად, რომელიც შემცირდა 5 ადამიანით ან 2.6% -ით და შეადგინა 185 ადამიანი.

კერძოდ, წარმოდგენილი ცხრილიდან ჩანს, რომ ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის რაოდენობა საანგარიშო პერიოდის ბოლოს გაიზარდა 13 ადამიანით ან 24.1%-ით. პირიქით, მომუშავე პერსონალთან დაკავშირებული თანამშრომლების რაოდენობა შემცირდა 2015 წელს 8 ადამიანით ან 9.4%-ით, რაც პერიოდის ბოლოს შეადგენდა 77 თანამშრომელს.

მოდით ჩავატაროთ გარე ფაქტორების PEST ანალიზი (იხ. ცხრილი 3).

ცხრილი þ3 ანალიზი

კრიტერიუმების გამოყენებით დაინტერესებული ჯგუფების საქმიანობის შესაფასებლად, ჩვენ გავაანალიზებთ ორგანიზაციის გარე რეაქციას. (იხ. ცხრილი 4).

ცხრილი 4

კრიტერიუმები დაინტერესებული ჯგუფების შესაფასებლად

გარე ფაქტორები, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ არის სახელმწიფოს ხელსაყრელი პოლიტიკა, ეკონომიკური სტაბილურობა, უმუშევრობის დონე, ხელსაყრელი დემოგრაფიული მდგომარეობა, კონკურენტები, ახალი წარმოების ტექნოლოგიები, ხარისხის ტექნიკური კონტროლის საშუალებების ავტომატიზაცია და ა.

ამ ფაქტორებიდან გამომდინარე, აუცილებელია ჩატარდეს EFAS ანალიზი (გარე სტრატეგიული ფაქტორების ანალიზის შეჯამება) (იხ. ცხრილი 5).

ცხრილი 5 ანალიზი

ამ შემთხვევაში, 3.28 შეფასებით მითითებულია, რომ საწარმოს საკადრო პოლიტიკის რეაქცია გარე გარემოს სტრატეგიულ ფაქტორებზე საშუალო დონეზეა.

ამრიგად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ ძირითადი უარყოფითი ფაქტორებია: მდგომარეობა შრომის ბაზარზე; ინფლაციის ზრდა რუსეთში და არასტაბილური მდგომარეობა რუსეთის ეკონომიკაში, რაც არ იზიდავს უცხოელ ინვესტორებს; გაზრდილი კონკურენცია; საწარმოს მოგების შემცირება; კომპანიის პროდუქციის მომხმარებელთა აქტივობის შემცირება.

2.2 ინდიკატორების ანალიზი, რომლებიც ახასიათებს ორგანიზაციაში პერსონალის განვითარების მენეჯმენტს

საწარმოს აქვს პერსონალის დასაქმების მოთხოვნები, რომლის მიხედვითაც საწარმოს მენეჯმენტი ცდილობს აიყვანოს გამოცდილი მუშები მათ სპეციალობაში მინიმუმ 3 წლიანი გამოცდილებით. ეს დებულება საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ როგორც ფინანსური, ასევე ახალი თანამშრომლების მომზადებაზე დახარჯული დრო. თუმცა, ერთზე მეტ საწარმოს არ შეუძლია ტრენინგის გარეშე, მას შემდეგ რაც თანამედროვე პირობებიყველა ახალი მოთხოვნაა დასაქმებულთა პროფესიონალიზმისთვის და ექსპლუატაციაშია ყველა ახალი მოწყობილობა.

შპს Adomal– ში ტრენინგი მოიცავს:

ახალი თანამშრომლების მომზადება სამსახურში მიღებისთანავე. ეს ტრენინგი ტარდება ინსტრუქციის სახით საწარმოს ერთ -ერთი გამოცდილი წევრის ან განყოფილების უფროსის მიერ და მიზნად ისახავს სწავლას სამსახურეობრივი მოვალეობები, შიდა სამუშაო გრაფიკის გამჟღავნება, სამუშაო პირობებისა და აღჭურვილობის გაცნობა და სხვა;

პერსონალის მიმდინარე პერიოდული (დაგეგმილი) ტრენინგი, რომელიც იძლევა პროფესიული ცოდნის კონსოლიდაციისა და ახალი უნარების ათვისების საშუალებას;

მოწინავე სწავლება დაკავშირებულია ახალ აღჭურვილობაზე მუშაობის უნარების დაუფლების აუცილებლობასთან და ა.

ტრენინგი მათთვის, ვინც წარმატებით ვერ გაიარა სერტიფიკატი.

საწარმოში გამოყენებული პერსონალის განვითარების მეთოდები ჩამოთვლილია ცხრილში 6.

ცხრილი 6

სამუშაო ადგილის პერსონალის განვითარების მეთოდები

ეს მეთოდები გამოიყენება იმის გამო, რომ ისინი ცოდნის ვიზუალურად გადმოცემის საშუალებას იძლევა, მათი შედეგის კონტროლი საკმაოდ ადვილია, ასევე შესაძლებელია საწარმოს საქმიანობის სპეციფიკის გათვალისწინება.

საწარმოში პერსონალის განვითარება და სწავლება ხორციელდება თავისუფალ დროს, რის გამოც პერსონალის განყოფილების მენეჯერები ადგენენ გეგმას, რომლის საფუძველზეც შემუშავებულია გრაფიკი. შიდა ტრენინგის შემუშავებული გეგმა შექმნილია სპეციალურად თითოეული კონკრეტული დეპარტამენტისთვის და ორიენტირებულია პერსონალის განვითარებაზე, რომელიც მოიცავს პროფესიულ განვითარებას, გადამზადებას ან ორგანიზაციაში ცვლილებების მომზადებას. ასევე, ეს ვარიანტი დასაქმებულს საშუალებას აძლევს ჩაერთოს სამსახურში დაუყოვნებლივ ადგილზე, პროცესში და უზრუნველყოფს პრაქტიკასთან ურთიერთკავშირს.

განვითარების ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება სტანდარტული სასერთიფიკატო ფურცლები, რომლებიც მოიცავს შეფასებას ხუთპუნქტიანი მასშტაბით, როგორც თეორიული ცოდნის, ასევე პრაქტიკული უნარ-ჩვევების დონისა, რაც დასაქმებულმა უნდა დაეუფლოს სასწავლო პროცესში.

ასე რომ, პერსონალის განვითარების განხორციელების ფარგლებში, საანგარიშო პერიოდში აუცილებელი იყო კვალიფიკაციის ამაღლება და შპს „ადომალის“ რიგი თანამშრომლების გადამზადება, რომლის მონაცემებიც მოცემულია ცხრილში 7.

ცხრილი 7

შპს "ადომილის" პერსონალის მომზადება 2013-2015 წლებში.

მე -7 ცხრილში წარმოდგენილი მონაცემების საფუძველზე შეიძლება ითქვას, რომ შპს „ადომალის“ მენეჯმენტი გეგმავს ყოველწლიურად გაზარდოს მომზადებული პერსონალის რაოდენობა მოწინავე ტრენინგის ფარგლებში. თუმცა, რეალურად გაწვრთნილი მუშათა რაოდენობა დაგეგმილზე გაცილებით ნაკლები აღმოჩნდა.

ასე რომ, პერსონალის რეალური რაოდენობა 2013-2015 წლებში. შემცირდა სულ 7 ადამიანი, რაც შეადგენდა 15 ადამიანს საანგარიშო პერიოდის ბოლოსთვის, რომლებიც სრულად გაწვრთნილნი იყვნენ კვალიფიკაციის ამაღლების გზით. OOO Adomal– ის თანამშრომელთა მნიშვნელოვნად მცირე რაოდენობამ გაიარა ტრენინგი და გადამზადება, როგორც ტრენინგის ერთ -ერთი ფორმა.

ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ 2014 წელს ტრენინგის დამთავრებულთა რიცხვი შემცირდა 24.7%-ით, ხოლო 2015 წელს 8.1%-ით, შესაბამისად 48.6%და 40.5%. ეს ცვლილებები უარყოფითად ასახავს პერსონალის განვითარების მენეჯმენტს და მოითხოვს კორექტირებას ამ პროცესის განხორციელებაში. საწარმოში ჩატარებული ტრენინგის საფუძველი ხშირად არის დამოწმება, რომელიც მიზნად ისახავს დასაქმებულთა დატვირთვის ხარისხის და მათი სპეციალობით გამოყენების, მისი კვალიფიკაციის ხარისხის, სამუშაო ადგილის ან თანამდებობის შესაბამისობის განსაზღვრას, გაუმჯობესების მიმართულებების დადგენას. პროგრამა და გამოყენების განვითარების მეთოდები. ყოველწლიური შესრულების შეფასების (შეფასების) მსვლელობისას, არა მხოლოდ ძლიერი, არამედ სუსტი მხარეებიკონკრეტული ადამიანის მუშაობაში. მაგალითად, სვეტში "პროფესიული ცოდნა" გარკვეული პროფესიული ჯგუფის მუშაკთა დაბალი ნიშნები აჩვენებს, რომ ამ კატეგორიის მუშაკებისთვის გამოვლენილია ტრენინგის საჭიროება. განვიხილოთ მოცემულ საწარმოში პერსონალის სერტიფიცირების მონაცემები (იხ. ცხრილი. 8).

ცხრილი 8 -ის მონაცემები მიუთითებს, რომ საწარმოში განსახილველი პერიოდის განმავლობაში, პერსონალის სერტიფიცირება განხორციელდა შემდეგ გამოსაცდელი ვადაპერსონალი დაქირავებისას, ასევე პერსონალის როტაციის დროს.

ცხრილი 8

შპს "ადომილის" პერსონალის სერტიფიცირების შეფასება 2013 - 2015 წლებში.

ასევე უნდა დავასკვნათ, რომ მცირდება იმ პერსონალის საერთო რაოდენობა, რომელმაც გაიარა სერტიფიცირება განსახილველი პერიოდის ბოლოს. 2015 წელს მხოლოდ 4 ადამიანმა გაიარა სერტიფიცირების პროცედურა, რაც რამდენჯერმე დაბალია წინა წლის დონესთან შედარებით. ეს გარემოება ასოცირდება კომპანიის მენეჯმენტის თანხების დახარჯვასთან, ასევე პერსონალის ბრუნვის შედარებით მაღალ ხარისხთან, რის გამოც შემცირდა შპს „ადომალში“ სერტიფიცირებისათვის დაგეგმილი თანამშრომლების რაოდენობა.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ განვითარების მენეჯმენტის განხორციელებისას სერტიფიცირების პროცედურების ორგანიზების ნაკლებობა იყო თანამშრომელთა სერტიფიცირების ნაკლებობა რიგ შემთხვევებში პერსონალის როტაციისას ერთი განყოფილებიდან მეორეში ან ერთი პოზიციიდან მეორეზე.

როგორც პერსონალის სერტიფიცირების ეფექტურობის შეფასების გაგრძელება OOO Adomal– ის პერსონალის მომზადების მენეჯმენტის განხორციელების ფარგლებში, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ის მეთოდები, რომლებიც გამოყენებული იყო ორგანიზაციის თანამშრომლების სერტიფიცირებაში (იხ. ცხრილი 9).

ცხრილი 9

შპს "ადომილის" პერსონალის ატესტაციის მეთოდები 2013-2015 წლებში.

ცხრილში 9 წარმოდგენილი მონაცემები მიუთითებს იმაზე, რომ განსახილველ საწარმოში მხოლოდ 2 მეთოდი აქტიურად იქნა გამოყენებული როგორც პერსონალის სერტიფიცირების მეთოდები - რანჟირების მეთოდი და სარეიტინგო მასშტაბის მეთოდი, რომელიც ამჟამად აშკარად არასაკმარისია.

პერსონალის პროფესიული განვითარება უნდა ეფუძნებოდეს სწავლებისა და მოწინავე ტრენინგის ვალდებულებას და უწყვეტობას, მიმდინარე სასწავლო სფეროების წარმოების შესაბამისობას, დაგეგმილ მიდგომას და შედეგების აღრიცხვას. მთავარი მიზანი არის იმის უზრუნველყოფა, რომ პროფესიული სწავლება აკმაყოფილებს სამუშაო ადგილების (პოზიციების) მოთხოვნებს, ზრდის პროფესიონალურ კომპეტენციებს იმ დონემდე, რაც ხელს უწყობს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას და მოიტანს უფრო მაღალ მოგებას.

მოწინავე ტრენინგმა უნდა უზრუნველყოს ტრენინგის უწყვეტობა შემდგომში სპეციალისტების მიერ ახალი პოზიციებით სტაჟირების დროს მიღებული ცოდნისა და უნარების გამოყენებით, პერსონალის როტაციით. ახალგაზრდა სპეციალისტებთან მუშაობის დაგეგმვა, პერსონალის რეზერვი უმაღლესი თანამდებობებისთვის, შემდგომი განვითარებაპერსონალი და მათი სოციალური და პროფესიული ზრდა უნდა განხორციელდეს ტრენინგისა და კვალიფიკაციის ამაღლების, სერტიფიცირებისა და ანაზღაურების მჭიდრო კავშირში.

შპს "ადომილში" ვერტიკალური მოძრაობისთვის ისინი ქმნიან მენეჯერთა საკადრო რეზერვს. ფორმირების ძირითადი ეტაპები: მენეჯერების შემადგენლობაში ცვლილებების პროგნოზის გაკეთება, სერტიფიცირების შედეგების საფუძველზე რეზერვის კანდიდატების შერჩევა და რეზერვში ჩართვის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება.

საწარმოში შეუძლებელია ყველა პერსონალის ვერტიკალური ზრდის უზრუნველყოფა, ამიტომ არსებობს ჰორიზონტალური მოძრაობის შესაძლებლობა.

ჰორიზონტალურ განვითარებაში ხელშეწყობის ძირითადი საფუძველია თანამშრომლებს შორის ცოდნისა და პრაქტიკული გამოცდილების გაცვლა.

მომსახურების მენეჯმენტის ეფექტურობა და პერსონალის პროფესიული განვითარება არის დაწინაურების კოეფიციენტი. სურათი 3 გვიჩვენებს შპს „ადომალის“ პერსონალის კარიერული მენეჯმენტის მუშაობის მაჩვენებლებს.

სურათი 3 - კარიერის მართვის ეფექტურობის მაჩვენებლები

გრაფიკი 3 -ის მიხედვით, დაწინაურების მაჩვენებელი 2.2% -დან 1.1% -მდე შემცირდა. ეს გამოწვეულია HR მენეჯერის დაინტერესების ნაკლებობით და პერსონალის ბიზნეს კარიერის მართვაში. ამავე დროს, ნათელია, რომ გათავისუფლებული ძირითადი პოზიციები სულ უფრო მეტად იკავებს გარედან დაქირავებულ თანამშრომლებს. და დაკავებული ძირითადი პოზიციების რაოდენობა საკუთარი პერსონალი, მცირდება.

ამდენად, არსებული სისტემათანამშრომელთა განვითარების მენეჯმენტს აქვს მრავალი ნაკლი და არ არის საკმარისად ეფექტური, რაც დასტურდება ანალიზის მონაცემებით.

2.3 აღნიშნულ საწარმოში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება

პერსონალის განვითარების ეფექტურობის გასაზრდელად, მიზანშეწონილია განხორციელდეს სტრატეგია, რომელიც შეიცავს რიგ ღონისძიებებს ამ სფეროში ადრე გამოვლენილი პრობლემების გადასაჭრელად საწარმოში (სურათი 4).

შპს Adomal– ში ინტრაკორპორატიული სწავლება მიზანშეწონილია ჩატარდეს სემინარების - ტრენინგების სახით. ამ ტრენინგების ჩატარების ორი ვარიანტი არსებობს.

პირველ რიგში, ტრეინინგები ტარდება შემთხვევების შესწავლის საფუძველზე, რომელთა თემები აღებულია "სხვა ადამიანების" მაგალითებიდან. ამავდროულად, მსმენელები მოწვეულნი არიან „სხვა ადამიანების“ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც უკვე არაერთხელ არის „გადაჭრილი“ ცნობილი, როგორც წესი, შაბლონური გადაწყვეტით;

მეორეც, ტრენინგის თემები მკაცრად არის განსაზღვრული მოცემული საწარმოს პრობლემებით. სასწავლო სემინარის დაწყებამდე, კონკრეტული ამოცანა- მაგალითად, ეფექტური მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავება, საწარმოს სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინებით.

ასევე მნიშვნელოვანია ტრენინგში მონაწილე სპეციალისტების მიერ გუნდური მუშაობის უნარის განვითარება. სინამდვილეში, გუნდის ჩამოყალიბება ხდება ტრენინგის დროს.

ასევე მიზანშეწონილია მოკლევადიანი სასწავლო პროგრამების ჩატარება, მოწინავე ტრენინგები გარე სპეციალისტების ჩართულობით. ტრენინგის ასეთი ფორმები მოიცავს სემინარებს, კონფერენციებსა და ტრენინგებს, რომლებიც გრძელდება ერთი დღიდან სამ თვემდე, მაგრამ არაუმეტეს ასი აკადემიური საათისა. ამ ტრენინგის ორგანიზება მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

HR დეპარტამენტი აანალიზებს საწარმოს საჭიროებებს და განყოფილებების ხელმძღვანელების მოთხოვნებს, შემდეგ კი ადგენს სასწავლო გეგმას.

როდესაც HR დეპარტამენტი იღებს განაცხადს, იწყება ბაზრის კვლევა საგანმანათლებლო მომსახურება, რომლის შედეგების მიხედვით განისაზღვრება საგანმანათლებლო მომსახურების მიმწოდებელი. დეპარტამენტი თავისი არჩევანით ემყარება "ფასი-ხარისხის" სერვისების კომბინაციას.

როდესაც ირჩევს პროვაიდერს, HR დეპარტამენტი აფორმებს მასთან კონტრაქტს თანამშრომლების სწავლებისათვის შედგენილ გეგმაში განსაზღვრულ ვადაში.

HR დეპარტამენტი განსაზღვრავს თანამშრომლებს, რომლებმაც უნდა გაიარონ ტრენინგი, რის შემდეგაც შერჩეული თანამშრომლები ეცნობებიან ამის შესახებ.

თუ გადაწყდა ორგანიზაციის თანამშრომლების ტრენინგის ჩატარება მის ტერიტორიაზე, მაშინ HR დეპარტამენტი ქმნის განაცხადს ადმინისტრაციული და ეკონომიკური მენეჯმენტისთვის ლექციის / სემინარის ორგანიზებისთვის. ტრენინგის მიზნით, თქვენ უნდა გამოყოთ ოთახი, უზრუნველყოთ საკვები და მოამზადოთ აღჭურვილობა.

ტრენინგის დაწყებამდე თანამშრომლებს უტარდებათ ტესტირება მათი ცოდნისა და უნარების შესამოწმებლად.

ტრენინგიდან ერთი კვირის განმავლობაში, HR დეპარტამენტი აწყობს გამოკითხვას საგანმანათლებლო პროგრამის მონაწილეების შესახებ, თუ რამდენად კმაყოფილები არიან ისინი გაწეული მომსახურების ხარისხით.

თუ თანამშრომლების სწავლება ხანმოკლეა, მაშინ ის შეიძლება განხორციელდეს არა მხოლოდ სამუშაო დღეებში, არამედ შაბათ-კვირას. თუ თანამშრომელმა სამუშაო დრო გაატარა ტრენინგზე, იგი სრულად ანაზღაურდება. საუკეთესო ვარიანტია ტრენინგის ორგანიზება როგორც მუშაობის დროს, ასევე თავისუფალ დროს. მაგალითად, პარასკევს და შაბათს.

როდესაც თანამშრომელი გადის ტრენინგს, სემინარს ან მონაწილეობს კონფერენციაში, ის ამზადებს შეტყობინებას დაინტერესებული პირებისთვის, რომლებიც არ იმყოფებოდნენ ტრენინგზე, განხილულ თემაზე.

თუ იგეგმება შიდა სემინარი, მაშინ მთელ ორგანიზაციას ახორციელებენ HR დეპარტამენტის სპეციალისტები.

დასაქმებულმა უნდა მიიღოს ტრენინგებსა და სემინარებზე ტრენინგისთვის გაცემული მასალების ასლები და გადასცეს HR დეპარტამენტს.

ზოგიერთ შემთხვევაში, ორგანიზაცია აფორმებს სტაჟირების ხელშეკრულებას თანამშრომელთან. ხელშეკრულება ითვალისწინებს იმ პერიოდს, რომელიც დასაქმებული ვალდებულია იმუშაოს დამთავრების შემდეგ, ასევე კომპენსაციის ოდენობა, თუ იგი დატოვებს განსაზღვრულ ვადაში.

პერსონალის განვითარების სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს კომპანიის თანამშრომლების კომპეტენციების შეფასებას და საკუთარი პერსონალის კომპეტენციების შედარებას მათი პოზიციის მოთხოვნებთან. პერსონალის განვითარების პერსპექტიული გზაა თანამშრომლების შეფასებისა და სერტიფიცირების ავტომატიზაცია და თანამშრომელთა კომპეტენციების შედარება ინფორმაციული ტექნოლოგიების გამოყენებისას პოზიციის პროფილთან თანამშრომლების შესაფასებლად თანამშრომლების შემდგომი განვითარების მიზნით. განვითარების სტრატეგია. ეს საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ უპირატესობა შიდა პერსონალის სწავლების სისტემის ფორმირებაში, რომელიც დაფუძნებულია მის გამოყენებაზე საინფორმაციო ტექნოლოგიებიპერსონალის შეფასების პროცესში.

რამოდენიმე პერიოდის ავტომატური შეფასების შედეგები შესაძლებელს გახდის პერსონალის განვითარების სტრუქტურისა და დინამიკის გაანალიზებას, შესაბამისად, აუცილებელია ბიზნეს პროცესში მონაცემების გადაცემის უნარის დამატება "პერსონალის განვითარების სტრუქტურისა და დინამიკის ანალიზი", რომელიც აღწერს მუშაობას კომპანიის ყველა პერსონალთან, მათ შორის ნიჭიერთა ჯგუფთან: ფორმირება, სტრუქტურა, განვითარების დაგეგმვა და განვითარების გეგმების განხორციელების ანალიზი.

შპს Adomal– ში, საწარმოში პერსონალის დაწინაურების კოეფიციენტი ყოველწლიურად მცირდება, ხოლო გარედან დასაქმებული ძირითადი პოზიციების რაოდენობა იზრდება. ეს გამოწვეულია იმით, რომ კომპანიის სპეციალისტებს არ აქვთ საჭირო პროფესიული ცოდნადა გამოცდილება ამ თანამდებობაზე. აუცილებელია სპეციალისტების ცოდნისა და უნარების გაუმჯობესება საწარმოს ყველა სფეროში, კერძოდ, უფრო ხშირად პერსონალის გაგზავნა ტრენინგზე, გადამზადებასა და კვალიფიკაციის ამაღლებაზე.

შემოთავაზებულია ჰორიზონტალური და ვერტიკალური პერსონალის დაწინაურების გეგმის შემუშავება.

დაწინაურების გეგმა მოიცავს: პერსონალის დახმარებას კარიერული მიზნების დასახვაში; რეგულარული შეტყობინება ვაკანსიები; ინფორმაცია იმ კვალიფიკაციის შესახებ, რაც თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ ვაკანსიების შესავსებად; პერსონალის რეზერვის ფორმირება; ყველა განყოფილების თანამშრომელთა ჰორიზონტალური მოძრაობის დაგეგმვა; პერსონალის განვითარების დაგეგმვა.

როდესაც თანამშრომელი დიდხანს რჩება იმავე თანამდებობაზე, ის წყვეტს თავისი საქმიანობის შევსებას და დაინტერესებულია საწარმოს სხვა სფეროებით და შემოიფარგლება ერთი განყოფილების ჩარჩოებით. ჰორიზონტალური დაწინაურება დადებითად აისახება თანამშრომლებზე და ასევე აძლევს მათ შესაძლებლობას შეადარონ განსხვავებული სიტუაციები და სამუშაო პირობები.

უნდა ითქვას, რომ განვითარების სტრატეგიის ეფექტურობა უნდა განისაზღვროს ფორმულით "3C", ანუ განვითარების სტრატეგიის მიზანშეწონილობა = მიზნები / ფასი (ხარჯები). თუმცა, ეს მიდგომა ვიწროდ ითვლება, რადგან მონაწილეთა მიზნები შეიძლება განსხვავებული იყოს. უფრო მეტიც, ფასი, რომლის მონაწილეებიც მზად არიან გადაიხადონ, ასევე არ არის ფიქსირებული.

დასკვნა

სამუშაოს შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს შემდეგი.

პერსონალის განვითარების სტრატეგია არის ქმედებების განზოგადებული მოდელი, რომელიც მიმართულია პერსონალის უნარ -ჩვევების ჩამოყალიბებასა და მათი მუშაობის ეფექტურობის დონეზე, რაც აუცილებელია საწარმოსთვის თავისი ბიზნეს მიზნების მისაღწევად კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად.

ადამიანური რესურსების განვითარება მნიშვნელოვანი პირობაა ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებისთვის. ეს განსაკუთრებით ეხება დღევანდელ ეტაპზე, როდესაც მეცნიერული და ტექნოლოგიური პროგრესის დაჩქარება იწვევს სწრაფ ცვლილებებს პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების მოთხოვნებში.

პერსონალის განვითარება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა მეთოდებით, როგორიცაა მწვრთნელი, მენტორი, თანამშრომლობა და დაქვემდებარებული ჩართულობა. განვითარების მეთოდები სტანდარტულია, მაგრამ სხვადასხვა ავტორი გვთავაზობს მეთოდების საკუთარ კლასიფიკაციას.

კვლევის პრაქტიკული ნაწილი განხორციელდა შპს "ადომილის" ბაზაზე, რომელიც ახორციელებს თავის საქმიანობას რემონტისა და მშენებლობის სფეროში.

პერსონალის განვითარების მიზნით საწარმოს საქმიანობის შეფასებისას უნდა აღინიშნოს, რომ დაგეგმილი იყო ყოველწლიურად გაწვრთნილი პერსონალის რაოდენობის გაზრდა მოწინავე სწავლების განხორციელების ფარგლებში. თუმცა, რეალურად გაწვრთნილი მუშათა რაოდენობა დაგეგმილზე გაცილებით ნაკლები აღმოჩნდა. 2014 წელს გადამზადებული პერსონალის პროცენტული მაჩვენებელი შემცირდა 24.7%-ით, ხოლო 2015 წელს 8.1%-ით, შესაბამისად 48.6%და 40.5%.

მხოლოდ 2 მეთოდი აქტიურად იქნა გამოყენებული როგორც პერსონალის სერტიფიცირების მეთოდები - რანჟირების მეთოდი და სარეიტინგო მასშტაბის მეთოდი, რომელიც ამჟამად აშკარად არასაკმარისია.

დაწინაურების მაჩვენებელი 2.2% -დან 1.1% -მდე შემცირდა. ეს გამოწვეულია HR მენეჯერის დაინტერესების ნაკლებობით და პერსონალის ბიზნეს კარიერის მართვაში. ამავე დროს, ნათელია, რომ გათავისუფლებული ძირითადი პოზიციები სულ უფრო მეტად იკავებს გარედან დაქირავებულ თანამშრომლებს. ხოლო მათი პერსონალის მიერ დაკავებული ძირითადი პოზიციების რაოდენობა მცირდება.

პერსონალის განვითარების ეფექტურობის გასაზრდელად, მიზანშეწონილია ისეთი სტრატეგიის განხორციელება, რომელიც შეიცავს ისეთ ზომებს, როგორიცაა: შიდა კორპორატიული ტრენინგის ეფექტურობის გაზრდა, თანამშრომელთა შეფასების ავტომატიზაცია და თანამშრომელთა კომპეტენციების შედარება ინფორმაციული ტექნოლოგიების გამოყენების პოზიციის პროფილთან. თანამშრომლების შესაფასებლად, ასევე გეგმის შემუშავებაზე კარიერული წინსვლაპერსონალი.

ამდენად, შემუშავებული სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს გამოვლენილ პრობლემებს და შეიცავდეს მათ გადაჭრის ზომებს. ასევე აუცილებელია გვახსოვდეს, რომ აქტივობები აუცილებლად უნდა ეფუძნებოდეს გამოთვლას ეკონომიკური ეფექტი, რომლის გარეშეც მათი განხორციელების მიზანშეწონილობა კითხვის ნიშნის ქვეშ დარჩება.

გამოყენებული ლიტერატურის ჩამონათვალი

1. „შრომის კოდექსი რუსეთის ფედერაცია"დათარიღებული 30.12.2001 N 197-FZ (შესწორებულია 03.07.2016 წ.) (შესწორებული და დამატებული, ძალაში შევიდა 03.10.2016 წ)

ფედერალური კანონი 08.02.1998 N 14-FZ (შესწორებულია 29.12.2015 წ.) "შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოების შესახებ"

აბდუკარიმოვი V.I. პერსონალის განვითარების სტრატეგია სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემაში // სოციალურ-ეკონომიკური მოვლენები და პროცესები. - 2014. - T.9. - No 8. - P.7-10.

აბრამოვი მენეჯმენტის სტრატეგია ორგანიზაციის პერსონალის პროფესიული განვითარებისათვის // უნივერსიტეტის ბიულეტენი (მენეჯმენტის სახელმწიფო უნივერსიტეტი). - 2012. - No 19. - გვ .113-116.

ალავერდოვი ა.რ. პერსონალის მენეჯმენტი: სამეურვეო/ ა.რ. ალავერდოვი, ე.ო. კუროედოვა- მ.: MPPU სინერგია, 2013 .-- 192 გვ.

ბულატოვა გ.ა. ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების მართვის სტრატეგია // თანამედროვე ორგანიზაციის მენეჯმენტი: გამოცდილება, პრობლემები და პერსპექტივები - 2016. - გვ. 32-35.

ვალკოვიჩ ო.ნ., ბულაევა კ.ი.უ., სირჩენკო A.E. პროფესიული განვითარების თანამედროვე მიდგომები და პერსონალის მომზადება // მდგრადი განვითარების ეკონომიკა. - 2016. - No2 (26). - S.50-54.

დედკოვა I.F., კადიკ I.O., ლუკიანენკო R.A., ილინა T.V. პერსონალის სწავლებისა და პროფესიული განვითარების მწვრთნელის თანამედროვე მიდგომები // მდგრადი განვითარების ეკონომიკა. - 2016. - No1 (25). - ს.117-121.

დრაიფერტ ბ. პერსონალის განვითარების სტრატეგია ბიზნესის გლობალიზაციის კონტექსტში // Chernye Metally. - 2013. - No8 (980). - გვ. 77-79.

ა.ვ ევტეევა მენეჯმენტის სტრატეგია და საწარმოს პერსონალის განვითარება საბაზრო ეკონომიკაში // სამხრეთ ფედერალური ოლქის ეკონომიკური ბიულეტენი. - 2013. - No7 (70). - ს .22-28.

ვ.ა. კარავაევი ორგანიზაციის ადამიანური კაპიტალის მენეჯმენტი / V.A. კარავაევი. - მოსკოვი: პერო, 2013 წ .-- 131 გვ.

ლ.ვ. კარტაშოვა ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი / L.V. კარტაშოვმა. - მ .: INFRA-M, 2014 .-- 236 გვ.

კიბანოვი A.Ya. პერსონალის მართვის საფუძვლები / A.Ya. კიბანოვი- მოსკოვი: INFRA-M, 2013 .-- 445 გვ.

ე.ვ კუპრიანჩუკი პერსონალის მენეჯმენტი: შეფასება, დაქირავება, განვითარება / E.V. კუპრიანჩუკი- INFRA-M, 2013 .-- 255 გვ.

სამოილენკო A.O. პერსონალის განვითარების სტრატეგია, როგორც საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ფაქტორი // ჩელოვეკი. კულტურა. Საზოგადოება. - 2015. - გვ .113-116.

სლეფცოვა, ე. ვ. სისტემაში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ჩამოყალიბება საჯარო სამსახური/ E. V. Sleptsova, M. Yu. თუმანოვა. // ეკონომიკა და ბიზნესი: თეორია და პრაქტიკა. - 2018 .-- 3.- S. 111-116.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ფორმირება სისტემაში

ᲡᲐᲯᲐᲠᲝ ᲡᲐᲛᲡᲐᲮᲣᲠᲘ

ე.ვ. სლეფცოვა, კანდი. ეკონომიური მეცნიერებები, ასოცირებული პროფესორი

მ.იუ თუმანოვა, სტუდენტი

ყუბანის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

(რუსეთი, კრასნოდარი)

Ანოტაცია . თან სტატია ეძღვნება პერსონალის განვითარების აქტუალურ საკითხებს. დასაბუთებაა პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ჩამოყალიბების აუცილებლობაზე, ორგანიზაციის სტრატეგიისა და პერსონალის მართვის სტრატეგიის გათვალისწინებით. წარმოდგენილია პერსონალის განვითარების ძირითადი ეტაპების შინაარსი; სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო რესურსები; მისი ორმხრივიო პერსონალის მენეჯმენტის სხვა ქვესისტემებთან ურთიერთობა.

საკვანძო სიტყვები: პერსონალი, პერსონალის განვითარება, პერსონალის მართვა, სახელმწიფოსამხედრო სამსახური

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის მიხედვით გვო პერსონალის მიმართ განხორციელებული ორგანიზაციული ქმედებების ერთობლიობა იმ პირების მიერ, რომლებიც იღებენ მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს ორგანიზაციაში და ორიენტირებულია ფენების მიღწევაზეე ორგანიზაციის მიზნები... საჭირო იყო პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ჩამოყალიბების მიზანშეწონილობა განპირობებულია შემდეგი ფაქტორებითტორი:

1. ორგანიზაციის რეორგანიზაცია, შერწყმა ან შეძენა.
2. ორგანიზაციის სტრატეგია იცვლება, შესაბამისად, ჩნდება ახალი მოთხოვნები პერსონალის ხარისხზე.
3. ორგანიზაციის ბაზარზე წამყვანი პოზიციის უზრუნველყოფის აუცილებლობა.
4. პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში პრობლემების არსებობა.
5. ცოდნა სწრაფად მოძველდება, ამიტომ ის სისტემატურად უნდა განახლდეს.
6. თანამშრომლებს სჭირდებათ განვითარება, რათა გააცნობიერონ თავიანთი პროფესიული პოტენციალი.

ცხრილი 1. პერსონალის განვითარების სტრატეგიის კორელაცია ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიებთანა ნიზირება და პერსონალის მართვა

როგორც ზემოთ აღინიშნა, პერსონალის განვითარების სტრატეგია ორგანულად არის დაკავშირებული როგორც პერსონალის მართვის სტრატეგიასთან, ასევე ორგანიზაციის სტრატეგიასთან. ეს ურთიერთობა ნათლად არის წარმოდგენილი ცხრილშიდა tse 1.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ფორმირების ზოგადი სქემა გულისხმობს განცალკევებასე რამდენიმე ეტაპი (ნახ.). მოდით უფრო დეტალურად ვისაუბროთ მთავარზე.

ეტაპი I. ორგანიზაციული.

ეტაპის განხორციელება იწყებაა კონცეფციის შემუშავება, მიზნების დასახვა დაა dachas პერსონალის განვითარებისათვის. პერსონალის განვითარების მიმართულებებისა და მეთოდების არჩევის გასამართლებლად აუცილებელია პერსონალის ხარისხის შეფასება. შეფასების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კომპეტენციის დონეო თანამშრომლები, განსაზღვრავენ პროფესიული ზრდის პოტენციალს. ყველაზე ფენავ მნიშვნელოვანია შეფასების კრიტერიუმების განსაზღვრა, ვინაიდან კითხვაზე პასუხი "რას ვვითარდებით?" დამოკიდებულია კითხვაზე "რას ვაფასებთ" პასუხზე.

განვითარების საჭიროებების შეფასებისა და გამოვლენის შემდეგ აუცილებელია დადგენაე პერსონალის განვითარების მიმართულებებისა და ტექნოლოგიების გაზიარება.

1 ეტაპი მთავრდება pl– ის განვითარებითა ახალი და კონკრეტული განვითარების პროგრამები p sonal.

II ეტაპი. მოსამზადებელი.

პერსონალის განვითარების სფეროები და ტექნოლოგიები გულისხმობს საგანმანათლებლო მომსახურების მიმწოდებლების არჩევანს. პრაქტიკა აჩვენებსრომელიც ჩვეულებრივ ეხება პ ორგანიზაციები მოიხსენიებენ მომწოდებლების სამ კატეგორიას: საშუალო სპეციალური და უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებები, კონსულტანტიდა ერთიანი ცენტრები, სპეციალიზებული ორგა ორგანიზაციები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მომსახურებასბ ვნებიანი პროფესიული განათლება... ჩამოთვლილ თითოეულ მომწოდებელს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ამრიგად, კლასიკურ უნივერსიტეტებს აქვთ მზა სასწავლო პროგრამები სპეციალისტებისთვის, თანო დროებითი საგანმანათლებლო ტექნოლოგიები, საკმარისი მატერიალური და ტექნიკური ბაზა და გაწვრთნილი მასწავლებლები. თუმცა, უნივერსიტეტები, როგორც წესი, გვთავაზობენ სტანდარტიზებულ პროდუქტს, რომელიც არ ითვალისწინებს კონკრეტული მომხმარებლის ინტერესებს.და კა.

გამოსახულების ფირმებია ტექნიკური კონსულტაცია, უზრუნველყოს პერ დახვეწილი საგანმანათლებლო მომსახურებასაათზე საჭიროებებზე ორიენტირებული ადამიანებია kazchik, ფლობდეს თანამედროვე სურათებსა ტექნოლოგიები, შეიძლება მოიცავდეს გარე კონსულტანტებს. ამავე დროს, ასეთი ფირმები არ არის შესაფერისი მასობრივი სწავლებისთვის და მით უმეტესე მუშების გადამზადება.

ინდივიდუალური პარტნიორი ორგანიზაციები, რომლებიც უზრუნველყოფენ სურათებსა მომსახურება, უზრუნველყოს უახლესი ცოდნა, გახადოს ეს შესაძლებელივ სამუშაო ადგილზე სწავლის უნარი,ო გრამი ითვალისწინებს სხეულის მიზნებსა და ამოცანებსდა ზაცია ალბათ ერთ – ერთი იმ მცირეთაგანიდანთან ასეთი ფირმების ტატკოვი - საგანმანათლებლო მომსახურების მაღალი ღირებულება, რაც მათ შეადგენენთან სულელური რამდენიმე ორგანიზაცია.

სურათი 1. პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ფორმირების სქემა

შემდეგი, თქვენ უნდა გამოთვალოთა ხარჯები (ფინანსური, მატერიალური, ადამიანური)ე ტექნიკური, დროებითი და სხვა) პერსონალის განვითარების სისტემის დანერგვისათვის. ხარჯებმა უნდა გაითვალისწინოს არა მხოლოდ თავად სასწავლო პროგრამა, არამედ შეფასების, ადაპტაციის, განვითარების ხარჯები NS საერთო ინფრასტრუქტურა.

მიღებული პროგრამების შესაბამისადმ განვითარება უნდა განხორციელდესთ კუ საგანმანათლებლო და მეთოდური დოკუმენტაცია, მეთოდოლოგიური ბაზის მომზადება.

მნიშვნელოვანი ელემენტია პროგრამული უზრუნველყოფის განხორციელებაშიდ მოსამზადებელი ეტაპი არის პერსონალის მომსახურე პერსონალის მომზადება და გადამზადება, რადგან სისტემის დანერგვის ეფექტურობა დამოკიდებულია მათ მუშაობაზე.ე ჩვენ ვართ პერსონალის განვითარება.

III ეტაპი. ძირითადი ზომების განხორციელებაო პერსონალის განვითარება.

IV ეტაპი. განვითარების შედეგების განხორციელებადა tiya პერსონალი ორგანიზაციის საქმიანობაში.

ადრე აღინიშნა, რომ ეფექტი v პერსონალის განვითარების სისტემის ხარისხი ბევრშიო gom დამოკიდებულია ცვლილებების მიღების ყველა დონის ხელმძღვანელობის მზადყოფნაზე,მე ვარ დაკავშირებულია მუშათა განვითარებასთან. ამიტომ, ხელების რეაქცია ძალიან მნიშვნელოვანია.ო პერსონალის განვითარების შედეგები.

ამ ეტაპზე, თქვენ უნდა შეიყვანოთ ხარჯთაღრიცხვა n შეძენილი ცოდნა, კომპეტენციები, მათი შესაბამისობა კონკრეტული დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის საჭიროებებთან. განვითარების ხარისხის კონტროლის სისტემა neრ სონალური არის სისტემის დანერგვის შედეგიე ჩვენ ვართ განვითარება. აუცილებელია გაკეთდესა პოლიტიკური ანგარიში, რომელიც შეიცავს დასკვნასე საჭიროება და პრაქტიკული რეკომენდაციებიო განვითარების სისტემის გაუმჯობესება neრ ხმოვანი მონაწილეობა აუცილებელიათანამშრომლები ანგარიშის მომზადებაში. დაახლოებითთან ეს ანგარიში შესწორებულიადან განვითარების გეგმებისა და პროგრამების თვალყურის დევნება,დ მიიღება უფრო ეფექტური მეთოდები და ტექნოლოგიები, შესაძლებელია შეიცვალოს საგანმანათლებლო მომსახურების მიმწოდებელი.

HR ფუნქცია I v ხორციელდება პერსონალის განვითარების მენეჯმენტი, რაც გულისხმობს სუბიექტის და მენეჯმენტის ობიექტის გამოყოფას.

პროფესიის მართვის საგნებიო თანამშრომელთა განვითარება სხეულშიდა ყველა დონის ლიდერები v მისი, HR სპეციალისტების, თავად ორგანიზაციის თანამშრომლების (კონტექსტშიგანვითარების შესახებ).

მენეჯმენტის ობიექტია ყველა, ვისკენაც მიმართულია მენეჯმენტი.ს მოქმედება, ე.ი. ორგანიზაციის ყველა პერსონალი. უნდა აღინიშნოს, რომ ვინაიდან ჩვენ განვიხილავთთ ეს არის პროფესიული განვითარებადა ჰალსტუხი, მაშინ კონტროლის ობიექტი შეიძლება გავიგოთ, როგორც პროფესიონალური ხარისხირდა ბოტნიკოვი [3].

როგორც ჩანს, მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი ასპექტია პროფესიონალის რესურსიბ პერსონალის განვითარება. მოდით გამოვყოთ მთავარი v რესურსების ჯგუფები, რომლებიც აუცილებელია განვითარების სტრატეგიის განსახორციელებლად.

1. ორგანიზაციული, ე.ი. პერსონალის მენეჯმენტის შესაბამისი ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურის არსებობა.
2. პერსონალი - HR სპეციალისტების გარკვეული რაოდენობა აუცილებელი კომპეტენციებით, პროფესიული განვითარების ორგანიზებისა და მართვისათვის.
3. მენეჯმენტი - მოიცავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების, ინსტრუმენტებისა და მართვის მეთოდების, მათი განხორციელების მონიტორინგისა და მათი ეფექტურობის შეფასების პროცედურებს.
4. ეკონომიკური (ფინანსური) - პროფესიული განვითარების პროცესის, მატერიალურ -ტექნიკური ბაზის ფინანსური მხარდაჭერა.
5. საინფორმაციო - მოიცავს ინფორმაციის შეგროვების, დამუშავებისა და ანალიზის ორგანიზებას და განხორციელებას, ინფორმაციის სუბიექტების ორგანიზებას განვითარების სუბიექტებს შორის.

პერს. განვითარების სტრატეგიის განხორციელებაო ნაღდი ფული წარმატებული იქნება, თუ დაკმაყოფილებულია შემდეგი პირობები:

1. ორგანიზაციის მოთხოვნილება არსებობდეს პერსონალის განვითარებისათვის ამ მომენტში და მომავალში.
2. თანამშრომლებს შორის პროფესიული და პიროვნული განვითარების პოტენციალი, ე.ი. განვითარების მოტივაცია, კომპეტენციების, შესაძლებლობების გარკვეული დონის არსებობა.
3. თანამშრომლების განვითარებისადმი ინტერესი თავად.

პერსის განვითარების მექანიზმის დანერგვაო ნაღდი ფული უნდა იყოს დაკავშირებული ორგანიზაციის განვითარების ეტაპებთან (ტაბ. 2 ).

ცხრილი 2. კავშირი პერსონალის განვითარების პროცესის შინაარსსა და ორგანიზაციის განვითარების სტადიებს შორის

შესაბამისად, ხელოვნების მიხედვით.ა ორგანიზაციის განვითარება, მისი მიზნების ფოკუსირება, მენეჯმენტს შეუძლია აირჩიოს განვითარებისათვის ყველაზე შესაფერისი ტექნოლოგიადა პერსონალი, საჭიროების გათვალისწინებითხელმისაწვდომი რესურსები.

როგორც ჩანს მნიშვნელოვანია გვესმოდეს ტო რომ ორგანიზაციის პერსონალის განვითარების მენეჯმენტი მართვის ნაწილიარ ორგანიზაცია მთლიანად და პერსონალის მართვის სისტემის ფუნქციური ელემენტი. ამრიგად, პერსონალის განვითარება უნდა განხორციელდეს პერსონალის მენეჯმენტის სხვა ქვესისტემებთან მჭიდრო კავშირში. განვიხილოთ ეს ურთიერთობა (ტაბ. 2 ).

1. პერსონალის დაგეგმვა და დაქირავება.

დაქირავებულ თანამშრომლებს, როგორც წესი, სჭირდებათ საწყისი ტრენინგი, ადაპტაცია და გაცნობავ არა ამიტომ, ადაპტაციის დროის შემცირების მიზნით, გამოცდის წარმატებით დასრულებაა ვადა და მაქსიმუმს აღწევსბ პირველ ეტაპზე აუცილებელია პერსონალის განვითარების ადეკვატური მეთოდების უზრუნველყოფა.

1. მოტივაციის მენეჯმენტი და პერსონალის წახალისება.

ორგანიზაციაში პერსონალის წახალისების სისტემა მიზნად ისახავს მუშაობის გარკვეული დონის მოტივაციის შექმნას.თ მეტსახელები, მათ შორის მათი დამოკიდებულება პრო პროფესიული განვითარება. ამავე დროს, პერსონალის სისტემატური განვითარება თავისთავად არის ძლიერი მასტიმულირებელი ფაქტორი.დან torus, იზიდავს შემოქმედებით ადამიანებს, სპო ხელს უწყობს მაღალი პროფესიონალის შენარჩუნებასო ნაღდი მუშაკები.

3. ორგანიზაციული სტრუქტურების განვითარებასაათზე ry მენეჯმენტი. ნებისმიერი ცვლილება ორგა nizations, როგორიცაა ახალი პროგრამული უზრუნველყოფის შექმნად დაყოფა, ახალი მიმართულებების შემუშავება, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, მოითხოვს სწავლებას, გადამზადებას და გაზრდასა მუშათა დიდი ჯგუფების იდენტიფიცირება.

4. კორპორატიული კულტურა. როდესაც რას პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაე აუცილებელია პერსონალის მონიტორინგი, თანამშრომლების დიფერენცირებასაუკეთესოზე, საშუალო, ყველაზე ცუდი. ასევე შესაძლებელია გამოვყოთ მაღალი კვალიფიკაციის მქონე მუშაკთა ჯგუფი.ო ეროვნული კვალიფიკაცია, ინოვაცია n nym, ინტელექტუალური, სამოტივაციო და პირადი პოტენციალი. Ra სისტემას პერსონალის ბრუნვა უნდა შეიცავდეს მიზანმიმართულსა პერსონალზე ზემოქმედების შესწორებული და სისტემატური ზომები, რამაც შეიძლება უზრუნველყოს სასურველი ხარისხის მიღწევათ პერსონალის სამხედრო დონე. დასადგენადე განვითარების მიმართულებები, აუცილებელია შევადაროთ არსებული და განხორციელებისათვის საჭირობიზნეს სტრატეგიასამიზნე ჯგუფი. ყველაზე ეფექტური პრეზენტაცია v მიჩნეულია მიდგომა, რომლის მიხედვითაც ორგანიზაცია გეგმავს შრომის ბაზრის ამჟამინდელ მდგომარეობაზე რეაგირების ნაცვლადა რომელი პერსონალი (ხარისხის თვალსაზრისითე სტატისტიკა და რიცხვები) აუცილებელია მისი სტრატეგიის განსახორციელებლად. ამავე დროს, მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ ბრუნვის, დაქირავების მაჩვენებლებისაათზე ting საქმიანობა, თანხა, რომელსაც მე წავშლიდ საპენსიო ასაკის მეტსახელები და ა. თანბ ადრეული ინფორმაცია ეხება ულუსთ შერჩევის, სწავლების, განვითარების სისტემათან თანამშრომლებისა და დეპარტამენტების ფუნქციათა განაწილება, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რომ შეიქმნას ორგანიზაციის ოპტიმალური პერსონალი საშუალოვადიან პერსპექტივაში. ძირითადი განსხვავება ჩარჩოს დაგეგმვისგანო პირველი რეზერვი, რომელიც ითვალისწინებს თითოეულ პერსპექტიულ თანამშრომელზე ცალკე ფოკუსირებას, არის ის, რომ ძირითადი ტიპები გამოირჩევაო მუშები, რომელთა ყოფნა ორგანიზაციაშია ეს აუცილებელია მისი შემდგომი მუშაობისთვისს მორთული ამის საფუძველზე დგინდება პერსონალის განვითარების რომელი პროგრამები უნდა გაფართოვდეს და რომელი პირიქითშეწყდა.

ამრიგად, შეჯამება, პერსონალის განვითარება შეიძლება ჩაითვალოსდ პერსონალის მართვის სისტემა, რომელიც მოიცავს პროცესებს, მექანიზმებს, ორგანიზაციაზე გავლენის მოხდენის მეთოდებს ხარისხზეა ბოტნიკები ცენტრის მთელი ორგანიზაციის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად e ჯართი

ბიბლიოგრაფიული სია

1. ბელუსოვი ვ.ვ. პერსონალის განვითარების სტრატეგია, როგორც კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ფაქტორიო სამრეწველო საწარმოს საკუთრება: diss ... კონკურსისთვის აკადემიური ხარისხიკანდი ეკონომიური მეცნიერებები. -იჟევსკი, 2007 წ.

2. დიანოვა ო.ი., კარიუკი E.E., სლეფცოვა E.V. პერსონალის შეფასება და განვითარება, როგორც ინსტრუმენტისაათზე ბანკის ეფექტურობის გაზრდა// European Social Science Journal. - 2015. - No3. - თან. 16-20.

3. ლიმარევა ო.ა., გოლოვანევა ა.ვ. სახელმწიფო დაწესებულებების პერსონალის განვითარების სისტემასაათზე ცხოვრება: გაუმჯობესების მახასიათებლები და გზები // ეკონომიკა და მენეჯმენტი t ინოვაცია ტექნოლოგიები. - 2016. - არა. 1 (52). - ს. 132-135.

საჯარო სამსახურში პერსონალის განვითარების სტრატეგიის აგება

ე. ვ. სლეფცოვა, ეკონომიკური მეცნიერებების კანდიდატი, ასოცირებული პროფესორი

ᲩᲔᲛᲘ. თუმანოვი ა, სტუდენტი

ყუბანის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

(რუსეთი, კრასნოდარი)

Აბსტრაქტული. სტატია ეძღვნება პერსონალის განვითარების აქტუალურ საკითხებს.ამის აუცილებლობა რ პერსონალის განვითარების სტრატეგია ორგანიზაციის სტრატეგიისა და პერსონალის მართვის სტრატეგიის დასაკმაყოფილებლად.პერსონალის განვითარების ძირითადი ეტაპების შინაარსი; სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო რესურსები; მისი ურთიერთობა ადამიანური რესურსების მართვის სხვა ქვესისტემებთანე მენტ

საკვანძო სიტყვები: პერსონალი, პერსონალის განვითარება, პერსონალის მენეჯმენტი, საჯარო სამსახური.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიული მიზნები განისაზღვრება კომპანიის სტრატეგიის არჩევით და პრინციპებით, რომლებიც ემყარება საკადრო პოლიტიკას და ზოგადად პერსონალის მენეჯმენტს. პერსონალის განვითარების სტრატეგიული მნიშვნელობის გაცნობიერება ხდება მაშინ, როდესაც თანამშრომელთა პიროვნების რესურსები ხდება ცენტრალური სტრატეგიული რესურსები და ამავდროულად ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი ხარჯვითი ელემენტი.

წარმოებული განვითარების მიზნები გამომდინარეობს საწარმოს ზოგადი სტრატეგიიდან. ისინი განისაზღვრება იმით, რომ, მაგალითად, საწარმო ცდილობს ტექნოლოგიური ხელმძღვანელობისკენ (BMW) ან ურჩევნია ფოკუსირება მოახდინოს უსაფრთხოებაზე (Volvo).

პერსონალის განვითარების ძირითადი საწარმოო მიზნები იქმნება შრომის კოლექტივების მახასიათებლების სოციოლოგიური კვლევისა და ანალიზის შედეგად. ეს მიზნები შეიძლება გახდეს სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი, როგორც ეს მოხდა ერთ დროს ადგილობრივ და ტაქტიკურ მიზნებთან ერთად, როგორიცაა წარმოების მოქნილობა, მომხმარებელზე ორიენტირება, სწრაფი ინოვაცია და აღჭურვილობის შემცირება. პერსონალის განვითარების სტრატეგიის სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 7.5.

ბრინჯი 7.5. პერსონალის განვითარების სტრატეგია

პერსონალის განვითარების სტრატეგიისთვის მნიშვნელოვანია, რომ იგი შეესაბამებოდეს კომპანიის ზოგად სტრატეგიას, რომელიც შემუშავებულია მენეჯმენტის მიერ. თანამედროვე ფირმები სულ უფრო მეტად აკავშირებენ პერსონალის განვითარებას თანამშრომელთა ინდივიდუალურ განვითარებასთან ჯგუფური მენეჯმენტის შემდგომი განვითარებისა და დემოგრაფიული მენეჯმენტის სტილში გადასვლისათვის.

ასე რომ, პერსონალის სტრატეგიული განვითარება ხელმძღვანელობს ორგანიზაციის საკადრო პოტენციალის განვითარებით, რომელშიც წამყვანი როლი ეკისრება თანამშრომელთა ინდივიდუალურ განვითარებას.

პერსონალის განვითარება ტრადიციულად არის პერსონალის მენეჯმენტის საფუძველი და უპირველეს ყოვლისა წარმოადგენს ორგანიზებული სასწავლო პროცესს, რომელიც არის კომპანიის სოციალურ-ეკონომიკური პოლიტიკის სფეროში. RP– ის მიზანია შეცვალოს თანამშრომელთა პირადი პოტენციალი, ასევე უზრუნველყოს ორგანიზაციული ერთიანობა, ე.ი. ყველა კონტროლის, დაგეგმვისა და განხორციელების ინსტრუმენტები, შედეგები და პროცესები გაძლიერების ორგანიზაციის (საწარმოს). უფრო მეტიც, განათლება, როგორც პროცესი, არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე განათლება შედეგად. ამრიგად, RP უზრუნველყოფს საწარმოს, თანამშრომლებისა და სამუშაო პროცესების სისტემურ სტრუქტურირებას და ურთიერთ ორიენტაციას.

პერსონალის განვითარება სამი დონისაა:

ინდივიდუალური (მოწინავე სწავლება, განათლება);

ჯგუფი;

ორგანიზაციული.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგიული RP ასევე არის ორგანიზაციის განვითარება გუნდის (ჯგუფის) და თანამშრომლის (პიროვნების) განვითარების გზით და ასევე შედის საწარმოს სტრატეგიასა და კულტურაში, მოიცავს მის გარე გარემოს, ასევე შიდა სიტუაცია და დამოკიდებულია მენეჯერების ორგანიზაციულ უნარებზე გუნდებში სწავლის სისტემის შესაქმნელად ... ეს არის გადამწყვეტი ფაქტორი პერსონალის რეალურ სტრატეგიულ განვითარებაში.

კვლევების ორგანიზებისთვის აუცილებელია საქმის რეალური მდგომარეობის დადგენა, მათი განვითარების პერსპექტივები, შესაბამისი ღონისძიებების დასახვა, მათი განხორციელების ორგანიზება და კონტროლის უზრუნველყოფა. Სხვა სიტყვებით, კლასიკური ტექნოლოგიაგანათლება უნდა იყოს ჩართული მიმდინარე სამუშაოსა და სტრატეგიულ გეგმებში.

თვითნასწავლის დავალებები 1.

ლითონის გადამამუშავებელ საწარმოში ჩატარდა პრაქტიკული სემინარი უცხოელი სპეციალისტების მონაწილეობით. შედეგად, შეიქმნა შესაძლებლობა განავითაროს პარტნიორობა გერმანულ კომპანიებთან, რომლებსაც შეეძლოთ შეკვეთების დამზადება ჩარხების იარაღისთვის თუჯის საწოლების წარმოებაზე. წერილები გაიგზავნა ოცდაათ ფირმას, სადაც აღწერილია ქარხნის შესაძლებლობები და ოთხი პასუხი იქნა მიღებული კონკრეტული წინადადებებით. დიზაინერებს, ტექნოლოგიებსა და ეკონომისტებს სჭირდებოდათ ამ წინადადებების მიზანშეწონილობის შეფასება. მთავარმა ინჟინერმა მარკეტინგის განყოფილების უფროსს დაავალა გალღობის მომზადება და ის, თავის მხრივ, ამ განყოფილების წამყვან სპეციალისტს. ეს იყო 400 ათასი გერმანული მარკის ოდენობის გარიგების დადების შესაძლებლობა. მაგრამ პასუხი გერმანულ ფირმებს არასოდეს გაუცია ორი კვირის განმავლობაში შემდეგი მიზეზების გამო:

ქარხნის თანამშრომლები სხვა შვებულებაში წავიდნენ;

არ იყვნენ გერმანული ენის მცოდნე სპეციალისტები, რომლებიც დროულად გააკეთებდნენ თარგმანს;

დიზაინერებმა ეჭვი შეიტანეს საწოლისთვის ბლანკების მოპოვების შესაძლებლობაში;

ქარხანა დარწმუნებული იყო რუსეთიდან შეკვეთების მიღებაში.

სხვა მიზეზიც იყო. ოია ასოცირდება ბიზნეს თვისებებიმენეჯერები, რომლებზედაც დამოკიდებული იყო უცხოელ პარტნიორებთან კონტაქტის დამყარების შესაძლებლობა.

გაანალიზეთ ეს სიტუაცია და უპასუხეთ კითხვას: "მთავარი ინჟინრის, მარკეტინგის განყოფილების უფროსის, წამყვანი სპეციალისტის რა თვისებებს შეეძლო გადამწყვეტი როლი შეასრულოს ამ სიტუაციაში?" 2

აღწერეთ პერსონალის განვითარების მეთოდები, აღწერეთ მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. მიეცით პერსონალის განვითარების მეთოდების პრაქტიკული გამოყენების მაგალითები და ასევე ახსენით, თუ რატომ ჯერ კიდევ არ იქნა ნაპოვნი ზოგიერთი ახალი მეთოდი ჩვენს ქვეყანაში საწარმოების საქმიანობაში.

კომპანიის განვითარების მიმართულებას, როგორც წესი, განსაზღვრავს ბიზნეს სტრატეგია. კომპანიის მუშაობისა და პერსონალის დონის გასაკონტროლებლად, იმის გასაგებად, თუ რა სახის სპეციალისტები სჭირდებათ ორგანიზაციას, აუცილებელია პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ჩამოყალიბება.

სტატიიდან თქვენ შეიტყობთ:

• რატომ უნდა მიაქციოს მენეჯმენტმა პერსონალის განვითარების სტრატეგიას ყურადღება;
• როდესაც მართლაც აუცილებელია პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება;
• რა სახის განვითარების სტრატეგიები არსებობს.

პერსონალის განვითარების სტრატეგია არის პერსონალის ინვესტიციის სფეროების ერთობლიობა. სტრატეგია, როგორც მიდგომა, გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მენეჯმენტის შემდეგ სფეროებზე:

• პერსონალის ზომა,
• პერსონალის კომპეტენცია,
• შრომის პროდუქტიულობის დონე,
• კომპენსაციის შემადგენლობა და დონე.

მენეჯმენტის ამოცანაა კომპანიის პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება. პერსონალის განვითარების ძირითადი სტრატეგიების შემუშავება და განხორციელება დაეხმარება გუნდის გაერთიანებას და გააუმჯობესებს მთელი ფირმის ხარისხს.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება

როგორც წესი, პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობა ჩნდება შემდეგ სიტუაციებში:

• ბიზნეს სტრატეგიაში მნიშვნელოვანი ცვლილებების შემთხვევაში, როდესაც მნიშვნელოვანი ცვლილებები იგეგმება წარმოებაში ან მომხმარებელთან მუშაობაში.
• ისეთი პრობლემების არსებობისას, როგორიცაა პერსონალის ბრუნვის მაღალი დონე ან მკაფიო სტრუქტურის არარსებობა საჭირო კომპეტენციების მქონე ახალწვეულთა მოსაზიდად.
• ძირითადი შერწყმის ან შეძენის პროცესში, როდესაც გარიგებები შეუძლებელია მკაფიო სტრატეგიის გარეშე, რომელიც შეესაბამება ბიზნესის მიზნებს.
• როდესაც კომპანია ცდილობს წამყვანი პოზიციის დაკავებას ბაზარზე.

თუ მენეჯერს სურს მიიღოს დადებითი შედეგები პერსონალის განვითარებიდან, მან მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს, თუ რა პარამეტრები უნდა იყოს ჩართული განვითარების ტექნოლოგიებში და თანამშრომელთა რა თვისებები უნდა განვითარდეს. ექსპერტები გვირჩევენ ყურადღება მიაქციოთ თანამშრომლების ისეთ თვისებებს, როგორიცაა ცნობისმოყვარეობა და ცნობისმოყვარეობა, დისციპლინა, ახალი ცოდნისადმი ლტოლვა, სწავლის უნარი. ეს თვისებები ძალზე მნიშვნელოვანია მთელი კომპანიის განვითარებისთვის. ასევე ღირს ყურადღება მიაქციოთ თანამშრომელთა გუნდურ მუშაობას პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას - ყოველივე ამის შემდეგ, საერთო შედეგი ხშირად დამოკიდებულია თითოეული მონაწილის ეფექტურობაზე.

დაიმახსოვრეთ, რომ არ არის საჭირო პერსონალის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება, თუ კომპანია ცდილობს გაიმეოროს სხვა ადამიანების წარმატებული ბიზნეს მოდელები კონკურენტებში, თუ ორგანიზაციაში არის პრიორიტეტების კონფლიქტი, ან თუ რაიმე პრობლემა წარმოიშვა HR დეპარტამენტში.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის განხორციელება

თანამშრომლებში მენეჯმენტისთვის აუცილებელი თვისებების შესაქმნელად, ბევრი სამუშაოა საჭირო და რადგან თითოეულ თანამშრომელს თავდაპირველად აქვს ინდივიდუალური თვისებები, სამუშაოც დივერსიფიცირებული იქნება. განვითარების სტრატეგიის ეფექტურად განსახორციელებლად მენეჯმენტმა უნდა დაიცვას ორი წესი:

1. ამ სამუშაოს მიზნები და ამოცანები დროულად უნდა ეცნობოს თანამშრომლებს - ეს მათ საშუალებას მისცემს ჩაერთონ დაკისრებული ამოცანების შესრულების პროცესში.
2. კომპანიის გენერალურმა მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო რესურსების დროული მიღება, ასევე აღრიცხოს თითოეული ადრე დასახული მიზნის მიღწევა.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიის განხორციელებისას რიგი საკითხები წყდება:

• უპირატესობა მიანიჭეთ ადმინისტრაციულ ამოცანებს, როგორიცაა რესურსების განაწილება ან ინფორმაციული სისტემების შექმნა;
• შერჩეულია პერსონალის განვითარების სტრატეგიასა და შიდაორგანიზაციულ პროცესებს შორის შესაბამისობა;
• არსებობს არჩევანი კომპანიის და კერძოდ მისი განყოფილებების მართვის სტილის შესაბამისი სტრატეგიის შესახებ.

არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად ძირითადი ინსტრუმენტები მოიცავს პერსონალის დაგეგმვა, პერსონალის განვითარების გეგმები, სოციალური პრობლემების გადაწყვეტა, მოტივაცია და ანაზღაურება.

პერსონალის განვითარების სტრატეგიების სახეები

ექსპერტები განსაზღვრავენ პერსონალის განვითარების სტრატეგიის ორ ტრადიციულ ტიპს: სიტუაციურსა და სისტემურს. პირველი არის პერსონალის მომზადება სიტუაციის შესაბამისად - ამ შემთხვევაში ღონისძიებები ტარდება კონკრეტული პრობლემებისათვის. ამ მეთოდის განსახორციელებლად, როგორც წესი, დაიქირავება მესამე მხარის თავისუფალი ტრენერი ან ფორმალიზდება თანამშრომლობა სასწავლო კომპანიასთან.

პერსონალის განვითარების მეორე ტიპის სტრატეგია არის სისტემატური ხედვა. კომპანიებმა, რომლებმაც ის აირჩიეს, უნდა შექმნან ცალკე განყოფილება, რომლის ამოცანა იქნება თანამშრომლების მომზადების სრულფასოვანი სისტემის შექმნა კომპეტენციების წინასწარ განსაზღვრული სიის შესაბამისად. ამ შემთხვევაში ტრენინგი ტარდება სტრუქტურულად და რეგულარულად და თანამშრომლებს შეუძლიათ პრაქტიკაში განახორციელონ ახალი უნარები და შესაძლებლობები.

დღეს უფრო და უფრო წარმატებული ლიდერები ჩადებენ ინვესტიციებს არა მხოლოდ გარე, არამედ შიდა პერსონალის განვითარების სტრატეგიებში, რაც არის რეალური გზა ნებისმიერი ბიზნესის წარმატების მისაღწევად და შედეგებზე ორიენტირებული გუნდის შესაქმნელად.

"სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფციის ძირითადი ცნებები მოიცავს:

- სათანადო და სამართლიანი ანაზღაურება სამუშაოსთვის;

- უსაფრთხოება და ჯანსაღი სამუშაო პირობები;

-მათი შესაძლებლობების გამოყენების და განვითარების პირდაპირი შესაძლებლობა, თვითრეალიზაციის, თვითგამოხატვის მოთხოვნილების დაკმაყოფილების უნარი;

- მომავალში პროფესიული ზრდისა და ნდობის შესაძლებლობა;

- კარგი ურთიერთობები სამუშაო კოლექტივში;

- დასაქმებულის სამართლებრივი დაცვა საწარმოში (ორგანიზაციაში);

- ღირსეული სამუშაო ადგილი ადამიანის ცხოვრებაში;

- სამუშაოს სოციალური სარგებლიანობა.

სამუშაოსთვის ადეკვატური ანაზღაურება დაკავშირებულია იმასთან, თუ რამდენად აკმაყოფილებს თანამშრომლის მიერ მიღებული შემოსავალი საზოგადოებაში მიღებულ სიმდიდრისა და უსაფრთხოების სტანდარტებს და ასევე შეესაბამება იდეებს ცალკეული თანამშრომლის სიმდიდრის შესახებ. ეს კონცეფცია მოიცავს არა მხოლოდ მინიმალური ხელფასის დადგენის პროცედურას, არამედ სოციალური სარგებლისა და სარგებლის გარკვეული დონის უზრუნველყოფას, რომლის გარეშეც შეუძლებელია საზოგადოებაში მიღებული სიმდიდრისა და უსაფრთხოების სტანდარტის მიღწევა.

კონცეფცია "სამართლიანი ანაზღაურება სამუშაოსთვის" ასახავს ურთიერთობას გარკვეული სახის სამუშაოს ანაზღაურებას და სხვა სახის სამუშაოს ანაზღაურებას შორის. სამუშაოს სამართლიანი ანაზღაურების გადაწყვეტისას, მოთხოვნასა და მიწოდებაზე თანაფარდობა გარკვეული ტიპებისაზოგადოებაში გაბატონებულია გარკვეული პროფესიის პირების სამართლიანი ანაზღაურების იდეა. მაგრამ მთავარი კრიტერიუმია სამუშაოს ანალიტიკური შეფასება.

სამუშაოს სამართლიანი და სათანადო ანაზღაურების შესახებ რეკომენდაციები, შემოთავაზებული "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფციის ფარგლებში, როგორც წესი, ორიენტირებულია მუშათა ანაზღაურების დიფერენცირებულ მიდგომაზე სხვადასხვა პროფესიისდა კატეგორიები, ასევე მატერიალური წახალისების საშუალებების მუდმივი დინამიური ცვლილება, დამოკიდებულია პირობების ცვალებადობაზე.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება უსაფრთხოებისა და ჯანსაღი სამუშაო პირობების საკითხს "საბადოების ხარისხის" კონცეფციაში. ადამიანის პოტენციალი სრულად ვერ ხერხდება, თუ სამუშაო პირობები არახელსაყრელია და ადამიანი შეშფოთებულია მისი ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოებისათვის.

ჯანსაღი და უსაფრთხო სამუშაო პირობების უზრუნველსაყოფად, საწარმოებში იქმნება პროფესიული ჯანმრთელობის სამსახურები. წესი იყო სამუშაო პირობების შეფასება არა მხოლოდ ექსპერტების, არამედ თავად მუშების მიერ. მუშები აფასებენ სამუშაო გარემოს ორ განზოგადებულ მახასიათებელს: პროფესიული დაზიანებისა და პროფესიული დაავადების მიღების საფრთხის ხარისხი და მისი კომფორტის ხარისხი.

კონცეფცია "სამუშაო ცხოვრების ხარისხი" აყალიბებს თანამშრომლის პიროვნების განვითარების ფუნდამენტურ პირობებს.

ამ პრობლემის გადაწყვეტა რამდენიმე მიმართულებით მიდის:

- თანამშრომლის პიროვნების ავტონომია (განაპირობებს თუ არა სამუშაოს ორგანიზება დასაქმებულს შეინარჩუნოს დამოუკიდებლობა სამუშაოს შესრულებისას და გააკონტროლოს საკუთარი სამუშაო);

- დასაქმებულის მრავალფეროვანი შესაძლებლობების განვითარების შესაძლებლობა (განა სამუშაო საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ და გაწვრთნათ თანამშრომლის უნარებისა და შესაძლებლობების ფართო სპექტრი და არა მხოლოდ გაიმეოროთ რამდენიმე ერთფეროვანი ოპერაცია).

ტექნოლოგიებზე ორიენტირებული საწარმოების თანამშრომლებს შორის ჩატარებული გამოკითხვები აჩვენებს, რომ მათი 54-61% მიიჩნევს შესაძლებლობას განუვითაროს საკუთარი შესაძლებლობები, ჰქონდეს შემოქმედებითი, დამოუკიდებელი და საინტერესო სამუშაო... ბევრი მუშაკი მზად არის დაკარგოს შემოსავალი, მაგრამ აქვს დამოუკიდებელი და საინტერესო სამუშაო.

პიროვნების შენარჩუნებისა და განვითარების პირობები იქმნება უნარების გაუმჯობესების, შესაძლებლობების განვითარების, ცოდნის გაზრდისა და დამოუკიდებლობის მანიფესტაციის შესაძლებლობებით. ამერიკული კორპორაციები თავიანთ საწარმოებში აწყობენ კურსებს არა მხოლოდ ტრენინგისთვის, არამედ უწყვეტი პროფესიული განვითარებისათვის და ისინი უფრო მეტ სახსრებს ხარჯავენ ამ მიზნებისათვის, ვიდრე სახელმწიფო. ზოგიერთი კორპორაცია აწესებს "ცოდნის საფასურს", რომელიც ემყარება იმ მოსაზრებას, რომ არა მხოლოდ რეალურად შესრულებული სამუშაოს, არამედ პოტენციური ცოდნის დაჯილდოვება, რომელსაც თანამშრომელი ფლობს, თანაბრად მნიშვნელოვანია ცოდნის გაზრდისადმი ინტერესის გამომუშავებაში.

ბევრ ამერიკულ საწარმოში შრომის შინაარსის გასაზრდელად ხდება წარმოების რეორგანიზაცია. მისი მთავარი მიზანია თავი აარიდოს ოპერაციების შემზღუდველ განყოფილებას, გააფართოვოს თანამშრომლის ფუნქციები და გაზარდოს მისი პასუხისმგებლობის ზომა. თუ ადრე თანამშრომელი ადაპტირებული იყო ტექნიკურ საშუალებებზე, ახლა ხდება მცდელობა ტექნიკის ადაპტირება მუშის შესაძლებლობებზე.

პროფესიული ზრდის შესაძლებლობები მნიშვნელოვანი პირობაა დასაქმებულის შრომითი პოტენციალის ეფექტიანი რეალიზაციისათვის, რომელსაც შედარებით მცირე ყურადღება ექცევა თანამედროვე პრაქტიკაში. ჩვეულებრივ, თანამშრომელი იძენს სამუშაო უნარებს რამდენიმე კვირის ან წლის განმავლობაში, შემდეგ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში აღწევს თავისი პროფესიის ან კარიერის "მწვერვალს", რომლის მიღმაც ის ვერ ხედავს რაიმე პერსპექტივას, რადგან მისი ცოდნა და უნარები მოძველებულია, რაც იწვევს იმედგაცრუებას და შრომის ეფექტურობის შემცირება. ამ თვალსაზრისით, "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფცია ითვალისწინებს შემდეგს:

განვითარება: შექმნის შესაძლებლობას თანამშრომლისთვის მუდმივად გაიზარდოს პროფესიონალურად როგორც თანამდებობაზე, ასევე პროფესიული ცოდნის გაზრდით, რათა თავიდან აიცილოს მისი სიძველე;

- თანამდებობაზე დანიშვნა ზრდის პერსპექტივის გათვალისწინებით (თანამდებობაზე დანიშვნისას, წინასწარ იგეგმება მომავალი პროფესიული განვითარება და გადამზადება);

- დაწინაურების შესაძლებლობა: კარიერული წინსვლის პირობების სტიმულირება, თანამშრომლის პროფესიული წარმატების აღიარების ატმოსფეროს შექმნა გუნდის, ოჯახის და მთლიანად საზოგადოების თვალში;

- მომავლის ნდობა. თქვენი მომავალი დასაქმებისა და შემოსავლისადმი დარწმუნებული გრძნობა უნდა იყოს დაკავშირებული ნებისმიერ სამუშაოსთან. სამსახურის დაკარგვის და საარსებო წყაროს შიში პარალიზებს შრომის პოტენციალის ეფექტურად რეალიზაციის უნარს. პირიქით, დასაქმებულის რწმენა, რომ არ გაათავისუფლებენ, მის მუშაობას უფრო პროდუქტიულს ხდის. დადგენილია, რომ სრულ განაკვეთზე მომუშავეთა მთლიანი შემოსავალი გაცილებით მეტია, ვიდრე სხვაობა სრულ განაკვეთზე დასაქმების ხარჯსა და დანაკარგებს შორის, რომელსაც კორპორაცია განიცდის სამსახურიდან დათხოვნასთან დაკავშირებული დანაკარგების გამო.

"სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფციის ფარგლებში, სპეციალური ღონისძიებებია რეკომენდებული დასაქმების უზრუნველსაყოფად (მოკლე სამუშაო კვირა, დროებითი დათხოვნა ხელფასის მნიშვნელოვანი ნაწილის გადახდით, მუშების სხვა სამუშაოზე გადაყვანა, გადამზადების პროგრამების შემუშავება, ახალი თანამშრომლების დაქირავების შეზღუდვა).

სამუშაო ცხოვრების ხარისხის უმნიშვნელოვანესი პირობაა კარგი ურთიერთობები სამუშაო კოლექტივში. განსახილველი კონცეფციის თანახმად, წარმოების ბევრი შედეგი დამოკიდებულია იმაზე, იციან თუ არა თანამშრომლებმა თავიანთი პიროვნების უნიკალურობა, გრძნობენ თუ არა საკუთარი თავის, საკუთარი ღირსების პატივისცემას. საწარმოსა და სამუშაო კოლექტივში კარგი ურთიერთობები იქმნება შემდეგი ძირითადი პრინციპების განხორციელებით:

თავისუფლება ცრურწმენებისაგან: დასაქმებულის ადგილი წარმოებაში უნდა განისაზღვროს ექსკლუზიურად მისი შესაძლებლობებითა და მუშაობის შედეგებით, განურჩევლად სქესისა, პოლიტიკური შეხედულებების, რასის, ეროვნების, ცხოვრების წესისა და გარეგნობისა;

- ეგალიტარიზმი: მკაცრის თავიდან აცილება სოციალური სტრატიფიკაციასამუშაო კოლექტივში, ციცაბო იერარქიული კიბეების დარღვევა;

- ურთიერთდახმარება პირველადი სამუშაო კოლექტივში: პირველადი კუთვნილების გრძნობის განვითარება შრომის კოლექტივი, ურთიერთდახმარება, ურთიერთდახმარების ატმოსფერო;

- ფირმის კუთვნილების გრძნობის განვითარება, რომელიც უნდა იყოს უფრო ძლიერი ვიდრე პირველადი სამუშაო კოლექტივის კუთვნილების გრძნობა. თანამშრომელი უნდა იყოს ამაყი კომპანიით, გაიხაროს მისი წარმატებებით, იყოს მოწყენილი წარუმატებლობებით;

- ინდუსტრიული დემოკრატია. თანამედროვე მუშაკი გამოირჩევა საკუთარი ღირსებისა და დამოუკიდებლობის გრძნობით. ადმინისტრაციული დიქტატის მცდელობა, ავტორიტარული მართვის სტილი და მენეჯერების მფარველი დამოკიდებულება ბევრი თანამშრომლის მიერ აღიქმება როგორც უკიდურესად უარყოფითი. არსებობს უთანხმოება თანამშრომლის მაღალ სულიერ და ინტელექტუალურ პოტენციალსა და მისი საქმიანობის მართვის ხელოსნურ მეთოდებს შორის. ამრიგად, "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფციის ერთ -ერთი მთავარი ამოცანაა შრომის მენეჯმენტის ბიუროკრატიული ფორმების აღმოფხვრის ან შემსუბუქების საშუალებებისა და მეთოდების შემუშავება. ამისათვის მიმართეთ სხვადასხვა ფორმები"ინდუსტრიული დემოკრატია", რომლის არსია ჩვეულებრივი მუშაკის უფლებების გაფართოება მენეჯმენტში მონაწილეობის მისაღებად. ესენია ავტონომიური ბრიგადები, სამუშაო ცხოვრების ხარისხის კომიტეტები, რომლებშიც მუშაკთა წარმომადგენლები მონაწილეობენ.

საწარმოში დასაქმებულის სამართლებრივი დაცვა განიხილება "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფციაში, როგორც ადმინისტრაციის თვითნებობის წინააღმდეგ გარკვეული გარანტიების შექმნა: კონფიდენციალურობის უფლება, სიტყვის თავისუფლება, მიუკერძოებელი, კანონის შესაბამისად, ბიზნესის ქცევა საწარმოში.

განსაკუთრებით "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" კონცეფციაში განიხილება ადამიანის ცხოვრებაში ღირსეული სამუშაო ადგილის საკითხი. ინდივიდუალური სამუშაო ცხოვრება შეიძლება დადებითად ან უარყოფითად იმოქმედოს ადამიანის ცხოვრების სხვა ასპექტებზე. მაგალითად, გრძელი ზეგანაკვეთური სამუშაოშეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს ოჯახურ ცხოვრებაზე, მეგობრებთან, ნაცნობებთან ურთიერთობაზე, გაანადგუროს ჩვეული დამოკიდებულება. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია დაბალანსდეს შრომის როლი ადამიანის ცხოვრებაში. სამუშაო, კარიერა, მივლინებები არ უნდა მიდიოდეს დასვენების, ოჯახთან და მეგობრებთან ერთად გატარებული დროის საზიანოდ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, პიროვნების დეგრადაცია გარდაუვალია და, როგორც წესი, შრომის პროდუქტიულობის შემცირება. ამიტომ, რეკომენდებულია პროგრამების შემუშავება " სამართლიანი განაწილებასამუშაოსა და დასვენებას შორის დრო ”, შექმნის” თავისუფალ ცხოვრების წესს ”სამუშაო საათების მოცურების გრაფიკის დანერგვით.

სამუშაო ცხოვრების ხარისხის მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია შრომის სოციალური სარგებლიანობა. დასაქმებულმა უნდა იცოდეს, რომ ორგანიზაცია, რომელშიც ის მუშაობს, აკეთებს საზოგადოებისათვის სასარგებლო საქმეს და აკეთებს ამას მაქსიმალურად. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ბევრი მუშაკი კარგავს მუშაობისა და კარიერის სარგებლიანობის გრძნობას, ეცემა საკუთარი თავის პატივისცემა, რაც იწვევს პროდუქტიულობის შემცირებას.

მოტივაციის ისეთი პროცედურული თეორია, როგორიც არის მოლოდინის თეორია, შეიძლება გამოყენებულ იქნას სამიზნეებისა და სტანდარტების დასახვისას, ახალი თანამშრომლების მოზიდვის ორგანიზებისა და მათი ადაპტაციის პროცესის განხორციელებისას, „კაფეტერიის“ პრინციპის განხორციელებისას (დასაქმებულის უნარი, გარკვეულ ფარგლებში, შექმენით კომპენსაციისა და წამახალისებელი პაკეტი ანაზღაურების ზოგიერთი ინსტრუმენტისა და მეთოდის სხვათი შეცვლით).

მართლმსაჯულების თეორიის მოთხოვნები მეცნიერებსა და პრაქტიკოსებს უბიძგებს მოძებნონ გამოსავალი ორგანიზაციის მიზნების განხორციელებაში პერსონალის (უპირველეს ყოვლისა მენეჯერული) წვლილის შეფასების პრობლემის, ანაზღაურების სხვადასხვა სახის პროპორციულად ერთმანეთთან და მათთან ერთად. დასაქმებულის წვლილის ღირებულება ორგანიზაციის საქმიანობის საბოლოო შედეგებში.

ადამიანური და სოციალური კაპიტალის თეორიები ასახავდა პერსონალის როლის მკვეთრ ზრდას თანამედროვე წარმოება.

მისი ყველაზე ზოგადი ფორმით, ადამიანური კაპიტალი არის თანამშრომლის ცოდნა, უნარები, შესაძლებლობები და პროფესიული შესაძლებლობები. ადამიანური კაპიტალის კონცეფცია ახასიათებს თანამშრომლების და ზოგადად პერსონალის ხარისხს.

ადამიანური კაპიტალის თეორიის ჩამოყალიბება დაეცა მეოცე საუკუნის 50-60-იან წლებში. "ადამიანური კაპიტალის" სკოლის გამოჩენილი წარმომადგენლები - თ. შულცი, გ. ბეკერი, ჯ. მინსერი. "ადამიანური კაპიტალის" სკოლის მეცნიერებმა შეისწავლეს თანამშრომელთა სწავლების დროის გავლენა, მათი უნარ -ჩვევები და შესაძლებლობები ხელფასი, საწარმოების ეფექტურობა და ეკონომიკური ზრდა.

ადამიანური კაპიტალი არ არის ერთგვაროვანი. იგი იყოფა ზოგად (გადატანილ) და სპეციალურ (არა გადასაადგილებლად). მთლიანი კაპიტალი მოიცავს თეორიულ ცოდნას, რომელსაც აქვს ფართო გამოყენების სფერო და შეძენილია სკოლებში, უნივერსიტეტებში, ასევე თვით სწავლების პროცესში.

სპეციალური კაპიტალი დაკავშირებულია მხოლოდ კონკრეტულ ორგანიზაციასთან. იგი მოიცავს სამუშაო ადგილის, მენეჯმენტის, სამუშაო კოლეგების, მათი შესაძლებლობების, უპირატესობებისა და უარყოფითი მხარეების, საწარმოს, რეგიონის სპეციფიკის ცოდნას. პროცესში დაგროვილია სპეციალური კაპიტალი შრომითი საქმიანობაპრაქტიკული გამოცდილების მიღება.

დასავლეთის რიგ ქვეყნებში ადამიანურ კაპიტალში ინვესტიციების ბუმის შემდეგ, ბევრ მეწარმეს ეშინოდა მაღალი კვალიფიკაციის ბრაკონიერობის სამუშაო ძალადა განსაკუთრებით კარგად გაწვრთნილი მენეჯერები სხვა ფირმების მიერ, რომელთაც თანამშრომლების გრძელვადიან ტრენინგებზე დიდი თანხების დახარჯვის გარეშე შეეძლოთ მათ შესთავაზონ მნიშვნელოვნად მაღალი შემოსავალი და სხვა სარგებელი. შრომის ბაზარზე არსებულმა მდგომარეობამ მეტწილად შეასუსტა ეს შეშფოთება. მიუხედავად იმისა, რომ მაღალკვალიფიციური მუშაკების მოტყუება ხდება თანამედროვე წარმოებაში, მისი მასშტაბი შედარებით მცირეა. ამ პრაქტიკის მთავარი შეზღუდვა არის სპეციალური კაპიტალი, რომელიც გამოიყენება მხოლოდ მოცემულ საწარმოზე და გროვდება დიდი ხნის განმავლობაში. სპეციალური კაპიტალი ფინანსდება მეწარმეთა ხარჯზე, ხოლო საერთო ადამიანური კაპიტალი სახელმწიფოს და თავად დასაქმებულის ხარჯზე. ადამიანური კაპიტალის ეფექტური გამოყენება პრაქტიკულად შეუძლებელია სოციალური კაპიტალის ხელმისაწვდომობის გარეშე. "სოციალური კაპიტალის" კონცეფცია ასახავს თანამშრომლებს შორის ურთიერთობების ბუნებას, მათი კომუნიკაციის მეთოდებსა და კულტურას, ინტერპერსონალური კომუნიკაციების განვითარებას. სოციალური კაპიტალის შინაარსი არის ინტერპერსონალური კავშირები, ნდობის ურთიერთობები, სოლიდარობა, თანამშრომლობისა და მხარდაჭერის სურვილი, ჯგუფში, გუნდში მუშაობის უნარი.

სოციალური კაპიტალის განვითარება, განსაკუთრებით მისი თვითმმართველი (ავტონომიური) ბრიგადების, დეპარტამენტებისა და მთელი საწარმოების თანამედროვე ფორმებში, მკვეთრად ზრდის ფიზიკურ, ფინანსურ და ადამიანურ კაპიტალის ანაზღაურებას, საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ კონტროლის, სწავლების, პროფესიული ადაპტაციის ღირებულება. და პერსონალის ცნობიერება.

პერსონალის მართვის პრინციპი - წესები, ძირითადი დებულებები და ნორმები, რომლებიც უნდა დაიცვან მენეჯერებმა და სპეციალისტებმა პერსონალის მართვის პროცესში.

პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირებისას გამოიყენება ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის აგების პრინციპები. ისინი იყოფა პრინციპებად, რომლებიც ახასიათებს მოთხოვნებს პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირებისათვის (I) და პრინციპებს, რომლებიც განსაზღვრავენ პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების მიმართულებებს (II).

1.1. პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციების პირობითობა წარმოების მიზნებით. პერსონალის მართვის ფუნქციები ყალიბდება და იცვლება არა თვითნებურად, არამედ წარმოების საჭიროებებისა და მიზნების შესაბამისად.

1.2 პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციების უპირატესობა. პერსონალის მართვის სისტემის ქვესისტემების შემადგენლობა, ორგანიზაციული სტრუქტურა, მოთხოვნები თანამშრომლებზე და მათი რაოდენობა დამოკიდებულია პერსონალის მართვის ფუნქციების შინაარსზე, რაოდენობაზე და შრომის ინტენსივობაზე.

1.3 პერსონალის მენეჯმენტის შიდა და ინფრაფუნქციური ფუნქციების თანაფარდობის ოპტიმალურობა. განსაზღვრავს პროპორციებს ფუნქციებს შორის, პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციის მიმართულებებს (შიდა ფუნქცია) და პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციებს შორის (ინფრაფუნქცია).

1.4 მენეჯერული ორიენტაციების ოპტიმალური ბალანსი. ის კარნახობს წარმოების განვითარების მიმართულებით პერსონალის მართვის ფუნქციების ორიენტაციის წინსვლის აუცილებლობას იმ ფუნქციებთან შედარებით, რომლებიც მიმართულია წარმოების ფუნქციონირების უზრუნველყოფაზე.

1.5 პოტენციური იმიტაციები. დროებითი განკარგვა ინდივიდუალური მუშაკებიარ უნდა შეუშალონ მენეჯმენტის ნებისმიერი ფუნქციის შესრულების პროცესი. ამისათვის პერსონალის მართვის სისტემის თითოეულ თანამშრომელს უნდა შეეძლოს მიბაძოს უმაღლესი, დაქვემდებარებული თანამშრომლისა და მისი დონის ერთი ან ორი თანამშრომლის ფუნქციებს.

1.6. მომგებიანობა (ეფექტურობა). იგი ითვალისწინებს პერსონალის მართვის სისტემის ყველაზე ეფექტურ და ეკონომიკურ ორგანიზაციას, პერსონალის მართვის სისტემის ხარჯების წილის შემცირებას მთლიანი გამომუშავების ერთეულის ხარჯებში და წარმოების ეფექტურობის ზრდას. თუ პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემდეგ გაიზარდა მენეჯმენტის ხარჯები, მაშინ ისინი უნდა გადაფარავდეს მათი განხორციელების შედეგად მიღებულ წარმოების სისტემაში არსებულ ეფექტს.

1.7. პროგრესულობა. პერსონალის მართვის სისტემის შესაბამისობა მოწინავე უცხოელ და ადგილობრივ კოლეგებთან.

1.8. პერსპექტივები. პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირებისას მხედველობაში უნდა იქნეს მიღებული ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივები.

1.9. სირთულე. პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ მენეჯმენტის სისტემაზე მოქმედი ყველა ფაქტორი (უმაღლესი ორგანოებთან ურთიერთობა, სახელშეკრულებო ურთიერთობები, მართვის ობიექტის მდგომარეობა).

1.10. ოპტიმალურობა. პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირების წინადადებების მრავალმხრივი შესწავლა და კონკრეტული წარმოების პირობების ყველაზე რაციონალური ვარიანტის არჩევა.

1.11. თანმიმდევრულობა. ვერტიკალურ იერარქიულ კავშირებს შორის, ისევე როგორც ჰორიზონტალურად პერსონალის მართვის სისტემის შედარებით ავტონომიურ კავშირებს შორის, ზოგადად უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის მთავარ მიზნებს და დროულად იყოს სინქრონიზებული.

1.12. მდგრადობა. აუცილებელია უზრუნველყოს სპეციალური "ადგილობრივი მარეგულირებელი ორგანოები", რომლებიც ორგანიზაციის დასახული მიზნიდან გადახვევისას ამა თუ იმ თანამშრომელს ან ერთეულს არახელსაყრელ მდგომარეობაში აყენებენ და ხელს უწყობენ პერსონალის მართვის სისტემის რეგულირებას.

1.13. გამჭვირვალობა. პერსონალის მართვის სისტემას უნდა ჰქონდეს კონცეპტუალური ერთიანობა, შეიცავდეს ერთიან ტერმინოლოგიას განსხვავებული ეკონომიკური შინაარსით, პერსონალის მართვის პროცესებით.

1.14. კომფორტი. პერსონალის მართვის სისტემამ უნდა უზრუნველყოს მაქსიმალური მოხერხებულობა მართვის გადაწყვეტილებების დასაბუთების, შემუშავების, მიღების და განხორციელების შემოქმედებითი პროცესებისთვის. მაგალითად, მონაცემთა სელექციური დაბეჭდვა, სხვადასხვა სახის დამუშავება, სპეციალური დოკუმენტაცია ძირითადი ინფორმაციის ხაზგასმით, მათი ჰარმონიული გარეგნობა, დოკუმენტების შევსებისას სამუშაოში ცვლილებების გამორიცხვა.

2.1 კონცენტრაცია. იგი განიხილება ორი მიმართულებით: ცალკეული ქვედანაყოფის თანამშრომლების ან მთელი პერსონალის მართვის სისტემის ძალისხმევის კონცენტრაცია ძირითადი ამოცანების გადაჭრაზე ან ერთგვაროვანი ფუნქციების კონცენტრაცია პერსონალის მართვის სისტემის ერთ ქვედანაყოფში, რაც გამორიცხავს დუბლირებას.

2.2. სპეციალიზაციები. შრომის განაწილება პერსონალის მართვის სისტემაში (მენეჯერების, სპეციალისტების მუშაობა და ტექნიკური შემსრულებლები). იქმნება ცალკეული განყოფილებები, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან ერთგვაროვანი ფუნქციების ჯგუფების შესრულებაში.

2.3. პარალელიზმი. იგი მოიცავს ინდივიდუალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთდროულად განხორციელებას, ზრდის პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობას.

2.4 ადაპტირება. ეს ნიშნავს პერსონალის მართვის სისტემის ადაპტირებას საკონტროლო ობიექტის ცვალებად მიზნებთან და მისი მუშაობის პირობებთან.

2.5. უწყვეტობა. პერსონალის პრობლემების გადაჭრაში დაგროვილი გამოცდილების გათვალისწინება და აღქმა.

2.6 უწყვეტობა. პერსონალის მენეჯმენტის სისტემის ან განყოფილებების პერსონალის მუშაობაში შეფერხებების არარსებობა, დოკუმენტების მოძიების დროის შემცირება, ტექნიკური კონტროლის გათიშვა და ა.

2.7. პირდაპირობა. კონკრეტული ინფორმაციის მოწესრიგებულობა და მიზანმიმართულობა კონკრეტული გადაწყვეტის შემუშავების მიზნით. ის შეიძლება იყოს ჰორიზონტალური და ვერტიკალური (ურთიერთობა ფუნქციურ ერთეულებსა და მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეს შორის).

ორგანიზაციის პერსონალური პოლიტიკა - ორგანიზაციაში ხელმძღვანელობის პრინციპებისა და წესების სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს პერსონალის მართვის ძირითად მიმართულებებს, ფორმებსა და მეთოდებს. იგი შემუშავებულია ორგანიზაციის მფლობელების, უმაღლესი მენეჯმენტის, პერსონალის მომსახურებით ორგანიზაციის მთავარი, მთავარი და ძირითადი მიზნების განსახორციელებლად, თანამშრომლების უფლებების პატივისცემით (ამა თუ იმ ხარისხით).

ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის ელემენტებია დასაქმების პოლიტიკა, განვითარების პოლიტიკა, გადახდის პოლიტიკა, სოციალური პოლიტიკა, შრომითი ურთიერთობების პოლიტიკა.

პერსონალის მდგომარეობაზე მენეჯმენტის პერსონალის გავლენის ხარისხის მიხედვით განასხვავებენ პასიურ, რეაქტიულ, პრევენციულ, აქტიურ სათავგადასავლო და აქტიურ რაციონალურ საკადრო პოლიტიკას.

პასიური საკადრო პოლიტიკა ხასიათდება იმით, რომ ორგანიზაციის მენეჯმენტს არ აქვს მკაფიოდ გამოხატული სამოქმედო პროგრამა პერსონალთან მიმართებაში. მენეჯმენტი მუშაობს საგანგებო სიტუაციებზე რეაგირებისას წარმოქმნილ კონფლიქტურ სიტუაციებზე, რომლის მოგვარებასაც ისინი ცდილობენ ნებისმიერი საშუალებით, მიზეზების და მათი შესაძლო შედეგების გააზრების გარეშე.

რეაქტიული საკადრო პოლიტიკის განხორციელებისას პასიურისგან განსხვავებით, ორგანიზაციების მენეჯმენტი ორიენტირებულია იმ მიზეზების გააზრებაზე, რამაც გამოიწვია პერსონალის პრობლემების გაჩენა, პერსონალის დიაგნოსტიკის შედეგების საფუძველზე. პერსონალის მომსახურებააქვს სათანადო გადაუდებელი მარაგი.

პრევენციული პერსონალის პოლიტიკა ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციის მენეჯმენტს აქვს გონივრული პროგნოზები პერსონალის მდგომარეობის განვითარების შესახებ და მასზე ზემოქმედების საშუალებების ერთდროული ნაკლებობა. ორგანიზაცია მოქმედებს როგორც შრომის პასიური მომხმარებელი.

აქტიური პოლიტიკა ხასიათდება პერსონალის მდგომარეობის განვითარების პროგნოზებისა და პერსონალზე ზემოქმედების მეთოდების არსებობით. ავანტიურისტულ და რაციონალურ საკადრო პოლიტიკას შორის განსხვავება მდგომარეობს იმაში, რომ არ არსებობს (როდესაც პირველი განხორციელდება) თვისებრივი დიაგნოზი და პერსონალის სიტუაციის განვითარების გონივრული პროგნოზი.

საკუთარ ან გარე პერსონალზე ორიენტაციის საფუძველზე განასხვავებენ დახურულ და ღია საკადრო პოლიტიკას.

დახურული საკადრო პოლიტიკით, ორგანიზაცია ორიენტირებულია ახალი პერსონალის ჩართვაზე მხოლოდ ყველაზე დაბალი ოფიციალური დონიდან და თანამდებობების შემდგომი შეცვლა ხდება მხოლოდ ამ ორგანიზაციის თანამშრომლებისგან. პერსონალის პოლიტიკის ეს ტიპი დამახასიათებელია ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ორიენტირებულნი არიან ჩართულობის განსაკუთრებული სულისკვეთების ჩამოყალიბებაზე, ასევე ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მუშაობენ ადამიანური რესურსების დეფიციტის პირობებში.

ღია საკადრო პოლიტიკით, მზად არის დაიქირაოს ნებისმიერი სპეციალისტი, თუ მას აქვს შესაბამისი კვალიფიკაცია, იმისდა მიუხედავად, მუშაობდა მანამდე ამ ან მასთან დაკავშირებულ (მსგავს) ორგანიზაციებში. ამგვარი საკადრო პოლიტიკა შეიძლება იყოს ტიპიური ახალი ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ახორციელებენ აგრესიულ პოლიტიკას ბაზრის დასაპყრობად, რომელიც ორიენტირებულია სწრაფ ზრდაზე და სწრაფ წინსვლაზე მათ ბაზარზე.