საწარმოში პერსონალის მართვის უცხოური გამოცდილება. პერსონალის მართვის სერვისების განვითარების უცხოური გამოცდილება. ინიციატივა, რაციონალიზაციის წინადადებები

თუ გავითვალისწინებთ უცხო ქვეყნების გამოცდილებას საწარმოს პერსონალის მართვაში, მაშინ პერსონალის მართვის იაპონური სტილი გამოირჩევა პიროვნებისადმი პატივისცემის გამოვლინებით, რომელიც ჩამოყალიბებულია უწყვეტი დაქირავების სისტემის გამო, დაწინაურების უმნიშვნელო დიფერენციაციით, როგორც ასევე პერსონალის სისტემატური მომზადება და მენეჯმენტში ჩართვა. სიცოცხლის დაქირავება ღირებულია იმით, რომ პერსონალმა იგრძნოს, რომ ისინი "ყველა ერთ ნავშია". ამავდროულად, ბევრი შესაძლებლობა არსებობს პერსონალისთვის ზემოთ ასვლისა და ხელფასის გაზრდის მიზნით. მაგრამ მუშათა დიფერენციაცია უმნიშვნელოა, ამიტომ ისინი კეთილსინდისიერი სამუშაოს სასარგებლოდ მიიჩნევენ. მეორეს მხრივ, სწავლაზე აქცენტირება და მენეჯმენტში მონაწილეობის გაძლიერება აუმჯობესებს საკუთარი საქმიანობის როლის გაგებას. ეს ფაქტორები იწვევს მაღალ პროდუქტიულობას, ინოვაციებზე რეაგირებას და, საბოლოოდ, მაღალ კონკურენტუნარიანობას მსოფლიო ბაზრებზე.

კოლექტივიზმზე დაფუძნებული იაპონური მენეჯმენტი იყენებდა და აგრძელებს ინდივიდზე გავლენის მორალური და ფსიქოლოგიური ბერკეტების გამოყენებას. მენეჯმენტის სპეციალისტმა ჰიდეკი იოშიჰარამ ხაზი გაუსვა უამრავ მახასიათებელს, რომელიც ახასიათებს იაპონურ მენეჯმენტს.

employment დასაქმების გარანტია და სანდო გარემოს შექმნა. ეს იწვევს სტაბილურ მუშახელს და პერსონალის ბრუნვის შემცირებას. იაპონიაში დასაქმების გარანტია უზრუნველყოფილია უწყვეტი დასაქმების სისტემით - ფენომენი უნიკალური და დიდწილად გაუგებარი ევროპული აზროვნებისთვის.

corporate კორპორატიული ღირებულებების საჯაროობა და გახსნილობა. როდესაც ყველა მუშაკს აქვს ინფორმაცია ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, ვითარდება მონაწილეობისა და საერთო პასუხისმგებლობის ატმოსფერო, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას.

ბ მონაცემთა შეგროვება და მათი სისტემატური გამოყენება წარმოების ეკონომიკური ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლებისათვის. ეს ხაზგასმულია.

ბ ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. მენეჯერმა მაქსიმალური ძალისხმევა უნდა დაუთმოს ხარისხის კონტროლს.

management მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.

clean სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა.

იაპონური მენეჯმენტი შეიძლება შეფასდეს როგორც ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებისკენ სწრაფვა, რომელიც მოიცავს: თანმიმდევრულობას, თანამშრომელთა მორალს, დასაქმების სტაბილურობას და თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაციას.

იაპონელებმა ძირითადად მიიღეს ამერიკელების მართვის თანამედროვე მეთოდები, მაგრამ ისინი შემოქმედებითად მოერგნენ ახალ პირობებს და იაპონურ მენტალიტეტს. იაპონური მენეჯმენტი შეიცავს უამრავ კონცეფციას, რომელიც განასხვავებს მას სხვა ქვეყნების მართვის სისტემებისგან. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია:

უწყვეტი დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი;

მთელი ცხოვრების მანძილზე სწავლის იუ კონცეფცია, რომელიც იწვევს თვითგანვითარებას;

ახალი იდეების მიმღები ხართ.

ზოგადად, იაპონური მართვის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს როგორც იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზი. "დამსაქმებლები არ იყენებენ მხოლოდ ადამიანურ შრომას, ისინი იყენებენ ყველაფერს", არის მოკლე ფორმულა, რომელიც განმარტავს დამსაქმებლებსა და დასაქმებულებს შორის ურთიერთობას.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და სამუშაოს ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ანაზღაურებას (სერტიფიკატები, საჩუქრები, ფული, დამატებითი შვებულება), ვიდრე სასჯელს (საყვედურები, ჯარიმები, გათავისუფლება). იაპონელი მენეჯერები უკიდურესად ერიდებიან სასჯელის გამოყენებას. დასაქმებულის გათავისუფლება ნებადართულია ქურდობის, ქრთამის მიღების, საბოტაჟის, სისასტიკის, განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში უფროსი ჩინოვნიკების მითითებებზე. ამრიგად, პერსონალის მენეჯმენტი ხდება სტრატეგიული ფაქტორი სიცოცხლის ხანგრძლივობის დაქირავების გარანტიის აუცილებლობის გამო.

იაპონელი მენეჯერი ძალიან მჭიდროდ აიგივებს საკუთარ თავს იმ კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად ისვენებს დასვენების დღეებს და ხშირად სრულად არ იყენებს ანაზღაურებად შვებულებას, რადგან მათ მიაჩნიათ, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ, როდესაც კომპანიას ეს სჭირდება. ადგილობრივი კორპორაციები უზრუნველყოფენ თავიანთი თანამშრომლების სამუშაო უსაფრთხოებას და იყენებენ ხანდაზმულობაზე დაფუძნებული ჯილდოს სისტემას, რათა თავიდან აიცილონ თანამშრომელი სხვა ფირმაში წასვლისგან. თანამშრომელი, რომელიც სხვა კომპანიაში გადადის, კარგავს თავის ასაკს და იწყებს ყველაფერს თავიდან. უწყვეტი დასაქმების სისტემა ემყარება მუშაკის დასაქმების გარანტიას და მისი დაწინაურების გარანტიას. პერსონალი ირიცხება პირადი თვისებების და ბიოგრაფიული მონაცემების საფუძველზე. ერთგულება უფრო მეტად ფასდება, ვიდრე კომპეტენცია. უმაღლესი დონის მენეჯმენტის განმცხადებლების შერჩევისას უდიდესი მნიშვნელობა ენიჭება ადამიანების ხელმძღვანელობის უნარს.

მე -19 საუკუნის ბოლოდან შეერთებული შტატები ემყარება ბრიტანული ორგანიზაციული და სამეწარმეო გამოცდილების კოპირებას. ჯერჯერობით, იგი ჩამოყალიბდა როგორც თეორიული კვლევისა და მოწინავე გამოცდილების ორგანული შერწყმა. უაღრესად კონკურენტუნარიანი გარემო და ახალი მეთოდებისადმი მგრძნობელობა ხელს უწყობდა ამერიკელების მიერ პერსონალის ორგანიზებაში ეფექტური სტრატეგიის შექმნას.

ამერიკაში ეს მიღებულია კარგი ლიდერიმცირე კომპანია ამჯობინებს უშუალო ურთიერთობას თავის ქვეშევრდომებთან და ითხოვს მათ აზრს მრავალ საკითხზე. თუ კომპანიას აქვს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მისია, მაშინ მას შეუძლია ეფექტურად მოტივირება თანამშრომლები და მიანიჭოს მათ ნდობა შესრულებული სამუშაოს მნიშვნელობის შესახებ. ამერიკულ კომპანიებში ითვლება, რომ თითოეული თანამშრომელი უნიკალურია და თითოეული მათგანისთვის უნდა იქნას გამოყენებული ინდივიდუალური მენეჯმენტის მეთოდი. დაქვემდებარებულთათვის მნიშვნელოვანია, ეხმარება თუ არა უფროსი მათ ყოველდღიურ საქმეებში, უზრუნველყოფენ თუ არა ისინი მათ კარიერულ შესაძლებლობებს. მაგალითად, თუ რომელიმე დაქვემდებარებული დაინტერესებულია დეპარტამენტის ხელმძღვანელობით, მას უნდა აუხსნას რა და როგორ უნდა გააკეთოს მიზნის მისაღწევად. მენეჯერმა უნდა აჩვენოს, რომ ის აძლევს შესაძლებლობას დაწინაურდეს აბსოლუტურად ყველასთვის და აკეთებს არჩევანს არა პირადი მოწონებისა და ანტიპათიების საფუძველზე, არამედ კრიტერიუმების საფუძველზე, რომელიც ყველასთვის გასაგები და გასაგებია.

ისინი შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად:

§ ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა;

§ გადაწყვეტილებას იღებს ხელმძღვანელი;

§ საქმიანი ურთიერთობები არასოდეს არის შერწყმული პირადთან;

The საწარმოში ცალკეული განყოფილებების ხელმძღვანელების ფარდობითი ავტონომია;

Employees თანამშრომლებისადმი ლოიალობის განცდა მათი კომპანიის მიმართ;

The ლიდერის ქმედებების პირდაპირობა (საკითხების არსზე გადასვლა, მათი პრაგმატული კლასიფიკაცია და მათი უშუალო გადაწყვეტა).

შეერთებულ შტატებში ძალიან განვითარებულია ინდივიდუალიზმის სული, რომელშიც ყველა ზრუნავს საკუთარ თავზე. ამერიკული მენეჯმენტის სულიერი საფუძველია პროტესტანტული დასახელების ქრისტიანული რელიგია.

ამერიკული კორპორაცია General Electric ჯეკ უელსის დირექტორმა ძალიან კარგად ჩამოაყალიბა მენეჯმენტის თავისი 6 პრინციპი:

W აღიქვას რეალობა ისეთი როგორიც არის, ყოველგვარი პრეტენზიის გარეშე იმაზე, თუ რა იყო მანამდე ან რისი დანახვა სურს;

Ш არა მართვა, არამედ ხელმძღვანელობა;

იყავით გულწრფელი ყველასთან;

შ შემოიღეთ ცვლილებები, სანამ ისინი იძულებულნი გახდებიან;

Ш არ შევიდეს კონკურენციაში კონკურენტული უპირატესობის არარსებობისას;

აკონტროლეთ საკუთარი წილი, წინააღმდეგ შემთხვევაში ამას სხვა გააკეთებს თქვენთვის.

რუსეთში არ არსებობს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მართვის ეროვნული მოდელი ან კონცეფცია. რუსული მენეჯმენტი წარმოადგენს მის სიმბიოზს ევროპული და აზიური სტილით. მენეჯერის საკუთარი მოდელის არარსებობის მიზეზებია:

ქვეყანაში საბაზრო ურთიერთობების მოკლე პერიოდი;

რუსი ლიდერების უმრავლესობას შორის საერთაშორისო მოთხოვნებისა და საბაზრო პირობების შესაბამისი ცოდნის ნაკლებობა;

ობიექტების ფუნქციონირება "გაშვებისთვის";

საქმიანობის ყველაზე სასურველი სფეროების მინიმიზაცია;

ქვეყნის მრავალეროვნულობა, მისი ტერიტორიის ზომა და განსხვავებები ძალაუფლების უმაღლესი ორგანიზაციების კანონმდებლობაში ხელს უწყობს ორგანიზაციების მუშაობას.

თანამედროვე პირობებში, ძალიან გამოცდილ მენეჯერსაც კი არ შეუძლია ყოველთვის, სპეციალური ინსტრუმენტებისა და მეთოდების გამოყენების გარეშე, ობიექტურად შეადაროს პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში გადაწყვეტილებების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები და აირჩიოს საუკეთესო. საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია უცხოური სტილისა და პერსონალის მართვის მეთოდების შესწავლა.

ცნობილია, რომ კარგად ორგანიზებული კომპანიის მენეჯმენტი არის მისი წარმატების გასაღები. არსებობს მართვის სხვადასხვა სკოლა: ამერიკული, ევროპული, იაპონური. თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი მახასიათებლები, რომლებიც დაკავშირებულია ქვეყნის ეროვნულ ტრადიციებთან.

მაგალითად, გარკვეული სირთულეები წარმოიშვა იაპონიის მენეჯმენტის საზღვარგარეთ გატანის მცდელობისას. ამ ქვეყნის თანამშრომლებისთვის ბუნებრივია, ფირმის სული - ოჯახი, როდესაც იაპონელი მენეჯერები ეკითხებიან თავიანთ პალატას თავიანთი ცხოვრების დეტალების შესახებ ოფიციალური მოვალეობების ფარგლებს გარეთ, ევროპელები და ამერიკელები, რომლებიც იაპონური ფირმების უცხოური შვილობილი კომპანიების თანამშრომლები გახდნენ. აღიქმება, როგორც ჩარევა პირად ცხოვრებაში.

ძირითადად, კითხვა, რომელი მენეჯმენტია უკეთესი: იაპონური, ამერიკული თუ ევროპული არ არის მთლად ლეგიტიმური. ოპტიმალური მოდელის ძიება მხოლოდ ორმხრივი ადაპტაციისა და ურთიერთ გამდიდრების გზაზეა შესაძლებელი. კომპანიები, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი ფორმებისა და იდეების აღქმა, მიატოვონ რაიმე ტრადიციული, მაგრამ აფერხებენ განვითარებას, იღებენ უპირატესობას.

შემდეგი გარემოება აბსოლუტურად არ არის დამახასიათებელი იაპონიისთვის. ჩვეულებრივ, კომპანიიდან თანამშრომლის წასვლა ნიშნავს მის ყოფილ კოლეგებთან სრულ იზოლაციას, მასთან მეგობრული კავშირების გაწყვეტას. ის მიდის იმის თქმის გარეშე, რომ წასული ვერ დაბრუნდება. იყო პრეცედენტები, როდესაც თანამშრომლები, რომლებმაც მიიღეს შეთავაზებები სხვა ფირმებისგან, გარკვეული პერიოდის შემდეგ დაბრუნდნენ და ისინი იმ პოზიციებზე გადავიდნენ, ვიდრე მათზე ადრე ამ ფირმაში. ამავე დროს, დაცულია იაპონური მენეჯმენტის ყველა ის დადებითი თვისება, როგორიცაა გუნდური ორიენტაცია, ურთიერთდახმარება, მოქნილობა, პასუხისმგებლობის სფეროსა და მუშაობის არაფორმალური განსაზღვრებები, Sony– ში ურთიერთშემცვლელობა. ეს კომბინაცია საშუალებას აძლევს ფირმას იყოს წარმატებული როგორც შიდა იაპონურ, ასევე საერთაშორისო ბაზრებზე.

იაპონურ კომპანიებში არის ორი განყოფილება, რომლებსაც თავიანთი ფუნქციებისა და სტრუქტურის თვალსაზრისით, არ აქვთ ზუსტი ანალოგი დასავლურ ორგანიზაციებში.

ერთ-ერთი მათგანია ე.წ. გენერალური საქმეთა განყოფილება (სომუ-ბუ). ის ეხება სამართლებრივ საკითხებს, შიდა ურთიერთობებს, აქციონერებთან ურთიერთობას, სამთავრობო უწყებებს, სავაჭრო ასოციაციებსა და მასთან დაკავშირებულ კომპანიებს და დოკუმენტაციას.

მეორე არის ადამიანური რესურსების განყოფილება (ჯინ-ჯიბუ), რომელიც ხშირად არის სომუ-ბუს განშტოება და წარმოიქმნება მისგან, როდესაც კომპანია მიაღწევს გარკვეულ ზომას. ის ფუნქციონირებს როგორც ცენტრალური ერთეული პერსონალის ყველა საკითხისათვის.

იაპონიაში ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი უფრო მეტია, ვიდრე ნებისმიერი ბიზნეს ორგანიზაციისათვის დამახასიათებელი მრავალი ფუნქცია, იგი იმავე მნიშვნელობისაა, როგორც წარმოება, გაყიდვები და ფინანსური მენეჯმენტი. ეს ასახავს კორპორატიულ ფილოსოფიას და ერთგვარ სამუშაო ორგანიზაციას კერძო სექტორში, რომელიც შეიძლება დაინიშნოს ტერმინით "ინდუსტრიული ოჯახი".

ინდუსტრიული ოჯახი ნიშნავს, რომ კომერციული ან სამრეწველო საწარმო განიხილება არა მხოლოდ როგორც ეკონომიკური ერთეული, არამედ (რაც მთავარია) როგორც აქ მომუშავე ადამიანების საზოგადოება. მათი უმრავლესობისთვის ნებისმიერი ორგანიზაცია გარკვეულწილად განასახიერებს ადამიანის ოჯახის იმიჯს.

თანამშრომლები თავიანთ ამჟამინდელ და მომავალ სოციალურ სტატუსს, ასევე ფიზიკურ და სულიერ განვითარების შესაძლებლობებს ბევრ რამეში და ზოგჯერ მთლიანად უკავშირებენ თავიანთ კომპანიას, რომელიც ზრუნავს ადამიანებზე, მათ შორის მომსახურებასთან დაკავშირებულ სფეროებზე. მეწარმეობის ეს ფილოსოფია გამოხატავს ნორმაში (ეკონომიკური მიზეზების გამო, ის ყოველთვის არ ხორციელდება) გრძელვადიანი დასაქმება და დიდი მნიშვნელობა, რაც ენიჭება ხანდაზმულობას.

"ოჯახის" არც ერთი წევრი არ უნდა დარჩეს ზრუნვის გარეშე მისი მომავლისთვის, როდესაც დატოვებს კომპანიას, თუნდაც რთულ დროს.

"ოჯახის" ხანდაზმულ წევრებს უფრო პატივისცემით ეპყრობიან, ვიდრე ახალგაზრდებს, რადგან დიდი ხანდაზმულობა მიუთითებს კომპანიის ერთგულებას და დიდ გამოცდილებას - როგორც სამსახურს, ასევე ცხოვრებას.

იმისათვის, რომ ჯგუფში გაერთიანდეს შენარჩუნებული და გაძლიერებული, მასში მუდმივად უნდა შენარჩუნდეს ჰარმონია ("ვა") ყველა დონეზე. განაჩენის ნაცვლად "თქვენ მართალი ხართ, მაგრამ ის არასწორია", თქვენ ყოველთვის უნდა ეძებოთ კომპრომისი.

პერსონალის შეხვედრები იმართება არა იმდენად გადაწყვეტილების ან ინფორმაციის მისაღებად, რამდენადაც კომპანიის საქმეებში მონაწილეობის წახალისების მიზნით. არაფორმალური და ხშირი კონტაქტი აუცილებელია კონსენსუსის მისაღწევად. ამ კონტექსტში ლიდერი უფრო მეტად ინარჩუნებს ჰარმონიას, ვიდრე იზიდავს ან უბიძგებს ჯგუფს.

ვინაიდან ყველას ბედი დამოკიდებულია კორპორაციის ბედზე, ყველას თანაბრად უნდა მოექცნენ. თანაბარი არ ნიშნავს იმავეს. ქვეყანაში არის სოციალურად მიღებული ნორმები, რომლებიც განასხვავებენ ადამიანებს ფორმალური განათლების დონის, სამსახურის ხანგრძლივობის, ასაკის, თანამდებობის და სქესის მიხედვით.

ეს ყველაფერი გათვალისწინებულია სტანდარტული სახელფასო სისტემაში, რომელიც მოიცავს ყველა მუდმივ მუშაკს. იაპონურ კომპანიებში, როგორც წესი, არსებობს განსხვავება ადამიანური რესურსების მართვის ორ დონეს შორის - კომპანიის დონეზე და ინდივიდუალურ დონეზე.

კომპანიის დონეზე, ადამიანური რესურსების განყოფილება არის ცენტრალური ერთეული, რომელიც ეხება ადამიანური რესურსების მართვის ფორმალურ ასპექტებს. გარდა ამისა, იგი ყოველმხრივ ეხმარება ამ ლიდერობის განხორციელებას ინდივიდუალურ დონეზე, სადაც ყველამ და ყველამ - უფროსებმა, ხელქვეითებმა და კოლეგებმა - უნდა გაუმკლავდნენ პერსონალთან მუშაობის პირად და არაფორმალურ ასპექტებს, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ინტერპერსონალური ჰარმონიზაციით. ურთიერთობები ადგილზე. პერსონალის განყოფილების ცენტრალური პოზიცია ორგანიზაციულად არ არის დაფიქსირებული. იგი დადგენილია თავად მუშების მიერ. ისინი ჩვეულებრივ თვლიან, რომ ისინი დაქირავებულნი არიან კომპანიის სასიკეთოდ სამუშაოდ და არ ასრულებენ კონკრეტულ სამუშაოს, რაც მიუთითებს ჯგუფის ორიენტაციის უპირატესობაზე ინდივიდუალურ ორიენტაციაზე. მათ იციან, რომ გადადიან ერთი სამუშაოდან მეორეზე, ერთი განყოფილებიდან მეორეზე, ეს ცვლის მათ სტატუსს ქვედანაყოფის ქვეჯგუფში და კონტროლს, რომელსაც ქვეჯგუფი ახორციელებს მათზე. მათი წევრობა კომპანიაში უცვლელი რჩება. ამ თვალსაზრისით, ისინი გრძნობენ მუდმივ კონტროლს HR დეპარტამენტისგან.

იაპონური კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა ასახავს მის კორპორატიულ ფილოსოფიას. დასავლეთში, სადაც მთავარია ეკონომიკური ეფექტურობა, კომპანია აგებულია შრომის ფუნქციური განაწილების საფუძველზე და, შესაბამისად, მიდრეკილია ჰორიზონტალური სტრუქტურისკენ, რადგან თითოეული განყოფილება დამოუკიდებლად მუშაობს, თავისი სპეციალიზაციის შესაბამისად. იაპონიაში, სადაც აქცენტი კეთდება პირად ასპექტებზე, სტრუქტურა ემყარება ურთიერთდახმარებას და იერარქიას და, შესაბამისად, ის საკმაოდ ვერტიკალურია.

კომპანიის ძირითადი განყოფილებებია განყოფილებები ("ბუ"), სექციები ("კა") და ქვეგანყოფილებები ("კაკარი"). უნდა აღინიშნოს, რომ არსებობს მკაფიო განსხვავება თეთრსაყელოიან თანამშრომლებს (ოფისის მუშაკებს) და ლურჯსაყელოვანებს (ხელით მუშაკებს) შორის. ჯინჯი გულისხმობს არა პროფკავშირის მცოდნე მუშაკთა კადრების მენეჯმენტს, ხოლო ბოშა-ცისფერყელოვანი პროფკავშირის მუშაკებს. HR განყოფილება პასუხისმგებელია მონაცემების შეგროვებაზე დასაქმებულის მუშაობის, ხელფასის დონის, სამუშაო პირობების და ა.შ. დაკავშირებულ და სხვა კომპანიებში. ინფორმაცია მიიღება სხვა კომპანიების კოლეგებთან პირადი კონტაქტით, აგრეთვე სპეციალიზებული სამთავრობო სააგენტოებისა და ორგანიზაციების მონახულებით, როგორიცაა შრომის სამინისტრო, იაპონიის პროდუქტიულობის ცენტრი, სავაჭრო ასოციაციის სამდივნო და განსაკუთრებით დამსაქმებელთა ასოციაციის იაპონიის ფედერაცია.

სამუშაო ძალის დაგეგმვა, რომელიც მჭიდრო კავშირშია კორპორატიულ დაგეგმვასთან, კვლავ გამონაკლისია იაპონიაში.

მიმდინარე ბიზნეს პირობებში ღირსეულად ითვლება შემდეგი:

როგორც წესი, კომპანიები თვალყურს ადევნებენ მხოლოდ ერთ გრძელვადიან მეტრიკას-სამუშაო ძალის დაბალანსებულ სტრუქტურას. ამას ორი მიზეზი აქვს. პირველი არის ეკონომიკური: ყოველწლიურად დასაქმებულთა გარკვეული რაოდენობა პენსიაზე გადის, როდესაც ისინი მიაღწევენ ასაკობრივ ზღვარს (როდესაც იღებენ ყველაზე მაღალ ხელფასს). ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს ხელფასის ხარჯებს, რადგან ისინი იცვლება გამოუცდელი საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულებით, რომლებიც ყველაზე ნაკლებად არიან ანაზღაურებულნი კომპანიაში. მეორე მიზეზი ის არის, რომ კონკრეტული ასაკის სტრუქტურის შენარჩუნება გიადვილებს კარიერულ წინსვლას.

მუდმივ კონტაქტში სხვა დეპარტამენტებთან და მათი ყოველწლიური მოთხოვნების ცოდნით, HR დეპარტამენტი ამზადებს სამუშაო ძალის პროგნოზებს მთელი კომპანიისათვის მომდევნო ფისკალური წლისთვის. ამისათვის მან უნდა გამოანგარიშოს დასაქმებული ახალი კურსდამთავრებულების მაქსიმალური რაოდენობა და მათი საწყისი ანაზღაურება. ადამიანური რესურსები პროგნოზირებს სავარაუდო შრომის ხარჯებს. დაბოლოს, ის წამოაყენებს საკუთარ საბიუჯეტო მოთხოვნებს, რომელთაგან ყველაზე დიდი ხარჯებია რეკრუტირება, სწავლება და სპეციალური ხარჯები.

პერსონალის დაქირავება, მომზადება, მათი დაწინაურება, დისციპლინური ზომები და სამსახურიდან გათავისუფლება, ხელფასთან და სამუშაო პირობებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტა, სოციალური შეღავათები, ასევე შრომითი ურთიერთობები არის HR დეპარტამენტის პრეროგატივა. დეპარტამენტების უფროსებს შეუძლიათ გააკეთონ თავიანთი წინადადებები, გადაწყვეტილების მიღებამდე კონსულტაციებს უტარებენ მათ.

იაპონურ კომპანიებში ზეგანაკვეთური მუშაობა ორგვარად განიხილება. ჯერ ერთი, მისი გამოყენება უფრო ეკონომიურია, ვიდრე მერყევი მოთხოვნის დასაკმაყოფილებლად დამატებითი მუშახელის დაქირავება. მეორეც, ეს ქმნის დამატებით შემოსავალს თანამშრომლებისთვის.

ზეგანაკვეთური სამუშაოები აქ არ განიხილება წარმოების მენეჯერების არაკომპეტენტურობის გამოვლინება ან შრომის გამოყენების არასწორი დაგეგმვა. მუშათა წარმომადგენლების (ან პროფკავშირის) თანხმობით ისინი შეიძლება დაინიშნოს ნებისმიერ დროს და ნებისმიერ პერიოდში. იაპონიის შრომის კოდექსის თანახმად, დამსაქმებელს შეუძლია გახანგრძლივება სამუშაო დრო, მითითებულია ხელოვნებაში. 7, 32, 40, ან დანიშნოს სამუშაო შაბათ -კვირას, თუ ის მიაღწევს შეთანხმებას პროფკავშირთან, როდესაც არის ერთი და მოიცავს საწარმოს დასაქმებულთა უმრავლესობას, ან პროფკავშირის არარსებობის შემთხვევაში იმ პირებთან, რომლებიც წარმოადგენენ დასაქმებულთა უმრავლესობას. , და წერილობით წარუდგენს მას ადმინისტრაციულ დაწესებულებას.

ამასთან, მიწისქვეშა ან ჯანმრთელობისთვის მავნე სხვა სამუშაოსთვის, ზეგანაკვეთური სამუშაოები არ უნდა აღემატებოდეს ორ საათს დღეში.

შედეგად, ბევრ კომპანიაში ზეგანაკვეთური სამუშაოები შეადგენს ჩვეულებრივი მუშაკების ყოველთვიური ხელფასის დაახლოებით 10-15% -ს. HR დეპარტამენტი აკონტროლებს გადახდებს ზეგანაკვეთური სამუშაო... ეს იყო ომის შემდგომი ტრადიცია. თუმცა, დღესდღეობით, ახალგაზრდა მუშაკები თავს არიდებენ ზეგანაკვეთურ სამუშაოებს, რადგან თავისუფალი დრო მათთვის უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე დამატებითი შემოსავალი... გარდა კანონიერი სოციალური შეღავათებისა (ავადმყოფობა, უმუშევრობა და სამრეწველო უბედური შემთხვევები) და ხანდაზმული პენსიები, იაპონურ კომპანიებში ბევრი სხვა სოციალური პროგრამაა.

საცხოვრებელი და საერთო საცხოვრებლები, რეკრეაციული შესაძლებლობები, კულტურული პროგრამები, სესხები საცხოვრებლისთვის, სუბსიდიები კვებაზე და საყიდლებზე კომპანიის მაღაზიებში - ყველა ამ პროგრამას ცენტრალურად მართავს HR დეპარტამენტი.

პერსონალის განყოფილება ასევე ეხება ყველა სარგებელს. მაგალითად, კომპანიის თანამშრომლის ტერიტორიული გადაცემის შემთხვევაში, ის სუბსიდირებას უკეთებს მთელი ოჯახის გადაადგილებას და ეძებს საცხოვრებელს მისთვის.

იაპონური კომპანიის იდეალი არის საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულთა მუდმივი მუშახელის დაქირავება, რომლებიც კომპანიაში დარჩებიან ასაკობრივ ზღვრამდე. განმცხადებლების შერჩევის კრიტერიუმები უფრო სოციალურია, ვიდრე ეკონომიკური.

იაპონური კომპანია ზოგადად თვლის, რომ სპეციალიზაცია და შრომის განაწილება და ინდივიდუალური ეფექტურობის აქცენტი შეიძლება ზიანი მიაყენოს კომპანიის მთლიანობას. ამიტომ, ჯგუფური მუშაობა და თანამშრომლობა მთელი კორპორაციის ინტერესებზე აქცენტირებით ყველაზე ხშირად წახალისებულია.

თანამშრომლების დაქირავება ორიენტირებულია კომპანიის ზოგადი ინტერესების დაკმაყოფილებაზე და არა კონკრეტული სამუშაოს შესრულებაზე კონკრეტულ ადგილას. ახალი თანამშრომლები დაკომპლექტებულია კომპანიის მიერ და არა ინდივიდუალური მენეჯერის მიერ. საუკეთესო შემთხვევაში, კომპანია იწვევს ახალ თანამშრომლებს, რაც მიუთითებს დასაქმების ფართო სპექტრზე: წარმოება, გაყიდვები, სასულიერო სამსახური და ა.

მაშინაც კი, როდესაც სამუშაო ხდება არასაჭირო, ხალხი არ გათავისუფლდება. კომპანია უზრუნველყოფს მათ გადამზადებას და გადასცემს მათ სხვა ადგილას ან მის რეგიონალურ ოფისებში.

სკოლის კურსდამთავრებულები, რომლებსაც არ აქვთ სამუშაო გამოცდილება, ყოველწლიურად იკრიბებიან ისე, რომ კომპანიამ შეძლოს მათ შესაბამისი უნარების დონემდე მიყვანა და კორპორაციის კულტურის ინტერნალიზაცია, სამუშაო ძალის ასაკობრივი სტრუქტურის შენარჩუნებისას. ეს არის ორგანიზაციული დინამიზმის და ტექნიკურად ინოვაციური უნარის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი.

კომპანიის წლიური ფინანსური ანგარიშები ყოველთვის მიუთითებს დასაქმებულთა საშუალო ასაკზე.

ომის შემდგომ პერიოდში მუშათა ყოველწლიური დაქირავება განხორციელდა სამ ძირითად ჯგუფად: საშუალო სკოლა (სავალდებულო განათლების 9 კლასი, ახალგაზრდა 15 წლის), უმაღლესი სკოლა (სწავლის 12 წელი, ასაკი - 18 წელი) და ოთხწლიანი კოლეჯი (სწავლის 16 წელი, ასაკი - 22).

დღეს, საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულთა დაქირავება ძალიან შეზღუდულია, რადგან ახალგაზრდები ძირითადად საშუალო სკოლაში შედიან და ბევრი კომპანია მოითხოვს მუშაკებს ზუსტად ამ დონის განათლებით. საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულები სამუშაოს პოულობენ მხოლოდ ძალიან მცირე ქარხნებში და მაღაზიებში.

საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულთა უმრავლესობა დასაქმებულია საშუალო და მსხვილ მწარმოებელ კომპანიებში, როგორც მუშაკები, ზოგი ქალი კურსდამთავრებული ხდება მსხვილ კომპანიებში კლერკების ან გამყიდველების თანაშემწე ვაჭრობისა და მომსახურების სფეროში. უნივერსიტეტში განათლებული მამაკაცები ირიცხებიან მენეჯერულ თანამდებობებზე კანდიდატებად. გოგონები, რომლებმაც დაამთავრეს უნივერსიტეტები, არ აინტერესებთ მსხვილ კომპანიებს, რადგან ისინი დიდი ხნის განმავლობაში არ იმუშავებენ და დაქორწინდებიან დაახლოებით 25 წლის ასაკში.

მრავალი წლის განმავლობაში იაპონური კომპანიები ყურადღებას არ აქცევდნენ სხვა კატეგორიის ახალ თანამშრომლებს, როგორიცაა ორწლიანი კოლეჯის კურსდამთავრებულები (ძირითადად ქალები), პროფესიული სასწავლებლები და სკოლები, სადაც სამაგისტრო ხარისხის მინიჭება ხდება. თუმცა, ახლა მათ მიმართ დამოკიდებულება იცვლება.

მცირე ბიზნესს დიდი სურვილი აქვს მიიღოს სკოლის კურსდამთავრებულები. მათთვის ძნელია ახალგაზრდების მოზიდვა საუნივერსიტეტო ხარისხით, თუ ისინი არ არიან კარგად ცნობილი, როგორც სწრაფად გაფართოებული ახალი ტექნოლოგიების გამოყენების წყალობით. მცირე ფირმებმა უნდა დაეყრდნონ სხვა კომპანიებიდან შრომისუნარიანი მუშების გადასვლას და მოიწვიონ გარკვეული სამუშაო გამოცდილების მქონე ადამიანები. ისინი დაქირავებულნი არიან მუდმივ სამუშაოებზე 1 აპრილამდე (საშუალო სკოლის კურსდამთავრებულების დასაქმების თარიღი). ეს მუშები უფრო ნაკლებად ფასდებიან ვიდრე ისინი, ვინც პირდაპირ სკოლიდან მოდიოდნენ: კომპანიაში გაწევრიანებიდან რამდენიმე წლით მაინც, მათი ხელფასი დაბალია და პროგრესი უფრო ნელია.

მსხვილი კომპანიები ამ კატეგორიის მუშაკებს მიმართავენ მხოლოდ გამონაკლის შემთხვევებში, მაგალითად, როდესაც მშრომელთა საშუალო ასაკი სწრაფად იზრდება, რაც ტიპიური იყო ზოგიერთი ელექტრო და ელექტრონული კომპანიისთვის 1960 -იანი წლების ბოლოს.

როგორც წესი, არსებობს ერთგვარი მდუმარე შეთანხმება, რომ არ გამოაძევოს კვალიფიციური თანამშრომლები თავიანთი ინდუსტრიის კონკურენტებისგან. სინამდვილეში, მხოლოდ უცხოური კომპანიები იყენებენ დასაქმების სააგენტოების მომსახურებას კონკურენტებისგან მათთვის საინტერესო პერსონალის დასადგენად.

ვინაიდან მუდმივი დასაქმება გულისხმობს გრძელვადიან მუშაობას და კურსდამთავრებულები და კომპანიები სერიოზულად ეკიდებიან მათ არჩევანს. კურსდამთავრებულთათვის პირველი დაქირავება თითქმის ყოველთვის განსაზღვრავს მათ მომავალს. სამუშაოს შეცვლისას რაიმე მიზეზით, გარდა ოჯახური გარემოებებისა ან კომპანიის გაკოტრებისა, საზოგადოება ეჭვობს ან ეგოისტურ მოტივებზე („ის მხოლოდ საკუთარ ფინანსურ კეთილდღეობას მისდევს“) ან უარყოფით პიროვნულ თვისებებში („ის არ მუშაობს სხვა ადამიანებთან“). ასევე დრო სჭირდება ახალწვეულს საზოგადოების სრულად მისაღებად.

სამუშაოს შეცვლისას, პირი უნდა დათანხმდეს უფრო დაბალ ანაზღაურებას და ნელ წინსვლას კომპანიის კადრებთან შედარებით.

სკოლების უმეტესობა აწყობს შეხვედრებს და კონსულტაციებს კურსდამთავრებულთათვის, აქვეყნებს კომპანიის ფლაერებს სამუშაოების შეთავაზებებით საინფორმაციო დაფებზე, ამზადებს კომპანიის ინფორმაციას და აძლევს რეკომენდაციებს. სადაც შესაძლებელია და მოსახერხებელია, ისინი იწვევენ მსხვილი საწარმოებისა და კომპანიების წარმომადგენლებს შეხვდნენ კურსდამთავრებულებს, მოუყვნენ მათ კონკრეტული ინდუსტრიის შესახებ, აცნობონ მათ კომპანიების შესახებ.

ყველაზე პერსპექტიული კურსდამთავრებულები სამაგისტრო წლის დასაწყისში იწყებენ მომზადებას კომპანიის არჩევანისთვის. ეს ტრენინგი მოიცავს კომპანიების საქმიანობის გაცნობას, სკოლის მიერ გამართულ შეხვედრებში მონაწილეობას, ყოფილ კურსდამთავრებულებთან საუბარს.

განმცხადებლების პირადი ფაილების შესწავლისა და ყველაზე ღირსეული შერჩევის შემდეგ, მათ სთხოვენ დაწერონ ესე და შემდეგ გაიარონ პირველი ინტერვიუ. თუ შედეგები დამაკმაყოფილებელია, კანდიდატები იბარებენ მეორე გასაუბრებაზე და ხანდახან ტესტირებას უტარებენ.

ზოგიერთი კომპანია ასევე ატარებს ჯგუფურ ინტერვიუებს, სადაც განმცხადებლები განიხილავენ მოცემულ თემას სხვა სკოლების აპლიკანტებთან.

ბევრი კომპანია უპირატესობას ანიჭებს არაფორმალურ წინასწარი ინტერვიუებს. ისინი ტარდება პირადი საუბრების სახით სამუშაოს მაძიებლებსა და იმავე სკოლის ძველ თანამშრომლებს შორის, რომლებიც მუშაობენ ადამიანური რესურსების განყოფილებაში.

მეორე ინტერვიუდან დაწყებული, სხვა უშუალო ხელმძღვანელებსაც შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ მასში, ხოლო შერჩევის პროცედურების ბოლოს, ასევე მაღალჩინოსნებს.

საბოლოო გასაუბრების შემდეგ, კომპანია იღებს დაქირავების წინასწარი გადაწყვეტილებას და აცნობებს პირადად ან ძველი თანამშრომლის მეშვეობით დაქირავებულებს. ეს წინასწარი გადაწყვეტილება აუცილებელია, რადგან იგი მიიღება განმცხადებლის დამთავრებამდე რამდენიმე დღით ადრე და ბევრი რამ შეიძლება მოხდეს მომავალ აპრილამდე ოფიციალურ დასაქმებამდე.

სხვა ფირმის მიერ დაქირავებულთა თავიდან ასაცილებლად, კომპანია ინარჩუნებს მათთან კონტაქტს, მაგალითად, ატარებს შეხვედრებს პერსონალის განყოფილების თანამშრომლებთან და სხვა თანამშრომლებთან, ზოგჯერ კი ფირმის მენეჯმენტთან.

ბევრი სასამართლო პრეცედენტია დადგენილი, რომ კომპანიას არ შეუძლია შეცვალოს წინასწარი დაქირავების გადაწყვეტილება კარგი მიზეზის გარეშე. თუმცა, ის შეიძლება გაუქმდეს განმცხადებლის მიერ, თუ მან არ მისცა გარანტია იმ დროისთვის (ზოგიერთი განმცხადებელი იღებს რამდენიმე ასეთ წინასწარ მოწვევას).

კომპანიას აქვს შესაძლებლობა გამოიყენოს სანქციები იმ სკოლების მიმართ, რომელთა მოსწავლეები რეგულარულად არღვევენ წინასწარი შეთანხმებას. სანქციები გულისხმობს მომავალი წლის კურსდამთავრებულთა მოსაწვევების რაოდენობის შემცირებას, ან თუნდაც მთლიანად შეწყვიტოს მისი კურსდამთავრებულების დაქირავება.

აღსანიშნავია, რომ დასაქმების პირობები არ განიხილება დასაქმების პროცესში. კომპანია სკოლას აწვდის ყველაზე ზოგად ინფორმაციას მისი საქმეების მდგომარეობის შესახებ. საუკეთესო შემთხვევაში, ინფორმაცია აღნიშნავს, რომ "ხელფასი და პირობები განისაზღვრება კომპანიის დაქირავების წესებით".

ახლა, როდესაც მიღებულია ადამიანური ფაქტორის მსოფლიო გამოყენების გზა არა მხოლოდ იზოლირებული, იზოლირებული, თუმცა ზოგჯერ სენსაციური ეკონომიკური მიღწევების, არამედ სოციალური წარმოების ყველა სფეროს თანმიმდევრულად მაღალი ეფექტურობის, შრომის მექანიზმის რადიკალური რეკონსტრუქციის უზრუნველსაყოფად. ჩვენს ქვეყანაში მოტივაცია უნდა გახდეს ეკონომიკური სტრატეგიის ერთ -ერთი პრიორიტეტული ამოცანა.

ეს ამოცანა უკიდურესად რთულია და, რაც მთავარია, ის მოითხოვს ფუნდამენტურად ახალ, არასტანდარტულ, კომპლექსური მიდგომა, რაც შესაძლებელს გახდიდა რეალური რამის შეცვლას, ანუ არა შემთხვევიდან შემთხვევას, არამედ უწყვეტად, თითოეული ინდივიდუალური თანამშრომლისა და მთლიანად კოლექტიური სამუშაო კოლექტიური მორალური პოტენციალის მობილიზებას.

პერსონალის ინტენსიური შრომისკენ ორიენტირების ოპტიმალური ვარიანტების ძიება წარმოშობს უცხოური გამოცდილების მითითების პრობლემას.

მსოფლიოში ნაჩვენები აშშ -სა და იაპონიის ეკონომიკების ფუნქციონირების საბოლოო მაჩვენებლების გათვალისწინებით, ლეგიტიმურია დასკვნის გაკეთება, რომ ეს გამოცდილება სავსეა მრავალი ცდუნებით. ამასთან, სასარგებლოა ამ ქვეყნებში მუშათა მართვის სისტემების სიბრტყეში რაიმე სახის ცვლილების წინასწარ განჭვრეტა მათი ყოვლისმომცველი შესწავლით და შეფასებით.

არსებობს მიზეზები, რის გამოც პერსონალის მენეჯმენტის უცხოური გამოცდილება, როგორც მცირე, ისე მსხვილი კომპანიები, მრავალი თვალსაზრისით მნიშვნელოვნად განსხვავდება საშინაოსაგან. მთავარი მიზეზი ისაა საბჭოთა დროამ საკითხზე კონკრეტული სახელმძღვანელოები არ გამოქვეყნებულა, თემა პრაქტიკულად არ იყო შემუშავებული არც სერიოზული მეცნიერების მიერ და არც ფსევდომეცნიერულ წრეებში. მეწარმეობის კერძო ფორმის არარსებობის შემთხვევაში, ასეთი საჭიროება უბრალოდ არ არსებობდა, ვინაიდან ინდივიდი არ თამაშობდა სერიოზულ როლს სახელმწიფო მექანიზმში.

როგორ ვისწავლოთ უცხოური გამოცდილებიდან?

ამრიგად, უკვე თანამედროვე პერიოდში, რუსი მეწარმეებისა და სხვადასხვა დონის მენეჯერების უმეტესობა იძულებულია მიმართოს უცხოურ გამოცდილებას, რადგან საშინაო ვერ დაეხმარება მათ პერსონალის ეფექტურობის საკმარისად გაზრდაში. გარკვეული ტექნიკის სწორად გამოყენებამ შეიძლება გაზარდოს მოგება მნიშვნელოვანი პროცენტებით, გააუმჯობესოს გუნდში არსებული ატმოსფერო და მიაღწიოს სხვა სასარგებლო შედეგებს.

ამ მოდელების ძირითადი ტიპები

არსებობს HR მენეჯმენტის რამდენიმე განსხვავებული მოდელი. ისინი ჩვეულებრივ გამოირჩევიან გეოგრაფიულ-ეთნიკური კუთვნილებით: იაპონური, ევროპული და შეერთებულ შტატებში მიღებული მოდელი. ჩვენ შევეცდებით თითოეულ მათგანზე დეტალურად ვისაუბროთ, გამოვყოთ მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური დიაგნოსტიკური მოდელი

ამ მოდელს აქვს რამდენიმე მნიშვნელოვანი უპირატესობა ერთდროულად, მაგრამ ასევე აქვს გარკვეული უარყოფითი მხარეები. ისინი ემყარება იაპონური ეროვნული და კორპორატიული კულტურის მახასიათებლებს. უვადო დაქირავება ფართოდაა გავრცელებული ამ ქვეყანაში და კორპორაციათა უმეტესობას აქვს სტიმული შეინარჩუნოს თანამშრომლები თანამშრომლებზე მრავალი წლის განმავლობაში. ამრიგად, მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა იძენს განსაკუთრებულ ხასიათს, რომელსაც ბევრი მსგავსება აქვს როგორც ტრადიციულ ოჯახთან, სადაც უფროსი ასრულებს მამის როლს, ასევე არმიასთან, რომელშიც ხელმძღვანელობა ჰგავს სამხედრო მეთაურებს. ამავე დროს, პერსონალის მენეჯმენტი იაპონიაში გულისხმობს კორპორატიული ფილოსოფიის არსებობას. მისი სულისკვეთების დაცვა ხშირად კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია დასაქმებისათვის, ვიდრე თანამშრომლის პროფესიული უნარები.

მისი კლასიკური ფორმით, პერსონალის მენეჯმენტის იაპონური მოდელი მოითხოვს შემდეგ რამდენიმე ორგანიზაციულ პრინციპს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის გუნდის ზოგადი ორიენტაცია კლიენტის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე. თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ მუდმივად შექმნან იდეები, ხელი შეუწყონ ინოვაციებს.ამ მიზნით, აუცილებელია, რომ ფორმალური მანძილი უფროსსა და მის ქვეშევრდომებს შორის არ იყოს ძალიან დიდი. უფროსი უნდა იყოს პირველი თანასწორთა შორის. როგორც წესი, თანამედროვე იაპონურ კორპორაციებს არ აქვთ ნათელი სამუშაოს აღწერა, სტრუქტურული დაყოფა სულაც არ არის მკაცრი ბუნებით.

კომპანიის ხელმძღვანელი უნდა იყოს როგორც მამა, რომელიც ხელმძღვანელობს შვილებს, მაგრამ არ აიძულებს მათ აირჩიონ, თუ ამის გადაუდებელი საჭიროება არ არის. იაპონური კომპანიებისთვის დამახასიათებელია თანამშრომლის გაცნობა კომპანიის მთელ მუშაობაზე, ამისათვის კი ისეთებიც კი, ვინც მომავალში უნდა დაიკავონ ლიდერული პოზიციები, მაგალითად, მფლობელების შვილები, ჩვეულებრივ დაწინაურდებიან ბოლოში, გადაყვანილია განყოფილებიდან განყოფილებაში ისე, რომ მათ ესმოდეთ კომპანიის მთელი სტრუქტურა.

თანამშრომლებთან სამართლებრივი ურთიერთობების სფეროში იაპონურ მოდელს აქვს რამდენიმე მახასიათებელი. ეს არის ზემოაღნიშნული უვადო დასაქმება და ხელფასის ზრდა კომპანიაში დასაქმებულის მიერ გატარებულ დროზე, ანუ უფროსობის მიხედვით, იმისდა მიუხედავად, დაწინაურდება თუ არა იგი. ფირმის შიგნით იქმნება საკუთარი შრომის ბაზარი, რომელიც საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს გაგზავნონ დეპარტამენტებში, რომელთა საქმიანობაშიც ისინი საუკეთესოდ მუშაობენ, ასევე შიდა სასწავლო კურსები.

იაპონური მოდელისთვის პრიორიტეტი ენიჭება სოციალური განვითარებაკომპანია, რომელიც ინარჩუნებს თანამშრომელთა კორპორატიულ ერთგულებას მრავალი წლის განმავლობაში. სწორედ ამიტომ ის იზიდავს მსოფლიოს ბევრ ლიდერს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან თავიანთი თანამშრომლების გრძელვადიან პერსპექტივაში შენარჩუნებით.
იაპონური სისტემის მინუსი ის არის, რომ ის ორიენტირებულია იაპონიის ეროვნულ მსოფლმხედველობაზე და შეიძლება არ იყოს ისეთი ეფექტური ჩვენს შიდა გარემოში. კომუნიკაციის გარკვეული არაფორმალობა შეიძლება აღიქმებოდეს, როგორც ხელმძღვანელობის სისუსტე, ხოლო ცხოვრების ხელშეკრულება, როგორც გარანტია სამუშაოს, წარმატების მიუხედავად. თუმცა, ღონისძიებები ერთიანი კორპორატიული სულისკვეთების შესაქმნელად შეიძლება იყოს ძალიან ეფექტური და მნიშვნელოვნად გაზარდოს მოგების ზღვარი და ერთობლივი პასუხისმგებლობა.

ამერიკული მოდელი

მას ასევე აქვს საკუთარი მახასიათებლები. უპირველეს ყოვლისა, იგი გამოირჩევა დიდი რაოდენობით სხვადასხვა სახელმძღვანელოებით, სახელმძღვანელოებით და ასე შემდეგ, ანუ ის უფრო ფორმალიზებულია.
ზოგადად, ამერიკული მოდელი იაპონური მოდელის თითქმის საპირისპიროა, რაც ჩვენ უკვე განვიხილეთ, რადგან ის მიმართულია ინდივიდუალიზმისკენ და არა კოლექტივიზმის შენარჩუნებაზე. შეერთებული შტატების მკვიდრთა ეროვნული და კულტურული მახასიათებლები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ.

პირველი, რაც ამერიკულ მოდელს იაპონურისგან განასხვავებს, არის ხაზგასმა კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის პიროვნების მნიშვნელობაზე. ზოგიერთი კორპორაცია კი ქმნის მთელ განყოფილებას, რომელიც ეძღვნება კომპანიის უფროსი თანამდებობების პერსონალის შერჩევას და მომზადებას, კანდიდატებთან ინდივიდუალურ მუშაობას. შედეგად, კლასიკური ამერიკული სამოდელო კომპანიაში რიგითი მენეჯმენტის პერსონალისგან იზოლაციის დონე ძალიან მაღალია.

ამერიკულმა მოდელმა შეიმუშავა ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის, ინდივიდუალური გადაწყვეტილებების იდეა. იქ ხშირად გამოიყენება გამოუთქმელი წესი - ვინც წამოაყენა იდეა, ის ახორციელებს მას, მაგრამ ამავე დროს არის პასუხისმგებელი მასზე. ამავდროულად, ვითარდება მიზნები, რომლებიც უპირატესად რაოდენობრივია და არა ხარისხობრივი და თუნდაც მოკლევადიანი.

კონკურენცია და კონკურენცია წახალისებულია თანამშრომლებს შორის, განსაკუთრებით განყოფილებებს შორის, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან სხვადასხვა პროექტების შემუშავებაზე.

ამერიკულ მოდელში, თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალური შესაძლებლობები განიხილება, როგორც ზრდის საფუძველი. ამრიგად, თანამშრომლებს ეძლევათ გარკვეული თავისუფლება გადაწყვეტილების მიღებისას, მაგრამ ამავე დროს, როგორც ზემოთ აღინიშნა, ისინი პირადად სრულად აგებენ პასუხს მიღწეულ შედეგებზე.

სამსახურში განაცხადისას როლს ასრულებს არა არა პიროვნული თვისებები, არამედ მისი პროფესიული უნარები და წინა სამუშაო გამოცდილება. ამავდროულად, კორპორატიული ერთგულება, განსაკუთრებით რანგისა და საშუალო მენეჯმენტისთვის, არ ითვლება მკაცრად სავალდებულოდ, მას არ ექცევა დიდი ყურადღება.

ამერიკული განათლება გამოირჩევა კურსდამთავრებულთა ვიწრო სპეციალიზაციით, რაც დამახასიათებელია მათი მომავალი მუშაობის სპეციალისტებისთვის. აქედან გამომდინარე, პოზიციების დაწინაურება მიდის თითქმის მკაცრ ვერტიკალზე.

ფინანსისტი ყოველთვის მუშაობს როგორც ფინანსისტი, ხოლო HR მენეჯერი როგორც HR მენეჯერი.

შედეგად, პროფესიონალებს, რომლებიც გრძნობენ მზადყოფნას ზრდისთვის, ხშირად უწევთ თავიანთი კომპანიების დატოვება, ვინაიდან შესაბამისი უმაღლესი თანამდებობები მათშია დაკავებული. შედეგად, პერსონალის მენეჯმენტის ამერიკული მოდელი ხასიათდება პერსონალის მაღალი ბრუნვით, სპეციალისტების უმეტესობა ცვლის კომპანიას ყოველ რამდენიმე წელიწადში.

ამერიკული მოდელის ნაკლოვანებები მოიცავს როგორც მენეჯერების, ისე ჩვეულებრივი პერსონალის ბრუნვას, რაც ხელს უშლის ერთიანი კორპორატიული სულისკვეთების ფორმირებას, გუნდური მუშაობის არაეფექტურ მხარდაჭერას, პირდაპირი ერთგულების დაბალი ლოიალურობას, ვინაიდან ასეთი მოდელი გულისხმობს ადგილის დაკავების სურვილს. ბოსი

პერსონალის მართვის ევროპული მოდელი

ეს არის ბოლო სამი ძირითადი მოდელიდან. მისი ერთ -ერთი მთავარი განმასხვავებელი ნიშანი არის მაღალი სოციალური სტანდარტები, როგორც მიზანი პერსონალთან მუშაობის განხორციელებისას.

პერსონალის მენეჯმენტის ევროპული დიაგნოსტიკური მოდელის თანახმად, ყველა საწარმოო სფერო უნდა იყოს დაკომპლექტებული სრული პერსონალით და ზუსტად იმ მუშაკებით, რომელთა პროფესიული და პიროვნული თვისებები ყველაზე მეტად შეესაბამება ამ მომსახურებას.
ასევე უნდა არსებობდეს აქტივობები, რომლებიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების ეფექტურობის ამაღლებას, მაგალითად, კორპორატიული ღონისძიებებიდა ჯგუფური თამაშები, რომლებიც ქმნიან საერთო კორპორატიულ სულს.

თანამედროვე ადამიანური რესურსების მართვა: გარე გამოცდილება

ზაიკინა ქსენია ანატოლიევნა

მე -3 კურსის სტუდენტი, სახელმწიფო და მუნიციპალური ადმინისტრაციის დეპარტამენტი, BashGAU, RF, ბაშკორტოსტანის რესპუბლიკა, უფა

კუზნეცოვა ალფია რაშიტოვნა

მეცნიერული მრჩეველი, პროფესორი, დოქტორი ეკონ. მეცნიერებები, BashGAU, RF, ბაშკორტოსტანის რესპუბლიკა, უფა

ამჟამად პერსონალი განიხილება, როგორც ნებისმიერი ორგანიზაციის მთავარი რესურსი, შესაბამისად, საწარმოს ეფექტურობა დამოკიდებულია კომპეტენტური პერსონალის მენეჯმენტზე.

პერსონალის მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის თანამშრომლების მენეჯმენტი, რათა განახორციელონ თავიანთი სამუშაოები და მთლიანად ორგანიზაცია, როგორც მისი, ასევე თანამშრომლების ინტერესებიდან გამომდინარე.

პერსონალის მენეჯმენტის პრაქტიკაში, ბოლო დროს მენეჯმენტის სხვადასხვა მოდელი გადაჯაჭვულია: ამერიკული, იაპონური, დასავლეთ ევროპული და რუსული. გარდა ამისა, სტატიაში განხილული იქნება ორი დომინანტური საპირისპირო მიდგომის მახასიათებლები: იაპონური და ამერიკული და მათი გამოყენება რუსულ მენეჯმენტში.

დღეს იაპონური მართვის მოდელი ყველაზე ეფექტურია მსოფლიოში. იაპონიის მმართველობის სისტემის ფესვები შორეულ წარსულში ბრუნდება, როდესაც კლანის ოჯახები (ანუ) საზოგადოების უჯრედები იყო. მაშინ ოჯახის მამა იყო კლანის უფროსი და გააჩნდა ძალაუფლება მის ყველა წევრზე, რამაც განსაზღვრა დაქვემდებარებისა და დისციპლინის იერარქიის სიძლიერე. იაპონელების ფსიქოლოგიამ შეუწყო ხელი ამ ტრადიციული სისტემის სიცოცხლისუნარიანობას და იაპონელმა მეწარმეებმა ადვილად გადასცეს "IE" საწარმოებს ". საინტერესოა, რომ ეს პრინციპები წარმოების სფეროში შემდეგნაირად იქნა განმარტებული: საწარმო პერსონალიზებულია მშობლიურ სახლთან, ოჯახთან ერთად, ოჯახის მფლობელი ოჯახის მამაა, ხოლო ბავშვები დაქირავებული პერსონალი.

თითოეულ იაპონურ ფირმას აქვს საკუთარი კორპორატიული ფილოსოფია, რომელიც ხაზს უსვამს ჰარმონიასა და თანამშრომლობას. იაპონური მენეჯმენტის სტილი ემყარება დარწმუნებას და არა იძულებას; აქ უფროსის ამოცანაა არა მიმართოს სამუშაოს, რასაც აკეთებენ თანამშრომლები, არამედ ხელი შეუწყოს მათ, შეუწყოს მათ ურთიერთობა და ამით შექმნას ჰარმონიული ურთიერთობები გუნდში. ამ მიდგომით, ლიდერს უნდა შეეძლოს გაერთიანდეს როგორც ოფიციალური ლიდერი, ასევე არაფორმალური.

იაპონური მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული თვისებაა უწყვეტი დასაქმების სისტემა, რომელიც გულისხმობს თანამშრომლის აყვანას დამთავრებისთანავე. საგანმანათლებლო დაწესებულებისდა ინარჩუნებს ადგილს კომპანიაში პენსიაზე გასვლამდე. თუ თანამშრომელი თვითონ ტოვებს ორგანიზაციას ან გათავისუფლდება, ეს სერიოზულად აისახება მის მომავალ კარიერაზე. ამრიგად, ამ სისტემის ფსიქოლოგია მდგომარეობს იმაში, რომ თანამშრომელი არ გადადის ერთი ორგანიზაციიდან მეორეში, არამედ მუშაობს თავისი კომპანიის სასიკეთოდ. გარდა ამისა, არსებობს ისეთი ფაქტი, როგორიცაა მომავლის ნდობა.

ამრიგად, იაპონური მენეჯმენტის მოდელი ხასიათდება ორგანიზაციისა და თანამშრომლის ინტერესების ერთმანეთთან შერწყმით, ასევე თანასწორობის ატმოსფეროთი.

შეერთებულ შტატებში შეიქმნა მართვის სრულიად განსხვავებული მოდელი. მართვის ამერიკულ მოდელსა და იაპონურს შორის მთავარი განსხვავება ისაა მენეჯმენტის საქმიანობაამერიკულ კომპანიებში დაფუძნებულია ინიციატივა, ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და ინდივიდუალური კარიერა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს, როგორც წესი, იღებენ კონკრეტული პირები და მიზნები მოკლევადიანია.

დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობა ამერიკულ მოდელში არის სამუშაო და ფორმალური, იაპონურ მოდელში კი ისინი პირადი და არაფორმალურია.

ასევე, ამერიკულ მოდელში არ არის ადგილი გრძელვადიანი დასაქმებისათვის, დასაქმებულს შეუძლია ნებისმიერ დროს დატოვოს ორგანიზაცია, თუ იპოვის უფრო პერსპექტიულ პოზიციას, ხოლო ანაზღაურება დაკავშირებულია დასაქმებულის ინდივიდუალურ დამსახურებაზე, იაპონელებისგან განსხვავებით მოდელი, რომელშიც ანაზღაურება დამოკიდებულია ასაკზე, სამსახურის ხანგრძლივობასა და შესრულების ინდიკატორებზე. მთელი გუნდი.

ამდენად, შედარებითი ანალიზიმართვის ორი მოდელი - იაპონური და ამერიკული, გვიჩვენებს, რომ მენეჯმენტის როლი დიდწილად დამოკიდებულია ფსიქოლოგიურ და სოციალურ -კულტურულ ფაქტორებზე, რომლებიც სპეციფიკურია თითოეული ქვეყნისთვის. მიუხედავად ამისა, ბოლო დროს ამერიკელები ცდილობენ იაპონიის პოზიტიური გამოცდილების გადაცემას თავიანთ საწარმოებში.

რაც შეეხება რუსულ მენეჯმენტს, ა.პ. ეგორშინა, მისი სპეციფიკა გამოიხატება მენეჯმენტის სტილში, ორგანიზაციის ფილოსოფიაში, მენეჯმენტში სამუშაო კოლექტივის როლსა და ადგილს, ლიდერის ცხოვრებისეულ გამოცდილებას და პროფესიონალიზმს და მენეჯმენტის უარყოფით მოვლენებს. მთავარი პრობლემა ის არის, რომ, როგორც ასეთი, რუსეთში არ არსებობს მართვის კონკრეტული სტილი, მაგრამ არსებობს მხოლოდ გარდამავალი ეკონომიკა საბჭოთა დროიდან. ავტორის აზრით, რუსულმა საზოგადოებამ უნდა მიაქციოს ყურადღება პერსონალის მენეჯმენტის უცხოურ გამოცდილებას და ისესხოს პოზიტიური ასპექტები. მთავარი ამოცანა, რომელიც დღეს დგას რუსეთის მენეჯმენტის წინაშე, არის მენეჯმენტის სტრუქტურების ქცევის მოძველებული სტერეოტიპების მოშორება, ანუ მენეჯმენტის საქმიანობა უნდა იყოს ორიენტირებული საბოლოო შედეგზე.

მაგალითად, რუსეთში არ არსებობს ისეთი რამ, როგორიცაა "უვადო დასაქმება", მიუხედავად ამისა, ბევრ მუშაკს ახასიათებს გრძელვადიანი შრომითი საქმიანობა ერთ საწარმოში. უპირველეს ყოვლისა, ეს განპირობებულია მოსახლეობის დაბალი მიგრაციით და მცირე რაოდენობის საწარმოებით რუსეთის ბევრ რეგიონში. ოჯახური კავშირები აქ მნიშვნელოვან როლს ასრულებს.

თუმცა, იაპონიაში, უწყვეტი დასაქმება არ არსებობს მხოლოდ დაბალი მიგრაციის გამო. აქ დიდი მნიშვნელობა აქვს თანამშრომლების ინტერესს ერთსა და იმავე საწარმოში რაც შეიძლება დიდხანს მუშაობით.

ამრიგად, იმისათვის, რომ რუსულმა საწარმოებმა ეფექტურად იმუშაონ, მათმა ლიდერებმა უნდა შექმნან პირობები თანამშრომლების გრძელვადიანი დასაქმებისთვის.

გარდა ამისა, რუსულ საწარმოებში გრძელვადიანი დასაქმების კონტექსტში მიზანშეწონილია პერსონალის როტაციის სისტემის დანერგვა. რუსული საწარმოების თანამშრომლები იძულებულნი არიან მუშაობდნენ ერთ სამუშაო ადგილზე მრავალი წლის განმავლობაში, რაც ამცირებს მათ ინტერესს სამუშაოს მიმართ, თრგუნავს ინიციატივას და აფერხებს პროფესიულ ზრდას. როტაციის სისტემის დანერგვა საშუალებას მისცემს რუსული ორგანიზაციების თანამშრომლებს არამარტო თავიდან აიცილონ განმეორებითი მუშაობა ხანგრძლივი პერიოდი, არამედ ხელს შეუწყობს მათ პროფესიულ ზრდას, ასევე საშუალებას მისცემს მათ მიიღონ წარმოდგენა საწარმოს სხვადასხვა ასპექტებზე და იმოქმედონ ზუსტად მთელი კომპანიის ინტერესებიდან გამომდინარე.

რუსული მენეჯმენტის ფორმირების კიდევ ერთი მიმართულებაა ზომების შემუშავება და განხორციელება მენეჯმენტის ძირითადი ელემენტების გასაუმჯობესებლად: შრომის განაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმები, შრომის რაციონირება და ანაზღაურება, მენეჯმენტის მუშაკების მექანიზაცია და ავტომატიზაცია, ინფორმაციული ტექნოლოგია და ოფისი. სამუშაო, სამუშაო ადგილი და სამუშაო პირობები, მართვის მეთოდები და ა.

მართვის ეფექტურმა სისტემამ უნდა უზრუნველყოს ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობები: ფინანსური შედეგების პროგნოზირება, სტაბილურობა და ა.შ. ამდენად, რუსული მენეჯმენტის განვითარების ზემოაღნიშნული მიმართულებების განხორციელების უზრუნველსაყოფად ბევრი რამ შეიძლება იყოს ნასესხები იაპონელი მენეჯერების გამოცდილებიდან.

ბიბლიოგრაფია:

1. გურევიჩ ე.ა. რუსეთში იაპონური მენეჯმენტის გამოცდილების პირდაპირ სესხების შესაძლებლობის შესახებ: ჟურნალი "ფინანსური მენეჯმენტი" No6 წელი 2001 / [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. ეგორშინი ა.პ. პერსონალის მენეჯმენტი [ტექსტი]: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო / ა.პ. ეგორშინი / ნ. ნოვგოროდი: NIMB, 2001 წ.
3. ზაიკინა კ.ა., იუნუსბაევა ვ.ფ. პერსონალის მართვის ფორმალური და არაფორმალური მეთოდები, როგორც გუნდში პროდუქტიულობის გაზრდის საშუალება [ელექტრონული რესურსი]: ელექტრონული სამეცნიერო და პრაქტიკული პერიოდული"ეკონომიკა და საზოგადოება" ნომერი No2 (11) (2014 წლის აპრილი -ივნისი) / [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. კუზნეცოვა ა.რ., იაგაფაროვა ვ.ა. განათლება, როგორც ქვეყნის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მთავარი ფაქტორი // Უმაღლესი განათლებადღეს // - 2013. - No 1. - გვ. 31-33.
5. კუზნეცოვა ა.რ., კადიროვი ე.მ. რუსეთში და მსოფლიოში განათლების სისტემის განვითარების ძირითადი სოციალურ -ეკონომიკური მაჩვენებლები // უმაღლესი განათლება დღეს // - 2013. - № 3. - გვ. 18-21.
6. ბიზნეს ტერმინების ლექსიკონი [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი. - URL:

შესავალი ................................................. .................................................. ........ 3

1. პერსონალური მენეჯმენტის უცხოური გამოცდილების გამოყენების პრაქტიკა რუსულ პრაქტიკაში ..................................... .. ................................................ .. .................. 4

2. ამერიკული მოდელის მახასიათებლები ........................................... ... ........... 7

3. იაპონური გამოცდილება პერსონალის მენეჯმენტში ........................................... ....... 15

4. პერსონალის მართვის მახასიათებლები დასავლეთ ევროპაში .......... 22

4.1. ტრადიციული და ინოვაციური მიდგომები დასავლეთ ევროპის მენეჯმენტის მოდელში ........................................ .. ................................................ .. ............................ 22

4.2. არაფინანსური ანაზღაურება .............................................. .. .............. ოცდაათი

დასკვნა ................................................. .................................................. .. 34

ბიბლიოგრაფია: ............................................... ....................................... 36

იმის გაგება, რომ მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის ფუნქციონირების განსაკუთრებული ასპექტი, პირველად გაჩნდა შეერთებულ შტატებში. ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტი თავად არის ამერიკული ფენომენი, რომელიც ასახავს მსოფლიოს ამერიკული სურათის თავისებურებებს.

ამერიკული მენეჯმენტი ხასიათდება მკაცრი მენეჯმენტის ორგანიზაციით. მისთვის ყველაზე დამახასიათებელია მენეჯმენტის ურთიერთობების ფორმალიზაციის სურვილი.

თანამშრომლის პირადი პასუხისმგებლობის კონცეფცია ძალიან დამახასიათებელია ამერიკული მენეჯმენტისთვის. კონკრეტული მენეჯერის მუშაობის ეფექტურობა განისაზღვრება იმის საფუძველზე, შეძლო თუ არა მან პირადად მიაღწიოს მისთვის დასახულ მიზნებს.

ევროპული მენეჯმენტი მცირედით განსხვავდება ამერიკული მენეჯმენტისგან. ფაქტია, რომ ევროპა და შეერთებული შტატები საკმაოდ მჭიდრო კულტურებია და, შესაბამისად, მიღწევების გაცვლა მათ შორის ნაკლები სირთულეებით მიმდინარეობს.

ევროპაში, ისევე როგორც შეერთებულ შტატებში, მცირე და საშუალო საწარმოები ძალიან მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ ეკონომიკაში. ეს ასევე განპირობებულია ევროპული მენეჯმენტის ზოგიერთი მახასიათებლით. მცირე ფირმებისთვის, გადარჩენის მოთხოვნილება უფრო აქტუალურია, ამიტომ უფრო სწრაფი რეაგირებაა საჭირო სიტუაციის ნებისმიერ, თუნდაც უმცირეს, ცვლილებაზე, რომლის ადაპტირებაც აუცილებელია.

ერთ -ერთი მნიშვნელოვანი განსხვავება ევროპულ მენეჯმენტსა და ამერიკულ მენეჯმენტს შორის არის ის, რომ ევროპაში, თუნდაც დიდი შეშფოთებისა და კომპანიების ფარგლებში, შვილობილი კომპანიები ინარჩუნებენ დამოუკიდებლობის შესამჩნევ წილს. ეს ავტონომია შეიძლება ეხებოდეს როგორც წარმოების, ასევე ფინანსურ გადაწყვეტილებებს, ასევე ინოვაციებს. შედარებით მცირე ბიზნესის მართვის პრობლემები უფრო მწვავედ დგას ევროპაში, ვიდრე შეერთებულ შტატებში.

იაპონური მენეჯმენტი აღბეჭდილია იაპონიის ორიგინალური კულტურით და იმით, რომ იგი მსოფლიო ბაზარზე შემოვიდა მხოლოდ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ. იაპონიამ მიიღო გამოცდილების პოზიტიური ასპექტები ევროპიდან და შეერთებული შტატებიდან, უპირველეს ყოვლისა - ორიენტაცია ახალი ტექნოლოგიებისა და მენეჯმენტის ფსიქოლოგიური მეთოდების მიმართ. იაპონიაში, სამუშაო გამოცდილება უფრო მეტად ფასდება, ვიდრე განათლება, ამიტომ იაპონიის ლიდერები სწავლობენ უშუალოდ სამუშაოზე. თუ ევროპასა და აშშ -ში ისინი ჯერ თეორიულ ცოდნას აძლევენ, რომელიც შემდეგ პრაქტიკაში ხდება კონსოლიდირებული, მაშინ იაპონიაში ისინი უზრუნველყოფენ პრაქტიკას, რომელიც მხოლოდ ამის შემდეგ გადაიქცევა ცოდნად.

იაპონელები ძალიან ყურადღებიანი არიან ადამიანებს შორის კავშირებისადმი, ასევე თანამშრომლების პიროვნულ მახასიათებლებზე, ისინი მიდრეკილნი არიან აირჩიონ თანამდებობა ადამიანისთვის და არა პირი თანამდებობისთვის. იაპონელები თავს არიდებენ ინდივიდუალიზმს თავიანთ ქმედებებში, არ არიან მიდრეკილნი პირადი პასუხისმგებლობის დაკისრებისკენ, პრაქტიკულად არ აკონტროლებენ ცალკეული თანამშრომლის ქმედებების ეფექტურობას; მათთვის გაცილებით მნიშვნელოვანია კოლექტიური (ჯგუფური) პასუხისმგებლობა. იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მახასიათებელია ის, რომ აღმასრულებლები განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობენ ტექნოლოგიურ ინოვაციებს. ამ თვალსაზრისით, იაპონია აღემატება მსოფლიოს ყველა ქვეყანას.

იაპონური გამოცდილების სარგებელი რუსული მენეჯმენტისთვის, უპირველეს ყოვლისა, განპირობებულია საუკეთესოს რბილი ინტეგრაციით, რაც შემუშავებულია ბიზნესის კულტურაში ევროპასა და შეერთებულ შტატებში. "მენეჯერის" პროფესია ერთ -ერთი ყველაზე პოპულარული და, რაც მთავარია, ერთ -ერთი ყველაზე მოთხოვნადია.

მენეჯმენტის მეცნიერება რუსეთში ჯერ კიდევ ადრეულ სტადიაზეა. მნიშვნელოვანი განსხვავებები ეხება კულტურას - ღირებულებებს და პრინციპებს, რომლებიც ემყარება ჩვენს საზოგადოებას. მომხმარებელთა ქცევა ასევე სპეციფიკურია. მდიდარი ტრადიცია, რომელიც შეიქმნა გასული საუკუნეების სახელმწიფო მოღვაწეებისა და მეწარმეების მიერ, კვლავ ელოდება ინტეგრაციას მმართველობის გაგებაში.

2. ამერიკული მოდელის მახასიათებლები

ცნობილი მართვის ამერიკული მოდელის შესწავლაა. პირველად აშშ -ში ჩამოყალიბდა მენეჯმენტის მეცნიერება და პრაქტიკა. ამერიკული მოდელი გამოიყენება გაერთიანებულ სამეფოში, აშშ -ში, ავსტრალიაში, ახალ ზელანდიაში, კანადასა და სხვა ქვეყნების კორპორაციებში. მას ახასიათებს ცალკეული აქციონერების არსებობა და დამოუკიდებელი, ანუ არაკორპორატიული აქციონერების მზარდი რაოდენობა (მათ უწოდებენ "გარე" აქციონერებს ან "გარე"), ასევე მკაფიოდ შემუშავებულ საკანონმდებლო ჩარჩოს, რომელიც განსაზღვრავს უფლებებს და სამი ძირითადი მონაწილის ვალდებულებები: მენეჯერები, დირექტორები და აქციონერები.

ამერიკულმა მენეჯმენტმა შთანთქა კლასიკური სკოლის საფუძვლები, რომლის დამფუძნებელი ანრი ფაიოლია. ამერიკელებმა ლუთერ გულიკმა და ლინდალ ურვიკმა ბევრი რამ გააკეთეს კლასიკური სკოლის ძირითადი დებულებების პოპულარიზაციისთვის. კლასიკურმა სკოლამ მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა ამერიკული მენეჯმენტის თეორიის ყველა სხვა მიმართულების ჩამოყალიბებაზე.

მმართველობის ამერიკული მოდელი წარმოიშვა მე -19 და მე -20 საუკუნეების მიჯნაზე, როდესაც შეერთებულმა შტატებმა განიცადა ეკონომიკური ბუმი. უზარმაზარი ბუნებრივი რესურსები იზიდავდა იმ დროის უპირველეს გონებას; ტექნოლოგიისა და ტექნოლოგიის განვითარების დონე მკვეთრ კონფლიქტში მოვიდა იმ დროს წარმოებული ურთიერთობების სისტემასთან. კლასიკური კაპიტალიზმი შედიოდა თავის უმაღლეს, მონოპოლიურ საფეხურზე. სწორედ ამ პერიოდში ჩამოყალიბდა შეერთებულ შტატებში "სამეცნიერო მენეჯმენტის" გაჩენის ობიექტური წინაპირობები და მისი ლიდერის, ფრედერიკ უინსლოუ ტეილორის საქმიანობა.

შემთხვევითი არ არის, რომ მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის განვითარების ცენტრი მე -20 საუკუნის დასაწყისში ინგლისიდან ამერიკაში გადავიდა. "სამეცნიერო მენეჯმენტის" დამფუძნებლების საქმიანობა ასახავდა კლასიკური კაპიტალიზმის ეპოქის დამახასიათებელ ტენდენციებს - თავისუფალი საბაზრო ეკონომიკა, ინდივიდუალური მეწარმეობა, საშუალო და მცირე საწარმოების დომინირება. შრომისა და მენეჯმენტის ორგანიზება ასეთ "ადგილობრივ ეკონომიკაში" არ მოითხოვდა მეცნიერების სისტემურ გამოყენებას და თავად მეცნიერება ჯერ კიდევ არ იყო დომინანტური სოციალური ინსტიტუტი, ინდუსტრიის მთავარი პროდუქტიული ძალა. ეს იყო მდგომარეობა ინგლისში არკრაითის, სმიტის, ბოლტონის და ოუენის ეპოქაში. ამრიგად, ჩვენ შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ სწორედ ინგლისურმა, უფრო სწორად ანგლოსაქსურმა მოდელმა შექმნა მენეჯმენტის ამერიკული სკოლის საფუძველი.

განსხვავებული სიტუაცია შეიქმნა მე -19 ბოლოს - მე -20 საუკუნის დასაწყისში შეერთებულ შტატებში, რომელიც წარმოების ტექნიკური დონის თვალსაზრისით გახდა ერთ -ერთი მსოფლიო ლიდერი. რამდენიმე ფაქტი გვეხმარება იმის გაგებაში, თუ რატომ აღმოჩნდა ამერიკა თანამედროვე მთავრობის სამშობლო. ჯერ კიდევ მე -20 საუკუნის დასაწყისში, შეერთებული შტატები პრაქტიკულად ერთადერთი ქვეყანა იყო, სადაც ადამიანს შეეძლო გადალახოს სირთულეები, რომლებიც დაკავშირებულია მის წარმოშობასთან, ეროვნებასთან, პირადი კომპეტენციის გამოვლენაში. მენეჯმენტის მეცნიერების განვითარების მთავარი ფაქტორი აქ იყო არა საშუალო და მცირე, არამედ მსხვილი ბიზნესი - მსხვილი და სუპერ მსხვილი კორპორაციები, მაგალითად, მაგალითად Midvale Steel და Bethlehem Steel, რომელთაგან თითოეული დასაქმებული იყო რამდენიმე ათასი ადამიანი. ამერიკაში, წერდა პიტერ დრუკერი, ”დიდი კორპორაციები წარმოადგენენ უმცირესობას, მაგრამ ისეთ უმცირესობას, რომელიც აყალიბებს საზოგადოების ტიპიურ სტრუქტურას, ადამიანების ქცევას, მათ ცხოვრების წესს. დიდი ბიზნესი არის ნებისმიერი ინდუსტრიული საზოგადოების საფუძველი. ასევე აფინანსებს და შობს დიდ მეცნიერებას. პროფკავშირები და სამთავრობო ორგანოებიც კი სხვა არაფერია თუ არა სოციალური რეაგირება მსხვილი ბიზნესის ფენომენზე. ეს იყო სახელმწიფოს ჩარევა, რომელმაც საშუალება მისცა მეწარმეებს, რომლებიც წარმატებული იყვნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების დასაწყისში, მონოპოლისტები გამხდარიყვნენ.

კონტინენტური ევროპისა და ჩრდილოეთ ამერიკის ინდუსტრიის განვითარების განსხვავებების გათვალისწინებით, ზოგიერთი ექსპერტი აღნიშნავს, რომ ამერიკელებმა დაიწყეს ოპერაციების მთელი კომპლექსის მექანიზაცია, ხოლო ევროპელები მიდრეკილნი იყვნენ მექანიზებულად ინდივიდუალური ოპერაციები, მაგალითად, ქსოვა ან ტრიალი.

ინგლისში ტექნიკური აზროვნება ჩამოყალიბდა აკადემიური მეცნიერების ფარგლებში. ასე ვთქვათ, სახელმწიფო საფუძველზე, შემდეგ კი, გარკვეული პერიოდის შემდეგ, მან მიაღწია პრაქტიკას. ამერიკელებმა ისესხეს მზა ევროპელების საუკეთესო ტექნიკური იდეები და დაუყოვნებლივ თარგმნეს ისინი სპეციფიკურ ტექნიკურ მოდელებში. ჩრდილოეთ ამერიკის მიდგომა უფრო მოქნილი და სწრაფი იყო და ტექნოლოგიის დანერგვა ნაკლებად იყო ჩახლართული ბიუროკრატიულ ქსელებში. ევროპაში ტექნოლოგიური პროგრესის ცენტრები ყველაზე ხშირად ემსახურებოდნენ სამთავრობო უწყებებს და უნივერსიტეტებს, ხოლო შეერთებულ შტატებში - საწარმოებს. წამყვან ფირმებს ჰქონდათ კარგად აღჭურვილი ლაბორატორიები ტექნოლოგიური მიღწევების პრაქტიკული განხორციელებისთვის. ეს არის ამერიკული მენეჯმენტის სკოლის გაჩენის ისტორიული წინაპირობები.

მენეჯმენტის ამერიკულ სკოლაში, ზოგადად მიღებულია, რომ კომპანიის წარმატება პირველ რიგში შიდა ფაქტორებზეა დამოკიდებული. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა წარმოების რაციონალურ ორგანიზაციას, შრომის პროდუქტიულობის მუდმივ ზრდას და რესურსების ეფექტურ გამოყენებას. მიუხედავად იმისა, რომ გარე ფაქტორები უკანა პლანზე გადადის.

წარმოების რაციონალიზაცია გამოიხატება სპეციალიზაციის მაღალი ხარისხით ინდივიდუალური მუშაკებიდა კომპანიის სტრუქტურული ერთეულები და მათი პასუხისმგებლობის მკაცრი განსაზღვრა. სპეციალიზაციის უპირატესობა ისაა, რომ ის საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ მუშათა ტრენინგის მოცულობა, გაზარდოთ პროფესიული უნარ -ჩვევების დონე თითოეულ სპეციალიზებულ სამუშაო ადგილზე, განცალკევებით წარმოების ამოცანებისაგან, რომლებიც არ საჭიროებენ კვალიფიციურ შრომას და შეიძლება შესრულდეს არაკვალიფიციური მუშების მიერ, რომლებიც იღებენ დაბალ ხელფასს. და ასევე ზრდის სპეციალიზებული აღჭურვილობის შესაძლებლობებს.

გადაწყვეტილებები ყველაზე ხშირად ინდივიდუალურად მიიღება, ხოლო პასუხისმგებლობის დონე მართვის პირამიდაში ერთი ან ორი საფეხურით მაღალია, ვიდრე ოფიციალური უფლებამოსილების მქონე მენეჯერების დონე. ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტი პასუხისმგებელია მათი ქვეშევრდომების საქმიანობაზე.

ამერიკული ფირმა მუშაობს სოციალურ ატმოსფეროში, რომელიც ხელს უწყობს თანასწორობას. შესაბამისად, აქ მუშები უფრო მობილურები არიან, ადვილად ცვლის სამუშაოს ინდივიდუალური სარგებლის საძიებლად. აღსანიშნავია, რომ "მსხვერპლშეწირვის" (ალტრუიზმის) სული იშვიათია ამერიკელებში: საზოგადოების სასარგებლოდ გამიზნულ ქმედებებშიც კი, პრაქტიკაში, ადვილად იკვეთება პირადი მოგება. თანამშრომლებს შორის კონკურენცია ხშირად წახალისებულია კომპანიაში (სტიმულირების ერთ -ერთი გზა), რის გამოც ამერიკელები გამოკვეთილ ინდივიდუალისტებად ითვლებიან და ზოგჯერ მათთვის ძალიან რთულია გუნდურად მუშაობა.

მართვის ამერიკული მოდელი ახასიათებს იერარქიული მართვის მოდელს.

იერარქიული ორგანიზაციის ტრადიციულ მოდელში, უპირველეს ყოვლისა, არსებობს განსხვავება ბიზნეს სტრატეგიული გადაწყვეტილებებისა და ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესს შორის. სტრატეგიული მენეჯმენტის საფუძველია გარე (მაკრო გარემოს და კონკურენტების) და შიდა (კვლევა და განვითარება, პერსონალი და მათი პოტენციალი, ფინანსები, ორგანიზაციული კულტურა და სხვა) გარემოს სისტემატური და სიტუაციური ანალიზი.

კორპორაციის დაგეგმვის მუშაობის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელიც წარმოიშვა ბაზრის გაჯერების და რიგი კორპორაციების ზრდის შენელების კონტექსტში. სტრატეგიული დაგეგმვა ქმნის მენეჯმენტის ეფექტური გადაწყვეტილებების საფუძველს.

კორპორაციებში მიმდინარე ორგანიზაციული ცვლილებებისადმი მუშების წინააღმდეგობის შესამცირებლად, შემუშავებულია პროგრამები "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" გასაუმჯობესებლად, რომლის დახმარებითაც კორპორაციის თანამშრომლები მონაწილეობენ მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში, საკითხების განხილვაში. წარმოების რაციონალიზაციის, სხვადასხვა გარე და შიდა პრობლემების გადაჭრის.

პირველი ეხება ფირმის ბიზნეს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც განსაზღვრავს მისი ფუნქციონირების ძირითად მიმართულებებს. ამ უკანასკნელის განვითარების შემდეგ, კომპანია იღებს ოპერატიულ გადაწყვეტილებებს თავისი საქმიანობის ადაპტირებისათვის სხვადასხვა გაუთვალისწინებელ გარემოებებთან (აღჭურვილობის გაფუჭება, ქორწინება და ა.შ.) და ბაზრის მდგომარეობის ცვლილებას.

ამჟამად შეერთებულ შტატებში ფართოდ გავრცელდა მენეჯმენტში მუშათა მოზიდვის ოთხი ძირითადი ფორმა: მშრომელთა მონაწილეობა შრომისა და პროდუქტის ხარისხის მართვაში სემინარის დონეზე; მუშაკთა და მენეჯერთა სამუშაო საბჭოების (ერთობლივი კომიტეტების) შექმნა; მოგების განაწილების სისტემების განვითარება; მუშათა წარმომადგენლების მოზიდვა კორპორაციულ დირექტორთა საბჭოებში.

ამერიკის ეკონომიკაში სახელმწიფო არ ასრულებს მნიშვნელოვან როლს, როგორც წარმოების საშუალებების მფლობელს და ერთობლივ მეწარმეს. მშპ – ში საჯარო სექტორის წილი არის დაახლოებით 4%, ხოლო ადგილობრივი ხელისუფლების საწარმოებთან ერთად - მშპ – ს დაახლოებით 13%. მასში დასაქმებულია სამუშაო ძალის დაახლოებით 14-15%. სახელმწიფო ფლობს ქონების მნიშვნელოვან ნაწილს - ტერიტორიის თითქმის 25%, ფედერალური გზების ქსელი და მრავალი სხვა ინფრასტრუქტურული საწარმო.

სახელმწიფო გადამწყვეტ როლს ასრულებს სამუშაო ძალის რეპროდუქციაში, გარემოს დაცვაში და სამეცნიერო სფეროს განვითარებაში. იგი ახორციელებს ეროვნულ რეგულირებას მონეტარული და საბიუჯეტო პოლიტიკის, ფედერალური სახელშეკრულებო სისტემის მეშვეობით. ზოგადად, სახელმწიფო ასრულებს სოციალურად მნიშვნელოვან ფუნქციებს, რომლებიც ან არ მოაქვს სწრაფ შემოსავალს, ან არ არის ოპტიმალური კერძო ბიზნეს სუბიექტებისთვის.

ქცევის თვისებები:

ბიზნესმენები პირდაპირები არიან;

ისინი მიმართავენ შეტევას, ბრძანებას მოლაპარაკებებში გადაწყვეტილების შეთანხმების პროცესში;

ისინი არ აკეთებენ ხანგრძლივ გადახვევებს, მაგრამ დაუყოვნებლივ გადადიან საკითხის არსში, კლასიფიცირებენ მათ პრაგმატულად, წყვეტენ საკითხებს სათითაოდ.

ყოვლისმომცველი შეთანხმება არის მთავარი მიზანი. ერთ -ერთი უმნიშვნელოვანესი პირობაა ყველა კანონის, რეგულაციის, რეგულაციის დაცვა და არა პარტნიორებს შორის სარგებელი და თანხმობა. ამერიკული მოლაპარაკების დელეგაცია უნდა შეიცავდეს უფლებამოსილ წარმომადგენელს, რომელსაც აქვს გადაწყვეტილების მიღების უფლება და ადვოკატი. ამერიკელი მენეჯერები არ მიესალმებიან, თუ მათი კოლეგები (პარტნიორები) წყვეტენ დისკუსიებს ან ტოვებენ გადაწყვეტილების განსახილველად გადაწყვეტილების მიღებამდე.

ამჟამად შეერთებულ შტატებში გავრცელდა მენეჯმენტში მუშათა მოზიდვის ოთხი ძირითადი ფორმა:

მუშაკთა მონაწილეობა შრომისა და პროდუქტის ხარისხის მართვაში სემინარის დონეზე;

მუშაკთა და მენეჯერთა სამუშაო საბჭოების (ერთობლივი კომიტეტების) შექმნა;

მოგების განაწილების სისტემების განვითარება;

მუშათა წარმომადგენლების მოზიდვა კორპორაციულ დირექტორთა საბჭოებში.

მუშათა ჩართულობა კორპორაციის უმაღლეს მმართველ ორგანოებში - დირექტორთა საბჭოში - უკიდურესად იშვიათია პრაქტიკაში.

კორპორაციებში მიმდინარე ორგანიზაციული ცვლილებებისადმი მუშების წინააღმდეგობის შესამცირებლად, შემუშავებულია პროგრამები "სამუშაო ცხოვრების ხარისხის" გასაუმჯობესებლად, რომლის დახმარებითაც კორპორაციის თანამშრომლები მონაწილეობენ მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში, განიხილავენ საკითხებს წარმოების რაციონალიზაცია, სხვადასხვა გარე და შიდა პრობლემების გადაჭრა.

მენეჯმენტის ძირითადი მახასიათებლები ამერიკულ კომპანიაში:

ფუნქციონალურობა, რაც გულისხმობს დასაქმებულის მკაფიოდ განსაზღვრულ სამუშაო მოვალეობებს. პრინციპი: ფოკუსირება იმაზე, რასაც აკეთებ ყველაზე წარმატებულად; რაც არ უნდა ხარ, მნიშვნელოვანია ის, რისი გაკეთებაც შეგიძლია, როგორც სპეციალისტმა.

მენეჯერის ამოცანაა გამოავლინოს თანამშრომლის შემოქმედებითი პოტენციალი. ახალი იდეების წახალისება.

სავალდებულო გადამზადება და უწყვეტი განათლება.

მიზნების მიხედვით მართვა. ნებისმიერი პრობლემის დაშლა, სადაც გადაწყვეტა ასოცირდება ჰეტეროგენული ცოდნის ნაკრებთან. მიღწევის მკაფიო ალგორითმი.

საპირისპირო ტენდენციების განხორციელება: მკაცრი ფუნქციონალური მიდგომა (მაგალითად, კონვეიერის სისტემა) და ლიდერების და შემოქმედებითი პიროვნებების დიდი რაოდენობა, დეცენტრალიზაცია და ცენტრალიზაცია, სიმტკიცე საკუთარი ინტერესების დაცვისას და მოქნილობა განხორციელებისას.

კარიერის ზრდა ხდება მკაცრად პროფესიული სპეციალიზაციის ფარგლებში.

განვითარებული კორპორატიული კულტურა.

მენეჯმენტი ითვლება ძლიერ კონკურენტულ უპირატესობად.

პერსონალის მუშაობის რესტრუქტურიზაცია დაიწყო მენეჯერებთან და მაღალანაზღაურებად სპეციალისტებთან. "ადამიანური რესურსების" კონცეფციის თვალსაზრისით, ინვესტიციები ამ პერსონალში ყველაზე გამართლებულია.

წამყვანი მენეჯერების კომპეტენცია და პირადი „ინტერესი ფირმისადმი“ ყველაზე რადიკალურად აისახება კორპორაციის საერთო მუშაობაზე. ამრიგად, პერსონალის მუშაობა, მათ შორის ანაზღაურების სისტემა, სოციალური დაზღვევადა სხვადასხვა სარგებელი, ორიენტირებული კომპანიის მენეჯმენტის ხელმძღვანელის კონსოლიდაციაზე. ამავდროულად, ჩვეულებრივ შემსრულებლებთან მუშაობის უგულებელყოფამ განაპირობა ამ პერსონალის მაღალი ბრუნვა ნაადრევი ფიზიკური ან მორალური (პროფესიული უნარების დაძველების) გამო და ცრემლსადენი, სამუშაო ცხოვრების დაბალი ხარისხის გამო. პერსონალთან მუშაობის მკვეთრად დიფერენცირებული მიდგომა დარჩა 70-80-იან წლებში, თუმცა რიგი ფირმები იძულებულნი იყვნენ სამუშაოს ახალი მეთოდები გადაეცათ პერსონალის უფრო ფართო კონტინგენტზე.

ყურადღება გამახვილებულია, პირველ რიგში, ფულადი შეფასებების დამოკიდებულებაზე თავად პოზიციის ბუნებაზე (მაგალითად, საშუალო მენეჯერების შესაბამისი შეფასებები 3 -ჯერ მეტი იყო ვიდრე პროგრამისტებისთვის). მეორე, შედარებით თვალსაზრისით, უმეტეს პროფესიებსა და თანამდებობებზე გამოვლინდა ფირმის თანამშრომლის „ინდივიდუალური ღირებულების“ დიდი განსხვავებები. ორივე მიმართულებით გადახრები ოფიციალური ხელფასის 40 -დან 70% -მდეა. განსხვავება ფირმის ღირებულებაში საუკეთესო მენეჯერებისაშუალოთან შედარებით განისაზღვრა $ 30 ათასი.

შმიდტისა და სხვათა კვლევაში ძალიან ცოტა სამუშაო აღმოჩნდა უგრძნობი ინდივიდუალური შემსრულებლების ინდივიდუალური ძალისხმევისა და უნარების მიმართ. ეს არის პოზიციები განსაკუთრებით მკაცრი შრომის რეგულაციებით და მკაცრი ბრუნვით. ეს მოიცავს, მაგალითად, მოლარეების პოზიციებს კორპორაციების საბუღალტრო მომსახურებაში.

3. იაპონური გამოცდილება პერსონალის მართვაში

არ არსებობს მენეჯმენტის ზოგადი თეორია, რომელიც შესაფერისია ყველა დროისა და ხალხისთვის - არსებობს მხოლოდ ზოგადი მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებიც წარმოშობენ იაპონურ, ამერიკულ, ფრანგულ ან გერმანულ მენეჯმენტის სისტემებს საკუთარი უნიკალური მახასიათებლებით, ვინაიდან ისინი ითვალისწინებენ გარკვეულ ეროვნულ ღირებულებებს, ეროვნულ თავისებურებებს. ფსიქოლოგია, მენტალიტეტი და ა. იაპონური მართვის სისტემა აღიარებულია, როგორც ყველაზე ეფექტური მთელ მსოფლიოში და მისი წარმატების მთავარი მიზეზი არის ადამიანებთან მუშაობის უნარი.

ბოლო წლებში, იაპონური მენეჯმენტის ფორმებისა და მეთოდებისადმი ინტერესი იზრდება მთელ მსოფლიოში, ვინაიდან ამ ქვეყნის ეკონომიკის სწრაფმა წარმატებულმა განვითარებამ საშუალება მისცა მას წამყვანი პოზიცია დაიკავოს მსოფლიოში. იაპონია არის მსოფლიოში უმსხვილესი სამგზავრო მანქანის მწარმოებელი; დომინირებს მასობრივი ნახევარგამტარული მიკროცირკულატების თითქმის ყველა კატეგორიის წარმოებაში; აღიარებულია, როგორც ყველაზე კონკურენტუნარიანი ქვეყანა მსოფლიოში; იკავებს წამყვან პოზიციას წიგნიერების, სოციალური პოლიტიკის, ცხოვრების ხარისხის უზრუნველყოფაში. ეს და სხვა წარმატებები დიდწილად განპირობებულია მენეჯმენტის მაღალი დონით, რომლის დამფუძნებლები იყვნენ მაცუშიტა, კურატა, ისიზაკა, ჰონდა, მორიტა, იბუკა და ა.

იაპონიის მმართველობის სისტემა ნაწილობრივ განვითარდა ადგილობრივი ტრადიციების გავლენის ქვეშ, ნაწილობრივ მეორე მსოფლიო ომის შემდგომ ამერიკული ოკუპაციის შედეგად და ნაწილობრივ ომის შემდგომ სიღარიბესთან და ნგრევასთან ბრძოლის აუცილებლობაზე.

იაპონური მენეჯმენტის ჩამოყალიბებაზე გავლენა მოახდინა მენეჯმენტის ამერიკულმა იდეებმა. მაგალითად, იაპონური მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი იდეა იმის შესახებ, რომ თანამშრომელი მთელი ცხოვრება ერთ ფირმაში უნდა მუშაობდეს, ამერიკული წარმოშობისაა, მაგრამ იაპონიაში ამ იდეას უდიდესი გავლენა აქვს.

იაპონური მენეჯმენტი მუდმივად იყენებს დასავლური ქვეყნების ყველაზე სასარგებლო მართვის კონცეფციებს, მათ მეთოდებსა და ტექნიკას, ადაპტირებს მათ ეროვნულ მახასიათებლებს, რითაც ინარჩუნებს და განამტკიცებს მათ ღირებულებებს და ხელს უწყობს მხოლოდ იაპონელებისთვის დამახასიათებელი აზროვნებისა და მეთოდების დამკვიდრებას. მენეჯერები.

იაპონური მენეჯმენტის მოდელი ემყარება ფილოსოფიას "ჩვენ ყველანი ერთი ოჯახი ვართ", ამიტომ იაპონელი მენეჯერების ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა თანამშრომლებთან ნორმალური ურთიერთობების დამყარება, იმის გაგება, რომ მუშები და მენეჯერები ერთი ოჯახია. კომპანიები, რომლებმაც ეს გააკეთეს, ყველაზე წარმატებულები იყვნენ. მსოფლიოში ცნობილი კომპანიის "Sony Corporation"-ის თანამშრომლების გამოკითხვებმა აჩვენა, რომ გამოკითხულთა 75-85% თავს ერთ "გუნდად" მიიჩნევს, რომლის გაძლიერებული ერთობლივი ქმედებები სარგებელს მოუტანს მის ყველა წევრს.
იაპონელები უწოდებენ ორგანიზაციას "უჩი", რაც ნიშნავს "სახლს, ოჯახს" და ისინი დარწმუნებულნი არიან, რომ თქვენ შეგიძლიათ შეცვალოთ თქვენი მსოფლმხედველობა, განქორწინდეთ, შეცვალოთ თქვენი გვარი და სახელი - თქვენ არ შეგიძლიათ უბრალოდ შეცვალოთ კომპანია.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლები, რომლებიც ერთად მუშაობენ დიდი ხნის განმავლობაში, ქმნიან თვითმოტივაციისა და თვით სტიმულაციის ატმოსფეროს. ამავდროულად, მენეჯმენტი ძირითადად საკონსულტაციო ხასიათისაა - ამ პირობებში არ უნდა იყოს ძალიან მკაფიოდ განსაზღვრული ყველას მითითების პირობები, რადგან ყველა მზად არის გააკეთოს ის, რაც აუცილებელია.
ნებისმიერ გუნდში არის მკაფიო და გასაგები მიზანი, რომელიც აერთიანებს ფირმის თანამშრომლებს ერთნაირი მოაზროვნეების გუნდში, რომლებიც ერთგულნი არიან ცენტრალური ამოცანის ამოხსნისკენ, იმ მიზნის მისაღწევად, რომლისთვისაც ყველაფერი ემორჩილება.

თითოეული იაპონელი თანამშრომელი ძალიან მჭიდროდ აიგივებს იმ კომპანიას, რომელშიც ის მუშაობს და დარწმუნებულია თავისი მნიშვნელობისა და შეუცვლელობისათვის თავისი კომპანიისათვის. შემთხვევითი არ არის, რომ იაპონელებისთვის სიტყვა "პროფესია" იდენტიფიცირებულია სამუშაოსთან, მაგრამ პრაქტიკულად ნიშნავს ორგანიზაციას (ფირმას), სადაც ისინი მუშაობენ: იაპონელი მუშაკი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის საპასუხოდ, ასახელებს კომპანიას, სადაც ის მუშაობს.

იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს დასაქმებულის იდენტიფიკაცია ფირმასთან, მიაღწიოს მას მსხვერპლის ხარისხს ფირმის ინტერესების სახელით: იაპონური კომპანიების თანამშრომლები იშვიათად იღებენ შვებულებას ან დასვენების დღეს, მუშაობენ უპირობოდ ზეგანაკვეთურად, აკეთებენ არ აიღონ სრული ანაზღაურებადი შვებულება, მიაჩნიათ, რომ წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი გამოავლენენ არასაკმარისი ლოიალობას კომპანიის მიმართ.

კომპანიის მიმართ სხვადასხვა ვალდებულებებით და სხვადასხვა მატერიალური წახალისების გათვალისწინებით, დასაქმებულს არ შეუძლია დატოვოს კომპანია პრივილეგიების ძირითადი ნაწილის დაკარგვის გარეშე, ან შეამციროს მუშაობის ინტენსივობა სხვების მიერ დატოვების შიშით, გადაცემული ნაკლებად პრესტიჟულ სამუშაო და ა.შ.

შედეგად, იაპონურ ფირმებში თითქმის არ ხდება თანამშრომელთა ბრუნვა და, სტატისტიკის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, საავტომობილო ინდუსტრიაში 1000 მუშაზე არის დაუსწრებელი მხოლოდ 25 დღე (შეერთებულ შტატებში, 343 დღე, ანუ 14 -ჯერ მეტი) რა

ყველა თანამშრომლის მუდმივი დანერგვით, რომ მისი პირადი კეთილდღეობა დამოკიდებულია კომპანიის საქმიანობის შედეგებზე, მატერიალური და სულიერი სტიმულების გამოყენებით, მათ შორის მნიშვნელოვანი გადასახადები სოციალური მიზნებისთვის, იაპონური მენეჯმენტი აღწევს შრომის მაღალ ინტენსივობას და პროდუქტიულობას.

იაპონური მენეჯმენტის გასაგებად, მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ იაპონელების ქცევა ჯგუფში. იაპონიაში არსებობს კონცეფცია "kettlebell", ე.ი. "საპატიო მოვალეობა", რომელიც მიმართავს ინდივიდს დაიცვას ქცევის შესაბამისი წესები, რომლებიც განისაზღვრება მისი როლით ჯგუფში. ეს წესები იცვლება, როდესაც ინდივიდი ერთი ჯგუფიდან მეორეზე გადადის (ოჯახი, სკოლა, უნივერსიტეტი, ორგანიზაციის მიკროჯგუფები, რომელშიც ის მუშაობს).

ინდივიდს შეუძლია შეასრულოს თავისი "საპატიო მოვალეობა" მხოლოდ საკუთარი, მკაცრად განსაზღვრული ადგილის დაკავებით (რაც შეესაბამება კონფუციანურ პრინციპს "თითოეულს აქვს თავისი ადგილი") და გამოხატავს ჯგუფის ერთგულებას, ე.ი. მათი ქცევის დაქვემდებარება საზოგადოებრივ მიზნებს. შესაბამისად, ინდივიდის ქცევა ფასდება არა სიკეთისა და ბოროტების აბსტრაქტული კრიტერიუმებით, არამედ მისი წვლილით ჯგუფის საქმიანობაში, მისი სარგებლიანობა ჯგუფისთვის.

ჯგუფურმა ტრადიციებმა კვალი დატოვა იაპონიის ქცევაზე ჯგუფში და მის გარეთ. ჯგუფის გარეთ მათი ქცევა გამოირჩევა იზოლაციით და კონტაქტის სურვილით, მაგრამ მათ ჯგუფში, დამყარებული ურთიერთობებისა და კავშირების გარემოში, იაპონელები მზად არიან ვინმეს დასახმარებლად. გამოკითხვების თანახმად, იაპონელების 70%თავს ვალდებულად თვლის, რომ ახლო მონაწილეობა მიიღოს მეგობრების საქმეებში (აშშ - ში - 45%მაცხოვრებელზე, ინგლისში - 36%, გერმანიაში - 31%, საფრანგეთში - 12%, ხოლო რუსეთში - 6%).

ჯგუფის მთავარი პრინციპია "დაიხარე თავი", ე.ი. იყავი როგორც დანარჩენი ჯგუფს თავად შეუძლია აღიაროს ვინმეს პრიორიტეტი, მაგრამ თანამშრომელმა არ უნდა გააკეთოს ეს. შრომის მაჩვენებლების ზრდა აუცილებელია, მაგრამ თუ ჯგუფიდან ვიღაცამ მიაღწია უკეთეს შედეგებს, ეს ითვლება ჯგუფის მიღწევად.

იაპონური მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი კომპონენტია უწყვეტი (ან გრძელვადიანი) დასაქმებისა და სამუშაო გამოცდილების სისტემა. კარიერის წინსვლა იაპონიაში პირველ რიგში დამოკიდებულია ასაკსა და ხანდაზმულობაზე, შემდეგ კი ყველა სხვა თვისება გათვალისწინებულია. თანამშრომელი, რომელიც სხვა კომპანიაში გადადის, კარგავს თავის ასაკს და იწყებს ყველაფერს თავიდან. მუშები, რომლებიც იცვლიან სამუშაოს, დისკრიმინირებულნი არიან ხელფასების, შეღავათების, პენსიების მიხედვით; ისინი მეორე კლასის ადამიანებად ითვლებიან.

მენეჯმენტთან და მთლიანად ფირმასთან თანამშრომელთა კავშირების განმტკიცების მნიშვნელოვანი მეთოდია ერთმანეთთან ინტენსიური კომუნიკაციის წახალისება, რაც გამოიხატება სხვადასხვა ფორმით. მაგალითად, ყოველდღე, შაბათისა და კვირის გარდა, ყველა თანამშრომელი იწყებს დღეს ვარჯიშითა და მათი კომპანიის ჰიმნის შესრულებით. ამის შემდეგ, კომპანიის ყველა თანამშრომელი, მიუხედავად მათი პოზიციისა, კითხულობს მცნებებს, რომლებიც კედლებზე ეკიდა და ძირითადად ეძღვნებოდა მძიმე და კეთილსინდისიერ სამუშაოს, მორჩილებას, შრომისმოყვარეობას, მოკრძალებას და მადლიერების გამოვლენას.

იაპონურ ფირმებში ყოველწლიურად აღინიშნება "ფონდის დღე", რაც საშუალებას აძლევს ფირმების მენეჯმენტს განახორციელონ მეწარმეებისა და თანამშრომლების "საერთო ინტერესების" იდეა.

იაპონელი მენეჯერის საქმიანობის სტანდარტი არის ყოველდღიური წარმოება წარმოებაში, მუდმივი კომუნიკაცია ხალხთან, ადგილზე ყველა პრობლემის გადაჭრა, სისტემატური საუბარი მუშაკებთან და სპეციალისტებთან წარმოების შემდგომი გაუმჯობესების გზების, ეკონომიკური ეფექტურობის გაზრდის შესახებ. თანამშრომლების ყველა საჩივარს, როგორც წესი, მოჰყვება მენეჯმენტის დაუყოვნებელი პასუხი.

ყოველ დილით სემინარების წინამძღოლები აძლევენ დავალებებს მუშებს, კითხულობენ გუშინდელი მუშაობის შედეგების შეჯამებას და ეკითხებიან მუშაკების კეთილდღეობას, რადგან იციან, რომ თუ მუშაკი ავად არის ან რაიმეზე წუხს, ის ვერ შეძლებს კარგად იმუშაოს.

იაპონიის მენეჯერს, თუნდაც ქარხნის დირექტორს, არ ეძლევა ცალკე ოფისი - მათ კოლეგებთან ერთად, ისინი განთავსებულია ერთ დიდ ღია ოთახში ტიხრების გარეშე, აღჭურვილი მარტივი და ყველაზე საჭირო ავეჯით. ეს უნდა შეახსენოს თანამშრომლებს, რომ ისინი ერთად მუშაობენ კომპანიის წარმატების მისაღწევად.
არ არსებობს პრივილეგიები რანგის ან კლასის მიხედვით, მათ შორის ცალკე სასადილო ოთახების გამოყენების პრივილეგიები. Sony Corporation– ის მენეჯერები ჩაცმულნი არიან იმავე ლურჯ ქურთუკებში, განსხვავებით, როგორც დანარჩენი მუშები; წარმოების რეცესიის დროს, მათ უპირველესად ხელფასები ამცირებენ. ამ ყველაფერს აქვს უზარმაზარი ეკონომიკური და მორალური გავლენა, რადგანაც მუშები გრძნობენ თავიანთ კავშირს მენეჯერებთან და კორპორაციასთან.

იაპონური მენეჯმენტი ასევე იყენებს გარკვეულ პროცედურას თანამშრომლების დაქირავების, დაწინაურების და მომზადების მიზნით. საშუალო სკოლისა და უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულების მიღებისას წახალისებულია სამუშაო დინასტიების შექმნა, ე.ი. შვილების და ახლო ნათესავების დაქირავება კადრები... ფართოდ გამოიყენება პრაქტიკაში დაქირავება ფირმის ვიღაცის რეკომენდაციით, რომელიც პასუხისმგებელია მის რეკომენდაციაზე. სტატისტიკა აჩვენებს, რომ კომპანიებში რეკომენდაციით დაქირავებულთა რაოდენობა დაახლოებით 45%-ს შეადგენს.
იაპონური ფირმების როტაციის წესი ასევე თავისებურია. აშშ-სგან განსხვავებით, სადაც ადამიანს შეუძლია მთელი ცხოვრება მუშაობდეს წინამძღვრად, თუ ეს მას და კომპანიას შეეფერება, იაპონიაში მათ მიაჩნიათ, რომ თანამშრომლის გრძელვადიანი ყოფნა ერთ პოზიციაზე იწვევს მისი ინტერესის დაკარგვას მუშაობა, პასუხისმგებლობის დონის შემცირება. აქედან გამომდინარე, სამუშაოს როტაცია არის ნორმა და ხშირად შერწყმულია დაწინაურებასთან.

როტაციის სიხშირე დამოკიდებულია უამრავ გარემოებაზე (ასაკი, სამსახურის ხანგრძლივობა, სპეციალობა და სხვა) და შეიძლება 4 -დან 7 წლამდე. შედეგად, თითოეული თანამშრომელი იძენს 5-6 სპეციალობას და ხდება ფართო პროფილის პროფესიონალი. ხშირ შემთხვევაში, ეს წყვეტს ურთიერთშემცვლელობის პრობლემას.

იაპონური მენეჯმენტი ასევე ხასიათდება ანაზღაურების ფორმის, ზომისა და შინაარსის თავისებურებებით. ხელფასი განისაზღვრება, ძირითადად, ხანდაზმულობისა და მუშაობის შედეგების მაჩვენებლებით. მსხვილი იაპონური კორპორაციები მუშებს ბევრ დამატებით სარგებელს აძლევენ: ოჯახის შემწეობა, სამსახურში მოგზაურობა, სამედიცინო დახმარება, სოციალური უზრუნველყოფა და სხვა სოციალური შეღავათები. კომპანიების მენეჯმენტის პერსონალის ანაზღაურება იშვიათად აღემატება 7-8-ჯერ მეტს, ვიდრე საწარმოში შემოსული სტაჟიორის ხელფასი.

კარგი მუშაკებისთვის არამატერიალური (მორალური) წახალისების მთელი სისტემა გამოიყენება იაპონურ ფირმებში: დაწინაურება; პრიზების, ძვირფასი საჩუქრების გაცემა; საავტორო უფლებების მოწმობების გაცემა; სპეციალური შეხვედრების ჩატარება, სადაც აღინიშნება თანამშრომლის მაღალი ხარისხის შესრულება; საწარმოში წილის შესყიდვისათვის სარგებლის უზრუნველყოფა; ფასიანი ვიზიტები მომხმარებლის საწარმოებში (მათ შორის სხვა ქვეყნებში); სპეციალური სტატიების გამოქვეყნება შიდა გამოცემაში (პრესა); კომპანიის ხარჯებით ოჯახებთან ერთად მუშებისთვის ქალაქგარეთ მოგზაურობის ორგანიზება; კომპანიის მენეჯმენტთან თანამშრომლებისთვის ერთობლივი კვების ორგანიზება; სპეციალურად გამოყოფილი პარკინგის ადგილები და ა.შ.

იაპონური მენეჯმენტის სპეციფიკა, რომელიც ითვალისწინებს ადამიანების ფსიქოლოგიას და მათ სოციალურ სტატუსს და საშუალებას აძლევს მიაღწიონ უჩვეულო წარმატებებს ინდუსტრიაში, ხელი შეუწყო პერსონალის მართვის ტრადიციული მეთოდების გაუმჯობესებას სხვა მოწინავე ეკონომიკებში.

4. პერსონალის მენეჯმენტის მახასიათებლები დასავლეთ ევროპაში

4.1. ტრადიციული და ინოვაციური მიდგომები დასავლეთ ევროპის მართვის მოდელში

ბოლო წლების განმავლობაში, უფრო და უფრო განვითარება, როგორც თეორიულად, ასევე პრაქტიკაში, არის მენეჯერების მოტივაცია ანაზღაურების ცვლადი ან ცვალებადი ნაწილის დახმარებით. ეს დაკავშირებულია მთელ რიგ მიზეზებთან და გარემოებებთან, რომლებიც განვითარდა გლობალურ ეკონომიკაში, ქვეყნების ეკონომიკასა და საწარმოთა ეკონომიკაში.

ყოველგვარი ეჭვის გარეშე, წარმოების სფეროში შრომის ანაზღაურების დაგროვილმა მდიდარმა გამოცდილებამ შეუწყო ხელი აღმასრულებელი მოტივაციის თეორიასა და პრაქტიკას. მთავარი სირთულე პირდაპირი გადაცემისას არსებული სისტემებიარის მენეჯერული შრომის გაზომვის სირთულე. კომპანიის სტრატეგიის მკაფიო ორიენტაციამ ბიზნესის ღირებულებაზე გარკვეულწილად გადაჭრა მენეჯმენტის ქმედებების შედეგის გამოანგარიშების დილემა. ბიზნესის ღირებულება (იგულისხმება საბაზრო ღირებულება) ადვილად განისაზღვრება და შესადარებელია ამ მომენტში, მაგრამ ძნელია პროგნოზირება. შეცდომების თავიდან აცილების მიზნით (დამატებითი ხარჯების გაწევა ან შრომის არაფასება), კომპანიის მფლობელები ხშირად აქცენტს აკეთებენ უფრო მკაფიოდ გამოხატულ ინდიკატორზე ან ქმნიან გარკვეულ ჩარჩოს "ღირებულების თამაშისთვის".

ტრადიციული მიდგომა იგი მოიცავს ფულადი ანაზღაურების განსაზღვრის დონეს, რაც დამოკიდებულია მენეჯერის კვალიფიკაციაზე, თანამდებობაზე, მოვალეობებზე (სტატიკური მაჩვენებლები) და არა მის მიერ დავალებების შესრულებაზე დროთა განმავლობაში. ეს მიდგომა ჭარბობს სახელმწიფო საკუთრების სტრუქტურის მქონე საწარმოებში და საწარმოებში, რომლებშიც მფლობელი არის საწარმოს ხელმძღვანელი და მენეჯერი.

პირველ შემთხვევაში, ცვლადი ხელფასის სახით დამატებითი წამახალისებელი მექანიზმის დანერგვა შეუძლებელია მკაცრი და მოუქნელი სახელმწიფო აპარატის და ძირითადად არაკომერციული მიზნების გამო, რომლებიც ლიდერებს აქვთ დასახული.

მეორე შემთხვევაში, როდესაც მესაკუთრე ერთდროულად არის საწარმოს მენეჯერი, არ არსებობს კორპორაციული მართვის ერთ-ერთი პრობლემა, ანუ "მენეჯერი-მესაკუთრის" ურთიერთობის პრობლემა.

ხელფასი განისაზღვრება შემდეგი პარამეტრების მიხედვით:

· კვალიფიკაცია;

· სამუშაო გამოცდილება შესაბამის პოზიციაზე;

· პასუხისმგებლობა ქვეშევრდომებზე;

· საწარმოს ქონების მართვის კომპეტენციის სფეროები და სხვა.

დამატებითი წახალისების პრობლემა წყდება სხვადასხვა სახის პრივილეგიების დახმარებით, რომლებიც არ არის გაერთიანებული საერთო სისტემაში (ოფიციალური მანქანების გამოყენება, ოფიციალური მობილური ტელეფონი, საწარმოს სოციალური ინფრასტრუქტურა და სხვა).

მთავარი ამოცანა შესრულებაზე ორიენტირებული ან შედეგზე ორიენტირებული მიდგომა - მიეცით ლიდერს დამატებითი მოტივაცია შედეგის მისაღწევად. ამ შემთხვევაში, შედეგი შეიძლება შეფასდეს როგორც რაოდენობრივად, ასევე ხარისხობრივად (სურ. 1).

ბრინჯი 1. შესრულებაზე ორიენტირებული ჯილდოს სისტემების იერარქია

ქცევა ეხება ჯილდოს გარკვეული საფეხურებისათვის, თვისებებისათვის, რომლებიც ხელს უწყობენ შედეგის მიღწევას. მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერებისათვის ტრენინგის ჩატარება, რაც მათ უნარებს აამაღლებს, უდავოდ გაზრდის მათ მომხმარებელთან კომუნიკაციის უნარის დონეს. გაყიდვების დონის გაზრდის ამოცანასთან ერთად, ეს არის გარკვეული ნაბიჯი შედეგის მისაღწევად.

როგორც წესი, ლიდერის გავლენის ინდიკატორები გამოიყენება რაოდენობრივი გაზომვის შედეგად. ეს არის დამოკიდებულება გაყიდვების ზრდაზე წარმოების მოცულობაზე მოცემული პარამეტრებისთვის (დროის ინტერვალი, დასაქმებულთა რაოდენობა).

თვისებრივი პარამეტრი არ არის საწარმოს მდგომარეობის ფინანსური მაჩვენებელი და შეუცვლელი პირობაა საწარმოს წარმატებული შედეგისთვის. ეს არის კომპანიის მომხმარებლების კმაყოფილება ან კომპანიის თანამშრომლების კმაყოფილება.

მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მენეჯერს აქვს პირდაპირი გავლენა "ქცევაზე" და აქ ყველაფერი მის ხელშია. საბოლოო შედეგზე შეიძლება გავლენა იქონიოს გარე ან გარე ეფექტებმა: ბაზრის პირობებმა, საწარმოს მომწოდებლებმა, მთავრობის ქმედებებმა.

ყველაზე დაწინაურებული და ამავე დროს კრიტიკული დღეს არის მიდგომა, რომელიც ორიენტირებულია ბიზნესის (საწარმოს) ღირებულებაზე.

ზოგიერთ კომპანიაში ამ მეთოდის გამოყენებამ გამოიწვია საწარმოს აყვავება, სტრატეგიის განხორციელება, სხვა კომპანიებში - კორპორატიული სკანდალები და გაკოტრებები. ცხრილი 1 ასახავს მენეჯმენტის წახალისების ვარიანტებს, რომლებიც ორიენტირებულია კომპანიის ღირებულების გაზრდაზე.

ცხრილი 1

წახალისება ორიენტირებული იყო ბიზნესის ღირებულების გაზრდაზე

შესავალი

არჩეული კვლევის თემის აქტუალობა განპირობებულია იმით, რომ ორგანიზაციის ან საწარმოს თანამედროვე პირობები მოითხოვს ეფექტური პერსონალის მართვის სისტემის შექმნას და ორგანიზაციის ან საწარმოს მენეჯმენტის რომელი მოდელის არჩევას, და სასურველია ჩაითვალოს რუსეთში. რუსეთში არ არსებობს მზა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გამოყენების ტრადიცია, ამიტომ საწარმოების უმეტესობა საკუთარი მენეჯმენტის სისტემებს აშენებს. ეს დიდწილად განისაზღვრება იმ პირობების სპეციფიკით, რომელშიც ფუნქციონირებს რუსული საწარმოები (ორგანიზაციები, ფირმები). დაბალი შრომითი და აღმასრულებელი დისციპლინა, მენეჯერული კავშირების განადგურება და კონტროლის შესუსტება ადმინისტრაციული სისტემის დაშლის შემდეგ, ასევე სპეციალურად მომზადებული პერსონალის არარსებობა (ან არასაკმარისი რაოდენობა).

რუსეთში, პერსონალის განათლების, სწავლებისა და გადამზადების სისტემის მდგომარეობას შეიძლება არადამაკმაყოფილებელი ვუწოდოთ. ორგანიზაციული ლიდერების მნიშვნელოვანი ნაწილი მიიჩნევს, რომ არ ღირს ფულის დახარჯვა პერსონალის მომზადებაზე, უფრო ადვილია საჭირო კვალიფიკაციის თანამშრომლის დაქირავება. ამ მიდგომით, ძნელია შექმნას სტაბილური, აყვავებული ფირმის საფუძველი: ფირმის ერთგული, მაღალკვალიფიციური მუშაკების მჭიდროდ შერწყმული, თანმიმდევრული გუნდი. საწარმოები ხშირად არ ითვალისწინებენ პროფესიული განვითარების და პერსონალის მომზადების ხარჯებს. დღესდღეობით, თითქმის ექსკლუზიურად ეკონომიკური მეთოდები გამოიყენება პერსონალის მენეჯმენტში. მატერიალური წახალისება (ხელფასი, პრემიები, მოგების განაწილება და ა.შ.) ყოველთვის არ მუშაობს და ორგანიზაციები, რომლებიც ამჯობინებენ მათ გამოყენებას, დიდხანს ვერ იქნებიან მდგრადი. ადამიანური რესურსების მართვა ეფექტურია მხოლოდ იმდენად, რამდენადაც ორგანიზაციის ადამიანები წარმატებით იყენებენ თავიანთ პოტენციალს ორგანიზაციული მიზნების ორგანიზებისთვის.

ამრიგად, ბევრი სამუშაოა გასაკეთებელი, როგორც მენეჯერებისთვის, ასევე პერსონალისთვის. მენეჯერებისთვის, ეს, უპირველეს ყოვლისა, დასრულდება თანამშრომელთა მენეჯმენტში მსოფლიო გამოცდილების შესწავლით. ბევრმა, არ იცის ეს გამოცდილება, უარყოფს მისი გამოყენების შესაძლებლობას, მიუთითებს რუსეთის უნიკალურ სპეციფიკაზე. თუმცა, საეჭვოა, რომ დასავლელმა ექსპერტებმა უკეთ იცოდნენ ჩვენი ქვეყანა, ქვეყნის სპეციფიკა და ღირებულებები, რომლებიც თანდაყოლილია ჩვენს ორგანიზაციებში. მსოფლიოში მართვის ორი მოდელია: დასავლური (აშშ) და აღმოსავლური (იაპონია). ამ მოდელების ურთიერთქმედება და შეღწევა დაიწყო დაახლოებით მეოთხედი საუკუნის წინ. ახლა ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ პერსონალის მართვის მოდელის ზოგად მახასიათებლებზე, რომელიც მოიცავს დასავლურ და აღმოსავლურ ელემენტებს. ბუნებრივია, მართვის გარკვეული მეთოდების გამოყენება, მიუხედავად მათი წარმოშობისა, მოითხოვს ცვლილებებს, ადაპტირებას ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ და კულტურულ მახასიათებლებთან.

საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს წერის მიზანია მცირე საწარმოში პერსონალის მენეჯმენტში უცხოური გამოცდილების გამოყენების რეკომენდაციების შემუშავება.

სამუშაოს ძირითადი ამოცანები:

1) შეისწავლოს უცხოური გამოცდილება პერსონალის მენეჯმენტში;

2) შეისწავლოს რუსული პერსონალის მენეჯმენტის სპეციფიკა;

) გააანალიზოს შპს "რძის პროდუქტების" საქმიანობა პერსონალის შემადგენლობის შესაფასებლად;

4) შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის მართვის სისტემის შეფასება;

კვლევის ობიექტია შპს "რძის პროდუქტების" (ნოვოსიბირსკი) საქმიანობა.

კვლევის საგანია შპს „რძის პროდუქტების“ შემადგენლობა და პერსონალის მართვის სისტემა.

მეთოდოლოგიური საფუძველი: წამყვანი რუსი და უცხოელი ავტორების ნაშრომები, როგორიცაა ი. ნ. ბარიშნიკოვი, ვ.რ. ვესნინი, ნ.ა. ჟდანკინა, ლ.ი. ლუკიჩევი, ნ.პ. პეტროვი, ნ.ვ. სამუკინა და სხვ., ასევე საკანონმდებლო და მარეგულირებელი მასალები და დოკუმენტები.

კვლევის საინფორმაციო ბაზას წარმოადგენდა შპს „რძის პროდუქტების ქარტია“, შპს „რძის პროდუქტების“ 2008-2009 წლების ბალანსი (ფორმა No1), 2008-2009 წლების მოგებისა და ზარალის ანგარიში (ბალანსის ფორმა No2 ).

საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაო მოიცავს შესავალს, სამ თავს, დასკვნას, წყაროების ჩამონათვალს და აპლიკაციებს.

პირველ თავში განიხილება რუსული პერსონალის მართვის სისტემის პრობლემები, განიხილება იაპონური პერსონალის მართვის სისტემის თეორიული საფუძვლები, ტარდება პერსონალის მენეჯმენტის იაპონური და ამერიკული მოდელების შედარებითი ანალიზი და პერსონალის მართვის მოდიფიცირებული მოდელები. განიხილება.

მეორე თავში მოცემულია შპს "რძის პროდუქტების" საწარმოს მახასიათებლები, განხილულია საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის დამახასიათებელი ძირითადი ფინანსური მაჩვენებლები, ტარდება შპს "რძის პროდუქტების" პერსონალის შემადგენლობის ანალიზი და მოცემულია პერსონალისა და პერსონალის მართვის სისტემის შეფასება.

დასკვნა აჯამებს შედეგებს და გამოაქვს დასკვნები.

1. უცხოური გამოცდილება პერსონალის მენეჯმენტში

.1 პერსონალის მართვის სისტემის განვითარება და ფორმირება რუსეთში

წარმოების შექმნა ყოველთვის ასოცირდება საწარმოში მომუშავე ადამიანებთან. წარმოების სწორი პრინციპები, ოპტიმალური სისტემები და პროცედურები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ. თუმცა, ოპერატიული წარმატება დამოკიდებულია ინდივიდებზე, მათ ცოდნაზე, კომპეტენციაზე, კვალიფიკაციაზე, დისციპლინაზე, მოტივაციაზე, პრობლემის გადაჭრის უნარზე და სწავლის მიმღებლობაზე.

ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის საფუძველია თანამშრომლის პიროვნების მზარდი როლი, მისი მოტივაციური დამოკიდებულებების ცოდნა, ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ამოცანების შესაბამისად მათი ჩამოყალიბებისა და მიმართულების უნარი. ჩვენს ქვეყანაში შემუშავებული სიტუაცია, ეკონომიკური და პოლიტიკური სისტემების ცვლილება ერთდროულად ახორციელებს როგორც დიდ შესაძლებლობებს, ასევე სერიოზულ საფრთხეებს თითოეული ადამიანისთვის, რაც იწვევს გაურკვევლობის მნიშვნელოვან ხარისხს თითქმის ყველა ადამიანის ცხოვრებაში.

ასეთ სიტუაციაში პერსონალის მენეჯმენტი იძენს განსაკუთრებულ აქტუალობას და მნიშვნელობას: ის საშუალებას იძლევა განზოგადდეს და განხორციელდეს გარე პირობებთან ადამიანის ადაპტაციის საკითხების მთელი რიგი, ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის აგების პირადი ფაქტორის გათვალისწინებით.

პერსონალის მენეჯმენტი არის სისტემატური, სისტემატურად ორგანიზებული მენეჯმენტის პროცესი, რომლის მიზანია როგორც ოპერატიული პროცესის ეფექტური ფუნქციონირების უზრუნველყოფა, ასევე პერსონალის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მათ პროფესიულ და პირად განვითარებაში.

პერსონალის მენეჯმენტის სამსახურის ერთ -ერთი უმნიშვნელოვანესი ფუნქციაა პერსონალის მომზადების პროცესის ორგანიზება, მათი კვალიფიკაციის ამაღლება, ადამიანური რესურსის გააქტიურება. ყოველივე ეს მიიღწევა მხოლოდ პერსონალის მუდმივი მომზადებით, მათი კვალიფიკაციის ამაღლებით და ადამიანების პროფესიული ორიენტაციის სტრატეგიული განსაზღვრის მომენტში და ამ წარმოებაში.

მაგრამ რუსეთში არსებული ადამიანური რესურსების სფეროში არსებული სახელმწიფო პოლიტიკა არაეფექტური აღმოჩნდა: პროფესიული სასწავლებელი მნიშვნელოვნად დასუსტებულია, არ არსებობს სისტემა საწარმოებში პერსონალის განვითარებისათვის, და წინა კავშირები პროფესიულ განათლებასა და პროფესიულ შრომას შორის განადგურებული. პროფესიების ბაზარი და საგანმანათლებლო მომსახურების ბაზარი რუსეთში პრაქტიკულად არ არის დაკავშირებული.

რუსეთის ბაზარზე გადასვლის არჩეული გზა არ ამართლებდა მასზე იმედებს. რადიკალური ეკონომიკური რეფორმის განხორციელების რამდენიმეწლიანი ძირითადი შედეგები უფრო მეტად ცნობილია: წარმოების შემცირება, ხალხის გაღატაკება; უმუშევრობა, გაფიცვები, არახელსაყრელი დემოგრაფიული ცვლილებები, განსაკუთრებით რუსეთის ცენტრალურ რეგიონებში და ა. ჩვეული ეკონომიკური კავშირების რღვევა კიდევ უფრო აძლიერებს ყველა ზემოაღნიშნული და სხვა ნეგატიური პროცესების გამოვლინებას.

მართვის სისტემის ევოლუცია, რომელიც ჩამოყალიბდა ეკონომიკური რეფორმის პირველ ეტაპზე, ხდება გარდამავალი პერიოდის სპეციფიკურ პირობებში. მისი მნიშვნელოვანი მახასიათებლებია:

საწარმოებს შორის ურთიერთობების არასტაბილურობა და მათი საქმიანობის არასაკმარისი კოორდინაცია;

არსებული სამართლებრივი სისტემის გამო ეკონომიკური საქმიანობის თავისუფლება;

მარეგულირებელი და ეკონომიკური პოლიტიკის არასტაბილურობა.

ეჭვგარეშეა, რომ ნიჭიერების საკითხი სტრატეგიულია როგორც დიდი, წარმატებული, ისე მცირე ფირმებისთვის.

საგანმანათლებლო მომსახურების ბაზარი პრაქტიკულად გაუწონასწორებელი იყო გამოცდილი შრომის ბაზრის რეალურ საჭიროებებთან. საწარმოების თანამშრომელთა ხარისხის დონე მნიშვნელოვნად ჩამორჩება საერთაშორისო შრომის ბაზრის მოთხოვნებს.

უმეტეს საწარმოთა პერსონალის მართვის სისტემა არ შეესაბამება საბაზრო რეფორმების სტრატეგიას, რაც დიდწილად აფერხებს მდგრადი სტაბილიზაციის პროგრამების განხორციელების შესაძლებლობებს, წარმოების გამოცოცხლებას და ეკონომიკის რესტრუქტურიზაციას, რუსული პროდუქციის ხარისხისა და კონკურენტუნარიანობის გაუმჯობესებას.

პერსონალის მენეჯმენტის სფეროში მუშაობის არსებული პრაქტიკა არ იძლევა პერსონალის, სპეციალისტებისა და მენეჯერების მაღალხარისხიან განახლებას. არ არსებობს საწარმოებში პერსონალთან მუშაობის ერთიანი სისტემა, უპირველეს ყოვლისა, შესაძლებლობებისა და მიდრეკილებების მეცნიერულად დასაბუთებული შესწავლის სისტემა, დასაქმებულთა პროფესიული და სამუშაო ხელშეწყობა. პერსონალის მენეჯმენტის ფუნქციები განაწილებულია საწარმოს სხვადასხვა სამსახურში, განყოფილებებსა და განყოფილებებში, ასე თუ ისე ჩართული პერსონალის საკითხების გადაწყვეტაში. აუცილებელი კოორდინაციის არარსებობა არ იძლევა პერსონალის ეფექტურ მენეჯმენტს.

ამის გამო, როგორც წესი, პერსონალის მენეჯმენტის დეპარტამენტებს ჯერ კიდევ არ შეუძლიათ შეასრულონ სერვისების როლი, რომელიც უზრუნველყოფს, მაგალითად, ღონისძიებების მთელ სპექტრს, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალის შერჩევისა და განთავსების ხარისხს ყველა დონეზე.

აქვე უნდა აღინიშნოს ტრადიციული ღირებულებების ეროზია, რაც იწვევს პიროვნული რწმენისა და ღირებულებების სერიოზულ დარღვევას. სტრესი, ზეწოლა და გაურკვევლობა სულ უფრო მეტად გვხვდება ორგანიზაციების ცხოვრების უმეტეს ფორმებში. ამას დავამატებთ ინფორმაციის ნაკლებობას პრაქტიკულად ეკონომიკური ცხოვრების ყველა სფეროში. შედეგად, წარმოიქმნება გაურკვევლობის გარემო, როდესაც საწარმოების საქმიანობა მიმართულია ძირითადად ყოველდღიურ გადარჩენაზე.

ამრიგად, ამ პირობებში საწარმოს და ადამიანური რესურსების ეფექტური მენეჯმენტი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდება.

იმისათვის, რომ არ გავიმეოროთ წარსულის შეცდომები, ძალიან მნიშვნელოვანია ეკონომიკური სტრატეგიის მნიშვნელოვანი კორექტირება, რიგი ორგანიზაციული და სტრუქტურული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად. ასეთი ხარვეზების აღმოსაფხვრელად აუცილებელია პერსონალის განვითარების დაგეგმვა. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის პერსონალის ბუნებრივი გადაადგილების დაგეგმვა - პენსიაზე გასვლა, ავადმყოფობის გამო სამსახურიდან გათავისუფლება, სწავლასთან, სამხედრო სამსახურთან დაკავშირებით და ა. ამის გაკეთება არ არის რთული, მაგრამ მნიშვნელოვანია დროულად მოვამზადოთ ექვივალენტი შემცვლელი. მეორე უფრო რთულია - გუნდის პოტენციალის გაძლიერება, მისი კონკურენტუნარიანობის გაზრდა.

მეორეც, აუცილებელია მენეჯმენტის ორგანოს კვალიფიკაციის ამაღლება და მენეჯმენტის, მარკეტინგის, ინოვაციების, პერსონალის მენეჯმენტისა და რიგი სხვა დისციპლინების გათვალისწინებით, არსებული ეკონომიკური მდგომარეობისა და რუსული ბაზრის სპეციფიკის გათვალისწინებით. ბიზნეს სერვისების ინდუსტრიის ფორმირება უნდა გახდეს სტრუქტურული და საინვესტიციო პოლიტიკის ერთ -ერთი უმთავრესი პრობლემა. მენეჯერთა მომზადებისა და გადამზადების პროცესში გამოყენებული პროგრამების ნაკრები უნდა შეესაბამებოდეს მენეჯერებისადმი შეცვლილ და გაზრდილ მოთხოვნებს. პროგრამებმა უნდა უხელმძღვანელოს მენეჯერებს შეაფასონ მენეჯმენტის ეფექტურობა და, შედეგად, გაზარდონ კონკურენტუნარიანობა ადამიანების რესურსების მაქსიმალურად გამოყენებისას მათ სამუშაოში, განსხვავებით დამატებითი კაპიტალური ინვესტიციების შედეგად მიღწეული ეკონომიკური ზრდისგან.

მესამე, მნიშვნელოვანია, რომ კორპორატიული მიზნები და ღირებულებები სამუშაო კოლექტივმა აღიქვას როგორც საკუთარი. ამიტომ ჩვენ გვჭირდება მათი პროპაგანდა, კოლექტივთან მუდმივი მუშაობა. ამავდროულად, მენეჯმენტისა და კოლეგების მიერ დასაქმებულის მუშაობის და მისი დამსახურების ობიექტური შეფასება, ასევე ინიციატივის გამოვლენის შესაძლებლობა, მოქმედებს როგორც პირობა კომპანიის საქმეებში ინტერესის გაჩენისთვის.

თუ ადრე, მრავალი წლის განმავლობაში, რუსული საწარმოების აბსოლუტური უმრავლესობა ატარებდა პერსონალის მენეჯმენტის პოლიტიკას მკაფიოდ განსაზღვრული სქემის მიხედვით: სამუშაოს მაძიებელთა ფართო სპექტრიდან სპეციალისტის არჩევა, მისი აყვანა, შესაძლოა მცირე "დამატებითი მასწავლებელი" სამუშაო ადგილი და მისი ერთგვაროვანი მუშაობა ოჯახის სასარგებლოდ. საწარმო. ახლა ეს სქემა მოითხოვს მნიშვნელოვან კორექტირებას.

ეკონომიკური კრიზისის პერიოდში, რომელშიც თანამედროვე რუსეთი იყო უკვე დიდი ხანია, პერსონალთან მუშაობის ძირითადი მიმართულება უნდა განიხილებოდეს განვითარება და ძირითადი აქცენტი არა თანამშრომლების მატერიალურ და ფულადი სტიმულებზე, არამედ მატერიალურ, არაფულადი და არამატერიალური

თანამედროვე დინამიურად განვითარებადი ბაზრის პერსონალთან მუშაობა არის ბიზნესის კონკურენტუნარიანობის გაზრდის ერთ -ერთი მთავარი ფაქტორი. ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობა განპირობებულია არა იმდენად ამა თუ იმ მართვის სისტემის გამოყენებით, არამედ იმით, თუ როგორ ადაპტირდება მისი ელემენტები წარმოებისა და ბაზრის პირობებთან, რომელშიც ის მოქმედებს.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტური მეთოდების შესწავლა და გამოყენება საშუალებას მოგვცემს თვისობრივად გავაუმჯობესოთ თანამშრომელთა მუშაობის ორგანიზაცია და გავაერთიანოთ ისინი ერთ გუნდში.

1.2 პერსონალის მართვის იაპონური მოდელი

მართვის მრავალი მოდელი არსებობს. ზოგიერთი მათგანი ემყარება ადამიანური ფაქტორის პრიორიტეტს და მნიშვნელოვნად განსხვავდება ერთმანეთისგან. მათი ძირითადი განსხვავებები მდგომარეობს მუშაკთა ძირითადი არსებითი მახასიათებლების, მათი მოტივების ინტერპრეტაციაში. შრომითი საქმიანობა, სოციალური და წარმოების ქცევა.

იაპონიის უზარმაზარი ეკონომიკური წარმატებისა და იმ როლის გათვალისწინებით, რაც მას აქვს თანამედროვე მსოფლიოში, ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური მოდელი ყველაზე მეტად ინტერესდება.

იაპონური პერსონალის მართვის ტრადიციული სისტემის კონცეპტუალური საფუძვლები დაფუძნებულია შორეულ წარსულში, როდესაც ფეოდალური კლანის ოჯახები (ანუ) იყო საზოგადოების უპირველესი უჯრედები. კლანის მეთაური, ოჯახის მამა, ფლობდა განუყოფელ ძალას მის ყველა სხვა წევრზე, რამაც განაპირობა ბატონობისა და დაქვემდებარების ვერტიკალური პირადი კავშირების განსაკუთრებული სიძლიერე და მკაცრი დისციპლინა ამ ფორმირების შიგნით. კლანის მეთაურს ევალებოდა დაეცვა თავისი წევრები ყველა შესაძლო საშუალებით, განსაკუთრებით გარე საფრთხის წინაშე. ის ასევე იყო პასუხისმგებელი კლანის გრძელვადიანი არსებობის უზრუნველყოფაზე.

ისეთი მყარი ინსტიტუტის არსებობა, როგორიც იყო იაპონური ოჯახი, იყო ომისშემდგომ პირველ წლებამდე და ზოგადი შეთანხმება იქ გამეფებულ წესებთან საშუალებას აძლევდა იაპონელ მეწარმეებს გადაეტანათ ისინი საწარმოებში დიდი სირთულის გარეშე. წარმოების სფეროში, ეს პრინციპები შემდეგნაირად იქნა განმარტებული: საწარმო არის "სახლი", "ერთი ოჯახი", საწარმოს მფლობელი არის "მამა", დაქირავებული პერსონალი არის "ბავშვები", ქცევის შემდგომი ნორმებით. წვეულებები. კლანის ბრძანებებმა ასევე წარმოშვა შრომის ორგანიზაციის სპეციალური "ოჯახური" ფორმები, რამაც აჩვენა განსაკუთრებული სიცოცხლისუნარიანობა. ტრადიციული სისტემის სიცოცხლისუნარიანობა, სხვა საკითხებთან ერთად, გაადვილდა ქვეყანაში ინტერპერსონალური ურთიერთობების მკაცრი რეგულირებით და იაპონელების ჯგუფური ფსიქოლოგიით.

ახასიათებს ინტერპერსონალური ურთიერთობები, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მორალური ნორმები, რომლებიც ხელს უწყობს რელიგიას, იცავდა და ზრდიდა აღზრდის, განათლების შიდა სისტემაში, დადასტურდა საზოგადოებრივი ცხოვრების ნებისმიერ გამოვლინებაში და სახელმწიფოს ძლიერი მხარდაჭერით, ღრმად ფესვგადგმული. ხალხის ცნობიერება. ამ ნორმებმა მიიღო მორალური და მორალური - ეთიკური კანონების ფორმა, რომელთა დაცვა არა მხოლოდ სავალდებულოა, არამედ განიხილება ინდივიდუალური ქცევის ერთადერთ მისაღებ ფორმად.

ამ ნორმებს შორის მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია სიკეთის პრინციპს - კეთილგანწყობას (ის). "ერთიანი" ურთიერთობები წარმოიქმნება სრულიად ბუნებრივად, თავისთავად, გარდა პიროვნების ნებისა და ძალისხმევისა, როგორც ჯგუფისადმი მისი კუთვნილების შედეგად და ითვალისწინებს ვალდებულებების საპასუხო ურთიერთობას. სოციალური იერარქიის უფრო მაღალი საფეხურის მქონე ინდივიდი მოქმედებს როგორც კეთილგანწყობილი, ხოლო ქვემოთ მყოფი პირები, რომლებიც მას სარგებელი მოაქვს, უნდა შეასრულონ გარკვეული ვალდებულებები. ეს ვალდებულებები ორი სახისაა: გიმუ - მუდმივი დავალიანება, რომელიც არსებობს ვადის მიღმა (პატივისცემა, ერთგულება, ერთგულება და ა.შ.) და გირი - კონკრეტული ვალდებულებები ბენეფიციარის მიმართ, რომელიც უნდა შესრულდეს დროულად. გიმუს და გირის ვალდებულებების პატივისცემა, უდავოდ, არის მნიშვნელოვანი ფაქტორი იაპონური საზოგადოების ერთობაში, როგორც მაკრო დონეზე (ქვეყნის მასშტაბით), ასევე მიკრო დონეზე (ოჯახი, სკოლა, ბიზნესი).

ერთიანობის თანაბრად მნიშვნელოვანი ფაქტორი არის იაპონელების ჯგუფური ფსიქოლოგია. "ჯგუფიზმი" ემყარება ვა ("მშვიდობა და ჰარმონია") პრინციპს, რომელიც ხელს უწყობს ჯგუფის წევრებს შორის კეთილგანწყობილი, სწორი-თავაზიანი ურთიერთობების მკაცრ დაცვას. ამ პრინციპის დაცვა განუყოფლად არის დაკავშირებული იაპონელებთან ისეთ ჩვეულებრივ ქცევით დამოკიდებულებებთან, როგორიცაა ჯგუფის მიზნების ერთგულება, საკუთარი სარგებლის გაწირვის სურვილი, კომპრომისის მიღწევის ორიენტაცია, საკუთარი ღირსების ნაზი, მაგრამ მტკიცე დაცვა. ჯგუფის წევრების სრული ჩართულობა მის საქმეებში ასევე პირდაპირ კავშირშია ჯგუფურობასთან.

აღწერს ამ ფენომენის არსს, ცნობილი იაპონური ავტორიტეტი შრომითი ურთიერთობების სფეროში, პროფესორი ტადაში ჰანამი წერს: თანამშრომლები... ეს უკანასკნელი განიცდის ძლიერ სტიმულს ფირმასთან იდენტიფიკაციისთვის, რომელსაც აქვს დახურული სოციალური ჯგუფის ხასიათი, ანალოგიურ ოჯახს, რომლის წევრებსაც უფლება აქვთ სრული ემოციური მონაწილეობა მიიღონ ჯგუფის, როგორც ინდივიდების საქმეებში. ეს არის სამუშაო მოტივაციის ერთ -ერთი ყველაზე ძლიერი სტიმული.

ამასთან, აშკარად უნდა გააცნობიეროს, რომ დაქირავებული პერსონალის ასეთი ჩართულობა არ არის სპონტანური მოვლენა. ის არ წარმოიშვა თავისთავად, მაგრამ იყო ბუნებრივი შედეგი „უვადო დასაქმების“, „ანაზღაურების ასაკიდან გამომდინარე“ პრაქტიკის, ასევე ფირმების დაფუძნებული ორგანიზაციის პროფკავშირების, ე.ი. ადამიანური რესურსების მართვის ორგანიზაციის კონკრეტული ტრიადა დიდი საწარმოები.

ტრიადის პირველი კომპონენტი - უვადო დასაქმება (შუსინ კოიო) - განისაზღვრება შემდეგნაირად: „მკაცრად რომ ვთქვათ, ტერმინი„ უვადო დასაქმება “მთლად სწორი არ არის. უფრო ზუსტი ტერმინი იქნება "დასაქმება მთელი სამუშაო კარიერისთვის". უწყვეტი დასაქმების სისტემის თანახმად, კომპანია, რომელიც აყვანს თანამშრომელს, იღებს ვალდებულებას გააკეთოს ყველაფერი, რაც ძალუძს, რომ შეინარჩუნოს იგი, თუნდაც რეცესიის დროს და უზრუნველყოს უწყვეტი დასაქმება პენსიაზე გასვლამდე, გარდა საგანგებო სიტუაციებისა. ეს ვალდებულება არ არის დაფიქსირებული სამუშაო ხელშეკრულებებში, მაგრამ მოქმედებს დასაქმებულისა და ადმინისტრაციის მდუმარე თანხმობის საფუძველზე. ”

"უწყვეტი დასაქმების" სისტემა მოიცავს მხოლოდ მსხვილ საწარმოებში მუდმივად დასაქმებულ მამაკაც მუშაკებს; დასაქმებულთა მხოლოდ შედარებით მცირე ნაწილი.

ზემოხსენებული ტრიადის მეორე კომპონენტის მახასიათებლები - ანაზღაურება ხანდაზმულობის მიხედვით (nenko tingin): ”ხელფასის ოდენობა განისაზღვრება სამსახურის ხანგრძლივობიდან გამომდინარე. დასაქმებულის საწყისი ანაზღაურება განისაზღვრება მისი ასაკისა და განათლების დონის მიხედვით. როგორც წესი, ეს გადახდა შედარებით დაბალია. თუმცა, ყოველწლიურად იზრდება დადგენილი მასშტაბის შესაბამისად. ეს პროცესი ჩვეულებრივ გრძელდება მანამ, სანამ მუშაკი არ გახდება 55 წლის. ”

როგორც ხედავთ, "ანაზღაურება ხანდაზმულობით" განუყოფლად არის დაკავშირებული "უვადო დასაქმებასთან": დასაქმებულს შეუძლია მიიღოს სოლიდური ანაზღაურება, ძირითადად იმავე საწარმოში ხანგრძლივი მუშაობის გამოცდილებით.

დაბოლოს, მესამე კომპონენტია საკუთრების პროფკავშირი (kigyo betsu rhodokumiai). ამგვარი პროფკავშირების წილი, რომელიც აშენებულია არა წარმოებისა და დარგობრივი პრინციპით, არამედ პრინციპით "თითოეულ საწარმოს აქვს თავისი დამოუკიდებელი პროფკავშირი", შეადგენს ქვეყნის პროფკავშირული ორგანიზაციების თითქმის 95% და ისინი გაერთიანდებიან თავიანთ იკავებს ყველა ორგანიზებული მუშის 91,1% -ს.

ასევე იაპონური მოდელის დამახასიათებელი თვისებაა ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების მეთოდი. ამ მეთოდს იაპონიაში ეწოდება "რინგის" რიტუალი. მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მიღებაზე მუშაობის ორგანიზებისას, მის მომზადებაში ჩართულია ყველა, ვინც შეიძლება გავლენა იქონიოს მასზე. ეს სამუშაო ჩვეულებრივ მოიცავს სამოციდან ოთხმოცი ადამიანს. მაგრამ წინასწარ იქმნება სამი ადამიანის ჯგუფი, რომელმაც უნდა მოუსმინოს და გაითვალისწინოს ყველას აზრი. ეს პროცესი დიდხანს გრძელდება და ნებისმიერ შემთხვევაში მანამ, სანამ ყველა, გამონაკლისის გარეშე, სრულ შეთანხმებას მიაღწევს. იაპონელები გამომდინარეობენ იქიდან, რომ გადაწყვეტილების გაგება და თანხმობა უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე თავად გადაწყვეტილების არსი, ვინაიდან შესაძლო ვარიანტებში განსხვავებები ძალიან უმნიშვნელოა, რაც განპირობებულია კოლექტიური ღირებულებების გარკვეული შეგნებულად ჩამოყალიბებული სისტემის ზოგადი შეთანხმებით. და მიზნები.

ასევე იაპონურ ფირმებში ვითარდება სპეციალური პროგრამები, რომლის მიხედვითაც ხორციელდება თითოეული ლიდერის სავალდებულო და თანმიმდევრული დანიშვნა სხვადასხვა თანამდებობებზე, დაახლოებით ერთსა და იმავე მენეჯმენტის დონეზე. ძირითადი ყურადღება გამახვილებულია ყოვლისმომცველი ლიდერების მომზადებაზე, რომლებსაც შეუძლიათ გადაჭრან ფირმის წინაშე არსებული პრობლემების ფართო სპექტრი. გზად, t წყდება კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ამოცანა - შეიქმნას არაფორმალური კავშირების სისტემა სხვადასხვა დეპარტამენტის წარმომადგენლებს შორის. თითოეული თანამშრომელი ვალდებულია ჩაერთოს მრავალფეროვან ფუნქციებში, ის გადაეცემა კომპანიის სხვა განყოფილებებს, სხვა ქალაქებსა და ქვეყნებში მდებარე ფილიალებს.

და იაპონური მენეჯმენტის მოდელის ყველაზე დამახასიათებელი თვისება არის ხარისხზე ორიენტირება. ის გახდა ერთგვარი შეპყრობილი იაპონელებისთვის. ამ იდეით ხელმძღვანელობენ, მათ ძალიან მოკლე დროში მიაღწიეს მსოფლიოში უმაღლეს ხარისხს პროდუქციის ფართო ასორტიმენტისთვის. მაგრამ ამისათვის საჭირო იყო არა მხოლოდ დავაყენოთ ჩვენი საქონლით საერთაშორისო ბაზარზე შესვლის ამოცანა და წარმატებით შევეჯიბროთ მას, არამედ მივაღწიოთ ყველაზე რთულ საქმეს - მოვაწყოთ კონკრეტული სამუშაოები ხარისხის გასაუმჯობესებლად ეროვნულ დონეზე რა

იაპონელები თვლიან, რომ დეფექტების დაფიქსირება ყოველთვის უფრო ძვირია, ვიდრე დეფექტების წარმოშობის თავიდან აცილება. აქედან გამომდინარე, ხარისხის კონცეფციის მთავარი ზღვარი მიზნად ისახავს დეფექტების თავიდან აცილებას, წარმოების პროცესში მათ თავიდან აცილებას. აქ უზარმაზარი როლი ენიჭება მუშებს, რომლებიც თავად აკონტროლებენ თავიანთი პროდუქციის ხარისხს და ამაზე სრული პასუხისმგებლობა ეკისრებათ.

ამ კონცეფციის პრაქტიკაში გადატანის უნიკალური მექანიზმებია ეგრეთ წოდებული ხარისხის წრეები, რომლებშიც ჩართულია საწარმოს თითქმის ყველა მუშაკი. "წრეების" მიზანია დამოუკიდებლად ჩამოაყალიბოს და გადაჭრას პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებისა და წარმოების ტექნოლოგიის გაუმჯობესების, გამოგონების განვითარების, შრომითი თანამშრომლობის გაუმჯობესებისა და პროდუქტიულობის გაზრდის პრობლემები.

"წრეს", რომელშიც მონაწილეობენ როგორც მუდმივი, ისე დროებითი მუშაკები, ხელმძღვანელობს ოსტატი. მისი ამოცანაა შეისწავლოს წარმოების სხვადასხვა პრობლემა, რომელიც პირდაპირ კავშირშია ამ საიტთან. როგორც წესი, ჯგუფი კვირაში ერთხელ ატარებს ერთ – ორსაათიან შეხვედრას კონკრეტული პროექტის ან კონკრეტული პრობლემის განსახილველად.

იაპონელებმა მოაწყეს ეს სამუშაო ყველაზე სერიოზულ და ყოვლისმომცველ საფუძველზე. მათი ძირითადი მიდგომები ემყარებოდა იმ ფაქტს, რომ ხელმძღვანელობამ უნდა შექმნას ხელსაყრელი პირობები "წრეების" მუშაობისათვის; "წრეების" საქმიანობა დაგეგმილია ისე, რომ მათ მიმართ პოზიტიური დამოკიდებულება გახდეს მათი საქმიანობის მონაწილეობის ბუნებრივი შედეგი. ხარისხიანი წრეების მიზანი სცილდება წმინდა ეკონომიკურს. ის ასევე მოიცავს კიდევ ერთი პრობლემის გადაჭრას, ალბათ ბევრად უფრო მნიშვნელოვან სოციალურ -ფსიქოლოგიურ ამოცანას - თითოეულ მუშაკს საშუალება მიეცეს გააძლიეროს საერთო საქმისადმი კუთვნილებისა და ინტერესის გრძნობა, გაზარდოს შრომის მოტივაცია, გააფართოვოს საქმიანობის ჰორიზონტი და იყოს არა მხოლოდ მუშაკი, მაგრამ და გარკვეულწილად დამგეგმავი, ინჟინერი და თუნდაც ფირმის მფლობელი და ორგანული ნაწილი.

ზემოთ, ჩვენ მოკლედ ჩამოვთვალეთ იაპონიაში პერსონალის მართვის სისტემის ყველაზე დიდი და, როგორც ჩანს, ყველაზე მრავალმხრივი ბლოკები. გარდა ამისა, იაპონური მენეჯმენტის მკვლევარებმა დაადგინეს სხვა თვისებები. ბევრი მათგანი წარმოების ან განმსაზღვრელი ხასიათისაა და ხაზს უსვამს პერსონალთან მუშაობის ვიწრო სპეციფიკურ სფეროებს. თუმცა, თავად იაპონელები, აშკარად შემთხვევით, განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ დეტალებს, წვრილმანებს, ხედავენ მათში რაიმე მნიშვნელოვანს, რომლის გარეშეც მთელი სისტემა წყვეტს ეფექტურ მუშაობას. ეს "დეტალები" მოიცავს: თანამშრომელთა ერთგულებას და მათ იდენტიფიკაციას კორპორაციასთან; ნდობის გარემოს შექმნა; მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში; ინტენსიური კომუნიკაციის სისტემა როგორც სამსახურში, ასევე მის გარეთ; ინფორმაციის ერთობლივი საკუთრება; მაღალი შრომის მორალი; "ხუთი Cs" - ის მუშაობის ხუთი პრინციპი: სეირი (ორგანიზაცია), სეიტონი (სისუფთავე), სეისო (სისუფთავე), სეიკეცუ (სისუფთავე) და შიცუკე (დისციპლინა); კომპანიის მიერ შემუშავებული სოციალური შეღავათებისა და მომსახურების სისტემა თანამშრომლებისათვის.

შეჯამებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ იაპონური პერსონალის მართვის სისტემის შესაძლებლობები განპირობებულია მუდმივი როტაციით, რაც ხელს უწყობს თანამშრომლების მიერ საწარმოში პროცესების ურთიერთკავშირის გააზრებას და მათ ადგილს და როლს მათში; მენეჯერისა და დაქვემდებარებულის ერთობლივი წლიური დაგეგმვა და შესრულების შეფასება, რაც საშუალებას იძლევა ჩამოყალიბდეს კომპანიის მიზნების ერთიანი იდეა და გაიზარდოს წარმოების ურთიერთქმედების ეფექტურობა.

1.3 ამერიკული და იაპონური მენეჯმენტის მოდელების შედარება

ადამიანური რესურსების მართვის ამერიკული მოდელი არ არის საჭირო დეტალურად აღწერილი. პერსონალის მართვის ამერიკული მოდელი ისტორიულად უფრო ადრეა და, შესაბამისად, ყველაზე ცნობილი და ფართოდ გავრცელებული არა მხოლოდ შეერთებულ შტატებში, არამედ მსოფლიოს სხვა შიშებშიც. აზრი არ აქვს ამაზე კონკრეტულად ყურადღების გამახვილებას ასევე იმიტომ, რომ იაპონელების აზრით, ამერიკული და იაპონური მენეჯმენტი 90% საერთოა, ან იგივე, ვინაიდან იაპონური მართვის თანამედროვე მეთოდები ძირითადად ამერიკელებისგან არის ნასესხები.

იაპონელებმა მოიპოვეს "ბრწყინვალე სტუდენტებისა" და "განუმეორებელი მიმბაძველების" პოპულარობა, რადგანაც მათგან მიღებული ნიმუში მათ ისე ჩაუნერგეს ნამდვილ ეროვნულ-კულტურულ ორგანიზმში, რომ ის ორიგინალზე უკეთესი ხდება. ერთი შეხედვით გაუმჯობესება უმნიშვნელო ჩანს, თუ არა უბრალოდ ალოგიკური და ეწინააღმდეგება მოგების მაქსიმიზაციის წესებს. და მაინც, გაუმჯობესებული ელემენტები ძალიან კარგად მუშაობს.

თუ კარგად დააკვირდებით შეერთებულ შტატებსა და იაპონიაში გამოყენებულ ტიპურ კონტროლს, შეამჩნევთ მათში არსებით განსხვავებას და საპირისპირო მიმართულებას.

შედარება უნდა დაიწყოს ისეთი ელემენტით, როგორიცაა "დამოკიდებულება ადამიანურ ფაქტორზე". იაპონურმა მენეჯმენტმა, როგორც ფორმალურად, ასევე არაფორმალურად, აღიარა, რომ საჭიროა მეტი ყურადღება მიექცეს ადამიანურ ფაქტორს, თანამშრომელს და შექმნას ყველა პირობა, რომ ადამიანმა იმუშაოს თვითშეფასებით და მიიღოს კმაყოფილება სამსახურიდან. იაპონელმა მენეჯერებმა სწრაფად გაიგეს, რომ წარმოების განვითარების ამ ეტაპზე თანმიმდევრულად მაღალი მოგების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც თქვენ გადაწყვეტთ სოციალური პრობლემებიამავე მაღალ დონეზე, როდესაც თანამშრომელი ავითარებს და სრულად აცნობიერებს თავის ადამიანურ პოტენციალს. და მე უნდა ვთქვა, რომ პრაქტიკული თვალსაზრისით, მათ გააკეთეს ამ მიმართულებით, ალბათ უფრო მეტს, ვიდრე ვინმეს მსოფლიოში.

ამერიკელი მკვლევარების აზრით, შეერთებულ შტატებში ტრადიციულად აქცენტი კეთდება ტექნოლოგიის, ავტომატიზაციისა და კონტროლის მეთოდების შემუშავებაზე და ადამიანური ფაქტორიდარჩა უკანა პლანზე, როგორც აუცილებელი და გარდაუვალი პროგრამა. ყოველწლიურად ასობით მილიარდი დოლარი გამოიყოფა სამეცნიერო და ტექნოლოგიურ პროგრესთან დაკავშირებული პრობლემების შესასწავლად, წარმოებისა და საბუნებისმეტყველო მეცნიერებების მატერიალური ფაქტორების განვითარებასთან დაკავშირებით. თანხები ასევე გამოყოფილია სერიოზული ეკონომიკური კვლევისთვის. მაგრამ თანხებით, ადამიანის წარმოების ადგილის მეცნიერული გაგებისთვის, პერსონალის მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად და სამუშაო კოლექტივში ადამიანების შრომითი საქმიანობის ორგანიზების გასაუმჯობესებლად, საქმე გაცილებით მოკრძალებულია.

ამერიკელები ახლა უფრო მეტად ხვდებიან, რომ მათთან კონკურენციაში მათი შესაძლო წარმატების მთავარი მიზეზი არის პიროვნების გადატანა ყურადღების ცენტრში და პერსონალის ეფექტური მართვა. მათ უკვე დაამტკიცეს, რომ მათ შეუძლიათ დიდი ამოცანების დასახვა და მათი გადაჭრა საკმაოდ სწრაფად. თუმცა, როგორც ერთმა იაპონელმა ექსპერტმა აღნიშნა, "ამერიკელები იღვიძებენ, მაგრამ ჯერ არ ადგნენ საწოლიდან".

შევადაროთ შეერთებულ შტატებსა და იაპონიაში პერსონალის მართვის მიდგომები და წარმოვადგინოთ ისინი ცხრილის სახით (იხ. დანართი A).

რა თქმა უნდა, ცხრილში მოცემული მონაცემები არ გაძლევთ საშუალებას გამოავლინოთ განსხვავებების ყველა დახვეწილობა, ისინი მხოლოდ მითითებულია, როგორც ასეთი. ამავე დროს, არ უნდა განისაზღვროს, მაგალითად, იაპონური მოდელი, როგორც შეგნებულად პოზიტიური და, შესაბამისად, უპირობოდ მისაღები, ხოლო ამერიკული მოდელი, შესაბამისად, ნეგატიური და მიუღებელი. ამასთან, გაითვალისწინეთ, რომ თითოეულმა ამ მოდელმა მისცა და აწარმოებს სასურველ ეფექტს, თუ ის გამოიყენება დროულად, საჭირო ადგილას, სათანადო პირობებში და კომპეტენტური ადამიანების მიერ.

მაგალითად, აბსოლუტურად ყველა ამერიკული კომპანია არ იყენებს ამერიკულ მოდელს პერსონალის მენეჯმენტში. ბევრი საწარმოა, რომელიც იყენებს მხოლოდ მის ზოგიერთ ელემენტს ან იყენებს იაპონურ მოდელს ან ამ მოდელების გარკვეულ მოდიფიკაციას.

1.4 პერსონალის მართვის მოდიფიცირებული სისტემები

ეს იქნება დიდი შეცდომა, თუკი ჩვენ განვიხილავთ იაპონურ და ამერიკულ მოდელებს, როგორც ერთხელ და სამუდამოდ ჩამოყალიბებულს და არ შევეგუებით მათ დიზაინში ახალი ელემენტების, უფრო ადექვატური იმდროინდელ საჭიროებებს. მენეჯმენტის სპეციალისტებმა უკვე კარგად შეისწავლეს როგორც ამერიკული, ასევე იაპონური მოდელები, დაადგინეს მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ბევრი დასავლელი ექსპერტი, ყოველგვარი მიზეზის გარეშე, თვლის, რომ წარმოების ტექნიკურ და ტექნოლოგიურ ბაზაზე, ისევე როგორც საზოგადოების სოციალურ-ეკონომიკურ ორგანიზაციაში ობიექტური ცვლილებები მოითხოვს მნიშვნელოვან ცვლილებებს პერსონალის მართვის სისტემაში. ამავდროულად, ამერიკული მოდელი, რომელიც ბოლო დრომდე დომინანტი იყო დასავლეთში, თანდათან ვითარდება მასში, ერთის მხრივ, იაპონიის მოდელის დასავლეთისთვის შესაფერისი ელემენტების ჩართვის გამო, მეორე მხრივ ხელით, საკუთარი პროგრესული მოვლენების.

იაპონიამ, როგორც უკვე ჩამოყალიბებულმა და ხელშესახებმა კონკურენტმა, აიძულა ამერიკელები კრიტიკულად განესაზღვრათ თავიანთი ტრადიციული გამოცდილება და ახლებურად დაეთვალიერებინათ საკუთარი გამოცდილება, რომელიც ფართოდ არ იყო დანერგილი, იგივე გამოცდილება, რაც ძირითადად იაპონელებმა მიიღეს და მათთვის ნაცნობი გახდა. ისინი, მაგრამ ყველა მაინც უცხო რჩება მშობლიურ კედლებში. ამასთან დაკავშირებით, დაკვირვებები და დასკვნები, რომლებიც გააკეთეს ამერიკელმა მეცნიერებმა ტ. პეტერსმა და რ. ვოთერმანმა, ამერიკული მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმის მიერ 62 მსხვილ ამერიკულ კორპორაციაზე ჩატარებული დეტალური გამოკითხვის საფუძველზე, რაც, უმკაცრესი კრიტერიუმების მიხედვით, შეიძლება იყოს კლასიფიცირდება როგორც სამაგალითო, ძალიან საინტერესოა. ავტორთა აზრით, ნათლად შეიძლება გამოვყოთ კარგი მმართველობის რვა დამახასიათებელი პრინციპი, რომელსაც ფლობენ სამაგალითო ამერიკული კომპანიები და, შესაბამისად, სხვა ფირმების აბსოლუტური უმრავლესობა არ ფლობს:

) აქცენტი მოქმედებაზე, წარმატების მისაღწევად რეალურ ნაბიჯებზე; მიღწევებისა და ინოვაციებისადმი მიდრეკილება, "ფეხების სიჩქარის" შენარჩუნება;

) მუდმივად იყავით მომხმარებლის წინაშე, დააკმაყოფილეთ მისი მოთხოვნილებები და გაითვალისწინა მისი სურვილები, ისწავლეთ მომხმარებლებისგან და მიიღეთ იდეები მათგან;

) დამოუკიდებლობისა და მეწარმეობის მხარდაჭერა, ენთუზიასტების წახალისება;

) ადამიანების განხილვა, როგორც შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და წარმოების ეფექტურობის მთავარი წყარო;

) ცხოვრებასთან კავშირი, ღირებულებითი ხელმძღვანელობა;

თქვენი საქმისადმი ერთგულება, თქვენი საქმიანობის შეზღუდვა მხოლოდ იმით, რაც საუკეთესოდ გეკუთვნით;

) მარტივი ფორმა და მოკრძალებული მენეჯმენტის პერსონალი;

) მოქმედების თავისუფლება და ერთდროულად სიმტკიცე, მენეჯმენტში ფანატიკური ცენტრალიზაციის თანაარსებობა რამდენიმე ძირითად ღირებულებასთან დაკავშირებით და მაქსიმალური ავტონომია მაღაზიებისა და სამუშაო ჯგუფებისათვის.

ეს პრინციპები, იმავე ავტორების მიერ შემუშავებული „შვიდი C“ მართვის სქემასთან ერთად (ბლოკების შვიდი ერთმანეთთან დაკავშირებული ცვლადი - საერთო ღირებულებები, სტრუქტურა, სტრატეგია, უნარების ჯამი, თანამშრომელთა შემადგენლობა, მართვის სტილი, სისტემები და პროცედურები), რაც უზრუნველყოფს კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობა, არსებითად, გახდა წარმატებული მეწარმის მცნება. ისინი მოკლედ აღწერენ სანიმუშო ფირმის მართვის სტრატეგიას და ტაქტიკას. დღეს ეს მოდელი მსოფლიოში ფართოდ არის ცნობილი არა მხოლოდ მენეჯმენტის თეორეტიკოსთა შორის, არამედ პრაქტიკოსთა შორისაც.

შეცვლილ მოდელებს, რომლებიც ჩამოყალიბებულია ამერიკულ საფუძველზე და ამერიკულ პირობებში, მაგრამ შეიცავს იაპონური მენეჯმენტის ბევრ დამახასიათებელ მახასიათებელს, ეწოდა "Z" ტიპის მართვის სისტემა და პრინციპების შესაბამისი სისტემა - "Z" თეორია. ეს ტერმინები მეცნიერულად და პრაქტიკულად გამოიყენა უილიამ გ. ოუჩიმ, რომელმაც გამოაქვეყნა თავისი წიგნი "თეორია Z", რომელშიც იგი ცდილობდა დაერწმუნებინა ამერიკული და იაპონური მოდელების მომგებიანი სიმბიოზი და ამ ტენდენციის მტკიცედ მხარდაჭერისა და სტიმულირების აუცილებლობა. შეერთებულ შტატებში პერსონალის მართვის სისტემის განვითარებაში.

ჩვენთვის განსაკუთრებით საინტერესოა ამერიკული კორპორაცია "IB-Em"-ის მიერ შემუშავებული და გამოყენებული მოდელი მრავალი წლის განმავლობაში. და საქმე აქ არის არა მხოლოდ ის, რომ "IBM" მაქსიმალურად იყენებს იმას, რაც წარმოადგენს "Z" თეორიისა და იაპონური კონტროლის სისტემის არსენალს, არამედ ის, რომ "IBM" მოდელი შეიცავს და წარმატებით ხორციელდება მრავალი ორიგინალური ელემენტი, რაც ეს კორპორაცია სრულიად განსხვავდება დასავლური და იაპონური კომპანიებისგან. IBM არ ჯდება რაციონალური მართვის კანონში მრავალი თვალსაზრისით და მიუხედავად ამისა, წლების განმავლობაში მან თანმიმდევრულად მიაღწია ძალიან შთამაგონებელ შედეგებს.

IBM– ში გამოყენებული მენეჯმენტის მოდელის არსი შედგება 20 პრინციპისგან („პრინციპები I“), რომლებიც დაყოფილია ორ შედარებით თანაბარ ნაწილად. პირველი ნაწილი მაქსიმალურად მიემართება "თეორია Z" - ს და მოიცავს შემდეგ 10 პრინციპს:

) ძლიერი რწმენა, რომელიც იწვევს საერთო მიზნების დასახვას და ღრმად იზიარებს როგორც მენეჯერებს, ასევე თანამშრომლებს;

) თანამშრომლების მიერ გაზიარებული ეთიკური ღირებულებები;

) სრული დასაქმების პოლიტიკა („უვადო დასაქმება“);

) სამუშაოს გამდიდრება, მუშაობის მრავალფეროვნების გაზრდა;

) შრომის პირადი სტიმულირება;

) არასპეციალიზებული კარიერის დაგეგმვა და შენარჩუნება;

) პირადი მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში;

იმპლიციტური კონტროლის უპირატესობა, ე.ი. რაოდენობრივი მაჩვენებლებისა და რაციონალური აზროვნების საფუძველზე;

) ძლიერი კორპორატიული კულტურის აღზრდა და განვითარება;

) თანამშრომლისადმი ყოვლისმომცველი მიდგომა; თანამშრომელთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების პრიორიტეტის აღიარება.

პრინციპების მეორე ჯგუფი, რომელიც ექსკლუზიურად გამოიყენება IBM– ზე, მიზნად ისახავს ინდივიდუალიზმის ანარქიის პოპულარიზაციას, როგორც გამომწვევი ბიუროკრატიული ტენდენციებისა და მამათმავლობის წინააღმდეგ ბრძოლის საშუალებას. ეს ჯგუფი მოიცავს შემდეგ 10 "საუკეთესო პრინციპს":

) ინდივიდუალიზმის მტკიცე (ოფიციალურად გამოცხადებული და გამუდმებით მხარდაჭერილი) რწმენა („პიროვნების პატივისცემა ყველაფერზე მეტად“);

) საკადრო პოლიტიკა, რომელიც ამ რწმენის პრაქტიკაში გამოყენების საშუალებას იძლევა;

) ერთი სტატუსი ყველა მუშაკისათვის, იგივე დემოკრატიული პირობები, რომლის მიხედვითაც თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა არ შეიძლება დაფუძნდეს ერთი ადამიანის მიერ მეორის ჩახშობაზე;

) მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების დაქირავება;

) გაფართოებული პროფესიული მომზადება ყველა თანამშრომლის და განსაკუთრებით უმაღლესი მენეჯერებისათვის;

) უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის მაქსიმალური დელეგირება შემსრულებლების ყველაზე დაბალ დონეზე;

) ხაზოვანი მენეჯერების საქმიანობის მიზანმიმართული შეზღუდვა (მათგან ადმინისტრაციული უფლებამოსილების მოხსნისა და გადაცემის მიზნით, რათა არ გააკონტროლონ არა თანამდებობის, არაფორმალური ლიდერის უფლებამოსილება);

) უთანხმოებისა და უთანხმოების წახალისება;

) ფართო ჰორიზონტალური კავშირების წახალისება;

) ცვლილებების ინსტიტუციონალიზაცია. ცხოვრების მიერ ნაკარნახევი ცვლილებების მუდმივი განხორციელება და ოსიფიკაციასა და ბიუროკრატიასთან ბრძოლის საშუალება. მენეჯმენტის სტრუქტურების შეცვლა, მათ მოქნილობა, მობილურობა და გარე პირობების ცვლილებების ადექვატური ფორმები.

ამრიგად, ზემოაღნიშნული პრინციპები შესაძლებელს გახდის ვიმსჯელოთ კონტროლის სისტემის არსისა და მოძრავი წყაროების შესახებ, ასევე მივიღოთ წარმოდგენა საწარმოს პერსონალის მართვის როგორც საგარეო, ასევე საშინაო პრაქტიკის განვითარების შესაძლო და სავარაუდო მიმართულებით. და ორგანიზაცია.

2. შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი

.1 შპს რძის პროდუქტების ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება "რძის პროდუქტები", შემდგომში "კომპანია", შეიქმნა რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსისა და რუსეთის ფედერაციის ფედერალური კანონის საფუძველზე "შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოების შესახებ".

კომპანიის მუდმივი აღმასრულებელი ორგანოს ადგილმდებარეობა, რომლის მეშვეობითაც ხდება კომპანიასთან ურთიერთობა: რუსეთის ფედერაცია, 630501, ნოვოსიბირსკის ოლქი, ნოვოსიბირსკის ოლქი, დასახლება კრასნოობსკი, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

საზოგადოება შექმნილია იმისთვის, რომ დააკმაყოფილოს რუსეთის ეკონომიკისა და მოსახლეობის მოთხოვნილება პროდუქტებში, სამუშაოებში, მომსახურებაში, უზრუნველყოს მოსახლეობის დასაქმება სოციალურად სასარგებლო შრომით, მიიღოს მოგება.

კომპანიას აქვს უფლება დადოს ხელშეკრულებები საკუთარი სახელით, შეიძინოს ქონებრივი და პირადი არაქონებრივი უფლებები და აიღოს ვალდებულებები, იყოს მოსარჩელე და მოპასუხე სასამართლოში.

კომპანიას აქვს დამოუკიდებელი ბალანსი, ანგარიშსწორება და სხვა საბანკო ანგარიშები. კომპანიას აქვს მრგვალი ბეჭედი, რომელიც შეიცავს მის სრულ კორპორატიულ სახელს რუსულ ენაზე და კომპანიის ადგილმდებარეობის მითითებას. კომპანიას უფლება აქვს ჰქონდეს ბეჭდები და ბლანკები საკუთარი კომპანიის სახელწოდებით, საკუთარი ლოგოთი, ასევე სავაჭრო ნიშნებით და ინდივიდუალიზაციის სხვა საშუალებებით დადგენილი წესით რეგისტრირებული.

კომპანიას უფლება აქვს შექმნას სარეზერვო და სხვა ფონდები. სარეზერვო ფონდი იქმნება კომპანიის საწესდებო კაპიტალის არანაკლებ 15% -ის ოდენობით. სარეზერვო ფონდის ფორმირება ხორციელდება ყოველწლიური გამოქვითვებით, სანამ ფონდი არ მიაღწევს დადგენილ ზომას, მაგრამ წმინდა მოგების არანაკლებ 5%.

თავის საქმიანობაში კომპანია ხელმძღვანელობს მოქმედი კანონმდებლობით და ამ წესდებით.

კომპანიის საწესდებო კაპიტალი ჩამოყალიბებულია 10 000 რუბლის ოდენობით. კომპანიის ქონება შედგება ძირითადი საშუალებებისა და მიმოქცევის აქტივებისგან, რომელთა ღირებულება აისახება დამოუკიდებელ ბალანსში.

კომპანიის უმაღლესი მმართველი ორგანოა კომპანიის წევრთა საერთო კრება, რომელიც შედგება კომპანიის წევრებისგან. კომპანიის თითოეულ წევრს აქვს კომპანიის წევრთა საერთო კრებაზე ხმების რაოდენობა კომპანიის საწესდებო კაპიტალში მისი წილის პროპორციულად. კრების გადაწყვეტილებები მიიღება ღია კენჭისყრით. კომპანიის წევრების ჩვეულებრივი საერთო კრება იკრიბება წელიწადში ერთხელ მაინც. მონაწილეთა საერთო კრება, რომლის დროსაც დამტკიცებულია კომპანიის საქმიანობის წლიური შედეგები, იმართება არა უადრეს ორი თვისა და არა უგვიანეს ოთხი თვისა ფინანსური წლის დასრულებიდან.

შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოების მონაწილეს უფლება აქვს თავისუფლად გასხვისოს თავისი წილი ან ნაწილი სხვა ნებისმიერ მონაწილეს. თუმცა, ასეთი ქმედებები მესამე პირებთან მიმართებაში შეზღუდულია კომპანიის სხვა წევრების მიერ შეღავათიანი შეძენის უფლებით და შეიძლება ქარტიითაც აიკრძალოს.

საზოგადოების წევრს შეუძლია დატოვოს იგი ნებისმიერ დროს, სხვა წევრების თანხმობის მიუხედავად. ამ შემთხვევაში მას უნდა გადაუხადოს ქონების ნაწილის ღირებულება, რომელიც შეესაბამება საწესდებო კაპიტალში მის წილს.

კომპანიის ნებაყოფლობითი რეორგანიზაცია შესაძლებელია კანონით დადგენილი წესით. კომპანიის რეორგანიზაცია შეიძლება განხორციელდეს შერწყმის, შეძენის, გაყოფის, გამოყოფისა და ტრანსფორმაციის სახით. რეორგანიზაციის შემთხვევაში, შესაბამისი ცვლილებები შედის კომპანიის წესდებაში.

შპს რძის პროდუქტების ძირითადი საქმიანობაა ცხიმისა და ზეთის პროდუქტების, კერძოდ სპრედების წარმოება და რეალიზაცია. სპრედი არის ემულსიური ცხიმის პროდუქტი, რომლის მთლიანი ცხიმის მასის ფრაქციაა 39% -დან 95% -მდე. მარგარინისგან განსხვავებით, სპრედს უნდა ჰქონდეს პლასტიკური, ადვილად გასაშლელი კონსისტენცია. კარაქისგან განსხვავებით, სპრედები შეიცავს რძის ცხიმთან ერთად სხვადასხვა პროპორციით ნატურალურ ან ჰიდროგენირებულ მცენარეულ ზეთებს. სპრედები პირველ რიგში რეკომენდირებულია დიეტური და პროფილაქტიკური კვებისათვის. ყოველივე ამის შემდეგ, ამ პროდუქტს აქვს დაბალანსებული შემადგენლობა; რძის ცხიმების გარდა, იგი შეიცავს მცენარეულ ცხიმებსაც და მათ შორისაა პოლიუჯერი ცხიმოვანი მჟავები (ლინოლეური, ლინოლენური, არაქიდული), რომლებსაც აქვთ სასარგებლო გავლენა ჩვენს ორგანიზმზე. გარდა ამისა, სპრედები გამოიყენება კულინარიულ და საცხობ ინდუსტრიებში.

მომხმარებლისთვის, მისი შეძენისას, ორი კრიტერიუმი გადამწყვეტია. პირველი არის ფასი. ის გაცილებით დაბალია ვიდრე კარაქი. მეორე არის ხარისხი: გაუმჯობესებული შემადგენლობა, კომბინაცია, ცხიმის შემცველობის დიდი დიაპაზონი (დაბალი ცხიმის ჩათვლით), ოპტიმალური შენახვის ვადა ზეთთან შედარებით.

პროდუქციის ძირითადი ტიპები:

მცენარეულ-ცხიმიანი სპრედი "სლავიანსკი";

მცენარეული კრემის სპრედი "Starokrestyansky";

კრემისებრი ბოსტნეულის სპრედი "კრესტიანსკი";

კრემისებრი ბოსტნეულის სპრედი "შოკოლადი".

კომპანია ფლობს აღჭურვილობას, კერძოდ ორ თანამედროვე ტექნოლოგიურ წარმოების ხაზს მონოლითებში სპრედის წარმოებისათვის 20 კგ, 10 კგ და შევსების ხაზის ყუთებში. ეს აღჭურვილობა განთავსებულია იჯარით გადაცემულ ადგილებში, შესაბამისად, მომავალში იგეგმება საკუთარი ქარხნის აშენება. ამისათვის მიწა შეიძინა გრძელვადიანი იჯარით, დაიწყო ყველა კომუნიკაცია და პარალელურად მიმდინარეობს პროექტის კოორდინაცია.

ორგანიზაცია ასევე ფლობს მატერიალურ და ტექნიკურ საწყობებს, სადაც ინახება კარაქი, რძის ფხვნილი და სპრედის წარმოებისთვის საჭირო სხვა მატერიალური ფასეულობები, ასევე მაცივრები მზა პროდუქციის შესანახად და გასაყინავად.

ყველა წარმოებული პროდუქტი დამოწმებულია.

შპს "რძის პროდუქტები" "ცხიმისა და ზეთის პროდუქტების ბაზარზე დაახლოებით ოთხი წელია მუშაობს. ამ ხნის განმავლობაში კომპანიამ დაიპყრო ბაზრის გარკვეული ნაწილი ციმბირიდან შორეულ აღმოსავლეთში. შპს რძის პროდუქტების კლიენტები არიან მსხვილი საბითუმო კომპანიები, მწარმოებელი კომპანიები და მცირე საბითუმო პროდუქტები. კომპანიას უკვე აქვს საკუთარი დამკვიდრებული იმიჯი და რეპუტაცია ცხიმისა და ნავთობპროდუქტების ბაზარზე.

ფირმის მიზნების სისტემა შეიძლება განისაზღვროს შემდეგნაირად:

მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოება და ბაზარზე დანერგვა;

ბაზრის წილის გაზრდა და მასში ლიდერის პოზიციის დაკავება;

პროდუქტის ხარისხისა და მომხმარებლის მომსახურების ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესება.

ამ წარმოებული პროდუქციის ბაზარი სეზონურია, რადგან ის დიდწილად დამოკიდებულია ტემპერატურის რეჟიმზე და შენახვის პირობებზე, გაყიდვების პიკი მოდის აგვისტოდან მაისამდე პერიოდში. კონკურენტული ვითარება დაახლოებით იგივეა, იგივე მწარმოებლები მუშაობენ ბაზარზე, რომლებიც იკავებენ უფრო დიდ ან მცირე წილს სხვადასხვა სეგმენტებში. შპს რძის პროდუქტები ახორციელებს ნოვოსიბირსკის რეგიონში კონკურენტების საქმიანობის სისტემურ ანალიზს. ანალიზი იკვლევს ასორტიმენტის პოლიტიკას, სამომხმარებლო მოთხოვნის დონეს, ფასების პოლიტიკას, კონკურენტი ფირმების პროდუქციის ტიპსა და ხარისხს.

შპს "რძის პროდუქტები" არის მწარმოებელი კომპანია, ამიტომ მისი ყველა პროდუქტი მიდის საბოლოო მომხმარებელზე საბითუმო მყიდველის (შუამავლის) მეშვეობით. შუამავლებთან ურთიერთობის სტრატეგიის არჩევას ზოგჯერ ასევე უწოდებენ "ვერტიკალურ მარკეტინგს". აქ გამოიყენება სამუშაო სტრატეგია - მწარმოებელი შეგნებულად უარყოფს ნებისმიერ შეთანხმებას გადამყიდველებთან. არ არსებობს ხახუნები და კონფლიქტები, როგორც თანამშრომლობის სტრატეგიაში, ამიტომ მწარმოებელს აქვს უამრავი შანსი (პოზიტიური წერტილების თვალსაზრისით), რადგან, მაგალითად, მას შეუძლია გააკონტროლოს მარკეტინგული ინსტრუმენტების მთელი სპექტრი გაყიდვების მარშრუტის ყველა ეტაპზე.

მოდით გავაანალიზოთ კომპანიის ფინანსური მდგომარეობა და მისი საქმიანობის დაფინანსების შესაძლებლობა.

საწარმოს გადახდისუნარიანობა ხასიათდება ლიკვიდურობის ხარისხით და მიუთითებს ორგანიზაციის ფინანსურ შესაძლებლობებზე სრულად დაფაროს თავისი ვალდებულებები ვალის დაფარვისთანავე (ცხრილი 2.1).

ცხრილი 2.1 - ლიკვიდურობის კოეფიციენტები 2009 წლისთვის

როგორც ცხრილიდან ჩანს, მიმდინარე ლიკვიდობის კოეფიციენტის ღირებულება შორს არის ლიმიტების ფარგლებს გარეთ, მაგრამ მიმდინარე პერიოდის ბოლოს ლიკვიდურობის კოეფიციენტი 0.183 გახდა<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

ფინანსური სტაბილურობა არის შემოსავლების სტაბილური სიჭარბის ანარეკლი, უზრუნველყოფს საწარმოს სახსრების თავისუფალ მანევრს და მათი ეფექტური გამოყენების გზით, ხელს უწყობს პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვების უწყვეტ პროცესს (ცხრილი 2.2).

ცხრილი 2.2 - ფინანსური სტაბილურობისა და გადახდისუნარიანობის კოეფიციენტები 2008-2009 წლებში

მენეჯმენტის პერსონალი შეიცვალა საზღვარგარეთ

ცხრილში მოცემული მონაცემებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კომპანიის ძირითადი აქტივების წილი არასამთავრობო მიმდინარე აქტივებში შემცირდა, რაც განპირობებულია გრძელვადიანი ფინანსური ინვესტიციების შემცირებით. მობილური აქტივების წილის შემცირება შეიძლება შეფასდეს როგორც უარყოფითი ტენდენცია. უძრავი ქონების ღირებულების კოეფიციენტი მისაღებ ფარგლებშია (0.5 -ზე მეტი), რაც ნიშნავს საწარმოს წარმოების საშუალებებით უზრუნველყოფის მისაღებ ხარისხს. კომპანიას აქვს საკუთარი კაპიტალის ნაკლებობა. დასაწყისში საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის კოეფიციენტი (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

საანგარიშო პერიოდში აღინიშნება ფინანსური სტაბილურობის კოეფიციენტის ზრდა (0.136 -დან 0.457 -მდე), თუმცა კოეფიციენტი ჯერ კიდევ არ არის ³3 ფარგლებში გადასახდელი ანგარიშების დიდი ზრდის გამო და ასახავს საწარმოს დამოკიდებულების ხარისხის ზრდას მოკლევადიანი ზემოქმედების უარყოფით ფაქტორებზე.

საანგარიშო პერიოდში ხდება მანევრირების კოეფიციენტის შემცირება 0.698 -დან 0.410 -მდე საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის შემცირების გამო, რაც უარყოფითად ახასიათებს საწარმოს. ძირითადი საშუალებების ინდექსი ერთია (0.648), შესაბამისად, შპს "რძის პროდუქტების" საწარმოებს შეიძლება მიეცეს რეკომენდაცია, მიიღონ გრძელვადიანი სესხები არასამთავრობო მიმდინარე აქტივების შესაქმნელად, რათა გაათავისუფლონ თავიანთი კაპიტალის ნაწილი, რათა გაიზარდოს ზომა. მობილური აქტივების.

კაპიტალის თანაფარდობის შემცირება მიუთითებს ნასესხები სახსრების მოზიდვის ზრდაზე. ფინანსური დამოკიდებულების კოეფიციენტის ზრდა ახასიათებს კომპანიას არა უკეთესობისკენ (0.843). ამ კოეფიციენტის ზრდა მიუთითებს გაკოტრების რისკის გაზრდაზე და წარმოშობს საწარმოში სახსრების დეფიციტის პოტენციურ საფრთხეს.

პროდუქტის მომგებიანობა გვიჩვენებს, თუ რამდენი მოგება აღირიცხება გაყიდული პროდუქტის ერთეულზე. ამ ინდიკატორის ზრდა არის გაყიდვების პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) წარმოების მუდმივი ხარჯების ფასების ზრდის ან მუდმივი ფასების წარმოების ხარჯების შემცირება, ანუ კომპანიის პროდუქტებზე მოთხოვნის შემცირება, ისევე როგორც ფასების უფრო სწრაფი ზრდა ვიდრე ხარჯები (ცხრილი 2.3).

ცხრილი 2.3 - მომგებიანობის კოეფიციენტები 2009 წლისთვის

მთლიანი მომგებიანობის კოეფიციენტი იყო 0.163 საანგარიშო პერიოდში, რაც ნიშნავს, რომ გაყიდვების თითოეულ რუბლს მოუტანა 0.163 კაპიკი ბალანსის მოგება. ამ პერიოდის განმავლობაში პროდუქტის მომგებიანობაც შემცირდა. კაპიტალის შემოსავალი პერიოდის დასაწყისთან შედარებით არის 0.284, და გაიზარდა 0.052 -ით. ეს განპირობებულია გაყიდვების მომგებიანობის ზრდით და აქტივების ბრუნვის სიჩქარით.

კომპანია "რძის პროდუქტების" ფინანსური ანალიზის შემდეგ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კომპანია არ არის აბსოლუტურად ლიკვიდური, საანგარიშო პერიოდის ბოლოს აბსოლუტური ლიკვიდურობის კოეფიციენტი შემცირდა. ზოგადად, საწარმოს ლიკვიდურობის მაჩვენებლების დამაკმაყოფილებელი მდგომარეობაა, ე.ი. საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა საკმაოდ სტაბილურად შეიძლება ჩაითვალოს. ზოგადად, საწარმოს ფინანსური სტაბილურობის გაზრდის ტენდენციაა საანგარიშო პერიოდში. ამასთან, საწარმომ უნდა მოძებნოს დაფინანსების დამატებითი წყაროები უახლოეს მომავალში.

საწარმოს ფუნქციონირების ოპტიმიზაციის, მისი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით და, შესაბამისად, გადახდისუნარიანობა და ლიკვიდურობა, აუცილებელია მივაქციოთ ყურადღება ახალი ტიპის პროდუქტების განვითარებას, სამომხმარებლო ბაზრის მოთხოვნების გათვალისწინებით.

2.2 შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის რაოდენობრივი და თვისებრივი შემადგენლობის ანალიზი

პერსონალის მართვის სისტემა არის ნებისმიერი ორგანიზაციის მენეჯმენტისა და განვითარების შეუცვლელი კომპონენტი, ის არის ობიექტური, ჩნდება თავად ორგანიზაციის გაჩენისთანავე და არ არის დამოკიდებული ვინმეს ნებაზე.

ჩვენ ვიწყებთ პერსონალის მართვის სისტემის შესწავლას ორგანიზაციის პერსონალის შეფასებით ეს არის შიდა ფაქტორი და დიდწილად განსაზღვრავს საწარმოს პოზიციას ბაზარზე.

მეცნიერებისა და ტექნოლოგიის განვითარებასთან ერთად ცვლილებები ხდება შრომის სუბიექტზე ზემოქმედების ტექნოლოგიაშიც და ეს ცვლის შრომითი საქმიანობის შინაარსს, დიდ მოთხოვნებს უყენებს სამუშაო ძალის შემადგენლობასა და ხარისხს. საჭიროა მაღალი პროფესიონალიზმი, მუშების მზარდი რაოდენობის მრავალფუნქციური გამოყენება და ეკონომიკური გაუნათლებლობის აღმოფხვრა.

საკადრო მოთხოვნების გაანგარიშების საფუძველზე შპს რძის პროდუქტებში დგება საშტატო ცხრილი. იგი მოიცავს: ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებების ჩამონათვალს, თანამდებობებს, აგრეთვე მონაცემებს პერსონალის ერთეულების რაოდენობის შესახებ, ხელფასებს თითოეულ თანამდებობაზე, შემწეობებსა და ყოველთვიურ სახელფასოს. პერსონალის ცხრილისთვის მოცემულია სტანდარტული ფორმა - ფორმა No T -3 (იხ. დანართი B).

შპს "რძის პროდუქტების" პერსონალის ცხრილი შედგენილია ბუღალტრის მიერ და კოორდინირებული ხელმძღვანელთან, რომელიც ამტკიცებს მას (იხ. დანართი B).

საკადრო პოლიტიკა შემუშავებულია და რეგულირდება კოლექტიური ხელშეკრულებით, საწარმოთა სტანდარტებით, დებულებებითა და სხვა ნორმატიული დოკუმენტებით. ორგანიზაციამ დაამტკიცა ორგანიზაციის თანამშრომლების შრომის შინაგანაწესი.

შრომის შინაგანაწესი არის ორგანიზაციის ადგილობრივი მარეგულირებელი აქტი, რომელიც არეგულირებს რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსისა და სხვა ფედერალური კანონების შესაბამისად, თანამშრომელთა მიღების და გათავისუფლების პროცედურას, დასაქმების მხარეთა ძირითად უფლებებს, მოვალეობებსა და მოვალეობებს. ხელშეკრულება, სამუშაო საათები, დასვენების დრო, დასაქმებულთა მიმართ წახალისების ზომები და ჯარიმები, ასევე ამ დამსაქმებელთან შრომითი ურთიერთობების რეგულირების სხვა საკითხები.

შპს „რძის პროდუქტების“ ყველა თანამშრომელი აფორმებს სამუშაო ხელშეკრულებას დაქირავებისას. შრომითი ხელშეკრულება, როგორც სამუშაო ხელშეკრულება, არის სამართლებრივი ფაქტი, რომელიც წარმოშობს შრომით ურთიერთობას.

შრომითი ხელშეკრულების თანახმად, დასაქმებული ვალდებულია შეასრულოს დამსაქმებლის ნებისმიერი დავალება შეთანხმებული სპეციალობის ფარგლებში (კვალიფიკაცია, თანამდებობა), ე.ი. განახორციელოს სრულად განსაზღვრული ოპერაციები, ფუნქციები და ა.შ.

შრომითი ხელშეკრულება - შეთანხმება დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის, რომლის მიხედვითაც დამსაქმებელი იღებს ვალდებულებას უზრუნველყოს დასაქმებულის მუშაობა განსაზღვრული შრომითი ფუნქციით, უზრუნველყოს შრომის კანონმდებლობით და შრომის სამართლის ნორმების შემცველი სხვა მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტებით გათვალისწინებული სამუშაო პირობები. კოლექტიური ხელშეკრულებები, ხელშეკრულებები, ადგილობრივი რეგულაციები და ამ ხელშეკრულებით, დროულად და სრულად გადაიხდიან დასაქმებულის ხელფასს და დასაქმებული იღებს ვალდებულებას პირადად შეასრულოს ამ ხელშეკრულებით განსაზღვრული სამუშაო ფუნქცია, დაიცვას შრომის შინაგანაწესი ამ დამსაქმებლისათვის.

პერსონალის ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია დანართში D. შპს "რძის პროდუქტების" პერსონალის რაოდენობა 35 ადამიანია. პერსონალის რაოდენობის დინამიკა 2007-2010 წლებში ნაჩვენებია ნახაზზე 2.1.

სურათი 2.1 - შპს "რძის პროდუქტების" პერსონალის რაოდენობის დინამიკა 2007-2010 წლებში.

ამრიგად, 4 წლის განმავლობაში საშუალო მოსახლეობა გაიზარდა 15 ადამიანით, ზრდა იყო 72%. უნდა აღინიშნოს, რომ დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდა წარმოების განვითარების და საწარმოების ზრდის ერთ -ერთი არაპირდაპირი მაჩვენებელია.

პერსონალის ბრუნვა არის 2% (სამსახურიდან გათავისუფლებული თანამშრომლების რაოდენობის თანაფარდობა და შრომის დისციპლინის დარღვევა საშუალო რაოდენობასთან), რაც მიუთითებს ჯანსაღ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატზე და ორგანიზაციის პერსონალისთვის მენეჯმენტის მიერ შექმნილ ხელსაყრელ სამუშაო პირობებზე. რა

მოდით გავაანალიზოთ დასაქმებულთა დაკომპლექტება სქესის მიხედვით (სურათი 2.2).

სურათი 2.2 - შპს „რძის პროდუქტების“ თანამშრომელთა გენდერული შემადგენლობა 2009-2010 წლებში

როგორც ფიგურიდან ჩანს, ორგანიზაციაში მამაკაცების რაოდენობა აღემატება ქალების რაოდენობას, რაც განპირობებულია საქმიანობის სპეციფიკით. 2010 წელს ორგანიზაციაში მომუშავე ქალთა წილი გაიზარდა 1 ადამიანით და შეადგინა მთლიანი პერსონალის 20%.

სურათი 2.3 - შპს რძის პროდუქტების პერსონალის ასაკობრივი სტრუქტურა 2010 წლისთვის

ამრიგად, ორგანიზაციაში დასაქმებულთა საშუალო ასაკი 36-60 წელია.

სურათი 2.4 - შპს "რძის პროდუქტების" პერსონალის სტრუქტურა სამსახურის ხანგრძლივობის მიხედვით 2010 წ

ფიგურა გვიჩვენებს მონაცემებს, რომლებიც ახასიათებს თანამშრომელთა რაოდენობის დინამიკას სამსახურის ხანგრძლივობით. 5 წელზე ნაკლები სამუშაო გამოცდილების მქონე ახალგაზრდა სპეციალისტების დონე იყო დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის 14,2%, 5 -დან 10 წლამდე გამოცდილების მქონე სპეციალისტები დაახლოებით 40%, ხოლო ყველაზე დიდი წილი 45,7% მოდის იმ მუშაკებზე, რომელთა სამუშაო გამოცდილება ამ საწარმოში 10 წელზე მეტია.

ბიზნესის შესრულების ინდიკატორები განისაზღვრება ადამიანური რესურსების დამახასიათებელი რიგი თვისებრივი მაჩვენებლებით, რომელთა შორის ყველაზე მნიშვნელოვანია განათლების დონე და დასაქმებულთა პროფესიული გამოცდილება.

იმისათვის, რომ გავაანალიზოთ კომპანიის დაკომპლექტება უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე პერსონალით, განვიხილოთ პერსონალის შემადგენლობა განათლების დონის მიხედვით (ცხრილი 2.4).

ცხრილი 2.4 - ორგანიზაციის პერსონალის შემადგენლობის ანალიზი განათლების დონის მიხედვით 2008-2010 წლებში.

ცხრილი გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციაში განათლების დონე გაიზარდა უმაღლესი განათლების მქონე თანამშრომლების პროპორციის გაზრდის გამო. ზოგადად, შპს „რძის პროდუქტების“ თანამშრომელთა საკვალიფიკაციო სტრუქტურა შეესაბამება კომერციული კომპანიის პერსონალის სამუშაო მოთხოვნებს და მოვალეობებს. ამავე დროს, დირექტორს აქვს უმაღლესი განათლება ეკონომიკაში და სამართალში, დირექტორის მოადგილე - ეკონომიკაში, ბუღალტერი - ეკონომიკაში.

ამრიგად, შპს რძის პროდუქტების საკადრო პოტენციალი საკმაოდ მრავალფეროვანია. პერსონალი სტაბილურია, პერსონალის ბრუნვა დაბალია, რაც იმას ნიშნავს, რომ კომპანიამ შექმნა ყველა საჭირო პირობა პერსონალის ნორმალური მუშაობისთვის. ასევე, დადებითი მახასიათებლები მოიცავს უმაღლესი განათლების მქონე მუშების პროპორციის ზრდას და ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილების მქონე მუშაკთა გავრცელებას.

2.3 შპს "რძის პროდუქტების" პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი და პერსონალის შეფასება

ნებისმიერი ორგანიზაციის ბირთვი არიან ადამიანები, რომლებიც მუშაობენ მასში და რომელთა მართვაც საჭიროა. პერსონალის მართვის სისტემა ძალიან მრავალმხრივი და მრავალმხრივია, იგი მოიცავს ორგანიზაციასთან თანამშრომლების ურთიერთქმედების ყველა ასპექტს. ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემის ეფექტურობა არის ინდიკატორების სისტემა, რომელიც ასახავს ხარჯებისა და სარგებლის თანაფარდობას მისი მონაწილეების ინტერესებთან მიმართებაში. იგი გამოიხატება შრომის რესურსების მინიმალური ღირებულებით მაქსიმალური ეფექტის მიღწევაში და იზომება როგორც შედეგის თანაფარდობა სიცოცხლის შრომის ღირებულებასთან ორგანიზაციის ყველა სფეროში.

შპს რძის პროდუქტებში არ არის კვალიფიციური HR მენეჯერი, ამიტომ პერსონალის პოლიტიკა არანაირად არ არის ჩამოყალიბებული. პერსონალის სამუშაო პროცესს, სახელფასო და დროის აღრიცხვას ახორციელებს ბუღალტერია, პერსონალის შერჩევა - საწარმოს ხელმძღვანელი.

ამჟამად, პერსონალის ფორმირების შემდეგი პროცედურა არსებობს: დირექტორი ქირაობს დირექტორის მოადგილეს, კომერციულ დირექტორს, მთავარ ბუღალტერს, წარმოების დირექტორს, ტექნოლოგს, საწყობის მენეჯერს და შემდეგ უმაღლესი მენეჯმენტი თავად ირჩევს თანაშემწეებს.

შპს რძის პროდუქტების პერსონალის დაქირავება ხორციელდება გარე და შიდა წყაროებიდან. გარე რეკრუტირების ინსტრუმენტები მოიცავს: გაზეთებში რეკლამების გამოქვეყნებას. გავრცელებული მეთოდია და სთხოვეთ თქვენს თანამშრომლებს რეკომენდაცია გაუწიონ სამუშაოს მეგობრებისთვის ან ნაცნობებისთვის.

შპს რძის პროდუქტებში სამუშაოს დაქირავება არის მთელი რიგი ქმედებები, რომლებიც მიზნად ისახავს კანდიდატების მოზიდვას იმ თვისებებით, რომლებიც აუცილებელია ორგანიზაციის მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად.

უმეტეს შემთხვევაში, ვაკანსიაზე შეირჩევა პირი, რომელიც საუკეთესო კვალიფიკაციაა რეალური სამუშაოს შესასრულებლად. შერჩევის გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ინფორმაციის შეგროვების ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდია გასაუბრება და ტესტირება.

ინტერვიუ Dairy Products LLC არის ყველაზე ფართოდ გავრცელებული დასაქმების მეთოდი. არასამთავრობო მენეჯერებიც კი იშვიათად იღებენ სამსახურში მინიმუმ ერთი ინტერვიუს გარეშე.

კანდიდატებთან წინასწარი გასაუბრება ტარდება ხაზის მენეჯერის მიერ. ამავე დროს, იგი იყენებს საუბრის ზოგად წესებს, რომელიც მიზნად ისახავს განმცხადებლის განათლების გარკვევას, მისი გარეგნობის შეფასებას და პიროვნული თვისებების განსაზღვრას.

ინტერვიუს პროცესში ხდება ინფორმაციის გაცვლა, ჩვეულებრივ კითხვა -პასუხის სახით. არსებობს სხვადასხვა შეცდომები, რომლებიც ამცირებს ინტერვიუების ეფექტურობას. საერთო შეცდომა არის განმცხადებლის შესახებ დასკვნების გამოტანის ტენდენცია პირველივე შთაბეჭდილებაზე, საუბრის პირველი წუთიდან. გარდა ამისა, არის შემთხვევები, როდესაც ინტერვიუერი აყალიბებს თავის აზრს იმ შთაბეჭდილებაზე, თუ როგორ გამოიყურება ადამიანი, ზის სკამზე, ინარჩუნებს თვალებს და ამ შთაბეჭდილებებზე აფასებს განმცხადებელს ამ თანამდებობაზე.

სამსახურში განაცხადისას კანდიდატს სთხოვენ წარადგინოს უკუკავშირი წინა ზემდგომთაგან და სხვა მსგავსი დოკუმენტები. თუ ყოფილი დამსაქმებლები მხოლოდ ზოგად მინიმალურ ინფორმაციას აწვდიან, მაშინ სარეკომენდაციო წერილების გამოყენება მცირეა. თუ საჭიროა ფონის ინფორმაციის გადამოწმება, წერილის უფრო მისაღები ალტერნატივა შეიძლება იყოს სატელეფონო ზარი წინა უფროსთან, მოსაზრებების გაცვლის ან რაიმე საინტერესო კითხვების გასარკვევად. ყველაზე ხშირად შემოწმებული საგნებია სამუშაოსა და განათლების ბოლო ადგილი.

დაქირავება მთავრდება განმცხადებელთან სამუშაო ხელშეკრულების გაფორმებით.

ამრიგად, შპს რძის პროდუქტების მთავარი ამოცანა პერსონალის დაქირავებისას არის დასაქმებულთა მოთხოვნის დაკმაყოფილება თვისობრივი გაგებით. ეს არის პერსონალის ხარისხი საბაზრო კონკურენციის პირობებში, რაც არის მთავარი ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გადარჩენას და ეკონომიკურ მდგომარეობას.

ორგანიზაციის შიგნით, თანამშრომელი გადის გარკვეული თვისებების ჩამოყალიბების პროცესს, ორგანიზაციული ნორმების ათვისებას, ურთიერთქმედების ტრადიციებს და ა. ამავდროულად, ორგანიზაციაში ურთიერთქმედება შეიძლება ეფექტურად იყოს მიმართული გარკვეული პრობლემების გადაჭრაზე მხოლოდ ამ ამოცანებში ჩართული ადამიანების უწყვეტი შეფასებით.

შეფასების ჩატარება შესაძლებელს გახდის დასაქმებულის მახასიათებლების იდენტიფიცირებას, როგორც ორგანიზაციის ადამიანური კაპიტალის ნაწილს და უკეთ გაეცნოს იმ თვისებებს, რაც შესაძლებელს გახდის მისი ყველაზე ეფექტურად გამოყენებას.

ეს შეფასება ხდება თითქმის ყოველთვის, იმისდა მიუხედავად, რომ შპს „რძის პროდუქტებს“ არ დაუდგენია რაიმე ფორმალური პროცედურა. ორგანიზაციის მიერ პიროვნების მუშაობის გაგრძელება და მისთვის ხელფასის გადახდა, გარკვეულწილად, ითვლება ორგანიზაციის მიერ მისი შეფასების შედეგად.

არ არსებობს მკაფიო კრიტერიუმები შპს რძის პროდუქტების კანდიდატების შერჩევისა და შეფასებისათვის.

ორგანიზაციაში პერსონალის სწავლება ხორციელდება ორ ძირითად შემთხვევაში: როდესაც ადამიანი შედის ორგანიზაციაში და როდესაც იგი დაინიშნება ახალ თანამდებობაზე.

პერსონალის შესაფასებლად და სამუშაო ურთიერთობების სირთულის დონის დასადგენად, გუნდის მოლოდინი საწარმოს მენეჯმენტისგან, ცვლილებების ძირითადი საჭიროებების დასადგენად, შესწავლილია ორგანიზაციის თანამშრომლების მოსაზრებები და შედეგები. კითხვარი შეადარეს საკუთარ ვიზუალურ შთაბეჭდილებებს. სამუშაო კოლექტივის მოსაზრებების შესწავლის პრაქტიკა ემყარებოდა კითხვარებსა და ნაწილობრივ ინტერვიუებს. ინტერვიუები ჩატარდა არაფორმალურ გარემოში სხვადასხვა დონის (უმაღლესი, საშუალო და დაბალი) და პროფესიის თანამშრომლებთან. თანამშრომელთა მოსაზრებების შესწავლის პროცესში გამოვლინდა არაერთი მნიშვნელოვანი ხარვეზი ორგანიზაციის მუშაობაში.

პერსონალის შესაფასებლად გამოყენებული იქნა ყოვლისმომცველი შეფასება.

მატრიცული შეფასების მიზანია დასაქმებულთა კომპეტენციებში ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენა.

დასაქმებულის კომპეტენციის პროფილი არის მენეჯერისა და HR დეპარტამენტის ინდივიდუალური მუშაობის საფუძველი, შიდა და გარე მოტივების სტიმულირების, თვითგანვითარების, ხარისხიანი პროგრამების განხორციელებისა და მუშაობის ეფექტურობისათვის.

პოზიციის კომპეტენციის პროფილი არის საფუძველი პერსონალის შერჩევისთვის, პერსონალის მენეჯმენტზე მუშაობისთვის, სამუშაოს აღწერილობისთვის, სერტიფიცირებისთვის, განვითარების გეგმებისათვის, წამახალისებელი პროგრამებისთვის, პირადი სამუშაოებისთვის.

პროფილის ინდიკატორები ფასდება ხუთპუნქტიანი მასშტაბით.

სისტემატური შეფასება მდგომარეობს იმაში, რომ გამოკითხვა საშუალებას აძლევს ერთდროულად შეაფასოს დასაქმებულთა შესაბამისობა სამუშაო ეფექტურობისა და მათი რანჟირების თვალსაზრისით, მიმდინარე და სამომავლო წარმოების ამოცანებზე ორიენტაციის, პროფესიონალიზმის, მუშაობის სტილისა და სოციალური ურთიერთობების თვალსაზრისით.

მატრიცის შეფასების მეთოდოლოგია.

შეფასების კრიტერიუმების მთელი ჩამონათვალიდან, რომელშიც შეიძლება იყოს ათობით პოზიცია, გამოცდილი და ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მიერ, გამოყოფილია ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები, რომლებიც ავლენენ პროფესიულ მოთხოვნებს სამუშაოს მოცემული ხასიათისთვის, თანამშრომლებისათვის გადაუდებელ ამოცანებს. მიმდინარე და სამომავლო საწარმოო საქმიანობა, ასევე თანამშრომლების პირადი მახასიათებლები და მათი მუშაობის სტილი. რასაკვირველია, ობიექტური და შესაბამისი ინდიკატორების შემუშავება სერიოზული საკითხია ყოვლისმომცველი შეფასების განსახორციელებლად. მაგრამ კარგად იხდის.

ეს კრიტერიუმები, რომელთა რიცხვი უნდა იყოს ოპტიმალური და არა უსასრულო, განლაგებულია მატრიცის ცხრილში, სადაც კრიტერიუმები განლაგებულია ერთ მხარეს, ხოლო გუნდის წევრების სახელები მეორე მხარეს. თითოეული თანამშრომელი აძლევს თავის ნიშანს კოლეგებს. შედეგად, თითოეული თანამშრომლისთვის მიიღება შეფასებები შესაბამისი კრიტერიუმების შესაბამისად, კონკრეტულ დროს და კონკრეტულ გუნდში.

ამ მეთოდის ღირებულება იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ მისი დახმარებით კორპორაციული ღირებულებები, პროფესიული მოთხოვნები და პერსონალური მახასიათებლები მართლაც ინტეგრირებულია. გარდა ამისა, ის საშუალებას აძლევს განყოფილების უფროსს გავლენა მოახდინოს გუნდის ფორმირებაზე საჭირო სფეროებში, ასევე მოქნილად შეცვალოს (განაახლოს) ეს სფეროები, რაც დამოკიდებულია სიტუაციის მდგომარეობაზე და ერთეულის ამოცანების შეცვლაზე.

ცხრილი 2.5 აჩვენებს შერჩეულ კრიტერიუმებს.

ცხრილი 2.5 - პერსონალის შეფასების კრიტერიუმების ჩამონათვალი

ეს სია გადანაწილებულია შპს „რძის პროდუქტების“ თანამშრომლებზე და გამოკითხვის შედეგები წარმოდგენილია დანართში D.

ამრიგად, ყველაზე მაღალი მაჩვენებელი ახასიათებს კრიტერიუმს "პროფესიული ურთიერთობები", ყველაზე დაბალი - "პერსპექტიული მოთხოვნები".

ასევე, შემუშავდა კითხვარი თანამშრომელთა პროფესიული თვისებების შესაფასებლად. მუშებს სთხოვეს შეაფასონ შერჩეული კრიტერიუმები ათპუნქტიანი მასშტაბით (იხ. დანართი E).

გამოკითხვის შედეგად მიღებული საშუალო ქულები წარმოდგენილია ცხრილში 2.6.

ცხრილი 2.6 - პერსონალის პროფესიული თვისებების შეფასების შედეგები

კრიტერიუმები, რომლებმაც მიიღეს უმაღლესი შეფასება: ჯანმრთელობა და ფიზიკური განვითარება, გამოხატვის სიცხადე, მეტყველების კულტურა, უფროსებთან / დაქვემდებარებლებთან ძლიერი სამსახურებრივი და საქმიანი ურთიერთობების დამყარების და შენარჩუნების უნარი. პერსონალი ხასიათდება ჯანმრთელობისა და ფიზიკური განვითარების კარგი მაჩვენებლებით, უფროსთან და / ან ხელქვეითებთან ძლიერი მომსახურების და საქმიანი ურთიერთობების დამყარების და შენარჩუნების ფართო შესაძლებლობებით; აზრების გამოხატვის სიცხადე, მეტყველების კულტურა საკმაოდ აშკარაა.

კრიტერიუმები, რომლებმაც მიიღეს ყველაზე დაბალი ქულები: სამუშაო გამოცდილება და დაკავებული თანამდებობის პრაქტიკული ცოდნა, პროფესიული კომპეტენციის დონე (პირადი პროფესიონალიზმი), ინიციატივა და გამჭრიახობა, ინოვაციის სურვილი.

ეს მიუთითებს იმაზე, რომ პერსონალის გამოცდილება და პრაქტიკული ცოდნა არ არის ძალიან დიდი, ინიციატივა და გამჭრიახობა ყოველთვის არ არის საკმარისად გამოხატული, ისევე როგორც პროფესიული კომპეტენციის დამაკმაყოფილებელი დონე (პირადი პროფესიონალიზმი).

პერსონალის ცოდნა და პრაქტიკული უნარები დამაკმაყოფილებელია, ორგანიზაციული უნარებისა და შესაძლებლობების დონე დამაკმაყოფილებელია, თუმცა, შეიძლება აღინიშნოს, რომ არსებობს გამოცდილების დაგროვებისთანავე პროფესიული საქმიანობის შედეგების ეფექტურობის გაზრდის ტენდენცია. პროფესიული ცოდნის გაუმჯობესების სურვილი.

ამრიგად, პერსონალის მართვის სისტემის ფუნქციონირების ანალიზისა და მისი განვითარების, ასევე შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის შეფასების შედეგად გამოვლინდა შემდეგი პრობლემები:

პერსონალის მომსახურების ნაკლებობა, როგორც ასეთი;

თანამშრომლების ძებნა და შერჩევა ხორციელდება არა პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიის ან საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად, არამედ "დამწვარი" ვაკანსიის გაჩენისთანავე;

არ არსებობს პერსონალის განვითარება, თუმცა შეიძლება აღინიშნოს დასაქმებულთა სურვილი პროფესიული და კარიერული ზრდისკენ;

პერსონალის პროფესიული ადაპტაცია ხორციელდება "გზაზე", საკმარისი ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის გარეშე;

ცვლილებების "პროპაგანდის" ნაკლებობა და თანამშრომლების მიერ მომავალი პერსპექტივების ახალი ხედვა;

განვითარების სტრატეგიების ნაკლებობა და პერსონალის სწავლება.

დასახელებული პრობლემები მიუთითებს ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების აუცილებლობაზე და თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი სათანადო ყურადღებას აქცევს ამ პრობლემას, მაშინ კომპანიას აქვს ყველა შანსი შემდგომი წარმატებული განვითარებისათვის.

3. შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის მენეჯმენტში უცხოური გამოცდილების გამოყენების შესაძლებლობა

1 პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების სფეროები, შპს რძის პროდუქტების იაპონური გამოცდილების გათვალისწინებით

პერსონალის მენეჯმენტის მთავარი მიზანია უზრუნველყოს ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსების ეფექტური ორგანიზება და პიროვნების ჩამოყალიბება მაღალი პასუხისმგებლობით, კოლექტიური ფსიქოლოგიით, მაღალი კვალიფიკაციით და საწარმოს თანამფლობელის განვითარებული გრძნობით.

HR მიზნები მიიღწევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯმენტი ხედავს საწარმოს ადამიანურ რესურსს, როგორც მისი ეფექტურობის გასაღებს. ამის მისაღწევად მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს პროფესიული კადრების განვითარება, როგორც არსებითი პირობა, რომლის შესრულება შეუძლებელია ფრთხილად დაგეგმვის, შრომისმოყვარეობისა და შეფასების გარეშე.

ყოველივე ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ნებისმიერი უცხოური მენეჯმენტის მეთოდების დანერგვის დადებითი შედეგი, მათ შორის იაპონური, შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი სრულად იქნება ადაპტირებული რუსეთის ეკონომიკურ კულტურასთან. ალბათ, იაპონური მართვის სტილი ან თუნდაც მისი არსებითი მახასიათებლები იდეოლოგიურად ახლოსაა რუსულთან. რუსეთისთვის, რომელიც შორეული აღმოსავლეთის ქვეყნის თითქმის მესამედს შეადგენს, ეს ვარაუდი გასაკვირი არ არის.

იაპონური მენეჯმენტის სისტემა, მრავალი მკვლევარის აზრით, საშუალებას აძლევს თანამშრომლების ცოდნისა და უნარების ყველაზე სრულყოფილად გამოყენებას საწარმოს მიზნების მისაღწევად. ცოტა ხნის წინ, ამერიკული საწარმოების სულ უფრო მეტი რიცხვი დანერგავს იაპონური მენეჯმენტის მოდელის ტექნიკას და მეთოდებს, რაც შესაძლებელს გახდის თანამშრომლების უფრო პროდუქტიული მუშაობის პირობების შექმნას. ალბათ, რუსული საწარმოების ყველაზე ეფექტური მენეჯმენტისთვის მიზანშეწონილი და ხელმისაწვდომია როგორც დასავლური, ასევე იაპონური მენეჯმენტის საუკეთესო მიღწევების ინტეგრირება, მათი ოპტიმალური გაერთიანება.

ასე რომ, რძის პროდუქტების იაპონური მართვის სისტემის რა ელემენტების დანერგვამ შეიძლება განსაზღვროს მათი ეფექტური ფუნქციონირება?

საზოგადოების წევრების კომფორტის უზრუნველყოფა და ინდივიდუალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება აღიარებულია, როგორც ბიზნესისა და მთავრობის ძირითადი ამოცანები იაპონიაში. კონკურენტუნარიანობა, სამართლიანობა და სამართლიანობა განისაზღვრება, როგორც თანაბარი და თანაბრად მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები სოციალური წარმატებისთვის. არანაკლებ მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია ყველა დონის საზოგადოების წევრების შიდა სოლიდარობა, შურისა და ინვესტიციის არარსებობა მომავალ თაობაში. თანამედროვე მიზნები ზოგადად გამოცხადებულია, როგორც მდიდარი საზოგადოების შექმნა და მსოფლიო საზოგადოებისთვის ხელსაყრელი დახმარება.

ზემოაღნიშნული მიზნების განსახორციელებლად უაღრესად მნიშვნელოვანია ადამიანური რესურსების განვითარებაზე ყურადღების გამახვილება. ხალხი განიხილება, როგორც ნებისმიერი ორგანიზაციის მთავარი კონკურენტული აქტივი. ადამიანური რესურსი უნდა განვითარდეს სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად და არა არსებული ჰარმონიის განადგურება და მომავალში დისჰარმონიის თავიდან აცილება.

ამასთან დაკავშირებით, აუცილებელია გარკვეული ცვლილებები შეიტანოს პერსონალის მართვის სისტემაში და შეიმუშაოს ზომები შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის მართვის ახალი სისტემის გაუმჯობესებასთან დაკავშირებით და მათი წარმოდგენა შესაძლებელია შემდეგი თანმიმდევრობით.

ლიდერისთვის, თქვენ უნდა დაიწყოთ მუშაობა თქვენი გუნდის თანმიმდევრობით, ამისათვის თქვენ უნდა შეიმუშაოთ ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგია და მიიტანოთ იგი ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელზე გამონაკლისის გარეშე. ძალიან სასარგებლოა, რომ რაც შეიძლება მეტი თანამშრომელი მიიღოს მონაწილეობა სტრატეგიის შემუშავებაში, ყველას ხმა უნდა ისმოდეს.

მეორე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი უნდა იყოს მიღებული სტრატეგიის განხილვა სამუშაო კოლექტივში.

უაღრესად მნიშვნელოვანია ჩამოყალიბდეს მკაფიო და ზუსტი ხედვა იმის შესახებ, თუ როგორ განხორციელდება ეს სტრატეგია კონკრეტულ განყოფილებაში, ბრიგადაში შპს „რძის პროდუქტების“ თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულში. ამ ეტაპზე აუცილებელია თანამშრომლებთან ერთად განვიხილოთ ამ განყოფილების თანამშრომლის ქცევის მოდელი, განვიხილოთ სამუშაოს შეფასების კრიტერიუმები. ლიდერმა უნდა დარწმუნდეს, რომ მისი განყოფილების ყველა თანამშრომელს ესმის მათი ამოცანები და რა ქცევას ელოდება მათგან კომპანიის მენეჯმენტი.

ამიტომ მესამე ნაბიჯი უნდა იყოს ინდივიდუალური ინტერვიუ განყოფილების, ერთეულის, გუნდის თითოეულ თანამშრომელთან. ამ ინტერვიუების დროს აუცილებელია დასაქმებულის მიზნებისა და ამოცანების გარკვევა, მისი ქცევა და საჭიროების შემთხვევაში კორექტირების შეტანა. მომავალში, ასეთი შეხვედრები უნდა იყოს რეგულარული და მოხდეს უფრო ხშირად, ვიდრე ჩვეულებრივ პირობებში.

პერსონალის ინფორმირების მიზნით მიმდინარე და სტრატეგიული პოზიციის შესახებ, რეკომენდებულია:

მენეჯერსა და თანამშრომლებს შორის შეხვედრების განრიგის ხელმისაწვდომობა, რომელიც განთავსებულია საინფორმაციო სტენდზე;

) დაგეგმილ შეხვედრამდე რამდენიმე დღით ადრე შესაძლებლობა მიაწოდოთ მენეჯერის მდივანს კითხვები, რომლებზეც თანამშრომლებს სურთ მიიღონ პასუხი. ეს მომენტი მნიშვნელოვანია იმ თვალსაზრისით, რომ მენეჯერს ყოველთვის არ შეუძლია კომპეტენტურად უპასუხოს კონკრეტულ კითხვებს (ეკონომიკური, სამართლებრივი და სხვა). ამასთან დაკავშირებით, კითხვებთან წინასწარი გაცნობის შესაძლებლობა აძლევს მას წინასწარი კონსულტაციების შესაძლებლობას სპეციალისტებთან, ასევე შესაძლებლობას მოამზადოს დოკუმენტური დასაბუთება მისი პასუხებისთვის.

ამ შემთხვევაში მენეჯერის ყურადღება და ზრუნვა თანამშრომლის საქმიანობის ყველაზე ძლიერი სტიმულატორია. თითოეული თანამშრომელი უნდა გრძნობდეს თავს გუნდის ნაწილად, რომელიც არ არის გულგრილი ამ ადამიანის ბედის მიმართ. ამ შემთხვევაში ლიდერი არის გუნდის თანამშრომლის მიმართ ზრუნვის სპიკერი.

ეს ზომები მიზნად ისახავს თითოეულ თანამშრომელში და, უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერებს შორის მუშაობისადმი დამოკიდებულების ახალი მეთოდის შექმნას.

გადაწყვეტილების მიღებაში პერსონალის ჩართვა. ამ საქმიანობის ორგანიზებისას ლიდერობა უნდა ხელმძღვანელობდეს ორი ძირითადი პრინციპით.

უპირველეს ყოვლისა, პირმა, რომელიც ასრულებს მოცემულ სამუშაოს, სხვაზე უკეთ იცის როგორ გააკეთოს ეს და, შესაბამისად, უკეთესია, ვიდრე სხვებს შეუძლიათ მისი გაუმჯობესება.

მეორე, ადამიანი ყველაზე მეტად ემორჩილება საკუთარ იდეებს. იაპონიამ, რომელიც იყო პირველი ქვეყნის მასშტაბით, რომელმაც განახორციელა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში პერსონალის ჩართვის იდეა, მიაღწია უკეთეს შედეგს უფრო დაბალ ფასად, ვიდრე კონკურენტები უახლესი აღჭურვილობით, მაგრამ ძველი გუნდის მართვის მეთოდებით, რომლებიც არ იყენებდნენ გუნდის პოტენციალს. ამ შემთხვევაში, მარტივი და ბუნებრივი სქემა იქნა გამოყენებული:

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ შექმნა პირობები ინიციატივის მანიფესტაციის, პრობლემების კოლექტიური განხილვის, მათი იდეების განხორციელებაში მონაწილეობისათვის;

წინადადებების განხორციელებამ გამოიწვია შრომის პროდუქტიულობის მნიშვნელოვანი ზრდა სამუშაო ადგილზე;

შრომის პროდუქტიულობის ზრდამ, თავის მხრივ, ხელი შეუწყო დაბალ ხარჯებს, შემდეგ კი გამოიწვია პროდუქციის გაყიდვების ზრდა და შემოსავლის ზრდა.

გადაწყვეტილების მიღებაში პერსონალის ჩართვა გულისხმობს პასუხისმგებლობის გადაცემის მომენტს და ეს, თავის მხრივ, ნიშნავს იმას, რომ თანამშრომლები იზიარებენ პასუხისმგებლობას საწარმოში არსებულ მდგომარეობაზე (როგორიც არ უნდა იყოს ის).

მიზანშეწონილია გამოიყენოთ შპს "რძის პროდუქტების" საქმიანობაში ასევე სამუშაო ადგილზე იაპონური სწავლების სისტემის ელემენტები, კერძოდ: ბრიფინგი და როტაცია.

ბრიფინგი არის სამუშაო ტექნიკის ახსნა და დემონსტრირება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე და ხორციელდება როგორც თანამშრომლის მიერ, რომელიც ასრულებდა ამ ფუნქციებს დიდი ხნის განმავლობაში, ასევე სპეციალურად მომზადებული ინსტრუქტორის მიერ. მოცემულ საწარმოში ეს ფუნქცია შეიძლება შეასრულოს ცვლის ხელმძღვანელმა ან წარმოების დირექტორმა. ბრიფინგი, როგორც წესი, ხანმოკლეა, ორიენტირებულია კონკრეტული ოპერაციების ან პროცედურების დაუფლებაზე, რაც სტუდენტის პროფესიული პასუხისმგებლობის ნაწილია. სამუშაო ადგილზე ქოუჩინგი არის იაფი და ეფექტური საშუალება მარტივი ტექნიკური უნარების განვითარებისათვის.

როტაცია არის თვითსწავლის მეთოდი, რომლის დროსაც თანამშრომელი დროებით გადადის სხვა პოზიციაზე ახალი უნარების შეძენის მიზნით. წმინდა საგანმანათლებლო ეფექტის გარდა, როტაცია დადებით გავლენას ახდენს თანამშრომლის მოტივაციაზე, ეხმარება სტრესის დაძლევაში, განმეორებითი წარმოების ფუნქციებით გამოწვეული. საწარმოს თანამშრომლები იძულებულნი არიან იმუშაონ მრავალი წლის განმავლობაში ერთსა და იმავე სამუშაო ადგილზე, განახორციელონ იგივე საძულველი ოპერაცია, რაც ამცირებს მათ ინტერესს სამუშაოს მიმართ, თრგუნავს ინიციატივას და აფერხებს პროფესიულ ზრდას. როტაციის სისტემის დანერგვა ქმნის პირობებს თანამშრომლების დასაქმების გრძელვადიანი ინტერესისათვის, შეუძლია ხელი შეუწყოს მათ პროფესიულ ზრდას, გახადოს თანამშრომლები უფრო ბედნიერი, გახადოს შესაძლებლობა გაეცნოს კომპანიის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტს და ობიექტურად იმოქმედოს ინტერესებიდან გამომდინარე. მთელი კომპანია.

ეს წინადადებები არ საჭიროებს რაიმე ინვესტიციას და როტაციის სისტემა შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს რეგულაციის გამოყენებით (იხ. დანართი G).

ანალიზირებულ საწარმოში პერსონალის ბრიფინგისა და როტაციის გარდა, რეკომენდებულია სამუშაო ადგილის გარეთ ე.წ.

ამ ორგანიზაციაში სამუშაოს მიღებისას, ზედმეტი ყურადღება ექცევა სამუშაოს მაძიებლების სპეციალური პროფესიული ცოდნის შემოწმებას და განსაკუთრებით იმას, აქვთ თუ არა მათ მნიშვნელოვანი გამოცდილება სხვა ორგანიზაციებში. ამავე დროს, OOO რძის პროდუქტებს არ გააჩნიათ საკუთარი თანამშრომლების სასწავლო პროგრამები. იაპონურ კომპანიებში, პირიქით, იშვიათი გამონაკლისების გარდა, საგანმანათლებლო დაწესებულებები არ საჭიროებს სპეციალურ ვიწრო სწავლებას და დაქირავებისას ითვალისწინებენ ძირითადად თანამშრომელთა ზოგად მსოფლმხედველობას და მათ გუნდთან შეგუების უნარს. საწარმოები თავად ამზადებენ თანამშრომლებს საჭირო ვიწრო უნარებით. ამიტომ, ამ კომპანიაში აუცილებელია ამგვარი პრაქტიკის დანერგვა და ამავდროულად შიდა ტრენინგის საკუთარი სისტემების შექმნა, რათა არ გამოტოვოთ პერსპექტიული პოტენციური თანამშრომლები, რომლებსაც არ გააჩნიათ უაღრესად სპეციალიზებული ცოდნა, ასევე უზრუნველყონ პროფესიონალი და თანამშრომელთა ადამიანური ზრდა.

ამისათვის შემოთავაზებულია შემდეგი ზომები პერსონალის განვითარებისა და პერსონალის პერიოდული მომზადებისთვის.

შპს რძის პროდუქტების ტრენინგი უნდა იყოს ორიენტირებული დღევანდელობაზე და შექმნილია უშუალო ბიზნეს პრობლემების გადასაჭრელად, მისი მიზანია დასაქმებულს ჩაუნერგოს კონკრეტული უნარები, რაც თანამშრომლებს სჭირდებათ.

სწავლება ტარდება როგორც სავალდებულო, ასევე ნებაყოფლობით საფუძველზე. ყველა ტრენინგი ტარდება ხუთ ეტაპზე:

1) ტრენინგის საჭიროებების ანალიზი;

2) ტრენინგის დაგეგმვა და დიზაინი;

) სასწავლო პროგრამის შემუშავება;

) ტრენინგის ჩატარება;

) ტრენინგის ეფექტურობის შეფასება.

ყველა ეტაპი მკაცრად არის დაცული, რადგან თუ გამოტოვებთ მინიმუმ ერთ საფეხურს, ტრენინგის ხარისხი შესამჩნევად შემცირდება.

შპს რძის პროდუქტების პერსონალის სწავლება უნდა განხორციელდეს შემდეგ შემთხვევებში:

ახალი სამუშაო სტანდარტების დანერგვისას;

როდესაც არსებობს მოთხოვნები მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად;

როდესაც ახალი ტექნოლოგიები ჩნდება;

როდესაც იზრდება კლიენტების ან მომხმარებელთა მოთხოვნები;

თანამშრომლების ახალ თანამდებობებზე გადაყვანისას;

ახალი საინფორმაციო სისტემების დანერგვისას;

ბუღალტრული აღრიცხვის ახალი სტანდარტების დანერგვისას;

სხვა ინოვაციების დანერგვისას.

ტრენინგის საჭიროებას განსაზღვრავს ხაზის მენეჯერი, რომელიც ორგანიზებას უწევს ტრენინგის პროცესს მისი ქვეშევრდომებისთვის. მენეჯერების, სპეციალისტებისა და მუშების კვალიფიკაციის ამაღლების მთავარი ამოცანაა ყველა პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება, თანამშრომელთა შორის პროფესიონალიზმის ჩამოყალიბების მიზნით.

ტრენინგის შემდეგ ტარდება შეფასება, რომელიც მოიცავს:

დასაქმებულის პროფესიული ცოდნის დონის შეფასება;

დასაქმებულის საწარმოო საქმიანობის შეფასება;

დასაქმებულის პირადი თვისებების შეფასება სამუშაო ადგილის მოთხოვნების საფუძველზე.

შეფასება ხორციელდება შემდეგი კრიტერიუმების (ინდიკატორების) მიხედვით 5 დონეზე (5 ქულიანი მასშტაბით). შეფასების კრიტერიუმები შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ მათი სტრუქტურა უცვლელი რჩება. შესრულების შეფასების კრიტერიუმები მოიცავს:

1) საქმიანობის შედეგები (ეფექტურობა):

მენეჯერებისთვის: პირადი წვლილი საწარმოს გეგმების განხორციელებაში; დაგეგმილი და სახელშეკრულებო ვალდებულებების დარღვევის არარსებობა; პერსონალური წვლილი ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის დანერგვაში, შრომის ორგანიზაციის გაუმჯობესება ახალ ეკონომიკურ პირობებში, ფინანსური სტაბილურობა; ხელსაყრელი სოციალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი;

სპეციალისტებისთვის: სამსახურებრივი მოვალეობების სრული და პროაქტიული შესრულება; დაგეგმილი სამიზნეების დარღვევის არარსებობა; შრომის დისციპლინის დაცვა; პირადი წვლილი ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის დანერგვაში.

დასაქმებულის მენეჯერი აანალიზებს მის საქმიანობას და აკეთებს განზოგადებულ შეფასებას ამ კრიტერიუმის შესაბამისად;

2) მუშაობის ხარისხი:

მენეჯერებისთვის: მართვის სტილის ოსტატური კომბინაცია; წარმოების განვითარების პერსპექტიული სტრატეგიების არჩევის უნარი;

სპეციალისტებისთვის: შრომის მიწოდება პირველი პრეზენტაციიდან; ამოცანების შესრულებისას შეცდომების არარსებობა; დაკავშირებული სპეციალობების დაუფლება; დავალების რეგისტრაციის მაღალი კულტურა და სხვა;

) პროფესიონალიზმი ფასდება დასაქმებულის გამოცდილების ან ხარისხის, მუშაობის ხარისხის, პროფესიული შეცდომების არარსებობის, გადაწყვეტილების მიღების დამოუკიდებლობის, რისკის მოქმედების და ა.შ;

) დასაქმებულის პირადი, ანუ ინდივიდუალური - ფსიქოლოგიური თვისებების შეფასება ხდება იმისათვის, რომ დადგინდეს ამ თვისებების შესაბამისობა სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან.

დასაქმებულთა საქმიანობის შეფასებას ახორციელებს უშუალო ხელმძღვანელი ან მოწვეული ექსპერტი.

ამ საწარმოს თანამშრომლების შეფასებისას, ამ მეთოდოლოგიის მიხედვით, შედგენილია ფურცელი დასაქმებულის პირადი თვისებების საქმიანობისა და მახასიათებლების შესაფასებლად (ცხრილი 3.1).

ცხრილი 3.1 - დასაქმებულის საქმიანობისა და პიროვნული თვისებების შეფასება

ეს ფურცელი აღინიშნება "+" ნიშნით შეფასების შესაბამის სვეტში. ამის შემდეგ გამოითვლება საშუალო ქულა. ფურცელს ხელს აწერს სერტიფიცირებული სპეციალისტი.

უნდა აღინიშნოს, რომ შეფასება უნდა იყოს ობიექტური და კომპეტენტური, რადგან თანამშრომლების უნარი გაუმკლავდეს დავალებებსა და პასუხისმგებლობებს, რომლებიც მათ ეკისრებათ საქმიანობის პროცესში, დიდწილად დამოკიდებულია მის შედეგზე.

მაგრამ ამ პროცესის ეფექტურობა იქნება მხოლოდ მაშინ, როდესაც საწარმოში პარალელურად ფუნქციონირებს მორალური და მატერიალური სტიმულების სისტემა.

3.2 წინადადებები თანამშრომელთა წახალისების სისტემების გასაუმჯობესებლად

ალუბლის ყვავილის ქვეყნის ორგანიზაციებში მენეჯერები და მფლობელები გამომდინარეობენ იქიდან, რომ სწორედ პირობებმა და არა მენეჯერებმა უნდა აღძრას თანამშრომელი ეფექტური მუშაობისთვის. მაშასადამე, იაპონელი ლიდერები აწყობენ ბიზნესს ისე, რომ თანამშრომლებს ჰქონდეთ ყველაზე ძლიერი მოტივები ეფექტური მუშაობისთვის და მოტივაცია ვრცელდება არა მხოლოდ სამუშაო ადგილზე, არამედ ოჯახურ გარემოზეც.

აქედან გამომდინარე, მოტივაციას უნდა ჰქონდეს დომინანტური როლი შპს რძის პროდუქტებში. ბოლოს და ბოლოს, რა არის მოტივაცია? ის შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ძალთა ერთობლიობა, რომელიც აიძულებს ადამიანს განახორციელოს ქმედებები გარკვეული ძალისხმევის ფასად, ძალისხმევის გარკვეულ დონეზე, გარკვეული დაჟინებული ხარისხით დასახული მიზნების მისაღწევად.

შპს რძის პროდუქტების მენეჯმენტი ორგანიზაციის პერსონალთან მუშაობის პროცესში აქტიურად უნდა იყენებდეს როგორც ეკონომიკურ, ისე არაეკონომიკურ ტიპის მოტივაციას. ეკონომიკური მეთოდების არსი ასეთია: მენეჯმენტის მოთხოვნების შესრულების შედეგად ადამიანები იღებენ სარგებელს, რაც ზრდის მათ კეთილდღეობის დონეს. ყველაზე მეტად გამოყენებული ეკონომიკური მოტივები განსახილველ კომპანიაში არის: მცირე ბონუს გადასახადები, ხელფასის მომატება, ბონუს პროგრამები ძირითადად საშუალო და უმაღლესი მენეჯერებისთვის.

მაგრამ ვინაიდან პერსონალის ძირითადი სტრუქტურა შედგება მუშაობაში მომუშავე მუშაკებისგან, შემდეგი მოტივაციის სქემა შეიძლება გამოყენებულ იქნას სამუშაოს ხარისხის გასაუმჯობესებლად და მათი ინტერესის გასაზრდელად.

მუშათა მატერიალური ინტერესის გაზრდის მიზნით, შემოთავაზებულია შრომის ეფექტურობის კრიტერიუმის გამოყენებაზე დაფუძნებული ანაზღაურების სისტემა. შემოთავაზებული სისტემის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ მშრომელთა ხელფასი შედგება ორი ნაწილისაგან: მუდმივი და ცვალებადი. ხელფასის მუდმივი ნაწილი არის ფიქსირებული (ხელფასი, ხელფასის განაკვეთი), ხოლო ცვლადი ნაწილი არის ბონუსი, რომლის ოდენობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ ცალკეული თანამშრომლის მუშაობის შედეგებზე, არამედ მუშაობის შედეგებზეც გუნდის რომელშიც ის მუშაობს და მისი მონაწილეობის წილი გუნდის საერთო შედეგებში. ... ხელფასის შემოთავაზებული სისტემის თავისებურება ის არის, რომ ის არა მხოლოდ ასტიმულირებს თავად თანამშრომლების მუშაობას, არამედ აძლევს საწარმოს მენეჯმენტს ოპერატიული მენეჯმენტის შესაძლებლობას და სტაბილურობს მუშათა შრომის აუცილებელ ეფექტურობას უკონტროლო ცვლილებების შემთხვევაში. საწარმოს შემოსავალში.

საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით თანამშრომლების სტიმულირებას აქვს უპირატესობა, ვინაიდან ნათლად არის განსაზღვრული ურთიერთობა შედეგებსა და შრომის ხარჯებს შორის.

კოლექტიური წამახალისებელი ფონდის განაწილებისას, ინდივიდუალური შრომის პროდუქტიულობა შეიძლება განისაზღვროს ნაჭრების მუშაკებისთვის წარმოების კვოტების პროცენტული მაჩვენებლით, დროის მუშაკებისთვის - სტანდარტიზებული ამოცანების შესრულებით.

ასევე, მატერიალური წახალისების გასაუმჯობესებლად, ძირითადი სატარიფო განაკვეთის (ხელფასის) გარდა, თანამშრომლებმა უნდა გადაიხადონ შემდეგი ანაზღაურება:

ანაზღაურება უწყვეტი სამუშაო გამოცდილებისთვის.

დასაქმებულთათვის ანაზღაურების გადახდა უნდა მოხდეს ყოველთვიური პროცენტული ზრდის სახით ოფიციალურ ხელფასზე, სამსახურის უწყვეტი ხანგრძლივობიდან გამომდინარე, რაც იძლევა ანაზღაურების მიღების უფლებას (ცხრილი 3.2).

ცხრილი 3.2 - ანაზღაურების გადახდა

უწყვეტი სამუშაო გამოცდილების ანაზღაურების დარიცხვა და გადახდა განსაზღვრული თანხებით ხდება ყოველთვიურად იმ ფაქტობრივი სამუშაო საათებისთვის, იმ პირობით, რომ თქვენ გაქვთ საკუთარი სახსრები.

სამუშაო გამოცდილება გამოითვლება ერთხელ წლის დასაწყისში. სამსახურის ხანგრძლივობა, რომელიც იძლევა ანაზღაურების მიღების უფლებას, მოიცავს მხოლოდ შპს „რძის პროდუქტების“ მუშაობის დროს.

განყოფილების უფროსებს აქვთ უფლება შეამცირონ დასაქმებულთა შრომის ანაზღაურების ოდენობა სამსახურში წარმოების გამოტოვების გამო, მაგრამ არაუმეტეს 50%-ით:

შრომისა და ტექნოლოგიური დისციპლინის დარღვევით;

სამსახურში დაგვიანება და სამსახურიდან ადრე გამგზავრება;

დისციპლინური პასუხისმგებლობისთვის;

ადმინისტრაციული და სისხლისსამართლებრივი პასუხისმგებლობისათვის;

სამსახურში ხარვეზების გამო.

პარალელურად, გუნდის მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად და მათი ინტერესის გაზრდის მიზნით, შპს „რძის პროდუქტების“ მენეჯმენტს რეკომენდირებულია გამოიყენოს შემდეგი პერსონალის მოტივაციის სქემები:

ბონუს ჯილდოები;

გადაიხადოს ერთჯერადი ანაზღაურება საწარმოში დასაქმებულთა მუშაობის საიუბილეო თარიღებისთვის;

ძვირფასი საჩუქრები;

მადლობის გამოცხადება, ასევე დიპლომებისა და სერტიფიკატების წარდგენა;

ყველა თანამშრომელს უნდა მიეწოდოს მატერიალური დახმარება ფინანსური სირთულეების შემთხვევაში, უბედური შემთხვევის, გახანგრძლივებული ავადმყოფობის შემთხვევაში და ა.შ. სატარიფო განაკვეთები).

მოდით გამოვთვალოთ შემოთავაზებული ღონისძიებების ეფექტურობა. როგორც უცხოური გამოცდილება გვიჩვენებს, მატერიალური ინტერესის შემთხვევაში შრომის პროდუქტიულობა იზრდება 10%-ით. იმის გათვალისწინებით, რომ ხელფასების მასტიმულირებელი ნაწილი ღონისძიებების განხორციელების შემდეგ საშუალოდ შეადგენს ხელფასის 20% -ს, მაშინ მშრომელთა საშუალო ანაზღაურებით 11,100 რუბლს, ეკონომიკური ეფექტი იქნება:

* 0.20 * 0.1 = 222 რუბლი. ყოველთვიურად 1 ადამიანიდან.

შესაბამისად, წლის დანაზოგი იქნება: 222 * 12 * 20 ადამიანი. (მხოლოდ მუშები) = 53,280 რუბლი.

ეს ათავისუფლებს გადახდის ფონდს, რომელიც შეიძლება დაიხარჯოს პერსონალის პერიოდულ სწავლებაზე.

არაეკონომიკური წახალისება შეიძლება იყოს როგორც ორგანიზაციული, ასევე მორალური. ორგანიზაციული მოიცავს ორგანიზაციის მენეჯმენტში თანამშრომლის მოზიდვის მოტივაციურ მიზნებს. აქედან გამომდინარე, მიზნები უნდა იყოს რთული და მითითებული, რადგან ასეთი მიზნები ადამიანებში წარმოშობს საკუთარი თავის გამოხატვის სურვილს, ხელს უწყობს აღტკინების წარმოქმნას. მორალური საშუალებები - საჯარო ქება, იმის საჩვენებლად, რომ თანამშრომელს უყურებენ, უხაროდა მისი წარმატება და გამოარჩევდა დანარჩენი პერსონალიდან, ხმის მიცემის შესაძლებლობას, უფრო საინტერესო სამუშაოს, თანამშრომლის აღიარებას ნებისმიერ დროს დონე.

ეს ყველაფერი ხელს შეუწყობს გუნდის მუშაობის დონის მნიშვნელოვან ზრდას და, შესაბამისად, ეს უზრუნველყოფს მთლიანი ორგანიზაციის საქმიანობის მომგებიანობის ზრდას. ამრიგად, შპს კომპანია რძის პროდუქტების პოლიტიკა უნდა იყოს სტრუქტურირებული ისე, რომ თანამშრომლების ანაზღაურების სისტემა მოქნილად რეაგირებდეს ნებისმიერ ცვლილებაზე, რომელიც წარმოიქმნება დასახული მიზნების მიღწევის პროცესში.

დასკვნა

დღეს ჩვენს ქვეყანაში არის უამრავი გადაუჭრელი საკითხი და წინააღმდეგობები პერსონალის მართვის სისტემის ორგანიზაციაში. პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტური მეთოდების შესწავლა და გამოყენება საშუალებას მოგვცემს თვისობრივად გავაუმჯობესოთ თანამშრომელთა მუშაობის ორგანიზაცია და გავაერთიანოთ ისინი ერთ გუნდში.

მართვის მრავალი მოდელი არსებობს. ზოგიერთი მათგანი ემყარება ადამიანური ფაქტორის პრიორიტეტს და მნიშვნელოვნად განსხვავდება ერთმანეთისგან. მათი ძირითადი განსხვავებები მდგომარეობს მუშათა ძირითადი არსებითი მახასიათებლების, მათი შრომითი საქმიანობის მოტივების, სოციალური და საწარმოო ქცევის ინტერპრეტაციაში. მსოფლიოში მართვის ორი მოდელია: დასავლური (აშშ) და აღმოსავლური (იაპონია). ახლა ჩვენ ასევე შეგვიძლია ვისაუბროთ პერსონალის მართვის მოდელის ზოგად მახასიათებლებზე, რომელიც მოიცავს დასავლურ და აღმოსავლურ ელემენტებს. ბუნებრივია, მართვის გარკვეული მეთოდების გამოყენება, მიუხედავად მათი წარმოშობისა, მოითხოვს ცვლილებებს, ადაპტირებას ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ და კულტურულ მახასიათებლებთან.

ამ ნაშრომში, პირველ თავში განხილული იქნა რუსული პერსონალის მენეჯმენტის სისტემის პრობლემები, წარმოდგენილი იყო იაპონური და ამერიკული პერსონალის მართვის სისტემების თეორიული საფუძვლები, რომლებიც უაღრესად მრავალფეროვანი და შინაარსიანია და განხილული იქნა პერსონალის მართვის მოდიფიცირებული სისტემები.

თემის თეორიულ საფუძვლებთან ერთად, მეორე თავში გაანალიზებულია პერსონალის შემადგენლობა და OOO რძის პროდუქტების პერსონალის მართვის სისტემა.

ეს ორგანიზაცია ცხიმისა და ზეთის პროდუქტების ბაზარზე დაახლოებით ოთხი წელია მუშაობს. ამ ხნის განმავლობაში კომპანიამ დაიპყრო ბაზრის გარკვეული ნაწილი ციმბირიდან შორეულ აღმოსავლეთში. პერსონალის რაოდენობა 35 ადამიანია.

შპს რძის პროდუქტების საკადრო პოტენციალი საკმაოდ მრავალფეროვანია. პერსონალი სტაბილურია, პერსონალის ბრუნვა დაბალია, რაც იმას ნიშნავს, რომ კომპანიამ შექმნა ყველა საჭირო პირობა პერსონალის ნორმალური მუშაობისთვის. ასევე, დადებითი მახასიათებლები მოიცავს უმაღლესი განათლების მქონე მუშების პროპორციის ზრდას და ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილების მქონე მუშაკთა გავრცელებას.

პერსონალი ხასიათდება ჯანმრთელობისა და ფიზიკური განვითარების კარგი მაჩვენებლებით, უფროსთან და / ან ხელქვეითებთან ძლიერი მომსახურების და საქმიანი ურთიერთობების დამყარების და შენარჩუნების ფართო შესაძლებლობებით; აზრების გამოხატვის სიცხადე, მეტყველების კულტურა საკმაოდ აშკარაა.

თუმცა, პერსონალის გამოცდილება და პრაქტიკული ცოდნა არ არის ძალიან დიდი, ინიციატივა და გამჭრიახობა ყოველთვის არ არის საკმარისად გამოხატული, ისევე როგორც პროფესიული კომპეტენციის დამაკმაყოფილებელი დონე (პირადი პროფესიონალიზმი), მაგრამ არსებობს ტენდენცია ეფექტურობის გაზრდის დაგროვილია პროფესიული საქმიანობის შედეგები, როგორც გამოცდილება, ასევე პროფესიული ცოდნის გაუმჯობესების სურვილი.

შპს რძის პროდუქტებში არ არის კვალიფიციური HR მენეჯერი, ამიტომ პერსონალის პოლიტიკა არანაირად არ არის ჩამოყალიბებული. პერსონალის სამუშაო პროცესს, სახელფასო და დროის აღრიცხვას ახორციელებს ბუღალტერია, პერსონალის შერჩევა - საწარმოს ხელმძღვანელი. თანამშრომლების ძებნა და შერჩევა ხდება არა პერსონალის მენეჯმენტის სტრატეგიის შესაბამისად, არამედ "დამწვარი ვაკანსიის" გაჩენისთანავე. არ არსებობს პერსონალის შემუშავებისა და მომზადების სტრატეგია, პერსონალის პროფესიული ადაპტაცია ხორციელდება "გზაზე", საკმარისი ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური მხარდაჭერის გარეშე.

ძირითადი პრობლემების დადგენის შემდეგ, შემოთავაზებულ იქნა ცვლილებები პერსონალის მართვის სისტემაში და შემუშავდა ზომები შპს „რძის პროდუქტების“ პერსონალის მართვის ახალი სისტემის გასაუმჯობესებლად:

ლიდერისთვის, თქვენ უნდა დაიწყოთ მუშაობა თქვენი გუნდის ერთიანობით, ამისათვის თქვენ უნდა შეიმუშაოთ ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგია და მიიტანოთ იგი ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელთან ერთად გამონაკლისის გარეშე. ძალიან სასარგებლოა, რომ რაც შეიძლება მეტი თანამშრომელი მიიღოს მონაწილეობა სტრატეგიის შემუშავებაში, ყველას ხმა უნდა ისმოდეს;

) პერსონალის ჩართულობა გადაწყვეტილების მიღებაში;

) მიზანშეწონილია გამოიყენოთ შპს "რძის პროდუქტების" ტრენინგები სამუშაო ადგილზე: ბრიფინგი და როტაცია, ასევე პარალელურად გამოიყენოთ ე.წ. ტრენინგი სამუშაო ადგილის გარეთ;

) მუშათა მატერიალური ინტერესის გასაზრდელად, შრომის ეფექტურობის კრიტერიუმის გამოყენების საფუძველზე იქნა შემოთავაზებული ანაზღაურების სისტემა;

) ასევე დასაქმებულთა მატერიალური წახალისების გასაუმჯობესებლად აუცილებელია ანაზღაურების გადახდა.

შემოთავაზებული ღონისძიებები ხელს შეუწყობს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას, ხელს შეუწყობს პროფესიული მოტივაციის ამაღლებას, გადაწყვეტილების სწრაფ და ხარისხიან მიღებას, თანამშრომლების სოციალური სტატუსის გაუმჯობესებას და პერსონალის ეფექტურ მენეჯმენტს, რაც ზოგადად დადებითად აისახება რძის პროდუქტების მუშაობაზე შპს.

გამოყენებული წყაროების სია

1. პერსონალის მენეჯმენტის ფაქტობრივი პრობლემები: მენეჯმენტის დეპარტამენტის სტუდენტური სამეცნიერო-პრაქტიკული კონფერენციის მასალები, 2009 წლის 13 მაისი / [ოტვ. ედ. ვ.ვ. ვოლკოვი]. - მ .: MGEI, 2009 .-- 48 გვ.

2. ალეხინა ო.ე., კრეინოვა ლ.მ., მაკაროვა ი.კ. კომპანიის პერსონალის მოზიდვა, შენარჩუნება და განვითარება: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - მ .: გამომცემლობა "დელო" ANKh, 2010. - 124 გვ.

ბარიშნიკოვი ი.ნ. პერსონალის მენეჯმენტის მოდელები: უცხოური გამოცდილება და მისი გამოყენების შესაძლებლობები რუსეთში [ტექსტი]: მასალები ლექციისთვის: როს. აკად. სახელმწიფო პრეზიდენტის როსის ქვეშ მყოფი მომსახურება. ფედერაცია. - M .: RATS, 1998 .-- 49 გვ.

ვესნინი V.R. პერსონალის მენეჯმენტი. თეორია და პრაქტიკა: სახელმძღვანელო. - მ .: პროსპექტი, 2010 .-- 688 გვ.

ვოლოდინა ნ. პერსონალის ადაპტაცია: იზრდება. კომპლექსის მშენებლობის გამოცდილება. სისტემები. - მ .: ექსმო, 2009 .-- 238 გვ.

ვორტმანი M.A., Lifshits A.S. პერსონალის მენეჯმენტი უცხოურ კომპანიებში: ლექციის ტექსტი / ივანოვი. სახელმწიფო un-t - ივანოვო: [b.i.], 1995. - 58 გვ.

გუბენკო მ.ო. უცხოურ კომპანიებში პერსონალის მართვის მოტივაციური საფუძვლები. - M .: MAKS Press, 2008 .-- 27 გვ.

ევტიხოვა ო.ვ. პერსონალის მენეჯმენტის ფსიქოლოგია: თეორია და პრაქტიკა. - SPb.: Rech, 2010 .-- 317 გვ.

ჟდანკინ ნ.ა. პერსონალის მოტივაცია: გაზომვა და ანალიზი: სასწავლო სახელმძღვანელო. - მ.: ფინპრესი, 2010.- 269 გვ.

ილარიონოვი მ.გ., ოსადჩი ი.ს. პერსონალის მენეჯმენტის საფუძვლები: გაკვეთილი. - ყაზანი: გამომცემლობა ყაზანი. სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი, 2008 .-- 326 გვ.

როგორ მოვძებნოთ და შევინარჩუნოთ საუკეთესო თანამშრომლები: [შაბ. ხელოვნება.]: პერ. ინგლისურიდან / [ედ. პ. სუვოროვი]. - მე -3 გამოცემა. - მ .: Alpina Business Books, 2009 .-- 212 გვ.

ლუკიჩევა ლ.ი. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - მე -6 გამოცემა, გამოცხ. - მ .: გამომცემლობა "ომეგა -ლ", 2010. - 263 გვ.

მაგომედოვი K.O., Turchinov A.I. პერსონალური პოლიტიკისა და პერსონალის მართვის თანამედროვე პრობლემები რუსეთში. სოციოლოგიური ანალიზი. - მ .: გამომცემლობა RAGS, 2009 .-- 134 გვ.

მაქსიმოვა ლ.ვ. პერსონალის მენეჯმენტი: თეორიისა და ბიზნეს პრაქტიკის საფუძვლები: [სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო სპეციალობისთვის "მენეჯმენტის ორგანიზაცია". -M .: Alpha-M: INFRA-M, 2009 .-- 253 გვ.

პერსონალის მენეჯმენტი: ორგანიზაცია, სტრატეგია, ტექნოლოგია: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / Yu.N. არსენიევი [და სხვები]. - ორელი: გამომცემლობა ORAGS, 2009 .-- 239 გვ.

პერფილიევა მ.ბ. პერსონალის ერთგულების მენეჯმენტი. - SPb.: ბიზნესისა და სამართლის ინსტიტუტი, 2010 .-- 183 გვ.

პეტროვა ნ.პ. ხალხთან მუშაობის ხელოვნება ან ადამიანური ფაქტორი რუსულ ბიზნესში: მონოგრაფია. - მ .: ექსმო, 2004.- 222 გვ.

პილიავსკი ვ.პ. მეწარმეობის დაკომპლექტება: პერსონალის მართვის სტილები და მეთოდები / როს. სახელმწიფო პედ. un-t მათ. ა.ი. ჰერცენი, ფილ. ქალაქ ვოლხოვში. - SPb.: Asterion, 2007 .-- 154 გვ.

პოტემკინ ვ.კ. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - SPb.: პეტრე, 2010 .-- 432 გვ.

პერსონალის მართვის პრაქტიკა თანამედროვე რუსულ საწარმოებში: [კოლ. ხელოვნება.] / ინს. გაცემული. შრომითი ურთიერთობები; ედ. [და წინასიტყვაობით] V.I. კაბადინოი. - მ .: ISITO, 2005 .-- 195 გვ.

პროკოფიევა ტ.ვ. პერსონალის მენეჯმენტის ფსიქოლოგიური ასპექტები: სასწავლო სახელმძღვანელო. შემწეობა. - ვოლგოგრადი: [b.i.], 2009. - 183 გვ.

თანამშრომელთა პოტენციური განვითარება: პროფ. კომპეტენცია, ლიდერობა, კომუნიკაცია / ს.მ. ივანოვი [და სხვები]. - მე -2 გამოცემა - მ .: Alpina გამომცემლები, 2009 .-- 279 გვ.

სამუკინა ნ.ვ. პერსონალის ეფექტური მოტივაცია მინიმალური ღირებულებით: პრაქტიკული ინსტრუმენტების კოლექცია. - მ .: ექსმო, 2010.- 266 გვ.

სკვორცოვა ნ.ა. ორგანიზაციის პერსონალის მარკეტინგი: სასწავლო სახელმძღვანელო. შემწეობა; ორლოვი. სახელმწიფო ეკონომიკისა და ვაჭრობის ინსტიტუტი. - Orel: ORLIK, 2010 .-- 92 გვ.

ე.ვ. სოსნოვა კომპანიის სოციალური პროგრამების ეფექტურობა. - მ .: ART- მენეჯერი, 2008 .-- 150 გვ.

სტოიანოვი ი.ა. საწარმოს პერსონალის ეფექტურობის გაზრდა, როგორც ორგანიზაციული ქცევისა და მენეჯმენტის საქმიანობის სინთეზი: მონოგრაფია. - კრასნოიარსკი, 2010 .-- 232 გვ.