ცხრა ნაბიჯი ნიჭის ფონდის შესაქმნელად. ნიჭიერი აუზის დაგეგმვა ნიჭიერი აუზის დაგეგმვა

ნიჭიერი ფონდი - კომპანიის კვალიფიციური თანამშრომელთა ჯგუფი, რომლებმაც გაიარეს წინასწარი შერჩევა, სპეციალური ტრენინგი და არიან შიდა კანდიდატები მენეჯერების უფრო მაღალ პოზიციებზე ვაკანსიების შესავსებად.

Ცვლილება ლიდერის პოზიციებიშიდა კანდიდატებს აქვთ შემდეგი დამსახურებები:

ახალი თანამშრომლის თანამდებობაზე ადაპტაციის დრო მცირდება (მესამე კანდიდატებით ჩანაცვლების შემთხვევაში ადაპტაციის პერიოდი 3-დან 6 თვემდეა);

არ არის საჭირო კომპანიის მიმართ ლოიალობის ჩამოყალიბება (ერთგულება უკვე ჩამოყალიბებულია და ეს გარანტიაა, რადგან ახალი ლიდერი, რომელიც კომპანიას ვერ მოერგება, წავა და თან წაიღებს კომერციულ საიდუმლოებას);

არსებობს თაობების „რბილი“ ჩანაცვლება და ტექნოლოგიების უწყვეტობა და კორპორატიული კულტურა(არ არსებობს რევოლუციური რეკონსტრუქციები, რომლებიც პარალიზებას ახდენენ დანაყოფის მუშაობას დიდი ხნის განმავლობაში).

კომპანიის კვალიფიციური თანამშრომლების დაკარგვა გამოწვეულია პროფესიული და კარიერის ზრდა.

ყველა ამ უპირატესობას აქვს კონკრეტული მატერიალური გამოხატულება კომპანიისთვის, დაკარგული მოგების შემცირების სახით პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის შემცირების გამო. ამიტომ კომპანიების უმეტესობა დაინტერესებულია თანამშრომლების პროფესიული ზრდით ყველა დონეზე და ცდილობს შექმნას ნიჭიერი ფონდი.

როდესაც დროა ვიფიქროთ საწარმოსთვის ნიჭიერი ფონდის სისტემის შექმნაზე:

კომპანია იზრდება და საჭიროა მენეჯერები და სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ ხელმძღვანელონ ახალი დეპარტამენტები და მიმართულებები;

ძირითადი და მენეჯერული პერსონალის დაბერება და ახალგაზრდა პერსპექტიული თანამშრომლების ნაკლებობა საწარმოში, რომლებსაც შეუძლიათ მათი შეცვლა;

კომპანიაში შეიქმნა სიტუაცია, როდესაც პერსპექტიული თანამშრომლები ვერ ხედავენ შესაძლებლობებს საკუთარი შემდგომი ზრდისთვის და ტოვებენ მას;

თანამშრომელთა დაწინაურებისა და გადაადგილების წესები შემუშავებულია სპონტანურად, მოძველებულია და იწვევს ხშირ შეცდომებს ახალი მენეჯერების დანიშვნისას;

მენეჯერულ პოზიციებზე კანდიდატების მოძიება და შერჩევა ხდება არა კომპანიის განვითარების გეგმების საფუძველზე, არამედ მაშინ, როდესაც ჩნდება „დამწვარი“ ვაკანსია;

კომპანია გადადის განვითარების ახალ ეტაპზე და იზრდება მოთხოვნები მენეჯერების პროფესიონალიზმზე;

ადამიანები, რომლებიც არ ასწავლიან კორპორატიული კულტურის კარგად დამკვიდრებულ ღირებულებებსა და პრინციპებს, მოდიან კომპანიის უმაღლეს მენეჯმენტში;

საწარმოს საქმიანობა კომპლექსურია და მოითხოვს კვალიფიკაციის მაღალ დონეს, ახალი მენეჯერებისთვის ადაპტაციის პერიოდი ხანგრძლივია, რაც ზრდის საწარმოსთვის მძიმე შედეგების მქონე შეცდომების დაშვების ალბათობას;

თქვენ გაქვთ შეკითხვა: რომელია უფრო ეფექტური - ახალი მენეჯერების მოზიდვა თუ არსებულის კვალიფიკაციის ამაღლება;

გსურთ იყოთ დარწმუნებული "თქვენს", დადასტურებულ მენეჯმენტ გუნდში, მის უნარში გადაჭრას მისთვის დაკისრებული ნებისმიერი დავალება.

დროული იდენტიფიცირება და მომავალი ლიდერების მაღალი თანამდებობისთვის წარმატებული მომზადება დღეს ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია კონკურენტულ ბრძოლაში წარმატების მისაღწევად. თანამედროვე კომპანიებიმომავალი ლიდერების (რეზერვის) შერჩევის, განვითარებისა და გადაადგილების სისტემის შექმნა და ამ სისტემის მართვა სტრატეგიულად მნიშვნელოვან ამოცანად განიხილება.

მენეჯერების რეზერვის მომზადების სისტემა ითვალისწინებს შემდეგი ამოცანების გადაწყვეტას:

თანამშრომლების იდენტიფიცირება, რომლებსაც აქვთ მენეჯერული პოზიციების დაკავების პოტენციალი;

ამ თანამშრომლების მომზადება ლიდერული პოზიციებისთვის;

ვაკანტური ადგილის შეცვლისა და მასში ახალი თანამშრომლის დამტკიცების უზრუნველყოფა.

მენეჯერების რეზერვთან მუშაობისას გამოიყოფა ორი ჯგუფი - რეზერვი (სარეზერვო) და პერსპექტიული რეზერვი (რესურსი) - ლიდერის პოტენციალის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლები.

პერსონალის რეზერვის თითოეულ ჯგუფთან მუშაობის ალგორითმი, თუმცა ძირითად ეტაპებში ემთხვევა, მაგრამ აქვს თავისი სპეციფიკა, როგორც შერჩევისას, ასევე განვითარებისას (ცხრილი No. სერვისები, რომლებიც მოწოდებულია კომპანია "Progressive Technologies of Management").

რეზერვი არის მენეჯერები, რომლებიც არიან კანდიდატები კომპანიის საკვანძო პოზიციებზე, რომლებიც მზად არიან იმუშაონ ამ პოზიციებზე. ამჟამადან უახლოეს მომავალში.

მათი მომზადება კომპლექსური მრავალსაფეხურიანი პროცესია და მოითხოვს უფროსი მენეჯმენტის, HR დეპარტამენტის, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. მნიშვნელოვანი ხარჯებიდრო.

თუმცა, ის კომპანიები, რომლებმაც ისწავლეს ამ პროცესის მართვა, იღებენ უზარმაზარ ანაზღაურებას თაობის უმტკივნეულო ცვლილებისა და ახალი შეხედულებების დანერგვის, მუშაობისა და მენეჯმენტის უწყვეტობის სახით.

რეზერვის მომზადება არის:

კომპანიის პერსონალის გამოყენების ოპტიმიზაციის, მმართველი პერსონალის შერჩევისა და გადაადგილების ეფექტური საშუალება, მენეჯმენტის უწყვეტობის უზრუნველყოფა და ამის საფუძველზე - მთელი კომპანიის ეფექტურობის ამაღლება;

ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა წარმატებული სამუშაოკომპანიები გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პერსპექტიული რეზერვი (რესურსი) არის ლიდერის თვისებების მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლები - სპეციალისტები, რომლებსაც მომავალში შეუძლიათ კომპანიაში წამყვანი პოზიციების დაკავება.

ამ კატეგორიის აღმასრულებელ ფონდთან მუშაობის მიზანია გამოავლინოს და გააძლიეროს იმ თანამშრომლების განვითარება, რომლებსაც აქვთ პოტენციალი, რამდენიმე წელიწადში დაიკავონ ლიდერის პოზიციები კომპანიაში.

პოტენციალის მქონე ახალგაზრდების დაგეგმვისა და განვითარების პროცესი ლიდერთა ფონდთან მუშაობის პროცესის მსგავსია. ამავე დროს, არსებობს მთელი რიგი გამორჩეული თვისებები. მენეჯერული პერსონალის რეზერვთან მუშაობისგან განსხვავებით, პერსპექტიული თანამშრომლების მომზადება არ არის მიზნობრივი - ისინი არ არიან მზად დასაქმებისთვის. გარკვეული პოზიცია, მაგრამ ზოგადად ხელმძღვანელობით მუშაობას.

პერსპექტიული რეზერვის მომზადებისას განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა:

ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკისა და მისი კულტურის გაცნობიერება, კომპანიისადმი ლოიალობის გრძნობის გამომუშავება;

მენეჯმენტის ცოდნის უწყვეტი დახვეწა მოწინავე სასწავლო კურსებზე (სემინარებზე);

შრომის დისციპლინა(შრომის შიდა განრიგის წესების დაცვა; შრომისმოყვარეობა; კეთილსინდისიერება; სიზუსტე);

კორპორატიული კულტურა (გუნდში კონსტრუქციული ურთიერთობების დამყარების უნარი; კომპანიისადმი ლოიალობა);

მენეჯმენტის უნარები (დარწმუნების, ხელმძღვანელობის, ხალხის გაგების, გუნდის ინტერესების დაცვის უნარი).

ლიდერული თვისებების მქონე თანამშრომლების შერჩევა ყველაზე რთული ეტაპია პერსპექტიულ რეზერვთან მუშაობისას, რადგან საჭიროა არა მხოლოდ თანამშრომლის მდგომარეობის შეფასება მომენტში, არამედ იმის პროგნოზირება, თუ რა მოუვა მას რამდენიმე წელიწადში. სულ უფრო და უფრო მეტ მნიშვნელობას იძენს ფსიქოდიაგნოსტიკის ელემენტების მქონე თანამშრომლების პოტენციალის შეფასების მეთოდები, რომელთა გამოყენებით ფასდება არა მხოლოდ მენეჯერული უნარების ფორმირების არსებული დონე, არამედ მათი განვითარების პოტენციალი, ასევე მათი მოტივაციის დონე. საკუთარი განვითარება და მენეჯერული პოზიციების დაკავება. ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტურია „შეფასების ცენტრის“ მეთოდი.

შეფასების შედეგების საფუძველზე ხდება კადრების რეზერვში ჩარიცხვა და თითოეული რეზერვისტის განვითარების ინდივიდუალური გეგმები დგება:

კურსდამთავრებულთა ჯგუფისთვის - კარიერის განვითარების გეგმის შედგენა და ის უნარები, რომლებიც დამატებით უნდა აითვისოს იმ თანამდებობის დასაკავებლად, რაზეც იგი დამტკიცდა კურსდამთავრებულად.

ჯგუფისთვის "პერსპექტიული რეზერვი" - გეგმა უნდა იყოს მიმართული მენეჯერული კვალიფიკაციის ზოგადი დონის ამაღლებაზე და მოიცავდეს: როტაციას, დამოუკიდებელ თეორიულ მომზადებას, ტრენინგს.

ყველა რეზერვისტისათვის ყველაზე გავრცელებული სასწავლო საჭიროებები უნდა იყოს შეჯამებული და ჩართული ზოგადი პროგრამატრენინგი (კორპორატიული ტრენინგები, სემინარები).

ნიჭიერების ფონდში ჩარიცხული თანამშრომელთა განვითარების ორგანიზაცია და კონტროლი უნდა განახორციელოს ადამიანური რესურსების მართვის განყოფილებამ. პერიოდული შეფასება გამოიყენება ნიჭიერი ფონდის განვითარების შედეგების მონიტორინგისთვის. შეფასების ძირითადი აქცენტი კეთდება რეზერვისტების მენეჯერული ცოდნისა და უნარების დონეზე პროგრესის შეფასებაზე, ე.ი. როგორ ავითარებს თანამშრომელი თავის პოტენციალს. დღევანდელ პოზიციაზე მუშაობის შედეგები ძალზე მნიშვნელოვანია შემცვლელთა პროგრესის შესაფასებლად, ამავდროულად, პერსპექტიული რეზერვისთვის, ისინი განიხილება მხოლოდ როგორც დამატებითი ინფორმაციარეზერვისტის დამახასიათებელი (სამუშაო შედეგების შეფასება უფრო მეტად გათვალისწინებულია სერტიფიცირებისას).

პროგრესის შეფასების შედეგები საშუალებას გაძლევთ შეიტანოთ ცვლილებები თანამშრომლის განვითარების გეგმაში ან მიიღოთ გადაწყვეტილება მისი შემდგომი მომზადების უშედეგოობის შესახებ მენეჯერული თანამდებობისთვის.

ლიდერის პოტენციალის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლებთან მუშაობის სისტემა არის მნიშვნელოვანი ფაქტორიგააუმჯობესოს კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობა და უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიული მიზნებიმისი განვითარება.

კომპანია "პროგრესიული ტექნოლოგიების მენეჯმენტის" თანამშრომლებს აქვთ უნიკალური მეთოდები და გამოცდილება პრაქტიკულ გამოყენებაში ნიჭიერ ფონდთან მუშაობისთვის და მზად არიან დაეხმარონ კომპანიების ხელმძღვანელებს და HR მენეჯერებს ამ კომპანიის ნიჭის ფორმირებისა და განვითარების პრობლემების გადაჭრაში.

6. საწარმოში პერსონალის დაგეგმვის თავისებურებები.

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ორგანიზაციის, ასევე მისი პერსონალის ინტერესებიდან გამომდინარე. მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციას ჰყავდეს საჭირო დროს, სწორ ადგილას, საჭირო რაოდენობით და შესაბამისი კვალიფიკაციით ისეთი პერსონალი, რომელიც აუცილებელია წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად, მიზნების მისაღწევად. სამუშაო ძალის დაგეგმვამ უნდა შექმნას პირობები უფრო მაღალი პროდუქტიულობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების მოტივაციისთვის. ადამიანებს იზიდავთ უპირველეს ყოვლისა ის სამუშაო ადგილები, სადაც შექმნილია პირობები მათი შესაძლებლობების განვითარებისთვის და გარანტირებულია მაღალი და მუდმივი შემოსავლები. პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინება. უნდა გვახსოვდეს, რომ სამუშაო ძალის დაგეგმვა ეფექტურია, როდესაც ის ინტეგრირებულია ზოგადი პროცესიორგანიზაციის დაგეგმვა. სამუშაო ძალის დაგეგმვამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

რამდენი თანამშრომელი, რა კვალიფიკაცია, როდის და სად იქნება საჭირო?

როგორ შეგიძლიათ მოიზიდოთ საჭირო და შეამციროთ არასაჭირო პერსონალი სოციალური ზიანის მიყენების გარეშე?

რა არის პერსონალის გამოყენების საუკეთესო გზა მათი შესაძლებლობების მიხედვით?

ბრინჯი. 1. ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემაში პერსონალის დაგეგმვის ადგილი.

როგორ უზრუნველვყოთ პერსონალის განვითარება ახალი კვალიფიციური სამუშაოების შესასრულებლად და მათი ცოდნის შესანარჩუნებლად წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად?

რა ხარჯები იქნება დაგეგმილი პერსონალის საქმიანობა?

სამუშაო ძალის დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები შეიძლება შეჯამდეს ნახატზე ნაჩვენები დიაგრამის სახით. 2.

დაგეგმვა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ გამოთვალოთ წარმოებისთვის საჭირო დრო დასრულებული პროდუქტიარსებული შეკვეთების საფუძველზე, ნედლეულის, გარედან შეძენილი მასალებისა და სამუშაოების ობიექტების ხელმისაწვდომობაზე.

სამიზნე დაგეგმვა- სამუშაოს, მათი ხანგრძლივობის, საჭირო რესურსების გათვალისწინებით, ზუსტი და სრული საპროექტო განრიგის მიღება, რაც ემსახურება პროექტის განხორციელების საფუძველს.

თითოეული სამუშაოს (ოპერაციის) დაგეგმვის ამოცანებში მითითებულია მისი წარმოების ხანგრძლივობა და რესურსი, რომელიც უნდა იქნას გამოყენებული მისი განხორციელებისთვის (კონკრეტული ტიპის მანქანა, დანადგარი, აღჭურვილობა). ასეთ ამოცანებში გამოყენებული რესურსები ხელახლა გამოყენებადია. თითოეულ რესურსზე მითითებულია სისტემაში მისი შესვლის დრო (მანქანებისთვის, ეს ჩვეულებრივ დაგეგმვის დაწყების დროა, ან, მაგალითად, დრო, როდესაც მანქანა იწყებს მუშაობას შეკეთების შემდეგ) და რესურსის რაოდენობა. რომელიც შევიდა სისტემაში (მანქანებისთვის ეს არის იმავე ტიპის მანქანების რაოდენობა). დაგეგმვის პრობლემის დასაშვები გადაწყვეტა არის ისეთი გამოსავალი (დასაშვები სამუშაო გრაფიკი), რომლისთვისაც შესრულებულია შემდეგი:

ტექნოლოგიური პირობები,

რესურსების პირობები,

რესურსის გამოყენება შეუძლებელია რამდენიმე სამუშაოსთვის ერთდროულად,

· სამუშაო მოიხმარს მისი შეუფერხებლად შესასრულებლად აუცილებელ რესურსს.

საჭიროა ისეთი დასაშვები განრიგის აგება, რისთვისაც რესურსის პირობები შესრულებულია „საუკეთესო“ სახით.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმა - რეზერვისტის მიერ ნებაყოფლობით შედგენილი დოკუმენტი ხელმძღვანელობით. პერსონალის მომსახურებაუმაღლეს თანამდებობაზე მოვალეობების შესასრულებლად საჭირო კომპეტენციების განვითარების მიზნით შესაბამისი ხელმძღვანელების მონაწილეობით.კომპეტენციებზე დაფუძნებული ინდივიდუალური განვითარების გეგმის მომზადება, როგორც ჩანს, ძალიან პერსპექტიული მიმართულებაა რეზერვთან მუშაობისას ფორმალიზმის თავიდან ასაცილებლად.

ინდივიდუალური გეგმა აგებულია კომპეტენციებზე დაფუძნებული მიდგომის საფუძველზე. კომპეტენციები არის ცოდნა, შესაძლებლობები, უნარები, პიროვნული თვისებები და თანამშრომლის სამუშაო ქცევის მოდელები, რომლებიც აუცილებელია მოცემულ ორგანიზაციაში კონკრეტული პოზიციისთვის მოვალეობების შესასრულებლად. კომპეტენციების ანალიზი და მათი ხელმისაწვდომობის შეფასება რეზერვისტში არის ინდივიდუალური განვითარების გეგმის (თვითგანათლების) შედგენის საფუძველი.

როგორც ცნობილია, კომპეტენციები არის ფუნქციური და ორგანიზაციული.

• 1. ფუნქციური (პროფესიული) კომპეტენციები -ეს არის სპეციფიკური ცოდნა, უნარები და უნარები, რომლებიც საჭიროა კონკრეტული სამუშაოს შესასრულებლად. მაგალითად, კომპეტენცია „დასაქმებულის ბიზნეს შეფასება“ უნდა გააჩნდეს პერსონალის სპეციალისტს, ხოლო „შრომის კანონმდებლობის ფლობის“ კომპეტენციას უნდა ჰქონდეს ადამიანური რესურსების იურისტი.
• 2. ორგანიზაციული ან ზოგადი კორპორატიული (ქცევითი) კომპეტენციები -ეს არის კომპეტენციები, რომლებიც საერთოა კონკრეტული ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის. ეს ორგანიზაციული კორპორატიული კულტურა ემყარება თანამშრომლების ქცევის მოთხოვნებს.

მაგალითად, კომპეტენციის „მოლაპარაკების უნარის“ ფლობა. ეს არის მოლაპარაკების პროცესის ეტაპების ცოდნა, მონაწილეთა ინტერესების განსაზღვრის, მათი წარმართვის საუკეთესო სტრატეგიის არჩევის უნარი; დისკუსიის ეფექტურად წარმართვის უნარი; პოზიციური ვაჭრობის განხილვის, შეთავაზების, წარმართვის უნარი; მანიპულაციის ტექნიკის ფლობა და მათ წინააღმდეგობის გაწევის უნარი. განვსაზღვროთ კომპეტენციის პირობითი დონეები, რომელთაგან თითოეული განვსაზღვრავთ საკუთრების სტანდარტს და კომპეტენციის მაჩვენებლებს (ცხრილი 8.2).

კომპეტენციის დონეები

ცხრილი 8.2

იარუსიანი მიდგომიდან გამომდინარე, კომპეტენციების შეფასების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენებით, ხდება შედეგების ანალიზი და რეზერვისტისთვის აუცილებელი კომპეტენციების სუსტი სფეროების დადგენა. გარდა ამისა, განისაზღვრება მათი განვითარების მიმართულებები. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპეტენციები უნდა განვითარდეს თანდათანობით, ეტაპობრივად. ინდივიდუალური განვითარების გეგმის თითოეულ ეტაპზე იგეგმება 1-2 კომპეტენციის განვითარება. თითოეული კომპეტენციის განვითარებისთვის იგეგმება 3-5 ღონისძიება ან განმავითარებელი ქმედება. კომპეტენციის „მოლაპარაკების უნარების“ ფორმირებისთვის, მაგალითად, შეგიძლიათ დაგეგმოთ: თემატურ ტრენინგზე დასწრება, ამ მიმართულებით სხვა ლიდერების გამოცდილების შესწავლა, მოლაპარაკებებში ასისტენტად მონაწილეობა, თვითშესწავლა სპეციალური ლიტერატურის ჩართულობით.

დანართი

დაჯავშნა სამოქმედო გეგმა

მიზანი: კომპეტენციების დონის გაზრდა "" _20хх-ით

დეპარტამენტის უფროსის მოადგილის თანამდებობამდე

კომპეტენციები: დაგეგმვა და ორგანიზაცია, ინფორმაციის ანალიზი, სხვათა განვითარება.

რეზერვის განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას აუცილებელია დავაკვირდეთ ნომინაციის დამოკიდებულებას ხარვეზების დაძლევასა და ტრენინგის წარმატებაზე.

საკადრო სამსახურმა, საწარმოს მაღალჩინოსნებთან ერთად, პერიოდულად უნდა შეაფასოს კადრების რეზერვში ჩარიცხული კანდიდატების მიერ მიღწეული შედეგები. ამავე სიხშირით, უნდა შეფასდეს რეზერვთან მუშაობის მიზანშეწონილობა კომპანიის ბიზნესის განვითარების კონტექსტში და ცვლილებები შეიტანოს შესაბამის გეგმებში.

ნიჭიერების ფონდთან მუშაობის ეფექტურობის გასაანალიზებლად საჭიროა მთელი რიგი რაოდენობრივი ინდიკატორის გამოყენება(საწარმოში მენეჯმენტის პერსონალის მომზადების ეფექტურობა, რეზერვის ბრუნვა, რეზერვში ყოფნის საშუალო პერიოდი, რეზერვის მზადყოფნა), რომლის აღრიცხვა შესაძლებელს ხდის რეზერვისტების მომზადების დროულად მორგებას და მათი გადაკეთება. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ რეზერვში ყოფნისას, თანამშრომლები გადიან საფუძვლიან ტრენინგს მენეჯერული მუშაობისთვის, მნიშვნელოვნად ზრდის მათ პროფესიულ და პირად პოტენციალს. ხოლო საწარმოს შიგნით პოტენციალის რეალიზების შეუძლებლობამ შეიძლება აიძულოს სპეციალისტი შეცვალოს სამუშაო ადგილი, რის შედეგადაც თანამშრომლის მომზადებაზე დახარჯული ძალისხმევა (ორგანიზაციული, ფინანსური, დროებითი და ა.შ.) უშედეგო იქნება.

ნიჭიერი ფონდის დაგეგმვა რთული ამოცანაა, რომელიც მოითხოვს მუდმივ ყურადღებას და მნიშვნელოვან რესურსებს HR სპეციალისტებისა და კომპანიის მენეჯმენტისგან. წამყვანი ორგანიზაციების გამოცდილება აჩვენებს, რომ ისინი დროსა და ფულს ხარჯავენ თავიანთი ხალხის შესაძლებლობების შესაფასებლად. ეს მათ საშუალებას აძლევს მოამზადონ თავიანთი კომპანიის პერსონალი თავიანთი ბიზნეს მიზნების ეფექტურად მისაღწევად. ეს ბიზნესები, როგორც წესი, მზად არიან ძირითადი თანამშრომლების მოულოდნელი დაკარგვისთვის. საუკეთესო პრაქტიკის კომპანიები განიხილავენ ნიჭიერი ფონდის განვითარებას, როგორც მიმდინარე პროცესს და არა მოვლენას.

ნიჭის ფონდის სისტემა რთული ინსტრუმენტია. მისი განხორციელება მოითხოვს ღონისძიებების კომპლექსს. ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ TFR არ იყოს ნომინალური და ამისთვის კომპანიას უნდა ჰქონდეს:

• - ყველა პოზიციის მკაფიო პროფილები;
• - პერსონალის შეფასების/სერთიფიკაციის სისტემა (პერსონალის სერტიფიცირების დებულებები);
• - თანამშრომლების ინდივიდუალური განვითარების გეგმების სისტემა;
• - მენეჯერები უნდა გაიარონ ტრენინგი ინდივიდუალურ გეგმებთან, სერტიფიცირების სისტემასთან და კომპანიაში მოქმედ სხვა HR-ინსტრუმენტებთან მუშაობისთვის;
• - შიდა და/ან გარე მომზადების სისტემა;
• - კომპანიაში გაცნობითი სწავლების გამართული სისტემა (აქ აუცილებელია კომენტარის გაკეთება, რომ ICR-ის დანერგვა შესამჩნევად ცვლის აქცენტს კომპანიის საკადრო პოლიტიკაში; რადგან ეს ინსტრუმენტი მიზნად ისახავს საკუთარი თავის განვითარებას და პოპულარიზაციას. თანამშრომლები, გარე კანდიდატები მიიღება ძირითადად ხაზის თანამდებობებზე - გარდა იმ შემთხვევებისა, როდესაც მაღალი პროფესიული დონის თანამდებობებისთვის საჭიროა ცოდნა/უნარები, რომლებიც არ არსებობს კომპანიაში);
• - სურვილისამებრ: სისტემა პროფესიული დონეები, კაფეტერია სოციალური პაკეტი("მოგება");
• - კომპანიას უნდა ჰქონდეს დებულება პერსონალის რეზერვის შესახებ - ეს უზრუნველყოფს სისტემის გამჭვირვალობას და ეს არის მისი ეფექტურობის ერთ-ერთი ძირითადი პირობა.

შემდეგი მოდულები ყველაზე ხშირად გამოიყენება ნიჭიერი ფონდის განვითარების პროგრამებში.

ძირითადი მენეჯმენტის უნარების განვითარება:

• - მენეჯერის ფუნქციები: დაგეგმვა, ორგანიზაცია, კონტროლი, დელეგირება;
• - მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების უნარები;
• - ქვეშევრდომების მოტივაცია.

მენეჯერული აზროვნების განვითარება:

• - სისტემური აზროვნების უნარები;
• - კრეატიული აზროვნებაბიზნესში.

მენეჯერის პირადი ეფექტურობა:

• - ეფექტური კომუნიკაციის უნარი;
• - გუნდური მუშაობის უნარი;
• - გუნდის ხელმძღვანელობა.

პერსონალის რეზერვის სისტემის აგების ეტაპების განხორციელების მაგალითი.

ეტაპი 1. მენეჯმენტის მხარდაჭერის მიღება.

ცვლილებების საჭიროების დასაბუთება კომპანიის უმაღლესი თანამდებობის პირებისთვის.

ეტაპი 2. პერსონალის მართვის სისტემის აუდიტი.

კომპანიის HR პროცესების შეფასება:

• 1. თანამშრომელთა გამოკითხვები (ანალიზი შიგნიდან);
• 2. შედარება ზოგად ინდუსტრიულ პრაქტიკასთან (ანალიზი გარედან).

კომპანიაში სასწავლო სისტემის ეფექტურობის შემოწმება.

ყველა არსებული HR პროცესის შეფასება, რომელიც უნდა იყოს

შედის პერსონალის რეზერვის სისტემაში.

ეტაპი 3. პერსონალის რეზერვის სისტემის დაკარგული ნაწილების შექმნა და დანერგვა.

• - თანამდებობის პროფილი, რომელმაც უნდა უპასუხოს რამდენიმე კითხვას: „რა შედეგს ველით სპეციალისტისგან?“, „ვინ არის ჩვენი იდეალური კანდიდატი და სად ვეძიოთ იგი?
• - პერსონალის შეფასების და სერტიფიცირების სისტემის შემუშავება და დანერგვა. ეს არის ისეთი ცვლილება, რომელსაც თანამშრომლები სიფრთხილით უმკლავდებიან.
• - თანამშრომლების ინდივიდუალური განვითარების გეგმების სისტემა, მისი კანონზომიერება.
• - ლიდერობის ტრენინგი.
• - ხაზის თანამდებობებზე გარე კანდიდატების მოზიდვის სისტემის შემუშავება.
• - HR-პროცესების ლოგიკური ურთიერთობა, რომელიც ჩართულია ნიჭის ფონდის სისტემაში.
• - წინააღმდეგობების მონიტორინგი და მათი აღმოფხვრის აუცილებლობა.

ეტაპი 4. ინდიკატორების გაზომვა.

ზოგიერთი ინდიკატორის გაზომვები "შესასვლელში".

კომპანიაში მიმდინარე პროცესების ანალიზი:

• - პერსონალის ბრუნვა (ცალკე თითოეულ დონეზე, თითოეულ ძირითად განყოფილებაში და მთლიანად კომპანიაში). ცალკე ვაანალიზებთ თანამშრომელთა წასვლის მიზეზებს (კლასიკური ინსტრუმენტებია წასული თანამშრომლის კითხვარი და გასული ინტერვიუ);
• - ერთი ვაკანსიის შევსების ღირებულება (ცალკე ხაზის პერსონალისთვის, საშუალო და უმაღლესი მენეჯმენტისთვის და საშუალო ან შეწონილი საშუალო კომპანიისთვის);
• - შიდა კანდიდატებით ღია ვაკანსიების შევსების პროცენტი;
• - პერსონალის დაკმაყოფილება პროფესიული და კარიერული ზრდის შესაძლებლობებით;
• - ვაკანსიების დახურვის ვადები დღეებში (ცალკე ხაზის პერსონალისთვის, საშუალო და უმაღლესი მენეჯმენტისთვის და საშუალო ან შეწონილი საშუალო კომპანიისთვის);
• - შევსების პროცენტი საშტატო მაგიდა(კვარტალური ან ყოველთვიურად, დასკვნები კეთდება სეზონურობის კორექტირებით);
• - თანამშრომელთა პროცენტი, რომლებიც მზად არიან რეკომენდაცია გაუწიონ კომპანიას მეგობრებს, როგორც კარგ დამსაქმებელს;
• - სახელფასო ფონდის ზრდის ტემპი ბოლო ორი-სამი წლის განმავლობაში (ინფლაციაზე კორექტირებული).

ეტაპი 5. პერსონალის რეზერვის სისტემის დანერგვა.

შეხვედრების ჩატარება, რომლის მიზანია თითოეული თანამშრომლისთვის TFR-ის არსის გადმოცემა, იმის ახსნა, თუ როგორ იმუშავებს სისტემა და რას მისცემს ის თითოეულ სპეციალისტს.

საინფორმაციო მხარდაჭერის უზრუნველყოფა.

თანამშრომლებისა და მათი მენეჯერებისგან გამოხმაურების შეგროვება.

პერსონალის რეზერვი შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ როგორც ფაქტორი ორგანიზაციის სტაბილური ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად, არამედ როგორც რესურსი მისი ინოვაციური განვითარებისთვის. ასეთი მიზნის, როგორც მთავარი მიზნის განსაზღვრა მთლიანად ცვლის იდეას მიდგომის შესახებ მთელი სამუშაოს ორგანიზების ნიჭის ფონდით. ეს მიზანი გულისხმობს რეზერვისტების მენეჯერული და ინტელექტუალური პოტენციალის განვითარებას და გამოყენებას არა მხოლოდ და არა იმდენად საკადრო ხარვეზების დასაფარავად, არამედ ორგანიზაციის წინაშე არსებული განვითარების პრობლემების გადასაჭრელად. რეზერვისტებს, მათი მომზადებისა და გამოყენების კომპეტენტური ორგანიზაციით, საკმაოდ შეუძლიათ როგორც პროექტების შემუშავება ასეთი პრობლემების გადასაჭრელად, ასევე უმაღლესი მენეჯმენტის მხარდაჭერით მათი გადაჭრის ორგანიზება.

გარდა ამისა, რეზერვთან მუშაობის შექმნასა და მართვაში მიზნების დასახვის პრობლემა ეხება არა მხოლოდ პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ორგანიზების საგანს, არამედ თავად კადრების რეზერვში ჩართვის კანდიდატებს. ის, რომ საკადრო რეზერვის ფორმირება აუცილებელია ორგანიზაციისთვის (ან სხვა სუბიექტისთვის), როგორც წესი, ყველამ მეტ-ნაკლებად იცის. თუმცა, როდესაც საქმე ეხება პერსპექტიული პროფესიონალების ინტერესებს, მათი მიზნები (სუბიექტური სარგებელი) დავიწყებულია. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია პოტენციურად უძლიერესი მენეჯერების ნიჭიერების ფონდში მონაწილეობა, რომლებმაც შესაძლოა უკვე მიაღწიონ გარკვეულ სიმაღლეებს, ჩვენ გვჭირდება მკაფიო და გასაგები სარგებლის სისტემა, რომელიც მათ შეუძლიათ მიიღონ პროექტში მონაწილეობით. . კერძოდ, ეს ეხება არა შიდაორგანიზაციულ რეზერვებს, არამედ რეგიონული მართვის ან ფედერალური პროგრამების ფარგლებში ჩამოყალიბებულ რეზერვებს.

მეორე მხრივ, საკმაოდ მწვავედ დგას შიდა ფირმის რეზერვისტების მოტივაციის პრობლემაც. არც ისე იშვიათია, როდესაც კადრების რეზერვში მყოფი თანამშრომელი უარყოფითად ეკიდება რეზერვში მისი ჩარიცხვის ფაქტს. ნიჭიერების ფონდში ჩარიცხვა იწვევს ენთუზიაზმს, რადგან ეს არის თანამშრომლის ჯილდოს ფორმა. თუმცა, თუ ეს თანამშრომელი (ან გარე განმცხადებელი) დიდი ხანია იმყოფება ნიჭიერების ფონდში და რეზერვის გამოყენების ერთადერთი გზა არის მომავალში დანიშვნა ბუნდოვანი შესაძლებლობა. უმაღლესი პოზიცია, რეზერვში შეყვანის ენთუზიაზმი თანდათან გადის, რაც ადგილს უთმობს გაღიზიანებას და კარიერული წინსვლის პერსპექტივის ურწმუნოებას. იმის მაგივრად, რომ მადლიერი იყოს ნიჭიერების ფონდში ჩართვისთვის, ადამიანმა შეიძლება განიცადოს უარყოფითი გრძნობები.

პერსონალის რეზერვში მონაწილეთა მხარდაჭერისა და გააქტიურების ფორმა, რომელსაც, სხვა საკითხებთან ერთად, აქვს საგანმანათლებლო ეფექტი, არის პროექტში მონაწილეობა.განვითარების პრობლემების გადაჭრაში მონაწილეობა შეიძლება იყოს ძლიერი იარაღი თავად რეზერვისტების განვითარებისთვის, რადგან ამ შემთხვევაში მათ აქვთ სტიმული. საპროექტო ამოცანების შესრულების შედეგად, არსებობს რეალური შესაძლებლობა, შეფასდეს რეზერვისტის მნიშვნელოვანი მენეჯერული კომპეტენციების არსებობა და არა მხოლოდ პროექტის შემუშავების უნარები, არამედ მათი განხორციელება.

ამრიგად, მიიღწევა შემდეგი ეფექტები:

• 1) საწარმოს განვითარების გადაუდებელი პრობლემების გადაჭრა;
• 2) სასწავლო პროგრამაში დასაქმებული რეზერვისტების შრომითი მოტივაციის ამაღლება, ზნეობის ამაღლება;
• 3) რეზერვისტების კომპეტენციის მნიშვნელოვანი ზრდა, რომელიც აუცილებელია მართვის რეალური პრაქტიკული პრობლემების გადასაჭრელად;
• 4) რეალური მმართველობითი საქმიანობის განხორციელებისას რეზერვისტის მენეჯერული კომპეტენციების ობიექტური შეფასების შესაძლებლობა;
• 5) ყველაზე პერსპექტიული პერსონალის შენარჩუნება, რომლებიც იწყებენ განცდას, რომ ორგანიზაცია ახსოვს მათ და იყენებს მათ რესურსებს;
• 6) შედეგზე ორიენტაციის კულტურის ორგანიზაციაში განვითარება, აგრეთვე ექსპერტის თვისებების ღირებულების გაგება, როგორიცაა მაღალი კომპეტენცია, ანალიტიკური და შემოქმედებითი შესაძლებლობები და ა.შ.;
• 7) მთლიანობაში პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა (ეფექტი არ მთავრდება შერჩევით, სწავლებით და მაღალ თანამდებობაზე დანიშვნით).

მოვიყვანოთ ვერტიკალური (მენეჯერული) დაწინაურების რეზერვის ფორმირების მაგალითი (ცხრილი 8.3).

ცხრილი 8.3

ფსიქოგრამა, რომელიც ასახავს პროფესიულად მნიშვნელოვან სოციალურ-ფსიქოლოგიურ, ინტელექტუალურ და საქმიანი თვისებებიპრომოუტერი

როგორც ინდივიდუალური თვისებების, ისე თვისებების ბლოკების გამოვლენის სიმძიმისა და ურთიერთდინამიკის ანალიზი შესაძლებელს ხდის პროგნოზირებას:

• - განმცხადებლის წარმატება მენეჯერული (ხელმძღვანელი) პოზიციების დაკავებაში, მათი დონის, ქვეშევრდომების რაოდენობისა და მიღებული გადაწყვეტილებების პასუხისმგებლობის ხარისხის მიხედვით;
• - კარიერული ზრდის პოტენციალი და მენეჯერის კომპეტენციის საზღვრები;
• - მიმდინარე ადმინისტრაციული და ეკონომიკური ამოცანების გადაწყვეტასთან და საწარმოს ორგანიზაციულ მხარდაჭერასთან დაკავშირებული მართვის ფუნქციების ეფექტურად შესრულება;
• - ეფექტური გადაწყვეტადაკავშირებული ამოცანები სტრატეგიული დაგეგმვასაწარმოს (ორგანიზაციის) განვითარება, ასევე პროექტების მენეჯმენტი (მიმართულებები) დაფუძნებული ახალი ტექნოლოგიების განვითარებაზე, რომელიც მოითხოვს ახალი გაყიდვების ბაზრების დაპყრობას, არატრადიციულ მიდგომებს მარკეტინგისა და მენეჯმენტის სფეროში.

ორგანიზაციაში რეზერვთან მუშაობის შესახებ შემდეგი დოკუმენტები სავალდებულოა:„ხელმძღვანელი პერსონალის რეზერვთან მუშაობის დებულება“, „ხელმძღვანელი პერსონალის რეზერვის ფორმირების საკონკურსო კომისიის დებულება“ და მისი ოქმი. სხვა მარეგულირებელი დოკუმენტები: „შემდეგი წლის რეზერვთან მუშაობის პროგრამა და სამოქმედო გეგმა“; წამყვანი პერსონალის რეზერვის სია; რეზერვისტების პირადი საქმეები.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის მხარდაჭერის პროცესების ლეგიტიმურობისა და კონტროლისთვის იქმნება და დამტკიცდება რეზერვისტების პროფესიული, საქმიანი, პიროვნული თვისებების (კომპეტენციების) შეფასების მეთოდები. საჭიროების შემთხვევაში კომპანია ქმნის სტაჟირების წესები.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ტექნოლოგიის მხარდაჭერის პროცესში ვლინდება რეზერვთან მუშაობის ტიპიური ხარვეზები, რომელთა ცოდნაც შესაძლებელია სამუშაოს ოპტიმიზაცია და გაუმჯობესება.

რეზერვისტების ინდივიდუალური განვითარების ორგანიზებაში მითითებული შესაძლო ფორმალიზმის გარდა, შეიძლება არ არსებობდეს მომზადების სისტემა. სხვადასხვა კატეგორიებირეზერვისტები. სახიფათოა მასში მომხდარი ცვლილებების ანალიზის ნაკლებობა შრომითი საქმიანობარეზერვისტები ინდივიდუალური განვითარების გეგმების განხორციელების საფუძველზე. პერსონალის რეზერვის განვითარებას აფერხებს რეზერვის შემადგენლობის სიმკაცრე, რეზერვისტების მაღალი დონის მოტივაციის შენარჩუნების სცენარების არარსებობა ლიდერობის შესაძლებლობების განვითარებისთვის. ზოგიერთ შემთხვევაში, რეზერვისტები არ არიან მომზადებული კონკრეტული პოზიციებისთვის.

შეიძლება იყოს დარღვევა სწავლების მეთოდოლოგიაში - არარსებობა სპეციალური ტრენინგებიმენეჯერებთან მუშაობის ამ სფეროში პერსონალის სამსახურის ხელმძღვანელებისთვის. შემდეგი საშიშროება არის საკადრო სამსახურების ხელმძღვანელების მიერ რეზერვთან და კულუარულ მუშაობაში წამყვანი როლის დაკარგვა, დახურვა რეზერვის კანდიდატების განხილვისას. პერსონალის განვითარების არსის არასწორად გაგება იწვევს რეზერვის კანდიდატებთან მუშაობის ნაკლებობას, ახალგაზრდებთან, მაგრამ განვითარების პოტენციალის მქონე თანამშრომლებთან.

ორგანიზაციულ საკითხებში დარღვევები გამოიხატება ორგანიზაციის პერსონალის რეესტრის არარსებობით, რომლის ჩანაცვლებისთვის იქმნება რეზერვი, მენეჯერული პოზიციების შევსების სქემები და ორგანიზაციაში კარიერული წინსვლის გეგმები. პერსონალის რეზერვის ორგანიზატორების არაკომპეტენტურობა არღვევს მისი მონაწილეების მოტივაციას, როდესაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა თვლის, რომ რეზერვში ჩართვა არის თანამშრომლებზე დამატებითი ზეწოლის შესაძლებლობა, რათა მათ კიდევ უფრო ინტენსიურად იმუშაონ.

ჩვენს დროში კადრების რეზერვში შეტანისას არის კორუფციული კომპონენტიც, რაც ქმნის პირობებს ორგანიზაციულ იერარქიაში სპეციალურ ადგილებზე შეღწევისთვის, როდესაც რეზერვში ჩარიცხულნი არიან „აუცილებელი“ კანდიდატები, ანუ ე.წ.

რეზერვთან მუშაობისას ხარვეზების დაძლევის გზების მოძიებაში მნიშვნელოვანი როლი ენიჭება სპეციალისტებს პერსონალის მართვის სფეროში. მათი მეცნიერული მიდგომა და ხელოვნება განსაზღვრავს, შეუძლიათ თუ არა ორგანიზაციისთვის ნიჭიერი და პერსპექტიული მენეჯერების პოტენციალის რეალიზებას.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის შენარჩუნება ითვალისწინებს იურიდიულ კომპონენტს, რადგან დაქირავება, გათავისუფლება, ორგანიზაციაში ნებისმიერი მოძრაობა ეფუძნება შრომის კოდექსი RF და შექმნა მარეგულირებელი დოკუმენტიპერსონალის რეზერვის შექმნისა და ფუნქციონირების მოწესრიგება (ცხრილი 8.4). ამ საქმიანობაში წარმატების მისაღწევად, ასევე მნიშვნელოვანია შემდეგი ძირითადი პირობები:

• - კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის პერსონალის რეზერვთან მუშაობის მხარდაჭერა;
• - რეზერვისტების მოტივაცია მომზადებისთვის და მაღალი შედეგების მისაღწევად;
• - მენეჯერულ პოზიციებზე კანდიდატების მომზადების ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას კორპორატიული კულტურის თავისებურებებისა და დამკვიდრებული მენეჯმენტის პრაქტიკის გათვალისწინებით.

ცხრილი 8.4

პერსონალის რეზერვის შექმნისა და ფუნქციონირების რეგულირების ნორმატიული დოკუმენტი

ვაკანსიების შევსების საშტატო დებულების მაგალითი

• 1. ზოგადი დებულებები
• 1.1. ეს დებულება განსაზღვრავს შემცვლელი პერსონალის რეზერვის სტრუქტურას ვაკანსიები(შემდგომში - პერსონალის რეზერვი), მისი ფორმირებისა და შენარჩუნების წესი, ზოგადი პრინციპებიკადრების რეზერვში ჩასართავად კანდიდატების შერჩევა, კადრების რეზერვთან მუშაობის ფორმები.
• 1.2. კადრების რეზერვი იქმნება კომპანიის ვაკანტურ პოზიციებზე.
• 1.3. პერსონალის რეზერვის ფორმირება ხორციელდება იმისათვის, რომ:
  • - ვაკანტური თანამდებობების დროულად შევსება იმ პირების მიერ, რომლებიც აკმაყოფილებენ შესასაცვლელი თანამდებობის საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს;
  • - პროფესიონალიზმის, აქტივობის ამაღლების სტიმულირება;
  • - ვაკანტურ თანამდებობაზე დანიშვნისას პროფესიული ადაპტაციის პერიოდის შემცირება;
  • - პერსონალის შერჩევისა და განლაგების გაუმჯობესება;
  • - სპეციალისტების მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება.
• 1.4. პერსონალის რეზერვის ფორმირება ეფუძნება პრინციპებს:
  • - რეზერვში შემავალი პირების კომპეტენტურობა და პროფესიონალიზმი;
  • - რეზერვში ნებაყოფლობითი ჩართვა;
  • - ნომინაციის კანდიდატებისთვის ძირითადი მოთხოვნების ერთიანობა.
• 2. პერსონალის რეზერვის ფორმირებისა და შენახვის წესი
• 2.1. პერსონალის რეზერვი ყალიბდება და იმართება პერსონალის სამსახურში (პერსონალის მართვის სამსახური), მის სტრუქტურულ დანაყოფებში.
• 2.2. პერსონალის რეზერვს აწარმოებენ პერსონალის მუშაობაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტები.
• 2.3. კადრების რეზერვი ყალიბდება და მტკიცდება "" _20хх წლამდე.

ვაკანტური უფროსი და მთავარი თანამდებობების დასაკავებლად კადრების რეზერვი მტკიცდება გენერალური დირექტორის ბრძანებით.

კადრების რეზერვს წამყვანი, უფროსი და უმცროსი თანამდებობების დასაკავებლად ამტკიცებს დანაყოფის უფროსი.

(გაცემული ან მომსახურება) "" _20xx წლამდე, წარდგენილი დეპარტამენტში

პერსონალი იმ პირთა კონსოლიდირებული სიის ფორმირებისთვის, რომლებიც იმყოფებიან კადრების რეზერვში ვაკანტურ თანამდებობებზე.

• 2.4. პერსონალის რეზერვის ნუსხა ფორმდება ცხრილის სახით.
• 2.5. კადრების რეზერვში შეიძლება შედიოდნენ სპეციალისტები, რომლებიც აკმაყოფილებენ საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს, რომლებსაც გააჩნიათ აუცილებელი პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებები.

პერსონალის რეზერვში ჩართვა ხდება წერილობითი თანხმობით.

• 2.6. პერსონალის რეზერვში ჩართვის საფუძველია:
  • - საატესტაციო კომისიის რეკომენდაცია;
  • - ხელმძღვანელის, მოადგილის რეკომენდაცია.
• 2.7. ყოველწლიურად დეპარტამენტების ხელმძღვანელები ატარებენ ნიჭიერების ფონდის ანალიზს, აფასებენ ნიჭიერების ფონდში თითოეული ჩარიცხულის საქმიანობას.
• 3. პერსონალის რეზერვში მყოფ პირებთან მუშაობის ფორმები
• 3.1. პერსონალის რეზერვში მყოფ პირებთან მუშაობის ფორმებია:
  • - პროფესიული გადამზადება, პროფესიული განვითარება ქ საგანმანათლებო ინსტიტუტებიპროფესიული განათლება;
  • - სტაჟირება;
  • - თანამდებობის დროებითი შევსება (ამ თანამდებობაზე მუდმივი შემსრულებელი თანამშრომლის არყოფნის პერიოდისთვის);
  • - პროექტების, ანგარიშების მომზადება;
  • - სხვა ფორმები.
• 3.2. პერსონალის რეზერვში მყოფ პირებთან მუშაობის ორგანიზებაზე პასუხისმგებელნი არიან პერსონალის სამსახურის სპეციალისტები და შესაბამისი სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელები.

კადრების რეზერვის მომზადებაზე მუშაობა მიზანმიმართული, სისტემატური და გეგმიურია. ამ სამუშაოს ორგანიზება მიზნად ისახავს უზრუნველყოს თითოეული სპეციალისტის მაღალი ხარისხის და ინტენსიური მომზადება დამოუკიდებელი საქმიანობისთვის ახალ, უფრო მაღალ დონეზე.

რეზერვის სტრუქტურასა და შემადგენლობაში არსებული განსხვავებები, ისევე როგორც მუშაკთა საწყისი მზადყოფნა, განსაზღვრავს ინდივიდუალური მიდგომის პრინციპს მუშაობის ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას, მათ თანმიმდევრობასა და ხანგრძლივობას.

რეზერვში შემავალ სპეციალისტებთან მუშაობა ხორციელდება გეგმის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს სპეციფიკურ ზომებს საჭირო თეორიული, ეკონომიკური და მენეჯერული ცოდნის მისაღებად, სამუშაოს ხასიათის ღრმად დაუფლებისთვის, სპეციალისტის უნარებისა და ლიდერული უნარების განვითარებაში. თანამედროვე მოთხოვნების დონე.

ამ სამუშაოს სისტემა მოიცავს: სწავლებას აღმასრულებელი პირების მოწინავე მომზადების სისტემაში წარმოების შეფერხებით და გარეშე; სტაჟირება იმ თანამდებობაზე, რომელზეც ჩაირიცხა რეზერვში; არმყოფი მენეჯერების დროებითი შეცვლა მათი მივლინების, შვებულების პერიოდში; ვიზიტები სხვა ორგანიზაციებში დადებითი გამოცდილების შესასწავლად; პროფესიული განვითარების სისტემაში სასწავლო სამუშაოებში მონაწილეობა; ორგანიზაციისა და მათი ქვედანაყოფების საწარმოო საქმიანობის ინსპექტირებაში მონაწილეობა; მონაწილეობა კონფერენციების, სემინარებისა და შეხვედრების მომზადებასა და ჩატარებაში.

ნიჭიერების ფონდის დაგეგმვა მიზნად ისახავს პერსონალური აქციების, მათი თანმიმდევრობისა და მასთან დაკავშირებული აქტივობების პროგნოზირებას. ის მოითხოვს დაწინაურების, გადარიცხვების, კონკრეტული თანამშრომლების სამსახურიდან გათავისუფლების მთელი ჯაჭვის შესწავლას.

შიდა ორგანიზაციებში შემუშავდა სპეციალური საექსპერტო სია, რომლის დახმარებითაც კანდიდატებს არჩევენ მმართველი პერსონალის კადრების რეზერვის გეგმის ფორმირებისას.

ორგანიზაციის მენეჯერული პერსონალის რეზერვთან მუშაობის გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს: მენეჯერული პერსონალის საჭიროების დადგენა; წამყვანი კადრების შერჩევა და შესწავლა; რეზერვის შეძენა, განხილვა, რეზერვის შეთანხმება და დამტკიცება; მუშაობა წამყვანი პერსონალის რეზერვთან; კონტროლი წამყვანი პერსონალის რეზერვის მომზადებაზე; თანამდებობაზე დასანიშნად წამყვანი კადრების რეზერვის მზადყოფნის დადგენა.

პერსონალის სარეზერვო გეგმები შეიძლება შედგენილი იყოს ჩანაცვლების სქემების სახით, რომლებიც სხვადასხვა ფორმებს იღებს სხვადასხვა ორგანიზაციის მახასიათებლებისა და ტრადიციების მიხედვით. შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ჩანაცვლების სქემები არის ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარების სქემის ვარიანტი, რომელიც ორიენტირებულია სხვადასხვა პრიორიტეტების მქონე კონკრეტულ პირებზე, ინდივიდუალურად ორიენტირებული ჩანაცვლების სქემები ეფუძნება ტიპურ ჩანაცვლების სქემებს. ისინი შემუშავებულია HR სერვისების მიერ ორგანიზაციული სტრუქტურადა წარმოადგენს სამუშაოს როტაციის კონცეპტუალური მოდელის ვარიანტს.

საშინაო ორგანიზაციებში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას აქვს მდიდარი გამოცდილება.

რეზერვის კანდიდატების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმებია: შესაბამისი განათლების დონე და პროფესიული მომზადება; ადამიანებთან პრაქტიკული მუშაობის გამოცდილება; ორგანიზაციული უნარები; პიროვნული თვისებები; ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

კადრების რეზერვის ფორმირების წყაროებია: კვალიფიციური სპეციალისტები; დეპარტამენტების უფროსის მოადგილეები; ძირითადი ლიდერები; დამოწმებული! წარმოებაში დასაქმებული სპეციალისტები მუშებად. ორგანიზაციებმა შეიმუშავეს გარკვეული პროცედურა პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შერჩევისა და მიღებისთვის:

კანდიდატების შერჩევა უნდა განხორციელდეს კონკურსის წესით 35 წლამდე ასაკის სპეციალისტებს შორის, რომლებმაც დადებითად დაამტკიცეს თავი პრაქტიკულ მუშაობაში და აქვთ უმაღლესი განათლება;

გადაწყვეტილებას თანამშრომელთა სარეზერვო ჯგუფში შეყვანის შესახებ იღებს სპეციალური კომისია და ამტკიცებს ორგანიზაციისთვის განკარგულებით;

თითოეულ თანამშრომელზე (სტაჟიორზე) მტკიცდება სტაჟირების მენეჯერი (მთავარი) და სტაჟირების თითოეული ეტაპის ლიდერი, რომლებიც ადგენენ სტაჟირების ინდივიდუალურ გეგმას თითოეულ ეტაპზე;

პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შემავალი მსმენელების მენეჯერები იღებენ მატერიალურ ჯილდოს მსმენელის მიერ სამსახურის ეტაპების და პროფესიული დაწინაურების სისტემის წარმატებით გავლისათვის;

სტაჟიორს ეკისრება ახალი თანამდებობის შესაბამისი, მაგრამ წინა მოხსენებაზე მაღალი თანამდებობრივი სარგო და მას ექვემდებარება ამ თანამდებობაზე გათვალისწინებული ყველა სახის მატერიალური წახალისება.

ეტაპები შეიძლება მოკლედ შეჯამდეს შემდეგნაირად.

1. საჭიროებების დადგენა და იმ სპეციალისტების კომპეტენციების მოდელის შედგენა, რომლებისთვისაც ჩამოყალიბდება CD.
2. განაცხადებისა და რეკომენდაციების კრებული ყირგიზეთის რესპუბლიკაში.
3. კანდიდატების შეფასება არსებულ კრიტერიუმებთან შესაბამისობაში.
4. CD-ის ფორმირება.
5. CD-ის მონაწილეთა მომზადება, ტრენინგი.
6. თანამდებობაზე დასანიშნად მომზადების პროგრესის შეფასება, სკ-ის შემადგენლობის კორექტირება.
7. თანამდებობაზე დანიშვნა.

დისკის ორგანიზების პრინციპები

შემდეგი, როგორც წესი, პასუხისმგებელია CD-ის ორგანიზებაზე. სტრუქტურული ერთეულებიორგანიზაცია, როგორც შიდა Სავარჯიშო ცენტრი, შეფასების ცენტრი, პერსონალის განვითარების დეპარტამენტი ან HR დეპარტამენტი. ამ განყოფილებების სპეციალისტები ირჩევენ მუშაობის მეთოდებს, შემდეგ კი აძლევენ ნორმატიულ „წონას“, ამტკიცებენ ხელმძღვანელის ბრძანებით.

უფრო ხშირად, ვიდრე არა, HR ოფიცრები შეშფოთებულნი არიან მენეჯერული გუნდის შექმნაზე, რადგან ხელმძღვანელ პოზიციებზე დაქირავების პროცედურები, როგორც წესი, რთულია და შედეგის პროგნოზირება რთულია. ლიდერებისთვის CD-ების შექმნით, მათ შეუძლიათ თავიდან აიცილონ თავი სტრესული სიტუაციები, ასევე შეინარჩუნოს კომპანიაში დამკვიდრებული მენეჯმენტისადმი მიდგომები. ამრიგად, ხდება თანამშრომლების ვერტიკალური მოძრაობა.

იშვიათად, მაგრამ მაინც არსებობს CD-ის ფორმირების სხვა ტიპი - ჰორიზონტალური. ამ შემთხვევაში, CR-ზე პასუხისმგებელი პირები აგროვებენ მონაცემებს თანამშრომლების შესახებ, რომლებიც არ ცდილობენ გაზრდას, მაგრამ დაინტერესებულნი არიან შეცვალონ საქმიანობის სახეობა.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ფორმები

შიდა რეკრუტირებისა და CR ფორმირების ამოცანებია:

• თანამშრომლების შიდა პოტენციალის იდენტიფიცირება (სერთიფიცირების, შეფასების, გასაუბრების, საშუალო მენეჯერებთან კონსულტაციების გზით)
• ყირგიზეთის რესპუბლიკაში შემავალი სპეციალისტების განვითარება, მომზადება, გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება, რათა მათ შეიძინონ დაკარგული კომპეტენციები.
• სასურველი თანამდებობისთვის ან თანამდებობისთვის საჭირო კომპეტენციების შეძენის შეფასება, მთარგმნელობითი მზადყოფნა.

გარდა ამისა, RC-ის შევსება შესაძლებელია გარე წყაროებიდან. ამისათვის რეკრუტერი იკვლევს სამუშაოს ძიების საიტებზე წარმოდგენილ რეზიუმეებს, რომლებიც გაგზავნილია თავად კანდიდატების მიერ, მონაწილეობს სპეციალიზებულ კონფერენციებსა და სემინარებში, პროფესიული ჯგუფებივ სოციალურ ქსელებში- და იპოვის ღირსეულ კანდიდატებს, მიმართავს მათ ყირგიზეთის რესპუბლიკაში შესვლის წინადადებით. სამწუხაროდ, პრაქტიკაში, გარე წყაროს ეფექტურობა დაბალია, რადგან საჭირო სპეციალისტი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაელოდოს ვაკანსიის გახსნას. თუმცა, სისტემატური მუშაობით, ასეთმა ტაქტიკამ შეიძლება კარგი შედეგი მოიტანოს (მაღალტექნოლოგიური კომპანიები ხშირად მიმართავენ მას, ქმნიან იშვიათი სპეციალისტების აუზს, რომელიც შეიძლება მომავალში საჭირო გახდეს).

რა აქტები არეგულირებს საწარმოში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას

რაც შეეხება დისკის შექმნას, ეს შეიძლება იყოს.