ზომები კორპორატიული კულტურის შესაცვლელად. რეკომენდაციები ორგანიზაციაში კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და შენარჩუნების შესახებ. "კორპორატიული კულტურის რეგულირება"

წარმატებული კომპანიები გამოირჩევიან კორპორატიული კულტურით. ორგანიზაციული კულტურის ასეთი დონის ჩამოყალიბება და განვითარება საწარმოს მენეჯმენტის ძალისხმევის შედეგია. განვიხილოთ კომპანიის კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპები და გზები.

სტატიის წაკითხვის შემდეგ გაიგებთ:

• რა არის კორპორატიული კულტურის „ფენომენის“ მიმართ ინტერესის მიზეზი;
• როგორ ხდება ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის განვითარება;
• როგორია კორპორატიული კულტურის ეტაპები მისი განვითარების პროცესში.

კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპები

კორპორატიული კულტურის განვითარების ეტაპები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი თანმიმდევრობით: ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი ჯერ აყალიბებს და ახდენს გავლენას მასზე, შემდეგ კი ეწევა მის განვითარებას.

1. კორპორატიული კულტურის ფორმირების ეტაპი.

2. კომპანიის კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკის ეტაპი.

ინტერკორპორაციული კულტურის განვითარება ემსახურება როგორც ორგანიზაციის პოზიციის განმტკიცებას ინდუსტრიისა და საბაზრო ურთიერთობების დონეზე. მისი ღირებულება იმაშიც მდგომარეობს, რომ შესაძლებელს ხდის კონკურენციიდან ბიზნესპარტნიორობაზე გადასვლის ტენდენციის რეალიზებას.

ინტერკორპორაციული კულტურის განვითარების პარალელურად, იწყება ბიზნეს კულტურის ფორმირება და განვითარება. და მართლაც, ჰოლდინგის გაჩენასთან და ბიზნესის გაერთიანებასთან ერთად, საჭირო ხდება რესურსების მოძიება, სადაც იკვეთება რამდენიმე კომპანიის ინტერესები და შესაძლებლობები. და ეს ბიძგს აძლევს პროექტის მენეჯმენტის განვითარებას და ცნობიერებას არა მხოლოდ საკონტრაქტო, ჩვეულებრივი კომუნიკაციების დამყარების აუცილებლობის შესახებ, არამედ ღირებულებების, ხედვების, იდეოლოგიების ინტეგრაციას. ბიზნეს კულტურა ემსახურება როგორც ინსტრუმენტს, რომელიც გარდაქმნის მართვის ტექნოლოგიებს ტექნოლოგიებად კომპანიების ბიზნეს საქმიანობის სისტემატური ორგანიზებისთვის.

1. ზოგადი დებულებები

რამდენიმე წლის წინ, ფრაზა კორპორატიული კულტურა ნაკლებად იყო ცნობილი, თუმცა სინამდვილეში ის, რა თქმა უნდა, ყოველთვის არსებობდა. თუმცა, ის იყო. და მდიდარი ტრადიციების მქონე მრავალი დასავლური კომპანიის კორპორატიული კულტურის ელემენტებს სსრკ-ში ჰყავდათ თავიანთი კოლეგები: უპირველესი მუშაკების საბჭოები, სამკერდე ნიშნები, საპატიო სერთიფიკატები და ა.შ. კორპორატიული კულტურის კლასიკური გამოხატულებაა.

კორპორატიული კულტურა არის ორგანიზაციის წევრების მიერ მიღებული ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა და გამოიხატება ორგანიზაციის დეკლარირებულ ღირებულებებში, რომელიც აძლევს ადამიანებს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის. კორპორატიული კულტურა (ზოგჯერ ორგანიზაციულ კულტურას უწოდებენ) შედგება იდეებისგან, შეხედულებებისგან, ძირითადი ღირებულებებისგან, რომლებსაც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრები. ზოგადად მიღებულია, რომ ეს არის ღირებულებები, რომლებიც ძირითადია, რაც განსაზღვრავს კორპორატიულ კულტურას მთლიანობაში. ღირებულებები განსაზღვრავს როგორც ქცევის სტილს, ასევე კოლეგებთან და კლიენტებთან კომუნიკაციის სტილებს, მოტივაციის დონეს, აქტივობას და სხვა. აქედან გამომდინარე, არ შეიძლება კორპორატიული კულტურისთვის მხოლოდ გარკვეული გარეგანი ნიშნების ერთობლიობა, როგორიცაა ფორმები, რიტუალები და ა.შ.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, როგორც წესი, მოდის ფორმალური ლიდერებისგან (კომპანიის მენეჯმენტი) ან, უფრო იშვიათად, არაფორმალური ლიდერებისგან. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერმა, რომელსაც სურს ჩამოაყალიბოს კორპორატიული კულტურა, ჩამოაყალიბოს თავისთვის (პირველ რიგში) თავისი ორგანიზაციის ან მისი ერთეულის ძირითადი ღირებულებები.

სხვადასხვა წყაროს მიხედვით, გამოხატული, ჩამოყალიბებული კორპორატიული კულტურის მქონე ფირმები ბევრად უფრო ეფექტურია HR (ადამიანური რესურსების) გამოყენებაში. კორპორატიული კულტურა თანამშრომლების მოზიდვისა და მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური საშუალებაა. როგორც კი ადამიანი პირველი დონის („სუფთა მატერიალური“) მოთხოვნილებებს დააკმაყოფილებს, მას სხვა გეგმის მოთხოვნილებები აქვს: გუნდში ღირსეული პოზიცია, აღიარება, თვითრეალიზაცია და ა.შ. აქ კი წინა პლანზე მოდის კორპორატიული კულტურა, რომლის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფუნქციაა გუნდის თითოეული წევრის მხარდაჭერა, მისი ინდივიდუალობისა და ნიჭის გამოვლენა.

კორპორატიული კულტურის მახასიათებლებს ხშირად განსაზღვრავს საქმიანობის სფერო. მაგალითად, ფინანსურ სექტორში უფრო განსაზღვრული, მკაცრია, თანამშრომლების ქცევა მკაფიოდ არის განსაზღვრული, კომუნიკაციის სტილი კი უფრო ფორმალურია. კორპორატიული კულტურა ვაჭრობის სფეროში ხშირად ძალიან მრავალფეროვანი და გამორჩეულია; როგორც წესი, ის ნაკლებად განსაზღვრულია, იძლევა მეტი ვარიაციების ქცევას, კომუნიკაციას, კომუნიკაციის სტილი ნაკლებად ფორმალურია, უფრო დემოკრატიული; ენერგიულობა, კომუნიკაბელურობა, კომუნიკაბელურობა მისასალმებელია.

კორპორატიული კულტურის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია ახალბედებისადმი დამოკიდებულება, ახალმოსულთა ადაპტაცია თავად კორპორატიულ კულტურასთან. მასში დანერგვა ხშირად რთული და მტკივნეული პროცესია. ადამიანმა არა მხოლოდ უნდა გაიგოს ყველა დახვეწილობა, არამედ შეითვისოს ისინი საკუთარ თავში. კორპორატიულ კულტურასთან ადაპტაცია ერთ-ერთი ყველაზე რთული მომენტია ახალ ადგილას გადასვლის შემდეგ. ზოგიერთი კომპანია სპეციალურად ატარებს ადაპტაციის ტრენინგებს და სხვა აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია ახალბედების ადაპტაციაზე.

ცოტა ხნის წინ, რუსეთში დამსაქმებლებმა შეწყვიტეს დაქირავებისას საჭირო კვალიფიკაციითა და პირადი მონაცემებით შემოიფარგლება. დიდი ყურადღება ეთმობა როგორც პროფესიულად მნიშვნელოვან თვისებებს, ასევე ორგანიზაციის, მისი კორპორატიული კულტურის მოთხოვნების ინტერიერიზაციისთვის აუცილებელ თვისებებს. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ვაკანსიაზე თითოეულ განმცხადებელს ეუბნებიან ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის თავისებურებებზე, რათა ადამიანმა თავად გადაწყვიტოს თანახმაა დაიცვას ორგანიზაციაში მიღებული ტრადიციები თუ არა.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება ხანგრძლივი და რთული პროცესია. ამ პროცესის ძირითადი (პირველი) საფეხურები უნდა იყოს: ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა; ძირითადი ძირითადი მნიშვნელობების განსაზღვრა. და უკვე ძირითადი ღირებულებებიდან გამომდინარე, ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის წევრების ქცევის სტანდარტები, ტრადიციები და სიმბოლოები. ამრიგად, კორპორატიული კულტურის ფორმირება იყოფა შემდეგ ოთხ ეტაპად:

¨ ორგანიზაციის მისიის, ძირითადი ღირებულებების განსაზღვრა;

¨ ორგანიზაციის წევრების ქცევის სტანდარტების ჩამოყალიბება;

¨ ორგანიზაციის ტრადიციების ჩამოყალიბება;

¨ სიმბოლოების განვითარება.

ყველა ეს ნაბიჯი და მათი შედეგები ძალიან მოსახერხებელი და შესაბამისია ისეთი დოკუმენტში, როგორიცაა კორპორატიული მმართველობა. ეს დოკუმენტი განსაკუთრებით სასარგებლოა ახალი თანამშრომლების დაქირავებისა და შეყვანის სიტუაციებში და შესაძლებელს ხდის თითქმის დაუყოვნებლივ გავიგოთ, თუ როგორ იზიარებს პოტენციური თანამშრომელი ორგანიზაციის ღირებულებებს.

ტრადიციების მაგალითები, გარე ნიშნები, რომლითაც შეიძლება ვიმსჯელოთ ორგანიზაციების კორპორატიულ კულტურაზე:

ყველა თანამშრომელი სამუშაოდ მიდის საოფისე სტილის ჩაცმულობით. პარასკევს მოლაპარაკებები არ იგეგმება, რადგან ტრადიციულად ამ დღეს ყველა "მშვიდად" იცვამს;

ყველას აქვს ცნობილი კომპანიის ერთნაირი და ძვირადღირებული კალმები;

„თუ მუშაობთ ჯანსაღი ცხოვრების წესისთვის - არ მოწიოთ“;

კომპანიის დაარსების დღე - მშფოთვარე დღესასწაული ქალაქგარეთ მოგზაურობით;

თუ თანამშრომლები ააგვიანებენ ზეგანაკვეთურ სამუშაოს - კომპანიის ხარჯზე პიცას ლუდთან ერთად უმასპინძლებენ;

იხდის გარკვეული ბონუსი ყოველი ნამუშევარი წლისთვის;

ყველა საუბრობს თქვენზე და სახელით (ეს არის პარამეტრი); მიღება არ არის - პრეზიდენტის კარი ღიაა, შეგიძლიათ შეხვიდეთ და დასვათ თქვენი შეკითხვა;

დარწმუნდით, რომ გამოიყენეთ (ყოველ შემთხვევაში საჯაროდ) პროდუქტები (კოსმეტიკა, ფოტოები, აქსესუარები), რომლებსაც თქვენი კომპანია ყიდის.

არსებობს მრავალი მიდგომა სხვადასხვა ატრიბუტების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც ახასიათებს კონკრეტულ კულტურას მაკრო და მიკრო დონეზე. ამრიგად, ფ. ჰარისი და რ. მორანი გვთავაზობენ განიხილონ კონკრეტული კორპორატიული კულტურა ათი მახასიათებლის საფუძველზე:

• ორგანიზაციაში საკუთარი თავისა და ადგილის გაცნობიერება;

· საკომუნიკაციო სისტემა და კომუნიკაციის ენა;

· სამსახურში გარეგნობა, ჩაცმულობა და საკუთარი თავის პრეზენტაცია;

· რას და როგორ იკვებება ხალხი, ჩვევები და ტრადიციები ამ სფეროში;

• დროის გაცნობიერება, მის მიმართ დამოკიდებულება და გამოყენება;

· ადამიანებს შორის ურთიერთობა;

· ღირებულებები და ნორმები;

• რაღაცის რწმენა და რაღაცისადმი დამოკიდებულება ან მიდრეკილება;

· თანამშრომელთა განვითარებისა და სწავლის პროცესი;

· სამუშაო ეთიკა და მოტივაცია.

სპეციფიკური კორპორაციული კულტურის შესასწავლად გამოყენებული მეთოდები მოიცავს შემდეგს (ა. რუსალინოვას მიხედვით):

1. დაკვირვება (სადაზვერვო, წამიერი, მნიშვნელოვან სიტუაციებში დაფიქსირებული);

2. ინტერვიუ გუნდის ლიდერთან და საზოგადოებრივი ორგანიზაციების წარმომადგენლებთან (პილოტი და ნაწილობრივ სტანდარტიზებული);

3. საწარმოო ჯგუფის წევრების უწყვეტი გამოკითხვა სტანდარტიზებული კითხვარის გამოყენებით, რომელიც მოიცავს კითხვებს ჯგუფის შეფასების ინდექსებისა და სოციომეტრიული კრიტერიუმების გამოსათვლელად;

საქმიანობის ხასიათისა და ჯგუფის საქმიანობის შედეგების ამსახველი წარმოების დოკუმენტაციის ანალიზი.

არსებობს კორპორატიული კულტურის შენარჩუნების მეთოდები, რომლებიც სცილდება სწორი ადამიანების დაქირავებას და არასაჭირო ადამიანების გათავისუფლებას. მეთოდების ძირითადი ჯგუფებია შემდეგი:

1.1 პროგრამაში გამოყენებული ძირითადი ტერმინების ჩამონათვალი

კორპორატიული კულტურა არის ორგანიზაციის წევრების მიერ მიღებული ყველაზე მნიშვნელოვანი დაშვებების ერთობლიობა და გამოიხატება ორგანიზაციის დეკლარირებულ ღირებულებებში, რომელიც აძლევს ადამიანებს მითითებებს მათი ქცევისა და ქმედებებისთვის.

ღირებულებითი ორიენტაციები არის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კონცეფცია, რომლის დახმარებითაც ვლინდება გარკვეული მატერიალური და სულიერი ფენომენების ადამიანების პირადი მნიშვნელობა.

ანაზღაურება არის პერსონალის მუშაობის მოტივაციისა და წახალისების სისტემის ერთ-ერთი მთავარი ელემენტი, ყველაფერი, რაც ღირებულია თანამშრომლისთვის ან შეიძლება მისთვის ღირებული ჩანდეს.

ბიზნეს ეთიკა არის პრინციპებისა და ნორმების ერთობლიობა, რომლითაც უნდა იხელმძღვანელონ ორგანიზაციამ და მისმა წევრებმა მენეჯმენტისა და მეწარმეობის სფეროში.

გამოსახულება - გამოსახულება, გამოსახულება, ფართოდ გავრცელებული იდეა ობიექტის ბუნების შესახებ.

საკადრო პოლიტიკა არის პერსონალთან მუშაობის ჰოლისტიკური და ობიექტურად განსაზღვრული სტრატეგია, რომელიც აერთიანებს პერსონალის მუშაობის სხვადასხვა ფორმებს, მეთოდებსა და მოდელებს.

პროფესიულად მნიშვნელოვანი თვისებები არის პიროვნების ინდივიდუალური მახასიათებლები, რომლებიც უზრუნველყოფს პროფესიული მომზადების წარმატებას და პროფესიული საქმიანობის განხორციელებას.

კომუნიკაცია არის ინფორმაციის კომუნიკაციისა და გადაცემის საშუალება ადამიანიდან ადამიანზე წერილობითი და ზეპირი შეტყობინებების, სხეულის ენისა და მეტყველების პარამეტრების სახით.

თვითრეალიზაცია არის ადამიანის უმაღლესი სურვილი, გააცნობიეროს თავისი ნიჭი და შესაძლებლობები.

შესაძლებლობები არის ინდივიდის ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, რომლებიც განსაზღვრავს წარმატების შესაძლებლობას ნებისმიერ საქმიანობაში.

თვითშეფასება - ადამიანის შეფასება საკუთარი პიროვნული თვისებების, ქცევისა და მიღწევების შესახებ.

პროფესიული თვითგამორკვევა არის პიროვნების პროფესიული საქმიანობის სუბიექტად ჩამოყალიბების პროცესი.

¨ [მენეჯერების] არსებული მოტივაციის გაძლიერება, იმ ფაქტთან ბრძოლა, რომ ისინი უბრალოდ დაიღალნენ მუშაობით. მონაწილეებმა უნდა „მიიღონ“ ის, რაც მათ მაღალი მოტივაციისთვის სჭირდებათ

¨ ინიციატივების მხარდაჭერა და შეზღუდვა

¨ კონფლიქტური ენერგიის კანალიზაცია. კონფლიქტის ორი მნიშვნელოვანი დადებითი მხარე - ცვლილებებისკენ სწრაფვა და მაღალი ენერგია საშუალებას აძლევს კომპანიას უკეთ მიაღწიოს მიზნებს.

¨ თანამშრომლების შესაძლებლობების გამოვლენა, თვითრეალიზაციის გზების მოძიება

¨ ტრენინგი შეიძლება გამოყენებულ იქნას განყოფილების ან ორგანიზაციის პრობლემების დიაგნოსტიკისთვის.

¨ უფრო მეტიც, მნიშვნელოვანია, რომ ეს პროცესი არ აგვერიოს პერსონალის შეფასების პროცესთან.

¨ "შეგიძლიათ ეწვიოთ სხვის კანს." სხვადასხვა როლურ სიტუაციებში ვარჯიშის პროცესში ჩვენი ლიდერი შეძლებს იყოს დაქვემდებარებულის როლში და საკუთარ თავზე იგრძნოს განსხვავება ზეწოლას, მანიპულირებასა და კომუნიკაციის თანაბარ სტილს შორის. სწორედ ეს განსხვავება საშუალებას მოგცემთ დაიწყოთ საჭირო ცვლილებები საკუთარ ორგანიზაციაში.

მსოფლიოს წამყვანი კომპანიების უმეტესობა სულ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევს კორპორატიული კულტურის პრობლემებს, რადგან აშკარაა, რომ ბიზნესში წარმატების კომპონენტები და სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების წარმატებით განხორციელების გასაღები არ არის მხოლოდ სრულყოფილი ტექნოლოგიური ჯაჭვი. წარმოება, არამედ ორგანიზაციაში მომუშავე თანამშრომლები, გუნდში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, თანამშრომლების ინტერესის ხარისხი კოლექტიური საქმიანობის შედეგად.

კორპორატიული კულტურა აძლევს თანამშრომლებს შესაძლებლობას იდენტიფიცირება კომპანიასთან, აყალიბებს და უვითარებს ვალდებულების გრძნობას, პასუხისმგებლობას ყველა მოვლენის მიმართ, რომელიც ხდება ორგანიზაციაში, ხელს უწყობს თანამშრომლების გაცნობიერებას კომუნიკაციის მნიშვნელობის შესახებ, ქმნის საფუძველს სტაბილურობის, კონტროლისა და ერთგვაროვნებისთვის. მოძრაობის განსაზღვრული მიმართულება.

კორპორატიული კულტურის როლი კომპანიის მართვის სისტემაში

კორპორატიული კულტურის როლი მენეჯმენტის სისტემაში ძალზე მნიშვნელოვანია და მისი გაუფასურებამ შეიძლება გამოიწვიოს მთლიანობაში კომპანიის ეფექტურობის შემცირება.

მართვის სისტემის ძირითადი ელემენტების რეგულირება და ოპტიმიზაცია არის მნიშვნელოვანი, მაგრამ არავითარ შემთხვევაში ბოლო რგოლი კონკურენტული უპირატესობების შექმნის ჯაჭვში. ბუნებრივი და ლოგიკური შედეგია კორპორატიული კულტურის „განვითარება“, რომელიც მხარს უჭერს ცვლილებებს. კორპორატიული კულტურა არის ერთგვარი უხილავი კომპონენტი, რომელიც აერთიანებს მენეჯმენტის სისტემის ელემენტებს, რაც შესაძლებელს ხდის ყველა პროექტის ეფექტურად და უმტკივნეულოდ პროექტირებას არსებულ მართვის სისტემაზე (ნახ. 1). თანამშრომლებთან ურთიერთობისა და კომუნიკაციის მკაფიოდ განსაზღვრული რეგულირება, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისა და აღსრულების კულტურა საშუალებას მისცემს კომპანიას მიაღწიოს უფრო მეტ ეფექტს მენეჯმენტის სისტემის გარკვეული ელემენტების ოპტიმიზაციისგან.

მართვის სისტემის შემუშავებისა და ოპტიმიზაციისას საჭიროა არა მხოლოდ პროცედურული მიზანშეწონილობის მიღწევა, არამედ კომპანიის თანამშრომლების მხრიდან ამ საქმიანობებისადმი სწორი დამოკიდებულების ჩამოყალიბება, რაც იქნება მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილების წარმატებით განხორციელების მიზეზი.

სანამ კორპორატიული კულტურის სასურველი იმიჯის ფორმირების პროცესის განხილვას დავიწყებდე, მინდა აღვნიშნო ის გამორჩეული თვისებები, რომლებიც თან ახლავს მრავალი კომპანიის არსებულ კორპორატიულ კულტურას:

■ კომპანიაში კორპორატიული კულტურის საერთო ხედვის არარსებობა;

■ თანამშრომელთა და განყოფილებების ფრაგმენტაცია მათი საქმიანობის განხორციელების პროცესში;

■ ქვედანაყოფისა და მთლიანად ქვედანაყოფების თანამშრომლების მიერ ფუნქციების დუბლირება;

■ კორპორატიული კულტურის სფეროში სამმართველოების საქმიანობის კოორდინატორი და მაკონტროლებელი ორგანოს არარსებობა;

■ დოკუმენტების ნაკლებობა, რომელიც დაარეგულირებს კორპორატიულ კულტურასთან დაკავშირებული ღონისძიებების ჩატარებას.

რა თქმა უნდა, ჩვენ გავამახვილეთ ყურადღება ხშირად წარმოშობილ პრობლემებსა და ხარვეზებზე, თუმცა, შესაძლოა, თქვენს კომპანიებში კიდევ რამდენიმე ხარვეზი შეგხვდეთ. კორპორატიული კულტურის „განვითარების“ კუთხით სიტუაცია დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ კულტურის ძირითად ელემენტებზე.

ძალიან მნიშვნელოვანია კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების პროცესთან დაკავშირებული აბსოლუტურად ყველა პრობლემის იდენტიფიცირება, მკაფიოდ გაგება და მიღება, რადგან ეს დამოკიდებულია იმაზე, თუ რომელი აქტივობების განხორციელება დაგჭირდებათ წარმატების მისაღწევად.

კორპორატიული კულტურის ფორმირების პროცესი

კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების პროცესის მთავარი ინიციატორები უნდა იყვნენ კომპანიის ტოპ მენეჯერები, რომლებიც შემდგომში გახდებიან ორგანიზაციული ცვლილებების ერთ-ერთი მთავარი „პროვაიდერი“.

კორპორატიული კულტურის განვითარების ძირითადი მიმართულებებია:

■ კომპანიაში კორპორატიული კულტურის ერთიანი ხედვის ჩამოყალიბება და განხორციელება;

■ იმიჯის და ბრენდის სტრატეგიების ფორმირება, დიზაინის ელემენტების შემუშავება და კორპორატიული სტილის დანერგვა კომპანიაში (შესაძლოა გარე კონსულტანტების ჩართულობით);

■ კომპანიაში საქმიანი ეტიკეტის (კორპორატიული ქცევის) ჩამოყალიბება და განვითარება;

■ შიდა კორპორატიული ნორმებისა და ღირებულებების პროპაგანდის ინტეგრირება პერსონალის მომზადებისა და განვითარების პროცესში, პირველ რიგში ახალგაზრდებისა და კადრების რეზერვისთვის;

■ მოტივაციური პოლიტიკის ინსტრუმენტებისა და მეთოდოლოგიის შემუშავება;

■ საშემსრულებლო დისციპლინის ორგანიზება და მართვა კომპანიის მენეჯმენტის ყველა დონეზე;

■ შიდა ადვოკატირების პროცესის ორგანიზება და მართვა;

■ გარე პიარ ღონისძიებების ორგანიზება და ჩატარება, მედიასთან ურთიერთობის დამყარება;

■ კორპორატიული გამოცემის დიზაინი, ბეჭდვა და წარმოება;

■ კორპორატიული, სადღესასწაულო და კულტურული ღონისძიებების ორგანიზება და ჩატარება;

■ კომპანიაში არსებული ტრადიციების შენარჩუნება და ახალი ტრადიციების ჩამოყალიბება;

■ მონაწილეობა საქველმოქმედო და სპონსორობის ღონისძიებებში.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების პროცესში მთავარი პუნქტი უნდა იყოს მისი სასურველი იმიჯის ერთიანი და მკაფიო ხედვა. ხედვა არის ის, რაზე უნდა ვიმუშაოთ, რას მივაქციოთ ყურადღება და ბოლოს რა იქნება ჩვენი მიზანმიმართული ქმედებების შედეგი.

მენეჯმენტის მიერ წარმატებით ჩამოყალიბებული და მიღებული ხედვის პრინციპები არის:

■ მიღწევადობა (მიზანშეწონილობა) - ხედვა შემუშავებულია ისე, რომ არ იყოს სირთულეები მის განხორციელებასთან დაკავშირებით;

■ სიცხადე - მკაფიო და გასაგები ფორმულირება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, ორმაგი ინტერპრეტაციისა და მნიშვნელობის მცდარი გაგების გამოკლებით;

■ თანმიმდევრულობა - ხედვა შემუშავებულია კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად და გამორიცხავს ყველა სახის წინააღმდეგობას;

■ გახსნილობა - კორპორატიული კულტურის ხედვა ოპერატიულად ეცნობა ყველა დეპარტამენტის ხელმძღვანელს კომპანიის თანამშრომლებს.

თქვენი ყურადღება მინდა გავამახვილო კიდევ ერთ ძალიან მნიშვნელოვან ასპექტზე. კომპანიების უმეტესობაში მთავარი პრობლემა ერთიანი და მკაფიო გაგების ჩამოყალიბების გზაზე, თუ რა უნდა იყოს კულტურა, არის პროფესიული ენის ერთიანობა. მენეჯერებთან საუბრის შემდეგ, შემდეგი დასკვნა გვთავაზობს: კორპორატიული კულტურით ისინი არაფერს ნიშნავს, მაგრამ არა იმას, რაც აუცილებელია.

ზოგჯერ საპირისპირო სიტუაცია ვითარდება, როდესაც სხვადასხვა ტერმინოლოგიის გამოყენებით, მენეჯერები ამთავრებენ საუბარს საერთო მოლოდინებსა და ხედვაზე. ამ მხრივ ძალიან მნიშვნელოვანია პროფესიული ენის ერთიანობის მიღწევა შედეგის მისაღებად.

კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციის პროცესში ღირს განსაკუთრებული ყურადღების მიქცევა ზოგიერთ მოვლენაზე.

■ გასაუბრება კომპანიის უმაღლესი დონის მენეჯერებთან, ასევე საშუალო დონის მენეჯმენტის განყოფილებების ხელმძღვანელებთან, რომლებიც უშუალოდ არიან ჩართულნი კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების პროცესში.

■ კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციისა და განვითარების კონცეფციის შემუშავება და კომუნიკაცია ყველა თანამშრომლისთვის.

■ კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციის სფეროში კომპანიის საქმიანობის მარეგულირებელი დოკუმენტების შემუშავება.

მთავარი დოკუმენტები, რომლითაც მენეჯერებმა თანმიმდევრულად უნდა აცნობონ თანამშრომლებს კომპანიაში კულტურის ფორმირებისა და განვითარების პროცესის შესახებ, შეიძლება იყოს „კორპორატიული კულტურის შესახებ დებულება“ და „კორპორატიული ეთიკის კოდექსი“. „რეგლამენტი“ საშუალებას მისცემს თანამშრომლებს გააცნობიერონ კორპორატიული კულტურის განვითარების რელევანტურობა და საჭიროება, მისცემს შესაძლებლობას გაიგონ პროცესის ძირითადი კომპონენტები, შეზღუდოს უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის სფეროები და ასევე დანერგოს სისტემა ეფექტურობის შეფასების მიზნით. პროცესი. კორპორატიული ეთიკის კოდექსი გახდება ერთგვარი მორალური შიდა კორპორატიული ნორმებისა და ქცევის წესების კომპლექტი, რომელიც დადგენილია კომპანიის თანამშრომლებისთვის შესასრულებლად. ამ დოკუმენტის წარმატებით განხორციელება გაზრდის კომპანიის მიმზიდველობას გარე გარემოს თვალში და თანამშრომლებს შორის ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების ეფექტურობას. იმისათვის, რომ ეს დოკუმენტი "ცოცხალი" და საინტერესო გახდეს, აუცილებელია სტრუქტურული სამმართველოების ხელმძღვანელებისთვის ტრენინგებისა და ბიზნეს თამაშების სერიის ჩატარება. ეს მენეჯერები იქნებიან კომპანიის ერთ-ერთი მთავარი კომუნიკატორი და ცვლილების აგენტი, იქნება მაგალითი იმისა, თუ როგორ უნდა იმუშაოთ წარმატების მისაღწევად.

პროექტის დოკუმენტური ნაწილის შემუშავებისა და შესრულებისას გამოიყენება ტერმინოლოგია, რომელიც გასაგებია კომპანიის აბსოლუტურად ყველა თანამშრომლისთვის. ნებისმიერი დოკუმენტი უნდა იყოს მარტივი, გასაგები, უნდა გამორიცხავდეს კორპორატიული კულტურის ამა თუ იმ კონცეფციის ორმაგ ინტერპრეტაციას, რათა მასთან გაცნობის შემდეგ თანამშრომელს ჰქონდეს დიდი ინტერესი და ინფორმირებულობა მისი ჩართულობის შესახებ ამ სფეროში განხორციელებულ საქმიანობაში.

ზემოთ აღწერილი დოკუმენტების პრაქტიკულ განხორციელებაზე საუბრისას, მინდა მოვიყვანოთ მათი შესაძლო სტრუქტურის მაგალითები.

"კორპორატიული კულტურის რეგულირება"

რეგულაციები შეიძლება მოიცავდეს კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების შემდეგ ასპექტებს.

1. ზოგადი დებულებები.

■ განვითარების, კოორდინაციისა და დამტკიცების წესები.

■ გადასინჯვის პროცედურა.

■ ძირითადი ცნებები.

2.კორპორატიული კულტურა კომპანიაში.

■ კორპორატიული კულტურის როლი მართვის სისტემაში.

■ კორპორატიული კულტურის ხედვა.

■ კორპორატიული კულტურის წარმატების ძირითადი ფაქტორები.

■ კორპორატიული კულტურის ელემენტები.

■ კორპორატიული კულტურის პრინციპები.

■ კორპორატიული კულტურის ფუნქციები.

■ კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე მოქმედი ფაქტორები.

3. კომპანიაში კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციისა და განვითარების რეგულირება.

■ კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციისა და განვითარების ძირითადი მიმართულებები.

■ კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციისა და განვითარების პროცედურა.

■ დეპარტამენტები, რომლებიც უშუალოდ მონაწილეობენ კორპორატიული კულტურის განვითარებაში.

■ კორპორატიული კულტურის ძირითადი ელემენტების მარეგულირებელი დოკუმენტები.

4. კომპანიაში კორპორატიული კულტურის შეფასება (ეს განყოფილება არეგულირებს კორპორატიული კულტურის დანერგვის შესრულების ძირითად მაჩვენებლებს, მისი განვითარების პროცესის შეფასების პროცედურას, შეფასების სიხშირეს).

5. პასუხისმგებლობა (ეს ნაწილი უნდა მოიცავდეს პასუხისმგებლობის საკითხებს დებულებათა დაცვასა და შესრულების კონტროლზე).

"კორპორატიული ეთიკის კოდექსი"

„კორპორატიული ეთიკის კოდექსი“ არის დოკუმენტი, რომელიც შეიძლება შეიცავდეს სხვადასხვა სექციებს, ვინაიდან ეს რეგულაცია არის კომპანიის ბიზნესის ფსიქოლოგიის ინდივიდუალური ასახვა. მასში განსაკუთრებული ადგილი უნდა ეკავოს შიდა და გარე გარემოსთან ურთიერთობის პოლიტიკის მარეგულირებელ განყოფილებას. მაგალითად, ეფექტური ინტერპერსონალური კომუნიკაციების ჩამოსაყალიბებლად მიზანშეწონილი იქნება კოლეგების, მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის დარეგულირება, ბიზნეს პარტნიორებთან და კლიენტებთან ურთიერთობა, ასევე აქციონერებთან კომუნიკაციის დამყარების პოლიტიკა.

რა თქმა უნდა, ზემოაღნიშნული სექციებია რეკომენდირებული რეგლამენტის სტრუქტურაში შესატანად, თუმცა, თუ მენეჯერები საჭიროდ ჩათვლიან რაიმე სფეროს შემდგომი ხაზგასმა, ეს მხოლოდ გააუმჯობესებს დოკუმენტის შინაარსს და გაზრდის იმის გაგების ხარისხს, რაც ხდება. თანამშრომლების მიერ და, შესაბამისად, მათი ინტერესი ამ სფეროს მიმართ.

"თანამშრომლის სახელმძღვანელო"

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი დოკუმენტი, რომელიც კომპანიას უნდა ჰქონდეს, არის Employee Handbook, რაც ინგლისურად ნიშნავს „თანამშრომლის სახელმძღვანელოს“. ეს დოკუმენტი შეუცვლელია როგორც კორპორატიული კულტურის, ისე მთლიანად პერსონალის მართვის სისტემის განვითარების სხვადასხვა ეტაპზე და ეტაპებზე. ეს რეგულაცია ერთგვარი „კომპანიის გზამკვლევია“ და სასარგებლოა არა მხოლოდ დამწყებთათვის, არამედ იმ თანამშრომლებისთვისაც, რომლებიც ერთ წელზე მეტია კომპანიაში წარმატებით მუშაობენ. დოკუმენტის შინაარსი და ზომა, პირველ რიგში, დამოკიდებულია კომპანიის მენეჯმენტის მიერ დასახულ მიზნებსა და ამოცანებზე. გამოცდილებიდან გამომდინარე, შემიძლია ვთქვა, რომ ამ ტიპის რეგულაციები, როგორც წესი, საკმაოდ მოცულობითია. თუმცა, ამის მიუხედავად, მათ მიმართ ინტერესი მხოლოდ გაიზრდება, თუ მათში განათავსებთ უამრავ სასარგებლო ინფორმაციას და მის წყაროებთან ბმულს. ამ ტიპის დოკუმენტის შემუშავებისას უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:

■ შერჩევითობა და ლაკონურობა - დოკუმენტი უნდა შეიცავდეს მხოლოდ საინფორმაციო ბმულებს ძირითად რეგულაციებთან, რომლებშიც შეგიძლიათ იპოვოთ საჭირო და შესაბამისი ინფორმაცია;

■ რელევანტურობა - დოკუმენტი უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას, რომელიც აკმაყოფილებს კომპანიაში არსებულ რეალობას, მცირედი ორგანიზაციული ცვლილებებით, დროულად უნდა განხორციელდეს შესაბამისი ცვლილებები;

■ თანამშრომლებზე ორიენტირებული - ყველა ინფორმაცია წარმოდგენილია ერთიან პროფესიულ ენაზე, გასაგები როგორც კომპანიის ტოპ მენეჯერებისთვის, ასევე რიგითი თანამშრომლებისთვის.

გარდა ჩამოთვლილი ძირითადი დოკუმენტებისა, რომლებიც საფუძვლად უდევს კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციის პროცესს, რა თქმა უნდა, არის სხვაც, რომელთა არსებობამ შეიძლება გაზარდოს თანამშრომლების ცნობიერება და მათი გაგება კომპანიაში მართვის სისტემის შესახებ. ასეთი დოკუმენტები შეიძლება იყოს:

■ „რეგლამენტი სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების შესახებ“;

■ „შიდა პიარის საქმიანობის დებულება“;

■ „კორპორატიული მმართველობის კოდექსი“;

■ „კორპორატიული, სადღესასწაულო და საჯარო ღონისძიებების ჩატარების დებულება“;

■ „კომპანიაში მუშაობის კულტურის შესახებ დებულება“.

ყველა საჭირო დოკუმენტის არსებობა თავისთავად არ არის წარმატებული განხორციელების და კორპორატიული კულტურის შემდგომი განვითარების გარანტია. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ეს მხოლოდ პირველი ნაბიჯია კულტურის ფორმალიზაციის პროცესის წარმატებით განხორციელებისკენ, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საქმიანობის ძირითადი სფეროების რეგულირებისთვის.

ასევე მინდა ვთქვა, რომ კორპორატიული კულტურის რეგულირების პროცესი, ისევე როგორც მისი განვითარება, უპირველეს ყოვლისა, არის მენეჯერთა გუნდის მუშაობა, რომლებსაც ნათლად ესმით და ესმით აბსოლუტურად ყველა ასპექტი და პრობლემა იმისა, რაც ხდება კომპანიაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს არის კოლეგიალური მუშაობა და ბევრი მენეჯერის პასუხისმგებლობა. თუ ყველა ჩამოთვლილი რეგულაცია ერთი მენეჯერის მუშაობის შედეგია, მაშინ შეგვიძლია დარწმუნებით ვთქვათ, რომ პროექტი წარმატებით არ დაგვირგვინდება. ამასთან დაკავშირებით, კორპორატიული კულტურის სფეროში პროექტების განხორციელების ეფექტიანობის გაზრდის მიზნით, აუცილებელია სამუშაო ჯგუფების ჩამოყალიბება.

კორპორატიული კულტურის ეფექტური რეგულირებისა და განვითარების გზაზე კიდევ ერთი წარმატებული ფაქტორია კორპორატიული კულტურის კომიტეტის შექმნა. ბევრი კომპანია იწყებს ისეთი შიდა კორპორატიული ორგანოს ჩამოყალიბებას, რომელიც შეიძლება იყოს იმ ღონისძიებების მაჩვენებელი, რომლებიც ტარდება კორპორატიული კულტურის ფარგლებში. კომიტეტი უნდა იყოს უმაღლესი კოლეგიალური ორგანო, რომელიც კოორდინაციას უწევს და აკონტროლებს კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაციისა და განვითარების პროცესს. ხშირად, ამ კომიტეტის ხელმძღვანელობა ევალება HR დირექტორს, თუმცა, ამავდროულად, კომპანიას შეუძლია იტოვებს უფლება აირჩიოს მენეჯერი ამ თანამდებობაზე, რომელსაც იგი შესაფერისად მიიჩნევს.

კორპორატიული კულტურის კომიტეტის ძირითადი ამოცანები შეიძლება ჩაითვალოს შემდეგნაირად:

■ კომპანიის კორპორატიული კულტურის ხედვის შემუშავება;

■ ამოცანების დადგენა, ძირითადი რეგულაციების შემუშავების მონიტორინგი და კორპორატიული კულტურის ფორმალიზებისა და განვითარების ღონისძიებების განხორციელება, ამ ღონისძიებების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების დანიშვნა;

■ სტრუქტურული განყოფილებების და მთლიანად კომპანიის საქმიანობის შეფასება კორპორატიული კულტურის განვითარებისთვის.

კომიტეტის წევრები შეიძლება იყვნენ ფუნქციურად დირექტორები ან ბიზნეს ერთეულის ლიდერები, რომლებსაც აქვთ უნარი შექმნან კულტურის ხედვის იდეები და წარმოადგინონ დირექტორები შეხვედრებზე. კომიტეტის წევრები შეიძლება წარადგინონ ფუნქციონალურმა დირექტორებმა.

მინდა თქვენი ყურადღება გავამახვილო რამდენიმე პუნქტზე, რომელიც არ უნდა დაგვავიწყდეს კორპორატიული კულტურის კომიტეტის საქმიანობაზე საუბრისას. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ეს ფუნქციური საქმიანობა არ არის მთავარი კომიტეტის წევრებისთვის. ანუ მათი პასუხისმგებლობის სფერო შემოიფარგლება სხვა ჩარჩოებით და არ ღირს მათი ყურადღების და დროის ბოროტად გამოყენება. ამასთან დაკავშირებით, შეხვედრების ჩატარების წესები მკაფიოდ უნდა იყოს ჩამოყალიბებული და გამართული. სხდომებს იწვევს კომიტეტის თავმჯდომარე საჭიროებისამებრ, მაგრამ კვარტალში ერთხელ მაინც. შეხვედრების დროს „ქარიშხალი“ და არაკონსტრუქციული დისკუსიების თავიდან ასაცილებლად, კორპორატიული კულტურის კომიტეტის ყველა წევრს წინასწარ უნდა გაეცნოთ ყველა საჭირო ინფორმაციასა და მასალას წინასწარი გაცნობისა და განხილვისთვის. ეს უნდა გაკეთდეს შეხვედრის დღემდე მინიმუმ ორი კვირით ადრე. კომიტეტის შეხვედრებისთვის მასალების მომზადება, როგორც ავტორის წარმატებული პრაქტიკა აჩვენებს, უნდა განხორციელდეს კომპანიის სტრუქტურული განყოფილებების მიერ, რომელთაგან თითოეულს ენიჭება კორპორატიული კულტურის გარკვეული სფეროები.

სანამ კორპორატიული კულტურის განხორციელების ყველაზე საინტერესო ეტაპის - ორგანიზაციული ცვლილების პროცედურის განხილვაზე გადავალთ, შევაჯამოთ და გავაერთიანოთ ყოველივე ზემოთქმული რაიმე სახის სამოქმედო გეგმაში.

ამრიგად, ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ კორპორატიული კულტურის სასურველი მოდელის ფორმირების პროცესის ძირითადი ეტაპები.

1. უკვე ჩამოყალიბებული კორპორაციული კულტურის, შიდა კორპორატიული ღირებულებების, ქცევითი დამოკიდებულებებისა და კომუნიკაციების დიაგნოსტიკა, რათა შემდგომში განისაზღვროს არსებული და სასურველი მოდელები და კორპორატიული კულტურის ხედვა.

2. კორპორატიული კულტურის სტრატეგიული მიმართულების განსაზღვრა და კომპანიის შესაძლებლობების მხარდაჭერის უნარი, „ხაფანგების“ გამოვლენა და ამ პრობლემების აღმოფხვრის გზების შემუშავება.

3. კორპორატიული კულტურისა და მისი ძირითადი ელემენტების რეგულირება.

4. შიდა კორპორატიული ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება, რომლებიც მიზნად ისახავს კომპანიის თანამშრომლების დეკლარირებული ღირებულებებისა და ქცევის ნორმების ჩამოყალიბებას, განვითარებას და კონსოლიდაციას.

5. კორპორაციული კულტურის სასურველი მოდელის დანერგვის ეფექტურობის (წარმატების) შეფასება და ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამაში საჭირო კორექტირების შეტანა.

ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამა კომპანიაში

და ბოლოს, ჩვენ მივდივართ ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების იმ ასპექტების განხილვამდე, რომლებიც ბევრ კითხვას უქმნის მენეჯერების უმეტესობას.

■ როგორი უნდა იყოს ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამა?

■ ვინ უნდა განავითაროს და განახორციელოს იგი?

■ ვინ არიან ცვლილებების აგენტები, რა კომპეტენციები უნდა ჰქონდეთ მათ წარმატების მისაღწევად?

ნებისმიერი ორგანიზაციული ცვლილება, ისევე როგორც მთლიანად კომპანიაში ქცევითი დამოკიდებულების ცვლილება, მოითხოვს ერთგვარი უნივერსალური პროგრამის შემუშავებას, რომელიც, თავის მხრივ, იმოქმედებს როგორც საკვანძო ინსტრუმენტი ნებისმიერი ორგანიზაციული ცვლილების განხორციელებაში. ამ პროგრამის მთავარი მიზანია კორპორატიული ცვლილებების დანერგვის ალგორითმის შემუშავება. განხორციელების შედეგი უნდა იყოს თანამშრომლების მიერ კომპანიაში მიმდინარე მოვლენების მკაფიო და ადეკვატური აღქმა და, შესაბამისად, შიდა კორპორატიული კლიმატის ჩამოყალიბება, რომელიც მხარს უჭერს მიმდინარე ცვლილებებს.

ორგანიზაციული ცვლილებების ობიექტი არის კადრები, მაგრამ უფრო დეტალურად ვისაუბროთ სუბიექტებზე, ე.წ. სამი ტიპის ლიდერები შეიძლება იყვნენ ორგანიზაციული ცვლილებების „მიმწოდებლები“:

■ ტოპ მენეჯერები, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კომპანიის სხვადასხვა ფუნქციური სფეროს დირექტორები;

■ ხაზის მართვა;

■ არაფორმალური ლიდერები.

აუდიტორიის თითოეულ ზემოხსენებულ ტიპს აქვს თავისი გავლენის სფერო და მისი ძირითადი ფუნქციები ცვლილებების დანერგვისას.მოდი მოკლედ ვისაუბროთ ძირითად ფუნქციებზე.

ერთ-ერთი ყველაზე გავლენიანი და მნიშვნელოვანი ჯგუფი უდავოდ ტოპ მენეჯერები არიან. ისინი არიან ერთგვარი იდეოლოგიური ლიდერები და პასუხისმგებელნი არიან მთლიანად კომპანიის ეფექტურობაზე, მაგრამ მათ აქვთ შეზღუდული პირდაპირი გავლენა მოვლენების მიმდინარეობაზე. ტოპ მენეჯერები ერთგვარი კანონმდებლები არიან ცვლილებების, იდეოლოგიური ტენდენციებისა და ტენდენციების „მოძრაობის ვექტორები“. ამ ტიპის ლიდერს აქვს ყველა ინსტრუმენტი, მაგრამ ტოპ მენეჯერების მუშაობა საკმაოდ სტრატეგიული ხასიათისაა და მოიცავს, პირველ რიგში, პროექტის ფარგლებში სტრატეგიული მიზნების დასახვას, პასუხისმგებლობის, უფლებებისა და უფლებამოსილებების განაწილებას და მეორეც, განხორციელების შეფასებას. აქტივობები და კომპანიის ყველა განყოფილების ამ პროცესში ჩართულობის ხარისხი და მესამე, ახალი პროექტების შემდგომ ინიცირებაში. ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებს უმაღლესი დონის მენეჯერის იმიჯი, მისი ქცევის სტილი და კომუნიკაციის მანერა და რაც მთავარია ნდობის ხარისხი, რომელსაც ის იწვევს. ხშირად კომპანიებში შეიძლება წარმოიშვას სიტუაციები, როდესაც აღმასრულებელი დირექტორი, მაგალითად, სარგებლობს მაღალი ნდობითა და გაგებით კომპანიის მთელ გუნდში, მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ ეს არ ესაზღვრება „პიროვნების კულტს“. ეს ასპექტი ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამის განხორციელებისას შეიძლება გახდეს ეფექტური ინსტრუმენტი თანამშრომელთა ქცევის ინდიკატორებზე ზემოქმედებისთვის.

ხაზის მენეჯერებს შეიძლება ეწოდოს „ლიდერები მოვალეობის მიხედვით“. მათ აქვთ უფლებამოსილება დამოუკიდებლად განსაზღვრონ, თუ როგორ ხდება სამუშაოს ორგანიზება და განხორციელება მათი პასუხისმგებლობის სფეროში. ხაზის მენეჯერების მთავარ ფუნქციებს შორისაა შემდეგი:

■ სრული ინფორმაცია მათ ქვედანაყოფებში ცვლილებების შესახებ;

■ შეხვედრების, შეხვედრების ორგანიზება;

■ პროექტის მიმდინარეობის თვალყურის დევნება მის ქვედანაყოფში;

■ სწრაფი რეაგირება შემოტანილი ცვლილებებით გამოწვეულ ნებისმიერ უარყოფით რეაქციაზე;

■ კონტროლი პროექტის ეტაპების დროზე;

■ ტოპ მენეჯერებთან დროული ურთიერთობა;

■ მუშაობა არაფორმალურ ლიდერებთან.

ხაზის მენეჯერები, ავტორის თქმით, ყველაზე მეტად ჩართულია ორგანიზაციული ცვლილებების პროცესში ოპერატიული საქმიანობის თვალსაზრისით. ხაზის მენეჯერები ასრულებენშრომატევადი და ზოგჯერ ყველაზე რთული სამუშაო, რადგან სწორედ მათ ეკისრებათ ორგანიზაციული და ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა ყველაფერზე, რაც ხდება პროექტის განხორციელების დროს.

და ბოლოს, არაფორმალური ლიდერები ან აზრის ლიდერები (იდეების გადამყვანები). ეს არის თანამშრომელთა ძალიან მნიშვნელოვანი ჯგუფი, რადგან მას განსაკუთრებული სტატუსი აქვს კოლეგებში. არაფორმალური ლიდერები ფსიქოლოგიურად და ემოციურად უფრო ახლოს არიან მთელ გუნდთან. ისინი მიზნებს ატარებენ ორგანიზაციული ცვლილებების ფარგლებში, მხოლოდ ინოვაციების განხორციელებაში წვლილის შეტანის სურვილის ნებაყოფლობით გამოვლინებაზე დაყრდნობით. ეს თანამშრომლები ახორციელებენ თავიანთ საქმიანობას იმის გაგებით და გაცნობიერებით, რომ მათი საერთო წარმატება დამოკიდებულია მათ ინდივიდუალურ წვლილზე. ასეთი ადამიანების პოვნა კომპანიაში ძალიან რთულია, თუმცა მათი იდენტიფიცირების შემდეგ აუცილებელია მათი ინტერესის გაღვივება შემდგომი თანამშრომლობისთვის, რადგან მათი გავლენის სფერო შეიძლება იყოს ბევრად უფრო ფართო, ვიდრე ერთი შეხედვით ჩანს.

აბსოლუტურად ყველა "ცვლილებების ლიდერის" ყველა ფუნქციონალური აქტივობა ამა თუ იმ ხარისხით მიზნად ისახავს პერსონალის მხრიდან ორგანიზაციული რეფორმების წინააღმდეგობის შესაძლო მიზეზების იდენტიფიცირებას და ანალიზს.

წინააღმდეგობის მიზეზების კლასიფიკაცია ეფუძნება მათი წარმოშობის წყაროს. ისინი გამოწვეულია მომავალი ცვლილებების გაუგებრობით, თანამშრომლების უნარების შესაძლო შეუსაბამობის შიშით ახალ მოთხოვნებთან და სამუშაო პირობებთან. ეს მიზეზები განპირობებულია ადამიანის პიროვნების საწყობით, მისი ფსიქოლოგიით.

წინააღმდეგობის ზოგიერთი ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული მიზეზი მოიცავს:

■ ახალ სამუშაო პირობებთან ადაპტაციის შეუძლებლობის შიში;

■ სამსახურიდან გათავისუფლების შიში;

■ პასუხისმგებლობის დონის შესაძლო ცვლილების შიში;

■ შრომითი პროცესის დადგენილი წესების დარღვევა.

წინააღმდეგობის პირად მიზეზებზე საუბრისას, რა თქმა უნდა, უნდა აღინიშნოს შემდეგი:

■ უცნობის შიში;

■ რწმენის ნაკლებობა ცვლილების აუცილებლობაში ("ის მუშაობს იგივე გზით ...");

■ დამკვიდრებული ტრადიციებისა და ურთიერთობების დარღვევა;

■ ეგოიზმი და ინდივიდუალური უარყოფა.

მონაცემებზე გავლენის შესაძლებლობა და ხარისხი მიზეზების ჯგუფები განსხვავებულია: პირადი მიზეზების განეიტრალების პროცესი უფრო რთული და შრომატევადია, რადგან პიროვნება ექვემდებარება ცვლილებას და თავად ცვლილება მიზნად ისახავს ადამიანის შინაგანი მოტივაციის გამოსწორებას, რაც განსაზღვრავს მის ქცევას და დამოკიდებულებას იმაზე, რაც ხდება. მენეჯერული მიზეზების განეიტრალებისას საკმარისია გარე წყაროს იდენტიფიცირება და ამოღება თანამშრომლის ქცევის შესაცვლელად.

ორგანიზაციული ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევის ძირითადი მიზეზების დადგენა ფუნდამენტურია ცვლილების განხორციელების სწორი სტრატეგიის არჩევისთვის.

წინააღმდეგობის მიზეზების იდენტიფიცირებას ორი მხრიდან შეიძლება მივუდგეთ: ცვლილებებისადმი პერსონალის დამოკიდებულების შეფასება, ე.ი. მისი სურვილი შეიცვალოს, ან შეაფასოს წინააღმდეგობა კონკრეტული ცვლილებებისადმი გრძელვადიანი ცვლილების საკითხისადმი დადებითი დამოკიდებულების ფონზე.

პერსონალის ცვლილებისთვის მზადყოფნის ზოგადი სურათის ჩამოყალიბების პროცესი მიგვიყვანს პოტენციური მზადყოფნის/მიუწვდომლობის ძირითად განცხადებამდე მრავალი უცნობი ფაქტორის არსებობით.

განხორციელების ეტაპზე ყველაზე ინფორმატიული იქნება კონკრეტული ცვლილებისადმი წინააღმდეგობის მიზეზების შესწავლის შედეგად მიღებული მონაცემები.

ძირეული მიზეზების ნაკრების იდენტიფიცირების ორი გზა არსებობს.

1. პერსონალის დაკითხვა ცვლილებების აქტიური განხორციელების ეტაპზე.

2. რეზისტენტობის შესაძლო მიზეზების პროგნოზირება შემოტანილი ცვლილების დეტალურ ანალიზში.

შევაჯამოთ

ცვლილებების „პროვაიდერები“ არიან სამი ტიპის ლიდერები, რომლებსაც ენიჭებათ ძირითადი ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა და მათი გავლენის სფეროები შემოიფარგლება.

ორგანიზაციული ცვლილებების ობიექტია ყველა პერსონალი, რომელმაც პროექტის დასრულების შემდეგ მკაფიოდ და ადეკვატურად უნდა აღიქვას ყველაფერი, რაც ხდება კომპანიის შიდა გარემოში. პროექტის მეორე შედეგია ისეთი შიდა კორპორატიული კლიმატის ჩამოყალიბება, რომელიც ხელს შეუწყობს არა მხოლოდ უკვე დანერგილ, არამედ ყველა შემდგომ ორგანიზაციულ ცვლილებას.

პერსონალის ცვლილებისთვის მზადყოფნის ხარისხის შეფასება ემყარება თანამშრომლების წინააღმდეგობის რეალური და/ან პოტენციური მიზეზების დადგენას ნებისმიერი, თუნდაც ყველაზე უმნიშვნელო ცვლილებების მიმართ, აგრეთვე მათი (მიზეზების) აღმოფხვრის რეკომენდაციებს.

პერსონალის სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ტიპებად დაყოფა, თითოეული ტიპის ქცევის გამოსწორების შემოთავაზებული მეთოდების გამოყენება და პერსონალის წინააღმდეგობის დაძლევის სტრატეგიები ეხმარება "შეცვლის ლიდერს" სწრაფად აირჩიოს თანამშრომლებზე ზემოქმედების ოპტიმალური ტაქტიკა, რაც ხელს უწყობს უარყოფითის მინიმუმამდე შემცირებას. ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების შედეგად წარმოქმნილი შედეგები, ასევე განხორციელების დროის შემცირება.

ლიდერების მიერ პროცესის ყველა ასპექტის ადეკვატური გაგება და ორგანიზაციული ცვლილების ინსტრუმენტების ყოვლისმომცველი გამოყენება იწვევს კომპანიაში ნებისმიერი ინოვაციის შედარებით სწრაფ და „უმტკივნეულო“ განხორციელებას.

არც ერთი ორგანიზაციული ცვლილება არ შეიძლება ეფექტურად განხორციელდეს მკაფიო და სისტემატური კომუნიკაციის მხარდაჭერის გარეშე. ამასთან დაკავშირებით, კორპორატიული ცვლილებების დანერგვის პროცესში ავტორი რეკომენდაციას უწევს ორგანიზაციული ცვლილებების პროგრამის დამატების შემუშავებას - საკომუნიკაციო პროგრამა.

თქვენი სამომავლო კომუნიკაციების პროგრამამ უნდა განსაზღვროს ძირითადი მიდგომები და პრინციპები

კომუნიკაციები კორპორატიული კულტურის ელემენტების დანერგვისა და განვითარების ფარგლებში. ამ პროგრამის მიზანია კორპორატიული კულტურის დანერგვის ყველა ეტაპზე კომუნიკაციის მხარდაჭერის პროცესში მუშაობის ერთიანი პრინციპებისა და წესების გამოცხადება.

კომუნიკაცია ავტორის მიერ განიხილება, როგორც კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების მთავარ ინსტრუმენტად თანამშრომლების ცნობიერებაზე ზემოქმედებით და კომპანიის კორპორატიული კულტურის ერთადერთი სწორი იდეის ჩამოყალიბებით.

კომუნიკაციის მხარდაჭერის ძირითად პრინციპებს შორის მინდა გამოვყო შემდეგი.

1. კომუნიკაციების ეფექტურობა - მათი განხორციელების სიჩქარე.

2. ხარისხი - საკომუნიკაციო პროცესი უნდა იყოს მკაფიოდ და ლოგიკურად სტრუქტურირებული, კომუნიკაციის აღქმა უნდა იყოს სწორი, რათა თავიდან ავიცილოთ ინფორმაციის დამახინჯება.

3. აქტუალობა - კომუნიკაციები უნდა განხორციელდეს მითითებულ მომენტში, ატაროს ზუსტად ის ინფორმაცია, რომელიც ყველაზე მნიშვნელოვანია მოცემული პერიოდისთვის. ასევე, კომუნიკაციის მხარდაჭერის აქტუალურობის პრინციპი მოიცავს პრობლემებზე დროულ რეაგირებას და მათ შემდგომ გადაწყვეტას.

4. ეფექტურობა – კომუნიკაციის პროცესი ისე უნდა იყოს აგებული, რომ მის განხორციელებაზე რაც შეიძლება ნაკლები ძალისხმევა და რესურსი დაიხარჯოს.

5. მიზანდასახულობა - დაფინანსების მიზნობრივი გამოყენება.

6. პატიოსნება და ღიაობა - კომუნიკაციები უნდა ასახავდეს ზუსტ ინფორმაციას.

7. სისტემატური - კომუნიკაციები უნდა იყოს უწყვეტი და განხორციელდეს გარკვეული გეგმის მიხედვით.

8. სამიზნე ფოკუსირება - კომუნიკაციის პროცესი უნდა იყოს გათვლილი თითოეული აუდიტორიისთვის (სამიზნე ჯგუფი).

9. ორმხრივი კომუნიკაცია - კომუნიკაციები უნდა წავიდეს როგორც „ზემოდან ქვევით“ ასევე „ქვემოდან ზევით“.

საკომუნიკაციო ინსტრუმენტების არჩევანი პირდაპირ გავლენას ახდენს მთლიანად საკომუნიკაციო პროცესის ეფექტურობაზე. ინსტრუმენტების მათი გამოყენებადობის გაანალიზებისას აუცილებელია დადგინდეს:

■ სამიზნე ჯგუფები;

■ თითოეული ჯგუფის საკომუნიკაციო მიზნები;

■ თითოეული სამიზნე ჯგუფის საჭიროება ინფორმაციისთვის.

საერთო საკომუნიკაციო ინსტრუმენტები მოიცავს:

■ შიდა კორპორატიული ბეჭდური გამოცემა;

■ კორპორატიული რადიო;

■ ინტერნეტი;

■ კორპორატიული ტელევიზია;

■ კორპორატიული ღონისძიებები და არდადეგები;

■ მიზნობრივი სასწავლო პროგრამები.

კომუნიკაციის პროცესი მოიცავს ფინანსურ რესურსებს (რომლებიც საჭიროებისამებრ გამოიყენება), ადამიანურ და ასევე დროებით. კომუნიკაციების მსვლელობისას აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს, მოითხოვს თუ არა კომუნიკაციის პროცესი ხარჯებს, რა მოცულობებში და რა ეტაპებზე, ვინ და რაშია ჩართული, ასევე მისი განხორციელების დრო.

კომუნიკაციის მხარდაჭერის პრინციპების, რესურსების და ინსტრუმენტების განსაზღვრის შემდეგ, რა თქმა უნდა, თქვენ უნდა განსაზღვროთ სამიზნე ჯგუფები. კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების ფარგლებში კომუნიკაციის პროცესის დაგეგმვისას აუცილებელია კომპანიის მთელი პერსონალის დაყოფა ჯგუფებად, კომუნიკაციის მიზნების გათვალისწინებით, რადგან ინფორმაცია გადაეცემა არათანაბრად, თანამშრომლების სტატუსისა და შესაბამისი საჭიროებების მიხედვით. თითოეული ჯგუფი. კომპანიის ძირითად სამიზნე ჯგუფებში შედის, რა თქმა უნდა, ტოპ მენეჯმენტი (ფუნქციური სფეროების დირექტორები), სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელები, მენეჯერები და სპეციალისტები, პროფკავშირი (ასეთი ორგანოს არსებობის შემთხვევაში), ასევე გარე გარემო. კომპანია - შრომის ბაზარი.

კონკრეტულ სამიზნეზე მიმართული საკომუნიკაციო მხარდაჭერით აუდიტორიას, უნდა გვახსოვდეს, როგორი რეაქცია უნდა გქონდეს ამ კომუნიკაციებზე და რომელი თანამშრომლები შეძლებენ ამის ჩვენებას. ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული უკუკავშირის ინსტრუმენტებია:

■ ტელეფონი - წინადადებებისა და სურვილების გაგზავნისთვის გამოყოფილ კონკრეტულ ნომერზე, კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია დაუსვას შეკითხვა ან განცხადება კომუნიკაციის პროცესთან დაკავშირებით.

■ გამოკითხვა - შერჩევითი აზრის გამოკითხვის ჩატარება სატელეფონო, კორპორატიული პუბლიკაციისა და სტრუქტურული სამმართველოების თანამშრომლების ელექტრონული ფოსტის გამოყენებით.

■ ყუთები - საინფორმაციო ყუთების გამოყენება წინადადებების, სურვილების, კითხვების შესაგროვებლად.

■ პირადი მიღება - ახსნა-განმარტებითი სამუშაოების ჩატარება მიმდინარე კომუნიკაციებში ჩართული ძირითადი პირების მიერ.

ორგანიზაციული ცვლილების განხორციელებაში წარმატების ინდიკატორები

სხვადასხვა შიდა კორპორატიული ცვლილებების განხორციელება უნდა დასრულდეს მათი ეფექტურობის შეფასებით. წარმატების ძირითადი ფაქტორები არის კომპანიაში კორპორატიული კულტურის სასურველი იმიჯის დანერგვისა და დანერგვის პროცესის ეფექტურობის ინდიკატორი და, შესაბამისად, პოზიტიური ორგანიზაციული ცვლილებები.

სამიზნე ჯგუფები, რომლებიც კორპორატიული კულტურის ძირითადი გავლენის ობიექტებია, არის:

■ შიდა გარემო - აქციონერები, ტოპ მენეჯმენტი (ტოპ მენეჯმენტი), კომპანიის თანამშრომლები;

■ გარე გარემო - კლიენტები და ბიზნეს პარტნიორები.

აქციონერებისთვის წარმატების მთავარი ფაქტორები იქნება მათი შემოსავლის მაქსიმიზაცია, უმაღლესი მენეჯმენტისთვის - მიზნებისა და ამოცანების ერთიანობა, გადაწყვეტილების მიღებისა და ანგარიშგების გამჭვირვალე და გასაგები სისტემა, ასევე აქციონერთა ნების მკაფიო განცხადება წახალისებაში.

გარე გარემოსთვის (მომხმარებლები და ბიზნესპარტნიორები) - მომსახურების სისტემის ოპტიმიზაცია, გრძელვადიანი და გამჭვირვალე ურთიერთობები, რადგან ურთიერთქმედების მკაფიოდ განვითარებული რეგულაცია საშუალებას მისცემს მიაღწიოს ურთიერთგაგების მაღალ ხარისხს, ასევე შეამციროს კონფლიქტური სიტუაციების პროცენტული მაჩვენებელი. ორივე მხარის ინტერესებს.

კორპორატიული კულტურის განვითარების მიმართულებით მუშაობის ეფექტურობის მთავარი მაჩვენებელი იქნება თანამშრომლების ორგანიზაციული ქცევის ცვლილება: კომუნიკაციის, ურთიერთქმედების და აზროვნების წესი. კორპორატიული კულტურა უნდა გახდეს „ემოციური დოპი“ ყველა თანამშრომლისთვის და შეინარჩუნოს ჯანსაღი კლიმატი კომპანიაში. რა არის ჯანსაღი კლიმატი ჩვენი გაგებით? ეს არის განვითარებული მენტალიტეტი და თანამშრომლების მაღალი მორალური თვისებები, ემოციური და ფიზიკური კეთილდღეობა.

მჭიდრო გუნდში მომუშავე ადამიანები, საერთო საქმისადმი ერთგულება, გაზრდილი შინაგანი მოტივაცია და, შედეგად, გაზრდილი შრომის პროდუქტიულობა. ეს არის მონაწილეობა თითოეული თანამშრომლის ინდივიდუალური პოტენციალის განბლოკვის შესაძლებლობების შექმნასა და განხორციელებაში და, ბოლოს და ბოლოს, არსებული და ახალი ტრადიციების ჩამოყალიბება-განვითარება, თანამშრომლების პირადი სურვილები „გაურკვეველი მანძილის შტურმით“ ერთად, იმუშაონ სასიკეთოდ. კომპანიას და კომპანიასთან ერთად იზეიმეთ დამსახურებული გამარჯვებები.

დასასრულს მინდა ვთქვა, რომ ყველა თანამშრომელი არის კორპორატიული კულტურის მატარებელი. მე შევეცადე თქვენი ყურადღება მიმექცია იმ ფაქტზე, რომ კომპანიის წარმატება დამოკიდებული იქნება მენეჯმენტის გუნდის სურვილსა და სურვილზე, მიაღწიონ თავიანთი ბრწყინვალების მწვერვალს. ყველა თანამშრომელს შეუძლია და უნდა ააშენოს კორპორატიული კულტურა. მხოლოდ საკუთარი თავისგან დაწყებით, ჩვენ შევძლებთ ვისაუბროთ ცვლილებების ეფექტურობაზე და მთლიანად კომპანიის შედეგებზე.

ლექსიკონი

კორპორატიული კულტურა- თანამშრომლებს შორის ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების შიდა კორპორატიული წესებისა და პრინციპების სისტემა, ასევე კლიენტებთან და ბიზნეს პარტნიორებთან ურთიერთობის ჩამოყალიბებული კულტურა.

კორპორატიული კულტურის ხედვა- კომპანიისა და ამ კომპანიაში თანამშრომლის მომავლის ნათელი სურათი, თუ როგორი უნდა იყოს ის, რა იდეა უნდა ატაროს საკუთარ თავში, რა თვისებები ჰქონდეს, როგორ მოიქცეს და როგორ გამოჩნდეს გარე გარემოს წინაშე; რა უნდა გააკეთოს, რომ კომპანია უპირობო ლიდერობამდე მიიყვანოს. წარმატების ძირითადი ფაქტორები არის კომპანიაში კორპორატიული კულტურის დანერგვისა და განვითარების პროცესის წარმატებისა და ეფექტურობის ინდიკატორი.

კორპორატიული კულტურის ელემენტები- ღირებულების მითითებები კორპორატიული კულტურა, რომელიც ჩამოყალიბდა კომპანიის ჩამოყალიბებისა და განვითარების პროცესში.

კორპორატიული კულტურის პრინციპები- პრინციპები, რომლებსაც კომპანია იცავს და რომლის მიხედვითაც აშენებს ურთიერთობას პერსონალთან.

კორპორატიული კულტურა ნიშნავს- ინსტრუმენტები და მეთოდები კომპანიაში კორპორატიული კულტურის შენარჩუნებისა და განვითარებისთვის. კომპანიის ღირებულებები არის ქცევის ნორმები, იდეები და ფილოსოფია, რომელსაც კომპანია იცავს თავის საქმიანობაში. კორპორატიული ღონისძიებები არის ღონისძიებები, რომლებიც ასახავს და მხარს უჭერს კომპანიის ძირითად ღირებულებებს თანამშრომლების გონებაში; მსგავსი ღონისძიებები მიმართულია კორპორატიული კულტურის განვითარებაზე.

შმაკოვა ეკატერინა დმიტრიევნა - SIBUR ჰოლდინგის კორპორაციული კულტურისა და სოციალური ურთიერთობების დეპარტამენტის მთავარი ექსპერტი (მოსკოვი)

MANAGEMENT TODAY ჟურნალი ■ 04 (46) 2008 წ

სამაგისტრო სამუშაო

საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესება თანამედროვე პირობებში

შესავალი

კვლევის თემის აქტუალობა განპირობებულია იმით, რომ რუსეთში რადიკალური სოციალურ-ეკონომიკური გარდაქმნების კონტექსტში, კორპორატიული კულტურა გახდა მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოების ეფექტურობასა და კონკურენტუნარიანობაზე. უცხოელმა მკვლევარებმა დაადგინეს, რომ აყვავებული საწარმოები ხასიათდება კორპორატიული კულტურის განვითარების მაღალი დონით. თანამედროვე რუსი მეცნიერები აღიარებენ ამ ფაქტს, ისინი იღებენ გარკვეულ ნაბიჯებს უცხოელი ავტორების დიაგნოსტიკური ტექნიკის გამოყენებისა და ადაპტაციისთვის. კორპორატიული კულტურის ანალიზისა და შეფასების უნარი ხელს უწყობს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებას, რომლებიც მიმართულია საწარმოს ეფექტურობის ამაღლებაზე.

საწარმოს სტრატეგიული მიზნების განხორციელებისთვის ხელსაყრელი წინაპირობების შექმნისას პრიორიტეტს იძენს მენეჯმენტის მიერ კორპორატიული კულტურის როლის გააზრება. კორპორატიული კულტურა არის ღირებულებებისა და პრინციპების ერთობლიობა, რომელსაც იზიარებს თანამშრომლების უმეტესობა და განსაზღვრავს მათ ქცევას თავად ორგანიზაციასთან, კლიენტებთან და კოლეგებთან მიმართებაში.

კორპორატიული კულტურა არის მატერიალური და სულიერი ფასეულობების სისტემა, მანიფესტაციები, რომლებიც ურთიერთქმედებენ ამა თუ იმ საწარმოში, რომლებიც ასახავს მის ინდივიდუალობას და საკუთარი თავის და სხვების აღქმას სოციალურ და მატერიალურ გარემოში, გამოიხატება ქცევაში, ურთიერთქმედებაში, აღქმაში. საკუთარ თავს და გარემოს.

თითოეულმა საწარმომ უნდა ჩამოაყალიბოს საკუთარი კორპორატიული კულტურის სისტემა, რათა მიაღწიოს ბიზნეს მიზნის დასახულ მიზანს. ეს სისტემა უნდა შედგებოდეს გარკვეული ღირებულებებისგან და აღქმული იყოს საწარმოს მენეჯერების გასაგებად. სწორედ ამიტომ ყალიბდება კორპორატიული კულტურა, ის ხდება საწარმოს ერთგვარი სავიზიტო ბარათი. საწარმოში კორპორატიული კულტურა ქმნის განსაკუთრებულ შიდა ატმოსფეროს, რომელიც ხელს უწყობს ადამიანებს შეასრულონ დაკისრებული ამოცანები და მისია: იზრდება თითოეული თანამშრომლის მუშაობის ხარისხი და ინტენსივობა და მინიმუმამდეა დაყვანილი შრომითი კონფლიქტები.

ნაშრომში კვლევის მიზანია თანამედროვე პირობებში საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების მიმართულებების დადგენა.

ნაშრომში დასახულმა მიზანმა განსაზღვრა შემდეგი კვლევის მიზნები:

განვიხილოთ საწარმოს კორპორატიული კულტურის კონცეფცია და არსი;

კორპორატიული კულტურის სტრუქტურისა და შინაარსის შესწავლა;

გაეცანით საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებას;

მიეცით საწარმოს საქმიანობის ზოგადი აღწერა;

შპს Alatyr Paper Mill-ის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი;

შპს "Alatyr Paper Mill"-ის კორპორატიული კულტურის ფორმირების ალგორითმის ანალიზი;

საწარმოს კორპორატიული კულტურის განვითარების ღონისძიებების შემუშავება.

შპს Alatyr Paper Mill-ის საქმიანობის ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასება.

კვლევის საგანია საწარმოო საწარმოს კორპორატიული კულტურა. კვლევის ობიექტია შპს „ალატირის ქაღალდის ქარხანა“.

კვლევის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენდა ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების მუშაობა, როგორიცაა ი.ვ. ალეშინა, ი.ანსოფი, კ.ბალდინი, ჯ.-პ. ბოდოინი, ე.ა. ივანოვა, კ. კამერონი, ე.ა. კაპიტონოვი, ვ.ვ. კოზლოვი, ი.ნ. კუზნეცოვი, თ.ა. ლაპინი, ვ.ა. Spivak, E. Shein და სხვები, ასევე მასალები პერიოდული გამოცემებიდან და ინტერნეტ წყაროებიდან.

ნაშრომის სტრუქტურა მოიცავს შესავალს, სამ თავს, დასკვნას, ცნობარების ჩამონათვალს და განაცხადებს.

ნაშრომის პირველ თავში განხილულია საწარმოს კორპორატიული კულტურის მართვის თეორიული ასპექტები თანამედროვე პირობებში.

მეორე თავში მოცემულია კორპორატიული კულტურის ფორმირების ალგორითმი და მისი ანალიზი შპს „Alatyr Paper Mill“-ის მაგალითზე, ასევე კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება.

მესამე თავი განსაზღვრავს შპს Alatyr Paper Mill-ში კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეკონომიკურ ეფექტურობას.

1. საწარმოს კორპორატიული კულტურის მართვის თეორიული ასპექტები თანამედროვე პირობებში

1.1 საწარმოს კორპორატიული კულტურის კონცეფცია და არსი

კორპორატიული ეკონომიკური კულტურა

კორპორატიული კულტურის სხვადასხვა განმარტება არსებობს.

ზანკოვსკი ა.ნ. განსაზღვრავს კორპორატიულ კულტურას, როგორც ცნობიერების ერთგვარ პროგრამულ უზრუნველყოფას, როგორც ღირებულებით-სემანტიკურ ველს, რომელსაც შეუძლია განსაზღვროს თანამშრომლების ქცევისა და საქმიანობის მიმართულება.

ლვოვი დ.ვ. ის გვთავაზობს გავიგოთ კორპორატიული კულტურა, როგორც მოვლენათა და პროცესების სისტემა, რომელიც შედგება, ერთის მხრივ, ტიპიური ეგზისტენციალური გამოცდილებით, მდგომარეობებით, აღქმისა და სურათების სტერეოტიპებით, მეორე მხრივ, დეკლარირებული და ლატენტური ნორმებითა და ღირებულებებით.

მიხაილინა ს.ა. განსაზღვრავს კორპორატიულ კულტურას, როგორც იმ აუცილებელი ცოდნის, უნარების, რწმენის, ასევე ღირებულებების და ქცევის ნორმების კომპლექსს, რომელსაც იზიარებს პროფესიონალთა ეს წრე, რომლებიც ყალიბდება ორგანიზაციის წევრების ერთობლივი საქმიანობის დროს, საერთო მიზნების მისაღწევად. და მიეცით საშუალება იმოქმედონ ორმხრივად მისაღები გზით, შეასრულონ მათთვის მნიშვნელოვანი როლები.

გარკვეული მსგავსების მიუხედავად, კორპორატიული კულტურის განმარტებების არსებული მრავალფეროვნება შეიძლება გაერთიანდეს სამ მიდგომად.

1. კორპორატიული კულტურა, როგორც მართვის ინსტრუმენტი, ე.ი. რომლითაც ლიდერებს შეუძლიათ შექმნან უფრო ეფექტური ორგანიზაცია. ამ მიდგომის თვალსაზრისით, ორგანიზაციის კულტურა უნდა იქნას გაგებული, როგორც ნორმების, ღირებულებების, რწმენის, ქცევის მოდელების უნიკალური ნაკრები და ა.შ. მიზნები.

ეს მიდგომა ყურადღებას ამახვილებს იმაზე, თუ როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ ორგანიზაციის ეფექტურობა კულტურის სხვადასხვა ასპექტების (ღირებულებითი ორიენტაციები, რწმენა, ნორმები, ტექნოლოგიები, კლიენტებთან ურთიერთობა) მართვით. კორპორატიული კულტურა არის ფსიქოლოგიური აქტივი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას საწარმოს ფინანსური შედეგების პროგნოზირებისთვის.

2. კორპორატიული კულტურა, როგორც მართვის გარემო, სადაც ურთიერთქმედებენ საწარმოს ელემენტები, მიმდინარეობს ძირითადი ორგანიზაციული პროცესები. ამ შემთხვევაში, კორპორატიული კულტურა არის მეტ-ნაკლებად ჰომოგენური და ერთმანეთთან თანმიმდევრული იდეების, მნიშვნელობებისა და განზოგადებების გარკვეული სურათი, რომლებიც ყოველთვის არ არის თვალსაჩინო, მოქმედებს შრომის პროცესში და იზიარებს სპეციალისტების სხვადასხვა კატეგორიის, მათზე ორიენტირებას და გაცემას. ნიშნავს მათ საქმიანობას გარკვეულ სისტემაში.

3. კორპორატიული კულტურა, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი, ეს მიდგომა, ერთის მხრივ, მოიცავს ზემოაღნიშნული ორი მიმართულების არგუმენტებს, მეორე მხრივ, მოიცავს მრავალ თეორიას ელემენტარულ სტრუქტურაზე, კულტურის ტიპებზე, ძიებაზე. ურთიერთობები მის ელემენტებს შორის.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურა გაგებულია, როგორც დომინანტური მორალური ნორმები და ღირებულებები, მიღებული ქცევის ნიმუშები და ფესვგადგმული რიტუალები, ტრადიციები, რომლებიც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრებს და შეუძლიათ ამ ორგანიზაციაში რეპროდუცირება ფორმალური ან არაფორმალური ლიდერების მეშვეობით.

არსებობს კორპორატიული კულტურის ორი დონე: შიდა და გარე. პირველი იყოფა ცნობიერად და არაცნობიერად.

1. შინაგანი ცნობიერი დონე გამოიხატება საწარმოს თანამშრომლების საქმითა და სიტყვით და წარმოადგენს ეკრანს მოცემული დაწესებულების ძირითადი ღირებულებებისა და რწმენის ასახვისთვის. მათ ამუშავებენ თანამშრომლები და სხვადასხვა სიმბოლოები, ისტორიები და ენა ხდება ღირებულებებისა და რწმენის გამოვლინება.

2. შინაგანი არაცნობიერი დონე. ამ დონეზე ღირებულებები ფუნდამენტურია და, შესაბამისად, ყველაზე მნიშვნელოვანი კორპორატიული კულტურისთვის. ისინი „ცხოვრობენ“ ფირმაში მომუშავე ადამიანების ქვეცნობიერში.

ლიდერობისთვის, შიდა დონის ძირითადი ღირებულებები განსხვავებული ხასიათისაა:

1) პირველ შემთხვევაში, ეს არის თავდაპირველი უნდობლობა თანამშრომლების მიმართ - ტოტალური კონტროლი ყველა მათ ქმედებებზე, თანამშრომლების მოქმედების თავისუფლების შეზღუდვა და ა.შ.;

2) მეორეში - პირიქით, ნდობა თანამშრომლებსა და უფროსებს შორის, მეტი თავისუფლება მოქმედებებში და გადაწყვეტილების მიღებაში, პასუხისმგებლობა და გუნდური მუშაობა.

ძირითადი ღირებულებები ჩამოყალიბებულია საწარმოს შექმნის დროს და დამოკიდებულია საწარმოს დამფუძნებლების რწმენაზე. კორპორატიული კულტურის გარე დონე - ყველა სახის კულტურული „არტეფაქტი“, ხილული ობიექტები, მოქმედებები, მოვლენები. Ესენი მოიცავს:

ჩაცმის კოდი ან მისი ნაკლებობა;

თანამშრომლების რეალური ქცევა;

საოფისე შენობების ადგილმდებარეობა;

კორპორატიული ღონისძიებები/ცერემონიები და ა.შ.

კორპორაციული კულტურის ყველა დონეზე, ორგანიზაციის ფუნდამენტურ ფასეულობებსა და ურთიერთობების სისტემას შორის ვლინდება ურთიერთობა. ორგანიზაციაში ძირითადი ღირებულებები ხშირად გამოხატულია თვალსაჩინო სურათებში, რომლებიც გავლენას ახდენენ ურთიერთობაზე როგორც ფირმის შიგნით, ასევე ფირმაში. მტკიცე გარე სამყაროსთან. ასეთი მატერიალური ობიექტები შეიძლება იყოს დევიზი, გმირი, სიმბოლო, ტრადიცია, ცერემონიები და ღონისძიებები.

კორპორატიული კულტურა, როგორც დამკვიდრებული ტრადიცია და სახელმძღვანელო პრინციპები არსებობს ყველა საწარმოში. შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს არის საწარმოს სასიცოცხლო პოტენციალის საფუძველი: ის, რისთვისაც ადამიანები ხდებიან ერთი გუნდის წევრები; როგორ იქმნება მათ შორის ურთიერთობები; საწარმოს ცხოვრებისა და საქმიანობის რა სტაბილურ ნორმებსა და პრინციპებს იზიარებენ.

შეიძლება განვასხვავოთ კორპორატიული კულტურის შემდეგი ფუნქციები:

1. გუნდის გაცნობის ეტაპზე ღირებულებებისა და მიზნების კონსოლიდირებული სისტემა ეხმარება ახალ თანამშრომელს სწრაფად მოერგოს ამ გუნდში ცხოვრებას, რითაც შეასრულოს შემეცნებითი ფუნქცია.

2. გუნდში კულტურა არის მასში ქცევის ნორმების მაჩვენებელი (მარეგულირებელი ფუნქცია).

3. არსებული ფასეულობების დაგროვება, მათი განსახიერება თანამშრომლების ქმედებებში (საზოგადოებრივი მეხსიერების ფუნქცია).

4. ხშირად კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ადამიანის მსოფლმხედველობაზე და ის ეწინააღმდეგება პიროვნულ ღირებულებებს. მაგრამ შესაძლებელია, რომ ადამიანმა მიიღოს კოლექტიური ღირებულებითი სისტემა თავისი ცხოვრებისთვის (მნიშვნელობის ფორმირების ფუნქცია).

5. კომუნიკაბელური ფუნქცია - კულტურის საერთო ელემენტების, ქცევის ნორმებისა და მიზნებიდან გამომდინარე ხდება საწარმოს თანამშრომელთა ურთიერთქმედება.

6. კულტურის მიღებამ შეიძლება გააღვიძოს თანამშრომელში ფარული პოტენციალი (მოტივაციური ფუნქცია).

7. გუნდში კულტურა ერთგვარ დაბრკოლებას ემსახურება არასასურველი ტენდენციებისთვის (მცველი ფუნქცია).

8. კომპანიის იმიჯის ფორმირება - კლიენტებს ან პარტნიორებს გარედან არ სჭირდებათ პროცესის სირთულეებში ჩაღრმავება, დოკუმენტაციის გაცნობა, ისინი აყალიბებენ საკუთარ აზრს ამის შესახებ, მისი ფასეულობებისა და მითითებების სისტემიდან გამომდინარე.

9. საგანმანათლებლო ფუნქცია – კულტურა გულისხმობს მუდმივ თვითგანვითარებასა და სწავლებას, რაც სასარგებლო გავლენას ახდენს დასაქმებულის სამუშაო აქტივობაზე.

10. დროთა განმავლობაში გუნდში რჩება მხოლოდ ყველაზე მისაღები კომპონენტები, რომლებიც ანაცვლებენ არასაჭიროებს.

11. კორპორატიული კულტურის მატარებლები არიან თავად საწარმოს თანამშრომლები. მაგრამ ყველაზე ხშირად კომპანიებში, სადაც უკვე ჩამოყალიბებულია ღირებულებების სისტემა, ის ხდება ცალკე კომპონენტი, მისი ნაწილი, რომელიც უზარმაზარ გავლენას ახდენს თავად გუნდზე. მენეჯმენტს შეუძლია მიმართოს მას ახალი თანამშრომლის დაქირავებისას. კორპორატიული კულტურა არ არის მხოლოდ ფსიქოლოგიური ფაქტორი ან საწარმოს იმიჯი. ის, პირველ რიგში, წარმატებული ბიზნეს იდეების დაგეგმვისა და განხორციელების ეფექტური საშუალებაა.

მიზანშეწონილია განიხილოს კორპორატიული კულტურის გავლენა საწარმოს საქმიანობაზე სამი მიმართულებით, კერძოდ:

1. კორპორატიული კულტურის გავლენა საწარმოში მიმდინარე პროცესებზე:

საკომუნიკაციო პროცესები და საკომუნიკაციო აქტივობები;

გადაწყვეტილების მიღების, კარიერის და სოციალიზაციის პროცესები;

საწარმოო და შრომითი პროცესები.

2. კორპორატიული კულტურის გავლენა ორგანიზაციულ ქცევაზე:

ინდივიდის ქცევა ორგანიზაციაში - კომუნიკაციის წესები, ფორმები (ფორმალური და არაფორმალური), პირადი თუ საერთო ინტერესების პრიორიტეტი, თანამშრომლის დამოკიდებულება საწარმოსადმი, კოლექტივიზმი თუ ინდივიდუალიზმი და ა.შ.;

მოტივაცია - გარე ან შინაგანი მოტივაციის, წახალისების, ჯილდოს, დაწინაურების და ა.შ.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი - ფსიქოლოგიური სამუშაო პირობები, სტატუსის სიმბოლოები და მნიშვნელობა, კონფლიქტების არსებობა და სიხშირე და ა.შ.

ჯგუფური ქცევა - ძალაუფლებისადმი დამოკიდებულება, ლიდერობის მახასიათებლები, გუნდში მიღებული როლები და მათდამი დამოკიდებულება, ჯგუფის წევრებს შორის თანამშრომლობა, ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა და ა.შ.

3. კორპორაციული კულტურის გავლენა საწარმოს კონკურენტუნარიანობაზე გამოიხატება მომხმარებელთა, ბიზნესპარტნიორებსა და საზოგადოებაში საწარმოსა და წარმოებული პროდუქტის (საქონლისა თუ მომსახურების) პოზიტიური რეპუტაციისა და მიმზიდველი იმიჯის ფორმირებაში.

კორპორაციული კულტურის მთავარი მიზნის მიღწევა - შრომითი პოტენციალის გაზრდა იწვევს პერსონალის კომპეტენციის ზრდას, რაც საბოლოო ჯამში უზრუნველყოფს კომპანიის მოგების ზრდას. ეს გამოწვეულია იმით, რომ კომპეტენტურ მუშაკებს შეუძლიათ შეასრულონ მუშაობა ახალ აღჭურვილობაზე, პროგრესული მეთოდით, გენერირება ახალი იდეები, კრეატიული მიდგომები.

საწარმოების კორპორატიული კულტურის ტიპები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. - საწარმოთა კორპორატიული კულტურის სახეები

საწარმოს საბოლოო შედეგებზე ზემოქმედების ხასიათიდან გამომდინარე, განასხვავებენ პოზიტიურ და უარყოფით კორპორატიულ კულტურებს. ამავდროულად, პოზიტიურმა კორპორატიულმა კულტურამ ხელი უნდა შეუწყოს მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესებას, ყველა საწარმოო პროცესის ოპტიმიზაციას, თავად საწარმოს და მისი პერსონალის მუდმივ განვითარებას, გუნდში კომფორტული პირობებისა და მეგობრული ატმოსფეროს შექმნას, სოციალური მნიშვნელობისა და სტატუსის გაზრდას. საწარმო საქმიანობის შესაბამის სფეროში. პირიქით, უარყოფითი კორპორატიული კულტურა აფერხებს საწარმოს ნორმალურ ფუნქციონირებას და მისიის შესრულებას.

უარყოფითი კორპორატიული კულტურის გამორჩეული თვისებები:

თანამშრომლების აპათია და უინტერესობა მათი მუშაობის შედეგების მიმართ;

პირადი პასუხისმგებლობის დონის დაქვეითება;

ფორმალური მიდგომა სამსახურებრივი მოვალეობის შესრულებისადმი;

პერსონალის მაღალი ბრუნვა, იზოლაციონიზმი (როგორც სტრუქტურულ ერთეულებს შორის, ასევე გარე სამყაროსთან);

ჭორებისა და ჭორების არსებობა ორგანიზაციის ირგვლივ, ძირს უთხრის მის ავტორიტეტსა და რეპუტაციას პოტენციურ კლიენტებთან, პარტნიორებთან, ფართო საზოგადოებასთან.

დაყოფა პოზიტიურ და უარყოფით კულტურებად ხდება რამდენიმე კრიტერიუმის მიხედვით (ცხრილი 2).

ცხრილი 2. დადებითი და უარყოფითი კორპორატიული კულტურები

ნათელია, რომ თითოეულ ზემოთ ჩამოთვლილ კორპორატიულ კულტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. მაგალითად, არის სიტუაციები, როდესაც დემოკრატიული პიროვნებაზე ორიენტირებული კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებამ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული პრობლემები (კერძოდ, საწარმოსთვის კრიზისულ და კრიტიკულ მომენტებში, როდესაც საჭიროა უფრო მკაცრი ხელმძღვანელობა და მკაცრი კონტროლი). ამრიგად, წარმატებული მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი პირობაა მენეჯმენტის ყველა ელემენტის მოქნილობა, მათ შორის კორპორატიული კულტურა, დროული და ადეკვატური რეაგირების უნარი მიმდინარე ცვლილებებზე (როგორც გარე, ისე შიდა გარემოში), ოპტიმალური კომბინაცია (კომბინაცია). ლიდერობის სხვადასხვა სტილები.ერთ-ერთის უპირატესობით, რომელიც ყველაზე მეტად შეეფერება არსებულ ვითარებას.

მაღალ ორგანიზებულ საწარმოებში სტაბილური განვითარების პერიოდებში, დემოკრატიული ინტეგრირებული პიროვნებაზე ორიენტირებული კორპორატიული კულტურა, როგორც ჩანს, ყველაზე სასურველია.

საწარმოებში კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების წინაპირობაა:

პერსპექტიული განვითარების სტრატეგიის მხარდასაჭერად შექმნილი წამყვანი ღირებულებების, პრიორიტეტების, დამოკიდებულებების გაცნობიერება;

საწარმოს (ბიზნესის) განვითარების სტრატეგიასთან კორპორაციული კულტურის შესაბამისობის გამოკვლევა და განსხვავებების გამოვლენა.

საშინაო საწარმოებში ჩამოყალიბებული კორპორატიული კულტურა ყოველთვის არ უწყობს ხელს პერსონალის ეფექტურ მუშაობას, რაც დაკავშირებულია თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის ნდობის დაბალ დონესთან, თანამშრომლებს შორის პასუხისმგებლობის აღების, ინიციატივის გამოვლენის სურვილის ნაკლებობასთან.

საწარმოთა შრომითი პოტენციალის განვითარების მნიშვნელოვანი პირობაა პოზიტიური კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, საწარმოს განვითარების სტრატეგიის დასაკმაყოფილებლად. ეს მოითხოვს შრომის მართვის არსებული სისტემების გადახედვას. კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტი მუდმივად უნდა იყოს მენეჯერების ყურადღების ცენტრში, დაემორჩილოს ადმინისტრაციისა და თანამშრომლების ინტერესების დაახლოების საფუძველზე მაქსიმალური შედეგების მიღწევას.

ზოგიერთი აღმასრულებელი ხედავს კულტურას, როგორც მძლავრ სტრატეგიულ ინსტრუმენტს ბიზნეს ერთეულებისა და ინდივიდების საერთო მიზნების მისაღწევად, თანამშრომელთა ინიციატივის მობილიზებისთვის, ლოიალობის შესაქმნელად და კომუნიკაციის გასაადვილებლად.

საწარმოების მზარდი რაოდენობის კორპორატიული კულტურის მართვის საკითხები ხდება უაღრესად მნიშვნელოვანი და აქტუალური, ჩართული სტრატეგიული ბიზნეს მიზნების განხორციელებაში და არა მხოლოდ „მოდის ხარკი“. განსაკუთრებული ადგილი უკავია შერწყმისა და შეძენის შემთხვევებს, როდესაც კამპანიის ფორმირების ისტორიიდან გამომდინარე, მის კორპორატიულ კულტურაში ორი ფენა უნდა იყოს გათვალისწინებული: ძველი და ახალი.

ძველი - ეს არის მშობელი კორპორატიული კულტურის არქეტიპები, რაც საფუძვლად დაედო კომბინირებული კომპანიის ჩამოყალიბებას. ახალი არის ჩართული კომპანიის კორპორატიული კულტურა, რომელიც ნერგავს ახალ ბიზნეს ამოცანებს, მოაქვს კორპორატიული მართვის საკუთარი მეთოდები, ახდენს ძველი მშობლის რეფორმირებას.

ორი კორპორატიული კულტურის პირდაპირი შერწყმა აუცილებლად წარმოშობს მოცულობითი პრობლემური სფეროების წარმოქმნას, გუნდში იქმნება ნერვული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, ჭარბობს ნეგატიური განწყობები და პესიმისტური დამოკიდებულებები.

ამრიგად, საწარმოში კორპორატიული კულტურის მენეჯერები დგანან რთული და მოცულობითი ამოცანის წინაშე - შეცვალონ უარყოფითი ტენდენცია პოზიტიურად, ჩამოაყალიბონ თავიანთი კორპორატიული კულტურა მშობელი კამპანიის ზოგადი კორპორატიული კულტურის საფუძველზე, ადაპტირება, ინტეგრირება, რეფორმირება. ტრადიციები, დამოკიდებულებები, მოლოდინები, ღირებულებები, ურთიერთობები, რომლებიც ჩამოყალიბდა გუნდებში. ...

იმის გათვალისწინებით, რომ კორპორატიული კულტურა იწყებს განხილვას, როგორც ინსტრუმენტს, რომელიც ზრდის საწარმოს ეფექტურობას, რომელიც აქტიურად ვითარდება, კორპორატიული კულტურის შესწავლის მომენტი არსებითი ხდება მის განვითარებაში, რაც ხაზს უსვამს ინოვაციურ ნაწილს, რომელიც პასუხისმგებელია ახლისადმი მგრძნობელობაზე. გამოწვევები და კორპორატიული კულტურის კონსერვატიული ნაწილი, რომელიც პასუხისმგებელია მის სტაბილურობაზე.

1.2 კორპორატიული კულტურის სტრუქტურა და შინაარსი

კორპორატიული კულტურა არის ფუნდამენტური ღირებულებებისა და სტანდარტების ერთობლიობა, რომელსაც მხარს უჭერს საწარმო, რწმენა, ეთიკური ნორმები, რწმენები და მოლოდინები, რომლებიც დაუმტკიცებლად არის მიღებული თანამშრომლების უმრავლესობის მიერ, აიძულებს ადამიანებს წარმართონ თავიანთი საქმიანობა და განსაზღვრონ ქმედებების გაერთიანებისა და კოორდინაციის გზა. მენეჯმენტის, სტრუქტურული ერთეულებისა და ცალკეული თანამშრომლების.

კორპორატიული კულტურის სტრუქტურა მოიცავს: საწარმოს ფილოსოფიას, კომპანიის ძირითად მიზანს ან მისიას, კომპანიის გაბატონებულ ღირებულებებს, ხელმძღვანელობის სტილს, თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემას, ასევე წახალისების სისტემას. ჯარიმები გუნდისთვის. ხშირად ხდება, რომ კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის მიერ დაგეგმილი ცვლილებები უკიდურესად რთულია გუნდში ფესვის გადგმა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ძნელია ახალი პრინციპების მორგება მოცემული კოლექტივის უკვე არსებულ ღირებულებათა სისტემაში.

კორპორატიული კულტურა მოიცავს რამდენიმე კომპონენტს:

ორგანიზაციის მისიის (მიზნის) იდეა, საზოგადოებაში მისი როლი, საქმიანობის ძირითადი მიზნები და ამოცანები;

ღირებულებითი დამოკიდებულებები (მისაღები და მიუღებელი ცნებები), რომელთა პრიზმით ფასდება თანამშრომლების ყველა ქმედება;

ქცევის მოდელები (რეაგირების ვარიანტები) სხვადასხვა სიტუაციებში (როგორც ჩვეულებრივ, ასევე არასტანდარტულ);

ორგანიზაციის ლიდერობის სტილი (უფლებამოსილების დელეგირება, მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება, უკუკავშირი და ა.შ.);

არსებული საკომუნიკაციო სისტემა (ინფორმაციის გაცვლა და ურთიერთქმედება ორგანიზაციის სტრუქტურულ ქვედანაყოფებსა და გარე სამყაროსთან, მიმართვის მიღებული ფორმები „ბოსი-ქვემდებარე“ და „ქვემდებარე-უფროსი“);

საქმიანი კომუნიკაციის ნორმები გუნდის წევრებსა და კლიენტებთან (სხვა ინსტიტუტები, ხელისუფლების წარმომადგენლები, მედია, ფართო საზოგადოება და ა.შ.);

კონფლიქტების მოგვარების გზები (შიდა და გარე);

ორგანიზაციაში მიღებული ტრადიციები და წეს-ჩვეულებები (მაგალითად, თანამშრომლების დაბადების დღის მილოცვა, ბუნებაში ერთობლივი გასეირნება და ა.შ.);

ორგანიზაციის სიმბოლოები (სლოგანი, ლოგო, თანამშრომელთა ჩაცმის სტილი და ა.შ.).

უფრო მეტიც, ეს კომპონენტები უნდა იყოს მიღებული და მხარდაჭერილი გუნდის ყველა წევრმა (ან მათი აბსოლუტური უმრავლესობა).

კორპორატიული კულტურა მოიცავს შემდეგ სტრუქტურას:

1. საწარმოს ინტელექტუალური კონცეფცია, მისი მისიის, ღირებულებების, არსებობის მიზნების ჩათვლით.

2. ორგანიზაციული სტრუქტურა და სამეთაურო ჯაჭვი.

3. საწარმოთა მართვის სისტემა.

4. კონტროლის მექანიზმები.

5. კომპანიის სიმბოლოები, კორპორატიული იდენტობის ელემენტების ჩათვლით (ლოგო, ჰიმნი, კორპორატიული ფერები და ა.შ.).

6. თანამშრომლების ყოველდღიური ქცევა, მათ შორის რიტუალები, ჩვევები და ა.შ.

7. კორპორატიული მითოლოგია, მათ შორის კომპანიის და მისი ცალკეული თანამშრომლების წარმატებებისა და წარუმატებლობის ისტორიები.

არსებობს კორპორატიული კულტურის შემდეგი ტიპები:

1. ძალაუფლების კულტურა.

მას ახასიათებს მენეჯერული ფუნქციების კონცენტრაცია ადამიანთა მცირე ჯგუფის ან ერთი ადამიანის ხელში, ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი, მკაცრი კონტროლი გადაწყვეტილებების შესრულებაზე და ბიუროკრატიზაციის დაბალი დონე. ავტორიტარული ორგანიზაციებისთვის დამახასიათებელია ძალაუფლების კულტურა.

2. როლური კულტურა.

ამ ტიპს ახასიათებს ბიუროკრატიზაციის მაღალი დონე, მოვალეობებისა და უფლებების დელეგირება დაკავებულ თანამდებობაზე დაყრდნობით, მაგრამ არა პირადი კომპეტენცია, კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღება, კონტროლი რთული პროცედურების შესაბამისად.

3. ამოცანების კულტურა.

ამ ტიპს ახასიათებს თანამშრომლების მცირე ჯგუფების არსებობა, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ამოცანების გარკვეული სპექტრის გადაჭრაზე. უფლებები და მოვალეობები დელეგირებულია იმ თანამშრომლებზე, რომლებსაც შეუძლიათ გარკვეული ქმედებების შესრულება. ამოცანების კულტურა მიღებულია ორგანიზაციებში, სადაც თანამშრომლების უმრავლესობას აქვს კარგი პროფესიული თვისებები და შეუძლია იმუშაოს შედეგისთვის.

4. ინდივიდების კულტურა.

ეს ტიპი ყალიბდება საწარმოებში, რომელთა წევრების უმრავლესობას მიაჩნია, რომ ისინი უკეთ მუშაობენ მარტო, ვიდრე ჯგუფში. ეს კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს ასეთი საწარმოების არსებობას. თუმცა, ინდივიდუალობის კულტურის მქონე ფირმას შეუძლია წარმატებით იარსებოს, თუ მისი თანამშრომლები დაინტერესდებიან ერთმანეთის პროფესიული ცოდნითა და უნარებით.

ილინოისის უნივერსიტეტის პროფესორმა რობერტ კუკმა გამოიყენა კორპორატიული კულტურის შემდეგი ტიპოლოგია:

1. კონსტრუქციული კულტურები. ისინი გამოირჩევიან პერსონალის ერთმანეთთან თანამშრომლობით, ორგანიზაციის წევრების სურვილით ერთობლივად გადაწყვიტონ სამუშაო პრობლემები.

2. პასიურ-დამცავი კულტურები. მათ ახასიათებთ ორგანიზაციის თანამშრომელთა სურვილი, იმოქმედონ ერთმანეთთან ისე, რომ მათ პირად ინტერესებს არ შეეხოს.

3. აგრესიული თავდაცვის კულტურები. ამ კულტურის მქონე ორგანიზაციებში თანამშრომლები ურთიერთობენ ერთმანეთთან, პირველ რიგში, საკუთარი პოზიციის შესანარჩუნებლად.

კორპორატიული კულტურის გარე დონე საკმაოდ მართვადია: საწარმოს თანდაყოლილი სიმბოლოები, მითოლოგია, რიტუალები, რიტუალები, ცერემონიები. შესაძლებელია საბაზისო დონის ჩამოყალიბება და გაუმჯობესება, რომელიც საკმაოდ შრომატევადი და რთულია: დეკლარირებული ღირებულებები და ქცევის ნორმები გამოხატული მისიაში, ხედვაში, კოდექსში, შიდა წესებში, დებულებებში, დებულებებში და ა.შ.

მაგრამ ასევე არსებობს შიდა დონე - კორპორატიული კულტურის არაფორმალური ნაწილი, რომელიც გამოიხატება თანამშრომლების ურთიერთობის დაუწერელ წესებში, როგორც ერთმანეთთან, ისე გარე სამყაროსთან. სწორედ შიდა და გარე დონეს შორის შეუსაბამობის გამოა, რომ კულტურამ შეიძლება შეასრულოს დეზორგანიზებული როლი და იყოს არაპროდუქტიული. ამ შემთხვევაში ეხმარება თანამშრომლის პრაქტიკული „ჩართვა“ იმ საქმიანობაში, რომელიც მიმართულია დეკლარირებული ღირებულების რეალიზებაზე ისე, რომ იგი გახდეს მისი პირადი ღირებულება.

ტოპ მენეჯერების ქმედებებს გადამწყვეტი გავლენა აქვს კორპორატიულ კულტურაზე. მათი ქცევა, მათ მიერ გამოცხადებული ლოზუნგები და ნორმები და, რაც მთავარია, ორგანიზაციული რესურსები, რომლებიც მიმართულია მათ განხორციელებასა და დამტკიცებაზე საწარმოს წევრების გონებაში, ხდება თანამშრომლების ქცევის ყველაზე მნიშვნელოვანი სახელმძღვანელო, რაც ხშირად უფრო მნიშვნელოვან ფაქტორად გვევლინება. ქცევის ორგანიზებაში, ვიდრე გაფორმებული წესები და მოთხოვნები.

კორპორატიული კულტურა ადამიანებს აძლევს კუთვნილების, ვალდებულების განცდას; ხელს უწყობს კომუნიკაციას, ინიციატივას; ქმნის ეფექტურ, მაღალპროდუქტიულ სამუშაო კოლექტივს. და კონკურენტებთან შედარებით ხანგრძლივი უპირატესობის მუდმივი ძიება საწარმოს მენეჯმენტს უშუალოდ კულტურულ საკითხებთან გამკლავების აუცილებლობამდე მიჰყავს.

ამრიგად, კორპორატიული კულტურა არის რთული ორგანიზაციული ფენომენი, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს არსებობას და მისი ფუნქციონირების ეფექტურობის მაჩვენებლებს. საწარმოს კორპორატიული კულტურა შეიძლება აღწერილი იყოს რიგი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მახასიათებლებით.

უფრო მეტიც, საწარმოს კორპორატიული კულტურა არის რთული სისტემა, რომელიც მოიცავს მთელ რიგ ჰეტეროგენულ ელემენტებს, რომელთა შორისაა:

მატერიალური სამყაროს ობიექტები;

სოციალური სამყაროს ობიექტები;

სოციალური ურთიერთობები;

მატერიალური სამყაროს ობიექტების მახასიათებლები;

სოციალური სამყაროს ობიექტების მახასიათებლები;

სოციალური ურთიერთობების მახასიათებლები.

გარდა რთული სტრუქტურისა, კორპორატიული კულტურის აღწერისას არ შეიძლება არ აღინიშნოს მისი, როგორც სისტემის ჰეტეროგენულობა. კორპორატიული კულტურა შეიცავს სამ ურთიერთდაკავშირებულ ქვესისტემას:

ორგანიზაციის იდეოლოგიური საფუძველი (იდეოლოგია);

ორგანიზაციის მენეჯმენტის კულტურა (მენეჯმენტი);

ორგანიზაციის (საზოგადოების) სოციალური კულტურა.

ეს სისტემები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული, როგორც ეკვივალენტური და ერთმანეთზე ზეგავლენის მქონე (სურათი 1).

სურათი 1. საწარმოს კორპორატიული კულტურის ქვესისტემები

ეს სამი ქვესისტემა არსებითად წარმოადგენს ერთი მართვის პროცესის რგოლებს, სადაც მენეჯმენტის სისტემა არის მართვის სუბიექტი (მათ შორის მისი მახასიათებლები), საზოგადოება არის მენეჯმენტის ობიექტი, ხოლო იდეოლოგია არის სუბიექტსა და სუბიექტს შორის ურთიერთობისა და ურთიერთქმედების ფუნდამენტური საფუძველი. მართვის ობიექტი. ამრიგად, ჯაჭვის ნებისმიერი რგოლის გამორიცხვა იწვევს პროცესის დაშლას. შესაბამისად, ქვესისტემები თანაბარი მნიშვნელობისაა.

მენეჯმენტის კულტურის ქვესისტემების ურთიერთგავლენა შეიძლება გამოიკვეთოს საწარმოს სოციობიოგენეტიკური კონცეფციის ტერმინების გამოყენებით. დავუშვათ, რომ მენეჯერული კულტურის ქვესისტემა დაინფიცირებულია „ვირუსით“ (მცირდება მისი ფუნქციონირების ეფექტურობა). უპირველეს ყოვლისა, ეს გამოიხატება საწარმოს იდეოლოგიის ცვლილებებში, რაც მყისიერად აისახება საზოგადოებაზე (საწარმოს სოციალურ კულტურაზე). ამასთან, არ შეიძლება ითქვას, რომ საზოგადოებაზე გავლენის ხასიათი ირიბი იქნება. "ინფიცირებული" მენეჯერული კულტურის გავლენა ხდება უშუალოდ, მაგრამ გავლენა იდეოლოგიური სექტორის მეშვეობით იქნება ბევრად უფრო ღრმა და ფართო, რადგან ეს იწვევს არა მხოლოდ გარე, არამედ სტრუქტურულ ცვლილებებს საწარმოს სოციალურ კულტურაში. „ინფიცირებული იდეოლოგია“ აბსოლუტურად პირდაპირ შეიცვლება და გავლენას მოახდენს მენეჯერულ და სოციალურ კულტურაზე. უფრო მეტიც, თავიდან არაეფექტური იდეოლოგია გადამწყვეტ გავლენას მოახდენს მენეჯერული და სოციალური კულტურის ფორმირებასა და ჩამოყალიბებაზე.

სუბიექტური კორპორატიული კულტურა გამოირჩევა მენეჯმენტის სექტორის წამყვანი როლით, მენეჯმენტის საგნის მახასიათებლებიდან გამომდინარე (სურათი 2).

სურათი 2. საწარმოს სუბიექტური კორპორატიული კულტურა

ძალების ასეთი განაწილების დადებითი ასპექტები კორპორატიულ კულტურაში:

1. განისაზღვრა სისტემის ცენტრალური ელემენტი, რომელიც წარმოადგენს მის ბირთვს;

2. კორპორატიული კულტურის სისტემის შესაცვლელად საჭიროა მისი მხოლოდ ერთი ელემენტის შეცვლა, ყველა დანარჩენს შეუძლია თავიდან აიცილოს თუნდაც კორექტირება.

უარყოფითი მხარეები:

1. კორპორატიული კულტურის სისტემის აგების სუბიექტურობა;

2. სისტემის ბირთვზე მოქმედი შემთხვევითი ფაქტორების დიდი რაოდენობა;

3. სისტემის დამოკიდებულება ერთ ელემენტზე.

დემოკრატიული კორპორატიული კულტურა ხასიათდება სოციალური სექტორის წამყვანი როლით, მართვის ობიექტის მახასიათებლებზე დაყრდნობით (სურათი 3).

სურათი 3. საწარმოს დემოკრატიული კორპორატიული კულტურა

ამ კორპორატიული კულტურის დადებითი ასპექტები:

1. კორპორატიულ კულტურას შეუძლია სხვადასხვა სუბიექტური მიმართულებების გაერთიანება;

2. კოლექტიური დასაწყისი კორპორატიულ კულტურაში, რომელიც იძლევა ენერგიის გაზრდის სინერგიულ ეფექტს მთლიანად ორგანიზაციისთვის.

უარყოფითი მხარეები:

1. კორპორატიული კულტურის მრავალმხრივი იდეოლოგიური საფუძველი;

2. ცვლილების სირთულე;

3. სისტემის მართვის სირთულეები.

ფუნდამენტური კორპორატიული კულტურა ხასიათდება იდეოლოგიური სექტორის წამყვანი როლით, რომლის ფორმირება მიზანმიმართულად, ორგანიზაციის არსებობის მიუხედავად, ობიექტურ მოთხოვნებზე და მისი ფუნქციონირების სუბიექტურ მოთხოვნებზე ორიენტირებით ხორციელდება (სურათი 4).

სურათი 4. საწარმოს ფუნდამენტური კორპორატიული კულტურა

დადებითი მხარეები:

1. საფუძვლიანი ობიექტური იდეოლოგია ორგანიზაციის არსებობას, მის ყველა მაკრო და მიკრო პროცესს პროგნოზირებადსა და მართვადს ხდის;

2. იდეოლოგიური ქვესისტემის ელემენტების ობიექტური ნაკრები შესაძლებელს ხდის ობიექტური მოთხოვნების წამოყენებას მენეჯმენტისა და სოციალური სექტორებისთვის;

3. ორგანიზაციის არსებობისა და მისი ფუნქციონირების ეფექტიანობის შეფასების კრიტერიუმების ერთიანობა;

4. ორგანიზაციული კულტურის სტაბილურობა გარე ფაქტორების გავლენის მიმართ.

უარყოფითი მხარეები:

1. კორპორატიული კულტურის ცვლილების პროცესების განხორციელების სირთულე;

2. მოქნილობის დაქვეითება გარე გარემოსთან მიმართებაში.

ამრიგად, აშკარაა, რომ იდეოლოგიური სექტორის მიზანმიმართული განვითარების მქონე ორგანიზაცია აყალიბებს უფრო სტაბილურ კორპორატიულ კულტურას, ვიდრე სუბიექტური და დემოკრატიული მართვის კულტურა.

კორპორატიული კულტურა მნიშვნელოვანია გუნდისთვის შემდეგი მიზეზების გამო:

1. კორპორატიული კულტურის მახასიათებელია თანამშრომლების გონებაში დაცულობის გრძნობა კომპანიისადმი ან მისი ღირებულებითი სისტემის კუთვნილებისგან. ეს არის მოცემული საწარმოსთვის დამახასიათებელი წესებისა და ქცევის კოდექსების ერთობლიობა.

2. როდესაც თანამშრომელი იზიარებს კომპანიის ზოგად კულტურას, მის პრიორიტეტებსა და ღირებულებებს, მისი პირადი პასუხისმგებლობა შედეგზე იზრდება. თუ სამუშაო ჯგუფის თითოეული წევრი მუშაობს ამ დამოკიდებულებით, მაშინ საწარმოს პროდუქტიულობის საერთო სურათი უმჯობესდება. ახალბედები უფრო სწრაფად ხვდებიან სამუშაო პროცესს და უფრო ადეკვატურად აღიქვამენ გუნდში მიმდინარე მოვლენებს.

3. გუნდში საერთო მიზნებისა და ღირებულებების არსებობა ხელს უწყობს ფსიქოლოგიურად მოწესრიგებას, რათა ერთად მივაღწიოთ შედეგს.

4. კორპორატიული კულტურა ასტიმულირებს მთლიანად კომპანიის იმიჯის განვითარებას.

5. თანამშრომელი იდენტიფიცირებს კომპანიასთან, ამაყობს მისი ნაწილით.

7. კორპორატიული კულტურა კომპანიაში მუდმივად არსებობს – დაარსებიდან დახურვამდე. მაშინაც კი, თუ კომპანიას არ აქვს განყოფილება, რომელიც არეგულირებს მის საქმიანობას. თუმცა კომპეტენტურ კორპორატიული კულტურის მენეჯმენტს შეუძლია მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს კომპანიის წარმატების ყველა მაჩვენებელი.

გასათვალისწინებელია, რომ საწარმოში დომინანტური კორპორატიული კულტურის გარდა, რომლის ღირებულებები და ნორმები მიღებულია და იზიარებს თანამშრომლების უმრავლესობას, შეიძლება არსებობდეს სუბკულტურები. (სხვადასხვა სტრუქტურული დაყოფის კულტურები, არაფორმალური დაჯგუფებები).

სხვათა შორის, საწარმოში სუბკულტურების არსებობა კარგი ნიშანია: ეს იმაზე მეტყველებს, რომ თანამშრომლები ერთად რჩებიან არა მხოლოდ სამუშაო დავალებებით, არამედ პირადი ინტერესებითაც. მთავარია, არსებული სუბკულტურები არ ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს და არ შევიდნენ დისონანსში საწარმოს ზოგად კორპორატიულ კულტურასთან.

ამრიგად, თანამედროვე საწარმოში კორპორატიული კულტურა უზარმაზარ როლს თამაშობს. კორპორატიული კულტურა განსაზღვრავს თანამშრომლების აღქმას კომპანიის შესახებ და წარმოადგენს სტაბილურობისა და უწყვეტობის მნიშვნელოვან წყაროს. კორპორატიული კულტურა არის ღირებულებების, ნორმების, მოსაზრებების ერთობლიობა, რომელიც აისახება საწარმოს ყველა დონის თანამშრომლების ქმედებებში და ქმნის დაუწერელ ქცევის კოდექსს. კორპორატიული კულტურა აძლევს ადამიანებს შესაძლებლობას იდენტიფიცირება საწარმოსთან, ავითარებს ვალდებულების გრძნობას, პასუხისმგებლობას ყველაფერზე, რაც ხდება, კომუნიკაციის მნიშვნელობის გაცნობიერებას, ქმნის სტაბილურობის საფუძველს, დაზოგავს საწარმოს სახსრებს და ზრდის კაპიტალიზაციას.

1.3 საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება და განვითარება

კორპორატიული კულტურა ყალიბდება სპონტანური და მიმართული ფაქტორების გავლენით. პირველი მოიცავს გარე გარემოს, რომელშიც მუშაობს საწარმო, მათ შორის სოციალური ნორმები, ბაზარი და ეკონომიკური მდგომარეობა, საწარმოს ადგილი საზოგადოებაში. მეორე მოიცავს მენეჯმენტისა და რიგითი თანამშრომლების მიზანმიმართულ ქმედებებს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისთვის.

რა თქმა უნდა, ყველაზე მარტივია კორპორატიული კულტურის შექმნა ნულიდან. მაგრამ ეს შესაძლებელია მხოლოდ ახალი საწარმოების ჩამოყალიბებით. რუსეთში მოქმედი საწარმოების უმეტესობა არსებობს ათზე მეტი წლის განმავლობაში და აქვს უკვე ჩამოყალიბებული შიდა ღირებულებების, რწმენისა და ქცევის წესების სისტემა. კორპორატიული კულტურის ფორმირებისას უნდა მოხდეს მისი ელემენტების კორექტირება (არასასურველი/მოძველებული ღირებულებების, ნორმებისა და წესების შეცვლა თანამედროვე რეალობის შესაბამისი ელემენტებით). უფრო მეტიც, ეს უნდა გაკეთდეს თანდათანობით და ტაქტიანად, რათა თავიდან იქნას აცილებული მკვეთრი წინააღმდეგობა და ინოვაციების უარყოფა თანამშრომლების მხრიდან (განსაკუთრებით ამ ორგანიზაციაში მუშაობის ხანგრძლივი გამოცდილებით).

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე:

ლიდერის პიროვნება;

ბიზნეს სფერო, ტექნოლოგიური მახასიათებლები;

გარემოს ნორმები და მოთხოვნები;

საწარმოს განვითარების ეტაპი.

კორპორატიული კულტურის კორექტირების დაწყებამდე აუცილებელია არსებული კორპორატიული კულტურის მთლიანობაში და მისი თითოეული კომპონენტის ცალ-ცალკე დიაგნოსტიკა.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და განვითარების სისტემა წარმოდგენილია დანართში A.

განვიხილოთ კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და განვითარების ეტაპები.

1. დაწესებულების მისიის განსაზღვრა.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა უნდა დაიწყოს მისი მისიის განსაზღვრით. ეს ნიშნავს საწარმოს მთავარ დანიშნულებას, შექმნის მიზანს და თავად ორგანიზაციის არსებობას. მისიის განსაზღვრა აუცილებელია როგორც მცირე, ისე დიდი ბიზნესისთვის. ეს ეხმარება პირველებს შეიგრძნონ თავიანთი საქმიანობის მნიშვნელობა საზოგადოებისთვის, მიუხედავად მათი მცირე ზომისა და მოკრძალებული შესაძლებლობებისა. ამ უკანასკნელებს, ამის წყალობით, შეუძლიათ გაერთიანდნენ და დაინახონ თავიანთი მუშაობის ზოგადი მნიშვნელობა და საბოლოო შედეგები თითოეულ სტრუქტურულ ერთეულში მიმდინარე ცალკეული ფრაგმენტული პროცესების მიღმა.

2. სამსახურებრივი ეტიკეტის ნორმების შეფასება.

ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირებისა და განვითარების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პირობაა მისი პოზიტიური იმიჯი საზოგადოების თვალში. და ხელსაყრელი გარეგანი იმიჯის შექმნა შეუძლებელია გუნდის წევრებს შორის შიდა თანმიმდევრულობის, ყველა თანამშრომლის მიერ ოფიციალური ეტიკეტის დაცვისა და ერთიანი კორპორატიული სტილის გარეშე. სამსახურის ეტიკეტი ნიშნავს შრომით თემებში საქმიანი ურთიერთქმედების წესების ერთობლიობას (ადამიანების ქცევა სხვადასხვა სიტუაციებში, რომლებიც წარმოიქმნება სამუშაო ადგილზე). საოფისე ეტიკეტი ემყარება ეტიკეტის საყოველთაოდ მიღებულ ნორმებს, როგორიცაა მისალმების წესები (მაგალითად, უმცროსი უნდა მიესალმოს პირველ რიგში უფროსს, ქვეშევრდომს - უფროსთან და ა.შ.), მოლაპარაკების სპეციფიკა (მათ შორის, ტელეფონი) და ა.შ. , მაგრამ კონკრეტული საწარმოს სპეციფიკის გათვალისწინებით.

3. კორპორატიული სტილის არსებობა.

ორგანიზაციული კულტურის შემდეგი კომპონენტი - კორპორატიული სტილი - მოიცავს საწარმოს სიმბოლოებს (ლოგო, სლოგანი), ერთგვაროვანი, ადვილად ცნობადი ელემენტების არსებობა შენობების დიზაინში და ინტერიერის ინტერიერში, ერთიანი ფორმა პერსონალისთვის ( ჩაცმის კოდი). ამ უკანასკნელზე უფრო დეტალურად ღირს საუბარი.

ჩაცმის კოდი (ინგლისური ჩაცმის კოდიდან - ტანსაცმლის კოდი) - ტანსაცმლის ფორმა, რომელიც საჭიროა გარკვეული ღონისძიებების, ორგანიზაციების, დაწესებულებების მონახულებისას. იგი ასევე გამოიყენება ტანსაცმლის რეგულაციების დასადგენად, რომელიც მიუთითებს პიროვნების კუთვნილებაზე კონკრეტულ პროფესიულ ჯგუფში ან კონკრეტულ ორგანიზაციაში.

ზოგიერთ ორგანიზაციაში, თანამშრომლების ტანსაცმლის მოთხოვნები გამოხატულია სურვილების სახით და არის საკონსულტაციო ხასიათის, ზოგიერთში, შრომის ხელშეკრულებაში შედის ტანსაცმლის ფორმისა და სტილის დეტალური აღწერა და შეიძლება დაწესდეს სანქციები. შეუსაბამობა. ჩაცმის კოდი ჩვეულებრივ მოიცავს იმ ტანსაცმლის ჩამონათვალს, რომელიც დაუშვებელია სამუშაო ადგილზე.

კორპორატიული კულტურის სრული საფუძვლიანი დიაგნოზის შემდეგ, თქვენ უნდა დაიწყოთ მისი კორექტირება.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის კორექტირების ეტაპები მოიცავს:

1. საწარმოს ღირებულებების ფორმალიზაცია.

2. მართვის სისტემის ანალიზი და მართვის პროცესის დოკუმენტაცია.

3. შიდა კომუნიკაციების სისტემის ანალიზი.

4. მოტივაციის სისტემის (მატერიალური და არამატერიალური ფაქტორების) ანალიზი.

5. პერსონალის არაფორმალური ურთიერთობის (ტრადიციები, წესები, ჩვევები და ა.შ.) ანალიზი.

6. პერსონალის დაკმაყოფილების დონის კვლევა და ფაქტობრივი საჭიროებების გამოვლენა.

კორპორატიული კოდექსი აფიქსირებს ძირითად პუნქტებს, რომლებითაც შენდება საწარმოს კორპორატიული კულტურა მომავალში:

სტრატეგიული პერსპექტივა;

განვითარების პრიორიტეტული სფეროები;

კორპორატიული ქცევის ზოგადი პრინციპები;

ტრადიცია და სიმბოლიზმი.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასა და განვითარებაზე წარმატებული მუშაობის მთავარი შედეგი თანამშრომლების ერთგულებაა. ვალდებულება არის პიროვნების იდენტიფიკაცია თავის ორგანიზაციასთან, რომელიც გამოიხატება მასში მუშაობის სურვილით და წვლილი შეიტანოს მის წარმატებაში.

ვალდებულების ძირითადი კომპონენტები:

1. ინტეგრაცია არის თანამშრომლების მიერ ორგანიზაციული მიზნების მინიჭება, თანამშრომლების გაერთიანება ორგანიზაციის მიზნების ირგვლივ.

2. ჩართულობა არის თანამშრომლის სურვილი, გამოიყენოს პირადი ძალისხმევა, წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში.

3. ლოიალობა არის ემოციური მიჯაჭვულობა საკუთარი ორგანიზაციისადმი, სურვილი დარჩეს მის წევრად.

კომპანიის მიზნებისა და ღირებულებებისადმი თანამშრომლების ერთგულების ფორმირებისთვის გამოიყენება სხვადასხვა მეთოდი:

1. ვალდებულების კომპონენტები: ბრენდინგი, კორპორატიული მედია, კორპორატიული სტანდარტები.

2. ჩართვა: კადრების მომზადება და განვითარება, კორპორატიული კონფერენციები, სემინარები, კონკურსები, ინიციატივების წახალისება.

3. ერთგულება: სოციალური პროგრამები, შეღავათები და პრივილეგიები, კორპორატიული ღონისძიებები, მილოცვები, საოჯახო პროგრამები, სპორტი, კულტურა, ქველმოქმედება, ეკოლოგია.

კორპორატიული კულტურა აგებულია, როგორც ძლიერი სტრატეგიული ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს ყველა ბიზნეს ერთეულს და თანამშრომელს იყოს ორიენტირებული საერთო მიზნების მიღწევაზე. კორპორაციული კულტურის ჩამოყალიბება და განვითარება, როგორც ღირებულებებზე ორიენტირებული მენეჯმენტის მცდელობა, რომელსაც აქვს საკუთარი უპირატესობები რეგულარულ მენეჯმენტთან შედარებით, ქმნის „სოციალური რელიეფის“ ეფექტს.

თანამედროვე მუშები ცდილობენ არა მხოლოდ ფინანსურად აყვავდნენ, არამედ ფსიქოლოგიურად კომფორტულად იგრძნონ თავი საწარმოში, რომლის კორპორატიული ღირებულებები შეესაბამება მათ პიროვნულ ღირებულების ორიენტაციას. კორპორატიული ღირებულებების იდენტიფიცირება ეხმარება თანამშრომლებს შეეგუონ გარდაუვალ მსხვერპლს, რომელსაც ისინი აკეთებენ, რათა გახდნენ გუნდის წევრები.

რაც შეეხება კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებას, თუ მისია და სტრატეგია შეიმუშავებს საწარმოს მენეჯმენტს, მაშინ ფასეულობათა სისტემა უბრალოდ არ შეიძლება „ზემოდან დაქვეითდეს“, ისევე როგორც შეუძლებელია აიძულო ისინი მიჰყვნენ მას. შეკვეთა. საწარმოს არსებობის პირველ ეტაპზე მისი ღირებულებითი სისტემა, როგორც წესი, ემთხვევა დამფუძნებლებისა და მფლობელების ღირებულებითი ორიენტაციების. თუმცა, როგორც კი ეს უკანასკნელნი ოპერატიულ ხელმძღვანელობაში ჩანაცვლდებიან დაქირავებული მენეჯერებით, ასეთი პირდაპირი კავშირი წყდება. და მხოლოდ ღირებულებების შეგნებულად განსაზღვრითა და დადასტურებით შეიძლება ამ დისბალანსის თავიდან აცილება.

უნდა აღინიშნოს, რომ კორპორატიული კულტურა მკაცრად ინდივიდუალურია, ე.ი. თითოეულ ორგანიზაციაში მას აქვს საკუთარი. ეს დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე: კონკრეტული სახელმწიფოს კულტურულ ტრადიციებზე, მის იდეოლოგიაზე, კონკრეტული ფირმის განვითარების სფეროსა და მიმართულებაზე, მისი თანამშრომლების სქესობრივ და ასაკობრივ შემადგენლობაზე, ოფისის მდებარეობაზე და სხვაზე. ყველა ეს ფაქტორი ქმნის კორპორატიული კულტურის მთავარ კომპონენტს - მის ღირებულებებს. მათ აქვთ განსხვავებული გამოვლინებები მოცემულ ორგანიზაციაში.

კორპორატიული ღირებულებები თანდათან უნდა განხორციელდეს და ასევე თანდათანობით, ჰარმონიულად იქნას მიღებული თანამშრომლების მიერ. ეს საშუალებას მისცემს მიაღწიოს სტაბილიზაციას საქმიანობაში და მნიშვნელოვანი წარმატებები ორგანიზაციული განვითარების სფეროში.

ნებისმიერი ორგანიზაციის თანდაყოლილი კორპორატიული კულტურა არის მენეჯმენტის საშუალებაც და თანამშრომლების მოტივაციის ბერკეტიც. საწარმოსადმი ლოიალობის ფორმირება, ეს პირდაპირ გავლენას ახდენს შრომითი საქმიანობის პროდუქტიულობასა და ეფექტურობაზე, სამუშაოს ხარისხზე, საწარმოში წარმოების ბუნებასა და პირად ურთიერთობებზე, ხალხის შემოქმედებით პოტენციალს და მთლიანად საწარმოს.

ღირებულებები კორპორატიული კულტურის ფუნდამენტური ელემენტია. ისინი ჩნდება მთელ ორგანიზაციაში და აისახება მის მიზნებსა და პოლიტიკაში. ეს არის საწარმოს დამფუძნებლების და ყველაზე ავტორიტეტული წევრების მიერ გაზიარებული და გამოცხადებული ღირებულებები, რომლებიც ხშირად ხდება ძირითადი რგოლი, რომელზედაც დამოკიდებულია თანამშრომლების ერთიანობა, ყალიბდება შეხედულებებისა და ქმედებების ერთიანობა და საერთო ღირებულებებისკენ სწრაფვა. შეუძლია ადამიანების ჯგუფებად გაერთიანება, შექმნას ძლიერი ძალა დასახული მიზნების მისაღწევად. დევიზი და ლოზუნგები, რომლებიც ლაკონური ფორმით ხაზს უსვამს საწარმოს მნიშვნელოვან ღირშესანიშნაობებს და დამოკიდებულებებს, აქვს ნორმატიული მნიშვნელობა კორპორატიულ კულტურაში.

მითები და ლეგენდები ასევე მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ საწარმოში, რომელიც შეიძლება ჩამოყალიბდეს როგორც მისი ლიდერების შეგნებული ძალისხმევით, ასევე სპონტანურად ქვემოდან. ისინი, როგორც წესი, არსებობენ მეტაფორული სიუჟეტების, ანეგდოტების სახით, რომლებიც გადაეცემა თაობიდან თაობას მშრომელთა და თანამშრომლებს.

ისინი დაკავშირებულია საწარმოს გაჩენის ისტორიასთან, მის შემდგომ განვითარებასთან, "დამფუძნებელი მამების" ცხოვრებასა და საქმიანობასთან და მოუწოდებენ თანამშრომლებს გადასცენ ზოგადი კორპორატიული ღირებულებები ვიზუალური, ფიგურალური, ცოცხალი ფორმით.

მიუხედავად ამისა, ყველა კორპორატიული ღირებულება, რეალიზებული და მიღებული თანამშრომლის მიერ, როგორც ასეთი, ნამდვილად არ ხდება მისი პირადი ღირებულებები. ამიტომ, ამ ტრანსფორმაციის წინაპირობაა თანამშრომლის პრაქტიკული ჩართვა საწარმოს საქმიანობაში, რომელიც მიმართულია ამ ღირებულების რეალიზებაზე. მხოლოდ კორპორატიული ღირებულებების ყოველდღიური მოქმედებით, დადგენილი ნორმებისა და ქცევის წესების დაცვით, თანამშრომელი შეიძლება გახდეს კომპანიის წარმომადგენელი, რომელიც შეესაბამება შიდაჯგუფურ სოციალურ მოლოდინებსა და მოთხოვნებს.

თანამშრომლის სრული იდენტიფიკაცია საწარმოსთან ნიშნავს, რომ ის არა მხოლოდ აცნობიერებს კომპანიის იდეალებს, მკაცრად იცავს საწარმოში ქცევის წესებს და ნორმებს, არამედ შინაგანად სრულად იღებს კორპორატიულ ღირებულებებს. ამ შემთხვევაში, საწარმოს კულტურული ფასეულობები ხდება თანამშრომლის ინდივიდუალური ღირებულებები, რომლებიც ძლიერ ადგილს იკავებენ მისი ქცევის მოტივაციურ სტრუქტურაში.

საწარმოს კორპორატიული კულტურის შესაბამისად თანამშრომლები იცავენ ქცევის წესებსა და ნორმებს. ქცევის წესებისა და ნორმების ერთობლიობა, თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის სტანდარტები, აგრეთვე მათსა და მენეჯერებს ან გუნდების ლიდერებს შორის, საწარმოს განყოფილებები გამოხატულია ოფიციალურ დოკუმენტებში, საპატიო კოდექსებში, კორპორატიული ქცევის კოდექსებში და ა.შ.

ბიზნეს კოდექსი ყველაზე ხშირად შეიცავს წესებს, რომლებიც მიუთითებს იმაზე, თუ რა არ უნდა გაკეთდეს მოცემულ ორგანიზაციაში, წესებს, რომლებიც ამბობენ, რა უნდა გაკეთდეს მოცემულ ორგანიზაციაში და წესებს, თუ რა არის სასურველი.

საწარმოს კულტურული ფასეულობების არსებული სისტემის შესანარჩუნებლად აუცილებელია მუდმივად გავლენა მოახდინოს თანამშრომლების ღირებულებითი ორიენტაციების ჩამოყალიბებაზე, რათა ისინი მიუახლოვდეს თავად საწარმოს ღირებულებებს.

საწარმოსთან თანამშრომელთა სრული იდენტიფიკაციის მისაღწევად, აუცილებელია განხორციელდეს მთელი რიგი თანმიმდევრული ღონისძიებები, დაწყებული ორგანიზაციაში დასაქმების კანდიდატების ფრთხილად შერჩევით.

ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნების კიდევ ერთი ღონისძიება არის იმ თანამშრომლების აღიარება და დაწინაურება, რომლებსაც შეუძლიათ საწარმოს სხვა წევრებისთვის მისაბაძი მაგალითი იყოს. ასეთი ადამიანების, როგორც სანიმუშო თანამშრომლების იდენტიფიცირებით, კომპანია მოუწოდებს სხვა თანამშრომლებს მიჰყვნენ მათ მაგალითს. ეს მიდგომა კომპანიებში მისაბაძი მოდელების ფორმირების მიმართ ითვლება კორპორატიული ღირებულებების პოპულარიზაციის ერთ-ერთ ყველაზე ეფექტურ და მუდმივ ფორმად.

თქვენ ასევე შეგიძლიათ შემოიღოთ წახალისება კორპორატიული წესებისა და რეგულაციების დაცვისთვის და ჯარიმები მათი უგულებელყოფისთვის. წერილობითი სწავლება მემორანდუმის, ინსტრუქციების, სტანდარტების, პოლიტიკის, ლოზუნგების სახით სამუშაო ადგილებზე, ტერიტორიაზე და უკანა ოთახებში და სხვადასხვა რიტუალების შესრულება ადამიანებს ახსენებს კორპორატიულ ღირებულებებს, წესებსა და სტანდარტებს. ის ასწავლის მუშებს და უადვილებს ახალბედებს ადაპტაციას.

ასე რომ, საწარმოს კორპორატიული კულტურის შენარჩუნების მეთოდები:

1. კომპანიის მიერ მიღებული დოკუმენტები: მისია, მიზნები, ორგანიზაციის წესები და პრინციპები.

2. ქცევის ნორმები, სტილი და კომუნიკაციის გზა მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის.

3. გარე ატრიბუტები, მათ შორის ჯილდოს სისტემა, სტატუსის სიმბოლოები, კრიტერიუმები, რომლებიც ემყარება პერსონალის გადაწყვეტილებებს (ჯილდოები და პრივილეგიები).

4. ისტორიები, ლეგენდები, მითები და რიტუალები, რომლებიც დაკავშირებულია საწარმოს წარმოშობასთან, მის დამფუძნებლებთან ან გამოჩენილ წევრებთან.

5. რა (რა ამოცანები, ფუნქციები, ინდიკატორები და ა.შ.) არის მენეჯმენტის მუდმივი ყურადღების საგანი.

6. უმაღლესი მენეჯმენტის ქცევა კრიზისულ სიტუაციებში.

7. საწარმოს საკადრო პოლიტიკა, რომელიც მოიცავს პერსონალთან მუშაობის მთელ ციკლს: თანამშრომელთა დაქირავება, დაწინაურება და გათავისუფლება საწარმოში კულტურის შენარჩუნების ერთ-ერთი მთავარი გზაა.

რა თქმა უნდა, ეს არ არის ფაქტორების სრული სია, რომლებიც აყალიბებენ კორპორატიულ კულტურას, მაგრამ ის იძლევა ზოგად წარმოდგენას მენეჯმენტის როლზე მის შექმნაში, ასევე, რომ საწარმოს კულტურა არის მენეჯმენტის მიზანმიმართული ქმედებების ფუნქცია. ტოპ მენეჯმენტი.

კორპორატიული კულტურის ნებისმიერი ცვლილება მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ დროს, რათა თანამშრომლებმა მიიღონ ახალი ღირებულებები და მოერგონ ახალ სამუშაო პირობებს.

წარმატებული კორპორატიული კულტურის ცვლილების ალბათობის გაანალიზებისას გასათვალისწინებელია შემდეგი ფაქტორები:

პერსონალური ცვლილებები ხელმძღვანელობაში;

საწარმოს სასიცოცხლო ციკლის ფაზა;

კომპანიის ასაკი;

საწარმოს ზომა;

არსებული კულტურისა და სუბკულტურების ძალა.

კორპორატიული კულტურის საწარმოს სტრატეგიის შესაბამისად მორგების მცდელობები მოიცავს არსებული კორპორატიული კულტურის დიაგნოზს, ორგანიზაციული ღირებულებების, სისტემების, სიმბოლოების და ქცევის სფეროში საჭირო კორპორატიული კულტურის ან აუცილებელი ცვლილებების პროგრამის განსაზღვრას, არსებულსა და სასურველს შორის წინააღმდეგობების დადგენას. კორპორატიული კულტურა და თავად ცვლილებების შეტანა.

ამრიგად, შესაძლებელია შემდეგი დასკვნების გამოტანა.

საწარმოს კორპორატიული კულტურა არის რწმენის, დამოკიდებულების, ქცევის მოდელების, წესების, მუშაობისადმი მიდგომების, კომუნიკაციის მეთოდების ერთობლიობა, რომელიც შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად არის მიღებული და მიჰყვება საწარმოს თანამშრომლების უმრავლესობას.

კორპორატიული კულტურა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ძირითადი ღირებულებებისა და ნორმების გამოხატულება ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, კორპორატიული მართვის სისტემაში, საკადრო პოლიტიკაში, რომელიც ხორციელდება კონკრეტული სამეწარმეო საქმიანობის ფარგლებში.

მსგავსი დოკუმენტები

კორპორატიული კულტურის სტრუქტურის ელემენტები, მისი როლი და ადგილი ორგანიზაციის იმიჯის ფორმირებაში. კორპორატიული კულტურის ფორმირების მეთოდოლოგია, მისი ძირითადი ტიპები. კორპორატიული კულტურის გამოყენება ბაშკირის ავიახაზების მართვის ინსტრუმენტად.

ნაშრომი, დამატებულია 08/01/2012


კორპორატიული კულტურის კონცეფცია, არსი, შემადგენელი ელემენტები და ფაქტორები. საწარმოს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების პროცესი შპს სტკ „დიატექსის“ მაგალითზე. შემოქმედების კოლექტიური ფორმების აუცილებლობა და ამოცანები. კორპორატიული კულტურის ოპტიმიზაცია.

ნაშრომი, დამატებულია 29/08/2012


საწარმოში კორპორატიული კულტურის სისტემის შექმნის ძირითადი ასპექტები. კორპორატიული კულტურის შეფასება შპს Sportmaster-ში. საწარმოს ეკონომიკური მახასიათებლები. კორპორატიული კულტურის გამოყენება, როგორც თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაუმჯობესების გზა.

ნაშრომი, დამატებულია 26/08/2010


კორპორატიული კულტურის ფორმირების არსი, ელემენტები და ეტაპები. შპს „პლიოსის“ მართვის სისტემის ზოგადი მახასიათებლები, ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი და ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურა. ბიზნეს გეგმის შემუშავება და მისი გაუმჯობესების რეკომენდაციები.

ნაშრომი, დამატებულია 27/07/2010


ნაშრომი, დამატებულია 28/12/2011


კორპორატიული კულტურა, როგორც კორპორატიული მართვის კომპონენტი. კორპორატიული კულტურის, სტრუქტურისა და ძირითადი ელემენტების, მოდელებისა და ტიპების განმარტება. საწარმოს კორპორატიული კულტურის სპეციფიკა, ჩამოყალიბება და განხორციელება, მისი ეფექტურობის გაზომვა.

ნაშრომი დამატებულია 22.11.2008


კორპორატიული კულტურის კონცეფცია, კლასიფიკაცია, სტრუქტურა და შინაარსი, მისი როლი საწარმოს საქმიანობაში, ფორმირების ფაქტორები და მეთოდები. საწარმოების „სიბკონსალტინგის“ და „TTC Kuzbasstekhnika“-ს კორპორაციული კულტურის ანალიზი, მისი გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 01/13/2011


თანამედროვე საწარმოს კორპორატიული კულტურის არსის ანალიზი. შპს სავაჭრო საწარმო „კრიგ“-ის ორგანიზაციული კულტურის მოდერნიზებაზე მიმართული რეკომენდაციების შემუშავება. კორპორატიული ქცევის კოდექსის მიმოხილვა, როგორც ორგანიზაციის კულტურის ინსტრუმენტი.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 04/04/2012


კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების, განვითარებისა და შენარჩუნების ძირითადი გზები. კორპორატიული კულტურის ძირითადი ატრიბუტები. კორპორატიული კულტურის ანალიზი და დიაგნოსტიკა FSUE NMZ "ისკრაში". კორპორატიული კულტურის ფორმირების სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

ნაშრომი, დამატებულია 01/01/2014


კორპორატიული კულტურის ზოგადი ცნებები და არსი. კორპორატიული კულტურის გავლენა გარე და შიდა ორგანიზაციულ ცხოვრებაზე. კორპორატიული კულტურის ფორმირების თავისებურებები. კორპორატიული მითოლოგია, ღირებულებები, დევიზი, ლოზუნგები, სიმბოლოები, რიტუალები.

ორგანიზაციის მახასიათებლები

კომპანია ZAO Metalurgy.
მისი საქმიანობის პროფილია მეტალურგიული ქარხანა.
პერსონალის რაოდენობა დაახლოებით 4500 ადამიანია.
კომპანია ფუნქციონირებს 40 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში.

ზოგადი მდგომარეობა

ქარხანაში მოხდა მფლობელების შეცვლა, რასაც მოჰყვა მმართველი გუნდის ცვლილება. ახალ ლიდერებს დაევალათ კომპანიის მუშაობის უზრუნველყოფა მსოფლიო ბიზნეს სტანდარტების შესაბამისად, კომპანიის საერთაშორისო დონეზე აყვანა და მისი პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის მიღწევა.

ახალი მენეჯმენტის გუნდი განსხვავდება ძველი ახალგაზრდებისგან (ტოპ მენეჯერების საშუალო ასაკი 35-40 წელია) და არის „პროდასავლური“ როგორც ბიზნესის კეთებით, ასევე ცხოვრების წესით და ძირითადი ღირებულებებით. ახალი, მოდური, თანამედროვე ტექნოლოგიებისადმი ერთგულება ახალი მმართველი გუნდის საერთო მახასიათებელია. ისინი გეგმავენ ყველაფრის გაკეთებას უმაღლესი დონის ტექნოლოგიებისა და ტექნოლოგიების მიხედვით.

კომპანიის პერსონალის ძირითადი ნაწილი 50-55 წლის და უფროსი ასაკის ადამიანები არიან, რომელთა ჩამოყალიბება საბჭოთა პერიოდში მოხდა. ქარხნის ყოფილი მენეჯმენტის მენეჯმენტის სტილი დიდად არ განსხვავდებოდა საბჭოთა პერიოდის ტრადიციულისაგან (იგივე უპირატესობებითა და ნაკლოვანებებით). თანამშრომლები პატივს სცემდნენ გენერალურ დირექტორს, როგორც საკუთარ მამას და პატივს სცემდნენ მის შეცდომებს. დღევანდელი ხელმძღვანელობა ჯერჯერობით მხოლოდ ჰპირდება, წერს „რაღაც ფურცლებს“ და ლაპარაკობს გაუგებარ ენაზე. ერთის მხრივ, უფროსი თაობა მზადაა გაჰყვეს ახალ უფროსებს (თუ ისინი გონივრულად მუშაობენ, საუბრობენ საქმეზე, მოუსმენენ დარაჯების აზრს), რათა აღადგინონ საწარმოს ყოფილი დიდება; მეორე მხრივ, „ომები“ და სხვა კომბინაციებსა და ქარხნებში გადანაწილება დიდ ოპტიმიზმს არ იწვევს. გარდა ამისა, ახალი ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის დანერგვა გარკვეულწილად ზღუდავს ძველი თაობის შესაძლებლობებს. ზოგიერთ მათგანს, პრინციპში, არაფრის არ სჯერა.

რაც შეეხება ახალგაზრდა თანამშრომლებს (ისინი ქარხანაში არც თუ ისე ბევრია იერარქიის სხვადასხვა დონეზე), მათი განზრახვები ქარხანასთან მიმართებაში აშკარა არ არის და არავისთვის არის ცნობილი, ისინი არ ცნობენ ხელისუფლებას, რა არის მნიშვნელოვანი. და მათთვის ღირებული გაუგებარია. ხელმძღვანელობას მხოლოდ ისინი, ვინც კარიერული ზრდისკენ ისწრაფვის. აუცილებელია იმის გაგება, თუ რა ინტერესი აქვს ახალგაზრდებში კომპანიაში მუშაობისას და როგორ გამოვიყენოთ იგი ახალგაზრდა თანამშრომლების შესანარჩუნებლად და ახლის მოსაზიდად.

იგეგმება ქარხნის ეტაპობრივი განახლება, პერსონალის რაოდენობისა და ხარისხის ოპტიმიზაცია. იგეგმება საპენსიო ასაკის თანამშრომლების გათავისუფლება (პროცესი უკვე მიმდინარეობს), ახალგაზრდა, პერსპექტიული თანამშრომლების რაოდენობის გაზრდა. აუცილებელია ახალი კადრების შემოდინების აღდგენა და თაობათა ცვლა, საწარმოში ცოდნისა და გამოცდილების გადაცემა.

ყველაზე რთული ასპექტი კორპორატიული კულტურის განახლებაა. ეს არის აუცილებელი ღონისძიება მენეჯმენტის გუნდის პრობლემების გადასაჭრელად ქარხნის კონკურენტუნარიანობის გასაუმჯობესებლად. ყველა კატეგორიის პერსონალი ძალიან განსხვავდება ერთმანეთისგან, მათ აქვთ განსხვავებული ღირებულებები, არ არსებობს გამაერთიანებელი პრინციპი, საერთო ხედვა, ურთიერთქმედების წესები, მათ შორის უშუალო დავალებების შესრულების დონეზე.

თქვენ ხართ HR დირექტორი, თქვენ მუშაობთ ქარხანაში ექვსი თვის განმავლობაში. დაევალათ კორპორატიული კულტურის განახლების სამუშაო გეგმის მომზადება ერთი წლის განმავლობაში, ასევე პერსპექტიული (3-5 წლის განმავლობაში).

• რა ინფორმაცია გჭირდებათ კორპორატიული კულტურის განახლების გეგმის მოსამზადებლად? სად შეიძლება მისი მიღება (წყაროები)?
• მოამზადეთ წლის კორპორატიული კულტურის განახლების საორიენტაციო სამუშაო გეგმა.
• რა სირთულეები შეიძლება შეგექმნათ თქვენი გეგმის განხორციელებისას? როგორ შეიძლება მათი დაძლევა?
• მოამზადეთ თქვენი შემოთავაზებული საქმიანობის დასაბუთება, არგუმენტაცია.

კორპორატიული კულტურის განახლება. გამოსავალი

ინდიკატური კორპორატიული კულტურის გეგმა (პირველი წელი)

კორპორატიული კულტურის მთავარი ამოცანა ფორმირების პირველ წელს არის პერსონალის „პოზიციონირება“ ახალი მენეჯმენტის მეთოდებსა და ღირებულებებზე, ჩამოაყალიბოს გუნდური გრძნობა („ჩვენ“) და სიამაყე მათი კომპანიაში.