ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის ფორმირება ეხება.რისთვისაც აუცილებელია კომპანიის პერსონალის რეზერვის შექმნა. რატომ არის საჭირო

თანამედროვე საშინაოში სამეწარმეო საქმიანობადაკომპლექტებასთან დაკავშირებით განვითარდა ტენდენცია, რომელიც წააგავს მოჯადოებულ წრეს. ერთის მხრივ, სამუშაოს მაძიებელთა მოთხოვნა აშკარად აღემატება მისაღები ვაკანსიების რაოდენობას. მეორეს მხრივ, საშუალო მენეჯმენტი განიცდის ნამდვილ „კადრების დეფიციტს“ და არის ნამდვილად კვალიფიციური სპეციალისტების ნაკლებობა.

პრობლემა ის არის, რომ თქვენი პერსონალის ჭერის „გაზრდით“ და ვერ გაიზარდეთ, სასარგებლო თანამშრომელი სავარაუდოდ დატოვებს თანამდებობას, რადგან ის ვერ მიიღებს სათანადო თვითრეალიზებას. და ფული აღარ იყო ერთადერთი სტიმული სხვაგვარად წამგებიანი სამუშაო ადგილისთვის დარჩენისთვის.

ამ წრიდან გამოსავალი შეიძლება იყოს პერსონალის რეზერვის ფორმირება. დაფიქრდით, რა შეიძლება მისცეს ამან ბიზნესის მფლობელს, სად უნდა დაიწყოს და როგორ მოაწყოს ეს პროცესი საწარმოში.

კადრების რეზერვი - პერსონალის მართვის ინსტრუმენტი

კადრების რეზერვიჩვეულებრივად არის დასახელებული რიგითი თანამშრომლების გარკვეული რაოდენობა, რომლებიც პოტენციურად შეძლებენ, საჭიროების შემთხვევაში, დაიკავონ წამყვანი პოზიციები წინასწარი შერჩევისა და სპეციალური კვალიფიციური ტრენინგის შედეგად.

ᲛᲜᲘᲨᲕᲜᲔᲚᲝᲕᲐᲜᲘ! ყველა თანამშრომელი, რომელიც ადგენს მენეჯმენტის რეზერვს, უნდა აკმაყოფილებდეს საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს მენეჯმენტის პოზიციებზე.

ვინ შეიძლება იყოს პერსონალის მარაგის წყარო:

  • წამყვანი ექსპერტები;
  • მომავალი ახალგაზრდა თანამშრომლები;
  • თანამშრომლები, რომლებმაც წარმატებით გაიარეს სპეციალური ტრენინგი;
  • პირები, რომლებიც აკავებენ უფრო მცირე მენეჯერების თანამდებობას სტრუქტურული ერთეულები;
  • თანამშრომლები და შვილობილი კომპანიების მენეჯმენტი.

ᲨᲔᲜᲘᲨᲕᲜᲐ!ბიზნესის ინდუსტრიული კუთვნილების მიხედვით, შესაძლებელია საჭირო პერსონალის მომზადება თითქმის ნებისმიერი კატეგორიის მუშაკებისგან. მაგალითად, იშვიათი არაა, რომ უბრალო მუშა თანდათან „გაიზარდოს“ ცვლის უფროსად ან უფროს ოსტატად.

ნიჭიერების აუზის ფუნქციები

თანამშრომლების "ოქროს რეზერვის" ფორმირება ხელს შეუწყობს შემდეგი მენეჯმენტის ამოცანების გადაჭრას:

  • შეამციროს პერსონალის ბრუნვა;
  • მენეჯმენტის გადაცემის უწყვეტობის უზრუნველყოფა;
  • ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა მოტივაციის გაზრდა;
  • კორპორატიული კულტურის გაძლიერება;
  • ფინანსური და დროის დაზოგვა საკვანძო პოზიციებზე პერსონალის ძიებაში, შერჩევაში, ადაპტაციასა და მომზადებაში;
  • თანამშრომელთა პასუხისმგებლობისა და ლოიალობის გრძნობის ამაღლება;
  • საკადრო მდგომარეობის ზოგადი სტაბილიზაცია.

ნიჭის ფონდის შექმნის პრინციპები

საწარმოში პერსონალის რეზერვის ორგანიზების დაწყებისას, ღირს იხელმძღვანელოთ შემდეგი პრინციპებით, რომლებიც განსაზღვრავს ამ პროცესის ეფექტურობას:

  1. საჭიროება.კადრების ჯგუფის შექმნის აუცილებლობა ნამდვილად უნდა იყოს აქტუალური ამ ორგანიზაციისთვის.
  2. კვალიფიკაციის შესაბამისობა.გარკვეული თანამდებობისთვის "რეზერვისტთა" კანდიდატი ამ კვალიფიკაციის ძირითადი მახასიათებლებიდან გამომდინარე უნდა იყოს შესაფერისი.
  3. მოლოდინების დაკმაყოფილება.რეზერვში შერჩეული თანამშრომელი უნდა იყოს პერსპექტიული ძირითადი განმსაზღვრელი ინდიკატორების თვალსაზრისით:
    • ასაკი;
    • მიღებული განათლება;
    • მიმდინარე კვალიფიკაცია;
    • გამოცდილება;
    • კარიერის კიბეზე ასვლა;
    • ორიენტაცია გაუმჯობესებაზე და ზრდაზე და ა.შ.
  4. გამჭვირვალობა.ნაკრძალის შექმნა საჯაროდ უნდა განხორციელდეს. ინფორმაცია პერსონალის საჭიროებებისა და კანდიდატების შესახებ უნდა იყოს ღია.
  5. კონკურენტული ბრძოლა.საუკეთესოს ასარჩევად და გონივრული კონკურენციის სტიმულირებისთვის და, შესაბამისად, გაუმჯობესების სურვილით, თითოეულ ვაკანტურ თანამდებობაზე უნდა იყოს არა ერთი, არამედ 2-3 „რეზერვისტი“.
  6. ინიციატივა.აქტიური უნდა იყოს პროცესის ყველა მონაწილე, განსაკუთრებით ის, ვინც პასუხისმგებელია რეზერვის კანდიდატების შერჩევაზე.

რა უნდა დაზუსტდეს ნაკრძალის ფორმირების დაწყებამდე

საკვანძო პოზიციებზე თანამშრომელთა მარაგის შექმნის ან განახლების პროცესის დაწყებამდე საჭიროა მკაფიოდ განსაზღვროთ მისი მომავალი ლოგიკა. ამისათვის აუცილებელია საწარმოში პერსონალის მდგომარეობის წინასწარი ანალიზის ჩატარება. დიდი ყურადღება უნდა მიექცეს შემდეგ ფაქტორებს:

  • ზოგადი ბიზნეს სტრატეგიის ანალიზი: მაგალითად, ახალი ტიპის პროდუქტების განვითარება ან ახალი გაყიდვების ბაზრები მოითხოვს პერსონალის განსხვავებულ მომზადებას, ვიდრე წარმოების მოცულობის გაზრდა სტაბილურ დიაპაზონში;
  • როდესაც არის ძლიერი "ბრუნვა", მნიშვნელოვანია მისი ნამდვილი მიზეზის დადგენა, ყველაზე "მწვავე" პოზიციების იდენტიფიცირება, მუშაკების სავარაუდო მახასიათებლების დადგენა, რომლებიც არ იცავენ მათ და გამოვსახოთ ყველაზე შესაფერისი "პორტრეტი". ;
  • საკადრო ძირითადი საკითხების მოგვარება, სანამ დაიწყება ხარვეზების შევსება სარეზერვო საშუალებით.

საწარმოში პერსონალის რეზერვის მომზადების ალგორითმი

პერსონალის ჯგუფის ფორმირების რთული პროცესი რამდენიმე ეტაპად მიმდინარეობს.

1 ნაბიჯი "ვინ გვჭირდება?"პერსონალის რეზერვის ფორმირებაზე მუშაობის დაწყების მომზადება:

  • კადრების რეზერვის რეალური საჭიროების ანალიზი;
  • მენეჯმენტის პერსონალის დინამიკის პროგნოზი;
  • საკვანძო პოზიციებზე კადრების განსაზღვრა;
  • შევსების ან რეზერვის შექმნის საჭირო პოზიციების სიის შედგენა.

ნაბიჯი 2 "ვინ მოგვწონს?"პერსპექტიული „რეზერვისტების“ სიის შედგენა:

  • შესაფერისი კანდიდატების შერჩევა დადგენილი კრიტერიუმების მიხედვით (ასაკი, გამოცდილება, პერსპექტივები და ა.შ.);
  • სიის შედგენა პოტენციური კანდიდატების სახით გარკვეული ლიდერის პოზიციებირეზერვის დაშვება;
  • სიაში მყოფი კანდიდატების შემოწმება: ფსიქოდიაგნოსტიკა, საუბრები, ინტერვიუები, საქმიანი თამაშები და ა.შ.;
  • სიის დაზუსტება, იმ პირთა წაშლა, ვინც ვერ გაიარა შერჩევა;
  • ბუნებრივი მიტოვება: გათავისუფლება იმ კანდიდატებისგან, რომლებსაც რაიმე მიზეზით არ სურთ რეზერვში ჩართვა;
  • სიის საბოლოო ფორმულირება სქემის მიხედვით: თანამდებობა, რომელსაც ესაჭიროება კადრების რეზერვი - მისი მომავალი ჩანაცვლებისთვის ორი ან სამი კანდიდატი;
  • სიის დაზუსტება: კანდიდატებიდან რომელს დასჭირდება სპეციალიზებული ტრენინგი, როგორ უკეთესად მოაწყოს იგი, როგორ გააკონტროლოს შედეგი და ა.შ.

თქვენი ინფორმაციისთვის! დიდ ორგანიზაციებში ეს სია უნდა დაამტკიცოს უმაღლესი მენეჯმენტმა, ანუ დაამტკიცოს აღმასრულებელი დირექტორი.

3 ნაბიჯი "გაზრდილი".„რეზერვისტების“ მომზადება და მომზადება პროგნოზირებული პოზიციის მოთხოვნების შესაბამისად, ოპტიმალური მეთოდოლოგიის არჩევა და მისი პრაქტიკული გამოყენება:

  • ინდივიდუალური ტრენინგი ნამდვილი ლიდერის მეთვალყურეობით;
  • სტაჟირება მომავალ თანამდებობაზე საკუთარ ან სხვა ორგანიზაციაში;
  • სპეციალური განათლების მიღება გადამზადების კურსებზე ან სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებაში;
  • სტაჟირება.

პერსონალის რეზერვისტების პროფესიული მომზადება

საკადრო საჭიროებებისა და კანდიდატების ჩამონათვალის გადაწყვეტის შემდეგ, აუცილებელია მათ სპეციალიზებულ ტრენინგზე მუშაობა. ამას სპეციალური გეგმა სჭირდება.

კანდიდატის სასწავლო პროგრამა შეიძლება იყოს სხვადასხვა დონის გაშუქება:

  • გენერალი- ითვალისწინებს საბაზისო ტრენინგს ლიდერობის უნარებში, თეორიული საფუძვლების შევსებასა და განახლებას;
  • განსაკუთრებული- იქმნება ცალ-ცალკე საქმიანობის თითოეული სფეროსთვის, რომელზედაც იყოფა კანდიდატები;
  • ინდივიდუალური- ყველაზე შრომატევადი, მაგრამ ყველაზე ეფექტური, რადგან ის განკუთვნილია თითოეული კონკრეტული სპეციალისტისთვის, მისი პიროვნული მახასიათებლების, უკვე არსებული ცოდნის ბაზისა და უნარების, ასევე შემოთავაზებული სამომავლო პოზიციის გათვალისწინებით.

ᲛᲜᲘᲨᲕᲜᲔᲚᲝᲕᲐᲜᲘ!სასწავლო პროგრამა მიიღება და ამტკიცებს საწარმოს ადმინისტრაციას.

ინდივიდუალური ტრენინგის ფარგლებში კანდიდატისთვის შეიძლება მოეწყოს სამუშაოს შემდეგი ფორმები:

  • განახლების კურსები;
  • საჭიროების შემთხვევაში დამატებითი განათლების, მათ შორის უმაღლესი განათლების მიღება;
  • ლექციები, მოლაპარაკებები, სემინარები, სხვა საგანმანათლებლო ღონისძიებები;
  • ტრენინგებში მონაწილეობა;
  • პროფესიული სტაჟირება.

კადრების რეზერვის მომზადების პირობები

რეზერვისტის მომზადების დრო შეიძლება იყოს გათვალისწინებული საწარმოში დამტკიცებული პროგრამით, მაგრამ ის ასევე შეიძლება განსხვავდებოდეს ინდივიდუალური სიტუაციიდან გამომდინარე. ასე, მაგალითად, შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, რომ რეზერვისტის მომზადების დასრულების შემდეგ, შემოთავაზებული თანამდებობა არ გათავისუფლდეს, ამ შემთხვევაში შესაძლებელია მოადგილის ვაკანსიაზე შესვლა და მასში მომზადებული თანამშრომლის განთავსება. თუ ტრენინგის დასრულების შემდეგ გაჩნდა თანამდებობა, მაგრამ კანდიდატი მზად არ იყო, შეგიძლიათ გააგრძელოთ ტრენინგი ან აიღოთ სხვა კანდიდატი რეზერვიდან. მიზანშეწონილობა განისაზღვრება შემთხვევის მიხედვით.

თანამშრომელთა ჯგუფი, რომლებმაც გაიარეს წინასწარი შერჩევა (შეფასება) და გააჩნიათ საჭირო პოტენციალი ახალ სამუშაო ზონაში მოვალეობების შესასრულებლად გარკვეული დროის ფარგლებში. კადრების რეზერვიძირითადად გამოიყენება კომერციულ სტრუქტურებში, ბევრი სამთავრობო, პოლიტიკური და საზოგადოებრივი ორგანიზაციებიასევე შექმნას ის მათი პრობლემების გადასაჭრელად.
პერსონალის რეზერვის ფორმირების მიზნები:
1. საკვანძო თანამდებობაზე დასაქმებულის წასვლის შემთხვევაში კრიზისული სიტუაციის შესაძლებლობის თავიდან აცილება.
2. საწარმოს უზრუნველყოს მაღალპროფესიონალი და ეფექტური მენეჯერების რეზერვი, რომლებიც მზად არიან განავითარონ ბიზნესი მიღებული სტრატეგიისა და კულტურის შესაბამისად.
3. ნიჭიერი აღმასრულებელი ლიდერების შენარჩუნება და მოტივაცია.
4. შეინარჩუნეთ დამსაქმებლის დადებითი რეპუტაცია.
5. შეამცირეთ ახალი თანამშრომლის დაქირავებისა და შეყვანის ხარჯები.

ნიჭის ფონდის შესაბამისობაგანსაზღვრული ე.წ , კვლევაში გამოვლენილი პერსონალის მართვისადმი მიდგომის პრობლემა მაკკინსი,გაიმართა 1997-2000 წლებში.


პერსონალის რეზერვი იყოფა გარე და შიდა.

პერსონალის გარე რეზერვი- ყველაზე ხშირად ეს არის სპეციალისტების რეზიუმეების მონაცემთა ბაზა, რომლებიც აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს და შეიძლება მოიწვიონ ვაკანტურ პოზიციაზე, როგორც ჩანს. ასეთი მონაცემთა ბაზების შეზღუდვა არის ის, რომ ისინი სწრაფად ხდებიან მოძველებული: კანდიდატები იზრდებიან კარიერის კიბეზე ან ცვლიან საქმიანობის მიმართულებას. ასეთი მონაცემები ღირებულია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ინფორმაციის შეგროვება ხორციელდება საკმარისად დიდი ხნის განმავლობაში, მუდმივად ავსებს და განახლდება. ყველაზე ოპტიმალურია ასეთი ბაზების შენარჩუნება იშვიათი ძვირადღირებული სპეციალისტების შერჩევისთვის.
Ნაკლებად ხშირად გარე პერსონალის რეზერვიარის სპეციალისტთა ჯგუფი, რომელიც დროდადრო ჩართულია გარკვეული საკითხების გადაჭრაში ან პროექტებში მონაწილეობის მისაღებად, საიდანაც საჭიროებისამებრ იწვევენ მუდმივ თანამშრომლობას.


პერსონალის შიდა რეზერვი- საწარმოს თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ მენეჯერული პოზიციების დაკავების მაღალი პოტენციალი და აქვთ სწრაფი განვითარების უნარი, გაიარეს ან გადიან განვითარების ღონისძიებების კომპლექსს.

განვითარების საშუალო პროცესი პერსონალის შიდა რეზერვიპროგრამის ამოქმედების მომენტიდან ღირსეული კანდიდატების ფონდის ჩამოყალიბებამდე ფართომასშტაბიანი დანიშვნების დაწყებამდე, ის გრძელდება დაახლოებით 2 წელი.

კადრების რეზერვის ფორმირებაროგორც მიზანმიმართული მოქმედებების სისტემა მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1. რისკის ქვეშ მყოფი პოზიციების იდენტიფიცირება,ხდება გარკვეული კრიტერიუმების გამოყენებით, მაგალითად:

- რეგიონში შრომის ბაზრის ანალიზი;

- კანდიდატების რაოდენობის შეფასება, რომლებიც შეძლებენ ვაკანტურ ადგილს;

- საწარმოსთვის ამ პოზიციის ღირებულების ანალიზი;

- ადგილზე არსებული სიტუაციის შეფასება (ასაკი, ლოიალობა, ინოვაციის სურვილი და ა.შ.).

2. სამუშაო პროფილის შექმნაგანსაზღვრავს კომპეტენციის განვითარების რა დონე უნდა ჰქონდეს „პოზიციის მფლობელს“, რათა მან წარმატებით გაართვას თავი დაკისრებულ ამოცანებს. როგორც წესი, გასაუბრება ტარდება რეზერვისტ მენეჯერებთან და მონაცემების გაანალიზების შემდეგ ჩნდება პროფილი, რომელსაც ვაკანსიის კანდიდატი უნდა ემთხვეოდეს.

3. კანდიდატების შეფასება და შემდგომი შერჩევაგანხორციელდა თანამშრომლების მუშაობის რამდენიმე ინდიკატორის გამოყენებით. უმეტეს შემთხვევაში, შედარება ხდება მიმდინარე აქტივობების შეფასებით (სერთიფიკაციით) მიღებულ მონაცემებსა და იმ პოტენციალის, ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების გაზომვით შეგროვებულ ინფორმაციას შორის, რომელსაც კანდიდატი ფლობს მოცემულ მომენტში.

4. ხორციელდება საწარმოს არსებული საჭიროებებისა და სტრატეგიის გათვალისწინებით. YPRESეხმარება რეზერვისტს დროის რესურსების გამოყოფაში და იმის გაგებაში, თუ როგორ მიაღწიოს დასახულ მიზანს. სასწავლო პროცესი ისეა დაგეგმილი, რომ სხვადასხვა სემინარებში მონაწილეობით, კომპლექსური პროექტების შესრულებით, სტაჟირებით, უკუკავშირის მიღებით, ლიტერატურის წაკითხვით და დამატებითი განათლება, კადრების რეზერვში ჩარიცხულმა თანამშრომელმა შეძლო გამოემუშავებინა ზუსტად ის უნარები და შესაძლებლობები, რაც მნიშვნელოვანია ახალ თანამდებობაზე გადასვლისთვის.

5. ახალ თანამდებობაზე დანიშვნაჩვეულებრივ განისაზღვრება ნიჭის ფონდის კატეგორიით. ყველაზე ხშირად, კატეგორია იქმნება განვითარების ამჟამინდელი დონისა და განვითარების პოტენციალის მდგომარეობის შეფასებით.


♦ ტოპ მენეჯერები

♦ საშუალო მენეჯერები

♦ ვიწრო და იშვიათი სპეციალისტები

♦ დამხმარე მუშები

შესავალი

1. კადრების რეზერვის ფორმირების წესი

2. კადრების რეზერვის ფორმირების პრობლემები

გამოყენებული წყაროების სია

შესავალი

ორგანიზაციის კვალიფიციური კადრებით უწყვეტი მიწოდების უზრუნველსაყოფად არსებობს გზა - პერსონალის რეზერვის შექმნა. ეს ხელს შეუწყობს დროისა და სხვა ხარჯების შემცირებას ახალი თანამშრომლების პოვნაში.

სინამდვილეში, და არა ფორმალურად, ნიჭის ფონდი მხოლოდ რამდენიმე კომპანიაში არსებობს. როგორც წესი, მენეჯმენტს არ აქვს დრო, რომ ჩაერთოს მის ჩამოყალიბებაში - საკმარისი დრო იქნებოდა ძირითადი ამოცანების შესასრულებლად. თუმცა, ეს არის პერსონალის რეზერვი, რომელიც შეიძლება მიაწოდოს კომპანიას ბევრი უპირატესობა:

დაზოგეთ დრო პერსონალის ძებნაზე. თუ ვაკანსია იხსნება კომპანიაში, რომელიც სასწრაფოდ უნდა შეივსოს, მაშინ თუ არის ნიჭიერი ფონდი, პრობლემა ავტომატურად გვარდება. თუ კომპანია გარკვეული პერიოდის შემდეგ გეგმავს პერსონალის გაფართოებას, უმჯობესია წინასწარ მოემზადოთ ამისთვის.

დროულად მოამზადეთ თანამშრომელი ახალ თანამდებობაზე გადასასვლელად.

თანამშრომლების მოტივაცია. თუ დაქვემდებარებულმა იცის, რომ ემზადება დაწინაურებისთვის, დარწმუნებულია თავის მომავალში ამ კომპანიაში და ბევრად მეტ ძალისხმევას დახარჯავს სამუშაოსა და კვალიფიკაციის ამაღლებისთვის.

თავად ცნება „პერსონალის რეზერვი“ სხვადასხვაგვარად არის განმარტებული. თუმცა, თუ ყველა ხედს გავაერთიანებთ ერთ სურათში, მაშინ შეგვიძლია გამოვყოთ პერსონალის რეზერვის ორი ტიპი: გარე და შიდა.

გარე. იგი შედგება კანდიდატებისგან, რომლებიც არ შედიან კომპანიაში, მაგრამ პოტენციური ღირებულების მქონენი არიან.

ინტერიერი. იგი ყალიბდება კომპანიაში მომუშავე იმ სპეციალისტებისგან, რომლებიც მომავალში შეიძლება გადავიდნენ სხვა თანამდებობებზე (ყველაზე ხშირად - მენეჯმენტში). კომპანიის ამოცანა ამ შემთხვევაში არის ამ თანამშრომლების განვითარება, სტაჟირების გავლა, ახალი ამოცანებისთვის მომზადება.

შიდა ნიჭიერი ფონდი ხშირად იყოფა სამ ჯგუფად:

ოპერატიული - თანამშრომლები, რომლებიც მზად არიან დაიკავონ ახალი, უფრო მაღალი თანამდებობა, როგორც კი ასეთი ვაკანსია ვაკანტური გახდება ან გამოჩნდება. მათ უკვე აქვთ ეს ყველაფერი საჭირო ცოდნადა უნარები ან სჭირდება მხოლოდ მინიმალური ინსტრუქცია;

საშუალოვადიან - თანამშრომლებს, რომლებიც მუშაობენ თქვენს ორგანიზაციაში რამდენიმე წლის განმავლობაში, სურთ გადავიდნენ მენეჯერულ პოზიციაზე და ამის გაკეთება შეუძლიათ შესაბამისი უნარების შეძენის შემდეგ. ასეთ ადამიანებს საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში სჭირდებათ განვითარება და მომზადება;

სტრატეგიული - ეს არის ყველაზე ხშირად ახალგაზრდა პროფესიონალები მნიშვნელოვანი პოტენციალით. ასეთ თანამშრომელს ახალი თანამდებობის დასაკავებლად რამდენიმე წლიანი ინტენსიური ტრენინგი დასჭირდება.

მიზანშეწონილია კომპანიის ხელმძღვანელობამ თავისი რეზერვისტები ამ სამ ჯგუფად დაყოს და თითოეულისთვის ცალკე განავითაროს განვითარების გეგმები.

1. კადრების რეზერვის ფორმირების წესი

საწარმოს პერსონალის რეზერვი წარმოადგენს კომპანიის კვალიფიციურ თანამშრომელთა ჯგუფს, რომლებმაც გაიარეს წინასწარი შერჩევა, სპეციალური ტრენინგი და არიან შიდა კანდიდატები მაღალ თანამდებობებზე ვაკანსიების შესავსებად.

საწარმოს პერსონალის რეზერვის მომზადება ეფექტურია თუ კომპლექსური მიდგომა... თუ ნიჭიერი ფონდის შექმნა არ არის რაიმე სახის ფორმალური პროცედურა, „სკამი“, სადაც ადამიანები წლების განმავლობაში იჯდებიან თავიანთი უნარების განვითარებისა და აშკარა კარიერული პერსპექტივის გარეშე, მაშინ ეს იქნება მაქსიმალური სარგებელი.

კომპანიის პერსონალის რეზერვის მომზადება მოიცავს

რეზერვის კანდიდატების შერჩევა და შეფასება

ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შედგენა

რეზერვისტების მომზადება და განვითარება

დაწინაურება რეზერვებულ პოზიციაზე

ოპტიმალურია, თუ ვაკანსიების 80% შეივსება კომპანიის შიგნით პერსონალის რეზერვის დაწინაურებით და როტაციით, ხოლო 20% შრომის ბაზრიდან ახალი თანამშრომლების მოზიდვით. ეს თანაფარდობა საშუალებას იძლევა შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები და ცოდნა და, ამავდროულად, აძლევს კომპანიას ახალი ცოდნისა და ხალხის ინფუზიას.

რისთვის არის კომპანიის პერსონალის რეზერვის მომზადება?

პირველ რიგში, საწარმოს პერსონალის რეზერვის შექმნა საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად დაზოგოთ ფული ახალი თანამშრომლის ძებნაზე, ტრენინგზე და ადაპტაციაზე. რაც უფრო მაღალია თანამდებობა, მით მეტი მოთხოვნაა დაწესებული აპლიკანტებისთვის, მით უფრო ვიწროვდება ძიების წრე და ვაკანსიის შევსებას მეტი დრო სჭირდება. სანამ კანდიდატის ძებნა მიმდინარეობს, ამოცანები არ სრულდება და მიზნები არ არის მიღწეული. თქვენ შეგიძლიათ გამოთვალოთ რამდენი უჯდება კომპანიას დღეში, როდესაც ადამიანი არ არის თითოეულ თანამდებობაზე. ასევე, შეცდომა ძვირი დაჯდება, თუ არასწორი კანდიდატი შეირჩევა.

ინფორმაციის, ტექნოლოგიების გაჟონვისგან დაცვა, ცოდნისა და მომხმარებლის შენარჩუნება. კომპანიის დატოვების შემდეგ თანამშრომელი თან ატარებს ცოდნის ნაწილს გარკვეული ტექნოლოგიების, სამუშაო სტანდარტების, ნოუ ჰაუს და ა.შ. ეს ინფორმაცია შეიძლება არც იყოს სავაჭრო საიდუმლოება, მაგრამ საინტერესო იყოს კონკურენტებისთვის. საწარმოში ნიჭიერი ფონდის ტრენინგი, ერთის მხრივ, ამცირებს პერსონალის ბრუნვას და, ამრიგად, ამცირებს კომპანიისგან ინფორმაციის გაჟონვას, მეორეს მხრივ, უზრუნველყოფს ცოდნის უწყვეტობას და იხსნის სიტუაციიდან, როდესაც ერთის დაკარგვით. ძირითადი თანამშრომლებიდან კომპანია კარგავს თავის რამდენიმე მნიშვნელოვან კლიენტს და ჩაიშლება ბიზნეს პროცესების ნაწილი.

პერსონალის მოტივაცია, ლოიალობის გაზრდა. კომპანიის პერსონალის რეზერვის შექმნა გამჭვირვალე ხდის თანამშრომლის კარიერულ პერსპექტივას, რაც მას უბიძგებს დააჩქაროს განვითარება, გაზარდოს პროფესიონალიზმი მკაფიო, გასაგები მიზნებისთვის. დაბალი ბრუნვა ასევე ხელს უწყობს კორპორატიული კულტურის შენარჩუნებას და ჩამოყალიბებული გუნდების შენარჩუნებას.

ცხრა ნაბიჯი ნიჭის ფონდის შესაქმნელად

ეტაპი 1. რეზერვის მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების განსაზღვრა.

ეტაპი 2. თითოეული პოზიციისთვის რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა.

ეტაპი 3. სამიზნე პოზიციების პროფილირება.

ეტაპი 4 (ბოლოდან ბოლომდე). კადრების რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

ეტაპი 5. კადრების რეზერვის შესახებ დებულებების შემუშავება.

ეტაპი 6. კადრების რეზერვში შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება)

ეტაპი 7. რეზერვისტების მომზადება (პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება).

ეტაპი 8. რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება.

ეტაპი 9. რეზერვთან შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა.

მოდით ვისაუბროთ თითოეულ ეტაპზე უფრო დეტალურად.

ეტაპი 1. რეზერვის მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების განსაზღვრა.

მოქმედებები:

1. ანალიზი ორგანიზაციული სტრუქტურადა საწარმოს საშტატო მაგიდა.

მიზანი: კომპანიის სტრუქტურული დანაყოფების დაკომპლექტების დონის განსაზღვრა.

მნიშვნელოვანია: რეზერვის მომზადებისას საჭიროა დაგეგმილი იქნეს მიღებული ვაკანსიების ჩანაცვლება იმ შემთხვევაში, თუ რეზერვისტები დაინიშნენ. უმაღლესი პოზიციები... ორგანიზაციამ არ უნდა დაუშვას საკადრო „სიცარიელეების“ გაჩენა, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება ვიწრო სპეციალისტებს და იშვიათი პროფესიები, რომლის წარმომადგენლები ძნელად მოიძებნება უცხოურ ბაზარზე.

2. საწარმოს ამჟამინდელი მმართველი პერსონალის ასაკობრივი ანალიზი.

მიზანი: ყველაზე კრიტიკული მენეჯერული პოზიციების იდენტიფიცირება რეზერვის მომზადების აქტუალურობის თვალსაზრისით (საპენსიო ან საპენსიო ასაკის მენეჯერები)

3. კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ მენეჯერული პოზიციების საექსპერტო ანალიზი.

მიზანი: ყველაზე პრიორიტეტული ლიდერული პოზიციების იდენტიფიცირება ბიზნესის შედეგში მათი წვლილისა და პოზიციის გათავისუფლების პერსპექტივის თვალსაზრისით.

კრიტერიუმები საექსპერტო ანალიზიპოსტები (მაგალითი):

წვლილი კომპანიის ბიზნეს შედეგის მიღწევაში.

გათავისუფლების პერსპექტივა (დაბალი პერსპექტივა - არ არის დაგეგმილი პოზიციის გათავისუფლება მომდევნო 3-5 წლის განმავლობაში (არ იგეგმება თანამშრომლის პენსიაზე გასვლა, გაზრდა ან როტაცია)

დაქვემდებარებაში დასაქმებულთა რაოდენობა (მოადგილეების ყოფნა/არყოფნა, დეპარტამენტის/განყოფილების დაკომპლექტება). არასაკმარისი პერსონალი დეფიციტია პოტენციური რეზერვისტებისთვის.

ცალკე, აღსანიშნავია მენეჯერული პოზიციები, რომელთა შექმნასაც კომპანია გეგმავს მომავალში (მაგალითად, ბიზნესის გაფართოების ფარგლებში ახალი განყოფილებების ფორმირებისას). სამიზნე პოზიციების ჩამონათვალის შედგენისას ასევე აუცილებელია რეზერვის მომზადების მნიშვნელობისა და აქტუალობის კუთხით ანალიზი.

ეტაპის შედეგი: გამოვლინდა პოზიციები, რომლებიც საჭიროებენ პერსონალის რეზერვის პრიორიტეტულ ფორმირებას.

ეტაპი 2. რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.

მიზანი: საწარმოს საკვანძო პოზიციებზე პერსონალის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა (რეზერვისტთა უარს/გათავისუფლებასთან/გატოვებასთან დაკავშირებული საკადრო რისკების შემცირება).

მნიშვნელობისა და პრიორიტეტის გათვალისწინებით, აუცილებელია განისაზღვროს, რამდენი რეზერვისტის მომზადება დასჭირდება თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.

რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობა პოზიციისთვის არის 2-3 ადამიანი. ეს, ერთი მხრივ, „იაზღვევს“ სამიზნე პოზიციას რეზერვისტის დაკარგვის რისკისგან (კომპანიის დატოვების ან რეზერვის მომზადების პროგრამის გამოტოვების გამო). მეორეს მხრივ, ერთ თანამდებობაზე რამდენიმე აპლიკანტის არსებობა, კომპეტენტური HR პოლიტიკით, ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას რეზერვისტებს შორის, ზრდის მათ თვითგანვითარების მოტივაციას (თემა როგორ ავიცილოთ თავიდან უარყოფითი შედეგებიადგილისთვის კონკურსი იმსახურებს ცალკე განხილვას).

ზოგიერთ შემთხვევაში, ერთი რეზერვისტი შეიძლება იყოს პოტენციური კანდიდატი რამდენიმე თანამდებობაზე ერთდროულად. ეს შესაძლებელია, როდესაც საქმე ეხება პოზიციებს, რომლებზეც მოთხოვნადია მსგავსი ბიზნეს და პროფესიული კომპეტენციები (მაგ. Მთავარი ბუღალტერიდა საფინანსო დეპარტამენტის უფროსი). თუმცა, ასეთი შემთხვევები უფრო გამონაკლისებს უნდა მივაწეროთ, ვიდრე წესს, ისინი ხშირად წარმოიქმნება გარკვეული პოზიციებისთვის რეზერვისტების ნაკლებობის გამო. ამ შემთხვევაში არ არის რეკომენდებული „უნივერსალური“ რეზერვისტების პოლიტიკის გამოყენება, რადგან ეს ზრდის საკადრო რისკებს და ამცირებს თანამშრომელთა მიზნობრივი მომზადების ეფექტურობას. მათ შორის სარეზერვო კანდიდატების დეფიციტის წინაშე დგას შიდა პერსონალი, მიზანშეწონილია შრომის ბაზარზე პოტენციური რეზერვისტების ძიების ორგანიზება.

მიზანია კომპანიის ადამიანური რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის გაუმჯობესება; კომპანიის საჭიროებების დაკმაყოფილება სხვადასხვა დონის თანამდებობებზე კანდიდატებზე; ერთიანი საკადრო პოლიტიკის გატარება კომპანიის თანამშრომლების კარიერის და პროფესიული ზრდის საკითხებში.

ზოგადი დებულებები

კომპანიაში პერსონალის რეზერვის ფორმირების ძირითადი მიზნებია:

  • შემცირებული პერსონალის ბრუნვა;
  • მაღალი განვითარების პოტენციალის მქონე თანამშრომლების იდენტიფიცირება და შენარჩუნება;
  • შიდა რეზერვიდან გადამზადებული კანდიდატების მიერ კომპანიაში გამოჩენილი ვაკანსიების პრიორიტეტული შევსების უზრუნველყოფა;
  • უსაფრთხოება კარიერული წინსვლაკომპანიისთვის საჭირო პროფესიული ცოდნის მქონე პირთაგან ყველაზე მომზადებული თანამშრომლების საკვანძო პოზიციებზე;
  • კადრების მუდმივი პროფესიული ზრდის უზრუნველყოფა;
  • კორპორატიული კულტურის გაძლიერება, რომელიც ასტიმულირებს პიროვნულ პასუხისმგებლობას, ლოიალობას, ფოკუსირებას შედეგების მიღწევაზე და საერთო კორპორატიული ღირებულებების ფორმირებაზე.

პერსონალის რეზერვის შემადგენლობაში არის შიდა და გარე რეზერვი

პერსონალის შიდა რეზერვი ყალიბდება კომპანიის თანამშრომელთა რიცხვიდან. იგი იყოფა ოპერატიულ და სტრატეგიულ რეზერვში.

ოპერატიული რეზერვი არის კანდიდატების რეზერვი სპეციალისტებიდან, ხაზის მენეჯერებიდან, საშუალო მენეჯერებიდან და ტოპ მენეჯერებიდან გარკვეული პოზიციების დასაკავებლად, რომლებსაც აქვთ განვითარებული კომპეტენციები და მზად არიან დაუყოვნებლივ დაიწყონ მუშაობა.

სტრატეგიული რეზერვი არის კანდიდატები იმ თანამდებობებზე, რომლებიც ვაკანტური გახდება მომდევნო 1-2 წლის განმავლობაში და მოითხოვს კანდიდატების გრძელვადიან მომზადებას.

საკადრო რეზერვში ჩართვა და მისი შემადგენლობის განახლება ყოველწლიურად, IV კვარტალის დასაწყისში ხდება.

პერსონალის გარე რეზერვი იქმნება შემდეგი რაოდენობისგან:

  • კანდიდატები, რომლებმაც გაიარეს გასაუბრება HR პარტნიორებთან, მაგრამ არ დაუწყიათ კომპანიაში მუშაობა დასაქმების გასაუბრების შემდეგ ვაკანსიების არარსებობის გამო;
  • კანდიდატები, რომელთა მონაცემები მიღებული იქნა შრომის ბაზრის მონიტორინგის საფუძველზე დარგის სეგმენტში ძირითადი სპეციალისტების არსებობისთვის.

გარე ნიჭიერების ფონდში ჩართვა და მისი განახლება რეგულარულად ხდება, რადგან გარე კანდიდატები გადიან გასაუბრებისა და შერჩევის პროცედურებს. ძირითადი თანამდებობების შევსების ალტერნატივის შესასრულებლად, პერსონალის რეზერვი შეიძლება დაკომპლექტდეს რამდენიმე ადამიანიდან თითოეულ თანამდებობაზე, სტანდარტების შესაბამისად. ერთი კანდიდატი შეიძლება ჩაერთოს ნიჭიერების ფონდში რამდენიმე პოზიციაზე. ინფორმაცია პერსონალის სარეზერვო სისტემის მუშაობის, კომპანიაში კარიერის აშენების მოდელის შესახებ (კარიერული ტრანსფერების რუკა), რეზერვისტთა სიები ღიაა და განთავსებულია კორპორატიულ პორტალზე (რეზერვისტთა სია)

სარეზერვო მარაგების სისტემის ორგანიზაციული სქემა

პერსონალის სარეზერვო სისტემის მთავარი მმართველი ორგანოა პერსონალის კომიტეტი, რომელშიც მუდმივ შემადგენლობაში შედის: „კომერციის“ მიმართულების უფროსი, „გაყიდვების“ მიმართულების უფროსი, „მართვის ტექნოლოგიების“ მიმართულების უფროსი, პერსონალის უფროსი. მართვის განყოფილება

საკადრო კომიტეტის ფუნქციებში შედის:

  • თითოეული თანამდებობის, თანამშრომლის გავლენის დონის განსაზღვრა კომპანიის განვითარებაზე ყოველწლიურად
  • ყოველწლიურად კადრების რეზერვის საჭიროების დამტკიცება
  • პერსონალის სარეზერვო სისტემის მუშაობის სხვადასხვა ასპექტის ზოგადი დაგეგმვის განხორციელება და სტანდარტიზაცია, კომპანიის სტრატეგიული და მიმდინარე ამოცანების გათვალისწინებით, ყოველ ექვს თვეში ერთხელ.
  • კომპანიის რეზერვისტთა სიების კონტროლი, პერსონალის რეზერვიდან თანამშრომელთა გარიცხვის შესახებ გადაწყვეტილებების მიღება ექვს თვეში ერთხელ.
  • რეზერვისტების განვითარების ინდივიდუალური გეგმების განხილვა კვარტალურად
  • გადაწყვეტილებების მიღება კადრების გადაყვანისა და კადრების რეზერვის როტაციის შესახებ მიმდინარე გრაფიკის მიხედვით

პერსონალის მართვის განყოფილების უფროსი პასუხისმგებელია საკადრო კომიტეტის საქმიანობის ორგანიზაციულ და მეთოდოლოგიურ უზრუნველყოფაზე, ხელმძღვანელობს სხდომების განრიგს, კომიტეტის რიგგარეშე სხდომების მოწვევას. მიმდინარე სამუშაოები ნიჭიერი ფონდის საჭიროების ფორმირებაზე, ნიჭიერი ფონდის შევსებასა და განვითარებაზე (პოტენციური კანდიდატების იდენტიფიცირება, შეფასება, შერჩევა, ტრენინგი) ახორციელებენ გაყიდვების განყოფილების HR პარტნიორები, HR დეპარტამენტი, აღმასრულებელი დირექტორიებიგაყიდვების განყოფილებები და განყოფილების ხელმძღვანელები, განყოფილებების ხელმძღვანელები, სამსახურები და განყოფილებები ცენტრალური ოფისში.. მიმდინარე სამუშაოების კოორდინაციის მიზნით, კადრების დეპარტამენტის უფროსი ნიშნავს კურატორს დეპარტამენტის თანამშრომელთაგან.

სათადარიგო პერსონალის საჭიროების ფორმირების პროცედურა

კალენდარული წლის პერსონალის რეზერვის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შემადგენლობის დასადგენად ტარდება შემდეგი სამუშაოები:

  • არსებული საკადრო ცხრილის ანალიზი ძირითადი პოზიციების გამოსავლენად;
  • საშტატო ცხრილის ანალიზი რეზერვისტების საჭიროების გამოსავლენად არსებული პერსონალის მოახლოებულ როტაციასთან/გათავისუფლებასთან დაკავშირებით;
  • საკვანძო პოზიციების შესავსებად საკადრო რეზერვის რაციონირება;
  • რეზერვისტების ხელმისაწვდომობის საჭიროების ანალიზი ახლად ჩამოყალიბებულ პოზიციებზე ან დაგეგმილ საშტატო ცხრილში, კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად.
  • კადრების რეზერვის წლის გეგმის დამტკიცება საკადრო კომიტეტის მიერ.

შიდა შემადგენლობაში შერჩევისა და მიღების პროცედურა

ნიჭიერების შიდა აუზში ჩარიცხვა შესაძლებელია:

  • კანდიდატის განცხადების განხილვა კადრების რეზერვში ჩართვის შესახებ (თვითსახელწოდება);
  • ხელმძღვანელის რეკომენდაციის საფუძველზე;
  • ყოველწლიური შეფასების პროცედურების, მათ შორის დამატებითი შეფასების პროცედურების შედეგებზე დაყრდნობით. პროგრამის ეფექტურობის საჭირო პროცენტის მიღწევის საფუძველზე მენტორი.

ყველა კანდიდატს, რომელიც არის პერსონალის ფონდის აპლიკანტი, ჩარიცხვის დროს, განცხადების განხილვის დღიდან არაუმეტეს 12 თვის წინ უნდა ჩატარდეს შეფასების შედეგები „პერსონალის შეფასების შესახებ“ დებულების შესაბამისად. თუ ასეთი შეფასება არ განხორციელებულა კანდიდატთან მიმართებაში, ან ჩატარდა ერთ წელზე მეტი ხნის წინ, კანდიდატი სავალდებულოკადრების რეზერვში ჩარიცხვამდე გადის შეფასების პროცედურას. რეზერვისტების კადრების რეზერვში შეყვანის ეტაპზე შეფასების პროცედურების მიზანია რეზერვისტების თანამდებობაზე მომზადება მათი ინდივიდუალური მახასიათებლების, ძლიერი და სუსტი მხარეების გათვალისწინებით.

არაუგვიანეს მიმდინარე წლის IV კვარტლისა: კადრების მომზადებისა და განვითარების დეპარტამენტის უფროსი აყალიბებს რეზერვისტთა სიებს თითოეული თანამდებობის შეფასების პროცედურების შედეგების საფუძველზე რეზერვისტების შემდგომი გაგზავნისთვის წვრთნაზე და გადასცემს მათ კადრების რეზერვის კურატორს. . მენტორული სისტემის კურატორი აყალიბებს ეფექტურობის მაღალი პროცენტული მენტორების სიას და გადასცემს მას ნიჭიერი ფონდის სისტემის კურატორს. კადრების რეზერვის კურატორი მიღებული სიების, ლიდერების მიერ რეკომენდებული თვითდასახელებული კანდიდატებისა და თანამშრომელთა სიის საფუძველზე აყალიბებს რეზერვისტთა საერთო სიას და დასამტკიცებლად წარუდგენს საკადრო კომიტეტს.

განათლება და განვითარება

შეფასების პროცედურების შედეგების საფუძველზე რეზერვისტებისთვის დგება განვითარების ინდივიდუალური გეგმა, რომელშიც მითითებულია საქმიანობები, რომლებიც მიმართულია პროფესიული და განვითარებისაკენ. პირადი კომპეტენციები, აუცილებელია წარმატებული სამუშაოსამიზნე პოზიციაში. ინდივიდუალური განვითარების გეგმა ინიცირებული და დამტკიცებულია ნიჭიერი ფონდის კურატორის მიერ, რომელიც შეიმუშავა სამმართველოს HR პარტნიორმა რეზერვისტთან ერთად. იგი კოორდინირებულია პერსონალის მომზადებისა და განვითარების დეპარტამენტის უფროსთან და რეზერვისტის უშუალო ხელმძღვანელთან. ინდივიდუალური განვითარების გეგმა მოიცავს კონკრეტულ აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია შესაბამისი თანამდებობისთვის აუცილებელი პიროვნული და პროფესიული კომპეტენციების განვითარებაზე: ტრენინგები: ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები; თვითშესწავლა; ჰორიზონტალური როტაცია; სტაჟირება; მენტორინგი; ძირითადი მენეჯერების არყოფნის პერიოდის დროებითი ჩანაცვლება; მონაწილეობა პროექტის გუნდებში.

ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები ტარდება კომპანიისთვის წლიური სასწავლო გეგმის მიხედვით ჩამოყალიბებული გრაფიკის მიხედვით. საჭიროების შემთხვევაში, ემატება სპეციალური ტრენინგი, რომელიც მოიცავს როგორც „შიდა“ თანამშრომელთა სასწავლო პროგრამების პორტფელს, ასევე სპეციალურად შერჩეულ სასწავლო პროგრამებს „გარე“ მომწოდებლებისთვის.

თვითშესწავლა. ტრენინგის ეს ეტაპი მიმდინარეობს ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შესაბამისად, პროფესიული ლიტერატურის შერჩევის (წიგნები, ინსტრუქციები, წესები და ა.შ.), გარე ვებინარების, ვიდეო მასალების (ფილმები, ვებინარები), კორპორატიული ელექტრონული ბიბლიოთეკის მასალების გამოყენებით.

ჰორიზონტალური როტაცია. ამ პროცედურის მიზნებია:

  • რეზერვისტის პროფესიული ხედვის გაფართოება;
  • ახალი გამოცდილების, ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენა, შესაბამისი განყოფილების და მთლიანად კომპანიის ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესება და ოპტიმიზაცია.

პოზიციის მოთხოვნების მატრიცის მიხედვით როტაციის შედეგად ახალი თანამდებობის დაკავების პერიოდი. სტაჟირება არის აქტივობები სამუშაო გამოცდილების მისაღებად ან კვალიფიკაციის ასამაღლებლად საქმიანობის არჩეულ სფეროში. სტაჟირების ხანგრძლივობა განისაზღვრება მიზნიდან გამომდინარე და აისახება განვითარების ინდივიდუალურ გეგმაში. მენტორინგი - პროცესის ორგანიზება ხორციელდება დებულების „მენტორინგის“ საფუძველზე, მენტორის არჩევანი აისახება თანამშრომლის განვითარების ინდივიდუალურ გეგმაში და ამტკიცებს პერსონალის რეზერვის სისტემის კურატორი. ძირითადი მენეჯერების არყოფნის პერიოდში დროებითი ჩანაცვლება ხდება მხოლოდ საოპერაციო რეზერვში შემავალი რეზერვისტების რაოდენობის მიხედვით. ... პერსონალის კომიტეტის გადაწყვეტილებით საპროექტო გუნდებში შეიძლება ჩაერთონ როგორც ოპერატიული, ასევე სტრატეგიული შიდა რეზერვის თანამშრომლები.

რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება

რეზერვისტების შეფასება ტარდება „პერსონალის შეფასების შესახებ“ დებულებით დადგენილი წესით. პოზიციიდან გამომდინარე, შეფასება შეიძლება მოიცავდეს პროფესიულ ტესტირებას, საქმიანი თამაშების თამაშს, საქმეების გადაჭრას, საქმიანი პრობლემების, კომპეტენციის გასაუბრებას და მენეჯმენტის უნარების 360-გრადუსიან შეფასებას. რეზერვისტის შეფასების შედეგებზე დაფუძნებული ინფორმაცია განთავსებულია სპეციალური ანგარიშის ფორმაში „პერსონალის შეფასების შესახებ“ დებულების შესაბამისად: „პასპორტი. პროფესიული კარიერათანამშრომელი 1C ბარათში "სათადარიგო პერსონალის ერთიან მონაცემთა ბაზაში. კურატორი საკადრო კომიტეტს წარუდგენს ანგარიშს ("რეზერვის პერსონალის ხელმისაწვდომობა", "რეზერვისტთა სია IPR-ის შესრულების %-ით") შემადგენლობის, მოძრაობის, ტალანტთა ფონდის სისტემის მიერ მისთვის დასახული მიზნების მიღწევის შედეგების, შესრულების შესახებ. ინდივიდუალური განვითარების გეგმა რეზერვისტების მიერ, წელიწადში მინიმუმ 2-ჯერ ან საჭიროების შემთხვევაში.

პროგრამის პოპულარიზაციის პირობები

რეზერვისტმა შეიძლება დაიკავოს სამიზნე პოზიცია, თუ დადებითად შეფასდება რეზერვისტის მზადყოფნა რეზერვისტთა შეჯიბრისთვის. რეზერვისტთა კონკურსი არის პროგრამის შერჩევის ინსტრუმენტი, რომელიც ტარდება ღია ვაკანსიაზე კანდიდატის საჭიროების გაჩენისთანავე. კონკურსის პირობები დგინდება საკადრო კომიტეტის მიერ თანამდებობის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

შემდეგი შეფასების ინდიკატორები გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს:

  • მისი კომპეტენციების განვითარების დონის შესაბამისობა სამიზნე პოზიციასთან;
  • პროგრესი კომპეტენციების განვითარებაში; დაუყოვნებელი სამუშაო ამოცანების ეფექტურად შესრულება;
  • თანამშრომლის პროფესიული კარიერის პასპორტი;
  • ინდივიდუალური განვითარების გეგმის წარმატებულად განხორციელება მინიმუმ 80%, განსახილველი პერიოდის გათვალისწინებით;
  • შესაბამისი თანამდებობის მოთხოვნების მატრიცის შესაბამისობა;
  • თანამშრომლის, როგორც მენტორის მუშაობის პროცენტი.

მიზნობრივ თანამდებობაზე კანდიდატის მიღების გადაწყვეტილებას იღებს საკადრო კომიტეტი. საკადრო კომიტეტის განსახილველად გათვალისწინებულია დოკუმენტების სრული პაკეტი თითოეული რეზერვისტისთვის. დოკუმენტების ამ პაკეტში შედის: თანამშრომლის პირადი ბარათი; ინდივიდუალური განვითარების გეგმა; თანამშრომლის პროფესიული კარიერის პასპორტი;

მატარებლის მოძრაობის შესახებ გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა

რეზერვისტების ვერტიკალურ მოძრაობასთან დაკავშირებული საკითხები კომიტეტის ექსკლუზიურ იურისდიქციაშია. აღნიშნულ საკითხებზე საკადრო კომიტეტის სხდომა იმართება გაფართოებულ ფორმატში - უფროსის სავალდებულო მოწვევით, რომელიც პასუხისმგებელია საკადრო საკითხებზე დანიშვნაზე (გადაწყვეტილების მიღების მატრიცის შესაბამისად). საკადრო კომიტეტის სხდომის მოწვეულ მონაწილეს აქვს იგივე ხმის უფლება, რაც მუდმივ მონაწილეებს. რეზერვისტების ვერტიკალური გადაადგილების შესახებ გადაწყვეტილებები მიიღება საკადრო კომიტეტის სხდომაზე მონაწილეთა ღია კენჭისყრისას, ხმათა უბრალო უმრავლესობით.

რეზერვისტთა ჰორიზონტალურ როტაციასთან დაკავშირებული საკითხები პერსონალის მართვის დეპარტამენტის უფროსის წარდგინებით დგება საკადრო კომიტეტის სხდომაზე, თუ რეზერვისტის გადაყვანის შესახებ გადაწყვეტილება რეგულარულად ვერ მიიღება. შეხვედრაზე შეიძლება მოწვეული იყვნენ დაინტერესებული პირები - რეზერვისტი, მისი ხაზის მენეჯერი, მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია დანიშვნასთან დაკავშირებულ საკადრო საკითხებზე - საკონსულტაციო ხმის უფლებით. საკადრო კომიტეტის გადაწყვეტილების მიღებისას მხედველობაში მიიღება მოწვეული მონაწილეების მოსაზრებები. საკადრო კომიტეტის სხდომაზე განხილული ჰორიზონტალური როტაციის საკითხებზე გადაწყვეტილებები მიიღება მონაწილეთა ღია კენჭისყრით. რეზერვისტის გადაყვანის შესახებ გადაწყვეტილება მიღებულად ითვლება, თუ მას ხმა მისცა საკადრო კომიტეტის შემადგენლობის არანაკლებ 50%-მა.

რეზერვის შემადგენლობიდან გამორიცხვის პროცედურა

რეზერვისტი შეიძლება გამოირიცხოს რეზერვის პერსონალიდან შემდეგი მიზეზების გამო:

  • შეფასების პროცედურების გავლის უარყოფითი შედეგი;
  • დაუყოვნებელი სამუშაო ამოცანების შეუსრულებლობა;
  • ინდივიდუალური განვითარების გეგმის სისტემატური შეუსრულებლობა.

კანდიდატის პროგრამიდან გარიცხვის შესახებ გადაწყვეტილებას იღებს კომიტეტი.

განაცხადი:

  1. ჩარიცხვის მახასიათებლები, სტანდარტული ფორმა;
  2. განაცხადი ჩარიცხვისთვის;
  3. ინდივიდუალური განვითარების გეგმა (IPR);
  4. პერსონალი, ანგარიშის ფორმა;
  5. პროფესიული კარიერის პასპორტი;
  6. სათადარიგო პერსონალის საჭიროების გეგმა;
  7. IPR ანგარიშის განხორციელება;
  8. ნიჭის ფონდის როტაციის ანგარიში.
ჩვენ ასევე გირჩევთ, რომ ნახოთ:

დღეისათვის ორმაგი ვითარება შეიქმნა ბიზნეს სუბიექტების კვალიფიციური სპეციალისტებით უზრუნველყოფის სფეროში. ერთის მხრივ, სამუშაოს მაძიებელთა ინტერესი სამუშაოს მიმართ გაცილებით მეტია, ვიდრე სხვადასხვა ვაკანსიების რაოდენობა. რუსული კომპანიები... მეორეს მხრივ, HR სპეციალისტებისთვის საკმაოდ რთულია ყველა კრიტერიუმისთვის შესაფერისი თანამშრომლების პოვნა, ვინაიდან რეალურად უფრო ნაკლები კადრებია, ვიდრე გამოუცდელი და არაპროფესიონალი. თუ ისინი წარმატებას მიაღწევენ, დიდია ალბათობა იმისა, რომ გარკვეული პერიოდის შემდეგ ასეთი თანამშრომელი დატოვებს თანამშრომელს, რომელიც მოძველებულია ამ სამუშაო ადგილზე. ორგანიზაციის საკადრო რეზერვის ფორმირება ხელს შეუწყობს ამ, ისევე როგორც სხვა პრობლემების მოგვარებას. რას აძლევს ის მენეჯერს, რა მიზნებს მისდევს, საიდან იწყება და როგორ ხორციელდება პრაქტიკაში? ეს და სხვა საკითხები განიხილება ქვემოთ.

„პერსონალის რეზერვის“ კონცეფციის შინაარსი, მისი ფორმირების აქტუალობა და მიზნები

თანამედროვე საბაზრო რეალობაში პერსონალის რეზერვის ფორმირება (შემდგომში - FCR) ეფექტური საშუალებაა ვაკანტური პოზიციების მაღალხარისხიანი შევსების საკითხის დროულად გადასაჭრელად. თუმცა, ბევრი მენეჯერი ჯერ კიდევ არ იცნობს არა მხოლოდ ამ პროცესს, არამედ თავად ტერმინს „კადრების რეზერვი“.

ნიჭიერი ფონდი არის სპეციალური შეფასების დროს შერჩეული უმაღლესი და საშუალო მენეჯერების ჯგუფი, რომლებსაც აქვთ საჭირო მართვის საქმიანობაუნარ-ჩვევები და ცოდნა და მიზანმიმართულად მომზადებული მათთვის მინიჭებული ფუნქციის კომპეტენტური განხორციელებისთვის, საჭიროების შემთხვევაში. ყველაზე ხშირად, იგი ყალიბდება დიდი რაოდენობით კომერციული ორგანიზაციები... თუმცა, ბევრი არაკომერციული და სოციალურ-პოლიტიკური ინსტიტუტიც იყენებს ამ ინსტრუმენტს საკადრო საკითხების გადაწყვეტისას.

იგი გამოიყენება შემდეგ შემთხვევებში:

  • ბიზნეს სუბიექტი წარმატებით ფუნქციონირებს და ვითარდება, იქმნება ახალი სტრუქტურული განყოფილებები და სამუშაო ადგილები. კომპეტენტური მენეჯერების წინასწარ შერჩეული გუნდის არსებობა საშუალებას მოგცემთ დაიწყოთ საოპერაციო მუშაობა ახალი ბაზრის ნიშების დასაპყრობად და ამაში კარგი შედეგების მისაღწევად დამატებითი დროისა და დროის დახარჯვის გარეშე. ფინანსური რესურსებიამ სამუშაოსთვის შესაფერისი კანდიდატების პოვნა.
  • ბიზნეს სუბიექტში, რომლის საქმიანობაც საკმაოდ სპეციფიკურია, ხდება კადრების ბრუნვა, რის შედეგადაც ბევრი თანამდებობა ვაკანტური რჩება დიდი ხნის განმავლობაში. ჩვენი სპეციალისტების გუნდი საშუალებას მოგვცემს სწრაფად აღმოვფხვრათ ხარვეზები საშტატო ცხრილში და უზრუნველვყოთ უწყვეტი მუშაობა.
  • კომპანიას სჭირდება ახალგაზრდა და ამბიციური თანამშრომლების მოზიდვა. ასეთის პოვნა შეიძლება საკმაოდ რთული იყოს. სიტუაციიდან გამოსავალი იქნება მათი შერჩევა გუნდის წევრებს შორის და სპეციალური მომზადება.
  • ბაზრის ნიშა, რომელშიც ორგანიზაცია ოპერირებს, საკმაოდ ცვალებადია და მოითხოვს სწრაფ რეაგირებას. მას შეუძლია უზრუნველყოს ჩვენი კომპეტენტური სპეციალისტების გუნდი.

PCR-ის სამიზნე ორიენტაცია შემდეგია:

  • კომპანიის პოზიტიური იმიჯის შექმნა და შენარჩუნება;
  • მმართველი პერსონალის ერთეულის დათხოვნის შედეგად გამოწვეული კრიზისული სიტუაციის წარმოქმნის პრევენცია;
  • ბიზნეს სუბიექტის სწრაფი უზრუნველყოფა მაღალკვალიფიციური და ეფექტური თანამშრომლებით, რომლებიც მზად არიან იმუშაონ კონკრეტული შიდა სტრატეგიის განხორციელებაზე;
  • პოტენციური პროფესიონალი მენეჯერების მოტივაცია, მათი პასუხისმგებლობისა და კომპანიის მიმართ ლოიალობის გაზრდა;
  • ახალი თანამშრომლის შეფასებისა და გამოვლენის ხარჯების მინიმიზაცია.

პერსონალის რეზერვის ფორმირების პრინციპები, მისი კლასიფიკაცია

პერსონალთან დაკავშირებით ნებისმიერი სხვა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მსგავსად, FCR ხორციელდება შემდეგი პრინციპების დაცვით:

პერსონალის რეზერვი კლასიფიცირდება შემდეგნაირად:

  1. მისი ჩამოყალიბებისადმი მიდგომის გათვალისწინებით – გარეგანი და შინაგანი.

შიდა რეზერვი მიიღება ბიზნეს სუბიექტის გუნდის წევრებისგან. თავის მხრივ, იგი იყოფა:

  • ძირითადი სპეციალისტების მარაგი (უნიკალური ცოდნისა და უნარების მქონე მაღალპროფესიონალი თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ ლიდერობა და პროფესიული ზრდა ჰორიზონტალურ ვექტორში);
  • ადმინისტრაციული რეზერვი - ქვეშევრდომები, რომლებსაც შეუძლიათ ვერტიკალური მიმართულებით ზრდის დემონსტრირება;
  • ოპერატიული - მომზადებული მენეჯერები, რომლებსაც შეუძლიათ დაუყოვნებლივ შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები;
  • სტრატეგიული - პოტენციური ლიდერები.

გარე რეზერვი იქმნება პერსპექტიული მსმენელებით, რომლებიც დაამთავრეს სპეციალიზაციით საგანმანათლებო ინსტიტუტებიშესაფერისი განმცხადებლები, რომლებიც სხვადასხვა მიზეზის გამო ვერ მივიდნენ გასაუბრებაზე, მესამე მხარის კომპანიების თანამშრომლები, რომლებმაც აჩვენეს შესანიშნავი შედეგები მათი მიღწევების მონიტორინგის დროს და კარიერის ზრდა.

პირველი ტიპის უპირატესობები:

  • შერჩეული საშტატო ერთეულის უკეთ ინფორმირებულობა კომპანიის საქმიანობის, მისი ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმის, კულტურის შესახებ;
  • დამყარდა სოციალური და სამუშაო კავშირები გუნდის წევრებსა და რეზერვში მოხვედრილ ქვეშევრდომებს შორის;
  • რეზერვისტის ერთგულება დამსაქმებელი კომპანიის მიმართ.

მინუსი არის რეზერვის ქვეშევრდომების არჩევის ცვალებადობა, რომელიც შემოიფარგლება ეკონომიკური სუბიექტის მდგომარეობით.

არჩევანის ფართო სპექტრი დამახასიათებელია მეორე ტიპის რეზერვისთვის, ანუ გარე. ეს არის მისი უდავო უპირატესობა. უარყოფითი თვისებაა საგნის გრძელვადიანი ადაპტაცია კომპანიის პირობებთან, მნიშვნელოვანი ხარჯები მის შერჩევისა და შეფასებისთვის.

  1. საქმიანობის სახეობიდან გამომდინარე, არსებობს განვითარებისა და ფუნქციონირების რეზერვი.

განვითარების რეზერვში შემავალი თანამშრომლები გადამზადებულნი არიან ეკონომიკური სუბიექტის საქმიანობაში პერსპექტიული ცვლილებების არსებობის გამო (წარმოების დივერსიფიკაცია, ახალი პროდუქტების გაშვება, ინოვაციური ტექნოლოგიების დანერგვა).

ფუნქციური მარაგი შედგება თანამშრომლებისგან, რომლებსაც ეკისრებათ პასუხისმგებლობა, უზრუნველყონ ბიზნეს სუბიექტის ეფექტიანი ფუნქციონირება მომავალში.

  1. სამუშაოებში ჩართვის დროიდან გამომდინარე - ჯგუფები A (ძირითადი) და B (სტრატეგიული, რომელთა წევრებიც ჩაერთვებიან მოვალეობების შესრულებაში მომდევნო 12-36 თვეში).

პერსონალის რეზერვის ფორმირების ალგორითმი

ეფექტურ და ეფექტურ PCR-ს აქვს გარკვეული თანმიმდევრობა, რომელიც გულისხმობს შემდეგ ნაბიჯებს.

  1. პერსონალის მარაგის საჭიროების დადგენა.

მოსამზადებელი ეტაპი, რომელიც ცხადყოფს:

  1. თანამშრომლების შერჩევა, რომლებიც ქმნიან რეზერვს

ეს ეტაპი გულისხმობს შემდეგი ურთიერთშემავსებელი პროცედურების განხორციელებას:

  • დოკუმენტური წყაროებიდან ინფორმაციის გაცნობა (დაქვემდებარებულთა პირადი საქმეები, მათი ავტობიოგრაფიები, მახასიათებლები და რეზიუმე, საატესტაციო მოწმობები და ა.შ.);
  • პირადი საუბარი პოტენციურ რეზერვისტთან გაჩენილი კითხვების გარკვევის მიზნით;
  • სხვადასხვა სიტუაციების მოდელირება და მათში საშტატო ერთეულის ქცევაზე დაკვირვება;
  • სამუშაოს შედეგების შეფასება (შრომის ეფექტურობა და მისი ხარისხი, დაქვემდებარებული დაქვემდებარებული ერთეულის მუშაობის ინდიკატორები) გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (პრაქტიკაში მასში არჩეულია წინა და მიმდინარე წლები);
  • დასაქმებულის თვისებების შესაბამისობის შედარება სამუშაო მოთხოვნებთან.

ამრიგად, რეზერვში თანამშრომელთა შერჩევა იწყება გასაუბრებით, რომელსაც ატარებს, ყველაზე ხშირად, თანამშრომელი პერსონალის მომსახურებათანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან ერთად. მის დროს განისაზღვრება შემდეგი:

  • დაქვემდებარებულის სურვილი, იმუშაოს მენეჯერულ პოზიციაზე;
  • აქვს თუ არა მას შესაბამისი უნარები (დაგეგმვა, ოპერატიული პრობლემების გადაჭრა, რეზერვების აღმოჩენა და გამოყენება), მისი მზადყოფნა და განათლება.

მიზანშეწონილია წინასწარ აცნობოთ თანამშრომელს გასაუბრების შესახებ და ყველა იმ მოთხოვნის შესახებ, რომელიც მას წარუდგენს.

საჭიროების შემთხვევაში საუბარში შეიძლება ჩაერთონ გუნდის სხვა წევრები, რომლებთანაც რესპონდენტმა კომპანიაში მუშაობისას დაამყარა სამუშაო და სოციალური კავშირები.

მისი პერსპექტივების დადგენისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული პენსიაზე გასვლამდე დარჩენილი პერიოდი, სტაჟი და ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ლატენტური პოტენციალი.

იმ მნიშვნელოვან კრიტერიუმებს შორის, რომლებიც მხედველობაში მიიღება დაქვემდებარებული თვისებების სისტემის ფორმირებისას, აუცილებელია გამოვყოთ ძირითადი:

  • მისი მოტივაცია, ინტერესი სამუშაო საკითხების გადაჭრისა და გუნდში არსებული კონფლიქტების აღმოფხვრისადმი, შემოქმედებითად აზროვნების და გონივრულ ფარგლებში რისკების აღების უნარი;
  • კომპეტენცია, მენეჯერული უნარები (მიღებული განათლება, პრაქტიკული უნარები, სტაჟი, მოქნილობა, დამოუკიდებლობა);
  • ინდივიდუალური ადამიანური თვისებები და ხელმისაწვდომი შესაძლებლობები (პასუხისმგებლობა, ემოციური სტაბილურობა, ყურადღებიანობა, კომუნიკაციის უნარი, ტაქტი).

პრაქტიკაში, ეტაპი სრულდება რეზერვის პერსონალის განსხვავებული შეფასებით. მეთოდებისა და შეფასების ინსტრუმენტების ნაკრები ვრცელია და გამოიყენება დასახული ამოცანების, ასევე არსებული ბიუჯეტის მიხედვით. ყველაზე მოთხოვნადია:

  • ფსიქოლოგიური ტესტირება;
  • შეფასების ცენტრი.

ტესტირება ტარდება დისტანციურად, რაც იწვევს შემდეგ უპირატესობებს:

  • თანამშრომლები იღებენ მონაწილეობას მათთვის ხელსაყრელ დროს;
  • ქვეშევრდომების დიდი რაოდენობა ერთდროულად შეიძლება შემოწმდეს;
  • ძალიან ეფექტური და ხელმისაწვდომი ტექნიკა.

შეფასების ცენტრი პრაქტიკაში გამოიყენება მას შემდეგ, რაც კადრები გაივლიან შეფასების ყველა საფეხურს. მისი მსვლელობისას მოდელირებულია სხვადასხვა სამუშაო სიტუაციები, რაც შესაძლებელს ხდის ღრმად შეაფასოს თანამშრომელთა რეზერვის კანდიდატების ქმედებები და აჩვენოს მათი კომპეტენციის განვითარების დონე. ის არსებობს 1954 წლიდან. ის პირველად თავის კვლევით პროგრამაში შევიდა AT&T Corporation-ის მიერ. დროთა განმავლობაში შეფასების ცენტრები მუშახელის მართვის პრაქტიკის განუყოფელი ნაწილი გახდა.

შეფასება რეგულირდება სტანდარტებით. ისინი განვითარებულია ბევრ ქვეყანაში, როგორიცაა დიდი ბრიტანეთი, გერმანია, სამხრეთ აფრიკა. რუსეთში ასევე არსებობს ეროვნული სტანდარტი. იგი მიღებულია 2013 წელს.

შეფასების ცენტრი პერსონალის შეფასების საკმაოდ პოპულარული მეთოდია, რომელიც საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ საუკეთესო კანდიდატები გარკვეული პოზიციებისთვის, იფიქროთ პროგრამებზე მათი კვალიფიკაციის გასაუმჯობესებლად, უზრუნველყოთ მათთვის კარიერული ზრდა და ჩამოაყალიბოთ მოტივატორების ეფექტური სისტემა.

  1. საკადრო რეზერვის სიის ფორმირება

თითოეული შერჩეული თანამშრომლის შეფასების და მათი შედარების შემდეგ ყალიბდება წინასწარი სარეზერვო სია. ოპტიმიზაციისთვის პერსონალის მუშაობაის უნდა შეიცავდეს ორ ნაწილს, როგორიცაა:

  1. საოპერაციო რეზერვში შემავალი თანამშრომელთა სია. ისინი შერჩეულნი არიან საკვანძო პოზიციების დასაკავებლად და მზად არიან სამუშაოს დასაწყებად დაუყოვნებლივ ან რაც შეიძლება მალე (მომდევნო თვე-კვარტალში).
  2. სტრატეგიული რეზერვის შემადგენელი პირთა წრე. ძირითადად, ესენი არიან ახალგაზრდა პროფესიონალები, დაჯილდოვებულნი ლიდერების ღვაწლით, რომლებიც რამდენიმე წელიწადში შეძლებენ ლიდერის პოზიციების დაკავებას.

ერთი და იგივე პირი შეიძლება დაემატოს ორივე სიას ერთდროულად.

სიის შედგენის ფორმალური მიდგომის თავიდან აცილების მიზნით, პროცესი უნდა შეესაბამებოდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

  • შესასრულებელი პოზიციები განისაზღვრება თანამდებობების შიდა ნომენკლატურის მიხედვით და საშტატო მაგიდადა გადანაწილებულია მენეჯმენტის დონეების იერარქიის გათვალისწინებით;
  • მითითებული უნდა იყოს საშტატო ერთეულის პირადი ინფორმაცია (დაწყებული მისი სრული სახელით და დამთავრებული აკადემიური წოდების არსებობით);
  • უნდა იყოს მითითებული ზუსტი დრორეზერვში ყოფნა (მასში ჩარიცხვის თარიღი);
  • სასურველია აღინიშნოს დაქვემდებარებულის პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებების, ასევე მისი პოტენციალის შეფასების შედეგები; პრაქტიკაში, დოკუმენტი ასევე შეიცავს რეკომენდაციებსა და წინადადებებს მისი თვითგაუმჯობესების მიზნით;

სიას ადგენენ პერსონალის განყოფილების თანამშრომლები რამდენიმე წლის განმავლობაში (იდეალურად - 24 თვე) სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელობასთან თანამშრომლობით, რის შემდეგაც იგი მტკიცდება კომპანიის მენეჯერის შესაბამისი ბრძანებით.

სამეწარმეო სუბიექტის ხელმძღვანელს უფლება აქვს, თავისი შეხედულებისამებრ, წაშალოს სიიდან არასასურველი კანდიდატი, თუ ჩათვლის, რომ იგი არ შეესაბამება რაიმე კრიტერიუმს.

საჭიროებისამებრ, აგრეთვე ნუსხაში ​​მითითებული ვადის გასვლის შემდეგ, პერსონალის რეზერვის შემადგენლობა გადაიხედება და რეგულირდება მოქმედებათა ზემოაღნიშნული ალგორითმის გათვალისწინებით.

  1. შერჩეული პერსონალის სპეციალური მომზადება

ეს არ მთავრდება FQP სიის ფორმირებით. პრაქტიკაში ხშირად საჭიროა შერჩეული პერსონალის შემდგომი სწავლება და ტრენინგიც კი. ამისთვის შეირჩევა ოპტიმალური მეთოდები, რომელთა შორისაა:

  • პირადი ტრენინგი ამჟამინდელი უფროსის მეთვალყურეობის ქვეშ;
  • სტაჟირება დამსაქმებელთან ან მესამე მხარის ბიზნეს სუბიექტთან თანამდებობაზე;
  • გადამზადების კურსების გავლა ან სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებაში;
  • სტაჟირება.

დაფარვის დონიდან გამომდინარე, განასხვავებენ ასეთ მოსამზადებელ პროგრამებს:

  • ზოგადი - ტრენინგი მენეჯმენტის უნარებში, თეორიული ბაზის განახლება;
  • სპეციალური - ცალ-ცალკე შექმნილი ტრენინგი საქმიანობის თითოეული სფეროსთვის, რომელშიც თანამშრომლები მუშაობენ;
  • პირადი - ტრენინგი განკუთვნილია კონკრეტული თანამშრომლისთვის. მისი თავისებურებების გათვალისწინებით, არსებული თეორიული საფუძველი.

პერსონალური ტრენინგის ფარგლებში დასაქმებულს სთავაზობენ მუშაობის შემდეგ ფორმებს:

  • განახლების კურსების გავლა;
  • დამატებითი განათლების მიღება;
  • ლექციებზე, სემინარებზე, ვებინარებზე, ტრენინგებსა და სხვა საგანმანათლებლო ღონისძიებებზე დასწრება;
  • პროფესიული სტაჟირება.

დებულება პერსონალის რეზერვის ფორმირების შესახებ

იდეალურ შემთხვევაში, კობრის რეზერვთან მუშაობის ძირითადი სფეროები უნდა დარეგულირდეს სპეციალური შიდა დებულებით.

ტრადიციულად, იგი მოიცავს შემდეგ განყოფილებებს:

  1. გენერალი, რომელიც შეიცავს დოკუმენტით რეგულირებული საკითხების ჩამონათვალს, ასევე ჩამოთვლის რეზერვთან მუშაობის ძირითად ამოცანებს, განსაზღვრავს რა არის რეზერვი, მასთან მუშაობის არსი, მისი ფორმირებით გადაწყვეტილი საკითხები, პერსონალის შერჩევის წყაროები. რეზერვი.
  2. რეზერვის შექმნის პროცედურა - ადგენს ბიზნეს სუბიექტში თანამშრომელთა რეზერვის შექმნის მეთოდოლოგიას.
  3. რეზერვის შესაქმნელად მუშაობის მეთოდური ორგანიზაცია.

ის უნდა ასახავდეს შემდეგ კითხვებს:

  • რეზერვის გაანგარიშება.
  • აპლიკანტების შერჩევა და შეფასება.
  • შეფასების შედეგების ანალიზი. თუ ისინი უარყოფითია, უნდა მოჰყვეს რეზერვიდან გარიცხვას ან დამატებით ტრენინგზე გადამისამართებას; დადებითი - განაცხადი თანამდებობაზე დაწინაურებისთვის, თუ ის ვაკანტურია.
  • რეზერვში მყოფი პერსონალის სასწავლო პროგრამების შემუშავება და ტესტირება.

გარდა ამისა, დებულება შეიძლება შეიცავდეს ყველა სახის დანართს (სტაჟიორის უფლება-მოვალეობების სიას, რომელიც საჭიროა დაქვემდებარებული დოკუმენტების პირადი ფაილის ფორმირებისთვის და ა.შ.).

სარგებელი ნიჭის ფონდის ფორმირებით

ნიჭიერების ფონდთან მუშაობას რამდენიმე უპირატესობა აქვს.

პირველ რიგში, არის ფინანსური სარგებელი ახალი თანამშრომლების დაქირავების, შეფასების და ბორტზე შეყვანის ხარჯების მინიმიზაციის გამო.

მეორეც, მნიშვნელოვანი დროის დაზოგვა, მას შემდეგ ვაკანსიებიდახურეთ საკმარისად სწრაფად.

მესამე, კვალიფიციური კადრების გარანტირებული ხელმისაწვდომობა, შერჩეული და მომზადებული პროგრამის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს კონკრეტული ბიზნეს სუბიექტის სპეციფიკას.

მეოთხე, დაქვემდებარებულთა კარიერულ განვითარებაში დახმარების გაწევა, რის გამოც მიიღწევა დამსაქმებლისადმი მათი ლოიალობა და პერსონალის ბრუნვის შემცირება - მუშებს არ სურთ დატოვონ კომპანია, რომელიც ჰპირდება ასეთ პერსპექტივებს.

მეხუთე, ბიზნეს სუბიექტის კონკურენტუნარიანობისა და სტაბილურობის გარანტია. მისი საქმიანობის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის გაზრდა.

ნიჭის ფონდის მაგალითები

ახალგაზრდული კადრების რეზერვი

იგი შედგება პროაქტიული და პერსპექტიული უნივერსიტეტის სტუდენტებისგან, რომლებიც მიღებულ ცოდნას და უნარებს პრაქტიკაში იყენებენ მიკრო და მაკრო დონეზე ეკონომიკური მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად. მათ ეძლევათ შესაძლებლობა დაესწრონ სხვადასხვა ღონისძიებებს (ტრენინგები, კონფერენციები, მასტერკლასები და სხვა) ინტელექტუალური უნარების დაგროვების მიზნით, ასევე სტაჟირებას სახელმწიფო ორგანოებში, საბანკო დაწესებულებებში და სხვა სამთავრობო და არასამთავრობო სტრუქტურებში. ეს საშუალებას გვაძლევს მოკლე დროში მივიღოთ ეფექტური და მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები.

სახელმწიფო რეზერვი

მასში ასევე შედის ნიჭიერი ახალგაზრდა რუსები, მაგრამ ისინი იმყოფებიან ადმინისტრაციის და უშუალოდ რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის სრული მფარველობის ქვეშ. ის არანაკლებ პერსპექტიულია და საშუალებას გაძლევთ შექმნათ პროფესიონალთა გუნდი. თვისებებისა და უნარების ჩამონათვალი დამოკიდებულია ვაკანსიაზე და კანონმდებლობაზე.

საჯარო მოხელეთა ნიჭის ფონდი

მის ფორმირებას არეგულირებს 2004 წლის 27 ივლისის პროფილური ფედერალური კანონი No79. მისი მსვლელობისას განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა სუბიექტის თანამდებობაზე დანიშვნის დემოკრატიული პრინციპების დაცვას (მისი თვისებებიდან გამომდინარე და არა პირადი სიმპათია), პერსონალის დროული როტაცია, მენეჯმენტის პერსონალის კარიერული ზრდის სტიმულირება, მისი მუშაობის მიუკერძოებელი შეფასება.

მთავრობის რეზერვი

იგი შედგება კრეატიული, მოტივირებული პროფესიონალებისგან, მკაფიო სამოქალაქო პოზიციით და სხვა დადებითი მახასიათებლებით, რომლებსაც შეუძლიათ იმუშაონ რეგიონული ხელისუფლების ადმინისტრაციებში ან მთავრობაში.

ზემოაღნიშნულის შეჯამებით, შეგვიძლია დარწმუნებით განვაცხადოთ, რომ პერსონალის რეზერვები არის ძალზე ეფექტური და საკმაოდ ხელმისაწვდომი ინსტრუმენტი დაქვემდებარებული პერსონალის მართვისთვის, რაც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად მოაგვაროთ მრავალ დონის პერსონალის საკითხები და წარმატებით განახორციელოთ საკადრო პოლიტიკა. ტალანტების ფონდთან მუშაობა მიზნად ისახავს ბიზნეს სუბიექტის სხვადასხვა ტაქტიკური და სტრატეგიული საჭიროებების დაკმაყოფილებას.

მსგავსი პუბლიკაციები