პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ორგანიზება. ცხრა ნაბიჯი ნიჭიერი ფონდის ნიჭიერი ფონდის პროგრამის შესაქმნელად

კადრების რეზერვის მომზადებაზე მუშაობა მიზანმიმართული, სისტემატური და გეგმიურია. ამ სამუშაოს ორგანიზება მიზნად ისახავს უზრუნველყოს თითოეული სპეციალისტის მაღალი ხარისხის და ინტენსიური მომზადება დამოუკიდებელი საქმიანობისთვის ახალ, უფრო მაღალ დონეზე.

რეზერვის სტრუქტურასა და შემადგენლობაში არსებული განსხვავებები, ისევე როგორც მუშაკთა საწყისი მზადყოფნა, განსაზღვრავს ინდივიდუალური მიდგომის პრინციპს მუშაობის ფორმებისა და მეთოდების არჩევისას, მათ თანმიმდევრობასა და ხანგრძლივობას.

რეზერვში შემავალ სპეციალისტებთან მუშაობა ხორციელდება გეგმის მიხედვით, რომელიც ითვალისწინებს სპეციფიკურ ზომებს საჭირო თეორიული, ეკონომიკური და მენეჯერული ცოდნის მისაღებად, სამუშაოს ხასიათის ღრმად დაუფლებისთვის, სპეციალისტის უნარებისა და ლიდერული უნარების დონეზე. თანამედროვე მოთხოვნების.

ამ სამუშაოს სისტემა მოიცავს: სწავლებას აღმასრულებელი პირების მოწინავე მომზადების სისტემაში წარმოების შეფერხებით და გარეშე; სტაჟირება იმ თანამდებობაზე, რომელზეც ჩაირიცხა რეზერვში; არმყოფი მენეჯერების დროებითი შეცვლა მათი მივლინების, შვებულების პერიოდში; ვიზიტები სხვა ორგანიზაციებში დადებითი გამოცდილების შესასწავლად; პროფესიული განვითარების სისტემაში სასწავლო სამუშაოებში მონაწილეობა; ორგანიზაციისა და მათი ქვედანაყოფების საწარმოო საქმიანობის ინსპექტირებაში მონაწილეობა; მონაწილეობა კონფერენციების, სემინარებისა და შეხვედრების მომზადებასა და გამართვაში.

ნიჭიერების ფონდის დაგეგმვა მიზნად ისახავს პერსონალური აქციების, მათი თანმიმდევრობისა და მასთან დაკავშირებული აქტივობების პროგნოზირებას. ის მოითხოვს დაწინაურების, გადარიცხვების, კონკრეტული თანამშრომლების სამსახურიდან გათავისუფლების მთელი ჯაჭვის შესწავლას.

შიდა ორგანიზაციებში შემუშავდა სპეციალური საექსპერტო სია, რომლის დახმარებითაც კანდიდატებს არჩევენ მმართველი პერსონალის კადრების რეზერვის გეგმის ფორმირებისას.

ორგანიზაციის მენეჯერული პერსონალის რეზერვთან მუშაობის გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს: მენეჯერული პერსონალის საჭიროების დადგენა; წამყვანი კადრების შერჩევა და შესწავლა; რეზერვის შეძენა, განხილვა, რეზერვის შეთანხმება და დამტკიცება; მუშაობა წამყვანი პერსონალის რეზერვთან; კონტროლი წამყვანი პერსონალის რეზერვის მომზადებაზე; თანამდებობაზე დასანიშნად წამყვანი კადრების რეზერვის მზადყოფნის დადგენა.

პერსონალის სარეზერვო გეგმები შეიძლება შედგენილი იყოს ჩანაცვლების სქემების სახით, რომლებიც სხვადასხვა ფორმებს იღებს სხვადასხვა ორგანიზაციის მახასიათებლებისა და ტრადიციების მიხედვით. შეიძლება ითქვას, რომ ეკვივალენტური სქემები განვითარების სქემის ვარიანტია ორგანიზაციული სტრუქტურა, ორიენტირებულია კონკრეტულ ინდივიდებზე განსხვავებული პრიორიტეტების მქონე ინდივიდუალურად ორიენტირებული ჩანაცვლების სქემები ეფუძნება ტიპურ ჩანაცვლების სქემებს. ისინი შემუშავებულია HR სერვისების მიერ ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის და წარმოადგენს სამუშაოს როტაციის კონცეპტუალური მოდელის ვარიანტს.

საშინაო ორგანიზაციებში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას აქვს მდიდარი გამოცდილება.

რეზერვის კანდიდატების შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმებია: შესაბამისი განათლების დონე და პროფესიული მომზადება; ადამიანებთან პრაქტიკული მუშაობის გამოცდილება; ორგანიზაციული უნარები; პიროვნული თვისებები; ჯანმრთელობის მდგომარეობა, ასაკი.

კადრების რეზერვის ფორმირების წყაროებია: კვალიფიციური სპეციალისტები; დეპარტამენტების უფროსის მოადგილეები; ძირითადი ლიდერები; დამოწმებული! წარმოებაში დასაქმებული სპეციალისტები მუშებად. ორგანიზაციებმა შეიმუშავეს გარკვეული პროცედურა პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შერჩევისა და მიღებისთვის:

კანდიდატების შერჩევა უნდა განხორციელდეს კონკურსის საფუძველზე 35 წლამდე ასაკის სპეციალისტებს შორის, რომლებმაც დადებითად დაამტკიცეს თავი პრაქტიკული სამუშაოდა მქონე უმაღლესი განათლება;

გადაწყვეტილებას თანამშრომელთა სარეზერვო ჯგუფში შეყვანის შესახებ იღებს სპეციალური კომისია და ამტკიცებს ორგანიზაციისთვის განკარგულებით;

თითოეულ თანამშრომელზე (სტაჟიორზე) მტკიცდება სტაჟირების მენეჯერი (მთავარი) და სტაჟირების თითოეული ეტაპის ლიდერი, რომლებიც ადგენენ სტაჟირების ინდივიდუალურ გეგმას თითოეულ ეტაპზე;

პერსონალის სარეზერვო ჯგუფში შემავალი მსმენელების მენეჯერები იღებენ მატერიალურ ჯილდოს მსმენელის მიერ სამსახურის ეტაპების და პროფესიული დაწინაურების სისტემის წარმატებით გავლისათვის;

სტაჟიორს ეკისრება ახალი თანამდებობის შესაბამისი, მაგრამ წინა მოხსენებაზე მაღალი თანამდებობრივი სარგო და მას ექვემდებარება ამ თანამდებობაზე გათვალისწინებული ყველა სახის მატერიალური წახალისება.

ნიჭიერი ფონდის მომზადება მზარდი კომპანიების უმეტესობის სტრატეგიული პრიორიტეტია. კომპეტენტური, გაწვრთნილი სპეციალისტების არსებობა, რომლებიც მზად არიან ორგანიზაციის საკვანძო პოზიციებზე დაწინაურებისთვის, გარანტიას უწევს ბიზნესის პერსონალის უსაფრთხოებას და ნდობას მომავლის მიმართ.

ამოცანის მასშტაბისა და სირთულის გათვალისწინებით, ნიჭის ფონდის შექმნაზე მუშაობა მოითხოვს HR მენეჯერის ინტეგრირებულ მიდგომას და ფრთხილად დაგეგმვას. არასწორად განსაზღვრული მოქმედებების თანმიმდევრობა რეზერვთან მუშაობისას ან მნიშვნელოვანი ეტაპის გამოტოვება საფრთხეს უქმნის ყველა სამუშაოს ხარისხს და ეფექტურობას.
ეს სტატია აღწერს ნაბიჯ-ნაბიჯ პროგრამას საწარმოს პერსონალის რეზერვის ფორმირებისთვის. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც საფუძველი და გზამკვლევი საკუთარი სარეზერვო სასწავლო პროგრამის შემუშავებისთვის.

ეტაპი 1.რეზერვის მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების განსაზღვრა.

ეტაპი 2.რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული პოზიციისთვის.

ეტაპი 3.სამიზნე პოზიციების პროფილირება.

ეტაპი 4(მეშვეობით). კადრების რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

ეტაპი 5.კადრების რეზერვის შესახებ დებულებების შემუშავება.

ეტაპი 6.კადრების რეზერვში შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება)

ეტაპი 7.რეზერვისტების მომზადება (პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება).

ეტაპი 8.რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება.

ნაბიჯი 9.რეზერვთან შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა.

მოდით ვისაუბროთ თითოეულ ეტაპზე უფრო დეტალურად.

ეტაპი 1. რეზერვის მომზადებისთვის საკვანძო (სამიზნე) პოზიციების განსაზღვრა.

მოქმედებები:

1. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურისა და დაკომპლექტების ანალიზი.
მიზანი: კომპანიის სტრუქტურული დანაყოფების დაკომპლექტების დონის განსაზღვრა.
მნიშვნელოვანია: რეზერვის მომზადებისას საჭიროა დაიგეგმოს შედეგად მიღებული ვაკანტური პოზიციების შეცვლა, იმ შემთხვევაში, თუ რეზერვისტები დაინიშნენ მაღალ თანამდებობებზე. ორგანიზაციამ არ უნდა დაუშვას საკადრო „სიცარიელეების“ გაჩენა, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება ვიწრო სპეციალისტებს და იშვიათი პროფესიები, რომლის წარმომადგენლები ძნელად მოიძებნება უცხოურ ბაზარზე.

2. საწარმოს ამჟამინდელი მმართველი პერსონალის ასაკობრივი ანალიზი.
მიზანი: ყველაზე კრიტიკული მენეჯერული პოზიციების იდენტიფიცირება რეზერვის მომზადების აქტუალურობის თვალსაზრისით (საპენსიო ან საპენსიო ასაკის მენეჯერები)

3. კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ მენეჯერული პოზიციების საექსპერტო ანალიზი.
მიზანი: ყველაზე პრიორიტეტული ლიდერული პოზიციების იდენტიფიცირება ბიზნესის შედეგში მათი წვლილისა და პოზიციის გათავისუფლების პერსპექტივის თვალსაზრისით.

პოზიციების საექსპერტო ანალიზის კრიტერიუმები (მაგალითი):
- წვლილი კომპანიის ბიზნეს შედეგის მიღწევაში.
- გათავისუფლების პერსპექტივა (დაბალი პერსპექტივა - პოზიციის გათავისუფლება არ იგეგმება მომდევნო 3-5 წლის განმავლობაში (არ იგეგმება თანამშრომლის პენსიაზე გასვლა, გაზრდა ან როტაცია)
- დაქვემდებარებაში დასაქმებულთა რაოდენობა (მოადგილეების ყოფნა/არყოფნა, დეპარტამენტის/განყოფილების დაკომპლექტება). არასაკმარისი პერსონალი დეფიციტია პოტენციური რეზერვისტებისთვის.

ცალკე, აღსანიშნავია ის მენეჯერული პოზიციები, რომლებზეც კომპანია გეგმავს შექმნას პერსპექტივა(მაგალითად, ბიზნესის გაფართოების ფარგლებში ახალი განყოფილებების ფორმირებისას). სამიზნე პოზიციების ჩამონათვალის შედგენისას ასევე აუცილებელია რეზერვის მომზადების მნიშვნელობისა და აქტუალობის კუთხით ანალიზი.

ეტაპის შედეგი:გამოვლინდა პოზიციები, რომლებიც საჭიროებენ პერსონალის რეზერვის პრიორიტეტულ ფორმირებას.

ეტაპი 2. რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობის დაგეგმვა თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.
მიზანი: საწარმოს საკვანძო პოზიციებზე პერსონალის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა (რეზერვისტთა უარს/გათავისუფლებასთან/გატოვებასთან დაკავშირებული საკადრო რისკების შემცირება).

მნიშვნელობისა და პრიორიტეტის გათვალისწინებით, აუცილებელია განისაზღვროს, რამდენი რეზერვისტის მომზადება დასჭირდება თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.

რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობა პოსტზე არის 2-3 ადამიანი... ეს, ერთი მხრივ, „იაზღვევს“ სამიზნე პოზიციას რეზერვისტის დაკარგვის რისკისგან (კომპანიის დატოვების ან რეზერვის მომზადების პროგრამის გამოტოვების გამო). მეორეს მხრივ, ერთ თანამდებობაზე რამდენიმე განმცხადებლის არსებობა, კომპეტენტური HR პოლიტიკით, ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას რეზერვისტებს შორის, ზრდის მათ თვითგანვითარების მოტივაციას (თემა, როგორ ავიცილოთ თავიდან უარყოფითი შედეგებიადგილისთვის კონკურსი იმსახურებს ცალკე განხილვას).

ორი ერთში?
ზოგიერთ შემთხვევაში, ერთი რეზერვისტი შეიძლება იყოს პოტენციური კანდიდატი რამდენიმე თანამდებობაზე ერთდროულად. ეს შესაძლებელია, როდესაც საქმე ეხება პოზიციებს, რომლებზეც მოთხოვნადია მსგავსი ბიზნეს და პროფესიული კომპეტენციები (მაგ. Მთავარი ბუღალტერიდა საფინანსო დეპარტამენტის უფროსი). თუმცა, ასეთი შემთხვევები უფრო გამონაკლისებს უნდა მივაწეროთ, ვიდრე წესს, ისინი ხშირად წარმოიქმნება გარკვეული პოზიციებისთვის რეზერვისტების ნაკლებობის გამო. ამ შემთხვევაში არ არის რეკომენდებული „უნივერსალური“ რეზერვისტების პოლიტიკის გამოყენება, რადგან ეს ზრდის საკადრო რისკებს და ამცირებს თანამშრომელთა მიზნობრივი მომზადების ეფექტურობას. მათ შორის სარეზერვო კანდიდატების დეფიციტის წინაშე დგას შიდა პერსონალი, მიზანშეწონილია შრომის ბაზარზე პოტენციური რეზერვისტების ძიების ორგანიზება.

ეტაპის შედეგი:განისაზღვრა რეზერვისტების ოპტიმალური რაოდენობა თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის.

ეტაპი 3. სამიზნე პოზიციების პროფილირება.
ძირითადი პოზიციების ანალიზი და კომპეტენციის რუკის (სამუშაო პროფილის) შედგენა.
მიზანი: დაადგინოს ძირითადი მოთხოვნები პროფესიული და საქმიანი თვისებების, ცოდნისა და უნარების მიმართ, რომელიც უნდა ჰქონდეს თანამშრომელს კონკრეტულ პოზიციაზე წარმატების მისაღწევად.
დამატებით: განსაზღვრეთ რეზერვის კანდიდატების შერჩევის დამატებითი კრიტერიუმები (ასაკი, სტაჟი და ა.შ.)

ინფორმაციის წყაროები:
- Სამუშაოს აღწერასამიზნე პოზიციებზე;
- განყოფილებების დებულებები და ბიზნეს გეგმები;
- ტოპ მენეჯმენტთან და მიზნობრივი პოზიციების მატარებლებთან გასაუბრების შედეგები.

ეტაპის შედეგი:თითოეული სამიზნე პოზიციისთვის შედგენილია პროფილი, რომელშიც შედის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპეტენციების სია (პროფესიული და საქმიანი), რომელიც აუცილებელია წარმატებული პოზიციის მფლობელისთვის.

ეტაპი 4(მეშვეობით). კადრების რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო უზრუნველყოფის ღონისძიებების მომზადება და განხორციელება.

ნიჭიერების ფონდის პროგრამის განხორციელებისას ერთ-ერთი გავრცელებული შეცდომა არის ის, რომ ის შეიმუშავებს და განიხილავს ადამიანთა ძალიან ვიწრო წრეს (როგორც წესი, კომპანიის მენეჯმენტი + HR დეპარტამენტის წარმომადგენლები) და აღწევს თანამშრომლებს მზა ფორმით. როგორც ერთგვარი "დაღმავალი" ინოვაცია, სავალდებულო შესასრულებლად. ეს იწვევს ბუნებრივ თავდაცვას პერსონალის უმეტესობაში და მკვეთრად ამცირებს პროგრამის ეფექტურობას.

ამასთან დაკავშირებით აუცილებელია დაკვირვება სამი მარტივი პრინციპიახალი პროექტის შემუშავებისა და განხორციელების დროს:

ინფორმაცია. მნიშვნელოვანია თანამშრომლებისთვის თვალყური ადევნონ ნიჭიერი ფონდის სასწავლო პროგრამის შემუშავებას, დაწყებას და ფუნქციონირებას. უპირველეს ყოვლისა, მათ უნდა იცოდნენ პროგრამის მიზნები და ამოცანები, გააცნობიერონ, თუ როგორ შეიძლება ის სასარგებლო იყოს მთლიანობაში საწარმოსთვის და პირადად თითოეული თანამშრომლისთვის. ინოვაციის შესახებ პერსონალის არასაკმარისმა ინფორმაციამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ჭორები, შიშები და გამოიწვიოს ზოგიერთი თანამშრომლის მიერ სარეზერვო პროგრამის უარყოფა.

ჩართულობა. რეზერვის მომზადების პროგრამიდან მცდარი იდეებისა და მოლოდინების გაჩენის თავიდან ასაცილებლად, გარდა ინფორმირებისა, აუცილებელია პერსონალის მიზანმიმართულად ჩართვა პროექტის განხილვაში, საშუალება მისცეს ღიად გამოხატონ თავიანთი აზრი პროგრამის შესახებ, ჰკითხონ. კითხვები და წამოაყენა წინადადებები.

მნიშვნელობის გაზრდა. კომპანიის ტოპ მენეჯერებისა და არაფორმალური ლიდერების საინფორმაციო ღონისძიებებში მონაწილეობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს პროგრამის მნიშვნელობა და ხაზი გაუსვას მის მნიშვნელობას ორგანიზაციისთვის. არის შემთხვევები, როდესაც პერსონალის განყოფილების რიგით თანამშრომელს დაევალა საინფორმაციო ღონისძიებების ჩატარება, რადგან ითვლებოდა, რომ ეს საკმაოდ მარტივი დავალება... თუმცა, კომპანიის თანამშრომლებმა სერიოზულად არ მიიღეს სიტყვები პროგრამის მნიშვნელობის შესახებ იმ ადამიანის ტუჩებიდან, რომელსაც არ ჰქონდა საკმარისი ავტორიტეტი მათ თვალში. პროგრამის განხორციელება მნიშვნელოვნად გაჭიანურდა, რადგან დამატებითი დრო დაიხარჯა განმეორებით შეხვედრებზე კომპანიის უფროსი მენეჯმენტის მონაწილეობით.

მოქმედებები:

1. კადრების რეზერვის პროექტზე საინფორმაციო მასალების მომზადება.
მიზანი: რეზერვის მომზადების პროგრამის საინფორმაციო გაშუქება მისი მუშაობის ყველა ეტაპზე.
მნიშვნელოვანია თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის სხვადასხვა წყაროების გამოყენება:
- შეხვედრები თანამშრომლებთან - თანამშრომლებთან პირადი შეხვედრების გამართვა, მათი ინფორმირება პერსონალის რეზერვის მომზადების პროგრამის მიზნებისა და ამოცანების შესახებ.
- ბეჭდური მასალები - პუბლიკაციები კორპორატიულ გაზეთში / ბიულეტენში, საინფორმაციო ბროშურები.
- ელექტრონული მასალები - ბიულეტენი ელექტრონული ფოსტით, განცხადებები კორპორატიულ ვებსაიტზე / სპეციალური განყოფილების შექმნა შიდა ვებსაიტზე.

2. პროგრამის საინფორმაციო მხარდაჭერის გეგმის შემუშავება.
პირველი ეტაპი- მოსამზადებელი (პროგრამის დაწყებამდე 1-2 თვით ადრე). თანამშრომლების ინფორმირება პროგრამის განხორციელების მიზნებისა და ამოცანების შესახებ, მისი სარგებლიანობა კომპანიისა და თანამშრომლებისთვის. ამოცანაა თანამშრომლებს შორის ჩამოყალიბდეს პროგრამის მნიშვნელობის საერთო გაგება, დაძლიონ შესაძლო წინააღმდეგობა და სკეპტიციზმი ინოვაციების მიმართ პერსონალის დროული და სრული ინფორმაციის საშუალებით.

მეორე ფაზა- მთავარი (პროგრამის გაშვება და მისი ფუნქციონირება). თანამშრომლების ინფორმირება პროგრამის მიმდინარეობის შესახებ. ამოცანაა შეინარჩუნოს პერსონალის ყურადღება პროგრამაზე, გამოირიცხოს უარყოფითი ჭორებისა და ცრუ იდეების გამოჩენა.

მესამე ეტაპი- საბოლოო (პროგრამის შედეგები პერიოდისთვის). პერსონალის ინფორმირება პროგრამის შედეგების, მისი მონაწილეების მიღწევების შესახებ (საუკეთესო მენტორები, საუკეთესო რეზერვისტები), რეზერვისტების დანიშვნა და პროგრამის შემდგომი მუშაობა. ამოცანაა გამოიკვეთოს პროგრამის ეფექტურობა, ხაზი გავუსვა მიზნებისა და ამოცანების შესაბამისობას მიღებულ შედეგებთან.

Მნიშვნელოვანი!პროგრამის საინფორმაციო მხარდაჭერა უნდა განხორციელდეს მისი განხორციელების ყველა ეტაპზე.

ეტაპი 5. კადრების რეზერვის შესახებ დებულებების შემუშავება.

მოქმედებები:
1. პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულების პროექტის შედგენა.
კითხვა, რომელსაც ბევრი HR მენეჯერი სვამს, არის: „რატომ შევქმნათ რეგულაცია საერთოდ? შეგიძლია ამის გარეშე?"

პირველ რიგში, პერსონალის რეზერვის შესახებ დებულება ხელს უწყობს პროგრამის ეტაპების სტრუქტურირებას, პროგრამის მონაწილეთა პასუხისმგებლობის სფეროების დოკუმენტირებას, მათი უფლებებისა და მოვალეობების მკაფიოდ განსაზღვრას. გარდა ამისა, დებულება იქნება პერსონალისთვის ინფორმაციის მნიშვნელოვანი წყარო პერსონალის სარეზერვო მომზადების პროგრამის მიზნების, ამოცანებისა და მუშაობის მექანიზმის შესახებ.

მეორეც, რეგულაცია, როგორც საწარმოს ოფიციალური დოკუმენტი, ხაზს უსვამს კომპანიისთვის პერსონალის რეზერვის მნიშვნელობას და ხელმძღვანელობის ზრახვების სერიოზულობას ინოვაციებთან მიმართებაში. ბევრი თანამშრომლისთვის მენეჯმენტის განზრახვების დოკუმენტირება ავტომატურად ამაღლებს პროექტის სტატუსს, სასარგებლოა გახსოვდეთ.

2. კადრების რეზერვის შესახებ დებულების პროექტების კოორდინაცია დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან.
Ზე ამ ეტაპზეძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის მენეჯმენტის ჩართვა პერსონალის რეზერვის რეგულაციების დასრულებასა და შეთანხმების პროცესში. ეს ხელს შეუწყობს არა მხოლოდ ლიდერების მხრიდან სიტუაციაში ღირებული დამატებების მიღებას, არამედ მოხსნის „ზემოდან დაწესებული“ გადაწყვეტილების ეფექტს.

3. თანამდებობის დამტკიცება საწარმოს უმაღლესი ხელმძღვანელობის მიერ.
მას შემდეგ, რაც რეგულაცია გაივლის მენეჯერთა დონეზე დამტკიცების პროცესს, იგი იღებს კომპანიის ოფიციალური დოკუმენტის სტატუსს.

ეტაპი 6. კადრების რეზერვში შერჩევა (კანდიდატების ძებნა და შეფასება).

რეზერვის კანდიდატების წარდგენა შესაძლებელია მინიმუმ სამი გზით:
1. თანამშრომლის წარდგენა მისი უშუალო ხელმძღვანელის მიერ;
2. თანამშრომლის დაწინაურება ზემდგომ მენეჯერად (ერთი ან რამდენიმე ორგანიზაციული დონის მეშვეობით);
3. დასაქმებულის თვითდასახელება.

რეზერვში დასაშვებად წარდგენილი თანამშრომლები ატარებენ შერჩევის სტანდარტიზებულ პროცედურას, რომლის მიზანია თანამშრომლის მენეჯერული პოტენციალის გამოვლენა და მისი მზადყოფნა გაიაროს სასწავლო პროგრამა. შერჩევა უნდა განხორციელდეს 2 ეტაპად:

წინასწარი შერჩევა.კანდიდატის ფორმალური შესაბამისობა პერსონალის რეზერვში მიღების მოთხოვნებთან (გამოყენებული კრიტერიუმების მაგალითი):

რეზერვის კანდიდატის ასაკი
- ყველასთვის: მინიმუმ 25 წლის.
- ქალებისთვის: არაუმეტეს 50 წლისა.
- მამაკაცებისთვის: არაუმეტეს 55 წლისა.

სამუშაო გამოცდილება საწარმოში
- მინიმუმ 3 წლის.
შესაბამისი / შეუსაბამო

სამიზნე პოზიციების ხელმისაწვდომობა საწარმოში რისთვისაც საჭიროა ნიჭის ფონდი (თანამშრომლის ბიზნეს ხაზიდან)
Კი არა

არარსებობა დისციპლინური ქმედება მუშაობის დროს (ორგანიზაციაში მუშაობის ბოლო 3 წლის განმავლობაში)
Კი არა

თანამშრომლის შესრულება პერიოდისთვის (წინა + მიმდინარე წელი)
მაღალი შესრულება/მზარდი;
საშუალო შესრულება;
შესრულება დაბალია / ეცემა.
პროფესიული მიღწევები: დიახ / არა.

ძირითადი შერჩევა.მენეჯერული პოტენციალის (პროფესიული და საქმიანი თვისებების) შეფასება ხორციელდება თითოეული თანამდებობისთვის შედგენილი სამუშაო პროფილის შესაბამისად.

შეფასებული ბიზნეს (კორპორატიული) კომპეტენციების მაგალითი:
- ბიზნესის გაცნობიერება;
- სამუშაოს დაგეგმვისა და ორგანიზების უნარები;
- ინფორმაციის ანალიზისა და ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების უნარი;
- ლიდერობის თვისებები, ურთიერთობის დამყარების უნარი;
- შედეგისკენ სწრაფვა და პასუხისმგებლობა;
- სიახლისადმი გახსნილობა და განვითარებისკენ სწრაფვა.

შეფასების მეთოდები:შეფასების ცენტრი, სამუშაოს შედეგების ანალიზი, შემთხვევის ტესტირება, კომპეტენციის გასაუბრება, ტესტირება (პროფესიული, პირადი).

დამატებითი ინფორმაციის წყაროები : ექსპერტის მიმოხილვათანამშრომლის კოლეგები, მენეჯერები, ხელქვეითები (ასეთის არსებობის შემთხვევაში) 360 გრადუსიანი მეთოდით.

Როგორც შედეგიამ ეტაპზე ყალიბდება კადრების რეზერვში მისაღები კანდიდატთა საბოლოო სია.

ეტაპი 7. რეზერვისტების მომზადება(პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების პროგრამის განხორციელება)

მოქმედებები:
1. რეზერვისტთა განვითარების ზოგადი პროგრამის შემუშავება.
მიზანი: რეზერვისტების მენეჯერული კომპეტენციების განვითარება, რომელიც გამოიყენება ყველა სამიზნე პოზიციაზე.
ამ შემთხვევაში საუბარია ყველა რეზერვისტისათვის საერთო მენეჯმენტის მომზადების პროგრამის შედგენაზე, რომელიც მოიცავს ტრენინგების ჯგუფურ ფორმებს (ტრენინგები, სემინარები, მასტერკლასები და ა.შ.), რომელიც მიზნად ისახავს უნივერსალური მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებას, რომლებიც მნიშვნელოვანია ნებისმიერი მენეჯერული პოზიციისთვის. კომპანიები.

ყველაზე გავრცელებული ტრენინგის მოდულების მაგალითი ნიჭიერი ფონდის განვითარების პროგრამებში:

საბაზისო მენეჯმენტის უნარების განვითარება
- „ხელმძღვანელის 4 ფუნქცია: დაგეგმვა, ორგანიზაცია, კონტროლი, დელეგირება“;
- „მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების უნარები“;
- „ქვემდებარეთა მოტივაცია“;
- და ა.შ.

მენეჯერული აზროვნების განვითარება
- „სისტემური აზროვნების უნარები“;
- „ფინანსები არაფინანსური მენეჯერებისთვის“;
- « Კრეატიული აზროვნებაბიზნესში";
- და ა.შ.

მენეჯერის პირადი ეფექტურობა
- "ეფექტური კომუნიკაციის უნარები";
- "გუნდური მუშაობის უნარები";
- "გუნდის ლიდერობა" და ა.შ.;

როგორც წესი, პროგრამა ზოგადი ტრენინგიდაგეგმილია 1 წლის განმავლობაში და განხორციელდება შიდა სასწავლო ცენტრის ფარგლებში (შიდა ტრენერების მიერ), ან გარე სასწავლო კომპანიების ჩართულობით (ან ორივე მეთოდის კომბინაციით).

2. განვითარება ინდივიდუალური პროგრამატრენინგი თითოეული რეზერვისტისთვის (ინდივიდუალური განვითარების გეგმა).
მიზანი: რეზერვისტის მომზადება სამიზნე პოზიციის მოთხოვნების გათვალისწინებით, მისი ინდივიდუალური მახასიათებლების, ძლიერი და სუსტი მხარეების გათვალისწინებით.

თითოეული რეზერვისტის განვითარების ინდივიდუალური გეგმის შედგენა (ჩვეულებრივ 1 წლის განმავლობაში), რომელიც აერთიანებს სამიზნე პოზიციაზე წარმატებული მუშაობისთვის აუცილებელი პროფესიული და საქმიანი თვისებების განვითარების სხვადასხვა მეთოდებს. განვითარების ძირითად მეთოდებს შორის უნდა აღინიშნოს:

სამუშაო ადგილის განვითარება - ახალი გამოცდილების მიღება ძირითადი საწარმოო საქმიანობის შეწყვეტის გარეშე;

დავალებების შემუშავება - თანამშრომლის მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებისკენ მიმართული სამუშაო ამოცანების გადაჭრა;

მონაწილეობა განვითარების პროექტებში - რეზერვისტებისა და სხვა თანამშრომლების რაოდენობის საპროექტო გუნდების ჩამოყალიბება საწარმოო მიზნების მისაღწევად და რეზერვისტების მენეჯერული პოტენციალის განვითარების მიზნით;

დროებითი ჩანაცვლება - ახალი მენეჯერული გამოცდილების მიღება, სანამ რეზერვისტი ზემდგომი ლიდერის მოვალეობას დროებით ასრულებს;

სწავლა სხვების გამოცდილებიდან (მუშაობა მენტორთან) - ერთობლივ მუშაობაში უფრო გამოცდილი კოლეგისგან ან ლიდერისგან საჭირო გამოცდილების მიღება;
და ა.შ.

3. თითოეულ რეზერვისტზე მენტორის დანიშვნა უფრო გამოცდილი კოლეგებიდან / ზემდგომი ლიდერიდან.
ამოცანა, რომელიც ამ ეტაპზე გადასაწყვეტია, არის თავად მენტორების მოტივაციის ეფექტური სისტემის შექმნა, რათა შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები.

ვარიანტებია:
- რეგულარული სწავლების შემწეობა (თვიური/კვარტალური);
- მენტორების დაჯილდოება, რომელთა რეზერვისტებმა აჩვენეს საუკეთესო ტრენინგის შედეგები განვითარების პროგრამის დასრულების შემდეგ (ან შუალედური შეფასების დროს).

საჭიროების შემთხვევაში სასარგებლოა შინაგანად მოამზადებენ მენტორებსგამოცდილების გადაცემის უნარ-ჩვევები და დახმარება რეზერვისტების განვითარებაში.

4. რეზერვისტების მომზადების ეფექტურობის მონიტორინგი.
რეზერვისტებისა და მათი მენტორების რეგულარული შუალედური შეხვედრების ჩატარება HR პერსონალთან განვითარების პროგრესის შესაფასებლად. საჭიროების შემთხვევაში რეზერვისტის ინდივიდუალური განვითარების გეგმის დროული კორექტირება.

ეტაპის შედეგი:რეზერვისტების საჭირო კომპეტენციების განვითარება.

ეტაპი 8. რეზერვისტების მომზადების შედეგების შეფასება.

1. ჩატარება ინტეგრირებული შეფასებარეზერვისტების მომზადების ხარისხი.
შეფასების მიმართულებები:

წარმოების შედეგების შეფასება - როგორ შეიცვალა რეზერვისტის შრომის პროდუქტიულობა და შესრულება ვარჯიშის შედეგად (გაიზარდა / შემცირდა / უცვლელი დარჩა);

ზოგადი სასწავლო პროგრამის და ინდივიდუალური განვითარების გეგმების გავლის შედეგების შეფასება - რამდენად გაუმჯობესებული პროფესიონალი და მენეჯერული თვისებებირეზერვისტი პირველადი შეფასების მაჩვენებლებთან შედარებით (შერჩევისას);

შედეგების შეფასება დიზაინის სამუშაო - რა შედეგები იქნა მიღებული განვითარების პროექტების განხორციელების, შედეგის მიღწევაში რეზერვისტის წვლილის განსაზღვრის შედეგად.

შეფასების მეთოდები:
- რეზერვისტის წარმოების შედეგებისა და მიღწევების ანალიზი;
- რეზერვისტი მენტორისგან უკუკავშირის მიღება;
- რეზერვისტის ხელახალი შეფასება (იხ. ეტაპი 6, პუნქტი „მთავარი შერჩევა“);
- პროექტის აქტივობების შედეგების ანალიზი.

2. რეზერვისტთა მომზადების პროგრამის შედეგების შეჯამება.
რეზერვისტების მომზადების ხარისხის შეფასების შედეგების საფუძველზე, გადაწყვეტილების მიღება:

- წარმატებული რეზერვისტების წახალისება რომ აჩვენა შესრულების ზრდა და პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარების დონის ზრდა.

- რეზერვიდან ამოღება თანამშრომლები, რომლებმაც აჩვენეს შესრულების დაქვეითება და/ან პროგრესის ნაკლებობა პროფესიული და მენეჯერული კომპეტენციების განვითარებაში.

ეტაპის შედეგი:გამოავლინეს რეზერვისტები ვაკანსიების დასაკავებლად მაღალი მზაობის მქონე ლიდერის პოზიციები.

ეტაპი 9. პერსონალის რეზერვთან შემდგომი მუშაობის დაგეგმვა.

1. საწარმოში ღია მიზნობრივი ვაკანსიების არსებობის შემთხვევაში წარმატებული რეზერვისტების შემცვლელი კანდიდატების განხილვა.

2. ახალ თანამდებობაზე შესვლისას რეზერვისტის ადაპტაციის ღონისძიებების დაგეგმვა და ორგანიზება.
- ახალ თანამდებობაზე ადაპტაციის გეგმის შედგენა;
- რეზერვისტზე ადაპტაციის/გამოსაცდელი პერიოდისთვის მენტორის დანიშვნა უმაღლესი მენეჯერებიდან, რათა უზრუნველყოს საჭირო დახმარება.

3. რეზერვისტთა მომზადების პროგრამის ბოლოს ღია მიზნობრივი ვაკანსიების არარსებობის შემთხვევაში საწარმოში პერსპექტიული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად ღონისძიებების დაგეგმვა.

Რისთვის?
რეზერვისტებმა, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს სასწავლო პროგრამა და გააუმჯობესეს თავიანთი პროფესიული დონეხშირად "იზრდებიან" თავიანთი ამჟამინდელი პოზიციიდან. ეს ფაქტი და ნაკლებობა კარიერული წინსვლაშეუძლია სერიოზულად შეამციროს თანამშრომლის მოტივაცია და, უკიდურეს შემთხვევაში, გამოიწვიოს კომპანიის დატოვება მეტის ძიებაში პერსპექტიული სამუშაო... ამ რისკის შესამცირებლად, სასარგებლოა ორგანიზაციისთვის შენარჩუნების პროგრამის დაგეგმვა.

პროგრამა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგს შენახვის გზები(დამოკიდებულია კომპანიის შესაძლებლობებზე და საკადრო პოლიტიკაზე):

გაფართოება ფუნქციური პასუხისმგებლობებითანამშრომელი, აფართოებს თავისი პასუხისმგებლობის სფეროს და გადაწყვეტილების მიღების დონეს (თუ ეს შესაძლებელია, მენეჯერული ფუნქციების ნაწილის დამატება, მაგალითად, პასუხისმგებელი პროექტის მართვა);
- ხელფასის პრემია;
- დამატებითი სოციალური შეღავათების უზრუნველყოფა;
- უფროსის დროებითი გამოცვლის ორგანიზება (შვებულების, მივლინების, ავადმყოფობის და ა.შ. პერიოდისთვის);
- ნაკლებად გამოცდილი თანამშრომლების მენტორი გახდომის შესაძლებლობა;
და ა.შ.

ნებისმიერ შემთხვევაში, შეკავების მეთოდების არჩევისას ასევე უნდა გაითვალისწინოთ თანამშრომლის ინდივიდუალური საჭიროებები (მაგალითად, ზოგიერთი თანამშრომლისთვის მატერიალური კომპონენტი უფრო მნიშვნელოვანია, ვიღაცისთვის კი კომპანიაში უმაღლესი სტატუსის მიღება და ა.შ.)

1 -1

ეტაპები შეიძლება მოკლედ შეჯამდეს შემდეგნაირად.

1. საჭიროებების დადგენა და იმ სპეციალისტების კომპეტენციების მოდელის შედგენა, რომლებისთვისაც ჩამოყალიბდება CD.
2. განაცხადებისა და რეკომენდაციების კრებული ყირგიზეთის რესპუბლიკაში.
3. კანდიდატების შეფასება არსებულ კრიტერიუმებთან შესაბამისობაში.
4. CD-ის ფორმირება.
5. CD-ის მონაწილეთა მომზადება, ტრენინგი.
6. თანამდებობაზე დასანიშნად მომზადების პროგრესის შეფასება, სკ-ის შემადგენლობის კორექტირება.
7. თანამდებობაზე დანიშვნა.

დისკის ორგანიზების პრინციპები

შემდეგი, როგორც წესი, პასუხისმგებელია CD-ის ორგანიზებაზე. სტრუქტურული ერთეულებიორგანიზაცია, როგორც შიდა Სავარჯიშო ცენტრი, შეფასების ცენტრი, პერსონალის განვითარების დეპარტამენტი ან HR დეპარტამენტი. ამ განყოფილებების სპეციალისტები ირჩევენ მუშაობის მეთოდებს, შემდეგ კი აძლევენ ნორმატიულ „წონას“, ამტკიცებენ ხელმძღვანელის ბრძანებით.

უფრო ხშირად, ვიდრე არა, HR ოფიცრები შეშფოთებულნი არიან მენეჯერული გუნდის შექმნაზე, რადგან ხელმძღვანელ პოზიციებზე დაქირავების პროცედურები, როგორც წესი, რთულია და შედეგის პროგნოზირება რთულია. ლიდერებისთვის CD-ების შექმნით, მათ შეუძლიათ თავიდან აიცილონ თავი სტრესული სიტუაციები, ასევე შეინარჩუნოს კომპანიაში დამკვიდრებული მენეჯმენტისადმი მიდგომები. ამრიგად, ხდება თანამშრომლების ვერტიკალური მოძრაობა.

იშვიათად, მაგრამ მაინც არსებობს CD-ის ფორმირების სხვა ტიპი - ჰორიზონტალური. ამ შემთხვევაში, CR-ზე პასუხისმგებელი პირები აგროვებენ მონაცემებს თანამშრომლების შესახებ, რომლებიც არ ცდილობენ გაზრდას, მაგრამ დაინტერესებულნი არიან შეცვალონ საქმიანობის სახეობა.

პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ფორმები

შიდა რეკრუტირებისა და CR ფორმირების ამოცანებია:

• თანამშრომლების შიდა პოტენციალის იდენტიფიცირება (სერთიფიცირების, შეფასების, გასაუბრების, საშუალო მენეჯერებთან კონსულტაციების გზით)
• ყირგიზეთის რესპუბლიკაში შემავალი სპეციალისტების განვითარება, მომზადება, გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება, რათა მათ შეიძინონ დაკარგული კომპეტენციები.
• სასურველი თანამდებობისთვის ან თანამდებობისთვის საჭირო კომპეტენციების შეძენის შეფასება, მთარგმნელობითი მზადყოფნა.

გარდა ამისა, RC-ის შევსება შესაძლებელია გარე წყაროებიდან. ამისათვის რეკრუტერი იკვლევს სამუშაოს ძიების საიტებზე წარმოდგენილ რეზიუმეებს, რომლებიც გაგზავნილია თავად კანდიდატების მიერ, მონაწილეობს სპეციალიზებულ კონფერენციებსა და სემინარებში, პროფესიული ჯგუფებივ სოციალურ ქსელებში- და იპოვის ღირსეულ კანდიდატებს, მიმართავს მათ ყირგიზეთის რესპუბლიკაში შესვლის წინადადებით. სამწუხაროდ, პრაქტიკაში, გარე წყაროს ეფექტურობა დაბალია, რადგან საჭირო სპეციალისტი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაელოდოს ვაკანსიის გახსნას. თუმცა, სისტემატური მუშაობით, ასეთმა ტაქტიკამ შეიძლება კარგი შედეგი მოიტანოს (მაღალტექნოლოგიური კომპანიები ხშირად მიმართავენ ამას, ქმნიან იშვიათი სპეციალისტების აუზს, რომელიც შეიძლება მომავალში საჭირო გახდეს).

რა აქტები არეგულირებს საწარმოში პერსონალის რეზერვთან მუშაობას

რაც შეეხება დისკის შექმნას, ეს შეიძლება იყოს.

რას ნიშნავს კადრების რეზერვი?

კადრების რეზერვი(KR) იყოფა ორ ტიპად - გარე და შიდა. როგორც წესი, ეს არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც წინასწარ იქნა შერჩეული ორგანიზაციის ნებისმიერ თანამდებობაზე, უფრო ხშირად საშუალო ან მაღალ ხელმძღვანელ თანამდებობებზე. სპეციალისტები განსაკუთრებით ფრთხილად ფასდებიან, გამოავლენენ პიროვნულ, პროფესიულ და საქმიან თვისებებს, რომლებიც აუცილებელია სამსახურებრივი მოვალეობის შესასრულებლად.

პერსონალის გარე რეზერვიშედგება იმ კანდიდატების რეზიუმესაგან, რომლებიც აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს, ამიტომ ისინი ნებისმიერ დროს შეიძლება მოწვეულნი იყვნენ ვაკანტურ პოზიციაზე. მონაცემთა ბაზის მთავარი მინუსი არის ის, რომ ის მოძველებულია, რადგან ადამიანები იზრდებიან, ვითარდებიან, პოულობენ სამუშაოს და აღარ სჭირდებათ თქვენი წინადადებები.

მითითება:ზოგჯერ გარე ნიჭიერი ფონდი შედგება სპეციალისტებისგან, რომლებიც დროდადრო მონაწილეობენ პროექტებში და ასრულებენ გარკვეულ დავალებებს.

პერსონალის შიდა რეზერვი- უკვე დასაქმებული თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ მაღალი პოტენციალი კარიერის ზრდააქვს მართვის უნარები. როგორც წესი, ესენი არიან სპეციალისტები, რომლებიც მუშაობენ დიდი ხნის განმავლობაში, რომლებმაც მოახერხეს საკუთარი თავის დამტკიცება, თავიანთი სანდოობის ჩვენება.

მაგიდა. შედარებითი მახასიათებლებიშიდა და გარე რეკრუტირების წყაროები

შიდა რეზერვი მოიცავს:

• მაღალპროფესიონალი თანამშრომლები უნიკალური ცოდნით, ლიდერობის უნარით, ასევე პროფესიული ზრდის ჰორიზონტალური მიმართულებით (საკვანძო სპეციალისტების მარაგი);
• ქვეშევრდომები, რომლებსაც შეუძლიათ ვერტიკალური ზრდის დემონსტრირება (ადმინისტრაციული პერსონალი);
• მომზადებული მენეჯერები, რომლებსაც შეუძლიათ დაუყოვნებლივ შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები (ოპერატიული პერსონალი);
• პოტენციური მენეჯერები (პერსონალის სტრატეგიული ფონდი).

შიდა ნიჭიერი ფონდის ჩამოყალიბების პროცესს მინიმუმ 2 წელი სჭირდება, ამიტომ ის უნდა დაიწყოს ორგანიზაციის დაარსების დღიდან. ყურადღებით ადევნეთ თვალყური ყველა თანამშრომელს, გააკეთეთ ჩანაწერები, რათა საჭიროების შემთხვევაში სპეციალისტი გადაიტანოთ.

მცირე კომპანიებში ტალანტების ფონდი იშვიათად იქმნება. ჩვეულებრივ, თანამშრომლებს ანაცვლებენ პოზიციიდან პოზიციაზე, ან იღებენ ნათესავების, მეგობრების ან ნაცნობების კომპანიაში, თანაც, თავს არიდებენ ფორმალობებს - შეფასებას, ტესტირებას და ა.შ. აღსანიშნავია, რომ ზოგჯერ ეს ემუქრება სერიოზულ პრობლემებს კომპანიის დახურვამდე.

ნაკრძალის ფორმირების მიზნები და ამოცანები

CD-ის მთავარი ამოცანაა გაუმჯობესება და სტაბილიზაცია ფინანსური პოზიციაორგანიზაციები. „სათადარიგო“ თანამშრომლების თანდასწრებით, კომპანია დაცულია გაუთვალისწინებელი სიტუაციებისგან, ძირითადი სპეციალისტების არარსებობის გამო. ბიზნეს პროცესები ჩვეულებრივად მიმდინარეობს, მომხმარებლები კმაყოფილი არიან თანამშრომლობით და ბიზნესის მომგებიანობა არ ეცემა.

ორგანიზაციაში პერსონალის ჯგუფის ფორმირება ასევე საჭიროა სხვა მიზნების მისაღწევად, რომლებიც მენეჯმენტის წინაშე დგას. ჩვეულებრივ, "სათადარიგო" მონაცემთა ბაზის დახმარებით ისინი ცდილობენ:

• პერსონალის შერჩევისა და განლაგებისას შეცდომების რაოდენობის შემცირება;
• პერსონალის ადეკვატურად და ნელა შეფასება;
• თანამშრომლების საჭიროების პროგნოზირება;
• მიაწოდოს კომპანიას ეფექტური სპეციალისტების რეზერვი, რომლებმაც იციან როგორ განავითარონ ბიზნესი დამტკიცებული სტრატეგიის შესაბამისად;
• ნიჭიერი ლიდერების შენარჩუნება და მოტივაცია;
• პერსონალის დაქირავების, ადაპტაციის ხარჯების შემცირება;
• შეინარჩუნეთ დადებითი რეპუტაცია.

მიზნები, ამოცანები, სასურველი შედეგი, რეზერვისტების განვითარების მექანიზმები და ა.შ. ჩაწერეთ დებულებაში კადრების რეზერვის შექმნის შესახებ. ჩაწერეთ თითოეული ნაბიჯის თანმიმდევრობა, რათა შეამციროთ და ხელი შეუწყოთ მენეჯერების მუშაობას, რომლებიც ააშენებენ ნიჭის ფონდს.

მაგალითი პოზიცია

ორგანიზაციის პერსონალის რეზერვის (FKR) ფორმირება ხდება უმაღლესი ორგანოების მონაწილეობით. ჩვენ გირჩევთ დაიცვან ღიაობისა და გამჭვირვალობის პრინციპი. ანუ, არ დაუმალოთ სხვა თანამშრომლებს, რომ ყირგიზეთის რესპუბლიკაში სპეციალისტების შერჩევა დაიწყო. არ არის გამორიცხული, ზოგიერთმა თავი დაამტკიცოს დაწინაურების მისაღებად.

თუ არ არის საკმარისი რესურსები KR-ის ფორმირებისთვის, ჩართეთ გარე სპეციალისტები რეკრუტირების სააგენტოებირომელიც აიღებს ზოგიერთ დავალებას ან შეასრულებს სამუშაოს ანაზრაურების პრინციპით. მიჰყევით მოცემულ ალგორითმს, დარწმუნდით, რომ არც ერთი პერსპექტიული თანამშრომელი არ არის გამოტოვებული.

ეტაპი 1. განსაზღვრეთ თქვენი სარეზერვო საჭიროებები

პირველი ეტაპი ყველაზე მნიშვნელოვანია, ასე რომ თქვენ უნდა მიუდგეთ მას რაც შეიძლება პასუხისმგებლობით. თუ არ მიაქცევთ ყურადღებას ნიუანსებს, PCR პროცესი უფრო გრძელი და ძვირი იქნება.

ნაკრძალის ფორმირებაზე მუშაობის დაწყებამდე დაადგინეთ:

• სტრატეგიული და ტაქტიკური საკადრო მოთხოვნები;
• ყირგიზეთის რესპუბლიკის ფაქტობრივი მდგომარეობა, თანამშრომლების მზადყოფნის ხარისხი;
• ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში „სათადარიგო“ თანამშრომლების რაოდენობის შემცირების პროცენტი;
• გათავისუფლებული ადმინისტრაციული ერთეულების რაოდენობა, რომლებსაც შეუძლიათ რეალიზება სხვა დანაყოფებში;
• პოზიციები, საიდანაც შეგიძლიათ სპეციალისტების გადაყვანა;
• CD-თან მუშაობაზე პასუხისმგებელი პირები, პერსონალის განთავსება.

განსაზღვრეთ რამდენის დახარჯვა შეგიძლიათ პერსონალის ფონდის ფორმირებაზე, კოორდინაცია გაუწიეთ ფინანსურ ფინანსურ საკითხებს. თუ ბიუჯეტი შეზღუდულია, რაციონალურია ჩაერთოთ უკვე დასაქმებული თანამშრომლების განვითარებაში და არა ყირგიზეთის რესპუბლიკაში გარე სპეციალისტების შერჩევა.

ეტაპი 2. რეზერვისთვის თანამშრომლების შერჩევა

თანამშრომლების შერჩევას დიდი დრო სჭირდება, რადგან ამ ეტაპზე ტარდება კომპლექსური სამუშაო, რომელიც შედგება დამატებითი პროცედურებისგან. თუ რამდენიმე მენეჯერი მუშაობს CD-ზე, განსაზღვრეთ პასუხისმგებლობა, განსაზღვრეთ შერჩევის კრიტერიუმები.

ზოგადად, "სათადარიგო" აუზის არჩევისას გჭირდებათ:

• გაეცნონ ინფორმაციას თანამშრომლების პირადი საქმეებიდან, რეზიუმეებიდან, ავტობიოგრაფიებიდან;
• რეზერვისტებთან საუბარი;
• რეალურ სამუშაო პირობებთან მიახლოებული სიტუაციების სიმულაცია, ადამიანზე დაკვირვება;
• შეაფასოს მუშაობის შედეგები გარკვეული პერიოდის განმავლობაში;
• გაანალიზეთ, შეესაბამება თუ არა დასაქმებულის თვისებები თანამდებობისთვის მოთხოვნებს.

მიღწეული მთავარი მიზანია რაც შეიძლება მეტი ინფორმაციის შეგროვება თითოეული თანამშრომლის, მისი პირადი, პროფესიული და საქმიანი თვისებები, უნარები. გააკეთეთ ბარათი მოთხოვნებითა და კრიტერიუმებით, რათა არ გამოტოვოთ მნიშვნელოვანი დეტალები RC კანდიდატებთან მუშაობისას.

მოთხოვნები კანდიდატებისთვის RC-ში ჩართვისთვის:

ჩამოტვირთეთ ნიმუში

პერსონალის ჯგუფის შერჩევისას განსაზღვრეთ პოტენციური თანამშრომლების მოტივები, მათი მიზნები და ღირებულებები. ნუ ჩაძირავთ არასაჭირო ფაქტების, პირადი ცხოვრების შესწავლას, რადგან ეს ინფორმაცია არ ატარებს განსაკუთრებულ სემანტიკურ დატვირთვას, მაგრამ მის გაანალიზებას დრო სჭირდება.

ეტაპი 3. შექმენით ნიჭის აუზის სია

კანდიდატების შეფასების, ერთმანეთთან შედარების შემდეგ შეადგინეთ „სათადარიგოთა“ წინასწარი სია. გაყავით 2 ნაწილად. პირველ კატეგორიას მიეკუთვნება მუშები, რომლებიც დანიშნულნი არიან ოპერატიულ ნაწილზე, ე.ი. საკვანძო პოზიციების შეცვლა ახლავე ან მალე. მეორე ჯგუფში შედიან ისინი, ვინც შეადგენენ სტრატეგიულ რეზერვს. როგორც წესი, ესენი არიან ახალგაზრდა თანამშრომლები ლიდერობის მიდრეკილებით, რომლებიც თანდათან მიიღებენ გამოცდილებას.

რეზერვისტთა სიის შედგენისას დაიცავით შემდეგი წესები:

• განისაზღვროს შეცვლილი პოზიციები თანამდებობების ნომენკლატურის მიხედვით და საშტატო მაგიდაიერარქიის გათვალისწინებით;
• შეიცავდეს პერსონალურ ინფორმაციას თითოეული საშტატო ერთეულის შესახებ;
• ჩაიწეროს ყირგიზეთის რესპუბლიკაში ჩარიცხვის დრო;
• მონიშნეთ ხარისხის შეფასების შედეგები, ჩამოწერეთ წინადადებები და რეკომენდაციები თანამშრომლის თვითგაუმჯობესებისა და განვითარებისთვის.

შექმენით ნიჭის ფონდი რამდენიმე წლის განმავლობაში. სია წარუდგინეთ უმაღლესი დონის მენეჯერს განსახილველად – მას უფლება აქვს წაშალოს ზოგიერთი პირი, თუ მისი აზრით, ისინი არ აკმაყოფილებენ აუცილებელ კრიტერიუმებს. რადგან სია მოძველებულია, საჭიროა მისი განახლება. წაშალეთ გამგზავრებები და დაამატეთ ახალი ჩამოსვლები.

Მნიშვნელოვანი! შერჩეული რეზერვისტების ჩარიცხვისას მოამზადეთ ნომინაციის განაცხადი გათავისუფლების შემთხვევაში. დოკუმენტი დასამტკიცებლად წარუდგინეთ დირექტორს.

კადრების რეზერვის კანდიდატის კითხვარი

ჩამოტვირთეთ ფორმა

აპლიკანტების მომზადება და გადამზადება

აშკარად შეუფერებელი თანამშრომლების გამოდევნისა და პერსპექტიული სპეციალისტების ნიჭიერების ფონდში ჩარიცხვის შემდეგ, დაიწყეთ მუშაობა მათთან, ვინც ზოგადად შესაფერისია ამ თანამდებობისთვის, მაგრამ სჭირდება დამატებითი ტრენინგი. აირჩიეთ მათთვის საუკეთესო პროგრამა ბიუჯეტის გათვალისწინებით.

შემდეგი ტექნიკა ჩვეულებრივ გამოიყენება:

სასწავლო პროგრამა დამოკიდებულია რეზერვისტის ამჟამინდელ გამოცდილებაზე, ცოდნაზე. მისი არჩევისას დაფიქრდით რა უნდა შემუშავდეს თანამშრომლისთვის, დაეხმარება თუ არა პროგრამა სასურველი შედეგის მიღწევაში. თუ თქვენ ქმნით პერსონალის რეზერვს მენეჯერული პოზიციების შესავსებად, მაშინ როდესაც არ არის საგანმანათლებლო შვებულების გაცემის შესაძლებლობა, ყურადღება მიაქციეთ დისტანციურ პროგრამებს. შეგიძლიათ ნახოთ ზოგიერთი კურსის სავარაუდო შინაარსი, გაეცნოთ ტრენინგის ამ ფორმის თავისებურებებს.

პასუხები ხშირად დასმულ კითხვებზე

1. ვინ უნდა იყოს პასუხისმგებელი ნიჭიერების ფონდთან მუშაობაზე?

ჩვეულებრივ, ორგანიზაციის ნიჭიერი ფონდის მართვა ევალება სამსახურის უფროსს ან რიგით სპეციალისტს. დიდ ორგანიზაციებში იქმნება სპეციალური განყოფილება. CD-თან მუშაობის შედეგების მისაღწევად, ამ საკითხში ჩართეთ თქვენი უშუალო ხელმძღვანელები და რეზერვისტები.

თითოეულ პოზიციაზე უნდა იყოს დაახლოებით 2-3 ადამიანი. შეადგინეთ სია, დათვალეთ პოტენციური სამუშაოების რაოდენობა.

3. როგორ ვაცნობოთ პერსონალს პროგრამის შემუშავებისა და განხორციელების შესახებ?

უთხარით თანამშრომლებს CR გეგმის შესახებ წერილობით ან პირადად. აუხსენით პროგრამის მიზნები და ამოცანები, მიაწოდეთ მისი მნიშვნელობა თანამშრომლებს და მთლიანად ორგანიზაციას. გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ პერსონალის არასაკმარისი ინფორმაცია ინოვაციის შესახებ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ჭორები და შეშფოთება.

4. როგორია კადრების რეზერვის კანდიდატების წარდგენის გზები?

დაწინაურების სამი ძირითადი გზა არსებობს: უშუალო ხელმძღვანელი, უმაღლესი ლიდერი, თანამშრომლის თვითრეკლამირება.

5. რა პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას კადრების რეზერვთან მუშაობისას?

CD-თან მუშაობისას გამოირჩევა შემდეგი შეცდომები:

• სამუშაოები მიმდინარეობს მენეჯმენტის სათანადო მხარდაჭერის გარეშე პერსონალის სამსახურისა და სასწავლო განყოფილების ზეწოლის ქვეშ;
• ფინანსური შეზღუდვები არ იძლევა საშუალებას გამოიყენოს რიგი ტერიტორიები რეზერვისტების მომზადებისთვის;
• ფორმალურად კეთდება რეზერვი მენეჯერული პოზიციების შესავსებად;
• ბუნდოვანი შერჩევის კრიტერიუმები;
• არ არსებობს რეზერვისტების შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები.

6. შესაძლებელია თუ არა ზედებისთვის რეზერვის მომზადება?

დიახ, ბევრი კომპანია ამზადებს რეზერვისტებს სწორედ ორგანიზაციაში უმაღლესი პოზიციების დახურვისთვის. მათთან მუშაობის პროცედურა განსხვავდება იმით, რომ უფრო მაღალი მოთხოვნებია დაწესებული სპეციალისტებისთვის.

7. როგორ დაიგეგმოს პერსონალის რეზერვთან შემდგომი მუშაობა?

რეზერვისტების მზადყოფნის პოზიტიური შეფასების შემდეგ გადაწყვიტეთ რა უნდა გააკეთოთ შემდეგ, მაგალითად:

• თუ არის ღია მიზნობრივი ვაკანსიები, განიხილეთ ჩანაცვლების კანდიდატები წარმატებული რეზერვისტებიდან;
• დაგეგმე და ორგანიზება ადაპტაციის ზომები ;
• თუ რეზერვისტების მომზადების პროგრამის ბოლოს არ არის ღია ვაკანსია, დაგეგმეთ აქტივობები პერსპექტიული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად.

რეზერვის შექმნასა და განვითარებაზე წინა მუშაობის შედეგად, გააცნობიერეთ მიზნები, რისთვისაც შეიქმნა RC, შეიმუშავეთ დამატებითი ზომები ღირებული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად. არ დაგავიწყდეთ, რომ ნიჭიერი ფონდის მართვა არ არის მხოლოდ ფორმალური პროცედურა, არამედ რეალური სამუშაო, რომელსაც სისტემატურად უნდა მიეძღვნა.

ნიჭიერი ფონდი - კომპანიის კვალიფიციური თანამშრომლების ჯგუფი, რომლებმაც გაიარეს წინასწარი შერჩევა, სპეციალური ტრენინგი და არიან ვაკანსიების შესავსებად შიდა კანდიდატები. უმაღლესი პოზიციებილიდერები.

ლიდერული პოზიციების შიდა კანდიდატებით შეცვლას შემდეგი უპირატესობები აქვს:

ახალი თანამშრომლის თანამდებობაზე ადაპტაციის დრო მცირდება (მესამე კანდიდატებით ჩანაცვლების შემთხვევაში ადაპტაციის პერიოდი 3-დან 6 თვემდეა);

არ არის საჭირო კომპანიის მიმართ ლოიალობის ჩამოყალიბება (ერთგულება უკვე ჩამოყალიბებულია და ეს გარანტიაა, ვინაიდან ახალი ლიდერივინც კომპანიას ვერ მოერგება, წავა, თან წაიღებს კომერციულ საიდუმლოებას);

ხდება თაობების „რბილი“ ჩანაცვლება და შენარჩუნებულია ტექნოლოგიებისა და კორპორატიული კულტურის უწყვეტობა (არ არსებობს რევოლუციური ცვლილებები, რომლებიც სამმართველოს მუშაობას დიდი ხნის განმავლობაში პარალიზებას ახდენენ).

მცირდება პროფესიული და კარიერული ზრდის პერსპექტივის ნაკლებობით გამოწვეული კომპანიის კვალიფიციური თანამშრომლების დანაკარგები.

ყველა ამ უპირატესობას აქვს კონკრეტული მატერიალური გამოხატულება კომპანიისთვის, დაკარგული მოგების შემცირების სახით პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის შემცირების გამო. ამიტომ კომპანიების უმეტესობა დაინტერესებულია თანამშრომლების პროფესიული ზრდით ყველა დონეზე და ცდილობს შექმნას ნიჭიერი ფონდი.

როდესაც დროა ვიფიქროთ საწარმოსთვის ნიჭიერი ფონდის სისტემის შექმნაზე:

კომპანია იზრდება და საჭიროა მენეჯერები და სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ ხელმძღვანელონ ახალი დეპარტამენტები და მიმართულებები;

ძირითადი და მენეჯერული პერსონალის დაბერება და ახალგაზრდა პერსპექტიული თანამშრომლების ნაკლებობა საწარმოში, რომლებსაც შეუძლიათ მათი შეცვლა;

კომპანიაში შეიქმნა სიტუაცია, როდესაც პერსპექტიული თანამშრომლები ვერ ხედავენ შესაძლებლობებს საკუთარი შემდგომი ზრდისთვის და ტოვებენ მას;

თანამშრომელთა დაწინაურებისა და გადაადგილების წესები შემუშავებულია სპონტანურად, მოძველებულია და იწვევს ხშირ შეცდომებს ახალი მენეჯერების დანიშვნისას;

მენეჯერულ პოზიციებზე კანდიდატების მოძიება და შერჩევა ხდება არა კომპანიის განვითარების გეგმების საფუძველზე, არამედ მაშინ, როდესაც ჩნდება „დამწვარი“ ვაკანსია;

კომპანია გადადის განვითარების ახალ ეტაპზე და იზრდება მოთხოვნები მენეჯერების პროფესიონალიზმზე;

ადამიანები, რომლებიც არ ასწავლიან კორპორატიული კულტურის კარგად დამკვიდრებულ ღირებულებებსა და პრინციპებს, მოდიან კომპანიის უმაღლეს მენეჯმენტში;

საწარმოს საქმიანობა კომპლექსურია და მოითხოვს კვალიფიკაციის მაღალ დონეს, ახალი მენეჯერებისთვის ადაპტაციის პერიოდი ხანგრძლივია, რაც ზრდის საწარმოსთვის მძიმე შედეგების მქონე შეცდომების დაშვების ალბათობას;

თქვენ გაქვთ შეკითხვა: რომელია უფრო ეფექტური - ახალი მენეჯერების მოზიდვა თუ არსებულის კვალიფიკაციის ამაღლება;

გსურთ იყოთ დარწმუნებული "თქვენს", დადასტურებულ მენეჯმენტ გუნდში, მის უნარში გადაჭრას მისთვის დაკისრებული ნებისმიერი დავალება.

დროული იდენტიფიცირება და მომავალი ლიდერების მაღალი თანამდებობისთვის წარმატებული მომზადება დღეს ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია კონკურენტულ ბრძოლაში წარმატების მისაღწევად. თანამედროვე კომპანიებიმომავალი ლიდერების (რეზერვის) შერჩევის, განვითარებისა და გადაადგილების სისტემის შექმნა და ამ სისტემის მართვა სტრატეგიულად მნიშვნელოვან ამოცანად განიხილება.

მენეჯერების რეზერვის მომზადების სისტემა ითვალისწინებს შემდეგი ამოცანების გადაწყვეტას:

თანამშრომლების იდენტიფიცირება, რომლებსაც აქვთ მენეჯერული პოზიციების დაკავების პოტენციალი;

ამ თანამშრომლების მომზადება ლიდერული პოზიციებისთვის;

ვაკანტური ადგილის შეცვლისა და მასში ახალი თანამშრომლის დამტკიცების უზრუნველყოფა.

მენეჯერების რეზერვთან მუშაობისას გამოიყოფა ორი ჯგუფი - რეზერვი (სარეზერვო) და პერსპექტიული რეზერვი (რესურსი) - ლიდერის პოტენციალის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლები.

პერსონალის რეზერვის თითოეულ ჯგუფთან მუშაობის ალგორითმი, თუმცა ძირითად ეტაპებში ემთხვევა, მაგრამ აქვს თავისი სპეციფიკა, როგორც შერჩევისას, ასევე განვითარებისას (ცხრილი No. სერვისები, რომლებიც მოწოდებულია კომპანია "Progressive Technologies of Management").

რეზერვი (განათლებული) არის მენეჯერები - კანდიდატები კომპანიის გარკვეულ საკვანძო პოზიციებზე, რომლებიც მზად არიან იმუშაონ ამ პოზიციებზე ამჟამად ან უახლოეს მომავალში.

მათი მომზადება კომპლექსური მრავალსაფეხურიანი პროცესია და მოითხოვს უფროსი მენეჯმენტის, HR დეპარტამენტის, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. მნიშვნელოვანი ხარჯებიდრო.

თუმცა, ის კომპანიები, რომლებმაც ისწავლეს ამ პროცესის მართვა, იღებენ უზარმაზარ ანაზღაურებას თაობის უმტკივნეულო ცვლილებისა და ახალი შეხედულებების დანერგვის, მუშაობისა და მენეჯმენტის უწყვეტობის სახით.

რეზერვის მომზადება არის:

კომპანიის პერსონალის გამოყენების ოპტიმიზაციის, მმართველი პერსონალის შერჩევისა და გადაადგილების ეფექტური საშუალება, მენეჯმენტის უწყვეტობის უზრუნველყოფა და ამის საფუძველზე - მთელი კომპანიის ეფექტურობის ამაღლება;

ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის წარმატებული მუშაობის გრძელვადიან პერსპექტივაში.

პერსპექტიული რეზერვი (რესურსი) არის ლიდერის თვისებების მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლები - სპეციალისტები, რომლებსაც მომავალში შეუძლიათ კომპანიაში წამყვანი პოზიციების დაკავება.

ლიდერთა ფონდის ასეთ კატეგორიასთან მუშაობის მიზანია გამოავლინოს და გააძლიეროს იმ თანამშრომლების განვითარება, რომლებსაც აქვთ პოტენციალი, რამდენიმე წელიწადში დაიკავონ ლიდერის პოზიციები კომპანიაში.

პოტენციალის მქონე ახალგაზრდების დაგეგმვისა და განვითარების პროცესი ლიდერთა ფონდთან მუშაობის პროცესის მსგავსია. ამავე დროს, არსებობს მთელი რიგი გამორჩეული თვისებები. მენეჯერული პერსონალის რეზერვთან მუშაობისგან განსხვავებით, პერსპექტიული თანამშრომლების მომზადება არ არის მიზნობრივი - ისინი არ არიან მზად დასაქმებისთვის. გარკვეული პოზიცია, მაგრამ ზოგადად ხელმძღვანელობით მუშაობას.

პერსპექტიული რეზერვის მომზადებისას განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა:

ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკისა და მისი კულტურის გაცნობიერება, კომპანიისადმი ლოიალობის გრძნობის გამომუშავება;

მენეჯმენტის ცოდნის უწყვეტი დახვეწა მოწინავე სასწავლო კურსებზე (სემინარებზე);

შრომის დისციპლინა(შრომის შიდა განრიგის წესების დაცვა; შრომისმოყვარეობა; კეთილსინდისიერება; სიზუსტე);

კორპორატიული კულტურა(გუნდში კონსტრუქციული ურთიერთობების დამყარების უნარი; კომპანიისადმი ლოიალობა);

მენეჯმენტის უნარები (დარწმუნების, ხელმძღვანელობის, ხალხის გაგების, გუნდის ინტერესების დაცვის უნარი).

ლიდერული თვისებების მქონე თანამშრომლების შერჩევა ყველაზე რთული ეტაპია პერსპექტიულ რეზერვთან მუშაობისას, რადგან საჭიროა არა მხოლოდ თანამშრომლის მდგომარეობის შეფასება მომენტში, არამედ იმის პროგნოზირება, თუ რა მოუვა მას რამდენიმე წელიწადში. მნიშვნელობა იძენს ფსიქოდიაგნოსტიკის ელემენტების მქონე თანამშრომლების პოტენციალის შეფასების მეთოდებს, რომელთა გამოყენებით ფასდება არა მხოლოდ მენეჯერული უნარების ფორმირების არსებული დონე, არამედ მათი განვითარების პოტენციალი, ასევე საკუთარი განვითარების მოტივაციის დონე. და მენეჯერული პოზიციების დაკავება. ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტურია „შეფასების ცენტრის“ მეთოდი.

შეფასების შედეგების საფუძველზე ხდება კადრების რეზერვში ჩარიცხვა და თითოეული რეზერვისტის განვითარების ინდივიდუალური გეგმები დგება:

კურსდამთავრებულთა ჯგუფისთვის - კარიერის განვითარების გეგმის შედგენა და ის უნარები, რომლებიც დამატებით უნდა აითვისოს იმ თანამდებობის დასაკავებლად, რაზეც იგი დამტკიცდა კურსდამთავრებულად.

ჯგუფისთვის "პერსპექტიული რეზერვი" - გეგმა უნდა იყოს მიმართული მენეჯერული კვალიფიკაციის ზოგადი დონის ამაღლებაზე და მოიცავდეს: როტაციას, დამოუკიდებელ თეორიულ მომზადებას, ტრენინგს.

ყველა რეზერვისტისათვის ყველაზე გავრცელებული სასწავლო საჭიროებები უნდა იყოს შეჯამებული და ჩართული ზოგადი პროგრამატრენინგი (კორპორატიული ტრენინგები, სემინარები).

ნიჭიერების ფონდში ჩარიცხული თანამშრომელთა განვითარების ორგანიზაცია და კონტროლი უნდა განახორციელოს ადამიანური რესურსების მართვის განყოფილებამ. პერიოდული შეფასება გამოიყენება ნიჭიერი ფონდის განვითარების შედეგების მონიტორინგისთვის. შეფასების ძირითადი აქცენტი კეთდება რეზერვისტების მენეჯერული ცოდნისა და უნარების დონეზე პროგრესის შეფასებაზე, ე.ი. როგორ ავითარებს თანამშრომელი თავის პოტენციალს. დღევანდელ პოზიციაზე მუშაობის შედეგები ძალზე მნიშვნელოვანია შემცვლელთა პროგრესის შესაფასებლად, ამავდროულად, პერსპექტიული რეზერვისთვის, ისინი განიხილება მხოლოდ როგორც დამატებითი ინფორმაციარეზერვისტის დამახასიათებელი (სამუშაო შედეგების შეფასება უფრო მეტად გათვალისწინებულია სერტიფიცირებისას).

პროგრესის შეფასების შედეგები საშუალებას გაძლევთ შეიტანოთ ცვლილებები თანამშრომლის განვითარების გეგმაში ან მიიღოთ გადაწყვეტილება მისი შემდგომი მომზადების უშედეგოობის შესახებ მენეჯერული თანამდებობისთვის.

ლიდერის პოტენციალის მქონე ახალგაზრდა თანამშრომლებთან მუშაობის სისტემა არის მნიშვნელოვანი ფაქტორიგააუმჯობესოს კომპანიის მენეჯმენტის ეფექტურობა და უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიული მიზნებიმისი განვითარება.

კომპანია "პროგრესიული ტექნოლოგიების მენეჯმენტის" თანამშრომლებს გააჩნიათ უნიკალური მეთოდები და გამოცდილება პრაქტიკული გამოყენების ნიჭის ფონდთან მუშაობისთვის და მზად არიან დაეხმარონ კომპანიების ხელმძღვანელებს და HR მენეჯერებს ამ კომპანიის ნიჭის ფორმირებისა და განვითარების პრობლემების გადაჭრაში.

6. მახასიათებლები სამუშაო ძალის დაგეგმვასაწარმოში.

პერსონალის დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ორგანიზაციის, ასევე მისი პერსონალის ინტერესებიდან გამომდინარე. მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციას ჰყავდეს საჭირო დროს, სწორ ადგილას, საჭირო რაოდენობით და შესაბამისი კვალიფიკაციით ისეთი პერსონალი, რომელიც აუცილებელია წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად, მისი მიზნების მისაღწევად. სამუშაო ძალის დაგეგმვამ უნდა შექმნას პირობები უფრო მაღალი პროდუქტიულობისა და სამუშაოთი კმაყოფილების მოტივაციისთვის. ადამიანებს იზიდავთ უპირველეს ყოვლისა ის სამუშაო ადგილები, სადაც შექმნილია პირობები მათი შესაძლებლობების განვითარებისთვის და გარანტირებულია მაღალი და მუდმივი შემოსავლები. პერსონალის დაგეგმვის ერთ-ერთი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის ინტერესების გათვალისწინება. უნდა გვახსოვდეს, რომ სამუშაო ძალის დაგეგმვა ეფექტურია, როდესაც ის ინტეგრირებულია ზოგადი პროცესიორგანიზაციის დაგეგმვა. სამუშაო ძალის დაგეგმვამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

რამდენი თანამშრომელი, რა კვალიფიკაცია, როდის და სად იქნება საჭირო?

როგორ შეგიძლიათ მოიზიდოთ საჭირო და შეამციროთ არასაჭირო პერსონალი სოციალური ზიანის მიყენების გარეშე?

რა არის პერსონალის გამოყენების საუკეთესო გზა მათი შესაძლებლობების მიხედვით?

ბრინჯი. 1. ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის სისტემაში პერსონალის დაგეგმვის ადგილი.

როგორ უზრუნველვყოთ პერსონალის განვითარება ახალი კვალიფიციური სამუშაოების შესასრულებლად და მათი ცოდნის შესანარჩუნებლად წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად?

რა ხარჯები იქნება დაგეგმილი პერსონალის საქმიანობა?

სამუშაო ძალის დაგეგმვის მიზნები და ამოცანები შეიძლება შეჯამდეს ნახატზე ნაჩვენები დიაგრამის სახით. 2.

დაგეგმვა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ გამოთვალოთ წარმოებისთვის საჭირო დრო დასრულებული პროდუქტიარსებული შეკვეთების საფუძველზე, ნედლეულის, გარედან შეძენილი მასალებისა და სამუშაოების ობიექტების ხელმისაწვდომობაზე.

სამიზნე დაგეგმვა- სამუშაოს, მათი ხანგრძლივობის, საჭირო რესურსების გათვალისწინებით, ზუსტი და სრული საპროექტო განრიგის მიღება, რაც ემსახურება პროექტის განხორციელების საფუძველს.

თითოეული სამუშაოს (ოპერაციის) დაგეგმვის ამოცანებში მითითებულია მისი წარმოების ხანგრძლივობა და რესურსი, რომელიც უნდა იქნას გამოყენებული მისი განსახორციელებლად (კონკრეტული ტიპის მანქანა, ერთეული, აღჭურვილობა). ასეთ ამოცანებში გამოყენებული რესურსები ხელახლა გამოყენებადია. თითოეულ რესურსზე მითითებულია სისტემაში მისი შესვლის დრო (მანქანებისთვის, ეს ჩვეულებრივ დაგეგმვის დაწყების დროა, ან, მაგალითად, დრო, როდესაც მანქანა იწყებს მუშაობას შეკეთების შემდეგ) და რესურსის რაოდენობა. რომელიც შევიდა სისტემაში (მანქანებისთვის ეს არის იმავე ტიპის მანქანების რაოდენობა). დაგეგმვის პრობლემის დასაშვები გადაწყვეტა არის ისეთი გამოსავალი (დასაშვები სამუშაო გრაფიკი), რომლისთვისაც შესრულებულია შემდეგი:

ტექნოლოგიური პირობები,

რესურსების პირობები,

რესურსის გამოყენება შეუძლებელია რამდენიმე სამუშაოსთვის ერთდროულად,

· სამუშაო მოიხმარს მისი შეუფერხებლად შესასრულებლად აუცილებელ რესურსს.

საჭიროა ისეთი დასაშვები განრიგის აგება, რისთვისაც რესურსის პირობები შესრულებულია „საუკეთესო“ სახით.