ახალი ლიდერების ადაპტირება: მიდგომის შეცვლა. ლიდერებისა და ადამიანური რესურსების მენეჯერების ახალ სამუშაო ადგილზე ადაპტაციის დახვეწილობა ქცევის ყველაზე წარმატებული სტრატეგია მენეჯერის ადაპტაციაში

უფროსი მენეჯერების შეყვანის პროცესი იწყება დაბეჭდილი დოკუმენტების მიღებულ ლიდერთან წარდგენით. შემდეგ ხდება მენეჯერის ინაუგურაცია - აღმასრულებელი დირექტორი ან HR დირექტორი წარადგენს ახალ თანამშრომელს. ხდება განყოფილების შემოწმება, თანამშრომლების გაცნობა და მთლიანად საწარმოს გაცნობა. პერსონალის მენეჯმენტის სამსახური ცდილობს დაეხმაროს ახალ ლიდერს გუნდში გაწევრიანებაში, საჭირო ინფორმაციის მიწოდებით ორგანიზაციის ტრადიციების, თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის, გუნდში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის თავისებურებების შესახებ.

მაშინაც კი, თუ პროფესიონალური მხრიდან მენეჯერი შეესაბამება დაკავებულ თანამდებობას, სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის პროცესში, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ყველაზე ხშირად ადამიანს უწევს შემდეგი პრობლემების წინაშე:

1. თავიდან ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ქვეშევრდომებთან საერთო ენის პოვნა მათი სიფხიზლის გამო. გუნდმა არ იცის რას უნდა ელოდოს ახალი ლიდერისგან, რადგან მუშაობის დასაწყისში, ადამიანი, როგორც წესი, აჩვენებს თავის დადებითი მხარეებიდა საგულდაგულოდ მალავს ნეგატივს და საკმარისი დრო უნდა გაიაროს, სანამ გუნდს შეუძლია ჩამოაყალიბოს სწორი აზრი ლიდერის შესახებ.

2. არსებობს მენეჯერის დონესა და მისი ქვეშევრდომების დონეს შორის შეუსაბამობის საფრთხე. თუ ლიდერი გუნდის თავზე მაღლა დგას, ქვეშევრდომები ვერ შეძლებენ ადეკვატურად აღიქვან მისი მოთხოვნები ან ბრძანებები, მაგალითად, არასტანდარტული მიდგომის საფუძველზე და ლიდერი იქნება გენერალის პოზიციაში ჯარის გარეშე. თუ პირიქით მოხდა, მაშინ გუნდი აღმოჩნდება "ნახირი მწყემსის გარეშე" - ამ ვარიანტმა შეიძლება გამოიწვიოს ემოციური დაძაბულობა, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, როდესაც ყოფილ უფროსს ჰქონდა უმაღლესი პროფესიული დონე.

3. გუნდის მიერ ახალი ლიდერის მიღებას უკავშირდება მისი წინამორბედთან შედარება და მასთან ემოციური კავშირის ნაკლებობა.

საწარმოს გამოცდილებამ აჩვენა, რომ ახალი სპეციალისტის პროფესიონალური და ფსიქოლოგიური ადაპტაციის კომპლექსის გამოყენება უფრო ეფექტური და ეკონომიური აღმოჩნდება, ვიდრე წარუმატებელი დასრულება გამოსაცდელი ვადადა ვაკანტურ თანამდებობაზე ახალი და ახალი კანდიდატების ძებნა.

როგორ მოერგოს მენეჯერულ პოზიციებს, განსაკუთრებით მენეჯერულ პოზიციებს

უმეტესობა რუსული კომპანიებიუბრალოდ არ არსებობს სპეციალური ადაპტაციის პროგრამები მენეჯერებისთვის. ზოგიერთს აქვს პროგრამები, რომლებიც შექმნილია ყველა თანამშრომლისთვის გამონაკლისის გარეშე, მათ შორის მენეჯერებისთვის. ისინი იქმნება იმისათვის, რომ გააცნოს კომპანიის წესები და გააცნოს კოლეგებს ახალი ადამიანი. რაც უფრო მაღალია ლიდერის პოზიცია, მით უფრო ინდივიდუალურად უნდა აშენდეს ადაპტაციის პროგრამა. ზოგიერთი კომპანია იწვევს სპეციალურ ტრენერს ამ მიზნით. ადაპტაცია უნდა იყოს თანმიმდევრული. პირველ რიგში, ინდივიდუალური შეფასება ხორციელდება დაკისრების მცდელობით ძლიერი მხარეებიორგანიზაციის ძლიერ მხარეებზე და მის სპეციფიკაზე. მომდევნო ეტაპი არის ადაპტაციის გეგმის შემუშავება, რომელიც შეიძლება მოიცავდეს ტრენინგებს, მწვრთნელობას და შიდა მენტორირებას. მთავარია ახალბედს დაანახოს რა არის მისი ქმედებები, ჩვევები, საქმიანი თვისებებიშეიძლება იყოს სასარგებლო რესურსი და რა დაბრკოლებაა კომპანიაში მუშაობისთვის. გამოცდილ ლიდერსაც კი ხშირად სჭირდება კომპანიის დახმარება. პირველ რიგში, მის ცხოვრებაში გამოჩნდება უამრავი ადამიანი, ვისაც სჭირდება რაღაც მისგან, განსაკუთრებით თუ ის ლიდერია. ზოგჯერ კომპანიის ამოცანაა უბრალოდ არაფორმალური კომუნიკაციის პროცესის სწორად და დროულად ორგანიზება. პროფესიულ სიბრტყეში გამოირჩევა შრომის ადაპტაციის შემდეგი ტიპები: მშრომელის, სპეციალისტის, მენეჯერის ადაპტაცია. მენეჯერების ადაპტაცია ყველაზე რთულია, რადგან ეს უკანასკნელი, ახალ საწარმოო გარემოსთან ადაპტირებული, უნდა აკმაყოფილებდეს ახალი ქვეშევრდომების დონეს და მოლოდინს და ირჩევს მართვის სწორ სტრატეგიას. აქ ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა სახის ურთიერთობის დამყარება შეუძლია ადაპტირებულ მენეჯერს უშუალო მენეჯმენტთან. მენეჯერის ადაპტაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი წინაპირობაა მომავალი ქვეშევრდომების წინასწარი შესწავლა, წინამორბედის გამოცდილება და მუშაობის სტილი, ასევე ამ ორგანიზაციის მიერ მოთხოვნილი კომპეტენციების არსებობა.

ბრინჯი 3.

ლიდერების ადაპტაცია განსაკუთრებით რთულია. ეს პირველ რიგში განპირობებულია მათი დონის ნიშებსა და ახალი დაქვემდებარებულთა დონეს შორის შეუსაბამობით. თუ ლიდერი გუნდის თავითა და მხრებით მაღლა დგას, ეს უკანასკნელი ვერ შეძლებს მისი მოთხოვნების აღქმას.

რამდენიმე სტრატეგია შეიძლება იყოს.

1. მოსალოდნელი. იგი მოიცავს სიტუაციის თანდათანობით შესწავლას, ერთეულის პრობლემებს და წინამორბედის მუშაობის თავისებურებებს. ახასიათებს გაზრდილი სიფრთხილე, წინამორბედის მუშაობის დეტალური გარკვევა, ზოგადი ვითარება, არარეალიზებული პროექტების გაცნობა და მხოლოდ ამის შემდეგ აქტიური მოქმედებების დაწყება (ჩვეულებრივ, არა უადრეს 100 დღისა).

2. კრიტიკული. ყველა წინა შეფასების საფუძველზე, როგორც არადამაკმაყოფილებელი, ხოლო გარშემომყოფები - როგორც თვითკმაყოფილი რუტინები და მცდელობები დაუყოვნებლივ დაუბრუნდნენ ყველაფერს ნორმალურად. ეს სტრატეგია სწრაფად იშლება.

3. ტრადიციული. იგულისხმება მოქმედებები წინა ლიდერის მიერ ნაცემი გზაზე და წინა ტექნიკის გამოყენება.

4. რაციონალური. იგი ემყარება საქმიანობის რამდენიმე სფეროს შერჩევას, რათა გადაიჭრას აქტუალური, ყველაზე შემაშფოთებელი პრობლემები 4-6 კვირის განმავლობაში და ამით გააუმჯობესოს ვითარება. მას შეუძლია წარმატება მოუტანოს დამწყებთათვის, აჩვენოს მისი გამოცდილი ლიდერობა. ამ სტრატეგიის განხორციელების პროცესში აუცილებელია დაქვემდებარებულებს თანდათან ასწავლოთ ახლებურად მუშაობა, დასახოთ მათთვის კონკრეტული მიზნები, სირთულეების შემთხვევაში არ დანებდეთ, გახსოვდეთ, რომ ინერციის ძალა ხშირად დიდია.

დაქვემდებარებულებსა და ხელმძღვანელებს აქვთ საკუთარი ინტერესები და მოლოდინი ახალ თანამშრომელთან მიმართებაში. ახალი ლიდერი ზეწოლის ქვეშ იმყოფება როგორც ზემოდან, ასევე ქვემოდან. ამიტომ ცვლილებები არ უნდა იყოს მკვეთრი, რაც ქმნის სხვა დეპარტამენტების მუშაობის შეფერხების საშიშროებას. ამასთან დაკავშირებით, დაინტერესებულ მხარეებს დაუყოვნებლივ მოუწოდებენ, ნათლად აჩვენონ, რომ მათი ინტერესები იქნება გათვალისწინებული ყველა ტრანსფორმაციისას, მაგრამ არ იჩქარონ პრაქტიკულ ქმედებებზე. სირთულეები ასევე წარმოიქმნება იმის გამო, რომ გუნდის მიერ ახალი ლიდერის მიღება დიდწილად დამოკიდებულია მის წინამორბედთან შედარებაზე. ახალი ლიდერი შეძლებს წარმატების მიღწევას მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის კარგად ერკვევა შიდა ურთიერთობებში და დაეყრდნობა მთავარ ფიგურებს, მაგალითად, მის წინაშე დროებით დროებით ლიდერს. სასურველია, პირველ რიგში მას რჩევა ჰკითხოთ და თანამშრომლობის შესაძლებლობები განიხილოთ.

გუნდში ახალი ლიდერის შემოსვლის პროცესს ასევე ხელს უწყობს მომავალი ქვეშევრდომების წინასწარი შესწავლა, მათი უპირატესობები, უარყოფითი მხარეები, პოტენციური შესაძლებლობები; საკუთარი თავის დამტკიცება პირველივე დღიდან, როგორც გადამწყვეტი ადამიანი, მაგრამ ამავე დროს წინდახედული, ფრთხილი, არ ცვლის ყველაფერს ერთდროულად, მაგრამ დაუყოვნებლივ აღმოფხვრის სამსახურში სერიოზულ დაბრკოლებებს, ყურადღებით განიხილავს ქვეშევრდომთა მოსაზრებებს და წინადადებებს. ამავე დროს, არ უნდა გააკრიტიკოს ყოფილი ლიდერი.

UDC 316

ანოტაცია♦ სტატია განიხილავს დასაქმებულის ადაპტაციის პრობლემას საწარმოში გარე და შიდა გარემოს პირობების ცვლილებებზე თანამედროვე, დინამიურად განვითარებადი საზოგადოების პირობებში.

საკვანძო სიტყვები: შრომითი საქმიანობა, ადაპტაცია, ადაპტირებული ქცევა, ინოვაცია.

ძალიან ზოგადი ხედიპერსონალის ადაპტაცია ცვლილებებთან - თანამშრომლის ადაპტაციის პროცესი საწარმოში გარე და შიდა გარემოს პირობებში ცვლილებებთან. ხოლო თანამედროვე, დინამიურად განვითარებად საზოგადოებაში, სასტიკი კონკურენციის პირობებში, ეს გარემო მუდმივად იცვლება. ამრიგად, ამ პრობლემის შესწავლის ამოცანა სულ უფრო აქტუალური ხდება. მისი გააზრების ერთ-ერთ გზას გვთავაზობს ჰუმანიტარული ცოდნის თეზაურული კონცეფცია. მისი ძირითადი დებულებების გათვალისწინებით, სურათი იღებს შემდეგ ფორმას.

პირობების შეცვლის მიზეზები შრომითი საქმიანობახალხი მრავალფეროვანია: ახალ სამსახურში შესვლა, სხვა განყოფილებაში გადასვლა, ახალ თანამდებობაზე, შრომის ორგანიზაციის ახალი ფორმების შემოღება, ანაზღაურება და ა.შ. მნიშვნელოვანი გათავისუფლება და, შესაბამისად, გადანაწილება სამუშაო ძალა, იზრდება იმ მუშაკთა რიცხვი, რომლებიც იძულებულნი არიან ან დაეუფლონ ახალ პროფესიებს ან შეცვალონ სამუშაო ადგილიდა კოლექტიური, ადაპტაციის პრობლემის მნიშვნელობა კიდევ უფრო იზრდება. ეს პრობლემა ამა თუ იმ გზით ვრცელდება ყველა კატეგორიის მუშაკზე. სამუშაო ადგილის ან სამუშაო პირობების ცვლილება ხშირად ასოცირდება პროფესიის, საქმიანობის ტიპის ცვლილებასთან, რაც ადაპტაციას ახალ, უფრო რთულ ხასიათს ანიჭებს.

კომპანიის თანამშრომლების ქცევის მრავალი სტრატეგია არსებობს ნებისმიერი ინოვაციის დანერგვის კონტექსტში. და ისინი პირველ რიგში დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ ვაპირებთ ადაპტაციის კლასიფიკაციას. მაგალითად, ადამიანის საწარმოო გარემოსთან ადაპტაციის პროცესში ჩნდება მრავალი კითხვა: საჭიროა თუ არა დასაქმებულმა გარემო თავისთავად მიიღოს და მთელი ძალით მოერგოს მას, თუ თავად მოითხოვოს ცვლილებები გარემოში; რა არის ადამიანზე და გარემოზე ზემოქმედების გზები და საშუალებები, სადაც დასაქმებულის მოთხოვნების გათვალისწინების შესაძლებლობისა და აუცილებლობის კრიტერიუმები და ა.შ. ამიტომ, ამ შემთხვევაში, შეიძლება განვასხვავოთ აქტიური ადაპტაცია, როდესაც ინდივიდი ცდილობს მოახდინოს გავლენა გარემოზე მის შესაცვლელად (მათ შორის იმ ნორმების, ღირებულებების, ურთიერთქმედების ფორმებისა და აქტივობების ჩათვლით, რომლებიც მან უნდა დაეუფლოს) და პასიური, როდესაც ის არ ისწრაფვის ასეთი გავლენისა და ცვლილებისკენ. ყველაზე ეფექტური ჩანს მათი სიმბიოზი, ადაპტაცია, როგორც ინდივიდის აქტიური ადაპტაციის პროცესი ცვალებად გარემოში შესაბამისი საკონტროლო მოქმედებისა და გამოყენების დახმარებით. სხვადასხვა საშუალებები(ორგანიზაციული, ტექნიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და სხვა). გარდა ამისა, შეიძლება განვასხვავოთ პირველადი წარმოების ადაპტაცია, როდესაც ადამიანი პირველად შედის კონკრეტულ საწარმოში მუდმივ შრომით საქმიანობაში და მეორეხარისხოვანში - სამუშაოს შემდგომი შეცვლით. პირველ შემთხვევაში, ადამიანს არ აქვს სამუშაო გამოცდილება და არსებობა სამუშაო კოლექტივში და ასეთი გამოცდილების შეძენას გარკვეული დრო დასჭირდება. მაგრამ ეს ფაქტორი ასევე ასრულებს დადებით როლს, ასეთი ადამიანი უფრო ადვილად მიიღებს არსებულ პირობებს, რომლებიც ამ კონკრეტულ საწარმოში დგას. მეორადი ადაპტაციის შემთხვევაში, არსებობს შესაძლებლობა, რომ ადამიანს გაუჭირდება ახალი გარემოს თავისებურებებთან ადაპტირება, რადგან მას შეაფერხებს მისი წინა გამოცდილება. მიუხედავად იმისა, რომ იგივე გამოცდილება შეიძლება ძალიან სასარგებლო იყოს ახალ გარემოში. ცხადია, ადაპტაციის ეს ორი ტიპი განსხვავებული იქნება და მოითხოვს სხვადასხვა ღონისძიებებს, რომლებიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის ადაპტაციის პროცესის ხელშეწყობას მისთვის ახალ პირობებში.

ამ განსხვავებების გათვალისწინებით, ადაპტაციის პროცესი პირობითად შეიძლება დაიყოს ოთხ ეტაპად. პირველი არის პიროვნების მომზადების დონის შეფასება, რაც აუცილებელია ყველაზე ეფექტური ადაპტაციის პროგრამის შემუშავებისთვის. მეორე არის ორიენტაცია, თანამშრომლის პრაქტიკული გაცნობა მის მოვალეობებთან და იმ მოთხოვნებთან, რომლებიც მას წარუდგენს ორგანიზაციას. მესამე არის ეფექტური ადაპტაცია. ეს ეტაპი მოიცავს თანამშრომლის რეალურ ადაპტაციას მის სტატუსთან და დიდწილად განპირობებულია მისი ჩართვით კოლეგებთან ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში. და ბოლოს, მეოთხე ფუნქციონირებს. ეს ეტაპი ასრულებს ადაპტაციის პროცესს, მას ახასიათებს წარმოების და ინტერპერსონალური პრობლემების თანდათანობითი დაძლევა და სტაბილურ სამუშაოზე გადასვლა. ადაპტაცია, როგორც რთული ფენომენი, შეიძლება განიხილებოდეს სხვადასხვა პოზიციიდან, რაც ხაზს უსვამს მის ფსიქოფიზიოლოგიურ, პროფესიულ, სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ასპექტებს. თითოეულ მათგანს აქვს საკუთარი ობიექტი, საკუთარი მიზნები, შესრულების ინდიკატორები.

ფსიქოფიზიოლოგიური ადაპტაცია - სამუშაო საქმიანობისადმი ადაპტაცია მთლიანად მუშის ორგანიზმის დონეზე, რაც იწვევს მის ფუნქციურ მდგომარეობის მცირე ცვლილებებს (ნაკლები დაღლილობა, ადაპტაცია მაღალ ფიზიკურ დატვირთვასთან და ა.

პროფესიული ადაპტაცია არის ახალი პროფესიის სრული და წარმატებული ათვისება, ანუ დამოკიდებულება, სამუშაოს შინაარსსა და ბუნებასთან ადაპტირება, მისი პირობები და ორგანიზაცია. იგი გამოიხატება ოსტატობის გარკვეულ დონეზე პროფესიული ცოდნადა უნარები, უნარებში, პიროვნების ხასიათისა და პროფესიის ხასიათის შესაბამისად.

პიროვნების სოციალურ -ფსიქოლოგიური ადაპტაცია წარმოების საქმიანობას - ადაპტაცია გუნდში უახლოეს სოციალურ გარემოსთან, გუნდის ტრადიციებსა და დაუწერელ ნორმებთან, მენეჯერების მუშაობის სტილთან, ინტერპერსონალური ურთიერთობების თავისებურებებთან, რომლებიც განვითარებულია გუნდი. ეს ნიშნავს თანამშრომლის გუნდში ჩართვას, როგორც თანასწორად, მიღებულს მისი ყველა წევრის მიერ. ზოგიერთი ავტორი განასხვავებს არა სამ, არამედ ოთხ ტიპს: პროფესიონალურ, ფსიქოფიზიოლოგიურ, სოციალურ-ფსიქოლოგიურ, ორგანიზაციულ, ცალკეულ ორგანიზაციულ ადაპტაციას, რაც გულისხმობს თანამშრომლის გაცნობას ორგანიზაციის სტრუქტურასთან, მასში საკუთარი როლის განსაზღვრას.

როგორც ვხედავთ, არსებობს მრავალი სახის ადაპტაცია, მაგრამ საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის თვალსაზრისით, აზრი აქვს განიხილოს ადაპტაცია თანამშრომელთან მიმართებაში ინოვაციებზე. როგორ ფიქრობენ ადამიანები ინოვაციებზე და როგორ იცვლება ეს დამოკიდებულება დროთა განმავლობაში?

ამ მიმართულებით კვლევები უკვე იყო ციტირებული და აღწერილია ინოვაციების განხორციელების პროცესში მონაწილეთა მრავალი ქცევითი ტიპი. მაგალითად, იუ.დ. კრასოვსკი იყენებს როლებზე დაფუძნებულ მიდგომას:

ინოვატორები — ისინი არიან ინიციატორები, რომლებიც გვთავაზობენ და იცავს საკუთარ წასვლას. ისინი აბსოლუტურად დარწმუნებულნი არიან საკუთარ სიმართლეში და ხშირად შეუძლიათ კონფლიქტების პროვოცირება, იბრძვიან თავიანთი იდეების განსახორციელებლად. ამავე დროს, ისინი ადვილად იტაცებენ ახალ იდეებს და არ აყვანენ უკვე გამოთქმულებს მათ ლოგიკურ დასკვნამდე. ასეთი ადამიანებისთვის მნიშვნელოვანია პრობლემის უფრო ფართო ხედვის განვითარება, მნიშვნელოვანია იცოდეს მათი ინიციატივის წინადადება მათი განხორციელების ფართო ფრონტთან შედარებით. ხშირად აღმოჩნდება, რომ მათი საინიციატივო წინადადებები არსებული ამოცანების ფონზე მეტად უმნიშვნელოა.

ინოვაციის მომხრეები- ეს ის ხალხია, ვინც ძალიან სწრაფად აღიქვამს ახალს, როცა დარწმუნდება მის მნიშვნელობაში. ეს არის ლიდერის მთავარი რეზერვი ინოვაციების დანერგვისას. მაგრამ მთავარი პირობა აქ არის შემოთავაზებული სიახლეების სწორი არგუმენტაცია. პრობლემის სრულად გააზრების გარეშე, ეს ადამიანები მხარს არ დაუჭერენ ინოვაციებს.

ინოვაციებზე უარის თქმა- ესენი არიან თანამშრომლები, რომლებიც ან ცუდად ხვდებიან მათ მნიშვნელობას, ან ხედავენ უფრო „მინუსებს“, ვიდრე „პლიუსებს“. ისინი ყოველთვის ვერ აფასებენ წინადადების ყველა უპირატესობას, რადგან მათ არ ესმით მისი მნიშვნელობა. ისინი ხშირად ცდილობენ, პირველ რიგში გაარჩიონ ის, რაც არ შეესაბამება მიღებულ სტანდარტებს. ყველაზე ხშირად, ეს მუშები ერუდირებულები არიან და ამიტომ სხვები ყოველთვის უსმენენ მათ აზრს. ეს გვიჩვენებს, რომ ერუდიცია არ ნიშნავს ახალი იდეის არსში შეღწევას და ინოვაციების შემოღებისას ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ერთეულის "ინტელექტუალურ" ელიტაზე დაყრდნობა.

ნეიტრალისტებიარიან ისინი, ვინც გულგრილები არიან ახალი წინადადებების მიმართ. მაგრამ გულგრილობის გამოვლინება შეიძლება იყოს გარკვეული დამოკიდებულებაც. ლიდერმა უნდა გააცნობიეროს, რომ ისინი, სავარაუდოდ, არ დაეხმარებიან განხორციელებაში და გარკვეულ პირობებში მათ შეუძლიათ დაიკავონ კონფორმისტული პოზიცია, დაექვემდებარონ მათ გავლენის ქვეშ, ვინც მხოლოდ პრეტენზიას გამოაჩენს, მაგრამ სინამდვილეში სურს დატოვოს ყველაფერი ისე, როგორც არის. რა

სკეპტიკოსი- ეს ის თანამშრომლები არიან, რომლებიც პირველ რიგში ეძებენ სიახლეებს უარყოფითი შედეგები... თუმცა, ისინი, როგორც წესი, არ იღებენ რაიმე პრაქტიკულ ნაბიჯებს ამის თავიდან ასაცილებლად. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ისინი ყოველთვის წინააღმდეგობას გაუწევენ. ასეთი ადამიანები ხშირად იღებენ ინოვაციებს დროთა განმავლობაში, უმრავლესობის ზეწოლის ქვეშ და როგორც ინოვაცია ხდება ჩვეულებრივი.

კონსერვატიულად არის მიდრეკილი ინოვაციებისკენ- ესენი არიან, ვინც ახალს ეწინააღმდეგებიან. მათში დომინირებს ტრადიციონალიზმი ინოვაციების აღქმაში. ასეთი ადამიანები თავს კომფორტულად გრძნობენ მხოლოდ მშვიდ, უცვლელ გარემოში და მთელი ძალით ეწინააღმდეგებიან ცვლილებებს. ისინი იღებენ ინოვაციას მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის ტრადიციად იქცევა და ამ შემთხვევაში ისინი იწყებენ მის აქტიურ დაცვას შემდგომი ხელყოფისგან.

ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით, ხალხის ალტერნატიული ტიპოლოგია, ახლისადმი დამოკიდებულების მიხედვით, წარმოდგენილია ა.ლ. ჟურავლევის ნაშრომებში. მან გამოყო შემდეგი სოციალურ-ეკონომიკური ტიპები:

აქტიური რეფორმატორები(სურვილი ეკონომიკური ცვლილებები, იცის როგორ იმუშაოს ახალ პირობებში და აქტიურია);

პასიური რეფორმატორები(სურვილი, შეუძლია, მაგრამ არა მოქმედი);

პასიური - პოზიტიური ინოვაციის მიმართ(ძირითადად მათ სურთ ცვლილებები, მაგრამ არ იციან როგორ და არ მოქმედებენ);

საკუთარი თავის დაძლევა(მათ იციან როგორ და მოქმედებენ, მაგრამ არ სურთ შეცვლა);

არაეფექტური(სურვილი და მოქმედება, მაგრამ არ შეუძლია);

ელოდება(მათ იციან როგორ, მაგრამ არ სურთ და არ მოქმედებენ);

ბრმა შემსრულებლები(არ არის გამოხატული სურვილი, მათ არ იციან როგორ, მაგრამ მოქმედებენ ცვლილების მიმართულებით სხვების დახმარებით);

პასიური ოპონენტები(არ მინდა, არ ვიცი როგორ და არ იქცევი);

აქტიური ოპონენტები(არ მინდა, არ ვიცი როგორ და ვიმოქმედო ცვლილებების საწინააღმდეგოდ)

ა.ლ.ჟურავლევი აღნიშნავს, რომ ჩამოთვლილი ტიპების განაწილება პირველად შრომით კოლექტივებში მუდმივად იცვლება, ამიტომ შეუძლებელია იმის თქმა, რომ ისინი ერთგვაროვანია ან შედგება ნებისმიერი ორი ან თუნდაც სამი ტიპისგან. სოციალურ-ეკონომიკური ცვლილებების პირობებში, ადამიანების სურვილები, ცოდნა და ქმედებები შეიძლება მოულოდნელად სწრაფად შეიცვალოს ტრანსფორმაციებისადმი როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი დამოკიდებულების მიმართულებით.

ბევრი თანამედროვე ავტორი იცავს მათ მსგავს თვალსაზრისს, ამდენად, იგი ზოგადად მიღებულად შეიძლება ჩაითვალოს. . ყველა მათგანი ფიქრობს, რომ ტიპების ბუნებრივი ევოლუცია გულისხმობს იმ მახასიათებლების გაძლიერებას, რომლებზეც არის „მოთხოვნილება“, და თვისებების შესუსტება (ჩამოკლება), რომლებიც რატომღაც არასაჭირო აღმოჩნდება. თქვენ შეგიძლიათ მიზანმიმართულად იმოქმედოთ თანამშრომელზე, ჩამოაყალიბოთ მისი ქცევა და ტიპოლოგიური მახასიათებლები, რომლებიც აუცილებელია განხორციელების პროცესში წარმატებული მონაწილეობისთვის.

ინოვაციებთან მიმართებაში თანამშრომლის ქცევის სტრატეგიის არჩევაზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი და შეგიძლიათ სცადოთ გამოყოთ მთავარი. მოხერხებულობისთვის, მოდით გავყოთ ისინი სამ კატეგორიად:

1. განსაზღვრა:

• ინოვაციის შემუშავებისათვის აუცილებელი თავისუფლების უზრუნველყოფა, ინოვატორებისათვის საჭირო რესურსებითა და აღჭურვილობით უზრუნველყოფა და უმაღლესი მენეჯმენტის მხარდაჭერა.

• სისტემატური დისკუსიების ჩატარება და აზრების თავისუფალი, წახალისებული გაცვლა.

• გუნდთან, სხვა დეპარტამენტებთან, გარე ორგანიზაციებთან ინფორმაციის ეფექტური გაცვლის შენარჩუნება.

• ღრმა გაგება ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის.

2. წვლილი შეაქვს:

• მუშათა მისწრაფებების განვითარება და მხარდაჭერა უწყვეტი პროფესიული განვითარებისათვის.

• უნარი გამოხატოს საკუთარი აზრი განხორციელებული ცვლილებების შესახებ.

• სამუშაო ჯგუფების შეხვედრების სისტემატური ჩატარება.

• ცვლილებების მიმღებლობის ატმოსფეროს მუდმივი შენარჩუნება.

3. ბლოკირება:

• მენეჯერების უნდობლობა იდეებისადმი ქვემოდან.

• იდეის ბევრი კოორდინაციის საჭიროება.

• სხვა დეპარტამენტების ჩარევა ინოვაციური წინადადებების შეფასებაში.

• ინოვატორის ნაბიჯების მკაცრი კონტროლი.

• Backstage ”გადაწყვეტილების მიღება ინოვაციურ წინადადებაზე.

ნებისმიერი ლიდერის ამოცანაა შეამციროს უარყოფითი ფაქტორების გავლენა და გაზარდოს დადებითი ფაქტორების გავლენა. უფრო მეტიც, ეს უნდა გაკეთდეს არა მხოლოდ ინოვაციის დანერგვის ეტაპზე, არამედ მისი განვითარების ეტაპზე. ინოვაციისადმი პერსონალის დამოკიდებულება არის ერთ -ერთი მთავარი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ინოვაციის წარმატებაზე და არ უნდა იყოს შეუფასებელი. უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ყველა ცვლილება არ შეიძლება იყოს "ჯანსაღი" და წინააღმდეგობის არსებობა შეიძლება იყოს მომგებიანი ფაქტორი.

ყოველივე ზემოთქმულიდან შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი დასკვნები:

ვ სხვადასხვა კლასიფიკაციაინოვაციებისადმი პერსონალის დამოკიდებულებას აქვს საერთო მახასიათებელი. ყველა ქცევის ჩამოთვლილი ტიპი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ინოვაციისადმი ადამიანის დამოკიდებულების გრადიენტი, რომლის უკიდურესი წერტილები იქნება: ინოვაციის სრული მხარდაჭერა და ინოვაციის მკვეთრად უარყოფითი უარყოფა. ამ გრადიენტში ელემენტების რაოდენობა და ტერმინოლოგია არც ისე მნიშვნელოვანია, მნიშვნელოვანია გლუვი გადასვლის პრინციპი. ყველა სხვა ტიპი, ამა თუ იმ მიახლოებით, შეიძლება ამ ორამდე შემცირდეს.

ამრიგად, პერსონალის ქცევითი რეაქციების მთელი მრავალფეროვნება ინოვაციების დანერგვაზე შეიძლება შემცირდეს ქცევის ორ გლობალურ სტრატეგიამდე (და, შესაბამისად, ორ მთავარ თეზაურულ კონსტრუქტამდე):

1. ინოვაციების დანერგვისკენ სწრაფვა;

2. შიში და წინააღმდეგობა ინოვაციების მიმართ.

ამ შემთხვევაში, მიზეზები და ფაქტორები, რომლებმაც აიძულა თანამშრომელი აირჩიოს ამა თუ იმ სტრატეგია, რჩება კულისებში. მნიშვნელოვანია მხოლოდ ინოვაციებისადმი ადამიანის დამოკიდებულების თვისებრივი შეფასება.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ინოვაციის დანერგვის პროცესში შეიძლება შეიცვალოს ადამიანის დამოკიდებულება და რაც უფრო დეტალურია მოცემული კლასიფიკაცია, მით უფრო ზუსტად არის შესაძლებელი ადამიანის ადგილის დადგენა მოცემულ კოორდინატულ სისტემაში. ეს ნიშნავს, რომ ქცევის კონკრეტული სტრატეგიის არჩევანი ერთხელ და სამუდამოდ არ არის განსაზღვრული. ადამიანების დამოკიდებულება ინოვაციების მიმართ შეიძლება და უნდა შეიცვალოს.

შენიშვნები

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [დაარქივებულია WebCite-ზე

იხილეთ: E.V. Maslov ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი: სამეურვეო/ რედ. P.V შემეტოვა. მ .: INFRA-M; ნოვოსიბირსკი: NGAEiU, 1999 წ.

იხილეთ: დენისოვა A.L., კარკულენკო ნ.გ. რეალური პრობლემებიუმაღლესი და საშუალო განათლების განვითარება ამ ეტაპზე. ” სამარა: გამომცემლობა SGEA, 2004 წ.

იხილეთ: Yu.D. Krasovsky. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / მე -2 გამოცემა, შესწორებული. და დაამატეთ. მ .: UNITY-DANA, 2004 წ.

იხილეთ: ჟურავლევი A.L. მენეჯერული ურთიერთქმედების ფსიქოლოგია. მ., 2004 წ.

ბიბლიოგრაფია

დენისოვა A.L., კარკულენკოს N.G. ეტაპი ". სამარა: გამომცემლობა SGEA, 2004 წ.

ჟურავლევი A.L. მენეჯმენტის ურთიერთქმედების ფსიქოლოგია. მ., 2004 წ.

კრასოვსკი იუ.დ. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / მე -2 გამოცემა, შესწორებული. და დაამატეთ. მ .: UNITY-DANA, 2004 წ.

მასლოვი E.V. საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / ედ. P.V შემეტოვა. M .: INFRA-M; ნოვოსიბირსკი: NGAEiU, 1999 წ.

პერსონალის მენეჯმენტი / ედ. ტი იუ ბაზაროვა [ ელექტრონული რესურსი] // კორპორატიული მენეჯმენტი. 2001,26 ივნისი. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [დაარქივებული WebCite] (თარიღი: 27.06.2008).

ბიკოვსკი რომან ევგენევიჩი- სოციოლოგიური მეცნიერებების კანდიდატი.

ამას წინათ ჩემს ნაშრომებში ამოვთხარი ძველი სახელმძღვანელოები მენეჯმენტის უნარების ტრენინგისთვის, რომელიც ჩავატარე 1996 წელს... არც კი ვიცი აღფრთოვანებული ვიყო თუ საშინლად :) ამ წლისთავისთვის. 20 წელია ვმუშაობ ძალიან განსხვავებული დონის მენეჯერებთან, მაგრამ, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, მათ მუშაობაში პრობლემები იგივე რჩება. არ მეშინია ამ სიტყვის - "მარადიული" პრობლემების :).

ერთ -ერთი ასეთი "მარადიული" მართვის პრობლემები- ეს არის თავის ადაპტირება ახალ პოზიციაზე... პერსონალის შეცვლის ხასიათი არ არის მნიშვნელოვანი: დაწინაურება ან დაკნინება, გადაყვანა ახალ სამუშაო ადგილზე / ახალ განყოფილებაში ან ორგანიზაციაში / ახალ ფართომასშტაბიან პროექტში და ა. მნიშვნელოვანია, რომ ასეთი მოძრაობები ხშირად არ განხორციელდეს თავად თანამშრომლის ინიციატივით (" შემომთავაზეს, კარგი, დავთანხმდი"), და ყოველთვის არ ემთხვევა მის კარიერას და სამუშაო მოლოდინებს (" სინამდვილეში, მე მსურს ვიმუშაო თანამდებობაზე ... და მე უფრო დაინტერესებული ვიქნები ...შემოთავაზებულია კარიერის არჩევანი ("ჩანგალი"), სადაც თითოეულ ალტერნატივას აქვს თავისი "პლიუსები" და "მინუსები". ეს არჩევანი ყოველთვის არ არის მარტივი (რაღაც უნდა შეეწიროს) და ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით ეს არის პროფესიული სტრესის მდგომარეობა, და ზოგჯერ პროფესიონალურ კრიზისამდეც კი მიგვიყვანს.

ყველაზე მძიმე სტრესი ჩნდება მაშინ, როდესაც მენეჯერი "გადახტება" სხვა კარიერულ დონეზე: ის იყო ჩვეულებრივი თანამშრომელი, მაგრამ გახდა ქვედა დონის მენეჯერი (ოსტატი, განყოფილების უფროსი და ა.შ.); იყო სპეციალისტი, მაგრამ გახდა საშუალო მენეჯერი; იყო განყოფილების უფროსი და გახდა მთავარი მენეჯერი, ხელმძღვანელობდა მთელ საწარმოს ან პასუხისმგებელი იყო კომპანიის ცალკეულ ბიზნესზე / ბაზარზე. ფსიქოლოგიურად ყველაზე რთულია ჩვეულებრივი მუშაკიდან (ან სპეციალისტიდან) ქვედა/საშუალო დონის მენეჯერამდე „გადახტომა“. მით უმეტეს, თუ თქვენ გჭირდებათ თქვენი კოლეგების მართვა, რომლებთანაც გუშინ თანაბრად ისაუბრეთ. დღეს კი უკვე "თქვენი" კი არ ხართ, არამედ "ბოზები" :). აუცილებელია შეცვალოს ურთიერთობების მთელი ადრე ჩამოყალიბებული სისტემა, ხელახლა "მოთავსდეს" გუნდში უკვე ლიდერის როლში.

როგორ გავაკეთოთ ეს ===>

ახალი ლიდერის როლში შესვლა შეიძლება ეწოდოს ხელმძღვანელის პროფესიული ადაპტაცია... ცოტა ხნის წინ დამხვდა მონოგრაფია ა.რენა "პიროვნების ადაპტაციის ფსიქოლოგია. ანალიზი. თეორია. პრაქტიკა" (M, Prime-Euromark, 2008; ფოთოლი;)), რომელსაც აქვს საკმაოდ კარგი თავი მენეჯერული ადაპტაციის შესახებ.

მე მოვიყვან მას მოკლე შინაარსი(პლუს ზოგიერთი ჩემი კომენტარი, პლუს ზოგიერთი ღირებული სარგებლობა დასასრულს;)ვიმედოვნებ, რომ ეს სასარგებლო იქნება დამწყები მენეჯერებისთვის:

"...ტერმინი "ადაპტაცია"შეიძლება გამოყენებულ იქნას იმ სიტუაციასთან დაკავშირებით, როდესაც თანამშრომელი (საკუთარი ან მიღებული "გარედან") ინიშნება მენეჯერულ თანამდებობაზე. ამ შემთხვევაში, ჩვენ შეგვიძლია შემოვიღოთ "მენეჯერული ადაპტაციის" კონცეფცია ("მენეჯერის ადაპტაცია"), რომლის მიხედვითაც ჩვენ ვგულისხმობთ შეცვლილ პროფესიულ გარემოსთან აქტიური დაბალანსების პროცესს და შედეგს, რაც შესაძლებელს ხდის მიზნის ეფექტურად მიღწევას. და ემყარება უამრავ პირად ახალ ფორმირებას. ”

ფსიქოლოგიური ენიდან ჩვეულ ენაზე გადავთარგმნი :) თუ გსურთ იყოთ ეფექტური ახალ პოზიციაზე - ისწავლეთ, განავითარეთ, შეცვალეთ საკუთარი თავი! „პირადი ნეოპლაზმები“ არის ახალი ცოდნა, შესაძლებლობები, უნარები, ჩვევები, კომპეტენციები და ა.შ.

„სპეციალისტისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ადაპტაციის პროცესი, პირველად დაინიშნა მაღალ თანამდებობაზე... როგორც ჩვენმა საპილოტე კვლევებმა აჩვენა, გამოკითხული მენეჯერების დაახლოებით 43% -ს სირთულეები შეექმნა მენეჯერული კარიერის დასაწყისში, კიდევ 18% -მა აღნიშნა მათი მაშინდელი მდგომარეობა, როგორც ძალიან რთული. ეს იყო ყველაზე ხშირად მენეჯერული უნარების ნაკლებობის გამო და მხოლოდ მეორეხარისხოვანია სპეციალიზებული ცოდნის ნაკლებობის გამო. ”

მე თვითონ დავამატებ ... გამოცდილ მენეჯერებს შორის ჩავატარე ასეთი კითხვარები. სინამდვილეში, აღმასრულებლების 100% -ს უჭირს კარიერის დასაწყისში :). ერთადერთი საკითხია, როგორ აღიქვამდნენ ამ სირთულეებს მაშინ და როგორ ახსოვთ ახლა. ეს დამოკიდებულია პიროვნების თვისებებზე: არიან ოპტიმისტები, რომლებიც "არ დრამატიზირებენ"; აქვს მაღალი თვითშეფასება (და სჯერა, რომ "ყველაფერი ნორმალურია, ყველაფერი კონტროლის ქვეშაა"); და არსებობს ადამიანის მეხსიერების თვისება შერჩევითად შეინარჩუნოს ძირითადად კარგი მოგონებები. როგორც წესი, მაშინაც კი, თუ კითხვარში ადამიანი პასუხობს, რომ მისი კარიერის დასაწყისში საერთოდ არ იყო სირთულეები, მაშინ მასთან სიღრმისეული ინტერვიუს დროს ის იხსენებს ამ სიძნელეებს :)) რა ის უბრალოდ მკურნალობდა და ეპყრობოდა მათ შედარებით ადვილად.

მათ, ვინც მაშინვე იხსენებს მენეჯერული კარიერის დაწყებას, როგორც "ძალიან რთულს", აქვთ ან ობიექტური მიზეზები (კომპანია ღრმა კრიზისში იყო და მათი კარიერის დასაწყისი ანტიკრიზისულ მენეჯერად მოხდა), ან მათი კარიერა დაიწყო რაიმე სერიოზულით. შეცდომა და ეს მათ დიდი ხნის განმავლობაში ახსოვდათ ცხოვრების გაკვეთილი.

„როგორც ავსტრალიელი მეცნიერების ბოლო კვლევებმა აჩვენა, კარგად ჩამოყალიბებული ინჟინრები საერთოდ არ არიან ბუნებრივი ლიდერები. ეს უპირველეს ყოვლისა იმით არის განპირობებული, რომ ბევრი ინჟინერი, რომლებიც აღმოჩნდა მსხვილი ორგანიზაციების ლიდერები, ძირითადად მოკლევადიანი სარგებლის მიღწევაზე იყო ორიენტირებული. ფონზე, რამაც აუცილებლად გამოიწვია სირთულეები გარემოს შეცვლისას ".

ტიპიური ამბავი :) ძალიან ძნელია ადამიანისთვის, რომელიც მიჩვეულია პასუხისმგებლობას კონკრეტულ შეზღუდულ არეალზე, დაშორდეს მიკრომენეჯმენტს და გადაერთოს მთლიანის - სტრატეგიული აღქმის ხედვის რეჟიმზე. სწორედ ამიტომ ახლადშექმნილი ლიდერებისთვის (თუნდაც ისინი არ იყვნენ უმაღლესი მენეჯმენტი) კურსები / ტრენინგები / მწვრთნელები უაღრესად სასარგებლო იქნება ჩართული სტრატეგიული მენეჯმენტიდა სისტემური აზროვნება.

”მენეჯმენტის ცნობილი კონსულტანტის პიტერ ფიშერის თქმით, ახლადდანიშნულმა მენეჯერმა თანმიმდევრულად უნდა გადაწყვიტოს შემდეგი შვიდი დავალება:

- აქტიურად აკმაყოფილებს უფროსი მენეჯერების, კოლეგების და ქვეშევრდომების მოლოდინს;

- დაამყაროს და განავითაროს პროდუქტიული ურთიერთობები ორგანიზაციის ძირითად ადამიანებთან;

- არსებული სიტუაციის კონსტრუქციულად გაანალიზება ურთიერთქმედების სტრუქტურისა და განვითარების პერსპექტივების თვალსაზრისით;

- განავითაროს უშუალო და გრძელვადიანი მიზნების მოტივაციური სპექტრი;

- შეიქმნას გარდაქმნების პოზიტიური კლიმატი, რომელიც დაფუძნებულია აქამდე დაგროვილ ყველა დადებით პოტენციალზე;

- ეფექტურად დაიწყოს ეს გარდაქმნები ყველა თანამშრომლის ჩართულობით;

- გამოიყენეთ სიმბოლოები და რიტუალები პროდუქტიულად. "

გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ აქ არის არა მხოლოდ მენეჯერული ადაპტაციის ამოცანები, არამედ რჩევები მათი გადაჭრის შესახებ;)

-კომუნიკაციებიყველა დაინტერესებულ მხარესთან ურთიერთობის მიზანმიმართული აგება;

-მიზნის დასახვა(და ამ მიზნების გარკვეული სიახლე მნიშვნელოვანია, რათა ქვეშევრდომებმა იგრძნონ, რომ "ახალი ცოცხი ახალი გზით მიედინება" :));

საკუთარი მოტივაციის სისტემა(აქ მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ნებისმიერ ორგანიზაციას აქვს გარკვეული მოტივაციური რესურსები და მექანიზმები; მაგრამ მათი ეფექტური გამოყენება დამოკიდებულია ინდივიდუალურ ლიდერზე. ახალბედა ლიდერისთვის ძალზედ მნიშვნელოვანია დაეუფლოს არსებულ მოტივაციურ ინსტრუმენტებს, დაემორჩილოს ქვეშევრდომებს რა "იჭერს" და "სტაფილო" მას შეუძლია და გამოიყენებს :))

”ასე აღწერს IP ვოლკოვი მენეჯერული ადაპტაციის სპეციფიკას ყველაზე რთულ, ალბათ ფსიქოლოგიურ სიტუაციაში - პირველად მენეჯერულ ბაზაზე დანიშვნა:

ვთქვათ, თქვენ პირველად დაინიშნეთ ოსტატის თანამდებობაზე. თქვენ ჯერ კიდევ არ გაქვთ საკმარისი გამოცდილება წარმოებაში საქმიანობის ორგანიზებაში ...

უპირველეს ყოვლისა, თქვენ უნდა გაეცნოთ იმ ადამიანებს, ვისთანაც იმუშავებთ. შემდეგ თქვენ უნდა შეისწავლოთ წარმოების მდგომარეობა, სამუშაო ადგილების აღჭურვილობა, მუშაობის ორგანიზება, ტექნიკური დოკუმენტაციის ხელმისაწვდომობა. თქვენ ასევე უნდა შეაფასოთ მუშათა შრომისა და მორალური და პოლიტიკური აქტივობის დონე, გაიგოთ ურთიერთობა გუნდში. დაიწყეთ თქვენი გაცნობა გააზრებულად, ნელა, ისაუბრეთ ინდივიდუალურად, დაუთმეთ დრო მუშათა შეხვედრას. შეხვდით მაღაზიის იატაკზე ყველა სერვისის ხელმძღვანელს.

ზოგადად სიტუაციაზე ორიენტირებულად, აუცილებელია ახალ პოზიციაზე „შესვლის“ სამოქმედო გეგმა. ასეთი "შესვლა" არ არის ერთი დღის ან თუნდაც ერთი თვის საქმე. ზოგიერთი დამწყებთათვის, ამ პროცესს წელიწადნახევარი ან ორი წელი სჭირდება. სხვადასხვა სიტუაციებში თავდაჯერებულობის გრძნობას გამოცდილება სჭირდება. აუცილებელია ფსიქოლოგიურად დაეუფლოთ სიტუაციას არა მხოლოდ თქვენს საიტზე, არამედ მაღაზიაში, თუნდაც მიმდებარე ქვედანაყოფებში. შემდეგ მოდის ნდობა გადაწყვეტილებებსა და ქმედებებში. ”

* * *

”ჩვენ ჩავატარეთ გამოკითხვა 231 სუბიექტის შესახებ (სხვადასხვა დონის ორგანიზაციებისა და საწარმოების მენეჯერები, მენეჯერულ სამსახურში მუშაობის ხანგრძლივობა იყო ერთი წლიდან 16 წლამდე). ღია ფორმა: "წამყვან თანამდებობაზე პირველი დანიშვნის შემდეგ მე შევხვდი ასეთ სირთულეებს: ...". მიღებული პასუხების დეტალურმა ანალიზმა აჩვენა, რომ ისინი შეიძლება დაიყოს ორ საკმაოდ ერთგვაროვან ჯგუფად.

აღმასრულებელი რესპონდენტების პასუხების პირველი ჯგუფია მიზნების ასიმილაციისა და მიზნების დასახვის სირთულეებიმენეჯმენტის ახალ საქმიანობაში შესვლისას. ამ ჯგუფში ყველაზე ტიპიური პასუხები იყო: „არ ვიცოდი სად დამეწყო მუშაობა“, „არ მესმოდა ჩვენი დავალებები“, „რთული იყო, რადგან სრული გაურკვევლობა იყო“, „რთული იყო. ნავიგაცია და აუხსენით ხალხს, რის გაკეთებას ვაპირებდით შემდგომ ”და ა.შ.

პასუხების მეორე ჯგუფი - სირთულეები დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობისას... აქ არის პასუხები, რომლებიც აღწერს სირთულეებს გაერთიანებაში, ყველას საერთო საქმის გარშემო, პრობლემებს უფროს ქვეშევრდომებთან ურთიერთობაში, ახალი ბიზნესის დაწყებამდე მარტო დარჩენის შიშს და ა.შ. ყველაზე ტიპიური პასუხები ამ ჯგუფში: „ძნელი იყო დაამყარეთ საქმიანი ურთიერთობა ზოგიერთ მუშაკთან, ვინაიდან მე თვითონ ვიყავი მათი ქვეშევრდომები "," უფრო გამოცდილი თანამშრომლები და მათ, ვისაც ჰქონდა ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილება, კრიტიკულად მექცეოდნენ "," დაბალი წარმოების დისციპლინის წინაშე, რიგი თანამშრომლების არაკომპეტენტურობის წინაშე "და ა. "

„ლიტერატურულ მონაცემებზე და ჩვენივე კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით შეგვიძლია მივუდგეთ ადაპტაციური ლიდერის ძირითადი პიროვნული ნეოპლაზმების აღწერას.

პირველ რიგში, ახალ ლიდერს (განსაკუთრებით მას, ვინც პირველად მიიღო წამყვანი თანამდებობა) უნდა გადავიდეს სხვადასხვა დონის მიზნებზე, რომლებიც გახდებიან უფრო ფართო და კომპლექსური ხარისხით. თუ ადრე დავალებების მასშტაბი არ იყო მაღალი და ისინი საკმაოდ ვიწრო სპეციალიზირებული იყო, ახლა ლიდერის წინაშე დგას მიზნები, რომლებიც უფრო ახლოსაა ორგანიზაციის გლობალურ მიზნებთან.

ასე რომ, პირველი მნიშვნელოვანი პიროვნული თვისება, რომელიც მენეჯერმა უნდა განავითაროს მისი დასახელების შემდეგ, არის ორგანიზაციის გლობალური მიზნების იდენტიფიცირების, ოპერატიულიზაციის უნარი, მათი გადაქცევა დანაყოფის მიზნებად და დაქვემდებარებულთა დავალებად.

მეორეც, ლიდერად დანიშვნის შემდეგ, საჭიროა მენეჯერსა და მის ქვეშევრდომებს შორის ახალი ტექნიკის შემუშავება ან გაფართოება.

მეორე მნიშვნელოვანი პერსონალური ნეოპლაზმა მენეჯერისთვის ახლისადმი ადაპტირების პროცესში მენეჯმენტის საქმიანობაარის მისი როლის რეპერტუარის გაფართოება, ადექვატური განვითარება და როლების შესრულება, ახალი პროფესიული საქმიანობის მახასიათებლების გათვალისწინებით. ”

ორგანიზაციის სტრატეგიული (გლობალური) მიზნების ცოდნა;

თანმიმდევრულობისა და გლობალური მიზნების პრიორიტეტი ერთეულის კერძო და მომენტალურ მიზნებთან შედარებით;

დანაყოფის მიზნების ჩამოყალიბების უნარი ორგანიზაციის გლობალური მიზნების გათვალისწინებით;

მიზნების დაშლის უნარი პირადი ამოცანების დონეზე.

როგორც ჩანს, ყველაფერი სწორია, მაგრამ აკლია სამი მნიშვნელოვანი პუნქტები ... მიზნის დასახვა - კომუნიკაციის პროცესი, რომელიც ძლიერ არის დამოკიდებული კომპანიის კორპორატიულ კულტურაზე... მაგალითად, ზოგიერთ კომპანიაში გლობალური მიზნების სია ჩამოკიდებულია ყველა კედელზე, ზოგიერთში კი ეს არის საიდუმლო ბეჭედი შვიდი ბეჭდით. ზოგიერთ კომპანიაში, უმაღლესი მენეჯმენტი ღიაა განიხილოს ორგანიზაციული მიზნების თანმიმდევრულობა, ზოგი კი ატარებს პოლიტიკას "შენ თვითონ როგორმე ამას აკეთებ" (მაგრამ თუ "შენმა" არასწორი რამ გააკეთა, ისინი დაისაჯებიან!). ბევრმა ახალბედა ლიდერმა "არ იცის რა გააკეთოს" ზუსტად იმიტომ, რომ მათ უჭირთ "მიზანზე ორიენტირებული კომუნიკაციის" ჯდომა.

და მეორე წერტილი: მიზნის დასახვა ძალიან მჭიდრო კავშირშია დაგეგმვასა და შესრულებასთან... საკმარისი არ არის დაქვემდებარებულებისთვის დავალებების "გაჭრა". ეს ამოცანები უნდა იყოს დაგეგმილი; გეგმების კომუნიკაცია ქვეშევრდომებთან; გეგმის შესრულების ინიცირება; კოორდინაცია და დახმარება (საჭიროებისამებრ); დავალების/გეგმის შესრულების მონიტორინგი. ჩემი საკონსულტაციო გამოცდილებით, დამწყები მენეჯერების სიტყვების მიღმა "არ ვიცი რა ვქნა", ფაქტობრივად, არ არის სისუსტე მიზნების გაგებაში და მიზნების დასახვაში, არამედ ჯაჭვის სხვა რგოლები - დაგეგმვა, კოორდინაცია, კონტროლი, და ა.შ.

და მესამე: შეუძლებელია სხვა ადამიანების ორგანიზება, თუ შენ თვითონ არ ხარ ორგანიზებული! ახალ ლიდერებს ხშირად არ ესმით, რომ რაც უფრო მაღალია მათი მენეჯერული დონე, მით უფრო მეტად მოქმედებს მათი პირადი თვითორგანიზაცია ორგანიზაციაზე მთლიანობაში. თუ მენეჯერი პირადად არ ადგენს რაიმე მიზანს / ამოცანას, არ გეგმავს თავის სამუშაო დღეს, არ ფლობს დროის მენეჯმენტის მინიმუმ "საფუძვლებს", თუ მას არ გააჩნია საკუთარი ორგანიზაციის სისტემა, მაშინ როგორი ერთეულში / ორგანიზაციაში მიზნის დასახვისა და მიზნის დასახვის შესახებ შეგვიძლია ვისაუბროთ?!

და კიდევ ერთი მოსაზრება: ა.რეანისგან განსხვავებით მეორე "ნეოპლაზმას" არ დავამცირებდი. როლური პოტენციალის გაფართოება... Რა თქმა უნდა კარგი ლიდერიუნდა იყოს ორიენტირებული და ასევე შეძლოს საკუთარი როლის ამოცნობა და მოდელირება შრომითი კოლექტივი... სინამდვილეში, თანამშრომლებთან "კომუნიკაციის პრობლემების" უმეტესობა არ მოითხოვს რაიმე განსაკუთრებული როლის მოქნილობას ან როლის შეცვლას. Ამისთვის ინდივიდუალური კომუნიკაციის უნარ -ჩვევები ან უნარები საკმარისია... მაგალითად, ასეთი უნარი შეიძლება იყოს კონფლიქტური სიტუაციების განმუხტვა, სტრესის დონის შემცირება და ა. ცალკეული ფსიქოლოგიური ტრენინგები ეძღვნება ასეთი ინდივიდუალური კომუნიკაციის უნარების "ამოტუმბვას", რაც მე განვიხილე ამ პოსტში :).

შეიძლება აღწერა მენეჯერის ჩართვის პროცესის ოთხი ეტაპი(ისინი წარმოდგენილია საპირისპირო წყვილებად: მარცხნივ არის ადაპტაციის ეტაპის წარმატებით გავლის შედეგი, მარჯვნივ - შედეგი წარუმატებელი ადაპტაციის შემთხვევაში).

1)მიზნების იდენტიფიცირება - ხედვის ნაკლებობა... პირველი, რაც მენეჯერის ადაპტაციის პროცესს იწყებს, არის ორგანიზაციის გლობალური მიზნების, მისიისა და ფილოსოფიის მკაფიო გაგება. ეს გრძელვადიანი კრიტერიუმები უნდა აერთიანებს ძალისხმევას და ემყარება ორგანიზაციის ყველა ნაწილის მუშაობას. აქედან გამომდინარე, მენეჯერმა მკაფიოდ უნდა გააცნობიეროს იმ მიზნები, რომელთა წინაშე დგას ის ერთეული, რომელსაც მას დაევალა ხელმძღვანელობა, ასევე ორგანიზაციის სხვა ძირითადი განყოფილებების მიზნები და უპირველეს ყოვლისა ის, ვისთანაც მას უშუალო ურთიერთობა აქვს. მენეჯერის ადაპტაციის ეს ეტაპი ძირითადად ემყარება გლობალური მიზნების ოპერაციონალიზაციას.

2)განაწილება და ორგანიზება - ცალკე მენეჯმენტი... ადაპტაციის პროცესის მეორე ეტაპზე პრობლემური ამოცანაა დაქვემდებარებულთათვის ამოცანების განსაზღვრა (გლობალური მიზნებიდან გამომდინარე), ასევე მათი ერთობლივი მუშაობის ორგანიზება. სპეციალური ცოდნის ხელმისაწვდომობასთან ერთად, ეს მოითხოვს მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციების განხორციელებას, ინტერპერსონალური კონტაქტების ქსელის შექმნას, ინფორმაციის ნაკადების ორგანიზებას და გადაწყვეტილების მიღებას.

ამ ამოცანების განხორციელებისას მნიშვნელოვანი ხდება როგორც ერთობლივი სამუშაოების, ასევე სხვა დეპარტამენტების (თანამშრომლების) საქმიანობის დაგეგმვა.

3)გამოსავალი ახალი დავალება- მაუწყებლობის ინსტრუქცია... მესამე ეტაპზე მენეჯერს, რომელსაც ესმოდა ორგანიზაციისა და განყოფილების მიზნები, რომელმაც მოახერხა ქვეშევრდომების ორგანიზება უკვე დასახული გეგმების შესასრულებლად, ახლა უნდა მიმართოს ერთობლივი ძალისხმევა შედარებით ახალი ამოცანის გადასაჭრელად - მაგალითად, წარმოების ორგანიზების ახალი მეთოდის დანერგვა.

ასეთი ამოცანის წარმატებული გადაწყვეტა საშუალებას მისცემს მენეჯერს, ერთი მხრივ, აღიაროს თავისი ქვეშევრდომები გარკვეულწილად უჩვეულო პირობებში, ხოლო მეორეს მხრივ, აჩვენოს სხვებს და საკუთარ თავს, რომ ის არის ნამდვილი ორგანიზატორი. ეს გაძლევს აუცილებელ ნდობას საკუთარი თავის, ქვეშევრდომების და საერთო საქმის მიმართ. მესამე ეტაპის წარმატებით დასრულება გულისხმობს იმას, რომ მენეჯერი საკმარისად ღრმად ჩაეძიება ახალი პრობლემის ყველა დახვეწილობაში, "ახლავს" მისი გადაწყვეტის კურსს თავიდან ბოლომდე. ამავდროულად, მას მოეთხოვება თავისი მენეჯერული როლების მთელი დიაპაზონის აქტუალიზაცია, მაგრამ მითითებები ორგანიზაციის გლობალურ მიზნებზე და ქვეშევრდომებისთვის მათი „დაშლა“ თანდათან უკანა პლანზე ქრება.

როდესაც მენეჯერს არ შეუძლია რაიმე შედარებით ახალი შესთავაზოს, როგორც მხოლოდ გადაცემის და განაწილების ელემენტი მენეჯმენტის იერარქიაში, არსებობს ავტორიტეტის დიდი სირთულეები დაქვემდებარებულებს შორის. ირღვევა და მნიშვნელოვნად ღარიბდება ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების ჰოლისტიკური სურათი, იქმნება ავტონომიური ფუნქციური ქვეჯგუფები, პირადად მნიშვნელოვანი პრობლემების წარმოშობაც კი არ უწყობს ხელს უმცირესობისა და უმრავლესობის შეხედულებების დაახლოებას.

4)საწყისი დელეგაცია - ონლაინ რეჟიმში... მენეჯერის ადაპტაციის პროცესის ფინალური - მეოთხე ეტაპის მთავარი პრობლემა არის ამოცანების მინიჭებისა და უფლებამოსილების გადაცემის უნარის ჩამოყალიბება. ამისათვის აუცილებელია ერთობლივი მუშაობის შედეგების საფუძველზე დადგინდეს რამდენიმე (ან თუნდაც ერთი) ქვეშევრდომი, რომელთაც შეიძლება დაევალოთ სამუშაოს განუყოფელი ნაწილის დამოუკიდებელი შესრულება. პირველი გამოცდილების მოპოვებით კომპეტენტურ და აღმასრულებელ ქვეშევრდომებზე თავისი პასუხისმგებლობის მინიჭებით, მენეჯერს ეძლევა შესაძლებლობა, უკეთ გააუმჯობესოს განყოფილების მუშაობა და მეტი ყურადღება მიაქციოს პერსპექტიულ მიზნებს. მიღწეულთა ინტროსპექცია, ძლიერი მხარეების გამოვლენა და სისუსტეებითქვენი მართვის სტილი მისი გასაუმჯობესებლად. ამ პირობებში, როლების გამოყენება და გლობალური ამოცანების დაკონკრეტება თითოეული ქვეშევრდომისთვის გარკვეულწილად მცირდება მოცულობით.

როდესაც მენეჯერს არ შეუძლია განსაზღვროს ქვეშევრდომთა წრე, რომელსაც შეუძლია საკმაოდ ავტონომიურად იმუშაოს, ეს იწვევს მუდმივი სრული კონტროლის საჭიროებას, რაც, თავის მხრივ, იწვევს გარდაუვალ ნერვიულობას, დაჩქარებას და გრძელვადიანი დაგეგმვის შეუძლებლობას.

ოთხივე ეტაპის წარმატებით დასრულება მივყავართ, ჩვენი აზრით, საკმაოდ სრულ ადაპტაციამდე, ანუ მენეჯმენტთან და ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის უნარების განვითარებამდე დანაყოფისა და ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ჩემი სახელით დავამატებ, რომ ზოგადად ვეთანხმები ადაპტაციის გამოვლენილ ეტაპებს. მაგრამ პრობლემა ის არის, რომ, მაგალითად, სიტუაცია შეიძლება ადვილად წარმოიშვას, როდესაც ახალი ლიდერი დაინიშნება ახლად შექმნილ ქვედანაყოფს / სამუშაოს ან პროექტის სრულიად ახალ მიმართულებას... ანუ ის მაშინვე გადადის ადაპტაციის მესამე (ა. რეანის მოდელში) სტადიაზე და საკუთარი საფრთხისა და რისკის ქვეშ უწევს ახალი ამოცანების „დაბადებას“. ამავე დროს, უკიდურესად რთულია მათი დაკავშირება სტრატეგიასთან (ეტაპი 1) და კარგად დამკვიდრებულ ბიზნეს პროცესებთან (ეტაპი 2).

მაგრამ მე ვეთანხმები, რომ თუნდაც სრულიად ახალი ამოცანა წარმოიშვას ახალი ლიდერისთვის, მაინც აქვს აზრი ორი ნაბიჯის უკან გადადგმას და ჯერ სტრატეგიული პრიორიტეტების გადაწყვეტას; შემდეგ ააშენეთ რაიმე სახის სამუშაო / საკომუნიკაციო სისტემა; კარგად, და მხოლოდ ამის შემდეგ ჩაერთეთ ინოვაციებში.

შემდგომი A. Rean გთავაზობთ ჰოლისტიკური მართვის ადაპტაციის ორგანზომილებიანი მოდელი... ადაპტაციის საწყის (1 და 2) ეტაპზე მნიშვნელოვანია გლობალური მიზნების ოპერაციონალიზაციის განსაზღვრა, ხოლო შემდგომ ეტაპზე (3 და 4), კომუნიკაციის უნარ -ჩვევები და შესაძლებლობები უფრო პრიორიტეტული ხდება (რეანი უწოდებს ამ "როლის გამოხატვას"). ორგანზომილებიანი მოდელი ასე გამოიყურება:

”როგორც დიაგრამადან ჩანს, ადაპტაციის პირველ ეტაპზე გლობალური მიზნების ოპერატივირების უნარი წამყვან როლს ასრულებს, მეორე ეტაპზე ორივე პიროვნების ნეოპლაზმები უკვე ჩართულია (როლის ქცევა ემატება), შემდეგ კი როლების შესრულება გადაჭრისათვის ახალი ამოცანა ჩნდება წინა პლანზე და, საბოლოოდ, ბოლო ეტაპზე ეს ორი თვისება ნაკლებად არის ჩართული, რაც ნიშნავს ადაპტაციის დასრულებას. ”

ხანგრძლივობაადაპტაციის ოთხი ეტაპის გავლა შეიძლება განსხვავებული იყოს. თუ ყველაფერი კარგად გამოდგება, მაშინ შეგიძლიათ დამწყები მენეჯერიდან გახდეთ გამოცდილი მენეჯერი :)) დაახლოებით ერთ წელიწადში. თუ ადაპტაციის ზოგიერთ ეტაპზე სირთულეები წარმოიქმნება, პროცესს შეიძლება 2-3 წელი დასჭირდეს.

ა.რეანის აზრით ადაპტაცია ლიდერის პოზიციაშეიძლება წარუმატებელი იყოს... მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მენეჯერი არაკომპეტენტურია, ან რომ კარიერა საბოლოოდ ჩიხში შევიდა. საუკეთესო გამოსავალი იქნება დაქვეითება ან დაბრუნება წინა (ან მსგავს) პოზიციაზე, მაგრამ უფრო მაღალ დონეზე პროფესიული დონე(ანუ დიდი ფუნქციონირებით, პასუხისმგებლობით, ავტორიტეტით, ანაზღაურებით და ა.შ.).

და ბოლოს, როგორც დავპირდი, ყველაზე საინტერესოა! ;) რეინს სჯერა, რომ მენეჯერის ახალ თანამდებობაზე ადაპტაციის წარმატების ან წარუმატებლობის პროგნოზირება შესაძლებელია... და ამ მიზნით, მან შეიმუშავა POMA ტესტის კითხვარი - Predictive მენეჯერული ადაპტაციის კითხვარი ( ). არის მხოლოდ 32 კითხვა, შეგიძლიათ უპასუხოთ 5-10 წუთში.

თუ თქვენ მიიღებთ 23 ქულას ან ნაკლებს - კეთილი იყოს თქვენი მობრძანება ჩემს მწვრთნელობაში! - მიწერე [ელფოსტა დაცულია], შევთანხმდეთ;)

თუ მოგეწონათ / თქვენთვის სასარგებლო აღმოჩნდა ეს ტექსტი, დარწმუნებული იყავით!

დავიწყოთ ხაზის მენეჯერის პრობლემების გადახედვით. ყველაზე გავრცელებული სიტუაციაა, როდესაც ასეთ თანამდებობაზე ნიშნავენ უკვე შპს ისკრა ნკუ-ში მოღვაწე წარმატებული სპეციალისტი. მისი მთავარი პრობლემაა მშობლიური გუნდისგან "დაშლა". მიზეზი არის სოციალური სტატუსის შეცვლა: გუშინ ის თანატოლებთან ერთად იყო კოლეგებთან, დღეს კი მათ ბრძანებებს აძლევს. ზოგიერთ კოლეგას შეიძლება არ მოეწონოს ეს. ზოგისთვის, მაგალითად, ყოფილი "თანამებრძოლის" დაწინაურება წამყვან თანამდებობაზე შეიძლება არაგონივრული ჩანდეს. ვიღაცამ თავად ითვლიდა დაწინაურებას და ახლა, როდესაც შეიტყო, რომ მისი შანსები ნულის ტოლია, მას წყენა ჰქონდა.

მაგრამ პრობლემა მხოლოდ იმ ადამიანებში არ არის, ვინც დანიშვნაზე ნეგატიურად რეაგირებდა. ასევე საჭირო იქნება ურთიერთობების ხელახლა დამყარება, ახალი როლის საფუძველზე, მათთან, ვისთანაც სპეციალისტს ადრე მეგობრული ურთიერთობა ჰქონდა. ორივე შორს არის ადვილი.

იმისდა მიუხედავად, რომ ხელმძღვანელის მიერ დანიშნული თანამშრომელი იცნობს გუნდის უმეტესობას, შპს PME ისკრა ნკუ-ს მენეჯერმა უნდა მოაწყოს ოფიციალური პროცედურა მისი ახალ თანამდებობაზე წარდგენისთვის, გაამართლოს მისი დაწინაურება. ამ საკითხთან დაკავშირებით მკაფიო და დასაბუთებული პოზიცია ამოიღებს ნეგატივის უმეტესობას ყოფილ კოლეგასთან მიმართებაში.

შპს OUP Iskra NKU-ს მენეჯერის შემდეგი ამოცანაა დაადგინოს, რა პიროვნული თვისებებია საჭირო ახალ თანამდებობაზე წარმატებისთვის, უნდა გააუმჯობესოს ახალი მენეჯერი. ამისთვის ღირს მისი დოსიის გაცნობა. ერთხელ ადამიანი უკვე მუშაობდა კომპანიაში და წარმატებით მუშაობდა და მით უმეტეს, თუ ის იყო პერსონალის რეზერვი, ასე გავიდა ფსიქოლოგიური ტესტირება, მონაწილეობდა ატესტაციასა და შეფასებაში და მისი დოსიე შეიცავს ამ მოვლენების შედეგებს. მათზე დაყრდნობით, PMO LLC Iskra NKU– ს მენეჯერს შეუძლია ასახოს რიგი აუცილებელი ტრენინგები ახალი მენეჯერისთვის, მაგალითად, მენეჯერული უნარების განვითარებაზე, სტრესისადმი წინააღმდეგობის გაწევისა და დარწმუნების უნარზე. გარდა ამისა, ეკონომიკური არასტაბილურობის პირობებში და კომპანია დაზოგავს სახსრებს თანამშრომლების მომზადებისა და განვითარებისათვის, HR– ს შეუძლია რეკომენდაცია გაუწიოს ახალ ლიდერს თვითგანვითარებას, რაც ხელს შეუწყობს მის წარმატებულ ადაპტაციას ახალ როლში.

ახალ ლიდერს განსაკუთრებით გაუჭირდება, თუ გუნდი, რომელსაც ის უნდა მართოს, შეიცავდეს ასაკითა და გამოცდილებით მასზე უფროსი სპეციალისტები, ვისთან ერთადაც სულ ახლახან სწავლობდა. PME LLC მენეჯერის ისკრა NKU– ს ამოცანა ამ შემთხვევაში, სავარაუდოდ, იქნება ახალი ლიდერის რჩევა, თუ როგორ, ერთი მხრივ, მოახდინოს უფლებამოსილების დელეგირება, მეორეს მხრივ, დაქვემდებარებულთა კონტროლის ორგანიზება.

შპს PME Iskra NKU მენეჯერის მიერ ახლად დაქირავებული მენეჯერის კომპანიაში ადაპტაციისთვის უნდა შემუშავდეს სპეციალური პროგრამა. იგი რეალიზებულია ადაპტირებული უშუალო ხელმძღვანელის და პერსონალის მენეჯერის კოორდინირებული მოქმედებების წყალობით.

როგორც წესი, პროგრამა შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე ეტაპისგან, მაგალითად, ხუთიდან (ცხრილი 18). ხანგრძლივობის თვალსაზრისით, ის შეიძლება გაიტოლდეს გამოსაცდელ პერიოდთან. შემუშავებულ პროგრამას ამტკიცებს შპს ისკრა ნკუს გენერალური დირექტორი.

ხაზის მენეჯერების ადაპტაციის გათვალისწინებით, მოდით ვისაუბროთ სტატუსის მუშაკთა კიდევ ერთი ჯგუფის - შპს Iskra NKU-ს ტოპ მენეჯერების ადაპტაციაზე. არსებობს მოსაზრება, რომ ტოპ მენეჯერს თავისი პროფესიული და პიროვნული თვისებებიდან გამომდინარე, რომლის წყალობითაც მან მიაღწია შთამბეჭდავ კარიერულ სიმაღლეებს, არ საჭიროებს ადაპტაციას, რომ ახალ ადგილზე მისი „აკლიმატიზაციის“ პროცესი მისი საკუთარი საქმეა. მაგრამ ეს ასე არ არის.

ცხრილი 18

შპს „ისკრა ნკუ“-ში ახალი ხაზის მენეჯერის ადაპტაციის ეტაპები

ფაქტია, რომ უმაღლესი მენეჯერის პასუხისმგებლობის მაღალი დონის გათვალისწინებით (მიუხედავად იმისა, მოვიდა თუ არა იგი ახალი კომპანიაან "გაიზარდა" გუნდიდან) და ის ფაქტი, რომ შპს ისკრას NKU დიდი განყოფილების ეფექტურობა დამოკიდებულია მასზე, მისმა შეცდომებმა შეიძლება ძვირად დაუჯდეს კომპანიას.

ახალ პოზიციაზე ადაპტირება აუცილებელია ასეთი შეცდომების შესაძლებლობის "უარყოფისთვის". გარდა ამისა, ახალ თანამდებობაზე პირველ დღეებში და კვირებში ყველაზე პროფესიონალი და თავდაჯერებული სპეციალისტიც კი ისარგებლებს დახმარებისა და მხარდაჭერით.

მაგრამ თუ ტოპ მენეჯერის ადაპტაცია მაინც აუცილებელია, მაშინ ტოპ-მენეჯერის ადაპტაციისთვის ღონისძიებების მთელი ფარგლები უნდა აიღოს HR დირექტორმა ან მისმა მოადგილემ.

ტოპ მენეჯერისთვის, რომელიც ახალ კომპანიაში მოდის, ბორტგამშვები პროგრამა მრავალი თვალსაზრისით მსგავსია ხაზის მენეჯერის საბორტო პროგრამისა. თუმცა, არის განსხვავებაც: ის არის, რომ ახალ ტოპ მენეჯერს მოუწევს ადაპტაცია არა მხოლოდ დაქვემდებარებულ განყოფილებაში, არამედ მთელი კომპანიის გუნდშიც. ამ დონეზე ეფექტური ურთიერთობების დამყარება, თქვენი ავტორიტეტის ჩამოყალიბება არის მთავარი მენეჯერის წარმატებული ადაპტაციის გასაღები. და ამაში მას შეიძლება დაეხმაროს არა იმდენად შპს SUE Iskra NKU, რამდენადაც მისი საკუთარი სურვილიმოერგოს გუნდს, შეისწავლოს და მიიღოს მისი კორპორატიული კულტურა, დაამყაროს თანამშრომლებთან "უკუკავშირი", დაამყაროს მათთან ხელსაყრელი ურთიერთობა.

ამ სიტუაციაში, შპს SUE Iskra NKU-ს მენეჯერი მოითხოვს შემდეგ მოქმედებებს:

• - პირადად ჩაატაროს განყოფილების ახალი ტოპ მენეჯერი, გაეცნოს გუნდს;
• - გაეცნოს ორგანიზაციულ და ადმინისტრაციულ დოკუმენტებს, სამსახურის აღწერა, ადგილობრივი რეგულაციები;
• - უსაფრთხოების წესების გაცნობის ორგანიზება;
• - ტოპ მენეჯერის თანამდებობაზე შესვლის გეგმის შემუშავება, გენერალურ დირექტორთან შეთანხმება, საგუშაგოებზე ტოპ მენეჯერის მუშაობის შეფასების ორგანიზება;
• - შეაგროვე ყველა Საჭირო საბუთებიდა მოაწყოს კომისიის სხდომა.

ადაპტაციის პროცედურების დასრულების შემდეგ, თუ ახალი ტოპ მენეჯერი გადის გამოსაცდელ პერიოდს, HR უნდა დაეხმაროს მას შემდგომი განვითარება... მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ გამოსაცდელი ვადის დასრულებასთან ერთად, მენეჯერის ადაპტაციის პროცესი არ მთავრდება. ახალ ლიდერს მოუწევს შემდგომი გაუმჯობესება, ტრენინგებში საჭირო კომპეტენციების გამომუშავება, სემინარებზე უნარ-ჩვევების გამომუშავება, ბენჩმარკინგის მეთოდით პროფესიული ლიტერატურის შესწავლა.

ამ ეტაპზე ლიდერის დასახმარებლად, ISP LLC მენეჯერს "ისკრა NKU" უნდა ჰქონდეს ინფორმაცია ტრენინგის მიმწოდებლების, სემინარების და კონფერენციების, ბიუჯეტის შესახებ ინდივიდუალური ან გუნდური სასწავლო ღონისძიებების შესახებ. მათთვის, ვინც დღეს აგრძელებს სწავლას საკუთარი ხარჯებით, შპს ISKU LLC SUP LLC შეუძლია აირჩიოს ეფექტური სასწავლო პროგრამა, კარგი საგანმანათლებლო ცენტრი... ცოდნის, შესაძლებლობების, უნარ -ჩვევების უწყვეტი გაუმჯობესება, საკომუნიკაციო თვისებების განვითარება - ეს ყველაფერი არის წვლილი ადაპტაციის პროცესში არა მხოლოდ პოზიციაში, არამედ პროფესიაში. თანამედროვე ფსიქოლოგიური მეცნიერების თანახმად, პროფესიული ადაპტაცია არის პროფესიის დაუფლების ბოლო ეტაპი, ამიტომ სპეციალისტის ადაპტაციის კრიტერიუმები ამავე დროს არის მთელი ამ პროცესის წარმატების კრიტერიუმები.

კომპანიაში ყველა ახალბედას სჭირდება დამსაქმებლის დახმარება სოციალურ და შრომით ადაპტაციაში: კურიერიდან ტოპ მენეჯერამდე. მაგრამ რატომ არის ეს ასე მნიშვნელოვანი?

როგორც ჩანს, ზრდასრული ხელს აწერს შრომითი ხელშეკრულებადა იღებს გარკვეულ ვალდებულებებს, მიდის სამსახურში და იწყებს მათ შესრულებას და არა უფასოდ ... ამ გარემოებებში, ადაპტაცია, თეორიულად, არის მხოლოდ თანამშრომლის პრობლემა. მაგრამ პრაქტიკაში, ყველაფერი სხვაგვარადაა. დღესდღეობით, დამსაქმებლის დამოკიდებულება ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის ამოცანებისადმი შეიცვალა და მსჯელობა, როგორიცაა: "მას ეს სჭირდება, ასე რომ დაე, მას უფრო სწრაფად შეეგუოს", უფრო სავარაუდოა გამონაკლისი.

ლიდერები: კარგი და ცუდი ამბები

დღეს ბევრ კომპანიას აქვს ადაპტაციის რეგულაცია, პოზიციის შესვლის დეტალური კურსი, სასწავლო საშუალებებიახალი თანამშრომლებისთვის: ბროშურები, ვიდეოები, მემონები. ამასთან, იშვიათად ვინმეს შეუძლია დაიკვეხნოს პერსონალის ადაპტაციის ასეთი სისტემით, რის შედეგადაც ახალბედა იწყებს მუშაობას თითქმის ასი პროცენტიანი ეფექტურობით. HR სპეციალისტები განსაკუთრებით პესიმისტურად განწყობილნი არიან თავიანთ შეფასებებში: „ოფიციალურად, სწორედ ჩვენი სერვისია პასუხისმგებელი ადაპტაციის ღონისძიებების ხარისხზე. მაგრამ ძალიან ძლიერი HR-ებიც კი ვერ უზრუნველყოფენ ამ ხარისხს ობიექტურად, თუ მათ არ დაეხმარება მთელი კომპანია, მათ შორის მენეჯერები და მენტორები. ისინი გულწრფელად დარწმუნებულნი არიან, რომ ეს არ არის მათი საქმე ... "

კარგი ამბავი: HR სპეციალისტებმა უკვე გაუმკლავდნენ მხარდაჭერის ნაკლებობის პრობლემას და, შესაბამისად, ქვედა და საშუალო დონის პერსონალის ადაპტაციასთან დაკავშირებული ამოცანები შეიძლება არ იყოს საუკეთესო გზა, მაგრამ ისინი წყდება. ზედა ნაწილის დანერგვის პრობლემა ასევე არ არის ძალიან მწვავე. პირველ რიგში, პრინციპში, არ არის ამდენი ლიდერი და ასეთი საჭიროება ჩნდება იშვიათად. მეორეც, მათი ინტერესი კომპანიის ბიზნესში რაც შეიძლება მალე ჩაერთონ ბევრად აღემატება სხვა ახალ თანამშრომლებს. მესამე, ამ საკითხში ტოპ მენეჯმენტი ძალიან აქტიურია დასახმარებლად, რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში არსებობს მთელი ორგანიზაციისთვის ზიანის მიყენების რისკი.

ცუდი ამბავი: ადაპტაციის თვალსაზრისით ყველაზე პრობლემური კატეგორია არის ხაზის მენეჯერები. ისინი ტრადიციულად ტოვებენ მენეჯმენტის ყურადღების სფეროს (არა სამეფო, ამბობენ, რომ ეს ბიზნესია) და HR სპეციალისტები მარტო მათ ვერ უზრუნველყოფენ სრულ მხარდაჭერას. შედეგად, ყველაზე მეტად სჭირდება დახმარება, ყურადღება და დამხმარე კონტროლი რეგულარული გამოხმაურებით, ხაზის მენეჯერი არ იღებს ამ ყველაფერს. და ის უშვებს შეცდომებს ან, შეცდომების შიშით, ანელებს ბიზნეს პროცესს, რაც, პირიქით, სტიმული უნდა ყოფილიყო - მაგალითად, ის ბევრჯერ ამოწმებს სამუშაოს ხარისხს და არღვევს დავალებების შესრულების ვადებს, რომლებიც თავად დაავალა. ქვეშევრდომებს; ან ინდივიდუალურად იღებს აბსოლუტურად ყველა გადაწყვეტილებას, რის გამოც მისი არყოფნის შემთხვევაში შეუძლებელია რაიმე საკითხის მოგვარება. არსებობს ხაზის მენეჯერების უხარისხო ადაპტაციის დამატებითი რისკი, რაც გულისხმობს მათი ლოიალობის სწრაფ შემცირებას მთლიანად ორგანიზაციის და, კერძოდ, უმაღლესი მენეჯმენტის მიმართ.

ლიდერის ჩართვა საუბრის მიზეზია

იმავდროულად, კომპანიის სტაბილურობა დაფუძნებულია ზუსტად საშუალო მენეჯერებზე, რადგან მხოლოდ მათ შეუძლიათ უზრუნველყონ ყველა ბიზნეს მექანიზმის შეუფერხებელი და შეუფერხებელი ფუნქციონირება. ხანგრძლივი ქანაობა, სწრაფი გადაწვა, ხაზის მენეჯერების დაბალი ერთგულება აბსოლუტურად წამგებიანია კომპანიისთვის, მაგრამ თითქმის არსებული მდგომარეობის გამო. HR სპეციალისტებისთვის რთულია სიტუაციის მთლიანად შეცვლა, მაგრამ მათ შეუძლიათ მნიშვნელოვნად შეამცირონ რისკები. მოდით შევხედოთ მაგალითს.

ვერა არის რეკრუტირების მენეჯერი საკონსულტაციო კომპანიაში, რომელიც არის საერთაშორისო აუდიტის ქსელის ნაწილი, რომელშიც 135 თანამშრომელია (85 მოსკოვში და 50 რუსეთის რეგიონებში და მეზობელ ქვეყნებში). როგორც ერთადერთი HR სპეციალისტი, ვერა ყველაფერს აკეთებს: ის ირჩევს თანამშრომლებს, ზედამხედველობს ტრენინგებს და კორპორატიული ღონისძიებებიაწყობს - და მონაწილეობს ადაპტაციაში.

კომპანიას აქვს ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი, მაგრამ ვერა იშვიათად ურთიერთობს კოლეგებთან პროფესიულ საკითხებზე. ასეც მოხდა: თავიდან პერსონალი იყო ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილების ნაწილი, შემდეგ კი მათ დაიწყეს ავტონომიური არსებობა, აღმასრულებელი დირექტორის დაქვემდებარებაში. რწმენა პირდაპირ ექვემდებარება გენერალური დირექტორიდა ექვსი წელია მარტო მუშაობს. სულ ცოტა ხნის წინ მენეჯმენტმა გადაწყვიტა დაიქირაოს სხვა თანამშრომელი მის დასახმარებლად, რადგან კომპანია იზრდება და მალე ვერას გაუჭირდება HR– ის ყველა ფუნქციის ერთ ადამიანში გაერთიანება.

ვერა ამბობს:

ჩვენი ბიზნესი სპეციფიკურია - მაღალი ინტელექტუალური. ხალხი ასევე არ არის ადვილი: ახალგაზრდა (საშუალო ასაკი - 26) და უკიდურესად ამბიციური. ისინი ნამდვილად არიან თავიანთი დარგის სპეციალისტები, შესანიშნავი განათლებით და კონკურენტებისგან მინიმუმ ორი ალტერნატიული შეთავაზების მუდმივი ხელმისაწვდომობით და, შესაბამისად, მათ იციან საკუთარი ღირებულება და თითქმის ყველა "კატა, რომელიც დადის თავისთავად", ანუ სრული ინდივიდუალისტი.

კომპანია გთავაზობთ ძალიან მიმზიდველ სამუშაო პირობებს: მაღალი „თეთრი“ ხელფასი, წესიერი სოციალური პაკეტი, განათლება. მიუხედავად ამისა, ყველაფერი არ არის ისეთი კარგი, როგორც ერთი შეხედვით ჩანს. მთავარი პრობლემა კი ხაზის მენეჯერების ადაპტაციაა. ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ჩვენ უნიკალური ვართ ამაში: ასეთი სირთულეები არსებობს თითქმის ყველა რუსულ კომპანიაში, მაგრამ ჩვენი მდგომარეობა გართულებულია ზუსტად ბიზნესის სპეციფიკით.

კომპანია ბაზარზე 17 წელია არსებობს. ეს ბევრია ჩვენი სფეროსთვის. ყველა უმაღლესი მენეჯმენტი - გენერალური, კომერციული, ფინანსური და აღმასრულებელი დირექტორი, მარკეტინგისა და რეგიონული პოლიტიკის დირექტორები - არიან ძალიან ახალგაზრდები, რომლებიც აქ სამუშაოდ მოვიდნენ, როდესაც ყველაფერი მხოლოდ დასაწყისი იყო. ახლა ისინი 37-დან 43 წლამდე არიან, ბევრს მიაღწიეს, ზედმიწევნით იციან ეს საქმე, მუდმივად იხვეწებიან და მზად არიან თავიანთი ცოდნა ახალგაზრდებს გაუზიარონ (ჩვენ გვაქვს ძალიან დემოკრატიული კომპანია).

ახალგაზრდები არიან წამყვანი შიდა და უცხოური უნივერსიტეტების კურსდამთავრებულები, რომელთაგან ბევრმა სწავლის პერიოდში მოახერხა ფინანსური კონსულტაციის სფეროში მუშაობა ერთი -ორი წლის განმავლობაში. ჩვენ მათ ვირჩევთ პროფესიონალურ ონლაინ თემებში ინფორმაციის შეგროვებით, უნივერსიტეტში რეკომენდაციების მოთხოვნით, კარიერის დღეებში მონაწილეობით და უნივერსიტეტში კომპანიის დღეების გატარებით. როდესაც ახალგაზრდა თანამშრომლები მოდიან ჩვენთან აუდიტორის თანამდებობაზე, მათი ადაპტაციის თითოეული ნაბიჯი რეგულირდება შესაბამისი დებულებით, დეტალური გეგმაკლიენტებთან მუშაობის პოზიციისა და კორპორატიული სტანდარტების შეყვანა. ზოგადად, ახალწვეულებმა იციან ან აქვთ შესაძლებლობა გაარკვიონ რა და რა თანმიმდევრობით უნდა გააკეთონ, ვის მიმართონ რაიმე სირთულის შემთხვევაში, რა დაუწერელ წესებს უნდა დაიცვან და ყოველთვის შეუძლიათ დაეყრდნონ კურატორის დახმარებას (რომელიც ჩვეულებრივ უშუალო ხელმძღვანელი) ...

ჩვენ წელიწადში ოთხიდან რვა ადამიანს ვიზიდავთ. საცდელ პერიოდში ახალგაზრდა პროფესიონალთა ბრუნვის მაჩვენებელი მცირეა - დაახლოებით 10%. საშუალოდ, ასეთი თანამშრომელი კომპანიაში მუშაობს მინიმუმ 3-5 წელი და, ფაქტობრივად, წყვეტს ახალგაზრდა სპეციალისტს. კიდევ ერთხელ გავაკეთებ დათქმას: ჩვენი პირობები კარგია, მაგრამ ახალმოსულთა უშუალო უფროსებთან - უბედურება.

მენეჯერების დაახლოებით ნახევარი არის ჩვენი თანამშრომლები, რომლებმაც გაიარეს ყველა შუალედური ეტაპი: აუდიტორი - უფროსი აუდიტორი - განყოფილების უფროსის მოადგილე - განყოფილების უფროსი. შრომის ბაზრის კრიზისის გათვალისწინებით, რა თქმა უნდა, მსურს, რომ იყვნენ "ჩვენი საკუთარი წარმოების" მენეჯერები, მაგრამ მე უკვე აღვნიშნე ჩვენი თანამშრომლების ახალგაზრდობა და აბსოლუტური ინდივიდუალიზმი. ესენი არიან Y თაობის წარმომადგენლები: მათ არ აქვთ დიდი სურვილი, გახდნენ ლიდერები და ხშირად, როდესაც გაიქცნენ, გაფრინდნენ სამუშაოდ საზღვარგარეთ მსხვილ კომპანიაში ან იმუშაონ დამოუკიდებლად, აქვთ თითქმის იგივე სარგებელი და გაცილებით ნაკლები კონტროლი საკუთარ თავზე. . მათ, ვინც მაინც გადაწყვიტა კარიერის საფეხურზე ასვლა, მოულოდნელი სირთულეების წინაშე აღმოჩნდნენ: როგორც ჩანს, კომპანიაში ყველაფერი მათთვის ნაცნობია, მაგრამ რატომღაც მათ არ შეუძლიათ თავიანთი ყოფილი კოლეგების მართვა. ჩვენ ვვარჯიშობდით პერსპექტიული თვალსაზრისით კარიერის ზრდააუდიტორთა მართვის უნარები, მაგრამ ეს საკმარისი არ აღმოჩნდა. რა შეგვიძლია ვთქვათ მენეჯერების მეორე ნახევარზე - მათზე, ვინც გარედან მოვიდა? დიახ, ისინი პროფესიონალები არიან და ესმით რა არის ფინანსური კონსულტაცია და რა არის რუსული ბიზნესის თავისებურება, მათ აქვთ ცხოვრებისეული გამოცდილება, მაგრამ ამას ძალიან ცუდად ეგუებიან.

ასე რომ, გამოდის, რომ პროცესი ჩერდება ყველაზე მნიშვნელოვან ადგილებში და ეს ხდება უმაღლესი მენეჯმენტის მხრიდან მხარდაჭერის არარსებობის გამო. ხაზის მენეჯერები დარჩნენ საკუთარ თავზე და ვერ უმკლავდებიან.

ვერა მართალია, ახასიათებს მის ბიზნეს სფეროს სპეციფიკას. თუმცა, მის მიერ აღწერილი სურათი ტიპიურია, გარდა იმისა, რომ პრობლემა აქ უფრო გამოხატულია, ვიდრე სხვაგან. კარგი სპეციალისტი და კარგი ლიდერი არ არის იგივე. თუ ადამიანი უკვე მუშაობდა კომპანიაში, გამსჭვალული მისი კორპორატიული კულტურით, წარმოიდგენს ფორმალური და არაფორმალური კავშირების მთელ სისტემას, რასაკვირველია, მისთვის უფრო ადვილია ახალ როლზე ადაპტირება, ვიდრე ვიღაცამ, ვინც ჩამოვიდა, გადატანითი მნიშვნელობით, უცხო მონასტრიდან და არ იცის წესდება. და თუ ის ჯერ კიდევ არ არის ძალიან მოტივირებული დაეუფლოს ახალ ფუნქციებს და მენეჯერულ კომპეტენციებს? მან იცის, რომ რიგითი სპეციალისტის თანამდებობაზე მას შეუძლია მიიღოს არანაკლებ ნაკლები ვიდრე მენეჯერული (კომპანიაში ხელფასი ძალიან მაღალია) და ამავე დროს ნაკლები პასუხისმგებლობის აღება; ან შეიძლება მოძებნოთ სხვა ადგილი, სადაც იქნება ნაკლები დატვირთვა, იქნება კარგი წინადადებები ... მოკლედ, ახალ ხაზის მენეჯერს სჭირდება მხარდაჭერა ადაპტაციის პროცესში.

ძირითადი მენეჯმენტის ფუნქციების მაღალი ხარისხი - დაგეგმვა, ორგანიზაცია, მოტივაცია, კონტროლი - შესაძლებელია მხოლოდ სამი ფაქტორის არსებობის შემთხვევაში:

• ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა;
• ორგანიზაციული მხარდაჭერა;
• ფსიქოლოგიური დახმარება.

შეუძლია თუ არა HR ერთპიროვნულად უზრუნველყოს მხარდაჭერა ახალი ხაზის მენეჯერისთვის თითოეულ ამ სფეროში? რაც შეეხება ინფორმაციის ხელმისაწვდომობას, ის საეჭვოა, HR– ებმა თავად ყოველთვის არ იციან ყველაფერი, რაც ხდება კომპანიაში. ორგანიზაციული მხარდაჭერა - დროული სწავლება, შენობის მომზადება, უზრუნველყოფა სასწავლო მასალებიდა, რაც მთავარია, შიდა კომუნიკაციების ეფექტურობის შემოწმება იქნება ეფექტური იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად ძლიერია თავად სამსახურის პოზიცია კომპანიაში. რჩება ფსიქოლოგიური დახმარება. ეს არის ძირითადად ის, რაც HR მენეჯერებმა უნდა გააკეთონ: მოტივაცია, კომფორტი, გასწორება მკვეთრი კუთხეები, კამათი, ახსნა კადრების ბაზარზე არსებული ვითარება... თუმცა, ეს ყველაფერი შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ კომპანიის ტოპ-ს უშუალო და ძალიან აქტიური მონაწილეობით. მენეჯმენტი და ის იშვიათად იწვის დახმარების სურვილით. სად არის გასასვლელი?

ვერა ამბობს:

ზოგადად, კომპანიაში ყველამ, მათ შორის დირექტორებმაც, იცოდნენ ხაზის მენეჯერების ადაპტაციის პრობლემის შესახებ. და როდესაც წელიწადნახევრის წინ, დეპარტამენტის ორმა ხელმძღვანელმა "ჩვენი" წარადგინა განაცხადი ჩვეულებრივი სპეციალისტის თანამდებობაზე გადასვლის შესახებ (მათ სთხოვეს მათი წინა თანამდებობაზე დაბრუნება), ხოლო კიდევ ორმა - უცხოური ბაზრიდან - სამსახურიდან წასვლის შესახებ განცხადება დაწერა, არავის გაუკვირდა. მაგრამ თქვენ უნდა რეაგირება!

უპირველეს ყოვლისა, მე ყურადღებით გავაანალიზე დებულება ადაპტაციის შესახებ. ის დამტკიცდა მე კომპანიაში შესვლამდე დიდი ხნით ადრე და იმ დღეებში ძალიან პროგრესული იყო. ფაქტობრივად, დღემდე, დებულება მუშაობდა როგორც ჩვეულებრივი თანამშრომლების, ასევე ტოპების ადაპტაციის თვალსაზრისით. მაგრამ ხაზის მენეჯერების დახმარებაზე აქცენტი არ გაკეთებულა. და თუ ჩვეულებრივი თანამშრომლის ხარისხის ადაპტაციაზე პასუხისმგებლობა გადანაწილდა მის უშუალო უფროსს (უფრო მეტად) და HR სპეციალისტს (უფრო მცირე ზომით), მაშინ პასუხისმგებლობა თავად მენეჯერის ინდუქციაზე ჰაერში ეკიდა. საჭირო იყო ცვლილებების შეტანა რეგლამენტში და ამისათვის საჭირო იყო იმის გაგება, თუ რა მოტივაციის ინსტრუმენტებია უკეთესი მენეჯერების ჩართვისათვის ხაზის მენეჯერების ადაპტაციის პროცესში.

თუმცა, ამის გაგება საკმარისი არ არის - აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ სხვებმა გაიგონ, მიიღონ და შემდგომ განახორციელონ ეს ცვლილებები. დებულების ერთპიროვნულად გასწორება, უფრო სწორად, შემეძლო, მაგრამ ამას აზრი არ ჰქონდა: ყველა ცვლილება ქაღალდზე დარჩებოდა. გაირკვა, რომ საჭირო იყო დახმარება დაინტერესებული პირებისგან - ხაზის მენეჯერებისგან: დაე, თქვან, რა სახის მხარდაჭერა სჭირდებათ. გარდა ამისა, უმაღლესი მენეჯმენტი და აღმასრულებელი დირექტორი საგონებელში ჩავარდა. დარწმუნებული ვიყავი მათ პოზიტიურ რეაქციაში, მაგრამ პრობლემის განხილვა კონკრეტული წინადადებების ჩამოყალიბებით უნდა დაწყებულიყო.

ამ მაგალითში HR სპეციალისტმა მკაფიოდ განსაზღვრა მოქმედებების თანმიმდევრობა. თუ კომპანიას აქვს დოკუმენტი, რომელიც არეგულირებს შრომის ადაპტაციის პროცესს (მაშინაც კი, თუ ის შეიქმნა საჩვენებლად), აუცილებელია მისი დაწყება. ამ შემთხვევაში, რეგულაცია მოქმედი, მაგრამ ნაწილობრივ მოძველებული აღმოჩნდა. მართლაც, მისი შედგენისას ქვეყნის საკადრო ბაზარზე ისეთი პრობლემების კვალი არ იყო, როგორიც ახლაა.

გარდა ამისა, ადაპტაციის სისტემაში ცვლილებების შესატანად, ინფორმაცია უნდა იქნას მიღებული პირველი ხელით, ანუ იმ ადამიანებისგან, რომლებიც განიცდიან არსებული მოდელის არასრულყოფილებას. ეს ხდება, რომ HR– ები იწყებენ საჭის ხელახლა გამოგონებას, სისტემის დატვირთვას არასაჭირო საქმიანობითა და გარდაუვალი დამატებითი ანგარიშებით, მაშინ როდესაც კითხვა ბევრად უფრო ადვილი იყო. და ბოლოს, მიზანშეწონილია დაიწყოს ცვლილებების განხორციელება ხელისუფლების მხარდაჭერით და თანდათან, მისი დროის დაზოგვით, ლიდერების ჩართვა სისტემის რესტრუქტურიზაციის პროცესში.

ვერა ამბობს:

მე პირადად შევხვდი თითოეულ ჩვენს ხაზის მენეჯერს. დავიწყე მათგან, ვინც წარადგინა განცხადებები გადაყვანის ან გათავისუფლების შესახებ. შემდეგ ვესაუბრე მათ, ვინც სამ წელზე ნაკლები ხნის წინ მოვიდა მენეჯერულ თანამდებობაზე. თითოეულ მათგანს სამი შეკითხვა დავუსვი: რა სირთულეების წინაშე დგებოდნენ ისინი, როგორც ახალი ლიდერი; რა დაეხმარა მათ ადაპტაციის პროცესში; რა უნდა შეიცვალოს, რომ ადაპტაციის პროცესი უფრო სწრაფი და უმტკივნეულო გახდეს? ჩამოვწერე ყველა პასუხი (მაშინ გამიჩნდა იდეა დიქტოფონის გამოსაყენებლად, მაგრამ მას შემდეგ რაც დავფიქრდი, გადავწყვიტე, რომ ამის გარეშე უკეთესი იყო - ხალხი არ იჭედება).

ჩემი რესპონდენტების პასუხები ერთმანეთისგან განსხვავდებოდა მხოლოდ ფორმულირებით, მნიშვნელობა ერთი და იგივე იყო. პირველ კითხვას მათ ასე უპასუხეს: დატვირთვის მკვეთრი მატება და ამის გამო ძლიერი დაღლილობა; მენეჯმენტისგან მზარდი მოთხოვნები; ქვეშევრდომთა ერთგულების ნაკლებობა (უნდა იყოს პატივცემული, მაგრამ არა პატივცემული); პირადი ცხოვრებისათვის დროის ნაკლებობა. მე შენიშვნა გავაკეთე: ალბათ ეს გამოწვეულია ინდუქციური პროგრამის არარსებობით, ცალკეულ საგნებზე დადგენილი პასუხისმგებლობით, მისი განხორციელების კონტროლით, გამოსაცდელი პერიოდის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმებით - ანუ ყველაფერი, რაც არსებობდა ჩვეულებრივი ადაპტაციისთვის თანამშრომლები, მაგრამ პრაქტიკულად არ გამოიყენებოდა ხაზის მენეჯერების შემთხვევაში.

მეორე კითხვაზე პასუხმა სასიამოვნოდ შეასრულა ჩემი პროფესიული სიამაყე, რადგან თითქმის ყველამ აღნიშნა HR მენეჯერის მხარდაჭერა. მე არასოდეს დამიზოგავს დრო ადამიანთან სასაუბროდ, მისი განწყობის გასარკვევად, ქცევის ახალი ხაზის რჩევისთვის. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ მე სწორად მოვიქეცი. სხვათა შორის, იყო რამოდენიმე ბმული ერთჯერადი მხარდაჭერას ზოგიერთი წამყვანი მენეჯერისგან.

მაგრამ მესამე შეკითხვამ დააფიქრა ხალხი. გამოდის, რომ არავის ჰქონდა მზა წინადადებები, მაგრამ საბოლოოდ, რამდენიმე იდეა მაინც იქნა ნაპოვნი. ამრიგად, იყო წინადადება, ჩაეტარებინა ტრენინგი ხაზის მენეჯერებისთვის შემდეგ სფეროებში: სტრესის მართვა; ეფექტური კომუნიკაცია და დაცვა მანიპულირებისგან; თვითპრეზენტაცია (შენიშვნა: ეს არ არის წმინდა საქმიანი თემა). ასევე გაჩნდა იდეა ადაპტაციის შესახებ დებულებაში, რომელიც სავალდებულოა უმაღლესი მენეჯმენტისთვის, უკუკავშირის სესიები ხაზის მენეჯერებთან. და ისე, რომ უფრო გამოცდილი ადამიანები ასწავლიან ნაკლებად გამოცდილ მენეჯმენტის ხრიკებს.

შეგროვებული ინფორმაციის დამუშავების შემდეგ ის გადავაქციე მოხსენებად ილუსტრაციებით. რაც შესაძლებელია, მე წარმოვადგინე გრაფიკების და ცხრილების სახით, დავტოვე გამოკითხვისას მიღებული ყველაზე ემოციური პასუხების მხოლოდ რამდენიმე ნაწილი (რა თქმა უნდა, მიკუთვნების გარეშე): ეს შეუძლებელია ემოციების გარეშე. შემდეგ მე გამოვაქვეყნე ანგარიში კომერციული და აღმასრულებელი დირექტორების შესახებ - დავინახე როგორ რეაგირებენ ისინი, რა კითხვებს სვამენ. შედეგად დავასრულე ანგარიში და მხოლოდ ამის შემდეგ, წინასწარ შეთანხმებული დროის შესახებ, წარვუდგინე დირექტორთა საბჭოს.

რუსულ ბიზნესში არ არის ჩვეული დაქვემდებარებულთა აზრის კითხვა და თუ ეს გაკეთდა, ის ჩვეულებრივ უპიროვნოა, კითხვარების შევსების დონეზე. ვერასაც შეეძლო იგივე გზით წასვლა, მაგრამ მან აირჩია უფრო შრომატევადი ვარიანტი. ნებისმიერი მონაწილეობა დისკუსიაში იმათ ვისი დახმარება იგეგმება გამართლებულია.

ძალიან ხშირია სიტუაცია, როდესაც არის საჩივრები, მაგრამ არ არსებობს მკაფიო წინადადებები. ყველას უყვარს ჩივილი, მაგრამ ყველა არ არის მზად შეცვალოს რამე და რა თქმა უნდა ცოტამ თუ იცის რა და როგორ გააკეთოს ეს. ეს კითხვა აუცილებლად უნდა დაისვას, მაგრამ უმჯობესია არ დაელოდოთ სწრაფ პასუხს. თუმცა, თუ ადამიანებმა უკვე დაიწყეს ამ თემაზე ფიქრი, მაშინ გამოჩნდება წინადადებები.

ადაპტაციის სისტემაში ცვლილებების შესახებ წინადადებების წარდგენასაც ვერა ძალიან პროფესიონალურად მიუდგა. გააფრთხილა, რომ ეს თემა მალე წამოიჭრებოდა მის მიერ, მან შეამოწმა მიღებული მასალის ეფექტი ორ ზევით და მხოლოდ ამის შემდეგ წამოაყენა იგი მთელი მენეჯმენტის ელიტის განსახილველად.

ვერა ამბობს:

გულმოდგინედ მომისმინეს. რამდენიმე კითხვა დაისვა. მართალია, ცხადი იყო, რომ ზოგიერთი რამ კარგად არ მოერგო ჩვენს მწვერვალებს - მაგალითად, როგორ შეიძლება დაიღალო სამსახურში: ისინი თავად ცხოვრობენ კიდევ უფრო მკაცრი გრაფიკის მიხედვით - ორი თაობის მენტალიტეტის სხვაობა გავლენას ახდენს რა ყველა ჩემი წინადადება იქნა მიღებული. შეხვედრის შედეგად გადაწყდა:

1. ადაპტაციის შესახებ დებულებაში ცვლილებების შეტანა ხაზის მენეჯერებთან დაკავშირებით ტოპ მენეჯერებთან უკუკავშირის ღონისძიებების გაფორმების კუთხით, აღმასრულებელ დირექტორს დაეკისროს კონტროლის შესრულება; ხაზის მენეჯერების ადაპტაციის შედეგების საფუძველზე განახორციელოს შეფასების სპეციალიზებული პროცედურა.
2. მოიწვიე სპეციალისტი ფსიქოლოგი. ადრე, ეს საკითხი უკვე დასმული იყო კომპანიის საქმიანობის სხვა ასპექტებთან დაკავშირებით, მაგრამ ახლა ის საბოლოოდ მოგვარდა.
3. ადაპტაციის შესავალ ტრენინგ თემებს დაამატეთ სტრესის მართვა, ეფექტური კომუნიკაცია და თვითპრეზენტაცია.
4. შექმენით ახალგაზრდა ლიდერების კლუბი კომპანიაში. ჩემთვის, მე გადავწყვიტე, რომ ახლა ხაზის მენეჯერების დაქირავების პროცესში კიდევ უფრო მეტ მენეჯმენტის შემთხვევას გამოვიყენებ.

სიტუაციის შეცვლა დაიწყო. ჩვენი ხაზის მენეჯერები გაიზარდნენ ჩვენს თვალწინ. გასაკვირია, რომ ამ პრობლემის გადაწყვეტა არც ისე რთული აღმოჩნდა, როგორც თავიდან ჩანდა.

ხაზის მენეჯერების ადაპტაცია, სამწუხაროდ, არ გადაჭრის დაბალი კვალიფიკაციის პრობლემებს და საჭირო პროფილის სპეციალისტების ნაკლებობას, ასევე ის არ შეცვლის Y თაობის სპეციფიკურ მახასიათებლებს, მაგრამ ეს საშუალებას მისცემს ადამიანს ჩაწეროს თანამდებობა, რომელშიც ის მართავს სხვებს, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის სტაბილურობას.