სტრატეგიული მართვის პროცესის ზოგადი დებულებები და არსი - სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის მიზეზები. სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფციის წარმოშობის მიზეზები და არსი

ითვლება, რომ მენეჯმენტის განვითარებაში შეიძლება გამოიყოს სამი ეტაპი.

მე-19 საუკუნის დასასრული - 1920-იანი წლები. ამ პერიოდის განმავლობაში, ბაზრის მოთხოვნა პროდუქციის უმეტეს სახეობაზე სტაბილური და პროგნოზირებადი იყო. ეს უზრუნველყოფდა პროდუქციის მუდმივი ასორტიმენტის წარმოების სტაბილურობას. მენეჯმენტის კონტროლის მოდელი განუყოფლად მეფობდა, რომელიც მოითხოვდა სტანდარტებისა და წესების მკაცრ დაცვას, ხაზს უსვამდა გაყიდვების, მიწოდების ტექნოლოგიური პროცესების მიმდინარე კონტროლს და წარუმატებლობის თავიდან აცილებას.

1920 - 1970 წწ არასტაბილურობამ ეკონომიკაში ზრდა დაიწყო, მაგრამ მომავალი ჯერ კიდევ პროგნოზირებადი იყო ექსტრაპოლაციის მეთოდების, სტატისტიკური და მათემატიკური მოდელების საფუძველზე. ჩამოყალიბდა გეგმიური მენეჯმენტის მოდელი, რომელიც მიზნად ისახავს გრძელვადიანი და მიმდინარე გეგმების განხორციელებას და საშუალებას აძლევს მათ კორექტირებას ცვალებადი სიტუაციის გათვალისწინებით.

1970-იანი წლებიდან ეკონომიკური ცხოვრების არაპროგნოზირებადობის გამო საბაზრო გარემოში არასტაბილურობის პერიოდია. ამ სიტუაციაზე პასუხი იყო სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა (ეს ტერმინი შემოიღეს 1960-70-იანი წლების მიჯნაზე, რათა აღენიშნათ განსხვავება ძველი გზებით განხორციელებულ მენეჯმენტსა და ფირმის დონეზე მენეჯმენტს შორის).

რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოთა გარემოს ბუნების ცვლილებით. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორებით.

პირველი ჯგუფიასეთი ფაქტორები განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; რესურსების კონკურენციის გაზრდა; გარემოში ცვლილებების დაჩქარება.

მეორე ჯგუფიფაქტორები გამომდინარეობს რუსეთში ეკონომიკური მენეჯმენტის სისტემაში იმ ტრანსფორმაციებიდან, რაც მოხდა მართვის საბაზრო მოდელზე გადასვლის დროს, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში.

მესამე ჯგუფიფაქტორები, რომლებიც დაკავშირებულია საკუთრების სხვადასხვა ფორმის უზარმაზარი ეკონომიკური სტრუქტურების გაჩენასთან, როდესაც მეწარმეობის სფეროში მოვიდა ბევრი არამზადა პროფესიული მენეჯერული საქმიანობისთვის, რამაც წინასწარ განსაზღვრა ამ უკანასკნელის აუცილებლობა დააჩქაროს თეორიისა და პრაქტიკის ასიმილაცია. სტრატეგიული მენეჯმენტის.

მეოთხე ჯგუფიფაქტორები, რომლებიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განპირობებულია ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური სიტუაციით, რომელიც განვითარდა გეგმურიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალი პერიოდის განმავლობაში. ამ ვითარებას ახასიათებს წარმოების შემცირება, ეკონომიკის მტკივნეული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი მოვლენები. ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას, თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და ა.შ. ბუნებრივია, რაც ქვეყნის ეკონომიკაში ხდება, წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე ყურადღების გაზრდის აუცილებლობას, რამაც თავის მხრივ უნდა უზრუნველყოს საწარმოების გადარჩენა ექსტრემალურ პირობებში.

2. სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების ეტაპები: ბიუჯეტირება და მოკლევადიანი დაგეგმვა, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა, სტრატეგიული მენეჯმენტი.

სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და მათი დანერგვა ფირმების პრაქტიკაში ყველაზე ადვილი გასაგებია ისტორიულ კონტექსტში. ბიზნესის ისტორიკოსები, როგორც წესი, განსაზღვრავენ კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბიუჯეტირება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა და ბოლოს, სტრატეგიული მენეჯმენტი.

1. ბიუჯეტირება.გიგანტური კორპორაციების ჩამოყალიბების ეპოქაში მეორე მსოფლიო ომამდეკომპანიებში არ შექმნილა სპეციალური დაგეგმვის სერვისები, განსაკუთრებით გრძელვადიანი დაგეგმვა. კორპორაციების ტოპ მენეჯერები რეგულარულად განიხილავდნენ და ასახავდნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების გეგმებს, თუმცა, ფორმალური დაგეგმვა, რომელიც დაკავშირებულია შესაბამისი ინდიკატორების გამოთვლასთან, ფინანსური ანგარიშგების ფორმების შენახვასთან და ა.შ., შემოიფარგლებოდა მხოლოდ წლიური ფინანსური შეფასებით - ბიუჯეტების შედგენით ხარჯები სხვადასხვა მიზნებისთვის.

შედგა ბიუჯეტიპირველ რიგში, თითოეული ძირითადი საწარმოო და ეკონომიკური ფუნქციისთვის (R&D, მარკეტინგი, კაპიტალის მშენებლობა, წარმოება). მეორეც, კორპორაციის შიგნით ცალკეული სტრუქტურული ერთეულების მიხედვით: ფილიალები, ქარხნები და ა.შ. მსგავსი ბიუჯეტები თანამედროვე ეკონომიკაში ემსახურება როგორც შიდაკორპორაციული რესურსების განაწილების და მიმდინარე საქმიანობის კონტროლის ძირითად ინსტრუმენტს. საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია, ე.ი. ორგანიზაცია ამ შემთხვევაში განიხილება, როგორც დახურული სისტემა. მხოლოდ ფისკალური მეთოდების გამოყენებისას, მენეჯერების მთავარი საზრუნავი არის საოპერაციო მოგება და ხარჯების სტრუქტურა. ასეთი პრიორიტეტების არჩევანი ბუნებრივია საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას.

2.გრძელვადიანი დაგეგმვაჩვეულებრივ მოიცავს სამ ან ხუთწლიან პერიოდს. უფრო მეტიც, ის აღწერითი ხასიათისაა და განსაზღვრავს კომპანიის საერთო სტრატეგიას, ვინაიდან რთულია ყველა შესაძლო გათვლების პროგნოზირება ამხელა პერიოდისთვის. გრძელვადიანი გეგმა შემუშავებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ და შეიცავს საწარმოს მთავარ სტრატეგიულ მიზნებს მომავლისთვის.
გრძელვადიანი დაგეგმვის ძირითადი სფეროები:
-ორგანიზაციული სტრუქტურა;
-წარმოების მოცულობა;
- კაპიტალური ინვესტიციები;
- სახსრების საჭიროება;
-Კვლევა და განვითარება;
- ბაზრის წილი და ასე შემდეგ.
3. მოკლევადიანი დაგეგმვა შეიძლება გამოითვალოს წელიწადი, ნახევარი წელი, თვე და ა.შ. წლის მოკლევადიანი გეგმა მოიცავს წარმოების მოცულობას, მოგების დაგეგმვას და სხვა. მოკლევადიანი დაგეგმვა მჭიდროდ აკავშირებს სხვადასხვა პარტნიორებისა და მომწოდებლების გეგმებს და, შესაბამისად, ეს გეგმები შეიძლება იყოს გათანაბრებული, ან გეგმის გარკვეული პუნქტები საერთოა მწარმოებლისა და მისი პარტნიორებისთვის.
კომპანიისთვის განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მოკლევადიან ფინანსურ გეგმას. ის საშუალებას გაძლევთ გააანალიზოთ და გააკონტროლოთ ლიკვიდობა ყველა სხვა გეგმის გათვალისწინებით და მასში შემავალი რეზერვები გვაწვდიან ინფორმაციას საჭირო ლიკვიდობის შესახებ.
4 სტრატეგიული მენეჯმენტი - ეს აქტივობა,მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების მიღწევას, რომელიც განისაზღვრება გარემოსა და ორგანიზაციულ პოტენციალის შესაძლო ცვლილებების წინასწარმეტყველების საფუძველზე, რესურსების კოორდინაციისა და განაწილების გზით.

Სტრატეგიული მენეჯმენტიშეიძლება მივაწეროთ ბიზნესისა და მენეჯმენტის ფილოსოფიას ან იდეოლოგიას, სადაც მნიშვნელოვანი ადგილი ეთმობა ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის და პერსონალის შემოქმედებას.

5.სტრატეგიული დაგეგმვაარის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებების, გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც იწვევს მიზნების მისაღწევად შექმნილი კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას.

სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც მენეჯმენტის ფუნქციების ერთობლიობა, კერძოდ:

§ * რესურსების განაწილება (კომპანიის რეორგანიზაციის სახით);

§ * ადაპტაცია გარე გარემოსთან (მაგალითად, Ford Motors);

§ * შიდა კოორდინაცია;

§ * ორგანიზაციული სტრატეგიის ინფორმირებულობა (მაგალითად, მენეჯმენტს სჭირდება მუდმივად ისწავლოს წარსული გამოცდილებიდან და მომავლის წინასწარმეტყველება).

სტრატეგიაარის ყოვლისმომცველი, ინტეგრირებული გეგმა, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ორგანიზაციის მისია და მიზნები.

4. სტრატეგიული მენეჯმენტი. TO 1990-მწლების განმავლობაში, კორპორაციების უმეტესობამ მთელს მსოფლიოში დაიწყო გადასვლა სტრატეგიული დაგეგმარებიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. სტრატეგიული მენეჯმენტი განისაზღვრება, როგორც არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, არამედ სპეციფიკურ ქმედებებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებებზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სტრატეგიული საჭიროება. მანევრირება, მიზნების გადახედვა და განვითარების ზოგადი მიმართულების კორექტირება.

5. სტრატეგიული მენეჯმენტის სახეები: სტრატეგიული მენეჯმენტი სტრატეგიული პოზიციების არჩევით, მენეჯმენტი სტრატეგიული მიზნების რეიტინგით, მენეჯმენტი სუსტი სიგნალებით, მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.

სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. მენეჯმენტი სტრატეგიული მიზნების რანჟირების გზით ორიენტირებულია ტაქტიკურ გადარჩენაზე, რომელიც ეფუძნება საწარმოს პოზიციის შენარჩუნებას საქმიანობის ძირითად სფეროებში.

არცერთ სრულყოფილ სტრატეგიას არ შეუძლია გაითვალისწინოს ყველა სიტუაცია, რომელიც წარმოიქმნება როგორც გარე გარემოში ცვლილებების შედეგად, ასევე თავად ორგანიზაციის განვითარების შედეგად. მათი გარეგნობის საპასუხოდ, საწარმო აყალიბებს და წყვეტს სტრატეგიულ ამოცანებს, რომელთა დახმარებითაც ხდება მისი საქმიანობის (მიმდინარე პოლიტიკა, გეგმები) აუცილებელი კორექტირება. ასეთი ამოცანების მაგალითია ზრდის მაღალი ტემპების მიღწევა, გუნდში შიდა კლიმატის გაუმჯობესება; ახალი პარტნიორების და კლიენტების მოზიდვა და ა.შ.

სტრატეგიულ მიზნებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი გამოიყენება, როდესაც მოვლენები, რომლებიც შეიძლება მოხდეს, სრულად ან ნაწილობრივ პროგნოზირებადია, მაგრამ მათზე რეაგირების მიზნით, საწარმოს ქცევის ზოგადი ხაზის შეცვლა შეუძლებელია ან არაპრაქტიკულია. სტრატეგიული ამოცანების გადაჭრით ორგანიზაციას აქვს შესაძლებლობა დროულად აღკვეთოს არახელსაყრელი სიტუაციის წარმოშობა, დიდწილად შეამსუბუქოს მისი უარყოფითი შედეგები, ან გამოიყენოს გახსნილი შესაძლებლობები თავისთვის მაქსიმალური სარგებელით.

მართვის პროცესი ახლად წარმოქმნილი სტრატეგიული ამოცანების გადაჭრით ითვალისწინებს.

ყველა ტენდენციის მუდმივი მონიტორინგი.

საფრთხისა და ახალი შესაძლებლობების ანალიზი და გამოვლენა.

ახლად წარმოქმნილი ამოცანების გადაჭრის მნიშვნელობისა და აქტუალობის შეფასება მათი კლასიფიკაციის საფუძველზე: ა) გადაუდებელ გადაწყვეტას საჭირო ყველაზე აქტუალურ და მნიშვნელოვან ამოცანებს; ბ) საშუალო გადაუდებელი აუცილებლობის მნიშვნელოვანი ამოცანები, რომელთა გადაჭრა შესაძლებელია მომდევნო დაგეგმვის ციკლში; გ) მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა გადაუდებელი ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ მუდმივ მონიტორინგს; დ) დავალებები, რომლებიც ცრუ განგაშია და ყურადღების ღირსი არ არის.

გადაწყვეტილებების მომზადება (მას ახორციელებენ სპეციალურად შექმნილი ოპერატიული ჯგუფები).

გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლო სტრატეგიულ და ტაქტიკურ შედეგებზე დაყრდნობით (უზრუნველყოფს ლიდერობას).

პრობლემების სიის განახლება და მათი პრიორიტეტი.

სუსტი სიგნალის კონტროლი.დაკვირვებით გამოვლენილ აშკარა და სპეციფიკურ პრობლემებს ძლიერი სიგნალები ეწოდება. სხვა პრობლემებს, რომლებიც ცნობილია მათი ადრეული და არაზუსტი ჩვენებით, ჩვეულებრივ მოიხსენიება როგორც სუსტი სიგნალები. რაც უფრო ძლიერია სიგნალი, მით ნაკლები დრო აქვს დაწესებულებას რეაგირებისთვის. საწარმოს პროცესი პრობლემის სუსტ სიგნალებზე რეაგირებისთვის ნაჩვენებია სურათზე 2.

ძლიერი სიგნალის მიხედვით, საწარმოს შეუძლია გადამწყვეტად იმოქმედოს, მაგალითად, შეაჩეროს შესაძლებლობების შემდგომი განვითარება და გადააკეთოს მათი გამოყენება სხვა მიზნით. სუსტი სიგნალის რეაქცია შეიძლება გაგრძელდეს დროთა განმავლობაში და გაძლიერდეს სიგნალის ზრდასთან ერთად.

მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე. საგანგებო სიტუაციებზე რეაგირების სისტემა სტრატეგიული სიურპრიზებისთვის გამოიყენება საგანგებო სიტუაციებში, რომლებიც მოულოდნელად წარმოიშვა; როდესაც დგება ახალი ამოცანები, რომლებიც არ შეესაბამება წარსულ გამოცდილებას და გადაწყვეტილებების ნაკლებობა (მაგალითად) იწვევს დიდ ზიანს.

ეს სისტემა ითვალისწინებს შემდეგ მოქმედებებს:

გადამრთველი ქსელის გამოყენება საგანგებო სიტუაციებისთვის;

უმაღლესი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობის გადანაწილება: მორალური კლიმატის კონტროლი და შენარჩუნება; რუტინული მუშაობა მინიმალური შეფერხებით; გადაუდებელი ქმედება;

მოქნილი სარეიტინგო ჯგუფების შექმნა ყველაზე გამოცდილი სპეციალისტებისგან, რომლებიც აღჭურვილია საჭირო უფლებამოსილებებით; მათ მოვალეობებში შედის სიტუაციის მუდმივი მონიტორინგი, ანალიზი და შეფასება, საჭირო ოპერატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება მათი შესაძლო შედეგების გათვალისწინებით; ასეთ ჯგუფებს აქვთ სპეციალური სტატუსი და მოქმედებენ ორგანიზაციაში არსებული იერარქიის საწინააღმდეგოდ.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხილული სისტემები (ტიპები) ერთმანეთს არ ცვლის. თითოეული მათგანი გამოიყენება გარკვეულ პირობებში, რაც დამოკიდებულია გარე გარემოს არასტაბილურობის ხარისხზე.

ᲡᲢᲠᲐᲢᲔᲒᲘᲣᲚᲘ ᲛᲔᲜᲔᲯᲛᲔᲜᲢᲘ

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, მიზნები და ამოცანები.

XX საუკუნის 70-იანი წლების ბოლოს - ახალი ეკონომიკური მეცნიერების გაჩენა, რომელსაც სტრატეგიული მენეჯმენტი ჰქვია. დამფუძნებელი არის მაიკლ პორტერი, რომელმაც 1980 წელს გამოსცა წიგნი „კონკურენტული სტრატეგია - ინდუსტრიებისა და კონკურენტების ანალიზის ტექნოლოგია.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის შემდეგი წინაპირობები გამოირჩევა:

1. შრომის პროდუქტიულობის მკვეთრი ზრდა.

2.საზოგადოების კეთილდღეობის მაღალი დონის მიღწევა ვგანვითარებული ქვეყნები (პირველადი პროცესების დაკმაყოფილება), საჭიროებების მკვეთრი ზრდით.

3. მომსახურების წილის შესამჩნევი ზრდა მთლიან პროდუქტში.

4. კონკურენციის ინტენსივობის გაძლიერება და მისი სტრუქტურის გართულება, მათ შორის ტრანსპორტის, კავშირგაბმულობისა და კომ-ანდ, აგრეთვე პროდუქტის სასაქონლო ღირებულების შენარჩუნების ტექნოლოგიის განვითარების შედეგად.

5. ბაზრების გლობალიზაცია.

6. ინოვაციების მზარდი გავლენა პროდუქციის (განსაკუთრებით რადიკალურის) კონკურენტუნარიანობაზე. ამრიგად, სტრატეგიული მენეჯმენტის დამოუკიდებელ სფეროდ ჩამოყალიბება

კვლევისა და მართვის პრაქტიკამ გაიარა ოთხი ეტაპი:

1.ბიუჯეტი და კონტროლი - ორგანიზაციის სტაბილური გარემოს იდეა, როგორც შიდა, ასევე გარე: ფირმის საქმიანობის არსებული პირობები (მაგალითად, ტექნოლოგია, კონკურენცია, რესურსების ხელმისაწვდომობის ხარისხი, პერსონალის კვალიფიკაციის დონე და ა.შ.) მომავალში მნიშვნელოვნად არ შეიცვლება.

2. გრძელვადიანი დაგეგმვა. ეს მეთოდი ჩამოყალიბდა 1950-იან წლებში. იგი ეფუძნება ორგანიზაციის საქმიანობის გარკვეულ ეკონომიკურ ინდიკატორებში მიმდინარე ცვლილებების იდენტიფიცირებას და გამოვლენილი ტენდენციების (ან ტენდენციების) შემდგომ ექსტრაპოლაციას.

3. სტრატეგიული დაგეგმვა, 1960-იანი წლების ბოლოს - 1970-იანი წლების დასაწყისი - მიდგომა ეფუძნება ტენდენციების იდენტიფიცირებას არა მხოლოდ კორპორაციის ეკონომიკურ განვითარებაში, არამედ მისი არსებობის გარემოშიც.

4. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. როგორც დამოუკიდებელი დისციპლინა, 1970-იანი წლების შუა ხანები. იგი ემყარება ორგანიზაციის გარე გარემოში ცვლილებების შესწავლას, გულისხმობს მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნების დასახვას და მათი მიღწევის გზების შემუშავებას ორგანიზაციის ძლიერი მხარეებისა და გარემოს ხელსაყრელი შესაძლებლობების გამოყენებით. ასევე სისუსტეების კომპენსაცია და საფრთხეების თავიდან აცილების მეთოდები.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- ეს არის ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, "ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა მოთხოვნებზე, პასუხობს მოქნილად და ახდენს დროულ ცვლილებებს ორგანიზაციაში, რომელიც აკმაყოფილებს გარემოს გამოწვევას და საშუალებას აძლევს მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობებს, რაც ერთად საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს გრძელვადიან პერსპექტივაში და მიაღწიოს მიზნებს (ვიხანსკი ო.)

სტრატეგიული მენეჯმენტის ობიექტებია ორგანიზაციები, სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები (SHU) და ორგანიზაციის ფუნქციური სფეროები (FZH).

სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანია:

1. პრობლემები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია ორგანიზაციის ზოგად მიზნებთან.

2. ორგანიზაციის რომელიმე ელემენტთან დაკავშირებული პრობლემები და გადაწყვეტილებები, თუ ეს ელემენტი აუცილებელია მიზნების მისაღწევად, მაგრამ ამჟამად არ არის ან ხელმისაწვდომია არასაკმარისი მოცულობით.

3. გარე ფაქტორებთან დაკავშირებული პრობლემები, რომლებიც უკონტროლოა. სტრატეგიული მენეჯმენტის საფუძველია სტრატეგიების სისტემა, რომელიც მოიცავს რიგს

ურთიერთდაკავშირებული კონკრეტული ბიზნეს, ორგანიზაციული და სამუშაო სტრატეგიები.

თან სტრატეგიული მენეჯმენტი - გადაწყვეტილებების კონკურენტუნარიანობისა და ეფექტურობის უზრუნველყოფის თეორია და პრაქტიკა ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავებით, ამ სამუშაოზე პასუხისმგებლობის დაკისრებით მის ლიდერებზე. სტრატეგიების გამართლება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მათ განვითარებაზე გამოყენებული იქნება სამეცნიერო მიდგომები, სისტემური ანალიზის მეთოდები, პროგნოზირება და ოპტიმიზაცია (პარახინა).

SM-ის არსი არის პასუხის გაცემა სამ მნიშვნელოვან კითხვაზე (V.D. Markov, S.A. Kuznetsov):

1) რა პოზიციაზეა ამჟამად საწარმო;

2) რა თანამდებობაზე სურს ყოფნა სამ, ხუთ, ათი წლის შემდეგ;

3) როგორ მივაღწიოთ სასურველ პოზიციას? (ნახ. 1.2).

სტრატეგიული მენეჯმენტის მთავარი მიზანიარის საქონლისა და მთლიანად ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის სტანდარტების შემუშავება, რომელიც არ ჩამოუვარდება ძირითადი კონკურენტების მიღწევებს ახალი პროდუქტით ბაზარზე შესვლის პერიოდში.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები

პირველად მეთოდები სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიქმნა შეერთებულ შტატებში 1970-იანი წლების დასაწყისში. საკონსულტაციო ფირმა მაკკინსიდა პრაქტიკაში გამოიყენეს 1972 წელს კომპანიებში გენერალი ელექტრო, IBM, კოკა- კოლადა სხვები.1980-იანი წლების დასაწყისში. ისინი უკვე გამოიყენეს მსხვილი კორპორაციების თითქმის ნახევარმა.

სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული საფუძვლები იყო შემდეგი ცნებები:

1) "მომავალზე ორიენტირებული კორპორაცია"; იგი ფართოდ გავრცელდა 1960-იანი წლების შუა ხანებში. და განიხილა ფირმის შიდა სტრუქტურა და მიმდებარე სოციალურ-ეკონომიკური და ტექნოლოგიური გარემო მთლიანობაში. თავდაპირველად აქცენტი გაკეთდა კომპანიის მოქნილ ადაპტაციაზე გარემოსთან, შემდეგ - მის აქტიურ ცვლილებაზე;

2) "მართვა მიზნების მიხედვით"; ვარაუდობდნენ, რომ მიზნები (მაგალითად, განყოფილებები) მორგებულია რეალურ გარემოებებზე და პერსონალის შესაძლებლობებზე დაყრდნობით, განახორციელოს ისინი;

3) "სიტუაციური მიდგომა"; მის შესაბამისად მენეჯმენტი არის რეაქცია გარემოებების გავლენის მიმართ. იგი მოიცავს წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრას შიდა და გარე გარემოს ურთიერთქმედების გათვალისწინებით (რაზე იყო აქცენტი), არსებული შეზღუდვები, მენეჯერების კვალიფიკაციები, მიღებული ლიდერობის სტილი;

4) "ეკოლოგიური სკოლა", რომელმაც დაისვა კითხვა ფირმასა და გარემოს შორის ორგანული ურთიერთობისა და მის ფარგლებში კომპანიის გადარჩენის უზრუნველყოფის, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის ძირითად ამოცანას;

5)" ორგანიზაციები, რომლებიც ემსახურებიან გარემოს"; ცენტრში იყო დებულება კომპანიის გარემოსთან ადაპტაციის აუცილებლობის შესახებ, როდესაც ის იცვლება რესტრუქტურიზაციის მიზნებით;

6) "მარკეტინგი", რომელმაც თქვა, რომ კომპანიამ არ უნდა გაავრცელოს თავისი პროდუქცია ბაზარზე, არამედ უნდა განახორციელოს საქმიანობა მომხმარებელთა საჭიროებიდან, აღადგინოს მთელი საწარმოო სისტემა მათ შესაბამისად;

7) "სტრატეგიული დაგეგმვა",ის მიზნად ისახავს სტრატეგიული პრობლემების იდენტიფიცირებას და ანალიზს, მიზნების დასახვას, გრძელვადიანი განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპების განსაზღვრას, მოქმედების კურსს და შესაბამისად რესურსების გადანაწილებას.

როგორც აკადემიური დისციპლინა, სტრატეგიულმა მენეჯმენტმა ჩამოყალიბება დაიწყო რ. რუმელტის წიგნების "სტრატეგია, სტრუქტურა და შედეგი" (1974) და "კონკურენტული სტრატეგია" მ. პორტერის (1980) გამოცემის შემდეგ.

კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ეტაპები

სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და მათი პრაქტიკაში გამოყენება ყველაზე ადვილად გასაგებია ისტორიულ კონტექსტში. ბიზნესის ისტორიკოსები ჩვეულებრივ განსაზღვრავენ კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბიუჯეტირება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა და სტრატეგიული მენეჯმენტი.

ბიუჯეტირება.მეორე მსოფლიო ომამდე კომპანიებში არ იქმნებოდა სპეციალური დაგეგმვის სერვისები, განსაკუთრებით გრძელვადიანი დაგეგმვა. კორპორაციების უმაღლესი აღმასრულებლები რეგულარულად განიხილავდნენ და ასახავდნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების გეგმებს, მაგრამ ფორმალური დაგეგმვა შემოიფარგლებოდა მხოლოდ წლიური ფინანსური შეფასებების შედგენით - ბიუჯეტები სხვადასხვა მიზნებისთვის დანახარჯების მიხედვით. საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია, ე.ი. ორგანიზაცია ამ შემთხვევაში განიხილება, როგორც დახურული სისტემა. მხოლოდ ფისკალური მეთოდების გამოყენებისას, მენეჯერების მთავარი საზრუნავი არის საოპერაციო მოგება და ხარჯების სტრუქტურა. ასეთი პრიორიტეტების არჩევანი საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას.

გრძელვადიანი დაგეგმვა. 1950-იან წლებში - 1960-იანი წლების დასაწყისში. ამერიკული კომპანიების მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელი პირობები იყო სასაქონლო ბაზრების ზრდის მაღალი ტემპები, ეროვნული ეკონომიკის განვითარების ტენდენციების შედარებით მაღალი პროგნოზირებადობა. ამ ფაქტორებმა აუცილებელი გახადა დაგეგმვის ჰორიზონტის გაფართოება და შექმნა პირობები გრძელვადიანი დაგეგმვის განვითარებისთვის. მეთოდის მთავარი იდეა არის კომპანიის გაყიდვების პროგნოზის გაკეთება რამდენიმე წლის წინ. ამავდროულად, გარე გარემოს ცვალებადობის მახასიათებლების ნელი ზრდის გამო, გრძელვადიანი დაგეგმვა ეფუძნებოდა წარსულში ფირმის განვითარების ტენდენციების ექსტრაპოლაციას. მთავარი მაჩვენებელი - გაყიდვების პროგნოზი - ეყრდნობოდა წინა წლებში გაყიდვების ექსტრაპოლაციას. მენეჯერების მთავარი ამოცანა იყო ფინანსური პრობლემების იდენტიფიცირება, რომლებიც ზღუდავს ფირმის ზრდას.

სტრატეგიული დაგეგმვა. 1960-იანი წლების ბოლოს ბევრ ინდუსტრიულ ქვეყანაში ეკონომიკური გარემო მნიშვნელოვნად შეიცვალა. კრიზისის გამწვავებისა და საერთაშორისო კონკურენციის გამძაფრებასთან ერთად, ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული პროგნოზები უფრო და უფრო განსხვავდებოდა რეალური მაჩვენებლებისგან. ამრიგად, აღმოჩნდა, რომ გრძელვადიანი დაგეგმვა არ მუშაობს დინამიურად ცვალებად გარე გარემოში და სასტიკ კონკურენციაში. სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში არ არსებობს ვარაუდი, რომ მომავალი, რა თქმა უნდა, წარსულზე უკეთესი უნდა იყოს და ექსტრაპოლაციის გზით მომავლის შესწავლის შესაძლებლობის წინაპირობა უარყოფილია. მენეჯერების მიერ გარე ფაქტორების როლის განსხვავებული გაგება არის მთავარი განსხვავება გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას შორის. სტრატეგიული დაგეგმვის სათავეში დგას როგორც ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობების, ასევე გარე კონკურენტული ძალების ანალიზი და გარე შესაძლებლობების გამოყენების გზების ძიება ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით. ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის მიზანია გააუმჯობესოს საწარმოს რეაქცია კონკურენტების დინამიკასა და ქცევაზე.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი. 1990-იანი წლებისთვის, კორპორაციების უმეტესობამ მთელს მსოფლიოში დაიწყო გადასვლა სტრატეგიული დაგეგმარებიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. სტრატეგიული მენეჯმენტი განისაზღვრება, როგორც არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, არამედ კონკრეტული ქმედებები,საწარმოს სწრაფი რეაგირების უზრუნველყოფა გარე გარემოში ცვლილებებზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სტრატეგიული მანევრის, მიზნების გადახედვისა და განვითარების ზოგადი მიმართულების კორექტირების აუცილებლობა.

Ამგვარად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ეფექტურად ორიენტირებული სისტემა, რომელიც მოიცავს სტრატეგიის განხორციელების პროცესს, ასევე შეფასებასა და კონტროლს.უფრო მეტიც, სტრატეგიის განხორციელება წარმოადგენს სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითად ნაწილს, ვინაიდან განხორციელების მექანიზმების არარსებობის პირობებში სტრატეგიული გეგმა მხოლოდ ფანტაზიად რჩება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, საგანი და ამოცანები

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის საქმიანობა, რომელიც მოიცავს მოქმედებების მოცულობისა და სისტემის არჩევას ორგანიზაციის გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად მუდმივად ცვალებად გარემოში.

ეს არის კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის საქმიანობის სფერო, რომლის მთავარი პასუხისმგებლობაა ორგანიზაციის განვითარების სასურველი მიმართულებების განსაზღვრა, ფუნდამენტური მიზნების დასახვა, რესურსების ოპტიმალური განაწილება და ყოველივე ამის გამოყენება. აძლევს ორგანიზაციას კონკურენტულ უპირატესობას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია ურთიერთქმედებს გარემოსთან. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ცოდნის სფერო სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების ტექნიკის, ინსტრუმენტების, მეთოდოლოგიისა და მათი პრაქტიკული განხორციელების გზების შესახებ. სტრატეგიული მენეჯმენტის საქმიანობა დაკავშირებულია ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების დასახვასთან, ასევე ორგანიზაციასა და გარემოს შორის ურთიერთობების შენარჩუნებას, რაც ეხმარება მას მიზნების მიღწევაში, შიდა შესაძლებლობებთან შესაბამისობაში და საშუალებას აძლევს მას დარჩეს მიმღები ცვლილებები გარე გარემოში.

სტრატეგიული მენეჯმენტი წყვეტს შემდეგ ამოცანებს:

კომპანიის შესაძლებლობებისა და გარემოს მოთხოვნების შეუსაბამობით გამოწვეული კრიზისული მდგომარეობის დაძლევა ბაზარზე (მრეწველობაში) სამომავლოდ წამყვანი პოზიციის დასაკავებლად;

ნებისმიერ ყველაზე მოულოდნელ სიტუაციაში გამძლეობის უზრუნველყოფა;

გრძელვადიანი განვითარების პირობების შექმნა გარე და შიდა შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპებია:

1) კომპანიისა და გარემოს ერთიანობის ვარაუდი, რომელიც გამოიყენება ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების დასახვისას, მათი განხორციელების პროგრამის შექმნისას.

2) ფოკუსირება მომავლის ხედვის განხორციელებაზე, კომპანიის მისიაზე, მის გლობალურ ხარისხის მიზნებზე, კონკურენტუნარიანობის მიღწევაზე.

3) სტრატეგიების ფორმირებისა და არჩევისას, იმ ბაზრების მახასიათებლების, რომლებშიც ოპერირებს, მისი სტრატეგიული პოტენციალის გათვალისწინებით.

დღემდე ის გამოვიდა სტრატეგიული მენეჯმენტის ორი მიდგომა.

ტრადიციული მიდგომავარაუდობს, რომ ფირმები იყენებენ თავიანთ ძლიერ მხარეებს არსებულ კონკურენტულ გარემოში სტრატეგიული გარღვევისთვის, შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება მათ წინაშე.

თანამედროვე მიდგომამდგომარეობს იმაში, რომ კომპანიები, მანიპულირებენ თავიანთი რესურსებით, თავად ქმნიან საკუთარ თავს ისეთ გარე გარემოს, რომლის მოთხოვნილებები მათ შეუძლიათ დააკმაყოფილონ საკუთარი თავისთვის უდიდესი სარგებელი. მაგალითად, მონოპოლიებს, რომლებიც ამცირებენ თავიანთი პროდუქციის მიწოდებას და ქმნიან ხელოვნურ დეფიციტს, აქვთ უნარი გადააჭარბონ და გამოიტანონ ზედმეტი მოგება.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, აქცენტი თანდათან გადადის მომავლის მომზადებასთან დაკავშირებული ქმედებებიდან მის მიზანმიმართულ ჩამოყალიბებაზე მიმართულ ქმედებებზე. ამავდროულად, ეყრდნობა პერსონალს, როგორც კომპანიის ყველაზე ღირებულ რესურსს, საინფორმაციო სისტემებს და მუდმივ რესტრუქტურიზაციას.

სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანია სტრატეგიული პროცესი, რომელიც მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1) ფირმის შიდა და გარე გარემოს შესწავლა, რომლის ფარგლებშიც ის მუშაობს (სტრატეგიული ანალიზი);

2) მისიის განსაზღვრა, მიზნების დასახვა, სტრატეგიების ჩამოყალიბება და ალტერნატივების გათვალისწინება და ბოლოს შესაბამისი გეგმების შერჩევა და შედგენა (სტრატეგიული დაგეგმვა);

3) ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურისა და მართვის სისტემის შემუშავება, პრაქტიკული აქტივობები დასახული მიზნების მისაღწევად, მათ შორის გაუთვალისწინებელ სიტუაციებში, კომპანიის ახალ მდგომარეობად გადაქცევა, მისი შედეგების შეფასება, შემდგომი ნაბიჯების კორექტირება (სტრატეგიებისა და გეგმების განხორციელების მართვა, ან სტრატეგიული მენეჯმენტი ვიწრო გაგებით).

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები

სტრატეგიული მენეჯმენტი ემყარება სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები არის თუ არა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც:

არიან მომავალზე ორიენტირებულნი და საფუძველს უყრიან ოპერატიული მართვის გადაწყვეტილებების მიღებას;

დაკავშირებულია მნიშვნელოვან გაურკვევლობასთან, რადგან ისინი ითვალისწინებენ საწარმოზე მოქმედ უკონტროლო გარე ფაქტორებს;

მოიცავს მნიშვნელოვან რესურსებს და შეიძლება ჰქონდეს უკიდურესად სერიოზული, გრძელვადიანი შედეგები საწარმოსთვის.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების ძირითადი მახასიათებლები:

ინოვაციურობა;

ფოკუსირება საწარმოს პერსპექტიულ მიზნებზე, მომავლისთვის და არა აწმყოსთვის;

გაურკვევლობა;

ბევრი ალტერნატივა;

განხორციელებისთვის არ არის რთული პერიოდი;

გრძელვადიანი შედეგები.

სუბიექტურობა.

რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის ჩამოყალიბების აუცილებლობა

ამჟამად რუსეთის ეკონომიკურ პრაქტიკაში სტრატეგიული მართვის მექანიზმი ფორმირების პერიოდს გადის. ამავდროულად, ადგილობრივი და საერთაშორისო ანალიტიკოსები მიიჩნევენ, რომ რუსული ბაზარი შევიდა იმ ეტაპზე, როდესაც შემუშავებული სტრატეგიის არარსებობა ხელს უშლის საწარმოებს სტაბილურად ფუნქციონირებასა და განვითარებაში. მოკლევადიანი სტრატეგიული გადაწყვეტილებები, რომლებმაც წარმატება მოუტანა ზოგიერთ კომპანიას მხოლოდ 1991 წლის შემდეგ, აღარ მუშაობს. ამიტომ, კომპანიის ლიდერები თანდათან აცნობიერებენ განვითარების სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობას. ამას ხელს უწყობს საწარმოს ინტეგრირებულ იზოლირებულ სისტემად იდენტიფიცირება, საწარმოსა და მისი თანამშრომლების ახალი მიზნებისა და ინტერესების ჩამოყალიბება.

გარე გარემოში სწრაფი ცვლილებები ასევე ასტიმულირებს მენეჯმენტის ახალი მეთოდების, სისტემების და მიდგომების გაჩენას შიდა საწარმოებში. თუ გარე გარემო სტაბილურია, მაშინ არ არის განსაკუთრებული საჭიროება სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩართვა. თუმცა, ამჟამად, რუსული საწარმოების უმეტესობა მუშაობს სწრაფად ცვალებად და ძნელად პროგნოზირებად გარემოში და, შესაბამისად, უკიდურესად სჭირდება სტრატეგიული მართვის მეთოდები.

შიდა პრაქტიკაში სტრატეგიული მართვის სისტემის ჩამოყალიბების აუცილებლობას ასევე განაპირობებს მიმდინარე ინტეგრაციული პროცესები. რუსულ ბიზნესში ჩნდება ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფები, რომლებიც აერთიანებენ ტექნოლოგიურად დაკავშირებულ საწარმოებს. მცირე ბიზნესიც კი, იმისთვის, რომ წარმატებით იმოქმედოს, გაერთიანებულია კორპორაციებში, რომლებსაც მცირე დივერსიფიცირებულებს უწოდებენ.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების შემდეგი მნიშვნელოვანი წინაპირობაა ბიზნესის გლობალიზაციის პროცესი, რამაც გარდაუვლად იმოქმედა ჩვენს ქვეყანაზე. მსხვილი კომპანიები სამყაროს განიხილავენ, როგორც ერთიან საბაზრო სივრცეს, სადაც ეროვნული განსხვავებები და პრეფერენციები წაშლილია და მოხმარება სტანდარტიზებულია. პროდუქტები ისეთი კომპანიებისგან, როგორიცაა მარსი, სიმენსი, სონი, პროქტერ& გემბლი, ლ’ ორეალი და მრავალი სხვა იყიდება მსოფლიოს ყველა ქვეყანაში და წარმოადგენს ეროვნულ ბაზრებზე კონკურენციის მნიშვნელოვან ფაქტორს. მსხვილი კომპანიების საქონლის თავდასხმას წინააღმდეგობის გაწევა შესაძლებელია მხოლოდ მსგავსი გზებით მოქმედებით, ე.ი. კონკურენტულ გარემოში მუშაობის სტრატეგიის შემუშავება.

პირველი ეტაპი, 1900-1950 წლებში - საბიუჯეტო და ფინანსურ კონტროლზე დაფუძნებული მენეჯმენტი (პოსტ ფაქტუმი), რომელიც ხასიათდება:

ანგარიშგების და დაგეგმვის ინფორმაციის შიდა ფოკუსი;

საწარმოს გარე პირობების შესახებ სისტემური ინფორმაციის ნაკლებობა.

საბიუჯეტო კონტროლი ხორციელდება წარმოებისა და გაყიდვების შემოსავლების/დანახარჯების მოცულობისა და სტრუქტურის კორექტირებით, როგორც ბაზარზე არსებული ვითარება იცვლება, იმ პირობით, რომ შენარჩუნებულია კომპანიის საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები. ცვლილებებზე ასეთი რეაქცია საწარმოსთვის ყველაზე ბუნებრივია, მაგრამ ცვლილებების გარდაუვალობის გაცნობიერებას, ახალი სტრატეგიის შემუშავებას და მასზე სისტემის ადაპტაციას დიდი დრო სჭირდება.

ცვლილებების მზარდი ტემპის გათვალისწინებით, ასეთი ტიპის მენეჯმენტი მიუღებელია.

მეორე ეტაპი, 1950-1960-იანი წლები, არის ექსტრაპოლაციის საფუძველზე მენეჯმენტი. ფისკალურ კონტროლს ავსებს გაყიდვების ექსტრაპოლაციური პროგნოზი რამდენიმე წლის წინ. გაყიდვების პროგნოზში მითითებულ საკვანძო ფიგურებზე დაყრდნობით, განისაზღვრება წარმოების, მარკეტინგის, მიწოდების და ა.შ. ყველა ფუნქციონალური გეგმა, რომლებიც შემდეგ გროვდება ერთ ფინანსურ გეგმაში. მენეჯერის მთავარი ამოცანაა გამოავლინოს ეკონომიკური პრობლემები, რომლებიც ზღუდავს ორგანიზაციის ზრდას.

მესამე ეტაპი, 1960-1980 წლებში, არის მენეჯმენტი, რომელიც ეფუძნება ცვლილებების მოლოდინს და მათზე რეაქციის განსაზღვრას შესაბამისი სტრატეგიის შემუშავებით. ეს კონტროლის სისტემა ხასიათდება:

ექსტრაპოლაციის შეფასებებს შორს;

აქტივობის ფაქტორების ცვალებადობის გათვალისწინებით;

საწარმოს შიდა შესაძლებლობებისა და გარე ფაქტორების ანალიზი;

შიდა შესაძლებლობების საუკეთესოდ გამოყენების გზების ძიება გარე შეზღუდვებისა და არსებული რეზერვების გარე გარემოს მოთხოვნებთან შესაბამისობის გათვალისწინებით;

ალტერნატიული გადაწყვეტილებები.

მეოთხე ეტაპი, 80-იანი წლების დასაწყისიდან. დღემდე - მართვა, რომელიც ეფუძნება მოქნილ გადაწყვეტილებებს (სტრატეგიული მენეჯმენტი), როდესაც ბევრი მნიშვნელოვანი ამოცანა წარმოიქმნება ისე სწრაფად, რომ მათი დროულად პროგნოზირება შეუძლებელია. ასეთი კონტროლის სისტემის გამორჩეული მახასიათებლები შემდეგია:

აქცენტი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელებასა და მენეჯმენტის ქმედებების ინტეგრირებაზე;

მმართველობის დეცენტრალიზაცია და დემოკრატიზაცია;

ინტუიციის მზარდი მნიშვნელობა და ხარისხობრივი მიდგომის გაძლიერება შეფასებებში;

საწარმოს გარემოზე აქტიური გავლენის სუბიექტად განხილვა;

სტრატეგიის გამოყენება, როგორც საწარმოს განვითარების მართვის მთავარი ინსტრუმენტი.

განხილული კორპორაციული მართვის სისტემების შედარებითი მახასიათებლები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. კონტროლის სისტემების შედარებითი მახასიათებლები

მაგიდიდან. 1 გვიჩვენებს, რომ თანმიმდევრული კონტროლის სისტემები ორიენტირებულია გარემოს არასტაბილურობის მზარდ დონეზე და მომავლის პროგნოზირებადობის მუდმივ კლებაზე.

ამრიგად, სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და პრაქტიკული გამოყენება შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც რეაქცია მენეჯმენტის ამოცანების მზარდ სირთულეზე.

მენეჯმენტი

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოთა გარემოს ბუნების ცვლილებით. განვიხილოთ ფაქტორების ძირითადი ჯგუფები, რომლებმაც შეცვალეს ეს გარემო.

ფაქტორების პირველი ჯგუფი განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. ესენია: ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია; მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით შექმნილი ახალი მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობები; საინფორმაციო ქსელების განვითარება შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვის სისწრაფით გავრცელებას და მიღებას; თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაიზარდა კონკურენცია, რესურსები; გარემოში ცვლილებების დაჩქარება.

ფაქტორების მეორე ჯგუფი არის რუსეთის ეკონომიკის მართვის სისტემაში იმ ტრანსფორმაციების შედეგი, რომელიც მოხდა მართვის საბაზრო მოდელზე გადასვლის დროს, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში. შედეგად, აღმოიფხვრა მენეჯმენტის სტრუქტურების ზედა ფენა, რომელიც დაკავებული იყო ინფორმაციის შეგროვებით, გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავებითა და ცალკეული დარგებისა და დარგების განვითარების მიმართულებების განსაზღვრით. შეიძლება განსხვავებულად მოექცეთ უკვე დაშლილ დარგობრივ სამინისტროებსა და დაგეგმარ ორგანოებს, მაგრამ 1 არ შეიძლება უარვყოთ, რომ ამ უკანასკნელებმა, დარგობრივი და უწყებრივი ინსტიტუტების მძლავრი ქსელის არსებობით, პრაქტიკულად მთელი სამუშაო შეასრულეს განვითარების პერსპექტიული მიმართულებების შესამუშავებლად. საწარმოების გარდაქმნა გრძელვადიან მიმდინარე გეგმებად, რომლებიც ზემოდან ეცნობა შემსრულებლებს. საწარმოების ხელმძღვანელობის ამოცანა იყო ამ ამოცანების შესრულების ორგანიზების ოპერატიული ფუნქციების განხორციელება.

მენეჯმენტის ამ ზედა ფენის სწრაფი აღმოფხვრის შედეგად, პრივატიზაციასთან ერთად, როდესაც სახელმწიფომ მიატოვა საწარმოების დიდი უმრავლესობის მართვა, ასოციაციებისა და ფირმების მართვას ავტომატურად გადაეცა ყველა ფუნქცია, რომელსაც ადრე ასრულებდა უმაღლესი ორგანოები. ბუნებრივია, მენეჯერების მენტალიტეტი, საწარმოების მთელი შიდა ორგანიზაცია, უმეტეს შემთხვევაში, მოუმზადებელი აღმოჩნდა ამ ტიპის საქმიანობისთვის.

ფაქტორების მესამე ჯგუფი, რომელიც ცვლის საწარმოს საქმიანობის გარემოს, დაკავშირებულია საკუთრების სხვადასხვა ფორმის ეკონომიკური სუბიექტების უზარმაზარი რაოდენობის გაჩენასთან. მეწარმეობის სფეროში მოვიდა მუშების დიდი რაოდენობა, რომლებიც მოუმზადებელი იყვნენ პროფესიული მართვის საქმიანობისთვის. ამან განაპირობა მათი დაჩქარებული ასიმილაცია სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის შესახებ.

ფაქტორების მეოთხე ჯგუფი, რომელიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განპირობებულია გეგმიური ეკონომიკიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის პერიოდის საერთო სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობით. წარმოების მკვეთრი ვარდნა, ეკონომიკის რადიკალური რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი ფაქტორები - ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას, მიუხედავად საკუთრების ფორმისა, რასაც თან ახლავს მზარდი ტალღა. გაკოტრებები და სხვა უარყოფითი მოვლენები.

ამ ყველაფრიდან გამომდინარეობს, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე გაზრდილმა ყურადღებამ შეიძლება და უნდა უზრუნველყოს საწარმოების ფუნქციონირება ექსტრემალურ პირობებში. შემთხვევითი არ არის, რომ ზოგიერთმა ექსპერტმა წამოაყენა თეზისი, რომ ასეთ ვითარებაში პირველ რიგში უნდა ილაპარაკო გადარჩენის სტრატეგიაზე და მხოლოდ შემდეგ სტრატეგიაზე.

სწორედ ამიტომ არის მნიშვნელოვანი კითხვა: როდის ხდება სტრატეგიისადმი მიმართვა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი? ერთ-ერთი ასეთი პირობაა ფირმის გარე გარემოში უეცარი ცვლილებების წარმოქმნა. ისინი შეიძლება გამოწვეული იყოს: მოთხოვნის გაჯერებით, კომპანიის შიგნით თუ მის ფარგლებს გარეთ ტექნოლოგიურ ცვლილებებთან, მრავალი ახალი კონკურენტის მოულოდნელმა გამოჩენამ და ა.შ.

ასეთ სიტუაციებში, ტრადიციული ორგანიზაციული პრინციპები და გამოცდილება ვერ უმკლავდება ახალი შესაძლებლობების გამოყენების გამოწვევებს და ვერ აცილებს საფრთხეებს. თუ ორგანიზაციას არ აქვს ერთიანი სტრატეგია, მაშინ შესაძლებელია, რომ სხვადასხვა დეპარტამენტმა შეიმუშაოს ჰეტეროგენული, კონფლიქტური და არაეფექტური გადაწყვეტილებები. გაყიდვების სერვისი იბრძვის კომპანიის პროდუქციაზე წინა მოთხოვნის აღსადგენად, საწარმოო განყოფილებები განახორციელებენ კაპიტალურ ინვესტიციებს დაძველებული წარმოების ავტომატიზაციაში, ხოლო R&D სერვისი შეიმუშავებს ახალ პროდუქტებს ძველ ტექნოლოგიაზე დაყრდნობით. ეს გამოიწვევს კონფლიქტებს, შეაფერხებს ფირმის რეორიენტაციას და გახდის მას არარეგულარულ და არაეფექტურს. შესაძლოა, გადახედვა ძალიან გვიან დაიწყო საწარმოს გადარჩენის გარანტიისთვის.

ასეთ ვითარებაში ფირმამ უნდა გადაჭრას ორი უკიდურესად რთული პრობლემა:

აირჩიეთ სასურველი ზრდის დაგეგმვა რამდენიმე ვარიანტიდან;

გუნდის ძალისხმევა სწორი მიმართულებით წარმართოს.

აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები და შეზღუდვები მის გამოყენებასთან დაკავშირებით. ამრიგად, ამ ტიპის კონტროლს, ისევე როგორც ყველა სხვას, არ აქვს უნივერსალურობა ყველა სიტუაციაში გამოსაყენებლად ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრისას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით არ იძლევა და ვერ იძლევა ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციის მომავალი სასურველი მდგომარეობის სურათი არ არის მისი შიდა და გარე პოზიციის დეტალური აღწერა, არამედ ხარისხობრივი სურვილი ვინმესთვის, როგორი უნდა გახდეს ორგანიზაცია გარკვეული პერიოდის შემდეგ, რა პოზიცია დაიკავოს ბაზარზე. და ბიზნესში როგორი ორგანიზაციული კულტურა უნდა ჰქონდეს.რა ბიზნეს ჯგუფებში უნდა იყოს ჩართული და ა.შ. ამან ერთად უნდა განსაზღვროს, გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენტულ ბრძოლაში.

ამგვარი მენეჯმენტი ვერ დაიყვანება რუტინულ პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ აქვს აღწერილობითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას ან კონკრეტულ სიტუაციებში.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- უფრო სწორად, გარკვეულია, ფილოსოფიაან ბიზნეს იდეოლოგიადა მენეჯმენტი. და თითოეული ინდივიდუალური მენეჯერი ესმის და ახორციელებს მას თავისებურად. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი სახელმძღვანელო პრინციპები, წესები და ლოგიკური ჩარჩო, როგორც პრობლემების ანალიზისა და სტრატეგიის არჩევისთვის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ინტუიციისა და ხელოვნების სიმბიოზი, რომლითაც ხელმძღვანელობამ ორგანიზაცია უნდა მიიყვანოს სტრატეგიული მიზნებისკენ; ეს არის თანამშრომელთა მაღალი პროფესიონალიზმი და კრეატიულობა, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის კავშირს გარემოსთან, ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლებას, მიმდინარე გეგმების განხორციელებას და, ბოლოს და ბოლოს, ყველა თანამშრომლის აქტიურ ჩართულობას მოძიების პროცესში. საუკეთესო გზები ორგანიზაციის ან ფირმის მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციაში სტრატეგიული მენეჯმენტის ჩამოყალიბებას უზარმაზარი ძალისხმევა, დრო და რესურსები სჭირდება. ამისათვის, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა სტრატეგიული დაგეგმვის ორგანიზება, რაც თავისთავად ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, რომლებიც სავალდებულოა ნებისმიერ პირობებში. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი, ის უნდა პასუხობდეს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ და ეს მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ ხარჯებს. ასევე აუცილებელია ისეთი სერვისების შექმნა, რომლებიც თვალყურს ადევნებენ გარემოს და ორგანიზაციის გარემოში ჩართვას. მარკეტინგი, საზოგადოებასთან ურთიერთობა და ა.შ. შეიძინოს განსაკუთრებული ღირებულება და მოითხოვოს მნიშვნელოვანი დამატებითი ხარჯები.

მკვეთრად იზრდება სტრატეგიულ შორსმჭვრეტელობაში დაშვებული შეცდომების უარყოფითი შედეგები. გარემოში, სადაც სრულიად ახალი პროდუქტები იქმნება მოკლე დროში, როდესაც მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, თავად ორგანიზაციის არსებობა ხშირად ხდება არასწორი წინასწარმეტყველების და, შესაბამისად, შეცდომების ფასი. სტრატეგიულ არჩევანში. განსაკუთრებით ტრაგიკულია არასწორი პროგნოზის შედეგები იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მიჰყვებიან განვითარების უდავო გზას ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად გამოსწორება შეუძლებელია.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. ფაქტობრივად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაა. აქ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული კულტურის შექმნა, რომელიც განხორციელების საშუალებას იძლევა! სტრატეგია, მოტივაციისა და სამუშაოს ორგანიზების სისტემის აგება, ორგანიზაციაში გარკვეული მოქნილობა და ა.შ. ამ შემთხვევაში, სტრატეგიული მენეჯმენტის პირობებში, შესრულების პროცესს აქვს აქტიური საპირისპირო ეფექტი დაგეგმვაზე, რაც მხოლოდ აძლიერებს შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. ამიტომ, ორგანიზაცია, რომელიც ფლობს let! სტრატეგიული დაგეგმვის ძალიან კარგი ქვესისტემაც კი, მაგრამ არ ჰქონდეს სტრატეგიული შესრულების ქვესისტემის შექმნის წინაპირობები ან შესაძლებლობები, პრინციპში, სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლას ვერ შეძლებს.

შიდა მენეჯმენტის სისტემების ევოლუცია საშუალებას გვაძლევს გავიგოთ, რომ თანმიმდევრული სისტემები შეესაბამება (გარე გარემოს არასტაბილურობის (გაურკვევლობის) ფართო დონეს. საუკუნის დასაწყისიდან შეიქმნა საწარმოს მართვის ორი ტიპი: მენეჯმენტი ეფუძნება კონტროლი შესრულებაზე (პოსტ ფაქტუმ) და წარსულის ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი.

ამ დროისთვის განვითარებულია ორი ტიპის კონტროლის სისტემა.

პირველი ტიპი ემყარება პოზიციის განსაზღვრას. ცვლილებების მოლოდინზე დაფუძნებული მენეჯმენტი, როდესაც მოულოდნელმა ფენომენებმა დაიწყო წარმოქმნა და ცვლილებების ტემპი აჩქარდა, მაგრამ არა იმდენად, რომ შეუძლებელი იყო მათზე რეაქციის დროულად დადგენა. ეს ტიპი მოიცავს გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას, მართვას სტრატეგიული პოზიციების შერჩევით.

მეორე ტიპი დაკავშირებულია დროულ რეაგირებასთან, გარემოში სწრაფ და მოულოდნელ ცვლილებებზე რეაგირებასთან, მოქნილ გადაწყვეტილებებზე დაფუძნებულ მართვასთან. ეს ტიპი მოიცავს მენეჯმენტს, რომელიც დაფუძნებულია სტრატეგიული მიზნების რეიტინგზე, ძლიერი და სუსტი სიგნალების მართვა, მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.

კონკრეტული საწარმოსთვის სხვადასხვა სისტემების კომბინაციის არჩევანი დამოკიდებულია იმ გარემოს პირობებზე, რომელშიც ის მუშაობს. პოზიციონირების სისტემის არჩევანი განპირობებულია ამოცანების სიახლითა და სირთულით. დროული რეაგირების სისტემის არჩევანი დამოკიდებულია ცვლილების ტემპზე და ამოცანების პროგნოზირებადობაზე. ამ კონტროლის სისტემების სინთეზი შესაძლებელს ხდის ჩამოყალიბდეს სტრატეგიული მართვის მეთოდი, რომელიც ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს გარე გარემოს მოქნილობისა და გაურკვევლობის პირობებს.

საკონტროლო კითხვები

1. რა არის ძირითადი მიზეზები და ფაქტორები, რამაც განაპირობა სტრატეგიული მენეჯმენტის როლის ზრდა.

2. ჩამოაყალიბეთ „სტრატეგიისა“ და „სტრატეგიული მენეჯმენტის“ ცნებების ძირითადი განმარტებები.

3. რა განსხვავებაა ოპერატიულ და სტრატეგიულ მენეჯმენტს შორის?

4. რა არის ძირითადი სირთულეები სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას?

5. რა არის სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი დონეები.

6. მიეცით სტრატეგიის ზოგადი აღწერა.

7. რა მახასიათებლები ახასიათებს ცალკეული ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიას?

8. რა არის ფუნქციონალური სტრატეგიების ძირითადი ტიპები.