პროექტის წარმატებული განხორციელების პირობები, ფაქტორები და კრიტერიუმები. პროექტის წარმატების კრიტერიუმები პროექტის მენეჯმენტში წარმატებისა და წარუმატებლობის კრიტერიუმები

ბევრი ორგანიზაცია პროექტზეა ორიენტირებული. კომპანიები არსებობენ ახალი პროექტების მიღებით და მათი წარმატებით განხორციელებით. წარმატებით დასრულებული პროექტები არის საფუძველი, რომელზედაც ორგანიზაცია აშენებს თავის მომავალს. გულისხმობენ თუ არა ისინი ახალი პროდუქტების შექმნას, შენობების მშენებლობას, წარმოების შესაძლებლობების ზრდას, თუ ახალი კომპიუტერული სისტემის დანერგვას.

პროექტის მენეჯმენტი აუცილებელია ორგანიზაციის ეფექტურად კოორდინაციისა და მართვისათვის, რაც უზრუნველყოფს სწორი მოქმედების განხორციელებას საჭირო დროს, შედეგების სრულად გააზრებით. პროექტის მართვის ხელოვნება მოიცავს ფინანსური, მატერიალური, ადამიანური, დროისა და სხვა რესურსების დადგენილი შეზღუდვების ფარგლებში მიზნების მიღწევის შესაძლებლობას.

თუმცა, უმეტეს კომპანიებში, პროექტები ყოველთვის შეუფერხებლად მიდის. ისინი არ ჯდება ყოველდღიური მუშაობის რუტინაში. გარტნერი, მსოფლიოში ცნობილი ანალიტიკური ფირმა, აფასებს, რომ ფართომასშტაბიანი პროექტების 66% ვერ ასრულებს დასახულ მიზნებს. კომერციული მიზნები, სრულდება გვიან, ან მნიშვნელოვნად აჭარბებს ბიუჯეტს. Standish ჯგუფი, რომელიც თვალყურს ადევნებს მხოლოდ IT პროექტების წარმატებას და წარუმატებლობას, წარუმატებელ პროექტებს განსაზღვრავს როგორც შუაზე მიტოვებულ პროექტებს და წარუმატებლობის მაჩვენებელს 15%-ად აფასებს. ამავდროულად, "ხარვეზებით" განპირობებული პროექტები (განსაზღვრულია როგორც ხარჯების გადაჭარბებული პროექტები, გამოტოვებული ვადები და არადამაკმაყოფილებელი შედეგების მქონე პროექტები) ყველა IT პროექტის 51% -ს შეადგენს.

რატომ გრძელდება ამდენი პროექტი წარუმატებლად თუნდაც პროექტის ხარისხის მენეჯმენტზე მზარდი აქცენტით და გამოცდილი და კომპეტენტური პროექტის მენეჯერების მზარდი რაოდენობით?

წმინდა გალენის ინსტიტუტმა და მიუნხენის სასწავლო ორგანიზაციებისა და ინოვაციების საერთაშორისო ინსტიტუტმა ჩაატარეს კვლევა წარმატებული და წარუმატებელი პროექტების მიზეზებზე. მათ დაასკვნა, რომ მიზეზებიჩავარდნები ნაკლებად სამრეწველო-ეკონომიკური ან ტექნიკური ხასიათისაა და დიდწილად დაკავშირებულია მეწარმეობის, კომუნიკაციისა და ინფორმაციის პროცესების კულტურასპროექტზე .

ა. გოლოვინის თქმით, პროექტი სამჯერ ჩავარდება :

• როდესაც არარეალური გეგმები შემუშავდება ან საჭიროების შემთხვევაში არ გადაიხედება. ეს ნიშნავს, რომ ისინი ამოიჭრება;
• როდესაც პროექტის შემქმნელი არ იცნობს პროექტის მენეჯმენტს და მართავს პროექტს, როგორც ჩვეულებრივ საქმიანობას. შემდეგ განყოფილებების ხელმძღვანელებმა არ იციან რა უნდა გააკეთონ: პროექტის ძირითადი სამუშაო ან ამოცანები;
• როდესაც პროექტის შემქმნელი, პროექტის გუნდის შექმნისას, აქცენტს აკეთებს არა პირად თვისებებზე, არამედ პოზიციებზე. შემდეგ პროექტის გუნდის წევრებს არ შეუძლიათ შეასრულონ საპროექტო დავალებები.

არაზუსტი მიწოდება და მოცულობა, ორგანიზაციული ვალდებულების ნაკლებობა, რესურსების ცუდი განაწილება და რისკების კონტროლი, პროექტის ცუდი მენეჯმენტი იმ კომპონენტებით, რომლებიც მიზნისთვის არ არის შესაფერისი და ა. - რომელიმე ამ მიზეზმა შეიძლება გამოიწვიოს პროექტის ჩავარდნა.

პროექტის პრობლემების მთავარი მიზეზი არის პროექტის მენეჯერის უნარი გაუმკლავდეს პრობლემებს რისკის შემცირებისას. ის უნდა იყოს ძლიერი ლიდერი, რომელსაც შეუძლია დაუკავშირდეს კომპანიის მენეჯმენტს და დააკმაყოფილოს მოლოდინი რესურსების მართვაში.

პროექტის ცუდი განსაზღვრა ასევე არის მისი წარუმატებლობის მთავარი მიზეზი, დამტკიცების ეტაპიდან დაწყებული. ანგარიშვალდებულების და პასუხისმგებლობის არასაკმარისი დონე შესაბამის მაღალ დონეზე უარყოფითად აისახება პროექტის წარმატებაზე მთელი მისი ცხოვრების ციკლის განმავლობაში. თუ მომხმარებელი არ მართავს პროექტს ან არ არის განსაკუთრებით დაინტერესებული მასში, არსებობს შესაძლებლობა, რომ პროექტი ჩავარდეს.

ზოგადად, უნდა აღინიშნოს, რომ პროექტის წარუმატებლობის ძირითადი მიზეზებიარიან:

• მოთხოვნები: გაუგებარი, ურთიერთგაგების ნაკლებობა, პრიორიტეტების არარსებობა, წინააღმდეგობრივი, ორაზროვანი, არაზუსტი.
• რესურსები: რესურსების ნაკლებობა, კონფლიქტი რესურსებთან დაკავშირებით, ძირითადი რესურსების ბრუნვა, ცუდი დაგეგმვა.
• Დროის განაწილება:მეტისმეტად ლაკონური, არარეალური, ზედმეტად ოპტიმისტური.
• დაგეგმვა:არასაკმარისი მონაცემების საფუძველზე, ყველაფერი არ არის გათვალისწინებული, არ არის საკმარისი დეტალები, მცდარი გათვლები.
• რისკები:ამოუცნობი ან გამოგონილი, კონტროლის ნაკლებობა.

Standish ჯგუფი დარწმუნებულია, რომ თან ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორებიპროექტის წარმატება ან წარუმატებლობაარიან, მნიშვნელობის მიხედვით:

• მომხმარებელთა ჩართულობა.
• უმაღლესი მენეჯმენტის მხარდაჭერა.
• გამოცდილი პროექტის მენეჯერი.

როგორც უცხოელი, ისე ადგილობრივი ექსპერტების კვლევების თანახმად, დაბრკოლებების უმეტესობა წარუმატებელი პროექტის გამოსასწორებლად, ეს არის :

• მეპატრონეების დარწმუნება, მიიღონ ცვლილებები, რომლებიც აუცილებელია პროექტის წარმატებული დასრულებისთვის, განურჩევლად მასშტაბისა, ბიუჯეტის, რესურსებისა და სხვა;
• ცუდი კომუნიკაცია და მფლობელის ჩართულობა, სიცხადისა და ნდობის ნაკლებობა;
• კონფლიქტური პოლიტიკა და პრიორიტეტები;
• პროექტის დასრულებისათვის საკმარისი კვალიფიციური რესურსების მოძიების პრობლემა;
• მეთოდოლოგიის ან პროცესების ნაკლებობა პროექტის დასაბრუნებლად.

კვლევის დროს დადგინდა მრავალი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს პროექტში სიტუაციის გამოსწორების წარმატებაზე, მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი არის პროექტის მენეჯერი, რომელიც არის გუნდის ყველაზე მნიშვნელოვანი წევრი, რომელსაც შეუძლია გავლენა მოახდინოს შედეგზე, შეამციროს რისკები ან თავი დაეღწია მათ საერთოდ როგორც წესი, ეს არის პროექტის მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია პრობლემური პროექტის გადარჩენაზე.

პრობლემური პროექტის წარმატებით დასრულების სხვა ფაქტორები მოიცავდა სტანდარტული მეთოდოლოგიის არსებობას პრობლემის პროექტის გაშვების ან გადარჩენისათვის, ფირმის ზომა და ინდუსტრია, რომელშიც ის საქმიანობს.

პრობლემური პროექტის გადარჩენის გასაღები არის ძალისხმევა. მას შემდეგ, რაც ფირმა გადაწყვეტს თავისი ენერგიის წარმართვას იმ პრობლემების გადაჭრაში, რომლებიც პროექტს რისკის ქვეშ აყენებს, მისი წარმატებული დასრულების შანსი იზრდება.

პროექტის გადარჩენის გადაწყვეტილებას იღებენ: უმაღლესი მენეჯმენტი (კომპანიების 50%-ში), სპონსორი (16%), განყოფილების უფროსი (16%) ან პროექტის მენეჯერი (13%). მცირე ფირმებში სპონსორს (24%) ან პროექტის მენეჯერს (24%) გაცილებით მეტი უფლება აქვს ხმის მიცემა პროექტის გადასარჩენად. ნაკლებად ხშირად, ამ გადაწყვეტილებას იღებს განყოფილების უფროსი (5%).

პროექტის მენეჯმენტში პრაქტიკული გამოცდილების განზოგადება გვიჩვენებს, რომ ყველაზე ხშირად ნაბიჯები პროექტის შესანახად , ეს არის :

• კომუნიკაციისა და მენეჯმენტის მოდერნიზაცია (62%);
• პროექტის მიზნების გადახედვა - მისი მოცულობის შემცირება, დაფინანსების გადახედვა (60%);
• რესურსების დამატება ან მოხსნა (58%);
• ტექნიკური პრობლემების გადაჭრა (49%);
• პროექტის მენეჯერის შეცვლა ან კონსულტანტის აყვანა (36%).

ფირმები, რომლებსაც არ აქვთ მეთოდოლოგია, უფრო მეტად ირჩევენ პროექტის მენეჯერის შეცვლას, ვიდრე ისეთები, ვინც დაეუფლა მეთოდოლოგიას (შესაბამისად 22% და 9%). ისინი ასევე უფრო მეტად გამოიყენებენ გარე კონსულტანტებს პროექტის დასახსნელად (26% 11% -ის წინააღმდეგ).

ჩვეულებრივ, პრობლემურ პროექტზე სამაშველო ოპერაციები საკმაოდ წარმატებულია. პრობლემური პროექტების თითქმის სამი მეოთხედი (74%) საბოლოოდ წარმატებით დასრულდა, 18% ჯერ კიდევ პროცესშია, ამიტომ საბოლოო შედეგები უცნობია. მხოლოდ 4% არის ნამდვილად გატეხილი და 3% დახურულია ბიზნეს მიზეზების გამო.

პროექტის წარმატებით განხორციელების ორი ძირითადი ფაქტორი არსებობს. Პირველიმათგან უფრო მეტად პროექტის მენეჯმენტის ტექნიკური მხარე... ის ძირითადად ეხება დაგეგმვისა და ხარჯთაღრიცხვის, პროექტის მართვისა და კონტროლის, რისკების მართვის, ხარისხის მენეჯმენტის, პროექტის დოკუმენტაციისა და შედეგების შეფასებას. მეორე ფაქტორიარის პროექტის მენეჯერის მენეჯერული კომპეტენცია.

კომპანიები, რომლებსაც არ გააჩნიათ პროექტის მართვის სტანდარტული მეთოდოლოგია, ყოველთვის არ აფასებენ ამ უნარებს, ვიდრე მათ, ვისაც აქვს ასეთი მეთოდოლოგია (პირველთა 78% –მა ისაუბრა პროექტის მენეჯერის კვალიფიკაციის მნიშვნელობაზე და 96% - მეორემ).

თითქმის ყველა გამოხმაურებულმა ორგანიზაციამ (92%) აღნიშნა, რომ პროექტის მენეჯერის უნარები ძალიან მნიშვნელოვანია(64%) ან უბრალოდ მნიშვნელოვანი (28%) პრობლემის პროექტის სამაშველო ოპერაციის წარმატებისთვის.

მნიშვნელოვანია, რომ პროექტის განხორციელების პასუხისმგებლობა მენეჯმენტის ყველა ეტაპზე (დაგეგმვა, განხორციელება, კონტროლი, ანალიზი, ცვლილებები) ეკისრება ერთ ადამიანს - პროექტის მენეჯერი.ეს ყურადღებას გაამახვილებს პასუხისმგებლობის სფეროზე და გააუმჯობესებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ეფექტურობას.

პროექტის წარმატებით განხორციელებადამოკიდებულიაარა მხოლოდ პროექტის მენეჯერებისა და უფროსებისგან, არამედ პროექტის გუნდის სხვა მრავალი წევრისგან. მათი ქმედებები ასევე უნდა იყოს მოწესრიგებული, მოტივირებული და მიზნად ისახავდეს არა მხოლოდ დროული, არამედ მაღალი ხარისხის შედეგის მიღებას.

მნიშვნელოვანი კომპონენტია თითოეული პროექტისა და მთელი პორტფელის მენეჯმენტის ჰოლისტიკური როლზე დაფუძნებული კონცეფცია... უნდა განისაზღვროს როლები, მათი ადგილი ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, უფლებები და მოვალეობები, კვალიფიკაციის მოთხოვნები. პროექტის როლების მაგალითი შეიძლება იყოს: პროექტის მენეჯერი, პროექტის ასისტენტი, განვითარების სპეციალისტი, მშენებლობის მენეჯერი, სამშენებლო სპეციალისტი, მშენებლობის კოორდინატორი, დიზაინის სპეციალისტი, შემფასებელი და ა.შ.

ჯერ კიდევ წარმატების ერთი კრიტერიუმი პროექტში- ეს არის "ძალისხმევის გამოყენების მთავარი პუნქტის" არჩევის უნარი, პრიორიტეტულ ამოცანებზე ფოკუსირების უნარი, რომელთა გადაწყვეტა იწვევს მნიშვნელოვან პროგრესს მიზნისკენ.

პროექტის მიზნები მიღწეულია მოქმედებით. პროექტის მენეჯერი ვალდებულია მუდმივად გააკონტროლოს პროექტის ეტაპების განხორციელება დროულად და რესურსების მოხმარება. დროის დაკარგვა ყოველთვის ვერ ხერხდება, თუნდაც რესურსების გაზრდით.

გასაკვირია, რომ ყველაზე ოსტატურად დაგეგმილ პროექტსაც კი შეუძლია მიაღწიოს იმ წერტილს, სადაც ძნელია განსაზღვროს როგორ მიდის საქმეები. მაგრამ ეს არის ზუსტად ის, რაც თქვენ უნდა იცოდეთ, რათა მიზნისკენ მიმართოთ ძალისხმევა. ამა თუ იმ მონიტორინგის სისტემის გარეშე - მუშაობის პროგრესის თვალყურის დევნება - შეუძლებელია დარწმუნებული იყოთ, რომ მენეჯერი "თითს ინახავს პროექტის პულსიზე".

დროული და ზუსტი მოქმედება არის ნებისმიერი პროექტის წარმატების საფუძველი. , რომლის საფუძველია ორგანიზაციული დისციპლინა - "აქ და ახლა" მოქმედების უნარი. პროექტის საქმიანობის გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ დისციპლინისა და პროექტის ყველა მონაწილის ერთგულება ზრდის წარმატების შანსს მასშტაბის მიხედვით.

სხვათა შორის პროექტის მენეჯმენტის წარმატების ფაქტორებიუნდა დაერქვას:

• პროექტის გამოცდილი მენეჯერის დანერგვა და მისთვის საკმარისი უფლებების დელეგირება საჭირო ცვლილებების შესატანად;
• დამატებითი, კვალიფიციური რესურსების მოზიდვა;
• ბიუჯეტის გაზრდა;
• ღია კომუნიკაცია, მოლოდინების განსაზღვრა და გადაწყვეტილებების მიმღებ პირებს შორის პასუხისმგებლობის გადანაწილება;
• პროექტის განმეორებითი განვითარება.

გასაუბრება გამოცდილ პროექტის მენეჯერებთან იმის გასარკვევად, თუ არა რა არის პროექტის წარმატების ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი, აჩვენა რომ არის მისი განხორციელება... უფრო ხშირად, ვიდრე არა, პროექტები ჩერდება ნაგულისხმევად, ვიდრე ნებისმიერი შეცდომა დაგეგმვისას ან რესურსების მინიჭებაში.

ეს ყველაფერი იწყება ზემოდან. მენეჯმენტმა უნდა იცოდეს პროექტის ღირებულება და მოცულობა. არ არის საკმარისი პროექტის შეფასების დამტკიცება. პროექტის წარმატებისთვის, მისმა ყველა მონაწილემ უნდა იცოდეს, რომ მენეჯმენტი სრულად უჭერს მხარს ამ ღონისძიებას, პროექტს აქვს უმაღლესი პრიორიტეტი და მისი წარმატება პირდაპირ კავშირშია საწარმოს მომავალთან.

ლიდერობას, თავისი პოზიციიდან გამომდინარე, შეუძლია მნიშვნელოვანი დადებითი გავლენა იქონიოს პროექტში რესურსების გამოყენებაზე ფიქრის პროცესზე. ეს დაგეხმარებათ დარწმუნდეთ, პროექტის დაწყებამდეც კი, რამდენად ჭკვიანურია რესურსების დაგეგმვა. შეიძლება დაჟინებით მოითხოვოს დამატებითი სცენარების შემუშავება იმის დასადგენად, თუ რა არის შესაძლებელი და რა არა.

პროექტის განხორციელების გარკვეული კულტურის ჩამოყალიბების გარეშე, პროექტის მენეჯერი უძლურია გავლენა მოახდინოს მის პროგრესზე მიზნისკენ. მიზნობრივი თარიღები დადგენილია, შემდეგ გამოტოვებული - პროექტის გრაფიკი ხდება სურვილი და არა სამოქმედო გეგმა. ამავე დროს, ყველა კარგავს, მაგრამ ყველაზე მეტად - კომპანია. შემსრულებლების ვალდებულებები უნდა შეესაბამებოდეს მენეჯმენტის შესაბამის ვალდებულებებს.

მენეჯერს არ შეუძლია წინსვლა პროექტის გუნდის რეალური კოორდინირებული მოქმედებების გარეშე. პროექტის მოცულობიდან გამომდინარე, ეს ხელშეკრულება შეიძლება შეიცვალოს პროექტის მონაწილეებისთვის სამუშაოს მინიჭებით. ხშირ შემთხვევაში, პროექტის გუნდი შედგება კომპანიის ყველა განყოფილების თანამშრომლებისგან. თუ გუნდის წევრები საკმარის ყურადღებას არ აქცევენ პროექტზე მუშაობას და მიიჩნევენ, რომ ეს სამუშაო ნაკლებად მნიშვნელოვანია ვიდრე მათი ყოველდღიური პასუხისმგებლობა, პროექტი წავა და შეუმჩნევლად, მაგრამ ბუნებრივია, ის კატასტროფამდე მივა.

თუ ვალდებულებები შესრულებულია, მაშინ პროექტი წინ მიიწევს. მაგრამ, იმისათვის, რომ ყველაფერი დროულად მოხდეს, აუცილებელია პროექტის გრაფიკის მომზადება. სამუშაო გეგმა არის გრაფიკი, რომელიც ემსახურება როგორც პროექტის მოსალოდნელი ქცევის რეალისტურ მოდელს. .

პროექტის მენეჯერებისთვის ტერმინს "გრაფიკი" აქვს ძალიან კონკრეტული მნიშვნელობა. მათი თვალსაზრისით, პროექტის გრაფიკი არ არის ისეთი, თუ იგი არ შეიცავს პროექტის დასრულებისათვის საჭირო ყველა აქტივობის დეტალურ ანალიზს; თითოეული საქმიანობისათვის საჭირო დროის რეალისტური შეფასებები; და ბოლოს, კარგად გააზრებული ურთიერთობა სხვადასხვა სახის სამუშაოს შორის.

მიუხედავად იმისა, რომ პროექტის მენეჯმენტი იყენებს ტერმინებს, როგორიცაა დაწყების დასრულება, ტერმინოლოგია არსად არ არის ისეთი მნიშვნელოვანი, როგორც შინაარსი: როგორ უკავშირდება ნამუშევარი ერთმანეთს (რა ტექნოლოგიაა).

ცხადია, პროექტის დაწყებამდე დროის / ღირებულების მრუდის კვლევა საშუალებას აძლევს კომპანიას მიიღოს სწორი გადაწყვეტილება პროექტის განრიგის დამტკიცებისას.

ეს ელემენტები ერთად იძლევა პასუხს კითხვაზე: რა უნდა გაკეთდეს და რა თარიღით? თანაბრად მნიშვნელოვანია კითხვა, თუ როგორ, რა რესურსები - ხალხი, აღჭურვილობა, სტრუქტურები და ა. - საჭიროა თითოეული სამუშაოსთვის? იქნებიან ისინი საჭიროების შემთხვევაში? როგორ შეიძლება მოგვარდეს რესურსების კონფლიქტი?
თუ პროექტის მენეჯერმა იცის გეგმის რესურსების რეალური მოთხოვნები და როგორ გაუმკლავდეს რესურსების შეზღუდვებს, მაშინ პროექტის დაგეგმვის ზოგიერთი სამუშაო დასრულებულია.

პროექტის დაგეგმვა მოითხოვს შესაძლებლობას განსაზღვროს რამდენი დრო დასჭირდება სამუშაოს დასრულებას, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ის მოიცავს შემოქმედებით ან ინტელექტუალურ საქმიანობას, მიუხედავად იმისა, თუ რა რაოდენობის რესურსია საჭირო ამისთვის. სამწუხაროდ, პროექტის ხანგრძლივობის არასწორი გათვლები პირველადი დაგეგმვისას ხშირად ხდება ძალიან მშვიდად, შეცდომით ვარაუდობენ, რომ ყველაფერი დროულად დასრულდება, ხოლო დაკარგული დრო ყოველთვის შეიძლება მოხდეს რესურსების გადანაწილებით.

ზოგიერთი პროექტის გრაფიკი ემყარება თეორიას, რომ თქვენ შეგიძლიათ უსასრულოდ გაზარდოთ ადამიანების რაოდენობა და შეამციროთ სამუშაო დრო სასურველი შედეგების მისაღწევად. ზოგიერთ სიტუაციაში რესურსების რაოდენობის გაზრდა გვეხმარება. ზოგჯერ არა. ზოგჯერ ის უფრო მეტ ზიანს აყენებს, ვიდრე კარგს.

ფრედერიკ პ. ბრუკსი, განვითარების პროექტის მთავარი მენეჯერი ოპერაციული სისტემა IBM 360 მიიჩნევს, რომ უმეტეს შემთხვევაში, ადამიანის თვის დაგეგმვა მითია. თუ განვითარების პროექტი არ აკმაყოფილებს ვადას, რესურსების რაოდენობის ზრდა ფაქტობრივად ახანგრძლივებს პროექტის ხანგრძლივობას - დამატებითი თანამშრომლების მომზადების, მათი სამუშაოსა და კომუნიკაციის პრობლემების თვალყურის დევნების გამო. ეს არის ბრუქსის თქმით, ბენზინის გამოყენება ხანძრის ჩასაქრობად.

როდესაც პროექტთან მუშაობთ გრაფიკის მიღმა საუკეთესო ვარიანტი- ეს არის ცვლილება პროექტის დროში ან მასშტაბში. ყველაზე ცუდი ის არის, რომ დაჟინებით მოითხოვო დაკარგული დროის ანაზღაურება. ადვილია იმის დარწმუნება, რომ ზოგიერთი სამუშაო შეიძლება დაჩქარდეს ხარისხის შელახვის გარეშე. ქაღალდზე, ხარისხი რჩება. სინამდვილეში, მოთხოვნები უბრალოდ შემცირებულია.

მენეჯმენტის საკონსულტაციო ფირმა McKinsey– ს მიერ გამოქვეყნებული ჟურნალი Fortune– ის შეფასებით, ზოგიერთი პროექტი, რომელიც დროულად დასრულდა, მაგრამ ბიუჯეტს გადააჭარბა, 140% -ით უფრო მომგებიანია, ვიდრე ბიუჯეტში, მაგრამ დაგვიანებული ექვსი თვის განმავლობაში.

ზემოაღნიშნულის შემაჯამებელი დასკვნის სახით, უნდა მოვიყვანოთ ქ. სენ გალენის ინსტიტუტისა და მიუნხენის სასწავლო ორგანიზაციებისა და ინოვაციების საერთაშორისო ინსტიტუტის მიერ მიღებული პროექტების წარმატებისა და წარუმატებლობის მიზეზების კვლევის შემდეგ და ასახვა პროექტის წარმატების კრიტერიუმები :

1. ზოგადი მზადყოფნა ცვლილებებისთვის... წარმატებულ ორგანიზაციებში დომინირებს ფილოსოფია, რომელიც ემყარება შემდეგ პრინციპებს: "იცხოვრე და ისწავლე", "ის, ვინც არაფერს აკეთებს, არ ცდება", "არ არსებობს ისეთი პრობლემა, რომელსაც ჩვენ ვერ გავუმკლავდებით".
2. კონფლიქტური კულტურა... წარმატებულ პროექტებში კონფლიქტები განიხილება კონსტრუქციულად და ღიად. ჭარბობს ინფორმაციისა და მოსაზრებების უფასო გაცვლა, ასევე კრიტიკისთვის ღიაობა.
3. პროექტის თანამშრომლების პირადი პასუხისმგებლობა... პროექტების წარმატება პირდაპირ კავშირშია პროექტის პერსონალის პასუხისმგებლობის ხარისხთან და თვითორგანიზაციის შესაძლებლობასთან. რაც უფრო მეტი უფლებამოსილება აქვს თითოეულ ინდივიდს, მით უფრო ადრე ის იქნება მზად პასუხისმგებლობის აღებისათვის და მით უფრო მეტია მისი პირადი ინიციატივა და მოტივაცია. მცირე ძალები, პირიქით, ხელს უწყობენ პასიურობას და წინააღმდეგობასაც კი.
4. ნდობის კულტურა... ერთმანეთთან ურთიერთობისას გახსნილობის, გულწრფელობისა და პატიოსნების ჰუმანურად სასიამოვნო კლიმატი ზრდის პროექტის წარმატების ალბათობას. ნდობის კულტურით, ნაკლებია შეცდომების დაშვება და გადაწყვეტილებები მიიღება ყველას მიერ და შემდეგ ხორციელდება.
5. იერარქიის ნაკლებობა... პროექტები განსაკუთრებით წარმატებული იყო მაშინ, როდესაც პროექტზე მუშაობა მიმდინარეობდა გუნდში, სადაც იერარქიამ არ ითამაშა როლი პროექტის ორგანიზებაში, ან მინიმუმ მინიმუმამდე იყო დაყვანილი. მკაცრმა იერარქიამ დაბლოკა პროექტის თანამშრომლების შემოქმედება და მოტივაცია წარუმატებელ პროექტებში.
6. კომუნიკაციისა და ინფორმაციის კულტურა. პროექტები განსაკუთრებით წარმატებული იყო, როდესაც გუნდში სუფევდა ინფორმაციის ინტენსიური გაცვლისა და ღია კომუნიკაციის ატმოსფერო, ე.ი. საჯაროობის მაღალი ხარისხი. ამ მხრივ კარგი კომუნიკაცია ნიშნავს კარგ თანამშრომლობას და პირიქით. სხვადასხვა ფუნქციურ სფეროებს შორის ინტენსიური კომუნიკაცია იწვევს იმ ფაქტს, რომ ურთიერთგაგება იზრდება და თანამშრომლებს შეუძლიათ შეხედონ საკუთარი სფეროს "ფირფიტას" მიღმა, რაც იწვევს უკეთეს გადაწყვეტილებებს.

ამრიგად, პროექტის მენეჯმენტის გამოცდილების განზოგადებამ აჩვენა, რომ პროექტის კონკურენტუნარიანობა მუდმივად უნდა გაიზარდოს, რაც მიაღწევს მომხმარებლისა და ღირებულების მახასიათებლების მაქსიმალურ შესაბამისობას მომხმარებლის არსებულ და პოტენციურ მოთხოვნილებებთან. განხორციელება კონკურენტული უპირატესობაეყრდნობა ღირებულების არსს, რომელიც არის უპირატესობის მოპოვების წყარო (მატერიალური, არამატერიალური, ფულადი, სოციალური და სხვა ღირებულებები) და დამოკიდებულია მის შინაარსზე, წარმოშობის წყაროზე, მანიფესტაციის დინამიზმზე, განაწილების მასშტაბზე და სხვა პირობებზე.

რა არის წარმატებული პროექტი?

8 ივნისს, პროექტის მენეჯმენტის მე -3 საერთაშორისო კვირეულის ფარგლებში, ორგანიზებული Spider Ukraine Management Technologies- ის მიერ, ჩატარდა სემინარი "პროექტის წარმატება - კრიტერიუმები, მენეჯმენტი, კორპორატიული კულტურა".

მარტივ კითხვას "როდის განიხილება პროექტი წარმატებულად" ხშირად შეიძლება გასცეს პასუხი აშკარა პასუხით. პროექტი წარმატებულია მაშინ, როდესაც პროექტის მიზნები შესრულებულია და ამავე დროს ის სრულდება დროულად და ბიუჯეტის ფარგლებში. ამასთან, ყოველთვის არ არის შესაძლებელი უბრალო კითხვაზე მარტივი პასუხის გაცემა. ნებისმიერ შემთხვევაში, ბევრ ღონისძიებაზე, სადაც პროექტის მენეჯმენტის თემა ამა თუ იმ ხარისხით არის განხილული, ზოგჯერ მწვავე დისკუსიები მიმდინარეობს იმაზე, თუ რა უნდა ჩაითვალოს წარმატებულ პროექტად. Spider Ukraine Management Technologies– ის მიერ ორგანიზებული სემინარი, მოსკოვის PMI ფილიალის საპატიო პრეზიდენტი, მთავარი მენეჯერი Spider Management Technologies (მოსკოვი) ვლადიმერ ლიბერსონმა წარმოადგინა თავისი თვალსაზრისი ამ თემაზე.

პროექტის ტიპები

ვ.ლიბერსონის აზრით, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ის ფაქტი, რომ პროექტებს შეიძლება ჰქონდეთ წარმატების განსხვავებული მიზნები და კრიტერიუმები. ამ თვალსაზრისით, ყველა პროექტი უნდა დაიყოს სამ ტიპად.

ის, რაც წარმოდგენილი იყო სემინარზე, იყო ძალიან აქტუალური, რადგან სემინარის მსმენელებმა დაუსვეს ბევრი შეკითხვა (სთხოვეს რჩევა) - "მტკივნეულად" მათი პრაქტიკიდან. მსმენელთა რეალური სიტუაციების „გაშუქებამ“ დაამატა ბევრი სპეციფიკა. ამან სემინარზე მისულებს საშუალება მისცა ღრმა თეორიულ მასალასთან ერთად მიიღონ და პრაქტიკული რჩევაროგორ გავხადოთ პროექტი წარმატებული.

-ბორის ჟდანოვი, ჟურნალ "კორპორაციული სისტემების" მთავარი რედაქტორი

პროექტის წარმატების კრიტერიუმები- ინდიკატორების ერთობლიობა, რაც შესაძლებელს გახდის ვიმსჯელოთ პროექტის წარმატების ხარისხზე.

წარმატების კრიტერიუმები პროექტის მენეჯმენტისთვის- პროექტის მართვის ეფექტურობის მაჩვენებლები.

პროექტის წარმატება,როგორც წესი, ეს ნიშნავს, რომ ყველა დაინტერესებული მხარე იღებს შედეგებს, რომლებიც აკმაყოფილებს მათ მოლოდინს, ტრადიციულად ჩამოყალიბებულია მიზნებისა და მოთხოვნების სახით. თუ ასეთი მიზნები და მოთხოვნები ჩამოყალიბებულია, პროექტის წარმატების კრიტერიუმები შეიძლება იყოს რაოდენობრივი მაჩვენებლები, რომლებიც ასახავს პროექტის მიზნების მიღწევის ხარისხს ან გარკვეული მოთხოვნების შესრულებას.

ამ კრიტერიუმების მკაფიო და ცალსახა განსაზღვრა სავალდებულო ამოცანაა პროექტის დაწყების საწყის ეტაპზე. პროექტის მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს და შეათანხმოს წარმატების მაჩვენებლები და როგორ შეფასდება ისინი პროექტის ყველა დაინტერესებულ მხარესთან.

პროექტის წარმატების ზოგადი კრიტერიუმია პროექტის მიზნების მიღწევა დაგეგმილ დროს და დაგეგმილი რესურსების ფარგლებში.

კრიტერიუმების მთავარი მოთხოვნა არის მათი ცალსახა და მკაფიო განსაზღვრა. თითოეული პროექტისთვის და თითოეული მომხმარებლისთვის, წარმატების კრიტერიუმები უნდა განისაზღვროს, შეფასდეს და გაანალიზდეს.

ის, რომ პროექტის დასაწყისში დასახული მიზნები არ მიიღწევა, ყოველთვის არ ნიშნავს იმას, რომ პროექტი ჩავარდება. თუმცა, თუ პროექტის მსვლელობისას იცვლება მხარეების შეხედულებები პროექტის მიზნებსა და ამოცანებზე, ეს ცვლილებები უნდა აისახოს წარმატების შესაბამის კრიტერიუმებში.

პროექტის მენეჯმენტში წარმატება დაკავშირებულია პროექტის წარმატებასთან, მაგრამ ისინი არ არის იგივე. შესაძლებელია წარმატებით გაუძღვეს პროექტს, რომელიც შემდგომში შეწყდება შესაბამისობის დაკარგვის გამო, მაგალითად, კომპანიის სტრატეგიის შეცვლის გამო. თუ პროექტის წარმატება ჩვეულებრივ ასოცირდება ბიზნესის მოსალოდნელი შედეგის მიღწევასთან, მაშინ პროექტის მენეჯმენტის წარმატება, როგორც წესი, ასოცირდება ისეთ კრიტერიუმებთან, როგორიცაა პროექტის ვადებისა და ღირებულების დაცვა, მიწოდების დროულობა, კომუნიკაციის ხარისხი, რეაგირება დრო წარმოიქმნება რისკებისა და პრობლემების წინაშე და ა.

თუ მიმდინარე ცვლილებების გამო, პროექტი კარგავს აქტუალობას, აუცილებელია განვიხილოთ კონცეფციაში ცვლილებების შეტანის ვარიანტები ან მივიღოთ გადაწყვეტილება ამ პროექტის დახურვის შესახებ.

განსაზღვრა წარმატების კრიტერიუმიპროექტი არის შედეგის შესაბამისობა მისი მიღწევის მომენტში.

პროექტის დასაწყისში მიზანშეწონილია გაანალიზდეს პროექტის შესაძლო წარუმატებლობის მიზეზები (პოტენციური რისკის სფეროები).

პროექტის წარუმატებლობის ძირითადი მიზეზები შეიძლება იყოს:

გაურკვეველი მიზნები;

არასაკმარისი დაფინანსება;

ბიზნესის პრიორიტეტების შეცვლა;

უფროსი მენეჯმენტის მხრიდან მხარდაჭერის ნაკლებობა;

არაეფექტური გუნდი (პროექტის პერსონალის კვალიფიკაცია);

არასაკმარისად ეფექტური ურთიერთქმედება პროექტში;

თვითმმართველობის ნაკლებობა;

არასაკმარისად ეფექტური კომუნიკაცია;

მოტივაციის ნაკლებობა (ეხება შიდა რისკებს);

აუცილებელია პროექტის შემოწმება "შესაძლო წარუმატებლობის მიზეზების" გამო: არის თუ არა პროექტის მიზნები საკმარისად მკაფიო? რამდენად სანდოა ინვესტორები? არის თუ არა პროექტის გუნდი კვალიფიციური? საკმარისია მისი მოტივაცია?

წარმატების კრიტერიუმები და წარუმატებლობის კრიტერიუმები ურთიერთკავშირშია. მაგრამ დროთა განმავლობაში ისინი შეიძლება შეიცვალონ, განსაკუთრებით ბაზრის მდგომარეობის შეცვლისას.

Გაგრძელება იქნება...

დღეს მინდა მოკლედ გითხრათ პროექტებისა და პროექტების მენეჯერების წარმატების კრიტერიუმების შესახებ.

მაგრამ ჯერ უნდა უპასუხო კითხვას "რა არის პროექტი" :)

რა არის პროექტი

ეს არის პირველი შეკითხვა, რომელსაც პასუხი უნდა გასცეს ნებისმიერმა მენეჯერმა.

აშკარა არ არის, მაგრამ პროექტის მენეჯმენტიუფრო რთულია, ვიდრე "ნორმალური", ეგრეთ წოდებული "რეგულარული მენეჯმენტი". განყოფილების ან ქვეშევრდომების მართვა ერთია. პროექტის ხელმძღვანელობა სრულიად სხვა საკითხია.

პროექტის მართვის მეთოდოლოგიის უმეტესობა მოცულობითია. მაგალითად, PMBoK "მენეჯერების ბიბლიის" უახლესი გამოცემა თითქმის 1000 გვერდია, პრინც 2 -ის, IPMA- ს და სხვათა სახელმძღვანელოები (მათ შესახებ - სხვა დროს) ასევე არ არის მცირე.

ლიდერის ცხოვრებაში მნიშვნელოვანია ისწავლოს სწრაფად გააზრება "პროექტი თქვენს წინაშეა თუ არა" ისე, რომ არ დახარჯოთ ენერგია (და ცდილობს 1000 გვერდიანი მეთოდოლოგიის ამოღებას, სადაც ცოტა სისხლით გაართმევთ თავს. ).

ერთ -ერთი პირველი აღმოჩენაა, რომ თავად მენეჯმენტს, როგორც წესი, კარგად არ ესმის სად არის პროექტები და სად არა. იმ. არ არის საჭირო იმის იმედი, რომ შენ მოგენდობა რაღაც, დაარქვი მას პროექტს და უკვე კარგად დაფიქრდი. პრაქტიკაში, პროექტებს არაფერი ეწოდება, თქვენ (პროექტის მენეჯერმა) უნდა შეამოწმოთ რა არის ნათქვამი ადეკვატურობისთვის.

ჩვენ გვჭირდება განმარტება, რომელიც დაეხმარება დავალებების დალაგებას იმაში, რაც მოითხოვს პროექტის მიდგომადა ის, რაც (საბედნიეროდ) შეიძლება უფრო მარტივად მოგვარდეს ადამიანების უმეტესობისთვის უფრო ნაცნობი "რეგულარული მენეჯმენტის" გამოყენებით.

ტერმინის განსაზღვრა

გავიხსენოთ ან გუგლში მეტ -ნაკლებად კლასიკური განმარტება. ჩვენ ვხვდებით მსგავს რამეს: "პროექტი არის ღონისძიება მიზნის მისაღწევად, შეზღუდული დროის რესურსებით და ასოცირდება უნიკალური შედეგის მიღწევასთან."

ასეთი ფორმულირება ხშირია. მათ შორის თვით PMBoK- ში. პრობლემა: ისინი უბედურები არიან. აქედან მთავარი არ არის ნათელი - რით განსხვავდება პროექტი "არაპროექტისგან".

არ გჯერა ჩემი? შეეცადეთ იპოვოთ მინიმუმ ერთი მაგალითი ნებისმიერი აქტივობისა, რომელიც არ შეესაბამება ამ განსაზღვრებას?

ახსნა მაგალითით

თქვენ მიდიხართ სამსახურში ან დილით საუზმეზე ათქვიფებთ კვერცხებს.

არის თუ არა ეს საქმიანობა მიზნის მისაღწევად? რა თქმა უნდა, მიზანი საკმაოდ კონკრეტულია (მიდი დანიშნულების ადგილას, მიიღე საკმარისი).

დრო შეზღუდულია? უეჭველად! თქვენ არ შეგიძლიათ საუზმე ნახევარი დღის განმავლობაში ან გაატაროთ გზაზე.

რესურსები შეზღუდულია? ისევ დიახ. თქვენ გაქვთ გასაგები თანხა, რომელიც შეგიძლიათ და არ იბადება გზაზე დახარჯვა. ან გახეხილი კვერცხის შემთხვევაში, მხოლოდ ათეული კვერცხი მაცივარში. თუ მათ მოიხმართ, საუზმის გარეშე დარჩებით.

უნდა ეწოდოს თუ არა ასეთ სამუშაოს პროექტი? Რათქმაუნდა არა! რა არის კვერცხების შემწვარ მეთოდოლოგიის 1000 გვერდი. თქვენ შეგიძლიათ გაუმკლავდეთ ერთ ინტუიციას და საღი აზროვნებას.

თუ თქვენ არ მოხარშავთ შემწვარ კვერცხს მარტო, არამედ თქვენს ოჯახს, გადასცემთ ერთმანეთს ტაფას, მაშინ საუზმის მომზადება მაინც არ გადაიქცევა პროექტად, ინტუიცია მაინც საკმარისი იქნება.

მწვრთნელების პათოსზე

პროექტის მენეჯმენტის ბევრ მწვრთნელს უყვარს პათოსი და მიდრეკილია გაზვიადებისკენ. ზოგჯერ ისინი ამბობენ "ყველაფერი მსოფლიოში არის პროექტი". ან "პროექტის მენეჯმენტი არის ძალიან უძველესი უნარი, პირველი პროექტები ათასობით წლისაა - აქ, ეგვიპტური პირამიდები ...".

გავბედავ იმის თქმას, რომ ძველი ეგვიპტელების მიერ ეგვიპტური პირამიდის მშენებლობა არ იყო მხოლოდ პროექტი, ისევე როგორც ათქვეფილი კვერცხების მომზადება. ჩვენს გარშემო არის (საბედნიეროდ) გაცილებით ნაკლები პროექტი, ვიდრე ერთი შეხედვით ჩანს. და ამ სიტყვის ნორმალური, თანამედროვე გაგებით, პროექტის სრულფასოვანი მენეჯმენტი ჩამოყალიბდა დაახლოებით 50-70 წლის წინ (ძლივს მეტი).

თუმცა, დავუბრუნდეთ ათქვეფილ კვერცხებს.

ახლა წარმოიდგინეთ, რომ უფრო რთული ამოცანა გელით წინ. საკუთარი თავისთვის (ან თქვენი ოჯახისათვის) საუზმის საუზმეზე მეტის გაკეთება. რაღაც მოვლენა მოდის (ბავშვის დაბადების დღე). გსურთ მოაწყოთ სიურპრიზი - მიიღეთ სირაქლემას კვერცხი ათქვეფილი კვერცხებით.

ტარიფები მაღლა იწევს. ჯერ კიდევ არსებობს შეზღუდვები (მაგალითად, დაბადების დღე მალე მოდის). არის მხოლოდ ერთი კვერცხი, თქვენ იყიდეთ იგი სირაქლემას ფერმაში. თქვენ ძალიან ცოტა იცით სირაქლემას შესახებ და არ ხართ დარწმუნებული, იქნება თუ არა შესაძლებელი მისი შემწვარი სწორად. ისიც კი არ არის გასაგები, ჯდება თუ არა ის ჩვეულებრივ ტაფაში და გატეხილია თუ არა ჭურვი სწორად. თქვენ ნამდვილად არ გსურთ შეცდომის დაშვება და თქვენი შვილისთვის სიურპრიზის გაფუჭება.

და ასეთ სიტუაციაში, თქვენი საქმიანობა სულ უფრო და უფრო იწყებს პროექტის მსგავსებას. თქვენ იწყებთ უფრო ფრთხილად დაგეგმვას (ჩვეულებრივ საუზმესთან შედარებით) - ინტერნეტში სერფინგი, გააზრება "როგორ შევწვათ", "როგორ გავტეხოთ", შეარჩიეთ სპეციალური ტაფა (ან თუნდაც იყიდეთ შესაფერისი მაღაზიაში, გამოთვალეთ დრო PMBoK– ის ყველა 1000 გვერდი აუცილებლად არ იქნება გამოყენებული, მაგრამ არის ბევრი ელემენტი, რომელზეც არც კი იოცნებებდი გამოიყენო ჩვეულებრივი საუზმისთვის ან ოფისში გასასვლელად, აქ გამოიყენებ.

რა შეიცვალა

ნება მომეცით შემოგთავაზოთ ჩემი განმარტება.

ჩვენ ვუწოდებთ პროექტს სამუშაოს შესრულებაზე, რომელიც თანდაყოლილია ამავე დროს:

• კიდური,
• მაღალი გაურკვევლობა.

სასრულობა არის "ჩარჩო", შეზღუდვა თვალსაზრისით და რესურსებით.

მაღალი გაურკვევლობა ნიშნავს იმას, რომ ბოლომდე არ არის გასაგები, თუ როგორ უნდა გადაჭრას ამოცანა. მხოლოდ მაშინ, როდესაც დაკმაყოფილებულია ორივე პირობა - გამოიყენეთ პროექტის მენეჯმენტი.

დაფიქრდით ძირითად ინდუსტრიებსა და ინდუსტრიებზე, სადაც პროექტის მენეჯმენტია გავრცელებული: მაგალითად, IT ან გამოყენებითი მეცნიერება. როდესაც დაიწყება განვითარების და განხორციელების პროექტი პროგრამული პროდუქტიან ბაზარზე ახალი ფარმაცევტის გამოშვება. ნარკოტიკი - მათ ჩვეულებრივ აქვთ ჩარჩო. კომპანიას აქვს გარკვეული ბიუჯეტი და შეუძლია ინვესტიცია განახორციელოს განვითარებაში გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. მაგრამ შემდეგ ფული უნდა დაბრუნდეს. ამავდროულად, პროგრამული უზრუნველყოფის ინჟინრების, ტექნოლოგებისა და მეცნიერების ამოცანას ხშირად არ აქვს გასაგები ალგორითმი, ის ცუდად პროგნოზირებადია და ბევრი რისკი შეიძლება მუშაობდეს (ნაწილობრივ უნდა მივიღოთ პრინციპი „ბრძოლაში ვნახავ იქ ").

სწორედ ამ ეტაპზეა, რომ რეგულარული მენეჯმენტის მიდგომები ძალიან ცუდად მუშაობს. როდესაც არსებობს ორივე ძალიან მკაცრი ჩარჩო (სასრულობა) და მაღალი გაურკვევლობა ერთდროულად.

სწორედ ამიტომ (ჩემი აზრით) მშენებლობა ეგვიპტური პირამიდებიძველი ეგვიპტელების მიერ - არა პროექტი. მინიმუმ ერთი პარამეტრი აკლია. და ეს არის სასრულობა.

ეგვიპტური პირამიდების მშენებლობა არ არის პროექტი

პირამიდის მშენებლობა დაიწყო ფარაონის დაბადებიდან. ეს უნდა დასრულებულიყო მისი გარდაცვალების დროს. თუ ჩვილობაში არ იყო სიკვდილი, მაშინ, სავარაუდოდ, მშენებლობას მინიმუმ 20-30 წელი დასჭირდა. რესურსები (ხალხი, მასალები) ასევე არ იყო დეფიციტური. მოსაზრებები განსხვავდება - პირამიდა აშენებული იყო მონების მიერ თუ თავისუფალი დაქირავებულების მიერ, მაგრამ, ნებისმიერ შემთხვევაში, პრინციპი მუშაობდა - ”მოხდა რამე არასწორი? მოვიყვანოთ მეტი ადამიანი. ” თუ თქვენ გაქვთ შეუზღუდავი ვადები და / ან ბიუჯეტი, მაშინ ადრე თუ გვიან თქვენ გაუმკლავდებით ნებისმიერ დავალებას. თუნდაც ძალიან რთულთან ერთად. და შენთვის ძალიან გაუგებარი. მეხუთე, მეათე თუ მეოცე დროდან, უზარმაზარი ხარჯების შემდეგ, თქვენ წარმატებას მიაღწევთ.

მაგალითი "ეგვიპტური პირამიდები" თანამედროვე სამყარო- რაღაც სახელმწიფო. პროექტები. ან ზოგიერთი პროდუქტის კომპანიის მუშაობა (უფრო ხშირად IT სფეროში). როდესაც კომპანიამ შექმნა გარკვეული IT პროდუქტი და შემდეგ წლების განმავლობაში დახვეწა და გააუმჯობესა იგი, ყიდის უფრო და უფრო მეტ ახალ მომხმარებელს, აფართოებს მომსახურების რაოდენობას. სანამ ასეთი კომპანია მიაღწევს განვითარების ახალ დონეს, მაგრამ ის უკვე ძალიან მდიდარია - მას არ სჭირდება პროექტის მენეჯმენტი (წარმოიდგინეთ Google ან Facebook). ახლა ეს არის გიგანტური კორპორაციები, რომლებიც ჩართულნი არიან სხვადასხვა პროექტში მანქანებისა და თანამგზავრების შექმნიდან სამედიცინო და ფინანსურ სტარტაპებამდე. მაგრამ ერთხელ მათ ჰქონდათ 1 ძალიან წარმატებული პროდუქტი (საძიებო სისტემა ან სოციალური ქსელი), და შეეძლოთ მისი განვითარება როგორც მათი ერთადერთი ამოცანა (რომელზეც მათ შეეძლოთ დახარჯონ მინიმუმ შეუზღუდავი თანხა). ასეთ Google- ს და ასეთ Facebook- ს პროექტის მენეჯმენტი არ დასჭირდება.

ოპერატიული საქმიანობა რა

ზოგჯერ ნახსენებია ეგრეთ წოდებული "ოპერატიული საქმიანობა". ეს არის ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითი, რომლის წარმოდგენაც შეიძლება, როდესაც პროექტის მენეჯმენტი საერთოდ არ არის საჭირო.

ოპერატიული საქმიანობა ხასიათდება ორივე პრინციპის დარღვევით: (უსასრულობა) და (გაურკვევლობის არარსებობა).

მაგალითია მანქანის შეკრების ქარხნის მუშაობა. ქარხანა, სადაც მუშაობს კონვეიერი. მანქანები მოძრაობენ მის გასწვრივ. ვიღაც დაკავებულია სხეულის შეღებვით, ბორბლების დაყენებით, ფარები, სავარძლები და ა.შ. ეს საქმიანობა პირობითად უსასრულოა (ის განმეორდება ყოველდღე, სანამ ქარხანა არ დაიხურება ან ამ ბრენდის ავტომობილების წარმოება არ შეწყდება). ეს უკიდურესად პროგნოზირებადია (ცნობილია, თუ რამდენი მანქანის წარმოება შეიძლება ცვლაში, რა იქნება „გამონაბოლქვი“ დღის, კვირის, თვის, წლის ბოლოს). ასეთ პირობებში პროექტის მართვის პრინციპების გამოყენება არანაირ სარგებელს არ მოიტანს (ის მხოლოდ გაართულებს და აბნევს ყველაფერს).

ოპერატიული საქმიანობის კიდევ ერთი მაგალითია სამუშაო ტექნიკური მხარდაჭერა IT სფეროში. სატელეფონო ცენტრი ან საიტი იღებს აპლიკაციებს, ისინი ნაწილდება გარკვეული ალგორითმის მიხედვით თანამშრომლებს შორის, რომლებიც ან აძლევს მომხმარებელს ზეპირ რეკომენდაციებს, ან აღმოფხვრის მცირე დეფექტებს. ამგვარი სამუშაო გვახსენებს შეკრების ხაზს: მცირე, ყველაზე ხშირად ერთი და იგივე ტიპის შეყვანის მოთხოვნები, მათი დამუშავების პროგნოზირებადი ალგორითმი. ყოველ შემთხვევაში, სანამ არ მიდგება სისტემის ფართომასშტაბიანი რესტრუქტურიზაცია. ასეთ პირობებში პროექტის მენეჯმენტიც უსარგებლოა.

თუმცა, როდესაც თქვენ ერთდროულად დგახართ ამოცანის წინაშე, რომელსაც აქვს მაღალი გაურკვევლობა და სასრულობა (მოცულობა), პროექტის მენეჯმენტი არის მისი გადაჭრის საუკეთესო (გარკვეული დათქმებით) გზა დღეს.

პროექტის წარმატების კრიტერიუმები

პროექტის განსაზღვრის შესახებ საუბრისას მნიშვნელოვანია აღინიშნოს წარმატების კრიტერიუმები. რა არის "წარმატებული მენეჯერი"? რა არის "წარმატებული პროექტი"? და რა ითვლება წარუმატებლად?

პასუხი დიდი ხანია შემუშავებულია მეთოდოლოგების მიერ.

წარმატებული პროექტი არის ის, რომელმაც შეასრულა წინასწარ განსაზღვრული ვადა, ღირებულება (და სხვა რესურსები), მიაწოდა მომხმარებელს ის, რაც მან მოითხოვა და ამავე დროს ძირითადი დაინტერესებული მხარეები დაკმაყოფილდნენ.

ჟღერს დამძიმებული, მაგრამ ადვილად გადმოცემული ერთ სურათზე. წარმოიდგინეთ სამკუთხედი (მათ უკვე შეწყვიტეს PMBoK– ში მისი დახატვა, მაგრამ არსი არსად წასულა). სამკუთხედს აქვს სამი გვერდი = ტერმინები, ფული, შინაარსი. ცენტრში არის მომღიმარი სმაილიკი. ყველაფერი.

ეს არის თქვენი წარმატებული პროექტის კრიტერიუმები.

ზღვარი - ის, რაც შეთანხმებულია მომხმარებელთან პროექტის დაწყებამდე. ჩვეულებრივ - ასეთი შეთანხმებები არის მაღალი დონის, ზოგადი თვალსაზრისით, მაგრამ ისინი ასევე ხელშეუხებელია. ხომ არ დაგპირდით, რომ აგებთ 9-სართულიან აგურის სახლს 12 თვის განმავლობაში და ბიუჯეტით 1 მილიონი აშშ დოლარით? Გააკეთე!

როგორი იქნება ეს სახლი, როგორ გამოიყურება აივნები, რომელი კომპანიის ლიფტები დაამონტაჟოს მასში - მეორე კითხვა. ეს ჯერ არ არის შეთანხმებული, შესაძლოა პროექტის მსვლელობისას. მაგრამ ჩარჩო შეთანხმებები - დაუყოვნებლივ. პროექტის დაწყებამდე. ჩვეულებრივ, ისინი ჩაწერილია ჰიპერლაკონურ დოკუმენტში, სახელწოდებით "პროექტის ქარტია" (ამის შესახებ სხვა დროს).

ასე რომ, პროექტის სამი ასპექტი უნდა განსაზღვროთ მუშაობის დაწყებამდე. პირობები ("ჩვენ დავასრულებთ არა უგვიანეს"), ფული ("პროექტის ბიუჯეტი არა უმეტეს ...") და შინაარსი 2-3 წინადადებაში ("რას ვაკეთებთ და რას არ ვაკეთებთ"). ეს სახეები სიმბოლოა სურათზე გამოსახული სამკუთხედით.

მათი მიღწევა აუცილებელია ისე, რომ პროექტის ძირითადი (არა ყველა, არამედ მთავარი) დაინტერესებული მხარე (მომხმარებლების ძირითადი მომხმარებლები და წარმომადგენლები, თქვენი მენეჯმენტი, ძირითადი მარეგულირებელი ორგანოები და სხვები) დაკმაყოფილდნენ. ეს კმაყოფილება სიმბოლოა ღიმილიანი სახით სამკუთხედის შიგნით.

როგორ გავხდეთ კარგი მენეჯერი

კარგი პროექტის მენეჯერი განსხვავდება ცუდი პროექტის მენეჯერისგან იმით, რომ ის სამკუთხედში ვარდება დასრულებისთანავე და ძირითადი დაინტერესებული მხარეები კმაყოფილები არიან.

ყველა მეთოდოლოგია, ძირითადად, ორიენტირებულია იმაზე, თუ როგორ უნდა ჩამოყალიბდეს სამკუთხედი პროექტის დასაწყისში საკმარისი სიზუსტით და რა უნდა გააკეთოს გზაზე გადახრების დროს (გამოტოვებული შეფასებები, ახალი მოთხოვნები გამოჩნდა, მომხმარებელთა წარმომადგენელი შეიცვალა და ა.შ.).

მენეჯერი არ არის წარმატებული, თუ მან არ იცის როგორ შეინარჩუნოს პროექტი სამკუთხედში (რაზეც მან თავად დაითანხმა დასაწყისში). ან თუ მისი პროექტები დასრულებულია "ბიუჯეტში და დროულად და მკაცრად ტექნიკური მახასიათებლების შესაბამისად", მაგრამ მომხმარებელი რჩება ღრმად უკმაყოფილო და იმედგაცრუებული (ღიმილიანი სახე სამკუთხედში ტუჩების კუთხეებით ქვემოთ). წარუმატებლობის კიდევ ერთი მაგალითი: პროექტი დასრულებულია თავდაპირველად დანიშნულ სამკუთხედში, მომხმარებელი კმაყოფილია, მაგრამ გუნდმა თავი გაზარდა - მასში მყოფი ადამიანები დემოტივირებულნი არიან, ბევრმა, რომელმაც მიიღო პროექტის პრემია, შეიტანა განცხადება გადადგომის შესახებ. კომპანიის შიდა რეპუტაცია გაფუჭებულია, შრომის ბაზარზე ახალი სპეციალისტების ძებნა რთულია და ძვირი. ამ შემთხვევაში, კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტი ალბათ უკმაყოფილო იქნება. და ეს ასევე დაინტერესებული ძირითადი მხარეებია (ყოველივე ამის შემდეგ, პროექტი გაკეთდა მათი ფულით - ისინი იყვნენ ვინც გადაგიხადეს ხელფასი როგორც მენეჯერმა და ყველა თანამშრომელმა).

პროექტის მენეჯმენტი არის დაბალანსებული აქტი: როგორ განვსაზღვროთ და არ ჩავაგდოთ სამკუთხედი (დრო-ფული-შინაარსი) და მივაღწიოთ პროექტის ძირითადი დაინტერესებული მხარეების კმაყოფილებას. ეს არის მთავარი, რაც უნდა გვახსოვდეს პროექტის წარმატების კრიტერიუმების შესახებ.

სტატია დაიწერა პროექტის მენეჯმენტის სასწავლო კურსის საფუძველზე.

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, თითოეულ პროექტს უნდა ჰქონდეს წინასწარ განსაზღვრული მიზნები.

პროექტის მიზნები არის პროექტის მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტი, რაც საბოლოოდ განსაზღვრავს პროექტის წარმატებას.

მოვიყვანოთ შემდეგი მაგალითი. დიდი კომპანია იწყებს ინფორმაციის მართვის სისტემის დანერგვას კონტრაგენტებთან ურთიერთობისათვის. კომპანიის მენეჯმენტი აცხადებს პროექტის გუნდს და მომავალ კონტრაქტორს სამუშაოს შესასრულებლად, მიზნები:

· კონტრაქტორებთან ურთიერთქმედების ეფექტურობის გაზრდა;

· კომპანიის კლიენტთა ბაზის გაზრდა;

· მომხმარებელთა დადებითი მიმოხილვების რაოდენობის გაზრდა და საჩივრების რაოდენობის შემცირება.

პროექტის გუნდი ახორციელებს პროექტს ბიუჯეტის ფარგლებში, მაგრამ ორთვიანი დაგვიანებით. პროექტის დასასრულს, ინფორმაციული სისტემა არ გამოიყენება მომხმარებლების მიერ, კომპანიის მენეჯმენტი აღიარებს პროექტს წარუმატებლად და ათავისუფლებს პროექტის მენეჯერს. უნდა აღინიშნოს, რომ მრავალი თვალსაზრისით ამ წარუმატებლობის მიზეზი მდგომარეობს პროექტის მიზნების არასწორად დასახვაში.

პირველი, მიზნები არ არის კონკრეტული. კლიენტების ბაზა შეიძლება გაიზარდოს 20 კონტრაგენტით, რაც, რა თქმა უნდა, ძალიან მცირეა, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, ის უზრუნველყოფს დასახული მიზნის შესრულებას „კომპანიის კლიენტების ბაზის გაზრდა“. ანალოგიური სიტუაციაა მომხმარებელთა მიმოხილვების რაოდენობასთან. გარდა ამისა, ამ მიზნების მიღწევა შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ მას შემდეგ, რაც ინფორმაციული სისტემის მომხმარებლები იწყებენ მუშაობას მასში და შეიტანენ შესაბამის მონაცემებს გარკვეული პერიოდის შემდეგ.

მეორეც, როგორც აღმოჩნდა პროექტის ბოლოსთვის, მთავარი მიზანი, რომელიც პროექტის გუნდმა არ გაითვალისწინა, იყო პროექტის დასრულება 31 დეკემბრამდე, რადგან ამ თარიღისთვის კომპანიის მენეჯმენტს უნდა ეცნობოს მმართველ საბჭოს მიზნის განხორციელება. ვინაიდან შედეგების მოხსენება შეუძლებელი იყო, ლიდერების საქმიანობა ზოგადად წარუმატებლად იქნა აღიარებული.

მესამე, პროექტის მიზნებისათვის და მუშაობის დროს, კომპანიის თანამშრომლების - ინფორმაციული სისტემის საბოლოო მომხმარებლების - ინტერესები და სურვილები არ იქნა გათვალისწინებული, რამაც გამოიწვია სისტემის გამოყენების საბოტაჟი.

ამრიგად, მიზნის დაუდევრად დასახვა ხშირად იწვევს პროექტის ჩავარდნას.

პროექტის მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს SMART- ის მოთხოვნებს (სპეციფიკური - სპეციალიზებული, გაზომვადი - გაზომვადი, აქტიურად გავლენიანი - შესაბამისი, რეალისტური - რეალისტური, დროში შეზღუდული - დროში შეზღუდული).

მოცემული მაგალითისთვის აუცილებელი იყო მიზნების განსაზღვრა:

პროექტის დასრულების შემდეგ დასაქმებულთა 90% იყენებს საინფორმაციო სისტემა;

· სისტემა შეიცავს უახლეს მონაცემებს;

· გაზარდოს კომპანიის კლიენტთა ბაზა 20% -ით სისტემის გამოყენებიდან ექვსი თვის განმავლობაში;

· გაზარდეთ მომხმარებელთა დადებითი მიმოხილვების რაოდენობა 10% -ით და შეამცირეთ საჩივრების რაოდენობა 10% -ით სისტემის გამოყენების ექვსი თვის განმავლობაში.

ეს მიზნები შეესაბამება SMART- ს და საშუალებას აძლევს პროექტის გუნდს და კომპანიის მენეჯმენტს ობიექტურად თვალყური ადევნონ პროექტის წარმატების მაჩვენებლებს.

პროექტის მიზნების შესრულების შესაფასებლად, შემოღებულია პროექტის წარმატების კრიტერიუმები. პროექტი წარმატებულია, თუ ის:

· დროულად დასრულდა;

· გამოყოფილი ბიუჯეტის ფარგლებში;

· მომხმარებელთა კმაყოფილების საფუძველზე.

პროექტის სასიცოცხლო ციკლი

თითოეული პროექტი, მიუხედავად მისი სირთულისა და განხორციელებისათვის საჭირო სამუშაოს მოცულობისა, გადის მის განვითარებაში გარკვეულ მდგომარეობებს: მდგომარეობიდან, როდესაც "პროექტი ჯერ არ არის" მდგომარეობამდე, როდესაც "პროექტი აღარ არსებობს".

პროექტის დასაწყისი უკავშირდება მისი განხორციელების დაწყებას და ინვესტიციის დაწყებას ფულიმის აღსრულებაში.

პროექტის დასასრული შეიძლება იყოს:

· ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვება, პროექტის შედეგები, მათი მუშაობის დაწყება და პროექტის შედეგების გამოყენება;

· პროექტის შემსრულებელი პერსონალის სხვა სამსახურში გადაყვანა;

· პროექტის მიერ განსაზღვრული შედეგების მიღწევა;

· პროექტის დაფინანსების შეწყვეტა;

· პროექტში ძირითადი ცვლილებების შეტანაზე მუშაობის დაწყება, რომელიც არ იყო გათვალისწინებული თავდაპირველი კონცეფციით (მოდერნიზაცია);

· ობიექტების გაყვანა, პროექტის შედეგები ოპერაციიდან.

ჩვეულებრივ, როგორც პროექტზე მუშაობის დაწყების ფაქტი, ასევე მისი ლიკვიდაციის ფაქტი ფორმალიზებულია ოფიციალურ დოკუმენტებში.

იმ მდგომარეობებს, რომლითაც პროექტი გადის, ეწოდება ფაზები (ეტაპები, ეტაპები).

არ არსებობს უნივერსალური მიდგომა პროექტის განხორციელების პროცესის ფაზებად დაყოფის შესახებ. საკუთარი თავისთვის გადაჭრის ასეთი ამოცანა, პროექტის მონაწილეებმა უნდა იხელმძღვანელონ პროექტში მათი როლით, გამოცდილებით და პროექტის სპეციფიკური პირობებით. ამრიგად, პრაქტიკაში, პროექტის ფაზებად დაყოფა შეიძლება იყოს ძალიან მრავალფეროვანი - მთავარი ის არის, რომ ასეთი დაყოფა გამოავლენს რამდენიმე მნიშვნელოვან საკონტროლო პუნქტს ("ეტაპები"), რომლის გავლისასაც შეგიძლიათ ნახოთ დამატებითი ინფორმაციადა შეფასებულია პროექტის განვითარების შესაძლო მიმართულებები.

თითოეული ეტაპი უნდა დასრულდეს გაზომვადი, გადამოწმებული შედეგით. ყოველი ფაზის ბოლოს მიიღება გადაწყვეტილება ახალი ფაზის დაწყების ან პროექტის დახურვის (კონსერვაციის) შესახებ.

თავის მხრივ, თითოეული შერჩეული ეტაპი (ეტაპი) შეიძლება დაიყოს შემდეგი დონის ფაზებად (ეტაპებად) (ქვეფაზები, ქვესადგურები) და ა.

პროექტის სასიცოცხლო ციკლის მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 1.3

ასახულია:

· პროექტის ფაზები;

· ეტაპები ყოველი ფაზის დასაწყისში და დასასრულში;

· თითოეული ფაზის შედეგები.

დიდ პროექტებში მრავალი ეტაპის იდენტიფიცირება დაკავშირებულია არა მხოლოდ ამ ობიექტების მშენებლობის ხანგრძლივობასთან (10-15 წელი), არამედ პროექტში მონაწილე ორგანიზაციების ქმედებების უფრო საფუძვლიანი კოორდინაციის საჭიროებასთან.

განვიხილოთ პროექტის მახასიათებლების ცვლილება სიცოცხლის ციკლის განმავლობაში.

ეს იზრდება პროექტის მსვლელობისას და მკვეთრად მცირდება ლეღვის დასრულებისთანავე. 1.4
):

· ხარჯების დონე;

· პერსონალის დატვირთვის დონე.

რა იზრდება პროექტის მსვლელობისას (სურ. 1.5
):

· პროექტის წარმატებით დასრულების ალბათობა;

· ცვლილებების ღირებულება;

· შეცდომების გამოსწორების ღირებულება.

რა მცირდება პროექტის მსვლელობისას (სურ. 1.6
):

· პროექტის გაურკვევლობა / რისკები;

· მონაწილეების უნარი გავლენა მოახდინონ პროექტის პროდუქტის საბოლოო მახასიათებლებზე;

· მონაწილეების უნარი გავლენა მოახდინონ პროექტის პროდუქტის ღირებულებაზე.

არსებობს კავშირი პროექტის სასიცოცხლო ციკლსა და პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს შორის.

პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი მოიცავს ფაზებს, რომლებიც თვალყურს ადევნებს კომპანიის წარმოებისა და კონტროლის საჭიროებებს. ძირითადად, პროექტის სასიცოცხლო ციკლი შედგება ერთი ან მეტი პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლისგან.

თუ პროექტის შედეგი დაკავშირებულია პროდუქტთან, მათ შორის შეიძლება არსებობდეს მრავალი სახის ურთიერთობა სიცოცხლის ციკლები... მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავება თავისთავად შეიძლება იყოს პროექტი. გარდა ამისა, თქვენ შეგიძლიათ მოიყვანოთ მაგალითი, სადაც პროექტი ხორციელდება არსებული პროდუქტის მუშაობის გასაუმჯობესებლად.