Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata. Metode procjene kompetencija osoblja

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja regije Omsk

proračunski obrazovna ustanova Omsk regija

srednje strukovno obrazovanje

„Državni koledž Omsk

menadžment i profesionalne tehnologije"

Odjel za menadžment i ekonomiju

Specijalnost 080501 Menadžment (po djelatnostima)

Disciplina Upravljanje osobljem

Tečajni rad

Upravljanje osobljem u fazi formiranja organizacije

Allakova Anastasia Altybaevna

Grupa MN-31p

Voditeljica: Tsyglakova Alevtina Alexandrovna

Uvod

1. Zadaci upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije

1.1 Glavni zadaci upravljanja osobljem u ovoj fazi

1.2 Zadaci kadrovske službe

1.3 Strategija ljudskih resursa

2. Planiranje potražnje i izračun broja zaposlenih

2.1 Izračun broja osoblja

2.2. Analiza kadrovske situacije u regiji

2.3 Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata

Zaključak

dodatak

Bibliografija

Uvod

Svaka organizacija razumije što se događa unutar i oko nje samo kroz ideje ljudi koji je čine. I dok je ta uvjerenja obično teško objasniti, ona imaju odlučujući utjecaj na postupke koje ljudi poduzimaju u različitim situacijama.

Pritom je praktički nemoguće formirati holistički pogled na zakonitosti koje uređuju funkcioniranje organizacije na temelju poznavanja individualnih karakteristika osobe ili analize djelovanja pojedinih članova dane organizacije.

Sadržaj aktivnosti upravljanja osobljem uvelike je ispunjen zadacima koje organizacija rješava u različitim fazama svog razvoja. Oni proizvodni procesi koji se odvijaju u organizaciji zahtijevaju njezino specifično osoblje. Upravljanje osobljem osmišljeno je tako da osigura ljudske resurse koji su potrebni za učinkovit rad organizacijama.

Osoblje je jedan od glavnih prioriteta menadžmenta. Često se "menadžment" tumači upravo kao "upravljanje ljudima u organizaciji", poveznica između "interesa poduzeća" i "interesa osobe".

Općenito, zadaće upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije mogu se svesti na dvije: kako formirati kadrovski potencijal poduzeća i kako rad tih "osoblja" učiniti produktivnim. Razlozi nezadovoljstva menadžera radom svojih podređenih gotovo uvijek leže u neadekvatnom rješavanju jednog od ovih zadataka.

Svaka organizacija prolazi kroz 4 faze u svom razvoju: formiranje, intenzivan rast, stabilizacija i kriza. Osim toga, organizacija može biti uključena u proces preuzimanja od strane druge organizacije ili sama inicirati preuzimanje poduzeća. U svakoj od ovih situacija menadžeri moraju biti u stanju pravilno se snalaziti i pravilno organizirati osoblje.

Cilj seminarski rad- razmotriti značajke aktivnosti upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije.

1. Opišite glavne zadatke upravljanja u ovoj fazi

1. Identificirati zadatke kadrovske službe

2. Analizirati glavne metode kriterija ocjenjivanja kandidata

Predmet istraživanja - upravljanje osobljem

Metode istraživanja promatranje, usporedba,

1. Zadaci upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije

Upravljanje ljudskim resursima bitan je aspekt svake organizacije. U svakoj fazi razvoja organizacije, menadžeri ljudskih resursa suočavaju se s posebnim izazovima. menadžment u fazi formiranja organizacije.

Glavni zadatak u ovoj fazi je pronaći proizvod koji može pronaći svoje tržište, svog potrošača i osigurati dovoljan izvor prihoda za postojanje organizacije. Međutim, nema uvijek mlada organizacija dovoljno resursa za pokretanje posla. Zato u fazi formiranja postaje bitno pitanje pronalaska izvora ulaganja, načina prikupljanja sredstava. Da bi to učinila, organizacija mora pokazati potencijalnim ulagačima privlačnost prijedloga, izvedivost ulaganja, vjerojatnost povrata ulaganja.

Jedan od načina koji s jedne strane može pomoći samom menadžmentu da formulira ideju o strategiji i fazama razvoja organizacije, a s druge strane, prezentira projekt potencijalnim investitorima je Poslovni plan.

Ako se mogu pronaći dovoljni resursi za početak, menadžment se suočava s izazovom kadrovske i logističke podrške za proizvodnju. Potrebno je privući nove kadrove ili dio osoblja preusmjeriti s pripreme projekta na njegovu implementaciju u proizvodne aktivnosti.

1.1 Glavni zadaci upravljanja osobljem u ovoj fazi:

Organizacijska priprema projekta:

Oblikovati organizacijska struktura;

Proračun potreba za osobljem;

Analiza kadrovske situacije u regiji;

Razvoj sustava poticaja rada.

Formiranje osoblja:

Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za odabir kandidata;

Definicija tržišnog segmenta radna snaga, od kojih je svrsishodno postaviti.

Razvoj sustava i principa kadrovskog rada.

Formiranje kadrovske politike i plana kadrovskih mjera;

Formiranje same kadrovske službe (organizacijska struktura, zapošljavanje);

Razvoj sustava za prikupljanje, pohranu i korištenje informacija o osoblju

1.2 Zadaci kadrovske službe

Zadaci kadrovske službe su pravci kadrovskog rada, ideja o ciljevima rada s osobljem, specificirani uzimajući u obzir specifične uvjete postojanja organizacije.

Treba napomenuti da takva kadrovska služba ne postoji u 99,9% novonastalih organizacija. Nedostatak sredstava je prevelik, “očevi osnivači” su predaleki od formalne atmosfere i zadataka koje je potrebno riješiti na polju rada s kadrovima da bi se stvorila ovakva postrojba.

Međutim, nedostatak svijesti o potrebi kadrovskih mjera ne poništava njihovu prirodnu provedbu: u okviru poslovnog plana potrebno je opisati projekt organizacijske strukture, izračunati potrebu za kadrovima i dati izračun promjene u kvalitativnom i kvantitativnom sastavu poduzeća. Potrebno je izračunati troškove, uključujući zapošljavanje, obuku osoblja, plaće. Za odabir lokacije poduzeća, razvoja platnih sustava potrebno je analizirati tržište rada i tržište zanimanja. Za formiranje kadrova važno je formulirati zahtjeve za buduće zaposlenike, pronaći izvore najjeftinijeg zapošljavanja osoblja i njegove prilagodbe.

Međutim, u fazi formiranja najmanje se pozornost posvećuje stvaranju sustava rada s osobljem, formiranju korporativnih načela, već jednostavno sustavu rada s kadrovskom dokumentacijom. Obično svijest o potrebi kadrovske formalizacije, definiranja kadrovskog rada, stvaranja sustava za pohranu informacija dolazi mnogo kasnije, u trenutku kada količina informacija premašuje zamislive količine, kada pronalaženje nečega postaje određeni problem i kada, nažalost, informacije o osoblju gube svojstvo informacija , s njima ne možete raditi tijekom razdoblja pripreme i evaluacije upravljačke odluke.

1.3 HR strategija

Pojam "kadrovske strategije" u pravilu pokriva skup osnovnih modela, predstava i principa koji se primjenjuju u radu s osobljem organizacije. Smatra se da je cilj kadrovske strategije osigurati optimalnu ravnotežu između procesa ažuriranja i održavanja brojčane i kvalitativne strukture osoblja u njenom razvoju u skladu sa zahtjevima same organizacije, zahtjevima važećeg zakonodavstva i stanje na tržištu rada.

U odnosu na vanjsko okruženje, organizacije mogu provoditi otvorenu ili zatvorenu kadrovsku strategiju. U prvom slučaju govorimo o tome da organizacija svoje osoblje (bez obzira na razinu odgovornosti) kompletira iz vanjskih izvora. Zatvorena strategija osoblja tipična je za organizacije koje se klade (s izuzetkom tehničkih pozicija) isključivo na interne izvore kadrova.

Glavne faze izgradnje kadrovske strategije uključuju:

normalizacija, koja se sastoji u formulaciji generalni principi i ciljeve rada s osobljem u skladu s ciljevima i vrijednostima organizacije;

programiranje, uključujući razvoj sustava procedura, aktivnosti i kadrovskih tehnologija.

Praćenje osoblja, koje se sastoji u stvarnoj provedbi konkretnih mjera za razvoj i korištenje znanja, vještina i sposobnosti osoblja i ocjenjivanje učinkovitosti tih mjera.

Danas možemo govoriti o institucionalizaciji glavnih područja rada s osobljem, ujedinjenih konceptom "upravljanje osobljem". To uključuje sljedeće planiranje radne snage:

l zapošljavanje

l odabir osoblja

l razvoj sustava poticaja

l adaptacija osoblja

ʹ obuka osoblja

b procjena radna aktivnost

planiranje karijere

l trening vodstva

ʹ praćenje socio-psihološke situacije i organizacija komunikacije unutar poduzeća.

Svako od navedenih područja može se smatrati posebnom vrstom profesionalne djelatnosti u okviru upravljanja osobljem u cjelini. Međutim, treba napomenuti da ovisno o fazi životni ciklus i vrstom kadrovske strategije organizacije, ovaj ili onaj smjer postaje vodeća ili najvažnija djelatnost zaposlenika kadrovske službe. Ova vrsta specifikacije također se može promatrati u vezi s razinom ili dubinom planiranja specifičnom za određenu organizaciju.

Preporučljivo je govoriti o tri različita "akcenta" aktivnosti upravljanja osobljem, ovisno o tome koliko daleko u budućnost "gledaju" čelnici organizacije. Empirijski je bilo moguće odrediti vremenske pokazatelje karakteristične za svaku razinu planiranja: dugoročni, odnosno strateški, - 3 - 5 godina, srednjoročni (taktički) - 1--3 godine i kratkoročni (operativni) - do 1 godine.

U pravilu, vrlo malo organizacija (prema našem istraživanju, 6%) dopušta dugoročnu (ili stratešku) razinu planiranja u trenutnoj političkoj i gospodarskoj situaciji u Rusiji. Većina organizacija (do 75%) pokušava srednjoročno planirati rad s osobljem. Istodobno, prilično velik broj organizacija uspijeva provesti kadrovske mjere u kratkoročnom (operativnom) rasponu.

Budući da je kadrovski odjel osmišljen tako da osigurava ljudsku komponentu rada tvrtke, koja služi kao važno jamstvo učinkovitosti aktivnosti organizacije, među njegovim najznačajnijim zadaćama mogu se istaknuti:

Pomaganje poduzeću da postigne svoje ciljeve;

ʹ učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;

- osiguravanje tvrtke visokokvalificiranim i motiviranim zaposlenicima;

- želja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika svojim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem;

ü razvoj i održavanje visoke razine kvalitete života koja čini poželjnim rad u ovoj firmi;

l komunikacija menadžmenta osoblja sa svim zaposlenicima;

ü pomoć u održavanju dobre moralne klime;

ʹ upravljanje prometom na obostranu korist pojedinaca, grupa poduzeća, društva.

Postoje dvije vrste upravljanja osobljem u organizaciji:

ü Kadrovska struktura – stručnjaci odjela za upravljanje osobljem uključeni u razvoj principa rada s osobljem organizacije, specifičnih programa i organizacije kadrovskih događanja (menadžeri ljudskih resursa).

ʹ Linearna struktura - praktičari koji provode specifične funkcije rada s kadrovima u obavljanju vlastitih upravljačkih funkcija (linijski menadžeri).

Kako bi bile u mogućnosti implementirati različita područja kadrovskog rada na razini pojedinih odjela, strukture upravljanja osobljem stvaraju razgranatu mrežu

Međutim, za opet stvorena organizacija sav taj "luksuz" raznih struktura i podjela još nije dostupan.

Prije svega, potrebno je uzeti u obzir pri projektiranju strukture upravljanja osobljem.

Razina na kojoj bi trebao provoditi upravljanje osobljem.

Ili ćemo u organizaciji govoriti o izvršnoj razini upravljanja osobljem, koja se u pravilu izražava ili u kadrovski rad(dokumentiranje radni odnosi), ili u rješavanju pojedinačnih problema (rješavanje sukoba, zapošljavanje), a zatim ćemo govoriti o razini izvođača - zaposlenika kadrovskih odjela (obično, kadrovskog odjela u tradicionalnom pogledu).

· Osoblje za upravljanje osobljem. Čak iu najvećim korporacijama ne radi više od 150 ljudi izravno u službama upravljanja osobljem. U prosjeku, 1 stručnjak pada na 200 zaposlenih.

Točnije, broj zaposlenika potrebnih za obavljanje poslova zapošljavanja i računovodstva može se izračunati pomoću formule: (Prilog 1)

Treba imati na umu da postoje i nacionalne norme za izračun omjera broja kadrovskih službenika i osoblja. Dakle, u Rusiji ima 50-100 ljudi po zaposleniku kadrovske službe, u Njemačkoj - 130-150 ljudi, u Francuskoj - 130, u SAD-u - 100, u Japanu - 40 ljudi.

3. Glavni zadaci koje rješava služba za upravljanje osobljem.

Prilikom karakterizacije cjelokupnog sadržaja djelatnosti službi upravljanja osobljem razlikuju se sljedeći zadaci:

Rješavanje kadrovskih problema (regrutiranje, selekcija, orijentacija, evaluacija, disciplina) - 33%;

Naknade i naknade - 28,5%;

Obuka, usavršavanje - 1%;

Radni odnosi - 10%.

2 . Planiranje potražnje i izračun broja zaposlenihPosoblje

Planiranje osoblja dio je cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji. U konačnici, uspješno planiranje radne snage temelji se na poznavanju odgovora na sljedeća pitanja:

koliko radnika, koje vještine, kada i gdje je potrebno;

kako privući prave i smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu s njihovim sposobnostima, vještinama i intrinzičnom motivacijom;

kako osigurati uvjete za razvoj kadrova;

koje će troškove zahtijevati planirane aktivnosti.

Očito, procjena potrebe organizacije za osobljem može biti kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativna procjena temelji se na analizi predložene organizacijske strukture (upravljačke razine, broj odjela, raspodjela odgovornosti), zahtjevima proizvodne tehnologije (koji oblik organizacije zajedničkih aktivnosti izvođača), marketinški plan(plan puštanja poduzeća u pogon, postupno uvođenje proizvodnje), kao i prognoza promjena u kvantitativnim karakteristikama osoblja (uzimajući u obzir, na primjer, promjene u tehnologiji). Pritom je svakako važan podatak o broju popunjenih radnih mjesta.

Kvalitativna procjena potrebe za kadrovima čini se složenijom vrstom prognoze, budući da bi, nakon analize slične onoj za potrebe kvantitativne procjene, trebala uzeti u obzir vrijednosne orijentacije, razinu kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti osoblja koje organizacija treba. Posebnu teškoću predstavlja procjena potreba za rukovodećim kadrovima. U tom slučaju potrebno je uzeti u obzir, u najmanju ruku, sposobnost osoblja da odredi racionalne operativne i strateške ciljeve za funkcioniranje poduzeća i provede formiranje optimalnih upravljačkih odluka koje osiguravaju postizanje tih ciljeva. ciljeve.

Važna točka je razvoj organizacijskih i financijski plan oprema, koja uključuje:

ʹ razvoj programa mjera za privlačenje osoblja;

l razvoj ili prilagođavanje metoda ocjenjivanja kandidata;

izračun financijskih troškova za privlačenje i ocjenjivanje osoblja;

l provedba aktivnosti evaluacije;

ʹ razvoj programa razvoja osoblja;

l procjenjuje troškove provedbe programa razvoja osoblja.

2.1 Proračun broja osoblja

Izračun broja osoblja može biti tekući, operativni, dugoročni ili perspektivni.

Početni podaci za utvrđivanje potrebnog broja radnika i njihovog stručnog i kvalifikacijskog sastava su: proizvodni program, standardi proizvodnje, planirano povećanje produktivnosti rada i struktura rada.

Ukupna potreba poduzeća za radnicima određena je sljedećom formulom: (Prilog 2)

Specifičniji izračuni obično se rade zasebno za sljedeće kategorije:

radnici po komadu (uzimajući u obzir radni intenzitet proizvoda, fond radnog vremena, razinu usklađenosti s normama);

Radnici vremena (uzimajući u obzir fiksne zone i intenzitet rada, normative za broj osoblja, intenzitet rada normaliziranih zadataka, fond radnih sati);

Učenici (uzimajući u obzir potrebu za osposobljavanjem novih radnika i planirana razdoblja osposobljavanja);

osoblje za održavanje (na temelju standardnih normi i osoblja).

Dodatne potrebe za osobljem predstavlja razliku između ukupne potrebe i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog razdoblja.

Opće potrebe poduzeća za stručnjacima i zaposlenicima (A) određuje se formulom (Prilog 3.)

Razvoj poduzeća (znanstveno utemeljena definicija rasta radnih mjesta zbog povećane proizvodnje): (Prilog 4)

Djelomična zamjena praktičara na privremenom radnom mjestu specijalista: (Prilog 5.) naknada za prirodno umirovljenje zaposlenika na poslovima specijalista i rukovoditelja (procjena demografskih pokazatelja osoblja, obračun mortaliteta, itd.);

Obračun slobodnih radnih mjesta na temelju odobrenog osoblja, uzimajući u obzir očekivani odliv zaposlenika:

Dugoročni proračun potrebe za stručnjacima provodi se kada je u pitanju dubina planiranja za razdoblje duže od tri godine.

Faktor zasićenja određuje se omjerom broja stručnjaka na 1 tisuću zaposlenika ili 1 milijardu rubalja. obujam proizvodnje: (Prilog 6)

2.2 Analiza kadrovske situacije u regiji

Analiza kadrovske situacije u regiji posebno je važna u fazi formiranja organizacije i bitna je prvenstveno za potrebe projektiranja i poslovnog planiranja. Glavni rezultat analize je alokacija segmenata tržišta rada u regiji.

Prikupite i analizirajte informacije o:

l glavne skupine zanimanja i dobne skupine;

l regionalno tržište zanimanja;

l obrazovne ustanove koje diplomiraju i osposobljavaju specijaliste;

l demografska situacija i demografska prognoza;

l nacionalna i kulturna obilježja stanovnika regije.

Prilikom analize glavnih profesionalno-dobnih skupina, treba imati na umu karakteristične značajke svojstvene jednom ili drugom sloju. Dakle, mlade radnike karakteriziraju značajke povezane s početkom karijere i spremnošću za ovladavanje modernim zanimanjima. S jedne strane, početak karijere je nedostatak praktičnih vještina, a s druge strane velika emocionalna uključenost u radni proces. Isto tako, nepostojanje stereotipa koji blokiraju uvođenje novoga pozitivno je u orijentaciji prema modernim profesijama, ali ta ista orijentacija može postati mana kada je u pitanju implementacija tradicionalnih obrazaca djelovanja i ponašanja u organizaciji. Među sredovječnim radnicima koji ispunjavaju niz uvjeta ima smisla odabrati vođe.

Rezultat analize regionalnog tržišta zanimanja trebali bi biti kvantitativni i kvalitativni pokazatelji za sljedeće glavne kategorije radnika:

l najviši sloj nefizičkih radnika;

l najniži sloj nefizičkih radnika;

l najviši sloj fizičkih radnika;

l najniži sloj fizičkih radnika;

l farmeri i poljoprivredni radnici.

personal management upravljanje osobljem

Analizu razina plaća po kategorijama preporučljivo je temeljiti ne samo na službenim statistikama dostupnim u regiji, već i na rezultatima posebnih socioloških studija i analizi sadržaja novinskih materijala. Isto vrijedi i za ocjenu razine zaposlenosti po kategorijama i podatke o obrazovnim ustanovama uključenim u osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje stručnjaka, uzimajući u obzir razinu obrazovna ustanova, njegovu specijalizaciju, obujam proizvodnje stručnjaka i kvalitetu obuke.

Procjena demografske situacije u regiji i demografska prognoza temelje se na: broju stanovnika, dobnoj strukturi regije, procjeni prirodnog priraštaja stanovništva, natalitetu, stopi migracije.

Za neke regije i specijalizirane organizacije važno je analizirati nacionalna i kulturna obilježja stanovnika regije, pri čemu bi se uzele u obzir karakteristike kao što su npr.

l tradicionalne vrste profesionalne djelatnosti za stanovnike regije;

l obilježja načina života vezanih uz vjerske ili vjerske obrede, klimatske uvjete života itd.;

l sloboda ili tradicija u izboru zanimanja mladih ljudi;

ʹ prosječna dob početka samostalne radne aktivnosti;

l prosječna dob stvaranja obitelji;

l tradicije u obiteljskom životu (posebno je li uobičajeno da žena radi, prosječan broj djece u obitelji, žive li mlade obitelji odvojeno).

2.3 Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata

Ciljevi i faze analize aktivnosti

Analiza aktivnosti trebala bi dati odgovore na sljedeća pitanja:

koliko vremena je zaposleniku potrebno za obavljanje glavnih proizvodnih operacija;

l koje se proizvodne operacije mogu grupirati u općenitiji koncept radnog mjesta;

kako se organizirati radno mjesto na način da se poveća produktivnost rada;

Koji je način rada optimalan za dano radno mjesto;

Koje karakteristike (obilježja) treba imati zaposlenik za obavljanje ove proizvodne operacije;

te kako se informacije dobivene analizom radnog mjesta mogu koristiti za izradu programa upravljanja osobljem.

Razlikujemo sljedeće faze analize i projektiranja (racionalizacije) radnog mjesta

Analiza strukture organizacije i mjesta svakog radnog procesa u njoj

Određivanje ciljeva RM analize, kako će se informacije o njoj koristiti

Izbor metode analize RM i njezina primjena u cilju prikupljanja potrebnih podataka

Opis RM

Izrada PM specifikacija

Korištenje informacija za dizajn RM

Korištenje informacija za formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad na radnim mjestima

Evaluacija i provedba modificiranog RM projekta

Rezultati analize radnih mjesta mogu se koristiti u provedbi sljedećih kadrovskih programa:

Opis posla

Izjava o biti radnog procesa, dužnostima zaposlenika i stupnju njegove odgovornosti, podaci o uvjetima rada

Sastavljanje kataloga zahtjeva

Glavni materijal za sastavljanje kataloga zahtjeva za određeno radno mjesto su rezultati razgovora s menadžerima koji imaju dovoljno iskustva u organizaciji.

Kao pomoćna metodološka osnova za vođenje intervjua koriste se različite standardne deskriptivne sheme. Jedan takav dijagram prikazan je u nastavku.

1. Funkcionalni zahtjevi:

l upravljanje i vodstvo;

l komunikacija;

l struka.

2. Kvalifikacijski zahtjevi:

l tehnike upravljanja;

iskustvo u rukovođenju (iskustvo na poziciji, radno iskustvo

voditelj, radno iskustvo u organizaciji);

b stručno znanje(razina stručno osposobljavanje, trajanje i kvaliteta obuke).

3. Organizacijski zahtjevi.

b Definiran je stil vođenja. Prije svega, to ovisi o vrsti organizacije i načinu uključivanja zaposlenika u organizacijske aktivnosti koje odgovaraju ovoj vrsti.

ü Rezultati procjene omogućuju izradu profila zahtjeva za određeno radno mjesto.

Zaključak

U fazi formiranja najvažnija pitanja su projektiranje organizacijske strukture, proračun potreba za kadrovima, analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad. U ovoj fazi bitna su pitanja oblikovanja kadrovske strategije, kadrovske službe i sustava za pohranu i rad s osobnim podacima, odnosno kadrovskom dokumentacijom. Treba napomenuti da organizacije često zanemaruju ove aktivnosti, pozivajući se na prioritetni položaj drugih zadataka, što je pogrešno.

Pokazatelji HR uspješnosti trebaju se razvijati u svim područjima rada s osobljem i biti relevantni za tvrtku što dulje kako bi se izvukli objektivni zaključci o utjecaju pokazatelja jedni na druge i simulirali situacije za budućnost.

Ako se tvrtka nađe u kriznoj situaciji, čelnik tvrtke mora zapamtiti da je ulaganje u osoblje ozbiljno financijski resurs, što može donijeti i dobit i gubitke. Dakle, analizirajući pokazatelje uspješnosti u svim područjima djelovanja u području upravljanja osobljem, njihov međusobni utjecaj u određenom vremenskom razdoblju, menadžer može iskoristiti informacije primljene u kriznoj situaciji za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

U kriznoj situaciji ili situaciji recesije, čelnik tvrtke može dobiti i podatke o potrebnom (optimalnom) broju osoblja u slučaju smanjenja količine proizvoda (usluga). Nakon što je izračunao broj osoblja koje će biti otpušteno kao rezultat smanjenja količine proizvoda (obavljenih usluga), voditelj ljudskih resursa će moći pripremiti program otpuštanja osoblja, izračunati potrebne proračune za provedbu tih programa, te izračunati trošak rizika u provedbi ovih programa.

Pravovremeno donošenje upravljačkih odluka temeljenih na ovom pokazatelju omogućuje poduzeću značajno smanjenje troškova i korištenje vlastitih resursa na najbolji mogući način.

Pokazatelj produktivnosti rada važan je pokazatelj u određivanju broja zaposlenih u tvrtki i razvoju programa za rad s osobljem (povećanje/smanjenje osoblja).

Uzimajući kao primjer samo dva pokazatelja uspješnosti upravljanja osobljem, možemo identificirati glavna problematična područja i načine za njihovo rješavanje. Međutim, u stvarnoj praksi to nije dovoljno, jer je s podacima o samo dva pokazatelja nemoguće analizirati sve probleme.

Za učinkovitu procjenu stanja u upravljanju osobljem, menadžer treba analizirati pokazatelje za sve aspekte aktivnosti i analizirati mnoge čimbenike. Kako odabrati upravo one pokazatelje koji će menadžmentu pružiti najpotpunije i najsmislenije informacije o učinkovitosti upravljanja osobljem.

Prvi pristup može biti provođenje stručnog razvoja takvog popisa. U pravilu se pozivaju profesionalni konzultanti da pomognu menadžmentu u provedbi strateške sjednice i, koristeći informacije dobivene od najviših menadžera te vlastito znanje i iskustvo, pomažu u razvoju optimalnog skupa kriterija koji su značajni za tvrtku i relevantni za njezinu fazu razvoja. razvoj.

Drugi pristup je eksperimentalni odabir pokazatelja. Da biste to učinili, možete razviti početno suvišan popis pokazatelja i s vremenom, prateći njihov sadržaj informacija, formirati skup koji će biti optimalan za tvrtku.

Bez obzira na to kako se formira lista pokazatelja, važno je da menadžer ima na umu da svaki sustav pokazatelja ima učinak samo ako se redovito analizira i na temelju njega donosi upravljačke odluke. Tek tada će procjena učinkovitosti upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije pomoći poduzeću da pravovremeno odgovori na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.

dodatak

1. Točnije broj zaposlenika potrebnih za obavljanje regrutacijskih i računovodstvenih poslova

H \u003d T1 * K1 / Fp

Gdje je T1 ukupni radni intenzitet troškova obračunat prema standardnim normama za godinu (tromjesečje), h;

K1 - broj osoblja;

Fp - fond plaća.

2. Ukupna potreba poduzeća za radnicima određena je sljedećom formulom: H = OP: V, gdje je OP obujam proizvodnje; B - učinak po 1 radniku.

3. Opće potrebe poduzeća za stručnjacima i zaposlenicima (A) određuje se formulom A - Chs + D, gdje je Chs broj stručnjaka dostupnih u industriji, regiji na početku planskog razdoblja; D - dodatna potreba za stručnjacima.

Izračun DP-a u specijalistima i zaposlenicima uključuje:

4. Razvoj poduzeća (znanstveno utemeljeno utvrđivanje povećanja radnih mjesta zbog povećanja proizvodnje): Dp. = - Apl - Ab, gdje je Apl - ukupna potreba za stručnjacima u planiranom razdoblju; Ab - opća potreba stručnjaka u baznom razdoblju;

5. Djelomična zamjena praktičara koji privremeno obavljaju poslove specijalista: Dp = Apl-Kv, gdje je Kv stopa odlaska specijalista (praksa pokazuje da je to 2 ... 4% od ukupnog broja godišnje);

6. Faktor zasićenja određuje se omjerom broja stručnjaka na 1 tisuću zaposlenika ili 1 milijardu rubalja. obujam proizvodnje: A = Chr-Kn, gdje je Chr prosječan broj zaposlenih, Kn je normativni koeficijent zasićenosti specijalistima.

Bibliografija

1. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem: Vodič za stud. Prosj. Studije prof ustanove. - M.: Masterstvo, 2006. - 224 str.

2. Travin V.V. Osnove upravljanja osobljem. - M.: 2005. - 472 str.

3. Verishchagin D.S. Formacija: Sustav daljnjih energetskih informacija Shepel

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M.: Gardariki, 2003. - 528

5. Mihajlov F.B. Problemi organizacije, racionalizacije i produktivnosti rada M., 2000 - 80-te.

6. Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: UNITI, Banke i burze, 2006. - 480 s.

7. Keenan K.; [po. s engleskog L.V. Kvasnitskaya]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 str. (Upravljanje na dlanu).

8. Komarov E.I. Žena vođa. - M.: Mosk.Rabochiy, 2003. 175 str. (Biblioteka poslovne osobe).

9. Krichevsky R.L. "Ako ste vođa ..." M .: Delo 2003 175s

10. Ladanov I.D. Praktični menadžment. -M.: Nika, 2000. Meskon M.,

11. Opći menadžment. Sažetak tečaja. - M.: INFRA-M, 2004

12. Evolucija koncepta upravljanja ljudskim potencijalima, udžbenik M: “DeKA”, 2000. 200 str.

13. Prokushev E.F. Menadžment primarne razine - M.: 2005 220s

14. Richard L. Daft. Upravljanje. - Sankt Peterburg: Petar, 2007. - 832 str.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: Studij.-prakt. džeparac. - M.: Delo, 2002. - 272 str.

16. Zavelsky M.G. Ekonomija i sociologija rada. - M.: Logos, 2004. - 208 str.

17. Shkatula V. I. Kadrovska politika u modernim uvjetima. - M.: Aist-m, 2003. - 12 str.

18. Elektronički časopis "Korporativne financije" http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Materijali stranice www.akmr.ru

20. Materijali stranice www.e-xecutive.ru

21. Materijali stranice www.improvement.ru

22. Materijali stranice www.top-manager.ru

23. Materijali stranice www.zarplata.ru

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Proučavanje kadrovske strategije upravljanja osobljem kao specifičnog skupa temeljnih načela, pravila i ciljeva rada s osobljem, specificiranih uzimajući u obzir vrste organizacijske strategije. Faze formiranja, rasta i stabilizacije organizacije.

seminarski rad, dodan 05.01.2011


Bit, ciljevi i zadaci upravljanja osobljem. Metode i vrste strategije upravljanja, proces njezina razvoja i provedbe. opće karakteristike poduzeća, analizu njegove kadrovske politike i strukture zaposlenih. Poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem.

seminarski rad, dodan 09.11.2012


Mjesto kadrovske politike u sustavu upravljanja kadrovima, zadaće i načela njenog oblikovanja. Vrste kadrovske politike. Smjerovi za poboljšanje kadrovske politike CJSC "Stroy-Plus". Upravljanje osobljem kao strateška funkcija upravljanja organizacijom.

seminarski rad, dodan 15.01.2014


Postupak planiranje osoblja. Bit i sadržaj postupka formiranja osoblja u organizaciji. Kadrovsko planiranje. Izvori i metode privlačenja kadrova. Poboljšanje sustava ocjenjivanja kandidata pri zapošljavanju.

rad, dodan 16.08.2012


Evolucija koncepta upravljanja osobljem. Metodološki pristupi procjeni učinkovitosti upravljanja osobljem. Organizacijske i ekonomske karakteristike OAO "Gastellovskoye". Izrada kadrovske strategije i kadrovske politike za ovu organizaciju.

seminarski rad, dodan 24.04.2014


Koncept strateškog upravljanja. Bit, svrha i glavni ciljevi strategije upravljanja osobljem. Formiranje strategije upravljanja osobljem. Organizacija kadrovske strategije. Metode izgradnje sustava upravljanja osobljem organizacije.

test, dodano 27.06.2013


Bit i značaj upravljanja osobljem u organizaciji. Sustav upravljanja osobljem, funkcionalni podsustavi, principi i metode izgradnje. Analitička osnova upravljanja osobljem Shebekinsky RaiPO. Poboljšanje upravljanja osobljem.

rad, dodan 06.05.2009


Pojam, ciljevi i funkcije sustava upravljanja osobljem. Glavni zadaci i metode izgradnje sustava upravljanja osobljem. Strategije razvoja u fazama životnog ciklusa organizacije. Upravljanje osobljem u fazi intenzivnog rasta organizacije.

seminarski rad, dodan 01.07.2011


Koncept upravljanja osobljem organizacije. Obilježja osoblja organizacije i znakovi njezina strukturiranja. Metodologija procjene kadrovskog potencijala transportne organizacije. Pokazatelji fluktuacije i kretanja osoblja. Vrste i smjerovi kadrovske politike.

tutorial, dodano 19.12.2011


Metode upravljanja osobljem: formiranje kadrova, njegova prilagodba i razvoj. Formiranje, funkcioniranje i definiranje upravljanja horizontalnim tržišnim strukturama. Činjenice koje određuju normativnu (planiranu) veličinu broja osoblja.

Kriteriji procjene osoblja sustav je ključnih parametara koji vam omogućuje objektivnu i točnu procjenu učinka zaposlenika. Kriteriji ocjenjivanja pomažu odrediti kako bi se svaka proizvodna funkcija trebala točno obavljati, koje zahtjeve treba ispuniti i kakav bi trebao biti njezin konačni rezultat. Uspoređujući zadane i stvarne pokazatelje, menadžer može izvući zaključke o učinkovitosti kako pojedinih zaposlenika tako i skupina zaposlenika.

Pitanje praćenja osoblja posebno je relevantno kada tvrtka prolazi kroz nekoliko situacija:

1. pojava fluktuacije osoblja;
2. nepostojanje analitičkog sustava u mehanizmima upravljanja;
3. značajna promjena ili kadrovska struktura;
4. povećana pojava konfliktnih situacija među zaposlenicima;
5. povećanje broja pritužbi na uvjete rada;
6. nedostatak želje zaposlenika da dobro rade svoj posao (korištenje pogrešnog sustava nagrađivanja);
7. promjena organizacijske sheme poduzeća, ažuriranje upravljačkog aparata;
8. smanjenje discipline zaposlenika;
9. značajne promjene u tvrtki.

Praksa pokazuje da se svako poduzeće u procesu svog razvoja suočava s nekoliko nabrojanih okolnosti koje usporavaju napredak prema planiranom strateški ciljevi. Procjena radne snage alat je koji pomaže održati poslovni plan na pravom putu.

Razvoj kriterija procjene osoblja

Značajan dio menadžera doživljava određene poteškoće u evaluaciji svog tima. Obično su poteškoće povezane s nedostatkom sustava jasnih, nedvosmislenih kriterija koji bi opisali funkcionalnost svake pozicije. kadroviranje organizacijama. Zbog toga se procjena zaposlenika često formira na temelju osobne simpatije, što, naravno, ne pogoduje kvaliteti obavljanja proizvodnih zadataka.

Koji su kriteriji za ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika

Standardi ocjenjivanja mogu se podijeliti u nekoliko velikih skupina:

1. korporativni - ovo je skupina kriterija koja se primjenjuje na sve zaposlenike, bez obzira na razinu i specifičnosti radnog mjesta: točnost, potpunost dužnosti;
2. specijalizirani - dizajnirani za određene vrste aktivnosti ili pozicije: primjerice, važno je da voditelj prodaje ima visoku razinu komunikacijskih vještina, ali za računovođu ovaj kriterij nije bitan;
3. kvantitativni kriteriji - ocjena postignutih rezultata od strane zaposlenika;
4. objektivni kriteriji - usklađenost profesionalne djelatnosti sa zahtjevima standarda, standardima kvalitete, količinama produktivnosti;
5. subjektivni kriteriji - procjena karakteristika i pokazatelja od strane stručnjaka;
6. jednostavne norme - procijeniti određene aspekte radne aktivnosti ili radnog ponašanja, na primjer, disciplinu;
7. integralni kriteriji - razmotrite kombinaciju različitih karakteristika.

Odabir određenog skupa kriterija za ocjenjivanje zaposlenika ovisi o tome koje kategorije zaposlenika se očekuju ocjenjivati ​​i kako uprava namjerava koristiti rezultate.

Nakon što ste odredili popis prioritetnih kriterija za analitički proces, morate biti sigurni da ispunjavaju određene zahtjeve:

1. ostvarivost: razina zahtjeva za zaposlenika mora biti realno ostvariva;
2. objektivnost i valjanost: standardi se razvijaju za radno mjesto, a ne za osobu koja ga zauzima;
3. usklađenost sa sadržajem vrste djelatnosti: kriteriji koji ocjenjuju aspekte koji nisu povezani s funkcionalnošću zaposlenika ne mogu biti uključeni u popis;
4. informativan i motivirajući: jasan, pristupačan za proučavanje sustav pokazatelja potiče zaposlenike na poboljšanje kvalitete rada, i obrnuto, zaposlenici neće moći niti će nastojati poboljšati indikatore koji su im nepoznati ili nerazumljivi;
5. usklađenost s glavnim karakteristikama radnog ponašanja i najvažnijim rezultatima analizirane aktivnosti;
6. fleksibilnost: sustav kriterija vrednovanja mora se prilagođavati promjenama u unutarnjem ili vanjskom okruženju poduzeća;
7. povjerljivost: rezultati provjere trebaju biti poznati samo zaposleniku i ovlaštenim osobama, javna rasprava o dobivenim podacima često stvara napetost u timu.

Sustav kriterija za ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika razvijaju HR stručnjaci i menadžment. U nekim slučajevima u ovaj posao mogu biti uključeni linijski menadžeri i obični zaposlenici.

Zajednički razvoj standarda vrednovanja ima svoje prednosti. Prvo, zajednički sastavljeni sustav bit će razumljiv ne samo vrhunskom menadžmentu, već i zaposlenicima, a to je, kao što smo već spomenuli, od velike važnosti za razinu motivacije. Osim toga, linijski radnici bolje su upoznati s nijansama posla koji obavljaju od vrhunskih menadžera, stoga će kriteriji potpunije odražavati prirodu uvjeta i sadržaja pojedinih proizvodnih procesa.

Uzimajući u obzir mišljenje zaposlenika, voditelj razgovara o bodovnoj tablici sa stručnjacima i HR stručnjacima, a zatim donosi konačnu odluku o odobrenju ili reviziji početne liste.

Ciljevi, zadaci, objekti procjene osoblja

Stručnjaci identificiraju nekoliko glavnih ciljeva za procjenu uspješnosti zaposlenika:

• administrativno - na temelju rezultata ocjenjivanja mogu se donijeti razne administrativne odluke: napredovanje ili degradiranje; obrazovanje; prenijeti na drugu odgovarajući posao; otkaz ugovora o radu;
• informativni cilj - svi zainteresirani sudionici dobivaju pouzdane informacije koje pomažu menadžmentu u donošenju ispravnih kadrovskih odluka, a zaposlenicima poboljšavaju učinkovitost svog rada;
• motivacijski cilj – s psihološkog stajališta moćna je sama činjenica evaluacije motivacijski alat; osim toga, odgovarajući zahtjevi i kriteriji za ocjenu rada osoblja potaknut će rast produktivnosti.

Zadaci ocjenjivanja:

• utvrđivanje funkcionalne uloge ocjenjivanog zaposlenika u sadašnjem trenutku iu budućnosti: vjerojatnost napredovanja, profesionalnog rasta;
• identificiranje mogućih načina razvoja poslovne kvalitete, vještine, znanja; utvrđivanje svrsishodnosti troškova dodatnog usavršavanja ovog djelatnika;
• utvrđivanje stupnja usklađenosti s visinom plaća utvrđenim zahtjevima(kriteriji);
• uspostavljanje povratnog kanala između rukovoditelja i zaposlenika o organizacijskim, stručnim i drugim pitanjima;
• davanje zaposlenika informacija o razini i kvalitetnim karakteristikama njegova rada.

Objekt i predmet ocjenjivanja

Predmet procjene osoblja su osobne kvalitete zaposlenika, proces rada i učinkovitost radne aktivnosti.

Objekti ocjenjivanja su oni koji se ocjenjuju: pojedini zaposlenici; postrojba ili brigada; grupa ujedinjena zajedničkim obilježjem - prirodom aktivnosti, razinom položaja itd.

Subjekti ocjenjivanja su osobe odgovorne za izradu kriterija za ocjenjivanje rada osoblja i provedbu analitičke djelatnosti:

• linijski rukovoditelji odgovorni su za potpunost i objektivnost informacijska baza potrebno za ispravnu ocjenu, voditi razgovore o početnoj ocjeni;
• stručnjaci službe za upravljanje ljudskim potencijalima zajedno s upravom tvrtke izrađuju sustav kriterija ocjenjivanja i kvantitativnih pokazatelja produktivnosti rada;
• kolege i kolege koji na temelju praktičnog iskustva svakodnevne interakcije mogu ocijeniti poslovne i osobne kvalitete osobe koja se provjerava;
• osobe koje nisu izravno povezane s revidiranom djelatnošću ili zaposlenik - neovisni stručnjaci, stručnjaci centra za procjenu osoblja.

Sve predmete možemo uvjetno podijeliti na formalne i neformalne. U prvu skupinu spadaju rukovoditelji i stručnjaci kadrovske službe, koji su ovlašteni donositi upravljačke i administrativne odluke na temelju rezultata procjene zaposlenika. Neformalni subjekti ocjenjivanja su oni sudionici čije je mišljenje u naravi dodatne informacije: neovisni stručnjaci, kolege, klijenti.

Klasifikacija čimbenika koji se procjenjuju

1. prirodni biološki čimbenici - spol, dob, tjelesni podaci, intelektualne sposobnosti procijenjenog zaposlenika, klimatske značajke regije u kojoj zaposlenik radi, sezonsko stanje;
2. socio-ekonomski čimbenici - razina gospodarstva države/regije, zakonska ograničenja i zahtjevi za radnu aktivnost i formiranje plaća, kvalifikacije zaposlenika, razina motivacije, stupanj socijalne zaštite zaposlenika;
3. tehnički i organizacijski čimbenici - priroda zadataka koje treba riješiti, složenost rada, osobitosti organizacije proizvodnje, sanitarni, ergonomski, estetski uvjeti rada, količina informacija dostupnih zaposleniku, razina tehničkih metoda i korištena oprema;
4. socio-psihološki čimbenici - subjektivni stav zaposlenika prema poslu, moralna i psihološka klima u timu, psihofiziološko stanje zaposlenika.
5. tržišni čimbenici - razina razvoja gospodarstva i poduzetništva, značajke cijena, razina bankrota poduzeća u zemlji, stope inflacije, problem nezaposlenosti.

Kriteriji procjene osoblja

Određeni kriteriji mogu karakterizirati kako opće, pravedne za sve zaposlenike, tako i specifične standarde rada, koji se razvijaju uzimajući u obzir karakteristike pojedine radne funkcije.

Koje kvalitete treba uzeti u obzir pri ocjenjivanju rada

Prilikom ocjenjivanja osoblja, svaka organizacija bira kriterije iz četiri glavne skupine:

• profesionalne kvalitete - ovi kriteriji omogućuju karakteriziranje profesionalnih vještina, sposobnosti, iskustva, znanja, kvalifikacija potrebnih za učinkovito obavljanje radne aktivnosti;
• procjena poslovnih kvaliteta - inicijativa, točnost, odgovornost, organiziranost;
• moralni i psihološki aspekti - iskrenost, objektivnost, sposobnost samopoštovanja, otpornost na stres;
• pri ocjenjivanju zaposlenika na ključnim pozicijama od posebne su važnosti specifični kriteriji: osobne karakteristike, razina autoriteta među kolegama, zdravstveno stanje.

Prilikom sastavljanja popisa kriterija potrebno ih je rangirati od najvažnijih do najmanje važnih, kako bi saznali koje informacije o proces rada dostupni za proučavanje i evaluaciju, a zatim grupirati odabrane kriterije prema zajedničkom obilježju. Za maksimalnu učinkovitost i jasnoću dobivenih rezultata, poželjno je sastaviti ljestvicu procjene od "loše" do "savršeno" s bilo kojim prikladnim brojem pozicija.

Navedimo primjer opisa nekih kriterija.

1. Kvaliteta rada - izvedena uredno ili s malim pogreškama, za čije otklanjanje nije potrebna intervencija voditelja:
   - visoka razina točnosti izvedenih operacija; ne zahtijeva stalno praćenje; gotovo uvijek se nosi bez pomoći vođe;
   - točnost iznad zadane razine; rijetko griješi; dobro poznaje upute i standarde; potreba za menadžerskom pomoći je zanemariva;
   - kvaliteta rada zadovoljava tražene standarde;
   - dopušta nemaran odnos prema poslu, previde; ponekad morate pratiti ili provjeriti rad;
   - nezadovoljavajuća kvaliteta rada; zahtijeva stalnu pažnju voditelja.
2. Opseg rada:
   - energičan, učinkovit zaposlenik koji stalno radi više nego što se od njega očekuje prema standardima njegove pozicije;
   - učinkovit radnikčesto rade dodatni posao;
   - zaposlenik dosljedno obavlja planirani obim posla;
   - ocjenjivani standarde obavlja samo pod kontrolom voditelja;
   - zaposlenik je spor, ne nosi se sa zadanim tempom i razinom proizvodnje.
3. Disciplina - broj prolaza je minimalan, uvijek se ili gotovo uvijek dogovaraju unaprijed, u radno vrijeme nema naviku da se odvlači od procesa rada:
   - na poslu uvijek na vrijeme, pouzdan, ne zahtijeva kontrolu;
   - rijetko izostaje s posla, uvijek koordinira prolaz ili kasni s neposrednim rukovoditeljem;
   - nije uvijek točan, ponekad prijavi svoj izostanak u posljednjem trenutku;
   - zanemaruje točnost, preskače posao, zaboravlja obavijestiti voditelja.
4. Odanost organizaciji/odjelu - stupanj poštovanja:
   - ponosan na pripadnost organizaciji, dobro je poznaje; uvijek vodi računa o interesima poduzeća, ne dopušta sebi javne negativne izjave, čak i ako za to postoje razlozi;
   - zaposlenik tvrtku doživljava na pozitivan način; ne dopušta sebi gunđanje ili nekonstruktivnu kritiku poduzeća, menadžmenta, kolega;
   - zadovoljan svojom ulogom i radni vijek u društvu; izbjegava razgovore o menadžmentu, kolegama, proizvodni proces na negativan način;
   - ne smatra sebe dijelom društva; ponekad si dopušta javno izraziti nezadovoljstvo poduzećem ili određenim aspektima rada;
   - ne zanima ga ciljevi tvrtke, dopušta si nekonstruktivno kritiziranje kolega, menadžera, procesa kako tijekom radnog vremena tako i izvan tvrtke.

Jasan opis kriterija uvelike pojednostavljuje procjenu, povećava objektivnost rezultata, a osim toga, rasterećuje linijskog upravitelja od tvrdnji o nepravednom naplaćivanju bonusa: svi članovi veze ili odjela mogu vidjeti vizualne kvantitativne pokazatelje za ključne standarde rada.

Vrednovanje rezultata rada

Pri ocjenjivanju produktivnosti rada uobičajeno je koristiti dvije skupine standarda:

• izravni pokazatelji (oni se također nazivaju kvantitativnim) - ovi koeficijenti su lako mjerljivi, unaprijed postavljeni, podložni objektivnoj kvantitativnoj ocjeni, koriste se za određivanje stupnja provedbe postavljenih zadataka;
• neizravni pokazatelji - omogućuju vam da dobijete opis čimbenika koji imaju neizravan utjecaj na postizanje proizvodnih ciljeva; neizravni kriteriji ne mogu se kvantificirati, budući da se temelje na idealnim predodžbama o obavljanju razmatrane radne funkcije, nemoguće je postići razinu tih ideja u praksi.

Kriteriji za ocjenu učinkovitosti aktivnosti menadžera i uskih stručnjaka

Evaluacija bilo koje kategorije zaposlenika može uzrokovati određene poteškoće, međutim, ocjenjivanje učinkovitosti menadžera i stručnjaka s određenim aktivnostima mnogo je teže nego ocjenjivanje rezultata linijskih radnika.

Popis pokazatelja za neke ključne pozicije:

1. top menadžer: rast dobiti, profitabilnost proizvodnje, povećanje tržišnog udjela, konkurentnost proizvoda, veliki obrt kapitala;
2. linijski voditelj (voditelj proizvodnje, direktor prodajnog mjesta, voditelj trgovine): ispunjenje planiranih količina, smanjenje troškova proizvodnje, pokazatelji kvalitete proizvoda, dinamika obujma proizvodnje, fluktuacija osoblja, smanjenje zastoja, povećanje produktivnosti rada;
3. voditelj službe za ljudske resurse: povećanje produktivnosti rada, visina plaća po jedinici proizvoda; smanjenje fluktuacije osoblja; broj prijavljenih na predloženo radno mjesto, broj slobodnih radnih mjesta, razina troškova osoblja, kvaliteta izobrazbe osoblja;
4. voditelj financijskog odjela: dinamika profitabilnosti, koeficijent obrta kapitala, zaliha obrtnog kapitala iznad norme.

Faze procjene zaposlenika

glavni glumac u procesu ocjenjivanja tima postoji linijski rukovoditelj koji je odgovoran za osiguravanje potpunosti i objektivnosti baze podataka, a također vodi razgovore sa zaposlenicima.

Glavna zadaća kadrovske službe je kvalitativna selekcija: potrebno je od kandidata odabrati kandidata koji je u stanju postići razinu učinka koju je postavila tvrtka. Evaluacija prilikom zapošljavanja jedna je od prvih faza kontrole kvalitete osoblja.

Pripremna faza

U fazi pripreme potrebno je postaviti konkretne ciljeve koji se planiraju postići procjenom osoblja:

• utvrđivanje stupnja osposobljenosti i potrebe za provedbom programa osposobljavanja;
• revizija sustava raspodjele naknada;
• formiranje kadrovske pričuve, izrada plana za napredovanje zaposlenika okomito i horizontalno;
• povećanje učinkovitosti rada.

Sljedeći korak je odrediti sudionike u procesu: raspodijeliti koga i koga treba ocjenjivati, odobriti krug ljudi koji imaju pristup da se upoznaju s rezultatima. Zatim odaberite razdoblje evaluacije: to može biti kalendarski mjesec sa plaćanje po komadu rada ili vremenskog razdoblja koje odgovara ciklusu poslovnog procesa.

Na kraju pripremnog razdoblja utvrđuje se popis metoda ocjenjivanja, o čemu ćemo govoriti u nastavku.

Druga faza: proces evaluacije

Nakon odobrenja sudionika, metodologije i kriterija za ocjenjivanje aktivnosti osoblja, potrebno je voditi računa o dokumentiranju rezultata. Pritom je važno u protokol unijeti ne samo uspješne, nego i nezadovoljavajuće rezultate procjene. To će upravitelju dati potpunu sliku o kvaliteti osoblja, a također će vam omogućiti da se oslonite na pisani izvor, razgovarajući sa zaposlenikom o njegovim budućim izgledima.

Treća faza: rezultati

Nakon analize rezultata vrlo je važno prenijeti ih zaposleniku. Neposredni rukovoditelj poziva zaposlenika na razgovor, tijekom kojeg izvještava o svojim željama ili komentarima, razgovara sa zaposlenikom o izgledima za daljnji razvoj.

Važno je da svaki zaposlenik dobije objektivnu sliku učinkovitosti svog rada:

• ako su rezultati nezadovoljavajući, neće moći optužiti menadžera za subjektivnost; osim toga, na temelju konkretnih činjenica lakše je raspravljati o načinima poboljšanja situacije;
• ako je procjena zaposlenika pokazala dobre rezultate, neposredni rukovoditelj mora tu informaciju prenijeti ocjenjivanoj osobi - nakon što se razgovara o manjim nedostacima, rukovoditelj i podređeni izrađuju individualni razvojni plan za zaposlenika.

Menadžeri šalju evaluacijske dokumente u odjel za ljudske resurse, gdje se analiziraju, sažimaju i podnose kao zbirno izvješće najvišem menadžeru organizacije.

Metodologija procjene osoblja

Osim osnovnog zahtjeva da aktivnosti ocjenjivanja ne smiju poremetiti proizvodni proces, postoji niz zahtjeva za tehnologiju ocjenjivanja:

• objektivnost - ocjena kriterija ne smije ovisiti o privatnim mišljenjima;
• pouzdanost - maksimalna moguća neovisnost od utjecaja situacijskih čimbenika;
• pouzdanost - procjenjuje se stvarna razina zaposlenika;
• predvidljivost - rezultati bi trebali dati razumijevanje potencijalnih sposobnosti zaposlenika;
• integrirani pristup – procjena uključuje unutarorganizacijsku komunikaciju i odnose.

Prilično je teško razviti sustav ocjenjivanja koji je jednako učinkovit u pogledu objektivnosti, točnosti, informacijskog sadržaja, pa danas postoji nekoliko sustava od kojih svaki ima prednosti i nedostatke.

Procjena potencijala zaposlenika

1. Centar za ocjenjivanje osoblja. Specijalizirani centri koriste složene tehnologije temeljene na načelima procjene učinka temeljene na kriterijima. Profesionalna primjena širokog spektra tehnika i metoda osigurava visoku točnost rezultata.
2. Testovi sposobnosti. Svrha testiranja je procijeniti psihofiziološke kvalitete zaposlenika, sposobnost obavljanja radnih aktivnosti.
3. Testovi opće sposobnosti. Opće testiranje omogućuje vam analizu razine razvoja, značajki razmišljanja, pamćenja, pažnje. Testovi ove vrste često se koriste za procjenu sposobnosti učenja.
4. Studija biografije. Proučavanje biografije omogućuje vam praćenje slike razvoja zaposlenika, zahvaljujući čemu možete procijeniti izglede za njegov rast. Biografski testovi uključuju proučavanje osobne povijesti, obiteljskih odnosa, društvenosti, interesa zaposlenika.
5. Testovi osobnosti. Procijenite predispoziciju zaposlenika za određenu vrstu interakcije s ljudima. Koriste se u formiranju tima, brigade, tima.
6. Intervjuiranje - razgovor organiziran radi prikupljanja informacija o razini znanja, iskustva, profesionalnih vještina podnositelja zahtjeva. Usporedba rezultata intervjua s drugim metodama procjene omogućuje vam da dobijete pouzdanu prognozu o učinkovitosti kandidata.
7. Preporuke. Posebnu pozornost treba posvetiti pripremi preporuka - dokument mora biti dostavljen s podacima o organizaciji. Stručnjaci za ljudske resurse koji rade s kandidatima preferiraju preporuke izravnih nadređenih koji bi mogli osobno promatrati kandidata na poslu.
8. Inovativne metode. Neke tvrtke koriste posebne testove poštenja ili saznaju stav kandidata o nekim aspektima koji su važni za održavanje korporativnog duha tvrtke. Koristi se poligraf, a neki poslodavci u opći liječnički pregled uključuju i testove na alkohol i droge.

Poslovno ocjenjivanje zaposlenika

Poslovna procjena omogućuje vam da saznate kako osobne kvalitete zaposlenika zadovoljavaju zahtjeve radne aktivnosti koju obavlja.

Načini analize poslovnih kvaliteta:

1. ispitivanje i usporedno vrednovanje;
2. tehnika zadanog izbora - metoda je upitnik u kojem se daju opcije i glavne karakteristike ponašanja ispitanika; unaprijed određena ljestvica prema sustavu bodovanja omogućuje vam procjenu skupa karakteristika radnog učinka;
3. stavovi ponašanja: ljestvica ocjenjivanja – skup je ključnih situacija profesionalne aktivnosti; ovaj upitnik ne ispunjava ispitanik, već njegov menadžer, koji bilježi one opise ponašanja koji, po njegovom mišljenju, najtočnije odražavaju postupke zaposlenika koji se ocjenjuje; svakom od bodova dodjeljuje se određeni broj bodova, čiji je zbroj osobna ocjena zaposlenika;
4. evaluacija odlučujućom situacijom - stručnjaci pripremaju popis modela ponašanja u različitim proizvodnim situacijama; zaposlenik koji provodi ocjenu unosi u dnevnik primjere ponašanja ocjenjivanog zaposlenika, karakteristične za svaku situaciju; na temelju evidencije donose se zaključci o razini uspješnosti zaposlenika;
5. promatranje ponašanja - za objektivnu ocjenu ponašanja zaposlenika izrađuje se ljestvica uz pomoć koje procjenitelj fiksira broj određenih ponašanja.

Grupne metode omogućuju usporedbu zaposlenika iste grupe/povezanost međusobno, usporedbu njihovog učinka, identificiranje vođa i autsajdera:

1. klasifikacija: neposredni rukovoditelj raspoređuje podređene prema određenim kriterijima – od najjačih do najslabijih;
2. usporedba po parovima - svi zaposlenici na istoj poziciji (prodavači, mehaničari itd.) podijeljeni su u parove, čiji se sudionici uspoređuju na temelju različitih pokazatelja; bilježi se broj slučajeva kada se svaki zaposlenik pokazao najboljim u svom paketu, a zatim se na temelju evidencije gradi ocjena svakog zaposlenika;
3. koeficijent sudjelovanja u radu: vrijednost KTU grupe jednaka je jedan; značenje alata je da ako jedan zaposlenik tijekom dana dobije KTU jednak 1,10, tada je radio više od svog kolege i on bi zauzvrat trebao dobiti koeficijent od 0,9; ova je metoda bila vrlo popularna u Sovjetskom Savezu industrijska poduzeća ali se danas ne koristi široko.

Procjena osoblja i funkcije upravljanja osobljem

U današnjem dinamičnom tržišnom okruženju procjena osoblja je važan alat poslovanje, koje je usko povezano s bilo kojom od funkcija upravljanja osobljem:

• planiranje radne snage: zahvaljujući točnoj slici postojećih pokazatelja uspješnosti, stručnjaci mogu odrediti potrebe tvrtke za osobljem;
• zapošljavanje: evaluacija kandidata u početnoj fazi pokazuje učinkovitost privlačenja i odabira kandidata;
• obuka: aktivnosti procjene identificiraju potrebu za razvojem programa obuke ili privlačenjem kvalificiranijih stručnjaka;
• formiranje kadrovske pričuve izravno je povezano s rezultatima evaluacijskih aktivnosti;
• sustav poticanja učinka: ocjenjivanje povećava motivaciju i omogućuje objektivnu raspodjelu nagrada.

Prednosti korištenja kriterija procjene osoblja za tvrtku i tim

Prednosti implementacije sustava procjene za poduzeće i menadžment su očite:

• točno, objektivno određivanje razine vještina, znanja i učinka osoblja;
• sposobnost učinkovitog pomicanja okvira i stvaranja kadrovska rezerva;
• povećanje motivacije tima;
• organizacijski razvoj.

Naravno, nitko ne voli da ga se ocjenjuje i uspoređuje s drugima, ali ako odbacimo emocije, onda aktivnosti evaluacije mogu koristiti i zaposlenicima:

• određivanje zasluženog mjesta u strukturi tvrtke - ne samo okomito, već i horizontalno;
• jasno razumijevanje zadataka;
• razumijevanje navedenih kriterija i razine učinkovitosti;
• transparentnost platnog sustava;
• priliku za procjenu izgleda za karijeru.

Zaključak

Kriteriji za ocjenjivanje rada zaposlenika mogu postati učinkovit alat za upravljanje osobljem, nije uzalud ova usluga u posljednje vrijeme postala jedna od najpopularnijih na tržištu poslovnog savjetovanja. Međutim, prilikom implementacije sustava evaluacije važno je izbjeći uobičajene pogreške koje čine mnoge tvrtke.

Prije svega, potrebno je ispravno pristupiti izboru alata za ocjenjivanje, što ovisi o postavljenim ciljevima. Kada želimo utvrditi potencijal zaposlenika kako bismo odlučili hoćemo li ga upisati u bazu talenata, moramo se naoružati tehnikama kao što su intervjui kompetencija ili testovi sposobnosti. Ako trebamo utvrditi potrebu za edukacijom, potreban nam je potpuno drugačiji pristup – korištenjem pogrešnog alata tvrtka riskira potpuno uništenje motivacije osoblja za rad.

Još jedna česta pogreška je uspoređivanje zaposlenika među sobom. Međutim, ako razvijete i opišete standarde koje zaposlenik na svakoj poziciji mora zadovoljiti, možete vidjeti da čak i vaši lideri ne dostižu potrebnu razinu, postavljenu uzimajući u obzir strateške ciljeve poduzeća. Treba biti oprezan s raznim upitnicima - većina slobodno dostupnih upitnika nepromišljeno je prevedena sa zapadnih uzoraka koji su dizajnirani za drugačiji jezik, kulturu i način razmišljanja.

Dakle, glavni uvjeti za uspješnu provedbu sustava procjene osoblja su jasnoća postavljenih ciljeva, ispravan odabir alata i podrška kvalificiranih vanjskih ili internih stručnjaka.

Odjeljak 2. PRIPREMA PROGRAMA CENTRA ZA EVALUACIJU OSOBLJA
Ovaj dio opisuje 1. i 2. fazu pripreme programa Centra za ocjenjivanje osoblja i sadrži odgovore na sljedeća pitanja: što je bit pripreme projekta, kako se provodi analiza aktivnosti i formiraju kriteriji ocjenjivanja, što potrebno je napraviti za organizacijske, logističke i kadrovske programe.

PRIPREMA PROJEKTA

Prilikom formuliranja specifičnih radnih ciljeva važno je imati jasnu predstavu o mjestu predložene procjene u upravljanju osobljem poduzeća kao cjeline. Primjeri kadrovskih programa, za koje se informacije mogu dobiti kao rezultat programa Centra za ocjenjivanje, prikazani su u Dodatku 1.
Da biste odredili vrijeme rada, važno je uzeti u obzir sljedeće parametre:

Međutim, ne radi se samo o osmišljavanju postupaka ocjenjivanja koji su primjereni ciljevima organizacije. Glavni element svake tehnologije evaluacije, preduvjet pouzdanost i pouzdanost dobivenih rezultata je aktivnost na formiranju kriterija ocjenjivanja. Istodobno, moraju se uzeti u obzir značajke manifestacija organizacijske kulture poduzeća (pododjela) u kojem se provodi procjena osoblja. Organizacijska kultura je sastavna karakteristika organizacije. U pogledu organizacijske kulture, normi, pravila i principa komunikacije među zaposlenicima unutar organizacije, sustava vrijednosti i obrazaca ponašanja, stavova prema aktivnostima koje se obavljaju, sustava nagrada i kazni, metoda vrednovanja rezultata rada, itd. opisani su. Ove norme, načela i pravila su generalizirani i zajednički (često na nesvjesnoj razini) od strane osoblja organizacije model koji formira određena očekivanja zaposlenika od menadžmenta i određuje okvir za prihvatljivo radno ponašanje i obavljanje dužnosti. U okviru koncepta upravljanja osobljem razlikuju se četiri tipa organizacijske kulture: organska, poduzetnička, birokratska i participativna. Svaki od njih povezan je s vrstom zajedničke aktivnosti (način interakcije u okviru kolektivnog rješavanja problema) i vrstom upravljanja – obilježje kako (od koga) se donose odluke (upravljački oblik) i na koji način implementiraju se (upravljačka poluga) U situaciji kada organska (patrijarhalna) organizacijska kultura zaposlenici djeluju kao izvođači uključeni u obiteljski tip odnosa. Istodobno, oni se uglavnom bave društvenim potrebama i pozitivno reagiraju na inicijative vodstva ako ono uzima u obzir društvene potrebe njihovih podređenih. Radnici smisao radne aktivnosti ne vide u samom radu, već u društvenim odnosima koji se razvijaju u procesu rada. Organizacija se usmjerava dogovorom osoblja sa zajedničkom idejom, radno okruženje je obično ugodno i ugodno za zaposlenike, vodstvo se temelji na stvaranju i implementaciji stavova koje dijele zaposlenici o smjeru općeg kretanja u organizaciju prostor. Vođa koji ima samopouzdanje i brine o svojim podređenima uživa povjerenje osoblja, kojem je najviši autoritet. Stoga je glavna poluga kontrole autoritet vođe. Podređeni očekuju da vođa sudjeluje u rješavanju njihovih osobnih problema i spremni su svu odgovornost za rezultat zajedničkih aktivnosti prebaciti na njega. Glavni kriterij za ocjenjivanje zaposlenika u takvoj jedinici od strane voditelja je osobna predanost. Tip upravljanja povezan je s kolektivističkim oblikom upravljanja, koji podrazumijeva isključivo donošenje odluka od strane vođe tima. Vrsta zajedničke aktivnosti - zajedničko djelovanje. U slučaju prevladavanja poduzetničke organizacijske kulture, zaposlenici su, u pravilu, uglavnom zainteresirani za svoje osobne ciljeve i ravnodušni su prema tradiciji, vrijednostima i specifičnim zadaćama organizacije. Novac je glavna poluga kontrole, utjecaja na kadrove, dok je tržište glavno mjerilo kadrovske učinkovitosti. Zaposlenici očekuju da će im uprava dati slobodu obavljanja svojih zadataka, nagraditi ih prema njihovom trudu i dobiti te održati obećanja o beneficijama i plaćama. U takvom okruženju učinkovito rade aktivni, proaktivni i agresivni zaposlenici koji sudjeluju u ponekad oštrim konkurentskim odnosima s kolegama, što s jedne strane stvara atmosferu povećane anksioznosti u timu, as druge strane tjera zaposlenike na rad s maksimalna učinkovitost. Odgovornost za rezultat aktivnosti preuzimaju oni koji su spremni riskirati kako bi postigli rezultat. Organizacija je vođena slobodnom inicijativom zaposlenika, vodstvo se temelji na iskustvu i autoritetu voditelja, svakodnevni rad provodi i modificira svatko na svoj način, a sukob s upravom smatra se manifestacijom individualnosti zaposlenik. Odluke samostalno donose zaposlenici, radno okruženje je uzbudljivo, uznemirujuće i ispunjeno kreativnim poslovnim prilikama. Tip upravljanja karakterizira oblik upravljanja tržištem, u kojem se odluke donose u skladu sa zakonima tržišta. Vrsta zajedničke aktivnosti - zajedničko-individualna. U slučaju prevladavanja birokratske organizacijske kulture, glavna poluga kontrole je uporaba sile, koja se provodi na temelju naredbi i kazni. Organizacijom upravlja snažno vodstvo, vodstvo se temelji na moći i položaju, funkcije i odgovornosti dodijeljene su i dodijeljene zaposlenicima. U takvom okruženju želje i interesi pojedinaca su podređeni interesima organizacije, poslovni razgovor često je ograničen i podliježe određenim pravilima, informacije nisu dostupne većini zaposlenika, a radno okruženje je stabilno, sigurno i predvidljivo. Sve odluke donosi više rukovodstvo, kritika djelovanja uprave je kažnjiva, kontrola nad aktivnostima osoblja je sveobuhvatna i trajna. O nalozima učinkovitog lidera u ovoj organizacijskoj kulturi se ne raspravlja, zaposlenici su disciplinirani, tehnološki napredni, izvršni, ali često nemaju inicijativu i mogu učinkovito raditi u okviru svojih jasno opisanih dužnosti. Tip upravljanja povezan je s birokratskim oblikom upravljanja, u kojem odluke donosi viši menadžment. Vrsta zajedničke aktivnosti je zajedničko-konsekutivna. Uz participativnu organizacijsku kulturu, tim je usmjeren na postizanje rezultata u cijelom timu. Organizacija je vođena dubinskim raspravama, komunikacije su bogate i otvorene, problemi se rješavaju na temelju bliske suradnje i ravnopravnosti, a sukobi su otvoreni za otvoreno i konstruktivno rješavanje. U takvom okruženju koncentrirani su stručnjaci koji teže vlastitom osobnom i profesionalnom razvoju, a pritom su svjesni da je svatko sam u stanju učiniti mnogo manje nego kad radi u grupi (manifestacija zakona sinergije). U takvim se jedinicama aktivno razvija suradnja i međusobna pomoć, ljudi sudjeluju u raspravama i donošenju odluka te su spremni raditi na postizanju ciljeva koji su izvan njihovih osobnih interesa (u nekim slučajevima i izvan vlastitih života). Uprava promatra zaposlenike kao partnere koji mogu učinkovito raditi i biti koristan izvor informacija za optimizaciju učinka. Tip upravljanja u takvom okruženju karakterizira demokratski oblik upravljanja povezan s uspostavom demokratskih, ali obveznih zakona, što je glavna poluga upravljanja. Vrsta zajedničke aktivnosti - zajednički-kreativna. U pododsjeku u kojem prevladava jedna ili druga organizacijska kultura (pod uvjetima njezine primjerenosti ciljevima organizacije i vrsti zajedničke aktivnosti) potrebno je u skladu s tim oblikovati sadržaj kriterija ocjenjivanja osoblja. Formiranju kriterija ocjenjivanja prethodi postupak analize aktivnosti onih koji se ocjenjuju. Glavni zahtjev za analizu aktivnosti je obvezno razmatranje specifičnosti organizacijske kulture, analiza specifičnosti zadataka koji se rješavaju i proučavanje shema interakcije koje se koriste u organizaciji. Ako se aktivnost iz više razloga ne može analizirati, tada se provodi njezino projektiranje i modeliranje, a zatim se razvijaju kriteriji evaluacije. Postoji nekoliko glavnih pristupa formiranju kriterija evaluacije:

• - formiranje kriterija kroz opis konačnog rezultata aktivnosti zaposlenika;
• - formiranje kriterija kroz stvaranje idealnog modela osobnosti, proučavanje psihološkog portreta uspješnog zaposlenika na ovoj poziciji;
• - formiranje kriterija kroz proučavanje zahtjeva za položaj i analizu regulatornih dokumenata;
• - formiranje kriterija metodama profesije;
• - formiranje kriterija korištenjem postupaka stručnog ocjenjivanja.

Slijed radnji za kreiranje kriterija evaluacije je sljedeći:

• 1) formiranje analitičke grupe;
• 2) analizu aktivnosti onih koji se ocjenjuju;
• 3) isticanje individualnih kvaliteta, radnji, osobina ponašanja;
• 4) kriterijski. Formiranje kriterija ocjenjivanja;
• 5) stručna ocjena kriterija od strane uprave poduzeća.
• 6) odobravanje liste kriterija ocjenjivanja.

Kao rezultat rada na formiranju kriterija izrađuje se model s opisom zahtjeva za zaposlenika i uvjeta za njegov uspjeh, a zatim se izrađuje program za provođenje postupaka ocjenjivanja.

Procjena učinka osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti učinka određenog posla zaposlenika, omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja uspješnosti s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže identificirati i pojedinačne probleme zaposlenika i one općenite koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku).

Problem 1. Kako razviti kriterije za ocjenjivanje osoblja?

Problem 2 Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija ocjenjivanja?

Problem 3. Koje uvjete moraju ispunjavati kriteriji ocjenjivanja?

Procjena osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti obavljanja određenog posla zaposlenika, omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja uspješnosti s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže identificirati i pojedinačne probleme zaposlenika i one općenite koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku). Ali većina vođa ima poteškoća s ocjenjivanjem svojih podređenih. To je zbog nedostatka jasnih, nedvosmislenih i rezultatski orijentiranih kriterija ocjenjivanja za zaposlenika. Ponekad to dovodi do donošenja nekih menadžerskih odluka pod utjecajem osobnih simpatija, kao i do problema vezanih uz sustav nagrađivanja za nerad, uz nisku disciplinu zaposlenika. Kako bi se izbjegli takvi problemi, važno je pri razvoju sustava ocjenjivanja zaposlenika odrediti na temelju kojih kriterija će se ocjenjivanje provoditi.

Koji su kriteriji?

Kriteriji ocjenjivanja podijeljeni su po različitim osnovama, među kojima se mogu izdvojiti sljedeće skupine:

Organizacijski kriteriji (primjenjivi na sve zaposlenike tvrtke, na primjer: pravovremenost, potpunost poslova itd.) i specijalizirani kriteriji (odnosno, odgovaraju određenom radnom mjestu, vrsti djelatnosti);

Kvantitativni kriteriji (ocjenjivanje na temelju postignutih rezultata) i kvalitativni kriteriji (individualne karakteristike zaposlenika i kvaliteta rada);

Objektivni kriteriji (standardi, standardi kvalitete i uspješnosti koji se mogu postaviti za gotovo svaki posao) i subjektivni kriteriji (pokazatelji i karakteristike koje se vrednuju na temelju mišljenja i ocjena stručnjaka);

Integralni i jednostavni kriteriji. Ako pri ocjenjivanju jedan pokazatelj uzima u obzir ili objedinjuje informacije dobivene kao rezultat ocjenjivanja različitih karakteristika rada i radnog ponašanja, onda je takav pokazatelj integralni kriterij. Ako se pak ocjenjuju pojedini aspekti rada ili radnog ponašanja, na primjer, razina produktivnosti ili izostanak kašnjenja na posao, onda se ti pokazatelji mogu smatrati jednostavnim kriterijima.

Odabir specifičnih kriterija ocjenjivanja ovisi o kategorijama zaposlenika koji se ocjenjuju io tome kako se rezultati trebaju koristiti.

HR rječnik

Kriteriji za ocjenjivanje- to su ključni parametri (radni, bihevioralni, osobni pokazatelji i karakteristike) kojima se ocjenjuje učinkovitost rada zaposlenika. Kriteriji ocjenjivanja određuju kako se svaka funkcija i svaka radnja moraju izvesti kako bi se zadovoljili zahtjevi tvrtke i kupaca.

Pratimo slijed u izradi kriterija

Algoritam radnji u razvoju kriterija je sljedeći:

1. definiramo skupinu radnih mjesta za koja će se izraditi kriteriji (prema stručnim karakteristikama);

2. identificirati značajne čimbenike aktivnosti za ove skupine;

3. Kriterije ocjenjujemo za sljedeće točke:

Jesu li odabrani kriteriji doista važni;

Imate li dovoljno informacija za ocjenjivanje prema odabranim kriterijima;

4. opisati kriterije. Možete opisati samo sam kriterij ili u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja;

5. grupiramo i vršimo rangiranje kriterija (odnosno određujemo težinu čimbenika koji utječu na rezultat aktivnosti). To je potrebno kako bi se odvojili glavni i pomoćni pokazatelji uspješnosti zaposlenika.

Boris Beltinov, Šef službe za zapošljavanje na poslu (Moskva):

“Prilikom izrade kriterija ocjenjivanja vodimo računa o specifičnostima djelatnosti, tržišnom segmentu (prodaja, proizvodnja), ciljevima i zadacima, odnosno što želimo dobiti ocjenom osoblja. Osim toga, potrebno je odrediti koji će kriteriji biti prioritetni.Na primjer, glavni kriteriji za ocjenjivanje linijskog osoblja uključuju: kvalitetu rada (bez pogrešaka, usklađenost sa standardima usluge korisnicima), količinu obavljenog posla, disciplinu, lojalnost .

Predlažemo da razmotrimo primjenu algoritma akcija na primjeru razvoja kriterija za prodajno osoblje.

Definiramo grupe poslova. U našem primjeru, to će biti blagajnik i trgovački pomoćnik.

Određujemo čimbenike aktivnosti, bitne za ovu grupu pozicija. Primjerice, obim obavljenog posla, kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje (poznavanje roba i usluga, standardi tvrtke u radu s klijentima, rad s prigovorima kupaca), disciplina, lojalnost, verbalna komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušati, kreativnost, vještine vođenja, sposobnost određivanja prioriteta.

Ocjenjujemo kriterije. U pravilu, mnogi menadžeri pokušavaju identificirati što više značajnih čimbenika za procjenu osoblja, vjerujući da će u tom slučaju procjena biti najpotpunija. Ali u stvarnosti se ispostavi da je sve daleko od slučaja. Procjena svih mogućih čimbenika oduzima puno vremena i rezultira mutnim rezultatima. Da bi se to izbjeglo, potrebno je vrednovati odabrane kriterije, odnosno utvrditi koji su kriteriji najvažniji, a koji suvišni - to će uštedjeti vrijeme i trud pri ocjenjivanju osoblja. Da biste to učinili, preporučujemo izradu tablice (vidi dolje).

Utvrđivanje važnosti kriterija za prodajno osoblje

Utvrdili smo da kriteriji kao što su kreativnost, određivanje prioriteta i vještine vođenja nisu važni u ocjenjivanju ovih pozicija i da ih treba odbaciti. Tako smo odredili kriterije po kojima će se ocjenjivanje provoditi: disciplina, lojalnost, obim i kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje, vještine usmene komunikacije i slušanja, sposobnost kontrole emocija i rješavanja teških situacija.

Opisujemo kriterije. Razmotrite opis kriterija u odnosu na ljestvicu evaluacije. Također preporučujemo da napravite tablicu (vidi str. 94-95).

Skala ocjenjivanja za neke kriterije

Kriteriji grupiranja i rangiranja. U našem primjeru to će izgledati ovako:

Obim i kvaliteta rada, stručno znanje bit će uvršteni u skupinu kriterija – ispunjavanje glavnih radnih obveza. Lojalnost i disciplina – odnos prema poslu. Usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušanja – komunikacijske vještine.

Poredak kriterija će izgledati ovako.

Ispunjavanje osnovnih dužnosti. Među njima:

1 - stručno znanje;

2 - kvaliteta rada;

3 - količina posla.

Odnos prema poslu, među njima:

1 - disciplina;

2 - lojalnost;

3 - sposobnost rješavanja teških situacija.

Komunikacijske vještine, uključujući:

1 - verbalna komunikacija;

2 - sposobnost kontrole emocija;

3 - sposobnost slušanja.

Natalya Maleeva, Direktor ljudskih resursa M.Video (Moskva):

“Budući da se naša tvrtka dinamično razvija, potrebno je doraditi i kriterije i postupak ocjenjivanja. Obično se događa ovako:

Formira se radna skupina u kojoj su ključni djelatnici Uprave za maloprodaju ( najbolji menadžeri sekcije, direktori trgovina koji upravljaju regijom) i predstavnici komercijalne uprave zaduženi za rast prodaje pojedinih proizvoda u trgovinama.

Utvrđuje se svrha radne skupine. Primjerice, jedan od kriterija za ocjenjivanje prodavača naših trgovina je poznavanje tehnologije. U ovom slučaju, cilj radne skupine je utvrditi koje kategorije robe zauzimaju veliki udio u prodaji u odjelu, tehnički složeni proizvodi, nove sezone, kao i istaknuti kategorije koje su postale nebitne ili se izbacuju iz asortimana. trgovina. Na temelju tih podataka formirat će se postotak od broja pitanja za svaku od kategorija. Osim toga, utvrđuje se mora li prodavač temeljito poznavati sve tehničke karakteristike ili imati samo podatke o funkcionalnosti proizvoda i njegovoj upotrebi u svakodnevnom životu.

Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija?

Kriterije ocjenjivanja mogu izraditi voditelj i stručnjak za ljudske resurse ili zajedno sa zaposlenicima koji obavljaju odgovarajući posao. U prvom slučaju važno je da i linijski rukovoditelj sudjeluje u izradi kriterija, jer upravo on postavlja ciljeve zaposleniku i ocjenjuje rezultate rada. Zajednički razvoj kriterija za linijskog rukovoditelja zajedno sa zaposlenicima ima svoje prednosti. Prvo, kriteriji će biti razumljivi i menadžeru i zaposlenicima, drugo, bit će prikladniji za specifičnosti određenog posla, treće, odražavat će, uzimati u obzir uvjete i sadržaj rada i, konačno, bit će prihvaćeni od strane zaposlenika. No, treba napomenuti da upravitelj konačnu odluku donosi nakon razgovora o razvijenim kriterijima s višim menadžmentom i stručnjacima za kadrovske službe. Ne zaboravite da je potrebno opće priznanje i razumijevanje kriterija ocjenjivanja, stoga je svakom sudioniku prije sastanka potrebno objasniti koji su kriteriji ocjenjivanja, zašto su važni i kako će se koristiti u procesu evaluacije rada zaposlenika.

Olga Svetlysheva, Predavač u Centru "Specijalist" pri MSTU. N.E. Bauman, kandidat pravnih znanosti (Moskva):

„Projektni tim nužno mora uključivati ​​menadžere različitih razina i stručnjake čija je zadaća ispuniti predložene obrasce sadržajem (npr. formulirati ciljeve zaposlenika za određeno razdoblje i kriterije za njihovo postizanje). Glavna stvar pri izradi kriterija je zapamtiti povezanost strategije tvrtke s ciljevima i planiranim rezultatima pojedinih odjela i svakog zaposlenika.

Nemojte zanemariti opis kriterija. To će poslužiti kao alat za postizanje zajedničkog razumijevanja i djelovat će kao "rječnik" pojmova prihvaćenih u organizaciji.

Koje dokumente trebate imati pri izradi kriterija ocjenjivanja osoblja?

Prilikom izrade kriterija za uspješnost osoblja potrebno je temeljiti jedan ili više sljedećih dokumenata na: strateškom planu tvrtke, jasno definiranim poslovnim procesima, misiji i ciljevima poduzeća, opisima poslova, standardima i propisima za obavljanje poslova itd. .

Potrebno je usredotočiti se na ono što je stvarno važno za pojedinu poziciju, te odrediti prihvatljivi minimum zadataka i rezultata koji se moraju postići.

Svetlana Nikitina, viši upravitelj računa konzultantske grupe CONSORT, član Udruženja HR konzultanata (Moskva):

“Prije svega, za izradu kriterija potrebna je kopija opisa poslova zaposlenika. Ovdje je iznimno važno da pokazatelji ocjenjivanja odgovaraju sadržaju posla, za to je vrijedno provjeriti kako izvršene funkcije odgovaraju opisu posla. Također, za formiranje kriterija ocjenjivanja koristi se opća strategija razvoja poduzeća i oblik vrednovanja zaposlenika. Osim toga, koriste se dokumenti koji popravljaju servisne funkcije, mogu se nazvati: funkcionalne odgovornosti, službene dužnosti, funkcionalni zadaci. Odgovornosti na poslu mogu biti uključeni u opis posla, koji definira ovlasti zaposlenika.

Važno je imati dovoljno informacija za ocjenjivanje prema odabranim kriterijima, odnosno omogućiti usporedbu aktivnosti zaposlenika u odnosu na utvrđene standarde rada u poduzeću.

Zahtjevi koje treba zadovoljiti kriterijima

Nakon što su kriteriji vrednovanja napisani, potrebno je utvrditi zadovoljavaju li određene uvjete. Dakle, kriteriji bi trebali biti:

1. Budite ostvarivi, što je neophodno da bi se posao obavio.

2. Budite objektivni i opravdani i ne ovisite o tome tko ih izvodi (odnosno, moraju biti razvijeni za određenu poziciju, a ne za osobu).

3. Obavijestite zaposlenika o tome koje se konkretne radnje i rezultati od njega očekuju.

4. Odgovara sadržaju djela.

5. Motivirajte zaposlenika da postigne najbolje rezultate.

6. U skladu s ciljevima organizacije.

7. Biti razumljiv i jasno povezan s najvažnijim karakteristikama radnog ponašanja i (ili) najvažnijim rezultatima rada.

8. Budite dinamični, odnosno moraju se razvijati i prilagođavati postojećim promjenama u poduzeću.

Olga Novikova, zamjenik direktor tvrtke za osoblje Grupe kompanija SINTEZ N (Moskva):

“Vrlo često srednjem menadžeru nedostaje znanja za procjenu osoblja koje mu je podređeno. To dovodi do subjektivizma i pristranosti, formalnog pristupa i kršenja periodičnosti evaluacijskih aktivnosti. Taj se problem može riješiti tako da se odjel za ljudske resurse postavi odgovornim za cjelokupni proces evaluacije u organizaciji. Odnosno, odjel neće samo sudjelovati u razvoju sustava ocjenjivanja, već će i pratiti poštivanje propisa i rokova za aktivnosti ocjenjivanja. Osim toga, preporučam razvoj motivacijskih shema za menadžere, uključujući procjenu srednjih menadžera u smislu rada s osobljem. Također, važnu ulogu ima i sustavno usavršavanje menadžera za upravljanje kadrovima, koje treba inicirati i organizirati kadrovska služba. Posebnu pozornost treba posvetiti objašnjavajućem radu među menadžerima srednjeg ranga o pitanjima upravljanja kadrovima, koji bi stalno trebao provoditi voditelj službe za ljudske resurse.

Jasni kriteriji evaluacije pomažu i menadžeru i osoblju da razumiju što se očekuje od njihova rada. Ovo razumijevanje pruža osnovu za uspostavljanje povratnih informacija, pruža priliku za procjenu osobnih perspektiva i doprinosi učinkovitom radu svakog zaposlenika. Osim toga, kriteriji vam omogućuju da odredite kako zaposlenici odgovaraju organizaciji i kako organizacija ispunjava očekivanja zaposlenika. Stoga će kriteriji evaluacije pomoći u ocjeni doprinosa zaposlenika postizanju ciljeva organizacije, što menadžmentu omogućuje donošenje ispravnih administrativnih odluka.

• Ocjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1