Strategisk ledningskurs med föreläsningar Polushkin om A. Föreläsningar om "strategisk ledning". Ämne: Typer av affärsstrategier"

1 . Introduktion till strategisk ledningochpolis

1.1 Förutsättningar för händelsen och ehutveckla tapasstrategisk ledning

Strategisk ledning är ett snabbt växande område för vetenskap och förvaltningspraxis som uppstod som svar på den ökande dynamiken i den externa affärsmiljön. Teori strategisk planering och management utvecklades av amerikanska affärsforskare och konsultföretag, då blev denna apparat en del av arsenalen av företagsinterna planeringsmetoder i alla utvecklade länder.

För närvarande finns det många definitioner av strategi, men de är alla förenade av konceptet strategi som en medveten och genomtänkt uppsättning normer och regler som ligger till grund för utvecklingen och antagandet av strategiska beslut som påverkar företagets framtida tillstånd, som ett medel att koppla samman företaget med den yttre miljön. "Strategi - dettao allmänt programTvii, identifiera prioriteringar av problem och resurser för att uppnå huvudmålet. Den formulerar huvudmålen och de viktigaste sätten att uppnå dem på ett sådant sätt att företaget får en enda rörelseriktning."

"Strategisk ledning - är processen att fatta och genomföra strategiska beslut, vars centrala element är strategenOchval baserat på jämförelse av den egna resurspotentialennett företags möjligheter och hot från den yttre miljö där det verkar. Strategi kan ses som den grundläggande länken mellan vad en organisation vill uppnå: dess mål och handlingssättet som valts för att uppnå dessa mål." .

Begreppet ”strategisk ledning” introducerades vid årsskiftet 1960-70. för att göra åtskillnad mellan nuvarande ledning på produktionsnivå och ledning som bedrivs på högsta nivå. Behovet av att göra en sådan distinktion orsakades av övergången till en ny modell för att hantera utvecklingen av en organisation i en föränderlig miljö.

Det finns fyra faktorer-villkor som avgör relevansen av strategisk ledning:

1. Under andra hälften av nittonhundratalet. antalet uppgifter orsakade av interna och externa förändringar har stadigt ökat. Många av dem var i grunden nya och kunde inte lösas utifrån erfarenheterna från 1900-talets första hälft.

2. Mångfald av uppgifter tillsammans med utvidgning av den geografiska omfattningen av verksamheten nationella ekonomier ledde till ytterligare komplikationer av förvaltningsproblem.

3. Den högsta ledningsnivåns roll ökade, medan den uppsättning ledningsfärdigheter som utvecklades under första hälften av seklet var allt mindre lämpade för att lösa nya problem.

4. Den yttre miljöns instabilitet ökade, vilket ökade sannolikheten för plötsliga strategiska förändringar och deras oförutsägbarhet.

Användningen av flexibel förvaltning, som skulle säkerställa företagets anpassning till en snabbt föränderlig miljö, har blivit oerhört viktig. Snabb respons på framväxande förändringar uppnåddes genom strategisk ledning av företagsutveckling.

Snabb förändringar i den yttre miljön inhemska företag stimuleras också av uppkomsten av nya metoder, system och tillvägagångssätt för förvaltning. Om den yttre miljön är praktiskt taget stabil, finns det inget särskilt behov av att engagera sig i strategisk ledning.

Men för närvarande verkar de flesta ryska företag i en snabbt föränderlig och svårförutsägbar miljö, därför behöver de strategiska ledningsmetoder.

integrationsvåra processer. I det ryska näringslivet växer det fram industrigrupper som förenar tekniskt relaterade företag, det finns en aktiv process för bildandet av finansindustriella grupper (FIG), kommersiella företag nästan samtidigt med skapandet av huvudverksamheten började finansiella och kommersiella grupper att organiseras

företagens globalisering, som också påverkade vårt land. Globala företag ser världen som en helhet, där nationella skillnader och preferenser utplånas och konsumtionen standardiseras. Produkter från globala företag - Mars, Siemens, Sony, Procter & Spela, L0 verklig och många andra säljs i alla länder i världen och är en viktig faktor i konkurrensen på nationella marknader. Det är möjligt att motstå angrepp av varor från globala företag endast genom att agera på liknande sätt, d.v.s. utveckla en strategi för att verka i en konkurrensutsatt miljö.

Stadier av utveckling av strategisk ledning genom en företagsplanOchströvande

Framväxten av strategiska ledningstekniker och deras implementering i företagens praktik är lättast att förstå i ett historiskt sammanhang. Affärshistoriker identifierar i allmänhet fyra stadier i utvecklingen av företagsplanering: budgetering, långsiktig planering, strategisk planering och, slutligen, strategisk ledning.

1. Budgetering. I en tid präglad av bildandet av jätteföretag före andra världskriget Inga speciella planeringstjänster, särskilt långsiktiga, skapades i företagen. Högsta företagsledare diskuterade och skisserade regelbundet planer för utvecklingen av sin verksamhet, men formell planering i samband med beräkningen av relevanta indikatorer, upprätthållandet av finansiella rapporteringsformulär etc. begränsades endast till utarbetandet av årliga ekonomiska uppskattningar - budgetar för utgiftsposter för olika ändamål.

Budgetar upprättades För det första för var och en av de stora produktions- och ekonomiska funktionerna (FoU, marknadsföring, kapitalkonstruktion, produktion). För det andra, för enskilda strukturella enheter inom företaget: filialer, fabriker, etc. Liknande budgetar i modern ekonomi fungera som huvudverktyget för att distribuera interna företagsresurser och övervaka pågående aktiviteter. Ett kännetecken för budgetmässiga och finansiella metoder är deras kortsiktiga karaktär och interna fokus, d.v.s. organisationen i detta fall betraktas som ett slutet system. När man enbart använder skattemetoder är chefernas främsta oro nuvarande vinst- och kostnadsstruktur. Valet av sådana prioriteringar utgör naturligtvis ett hot mot den långsiktiga utvecklingen av organisationen.

2. Långsiktig planering. I 1950 - X- början 1960 - Xår av karakteristiska ekonomiska förhållanden amerikanska företag var hög tillväxttakt på råvarumarknaderna, relativt hög förutsägbarhet av trender i utvecklingen av den nationella ekonomin. Dessa faktorer avgjorde behovet av att vidga planeringshorisonten och skapade förutsättningar för utvecklingen av långsiktig planering.

Grundtanken med metoden är att skapa en försäljningsprognos för företaget flera år i förväg. Samtidigt, på grund av den långsamma ökningen av egenskaperna för variabilitet i den yttre miljön, baserades långsiktig planering på extrapolering av företagets utvecklingstrender som utvecklats tidigare. Huvudindikatorn - försäljningsprognos - baserades på extrapolationer försäljning under tidigare år. Därefter fastställdes alla funktionsplaner för produktion, marknadsföring och leverans utifrån de målsiffror som anges i försäljningsprognosen. Slutligen samlades alla planer till en enda ekonomisk plan företag. Huvuduppgift chefer skulle identifiera ekonomiska problem, vilket begränsar företagets tillväxt. Med andra ord, är företagets interna resurser tillräckliga eller är det nödvändigt att tillgripa lånade medel?

Detta tillvägagångssätt, mer känt bland oss ​​som metod för "planering från räckhåll"Gkikärter", används i stor utsträckning under villkoren för centraliserad förvaltning av den sovjetiska ekonomin. De viktigaste riktlinjerna för företag var produktionsvolymer som sattes uppifrån, och inte försäljningsvolymer, som i en marknadsekonomi, vars uppnående som regel begränsades av begränsade resurser. Med detta tillvägagångssätt användes återbetalningsberäkningar i stor utsträckning kapitalinvesteringar, motsvarande (diskonterande) kostnader över tiden.

3. Strategisk planering. I slutet 1960 - Xår, den ekonomiska situationen i många branscher utvecklade länder har förändrats avsevärt. I takt med att krisen växte och den internationella konkurrensen hårdnade började prognoser baserade på extrapolering avvika mer och mer från i reella tal, medan det mest typiska fenomenet var att sätta optimistiska mål, med vilka de verkliga resultaten inte sammanföll. Bolagets högsta ledning antog vanligtvis att rörelseresultatet skulle förbättras i framtiden, men ofta nådde bolaget inte det planerade rörelseresultatet. Därmed visade det sig att långsiktig planering inte fungerar i en dynamiskt föränderlig yttre miljö och hård konkurrens.

Kristalliseringen av de grundläggande delarna av begreppet strategisk planering är till stor del förknippad med sökandet efter sätt att övervinna begränsningarna i det långsiktiga planeringssystemet, som tydligt manifesteras i osäkerheten i parametrarna för den övergripande ekonomiska utvecklingen. I det strategiska planeringssystemetTdet finns ett antagande om att framtiden verkligen måste vara bättre än det förflutna, och premissen att det är möjligt att studera framtiden förkastasOextrapoleringens hus. Egentligen ligger den största skillnaden mellan långsiktig extrapolativ planering och strategisk planering i chefernas olika förståelse av externa faktorers roll. I framkant av strategisk planering en analys gjordes av både organisationens interna förmåga och externa konkurrenskrafter och sökandet efterpåsätt att använda externa möjligheter med hänsyn till organisationens särdrag. Således kan vi säga att syftet med strategisk planering är att förbättra företagets svar på marknadsdynamiken och konkurrenternas beteende.

4. Strategisk ledning. TILL 1990 - m Under årens lopp har de flesta företag runt om i världen påbörjat övergången från strategisk planering till strategisk ledning.

Strategisk ledning definieras som en uppsättning av inte bara strategiska ledningsbeslut som bestämmer den långsiktiga utvecklingen av organisationen, utan också specifika åtgärder som säkerställer ett snabbt svar från företaget på förändringar i yttre förhållanden, vilket kan medföra behov av strategisk manöver , revidering av mål och justering av den allmänna utvecklingsriktningen. Strategisk ledning kallas oftamarknadsstrategisk ledningeniyam ( strategisk marknadsföra). förvaltning Införandet av ordet ”marknad” i definitionen innebär att strategiska beslut bör ta hänsyn till utvecklingen på marknaden och den yttre miljön i större utsträckning än interna faktorer.marknadsstrategisk ledningStrategisk ledning tion innebär också att förvaltningsprocessen måste vara proaktiv snarare än reaktiv. På

I en proaktiv strategi försöker chefer påverka händelser i den yttre miljön snarare än att bara reagera på dem.

Behovet av sådana influenser bestäms av två skäl:

* för att snabbt reagera på förändringar i den yttre miljön är det viktigt att delta i deras skapande; * förändringar kan vara så betydande att det är viktigt att påverka dem om möjligt. Dessa faktorer förklarar önskan

stora företag

påverka antagandet av politiska, ekonomiska, lagstiftningsmässiga och andra förändringar på makro- och mikronivå.

Utvecklingen av företagsövergripande ledningssystem visas i tabell 1.1. Tabellen visar att successiva styrsystem var inriktade på en växande nivå av instabilitet och en allt mindre förutsägbar framtid. Ur denna synvinkel ges följande klassificering av styrsystem. 1. Ledningsbaserad

utförandekontroll (i efterhand). 2. Ledningsbaserad

extrapolationer, när förändringstakten accelererar, men framtiden kan fortfarande förutsägas genom att extrapolera tidigare trender. 3. Ledningsbaserad

förväntan om förändring. Förändringstakten har ökat, men det är möjligt att förutse möjligheterna och farorna med den yttre miljön och ta hänsyn till dem när man tar fram en strategisk plan. 4. Ledningsbaserad

flexibla nödlösningar,nnär många viktiga uppgifter uppstår så snabbt att de inte kan förutses i tid.

1.2 Kärnan i strategisk ledning

att

Kärnan i strategisk ledning ligger i att svara på tre kritiska frågor:

* Vilken är företagets nuvarande position?

* Vilken position skulle den vilja ha om tre, fem, tio år? * Hur uppnår man önskad position? Chefer måste ha en god förståelse för företagets nuvarande situation innan de bestämmer vart de ska gå härnäst. Och detta kräver ett informationsunderlag som förser den strategiska beslutsprocessen med relevant data för att analysera tidigare, nuvarande och framtida situationer.

Andra frågan speglar ett så viktigt inslag i strategisk ledning som dess fokus på framtiden. För att svara på det måste du tydligt definiera vad du ska sträva efter och vilka mål du ska sätta upp.

Tredje frågan strategisk ledning är förknippad med implementeringen av den valda strategin, under vilken justeringar av de två föregående stegen kan ske. De viktigaste komponenterna eller begränsningarna detta stadiumär tillgängliga eller tillgängliga resurser, ledningssystem, organisationsstruktur och personal som ska implementera den valda strategin.

I. Ansoff rekommenderar att man betraktar strategisk ledning som bestående av två kompletterande delsystem: analys och val av en strategisk position och operativ ledning i realtid. Strategisk ledning är alltså, till skillnad från strategisk planering, ett handlingsinriktat system som innefattar hänsyn Tprocessen för strategiimplementering, samt utvärdering och kontroll. Dessutom är genomförandet av strategin en viktig del av strategisk ledning, eftersom i frånvaro genomförandemekanismer den strategiska planen förblir bara en fantasi.

Skillnader strategisk ledning från strategiska planerareAnia Förutom det faktum att de är relaterade till processen för strategiimplementering, bestäms de av flera andra viktiga faktorer:

* innehåll- inom strategisk ledning ökar graden av osäkerhet i den yttre miljön samtidigt som signaler om förändringar försvagas och följaktligen minskar informationsinnehållet i ledningssystemet. Detta leder till utvecklingen av känsligare informationsövervakningssystem för den yttre miljön;

* uppkomsten av strategiska överraskningar som sekvestrering rysk budget, som tvingas acceptera strategiska beslut utanför planeringscykler, dessa. strategisk ledning kännetecknas av en snabb respons på förändringar i den yttre miljön inom planeringsperioder. För att fånga sådana överraskningar skapas system för att samla in, analysera information och fatta strategiska beslut i realtid (onlinesystem);

* Den strategiska ledningens reaktion på externa förändringar är dubbel: långsiktig och operativ på samma gång. Långsiktig respons ingår i strategiska planer, operationell respons implementeras utanför planeringscykeln i realtid;

* i strategisk ledning betraktas inte den yttre miljön som något givet och oföränderligt, som företaget måste anpassa sig till. Snarare övervägs metoder och strategier för att förändra den yttre miljön;

* strategisk ledning innehåller delar av alla dess föregångareyukontrollsystem, dessa. innebär utarbetande av budgetar, användning av extrapolering för att uppskatta relativt stabila faktorer, tillämpning av delar av strategisk planering och de förbättringar som krävs för att anpassa strategiska beslut som fattas i realtid.

En annan definition strategisk ledning - Detta är en aktivitet för att säkerställa genomförandet av organisationens mål i en dynamisk, föränderlig miljö. Och försiktig och osäker miljö, vilket möjliggör optimal användning av befintlig potential och förblir mottaglig för yttre förändringar marknadsstrategisk ledning meningsskiljaktigheter.

1.3 Problem och framtidsutsikter för utvecklingen av strategisk ledning i ryska företagdgodtagande

I den ekonomiska praktiken i Ryssland, mekanismen strategisk ledningär i sin linda. Samtidigt tror inhemska och internationella analytiker det ryska marknaden har kommit in i ett skede där avsaknaden av en utvecklad strategi hindrar företag i varje tur. Vilken roll har strategisk ledning för ett företag i en marknadsekonomi?

I en kommandoekonomi, när man utvecklade sina planer, fick ett företag information från ovan om utbudet av producerade produkter, leverantörer och konsumenter, priser för sina produkter och många andra indikatorer och standarder, som automatiskt användes som grund för utvecklingen av planer. Det planerade arbetet i sig gick ut på att hitta effektiva sätt att slutföra uppgifter i en ganska förutsägbar yttre miljö. Denna uppgift kvarstår i en övergångsekonomi, men under marknadsförhållanden är detta bara en del av det planerade arbetet.

Nu måste företaget bestämma själv och förutsäga parametrarna för den yttre miljön, utbudet av produkter och tjänster, priser, leverantörer, försäljningsmarknader och viktigast av allt - din egen långsiktiga mål och en strategi för att uppnå dem. Denna del av planeringsarbetet omfattas av framtagandet av en strategisk plan. De kortsiktiga strategiska beslut som gjorde vissa företag framgångsrika direkt efter 1991 fungerar inte längre och många nya företag har försvunnit eller slutat växa efter att ha nått en viss nivå.

Därför både cheferna för nya företag och styrelseledamöterna i många fd statliga företag förstå behovet av att utveckla en utvecklingsstrategi. Detta underlättas av identifieringen av företaget som ett integrerat, separat system, bildandet av nya mål och intressen för företaget och dess anställda.

Behovet av att etablera ett strategiskt ledningssystem i inhemsk praxis bestäms också av det pågående integrationsprocesserMedsjälv. I rysk verksamhet började kommersiella företag, tillsammans med grupper, av vilka många stöds av affärsbanker, förvärva industriföretag, deltar i privatiseringar, investeringstävlingar och aktivt köper andelar i attraktiva företag.

Namnen på sådana företag och grupper är välkända för alla: LogoVaz, industrigrupper av banker Menatep, Rossiysky Kredit, etc. Tydligen blir den centrala uppgiften nu att gå från det nuvarande integrationsläget till en hållbar och effektiv utveckling av integrationsprocesser, vilket är omöjligt utan att lösa problemen med strategisk ledning.

Nästa viktiga förutsättning för utvecklingen av strategisk ledning är processen företagens globalisering, som också påverkade vårt land.

Direktörer i tidigare statliga företag och chefer för nya företag har en växande förståelse för vikten av att sätta långsiktiga mål och planera för utveckling på lång sikt. Saken kompliceras av det faktum att många ryska företag befinner sig i ett slags informationsvakuum.

Å ena sidan, ett överflöd av oordnad extern information, å andra sidan- brist på systematiserade riktlinjer för val av utvecklingsriktningar. Dessutom skiljer sig verktygen för att utveckla och implementera den egna strategin avsevärt från det tidigare antagna planeringssystemet och relativt lite är känt om dem, eftersom de i praktiken inte har blivit allmänt accepterade metoder för planeringsarbete. De flesta inhemska tillverkare har precis börjat förstå vad som kallas strategisk ledning.

2 . Allmänt koncept för strategisk ledning

2.1 Konceptet och kärnan i strategisk ledningVleniya

Strategisk ledning - processen att utveckla, fatta och genomföra strategiska beslut, vars centrala länk är strategenOchval baserat på jämförelse av den egna resurspotentialendacceptans av den yttre miljöns möjligheter och hot.

Kärnan i strategisk ledning är ett system av strategier, som inkluderar ett antal sammanhängande specifika affärs-, organisations- och arbetsstrategier. Strategi är ett förplanerat svar från en organisation på förändringar i den yttre miljön, linjen för dess beteende vald för att uppnå det önskade resultatet.

De viktigaste egenskaperna hos den strategiska aspekten av att leda en organisation i jämförelse med operativ (nuvarande) ledning, som praktiserades i näringslivet för över 20 år sedan, presenteras i Fig. 2.1.

Ris. 2.1. Egenskaper för operativ och strategisk ledning

Med hänsyn till de noterade funktionerna strategisk ledning- är ledningen av en organisation, som bygger på mänsklig potential som grund för organisationen. Den orienterar produktionsverksamhet till konsumentförfrågningar, genomför flexibel reglering och snabba förändringar i organisationen, lämpliga för miljöpåverkan och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar , som slutligen kalladeOgör det möjligt för organisationer att överleva på lång sikt samtidigt som de uppnår sina målmarknadsstrategisk ledninglei.

Beroende på prioriteringen av de använt tillvägagångssätt och svaret på externa förändringar i utvecklingen företagsstyrning Följande stadier särskiljs (liknande stadierna för utveckling av strategisk ledning):

* Budgetkontroll och finansiell kontroll (budgetering).

* förvaltning baserad på extrapolering (långsiktig planering);

* förutseende av förändringar (strategisk planering);

* ledning baserad på flexibla nödlösningar (strategisk ledning).

Successiva styrsystem är fokuserade på den ökande nivån av miljöinstabilitet och den allt mindre förutsägbara framtiden. Sålunda kan uppkomsten och den praktiska användningen av strategiska ledningstekniker betraktas som en reaktion på den ökande komplexiteten i ledningsuppgifter (se tabell 1.1).

Det ursprungliga konceptet för strategisk ledning

Stilar för organisatoriskt beteende. Ett av de första managementkoncepten byggde på idén att olika typer Organisatoriskt beteende kräver väsentligt olika organisationsstrukturer och ledning. Hela variationen av beteendestilar härrör från två typiska motsatta stilar - inkrementella och entreprenöriella.

Inkrementell beteendestil skiljer sig i sitt uttalande "från vad som har uppnåtts", som syftar till att minimera avvikelser från traditionellt beteende både inom organisationen och i sina relationer med miljö. Organisationer som följer denna beteendestil försöker undvika, begränsa och minimera förändringar.

Entreprenörisk beteendestil kännetecknas av en önskan om förändring, att förutse framtida faror och nya möjligheter. Ett brett sökande efter förvaltningslösningar bedrivs, många alternativ utvecklas och den optimala väljs ut.

Samband mellan beteendestilar och typer som hanterasoch jag

Strategisk ledning kräver entreprenöriellt beteende.

Det finns ett nära samband mellan stilar av organisatoriskt beteende och typer av ledning. Strategisk ledning kräver entreprenöriellt beteende. Slutresultatet av strategisk ledning är den systemiska potentialen att uppnå organisationens mål och dess interna struktur, vilket säkerställer känslighet för förändringar i den yttre miljön.

Den strategiska chefens ansvar är att:

* identifiera behovet och genomföra strategiska förändringar;

* bygga kapacitet för att underlätta strategiska förändringar;

* välja och utbilda personal som kan genomföra strategiska förändringar.

Operativ ledning, i motsats till strategisk ledning, handlar om användningen av företagets befintliga position och är baserad på en inkrementell beteendestil. Den operativa chefen ska omvandla organisationens potential till verklig vinst. Bland dess huvuduppgifter:

* fastställande av allmänna operativa uppgifter;

* motivation, koordination och kontroll i processen att utföra aktuella uppgifter.

Under första hälften av 1900-talet fungerade strategisk och operativ ledning, samt motsvarande beteendestilar, som alternativ för organisationer. Nuförtiden behöver organisationer i allt större utsträckning använda båda typerna av beteenden samtidigt och effektivt kombinera de två typerna av ledning. Skillnaden mellan strategisk ledning och operativ ledning bestäms i huvudsak av skillnaderna mellan de övervägda typerna av organisatoriskt beteende.

¦ Funktioner för strategisk ledning. Strategisk ledning på ett företag uttrycks i följande fem funktioner:

1. Strategiplanering.

2. Organisation av genomförandet av strategiska planer.

3. Samordning av genomförandeaktiviteter strategiska mål.

4. Motivation att uppnå strategiska resultat.

5. Kontroll över processen för strategiimplementering.

Strategiplanering innebär att utföra delfunktioner som prognoser, strategiutveckling och budgetering. Prognoser föregår själva upprättandet av strategiska planer. Den är baserad på en analys av ett brett spektrum av interna och externa faktorer och verksamhetsförhållanden för företaget för att förutse möjligheten till utveckling och bedöma risker. En systematisk prognos låter dig utveckla ett välgrundat förhållningssätt till företagsstrategin. Prognoser använder traditionellt tre dimensioner: tid (hur långt framåt försöker vi titta?), riktning (vilka är de framtida trenderna?), magnitud (hur betydande kommer förändringen att vara?). Med hänsyn till resultaten av analysen formulerar företagets ledning ett uppdrag (affärsområde, globalt mål), bestämmer organisationens utvecklingsmöjligheter och utvecklar en strategi. Att koppla företagets strategiska mål med resultaten av verksamheten i enskilda divisioner utförs genom utveckling av det nödvändiga handlingsprogram och budgetering. Budgetering innebär programkostnadsberäkning och resursallokering.

Organisation av genomförandet av strategiska planer involverar bildandet av företagets framtida potential, samordning av strukturen och ledningssystemet med den valda utvecklingsstrategin och skapandet av en företagskultur som stödjer strategin.

Samordning av åtgärder chefer för utformningen och genomförandet av den allmänna strategin är att samordna strategiska beslut olika nivåer och konsekvent konsolidering av mål och strategier för strukturella enheter på högre ledningsnivåer.

Motivering hur den strategiska ledningens funktion är relaterad till utvecklingen av ett system av incitament som uppmuntrar uppnåendet av fastställda strategiska resultat.

Kontrollera består av kontinuerlig övervakning av processen för implementering av strategiska planer. Den är utformad för att identifiera överhängande faror i förväg, identifiera fel och avvikelser från accepterade strategier och policyer för företaget.

¦ Definition av kärnan i strategisk ledning. Huvudmålet med strategisk ledning är att utveckla potentialen och behålla den strategiska förmågan hos ett företag att överleva och verka effektivt i en instabil yttre miljö. Helheten av de övervägda funktionerna och målen bestämmer kärnan i strategisk ledning.

Sålunda är kärnan i strategisk ledning bildandet och implementeringen av en organisations utvecklingsstrategi baserad på kontinuerlig övervakning och bedömning av pågående förändringar i dess aktiviteter för att upprätthålla förmågan att överleva och verka effektivt i en instabil yttre miljö.

¦ Drag av strategiska beslut. Implementeringen av strategiska ledningsfunktioner sker genom utveckling och antagande av strategiska beslut. Dessa inkluderar alla beslut som påverkar de viktigaste aspekterna av företagets verksamhet, orienterade mot framtiden och fattade under förhållanden av osäkerhet.

Strategiska beslut har ett antal särdrag. De viktigaste:

* innovativ karaktär;

* fokusera på långsiktiga mål och möjligheter;

* komplexiteten i bildningen, förutsatt att uppsättningen strategiska alternativ är osäker;

* bedömningens subjektivitet;

* irreversibilitet och hög risk. Strategiska beslut är beslut om återuppbyggnad av ett företag, introduktion av nya produkter och teknologi, inträde på nya marknader, förvärv och sammanslagning av företag, såväl som organisatoriska förändringar (övergång till nya former av interaktion med leverantörer och konsumenter, transformation organisationsstruktur etc.).

2.2 Huvudkomponenter och stadier av strategisk utveckling förvaltning

Komponenter i strategisk ledning. Strategisk företagsledning omfattar fem huvudkomponenter som bildar följande kedja av långsiktiga och riktade beslut (Fig. 2.2).

1. Vision- detta är en bild av företagets möjliga och önskade framtida tillstånd.

2. Affärsområde- typ av aktivitet kopplad till en specifik affärsenhet, program, etc. Att definiera ett företag innebär att bedöma dess framtidsutsikter och förstå din specifika plats och kapacitet i den.

Ris. 2.2. Kedja av perspektivriktade beslut inom företagsutvecklingsledning

3. Mission, eller socialt betydelsefull roll, företaget representerar en kvalitativ uttryckt helhet huvudsakliga affärsmål.

4. Strategi- En integrerad modell av åtgärder utformad för att uppnå företagets mål. Innehållet i en strategi är en uppsättning beslutsfattande regler som används för att bestämma de huvudsakliga verksamhetsriktningarna.

5. Program och planer- detta är ett system med åtgärder för att implementera den strategi som antagits av företaget, utformat för att lösa problemen med att fördela resurser, befogenheter och ansvar mellan avdelningar (anställda) som är involverade i genomförandet av strategin; utveckling av verksamhetsplaner och program.

Stadier av strategisk ledning. Huvudstadier av strategisk ledning:

miljöanalys;

definiera organisationens uppdrag och mål;

utformning och val av strategi;

strategigenomförande;

utvärdering och kontroll av strategins genomförande.

Miljöanalysär den initiala processen i strategisk ledning, eftersom den skapar grunden för att fastställa organisationens uppdrag och mål och utveckla en strategi för dess utveckling. Organisationens interna miljö analyseras inom följande områden: marknadsföring, ekonomi och redovisning, produktion, personal, ledningsorganisation. Vid analys av den yttre miljön undersöks ekonomiska, politiska, sociala, internationella faktorer samt konkurrensfaktorer. I detta fall är den yttre miljön uppdelad i två komponenter: den omedelbara miljön (direkt påverkan miljö) och makromiljön (indirekt påverkan miljö). Syftet med strategisk analys är att identifiera hot och möjligheter i den yttre miljön, samt styrkor och svagheter organisationer.

Process för att definiera uppdrag och mål består av tre delprocesser:

* formulera organisationens uppdrag, som i konkret form uttrycker meningen med dess existens;

* fastställande av långsiktiga mål;

* fastställande av mål på medellång sikt.

Formulera och välja en strategi innebära bildandet av alternativa riktningar för utvecklingen av organisationen, deras bedömning och val av det bästa strategiska alternativet för implementering. I det här fallet används speciella verktyg, inklusive kvantitativa prognosmetoder, utveckling av framtida utvecklingsscenarier och portföljanalys.

Genomförande av strateginär en kritisk process, eftersom det är den som, om den genomförs framgångsrikt, leder företaget att nå sina mål. Implementeringen av strategin genomförs genom utveckling av program, budgetar och rutiner, vilka kan betraktas som planer på medellång och kort sikt för genomförandet av strategin. Huvudkomponenterna för framgångsrik strategiimplementering:

* strategins och planernas mål kommuniceras till medarbetarna för att från deras sida uppnå en förståelse för vad organisationen strävar efter och för att involvera dem i processen att implementera strategin;

* ledningen säkerställer att alla resurser som krävs för genomförandet av strategin tas emot i tid, bildar en plan för att genomföra strategin i form av mål;

* I processen att implementera strategin löser varje ledningsnivå sina egna problem och utför de funktioner som tilldelats den.

Resultat strategins genomförande bedöms och med styrning sker med hjälp av ett återkopplingssystem organisationens verksamhet, under vilken anpassningar till tidigare skeden kan ske.

Sekvensen av sammanhängande arbete med strategisk analys, urval och implementering av strategi utgör processen för strategisk ledning (Fig. 2.3)

Ris. 2.3. Strategisk ledningsprocessmodell

Som framgår av diagrammet är strategiutvecklingsprocessen iterativ (cyklisk). Sålunda kan definitionen och valet av en strategi ske i analysstadiet av den yttre miljön, och bedömningen av strategin kommer att kräva ytterligare extern analys. Dessutom leder förändringar i strategin till behovet av att övervaka och årligen justera strategiska beslut och planer.

2.3 Mål för strategisk ledningVleniya

Egenskaper för objekt för strategisk ledning. Det finns tre grupper av strategiska förvaltningsobjekt som motsvarar de tre strukturbildande nivåerna i företaget:

1 . Företag som helhet(grupp av företag, koncern, oberoende anläggning eller fabrik).

2. Strategiskt ledningsområde (affärsverksamhet), dessa. en uppsättning produkt- och marknadssegment och verksamhetstyper för ett företag, tilldelade för genomförandet av oberoende produktions-, teknisk, kommersiell och regional politik. Det strategiska affärsområdet för stora multiproduktföretag är som regel uppdelat i strategiska affärsenheter.

En strategisk affärsenhet är en intern organisatorisk enhet som ansvarar för att utveckla företagets strategi inom ett eller flera målmarknadssegment. Begreppet strategiska affärsenheter

haft en betydande inverkan på bildandet av ledningssystem i stora företag runt om i världen och anses därför vara en viktig del av strategisk ledning. Grunden för att identifiera strategiska affärsenheter är begreppet marknadssegmentering. - Segment Objekt som ingår i ett segment måste ha gemensamma egenskaper.

Identifieringen av strategiska affärsenheter är till stor del en fråga om subjektiva val. Kan du föreslå följande kriterier fördelning av affärsenheter:

* en strategisk affärsenhet har en viss krets av kunder och kunder;

* affärsenheten självständigt planerar och utför produktions- och försäljningsaktiviteter, logistik;

* affärsenheternas verksamhet bedöms utifrån resultatredovisning.

Huvuduppgiften för en strategisk affärsenhet är att uppnå de strategiska mål som satts upp för den (implementering av ny marknad, kostnadsminskning, ökning marknadsandel, utveckling av nya produkter, etc.).

3. Funktionell verksamhetsområde, eller underavdelning, - strukturella uppdelningar företag fokuserade på att utföra vissa funktioner och säkerställa framgångsrik drift av strategiska affärsenheter och företaget som helhet (FoU, produktion, marknadsföring, ekonomi, etc.).

Vencil strategiska ledningskoncept / Lagrange . Författarna till detta koncept, baserat på differentieringen av strateginivåer, kunde presentera processen, medierna och nivåerna för strategisk planering i en enhetlig form.

Den strategiska planeringsprocessen, enligt författarna, inkluderar fyra steg:

* strukturera mål och fastställa diskrepansen mellan avsedda mål och verkliga möjligheter (gapanalys);

* Identifiering av nödvändiga resurser och utveckling av handlingsalternativ för att övervinna identifierade luckor;

* fördelning av resurser (upprättande av planer och budgetar);

* övervakning och övervakning av genomförandet av planerade planer och program.

Sålunda är bildandet av en organisations utvecklingsstrategi en iterativ process och utförs på alla nivåer i hierarkin.

Ris. 2.4. Strategisk ledningsprocessmodell

1. Förtydligande av företagens mål och strukturering.

2. Att prognostisera framtida resultat baserat på den nuvarande strategin och fastställa avvikelsen (gapet) mellan prognoser och mål.

3. Att fastställa skillnaden mellan den strategiska planens indikatorer och företagets kapacitet.

4. Justering av strategiska mål baserat på resultaten av analys av luckor och interna förmågor.

5.6. Utveckla strategialternativ på funktions- och affärsnivå.

7. Konsolidering av strategiska planer för affärsenheter och funktionella divisioner.

8. Tilldelning av nödvändiga resurser för att uppnå uppsatta mål. 9.10. Fördelning av resurser på lämpliga strateginivåer.

11, 12. Övervakning och kontroll över resursanvändningen.

2.4 Typer av strategisk ledningmarknadsstrategisk ledningnia

Ledning baserad på att lösa strategiska problem. Ledning genom att rangordna strategiska uppgifter är fokuserad på taktisk överlevnad, som bygger på att upprätthålla företagets position inom grundläggande områden.

Ingen perfekt strategi kan ta hänsyn till alla situationer som uppstår till följd av förändringar i den yttre miljön, såväl som utvecklingen av själva organisationen. Som svar på deras uppkomst bildar och löser företaget strategiska uppgifter, med hjälp av vilka de nödvändiga justeringarna av dess verksamhet (policyer, planer) utförs. Ett exempel på sådana uppgifter är att uppnå höga tillväxttakt, förbättra det interna klimatet i teamet, attrahera nya partners och kunder, etc.

Ledning baserad på att lösa strategiska problem används när händelser som kan inträffa är helt eller delvis förutsägbara, men för att svara på dem är det omöjligt eller opraktiskt att ändra företagets allmänna beteende. Genom att lösa strategiska problem har organisationen möjlighet att i tid förhindra uppkomsten av en ogynnsam situation och avsevärt mildra den negativa konsekvenser eller utnyttja de möjligheter som dyker upp.

Algoritmen för att identifiera strategiska uppgifter presenteras i fig. 2.5.

Som framgår av diagrammet finns det två källor som genererar uppkomsten av strategiska uppgifter:

* trender i förändringar i organisationens yttre miljö;

* interna trender som kännetecknar utvecklingen av organisationen.

Externa trender återspeglar politiska (militära åtgärder), ekonomiska (marknadsläge), tekniska (framväxt och spridning av nya typer av teknik) och sociala (ökande krav för att upprätthålla sysselsättningsnivåer) aspekter av företagens verksamhetsmiljö.

Ris. 2.5. Styrning genom att rangordna strategiska mål

Inre tendenser liknar till sin natur externa. De kan vara naturliga (ökande sjuklighet bland personal, stör det normala arbetet), tekniska (föråldrad utrustning, teknologi), ekonomiska (diversifiering av produktionen, ökad kapitalintensitet och finansiell instabilitet), sociala (utveckling av en mekanism för att motivera arbete). aktivitet).

Ledningsprocessen genom att lösa nya strategiska problem inkluderar:

* Ständig övervakning av alla trender.

* Analys och upptäckt av hot och nya möjligheter.

* Bedöma vikten och brådskan av att lösa nya problem baserat på deras klassificering:

a) de mest brådskande och viktigaste uppgifterna som kräver omedelbar lösning; b) viktiga uppgifter av medelhög brådska som kan lösas inom nästa planeringscykel;

c) Viktiga men icke brådskande uppgifter som kräver konstant övervakning. d) uppgifter som representerar ett falskt larm och inte förtjänar uppmärksamhet.

* Beredning av beslut (detta utförs av särskilt skapade operativa grupper).

* Beslutsfattande med hänsyn till eventuella strategiska och taktiska konsekvenser (verkställs av ledningen).

Uppdatera listan över problem och deras prioriteringar.

Svag signalkontroll. Uppenbara och specifika problem som identifierats som ett resultat av observation kallas starka signaler. Andra problem kända från tidiga och oprecisa tecken brukar kallas slAgenom signaler. Ju starkare signalen är, desto mindre tid har företaget på sig att svara.

Baserat på en stark signal kan ett företag agera beslutsamt, till exempel stoppa ytterligare kapacitetsutbyggnad och åter fokusera på att använda den för ett annat ändamål. Svaret på en svag signal kan förlängas med tiden och intensifieras när signalen ökar.

Företagets procedur för att hantera svaga signaler om problem visas i fig. 2.6. Typen av åtgärder för att öka effektiviteten hos signalen.

Ris. 2.6. Vad ett företag ska göra när det finns svaga signaler om problem

Diagrammet visar att om det finns felaktiga farosignaler (nivå 1) Det är nödvändigt att ständigt övervaka den yttre miljön och bestämma signalens relativa styrka. När källor till fara eller ny möjlighet bli tydlig (nivå 2) , åtgärder vidtas för att minska den externa strategiska sårbarheten och öka företagets interna flexibilitet (till exempel i händelse av ett hot om en minskning av efterfrågan på grund av skapandet av en ersättningsprodukt, utvecklas preliminära åtgärder för att komma in på en annan marknad, utöka sortimentet etc.). Ytterligare förstärkning av signalen (nivå 3) låter dig bedöma omfattningen av hotet (till exempel kommer efterfrågan på produkter på kort sikt att minska snabbt) eller nivån på nya möjligheter. En sådan signal indikerar behovet av att börja utveckla förberedande signaler, genomförbarhetsstudier av projekt eller program, vars genomförande kommer att minska tiden för genomförandet av praktiska aktiviteter.

Slutligen, när kärnan i problemet avslöjas och sätt att lösa det etableras (nivå 4) , planer för praktiska aktiviteter tas fram och deras genomförande börjar.

Hantera inför strategiska överraskningar. Systemet med nödåtgärder för strategiska överraskningar används i akuta situationer som uppstår plötsligt; när nya uppgifter ställs som inte stämmer överens med tidigare erfarenheter, och bristen på lösningar (till exempel) leder till stora skador. Detta system innefattar följande åtgärder:

* användning av ett växlingsnätverk för nödsituationer;

* Omfördelning av ansvar för högsta ledningen: kontroll och bevarande av det moraliska klimatet; normalt arbete med minimala störningar; vidta nödåtgärder;

* Skapande av flexibla rankningsgrupper från de mest erfarna specialisterna som har de nödvändiga befogenheterna; deras ansvar inkluderar ständig observation, analys och bedömning av situationen, utveckling av det nödvändiga operativa beslut med hänsyn till deras eventuella konsekvenser; sådana grupper har en speciell status och agerar i strid med den befintliga hierarkin i organisationen.

De övervägda systemen (typerna) av strategisk ledning ersätter inte varandra. Var och en av dem används under vissa förhållanden, beroende på graden av instabilitet i den yttre miljön.

Ett företags beredskap att använda ett adekvat strategiskt ledningssystem bestäms i första hand av personalpotentialen och resurserna i den organisatoriska ledningsstrukturen.

Effektiv hantering inför strategiska överraskningar beror på att förstå essensen aktuella händelser, korrekt bedömning av situationen, förmågor sidpåledarskap att känna igen i tid hotande fara.

2.5 Principer för strategisk ledning

Strategisk ledning bygger på ett antal principer som måste beaktas i processen för dess genomförande. De viktigaste:

1. Vetenskap kombinerat med inslag av konst. I sin verksamhet använder en chef data och slutsatser från många vetenskaper, men måste samtidigt ständigt improvisera och leta efter individuella förhållningssätt till situationen. Genomförandet av denna uppgift kräver, förutom kunskap, behärskning av tävlingens konst, förmågan att hitta en väg ut ur den svåraste situationen, fokusera på nyckelproblem, lyfta fram de främsta fördelarna med......

Sidor: | | | | | |

En föreläsningskurs för studenter inom specialiteten 05/08/07 – "Organisationsledning" av inriktningarna "Produktionsledning", "Entreprenörskap", "Innovationsledning".

Strategisk ledning är processen att utveckla, fatta och implementera strategiska beslut, vars centrala element är strategiska val baserat på att jämföra företagets egna resurspotential med möjligheterna och hoten från den yttre miljön.
Kärnan i strategisk ledning är ett system av strategier, som inkluderar ett antal sammanhängande specifika affärs-, organisations- och arbetsstrategier. Strategi är ett förplanerat svar från en organisation på förändringar i den yttre miljön, linjen för dess beteende vald för att uppnå det önskade resultatet.

De viktigaste egenskaperna hos den strategiska aspekten av att leda en organisation i jämförelse med operativ (nuvarande) ledning, som praktiserades i näringslivet för över 20 år sedan, presenteras i Fig. 1.
Med hänsyn till de noterade funktionerna är strategisk ledning ledningen av en organisation, som förlitar sig på mänsklig potential som grunden för organisationen, fokuserar produktionsaktiviteter på konsumenternas behov, utför flexibel reglering och snabba förändringar i organisationen, tillräckliga för effekten av miljön och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar, vilket i slutändan gör att organisationen kan överleva på lång sikt samtidigt som den når sina mål.

Innehåll
Ämne 1. Strategiska problem med produktionsutveckling och egenskaper hos organisationens strategiska ledningssystem.
Förutsättningar för strategisk ledning.
Begreppet strategisk ledning.
Stadier av utveckling av strategisk ledning.
Egenskaper för processen och huvudstadierna av strategisk ledning av en organisation.
Objekt för strategisk ledning.
Funktioner för att bygga ett system för strategisk ledning av en organisation och verksamhet.
Det ursprungliga konceptet för strategisk ledning.
Analys av funktionerna hos strategiska ledningsspecialister och befogenheterna hos organisationens ledningsorgan som fattar strategiska beslut.
Problem och möjligheter för att använda strategisk ledning i inhemska förhållanden.
Ämne 2. Kännetecken för konkurrenskraftiga affärsstrategier och företagsstrategier.
Typer av organisationsstrategier.
Principer för strategisk ledning.
Ämne 3. Strategisk analys organisationens konkurrensfördelar och potential.
Struktur av organisationens strategiska potential.
Mål och principer för strategisk analys inre miljö.
Analys av företagets styrkor och svagheter.
Strategisk kostnadsanalys och ”värdekedja”.
Ämne 4. Strategisk analys av organisationens yttre miljö.
De viktigaste externa miljöfaktorerna som påverkar den strategiska utvecklingen av organisationen.
Egenskaper och mål för att analysera ett företags yttre miljö.
Sök och analys av strategiska alternativ för utveckling av organisationen.
Skadedjursanalys av företagets mikromiljö.
Strategisk analys av branschens attraktivitet och organisationens investeringsattraktionskraft.
Analys av den allmänna situationen och konkurrensen i branschen.
Ämne 5. Typer och egenskaper hos organisationens företagsstrategier.
Kärnan och innehållet i organisationens företagsstrategi.
Roll- och förmånsbedömning.
Diversifieringsstrategier.
Metoder för matrisanalys av en strategisk affärsportfölj.
Typer och egenskaper hos företagsstrategier.
Klassificering av organisationsstrategier.
Funktioner i bildandet och genomförandet av konkurrenskraftiga affärsstrategier i branscher i olika skeden av livscykeln.
Grundläggande affärsutvecklingsstrategier.
Fastställande av företagsstrategi.
Ämne 6. Utveckling och genomförande av organisationens strategiska plan.
Samband mellan strategisk planering och andra former av planering.
Produktionsstrategier.
Metoder och praxis för att designa ledningssystem för att förändra potentialen i en organisation.
FoU-strategi.
Ämne 7. Metoder för att genomföra strategiska förändringar av organisationens ledning.
Funktioner i strategiskt beslutsfattande. De viktigaste stadierna av strategiimplementering.
Drag av motstånd mot strategiska förändringar i organisationen och former för att övervinna dem.
Strategiska förändringar.
Strategisk kontroll.
Ämne 8. Funktioner och praxis för att använda strategisk ledning med hjälp av exempel på företag och organisationer
Översikt över tillämpade ryska företag och innehav av konkurrenskraftiga affärsstrategier och företagsstrategier med hjälp av exemplet livsmedelsindustrin, telekommunikation, fordon, flygbolag, metallurgi, parti- och detaljhandel.
Erfarenhet av att implementera strategiska ledningssystem ryska organisationer, företag och innehav.
Grundläggande litteratur.
Ytterligare läsning.
Prov för slutprov.

Gratis nedladdning e-bok i ett bekvämt format, titta och läs:
Ladda ner boken Strategic Management, Course of Lectures, Polushkin O.A., 2007 - fileskachat.com, snabb och gratis nedladdning.

Ladda ner doc
Nedan kan du köpa den här boken till bästa pris med rabatt med leverans i hela Ryssland.

Hemligheten med framgång är viljan att använda
gynnsamma möjligheter när de uppstår.
Disraeli

Kärnan i konkurrensstrategi
är företagets inställning till sin
yttre miljö.
M. E. Porter

Föreläsningsanteckningar innehåller en beskrivning av teoretiska och praktiska tillvägagångssätt för att utveckla en strategi för ett kommersiellt företag i modern tid marknadsförhållanden, och den största uppmärksamheten ägnas åt de praktiska verktygen för att fatta strategiska beslut av den högsta ledningen i sådana företag.

Föreläsningsanteckningar kan användas i praktiska aktiviteter affärsmän, personer med ansvar för att fatta komplexa beslut inom näringsliv, teknik, vetenskaplig forskning och andra verksamhetsområden.

Denna föreläsningsanteckningar är elektronisk version fabrik:
Goldstein G.Ya. Strategisk ledning: Föreläsningsanteckningar. Taganrog: TRTU Publishing House, 1995. 93 sid.

1. KURSENS ÄMNE OCH MÅL
1.1. Kärnan i strategisk ledning
1.2. Grundläggande krav på en strategisk chef

2. STRUKTUR OCH NIVÅER PÅ DEN STRATEGISKA LEDNINGSPROCESSEN
2.1. Huvudstadier av strategisk ledning
2.2. De viktigaste organisatoriska nivåerna för strategiutveckling
2.3. De viktigaste allmänna slutsatserna om ämnena i kapitel 1 och 2

3. FÖRETAGETS SYFTE, DESS MÅL OCH HUVUDUPPGIFTER
3.1. Affärsdefinition
3.2. Definiera långsiktiga och kortsiktiga mål
3.3. Att ta hänsyn till företagets investerares intressen när man sätter upp mål
3.4. Huvudsammanfattande slutsatser om ämnet för kapitel 3

4. INNEHÅLL OCH FAKTORER SOM BESTÄMAR FÖRETAGSSTRATEGI
4.1. Strategins allmänna innehåll
4.2. Företagsstrategi för ett diversifierat företag
4.3. Strategi i SZH
4.4. Funktionella och operativa strategier
4.5. Faktorer som avgör företagets strategi
4.6. Huvudsammanfattande slutsatser om ämnet för kapitel 4

5. BRANSCH- OCH KONKURRENSANALYS
5.1. Plats och innehåll i branschen och konkurrensanalys
5.2. Bestämning av de dominerande i branschen ekonomiska egenskaper
5.3. Viktiga drivkrafter som driver branschens förändring
5.4. Analys av konkurrenskrafter som verkar på företaget
5.5. Bedömning av konkurrenspositioner och möjliga åtgärder från konkurrerande företag
5.6. Identifiera nyckelfaktorer för konkurrenskraftig framgång
5.7. Sammanfattning av bransch- och konkurrensanalys

6. ANALYS AV FÖRETAGETS SITUATION
6.1. Syftet med analysen
6.2. Bedömning av tillämpad strategi
6.3. SWOT-analys
6.4. Strategisk kostnadsanalys
6.5. Att bedöma styrkan i ett företags konkurrensposition
6.6. Fastställande av företagets föredragna strategiska åtgärder
6.7. Allmänna slutsatser på temat 6 kap

7. EN FÖRETAGSSTRATEGI
7.1. Grunderna i Solo Business Strategy
7.2. Att välja en grundläggande konkurrensstrategi för ett enda företag
7.3. Att välja en investeringsstrategi
7.4. Branschkonkurrenspraxis
7.5. Vanliga strategiska misstag
7.6. Allmänna slutsatser i ämnet 7 kap

8. VERTIKAL INTEGRATION OCH DIVERSIFIKATION SOM DEL
FÖRETAGSSTRATEGI
8.1. Tillväxt och utveckling av företaget
8.2. Vertikal integration
8.3. Diversifiering
8.4. Allmänna slutsatser i ämnet 8 kap

9. ANALYS OCH PORTFÖLJHANTERING AV ETT DIVERSIFIERAT FÖRETAG
9.1. BCG-matris
9.2. McKinsey Matrix
9.3. SZH evolution matris
9.4. Slutsatser och möjliga fallgropar av matrisanalys av SZH-portföljen
9.5. Strategi för marknadsinträde
9.6. Vårdstrategier
9.8. Utveckling (justering) av en företagsstrategi baserad på en analys av SZH-portföljen
9.9. Allmänna slutsatser i ämnet 9 kap

10. VERKTYGSSATS FÖR IMPLEMENTERING AV STRATEGI
10.1. Nyckeluppgifter för strategiimplementering
10.2. Praktiska rekommendationer för att säkerställa organisationen av ett strategiskt effektivt företag
10.3. Företagskultur, säkerställa ett effektivt genomförande av strategin
10.4. Grunderna i företagets ledningsåtgärdspolicy inom det strategiska området

11. ORGANISATION AV STRATEGISK KONTROLL
11.1. Kontrollens roll vid strategiimplementering
11.2. Typer av styrsystem
11.3. Ledningsnivåer och kontrollsystem

LITTERATUR

1. Ansoff I. Strategisk ledning. M.: Ekonomi, 1989.
2. Goldshtein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Strategisk ledning av vetenskapliga och tekniska framsteg på ett företag (förening). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Managements hemligheter. M.: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Resultatstyrning. M.: Framsteg, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Y.A. Management konsultation: teori och praktik. M.: Ekonomi, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategisk ledning. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategisk ledning. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Abstrakt

Management, rådgivning och entreprenörskap

Ämne 1. Allmänna egenskaper strategisk ledning Strategisk ledning, dess egenskaper och kopplingar till andra vetenskaper. Kärnan i strategisk ledning. Skillnaden mellan strategisk ledning och operativ ledning. Äh...

Begreppet "strategisk ledning" kom i bruk i början av 1960- och 70-talen. Den avgränsade skillnaderna mellan nuvarande ledning på produktionsnivå och ledning utförd på bolagsnivå som helhet. Behovet av en sådan distinktion orsakades av förändringar i affärsförhållandena. Dessa ändringar är:

1) ökad dynamik i organisationens yttre miljö;

2) uppkomsten av nya behov;

3) ökad konkurrens om resurser;

4) internationalisering och globalisering av företag;

5) ökande roll för vetenskapliga och tekniska framsteg och innovationer;

6) tillgång till modern teknik;

7) utveckling av informationsnätverk som möjliggör snabb spridning och mottagande av information;

8) ändra rollen för mänskliga resurser i organisationen.

Kärnan i övergången från operativ till strategisk ledning är att flytta toppledningens fokus till den yttre miljön. Detta gör att du kan svara på ändringar i tid.

Det finns många definitioner av strategisk ledning i litteraturen. Det kan definieras som förvaltningsprocessen, bestående av formulering och implementering av strategier som främjar upprättandet av den bästa konkurrensmässiga passformen mellan organisationen och dess omgivning för att uppnå organisationens mål.

Strategisk ledning är ett system av målmedvetna åtgärder från en organisation som leder till ett långsiktigt överskott av organisationens prestationsnivå jämfört med konkurrenternas prestationsnivå.

Den strategiska ledningens uppgift är att förbereda organisationen för möjliga förändringar marknadssituation, stå emot negativa effekter yttre miljön på lång sikt.

Den strategiska förvaltningsprocessen, som alla förvaltningsprocesser, avslöjas genom sammanhängande ledningsfunktioner: grundläggande och specifika. Men innehållet i vissa grundläggande funktioner förändras och nya specifika ledningsfunktioner dyker upp.

Därmed blir planering strategisk planering, och nya funktioner dyker upp som marknadsföring, innovationsledning, PR, logistik, personalhantering etc.

Planeringsprocessen börjar med att sätta upp mål. De utför organiserande, motiverande och kontrollerande funktioner. Ett mål är ett önskat, möjligt och nödvändigt tillstånd för ett hanterat objekt.

Målprincipen i en organisations verksamhet uppstår som en återspegling av målen och intressen hos olika grupper av människor som är förknippade med dess verksamhet. Dessa är intressen hos ägare, anställda i organisationen, dess kunder, affärspartners, lokalsamhället och samhället i stort.

En organisation sätter många olika mål. Dessa mål varierar beroende på nivå, område och tidsperiod. Det finns fyra huvudnivåer av mål i en organisation: uppdrag, strategiska, taktiska och operativa mål. Överst i hierarkin av mål är uppdraget.

Mission är ett grundläggande, unikt, kvalitativt mål som betonar egenskaperna hos företagets verksamhet och dess skillnad från andra företag i branschen.

Det avslöjar anledningen, innebörden av företagets existens, dess syfte. Företagsuppdraget kopplar samman organisationen och den yttre miljön, där organisationen söker sitt syfte. Uppdraget kan bestämmas av de behov som det tillfredsställer; en uppsättning konsumenter; tillverkade produkter; konkurrensfördelar; teknik som ska användas; tillväxt- och finansieringspolitik; kulturen i organisationen, som avgör relationerna inom företaget och kraven på medarbetarna. Många organisationer uttrycker sitt uppdrag genom slogans, till exempel Sara-tovstroysteklo - "Genom glasets kvalitet - till livskvaliteten."

Uppdraget ska inte innehålla specifika instruktioner om vad, hur och inom vilken tidsram organisationen ska göra. Den anger huvudriktningarna för organisationens rörelse. Det specifika målet säger att en organisation strävar efter att fångas upp i form av sina mål.

Strategiska mål sätts av högsta ledningen utifrån uppdraget. Dessa är generella långsiktiga mål som avgör det framtida tillståndet för organisationen som helhet. Till skillnad från uppdraget anger de tidsramen för deras prestation.

Taktiska mål sätts av mellan- och högsta ledningen för mellannivån i organisationen. De definierar de resultat som organisationens huvudavdelningar måste uppnå för att säkerställa genomförandet av strategiska mål. Således är taktiska mål ett medel för att uppnå strategiska mål.

Operativa (produktions)mål sätts av lägre och mellanchefer för den lägsta nivån i organisationen. De hänvisar till kortsiktiga riktlinjer som härrör från taktiska mål. Dessa är specifika, mätbara resultat av verksamheten vid avdelningar, arbetsgrupper, enskilda arbetare i organisationen. De är ett sätt att uppnå taktiska mål.

Organisationen definierar mål för olika funktionella enheter (produktion, marknadsföring, ekonomi, etc.); olika prestationsresultat (produktkvalitet, arbetsproduktivitet, produktionskostnader, försäljningsvolym, effektivitet etc.).

De viktigaste områdena för målsättning är: lönsamhet, marknader, produktivitet, produkter, ekonomiska resurser, produktionskapacitet, forskning och innovation, organisation (strukturförändring), mänskliga resurser, socialt ansvar.

Låt oss föreställa oss ett diagram över de mål som utvecklats av japanska företag.

1. Grundläggande mål:

1) försäljningsvolym;

2) tillväxttakt (försäljning eller vinst);

3) tribyl:

a) Vinstmarginal;

b) vinstgraden på hela kapitalet;

c) förhållandet mellan vinst och försäljningsvolym;

d) vinst per aktie;

4) marknadsandel;

5) kapitalstruktur;

6) Utdelningar;

7) aktiekurs;

8) löner för anställda;

9) produktkvalitetsnivå;

10) grundläggande tillväxtpolitik;

11) grundläggande hållbarhetspolicy;

12) grundläggande vinstdrivande politik;

13) grundläggande policy för socialt ansvar. 2. Operativa frågor:

1) uppgifter för mervärde;

2) uppgifter för arbetsproduktivitet;

3) investeringar per 1 arbetare;

4) kapitalomsättningskvot;

5) kostnadsminskningspolicy.

Strategisk planering är processen att utveckla strategier och grundläggande metoder deras genomförande. Detta är en anpassningsprocess, som ett resultat av vilken det sker en regelbunden (årlig) justering av beslut som formaliserats i form av planer, en översyn av åtgärdssystemet för genomförandet av dessa planer baserat på kontinuerlig övervakning och bedömning av förändringar som inträffar inom och utanför organisationen.

Strategisk planering avgör vad en organisation måste göra i nuet för att uppnå önskade mål i framtiden, baserat på antagandet att miljön och organisationen kommer att förändras. Med andra ord, med strategisk planering tas en blick från framtiden till nuet.

Strategisk planering kan med rätta tolkas som ett system av alla typer av planerade aktiviteter i en organisation. Den sammanfattar långsiktig, medellång, årlig, operativ och funktionell planering. Den huvudsakliga semantiska belastningen läggs på långsiktig planering. Dess syfte är att fatta operativa ledningsbeslut motiverade inte bara ur den nuvarande miljöns synvinkel, utan framför allt ur morgondagens perspektiv.

I enlighet med uppsatta mål utvecklas strategiska, taktiska och produktionsmässiga (operativa) planer.

För effektiv förvaltning Metoden management by goals (MBM) används ofta i processerna för att sätta upp mål, planera och övervaka genomförandet av planer. Genom UOC bestämmer chefer tillsammans med anställda organisationens, avdelningarnas och individers mål och använder dem för efterföljande uppföljning av uppnådda resultat.

Det första steget är målsättning. Detta är det svåraste steget i UOC, det innebär att se bortom det nuvarande, dagliga uppgifter för att svara på frågan: "Vad försöker vi uppnå på kort sikt, om sex månader, på ett år?" En gemensam överenskommelse mellan chefer och medarbetare skapar ett starkt engagemang för att nå uppsatta mål. Ett välformulerat mål bör vara specifikt, realistiskt, ha en tidsram och specifika utförare.

Det andra steget är utvecklingen av handlingsplaner. Dessa planer definierar sekvensen av åtgärder som krävs för att uppnå de avsedda målen. De är utvecklade både för divisioner, avdelningar och för enskilda medarbetare.

Det tredje steget är observation, kontroll över genomförandet av planer och, om nödvändigt, deras anpassning. Under genomförandet av planen ska chefen ge underordnade handlingsfrihet, till exempel genom att ta bort den pågående, dagliga kontrollen över deras verksamhet.

Istället kan mer vikt läggas på att utbilda och coacha anställda för att nå sina mål. Uppföljning sker vanligtvis tre, sex och nio månader efter planperiodens början. Denna periodiska övervakning gör det möjligt för chefer och anställda att se hur planerna genomförs och om korrigerande åtgärder behövs för att uppnå planerade mål.

Det fjärde steget är att bedöma resultaten av aktiviteter och deras överensstämmelse med det uppsatta målet. Värderingar kan ligga till grund för ett personalavlöningssystem. Utvärdering av prestationer för anställda, avdelningar och organisationen som helhet fungerar som grund för att sätta upp mål för nästa år, och UOC-cykeln återupptas.

Fördelarna med UOC är att det:

1) koncentrerar människors ansträngningar på företagets mål, vilket ökar sannolikheten för att uppnå dem;

2) ökar samarbetet mellan chefer och medarbetare;

3) gör uppgifter tydliga och exakta för artister;

4) förbättrar människors motivation;

5) låter dig identifiera begåvade chefer för framtida befordran (eftersom det fokuserar på efterlevnaden av mål och planer);

6) ökar artisternas personliga ansvar. Nackdelar med UOC:

1) det kräver hög professionalism av chefen;

2) dåliga relationer mellan ledning och anställda minskar effektiviteten hos UOC;

3) det kräver en stor mängd arbete, kunskap om organisationens och avdelningarnas mål;

4) UOC-förfarandet tenderar att definiera kortsiktiga mål;

5) det finns en möjlighet till konflikt mellan operativa och strategiska mål;

6) UOC kommer i konflikt med organisationens mekanistiska struktur, vilket hindrar arbetarnas deltagande i ledningen.

Strategi är en omfattande plan för att uppnå uppdraget och målen för en organisation genom att etablera den bästa passformen mellan organisationen och dess yttre miljö.

En genomtänkt strategi har fyra komponenter: skala, resursallokering, konkurrensfördel och synergi. Skala avser typen och antalet marknader där organisationen avser att konkurrera. Valet av marknader avgör produktionens struktur och volym. Strategin omfattar ett projekt för att fördela organisationens resurser mellan olika divisioner, affärsenheter och avdelningar.

Konkurrensfördelar är de unika materiella och immateriella tillgångar som ett företag äger som skapar dess överlägsenhet gentemot konkurrenterna. Betydande konkurrensfördelar ges till företaget genom dess interna och externa kompetenser. Vanligtvis kräver deras skapande en betydande tidsperiod och erfarenhet inom en specifik bransch. Till exempel inkluderar interna kompetenser följande:

1) FoU (KNOW-HOW, teknologi, förmåga att skapa konkurrenskraftiga produkter);

2) närvaron av beprövade och effektiva affärsprocesser (projektledning, logistik, försäljning, marknadsföring, planering, personalens motivation, etc.);

3) förekomsten av unik teknik som inte är tillgänglig för konkurrenter;

4) närvaron av kvalificerad personal, som inte lätt kan hittas på marknaden och vars utbildning kräver avsevärd tid.

Externa kompetenser inkluderar:

1) kommunikation med leverantörer och konsumenter (agenter, återförsäljare, distributörer);

2) möjligheter till lobbyverksamhet;

3) förekomsten av ett "främjat" varumärke;

4) förmågan att tillhandahålla finansiering i erforderlig volym och till en acceptabel kostnad (förbindelser med finansiella institutioner och investerare).

Synergi uppstår när gemensamma aktiviteter alla delar av en organisation ger en effekt som är större än summan av deras individuella handlingar. Synergy betonar att de tre första delarna av strategin inte bara är sammankopplade, utan också kompletterar, förstärker varandra och leder till den bästa interaktionseffekten.

Strategin formuleras på tre nivåer: företag, affärsenhet och funktionell.

Strategiformulering är processen att utveckla och definiera strategi, det vill säga processen för strategisk planering. Varje organisation har sin egen specifika inställning till strategiformulering, men det finns en allmän sekvens av steg i denna process:

1) fastställa strategiska mål;

2) analys av organisationen;

3) analys av den yttre miljön;

4) upprätta korrespondens mellan organisationen och miljön.

Analys av en organisation och dess potential innebär att diagnostisera dess styrkor och svagheter i jämförelse med andra organisationer. En organisations potential bedöms vanligtvis inom områden som marknadsföring, ekonomi, produktion, forskning och utveckling, mänskliga resurser, ledningskvalitet och organisationsstruktur.

Analys av den yttre miljön innebär att identifiera möjligheter och hot mot organisationen utifrån alla miljöfaktorer. För en sådan analys är det nödvändigt att använda information från en mängd olika källor.

Efter att ha slutfört analysen av den yttre miljön och företaget är det nödvändigt att anpassa dess styrkor och svagheter med möjligheterna och hoten från den yttre miljön. Balansen mellan miljö och organisation upprättas på ett sådant sätt att organisationens konkurrensfördelar och dess styrkor syftar till att realisera möjligheter och eliminera hot från den yttre miljön, samt organisationens svagheter. Den övervägda metoden för att analysera en organisation och dess miljö kallas SWOT-analys.

Dessutom, för att formulera en strategi och upprätta en överensstämmelse mellan egenskaperna hos en organisation och dess yttre miljö, kan du använda SWOT-matrisen.

För att studera miljön kan metoden för att sammanställa dess profil tillämpas. Denna metod är bekväm att använda för att separat profilera makromiljön, affärsmiljön och organisationens interna miljö.

Denna metod används för att bedöma den relativa betydelsen av enskilda miljöfaktorer för en organisation. Metoden är följande.

Individuella miljöfaktorer registreras i miljöprofiltabellen. Varje faktor ges av expertmedel:

1) bedömning av dess betydelse för branschen i en skala: 3 – högt värde;

2 - måttligt värde;

1 – lågt värde;

2) bedömning av dess inverkan på organisationen i en skala:

3 – starkt inflytande;

2 – måttlig inflytande; 1 – svagt inflytande;

0 – ingen påverkan;

3) bedömning av påverkans riktning på en skala: + 1 – positiv riktning;

Av denna bedömning kan ledningen dra slutsatsen vilka miljöfaktorer som är relativt sett viktigare för deras organisation och därför förtjänar den största uppmärksamheten.

Det finns två huvudsakliga tillvägagångssätt för att formulera företagsstrategi - formulering av huvudstrategin (grundläggande) och affärsportföljanalys. Huvudstrategin är allmänt programåtgärder som utvecklats på företagsnivå.

Det är vanligtvis formulerat för en organisation som konkurrerar på en marknad eller flera, men närbesläktade sådana. Det finns tre huvudstrategier: tillväxt, stabilisering, minskning.

Tillväxt kan genereras inifrån. Dessa inkluderar koncentrerade tillväxtstrategier som involverar produkt- eller marknadsförändringar:

1) stärka positioner på den befintliga marknaden, öka marknadsandelar;

2) marknadsutveckling, utveckling av nya marknader;

3) utveckling av nya produkter.

Tillväxt kan baseras på externa källor. Dessa inkluderar förvärv av andra industrier, sammanslagningar, konsolidering av riskabla företag och skapandet av strategiska allianser. Den andra gruppen av tillväxtstrategier består av integrerade tillväxtstrategier.

Dessa inkluderar vertikala integrationsstrategier framåt och bakåt. Sådan tillväxt sker både genom sammanslagningar, absorption av nya strukturer och genom expansion inifrån. Den tredje gruppen av tillväxtstrategier inkluderar diversifierade tillväxtstrategier. Det finns tre av dem:

1) strategi för koncentrisk diversifiering;

2) horisontell diversifieringsstrategi;

3) strategi för diversifiering av konglomerat. Reduktionsstrategier är:

1) likvidationsstrategi;

2) "skörd"-strategi;

3) strategi för att skära av överskott;

4) strategi för kostnadsminskning.

Den första inträffar när företaget inte kan bedriva ytterligare verksamhet.

Avverkningsstrategin innebär att man överger en långsiktig syn på verksamheten till förmån för att maximera inkomsten på kort sikt. Det gäller en återvändsgränd verksamhet som inte kan säljas med lönsamhet men kan generera inkomster under skörden. Målet är att få så mycket som möjligt kontanter efter avslutad investering. Grundläggande metoder:

1) minskning av material och tekniskt underhåll av produktionen;

3) minskning av produktsortimentet;

4) minskning av grossistförsäljningskanaler;

5) vägran att betjäna små kunder;

6) minskning av kvaliteten på tjänsterna (minskning av försäljningskonsulter, ökade ledtider för beställningar, etc.).

Trimningsstrategin innebär att företaget stänger eller säljer överflödiga divisioner som inte är lönsamma eller inte passar bra med andra divisioner.

En kostnadsbesparingsstrategi är att leta efter kostnadsbesparingsmöjligheter för att öka ett företags konkurrenskraft och långsiktiga överlevnad.

Försäljningen är förknippad med en minskning produktionskostnader, ökad arbetsproduktivitet, minskad anställning och till och med uppsägningar av personal, minskning sociala program, upphörande av olönsamma varor.

En stabiliseringsstrategi håller på att utvecklas för att upprätthålla status quo. Strategisk plan Företagets mål är att stanna kvar i verksamheten och skydda sig mot miljöhot.

Denna strategi används ofta av företag som saknar resurser att växa eller har svaga tillväxtmarknader. En stabiliseringsstrategi är användbar efter att ha implementerat strategier för snabb tillväxt eller kontraktion.

När ett företag är diversifierat och har många olika branscher, verksamhetsområden, särskilt icke-relaterade sådana, används en affärsportföljansats för att formulera företagsstrategi. Detta tillvägagångssätt presenterar ett företag som en samling av olika divisioner, strategiska affärsenheter (SBU), som var och en har sitt eget uppdrag, produktlinjer, konkurrenter, marknader och sin egen konkurrensstrategi.

Utgångspunkten för att använda en företagsportfölj är identifieringen av varje SBU som ingår i företaget. Nästa steg är deras klassificering och analys av den aktuella produktportföljen.

Det enklaste, men ganska abstrakta verktyget för att klassificera SBU:er är Boston Consulting Group (BCG)-matrisen. Den klassificerar SBU baserat på två kriterier: dess marknadstillväxt och marknadsandel.

BCG-matrisen låter dig jämföra SBU-positioner inom en portfölj. Med dess hjälp kan du identifiera marknadsledare och skapa balans mellan avdelningar över matrisens fyra kvadranter.

I teorin kräver SBU:er som är verksamma i högväxande industrier ett konstant tillflöde av kapital för att utöka sin kapacitet och behålla konkurrenskraften. SBU:er som verkar i långsamt växande branscher borde tvärtom ha överskott av kontanter.

Företagsportföljer måste vara balanserade och tillhandahålla den rätta mixen av SBU:er som behöver kapital för att växa med de som har överskottskapital.

Analys av den nuvarande affärsportföljen innebär att man svarar på följande frågor:

1) innehåller portföljen ett tillräckligt antal affärsenheter i attraktiva branscher;

2) innehåller portföljen för många "frågetecken";

3) finns det tillräckligt med "pengakor" för att utveckla "stjärnor" och finansiera "frågetecken";

4) ger portföljen en tillräcklig mängd både vinst och kontanter;

5) är portföljen mycket sårbar i händelse av negativa trender eller oförutsedda händelser;

6) finns det många ”hundar” i portföljen som är svaga vad gäller konkurrenskraft? Beroende på svaren på dessa frågor, a strategisk portfölj företag. En affärsstrategi formuleras för varje affärsenhet.

Den syftar till att söka bästa metoderna konkurrens på sin marknad. Även om en organisation bara konkurrerar på en marknad måste den utveckla en konkurrenskraftig strategi.

De viktigaste verktygen för att utveckla denna strategi är: konkurrensens fem krafter; konkurrenskraftiga strategier M. Porter och livscykel gods.

Konkurrensstrukturen i branschen, enligt M. Porter, bildas under inflytande av fem konkurrenskrafter som bestämmer vinstnivån i branschen. Detta:

1) penetration av nya konkurrenter;

2) hotet om att ersättningsvaror dyker upp på marknaden;

3) köparens förmåga att försvara sina intressen;

4) leverantörernas förmåga att diktera sina villkor;

5) konkurrens mellan företag som redan etablerat sig på marknaden.

Konkurrensstrategier utformas utifrån en förståelse för egenskaperna och reglerna för konkurrens som verkar i branschen och bestämma dess attraktivitet. Målet med konkurrensstrategin är att ändra dessa regler till förmån för ditt företag.

M. Porter presenterar tre generella konkurrensstrategier som kan användas av organisationer för att skapa konkurrensfördelar och förbättra konkurrenskraften. Detta:

1) ledarskap i kostnadsminskning;

2) differentiering;

3) fokusering.

Kostnadsledarskap är den mest representativa av de tre generella strategierna. Företaget håller kostnaderna lägre än konkurrenternas. Typen av kostnadsledarskap beror på branschens egenskaper: det kan vara stordriftsfördelar, avancerad teknik, tillgång till billiga råvarukällor, en standardiserad produkt, ett starkt och billigt distributionssystem. En kostnadsledare har dock inte råd att ignorera principerna om differentiering.

Differentiering innebär att ett företag strävar efter att vara unikt i någon aspekt som anses viktig för ett stort antal kunder.

Att uppnå unikhet minskar köparens makt men ökar kostnaderna. Målet är att säkerställa att den totala kostnaden för konsumenterna att använda produkten minskar. Detta uppnås genom att öka bekvämligheten och användarvänligheten och utöka utbudet av att tillfredsställa konsumenternas behov. Differentiering kan påverka produkten, dess egenskaper, leveranssätt, service efter försäljning, etc.

Ett företag som förlitar sig på differentiering bör inte glömma sätt att minska kostnaderna, eftersom det kan förlora konkurrenskraft.

Poängen med att fokusera är att välja ett segment industrimarknad, en specifik grupp av kunder och servar dem bättre än konkurrenterna. Det finns två typer av fokusstrategier: att uppnå kostnadsfördelar eller att öka differentieringen.

Produktlivscykeln (PLC) är ett begrepp som beskriver produktförsäljning, vinster, kunder, konkurrenter och en organisations strategi från det att en produkt kommer ut på marknaden tills den dras tillbaka från marknaden. En typisk livscykel består av fyra stadier:

1) föra ut produkten på marknaden;

3) löptid;

Målet på introduktionsstadiet är att skapa en marknad för den nya produkten. Försäljningstillväxten beror på produktens nyhet och kundernas förväntningar och önskemål. I detta skede kommer bara ett eller två företag in på marknaden och konkurrensen är begränsad. Men produktions- och marknadsföringskostnaderna är höga. Det finns ingen eller mycket liten vinst. Köpare erbjuds en eller två grundläggande produktmodeller.

Målet med tillväxtstadiet är att utöka försäljningen och införa nya produktmodifieringar. Nya konkurrenter dyker upp på marknaden, vinsterna växer när försäljningsvolymen ökar och kostnaderna minskar. För att förlänga perioden av marknadstillväxt kan ett företag använda flera strategiska tillvägagångssätt:

1) förbättra kvaliteten på den nya produkten, ge den ytterligare egenskaper, släpp nya modeller;

2) penetrera nya marknadssegment;

3) använda nya distributionskanaler;

5) sänka priset i tid för att locka ytterligare ett antal konsumenter.

På mognadsstadiet avtar försäljningstillväxttakten. Företaget försöker behålla sina distinkta fördelar så länge som möjligt. Konkurrensen i detta skede når sitt maximum, som ett resultat minskar industrins vinster per produktionsenhet, eftersom ett system med rabatter utökas. Vissa konkurrenter börjar lämna branschen. Marknadsmodifiering, produktmodifiering och marknadsföringsmixstrategier är användbara här.

Det sista skedet av livscykeln är lågkonjunktur, försäljningsvolymen minskar. Det finns många anledningar till detta: ändrade smaker, uppkomsten av nya produkter, ökad konkurrens, inklusive utländska. Företaget måste antingen fortsätta att producera produkten, avbryta den, eller tillämpa en "skörd"-strategi genom att minska alla möjliga kostnader (för FoU, reklam, säljkår, etc.).

Funktionella strategier fokuserar på att planera den funktionella verksamheten i organisationen, SBU. Många organisationer utvecklar marknadsföring, ekonomi, produktionsstrategi, samt personalstrategier och vetenskaplig forskning och utvecklingen.