Utvärderingsintervju som huvudmetod för att bedöma resultat. Praxis för att genomföra bedömningssamtal Bedömningssamtal
Utan att hävda den absoluta sanningen, men jag har lite praktisk erfarenhet av att sätta upp ett system för utvärderande samtal, skulle jag vilja dela det med läsarna.
Så företaget PromPlastTorg LLC är ett medelstort industriföretag med välbyggda rutiner för personalbedömning och utveckling. Företaget genomför personalcertifiering vart tredje år, driver ett system med kontinuerlig utbildning på jobbet (mentorskap), genomför fortlöpande utbildning i tredjepartsorganisationer, genomför psykologiska tester som avslöjar takten i utvecklingen av nödvändiga personliga egenskaper, granskar regelbundet personalreserven för företaget m.m.
Och allt verkar bra, om inte för ett "men". Det fanns inget enda system som skulle koppla alla ovanstående procedurer till ett enda komplex. Det blev så här: en person blev undervisad, men på fel sätt; de befordrades till en position, men personen klarade sig inte, var inte förberedd professionellt eller hans personliga egenskaper svikit honom. Det kom fortfarande ingen feedback alls, d.v.s. anställdas åsikter och önskemål beaktades inte. Detta ledde till att någon var nöjd med sin arbetsplats och inte strävade efter mer, och utifrån helheten av sina bedömda yrkesmässiga och personliga egenskaper ”flyttades” man framåt. Eller ett annat exempel: en verkstadschef ville arbeta i en annan produktionsverkstad, behärska en annan produktion, men istället befordrades han till en högre position. Resultatet blev tyvärr katastrofalt: i de givna exemplen slutade kvalificerad personal. Den första fick ett lugnare jobb och den andra fick ett jobb han gillade, men med konkurrenter.
Det vill säga att ett till synes väl fungerande personalledningssystem gav periodiska fel. Personalen var missnöjd, vissa rädslor började dyka upp framför alla typer av befintliga system för personliga och professionella tester, som ett resultat av vilket de försökte uppfostra någon, utan att fråga hans önskan, nästan "till himlen" och någon med hög potential, men ännu inte nått, tvärtom, " "sänktes under sockeln."
Som en väg ut ur den nuvarande negativa situationen föreslogs att införa ett system med kvartalsvisa utvärderingssamtal, som skulle göra det möjligt för oss att skapa feedback med anställda, lyssna på deras önskemål och humör, skissera en plan för deras utveckling som i första hand är av intresse till den anställde själv, övergripande bedöma takten i hans utveckling osv.
Utvärderingssamtalen syftade till att lösa följande frågor:
Utvärdera slutförandet av uppgifter som var planerade för det senaste kvartalet;
- fastställa orsakerna (beroende på och oberoende av den anställde) för att dessa uppgifter inte fullgörs eller inte utförs dåligt;
- utvärdera det utförda arbetet och utveckla en gemensam plan för att förbättra arbetets effektivitet;
- fastställa uppgifter som ska slutföras för nästa rapporteringsperiod;
- bestämma riktningen för den anställdes vidareutveckling: höra medarbetarens önskemål om sin egen utveckling, koppla dem till företagets behov, utveckla en utbildningsplan (extern eller intern).
Allt verkade enkelt. Vi började med att låta chefer föra dessa samtal på egen hand. Och som man kan förvänta sig, formellt, som vanligt, enligt det välkända schemat:
1. Kallas;
2. Redan från början tillrättavisade han (gav en bedömning av slutförandet av uppgifter);
3. "Du vet inte hur man arbetar, din slappare!" (identifierade orsakerna till att uppgifter inte slutfördes);
4. "Gå och jobba!" (ställ in uppgifter som ska slutföras för nästa rapporteringsperiod);
5. "Ja, jag sparkar dig (alternativ: jag berövar dig din bonus)!" (fastställda riktningar för vidareutveckling av medarbetaren)
6. Med en känsla av prestation och självkänsla sa jag till mig själv på högt humör: "Jag mår bra."
Resultatet är ännu mer beklagligt. Människor har helt enkelt blivit rädda för ytterligare kvartalsvisa avrättningar. Det talades inte om någon uppriktighet från den anställdes sida, en gemensam handlingsplan, utveckling eller något samtal. Ett annat alternativ: intervjuarens lugnt likgiltiga position enligt principen "Tja, de beställde en konversation, jag genomförde den ..." gav inte heller något användbart.
Därefter beslutades att genomföra bedömningsintervjuer på uppdragsbasis med inblandning av ett stort antal ledningsspecialister. Föreställ dig: en vanlig ekonom kommer in, som tidigare bara sett företagets vice vd på tv, sätter sig ner med skakande knän och börjar med darrande röst prata om orsakerna till att budgeten inte lyckats. För det första kommer ett uppriktigt, öppet samtal som syftar till att klargöra den anställdes utvecklingsvägar inte att fungera här, och för det andra kan de verkliga skälen (inte formella, angivna i rapporter) för att budgeten inte uppfylls vara av stort intresse för vicepresidenten, och utvärderingssamtalet förvandlas automatiskt till en tuff certifiering enligt det första scenariot (se ovan) av chefen för den ekonomiska tjänsten. Vilket också tar oss bort från ämnet att genomföra en effektiv bedömningsintervju. I det här fallet, som du redan förstår, är resultatet också negativt. Således, genom försök och misstag, kom företaget att förstå vad man inte skulle göra. Men hur ska det göras?
För det första genomförde vi utbildning (både grupp och personlig) för alla våra chefer, vars syfte var att förmedla till varje chef målen med att genomföra bedömningssamtal, för att dra en tydlig linje i deras sinnen mellan ett "samtal på mattan" och en bedömningsintervju antydde vi att kommunikationen med en anställd i allmänhet bör ske på en vänlig och öppen basis. Helst inte på fredag kväll då alla är trötta (både chef och medarbetare).
För det andra slutade de skapa utvärderingskommissioner i utökad form. Man kom överens om att det skulle finnas tre intervjudeltagare: medarbetaren, hans närmaste chef och en HR-specialist, vars funktioner var att förhindra att dialogintervjun övergick till en chefsmonolog (i någon negativ eller positiv form). När allt kommer omkring är det väldigt viktigt att höra medarbetarens åsikt, även om den inte är positiv.
För det tredje genomfördes samtalet enligt tydligt definierade regler, annars visade det sig: vi satt, chattade och gick skilda vägar - det var ingen mening. Efter varje samtal fylldes ett utvärderingsintervjublad i och undertecknades av alla deltagare. Den återspeglade resultaten av att utvärdera den anställdes prestation under den senaste perioden, noterade orsakerna till misslyckanden eller framgångar med att slutföra uppgifter, bildade en arbetsplan för nästa period och stadierna av efterföljande utveckling av den anställde, framför allt, baserat på en övergripande bedömning av hans personliga och yrkesmässiga egenskaper. Till exempel, som ett resultat av ett sådant samtal, "förflyttades" en ordinarie chef från hjälparbete till att leda ett nyckelprojekt. Samtidigt ansåg intervjudeltagarna, som i första hand bedömde medarbetarens utvecklingstakt som ledare och professionell, honom värdig. Den anställdes åsikt var extremt positiv - han var ivrig efter denna position. Detta beslut godkändes av en högre chef och frågan löstes.
För det fjärde, men inte minst, arbetade HR-psykologen ständigt med teamet för att öka medarbetarens öppenhet under bedömningssamtalet. Så att en anställd kommer till en intervju med en färdig, tydligt formulerad plan för sin egen utveckling och öppet lägger fram den, talar direkt om de svårigheter som stör hans arbete och om prestationer och framgångar som inte är hans förtjänst, utan en följd av en positiv kombination av omständigheter.
I synnerhet, när man förberedde sig för samtalet, uppmärksammades den anställde som bedömdes på:
- analys av den anställde av uppfyllandet av tidigare uppsatta mål med en tydlig bild av en åsikt om varför de uppnåddes eller inte uppnåddes;
- behovet av att bilda en åsikt som hindrar dig från att arbeta mer effektivt;
- behovet av en kritisk blick på ens styrkor och svagheter, professionella och personliga kompetens;
- behovet av att tydligt formulera vilka ytterligare steg i utvecklingen du vill ta och vad du behöver få från arbetsgivaren för detta, hur dina preferenser passar in på företagets behov, dess utvecklingsstadium;
- behovet av att tydligt formulera 3-6 personliga mål som du vill koncentrera dig på under nästa period, bestämma kriterierna för att bedöma deras prestation. Det borde låta ungefär så här: "Under nästa kvartal vill jag leda ett projekt om "...", för detta måste jag självständigt studera befintlig produktionsteknik, genomgå utbildning hos ett tredjepartsföretag LLC ".. .” i ”Project Manager”-kursen, och gå för att utbyta erfarenheter på JSC "...".
Inte mindre uppmärksamhet ägnades åt att förbereda chefer för intervjuer. Särskilt betonades:
- tydlighet i mål, mål och förväntade resultat. Innan intervjun påbörjades var handledaren skyldig att granska alla nödvändiga dokument som var relevanta för den bedömningsintervju som ägde rum i föregående intervju. Definiera och formulera tydligt vad han vill förändra i den underordnades arbete, i hans beteende, sätt en tidsram och vad den underordnade kommer att behöva hjälp med.
- tydligt fastställa dag, tid och plats för bedömningssamtalet. Detta är nödvändigt för att både chefen och den underordnade som utvärderas ska hinna förbereda sig. Vårt företags praxis visar att den mest optimala tiden är 3-5 dagar. Om det är mer, så "bränner den anställde ut" om det är mindre, kommer han oförberedd. Försök att inte schemalägga den utsatta tiden och datumet. Ett samtal som förs plötsligt, vid en oplanerad tidpunkt (även om den anställde varnats i förväg) kommer att vara värdelös. Det ser ut ungefär så här: en förvånad, upphettad, frånkopplad anställd "från bänken" kommer springande, hans tankar är utspridda, hans blick är dimmig, han vill inte ha något specifikt, han är inte på humör för diskussion. Ingen behöver detta tillvägagångssätt.
- Att avsätta tillräckligt med tid för intervjun. Det finns inget värre när en anställd, i ett anfall av plötslig uppriktighet, avbryts av ett schemalagt möte. Det finns dock ingen anledning att förlänga samtalet i onödan, efter ledning av alltför sällskapliga (vanligtvis irrelevanta) kollegor. Om möjligt bör alla anställda som bedöms vara i jämförbara förhållanden med avseende på den tid som tilldelas dem. Återigen visar vårt företags praxis att den tilldelade timmen är ganska tillräcklig.
- fastställa platsen för bedömningssamtalet. I detta fall bör särskild uppmärksamhet ägnas åt goda förhållanden (bekväm stol, ventilation eller omvänt uppvärmning, etc.). Det finns inget roligare och tråkigare, ur HR-synpunkt, än att försöka få en anställd som sitter mitt i rummet på en järnstol, med solljuset förblinda ögonen, till en uppriktig, konstruktiv dialog. Det är ytterst önskvärt att ingen kan distrahera de samlade: stäng av mobiltelefoner, vidarebefordra inkommande samtal från arbetstelefonen till sekreteraren, säg att mötet inte ska störas. Annars kommer allt att vara formellt, utan ordentliga resultat. Till exempel, i vårt fall erbjöds en informell atmosfär: bekväma mjuka stolar, frånvaron av ett standard "chef-underordnat" bord, te, kaffe, kakor.
- Preliminär insamling av alla dokument som behövs för anställningsbedömningen. Det är nödvändigt att förbereda: en arbetsbeskrivning, en individuell arbetsplan för en underställd, en personakt, material från tidigare bedömningssamtal, etc.
- obligatoriskt ifyllande av utvärderingsformuläret omedelbart efter intervjun.
I början av bedömningssamtalet gavs ordet till chefen som kortfattat ska formulera huvuduppgifterna och kriterierna för den kommande bedömningen. Därefter ombads medarbetaren att själv utvärdera sitt arbete och berätta om de svårigheter han stött på under den gångna rapporteringsperioden. I det här skedet är det viktigt att lyssna på medarbetaren utan kommentarer och försöka förstå hans logik. Men om informationen från bedömaren inte är tydlig ställer deltagarna förtydligande frågor. Annars kan du hamna i ett ogynnsamt ljus när de "hänger nudlar på öronen." Samtidigt är syftet med frågorna att få information, och inte att uttrycka en personlig eller professionell inställning till den anställde. Denna omständighet måste ständigt bekämpas så att frågor ställs på ett lugnt, neutralt sätt och syftar till att stödja medarbetaren, samt att bättre förstå dennes känslomässiga och professionella tillstånd.
Som ett resultat, baserat på informationen som erhållits under intervjuprocessen, de presenterade resultaten av professionella och personliga tester, den utbildning som tillhandahålls och medarbetarens åsikt om sin vidareutveckling, bildades ett utvärderingsintervjublad. Detta dokument bekräftade bilateralt ett omfattande beslut om medarbetarens utvecklingsväg som tillfredsställde båda parter. Naturligtvis gick det inte alltid smidigt. Det fanns situationer då en mycket potentiell anställd, sugen på en högre tjänst, fick ett tillfälligt avslag på grund av att det inte fanns någon ledig tjänst, eller en uppenbart oförberedd kandidat sökte en högre tjänst. Det hände att jag var tvungen att skilja mig från sådana människor.
Men generellt sett fanns det mycket mer positiva aspekter. De anställda såg utsikterna för deras utveckling, såg att organisationen inte var likgiltig för dem, att företaget var redo att investera i dem för utbildning, utveckla dem i olika jobb, de försökte uppfylla företagets ganska stränga krav. Samtidigt, när de fick reda på att deras utvecklingsalternativ inte uppfyllde organisationens krav, var det få som slutade tvärtom, i varje sådant fall erbjöds flera alternativa alternativ. Till exempel erbjöds en ledande specialist inom budgetering, som söker tjänsten som chef för budgetavdelningen, att bli en ledande specialist på affärsplaneringsavdelningen med utsikt (vid framgångsrikt fortsatt arbete) att bli biträdande chef för ekonomiska avdelningen (ett steg högre än den tjänst som han för närvarande sökte tid för).
Artiklar i detta avsnitt
- Fyra väsentliga egenskaper hos en effektiv HR-chef
"Brännande" vakans": vem är skyldig och vad man ska göra Föreställ dig en person som försov sig på jobbet. Han rusar runt i lägenheten förskräckt, samlar på saker och bäddar på något sätt. Han tar på sig en dum tröja med renar som visar sig vara...
- Personalreserv: bilda den inre arbetsmarknaden
Som ni vet är en av de främsta motivationsfaktorerna för en anställd stabilitet. Och de flesta företag skulle föredra långsiktigt samarbete med personalen. Men här är en paradox: den genomsnittliga tiden en person arbetar på ett ställe är nu 1,5-2 år. För att bli övertygad, titta bara igenom ett par dussin meritförteckningar på HeadHunter.
Om vi inte tar hänsyn till de ganska frekventa fallen av konkurser för arbetsgivarföretag och förseningar i löner, är den främsta orsaken till att byta jobb, särskilt för dem som är omkring 30, bristen på framtidsutsikter. Under samma 1,5-2 år förstår en person att han kommer att fortsätta (i bästa fall) sitta på samma plats och tjäna samma summa. Och han går ut på arbetsmarknaden för ett bättre jobb.
Erfarenheterna från internationella företag kommer att berätta för oss hur man kan hitta en konsensus mellan arbete och kapital. - Vägran att anställa
Företaget kan ådra sig administrativt, och dess tjänstemän - till och med straffrättsligt ansvar för underlåtenhet att ge en sökande till en ledig ledig plats med en skriftlig förklaring av skälen till vägran att anställa. En välformulerad vägran att anställa hjälper till att undvika...
- Andrahandsadvokat: slöseri med pengar eller effektiva besparingar för företaget?
Den nuvarande ekonomiska situationen tvingar företag att ta ett rationellt tillvägagångssätt för att fastställa kostnaderna för juridiskt stöd. De företag som ständigt använder konsulttjänster, särskilt stora företag, letar aktivt efter sätt att spara på externt juridiskt stöd. ...
- Tre komponenter av värde, eller varför VD intervjuar kandidater
Ödet för kandidatens anställning beror på intervjun med företagets ledning. Men ibland kan det ta ett par minuter – det räcker för att vd:n eller företagaren ska bilda sig ett intryck. Tillsammans med Elena Timoshkina, chef för personalvalsgruppen på Unity rekryteringsbyrå, kommer vi att ta reda på vad företagets högsta tjänstemän fokuserar på under den personliga intervjuprocessen.
- Vi optimerar en rekryterares arbete
En rekryterares arbete består av många olika uppgifter: diskutera lediga jobb med kunden, lägga ut annonser och välja CV, telefon- och personliga intervjuer med sökande, presentera kandidater för kunder... Om du också är HR - "allt i en flaska", tiden är väldigt kort. HR-arbetsdagen är sällan begränsad till 8 timmar och i regel fortsätter den hemma på kvällarna: vi ringer sökande. Var och en av rekryterarens funktioner har sina klassiska "tidsslösare", men det finns också reserver gömda där. Här är några tips på hur rekryterare kan bli mer effektiva.
- Extrema rekryteringszoner
När en HR-specialist får en ledig tjänst tar han hänsyn till följande indikatorer på urvalseffektivitet: brådskande, lönenivå och erforderlig kompetens. Enligt en undersökning bland experter från rekryteringsbyrån Unity ligger specialisternas kvalifikationer på första plats vad gäller betydelse för arbetsgivare idag. 90% av företagen fokuserar på det, 70% strävar efter att optimera lönekostnaderna, i 10% av fallen prioriteras det brådskande urvalet.
- Kommer publikrekrytering att slå rot här?
Att slå två flugor i en smäll – det är precis resultatet som den nya rekryteringstekniken lovar. Utsikten att samtidigt lösa ett affärsproblem och hitta en kvalitetsspecialist lockar arbetsgivare. Det finns dock fortfarande för lite förståelse för tekniken. Låt oss försöka ta reda på vilka verktyg som används för att implementera...
- Ett snabbt och enkelt sätt att identifiera en anställd i konflikt
Ett snabbt och enkelt sätt att identifiera en konfliktfylld anställd Har du någonsin sett följande egenskaper i en arbetssökandes CV: "stöldbenägen", "konfliktdriven", "aggressiv", "kännetecknas av olämpligt beteende" etc. ? Det skulle åtminstone vara konstigt för en potentiell...
- Legender om "executive search"
Legender är små sagor, berättelser, dina skrifter som hjälper till att göra ett jobberbjudande till en kandidat, och som ett resultat hjälper kandidaten att hitta något mer värt. Legender skapas för sekreterare och "filter" personer. Vanligtvis kallar vi människor för "filter" de...
- Standarder och viktiga skillnader för Executive Search & Headhunting
Headhunting och executive search är två nymodiga termer som hjälper många rekryteringsbyråer med glädje, i ordets goda bemärkelse, att kasta damm i ögonen på potentiella kunder. Jag är lite hård i mina uttryck, jag ska förklara varför nedan.
- Principer för effektiv rekrytering från den öppna arbetsmarknaden
Låt oss prata om hur du effektivt kan rekrytera från den öppna arbetsmarknaden. Överväg till exempel att anställa försäljningschefer. Samma principer kommer att gälla för alla specialiteter där professionalism är viktigt och yrkesverksamma är en stor bristvara. ...
- Du kan inte ändra en chef: han sätter många uppgifter, skapar rusningstid och provocerar stress. Hitta medarbetare som kan arbeta med honom
- Uttrycklig bedömning av en kandidat eller anställd: hur och varför
Expressbedömning är den enda möjligheten i en svår personalsituation att utvärdera anställda eller kandidater på kort tid, med ett minimum av metoder och utrustning. En sådan bedömning inkluderar som regel flera av de mest relevanta från hela sortimentet av diagnostiska...
- Vi väljer ut medarbetare till en startup. Ska du anlita proffs eller entusiaster? Var ska man leta? Hur utvärderar man?
Efter att ha studerat resultatet av en kundundersökning konstaterade VD:n att en ny produkt skulle efterfrågas för bilägare och biltvättar. Denna produkt är ett puder som samlar upp smuts från bilens kaross och täcker den med ett lager som stöter bort damm och fukt. Den kommersiella direktören föreslog...
- Leta efter en man med gnistrande ögon! Vilken HR-specialist kommer att vara mest effektiv och kunna ta upp ett startup-projekt?
Starten på ett nytt projekt är alltid något spännande, dynamiskt och inte helt klart. Varje anställd som deltar i processen måste inte bara vara en förstklassig specialist, utan en professionell med "brinnande ögon". Och HR-chefen är inget undantag. Det är trots allt han som formar laget och ställer upp för framgång!
- Så här fyller du komplexa vakanser: rekryterare som kundkonsult
1 Vad är det? Som du vet kan rekrytering vara massvis (till exempel återförsäljare eller kassörer), standard (revisorer) eller styckevis (högsta ledningen, sällsynta specialister). De första och sista är de svåraste. Massivt - eftersom många av dem alltid krävs.…
- Urval av högt specialiserade specialister. SAV
IT-tekniken utvecklas snabbt. Stora företag går bort från inhemsk utveckling som 1C och byter till västerländska, dyra system som SAP.
Som alla affärssystem integrerar SAP företagets nyckelprocesser (ekonomi, personal, logistik, produktion). SAP-specialister kommer vanligtvis från erfarna programmerare eller specialister inom ett specifikt funktionsområde som har bestämt sig för att behärska avancerad IT-teknik inom sin specialitet. - Den rekryterande chefen utvärderar inte kandidatens personlighet. Lär din underordnade hur man genomför en projektiv intervju
Det är tredje gången som rekryteringschefen påbörjar sökandet efter en kundtjänstchef. Vi fick skiljas från två chefer som valts ut tidigare eftersom de inte kommunicerade tillräckligt bra med människor och inte reagerade korrekt på vissa klagomål. HR-direktören bestämde sig för att ta reda på vad anledningarna var.
- Vi kontrollerar en kandidat för en ledig tjänst
När man söker efter en kandidat för en ledig ledig tjänst, tvingas arbetsgivaren att kontrollera inte bara yrkesmässiga egenskaper, utan också andra aspekter av hans liv och aktiviteter. Detta är nödvändigt för att minimera riskerna förknippade med företagets personalsäkerhet.
- Personalsäkerhet: personalval
En arbetsgivare behöver ta hand om personalens säkerhet. Om en rekryteringsbyrå är inblandad i sökandet efter en kandidat för en ledig tjänst måste kontraktet med det innehålla viktiga villkor som säkerställer att företaget skyddar information och personuppgifter om anställda.
- Rekrytering och företagskulturer för ryskt företag
Vi hör ofta från HR att den eller den kandidaten inte var framgångsrik för att "det inte passar vår företagskultur." Men alla kan inte tydligt förklara vad denna företagskultur är, och hur den eller den kandidaten motsvarar eller inte motsvarar den.
Låt oss försöka lista ut det. - Rekrytering 2.0, eller vad sociala nätverk behövs för
De viktigaste källorna till personalval för ett företag kan faktiskt räknas på en hand. Idag använder arbetsgivare specialiserade betalda och gratis internetresurser, lägger ut annonser i tryckta medier, interagerar ibland med universitet om företagets policy innebär att rekrytera unga specialister, eller vänder sig till rekryteringsbyråer för att få hjälp. Men varje dag, med varje ny ledig tjänst som öppnar, saknas dessa metoder hårt – inte minst för att chefer inte är redo att betala för de långt ifrån billiga tjänsterna från både rekryteringsbyråer och internetportaler.
- Övning av att genomföra bedömningssamtal
Att genomföra bedömningsintervjuer (samtal) med arbetande anställda börjar just nu bli en del av HR - livet för många av våra inhemska företag. I detta avseende försöker varje företag, genom försök och misstag, utveckla sin egen unika strategi för detta område av personalbedömning.
- Om sökanden kräver ett skriftligt avslag
En kvinna ville få jobb i vår organisation. Jag tog mig tid att fråga om hennes framgångar på tidigare jobb, ringde hennes tidigare kollegor och fick de mest opartiska, rent ut sagt skrämmande recensionerna. Självklart kommer vi inte att anställa denna person. Men nu kräver hon att ge henne ett motiverat skriftligt avslag. Hur komponerar man det korrekt?
- Läser en sammanfattning med hjälp av Sherlock Holmes-metoden
Om du inte har ett direktmeddelande från kunden om kandidaten ("Hämta mig Petrov TILL ALLT KOSTNAD!!!"), kommer din bekantskap i alla fall att börja med ett CV. För de flesta av mina HR-vänner, särskilt de som ständigt rekryterar personal (oavsett från ställning som ett arbetsgivarföretag eller en rekryteringsbyrå), liknar flödet av meritförteckningar en "dynga". Det var den som, enligt farfar Krylov, tuppen, som rev sönder den, hittade ett pärlkorn.
- Uppskatta (om urval och utvärdering av revisorer)
I processen att söka efter en revisor ställs chefer och HR-chefer (HR-chef - "human research manager" - HR-chef - reds. anm.) inför en brist på kandidater på marknaden, samt problemet med att bedöma den professionella och sökandes personliga egenskaper. Beslutet till förmån för en viss specialist kommer till stor del att avgöra kvaliteten på revisionen av redovisningen som utförs av honom och tillförlitligheten hos de uppgifter som återspeglas i revisionsrapporten. Baserat på min egen erfarenhet av att välja revisionsspecialister ger jag flera rekommendationer för att hitta en revisor och kriterier för urval av kandidater.
- Hur man intervjuar en kandidat för en TOP-position
Du är anställd på HR-avdelningen. Ditt företag kräver en nyckelmedarbetare – en högsta chef. Du har redan valt flera lämpliga meritförteckningar eller direkt kontaktat en kandidat du är intresserad av med ett jobberbjudande. Den första etappen av urvalet har slutförts. Din nästa uppgift är att förbereda och genomföra en intervju med hänsyn till att den sökande är en erfaren chef, och du har en underordnad position. Vilka nyanser måste man ta hänsyn till för att välja den mest värdiga kandidaten?
- Vi väljer personal till minimala ekonomiska kostnader
Under krisen har många organisationer i vårt land minskat anslagen för personalsökning till en miniminivå. Nu, trots återupplivandet av arbetsmarknaden och det växande behovet av personal, har cheferna fortfarande ingen brådska att avsätta ytterligare medel för att rekrytera nya medarbetare. I en sådan situation ställs rekryteraren inför en svår uppgift: hur man hittar lämpliga kandidater och samtidigt undviker onödiga utgifter
- Leta efter... en revisor. Om att söka och välja revisor
Många chefer och ägare av privata företag anlitar en revisor, men efter ett tag inser de att specialisten inte passar dem. Skattekontoret identifierar överträdelser, rapporter lämnas för sent, fel hittas i finansiella dokument eller specialistens kunskap är otillräcklig för att upprätthålla bokföring i företaget. Sådana situationer uppstår ofta för att man inte ägnade tillräckligt mycket tid åt att bedöma kandidatens yrkeskompetens när man sökte efter en specialist. Men detta är kantat av stora ekonomiska förluster för företaget och problem med skatteverket
- Problemet med den "förlorade sonen"
Du är företagsledare eller HR-direktör. En anställd kommer till dig med ett meddelande om att han har hittat en annan, mer attraktiv arbetsplats. Vi kommer att utelämna den ytterligare handlingen, huvudsaken är slutet. Efter 2-3 månader återvänder den "förlorade sonen" (eller dottern) och ber gråtande om att bli hämtad tillbaka. Dina handlingar?
- Hur man väljer en IFRS-specialist
Införandet av obligatorisk tillämpning av den internationella finansiella rapporteringsstandarden i Ryssland har talats om i många år. I enlighet med kraven i lagen "Om konsoliderade finansiella rapporter" kan IFRS bli obligatoriskt för ryska publika företag från 2012.
På grund av de nya reglerna kommer offentliga företag antingen att behöva skicka sina anställda på utbildning eller planera för att rekrytera nödvändig personal. Olga Gofman, chef för avdelningen Redovisning och ekonomi på Rekryteringsbyrån för unika specialister, berättar om hur man väljer ut sådana specialister och vilka krav man ska ställa på dem.I praktiken av personalvalsspecialister finns det ett standardschema för att anställa anställda. En annons läggs ut (på webbsidor, i tidningar, på tv) - kandidaten som svarar bjuds in till en intervju - baserat på resultatet av intervjun fattas beslut om att ingå ett anställningsavtal med den framtida anställde eller inte . Om ett positivt beslut fattas är allt klart med handlingarna. Vad händer om företaget inte kommer att anställa en person? Hur kommunicerar man detta - muntligt eller skriftligt? Hur skriver man ett avslagsbrev för att inte lämna den minsta möjlighet att överklaga det i domstol? Läs vidare.
- Rekrytering av personal - på egen hand eller genom en rekryteringsbyrå?
Olga Goryunova, chef för HR-avdelningen, Russian Automobile Partnership: - Du ska inte ge en rekryteringsbyrå lediga tjänster som är billigare att fylla på egen hand. I grund och botten rekryteras personal på egen hand av företag som har utvecklat system för motivation, urval,...
- Fällor och fallgropar i relationen mellan en anställd och företaget
Håller alla med om att arbete är nödvändigt, att det ger pengar, fyller tid, mättar livet med segrar och nederlag? Ja! Arbete ger dig möjlighet att känna dig efterfrågad, framgångsrik, möjlighet att förverkliga dina ambitioner, visa dina förmågor och färdigheter.
- Motiverande förhållningssätt till karriärbedömning
Karriärframgång bestäms av en persons interna tillfredsställelse med sitt arbete, en känsla av betydelsen av hans egna professionella prestationer, graden av förverkligande av personlig intellektuell och kreativ potential och professionellt erkännande.
- Hur kan du få din rekryteringsbyrå att fungera bättre för dig än för andra kunder?
Finns det en rekryteringsbyrå som tillhandahåller samma kvalitetstjänster till alla sina kunder? Du kan fråga chefen för en rekryteringsbyrå om han har kunder som han gör bäst för, och kunder som får tjänster av sämre kvalitet.
Vad är "headhunting"? Hur utförs direktsökning? Metoder för att skydda personal från "jägare"? Vad är headhunters uppförandekod?
- Hur stjärnor väljs
Frekvensen av jobbbyten är kanske det första som en HR-chef uppmärksammar när han studerar CV:t för nästa kandidat. Efter att ha upptäckt mer än 5-6 poster i sin meritlista, slutar han ofta att fördjupa sig i texten, och tror att han har att göra med en "flyer" som inte stannar någonstans länge, vilket talar om hans personliga och affärsmässiga egenskaper. De ägnar särskild uppmärksamhet åt detta tecken på professionell framgång när de bedömer kandidater till VIP-positioner.
"Personal Management", 2007, N 21
BEDÖMNINGSINTERVJU
(Praktisk guide för chefer)
Det viktigaste steget för att bedöma underordnades arbete är bedömningsintervjun. En bedömningssamtal är en intervju med den som bedöms, löser väl definierade problem. När du genomför det är det nödvändigt att få svar på följande frågor.
Vad hade du tänkt göra under rapportperioden?
Vad åstadkoms som planerat?
Vad gjordes inte som planerat?
Vad hindrade det planerade arbetet från att slutföras?
En bedömningssamtal med anställda genomförs också för att informera dem om resultatet av bedömningen av deras prestation. Det tillåter en chef att granska en underordnads prestation, förstärka önskat beteende, påpeka prestationsbrister och arbeta med chefen för att utveckla en plan för förbättring. Oavsett om bedömningssamtalet med den anställde har genomförts av kommissionen eller närmaste chefen förändras inte de grundläggande kraven för att genomföra detta avgörande skede av bedömningsförfarandet. Därefter kommer bedömningssamtalet att övervägas i relation till situationen då en anställd bedöms av sin närmaste chef.
Grunden för att planera arbetet för framtiden är vanligtvis förfarandet för att summera resultaten från det senaste året, under vilket chefen har möjlighet att bedöma inte bara nivån på den underordnades professionella prestationer utan också efterlevnaden av hans arbetsbeteende med fastställda krav. Detta hjälper arbetare att bättre förstå vad deras jobbkrav är och vad de måste göra för att uppnå de resultat som krävs. Å andra sidan hjälper det chefen att bättre se vad som kan förväntas av medarbetarna och vilka resurser som behövs för att hjälpa dem att maximera sin potential på jobbet.
Framgången för en utvärderingsintervju beror kritiskt på chefens utvecklingsnivå av nödvändiga färdigheter och förmåga att skapa förutsättningar för att uppnå huvudmålen för den årliga utvärderingen under samtalet med en underordnad. Ett antal faktorer kan identifieras som påverkar bedömningsintervjuns framgång (tabell 13).
Tabell 13
Faktorer som påverkar framgången av en bedömningsintervju
Faktorer Faktorernas innehåll
Toppmodern
från utvärderare
nödvändig
färdigheter - Förmåga att etablera psykologisk kontakt
- Kunskaper om aktiva lyssningstekniker
- Arbetsplanering och analys
- Förmåga att välja och använda korrekt
bedömningsmetoder
- Rådgivning och utveckling av underställda
Kvalitet
förberedelse
för en intervju
utvärderare och
bedömd ledarutbildning:
Förstå organisationens mål och utmaningar
inför den anställde som bedöms
- Kunskap om standarder och prestationskriterier
arbete
- Samling av den mest kompletta informationen
angående arbetsresultaten för den som bedöms
anställd
- Identifiera sätt att få ut så mycket som möjligt för pengarna
från den anställde som utvärderas
Underordnad förberedelse:
Förstå syftet med jobbet/uppgiften
- Kunskap om prestationskriterier och standarder
arbete
- Att känna till dina styrkor och svagheter
- Förstå sambandet mellan arbetsresultat
och möjligheter till din professionella utveckling
och karriärer
Bearbeta
implementering - Aktivt deltagande av den anställde som bedöms
i utvärderingsprocessen
- Konstruktiva riktlinjer för chefen
och vid behov ge hjälp
till utvärderade medarbetare
Prestation
samtycke
relativt
innehåll
arbete - Utarbeta en handlingsplan för att vända sig till arbetstagare
problem som minskar arbetseffektiviteten
- Sätta arbetsmål för framtiden
- Definiera parametrarna för förväntade resultat
- Att nå enighet i de frågor som diskuteras
problem
Kontroll - Sätta deadlines
- Sätta riktmärken
- Val av kontrollformulär
– Säkerställa att det den anställde får
belöningar motsvarade bedömningsresultat
- Detektering av avvikelser
Förberedelse och genomförande av en utvärderingsintervju beror till stor del på de metoder för att bedöma personalens prestationer som har utvecklats i en given organisation.
Möjliga strategier för att genomföra en bedömningssamtal.
Bedömningsintervjun är en nyckelpunkt i den årliga prestationsbedömningen. Utvärderingsintervjuns struktur är baserad på chefens idéer om processen att hantera människor och sätt att påverka deras beteende. Dessa idéer implementeras i intervjustrukturen och i innehållet i frågorna. Det finns minst tre tillvägagångssätt som kan användas av chefen (tabell 14):
tvinga;
Övertyga;
Involvera anställda i beslutsfattande.
Tabell 14
Tre tillvägagångssätt för att genomföra en bedömningsintervju
Force Persuade Attraktion
arbetare
till beslutsfattande
Målet är att tvinga
förbättra arbetet
eller beteende
- Undertrycka
motstånd - övertyga
anställd i
nödvändighet
ändringar
- Förmedla din
synpunkt,
förstå poängen
syn
anställd
och kom
till generalen
samtycke - Vakna
från den anställde
önskan att
professionell
tillväxt och
personlig
utveckling
- Bestäm vad
behöver göras för
problemlösning,
hindra befordran
dess effektivitet
arbete
Filosofi
ledning - Arbetarna kommer
ändra om
kommer lyckas
övervinna dem
motstånd
– Anställda
dra nytta av
kritiker borde
var tacksam
för de tjänster som tillhandahållits dem
hjälp - Om
arbetstagare
lär sig om hans
brister,
han vill
fixa dem
- Alla kan
uppnå
förbättringar i
ditt arbete,
om han vill
detta - Förbättringar
artist kan
uppnå om
locka honom
att sätta upp mål
och produktion
lösningar
– Diskussion
arbetsproblem
leder till förbättring
arbete
Kunskap och
Kompetens,
nödvändig
till chefen - Kunskap
mekanismer
motivering
och skicklighet
använda alla
utbud av incitament
(båda positiva,
såväl som negativa)
- Skicklighet
inflytande - Aktiv
hörsel
- Argumentation
- Underhålla
förhandlingar - Delegation,
attraktion
arbetare
att sammanfoga
utveckling av lösningar
- Analysförmåga
problem och
förberedelse
ledning
lösningar
Principer
påverkan
för motivation
underordnade - Använd
extern
positiv
och negativ
incitament
(lön,
bonusar, villkor
arbetskraft, etc.) - Ökning
beredskap för
samarbete - Utveckling
inre
motivation genom
tillhandahållande
större
oberoende,
ansvar
och så vidare.
Potential
brister
tillvägagångssätt - Förlust av förtroende
från utsidan
anställd,
minskning i nivå
samarbete
och beredskap
till manifestation
oberoende
och initiativ
- Undertryckning
oberoende
åsikter - Behöver
i förändring
beteende eller
i förbättring
arbete kan
inte förekomma - För den anställde
burk
saknar idéer
eller sakna idéer
(låg
aktivitet)
- Förändringar kan
gå fel
riktning som
förväntas
handledare
En chef måste vanligtvis använda alla tre tillvägagångssätten under en bedömningssamtal, men de bästa resultaten kan uppnås om en samarbetsmiljö skapas under intervjun, om chefen tar hänsyn till de förslag, åsikter och bedömningar som den underordnade ger uttryck för.
Förbereder för en bedömningsintervju
För att en intervju ska bli framgångsrik måste både intervjuaren och den anställde som bedöms vara väl förberedda.
Chefen ska schemalägga en intervju för varje anställd minst två veckor i förväg (intervjun tar vanligtvis mellan en halvtimme och en och en halv timme, beroende på vilken befattning den anställde som ska utvärderas och vilka arbetsuppgifter han utför). Utvärderingen ska behandlas som ett affärsmöte och genomföras på chefens kontor. Alla nödvändiga åtgärder måste vidtas för att undvika störningar som kan störa intervjuns fortskridande.
Du bör ha en fil (personakt) för varje anställd som innehåller resultatet av den tidigare bedömningen (ifylld bedömningsblankett för förra året), en arbetsbeskrivning och årets bedömningsblankett. Kontinuerlig övervakning under hela året kommer att hjälpa utvärderaren att få en tydlig bild av medarbetarens prestationer, svårigheter och eventuella misslyckanden. Ur en psykologisk synvinkel måste chefen ha i åtanke att syftet med bedömningen är att bidra till att förbättra medarbetarens arbetseffektivitet, hans produktivitet och ett bättre utnyttjande av hans professionella potential. Det ska inte finnas plats för känslor och subjektivism. Chefen måste vara villig att lyssna och fundera över vad värderaren säger och föra en dialog med honom.
Bedömaren ska ha tillgång till resultatet av den tidigare och aktuella bedömningen, han ska veta exakt vilka mål och kriterier som hans arbete och arbetsbeteende bedöms efter. Han måste förbereda sig på att presentera alla nödvändiga fakta tydligt och specifikt under intervjun. Den anställde måste förstå att aggressivt eller defensivt beteende är olämpligt här - uppnåendet av målen för den årliga prestationsutvärderingen kommer att underlättas av aktivitet och beredskap för konstruktiv dialog. Dessa är användbara riktlinjer för både chefen som gör bedömningen och den anställde som bedöms.
Förbereder chefen för
bedömningssamtal
Chefer och specialister som är involverade i bedömningsförfarandet bör förbereda sig för att samla in och analysera information under bedömningsintervjun. Allt ska syfta till att göra det tydligt för chefen vilka steg som kan förbättra medarbetarens arbetseffektivitet i framtiden.
Notera. Tips för att förbereda en intervju
1. Se till att uppdragets mål och förväntade resultat är tydliga. Se till att du känner till alla nödvändiga detaljer. Gå i förväg igenom alla dokument som är relevanta för den bedömningsintervju som ägde rum för ett år sedan. Bestäm vad du vill förändra i din underordnades prestation och beteende, och sätt en tidsram för att göra det. Bestäm hur du kan hjälpa din underordnade.
2. Ställ in en dag, tid och plats för intervjun som passar båda parter. Detta bör göras i god tid så att både du och den anställde som bedöms har tillräckligt med tid att förbereda sig. Normalt tillåts minst två veckor för förberedelser. Ge din underordnade skriftlig bekräftelse på intervjudatumet. Om ett intervjudatum har satts, försök att inte boka om det.
3. Avsätt tillräckligt med tid för intervjun så att den inte blir överhastad. Du bör tydligt planera din tid och följa det fastställda schemat så att det inte blir någon brådska eller onödiga förseningar. Alla anställda som bedöms ska behandlas lika med hänsyn till den tid som tilldelas dem. Vanligtvis är en halvtimme till en timme tillräckligt för att genomföra en intervju, även om det är vettigt att planera tid med en liten marginal för att diskutera eventuella oväntade frågor.
4. Ordna platsen för intervjun. Huvudkraven är frånvaron av störningar och distraktioner, tillhandahållandet av goda förhållanden (tillräcklig rumsstorlek, närvaron av ett bord och bekväma stolar, bra ventilation och belysning), tillgången på kontorsutrustning och material (pennor, papper, etc.). ).
5. Utveckling av ett standardintervjuscenario, utarbetande av tydliga skriftliga instruktioner till alla chefer som genomför bedömningen, förberedelse av frågor till de anställda som bedöms.
6. Fastställande av listan över nödvändiga dokument. När du genomför en intervju kan du behöva arbetsbeskrivningar och arbetsplaner för underställda, personakter, material från tidigare intervjuer och andra dokument och material. Man bör i förväg se till att erforderligt antal blanketter och blanketter finns tillgängliga, med hänsyn tagen till antalet anställda som genomgår bedömningssamtalet.
7. Fylla i ett utvärderingsformulär för en underställd. Om utvärderingsintervjun genomförs som en del av den årliga prestationsbedömningen, måste chefen omgående fylla i utvärderingsformuläret som organisationen tagit fram för den underordnade. Om han lämnar denna uppgift till sista stund blir det svårt att undvika brådska och ytliga bedömningar.
Förberedelse av den anställde som bedöms
Bland de faktorer som påverkar framgången med bedömningsintervjun från den anställdes sida är följande:
1. Anställd aktivitet. Ju mer aktivt en anställd deltar i bedömningsprocessen, desto större ansvar har han för att genomföra de beslut som fattas under bedömningssamtalet.
2. Arbetstagarens uppfattning om bedömningen av hans arbete som rättvis och rimlig. Ju mer rättvis en anställd anser bedömningen av sitt arbete, desto större ansvar har han för att genomföra de beslut som fattades under bedömningssamtalet, desto nöjdare är han med intervjuförloppet, desto mer redo att instämma i den slutliga bedömningen och desto större är sannolikheten att han kommer att vidta verkliga åtgärder för att förbättra effektiviteten i ditt eget arbete och din professionella tillväxt i framtiden.
3. Medarbetarnas delaktighet i att sätta sina egna arbetsmål leder till bättre resultat än tvång eller kritik från chefen.
4. Medarbetarens deltagande i att diskutera och lösa problem som påverkar resultatet av hans arbete ökar hans beredskap att samarbeta med chefen under utvärderingssamtalet.
5. Förstå fördelarna för organisationen. Ju bättre en anställd förstår hur hans eller hennes prestation relaterar till att uppnå målen för hela organisationen, desto större resultat kan man förvänta sig av utvärderingsintervjun.
Den anställde som bedöms ska vara väl förberedd inför intervjun. Arbetstagaren bör informeras om datum för intervjun minst två veckor i förväg så att han har möjlighet att förbereda sig så bra som möjligt. Ju mer tid de lägger på att förbereda sig, desto mer nytta kan de få av bedömningsintervjun.
Bjud in dina underordnade att återigen utvärdera de mål som sattes upp för rapporteringsperioden, diskutera svårigheterna att uppnå målen, uppnådda framgångar och ge sina förslag och kommentarer angående det utförda arbetet. Vissa aspekter av en anställds arbetsaktivitet kan vara dolda för chefen, så ibland är en bedömning av det egna arbetet (självvärdering) mer korrekt än en bedömning av överordnade.
Genomföra en bedömningsintervju
I början av bedömningssamtalet är det nödvändigt att kortfattat påminna den anställde som bedöms om syftet med bedömningen och skapa en miljö som gör att han kan känna sig mer självförtroende. De huvudsakliga målen och utvärderingskriterierna bör också formuleras. Därefter uppmanas medarbetaren att utvärdera sitt arbete för föregående period. Det ska här betonas att man inte i något fall ska sätta press på den anställde som ska utvärderas. Det är nödvändigt att lyssna på den anställde utan kommentarer, och försöka förstå hans logik bättre. Under bedömningssamtalet är det viktigt att chefen eller medlemmarna i certifieringskommittén utgår från följande tre riktlinjer.
1. Installation för support. Denna attityd implementeras genom handlingar och ord utformade för att uppmuntra och lugna medarbetaren.
2. Inställning för förtydligande. Om informationen från den som utvärderas inte är tydlig bör chefen ställa frågor. Det är tydligt att syftet med dessa frågor är att få information, och inte att uttrycka en attityd till den anställde eller dennes yrkesprestationer. Därför bör de tillfrågas på ett neutralt sätt. Klargörandetänket är ett positivt tankesätt och det visar medarbetaren att chefen är intresserad av hans åsikt. Men frågor kan också orsaka en defensiv reaktion om tonfallet eller formuleringen av utvärderarens frågor, istället för uppriktigt och välvilligt intresse, avslöjar en önskan att utvärdera eller uttrycka hans negativa attityd.
3. Installation av empati. Denna attityd innebär inte bara att uppmärksamt lyssna på den som bedöms. Chefen bör sträva efter att bättre förstå tillståndet för den person som bedöms och se till att han förstår inte bara det rationella utan även det känslomässiga innehållet i den information som presenteras.
Framgången för en bedömningsintervju är avgörande både på utbildningsnivån hos chefer (medlemmar i certifieringskommissionen) och deras förmåga att lösa problem som uppstår under intervjun, såväl som på attityder som de följer i förhållande till de anställda bedöms.
Notera. Frågeformulär för chefer
Bedöm dina färdigheter för planering av bedömningsintervjuer. Detta kommer att hjälpa dig att identifiera eventuella luckor inom detta område och ytterligare förbättra din egen effektivitet när du utvärderar underordnades prestationer.
Frågor Ja Nej
Bryr du dig om att hitta en lugn och bekväm
plats för bedömningssamtal?
Strävar du efter att säkerställa det vid bedömning av en anställd
använda så mycket information som möjligt
attityd till sitt arbete, visning innan du utför
intervjuer, arbetsbeskrivningar, standarder, arbete
mål osv?
Varnar du dina underordnade i tid?
om en kommande intervju?
Lägger du märke till det faktum att underordnade
relaterat till bedömningen av det egna arbetet (självvärdering)
ansvarsfull och intresserad?
Gör du det klart för dina underordnade att huvudmålet
bedömningsintervju – förbättra deras prestationer?
Gör du en lista över saker som din underordnade
gör det bra, och förväntar du dig att berömma honom för det?
Gör du en lista över de saker som din underordnade
gör något dåligt, och förväntar du dig att diskutera dem med honom?
Tänker du på eventuell reaktion hos en underordnad till din
kommentarer och sätt att korrigera dess oönskade
beteende under diskussionen?
Sammanställer du en detaljerad lista med fakta till stöd
din bedömning?
Skapar du en lista över korrigerande åtgärder som
planerar att vidta åtgärder i förhållande till varje specifik
underlydande?
Tänker du framåt på de tillvägagångssätt du planerar?
används för att säkerställa samtycke
medarbetarna med dina förbättringsförslag
deras arbete?
Planerar du framtida steg för att kontrollera dessa
beslut som förväntas fattas under
bedömningsintervju?
Om du svarade negativt på mer än hälften av frågorna i enkäten, bör du vara uppmärksam på att förbättra din förberedelse inför bedömningsintervjun.
Anställds självkänsla
En utvärderingsintervju förutsätter att inte bara chefen utvärderar sin underordnade, utan att medarbetaren själv utvärderar sig själv och går igenom lämpliga avsnitt av utvärderingsformuläret som används i företaget. Medarbetarnas självbedömning rör i regel följande frågor:
Grad av uppnående av mål under det senaste året;
Nivå på professionella prestationer under det senaste året;
Utvecklingsnivå för företagskompetenser;
Utvecklingsnivå för de viktigaste professionella kompetenserna;
Att bedöma hans styrkor och svagheter i termer av kraven för hans arbete;
Att bedöma de motiverande aspekterna av ditt arbete (faktorer som orsakar tillfredsställelse och missnöje, preferenser för vissa typer av incitament);
Bedöma dina träningsbehov.
Dessutom uppmanas den anställde att förbereda för bedömningsintervjun sina förslag angående mål för nästa år och riktmärken som kommer att indikera hur de uppnåtts.
En viktig komponent i självkänslan är formuleringen av den anställdes grundläggande förväntningar på möjligheterna till hans arbete i företaget: vilken karriär han föredrar, om han vill växa i sin position eller föredrar djupgående behärskning av ett yrke, om han vill behärska ett annat arbetsområde eller behärska relaterade yrken.
I vissa fall uppmanas medarbetaren att utvärdera ledarstilen hos sin närmaste chef. Även om detta i sin rena form inte längre är självkänsla, är det också en av de bedömningar relaterade till utförandet av arbete som inte kommer från chefen, utan från den underordnade.
Notera. Rekommendationer till en anställd vid förberedelse för ett bedömningssamtal
Självskattning är ett bra sätt att förbereda sig för och aktivt delta i en bedömningssamtal som är avgörande för din personliga utveckling. Följande förberedelseplan hjälper dig att få ut det mesta av din årliga granskningsintervju.
Granska dina mål från föregående år och utvärdera din prestationsnivå för varje mål du ställer upp.
Försök att titta på dina professionella prestationer, hur du organiserar ditt arbete, vilka tillvägagångssätt du använder för att uppnå dina mål, som utifrån.
Bestäm dina nästa steg för att fortsätta din personliga utveckling.
Identifiera och beskriv tydligt 3 till 6 personliga mål som du vill fokusera på att uppnå under nästa år; bestämma hur du ska mäta deras prestation.
Tänk igenom dina planer för framtiden så att du kan beskriva dem tydligt och tydligt.
Utvärdering av chefen
Efter att ha granskat hur den anställde betygsatt sig själv är det utvärderarens tur att redovisa sitt betyg och fråga medarbetaren om han håller med om detta betyg. Detta stadium av diskussionen är den lämpligaste tiden att berömma medarbetaren för hans prestationer. Beröm ska baseras på fakta, annars finns det risk att det uppfattas som försök till manipulation.
Vissa chefer anser att de inte bör kommentera efter att ha lyssnat på en underordnads åsikt om sitt arbete. Faktum är att kritik här är helt acceptabel. Dess mål är att visa din inställning till medarbetarens prestationer, hans flit, vilja att arbeta med fullt engagemang, etc.
Vissa chefer, tvärtom, tenderar att visa aggressivt beteende, vilket får den anställde som utvärderas att känna att han står inför rätta eller förhör. Detta är inte heller den bästa taktiken. Ledarens uppgift är att vara objektiv och konstruktiv. Det är viktigt att medarbetaren hos chefen ser en vilja att hjälpa och förmåga att rättvist utvärdera uppnådda framgångar och missräkningar som gjorts i arbetet.
Att ge och ta emot feedback
Ett viktigt mål med bedömningsintervjuer är att effektivt ge och ta emot feedback. Denna uppgift står inför både ledaren och den underordnade.
Chefen ska se till att medarbetaren accepterar och håller med om hans bedömning av utfört arbete. Det är särskilt viktigt att intervjun hjälper den bedömde att bättre förstå sina styrkor och svagheter och ökar sin beredskap att göra nödvändiga förändringar i arbete och arbetsbeteende. För att förbättra sin förmåga att genomföra en bedömningsintervju är det användbart för en chef att få feedback från de anställda som bedöms.
Följande frågor kan ställas:
Hade du tillräckligt med tid att förbereda dig för diskussionen?
Under intervjun, ägnades tillräckligt mycket tid åt att diskutera det arbete du gjorde särskilt bra?
Tycker du att ditt behov av utbildning och utveckling har identifierats tillräckligt?
I vilken utsträckning är du säker på att du kommer att lyckas nå de mål du satt upp för dig själv för det kommande året?
Har tillräckligt med tid ägnats åt att ta itu med de problem som hindrar dig från att göra ditt jobb bra eller göra betydande förbättringar i din professionella prestation?
Blev något klart för dig efter diskussionen om vad du kunde göra bättre i ditt arbete?
Har du några outtalade omdömen, åsikter, bedömningar, förslag som av en eller annan anledning inte gick att diskutera?
Kunde du lära dig något nytt som var användbart för dig genom att bli bekant med hur dina framsteg på jobbet bedöms?
Tror du att förslagen du fick under intervjun kommer att förbättra din prestation?
En utvärderingsintervju ger medarbetare och chef möjlighet att få återkoppling angående förväntningar relaterade till arbetsprestationer, framtida arbetsuppgifter och de förutsättningar som krävs för ett effektivt samspel. Därför, när man förbereder chefer för en intervju, bör särskild uppmärksamhet ägnas åt hur man ger feedback till en underordnad och hur man får den från honom.
Vad ger feedback till en underordnad? Effektiv feedback hjälper en anställd att klargöra ett antal viktiga aspekter i sitt arbete:
Hur bra han interagerar med andra människor;
Hur bra han gör sitt jobb;
I vilken utsträckning är chefen nöjd med sina arbetsresultat;
En underordnad kommer att ha svårt att ta emot feedback om han upplever den som ohjälpsam och partisk, särskilt om han anser att chefen behandlar honom dåligt eller tjatar. Omvänt har forskning visat att chefer som visar stöd till sina underordnade har bättre relationer med dem och sådana underordnade har den högsta nivån av motivation.
Feedbackprinciper
För att feedback ska vara så användbar som möjligt för dem som den är avsedd för bör den vara:
Specifik;
Konstruktiv;
Nära relaterat till arbetsresultat och arbetsbeteende;
Begriplig;
I god tid.
Att ge feedback är en färdighet som kan förbättras genom att använda speciella tekniker.
Ange tonen för partnerskapet. Försök att starta en diskussion om arbetet på ett sådant sätt att uppmuntra din underordnade och ingjuta förtroende för hans egen förmåga. Beröm en del handlingar eller beteende hos medarbetaren, men gör det uppriktigt. Även om du inte är nöjd med resultatet, betona att du inte tvivlar på att hans avsikter var de bästa.
När du ger feedback, fokusera på möjliga förbättringar i den underordnades prestation.
Begränsa inte feedback till bara kritik för brister eller brister i ditt arbete. Positiv feedback är särskilt användbar och låter människor veta vad de gjorde bra. Om kritik är nödvändig, beskriv de handlingar som orsakade din kritik och förklara vilken inverkan de hade på resten av personalen och den övergripande orsaken. Var specifik: vad, var, när, vem.
Använd aktiva lyssningstekniker. Parafrasera det du hör och ställ frågor om du inte förstår något. Bekräfta att du hörde och förstod vad de sa till dig: "Jag hörde dig säga...". Ställ öppna frågor. Till exempel: "Hur reagerade du?", "Vad hände?", "Hur kan jag hjälpa dig?", "Kan du förklara detta mer detaljerat?", "Hur planerar du att avsluta det här?". Lyssna noga på varje svar. Kontrollera om du är rätt uppfattad. Var uppmärksam på förslag som du kan använda för att förbättra ditt eller en underordnads arbete.
Var specifik. För att vara konstruktiv måste feedback vara specifik. Istället för att tala om dålig prestation av vissa verk, ange vad specifikt i arbetet eller resultaten som inte uppfyller de uppställda kraven.
Separera fakta från åsikter. Om någon till exempel säger att dina beräkningar är felaktiga och sedan visar exakt var felet smugit sig in i beräkningarna är det ett faktum. Om någon säger till dig: "Med din attityd är det omöjligt att nå framgång," är detta en åsikt.
Bli inte personlig. Detta bidrar inte till att skapa en atmosfär av konstruktivt samarbete.
Fokusera på beteenden som kan ändras. Återkoppling riktad mot något som är svårt att ändra (vanor, personlighetsdrag eller resultat som ligger utanför kontroll av den anställde som utvärderas) orsakar ofta en minskad motivation att arbeta och en försämrad attityd till jobbet och chefen.
Notera. Råd till chefen
Regler för att ge feedback:
Välkommen med den bedömda medarbetarens kommentarer angående din bedömning av hans eller hennes prestation.
Ha en positiv och konstruktiv inställning till samarbete. Ge feedback så vänligt som möjligt.
Försök hitta rätt balans mellan negativa kommentarer och positiva betyg. Diskutera inte bara bristerna, kommentera de positiva aspekterna också.
Skapa förutsättningar för att den anställde som utvärderas ska acceptera dina kommentarer och förslag.
Undvik ogrundade generaliseringar ("Du alltid...", "Du aldrig...", etc.). Var specifik och rakt på sak.
Bli inte personlig, utvärdera bara gärningarna och beteendet hos den anställde som utvärderas.
Fokusera på det du kan förändra.
Om du har flera frågor att diskutera, prioritera och börja med de viktigaste.
Bli inte personlig.
Tala bara för din egen räkning.
Försök inte "driva" din åsikt till varje pris.
Betona vikten av diskussionen. Förklara hur dina kommentarer och förslag kommer att hjälpa din underordnade.
Regler för att ta emot feedback:
Kom inte med ursäkter.
Försök inte reda ut saker.
Återgå inte slag mot slag.
Lyssna och kom ihåg.
Ställ klargörande frågor.
Oss. 47 listar ett antal uttalanden från observatörer under gruppdiskussionen. Framgångsrika exempel speglar vad människor sa eller gjorde under diskussionen, medan misslyckade exempel speglar observatörernas bedömningar.
Uttalande Fakta Åsikter
mål
Föreslog att lämna lösningen på problemet till senare
andra
Löste problemet kreativt
under diskussionen
dina tankar
Organiserade gruppens arbete mycket effektivt
med en irriterad gruppmedlem
hans åsikt
Var tyst under diskussionen
gruppdiskussion
uppgifter
Du hittar de rätta svaren i slutet av kapitlet. 8.
Rätt svar på uppgiften med sid. 47
Uttalande Fakta Åsikter
Guidede gruppen för att uppnå de som stod framför den
mål V
Han föreslog att man skulle lämna lösningen på problemet till senare V
När bråket blev hett föll han under press
andra V
Löste problemet kreativt V
Två gånger rapporterade gruppens resultat
under diskussionen V
Jag vände mig till gruppmedlemmarna med ett förslag att uttrycka
mina tankar V
Organiserade arbetet i grupp V mycket effektivt
Visade bra takt när han tog itu med problemet
med en irriterad medlem av grupp V
Jag kontaktade Nikolai fyra gånger för att ta reda på det
hans åsikt V
Var tyst under diskussionen V
Dåligt planerad tid under evenemanget
gruppdiskussion V
Han föreslog att gruppen skulle börja med att lösa det svåraste
uppgifter V
Huvudsyftet med feedback är att hjälpa den underordnade att förbättra sin prestation. Om andra motiv kommer i förgrunden, till exempel chefens önskan att visa sitt missnöje med den underordnades arbete, kan återkoppling inte bara inte ge förväntade resultat, utan också leda till en försämring av relationen, en minskning av den underställdes vilja att samarbeta med chefen, och en minskning av hans arbetstillfredsställelse.
Feedback föreslår ofta senare ändringar. Förändring kan vara svårt av olika anledningar. En anställd kanske inte ser ett särskilt behov av förändringar (till exempel "Jag är redan mycket ansvarig") och har låg motivation att överge de vanliga arbetssätten; förändringen kan kräva för mycket ansträngning, uppgiften kan ligga utanför medarbetarens kompetens eller så indikerar chefen, istället för att ange vad som behöver förändras i den underordnades arbete, behovet av en förändring av dennes personlighet eller karaktär.
Tyvärr kan det hända att den anställde under formella bedömningsintervjuer inte helt förstår varför chefen bjöd in honom och vad konversationens huvudsakliga poäng var.
Hur kan du säkerställa effektiviteten i att ge feedback om personen som den riktar sig till är ofördelaktig och svår att kommunicera under en intervju? Det är värt att överväga ditt beteende i denna situation i förväg. Fundera på hur du kan låta medarbetaren veta att du förväntar dig hans reaktion på dina ord, hans bedömning och ett mycket specifikt svar. Kanske blir det användningen av långa pauser i talet, kanske är det värt att ställa öppna frågor oftare ("Berätta om...", "Förklara hur det kunde hända att...", "Varför...") , som kräver ett utförligt svar. Att känna personen gör det lättare för dig att förbereda dig för ett samtal med honom.
Notera. Medarbetarnas inställning till utvärdering: undersökningsresultat
Ett västerländskt företag, som är stolt över sin goda organisation av personalutvärdering, genomförde en undersökning bland sina anställda för att fastställa deras inställning till utvärderingsprocessen. Mer än 90 % av de tillfrågade arbetarna godkände idén med utvärdering eftersom de skulle vilja veta ledningens inställning till deras arbete. Av dessa sa 40 % att ingen någonsin hade informerat dem om resultatet av bedömningsförfaranden, även om det fanns uppgifter i de anställdas personliga akter som tydde på att de hade genomgått ett bedömningsförfarande (bedömningsintervjuer), och vissa till och med flera gånger. Sålunda nöjde sig förvaltningen efter bedömningen med att få information om sina anställdas prestationer, utan att uppmärksamma att förmedla resultatet av bedömningen till personalen.
Lyssnarförmågor
Chefens frågor under intervjun är utformade för att fastställa inte bara den verkliga nivån på medarbetarens prestation, utan också för att identifiera faktorer som negativt påverkar hans arbete. Man bör dock inte överskatta en anställds förmåga att analysera de faktorer som bestämmer effektiviteten i hans arbete. Ofta är dessa faktorer kanske inte fullt ut realiserade. Därför förutsätter förmågan att lyssna förmågan att identifiera, även genom mindre detaljer, individuella slag, förekomsten av allvarliga problem som påverkar den anställdes arbete. Detta kommer att hjälpa till att formulera vissa antaganden som kan testas under intervjun.
För att hålla dig själv i ett tillstånd av maximal beredskap för konstruktiv analys av information som mottas från en anställd, bör du ställa in i enlighet med detta. Här bör vi återigen komma ihåg de tidigare nämnda inställningarna som bidrar till att skapa en sådan stämning:
(1) stödja tankesätt;
(2) orientering till förtydligande;
(3) en attityd av empati.
En bedömningsintervju kräver av en chef inte bara förmågan att lyssna, utan förmågan att lyssna aktivt.
Under rapporten från den anställde som utvärderas kan chefen använda följande aktiva lyssningstekniker:
Lyssna och ställ frågor för att förtydliga din förståelse av det du hör;
Visa hur det som hörs förstås för att undvika missförstånd eller feltolkningar;
Använd frågor och pauser för att ge den underordnade en möjlighet att tala;
Sammanfatta då och då vad som har sagts;
Påpeka frågor för den underordnade som kräver ytterligare förklaring eller förtydligande;
Uppmuntra anställda att prata om sina viktigaste prestationer;
För att mer exakt förstå den anställdes inställning till de frågor som diskuteras, övervaka noggrant de manifestationer av icke-verbalt beteende (hållning, ansiktsuttryck, gester, tonfall, etc.) som åtföljer den underordnades svar på chefens frågor.
Förmågan att inte bara lyssna noga under en bedömningssamtal, utan också att ”fiska upp” sådan information, sådana detaljer som kan användas för att bäst lösa bedömningssamtalets huvuduppgifter, är en färdighet som behöver tränas. Det är svårt att förvänta sig att denna färdighet kommer att utvecklas av sig själv.
Genomföra bedömningsintervjun
Detta är det viktigaste steget i bedömningsintervjun. Oavsett om den anställdes arbete bedömdes högt eller dåligt, måste i slutskedet ett antal uppgifter lösas, utan att uppmärksamma dem, vilka den positiva effekten av hela intervjun kan reduceras avsevärt. I detta skede sammanfattas de tidigare bedömningarna och målen och prioriteringarna för det kommande året preciseras återigen.
I slutet av intervjun är det viktigt att chefen är särskilt uppmärksam på kritikens konstruktivitet. Den underordnade måste tydligt förstå inte bara att han gjorde något under de fastställda kraven, utan också hur man rättar till de misstag som gjordes under det kommande året.
Det är särskilt viktigt att vara uppmärksam på motivationen hos medarbetaren. Kommer han efter att ha avslutat intervjun att vara ivrig att förbättra sig och nå nya professionella höjder eller kommer han att lämna deprimerad med tanken på att behöva leta efter ett nytt jobb? Du bör avsluta intervjun positivt så att den underordnade lämnar chefen med en bra inställning till arbetet. I slutet bör du återigen upprepa de mål som måste uppnås i framtiden. Dessutom är det nödvändigt att bestämma datumet när de interimistiska resultaten av det planerade arbetet under intervjun kommer att summeras.
Planerar för framtiden
När bedömningen är klar och ett beslut har fattats om vad och hur man ska förbättra medarbetarens prestation och arbetsbeteende är det dags att blicka framåt. En diskussion inleds om planer för det kommande året, utsikter för att befordra en anställd inom företaget eller konsolidera de uppnådda framgångarna. I värsta fall kan chefen besluta att avsluta relationen och överväga att sparka den underordnade. Naturligtvis är detta ett svårt ögonblick för båda sidor.
Om det finns en positiv bedömning av medarbetarens arbete under det senaste året blir den naturliga slutsatsen av bedömningssamtalet chefens förslag att den underställde uttrycker sina karriärförväntningar. Här ska du vara försiktig och bara ge realistiska löften som kan hållas. Företagets karriär- och ersättningspolicyer bör beaktas.
Om en anställd erbjuds en befordran och han vägrar det, finns det i det här fallet ingen anledning att tvinga honom. Snarare bör chefen förtydliga skälen till varför medarbetaren avslår erbjudandet och ge honom lite betänketid.
Notera. Erfarenhet av de bästa västerländska företagen
IBM Assessment Intervju System
Minst en gång om året är företagsledare skyldiga att genomföra en formell utvärderingsintervju med var och en av sina underordnade. Huvudsyftet med bedömningssystemet är att övervaka individuella prestationer, men intervjun används också för att bestämma inriktningen av medarbetarens arbete för nästa år och hans behov av vidareutbildning. Huvudelementet i bedömningssystemet är bedömningen av den anställdes prestation när det gäller att uppnå de mål som satts upp för honom under tidigare intervjuer. Detta förklarar varför chefer vanligtvis ägnar minst hälften av sin arbetsdag åt att prata med varje anställd och under sådana samtal är de strängt förbjudna att distrahera dem.
Varje medarbetares prestation bedöms på en skala från 5 till 1, där ett är det högsta betyget. I regel undviker chefer att betygsätta samma person två år i rad eftersom det nuvarande systemet förutsätter att en sådan anställd ska befordras omedelbart och ledningen inte gärna tar på sig sådana skyldigheter inom ramen för utvärderingssystemet. De flesta anställda faller i gruppen med betygen 2 och 3. Även om teoretiskt sett, på en skala från 5 till 1, ett betyg på 3 är genomsnittligt och därför logiskt sett vad de flesta anställda borde få, är många chefer överseende, och i praktiken medelbetyg hamnar någonstans då i mitten mellan 2 och 3. Men på 80-talet. IBMs ledning började närma sig personalutvärdering mer strikt och i hemlighet straffa alltför generösa chefer.
De som inte orkar med sitt arbete får betyget 5 (otillfredsställande), även om sådana fall är extremt sällsynta. Det fortsatta förfarandet i förhållande till en sådan anställd är ganska komplicerat. Chefen bör mycket tydligt definiera kortsiktiga mål för honom och utvärdera honom minst två gånger till med inblandning av HR-avdelningen. Endast om resultatet återigen blir negativt kan den anställde sägas upp. Komplexiteten i förfarandet som föregår uppsägningen, i kombination med svårighetsgraden av det initiala urvalet av anställda, samt mångfalden av kraftanvändningsområden som ger den anställde möjligheten till självförverkligande, leder till att endast ett fåtal har att skiljas med. Oftast skickas en vårdslös anställd helt enkelt i någon form av exil, även om IBM-ledningen regelbundet utfärdar cirkulär som kräver att sådana anställda beslutsamt ska bli av med, och inte knuffas in på andra avdelningar, för att flytta lösningen på problemet till andra chefer.
Det finns två huvudorsaker till att bedömningar tar så lång tid att slutföra. Det första är att chefen är skyldig att inhämta samtycke från den underordnade, d.v.s. en signatur på ett dokument som utvärderar den senares arbete för föregående år och sätter upp mål för nästa år. Det är klart att båda kan vara kontroversiella. Det andra skälet är att en anställds lön under det kommande året direkt beror på hur han klarar av årets uppgifter, och det vet alla mycket väl. Förhandlingar kring uppdrag kan därför pågå ganska länge. Generellt måste sägas att en intervju är en mycket svår procedur för både chefer och underordnade.
Man kan få intrycket att bedömningsintervjuer i den form de genomförs på IBM är extremt obehagliga, eftersom vi i huvudsak talar om en bedömning av en person och en bedömning som registreras i ett officiellt dokument. Verkligheten är att ledare för alla organisationer ständigt utvärderar sina underordnade. Detta är den viktigaste och viktigaste delen av deras arbete. Men i andra organisationer är en sådan bedömning vanligen informell och subjektiv till sin natur och beror i lika hög grad på både den faktiska prestationen hos den som bedöms och ledningens humör. På IBM är bedömningsprocessen öppen och systemisk. Den anställde garanteras en rättvis (så långt mänskligt möjligt) bedömning av sitt arbete. Ingen chef kan ge sin underordnade en uppenbart orättvis bedömning, så länge han måste inhämta samtycke från ytterligare två personer - hans närmaste chef och den underordnade själv. Allt detta förklarar varför utvärderingssystemet är chefernas primära angelägenhet och samtidigt den kärna som hela lednings- och kontrollstrukturen hos IBM vilar på.
Förbättra förmågan att dirigera
bedömningssamtal
En av de största svårigheterna när man genomför en värderingsintervju är att värderingsmannen tvingas att samtidigt agera som både domare och konsult i förhållande till de anställda som bedöms. Samtidigt försöker chefer som genomför bedömningsintervjuer ofta undvika negativa bedömningar för att upprätthålla goda relationer med underordnade. Du kan förbättra din bedömningsintervjuprocess genom att använda följande tekniker.
Användning av informell kontroll över underordnades arbete och återkoppling angående graden av överensstämmelse av deras arbete med fastställda krav före intervjun. Detta gör att du slipper obehagliga överraskningar under bedömningsintervjun.
Maximal involvering av bedömarna själva i bedömningen. När man bedömer anställda förlitar sig chefen å ena sidan på den anställdes självbedömning (arbetarens bedömning av resultatet av sitt arbete), och å andra sidan uppmuntrar han honom att analysera sina försummelser, diskutera deras orsaker och föreslå lösningar för att eliminera identifierade brister i arbetet.
Kritik mot en underordnads agerande bör vara konstruktiv (det vill säga inte begränsat till att peka ut vad som är dåligt, utan överväga möjligheter till förbättringar).
För att genomföra en effektiv utvärderingsintervju måste chefer ha ett brett utbud av kunskaper och färdigheter som krävs för att framgångsrikt slutföra följande uppgifter.
1. Utarbeta en intervjuplan, frågor till underordnade och följa upp hur intervjun fortskrider. Preliminär förberedelse av en intervjuplan, en tydlig formulering av dess mål, övervakning av genomförandet av tilldelade uppgifter (till skillnad från oförbereddhet, när intervjun sker utan en tydlig plan eller när en underordnad ges möjlighet att dominera under sitt genomförande).
2. Etablera och upprätthålla psykologisk kontakt. Att etablera och upprätthålla ett gynnsamt psykologiskt klimat redan från början av intervjun, genomföra samtalet på ett vänligt sätt, visa uppmärksamhet på den underordnades problem (i motsats till att skapa ett klimat av misstro, utanförskap eller överdriven förtrogenhet och förtrogenhet, ignorera underordnades problem). Att genomföra intervjuer på detta sätt bidrar till att skapa en atmosfär av samarbete och ökar underordnades vilja att ta initiativ och ansvar.
3. Reaktion på en spänd situation. Lugn och välvilja även när en underordnad provocerar fram en konflikt, en vilja att be om ursäkt vid ens eget fel, utan att ge upp sin position, förmågan att försvara sin åsikt i en situation med attacker eller andra negativa reaktioner från en underordnad (som i motsats till en otillräcklig reaktion på känslomässigt intensiva situationer, irritation eller defensivitet som svar på påståenden eller anklagelser från en underordnad och överdriven mjukhet och följsamhet i en konflikt mellan åsikter).
4. Konflikthantering. Effektivt lösa konflikter av alla slag mellan en underordnad och andra anställda (rollen som medlare), sätta upp realistiska arbetsmål för underordnade som förebygger arbetskonflikter, erbjuda hjälp och råd som kommer att kunna förhindra att en konfliktsituation uppstår (i motsats till att vara för oförskämd eller predikant när man diskuterar uppkomsten av konflikter, oförmågan att ge hjälp eller förslag på sådana lösningar som ökar konfrontationen och fördjupar konflikten mellan den underordnade och andra anställda, sätter upp mål som medvetet framkallar konflikter mellan underordnade).
5. Skaffa nödvändig information. Förmågan att separera det väsentliga från det oviktiga, förmågan att isolera tillförlitlig information, förmågan att samla in information om alla nyckelfrågor (i motsats till att vara för fast vid individuella problem och detaljer, ställa frågor som inte är relevanta, oförmågan att separera fakta från åsikter, oförmågan att överväga ett problem från en underordnad synvinkel).
6. Motivation av anställda. Att välja effektiva medel för att påverka anställdas motivation, förbättra deras attityd till organisationen och uppmuntra dem att samvetsgrant utföra det tilldelade arbetet; incitament att arbeta med fullt engagemang på nivån med högsta standarder för produktivitet och kvalitet (i motsats till misslyckandet att erbjuda den utvärderade medarbetaren sådana incitament som kommer att öka hans tillfredsställelse med arbetet i organisationen eller tvinga honom att arbeta med fullt engagemang i organisationens intressen, bristande stöd för de anställdas insatser som syftar till att uppnå högre prestationer i sitt arbete).
7. Medarbetarutveckling. Att hjälpa den anställde i hans professionella utveckling, visa intresse för hans professionella utveckling; identifiera utvecklingsbehoven hos den underordnade och föreslå specifika åtgärder som kan ha en positiv inverkan på nivån på hans yrkesprestationer (i motsats till att vägra assistans till den underordnade i frågor om professionell utveckling, bristande intresse för hans professionella utveckling, oförmåga att göra förslag för den anställdes professionella utveckling, eller värdelösa råd som inte tar hänsyn till dess verkliga förmågor).
Bedömningsförmåga +/-
Organisera en intervju
Upprättande av psykologisk kontakt med den som bedöms
anställd
Planeringstid för bedömningssamtalet
Uppmuntra en underordnad
Generalisering, sammanfattning
Att öppet uttrycka din inställning till medarbetaren och hans
arbete
Aktivt lyssnande
Ge feedback
Beröm
Förmåga att samla information med hjälp av öppna frågor
Identifiera nyckelinformation
Identifiering av problem som stör arbetet och påverkar negativt
på slutresultatet
Fastställande av den anställdes behov av ytterligare utbildning
Funderar på sätt att lösa problem som stör arbetet
underlydande
Fastställande av standarder och jobbkrav
Utveckling av underordnades potential
Att sätta upp mål och definiera kriterier som indikerar
om deras prestation
Utarbeta en handlingsplan
Genom att fylla i detta frågeformulär kan du inte bara bättre se vilka färdigheter som krävs för att framgångsrikt genomföra en bedömningsintervju, utan kommer också att ge dig möjlighet att förstå var det finns problem och brister, inom vilka områden du behöver förbättra dig själv för att förbättra din effektivitet på detta område.
Att genomföra en årlig utvärdering av personalens prestationer, oavsett vilken modell den utförs efter, kräver en mycket betydande investering av tid från medarbetare och chefer på olika nivåer. Därför är en formell bedömning, när inte bara målen inte är tydligt definierade, utan inte heller resulterar i några specifika åtgärder som skulle kunna förbättra prestandan för vissa kategorier av personal och organisationen som helhet, en oöverkomlig lyx. Kravet på resultaten av bedömningsförfaranden, beredskapen hos inte bara personaltjänsten, utan även högsta ledningen att fatta specifika beslut baserat på deras resultat är nödvändiga förutsättningar för effektiviteten i detta arbete.
(Fortsättning i "Human Resource Management", 2007, nr 22)
Den viktigaste formen för att utvärdera underställdas arbete är utvärderingssamtalet. En bedömningssamtal är en strukturerad intervju med den som bedöms, löser väl definierade uppgifter. Du behöver få svar på följande frågor:
Vad hade du tänkt göra under rapportperioden?
Vad åstadkoms som planerat?
Vad gjordes inte som planerat?
Vad hindrade det planerade arbetet från att slutföras?
En bedömningssamtal med anställda genomförs också för att informera dem om resultatet av bedömningen av deras prestation. Det tillåter en chef att granska en underordnads prestation, förstärka önskat beteende, påpeka prestationsbrister och arbeta med chefen för att utveckla en plan för förbättring. I de fall regelbunden certifiering anförtros inte till certifieringskommissionen utan till den närmaste chefen, fungerar utvärderingsintervjun som huvudelementet i certifieringen.
Grunden för att planera arbetet för framtiden är vanligtvis sammanfattningsförfarandet, under vilket chefen har möjlighet att bedöma inte bara nivån på den underordnades professionella prestationer, utan också överensstämmelsen med hans arbetsbeteende med fastställda krav. Detta hjälper medarbetarna att bättre förstå vad som förväntas av dem och vad de måste göra för att uppnå de resultat som krävs.
Å andra sidan hjälper det chefen att bättre se vad som kan förväntas av medarbetarna och vilka resurser som behövs för att hjälpa dem att nå dessa resultat.
Låt oss överväga de viktigaste metoderna för att genomföra en bedömningsintervju.
Bedömningsintervjun bygger på chefens idéer om att hantera människor och sätt att påverka deras beteende. Dessa idéer implementeras i intervjustrukturen och i innehållet i frågorna. Det finns minst tre tillvägagångssätt som kan användas av en chef:
tvinga;
Övertyga;
Involvera medarbetaren i beslutsfattandet.
En chef måste vanligtvis använda alla tre tillvägagångssätten under en utvärderingsintervju, men de bästa resultaten i en utvärderingsintervju kan uppnås om en samarbetsstämning skapas under intervjun, om chefen tar hänsyn till de förslag, åsikter och bedömningar som uttrycks av chefen. underlydande.
Att involvera anställda i beslutsfattande ger betydande fördelar:
Både chefen och den underordnade bidrar båda till framgången för systemet, och båda drar nytta av systemets framgång;
Anpassar organisationens mål med den underordnades mål;
Den underordnade vet exakt på vilken grund bedömningen kommer att göras;
Båda parter kommer överens om vad den underordnade ska uppnå;
Detta system förbättrar relationen mellan chef och underordnad;
Ett behov av utbildning eller ytterligare utbildning kan identifieras.
Chefens uppgift är att övervaka graden av delaktighet hos den underordnade i beslutsprocessen, samtidigt som man fäster särskild uppmärksamhet vid de faktorer som påverkar bedömningsintervjuns framgång.
Bedömningsintervjun kan genomföras:
Direkt handledare;
Som en del av regelbunden certifiering av en certifieringskommission speciellt skapad för detta ändamål.
Framgången för utvärderingsintervjun beror helt på chefen och medlemmarna i certifieringskommittén (om denna intervju genomförs som en del av certifieringen). Det går att identifiera ett antal faktorer som påverkar i vilken utsträckning bedömningssamtalet löser hela det spektrum av uppgifter som bedömningssystemet står inför.
Att förbereda och genomföra en utvärderingsintervju beror till stor del på de tillvägagångssätt för att bedöma personalprestationer som har utvecklats i en given organisation. Det kan vara en intervju som chefen genomför med underställda efter vissa tidsperioder (kvartal, halvår, år).
Detta kan vara en intervju som genomförs av certifieringskommissionen som en del av ordinarie certifiering.
I processen med att förbereda en bedömningssamtal är det nödvändigt att den chef som genomför intervjun och den underställde tar en lika aktiv del i dess genomförande. Därför måste båda parter vara förberedda på intervjun.
Chefer och specialister som är involverade i bedömningsförfarandet måste vara beredda att samla in och analysera information, samt att dra lämpliga slutsatser från den, som gör det möjligt för dem att vidta åtgärder som kan ha en positiv inverkan på medarbetarens prestation.
1. Ställ in en dag, tid och plats för intervjun som passar alla. Detta bör göras i god tid så att båda parter har tillräckligt med tid att förbereda sig. Vanligtvis räcker tio dagar för att förbereda sig. Ge din underordnade skriftlig bekräftelse på intervjudatumet. Om ett intervjudatum har satts, försök att inte boka om det.
2. Avsätt tillräckligt med tid för intervjun så att den inte blir överhastad. Du bör tydligt planera din tid och följa det fastställda schemat så att det inte blir någon brådska eller onödiga förseningar. Alla anställda som bedöms ska behandlas lika med hänsyn till den tid som tilldelas dem. Vanligtvis är en halvtimme till en timme tillräckligt för att genomföra en intervju, även om det är vettigt att planera tid med en liten marginal för att diskutera eventuella oväntade frågor.
3. Organisation av intervjuplatsen (frånvaro av störningar och distraktioner, tillhandahållande av goda förhållanden (tillräcklig storlek på rummet, tillräckligt antal bord och stolar, bra ventilation och belysning), tillgång till kontorsutrustning och material (pennor, papper, etc.) .
4. Utveckling av ett standardintervjuscenario, utarbetande av tydliga skriftliga instruktioner för alla personer (chefer och HR-specialister) som genomför bedömningen, förberedelse av frågor till de anställda som bedöms.
5. Fastställande av listan över nödvändiga dokument. När du genomför en intervju kan du behöva arbetsuppgifter och arbetsplaner för underställda, personakter, material från tidigare intervjuer och andra dokument och material. Förberedelse (reproduktion) av erforderligt antal blanketter och blanketter, med hänsyn till antalet anställda som genomgår en bedömningssamtal.
6. Fylla i certifieringsformuläret för en underordnad, skriva en recension (egenskaper). Om utvärderingsintervjun genomförs som en del av en ordinarie certifiering krävs att chefen omgående fyller i utvecklade och godkända certifieringsformulär för den underordnade samt skriver en referens enligt den fastställda mallen.
Processen för bedömningssamtal är ett medvetet system som gör att båda parter kan uppnå sina mål.
Framgången för en bedömningsintervju beror kritiskt på både chefernas utbildningsnivå och deras förmåga att lösa de problem som uppstår under intervjun.
En utvärderingssamtal innebär att den underställdes bedömning av resultatet av sitt arbete och hans prestationer under rapporteringsperioden. Chefens frågor under intervjun är utformade för att fastställa inte bara den verkliga nivån på medarbetarens prestation, utan också för att identifiera faktorer som negativt påverkar hans arbete.
Efter att ha granskat resultatet av arbetet för rapporteringsperioden kan du gå vidare till att sätta nya mål och definiera planer för framtiden. En bedömningsintervju kräver av en chef inte bara förmågan att lyssna, utan förmågan att lyssna aktivt.
Under rapporten från den anställde som utvärderas kan chefen använda följande aktiva lyssningstekniker:
Lyssna och ställ frågor för att förtydliga din förståelse av det du hör;
Visa hur det som hörs förstås för att undvika missförstånd eller feltolkningar;
Använd frågor och pauser för att ge den underordnade en möjlighet att tala;
Sammanfatta då och då vad som har sagts;
Påpeka frågor för den underordnade som kräver ytterligare förklaring eller förtydligande;
Uppmuntra anställda att prata om sina viktigaste prestationer;
För att mer exakt förstå den anställdes inställning till de frågor som diskuteras, övervaka noggrant de manifestationer av icke-verbalt beteende (hållning, ansiktsuttryck, gester, tonfall, etc.) som åtföljer den underordnades svar på chefens frågor.
Du bör sträva efter att avsluta intervjun positivt så att den underordnade lämnar chefen med en bra inställning till arbetet. Slutligen bör specifika mål som ska uppnås i framtiden tydligt anges. Dessutom är det nödvändigt att bestämma datumet när resultatet av det utförda arbetet kommer att summeras härnäst.
En av de största svårigheterna när man genomför ett värderingssamtal är att värderingsmannen tvingas att samtidigt agera som både domare och konsult i förhållande till de anställda som bedöms. Samtidigt försöker chefer som genomför bedömningsintervjuer ofta undvika negativa bedömningar för att upprätthålla goda relationer med underordnade.
Du kan förbättra bedömningsintervjuprocessen genom att använda följande tekniker:
Regelbunden informell övervakning och återkoppling före intervjun för att undvika obehagliga överraskningar under själva bedömningsintervjun;
Maximal involvering av bedömarna själva i bedömningen. Vid bedömning av anställda förlitar sig chefen å ena sidan på den anställdes självbedömning (arbetarens bedömning av resultatet av sitt arbete), och å andra sidan uppmuntrar den anställde att analysera sina utelämnanden, diskutera deras orsaker och föreslå lösningar ;
Kritik mot en underordnads agerande bör vara konstruktiv (det vill säga inte begränsat till att peka ut vad som är dåligt, utan överväga möjligheter till förbättringar).
För att genomföra en effektiv utvärderingsintervju måste chefer ha ett brett utbud av kunskaper och färdigheter som krävs för att framgångsrikt slutföra följande uppgifter:
1. Utarbeta en intervjuplan, frågor till underordnade och följa upp hur intervjun fortskrider. Preliminär förberedelse av en intervjuplan, en tydlig formulering av dess mål, övervakning av genomförandet av tilldelade uppgifter (till skillnad från oförbereddhet, när intervjun sker utan en tydlig plan eller när en underordnad ges möjlighet att dominera under sitt genomförande).
2. Etablera och upprätthålla psykologisk kontakt. Att etablera och upprätthålla ett gynnsamt psykologiskt klimat redan från början av intervjun, genomföra samtalet på ett vänligt sätt, visa uppmärksamhet på den underordnades problem (i motsats till att skapa ett klimat av misstro, utanförskap eller överdriven förtrogenhet och förtrogenhet, ignorera underordnades problem). Att genomföra intervjuer på detta sätt bidrar till att skapa en atmosfär av samarbete och ökar underordnades vilja att ta initiativ och ansvar.
3. Reaktion på en spänd situation. Lugn och välvilja även när en underordnad provocerar fram en konflikt, en vilja att be om ursäkt vid ens eget fel, utan att ge upp sin position, förmågan att försvara sin åsikt i en situation med attacker eller andra negativa reaktioner från en underordnad (som i motsats till en otillräcklig reaktion på känslomässigt intensiva situationer, irritation eller defensivitet som svar på påståenden eller anklagelser från en underordnad och överdriven mjukhet och följsamhet i en konflikt mellan åsikter).
4. Konflikthantering. Effektivt lösa konflikter av alla slag mellan en underordnad och andra anställda (rollen som medlare), sätta upp realistiska arbetsmål för underordnade som förhindrar arbetskonflikt, hjälp och råd som kan förhindra att en konfliktsituation uppstår (i motsats till att vara för hård eller predikant när man diskuterar konflikter, underlåtenhet att ge hjälp eller föreslå lösningar som ökar konfrontationen och fördjupar den underordnades konflikt med andra anställda, sätter upp mål som medvetet framkallar konflikter mellan underordnade).
5. Skaffa nödvändig information. Förmågan att separera det väsentliga från det oviktiga, förmågan att isolera tillförlitlig information, förmågan att samla in information om alla nyckelfrågor (i motsats till att vara för fast vid individuella problem och detaljer, ställa frågor som inte är relevanta, oförmågan att separera fakta från åsikter, oförmågan att överväga ett problem från en underordnad synvinkel).
6. Motivation av anställda. Att välja effektiva medel för att påverka anställdas motivation, förbättra deras attityd till organisationen och uppmuntra dem att samvetsgrant utföra det tilldelade arbetet; incitament att arbeta med sin fulla potential för att upprätthålla personalens prestationer på högsta nivå av produktivitet och kvalitet (i motsats till att misslyckas med att erbjuda utvärderade anställda incitament som kommer att öka deras arbetstillfredsställelse i organisationen eller tvinga dem att arbeta med sin fulla potential i deras intressen av organisationen; bristande stöd för anställdas insatser som syftar till att uppnå högre prestationer i sitt arbete).
7. Medarbetarutveckling. Att hjälpa den anställde i hans professionella utveckling, visa intresse för hans professionella utveckling; identifiera utvecklingsbehoven hos den underordnade och föreslå specifika åtgärder som kan ha en positiv inverkan på nivån på hans yrkesprestationer (i motsats till att vägra assistans till den underordnade i frågor om professionell utveckling, bristande intresse för hans professionella utveckling, oförmåga att göra förslag för den anställdes professionella utveckling, eller värdelösa råd som inte tar hänsyn till dess verkliga förmågor).
Den anställde som bedöms ska vara väl förberedd inför intervjun. Arbetstagaren bör informeras om datum för intervjun så att han kan förbereda sig så bra som möjligt. Ju mer tid de lägger på att förbereda sig, desto mer nytta kan de få av bedömningsintervjun.
Bland de faktorer som påverkar framgången för en bedömningsintervju från en anställds sida är följande:
1. Anställd aktivitet. Ju mer aktivt en anställd deltar i bedömningsprocessen, desto större ansvar har han för att genomföra de beslut som fattas under bedömningssamtalet;
2. Arbetstagarens uppfattning om bedömningen av hans arbete som rättvis och rimlig. Ju mer rättvis en anställd anser bedömningen av sitt arbete, desto större ansvar har han för att genomföra de beslut som fattades under bedömningssamtalet, desto nöjdare är han med intervjuförloppet, desto mer redo att instämma i den slutliga bedömningen och desto större är sannolikheten att han kommer att vidta verkliga åtgärder för att förbättra effektiviteten i ditt eget arbete och din professionella tillväxt i framtiden.
3. Medarbetarnas deltagande i att sätta arbetsmål leder till bättre resultat än tvång eller kritik från chefen;
4. Medarbetarens deltagande i att diskutera och lösa problem som påverkar resultatet av hans arbete ökar nivån på hans samarbete under utvärderingssamtalet;
5. Förstå fördelarna för organisationen. Ju bättre en anställd förstår hur hans eller hennes prestation relaterar till att uppnå målen för hela organisationen, desto större resultat kan man förvänta sig av utvärderingsintervjun.
Sammanfattningsvis bör det tilläggas att bedömningsprocessen och bedömningskriterierna bör vara tillgängliga och begripliga inte för en snäv krets av specialister, utan även för utvärderare, observatörer och de bedömda själva. Att bedriva utvärderingsverksamhet bör samtidigt integreras i det övergripande systemet för personalarbete i organisationen på ett sådant sätt att det faktiskt bidrar till dess utveckling och förbättring.
En intervju är den mest tillgängliga metoden för att bedöma en anställd och används därför överallt. Låt oss notera att, trots sin enkelhet, har denna metod sina egna egenskaper, specificitet och tillämpningsområde. Intervjun bör användas tillsammans med andra metoder, vilket kommer att öka effektiviteten i bedömningen av medarbetarnas prestation.
Sålunda ger befintliga metoder för att bedöma personalens prestationer ett brett utbud av möjligheter för att effektivt hantera de anställdas aktiviteter. En viktig faktor här är det kompetenta urvalet av metoder för varje typ av bedömning, med hänsyn till positionens särdrag och den anställde som är föremål för bedömning.
Förutom traditionella metoder (testning, intervjuer) är det nödvändigt att införa mer komplexa men beprövade effektiva bedömningsmetoder i organisationer (bedömningscenter, "Assessment 360", etc.).
Att genomföra utvärderingsintervjuer med nuvarande anställda börjar just nu bli en del av HR-praxis i inhemska företag. I detta avseende försöker varje företag, genom försök och misstag, utveckla sin egen unika strategi i denna riktning. Har du redan valt din metod för att genomföra en bedömningsintervju? Nej? Låt oss sedan ta reda på hur man korrekt organiserar sådana intervjuer med befintliga anställda.
Till exempel företaget PromPlastTorg LLC. Ett medelstort industriföretag med väl utvecklade rutiner för personalbedömning och utveckling. Företaget genomgår personalcertifiering vart tredje år, har ett system med kontinuerlig utbildning på arbetsplatsen (mentorskap), bedriver fortbildning i tredjepartsorganisationer, genomför psykologisk testning av personliga egenskaper, ser regelbundet över personalreserven m.m.
Och allt skulle vara bra om inte för ett "men"...
Fram till en viss tid fanns det inget system som kunde koppla alla ovanstående procedurer till ett enda komplex. Det blev så här: en person blev undervisad, men på fel sätt; de fick en position med en befordran, men personen kunde inte hantera det - han var inte redo professionellt eller hans personliga egenskaper svikit honom. I allmänhet är det säkert att säga det det fanns ingen återkoppling, d.v.s. anställdas åsikter och önskemål beaktades inte.
EXEMPEL
Den anställde "flyttades" framåt baserat på helheten av bedömda yrkesmässiga och personliga egenskaper, utan att ta hänsyn till hans åsikter och önskemål - som ett resultat fick de en bristande initiativtagare, inte aktivt arbetande, utan som om de tjänade en arbetsplikt .
Resultatet är tyvärr bedrövligt: i de givna exemplen slutar kvalificerade specialister.
Ett väl fungerande personalledningssystem upplevde således periodiska haverier. Personalen var missnöjd och vissa farhågor började infinna sig innan man genomförde personliga och professionella tester.
Allt verkade så enkelt...
För att åtgärda situationen beslutade chefer att självständigt föra samtal med anställda. Vi närmade oss detta, som man kan förvänta sig, formellt: som vi är vana vid och enligt det välkända schemat:
Resultatet var ännu mer beklagligt. Människor har helt enkelt blivit rädda för ytterligare kvartalsvisa "avrättningar". Det talades inte om någon uppriktighet från den anställdes sida eller om någon gemensam handlingsplan eller utveckling.
Intervjuarens lugnt likgiltiga position enligt principen "De beställde en konversation - jag genomförde den ..." gav inte heller något bra.
Sedan togs ytterligare ett felaktigt beslut att genomföra bedömningsintervjuer på uppdragsbasis, med inblandning av ett stort antal ledningsspecialister. Föreställ dig: en vanlig ekonom kommer in, efter att tidigare bara ha sett företagets vice vd på tv, sätter sig ner med skakande knän och börjar med darrande röst prata om orsakerna till att budgeten inte lyckats.
Varför fel? Tja, för det första kommer ett uppriktigt samtal som syftar till att ta reda på sätt att utveckla medarbetarna inte att fungera här, och för det andra kan verkliga (inte formella, angivna i rapporter) skäl för att budgeten inte uppfylls vara av stort intresse för vicepresidenten, och utvärderingssamtalet förvandlas automatiskt till strikt certifiering. Vilket också tar bort ämnet att genomföra en effektiv bedömningsintervju. I det här fallet, som du redan förstått, kommer resultatet också att vara negativt.
Genom försök och misstag kom företagets ledning till en förståelse för hur man gör det som "inte borde" göras och vad som gjordes "rätt".
När du utformar ett system för bedömning, utbildning och personalreserv, se till att inkludera en återkopplingsmekanism i det
Dialogen med medarbetaren ska vara positiv och öppen. För övrigt är det högst oönskat att genomföra en bedömningssamtal en fredagskväll när alla är trötta (både chefen och medarbetaren)
DU BÖR VETA DETTA
När du intervjuar en anställd måste du komma ihåg att även hans åsikt ska höras, även om den är negativ
Vad gjordes "rätt"
Händelse 1.Genomfört utbildning(både grupp och personlig) av alla chefer, vars syfte var att förmedla till varje chef innebörden av att genomföra bedömningssamtal, d.v.s. drog en tydlig gräns i ledningens medvetande mellan ett "samtal på mattan" och en utvärderingsintervju.
Händelse 2. Slopade utvärderingsuppdrag i utökad form. Man kom överens om att det inte skulle vara fler än tre deltagare i bedömningssamtalet: medarbetaren, hans närmaste chef och en HR-specialist. Dessutom är en av huvuduppgifterna för en HR-specialist att förhindra att intervjudialogen förvandlas till en monolog från chefen (i någon negativ eller positiv form). När allt kommer omkring är det väldigt viktigt att höra medarbetarens åsikt, även om den inte är positiv.
Händelse 3. Samtalet fördes enligt tydligt definierade regler så att det inte fungerar: de satt, chattade och gick skilda vägar - ingen mening. Efter varje samtal fyllde vi i Bedömningsintervjublad, som undertecknades av alla deltagare.
Efter varje samtal med en anställd, fyll i utvärderingsintervjubladet
Aktivitet 4. Personalpsykologen arbetade ständigt med anställda och försökte hjälpa dem att bli mer "öppna" under bedömningssamtalet. Som ett resultat kom medarbetarna till intervjun med färdiga förslag på sin utveckling, både professionella och personliga, och talade öppet om svårigheterna som stör deras arbete och om deras prestationer och framgångar.
Vad krävs av en chef under en utvärderingsintervju?
Förberedelse av chefer för intervjuer kräver inte mindre uppmärksamhet, inklusive flera punkter:
1. Samling av alla handlingar som är nödvändiga för att genomföra en medarbetarbedömning, inklusive arbetsbeskrivningar, individuell arbetsplan för en underställd, personakt, material från tidigare bedömningssamtal m.m.
2. Analys av mål, mål och förväntade resultat, samt medarbetarens prestation under den senaste perioden. Tydlig formulering av klagomål mot den underordnade (vad som behöver ändras i hans arbete och beteende), ta reda på om den underordnade behöver hjälp.
VIKTIG!
En medarbetare ska komma till intervju med ett färdigt, tydligt formulerat förslag till sin egen utveckling.
3. Bestäm ett datum för bedömningssamtalet. Detta är nödvändigt för att både chefen och den underordnade som utvärderas ska hinna förbereda sig.
Övning visar att den mest optimala tiden för förberedelser är tre till fem arbetsdagar. Om det är mer, så "bränner den anställde ut" om det är mindre, kommer han oförberedd.
4. Tilldelning av nödvändig tidsresurs för intervjun, tillräcklig för att samtalspartnern ska öppna sig. Det finns dock ingen anledning att onödigt fördröja samtalet, efter ledning av alltför sällskapliga (vanligtvis irrelevanta) kollegor. Övning visar att en timme är tillräckligt. Om möjligt bör alla anställda som bedöms vara i jämförbara förhållanden med avseende på den tid som tilldelas dem.
VIKTIG!
Syftet med frågan om utvärderingssamtalet är att inhämta information, och inte att uttrycka en personlig eller professionell inställning till den anställde
5. Fastställa platsen för bedömningsaktiviteterna och skapa de nödvändiga förutsättningarna (bekväm stol, ventilation, uppvärmning, etc.).
Det är högst önskvärt att ingen distraherar de samlade.: stäng av telefonerna, vidarebefordra inkommande samtal från din jobbtelefon till sekreteraren. Annars kommer allt att vara formellt, utan ordentliga resultat.
Och nu har tiden för "H" kommit...
Tillåt mig, kära läsare, med beaktande av de förvärvade praktiska kunskaperna, att ge flera rekommendationer för att genomföra bedömningssamtal.
I början av bedömningssamtalet, ge ordet till chefen, som måste Formulera kortfattat huvuduppgifterna och kriterierna för den kommande bedömningen. Bjud sedan in den anställde själv att utvärdera sitt arbete., prata om de svårigheter han stött på under den gångna rapporteringsperioden. I det här skedet är det viktigt att lyssna på medarbetaren utan kommentarer och försöka förstå hans logik. Men om informationen från bedömaren inte är tydlig, ställ förtydligande frågor. Samtidigt är syftet med frågorna att få information, och inte att uttrycka en personlig eller professionell inställning till den anställde. Denna omständighet måste ständigt åtgärdas för att säkerställa att frågor ställs på ett lugnt, neutralt sätt och syftar till att stödja den anställde, samt att bättre förstå dennes tillstånd.
Baserat på den information som erhölls under intervjuprocessen och de resultat som presenterades (professionell, personlig testning, utbildning), samt med hänsyn till den anställdes åsikt om hans vidareutveckling skapa ett bedömningssamtal. Bekräfta i detta dokument bilateralt ett övergripande beslut om sätten för medarbetarutveckling som passar båda parter.
Avslutningsvis vill jag betona att medarbetarna måste se möjligheterna för sin utveckling, vara säkra på att organisationen bryr sig om dem, att företaget är redo att investera i deras utbildning, utveckla dem i olika jobb, och försöka möta de snarare stränga krav på företaget. För att göra detta rekommenderar vi att du använder en individuell personalutvecklingsplan (exempel). Lycka till!
EXEMPEL
Individuell personalutvecklingsplan
Artikeln beskriver ett verkligt exempel på att bygga ett system för bedömningsintervjuer i ett företag: genom att testa och missa, gradvis överge ineffektiva alternativ, lyckades företaget utveckla ett intressant och användbart system för att genomföra bedömningsintervjuer med anställda, vilket gynnar både organisationen själv och de anställda.
Att genomföra bedömningsintervjuer (samtal) med arbetande anställda börjar just nu bli en del av HR - livet för många av våra inhemska företag. I detta avseende försöker varje företag, genom försök och misstag, utveckla sin egen unika strategi för detta område av personalbedömning.
Så företaget PromPlastTorg LLC är ett medelstort industriföretag med välbyggda rutiner för personalbedömning och utveckling. Företaget genomför personalcertifiering vart tredje år, driver ett system med kontinuerlig utbildning på jobbet (mentorskap), genomför fortlöpande utbildning i tredjepartsorganisationer, genomför psykologiska tester som avslöjar takten i utvecklingen av nödvändiga personliga egenskaper, granskar regelbundet personalreserven för företaget m.m.
Och allt verkar bra, om inte för ett "men". Det fanns inget enda system som skulle koppla alla ovanstående procedurer till ett enda komplex. Det blev så här: en person blev undervisad, men på fel sätt; de befordrades till en position, men personen klarade sig inte, var inte förberedd professionellt eller hans personliga egenskaper svikit honom. Det kom fortfarande ingen feedback alls, d.v.s. anställdas åsikter och önskemål beaktades inte. Detta ledde till att någon var nöjd med sin arbetsplats och inte strävade efter mer, och utifrån helheten av sina bedömda yrkesmässiga och personliga egenskaper ”flyttades” man framåt. Eller ett annat exempel: en verkstadschef ville arbeta i en annan produktionsverkstad, behärska en annan produktion, men istället befordrades han till en högre position. Resultatet blev tyvärr katastrofalt: i de givna exemplen slutade kvalificerad personal. Den första fick ett lugnare jobb och den andra fick ett jobb han gillade, men med konkurrenter.
Det vill säga att ett till synes väl fungerande personalledningssystem gav periodiska fel. Personalen var missnöjd, vissa rädslor började dyka upp framför alla typer av befintliga system för personliga och professionella tester, som ett resultat av vilket de, utan att fråga hans önskan, försökte höja någon nästan "till himlen" och någon med hög potential, men ännu inte nått, tvärtom, "de föll under sockeln."
Som en väg ut ur den nuvarande negativa situationen föreslogs det att införa ett system med kvartalsvisa utvärderingssamtal, som skulle göra det möjligt att skapa feedback med anställda, lyssna på deras önskemål och humör, beskriva en plan för deras utveckling, intressant, först och främst, för den anställde själv, övergripande bedöma takten i hans utveckling m.m.
Utvärderingssamtalen syftade till att lösa följande frågor:
Utvärdera slutförandet av uppgifter som var planerade för det senaste kvartalet;
Bestäm skälen (beroende och oberoende av den anställde) för att dessa uppgifter inte uppfylls eller är av dålig kvalitet;
Bedöma utfört arbete och utveckla en gemensam plan för att förbättra prestanda;
Ställ in uppgifter som ska slutföras för nästa rapporteringsperiod;
Bestäm riktningen för medarbetarens vidareutveckling: hör medarbetarens önskemål om sin egen utveckling, koppla dem till företagets behov, utveckla en utbildningsplan (extern eller intern).
Allt verkade enkelt. Vi började med att låta chefer föra dessa samtal på egen hand. Och som man kan förvänta sig, formellt, som vanligt, enligt det välkända schemat:
Redan från början tillrättavisade han (gav en bedömning av slutförandet av uppgifter);
"Du vet inte hur man jobbar, din slappare!" (identifierade orsakerna till att uppgifter inte slutfördes);
"Gå till jobbet!" (ställ in uppgifter som ska slutföras för nästa rapporteringsperiod);
"Ja, jag sparkar dig (alternativ: jag berövar dig din bonus)!" (fastställda riktningar för vidareutveckling av medarbetaren)
Med en känsla av prestation och självkänsla sa han till sig själv på högt humör: "Jag mår bra."
Resultatet är ännu mer beklagligt. Folk började helt enkelt frukta ytterligare kvartalsvisa avrättningar. Det talades inte om någon uppriktighet från den anställdes sida, en gemensam handlingsplan, utveckling eller något samtal. Ett annat alternativ: intervjuarens lugnt likgiltiga position enligt principen "Tja, de beställde en konversation, jag genomförde den ..." gav inte heller något användbart.
Därefter beslutades att genomföra bedömningsintervjuer på uppdragsbasis, med inblandning av ett stort antal ledningsspecialister. Föreställ dig: en vanlig ekonom kommer in, som tidigare bara sett företagets vice vd på tv, sätter sig ner med skakande knän och börjar med darrande röst prata om orsakerna till att budgeten inte lyckats. För det första kommer ett uppriktigt, öppet samtal som syftar till att ta reda på sätt att utveckla medarbetarna inte att fungera här, och för det andra kan de verkliga skälen (inte formella, angivna i rapporter) för att budgeten inte uppfylls vara av stort intresse för vice ordföranden , och utvärderingssamtalet blir automatiskt en tuff certifiering enligt det första scenariot (se ovan) av chefen för den ekonomiska tjänsten. Vilket också tar oss bort från ämnet att genomföra en effektiv bedömningsintervju. I det här fallet, som du redan förstår, är resultatet också negativt. Således, genom försök och misstag, kom företaget att förstå vad man inte skulle göra. Men hur ska det göras?
För det första genomförde vi utbildningar (både grupp- och personliga) för alla våra chefer, vars syfte var att förmedla till varje chef målen med att genomföra bedömningssamtal, för att dra en tydlig linje i deras sinnen mellan ett "samtal på mattan" och en bedömningssamtal, och påpekade att kommunikationen med en anställd i allmänhet bör ske på en vänlig och öppen grund. Helst inte på fredag kväll då alla är trötta (både chef och medarbetare).
För det andra slutade de skapa utvärderingskommissioner i utökad form. Man kom överens om att det skulle finnas tre intervjudeltagare: den anställde, hans närmaste chef och en HR-specialist, vars ena funktioner bland annat var att förhindra att dialogintervjun förvandlades till en chefs monolog (i negativ eller positiv riktning) form). När allt kommer omkring är det väldigt viktigt att höra medarbetarens åsikt, även om den inte är positiv.
För det tredje genomfördes samtalet enligt tydligt fastställda regler, annars visade det sig: vi satt, chattade och gick skilda vägar - det var ingen mening. Efter varje samtal fylldes ett utvärderingsintervjublad i och undertecknades av alla deltagare. Den återspeglade resultaten av att utvärdera den anställdes prestation under den senaste perioden, noterade orsakerna till misslyckanden eller framgångar med att slutföra uppgifter, bildade en arbetsplan för nästa period och stadierna av efterföljande utveckling av den anställde, framför allt, baserat på en övergripande bedömning av hans personliga och yrkesmässiga egenskaper. Till exempel, som ett resultat av ett sådant samtal, "förflyttades" en ordinarie chef från hjälparbete till att leda ett nyckelprojekt. Samtidigt ansåg intervjudeltagarna, som först och främst bedömde den anställdes utvecklingstakt som ledare och professionell, honom värdig. Den anställdes åsikt var extremt positiv - han var ivrig efter denna plats. Detta beslut godkändes av en högre chef och frågan löstes.
För det fjärde, men inte minst, arbetade HR-psykologen ständigt med teamet för att öka medarbetarens öppenhet under bedömningssamtalet. Så att en anställd kommer till en intervju med en färdig, tydligt formulerad plan för sin egen utveckling och öppet lägger fram den, talar direkt om de svårigheter som stör hans arbete och om prestationer och framgångar som inte är hans förtjänst, utan en följd av en positiv kombination av omständigheter.
I synnerhet, när man förberedde sig för samtalet, uppmärksammades den anställde som bedömdes på:
Analys av den anställde av uppfyllandet av tidigare uppsatta mål med en tydlig åsiktsbildning om varför de uppnåddes eller inte uppnåddes;
Behovet av att bilda en åsikt, vilket hindrar dig från att arbeta mer effektivt;
Behovet av en kritisk blick på ens styrkor och svagheter, professionella och personliga kompetens;
Behovet av att tydligt formulera vilka ytterligare steg i utvecklingen du vill ta och vad du behöver få från arbetsgivaren för detta, hur dina preferenser passar in på företagets behov, dess utvecklingsstadium;
Behovet av att tydligt formulera 3-6 personliga mål som du vill koncentrera dig på under nästa period, bestämma kriterierna för att bedöma deras prestation. Det borde låta ungefär så här: "Under nästa kvartal vill jag leda ett projekt om "...", för detta måste jag självständigt studera befintlig produktionsteknik, genomgå utbildning hos ett tredjepartsföretag LLC ".. .” i ”Project Manager”-kursen, gå för att utbyta erfarenheter på JSC "...".
Inte mindre uppmärksamhet ägnades åt att förbereda chefer för intervjuer. Särskilt betonades:
Tydlighet i mål, mål och förväntade resultat. Innan intervjun påbörjades var handledaren skyldig att granska alla nödvändiga dokument som var relevanta för den bedömningsintervju som ägde rum i föregående intervju. Definiera och formulera tydligt vad han vill förändra i den underordnades arbete, i hans beteende, sätt en tidsram och vad den underordnade kommer att behöva hjälp med.
Att tydligt fastställa dag, tid och plats för bedömningssamtalet. Detta är nödvändigt för att både chefen och den underordnade som utvärderas ska hinna förbereda sig. Vårt företags praxis visar att den mest optimala tiden är 3-5 dagar. Om det är mer, så "bränner den anställde ut" om det är mindre, kommer han oförberedd. Försök att inte schemalägga den utsatta tiden och datumet. Ett samtal som förs plötsligt, vid en oplanerad tidpunkt (även om den anställde varnats i förväg) kommer att vara värdelös. Det ser ut ungefär så här: en förvånad, upphettad, frånkopplad anställd "från bänken" kommer springande, hans tankar är utspridda, hans blick är dimmig, han vill inte ha något specifikt, han är inte på humör för diskussion. Ingen behöver detta tillvägagångssätt.
Ge tillräckligt med tid för intervjun. Det finns inget värre när en anställd, i ett anfall av plötslig uppriktighet, avbryts av ett planerat möte som ska börja. Det finns dock ingen anledning att förlänga samtalet i onödan, efter ledning av alltför sällskapliga (vanligtvis irrelevanta) kollegor. Om möjligt bör alla anställda som bedöms vara i jämförbara förhållanden med avseende på den tid som tilldelas dem. Återigen visar vårt företags praxis att den tilldelade timmen är ganska tillräcklig.
Bestämma platsen för bedömningssamtalet. I detta fall bör särskild uppmärksamhet ägnas åt goda förhållanden (bekväm stol, ventilation eller omvänt uppvärmning, etc.). Det finns inget roligare och tråkigare, ur HR-synpunkt, än att försöka få en anställd som sitter mitt i rummet på en järnstol, med solljuset förblinda ögonen, till en uppriktig, konstruktiv dialog. Det är ytterst önskvärt att ingen kan distrahera de samlade: stäng av mobiltelefoner, vidarebefordra inkommande samtal från arbetstelefonen till sekreteraren, säg att mötet inte ska störas. Annars kommer allt att vara formellt, utan ordentliga resultat. Till exempel, i vårt fall erbjöds en informell atmosfär: bekväma mjuka stolar, frånvaron av ett standard "chef-underordnat" bord, te, kaffe, kakor.
Preliminär insamling av alla dokument som behövs för medarbetarbedömningen. Det är nödvändigt att förbereda: en arbetsbeskrivning, en individuell arbetsplan för en underställd, en personakt, material från tidigare bedömningssamtal, etc.
Obligatoriskt ifyllande av utvärderingsformulär direkt efter intervjun.
I början av bedömningssamtalet gavs ordet till chefen som kortfattat ska formulera huvuduppgifterna och kriterierna för den kommande bedömningen. Därefter ombads medarbetaren att själv utvärdera sitt arbete och berätta om de svårigheter han stött på under den gångna rapporteringsperioden. I det här skedet är det viktigt att lyssna på medarbetaren utan kommentarer och försöka förstå hans logik. Men om informationen från bedömaren inte är tydlig ställer deltagarna förtydligande frågor. Annars kan du hamna i ett ogynnsamt ljus när de "hänger nudlar på öronen." Samtidigt är syftet med frågorna att få information, och inte att uttrycka en personlig eller professionell inställning till den anställde. Denna omständighet måste ständigt bekämpas så att frågor ställs på ett lugnt, neutralt sätt och syftar till att stödja medarbetaren, samt att bättre förstå dennes känslomässiga och professionella tillstånd.
Som ett resultat, baserat på den information som erhölls under intervjuprocessen, de presenterade resultaten av professionella och personliga tester, den utbildning som tillhandahålls och medarbetarens åsikt om sin vidareutveckling, bildades ett "Utvärderingsintervjublad". Detta dokument bekräftade bilateralt ett omfattande beslut om medarbetarens utvecklingsväg som tillfredsställde båda parter. Naturligtvis gick det inte alltid smidigt. Det fanns situationer då en mycket potentiell anställd, sugen på en högre tjänst, fick ett tillfälligt avslag på grund av att det inte fanns någon ledig tjänst, eller en uppenbart oförberedd kandidat sökte en högre tjänst. Det hände att jag var tvungen att skilja mig från sådana människor.
Men generellt sett fanns det mycket mer positiva aspekter. De anställda såg utsikterna för deras utveckling, såg att organisationen inte var likgiltig för dem, att företaget var redo att investera i dem för utbildning, utveckla dem i olika jobb, de försökte uppfylla företagets ganska stränga krav. Samtidigt, efter att ha lärt sig att deras utvecklingsalternativ inte uppfyllde organisationens krav, slutade få tvärtom, i varje sådant fall erbjöds flera alternativa alternativ. Till exempel erbjöds en ledande specialist inom budgetering, som söker tjänsten som chef för budgetavdelningen, att bli en ledande specialist på affärsplaneringsavdelningen med utsikt (vid framgångsrikt fortsatt arbete) att bli biträdande chef för ekonomiska avdelningen (ett steg högre än den tjänst som han för närvarande sökte tid för).
