Vad betyder kpi i lön? Vad är nyckeltal och hur man arbetar med dem. Grundkrav för KPI:er

KPI:er är Key Performance Indicators. Indikatorerna varierar. De viktigaste är de som påverkar vinsten. Själva indikatorn kan förändras en hel del, men vinsten kan förändras avsevärt.

Till exempel beräknade ägaren av en frisörsalong att om han ökar den genomsnittliga räkningen för en frisör med 100 rubel, kommer den årliga inkomsten att öka med 300 tusen rubel. Om kostnaderna förblir desamma kommer vinsterna att öka. Den genomsnittliga kontrollen av en frisör för en frisörsalong är en nyckelindikator.

Varför behövs nyckeltal?

Syftet med KPI är att göra livet enklare för företagschefen, företagaren och vanliga anställda. Jag implementerade ett KPI-system när vårt team växte från två personer till 22. För mycket tid började läggas på att lösa operativa problem, och det fanns inte tillräckligt med tid för direkt ledningsansvar. Tack vare KPI har jag delegerat befogenheter och ansvar till nivån för avdelningschefer och ordinarie medarbetare, men ändå kontrollerar jag allt.

När KPI:er inte är användbara är faktum att företaget inte arbetar med dem på rätt sätt. Det är precis vad som hände med delägarna till en kosmetologklinik. De arbetade med försäljningstratten, samlade in indikatorer, men visste inte vad de skulle göra med dem härnäst. Och när vi tog reda på vilka indikatorer som påverkar och vem som ska ansvara för var och en, gjorde vi på tre månader verksamheten från olönsam till lönsam.

Hur man arbetar med KPI:er

Vi implementerar KPI:er

Författare till böcker om management skildrar implementeringen av KPI:er som ett flerstegsprocedur: beskriv företagets organisationsstruktur, finansiell struktur, affärsprocesser. Med detta tillvägagångssätt hotar processen att dra ut på tiden i minst sex månader. Stora företag kanske kan göra detta. Men småföretag har inte råd att markera tid så länge.

Men det finns ett enklare och snabbare sätt. Du kommer att behöva bestämma vilka indikatorer som har den mest betydande inverkan på vinsten och vem i företaget som påverkar dessa indikatorer. Det finns ingen universell uppsättning indikatorer. De är individuella för varje företag. För onlineförsäljning är nyckelindikatorerna kostnad per klick och webbplatskonvertering. För ett callcenter - varaktigheten av operatörssamtal.

Vi identifierade en indikator som påverkar vinsten, förstod vem den beror på och utsåg någon ansvarig.

Vi motiverar personalen

Nästa steg är att skapa ett personalmotivationssystem. Det populära alternativet, när en anställds bonus är knuten till företagets eller divisionens totala resultat, fungerar inte bra. Den anställde ansvarar för sina egna resultat. Men hur kommer det att påverka kollegornas resultat? Därför måste du veta vad en specifik underordnad påverkar och är ansvarig för, och knyta allas bonusar till deras individuella resultat.

Det är nödvändigt att ta hänsyn till om den anställde direkt eller indirekt påverkar det ekonomiska resultatet. I vårt team ingår en redaktion som producerar innehåll för sajten. Innehåll arbetar för att öka efterfrågan, men indirekt. Redaktionen är ett kostnadsställe. Därför är det ingen idé att binda chefredaktörens motivation till vinst. Men säljavdelningen har en plan för antalet samtal och omvandling av ansökningar till försäljning. De påverkar intäkterna direkt.

Ett tecken på ett bra KPI-motivationssystem är när en anställd i mitten av månaden ser hur mycket som redan har gjorts och vad som behöver göras för att få så mycket som han vill.

Dra slutsatser utifrån nyckeltal

Medarbetarna når inte alltid målen. Och inte alltid genom ditt eget fel. När du ser att något går fel, skynda dig inte att skjuta personalen i korridoren. Ta först reda på vad orsaken är. Om medarbetaren inte har något fel måste vi hjälpa honom och skapa förutsättningar under vilka han kan uppnå målindikatorer.

Om en anställd inte uppfyller planen från månad till månad och problemet ligger hos honom, återstår bara att ersätta honom med någon som klarar sig. Varken charm eller ledningens goda attityd kommer att rädda dig här. Dessa faktorer är maktlösa mot indikatorer.

Vi granskar KPI-systemet

Att implementera och etablera ett KPI-system är inte allt. Du måste förstå: systemet du har implementerat är inte en gång för alla. Saker och ting förändras ständigt i näringslivet. Vid varje ändring kan KPI-systemet behöva justeras. Du måste vara beredd på detta.

När du behöver justera KPI-systemet, ta reda på vilka indikatorer som inte längre är relevanta, vilka som behöver bytas ut och vem som ska ansvara för de nya indikatorerna. Det är lättare att anpassa ett system än att skapa det från grunden.

Motivationssystemet behöver också anpassas. Detta görs bäst med medarbetarnas medverkan. Varje medarbetare har personliga mål. Och motivationssystemet fungerar bäst när både du och medarbetaren förstår vad han vill och vad han måste göra för företaget för att förverkliga sina personliga mål. Om en anställd vill tjäna 150 tusen i månaden, låt hans lön vara 75, och resten - bonusar. Så han kommer att förstå att han kostar 75 tusen, men kan tjäna 150 om han är ett framgångsrikt proffs.

Kom ihåg

• Förstå vilka indikatorer som påverkar vinsten och vem i företaget som påverkar dem.
• Välj de nyckeltal som har störst inverkan på vinsten och tilldela ansvaret för dem. Sätt 2-3 tydliga KPI:er för varje avdelning.
• Motivera anställda utifrån deras nyckelindikatorer.
• Övervaka om anställda når målen.
• När indikatorerna inte uppnås, ta reda på vad orsaken är. Om en anställd behöver hjälp, hjälp. Om så är fallet, ersätt det med något annat.
• Revidera ständigt KPI och motivationssystemet. Gör justeringar när du inser att systemet behöver dem.

För att skriva den här lappen användes:

• 68 338 kilometer att resa.
• 72 mantimmar för postkorrespondens.
• 423 mantimmar för experiment med ett team på 30 personer.
• 88 timmar för att förbereda rapporter och tala vid konferenser.
• 17 koppar kaffe för ett samtal med kloka personer på efterfesten.
• Cirka 25 timmar att skriva den här texten och rätta till buggar i den :).
• En torterad copywriter till döds som tvingades sortera igenom mina utkast, ljudinspelningar och i allmänhet tack vare honom.

Mycket pengar och tid. Det kanske mest kostsamma (i termer av nerver, tid och pengar) var experimentet i mitt eget team, som jag är otroligt generad över att minnas. Men mer om det nedan.

Förr eller senare har förmodligen varje regissör en önskan att betala rättvist. För det utförda arbetet. Och många människor försöker nu implementera KPI:er (key performance indicators). Det fungerar så här: du som företagare sätter specifika mål till de anställda. De uppnår eller misslyckas med att uppnå sina mål under arbetets gång. De som uppnår det får en bulle (kontantbonus).

Poängen med detta tillvägagångssätt är att betala rättvist. Hur mycket du än arbetade, det är vad du har fått. Det är ärligt, det är logiskt, det är underbart!

Tja, det är logiskt att:

• Säljare behöver tilldelas en procentandel av omsättningen. Vargar måste vara hungriga. (Ja, det finns en alternativ åsikt att att tillämpa ett sådant tillvägagångssätt innebär att "påföra en extra skatt på dig själv." Men för mig är allt rättvist här :-)).
• Kontorsplankton - sätt en lön. Stabilitet för dem är ett mycket viktigt tillvarovillkor.

Men med kreativa enheter (designers, programmerare) är allt mycket mer komplicerat.

Vi har nyligen genomfört en undersökning bland cheferna för landets ledande digitala byråer och webbstudior på temat ”hur använder du KPI:er i förhållande till kreativa enheters arbete”, och som ett resultat fick vi följande bild:

Vissa företag (15 %) använder nyckeltal för att utvärdera prestanda hos programmerare och designers.

Cirka 25 % av företagen implementerar KPI:er för tillfället / möter motstånd inom företaget eller arbetar enligt ett förenklat schema.

Cirka 30 % av företagen betalar anställda baserat på subjektiva bedömningar av chefer. Eller snarare, 30% erkänner det ;-)
De återstående 30 % erkänner inte.

Det mest intressanta är att många har försökt implementera KPI:er eller försöker nu. Och inte särskilt framgångsrikt. Det betyder inte att KPI:n är dålig. Dåligt tillagad mat är omöjlig att äta. Kanske vet vi helt enkelt inte hur vi ska förbereda denna KPI?

Men statistik visar att de allra flesta har svårigheter med genomförandet. Och det finns en misstanke om att alla har ett gemensamt problem. Låt oss försöka lista ut det.

Det första du måste möta när du implementerar KPI:er är lagets motstånd

Frågan uppstår: Vad oroar utvecklare mest när de implementerar KPI:er?

Efter att ha genomfört flera experiment och undersökningar bland kollegor identifierade vi 6 huvudorsaker:

1. Rädsla för nyhet. Alla är helt rädda för innovationer och tror att saker och ting kommer att bli värre (mindre pengar, mer arbete etc.).
2. Ogenomskinligt schema. Genom att använda ett ersättningssystem med många parametrar ökar vi risken att medarbetarna inte förstår det. Människor blir frustrerade och demotiverade när de inte förstår exakt hur de kan uppnå bästa resultat eller varför de plötsligt fick mindre pengar.
3. "Varför så mycket?" Ja, detta händer också. Om systemet är konstruerat på ett sådant sätt att resultatet av denna månad endast kommer att visas om två eller tre. ”Den här månaden jobbade jag sämre, men fick mer. Så förra gången fick jag inte nog. Ledningen är idioter, de förstår ingenting om mitt arbete!"
4. Anställds nödsituation. Det är nästan omöjligt att komma in i en persons självkänsla och ge honom en "rättvis" bonus.
5. Ofullständigt beroende uppnå kriteriet från den anställde. Till exempel beror det inte helt på designern om designen han ritade kommer att säljas eller om han måste göra 50 redigeringar.
6. Rapporter. Jag känner ingen som gillar att skriva rapporter, registrera den tid som spenderats eller lova "exakta deadlines".

Om du tittar noga på den här listan kommer du att upptäcka att de flesta av klagomålen rör urval, inkludering, öppenhet och adekvata kriterier.

OK. Så du behöver bara komma på bra kriterier!

Tja, den sorten som kommer att förstå allt, som inte mobbar någon, som kommer att vara lätt att förklara även vid en intervju. Och så att allt var rättvist, och jag ville jobba mer och mer.

I allmänhet, låt oss försöka hitta bra kriterier. (Förresten, "Bra" - för vem?). Vi har tre viktiga berörda intressenter: studioägaren, kunden och utvecklarna.

Vad kan vara ett bra kriterium ur kundens synvinkel? Vanligtvis handlar allt om pengar (eller några faktiska resultat):

• ROI - Grovt sett är detta "avkastningen på finansiella investeringar." Indikatorn som härleds av ekonomer är inte helt tillämplig på utvecklare: trots allt kan de inte kontrollera effekten av sitt arbete och mäta det i pengar i farten. Det vill säga, de kan inte direkt påverka indikatorn.
• Låg kostnad för funktionen. Det är fördelaktigt för kunden att ha en lågkostnadsfunktion. Och för utvecklaren är detta ett brott i mönstret (”Hur kommer det sig att jag får mer pengar för att jobba billigt?”).
• Grad av tillfredsställelse. Jag vet inte hur man beräknar det, men om vi tar hänsyn till att människor vill ha lycka eller åtminstone oroa sig mindre (Dmitry Satin), så kan vi till och med föreslå följande formel:

Men verkligheten nu är sådan att att komma och erbjuda till exempel en designer att hans lön beror på kundens tillfälliga "tillfredsställelse" är ett garanterat sätt att stå utan en designer. Det krävs en mycket allvarlig kris för att detta ämne ska börja fungera. Eller en massa bra extra designers.

• Releasedatum. Det verkar som att allt är logiskt: vi levererar projektet i tid - vi får mycket pengar, vi levererar det i förtid - vi får ännu mer pengar. Indikatorn är lämplig, men har ett redan identifierat problem: allt beror inte på utvecklaren. En flaskhals när det gäller tajming uppstår oftast från den kundansvariga sidan. (Därav den rättvisa frågan: "Varför skulle jag förlora min lön, fastän det var chefen som inte tog ut innehåll från kunden?").

OK. Dessa kriterier, som är bra för kunden, kommer uppenbarligen inte att vara bra för utvecklaren. (Jag har inga illusioner, nu kan du enkelt komma på ytterligare 200 olika kriterier som är viktiga för företagen. Skriv, vi diskuterar det i kommentarerna :))

Men du kan mäta PRODUKTIVITET! Det är så enkelt!

Eller inte? Hur ska vi mäta det? Om jag skulle måla ett staket, då skulle allt vara självklart. Men det finns en hake. Det finns många omtänksamma, kreativa, begåvade människor i vår bransch, och ingen målar staket. Låt oss titta på exemplet med programmerare. Så, vilka kriterier för utvärdering av god prestanda tänker jag på?

• KSLOC. Vet du vad det här är? Vet du vad den hinduiska koden är? Implementera det så får du reda på det. KSLOC är antalet tusentals rader kod. Om du binder denna indikator till lön, förvänta dig tusentals rader med copy-paste. En av mina vänner fick en färdig beställning någonstans i Bangalore - ett PHP-skript, för bara tio dollar, men för så mycket som 20 MB. Och det fungerade!
• Mängden skit per timme (WTF/h). Antal sidor som dras per dag, antal implementerade funktioner per timme, etc. Det verkar som ett normalt mått – något som faktiskt kan räknas och användas för att distribuera godsaker. Emellertid uppstår ett problem som liknar föregående punkt: en försämring av kvalitet på bekostnad av kvantitet, en ökning av den tekniska skulden. Motivation, intresse, tillfredsställelse – allt faller snabbt ner. Som ett resultat, omsättning och låga kvalifikationer.
• Antal buggar. Ju färre buggar, desto mer betalar vi. Allt är logiskt, eller hur? Inte riktigt. Har en buggspårare implementerats i din studio? Om ja, glöm det. Dina testare kommer mycket snart att komma överens med dina programmerare om hur många buggar som ska skrivas och hur många som inte ska skrivas, så att detta inte är till nackdel för båda parter.
• Bearbetning."Om du är sen på jobbet gör du inte ett bra jobb." Är inte det också logiskt? Vi kämpar mot övertid, till exempel att stänga av elen efter 18:00. Men här måste du komma ihåg att en utvecklares psykologi är fundamentalt annorlunda än psykologin för kontorsplankton: om han sitter till kvällen betyder det att han är intresserad (och detta bör uppmuntras).

Inom vårt område jobbar folk främst för att de är intresserade av det.

Det finns ingen anledning att störa dem med dumma företagsregler.

• Fokusfaktor. Detta mått kom till oss från min favorit Scrum. Visar hur lång tid uppgiften helst borde ha tagit och hur lång tid det tog i slutändan. "Koncentration" av teamet på projektet. Är det möjligt att betala pengar utifrån detta kriterium? Visserligen, men om dina chefer inte är "tekniker" kommer programmerare medvetet att blåsa upp tidsuppskattningar, vilket minimerar sina egna risker. Konsekvensen av detta tillvägagångssätt är att deadlines förlängs, kunden blir indignerad (eller inte köper av dig). Ja, och varje planeringsmöte kommer att förvandlas till gräl och argument på 10 minuter.
• Hastighet.Även från Scrum. Den ökända "produktiviteten". Det är ganska uppenbart här; humanister kan hoppa över stycket.

Låter dig förutsäga hur många uppgifter teamet kommer att kunna slutföra i nästa steg, beroende på hur många de slutförde i det föregående. Problemen är desamma som fokusfaktorn, plus att en till läggs till. Ofta börjar en chef (särskilt en oerfaren sådan), som känner att lagets prestation kan "mätas", att använda det här verktyget "i andra riktningen." Men hastighet kan inte vara ett korrekt kriterium, eftersom... visar hur lång tid samma uppgift som utförs av samma team under samma förhållanden kan ta. Men efter att ha slutfört uppgiften har teamet redan förändrats: det har fått erfarenhet av hur man löser just detta problem. Och måtten kommer inte att fungera igen.

• cykeltid. Hur snabbt går tiden från det att idén att implementera en funktion i ett projekt dök upp tills den gjordes?

Jag personligen gillar verkligen detta mått. En av de viktigaste som är värd att mäta och optimera. Men utvecklare påverkar inte denna faktor direkt. Detta är ett mätvärde på för hög nivå. Om du börjar betala ditt team baserat på deras Cykeltid betyder det att du som chef inte försöker lösa teamets problem och förstå processerna, utan helt enkelt flyttar över allt på teamet.

Ett försök att göra en utvecklares lön beroende av ett mätvärde på hög nivå är ett bevis på ledningens impotens

Så, är det möjligt att mäta teamets effektivitet? Ja, det är möjligt, speciellt eftersom vi har skrivit om ett dussintal indikatorer för detta. Och ungefär två dussin till kan tänkas i kommentarerna. En annan fråga är om en utvecklares lön ska göras beroende av resultatindikatorer? Men det här är redan riskabelt.

Jag börjar jobba och gör mitt jobb - det är bra, för jag är ett proffs och jag är intresserad av det. Men om de börjar mobba mig med dumma mått, så kommer jag att optimera dessa dumma mått. Jag kommer att skriva 1000 rader eller rita 10 taskiga mönster om dagen. Och mitt intresse för arbete kommer att torka väldigt, väldigt snabbt, jag kommer dumt nog vilja ha pengar. Detta kallas att ersätta inre motivation med yttre motivation.

Historien om en galenskap

En dag kom "en god vän till mig", chefen för en studio, på idén att införa mycket rättvisa löner, som skulle ta hänsyn till en massa parametrar. Naturligtvis behandlades frågan i stor skala. Vi skrev en hel massa kriterier, som:

— Månadsplan för arbetade mantimmar och faktisk arbetad tid.

— kvartalsvis försäljningsplan.

— Antalet avdelningar och deras löner;

— Mängden positiv kommunikation från kunder (tillfredsställelse);

— Antalet upprepade kundförfrågningar med nya projekt.

— Priser vid specialiserade tävlingar.

— negativ kommunikation med kunden.

— Antalet buggar som hittats av QA.

— Tillväxt av kundfordringar.

— Antalet buggar som hittats av kunden efter projektets start.

- läsa böcker, skriva artiklar.

Och ett 20-tal till (nyttig lista, ta den ;-)).

Allt detta samlades i ett system. Naturligtvis måste systemet vara balanserat. Därför beslutades det under de första månaderna att kalibrera den på virtuella "godisförpackningar". En stor tavla uppfanns där en lista över anställda ritades upp. Olika "godispapper" hängdes upp på tavlan - direkt så fort betalningen kom, projektet avslutades eller någon bra (eller dålig) händelse inträffade som skulle påverka lönen i framtiden.

Bokstavligen inom 1 timme blev de anställdas ansikten väldigt, väldigt dystra. Efter ett par dagar började frågorna: "varför behöver jag mindre godisförpackningar?" eller "varför gav de mig inte en godisförpackning - jag hjälpte Vasya?"

Stämningen blev alarmerande. Efter en vecka började projekt ta fyra gånger längre tid att utvärdera än tidigare, och varje utvärdering förvandlades till ett oändligt argument mellan utvecklaren och projektledaren. I slutet av månaden var det få som ville hjälpa sin kamrat - de förklarade att "det finns tillräckligt med deras eget arbete." Ett oändligt antal situationer avslöjades som var omöjliga att formalisera. Många godisförpackningar gavs ut utifrån subjektiva känslor.

Få människor ville jobba utan godisförpackningar och spänningen växte. Produktiviteten och motivationen sjönk. En månad senare lades programmet ner. Efter ytterligare ett par månader försvann ångesten.

Som slutsats:

Det är värt att mäta olika mätetal och tänka, tänka, fundera på hur man kan påverka dem. Men överför inte mätvärden på hög nivå direkt till utvecklare och designers. Och vidare.

"En utvecklare består av fyra komponenter: kropp, hjärta, sinne och själ.

1. Kroppen behöver pengar och trygghet.
2. Hjärta - kärlek och erkännande.
3. Till sinnet - utveckling och självförbättring.
4. Självförverkligande för själen.”

S. Archipenkov

Respektera andra människor och ge dem möjlighet att göra vad de vill)).

Och det allra sista. Det finns en misstanke om att varje chef själv måste förstå om hans organisation är redo för övergången till KPI:er. Jag hoppas att det här lilla urvalet av artiklar som vi lyckades samla in kommer att hjälpa till att fatta rätt beslut.

Nyckelindikatorer för nyckelprestanda: vad är de, exempel på sådana system, som ett av verktygen för att öka företagens lönsamhet, blir allt mer populärt inom informationssfären dedikerad till entreprenörskap.

KPI löser problemet med att överföra bedömningen av ett företags prestation från sfären av subjektiva bedömningar till en värld av verklighet och objektivitet, låter oss identifiera svaga och flaskhalsar i en verksamhet och optimera aktiviteter som syftar till att uppnå högsta möjliga lönsamhet.

KPI används som en del av ett strategiskt balanserat styrkortssystem, som utför uppgiften att etablera orsak-och-verkan-relationer mellan indikatorer och mål, identifierar faktorer av ömsesidig påverkan och affärsmönster genom att vissa prestationsresultat är beroende av andra (BSC-system)

Vad betyder KPI?

Denna förkortning kom till det ryska språket från engelska (Key Performance Indicators), oftast översatt som "key performance indicators" i definitionen motsvarar inte den fullständiga betydelsen av ordet "Performance" i engelsk management science. där detta koncept kom till oss. Den fullständiga innebörden beskrivs i ISO 9000:2008-standarden. Accepterar 2 värden:

• effektivitet, enligt standarden motsvarar detta graden av uppnående av planerade resultat;
• effektivitet bestämmer detta koncept korrelationen mellan de resurser som förbrukas och de resultat som uppnåddes genom användningen av dem.

Således är termen KPI bättre förstådd bredare - som "en nyckel (huvud) prestationsindikator."

Att förstå termen KPI i denna tolkning gör det tydligt att det kan användas för att utvärdera företagets aktiviteter endast i samband med innehållet i målet, dess innehåll. Därför var det KPI som låg till grund för det moderna ledningskonceptet ”Management by Objectives”. Och KPI i sig används för att övervaka de anställdas affärsverksamhet, divisioner av företaget och framgången för dess aktiviteter i allmänhet.

Fördelar med KPI-systemet

KPI-systemet har genomgått många förändringar sedan Peter Druckers tid och, i ett försök att möta de ständigt föränderliga verkligheterna i affärsvärlden, har det införlivat många ledningskoncept som kreativt utvecklar det viktigaste - "Management by Objectives".

Fördelen med KPI-systemet jämfört med andra som syftar till att lösa samma problem är för det första att KPI ger en oupplöslig koppling mellan sådana affärskomponenter som plan, utförande, resultat, motivation. Idag tillåter KPI, med hjälp av den data den genererar, inte bara att utvärdera effektiviteten hos anställda, avdelningar och företaget som helhet, utan också att bygga en perfekt motivationsmekanism för att stimulera anställda.

Inte varje indikator kan anses vara nyckel. Detta inkluderar endast de indikatorer som är relaterade till syftet med verksamheten och för vilka mål och standarder sätts upp för anställda. Till exempel är det analfabet att inkludera redovisningsrapporter som lämnas i tid som KPI-indikatorer, eftersom det inte har något direkt att göra med detaljerna i avdelningens verksamhet.

Typer av KPI:er

KPI:er är indelade i flera typer:

• KPI-resultat - vilka resultat som uppnåddes och deras kvantitativa uttryck;
• Kostnads-KPI - hur många nödvändiga resurser som användes;
• Fungerande KPI - bestämmer implementeringen av nuvarande affärsprocesser, utvärderar deras överensstämmelse med den erforderliga exekveringsalgoritmen;
• Prestanda-KPI:er är härledda indikatorer som kännetecknar förhållandet mellan den tid som spenderas på att uppnå det planerade resultatet och värdet av själva resultatet;
• Effektivitets-KPI:er är härledda indikatorer som tjänar till att bedöma förhållandet mellan resurskostnader och de resultat som uppnåtts med deras hjälp.

I sin tur är effektivitets-KPI:er indelade i:

1. Släpar efter det vill säga de som kommer att återspegla resultaten av arbetet under en tid;
2. Ledande(ett annat namn är operativt) - dessa är de som gör det möjligt för ledningen att hantera arbete under den valda rapporteringsperioden, tilldelad för att erhålla specificerade resultat efter dess slut.

Släpar efter– Det är framför allt finansiella indikatorer. De syftar till att visa sambandet mellan ledningens önskan och företagets förmåga att generera kassaflöden. Deras nackdel är att det på grund av förseningen i manifestationen av effektivitet inte är möjligt att beskriva effektiviteten hos företaget som helhet och dess divisioner i det aktuella ögonblicket.

Ledande indikatorer används, om nödvändigt, för att analysera företagets arbete för närvarande, ge en objektiv bedömning av kvaliteten på nuvarande aktiviteter, graden av tillfredsställelse av kundernas behov, hur nöjda de är med samarbetet, identifiera möjligheten att öka kassaflöden för framtiden, och utvärdera produkternas kvalitet.

Vad ska man följa när man utvecklar KPI:er

När du utvecklar indikatorer bör följande regler följas:

• sträva efter att minimera uppsättningen av indikatorer som behövs för att hantera affärsprocessen;
• Varje indikator måste vara sådan att den kan uttryckas som en mätbar numerisk indikator.
• Kostnaden för de medel som måste spenderas för att mäta indikatorn bör inte överstiga det monetära värdet av vinsten som ett resultat av dess användning.

KPI-utvecklingsalgoritm

Detta arbete utförs i flera steg.

• Fördesignarbete. Detta steg består av:

1. få godkännande från en högre chef och ta reda på hur man interagerar med honom;
2. projektinitiering och planering;
3. skapande av ett projektteam;
4. arbete med att bedriva förprojektforskning.

• Utveckling av KPI-metodik. I detta skede utför:

1. optimering av organisationsstrukturen;
2. utveckla en metodisk modell;
3. utveckla en företagsledningsprocess med hjälp av nyckeltal;
4. utveckla regelverk (ett system av normativa och metodologiska dokument).

• Utvecklingsstadiet för KPI-informationssystemet. Det inkluderar:

1. utveckling av tekniska specifikationer för att sätta upp informationssystemet och dess konfiguration;
2. användarutbildning;
3. genomföra provoperation.

När du utvecklar en KPI-metodik bör uppmärksamheten fokuseras på:

1. utveckling av nyckeltal som en holistisk utvecklingsstrategi;
2. tillgång till förklaring av fördelarna med KPI för personal;
3. identifiering och tydlig registrering av företagets nyckelframgångsfaktorer;
4. skapa begriplig rapportering för alla nivåer;
5. sätt att förtydliga nyckeltal för att behålla deras relevans när befintliga affärsförhållanden förändras;
6. utveckling av samordning och tillämpning av avgörande nyckeltal.

• Projektets slutförande skede. Att använda KPI-systemets metodik i praktiken.

Egenskaper för effektiva KPI:er

Nyckelindikatorer kommer att vara effektiva om de uppfyller följande egenskaper:

1. Adresstillhörighet. Detta innebär att varje KPI måste vara associerad med en direkt utförare (detta kan vara antingen en enskild anställd eller en strukturell enhet), som ansvarar för resultaten av aktiviteter inom sitt ansvarsområde;
2. Rätt orientering- KPI:er måste motsvara viktiga utvecklingsprojekt, strategiska mål för företaget, viktiga affärsprocesser;
3. Nåbarhet- Genomförandet av nyckeltal måste upprätthålla en balans mellan de nödvändiga ansträngningarna för att uppnå dem och sannolikheten för att de genomförs, den bör vara mellan 70 % och 80 %.
4. Öppenhet för handling- KPI:er bör fastställas så att det finns möjlighet att ingripa i processer för att förbättra dem;
5. Tillhandahålla prognoser- det ska vara möjligt att bedöma faktorer som direkt bestämmer de planerade resultaten och har en direkt inverkan på värdet av själva verksamheten;
6. Begränsning- KPI:er bör vara inriktade på ett sådant sätt att utförare fokuserar på att slutföra prioriterade uppgifter och inte slösar bort sina ansträngningar på att slutföra oviktiga.
7. Lätt uppfattning- KPI:er måste vara tillgängliga för att de ska förstå dem för utförare;
8. Balans och sammankoppling- Nyckelindikatorer för resultat bör inte ligga i området för ömsesidig konflikt, de bör komplettera varandra.
9. Inleder förändring- KPI-mätningar bör orsaka positiva förändringar i företaget som en kedjereaktion, det vill säga implementeringen av vissa orsakar en naturlig process för förbättring av andra;
10. Lätt att mäta- KPI:er bör lämnas på ett sådant sätt att användare självständigt kan kvantifiera framstegen;
11. Förstärkning- KPI:er måste motivera anställda, det vill säga stödjas av individuella materiella incitament;
12. Relevans- eftersom inflytandet och effektiviteten hos även professionellt skapade nyckeltal med tiden kan försvagas avsevärt, måste de uppdateras regelbundet;
13. Jämförbarhet- KPI:er bör ge möjlighet till jämförelse i sådana situationer, till exempel skulle det vara felaktigt att använda förhållandet mellan genomsnittlig intäkt per dag för butiker i ett format, men med så olika platser som ett regionalt centrum och en liten regional stad.
14. Rimlighet- varje indikator måste ge förmågan att utföra analys baserad på den och bära en semantisk belastning. Som ett negativt exempel på bristen på mening kan man nämna en sådan nyckeltal, som beräknas som alla utgifter för att underhålla den administrativa apparaten till vinstbeloppet (totalt). En sådan indikator kommer att uppfylla ovanstående egenskaper, men i verkligheten kommer den att vara meningslös.

Allmänna principer och regler för implementering av nyckeltal

För att framgångsrikt slutföra de uppgifter som systemet syftar till att lösa måste du följa vissa regler.

1. Regel "10/80/10" denna regel anger antalet nyckelindikatorer i systemet. Den anger att ett företag ska ha tio nyckeltal, högst åttio nyckeltal för produktion och tio nyckeltal. Detta förhållande undviker överbelastning av chefer, samt minskar avsevärt den tid som ledningen lägger ner på att diskutera programimplementering.
2. Regeln om överensstämmelse med principen om kontrollerbarhet och kontrollerbarhet. Där anges att varje avdelning som ansvarar för en viss indikator ska tillföras nödvändiga resurser för genomförande och styrning och resultatet ska följas upp.
3. Regel för partnerskapsprincipen. Vid utveckling och till och med implementering måste den absolut nödvändiga aspekten av att etablera ett effektivt partnerskap mellan alla delar av systemet, anställda och en tydlig förståelse av behovet av förändring beaktas.
4. Principen att fokusera insatser på huvudriktningen. Denna princip fastställer behovet av att analysera de anställdas aktiviteter för att identifiera möjligheten att utöka sina befogenheter, identifiera de som behöver avancerad utbildning, bestämma vilken utbildning anställda behöver, tilldela dem ansvar för att utveckla sina egna nyckeltal, upprätta effektiva kommunikationslänkar (både vertikalt och horisontellt).
5. Principer för att integrera processer för prestationsförbättring, rapportering och prestationsmätning. Det är viktigt att tänka igenom och implementera rapportering och utvärderingssystem som skulle syfta till att stimulera specifika handlingar och förståelse för ens ansvar. Ett strikt schema för rapportering av möten bör också fastställas.
6. Principen om överensstämmelse mellan den övergripande strategin och produktionsindikatorerna. Denna princip kräver att nyckelprestandaindikatorer kopplas till de aktuella kritiska framgångsfaktorerna och inkluderas i företagets övergripande balanserade styrkort och strategi.

Variation av KPI-valsalternativ

KPI- Dessa är indikatorer som utgör riktningen för de anställdas handlingar och är de viktigaste indikatorerna på grundval av vilka effektiviteten av deras arbete kan bedömas

Till exempel vill du att en försäljningschef ska tillföra lite vinst till företaget. Hur kan han göra detta?

1. Gör en mycket stor affär med en mycket rik kund. Men det finns få sådana klienter, och det pågår en aktiv kamp om dem.
2. Därför måste han arbeta genom ett stort antal mindre kunder. För att få denna pool av potentiella kunder måste chefen ringa ett stort antal telefonsamtal, skicka kommersiella förslag och göra mycket arbete för att skapa kommunikationslänkar med potentiella kunder.

För en chef, när man bygger ett system med indikatorer, är KPI det korrekta valet av indikatorer som mest effektivt kommer att påverka uppnåendet av ett uppsatt mål, till exempel företagets vinst.

Hur KPI-systemet är uppbyggt

Vi skriver ner de indikatorer som, enligt din åsikt, kommer att leda till de resultat som krävs. Till exempel:

• försäljningsvolym;
• procentandel av kundbasservice;
• kvantitet sålda varor x och y;
• extra avgift.

Fel vid skapande av KPI:er

Som ett exempel kan vi titta på skapandet av ett KPI-system för ett företag som producerar och säljer sina egna produkter.

Strukturellt kan ett sådant företag representeras som bestående av:

• avdelningen som köper det nödvändiga materialet;
• division som sysslar med produktion;
• division tillhandahållande av försäljning;
• finansiell uppdelning.

Inköpsavdelningen är fokuserad på att minska kostnaderna vid inköp av material. För att uppfylla dina planerade KPI måste du naturligtvis skapa ett system för att ta emot hållbara rabatter, bonusar och så vidare.

För en produktionsavdelning är den huvudsakliga KPI:en utrustningsutnyttjande (det bör vara över 80%). Till exempel, om du producerar två typer av produkter, måste du ha ett effektivt system för att omdirigera driften av utrustningen så att den inte står inaktiv.

Låt oss nu titta på de misstag som oundvikligen kommer att inträffa om KPI:er implementeras mekaniskt, utan att ta hänsyn till företagets strategiska aktiviteter.

Att nå målet för inköpsavdelningen i form av att sänka kostnaden för inköpt material inkluderar möjligheter att minska kostnaderna genom att:

• köp i stora kvantiteter, och detta, i fallet med överskottsmaterial för produktionsenheten, kommer att medföra extra kostnader för lagring och frysning av pengar i lager;
• köp av material av lägre kvalitet - detta kan orsaka fel på utrustningen;
• köp mot förskottsbetalning - detta medför frysning av medel.

Det andra misstaget är att införa nyckeltal utan att ta hänsyn till medarbetarnas motivation. För att fungera effektivt är det nödvändigt att säkerställa en koppling mellan nyckeltal och systemet med bonusar och böter, det vill säga till systemet för materiell motivation.

Det tredje misstaget är att ersätta KPI-indikatorer med utfallsindikatorer, till exempel intäkter, vinst, marginalvinst. KPI-indikatorer är korrelerade med medarbetarens aktiviteter för att uppnå ett sådant resultat som specifikt måste uppfyllas idag, i morgon, i övermorgon, det vill säga de ledande indikatorerna som beskrivs ovan. Om vi ​​överväger en försäljningschef kommer det att vara:

• antal kunder att möta;
• hur många kontrakt som ska ingås;
• hur många samtal att ringa;
• hur många potentiella kunder att hitta.

Det fjärde misstaget är avsaknaden av ett planerings- och KPI-redovisningssystem. Dessa indikatorer kan hämtas från det operativa redovisningssystemet och ledningspersonalens kontrollsystem. Planering innebär att sätta målvärden för en viss period.

Att använda KPI-systemet i motiverande syfte som en indikator som påverkar en höjning av grundlönen bör göras mycket noggrant och juridiskt kompetent. Om denna rörliga del ingår i anställningsavtalet, kommer domstolen att betrakta de utbetalningar som gjordes innan målet behandlades i domstol som lön. I händelse av en arbetskonflikt kommer en anställd, även en som skött sitt jobb dåligt, att kunna få ytterligare pengar från företaget. Därför är det bättre att upprätta ett ytterligare produktionskontrakt eller prestationskontrakt till huvudanställningsavtalet. som visar den rörliga delen av lönen.

För att KPI inte bara ska bli en fashionabel innovation, en slags markör för företagets ledning som försöker hänga med i tiden, utan ett verkligt effektivt verktyg för att öka företagets lönsamhet, måste tre punkter observeras:

• införande av en norm- detta är det nyckeltal som kan uppnås av en anställd under normalt arbete, det är inte en dynamiskt föränderlig indikator, utan en statisk sådan, till exempel, för att få vanliga löner måste en chef sluta med minst 10 och högst; femton kontrakt. Normen utesluter slumpfaktorn, såväl som turfaktorn;
• introduktion av syftesbegreppet- detta är pengarna som en anställd kan få om han uppnår enastående resultat, till exempel, baserat på vad som beskrivs ovan, kommer den anställde att ingå från 15 till tjugo kontrakt;
• introduktion av konceptet "Utmaning"- det här är pengarna som kan erhållas när man uppnår resultat som är betydligt högre än genomsnittet för företaget, till exempel inte tretton kontrakt som ingås per månad, utan fyrtio.

Hur man utvärderar en anställds prestation

Den första indikatorn är resultatet, det vill säga något mätbart (kvadratmeter plattor som lagts, antal ingångna kontrakt och så vidare).

Den andra faktorn med vilken det är möjligt att utvärdera de anställdas aktiviteter är tidsfaktorn, det vill säga hur snabbt affärsprocessen slutförs. Till exempel den tid det tar för IT-tjänster att rätta till ett fel i ett callcenter. Denna tid, oavsett typ av verksamhet, kan normaliseras och föras in i KPI.

Den tredje faktorn är kvalitetsfaktorn, det vill säga frånvaron av returer, reklamationer, klagomål och så vidare. Vid införandet av en sådan prestationsindikator är det också nödvändigt att ta hänsyn till att om den anställde har uppnått ett tillfredsställande planerat resultat under en planerad tidsperiod, kan kvaliteten anses vara tillfredsställande.

Du kan också mäta effektiviteten genom att uppskatta mängden resurser som måste läggas på att utföra en affärsprocess.

Hur man utvecklar KPI:er för en specifik avdelning, exempel

Även om den kompetenta utvecklingen av effektivitetskoefficienter är en individuell process, utförd med hänsyn till alla specifika egenskaper hos företaget eller produktionen, är det fortfarande möjligt att ge exempel på typiska utvecklingar. Detta gäller särskilt för tjänster med standardfunktionalitet, till exempel bokföring. Nedan följer några exempel. Det bör beaktas att korrekt skapade KPI-system också tar hänsyn till arbetsbelastningsfaktorn, om den är mer än 100 % - den anställde belönas, och om den faller under 70 % - får chefen böter för att han inte kunde tillhandahålla anställda med arbete.

Du kan lära dig mer om KPI, dess utveckling, implementering och användning genom att titta på webbinariets inspelning.

Nyligen har tillämpningsområdet för förfarandet för att bedöma anställdas produktivitet utökats - det började användas inte bara för toppchefer. Att bedöma nyckeltal för anställda har upphört att vara ett utmärkande drag för utländska företag, praktiska exempel kan hittas i olika branscher och för en mängd olika kategorier av anställda, från marknadsförare och affärsanalytiker till finansmän och ekonomer.

Bedömningen av chefer baserat på kompetenser utförs av Alexey Shirokopoyas, Expert på utveckling och bedömning av ledningskompetenser. Utvecklare av utbildnings- och spelprogram. Grundare av projektet. 8-926-210-84-19. [e-postskyddad]

Vanligtvis mäter KPI-baserade incitamentssystem nyckelprestationsindikatorer (KPI:er för anställda) eftersom de är baserade på SMART-kriterier. Därför är sådana motivationssystem bekväma att applicera på anställda som är anställda i resultatenheter, där det finns objektiva och, viktigast av allt, mätbara kriterier: försäljningsvolymer, finansiella nyckeltal (KPI för anställda), deadlines, etc. - och arbete baserat på SMART -mål och mål, har ett specifikt resultat. Men alla typer av arbete kanske inte har sådana mål och syften. Till exempel, hur man utvärderar processaktiviteter (som inte innebär uppnåendet av ett specifikt resultat), där det inte finns några SMART-uppgifter och de som är "avlägsen" från företagets ekonomiska och operativa processer - "tjänstemän": sekreterare, callcenteroperatör, supportsystemadministratör, HR-inspektör, revisor, HR-handläggare etc.? Dessa arbetare (backoffice) utför rutinfunktioner, och till skillnad från chefernas arbete är "tjänstemäns" arbete svårt att utvärdera. Hur utvärderar man kvaliteten på arbetet för denna personalkategori?

Key performance indicators (KPI:er för anställda) – vad ska du vara uppmärksam på?

I det här fallet är det nödvändigt att utvärdera funktionernas prestanda. Till stor del är detta bara en kvalitativ bedömning och som bekant är en kvalitativ bedömning en expertbedömning. Den metod som föreslås i artikeln hjälper till att utvärdera arbete utifrån denna aspekt.

Varje chef värdesätter hos sina medarbetare förmågan att utföra arbete snabbt och effektivt. Och han är ledsen när dessa krav inte uppfylls. Ofta får han stå ut med detta och hoppas att han någon gång ska hitta en bättre medarbetare, men samma sak händer med en nyanställd. Varför händer det här? För att besvara denna fråga, låt oss fördjupa oss i arten av parametrarna som övervägs och deras förhållande.

Vad är "arbetshastighet"? Från fysiken vet vi att hastighet är förhållandet mellan mängden arbete och tiden det tar att slutföra det. Det innebär att chefen utvärderar sin medarbetare enligt tre parametrar: mängden arbete, tiden det tar att slutföra det och kvaliteten på arbetet.

Sålunda kan varje aktivitet bedömas med tre nyckelindikatorer (KPI:er för anställda), låt oss kalla dem "effektivitetstriaden" (se bilaga):

1. Mängd arbete– produktionstakt, andel överproduktion, tilläggsuppdrag utöver arbetsbeskrivningen m.m.
2. Arbetskvalitet– överensstämmelse med teknik, felfri, frånvaro av kundklagomål, defekter etc.
3. Arbetets sluttid– efterlevnad av tidsfristen, för tidigt slutförande, överskridande av tidsfrister etc.

Dessutom kan varje chef själv bestämma vilken typ av arbete han utvärderar:

• antalet operationer per jobbfunktion (till exempel är en advokats funktion att förbereda kontrakt, och antalet kontrakt är antalet operationer i denna funktion);
• omfattningen av funktioner överstiger standarden, som bestäms av arbetsbeskrivningen (till exempel, enligt standarden måste en advokat behandla minst 100 kontrakt varje månad);
• lösa tilläggsuppgifter, instruktioner från chefen utöver jobbfunktioner (projekt, engångsuppgifter etc.).

Det är dock inte så lätt att "förena" hastighet och kvalitet. Du kan faktiskt se att det är lätt att implementera endast två parametrar i "triaden" och det är svårt att säkerställa att alla uppgifter slutförs i tid, med hög kvalitet och i den volym som krävs. Det är svårt att balansera ett sådant system – och det är chefens ansvar.

Oftast slutförs arbetet effektivt och i tid, men kanske blir det inte hela arbetsmängden. Ofta lyckas en anställd slutföra alla uppgifter, men antingen med en minskning av kvaliteten på några av dem, eller med en överträdelse av deadlines.

Och ledningen kan helt glömma förväntningarna på tidigt slutförande av alla uppgifter med bibehållen utmärkt kvalitet. Dessutom är chefer vana vid att se en anställds förmåga att utföra en ökad volym av uppgifter före schemat och med utmärkt kvalitet som tecken på hans otillräckliga arbetsbelastning, och inte på talang. Är det detta som avgör den moderna personaltrenden att "söka talang"? Arbetsgivarnas dröm om så kallad talang är drömmen om anställda som konsekvent kan uppfylla dessa tre kriterier fullt ut. Håller med, det finns inte så många av dem.

Att ta hänsyn till uppgifter och funktioner i sig är en kreativ fråga. De har olika betydelse, vilket betyder att de ska ha olika vikt. Dessutom kan alla nyckeltal (KPI:er för anställda) ha sin egen tyngd i systemet (se tabell 1), som bestäms av chefen utifrån aktuella arbetsuppgifter, arbetsegenskaper etc, och därigenom lyfta fram det som är viktigast . Till exempel är deadlines viktiga för urvalsavdelningen och kvalitet är viktigt för redovisningen.

Slutbetyget beräknas som ett vägt medeltal av betygen. Detta är summan av produkterna från bedömningen för var och en av nyckelprestationsindikatorerna (KPI:er för anställda) och dess vikt:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (med maximalt 4 poäng)
eller
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Det andra alternativet för att beräkna slutpoängen för denna teknik ges i bilagan.

Det är värt att upprepa: sådana bedömningar är naturligtvis föremål för subjektivitet. Om mängden arbete kan bestämmas och tidsfristerna kan mätas, bedöms kvaliteten (i avsaknad av specialiserade mätningar, till exempel antalet kundklagomål eller resultaten av en bedömning utförd med mystery shopping-tekniken) subjektivt.

Key performance indicators (KPI:er för anställda) – vad ökar metodikens objektivitet?

För det första, utvärderingskriterier är formulerade på ett särskilt sätt. Detta gjordes inte av en slump: efter en månad kan chefen inte alltid komma ihåg i detalj vilka deadlines som överträddes och hur många uppgifter den anställde utförde med rätt kvalitet. Men han utvecklade en allmän, holistisk bild av sin underordnades arbete, skriven i "stora streck". I samma "stora drag" blir han ombedd att måla ett "porträtt av den anställdes effektivitet."

För det andra, Teknikens objektivitet förstärks genom att den tillämpas. Mer än tio års erfarenhet av att använda metodiken visar att effektiviteten är hög när den genomförs av både chefen och medarbetaren själv. De diskuterar sedan sina resultat, och detta har en viktig betydelse:

• medarbetaren minns sina uppgifter bättre, men chefen kan glömma något eller förvirra något, eftersom han har flera underordnade;
• chefen har sin egen syn på kvalitetsfrågor, medan medarbetaren tenderar att förlåta sig själv för mindre "synder";
• En chef kan ofta se uteblivna deadlines som arbete av dålig kvalitet, vilket förvirrar de två, medan en anställd kan vara stolt över att utföra kvalitetsarbete samtidigt som han försummar värdet av att hålla deadlines eller omfattning.

Tredje, På grund av dessa effekter strävar båda sidor efter att nå en överenskommelse, som, som satiriker formulerade, är "produkten av parternas icke-motstånd." Eftersom den huvudsakliga praktiska tillämpningen av denna metod är förmågan att reglera den månatliga eller kvartalsvisa premien (se tabell 2), är det just denna omständighet som gör tekniken värdefull, eftersom överenskommelse leder till rättvisa, och detta är viktigare än mätningarnas noggrannhet och motiverar mer än matematiskt korrekta och ibland opersonliga poängberäkningar.

För det fjärde, Metodikens objektivitet ökar på grund av "stordriftsfördelar" om den tillämpas på alla avdelningar i företaget. Denna effekt gör det möjligt att jämföra resultatet med objektiva data, och detta är ytterligare ett kraftfullt verifieringskriterium och en källa för korrigering av resultat. Således kan en högre chef, efter att ha fått en fullständig bild av företagets bedömningar (en uppsättning bedömningar av effektiviteten hos chefer anställda i resultatenheter och bedömningar av effektiviteten hos anställda i företagets kostnadsställen), jämföra den med finansiella och andra objektiva nyckeltal för den anställde (KPI för anställda) för organisationens effektivitet i allmänhet. Det kan visa sig att den övergripande bedömningen av alla anställda som använder metoden "Effektivitetstriad" kommer att överskattas jämfört med de objektiva nyckeltalsindikatorerna (KPI:er för anställda) i organisationen. Då har arbetsgivaren rätt att av egen myndighet införa rättelse vid utbetalning av bonus.

Tabell 2 visar att medarbetaren Danilin hade semester i februari och i enlighet med företagets policy har ingen bonus utdelats under denna tid. Shirokova har en tendens att öka effektiviteten. Andra arbetstagares prestationer har minskat.

Observera: att uppfylla till och med 50 % av planen kan belönas, särskilt eftersom tre nyckelprestandaindikatorer (KPI:er för anställda) i "triaden" samtidigt är svåra att uppnå, och två av tre kan vara höga på bekostnad av resursen av den tredje. I detta avseende är alla mindre än 50 % också en klar prestation.

Key performance indicators (KPI:er för anställda) - systematisk tillämpning av metoden

Metoden kan tillämpas kaskad (där anställda på högre nivå utvärderar sådana på lägre nivå), i hela organisationen och oavsett om anställda har "objektiva nyckeltal (KPIs för anställda)" eller inte. Kaskadtillämpningen av metoden ger bedömningen systematik och ytterligare objektivitet, särskilt när det kommer till bonusutdelning.

Och om metoden dessutom används under lång tid, får den ett antal användbara egenskaper. Låt oss titta på dem.

1. En överordnad chef, som utvärderar en underordnad, utvärderar samtidigt verksamheten på hans avdelning: trots allt består resultatet av en chefs arbete av både hans personliga ansträngningar och hans underordnades ansträngningar. Fördelen med denna metod är att den överordnade chefen har möjlighet att jämföra data och dra slutsatser om effektiviteten hos chefen och hans underordnade, avdelningen som helhet och till och med ledarstilen.

Således visar figuren att de underordnade till avdelningschefen 1 har olika färdigheter (”minidiagrammen” visar tydligt detta): en ingenjör arbetar långsamt, men effektivt, en specialist arbetar snabbt, men inte tillräckligt effektivt. En högre chef utvärderar chefens arbete, och därför hela avdelning 1, enligt följande: avdelningen löser en stor mängd problem med genomsnittlig kvalitet och med viss överträdelse av deadlines. Och en allmän analys av hela avdelningens arbete visar att chefen har en extra volym av uppgifter - utöver de som löses av hans underordnade, och det kan tyda på problem med delegering. Dessutom "försämrar" chefens aktiviteter på något sätt kvaliteten på ingenjörens arbete och "bromsar" specialistens arbete. Som ett resultat är timingen och kvaliteten på avdelningens arbete inte över genomsnittet. Chefen för avdelningschef 1 borde kanske fundera över sin effektivitet som chef.

Chefen för avdelning 2 arbetar snabbt, men tar fram färre ärenden än sin underordnade. Den ledande specialisten slutför långsamt en stor mängd arbete. Det betyder att den här chefen tar på sig de uppgifter som kan lösas snabbt, och kvaliteten på hans arbete kan inte kallas låg. Här är uppenbarligen allt i sin ordning med delegering, kvalitet på arbetet och att hålla deadlines och därför med ansvar.

1. Analys av produktivitetsdynamik över tid. Det kan ses om den anställdes prestationer ökar under provanställningen eller minskar med åren. Den tydligaste bilden skapas genom att jämföra dynamiken i prestationsbedömningar med andra faktorer. Utöver jämförelsen av effektivitetsnivån med semesterperioden som visas i tabell 2 kan man alltså se tecken på framskridande "utbrändhet", som är särskilt märkbara mot bakgrund av konstant motivation, en minskning eller ökning av effektiviteten i samband med en förändring i ledningen, inverkan av företagsnyheter på produktiviteten hos anställda eller avdelningar, och etc.
2. Analys av en enskild anställds arbetsstil: en jämförelse av olika parametrar i "triaden" kommer att visa områden av hans effektivitet och ineffektivitet. Den ena arbetar till exempel alltid snabbt, men inte tillräckligt effektivt, medan den andra bara löser en del av problemen snabbt och effektivt. Ur detta föds rekommendationer för användning av arbetare: den första bör placeras i ett område där snabbhet behövs, och i förhållande till den andra bör man också förstå hans motivation och intressen för att lösa specifika problem.
3. Att jämföra de anställdas betyg gör det möjligt att bedöma deras användbarhet för organisationen, och att jämföra betygen från avdelningschefer gör det möjligt för oss att göra en bedömning av avdelningar och chefer. Så, baserat på årets resultat, kan du beräkna genomsnittliga eller totala årliga bedömningar och bestämma vem som är mer effektiv och vem som är mindre och på grund av vilka faktorer: vem är den "snabbaste" arbetaren, vem är den mest "grundliga", som också utför flest uppgifter. I det här fallet spelar inte innehållet i arbetet och den anställdes anknytning till en eller annan avdelning någon roll.

Så, trots den uppenbara subjektiviteten hos "Efficiency Triad" -metoden, är dess användbara egenskaper uppenbara:

• metoden är tillämplig på alla befattningar, oavsett om de är ledande eller verkställande;
• anställdas prestationsbetyg kan ackumuleras och jämföras;
• Genom att samla bedömningar kan du spåra dynamiken i arbetet hos enskilda anställda och till och med avdelningar, övervaka uppkomsten av utbrändhet och dra slutsatser om deras styrkor och svagheter;
• genom att jämföra underordnades bedömningar med chefens bedömningar kan man dra slutsatser om ledarstilen och identifiera områden med ineffektivitet på avdelningar;
• på grund av standardmetoden är metodiken lätt att implementera i dokumenthanteringssystem (Lotus Notes, MS Outlook, etc.) och ERP (baserat på Oracle, SAP, Microsoft, etc.), som används i stor utsträckning i företagsvärlden;
• metoden kan bli ett tillägg eller ett gemensamt format för befintliga system för att bedöma effektiviteten och effektiviteten hos MBO, nyckeltal (KPIs för anställda) och föra deras data till en enhetlig presentation.

Och viktigast av allt, detta är inte bara ytterligare ett "exakt verktyg", utan ett sätt att förmedla dialogen mellan en chef och en underordnad i frågan om ersättning. Ingenting minskar trots allt en medarbetares motivation mer än bristen på erkännande och förståelse för utvecklingsvägar. I en sådan dialog kan medarbetaren förstå varför hans chef är missnöjd och vad han uppmärksammar. Metoden ger med andra ord motivation en mycket viktig ledningseffekt – återkoppling till den underordnade om sitt arbete.

bör beräknas för att diagnostisera företagsproblem. Nyckelindikatorer för en anställd gör att du kan vidta lämpliga åtgärder för att förbättra effektiviteten i hans arbete.

Författare till publikationen

I den här artikeln kommer vi att berätta vad nyckeltal (KPI) är och hur KPI:er beräknas. Vi tillhandahåller en detaljerad steg-för-steg-algoritm för implementering av KPI:er. Vi kommer att berätta hur du använder den här indikatorn för att motivera personalen. Bonus - en tabell med exempel på KPI:er för HR-ansvariga.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

★ Personalens motivation

Vad är KPI

Avkodnings-KPI:n betyder i översättning från engelska (Key Performance Indicators) - "key performance indicators". KPI:er översätts ibland som "key performance indicators", men denna variant är mindre vanlig. KPI-systemet används av stora företag med ett utvecklat nätverk av filialer och en stor personalstyrka.

KPI är ett viktigt och effektivt verktyg för en HR-chef som låter dig:

1. Bedöm personalens prestationer.
2. Övervaka upprätthållandet av effektivitet under arbetsprocessen.
3. Hantera arbetsflödet.
4. Sätt upp specifika mål för personalen.

Att förklara för ledning och anställda vad kpi är i enkla ord kommer att hjälpa dig Alla Piskunova, HR-direktör för LGK-logistikföretaget:

Exempel på nyckelprestandaindikatorer (kpi)

En stor hushållsbutik har 12 säljare i personalen. Butikens HR-chef utvärderar säljarnas prestation enligt följande kriterier:

Kriterium nr 1- förhållandet mellan antalet köpare som säljaren kommunicerade med och antalet som sedan gjorde ett köp (i procent);

Kriterium nr 2- genomsnittlig kundräkning;

Kriterium nr 3- procentandel överskridande av planen.

Denna minsta uppsättning kriterier låter dig redan beräkna KPI (nyckelindikatorer) för säljaren och utvärdera dess effektivitet. HR-chefen kan övervaka implementeringen av KPI-indikatorer och upprätthålla effektiviteten under dagen eller månaden. Experter från tidningen HR Director kommer att berätta

Per definition låter KPI dig hantera arbetsprocessen och ställa in specifika uppgifter för personalen. Så här går det till i praktiken:

I vårt exempel är den minsta uppsättningen kriterier för beräkning av KPI:er. I praktiken är det genomsnittliga antalet KPI-kriterier 5-8.

Exempel på KPI:er för en HR-dokumenthanteringsspecialist

Typer av nyckeltal

Nyckeltal är enkla och härledda.

Exempel på enkla KPI:er:

• KPI-resultat (resultatindikatorer uttryckta kvantitativt eller kvalitativt);
• Kostnads-KPI (kostnadskvantitetsindikatorer).

Exempel på härledda KPI-indikatorer:

• Prestanda KPI - förhållandet mellan resultat och tid;
• Effektivitets-KPI - förhållandet mellan resultatet och de resurser som spenderas.

Experter från tidningen HR Director kommer att berätta

och förstå om du gjorde ett misstag när du ställde in nyckeltal för dem.

3 huvudprinciperKPI utveckling

Princip nr 1.KPI-indikatorerska vara enkelt och lätt att mäta.

Detta kommer att möjliggöra jämförelser och förhindra felaktig information.

Princip nr 2. Kostnaden för mätning ska vara lägre än nyttan avKPI implementering.

En för komplex och dyr procedur för att mäta indikatorer kommer att förneka alla fördelar med att byta till nyckeltal.

Princip nr 3. Mätresultaten ska användas i arbetet.

Om du mäter indikatorer endast för rapporten och inte tar några ytterligare steg, då är mätningarna meningslösa.

Experter från Sistema Personal kommer att lära dig kompetent

För- och nackdelar med KPI:er

Hurberäkna KPI: algoritm och exempel

AlgoritmKPI-beräkning

Steg 1. Vi väljer från 3 till 5 prestationsindikatorer.

Till exempel, indikatorer för en onlinebutikssäljare:

1. Nya kunder.
2. Köpare som har gjort en återkommande beställning.
3. Positiva rekommendationer.

Steg 2. Vi bestämmer vikten av varje indikator. Den totala vikten av indikatorerna är 1, och den viktigaste har den högsta vikten.

1. Nya kunder - 0,5.
2. Köpare som gjorde en upprepad beställning - 0,25.
3. Positiva rekommendationer - 0,25.

Steg 3. Vi samlar in och analyserar data om utvalda indikatorer under hela månaden.

Steg 4. Vi beräknar KPI med formeln:

KPI-index = Indikatorvikt*Fakta/Plan

Fakta - faktiskt resultat

Plan - planerat resultat.

Steg 5. Vi beräknar löner med hänsyn till KPI-index.

Exempel på KPI-beräkning

Detta betalningssystem motiverar säljare att locka nya kunder och arbeta med gamla.

Använd materialet från personalsystemet:

Säljspecialist KPI-matris

Leverans drivrutin KPI matris

Implementering av KPI:er i företaget: 7 etapper

Steg 1. Låt oss ta reda på vilka indikatorer som påverkar vinsten. Vi bestämmer vem i företaget som påverkar dessa indikatorer.

Steg 2. Vi väljer nyckeltal, d.v.s. indikatorer som har störst resultatpåverkan. Vi utser en anställd som ansvarar för dem. För varje avdelning tilldelar vi 2-3 tydliga KPI:er.

Steg 3. Vi förklarar för anställda hur att uppnå nyckeltal påverkar lönerna (vi motiverar dem ekonomiskt).

Steg 4. Vi följer upp om medarbetaren lyckas nå målindikatorer. Om ja, låt oss gå direkt till Steg 6. Om inte - till Steg 5.

Steg 5. Låt oss ta reda på orsaken. Om det inte är fel på den anställde ändrar vi villkoren. Om en anställd inte orkar ersätter vi honom med en annan.

Steg 6. Vi justerar ständigt KPI-systemet - vi tar bort föråldrade indikatorer och lägger till nya.

Steg 7. Vi justerar motivationssystemet: vi förklarar vilka parametrar och hur de kommer att påverka lönerna.

KPI:er är nyckelindikatorer för anställdas prestationer. KPI-systemet används av stora företag med ett utvecklat nätverk av filialer.

KPI är ett verktyg för en HR-chef som gör att du kan utvärdera personalens prestation, hantera arbetsprocessen och sätta upp specifika mål för personalen.