Strategisk ledningsanalys av företaget på ett exempel. Analys av företagets strategi på exemplet Interprof. Teoretiska grunder för strategisk ledning

INTRODUKTION

1. Teoretiska grunder för strategisk analys i organisationens ledningssystem

1.2. Metoder för strategisk analys

1.3. Modellering i systemet för strategisk analys

2. Forskning om den strategiska potentialen för Construction Management LLC

2.1. Organisationens finansiella och ekonomiska verksamhet

2.2. Egenskaper hos organisationens interna miljö

2.3. Egenskaper hos organisationens yttre miljö

3. Förslag till implementering av VERKTYG för strategisk analys i ledningssystemet för Construction Management LLC

3.1. STEG-analys av organisationen

3.2. SWOT-analys av organisationen

slutsats

Lista över referenser OCH KÄLLOR

applikationer

INTRODUKTION

De nya ekonomiska förhållanden som genereras av marknadsomvandlingar kräver ett lämpligt förvaltningsparadigm. Som ett resultat av den snabba omvandlingen av den ryska ekonomin överfördes alla ledningsfunktioner som tidigare utfördes av sektoriella ministerier och avdelningar, inklusive funktionerna för strategisk ledning, automatiskt till företagscheferna. Varken cheferna själva, vars uppgift tidigare bara varit implementeringen av operativa funktioner för att organisera fullgörandet av uppgifter som tilldelats ovanifrån, eller den interna organisationen av företag visade sig vara redo för detta.

Den största skillnaden mellan en marknadsekonomi är att den inte fungerar med uppgifter som skickas ner ovanifrån, utan på konsumenternas efterfrågan och i enlighet med påverkan från den yttre och inre miljön på företagens verksamhet. Ideologin för strategisk ledning skiljer sig väsentligt från ideologin om planerad produktion. Strategisk ledning löser svårare valproblem lovande arter företag med informationsmässigt oklara framtida marknadsvillkor och policyer i förhållande till de typer av företag som är framgångsrika idag, men som kan förlora sina prioriteringar i framtiden på grund av förändringar i sociala behov och konsumentprioriteringar. Dessa förändringar tenderar att öka, och under de senaste åren har många företag stått inför strategiska överraskningar, förlust av kontroll över den yttre miljön, långsammare tillväxt och begränsade resurser.

Det identifierade problemet hittar inte en adekvat lösning i den vetenskapliga litteraturen. Många forskare litar på arbetet från västerländska experter som inte är anpassade till förhållandena i Ryssland, som går sin egen väg mot en marknadsekonomi. Samtidigt, i deras arbeten, kännetecknas strategisk ledning av antingen en tydlig betoning på operativ och taktisk ledning, eller försök görs att avslöja individuella funktioner för strategisk ledning och forma verktyg för dess genomförande.

Det är dock möjligt att undvika osystematisk styrning i förvaltningsobjektet endast på basis av en kombination av operativ, taktisk och strategisk styrning.

De nuvarande förhållandena i Ryssland kräver övervägande av problemen med att bygga en företagsledningsmetodik som skulle göra det möjligt att å ena sidan beskriva hur organisationer fungerar genom processerna för strategisk ledning; å andra sidan, för att visa den interna karaktären hos mekanismerna för strategisk ledning och de faktorer som säkerställer genomförandet av de valda strategierna, i en enhet av strategisk, taktisk och operativ ledning.

Det speciella med strategisk ledning är att den har väldigt få rutinmässiga rutiner och mycket kreativitet, d.v.s. konstens roll är mycket stor. Därför är teorin om strategisk ledning utformad på basis av en generalisering av praktiken att framgångsrikt lösa de strategiska uppgifterna för att leda ett företag och på basis av att lyfta fram individuella ledningsscheman och uttalanden som indikerar vad som kan användas för att uppnå ett framgångsrikt resultat . Med andra ord, teorin om strategisk ledning säger att i att leda en organisation kan hjälpa den att lyckas på marknaden. Strategisk ledningsteori säger inte "gör på det här sättet och du kommer att lyckas." Hon säger att om man agerar på ett visst sätt så kan man lyckas. Åtminstone tidigare ledde detta till företagets framgång. Samtidigt beskriver teorin om strategisk ledning snarare vad ledningen inte kommer att klara av sina uppgifter utan, snarare än vad som garanterar deras lösning.

Strategisk ledning för många ryska företag är fortfarande ett nytt, ovanligt, men allt mer fartfenomen. Kärnan i strategisk ledning är systemet med marknadsstrategier, som inkluderar ett antal sammanhängande organisatoriska, ekonomiska, juridiska och arbetsrättsliga åtgärder som syftar till att säkerställa marknadsfördelar för ekonomiska enheter jämfört med konkurrenter.

Valet och genomförandet av ett rationellt system med marknadsstrategier som säkerställer uppnåendet av företagets huvudmål är ett nyckelelement i den högsta ledningens verksamhet för att säkerställa företagets ekonomiska hållbarhet och konkurrenskraft.

Graden av utveckling av ämnet. Verken av välkända utländska forskare I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes och andra, samt de ryska forskarna L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina och andra.

Deras arbeten behandlar koncepten för olika strategier, funktionerna för strategisk ledning och valet av konkurrenskraftiga strategier. Sådana problem som utveckling och modellering av mekanismer för att välja strategier och deras genomförande berörs dock inte, och om de berörs, då indirekt i samband med forskningen av författarna av andra aspekter av strategisk ledning.

På senare tid har mycket uppmärksamhet ägnats problemen med långsiktig planering och ledning av företag i den vetenskapliga utvecklingen av B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Men i de flesta av dessa arbeten läggs huvudvikten vid studier av företagsledningssystemet på operativ och nuvarande ledning och detaljerna för deras användning på mikronivå.

Målet för studien är företaget Construction Management LLC.

Ämnet för studien är den strategiska analysen av företaget på exemplet "Construction Management" LLC.

Syftet med studien är att överväga de grundläggande begreppen och funktionerna i strategisk ledning, samt att genomföra en strategisk analys av ett företag med exemplet Construction Management LLC.

Uppgifter som lösts under arbetets gång:

Bestäm de teoretiska grunderna för strategisk ledning;

Analysera stadierna av strategisk ledning;

Avslöja kärnan i strategisk planering;

Analysera strategisk planering på företaget "Construction Management" LLC;

Föreslå sätt att förbättra strategisk ledning enligt exemplet "Construction Management" LLC.

Arbetets struktur: inledning, huvuddel - tre kapitel, avslutning, referenslista och ansökningar.

För att skriva arbetet användes speciallitteratur om organisation och ledning av ett företag, strategisk planering och ledning, ekonomi: läroböcker, läromedel, referensinformation.

Teoretiska grunder för strategisk analys i organisationens ledningssystem

1.1 Kärnan i de grundläggande koncepten för strategisk analys

Begreppet "strategi" kom in i ledningstermerna på 50-talet, när problemet med att svara på oväntade förändringar i den yttre miljön blev av stor betydelse. Till en början var innebörden av detta begrepp inte klar. Ordböcker hjälpte inte. efter militär användning, definierade de fortfarande strategi som "vetenskapen och konsten att sätta in trupper för strid."

För närvarande finns det många definitioner av strategier. Enligt V.D. Markova och S.A. Kuznetsova är en "strategi" ett allmänt handlingsprogram som identifierar prioriteringarna av problem och resurser för att uppnå huvudmålet. Den formulerar huvudmålen och de viktigaste sätten att uppnå dem på ett sådant sätt att företaget får en enda rörelseriktning.

Det finns flera utmärkande egenskaper hos strategier:

1. Processen att utveckla en strategi slutar inte med några omedelbara åtgärder.

2. Den formulerade strategin ska användas för att utveckla strategiska projekt med hjälp av sökmetoden.

3. Behovet av en strategi försvinner så snart det verkliga utvecklingsförloppet kommer att föra organisationen till önskade händelser.

4. Under utformningen av en strategi är det omöjligt att förutse alla möjligheter, så man måste använda mycket generaliserad, ofullständig information om olika alternativ.

5. När sökprocessen avslöjar specifika alternativ kommer mer korrekt information fram.

Strategi är med andra ord ett svårfångat och något abstrakt begrepp. Begreppet "strategi" bör således ersättas med det systemiska begreppet "strategisk ledning".

Strategisk ledning är processen för att fatta och implementera strategiska beslut, vars centrala länk är ett strategiskt val baserat på en jämförelse av företagets egna resurspotential med möjligheterna och hoten från den externa miljö där det verkar.

Begreppet "strategisk ledning" togs i bruk i början av 60-70-talet. för att ange skillnaden mellan nuvarande ledning på produktionsnivå och ledning på högsta nivå. Behovet av att åtgärda denna skillnad orsakades främst av förändringar i affärsvillkoren.

Vi kan peka på flera konstruktiva definitioner som har föreslagits av auktoritativa utvecklare av teorin om strategisk ledning. Schendel och Hatten ansåg det som "processen att definiera och koppla samman en organisation med sin omgivning, bestående av genomförandet av utvalda mål och i ett försök att uppnå ett önskat tillstånd av relation till omgivningen genom allokering av resurser, vilket gör att organisationen och dess enheter för att fungera effektivt."

1. Analys av organisationens yttre miljö ........................................... ......................................3

1.1. Analys av den allmänna miljön ................................................... ............................................................3

1.2. Analys av närmiljön ................................................ ............................................4

1.2.1. Branschanalys och konkurrensanalys ......................................... ................ .....4

1.2.2. Analys av kontaktpersoner och organisationer......................................... ... ........10

1.2.3. De viktigaste strategiska delarna av organisationen................................................ ...15

2. Analys av organisationens interna miljö ......................................... ......................23

2.1. Funktionsanalys ................................................... ...................................................23

2.2. Värdeanalys ................................................... ...................................................................25

2.3. Nyckelpunkter, konkurrensfördelar och nyckelförmågor för organisationens potential ................................ ............................................................28

3. Formulering av problem................................................ ................................................................ ......32

4. Utveckling av organisationens uppdrag och mål ......................................... ............................45

5. Formulering av strategiska alternativ och utvärdering av dessa ......................................... ....54

6. Genomförande av strategin......................................... ........................................................64

7. Strategisk kontroll ........................................................ ............................................71

Bibliografi................................................. ................................................73

1. Analys av organisationens yttre miljö

1.1. Analys av den allmänna miljön

JSC "Rostec" (Ulyanovsk filial).

Adress: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Aktiviteter:

Leverans och genomförande:

Tillbehör,

Datorer och tillbehör,

kontors material,

Datortillbehör.

Nätverksutrustning, kontorspass automatiska telefonväxlar.

Reparation och service:

kopiatorer,

skrivare,

Datorer,

Monitorer och elektrisk utrustning.

Tankning av alla typer av patroner.

Installation, konfiguration, underhåll:

dator nätverk,

Kontorstelefonväxlar

Elektrisk utrustning.

JSC "Rostec" är den officiella återförsäljaren av företagen "MV" (kontorsutrustning) och "Print Rite".

Kommersiellt erbjudande:

Vi erbjuder kontorsutrustning, datorer, tillbehör och Förbrukningsmaterial företag som INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Reparerar och servar kontorsutrustning och elektrisk utrustning, vi garanterar kvaliteten på våra tjänster. Under arbetet använder vi endast högkvalitativa material och reservdelar. Vi bjuder in dig som vill spara på underhållet av kontorsutrustning och elektrisk utrustning utan att förlora kvalitet.

En ny inriktning för underhåll av elektrisk utrustning har öppnats.

Sedan 2007, som en del av bostads- och samhällsreformen, hyrs en elverkstad. Huvuduppgifterna för energitjänsten för företaget "Förbrukningsvaror" är följande:

Säkerställ pålitlig, oavbruten och säker leverans av alla typer av energi.

Reparation av kraftutrustning och aktuell drift.

Tillverkning av reservdelar.

Modernisering av kraftutrustning.

Arbeten relaterade till genomförandet av energibesparande åtgärder

Att tillhandahålla service till befolkningen inom ramen för bostads- och samhällsreformen.

1.2. Analys av närmiljön

1.2.1. Bransch- och konkurrensanalys

Studiet av den närmaste miljön genomförs genom analys av konkurrenter, konsumenter, leverantörer, fackföreningar och kontaktpublik (banker, försäkringsbolag) som har direkta affärskontakter med företaget. I själva verket undersöker detta avsnitt trenderna i den bransch där företaget i fråga är verksamt.

Porters femkraftsmodell används för analys.

Styrka 1: Tillverkare av liknande produkter (konkurrens inom branschen)

OJSC Rostec har funnits på marknaden i 10 år. Företagets huvudsakliga verksamhet inkluderar produktion och leverans av licensierad programvara, installation av datornätverk:

1) Försäljning och modernisering av datorer;

2) Reparation och underhåll av dator- och kontorsutrustning;

3) BÄSTA programvara (redovisning, ekonomi, lager, handel, företag), tillhandahållande av konsult- och ingenjörstjänster. Under åren av sin existens på marknaden har företaget blivit ledande inom sin bransch, och samarbetar med många partners både inom Ryssland och i när och fjärran utomlands, även om den ryska marknaden fortfarande är den viktigaste för företaget.

För närvarande finns det företag som konkurrerar med ett företag i en liknande verksamhet. Dessa inkluderar:

1. IVVS-datorer. Dator stormarknad.

Adress: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Aktiviteter: datorer och komponenter, komplex automatisering av företag, modernisering och reparation, 1C, INFIN-redovisning, underhåll av företag.

Kommersiellt erbjudande:

Utlåningsledare;

Nästan ALLT finns tillgängligt;

Datorer på kredit i 1 timme;

DVD-akustik;

Pentium IV från 8690 rubel.

Verksamhet: försäljning av datorer, komponenter och kontorsutrustning, Underhåll och reparation, installation och installation av datornätverk, förbrukningsvaror, datormöbler.

Kommersiellt erbjudande:

Rabatter för företagskunder;

Anteckningsböcker;

Datorer;

Monitorer;

Nätverkshårdvara;

Skrivare, skannrar;

Avbrottsfri strömförsörjning.

3. CJSC Handelsföretag "Elkom" (Zavolzhsky filial)

Adress: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Verksamhet: persondatorer, komponenter, kopiatorer, dator- och kontorsmöbler, förbrukningsmaterial, underhåll, reparation av dator, kopiator, kontorsutrustning, försäljning och uthyrning av skyltar.

Kommersiellt erbjudande:

Anteckningsböcker;

Personliga datorer;

Monitorer;

Skrivare, skannrar;

Dator delar;

Kontors material;

Kontorsmöbler.

4. Alfa LLC

Adress: 432072, Ulyanovsk, Leninsky Komsomol avenue, 24.

Verksamhet: försäljning av datorer, komponenter, kontorsutrustning, reparation och underhåll av datorer, komponenter, kontorsutrustning, bildskärmar, mobiltelefoner och radiotelefoner, installation och konfigurering lokala nätverk och radionät, Internetleverantör, IP-telefoni.

Kommersiellt erbjudande:

Reparation av all komplex kontorsutrustning med hög kvalitet och på kort tid;

Reparation av alla hårddiskar upp till 120 GB;

Reparation av bildskärmar;

Återställning av förlorad information oavsett komplexitet;

Samråd med experter med avgång på huset, på kontoret;

Ingående av kontrakt för underhåll av kontorsutrustning med juridiska personer.

5. Technomaster LLC

Adress: Ulyanovsk, Marata, 8.

Verksamhet: försäljning och service av kontorsutrustning:

Datorer;

Tillbehör;

Kopiatorer;

Skrivare;

Telefoner, faxar, automatiska telefonväxlar;

DIGITAL KAMEROR.

kontorspapper och film;

Tillbehör.

Kommersiellt erbjudande:

Försäljning av kontorsutrustning:

Datorer baserade på Intel- och AMD-processorer;

Tillbehör;

Canon kopiatorer;

Skrivare Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefoner, faxar Panasonic, LG;

DIGITAL KAMEROR.

Försäljning av tidningspapper och kontorspapper.

Försäljning av checkband till kassaapparater.

Serviceunderhåll av kopiatorer.

Tankning av kopiatorer och skrivare.

I förhållande till sina konkurrenter har JSC Rostec följande fördelar:

Företaget samarbetar med mer än 150 tillverkare i Ryssland, OSS-länderna, vilket gör att det kan ha det bredaste utbudet av produkter jämfört med andra företag som är verksamma i denna bransch;

Konsult- och ingenjörstjänster som tillhandahålls av företagets specialister tillåter kunder att spara tid på att bekanta sig med funktionerna i driften av de levererade produkterna, byta ut delar av den utrustning som används etc.;

Garantiservice innebär gratis reparation eller utbyte av reservdelar under hela garantiperioden, vilket praktiskt taget inte utövas av konkurrenter;

Flexibelt betalningssystem;

Leverans av produkter till konsumenten med vilket transportmedel som helst på kundens begäran;

Unik erfarenhet av att utföra alla typer av reparationer av datorer, samt kontorsutrustning;

På grund av de relativt låga omkostnaderna skapar kapaciteten i Rostec JSC:s egen produktion möjligheten att producera reservdelar till en lägre kostnad med 20 - 40 %;

Erfarenhet av den ryska marknaden, prestation av arbete och tillhandahållande av tjänster på högsta nivå säkerställde företagets rykte som en pålitlig partner och en av de största leverantörerna av reservdelar till datorutrustning.

När det gäller reparation av datorer och kontorsutrustning, på detta område, trots alla fördelar med Rostec OJSC, finns det stora konkurrenter som företaget måste kämpa med. Och inte alla kampmetoder är aggressiva. Låt oss analysera konkurrenspositionen för JSC "Rostec" bland reparationsdatorföretag i Ulyanovsk.

Analysen, baserad på studien av fyra parametrar (volymen av utförda tjänster, volymen av förbrukade resurser, antalet personal och kostnaden för anläggningstillgångar) gav följande resultat:

bord 1

Analys av JSC "Rostecs" konkurrensposition 2006 bland datorreparationsföretag i Ulyanovsk.

Det bör noteras att i det allmänna fallet är det bästa inte alltid störst, men i det tillämpade indikatorsystemet bör alla sträva efter att maximera.

Beräkningsresultaten visar att det inte finns någon absolut ledare bland företag som har det maximala värdet av konkurrenskraftsindex för alla parametrar (summan av de normaliserade parametrarna är 4). Därför är den primära uppgiften för tillfället marknadsundersökning av reparationsproduktmarknaden, vilket gör det möjligt att bestämma trender i förändringar i specifika parametrar i den externa och interna miljön.

När det gäller OJSC Rostec självt, trots det faktum att företaget har samlat på sig unik erfarenhet av att utföra alla typer av datorreparationer, såväl som reparation av kontorsutrustning, har företaget en ganska låg position om denna bransch betraktas separat. Dessutom fungerar reparation för Rostec OJSC huvudsakligen som en av de tjänster som tillhandahålls företag-konsumenter av företagets produkter.

Därför, när man identifierar konkurrenter, bör den största uppmärksamheten ägnas företag, såväl som OJSC Rostec, som specialiserat sig på att tillhandahålla en rad tjänster för rullande materiel, inklusive reparationer. Här kan vi peka ut de farligaste konkurrenterna (se tabell 1). Bland sådana företag är OJSC Rostec ledande. I förhållande till dem är konkurrensfördelarna med OJSC Rostec den namngivna unika erfarenheten av att utföra alla typer av datorreparationer, såväl som reparation av kontorsutrustning, och den höga professionaliteten hos reparationsarbetare.

JSC Rostec är en specialiserad organisation som tillhandahåller omfattande leveranser av reservdelar till datorer som TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) och andra modifieringar, såsom D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, samt annan datorutrustning. Företaget samarbetar med mer än 150 tillverkare av dessa produkter i hela Ryssland och är den officiella representanten (återförsäljaren) för en betydande del av dessa företag. Bolaget har långvariga partnerskap med majoriteten av dessa företag.

1.2.2. Analys av kontaktpersoner och organisationer

Å ena sidan tyder allt detta på att det inte finns några extraordinära hot från produktleverantörer mot företaget. Med OJSC Rostec som sin officiella återförsäljare är tillverkningsföretagen själva intresserade av ett ömsesidigt fördelaktigt samarbete: försäljningstakten för produkter från JSC Rostec växer stadigt och bestämmer i de flesta fall försäljningstakten för deras produkter av tillverkande företag.

Eftersom företaget har ett stort antal leverantörer råder konkurrens mellan dem, så det finns inget hot från deras sida, tvärtom har företaget möjlighet att få produkter av hög kvalitet som möter kundernas krav.

Å andra sidan kan oron orsakas av att utbudet av produkter inte alltid är stabilt, detsamma gäller leverantörernas priser. Dessutom finns de flesta leverantörer i grannländerna, vilket försvårar leveranserna.

För närvarande sker valet av leverantör utan ekonomisk och matematisk motivering. En multifaktoriell ekonomisk-matematisk modell valdes för beräkningen, vilket visas i figur 1.

Figur 1. – Val av leverantörsmodell

Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt förhållandet "pris / kvalitet" eller

kostnad/kvalitet. Målfunktionen ser ut så här:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

vart är; TILL; Q; N; U - faktorer som påverkar beslutet:

S - det totala beloppet av kundens beräknade kostnader för köp och leverans;

K - kvaliteten på de levererade produkterna;

Q - bedömning av förhållandet "pris / kvalitet" för produkter;

N - leverantörens tillförlitlighet;

U - företagets finansiell stabilitet.

Låt oss analysera leverantörerna av sju företag:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - "Vixelen" Leningrad regionen;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza-regionen;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tabell 2.

Mängden kostnader för inköp av produkter

Uppgifterna i tabell 2 inkluderar inte kostnaden för produktleverans. Mängden kostnader för transport, lastning och lossning beräknas beroende på transportavståndet, kostnaden för bensin, antalet leveranser, bensinförbrukning per 1 km. (se tabell 3).

Tabell 3

Transportavstånd (km.)

Tabell 4

Mängden kostnader för inköp och leverans av produkter

Tabell 5

Leverantörspålitlighet

En analys av leverantörer av råvaror, material och verktyg direkt för produktionsprocessen tyder på följande. OJSC Rostec har ett brett nätverk av leverantörer, som inkluderar så välkända organisationer som Kalitsino i Moskva, Vikselen i Leningrad-regionen, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, etc. Dessa leverantörer har dykt upp i branschen och har lyckats etablera sig som pålitliga partners. Dessutom, om det uppstår problem med någon av dem, kan företag enkelt kompensera för detta genom samarbete med andra.

Större regelbundna köpare av Rostecs produkter är kriminalvårdsavdelningen (UIN - 38 %), budgetorganisationer (31 %) och OOO, IChP, PBOYuL i distrikten Zasviyazhsky och Zheleznodorozhny. Enligt de ingångna avtalen för leverans av produkter sker betalning inom 10 bankdagar från dagen för leverans av varorna från företagets lager, men köparna uppfyller inte villkoren i kontraktet och försenar betalningarna.

Tabell 6

Köparanalys

På grund av det faktum att dessa organisationer är vanliga kunder, men kundfordringarna ökade med 66,6% jämfört med början av året, föreslår jag att i avtalet för leverans av produkter, istället för "betalning sker inom 10 - och bankdagar från datum för leverans av varor från leverantörens lager" att ändras till "förskottsbetalning sker med 30 % inom 2 bankdagar från faktureringsdatum av leverantören, resterande 70 % inom 5 bankdagar fr.o.m. datumet för mottagandet av varorna från leverantörens lager". Om köparen gör en förskottsbetalning på 50 % eller 100 % ges han dessutom en rabatt på 5 %.

Huvudkonsumenterna av företagets produkter är företag i hela Ryssland som har datorutrustning: från stora metallurgiska och kemiska anläggningar till bagerier etc. Konsumenter har en positiv inställning till företagets produkter, de föredrar det på grund av kvaliteten, möjligheten till komplexa inköp, den höga nivån på konsult- och ingenjörstjänster.

1.2.3. Viktiga strategiska segment i organisationen

För närvarande är företagens datorbas ganska utsliten, och graden av åldrande ökar stadigt. Under de kommande 3-4 åren förväntas inte en skarp övergång till kvalitativt nya modeller, det finns ingen uppdatering av den befintliga basen. Därför kommer företag som använder tjänsterna från Rostec OJSC av företaget i fråga att öka mer och mer, och behovet av att göra komplexa inköp av reservdelar, såväl som att reparera datorer och relaterad utrustning, kommer att öka.

Hot kan uppstå på grund av att många kunder föredrar att ha en leverantör på nära avstånd. Dessutom är priserna på produkter som säljs av Rostec OJSC ganska höga, medan konsumenten föredrar billigare produkter.

Hotet kan också ligga i kundernas prekära ekonomiska situation, som helt enkelt ignorerar behovet av att köpa reservdelar och reparera sin bas.

Försörjningen av komponenter och reservdelar till datorutrustning kräver antingen nära kontakter med tillverkare av sådana produkter eller närvaron av en egen produktionsbas. Båda förutsättningarna är dock ganska svåra för nykomlingar i branschen.

Att bemästra produktionsprocessen kräver seriösa kapitalinvesteringar, kunskap om teknik, marknadsbehov etc. Kostnaderna för allt detta är mycket höga, deras återbetalningstid är ganska betydande. Ur denna synvinkel kan inträdet på marknaden för företag som redan producerar tekniskt liknande produkter, eller vars tekniska process ganska lätt kan omorganiseras för att producera de nödvändiga produkterna, betraktas som ett hot. Detta hot är dock litet på grund av det faktum att stora företag sällan omorganiserar sig för att producera andra produkter, och för att konkurrera med Rostec OJSC, volymer på just stora företag, och för att säkerställa komplexa leveranser måste produktionsprocessen vara tillräckligt diversifierad.

När det gäller kontakter med tillverkare, för att vinna deras förtroende, betydande arbetserfarenhet, höga försäljningsnivåer, tillhandahållande av gynnsamma förhållanden samarbete. Allt detta är mycket svårt att uppnå omedelbart för nykomlingar i branschen. Dessutom har de produkter, tjänster och tjänster som erbjuds av OJSC Rostec förtjänat kundernas förtroende. Det är därför det är svårt för köparen att byta till andra företags produkter.

Sannolikheten för att en konsument byter från en produkt som erbjuds av JSC Rostec till en produkt med liknande funktionellt syfte är noll, eftersom de levererade produkterna är standardiserade och kan inte ersättas av någon annan.

Tabell 7

Kvalitativ analys av miljöfaktorer av direkt påverkan

Tabell 8

Kvantitativ bedömning av miljöfaktorer av direkt påverkan

Således är den yttre miljön för direkt påverkan ganska gynnsam.

Extern miljö med indirekt påverkan

Analys av den yttre miljön av indirekt påverkan utförs med PESTE - analys

Tabell 9

Kvalitativ PESTE-analys

Tabell 10

Kvantitativ PESTE-analys:

1. Analys av PESTE-faktorer tillåter oss att dra slutsatsen att inverkan av miljöfaktorer med indirekt påverkan generellt sett är ganska gynnsam.

2. Det största hotet mot JSC Rostec är ekonomiska krafter. Det är för att övervinna hotet från ekonomiska faktorer som företaget bör styra sina styrkor.

3. Teknologiska, politiska och sociala faktorer ger företaget måttliga möjligheter, som det kan inse om det rätt riktar sina styrkor till det, och även om det lyckas använda dessa möjligheter för att stärka sina svagheter.

Låt oss sammanfatta resultaten som erhållits under analysen av den yttre miljön och sammanfatta dem i Tabell 11.

Tabell 11

Miljöprofilmatris

Med hänsyn till faktorerna i den externa miljön med direkt påverkan kan man också dra slutsatsen att organisationens yttre miljö är ganska gynnsam.

En analys av den yttre miljön för Rostec-företaget visade att ekonomiska faktorer utgör det största hotet mot företaget. Företag bör först och främst använda sina styrkor i förhållande till dessa faktorer, vilket bör hjälpa till att övervinna befintliga hot.

Det mest gynnsamma inflytandet på organisationen kommer från köpare och leverantörer från vilka det inte finns några betydande hot. Detsamma kan sägas om den yttre miljöns politiska, sociala och tekniska faktorer. Det är alltså just dessa möjligheter, och framför allt från köparnas och leverantörernas sida, som företaget bör använda för att övervinna sina svagheter.

2. Analys av organisationens interna miljö

2.1. funktionell analys

OJSC Rostec samarbetar med mer än 150 tillverkare i Ryssland och OSS-länderna, vilket gör att det kan ha det bredaste utbudet av produkter jämfört med andra företag som är verksamma i denna bransch.

Komplex leverans sparar avsevärt kundens tid på att leta efter de reservdelar han behöver, och är också mycket bekvämt.

Konsult- och ingenjörstjänster som tillhandahålls av företagets specialister gör att kunderna kan spara tid på att bekanta sig med funktionerna i driften av de levererade produkterna, byta ut delar av den utrustning som används etc.

Garantiservice innebär gratis reparation eller utbyte av reservdelar under hela garantiperioden, vilket praktiskt taget inte utövas av konkurrenter.

Flexibelt betalningssystem låter kunden välja betalningsform. Bolaget överväger eventuella förslag.

Leverans av produkter till konsumenten sker med vilken typ av transport som helst på kundens begäran.

Från och med utgången av 2006 är bolagets finansiella ställning instabil. Likviditets- och solvensnivån är låg och tendenser till minskning råder. En analys av kreditvärdighetsindikatorerna tyder på en försämring av företagets finansiella stabilitet ur ett långsiktigt perspektiv och en ökning av risken för utlåning till företaget. Balansstrukturen bör erkännas som harmonisk. Under 2006 skedde negativa förändringar i den: volymen av eget kapital minskade, leverantörsskulder och reserver ökade.

Företaget kännetecknas av hög omsättningshastighet av medel vid uppgörelser och ett lågt värde på omsättning av leverantörsskulder och lager. Företaget kännetecknas av en ganska hög lönsamhet. Under 2006 skedde dock en betydande nedgång i alla lönsamhetsindikatorer.

Chefen för företaget, såväl som cheferna för alla avdelningar, har högre utbildning. Ledningens höga utbildningsnivå säkerställer chefernas höga professionalism och kompetens i alla frågor som rör JSC Rostecs verksamhet.

Företagets generaldirektör har stått i spetsen för företaget sedan starten och har lång erfarenhet inom ledningsområdet. Det bör noteras att det var ledarens personlighet som spelade den viktigaste rollen i företagets framgång. När företaget Rostec öppnades 1993 hade han redan erfarenhet av att arbeta på stora datorföretag. På BMZ ledde den framtida generaldirektören avdelningen för samarbete och sedan - handel.

När det gäller mellanchefer har var och en av dem minst 5 till 10 års erfarenhet inom det område som anförtrotts honom.

Chefer på lägre nivå har också tillräcklig arbetserfarenhet för att de ska kunna bedriva operativ ledning - cirka 2-3 år.

JSC Rostec har 5 ledningsnivåer. På grund av detta fattas de flesta beslut på de översta nivåerna i hierarkin. Dessa inkluderar beslut om företagets inriktning, lån, investeringar etc. Samtidigt genomförs strikt kontroll över deras genomförande.

Den kommersiella direktören övervakar företagets aktiviteter i samband med ingående av avtal med leverantörer och köpare av produkter, samt genomförandet av kundorder. Chefsingenjören hanterar frågor som rör den egna produktionen på företaget. Direktören för Remtrans leder företagets verksamhet i samband med tillhandahållande av reparationstjänster. Direktören för "LDS-Trade" hanterar företagets utländska ekonomiska verksamhet. Samtliga rapporterar till VD:n.

I sin tur ansvarar VD för långsiktig planering, utveckling av företagets policy och ansvarar även för att koordinera och kontrollera verksamheten i alla divisioner som ingår i Rostec OJSC.

På de lägre nivåerna i hierarkin fattas beslut som enbart relaterar direkt till en funktionell medarbetares kompetens.

2.2. Värdeanalys

Idag är personalstyrkan på företaget cirka 250 personer.

Medelålder och utbildning:

1) leveransavdelning: 25-30 år, högre;

2) försäljning: 23-28 år, högre;

3) redovisning: 30 år, högre;

4) ledningsapparat: 38-40 år gammal, högre;

5) produktion och reparation: 35-40 år gammal, sekundär teknisk, högre.

Företagets personal är ganska ung. Det finns en åsikt bland de anställda att det bara är halva striden att få jobb på JSC Rostec: huvudsaken är att stanna kvar i företaget, eftersom de anställda här måste vara fullt engagerade. Många av de anställda har två högre utbildningar, men fortsätter att studera: de behärskar modern ledning, marknadsföring och andra ämnen i en marknadsekonomi vid Bryansk och storstadsuniversitet.

Grunden för motivationssystemet på företaget är utbetalningen av bonusar. Detta ger en engångsutgivning av en viss summa pengar till en anställd i samband med att denne uppnår högre framgång i arbetet jämfört med andra anställda.

När det gäller försäljnings- och leveransavdelningarna får de anställda här en procentandel av transaktionsvolymen. Anställda på andra avdelningar får materiella belöningar beroende på genomförandet av deras planer.

Motivation (motivation till arbetsaktivitet, stimulering av ett visst beteende hos en anställd) beror också på själva arbetsförhållandena, dess organisation, nivån på företagsledning och andra faktorer. Dessa mekanismer på företaget är inte begränsade till materiella incitament: deras användning ger skapandet av en sådan atmosfär, ett sådant moraliskt klimat, där teamet är väl medvetet om vem som arbetar och hur, och alla belönas enligt deras öknar. Ett sådant tillvägagångssätt kräver att en anställds samvetsgranna arbete alltid får erkännande och en positiv bedömning i teamet, höjer sin auktoritet och ger kollegor välförtjänt respekt. Därför har företaget utvecklat, förutom materiella incitament, ett system med moraliska incitament - en tacksamhetsförklaring för ett framgångsrikt slutförande av de uppgifter som tilldelats den anställde.

På grund av företagets frånvaro personalservice som sådan är utvecklingssamtalets funktioner i företaget fördelade på linjecheferna. Utifrån företagspolicy utvecklar de allmänna principer för personalbedömning och kontrollerar hur de genomförs i praktiken.

Nästa certifiering på JSC Rostec hålls årligen och är obligatoriskt för alla anställda. Grunden för certifieringen är en beskrivning av utfört arbete och resultaten av huvudaktiviteterna.

Certifieringen föregås av förarbete:

utveckling av kriterier och indikatorer för utvärdering per kategori av positioner;

förberedelse av det erforderliga antalet blanketter för utvärderingsblad av den anställdes aktiviteter;

bekanta sig med de certifierade med instruktionerna för att fylla i utvärderingsbladen;

· Godkännande av certifieringsschemat;

förberedelse av nödvändigt material för certifierade studenter;

· tillhandahållande av organisatoriskt och metodologiskt stöd till underavdelningar för prestationsbedömning av anställda.

Organisationen av certifiering i divisioner tilldelas deras chefer. Organisationen av certifieringen av avdelningscheferna för JSC Rostec tilldelas dess styrelse (kommersiell direktör).

Chefen (specialisten) som är föremål för certifiering fyller självständigt i lämplig del av utvärderingsbladet, som innehåller all information om certifiering, beskriver det huvudsakliga arbetet som utförts under certifieringsperioden: avancerad utbildning, graden av genomförande av förslag och kommentarer från certifieringsperioden. tidigare certifiering etc.

Bedömningen av den anställdes verksamhet utförs av den närmaste chefen på grundval av en beskrivning av det arbete som utförts under attesteringsperioden, dokument om avancerad utbildning och graden av genomförande av förslagen och kommentarerna från det tidigare intyget av den attesterade anställde . Dessa frågor diskuteras med honom. Det bör noteras att det är den närmaste chefen som tilldelas en avgörande roll i bedömningen av personalen, eftersom han känner sina underordnade bättre än andra, är fullt ansvarig för resultatet av deras verksamhet, korrekt tillämpning av incitament och straff, för deras utbildning och utveckling. De betyg som chefen ger generaliserar de idéer han fick under konstant kommunikation med sina underordnade. Samtidigt uppmuntrar behovet av att delta i bedömningen chefen att ägna mer tid åt underordnade, att väga styrkor och svaga sidor deras yrkesutbildning, analysera deras affärsmässiga och personliga egenskaper, mer självsäkert kontrollera deras arbete.

Material om en anställds intyg som utarbetats av den som attesteras och hans närmaste chef behandlas av en högre chef. Samtidigt diskuterar han det inlämnade materialet med den certifierade medarbetarens närmaste chef och vid behov med den certifierade medarbetaren själv.

Certifiering är grunden för att fatta beslut om fortsatt vistelse för en anställd i företaget.

Företaget bryr sig på allvar om utbildningsnivån för sina anställda. Avtal ingås regelbundet med högre utbildningsinstitutioner i Ulyanovsk och Moskva för utbildning av anställda i företaget, och allt detta syftar till att få en andra högre utbildning. All utbildning tillhandahålls av företaget. Dessutom skickas anställda hos företagets ledningspersonal för att studera under presidentprogrammet på basis av UlSTU.

Flera gånger om året skickas chefer till tematiska seminarier i Moskva, anordnade av företaget Tandem-Forum.

Alla dessa ansträngningar syftar till att maximera kvalifikationerna för företagets anställda, särskilt ledningen, för att säkerställa högsta effektivitet.

Låt oss sammanfatta de erhållna uppgifterna och sammanfatta dem i en tabell:

2.3. Nyckelpunkter, konkurrensfördelar och nyckelförmågor för organisationens potential

Tabell 12

Analys av företagspotential

Den utökade matrisen möjliggör en mer detaljerad analys av potentialen hos JSC Rostec.

Tabell 13

Strukturerad analys av företagspotential

Slutsats :

Analysen som genomförts visar att den interna potentialen hos JSC Rostec är ganska hög. Företagets ställning inom försäljning, leverans, personal är stark, även om motivationen för anställda är otillräcklig, det finns en personalomsättning.

Ledningsnivån i företaget är särskilt hög.

Företaget använder för närvarande moderna informationsteknologi, all dokumentation och redovisning är automatiserad.

Trots avsaknaden av en marknadsföringstjänst är Rostecs positioner i denna riktning också ganska starka. Nackdelen är dock att forskning inte utförs, prispolitiken är svag, marknadsföringsfilosofin är mycket dåligt utvecklad. Allt detta påverkar produktionen. Den svaga sidan av företagets verksamhet, tillsammans med FoU, är finans.

3. Redogörelse av problem

Det viktigaste steget i utvecklingen av en effektiv företagsstrategi är en strategisk analys, som ska ge en verklig bedömning av dess egna resurser och förmågor i förhållande till tillståndet (behoven) i den externa miljö där företaget verkar.

Strategisk planering är en uppsättning åtgärder och beslut som fattas av ledningen som leder till utvecklingen av specifika strategier utformade för att hjälpa organisationen att nå sina mål.

Den strategiska planeringsprocessen är ett verktyg som hjälper till att fatta chefsbeslut. Dess uppgift är att tillhandahålla innovationer och förändringar i organisationen i tillräcklig omfattning. Mer exakt är den strategiska planeringsprocessen paraplyet under vilket alla ledningsfunktioner är gömda.

Ordet "strategi" kommer från grekiskans strategos, "generalens konst".

Strategin är en detaljerad övergripande plan utformad för att säkerställa genomförandet av organisationens uppdrag och uppnåendet av dess mål. Det bör utvecklas utifrån hela företagets perspektiv, snarare än en specifik individ. Det är sällsynt när en företagsgrundare har råd att kombinera personliga planer med organisatoriska strategier. Strategin innebär utveckling av rimliga åtgärder och planer för att uppnå de avsedda målen, vilka bör ta hänsyn till företagets vetenskapliga och tekniska potential och dess produktions- och marknadsföringsbehov.

Den strategiska planen måste stödjas av omfattande forskning och bevis. Därför är det nödvändigt att ständigt samla in och analysera en enorm mängd information om sektorerna i den nationella ekonomin, marknaden, konkurrensen etc. Dessutom ger den strategiska planen företaget en viss identitet som gör att det kan attrahera vissa typer av anställda och hjälpa till att sälja produkter eller tjänster.

Strategiska planer bör utformas på ett sådant sätt att de inte bara förblir sammanhängande på lång sikt, utan också förblir flexibla. Den övergripande strategiska planen bör ses som ett program som styr företagets verksamhet under en längre tidsperiod, med förbehåll för ständiga justeringar på grund av den ständigt föränderliga affärs- och sociala miljön.

Enbart strategisk planering garanterar inte framgång, och en organisation som skapar strategiska planer kan misslyckas på grund av fel i organisation, motivation och kontroll. Formell planering kan dock skapa ett antal betydande gynnsamma faktorer för företagets organisation. Att veta vad en organisation vill uppnå hjälper till att klargöra det lämpligaste tillvägagångssättet. Genom att fatta informerade och systematiska planeringsbeslut minskar ledningen risken att fatta fel beslut på grund av felaktig eller opålitlig information om organisationens kapacitet eller den yttre situationen. På så sätt bidrar planering till att skapa en enhet av gemensamt syfte inom en organisation.

Strategiska planeringsfunktioner:

1. Den strategiska planen anger riktningen för organisationen och gör det möjligt för den att bättre förstå strukturen för marknadsundersökningar, kundundersökningar, produktplanering, marknadsföring och marknadsföring samt prisplanering.

2. Den strategiska planen ger varje enhet i organisationen tydliga mål som överensstämmer med företagets övergripande mål.

3. Den strategiska planen stimulerar till samordning av olika funktionsområdens insatser.

4. Den strategiska planen tvingar organisationen att utvärdera sina styrkor och svagheter i termer av konkurrenter, möjligheter och hot i miljön.

5. Denna plan identifierar alternativa åtgärder eller kombinationer av åtgärder som organisationen kan vidta.

6. Den strategiska planen ligger till grund för resursfördelningen.

7. Den strategiska planen visar vikten av att tillämpa förfaranden för prestationsutvärdering.

Utformningen av en strategisk plan är en grundlig, systematisk förberedelse för framtiden, utförd av högsta ledningen:

1.) Val av uppdrag - bildande av mål (långsiktigt, medellångt, kortsiktigt).

2.) Utveckling av stödjande planer - policyer, strategier, procedurer, regler, budgetar.

Stadier för att upprätta en strategisk plan

A. Chandler, författare till ett av pionjärverken inom området strategisk planering, anser att strategi är "definitionen av företagets huvudsakliga långsiktiga mål och mål och godkännandet av handlingssättet och allokeringen av resurser som krävs för att uppnå dessa mål.” Definitionen av Chandlers strategi kompletteras med kravet på sparsamhet för de åtgärder som vidtas: "Det strategiska alternativet bestäms genom att jämföra företagets kapacitet och resurser, med hänsyn tagen till en acceptabel risknivå." I slutändan bör utformningen av en företagsstrategi ge svar på tre frågor: Vilka riktningar ekonomisk aktivitet behöver utvecklas? Vilka är kapitalinvesteringarna och tillgängliga resurser? Vilken är den möjliga avkastningen inom de valda områdena?

A. Ansoff identifierar flera utmärkande drag för strategin:

1. Strategieringsprocessen slutar inte med någon omedelbar åtgärd. Det brukar sluta med allmänna anvisningar, marknadsföring som kommer att säkerställa tillväxt och förstärkning av företagets position.

2. Den formulerade strategin ska användas för att utveckla strategiska projekt, sökmetoder. Strategins roll i sökningen är för det första att fokusera uppmärksamheten på vissa områden eller möjligheter, och för det andra att förkasta alla andra möjligheter som oförenliga med strategin.

3. Behovet av denna strategi försvinner så fort det verkliga händelseförloppet leder organisationen till önskad utveckling.

4. När man utarbetar strategier är det inte möjligt att förutse alla möjligheter som kommer att öppna sig när man utarbetar specifika aktiviteter. Därför måste man använda mycket generaliserad, ofullständig och felaktig information om olika alternativ.

5. När mer exakt information blir tillgänglig kan giltigheten av den ursprungliga strategin ifrågasättas. Därför behövs återkoppling för att säkerställa en snabb omformulering av strategin.

Processen för implementering av strategin kan delas in i två huvudsteg:

a) processen för strategisk planering - utvecklingen av en uppsättning strategier, allt från företagets grundläggande strategi och slutar med funktionella strategier och individuella projekt;

b) processen för strategisk ledning - genomförandet av en viss strategi i tid, omformuleringen av strategin i ljuset av nya omständigheter.

Strategisk planering är en systematisk och logisk process baserad på rationellt tänkande. Samtidigt är det konsten att prognostisera, forska, beräkna och välja alternativ.

Företagsstrategier bör byggas på en hierarkisk grund. Samtidigt är nivåerna av strategier, deras komplexitet, deras integration mycket olika beroende på typen och storleken på företaget. Så en enkel organisation kan ha en strategi och en komplex kan ha flera på olika nivåer av handling.

Den konceptuella modellen för den strategiska planen låter dig definiera följande steg för att utarbeta en strategisk plan för ett företag (se bilaga):

(1) Miljöanalys:

a) miljön

b) intern kapacitet.

(2) Fastställande av företagspolicy (målsättning).

(3) Formulering av strategi och val av alternativ:

a) marknadsföringsstrategi

b) finansiell strategi,

c) FoU-strategi

d) produktionsstrategi,

e) social strategi,

f) organisatorisk förändringsstrategi,

g) Miljöstrategi.

Resultatet av verksamheten enligt schemat för att utarbeta den strategiska planen för företaget som föreslagits ovan är ett dokument som kallas "företagets strategiska plan" och har vanligtvis följande avsnitt:

1. Mål och mål för företaget

2. Företagets nuvarande verksamhet och långsiktiga uppgifter.

3. Företagsstrategi (grundläggande strategi, huvudsakliga strategiska alternativ).

4. Funktionella strategier.

5. De viktigaste projekten.

6. Beskrivning av extern verksamhet.

7. Kapitalinvestering och resursallokering.

8. Planering för det oväntade.

Bilagor: Beräkningar, referenser, annan affärsdokumentation, inklusive:

a) Volymen av den årliga försäljningen per produktgrupper,

b) Årlig vinst och förlust per division,

c) Årlig export och dess förhållande till försäljningsvolymen av

divisioner.

d) Förändringar i produktmix och marknadsandelar.

e) Årligt investeringsprogram.

f) Årliga kassaflöden.

g) Saldo vid slutet av planens sista år.

h) Policy för uppköp och förvärv.

En analys av litteraturen om strategisk planering i västerländska företag har visat att både antalet och innehållet i stadierna för att upprätta en strategisk plan, såväl som själva formen, kan variera avsevärt och bero på många faktorer, bland annat de viktigaste är:

1. Ägandeform för företaget.

2. Typ av företag (specialiserat eller diversifierat)

3. Branschtillhörighet till företaget.

4. Företagsstorlek (stor, medelstor eller liten).

Likaså finns det ingen enskild strategisk planeringshorisont. I Europa är långsiktiga 10-årsplaner vanliga, amerikaner använder 5-årsplaner och japanerna använder vanligtvis 3-årsplaner.

Organisationens mål

Ett av de viktigaste besluten i planeringen är valet av syftet med organisationen. Det huvudsakliga övergripande målet för organisationen är utsett som ett uppdrag, och alla andra mål utvecklas för dess genomförande. Betydelsen av uppdraget kan inte överskattas. De framtagna målen fungerar som kriterier för hela den efterföljande processen för att fatta chefsbeslut. Om ledare inte känner till organisationens primära syfte kommer de inte att ha en logisk utgångspunkt för att välja det bästa alternativet. Endast ledarens individuella värderingar kunde tjäna som grund, vilket skulle leda till en spridning av ansträngningar och vaghet i mål. Uppdraget beskriver företagets status och ger riktning och riktmärken för att sätta upp mål och strategier på olika utvecklingsnivåer. Uppdragsbildning inkluderar:

Ta reda på vilken typ av entreprenöriell verksamhet företaget ägnar sig åt;

fastställande av företagets arbetsprinciper under trycket från den yttre miljön;

Identifiering av företagets kultur.

Företagets uppdrag inkluderar också uppgiften att identifiera konsumenternas grundläggande behov och effektivt tillfredsställa dem för att skapa en kundkrets som kommer att stödja företaget i framtiden.

Tabell 14

Värdeorientering

Övergripande företagsmål utformas och fastställs utifrån organisationens övergripande uppdrag och vissa värderingar och mål som högsta ledningen styrs av.

· Specifika och mätbara mål (detta gör att du kan skapa en tydlig referensbas för efterföljande beslut och utvärdering av framsteg).

· Orientering av mål i tid (här är det nödvändigt att förstå inte bara vad företaget vill implementera, utan även när resultatet ska uppnås).

Uppnående av målet (tjänar till att öka effektiviteten i organisationen); Att sätta upp ett mål som är svårt att uppnå kan leda till katastrofala resultat.

· Ömsesidigt stödjande mål (åtgärder och beslut som är nödvändiga för att uppnå ett mål bör inte störa uppnåendet av andra mål).

Mål kommer endast att vara en meningsfull del av den strategiska ledningsprocessen om de är korrekt formulerade, effektivt institutionaliserade, kommunicerade och drivs av högsta ledningen i hela organisationen.

Genomför en primär strategisk analys genom att sammanställa en SWOT-matris. SWOT-analysmetoden innebär först att identifiera styrkor och svagheter, såväl som hot och möjligheter.

Tabell 15

SWOT - analys av OJSC Rostecs verksamhet

Vi kommer att utvärdera de kvantitativt identifierade styrkorna och svagheterna, samt möjligheter och hot.

Tabell 16

Kvantitativ SWOT-analys

Den genomförda kvantitativa SWOT-analysen tillåter oss således att dra slutsatsen att styrkorna hos Rostec OJSC och miljöns möjligheter kommer att göra det möjligt för företaget att övervinna sina svagheter, samt eliminera de befintliga hoten. När en specifik lista över svaga och styrkor företag, såväl som hot och möjligheter, går vi vidare till stadiet att upprätta kopplingar mellan dem. För att göra detta skapas en SWOT-matris, som har formen:

SWOT-matris

Ris. 3. SWOT-matris

Tabell 17

Strategiska och taktiska förmågor hos JSC Rostec

Det är dessa kombinationer som företaget ska använda sig av när man tar fram en strategi för företagets vidareutveckling.

4. Utveckling av organisationens uppdrag och mål

Stadier av strategiutveckling:

1. Antalet företag eller produkter för vilka strategier kommer att utvecklas bestäms.

2. En portfölj av företag eller produkter analyseras med hjälp av BCG- och McKinsey-matriserna, med hänsyn till deras livscykel och målmarknad (global, nationell, regional, lokal)

3. Strategiska alternativ formuleras för varje verksamhet/produkt

4. För varje verksamhet/produkt formuleras en referensstrategi motsvarande det tidigare valda strategiska alternativet.

5. Konkurrenskraftig (marknadsförings)strategi formuleras för varje verksamhet/produkt

Antal företag för vilka strategier kommer att utvecklas

Trots att OJSC Rostec erbjuder ett brett utbud av tjänster på marknaden för datorutrustning och reservdelar, kan två huvudsakliga affärsområden särskiljas i sin verksamhet: det integrerade utbudet av datorer och reservdelar till dem (reservdelar som båda tillverkas av egen produktion). och andra företag, officiell vars återförsäljare är JSC Rostec), samt reparation av dator- och kontorsutrustning.

BCG-matris

Denna matris är baserad på följande antaganden: ju högre marknadstillväxt, desto större utvecklingsmöjligheter; ju större marknadsandel, desto starkare ställning har organisationen i konkurrensen.

Matrisen "Tillväxt - marknadsandel" för Boston Consulting Group (fig. 2) för JSC "Rostec" är konstruerad enligt följande. Den horisontella axeln visar marknadsandelen för varje produkt (SEB). Marknadsandelar mäts i delar i förhållande till volymen av liknande produkter som säljs av ledaren. Det vill säga, om företaget säljer denna produkt mindre än ledaren, kommer produkten att falla på höger sida av matrisen och placeras mittemot motsvarande andel, om mer, då på vänster sida av matrisen. Den horisontella axeln varierar från 0,1 till 10, divisionerna är ritade på en logaritmisk skala.Den vertikala axeln visar den årliga tillväxttakten för produkten i denna industri: från 0 till 20% eller mer; 10 % sticker ut som en vattendelare mellan snabb och långsam tillväxt.

Ris. 2. Matris "Tillväxt - marknadsandel"

Cirklarna som appliceras på matrisen visar produktens position på axlarna tillväxt - marknadsandel. Cirkelns diameter är proportionell mot försäljningsvolymen för denna produkt. Matrisens kvadranter speglar olika situationer med pengars rörelse. Följande klassificering tillämpas:

Frågetecken - hög tillväxttakt, låg marknadsandel. För att öka andelen krävs en stor investering, vilket kan göra produkten till en stjärna;

Star - hög tillväxttakt, hög marknadsandel. Produkten kan generera tillräckligt med pengar för att klara sig själv, även om det kan finnas ekonomiska svårigheter;

Kassako - låg tillväxttakt, hög marknadsandel. Produkten genererar ett stort inflöde av pengar som kan användas för att utveckla frågetecken och odla stjärnor;

Hund - låg tillväxttakt, låg marknadsandel. Produkten kräver mycket uppmärksamhet och ansträngning från ledningen. Samtidigt ger det inte pengar och vinst, eller så ger det väldigt låg ekonomisk avkastning.

Efter att ha analyserat produktportföljen med hjälp av matrisen Tillväxt - Marknadsandel kan ledningen se hur balanserad den är och fatta beslut om produkternas framtida öde (börja utöka sin produktion eller tvärtom stoppa produktionen etc.) och, följaktligen på kapitalinvesteringar i var och en av produkterna.

Matrisen "Tillväxt - marknadsandel" för Boston Consulting Group efter dess utveckling används aktivt i utövandet av strategisk ledning.

En annan välkänd produktportföljanalysmatris är matrisen "Industry Attractiveness - Competitive Position", utvecklad av konsultföretaget McKinsey. Denna matris, i motsats till matrisen "Tillväxt - marknadsandel" för Boston Consulting Group, är svårare att bygga för Rostec OJSC.

Efter en bedömning av branschens attraktivitet och en bedömning av varje SEB:s konkurrensposition, byggs en SEB-positioneringsmatris. Konkurrenspositionen ritas horisontellt och branschens attraktionskraft inritas vertikalt. Var och en av axlarna är uppdelad i tre lika delar, som kännetecknar branschens attraktionsgrad (hög, medel, låg) och konkurrensläget (bra, medel, dålig). Inuti matrisen urskiljs nio rutor som faller in i vilka, vid positionering av SEB (produkter), indikerar vilken plats i företagets strategi som bör ges till dem i framtiden (Fig. 3).

Ris. 3. Matris "Branschens attraktivitet - konkurrensposition"

I förhållande till de SEB:er (varor) som föll i "Framgångsrutorna" måste företaget tillämpa en utvecklingsstrategi. Dessa företag är väl positionerade i attraktiva branscher, så framtiden tillhör dem helt klart. Företag (produkter) som befinner sig i "Frågetecken"-torget kan ha en god framtid, men för detta måste företaget göra stora ansträngningar för att förbättra sin konkurrensposition. Företag (produkter) som finns i torget "Lönsamt företag" är källan till pengar. De är mycket viktiga för att upprätthålla företagets normala liv. Men de kan dö, eftersom attraktionskraften för företaget i branschen där de finns är låg.

Att komma in på torget "Medium business" gör det inte möjligt att entydigt bedöma SEB:s framtida öde. I förhållande till det kan ett beslut fattas endast på grundval av analysen av tillståndet för hela portföljen av företag (produkter). Även om denna anmärkning till stor del gäller även för SEB:er som faller inom en av de tre typerna av rutor som beaktas.

När det gäller SEB, som föll i "Defeat"-torget, bör man dra slutsatsen att den är i en mycket oönskad position, det kräver ett ganska snabbt och effektivt ingripande för att förhindra eventuella allvarliga negativa konsekvenser för företaget.

McKinsey-matrisen är ett bra verktyg för att analysera en portfölj av företag (produkter). Den huvudsakliga slutsatsen som hon leder forskaren till är att en balanserad portfölj bör inkludera huvudsakligen företag som är belägna på torget "Framgång", ett fåtal företag placerade på torget "Frågetecken" och ett strikt definierat antal företag som ligger i "Lönsam". Business" box. Deras antal bör vara tillräckligt för att säkerställa upprätthållandet av "framgångsrika" företag och "frågetecken".

Tabell 18 (tusen rubel)

Analys av konkurrenter till JSC Rostec 2006

OJSC Rostec har funnits på marknaden i 10 år. Under åren av sin existens på marknaden har företaget blivit ledande inom sin bransch, och samarbetar med många partners både inom Ryssland och i när och fjärran utomlands, även om den ryska marknaden fortfarande är den viktigaste för företaget.

Komplexa leveranser

För närvarande finns det få företag i branschen under övervägande i vår region som kan jämföras med OJSC Rostec när det gäller omfattningen och omfattningen av verksamheten. Bolaget står för cirka 50 % av marknaden för leverans av datorer och reservdelar till dem, och en betydande andel av marknaden för tillhandahållande av reparationstjänster samt service av nätverkskunder.

I förhållande till huvudkonkurrenterna är således JSC Rostecs marknadsandel 1,3, d.v.s. i matrisen kommer företaget att inta den extrema vänsterpositionen.

Den genomsnittliga försäljningstillväxten för branschen är cirka 15 %

OJSC Rostec har en "stjärnposition" inom komplexa förnödenheter.

I detta avseende har företaget följande alternativa sätt att välja lämplig strategi:

Anta en försvarsstrategi – skydda befintliga marknadsandelar;

Gör upprepade investeringar av inkomst i form av modernisering av tjänster för implementering av komplexa leveranser;

Vinn en stor andel nya kunder.

Företaget är för närvarande på uppgång. Den ledande positionen på marknaden, ett brett nätverk av leverantörer och konsumenter, förmågan att utföra komplexa leveranser av datorer och reservdelar till dem, för vilka efterfrågan ökar, samt en ganska gynnsam extern miljö, uppmuntrar företaget att välja en offensiv strategi som syftar till att öka volymen av leveranser och utöka marknadsandelen OJSC Rostec, vilket kommer att kräva ytterligare investeringar. Dessutom får vi inte glömma behovet av att vidta åtgärder för att behålla en ledande position på regionens marknad.

Reparation av dator- och kontorsutrustning

I denna verksamhet upptar JSC Rostec cirka 5 % av marknaden. Om denna verksamhet betraktas separat, intar företaget en ganska låg position.

När man identifierar konkurrenter bör man dock vara uppmärksam på företag, såväl som OJSC Rostec, som specialiserat sig på att tillhandahålla en rad tjänster, inklusive reparationer. Bland sådana företag är OJSC Rostec ledande. Företaget har samlat på sig unik erfarenhet av att utföra alla typer av reparationer av dator- och kontorsutrustning.

Reparation är en av de många verksamheterna i företaget som tillhandahåller ett brett utbud av tjänster. Därför bör övervägande av denna verksamhet endast utföras i samband med alla andra områden.

I förhållande till huvudkonkurrenterna är OJSC Rostecs andel 1,17. Den genomsnittliga försäljningstillväxten för branschen är 11%.

I förhållande till denna verksamhet rekommenderas företaget att anta en försvarsstrategi - för att skydda den befintliga positionen på marknaden genom att modernisera reparationstjänsten (förbättra kvaliteten på tjänsterna, minska arbetstiden, förlänga garantiperioden).

Trots det faktum att båda företagets huvudverksamheter är i positionen som stjärnor, tyder villkoren för den yttre och interna miljön på att det med tiden kommer att ske en logisk övergång till positionen "cash cows". Därför bör företaget redan nu leta efter sätt att behålla befintliga verksamheter som "stjärnor", samt börja leta efter nya lovande ledningsområden.

Som sådana framtidsutsikter kan vi överväga utveckling och introduktion av nya produkter i produktion för att introducera ett nytt modellsortiment, både för företag och för befolkningen, utveckling av produktion och service för företags- och nätverkskunder, öppnandet av nya specialiseringar av företag inom området högteknologi.

Strategiska alternativ

Organisationen står inför fyra strategiska huvudalternativ:

o begränsad tillväxt;

o minskning;

o kombination.

I förhållande till organisationen som helhet bör man självklart välja alternativet ”kombination”, bestämt av vissa strategiska alternativ för varje verksamhet.

Komplexa leveranser

För denna riktning bör företaget välja alternativet "tillväxt". Branschen utvecklas ganska dynamiskt, efterfrågan på företagets produkter växer snabbt. Själva positionen för OJSC Rostec, som har blivit ledande i branschen på bara 10 år, ständigt ökande försäljningsvolymer, både av dess produkter och av leverantörernas produkter, avgör detta val.

Reparation av dator och annan utrustning

I förhållande till denna verksamhet bör företaget följa det strategiska alternativet "begränsad tillväxt". Trots den ganska höga attraktionskraften för denna riktning är reparationsindustrin ganska mogen med statisk teknik. Ledningen är generellt sett nöjd med status quo. Det vill säga att företaget behöver stärka sin position inom detta område – att skydda sin nuvarande position på marknaden genom att uppgradera reparationstjänsten.

Ansoff matris

Penetrationsutveckling

till produktmarknaden

Marknadsutveckling diversifiering

För både komplexa leveranser och reparationer, enligt Ansoff-matrisen, bör företaget anta en strategi för att utöka sin närvaro på den utvecklade marknaden, nämligen den ryska marknaden. Denna strategi kommer att göra det möjligt för JSC Rostec att använda sina många konkurrensfördelar för att öka sin marknadsandel på konkurrenternas bekostnad, samt attrahera nya konsumenter.

5. Formulering av strategiska alternativ och deras utvärdering

Under denna period fanns det inga kommersiella utgifter på Rostec-företaget, och följaktligen investerades inga medel i reklam. Baserat på praktisk erfarenhet är reklam handelns motor, vilket innebär behovet av en reklamkampanj. Reklam placeras i följande tidningar: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Vid val av reklammedia analyserar vi målgruppens täckning och kostnaden per person. Vid beräkning av täckningen av målgruppen bör man ta hänsyn till att den i genomsnitt når 70 % av tidningens upplaga.

Tabell 19

Baserat på uppgifterna kan man dra slutsatsen att tidningen "Argument och fakta" är den billigaste per person och med störst upplaga.

För att genomföra evenemanget är det nödvändigt att genomföra en reklamkampanj: två månader - informativ reklam, flera andra - påminnelse (med omväxlande fyra månader).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubel (tidningen "Argument och fakta")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubel (mosaiktidning)

Enligt företagets specialister kommer försäljningsökningen att ske med 3% (enligt erfarenheten av att genomföra en reklamkampanj från andra företag). De planerade försäljningsintäkterna blir:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabell 21

Ändra kostnadsposter efter händelse

Beräkna vinsten från försäljningen som ett resultat av genomförandet av denna händelse

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999 194,8 RUB

2. Åtgärder för att utöka försäljningsmarknaden.

Baserat på studien av den tekniska processen för företagets driftläge, graden av utrustningsladdning, drogs slutsatsen att det är möjligt och ändamålsenligt att öka produktionsvolymen. För att genomföra detta företag är det nödvändigt att anställa en chef med en lön på 1 500 rubel och plus 1,5% av transaktionen. Som ett resultat av reklamkampanjen och chefens arbete mottogs beställningar från företag som är involverade i handeln med datorer och komponenter i Omsk-regionen: Sibgroup LLC med. Azovo; "Odiservice" r.p. Odessa. Följaktligen ingicks kontrakt, de viktigaste av villkoren var: leverans av komponenter till köpare. Leveransfrekvens 1 gång per vecka, i mängden 3000 stycken. Bränsleförbrukningen för 260 km blir 105 liter. Priset på 1 liter diesel är 9 rubel.

Beräkna fraktkostnader per år.

12*4*105*9=45360 gnugga.

Lönekostnaderna per år blir:

(1500+35,6%)*12=24408 gnugga.

Eftersom ett avtal har slutits med två företag blir leveransen per vecka 6 000 delar av komponenter.

Produktionskostnader:

(6000*1,5)*4*12=432000 gnugga.

där 1,5 är produktens enhetskostnad;

4 är antalet veckor i en månad.

Därför att frakt utförs av tillverkaren, måste detaljpriset på delarna beaktas.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubel.

där 2,7 är detaljhandelspriset;

12 månader på ett år.

Intäkten per år blir:

28,5*6000*4*12=820800 gnugga.

Den procentandel som betalas till chefen för transaktionen är lika med:

820800-1,5% = 12312 rubel.

Den planerade vinsten blir:

820800-24408-12312-432000=352088 rubel.

Tabell 22

Ändra kostnadsposter efter händelse.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Således kommer expansionen av försäljningsmarknaden att öka den årliga vinsten från försäljningen med 518 317 rubel.

3. Event för uthyrning av lager.

OJSC Rostec har tre lager. Arean av två lager på 200 kvm. används till 100 %, det tredje lagret används inte alls i produktionen, eftersom det är fyllt med gammal utrustning. Denna utrustning kan säljas för reservdelar. Med tanke på detta faktum skulle det vara tillrådligt att hyra ut den för en effektivare användning av det ockuperade området. När det gäller ett fastighetsbolag fick företaget ett erbjudande där kostnaden för hyran för 1 kvm. meter är lika med 680 rubel Vinsten per år kommer att vara: 120 * 680 * 12 = 979200 rubel

Tabell 23

Beräkna vinsten från försäljningen som ett resultat av genomförandet av denna händelse.

Den årliga vinsten efter att lagret hyrs ut blir 979 200 rubel.

4. Åtgärd för att utöka sortimentet

Vid handel med datorer och komponenter är det möjligt att etablera en parallellförsäljning av pappersvaror, i synnerhet - papper för skrivare och fax. Detta kommer att göra det möjligt för oss att utöka utbudet av produkter. För detta evenemang behöver vi anställa tre specialister.

Beräkna lönekostnader:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - lön för 1 anställd.

35,6 - sociala avgifter.

Produktionskostnaderna kommer att vara:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Den årliga vinsten blir:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Produktionskostnaden per enhet är:

35% - råvaror och förnödenheter;

20% - el;

15% - lön;

18% - skatter;

12 % - omkostnader.

Tabell 24

Omräkning av kostnadsposter per händelse

Som ett resultat av innovationen kommer detta företag att öka sin årliga vinst med 94 344 rubel.

Samhällsekonomisk effektivitet av de föreslagna verksamheterna

De initiala uppgifterna för att beräkna de prognostiserade värdena för tekniska och ekonomiska indikatorer är rapporteringsdata för 2005. Den planerade försäljningsvolymen bestäms av formeln:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

där Ub är produktionsvolymen under basperioden,;

Y1, Y2, Y3 - ökning av produktionsvolymen för de planerade aktiviteterna.

I det här fallet skedde en ökning av produktionsvolymen som ett resultat av genomförandet av åtgärder för att genomföra en reklamkampanj, på grund av utvidgningen av sortimentet, en ökning av produktionen.

Pack \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubel.

Som ett resultat av genomförandet av åtgärder var ökningen av antalet personer 6 personer, så under den planerade perioden kommer antalet att vara 523 personer (Chp.work.)

Produktion per arbetare (Vsr.year.working) bestäms av formeln:

På onsdag. år. slav. = Pack/Chrab., (3)

Den genomsnittliga årliga produktionen för en arbetare under den planerade perioden kommer att vara:

I genomsnittligt arbetsår = 54213866/523 = 103659 rubel.

Därefter kommer vi att beräkna indikatorerna för löner. Den beräknade lönefonden för arbetare (löne r.p.) bestäms utifrån dess värde under basåret (löne r.b.) och ändras på grund av de prognostiserade åtgärderna enligt formeln:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Där FOTr.1, FOTr2, FOTr3 byter FOTO. för planerade aktiviteter.

I detta fall skedde en ökning av FOTr. som ett resultat av aktiviteter för att utöka sortimentet, att öka volymen, på försäljningsmarknaden.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Den genomsnittliga årslönen för en arbetare (ZPsr. år. arbete.) bestäms av formeln:

ZP avg.year.working \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP medelår.arbete = 14373200/523 = 27482,2

Kostnaden för tjänster beräknas med formeln:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Beräknad kostnad till följd av aktiviteter:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Resultatet från implementeringen (Pp) beräknas med formeln:

Pp=Up-Sp., (7)

Låt oss beräkna resultatet från genomförandet efter genomförandet av åtgärderna:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubel.

Som ett resultat av de prognostiserade aktiviteterna kommer övriga rörelseintäkter att öka med den hyrda lagerytan.

(12*800)*12=1152000 rubel.

Mål underhållsavgift läroanstalter kommer att ökas med mängden förändring i FOTr., multiplicerat med 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rubel.

Rörelseresultatet kommer att uppgå till 1 153 080 rubel.

Rörelsekostnaderna kommer att förändras med beloppet av skattebetalningar hänförliga till det finansiella resultatet. Skatten på städning av territoriet och underhåll av bostadsbeståndet, sociala och kulturella faciliteter kommer att vara: och54213866 * 3,5% = 1897485 rubel.

Driftskostnaderna är alltså 1898173.

Resultaten av de erhållna värdena för tekniska och ekonomiska indikatorer efter aktiviteterna presenteras i tabell. 25.

Tabell 25

Resultatindikatorer

Sålunda, som ett resultat av aktiviteterna, ökade intäkterna från försäljning av produkter med 10 559 790 rubel, det vill säga med 19,3%. Försäljningskostnaden ökade med 4,4% och uppgick till 1 931 337. än intäkterna, sedan finns det en minskning av kostnaderna per försäljningsrubel, i det här fallet med 12,2 kopek, det vill säga de kommer att uppgå till 84,6 rubel. Samtidigt ökade resultatet av vinsten från försäljningen med 5 gånger, det vill säga med 6 840 006 rubel. Nettovinsten ökade 23 gånger och uppgick till 8295103 rubel. Lönsamheten ökar också med 5 gånger, vilket indikerar effektiviteten av de föreslagna åtgärderna.

6. Genomförande av strategin

Enligt resultaten av analysen av JSC Rostecs organisationsstruktur kan vi säga att företaget idag har en optimal ledningsstruktur som uppfyller externa villkor. Därför är det mest lämpliga behovet av att endast något ändra den gamla organisationsstrukturen i enlighet med den utvecklade strategin.

Dynamiken i produktion och försäljning av produkter presenteras i tabell 25 och figur 3.1. Av tabell 25 och figur 3.1 kan man se att på fyra år ökade produktionsvolymen med 62 % och försäljningsvolymen ökade med 64,3 %. Att produktionstakten 2006 var lägre än försäljningstakten tyder på att de osålda produkterna i företagets lager och obetalda av köparna för föregående period var fullt realiserade 2006.

Tabell 26

Dynamik i produktion och försäljning av produkter till jämförbara priser

Ris. 3.1 Dynamik i produktion och försäljning av produkter för perioden 2004 till 2006

För närvarande har JSC Rostec en linjär-funktionell organisationsstruktur. I samband med implementeringen av bolagets nya strategi som syftar till att utöka marknadsandelen genom att attrahera så många nya och behålla befintliga kunder som möjligt, samt genom att slå ut konkurrenter, blev det nödvändigt att skapa en marknadsavdelning. Detta behov förklaras också av det faktum att företaget praktiskt taget inte har studerat konkurrenter, deras fördelar, priser för deras produkter, det är omöjligt att effektivt utforma en marknadsföringsstrategi för framgångsrik försäljning av produkter.

Företagets lönsamhetsnivå, beräknad som helhet för företaget, beror på tre huvudfaktorer av den första ordningen: förändringar i strukturen för sålda produkter, dess kostnad och genomsnittliga försäljningspriser.

Faktormodellen för denna indikator har formen:

Låt oss beräkna påverkan av första ordningens faktorer på förändringen i lönsamhetsnivån för hela företaget under rapporteringsåret jämfört med den tidigare metoden för kedjebyten.

Tabell 27

Beräkning av inverkan av faktorerna på den första nivån på förändringen i lönsamhetsnivån för JSC Rostec 2004-2006.

1. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i volymen av sålda produkter:

DRvrp = Rvillkor1 - Rbas = 20,70 % - 20,70 % = 0.

2. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av en förändring i priset på en produktionsenhet:

DRc \u003d R condition 2 - R condition 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i produktionskostnad per enhet:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Allmän förändring av lönsamhetsnivån:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

De erhållna resultaten tyder på att ökningen av lönsamhetsnivån uppstod på grund av en ökning av den genomsnittliga prisnivån. Med en ökning av priset på en enhet av en produkt från 5,30 rubel. upp till 5,50 rubel lönsamheten ökade med 4,56 %.

Tillväxt av kostnaden för sålda varor med 118 762 tusen rubel. orsakade en minskning av lönsamhetsnivån med 0,06 %.

Som ett resultat av detta var den totala förändringen av lönsamhetsnivån 2006 jämfört med 2004 4,50 %. De där. från varje rubel som spenderades på produktion och försäljning av produkter började företaget få vinster på 4,5 kopek. mer under rapportåret jämfört med föregående.

Den deterministiska faktormodellen för avkastningen på försäljningsindikatorn, beräknad för hela företaget, har följande form:

Under villkoren för det aktuella företaget beror försäljningsnivån på lönsamheten på den genomsnittliga prisnivån och kostnaden för produkten (företaget producerar en typ av produkt):

På samma sätt som det gjordes tidigare kommer vi att sammanställa tabellen. 28, där vi kommer att visa påverkan av varje faktor på lönsamhetsnivån för företagets försäljning.

Tabell 28

Beräkning av påverkan av faktorerna på den första nivån på förändringen i lönsamhetsnivån för försäljningen av JSC Rostec 2004-2006.

1. Förändring i lönsamhetsnivån för försäljning på grund av förändringar i priset på en produktionsenhet:

DRc \u003d Rvillkor 1 - Rbas \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i produktionskostnad per enhet:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Allmän förändring av lönsamhetsnivån:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Samma resultat kan erhållas som summan av förändringar på grund av påverkan av varje faktor:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

De erhållna resultaten indikerar att ökningen av lönsamhetsnivån för Rostec OJSC inträffade, liksom i föregående analys, på grund av en ökning av den genomsnittliga prisnivån. Med en ökning av priset på en enhet av en produkt från 5,30 rubel. upp till 5,50 rubel avkastningen på försäljningen ökade med 3,01%. Tillväxt av kostnaden för sålda varor med 118 762 tusen rubel. orsakade en minskning av lönsamhetsnivån med 0,03 %. Som ett resultat av detta var den totala förändringen av lönsamhetsnivån 2006 jämfört med 2004 2,98 %. De där. från varje rubel av försäljning började företaget göra en vinst på 2,98 kopek. mer under rapportåret jämfört med föregående. Låt oss analysera lönsamheten för produktionskapital, beräknat som förhållandet mellan balansräkningens vinst och den genomsnittliga årliga kostnaden för anläggningstillgångar och materiellt rörelsekapital:

Analysen kommer att genomföras på samma sätt faktoranalys lönsamhet i de föregående paragraferna, dvs. kedjesubstitutionsmetod.

Tabell 29

Beräkning av inverkan av faktorer på den första nivån på förändringen i lönsamhetsnivån för JSC Rostecs produktionskapital 2004-2006.

1. Förändring i lönsamhetsnivån för produktionsverksamheten på grund av förändringar i värdet på balansräkningens vinst:

DRp \u003d Rvillkor 1 - Rbas \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av en förändring i den genomsnittliga årliga kostnaden för OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Förändring i lönsamhetsnivån på grund av förändringar i det genomsnittliga årliga värdet av rörelsekapitalsaldon:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Allmän förändring i produktionsverksamhetens lönsamhetsnivå:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Samma resultat kan erhållas som summan av förändringar på grund av påverkan av varje faktor:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45 %

Baserat på resultaten av analysen kan följande slutsatser dras:

Den största ökningen av produktionsverksamhetens lönsamhetsnivå skedde i samband med en ökning av balansresultatet. Med en ökning av vinstbeloppet med 417,55 tusen rubel. lönsamhetsnivån ökade med 2,83 %.

Genom att minska den genomsnittliga årliga kostnaden för OPF med 1499,41 tusen rubel. lönsamhetsnivån ökade med 1,68 %.

Ökning av det genomsnittliga årliga värdet av rörelsekapitalsaldon med 48,9 tusen rubel. ledde till en minskning av lönsamheten på grund av påverkan av denna faktor med 0,06 %

Som ett resultat av detta var den totala förändringen i produktionsverksamhetens lönsamhetsnivå 2004 jämfört med 2006 4,45 %. De där. från varje rubel av kostnaden för OPF och anläggningstillgångar började företaget göra en vinst på 4,45 kopek. mer under rapportåret jämfört med föregående.

7. Strategisk kontroll

Baserat på analysen av att planera strategin för JSC Rostec-företaget kan följande slutsatser dras:

1. JSC Rostecs yttre miljö har en ganska gynnsam karaktär. Ekonomiska faktorer utgör det största hotet mot företaget.

2. En analys av företagets potential visade att det ur ekonomisk synvinkel inte har den bästa positionen. Därför skulle det vara logiskt att rikta alla ansträngningar för att förbättra den och sätta upp mål utifrån dessa överväganden. Samtidigt visade analysen av den yttre miljön att företaget har stora möjligheter till intensiv utveckling. Och dessa möjligheter bör inte missas. Därför är målen och följaktligen företagets affärsutvecklingsstrategier just inriktade på att stärka Rostec OJSCs ledande position. Företaget har en ganska hög ekonomisk potential som gör att det kan utvecklas, det finns dolda finansiella reserver förknippade med hög omsättning, hög lönsamhet, vilket kommer att bidra till att åtminstone inte försämra företagets finansiella ställning.

3. Trots att OJSC Rostec erbjuder ett brett utbud av tjänster på marknaden för datorer, komponenter och kontorsutrustning kan två huvudsakliga affärsområden urskiljas i sin verksamhet: den integrerade leveransen av datorer och reservdelar till dem, samt reparation av dator och annan utrustning.

4. Analysen som utförs med hjälp av BCG-matrisen gör det möjligt för den integrerade leveransverksamheten att välja en offensiv strategi som syftar till att öka volymen av leveranser och utöka marknadsandelen för Rostec OJSC, vilket kommer att kräva ytterligare investeringar. Dessutom bör vi inte glömma behovet av att vidta åtgärder för att behålla den ledande positionen på den ryska marknaden. I förhållande till en annan verksamhet (reparationer) rekommenderas företaget att anta en försvarsstrategi - att skydda den befintliga marknadspositionen genom att modernisera reparationstjänsten (förbättra kvaliteten på tjänsterna, minska arbetsperioder, förlänga garantiperioderna).

5. Både när det gäller komplexa leveranser och när det gäller reparation av datorutrustning, enligt Ansoff-matrisen, bör företaget anta en strategi för att utöka sin närvaro på den utvecklade marknaden, nämligen den ryska marknaden. Samtidigt är det viktigt att ägna stor uppmärksamhet åt intensifieringen av varucirkulationen; användningen av konkurrenskraftiga priser, som gör det möjligt att inte bara aktivt öka försäljningsvolymerna, utan också säkerställa bevarandet av företagets marknadsposition; aktiv marknadsföring av organisationens produkter och tjänster.

Baserat på resultaten föreslås följande åtgärder:

1. Det är nödvändigt att genomföra en reklamkampanj: två månader - informativ reklam, flera andra - påminner (med en växling på fyra månader). Som ett resultat, efter reklamkampanjen, kommer de årliga försäljningsintäkterna att öka med 999 194,8 rubel.

2. En slutsats drogs om möjligheten och ändamålsenligheten att öka produktionsvolymen. Som ett resultat av reklamkampanjen och chefens arbete mottogs beställningar från företag som är involverade i försäljning av datorer och komponenter från olika regioner i Ryska Federationen. Expansionen av försäljningsmarknaden kommer att öka den årliga vinsten från försäljningen med 518 317 rubel.

3. Beslut fattades om att upplåta ett lager. Den årliga vinsten efter att lagret hyrs ut blir 979 200 rubel.

4. Etablera en parallellförsäljning av kontorsmaterial. Som ett resultat av innovationen kommer detta företag att öka sin årliga vinst med 94 344 rubel.

Bibliografi

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet: Utbildnings- och praktisk guide, red. 2:a, korrigerad. - M: Affärer och service, 2005. - sid. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing. 2:a upplagan, reviderad. och lägg till.; - M.: Ekonomi, 2004. - sid. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Om utvecklingen av maskinteknik i Ryska federationen: problem och framtidsutsikter // Heavy Engineering, nr 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Grunderna för förvaltning: lärobok. - M.: Institutet för internationell rätt och ekonomi, sid. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: Lärobok, 3:e uppl. - M.: Gardarika, 2004. - sid. 148.

6. Golubkov E.P. Fundamentals of Marketing: Textbook - M .: Finpress, 2005. - sid. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Ledning: Lärobok. - M.: Banker och börser, 2004. - sid. 128-131.

8. Efimova O.V. Metoder och resultat av marknadsundersökningar av marknaden för reparationsprodukter i Ryssland // Economics, nr 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Grunderna i strategisk ledning: Lärobok. - M.: Informations- och implementeringscenter "Marknadsföring", 2005. - sid. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Ledningens grunder: Per. från engelska. - M.: Delo, 2004. - sid. 332.

11. Klyuev N.N. Ekologiska resultat av att reformera Ryssland // Ekologi och liv, nr 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Marknadsföringsgrunder: Per. från engelska. - Andra europeiska upplagan. - St Petersburg: Förlag. hus "Williams", 2005. - sid. 133.

13. Kruglov M.I. Strategisk ledning av företaget: en lärobok för universitet. - M.: Rysk affärslitteratur, 2004. - sid. 76-78.

14. Medvedev V.P. Ledning: läromedel. - M.: VAVT, 2005. - sid. 132.

15. Management: Lärobok för universitet / Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Banker och börser, 2005. - sid. 54-56.

16. Ledning. Riktlinjer för kursarbete för studenter på dag- och kvällsutbildning inom specialitet 060800- "Ekonomi och ledning på företaget", utg.2-e. utvecklad av Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Utveckling av marknadsavdelningarnas organisationsstruktur // Ekonomi nr 7, 2005.

18. Peshkova E.I. Marknadsanalys i företagens verksamhet. - M, 2005 - sid. 13-17.

19. Samsonov A.L. Om ekologins roll och plats i samhället // Ekologi och liv, nr 3, 2004. - sid. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledning: Lärobok för universitet. - M.: Banker och börser. Förlag UNITY, 2005. - sid. 77.

21. Ekonomisk förvaltning: teori och praktik; Lärobok. Ed. Stoyanova E.S. - 5:e upplagan, reviderad. och ytterligare - M .: Förlaget "Perspektiv", 2005. - sid. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodik finansiell analys. - M.: INFRA-M, 2005. - sid. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Kärnan och betydelsen av strategisk ledning för företaget. För att uppnå målet i arbetet är det nödvändigt att lösa ett antal uppgifter: att studera essensen och betydelsen av strategisk ledning för företaget; överväga strategiska möjligheter: teoretiska tillvägagångssätt; identifiera funktionerna i strategisk ledning i hotellverksamhet; beskriv verksamheten vid hotellet Heliport; att analysera förvaltningsapparaten för hotellet Helipad; att analysera faktorerna för den yttre miljön på hotellet Helipad; uppskatta...

Om detta verk inte passar dig finns en lista med liknande verk längst ner på sidan. Du kan också använda sökknappen

anteckning. Artikeln ägnas åt att demonstrera processen och analysera resultaten av att utvärdera strategin som implementerats av företaget på marknaden. Erfarenheten av att implementera modellen av fem konkurrenskraftiga krafter av M. Porter, PEST-analys och VCG-matris visas för att klargöra företagets befintliga positioner på den växande marknaden.

Nyckelord: analys, strategi, konsumenter, fast position

Analysen av den strategi som implementerats av företaget på marknaden är ett viktigt steg för att diagnostisera riktigheten av de tillämpade marknadsinsatserna och kan tillåta formuleringen av nödvändiga korrigerande åtgärder för att förbättra effektiviteten i arbetet. Ledande ryska marknadsföringsforskare noterar vikten av strategi för att planera ett företags marknadsföringsaktiviteter. För att analysera effektiviteten av den befintliga strategin och föreslå åtgärder för att förbättra marknadens hållbarhet, kan olika verktyg för marknadsföringsanalys av marknadsmiljön användas, till exempel SWOT-analys eller analys av konkurrenskrafter av M. Porter.

Denna artikel visar analysen av företagets strategi på exemplet med Interprof LLC (Temryuk). Interprof LLC är ett förlag som trycker annonser för köp och försäljning av olika varor, tillhandahållande av tjänster, utförandet av arbete, jobbsökning, etc. En av de mest framgångsrika projekt organisation är tidningen "VsYo", som också är företagets varumärke. Genom att satsa på klassificerad (reklam klassificerad efter tematisk kategori) har företaget skaffat sig en ledande position på marknaden.

Organisationen tillhandahåller tjänster för att placera annonser. Ämnen för tillkännagivanden presenteras i tabell 1.

Tabell 1 - Ämnen för tillkännagivanden av publiceringen av LLC "Interprof"

Företaget har ett stort antal läsare och en omfattande upplaga. Ett företags existens är endast möjlig om dess produkter konsumeras av någon. Företagets framgång beror på hur konsumenterna beter sig: ju fler konsumenter, desto mer vinst.

Figur 1 visar några av egenskaperna hos läsarna av VSE-publikationen.

Ris. 1 Egenskaper för läsarna av tidningen "VSE"
a) läsardemografi
b) läsarens sociala status

Från figur 1 kan vi dra slutsatsen att regelbundna läsare av VSE-tidningen är män och kvinnor i åldrarna 25 till 40 år (den mest aktiva fasen av livet), med högre och sekundär specialiserad utbildning, social status - anställda-specialister med en inkomst på
9 000 till 30 000 rubel Cirka 8 procent av läsekretsen har ledande positioner.

Cirka 30 procent av vanliga läsare är bilägare (19,1 procent äger en utlandstillverkad bil), 25 procent planerar att köpa en bil inom en snar framtid. 71 procent av tidningens läsare använder internet aktivt, 63 procent har en persondator hemma.

Inom en snar framtid planerar läsarna av tidningen VSE att köpa bil, möbler, byggmaterial och hushållsprodukter, liksom cirka 5 procent av läsarna kommer att förbättra sina levnadsvillkor.

Organisationens vinst påverkas av kunder som lägger ut annonser.

Organisationens kunder är inte bara individer utan också olika organisationer som lägger ut sina annonser för tillhandahållande av tjänster, försäljning av varor och utförande av arbete. Organisationens uppgift är att attrahera så många kunder som möjligt.

Konkurrenter har också en direkt inverkan på resultatet för LLC Interprof. Låt oss analysera de fem konkurrenskrafterna med M. Porters metod.

I enlighet med modellen av M. Porter, för att bestämma betydelsen av var och en av de fem konkurrenskrafterna, identifierades faktorer (tabell 2) som påverkar graden av dess manifestation.

Låt oss överväga konkurrenskrafterna som presenteras i tabellen i förhållande till Interprof LLC och dess VSE-varumärke.

Tabell2 - Konkurrensfaktorer enligt M. Porters modell

Konkurrens inom branschen. För närvarande finns det fyra stora aktörer på stadsmarknaden:

- "Vse" (LLC "Interprof");

- "Orbit";

- "23 Region";

- "Ännu friare än Temryuk."

Men var och en av publikationerna har sina egna egenskaper och betonar sin skillnad från de andra.

Skillnaden mellan VSE och dess konkurrenter är en lojal publik, eftersom denna tidning har funnits på marknaden länge, och läsaren vänjer sig vid detaljerna i att presentera information. För det första är en tidning också en källa till tillförlitlig information, så tyngdpunkten i annonser ligger på dataernas noggrannhet och effektivitet. Var och en av tidningarna har, trots att de finns på samma marknad, sina egna egenskaper och sin egen publik, som försöker locka läsare och kunder med hjälp av marknadsföringsknep som ligger till grund för marknadsföringsstrategin.

Köparnas inflytande. Publiken på "VSE" är många på grund av den tematiska inriktningen. Dess kärna är mycket varierande. Dessa är människor som förväntar sig korrekt och fullständig information och har en aktiv livsstil. Läsaren letar efter kvalitetsinformation och en bekväm presentationsform.

Hot från ersättningsprodukter. VSE-tidningen är en produkt för vilken det är svårt att hitta en liknande produkt, men specialiserade radio- och tv-program och Internet kan å ena sidan fungera som informationskällor, men de är inte perfekta substitut, eftersom de har en helt olika format, och kvaliteten på informationen kan skilja sig rejält från vad som krävs, å andra sidan är det tvärtom. Därför kan hotet från ersättningsprodukter anses vara betydande.

Inflytande av leverantörer. En av tidningens utmärkande egenskaper är det papper som används för att göra tidningen. Företaget köper det från en enda tillverkare, därför kan tidningen inte byta leverantör utan att kompromissa med varumärkeskännedomen. Dessutom är "Vse" också beroende av distributörer: ett litet antal lokala kedjor av tidningskiosker påverkas. Därför tvingas företaget gå med på villkor som är obekväma för det.

Hotet om en ny spelare. Här är sådana fördelar med företaget som ett starkt varumärke, rykte och tillgång till pålitliga informationskällor viktiga. Dessutom är befintliga företag redo att motstå, till exempel med tanke på att den huvudsakliga inkomstkällan i branschen är reklam, kan tidningar som redan finns på marknaden sänka priset på denna tjänst. Å andra sidan är marknaden ganska attraktiv och VSE lyckades få fotfäste på den för flera år sedan.

Var och en av de faktorer som beaktas för var och en av de fem konkurrenskrafterna bedöms på en poängskala (betygen varierar från 1 till 3 poäng): "1" poäng motsvarade frånvaron av faktormanifestationen; "2" poäng motsvarade en svag manifestation av denna faktor; "3" poäng motsvarade en signifikant manifestation av denna faktor.

Baserat på resultaten beräknades medelpoängen för varje faktor och varje tävlingsstyrka (tabell 3).

Tabell 3 -Utvärdering och medelpoäng för varje tävlingsstyrka(poäng)

I enlighet med den tillämpade metoden för att beräkna och analysera konkurrenskrafternas inflytande, utvärderades inflytandenivån för var och en av krafterna baserat på den erhållna genomsnittliga poängen (Figur 2).

Som följer av figur 2 är nivån av inflytande av ersättningsvaror och köparnas inflytande för närvarande mycket hög och uppgår till 2,67 poäng.

Detta är således branschens främsta konkurrenskrafter som påverkar Interprof LLC och dess varumärke VSE. Alla andra krafter har antingen en minskad eller måttlig effekt.

De främsta konkurrenterna till Interprof LLC i staden och distriktet är:

LLC "23 REGION" ("23 Region");

Ris.2. Bedömning av graden av inflytande från de identifierade konkurrenskrafterna

Tabell 4 - Karakteristika för VSE-publikationen (Interprof LLC) och konkurrerande publikationer

På basis av tabellen kommer vi att peka ut Interprof LLCs konkurrensposition i förhållande till VSE-publikationen och utvärdera dem i jämförelse med andra publikationer. Som sådan pekar vi ut: personalens kvalifikationer, varumärke, utbud av tjänster, plats, kostnad för tjänster. Låt oss utvärdera fördelarna med ett tiopoängssystem (vi utgår från det faktum att 10 poäng är en stark fördel, 1 poäng är en låg fördel). Utvärderingsresultaten presenteras i tabell 5.

Tabell 5 - Bedömning av konkurrenskraft (poäng)

Figur 3 visar konkurrensprofilen för Interprof LLC och dess varumärke VSE.

Ris. 3 Konkurrensprofil för Interprof LLC och dess varumärke VSE

En analys av data i Tabell 5 och Figur 3 visar att i de flesta av de markerade fördelarna överträffar "Vse" sina konkurrenter, och i vissa släpar den efter dem. Så, till exempel, varumärkespositionen (10 av 10 poäng), utbudet av tjänster - 9 av 10 poäng, får ett bra betyg, medan dessa positioner är lägre för konkurrenterna. Detta ger utmärkta fördelar på marknaden och låter dig genomföra nästan obehindrat alla projekt i organisationen.

Enligt ratingföretaget "Reklama on-line" för 2014 i ämnet "Tidningar med annonser" fördelas platser mellan publikationer enligt följande: "Vse" (LLC "Interprof") - 1:a plats; "23 Region" (LLC "23 REGION") - 2:a plats; "Orbita" (LLC "Newspaper association "Prichernomorye"") - 3: e plats; "More Free Temryuk" (LLC "Temryuk Publishing House") - 4:e plats.

Allt detta tyder på att strategin för Interprof LLC för närvarande är optimal i det valda segmentet, eftersom företaget har en permanent kundbas, ett gott rykte bland kunder, stora volymer av order för leverans, men samtidigt finns det brister i strategi som genomförs.

Låt oss göra en STEG-analys. Till att börja med lyfter vi fram de miljöfaktorer som påverkar verksamheten i organisationen.

politiska faktorer. Av de politiska faktorerna i den yttre miljön är följande viktiga: stabiliteten i regeringsregimen; förändring i lagstiftningen; annat statligt inflytande. Eventuella fluktuationer i den politiska regimen kan påverka verksamheten i organisationen som helhet. Samma konsekvenser kan uppstå vid ändringar i lagstiftningen.

Ekonomiska krafter. Här, först och främst, kan alla förändringar i den ekonomiska situationen (till exempel en kris) orsaka förlust av konsumenter och kunder. Inflationen påverkar också pressen i viss mån, eftersom råvarupriserna stiger och konsumenternas realinkomst faller.

De viktigaste ekonomiska faktorerna är: den ekonomiska situationen och trender; effektiv efterfrågan; investeringsklimat.

sociokulturella faktorer. Basen för VSE-publiken utgörs av personer med en genomsnittlig inkomstnivå, främst personer som behöver denna typ av information och har en viss social status. Därmed kommer social rörlighet och stratifiering också att påverka efterfrågan. Förändringen av sociala värderingar är också viktig, eftersom det är de som påverkar informationens subjektiva betydelse. En förändring av samhälleliga värderingar kan alltså också orsaka en förändring i efterfrågan.

Tekniska faktorer. För denna industri är inverkan av tekniska faktorer på uppkomsten av nya och förändringar i de gamla sätten att sprida information viktig. Till exempel ledde utvecklingen av internet till det faktum att sådana tidningars internetresurser inte längre kunde förbli bara kopior av tryckta publikationer, utan blev separata projekt viktiga för att upprätthålla varumärket, och ytterligare utveckling nätverk och en ökning av antalet användare kräver att organisationer ägnar mer uppmärksamhet åt sina internetresurser.

Sociala, tekniska och ekonomiska faktorer i den yttre miljön är av största vikt. Därför, när man utvecklar en organisations strategi, är det nödvändigt att ägna särskild uppmärksamhet åt dem. Man bör inte heller glömma de politiska faktorerna i den yttre miljön, som är viktiga idag, men som också kan spela sin roll i utvecklingen av organisationen.

Låt oss bygga en BCG-matris för Interprof LLC. För att göra detta använder vi informationen i Tabell 6.

Tabell 6 - Data för att bygga BCG-matrisen

Baserat på dessa data kommer vi att bygga BCG-matrisen (Figur 4).

Ris. 4 BCG-matris för LLC Interprof

Genom att analysera matrisen kan vi dra följande slutsatser:

Kassakor ("Placering av annonser och annonser i en tryckt publikation", "Placering av annonser och annonser på en webbplats") är en stabil inkomstkälla, som dock inte har stora utsikter. Huvudstrategin för dessa affärsenheter är att behålla den nuvarande nivån.

Baserat på analysen av den externa och interna miljön, samt strategin för Interprof LLC, är det möjligt att identifiera styrkor, svagheter och neutrala aspekter av organisationen.

Organisationens styrkor: full kompetens i nyckelfrågor; ett gott intryck av företaget bland kunder och konsumenter; förmågan att undvika (åtminstone i viss utsträckning) stark press från konkurrenter; Lång erfarenhet inom detta marknadssegment.

Neutrala: Tillräckliga ekonomiska resurser, välutvecklad funktionell strategi.

Svagheter: svag företagskultur, begränsat antal stamkunder, höga kostnader.

För att summera den presenterade analysen av den strategi som implementerats av företaget kan det noteras att enligt vår mening kan Interprof LLCs nuvarande strategiska position och dess VSE-varumärke som helhet bedömas som hållbar.

Under dessa förhållanden kan det mest föredragna strategiska alternativet för tidningen för tillfället vara aktiviteter som syftar till att stärka varumärket och öka publiken. Implementeringen av en sådan strategi verkar vara den mest lovande, eftersom den täcker de viktigaste marknadsmöjligheterna, nya sätt att tillhandahålla information och samtidigt är beroende av en av publikationens främsta konkurrensfördelar - ett redan existerande starkt varumärke .

1. Golubkov E.P. Om begreppet "strategi", dess roll och plats i marknadsföringsplanering // Marknadsföring i Ryssland och utomlands. - 2014. - Nr 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Bekräftelse av ett antal åtgärder för att förbättra marknadshållbarheten för företag (i exemplet Cargill LLC) // Koncept. - 2015. - Specialnummer nr 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Genomför en SWOT-analys av ett företags marknadsaktivitet på exemplet med Cargill LLC // Concept. - 2015. - Specialnummer nr 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Grunderna i marknadsföring. Kotler, Philip. Kort kurs. : Per. från engelska. - M.: Williams Publishing House, 2009. - 656s.

EKONOMISKA PROBLEM I REGIONER OCH INDUSTRIKOMPLEX

STRATEGISK KONKURRENSANALYS INOM BYGGBRANSCHEN

S.V. Romanova,

Docent vid institutionen för redovisning, South-Russian State University of Economics and Service (Shakhty),

doktor i nationalekonomi [e-postskyddad]

Uppsatsen analyserar de strategiska aspekterna av byggverksamhet med hjälp av ekonometriska metoder. Det dras slutsatsen att ett viktigt steg i analysen är att identifiera alternativa strategier som kan implementeras av konkurrenter, och att planera ett svar på sådana potentiella hot.

Nyckelord: konkurrensanalys, konkurrens, pris, marknad, strategi, värdekedjor, yttre miljö, ekonomisk trygghet.

BBK U053.9(2)29.0

Strategisk konkurrensanalys är ett effektivt verktyg för att identifiera konkurrensfördelar, utveckla, implementera och förändra konkurrensstrategin för en byggorganisation som syftar till att säkerställa dess dynamiska utveckling och hållbara ekonomiska tillväxt. Det innebär en analys av miljöfaktorer och en analys av resurserna och konkurrenskraften hos byggföretag. Detta kommer att förbättra effektiviteten av den nuvarande strategin, identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot hos företaget, konkurrenskraft i termer av priser och kostnader, stabilitet i positionen jämfört med konkurrenter. Allt detta har blivit viktigare de senaste åren.

Konkurrensfördelar uttrycks i identifieringen av den marknad, marknadsnisch eller "varma plats" som företaget har när det gäller priser, kostnader eller omfattning av investerings- och byggaktiviteter. Konkurrensfördelar uttrycks i det faktum att företaget har en större marknadsandel inom ett visst segment, och bekräftelse av detta faktum kräver utveckling och implementering av ett lämpligt konceptuellt tillvägagångssätt för strategisk konkurrensanalys i byggbranschen.

Metodiken för bildandet av konkurrenskraftiga strategier är baserad på modellerna för konkurrensstrategier av M. Porter och S.S. Ma-tour. Enligt M. Porter är att få en fördel i konkurrensen baserat på: A) låga kostnader; B) differentiering (fig. 1).

överlägsen fördel fördel på

Relativ position genom differentieringsbaserad differentiering

differentiering "Stuck Advantage on

i mitten" baserat på låg

Släpande kostnad

Släpande Superior

Relativ kostnadsposition

Ris. 1. Få en konkurrensfördel

Ett värdekedjesystem är en metod för att klassificera denna värdekedja (från råvara till slutkonsument) i strategiskt viktiga ekonomiska aktiviteter för att förstå kostnadsbeteende och källor till differentiering. En organisation kan konkurrera genom att antingen hålla kostnaderna låga eller genom att erbjuda produkter som överträffar konkurrenternas.

M. Porter identifierar dessa källor till konkurrensfördelar med förmågan att arbeta i ett brett eller smalt segment (tabell 1).

I enlighet med hans koncept bestäms konkurrensläget i branschen av fem huvudkrafter som bestämmer branschens attraktivitet och företagets position i konkurrensen: uppkomsten av nya konkurrenter; hotet att ersätta denna produkt med nya produkter; styrkan i leverantörens position; styrkan i köparnas ställning; konkurrens mellan tillverkare inom själva branschen.

Analysen av befintliga och potentiella konkurrenter bör utföras mot bakgrund av de presenterade konkurrenskrafterna,

bord 1

Konkurrenskraftiga strategier enligt Porter

Konkurrensområde Källa till konkurrensfördelar

Kostnadsledarskapsdifferentiering

Bred Bred konkurrens om kostnadsledarskap Bred differentiering

Snävt kostnadsledarskap med fokus på ett smalt segment Differentiering med fokus på ett smalt segment

vilket kommer att göra det möjligt att identifiera områden för att skapa konkurrensfördelar i sin bransch i en konkurrensutsatt miljö (Fig. 2).

Strategisk konkurrensanalys innebär inte bara analys av miljöfaktorer som en byggorganisation verkar inom (byggbranschens egenskaper, konkurrensformer och intensitet i branschen, orsaker till förändringar i konkurrensstrukturen och den yttre miljön, styrkor och svaga konkurrenter, konkurrenters möjliga åtgärder, viktiga framgångsfaktorer i konkurrensen, branschens övergripande attraktionskraft och lönsamhetsutsikter), men också en analys av företagets resurser och konkurrenskraft (effektiviteten hos den nuvarande strategin, styrkor, svagheter, möjligheter och hot från företaget, företagets strategiska problem, konkurrenskraft vad gäller priser och kostnader, positionsstabilitet i jämförelse med konkurrenter).

Ris. 2. Grundläggande strategier för konkurrens och konkurrensfördelar

Idag domineras praktiken fortfarande av den nuvarande konkurrensanalysen, som reduceras till studiet av endast verkliga konkurrenter, och oftast är analysen begränsad (på grund av brist på budget, tid eller personal) endast till analys av prioriterade konkurrenter. Ett sådant tillvägagångssätt är fyllt med en oåterkallelig förlorad konkurrensfördel på sin egen marknad, om en utländsk konkurrent snabbt bryter sig in i den, som vid ett tillfälle föll utom synhåll för ledningen, marknadsförare och konkurrenskraftiga underrättelsespecialister.

Klassificering av konkurrensstrategier S.S. Matura innebär differentiering av utbudet av varor och tjänster med motsvarande stöd som erbjuds kunden (tabell 2).

Tabell 2

Matura konkurrenskraftiga strategier

Produktdifferentierat "System" "Produkt"

Odifferentierad "Tjänst" "Enkelhet"

Differentierad Odifferentierad

Stöd

G. Hamel noterade att "framtida konkurrenskraft inte bestäms av nuvarande regler", vilket bestämmer behovet av att organisera och genomföra en strategisk konkurrensanalys inom byggbranschen inom följande områden:

Analys av potentiella konkurrenter;

Förutsäga situationen, med hänsyn till förändringar i konkurrensstrategin;

Justering av strategin som ett resultat av den förväntade förändringen i konkurrenssituationen och marknadsvillkoren;

Prediktiv analys av resultaten av att ändra konkurrensstrategin;

Utvärdering av konkurrensstrategins effektivitet;

Strategisk uppföljning av konkurrenter.

Ett tecken som vittnar om konkurrenskraftens styrka

företagets position är konkurrenskraften för dess priser och kostnader i jämförelse med konkurrenterna i branschen. Kostnads- och värdekedjeanalys är ett nödvändigt verktyg för att jämföra priser och kostnader för ett företag och dess konkurrenter för att bestämma effektiviteten av vissa aktiviteter i företaget och för att identifiera de verksamhetsområden som kräver mer grundlig forskning.

Analysen av konkurrenternas priser är således ett extremt viktigt steg i prissättningsmekanismen inom byggandet (fig. 3).

Fig.3. Stadier av prissättning

Med tanke på dessa bestämmelser presenteras ett konceptuellt tillvägagångssätt för strategisk konkurrensanalys inom byggbranschen i fig. 4.

Detta tillvägagångssätt fokuserar användarna på modellen strategisk utveckling byggorganisation, strategiska initiativ, bedömning av marknadens attraktivitet: storlek

(kapacitet) och marknadens tillväxttakt, marknadskvalitet, konkurrenssituation, påverkan av miljöfaktorer etc. vid utvecklingen av en konkurrenskraftig strategi för en byggorganisation.

Utvecklingen av organisationens konkurrenskraftiga strategi utförs inom ramen för den allmänna modellen för dess strategiska utveckling, fokuserad på den dynamiska ökningen av ägandet av byggorganisationen i form av indikatorer på nettotillgångar och nettoskulder.

Huvudinriktningarna för strategisk analys av konkurrenter utförs enligt följande klassificeringskriterier:

Typer av investerings- och konstruktionsaktiviteter: konstruktion, entreprenad, design, återuppbyggnad, teknisk återutrustning, reparation, installation, utveckling, förtroendehantering, underleverantörer, investeringar, fastigheter, förmedlare, leasing, ingenjörskonsult, konsultverksamhet, tekniska undersökningar, genomförbarhet studier etc. ;

Verksamhetens omfattning: lokal, regional, nationell, internationell, global;

Sätt att organisera byggverksamhet: entreprenadverksamhet, underentreprenadverksamhet, ekonomiskt sätt, utvecklingsaktivitet, blandad metod, förtroendehantering;

Resursstöd för konstruktion: fastighet, tillgång till nödvändig kapacitet i byggorganisationen, specialisering, tillhandahållande av en industriell konstruktionsbas, tillgänglighet och tillstånd för kommunikation, egenskaper hos råmaterialbasen för produktion av byggmaterial, tillgängligheten av nödvändiga energiresurser etc.;

Former av byggprodukter (sortiment av produkter): vissa typer av arbete (byggnads- och installationsarbeten, icke-kapitalarbeten), stadier av arbete (avslutade etapper, ofullständiga etapper), byggobjekt (byggnader, strukturer), byggarbetsplatser (en uppsättning av byggnader, en uppsättning strukturer), varor - anläggningar (multikomplexa anläggningar under uppbyggnad, enkelkomplexa anläggningar under uppbyggnad), nyckelfärdiga anläggningar (enprofil, multiprofil);

Kostnadsnivån för byggprodukter i förhållande till den fastställda kostnaden (hög, medel, låg): deltagare i prisbildningsmekanismen, arten av byggnader och strukturer under uppförande, lokala byggförhållanden etc.;

Kvalitet och speciella egenskaper hos produkter enligt prioriterade utvärderingskriterier;

Prispolicy: prismaximering, prisminimering, prisupprätthållande på en viss nivå;

Utveckling av FoU: egen FoU, förvärv av färdiga nya landvinningar av vetenskapliga och tekniska framsteg, brist på FoU;

Strategiska intentioner: ledarskap, positionsinnehav, överlevnad;

Typ av strategi: aggressiv, måttligt aggressiv, måttlig, konservativ, defensiv;

Konkurrenskraftiga strategier: kostnadsledarskap, produktdifferentiering, koncentration (specialisering);

Mål för att uppnå marknadsandelar: aggressiv expansion, expansion, bibehållande av befintliga marknadsandelar, minskning av marknadsandelar;

Skattesystem: allmänt skattesystem, förenklat skattesystem;

Kontraktspolicy med leverantörer och kunder (kunder): ett system med kontrakt, avtalsvillkor - permanenta ekonomiska förbindelser baserade på långtidskontrakt, permanenta ekonomiska förbindelser baserade på korttidskontrakt, permanenta förhållanden utan kontrakt (på begäran), tillfälliga förhållanden;

Betalningsvillkor: förfarande och villkor för godkännande av utförda arbeten och avräkningar för dem under byggprocessen, villkor för entreprenören att eliminera kommentarer från beställaren om kvaliteten på utfört arbete, villkor för slutbetalning vid färdigställande av konstruktion, beräkningar för konstruktion element för prestanda enskilda verk och tjänster, avräkningar efter etapper, avräkningar efter slutförandet av allt arbete enligt kontraktet.

För att strukturera och fokusera den jämförande analysen av konkurrenter är det nödvändigt att analysera den befintliga och potentiella konkurrensen. Bör utvärderas

Strategisk

konstruktion

organisationer jag är

Strategiska initiativ

Attraktionsvärde

marknaden till henne och

Bedöma inträdesbarriärer och han om

lämnar branschen >I

Uppskattning av den nuvarande marknaden I UZ 1=3

OE situationer

Poängförändring jag håller på med

konkurrens på marknaden 4- He n o

Gruppera konkurrenter efter C * I

arten av deras inverkan och

analysområden

Analys av konkurrentstrategier

konkurrensposition kl

Antagna konkurrenskraftiga oh

strategi & jag

Press från befintliga konkurrenter Nya konkurrenter på marknaden Leverantörernas marknadsstyrka Kundernas (kundernas) marknadsstyrka Alternativa produkter

Utförs utifrån konkurrenternas tryck på implementeringen av den strategiska utvecklingsmodellen för en byggorganisation

Analys av befintliga och potentiella konkurrenter

Strategisk analys av konkurrenter inom byggbranschen

till n n o jag till

G Un D Han s

.°3 L- "3 n till

Riktningar för konkurrentanalys

Analys av effektiviteten av konkurrenskraftig strategi i termer av modellen för strategisk utveckling av en byggorganisation

Analysmetoder och -modeller

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Verktygssats för teknisk analys

“ I o Yo 8. & _ och © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Analysalgoritm

Antagen konkurrensstrategi för organisationen;

Justeringsresultat;

Resurser och källor;

Ta beslut

Indikatorer

strategisk

till "oj oj oj och

jonomics

säkerhet

(aktiva,

passiv,

neutral"

säkerhet:

aktiva,

passiv,

normativ

2 Jag är ungefär. men jag

"Jag ha i o © o i

Avsnitt 5 | § Han O O Han

Ris. 4. Konceptuellt förhållningssätt till strategisk konkurrensanalys inom byggbranschen

EKONOMISKA PROBLEM I REGIONER OCH INDUSTRIKOMPLEX

möjliga alternativa strategier för var och en av konkurrenterna, deras engagemang för en viss produkt eller marknad baserat på sammanställning och användning av marknadsderivatbalanser av situations- och prognostiseringskaraktär.

Det konceptuella tillvägagångssättet för strategisk konkurrensanalys är fokuserat på möjligheten att integrera metoder för att analysera marknadens attraktionskraft, konkurrenskraft på marknaden och konkurrenskraftig strategi med de presenterade analytiska verktygen för derivatbalanser, vilket gör det möjligt att förutsäga situationen för förändringar i konkurrensen. strategi baserad på resultaten av en strategisk analys av konkurrenter, för att utvärdera effektiviteten av en konkurrenskraftig strategi baserad på beräkning av indikatorer ägande och definition av ekonomiska zoner och säkerhetsmarginaler.

Beräknings- och analytiska procedurer är baserade på användningen av informationsbasen för en strategisk strukturerad kontoplan, som fungerar som den första operatören och låter dig skapa ett system med indikatorer för att bedöma effektiviteten av den konkurrensstrategi som implementeras av organisationen, vilket bestämmer graden av aggregering av de beräknade indikatorerna.

Som professor K. Ward med rätta konstaterar kan analysen, som består i att utvärdera företagets effektivitet i jämförelse med direkta och för närvarande uppenbara konkurrenter, visa sig vara alltför förenklad, vilket kräver att man förutsäger situationen för uppkomsten av nya konkurrenter och organisationens lämpliga svar på detta baserat på analytiska ingenjörsverktyg.

Algoritmen för processen för strategisk konkurrensanalys i byggbranschen med bedömning av resultaten av att förutsäga situationen, med hänsyn till uppkomsten av nya konkurrenter och resultaten av att ändra konkurrensstrategin baserat på resultaten av analysen, är som följer:

Antagande av en konkurrenskraftig strategi för en byggorganisation;

Justering av strategin i samband med förändring av organisationens konkurrensposition och marknadsförhållanden;

Justeringsresultat;

Resurser och källor;

Ta beslut för att optimera organisationens konkurrensstrategi och stärka dess position på marknaden.

Att förutsäga situationen, med hänsyn till förändringar i strategin i förhållande till konkurrenter och organisationens beteende på marknaden baserat på resultaten av analysen, utförs i termer av effekterna av dessa förändringar på värdet av byggorganisationen .

Ett viktigt steg i analysen är identifieringen av alternativa strategier som kan implementeras av konkurrenter, och planering av deras svar på sådana potentiella hot, för vilka det föreslås att använda alternativa, situationella och prediktiva derivatbalanser.

Beräknings- och analytiska procedurer innebär användning av aggregerade poster för reflektion:

Den antagna konkurrensstrategin och organisationens värde, med hänsyn till den antagna strategin med lämpliga resurser och deras källor, och beräkningen av nettotillgångsindikatorn i marknadsbedömningen;

Förändringar i konkurrensstrategin som ett svar på ett potentiellt hot från konkurrenter och resultaten av en sådan förändring med balansen mellan resurser och källor och definitionen av justerade nettotillgångar i en marknadsbedömning;

Hypotetiska processer för villkorad försäljning av tillgångar och tillfredsställelse av skulder med att få en indikator på nettoskulder i en rättvis bedömning och analys av priskomponenten i organisationens konkurrensstrategi.

Sammansättningen av resurser och källor bestäms i enlighet med de ekonomiska aggregaten för den strategiska strukturerade kontoplanen som används för beräkning. Analys av effektiviteten av den konkurrenskraftiga strategin, som utförs i termer av modellen för strategisk utveckling av en byggorganisation med tilldelning av följande indikatorsystem:

Indikatorer på strategisk framgång i form av aggregerade indikatorer på nettotillgångar i balansräkning och marknadsbedömning och disaggregerade indikatorer på nettoskulder i en rättvis bedömning;

Ekonomiska säkerhetszoner;

säkerhetsmarginal.

Det aggregerade ägarläget analyseras med hänsyn till organisationens antagna konkurrensstrategi, med hänsyn till dess förväntade eller faktiska förändring, med hänsyn tagen till prisförändringar.

Baserat på de erhållna uppgifterna bestäms den ekonomiska säkerhetszonen, vilket kännetecknar effektiviteten av byggorganisationens konkurrensstrategi:

Aktiv zon: en aktiv konkurrensstrategi som leder till ett inflöde av resurser och källor (vinst);

Passiv zon: passiv strategi med ett utflöde av resurser och källor (förluster);

Neutral zon: neutral strategi med relativ jämställdhet mellan indikatorer.

Den ekonomiska säkerhetszonen kan bestämmas med en av två metoder:

Enligt den initiala (permanenta) basen genom direkt jämförelse av nettotillgångar och nettoskulder med baspotentialen;

Genom metoden för kedjesubstitutioner genom sekventiell jämförelse av nettotillgångar och nettoskulder enligt den erhållna derivatbalansen.

Säkerhetsmarginalen bestäms genom att jämföra indikatorerna för strategisk framgång (nettotillgångar och nettoskulder) med den strategiska standarden - standarden för konkurrensstrategin, standarden för resurser, gränsvärdet (aktiv säkerhetsmarginal - överskott av resurser över den etablerade standarden, passiv säkerhetsmarginal - brist på resurser i jämförelse med standarden, normativ säkerhetsmarginal - relativ överensstämmelse med standarden).

Det konceptuella tillvägagångssättet för strategisk konkurrensanalys inom byggandet implementeras inom ramen för följande aggregat: konkurrensstrategin för en byggorganisation, analys av befintliga och potentiella konkurrenter, anvisningar för att analysera konkurrenter, metoder och modeller för analys, tekniska verktyg för analys, analysalgoritm, analys av effektiviteten av en konkurrenskraftig strategi ur perspektivet av en strategisk utvecklingsmodell konstruktionsorganisation, analys som tillhandahåller organisation och genomförande av strategisk analys av konkurrenter baserat på integration av metoder och modeller för analys och analytiska ingenjörsverktyg. Detta låter dig utvärdera förändringen i kostnaden för en byggorganisation, med hänsyn till den utvecklade och antagna konkurrensstrategin, resultaten av dess genomförande och förändringar, och fatta välgrundade taktiska och strategiska beslut.

Litteratur

1. Strategisk konkurrensanalys i Rysslands transitiva ekonomi / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevich. - M.: Finans och statistik; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Strategisk ledning modern organisation. - M .: LLC "Journal" Personal Management ", 2004.

3. Ekonomisk prognos: lärobok / Yu.N. Lapygin, V.E. Krylov, A.P. Chernyavsky. - M.: Eksmo, 2009.

4. Avdelning K. Strategisk förvaltningsredovisning / Per. från engelska. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strategisk kostnadshantering / Per. från engelska. - St. Petersburg: Business Macro, 1999.