Moderna trender inom strategisk analys. Strategisk analys, dess betydelse, uppgifter och funktioner Teknik och koncept för modern strategisk analys

Del 1

Magisterexamen

riktning "Management",

programmet "System Management"

riktning "Ekonomi"

program "Finansiell planering och kontroll"

Föreläsare - Ph.D. i nationalekonomi, docent Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Ämne № _1__ “__Begreppet strategisk analys. Den analytiska enhetens roll i det strategiska ledningssystemet»

Planen:

1. Plats för strategisk analys i systemet för strategisk ledning

2. Det moderna konceptet för strategisk analys

3. Strategisk analys som grund för utformningen av ett företags strategi

4. Informationskällor för strategisk analys

Pedagogisk information om ämnet

Den strategiska ledningsprocessen börjar med strategisk analys. Strategisk analys är grunden för att bedöma den strategiska positionen och utformningen av strategiska alternativ. Kärnan i strategisk analys är att identifiera trender, den yttre miljöns natur och dynamik, bedöma företagets tillstånd, bedöma företagets tillstånd, identifiera dess styrkor och svagheter, bedöma graden av påverkan av risker.

Strukturen för den grundläggande modellen för strategisk ledning inkluderar delar av tre sektioner: strategisk analys h, strategisk planering, strategiimplementering och strategisk kontroll

Syfte med strategisk ledning:

• se till att hela företaget är fokuserat på nyckelaspekten av strategin: "Vad försöker vi göra och vad uppnår vi?" , vilket definierar utvecklingsvektorn.
• behovet av att chefer är mer lyhörda för nya förändringar, nya möjligheter och hotande trender.
• förmågan för chefer att utvärdera alternativa kapitalinvesteringar och personalexpansionsmöjligheter, d.v.s. överföra klokt resurser till strategiskt sunda och effektfulla projekt.

· förmågan att kombinera chefers beslut på alla nivåer relaterade till strategin.

• skapa en miljö som främjar utveckling och motverkar trender som bara kan leda till ett passivt svar på förändrade situationer.

Studiet av olika åsikter om företagets strategi gjorde det möjligt att peka ut den mest föredragna från M. Porter:

”Käran i strategi är förmågan att välja vad som ska överges. Om det inte fanns något alternativ skulle det inte behövas någon strategi. En bra idé kommer snabbt att kopieras av konkurrenter. Återigen kommer vinsten att bero på företagets operativa effektivitet. Valet av strategi beror på valet av tillväxtpunkter och konkurrensfördelar».

Syftet med strategisk analys är en objektiv bedömning av strategiska alternativ och val av "tillväxtpunkter" utifrån en analys av den yttre och inre miljön.

Syfte med strategisk analys- att bilda sig en tillförlitlig uppfattning om:

¾ vad är företaget som ekonomisk enhet, hur det fungerar och leds, vad är resultatet av dess verksamhet och hur de bildas, vilka är styrkorna och svagheterna för tillfället;

¾ vilka externa faktorer som påverkar utvecklingen av företaget som system, vad

mekanismen för deras inverkan, hur dessa faktorer manifesteras och mäts, vilka är trenderna för deras förändring i framtiden.

Konceptuellt presenteras processen för strategisk analys i figur 1.

Figur 1- Strategisk analysprocess

Inledningsskedet är utformningen av strategiska initiativ. Strategiska initiativär ägarnas och högsta ledningens intentioner om nyckelidé och affärsmodell, vision och uppdrag, strategiska mål och mål. När det gäller strategiska alternativ uttrycker ägare och chefer sina intentioner, önskemål och krav på företagets framtida tillstånd. Strategiska initiativ kännetecknas av:

¾ ambitiösa idéer;

¾ omfattningen av verksamheten och företagets struktur;

¾ förutbestämd inverkan på prestationsresultat.

Exempel på strategiska initiativ är:

¾ ändra affärsidén;

¾ förbättring av affärsmodellen;

¾ sammanslagningar eller förvärv, försäljning av en del av verksamheten;

¾ attraktion av strategiska partners, etc.

De viktigaste stegen i strategisk analys:

1. Analys av den inre miljön- är processen att utvärdera företagets verksamhet under en viss tid inom funktionsområden, vars syfte är att bilda sig en tillförlitlig uppfattning om hur företaget är, hur det fungerar och leds, vilka möjligheter och problem det har vid stunden.
2. Analys av den yttre miljön- detta är processen för att fastställa tillstånd och nyckelfaktorer, identifiera trender i deras förändring och bedöma graden av inflytande på företagets verksamhet, vars syfte är att identifiera möjligheter och hot utifrån utifrån en bedömning av konkurrenskraften och makro miljö.
3. Analys av styrkor, svagheter, möjligheter och hot– SWOT-analys, vars resultat gör det möjligt att bilda ett fält av strategiska alternativ och utvärdera vart och ett av dem ur synvinkeln att stärka företagets konkurrenskraft.
4. riskanalys, vilket är nödvändigt för att förstå graden av exponering av företaget för påverkan av osäkra externa faktorer. Kärnan i detta steg av analysen är att identifiera risker, bestämma de faktorer som orsakar dem och identifiera de sannolika konsekvenserna av att de inträffar.

Resultaten av strategisk analys gör det möjligt att bilda sig en tillförlitlig och komplett bild av vad som händer inom och utanför företaget, dess konkurrensför- och nackdelar, utvecklingsmöjligheter och -hot samt graden av risk i strategiska alternativ. Varje alternativ får i slutändan en egenskap i följande aspekter:

¾ utvecklingsområden: portfölj av strategiska affärsenheter, produktlinje, målkundsgrupper;

¾ kärnan i utveckling: affärsmodell, affärskoncentration eller diversifiering, konkurrensfördelar, utvecklingsprioriteringar;

¾ styrkor och svagheter hos företaget, utvecklingsmöjligheter och hot;

¾ källor till utveckling: tillväxt av eget och lånat kapital, fusioner och förvärv, strategiska allianser, omstrukturering;

¾ bedömning av risker och graden av deras inverkan på företagets utveckling;

¾ överensstämmelse med det strategiska alternativet med ägares och chefers strategiska initiativ och förväntningar.

Utifrån resultaten av analysen kan beslut fattas om val av strategiska alternativ som ligger till grund för målsättningen.

Tabell 1 presenterar en matris för att kombinera strategiska analystekniker med stadierna för att utveckla ett företags strategi.

Tabell 1 - Användning av strategiska analystekniker i processen att utveckla en strategi

Effektivt genomförande av en strategisk analys av den externa och interna miljön i företaget är omöjligt utan en välfungerande informationsstödsystem. I allmänhet delas informationskällor in i externa och interna. Till externa källor omfatta lag- och regleringsdokument, statistiska uppgifter, tidskrifter, ekonomisk litteratur, oberoende expertbedömningar, marknadsinformation etc. Till interna källor innefatta redovisnings- och förvaltningsredovisning och rapporteringsdata, ingående dokument, teknisk dokumentation, revisionsrapporter m.m.

En jämförande bedömning av informationskällor för strategisk analys ges i tabell 2.

Tabell 2 - Informationskällor för strategisk analys

Av särskild betydelse bland externa informationskällor är resultaten av forskning och prognoser från oberoende experter specialiserade på en viss bransch.

Frågor för självkontroll

1. Bestäm platsen för strategisk analys i det övergripande systemet för strategisk ledning.
2. Vad är strategiska initiativ?
3. Vilka är stegen i strategisk analys?
4. Vilka är de viktigaste metoderna för strategisk analys. Hur förhåller de sig till stadierna av strategiutveckling?
5. Vilka informationskällor känner du till för strategisk analys? Beskriv dem.

Det är ett sätt att omvandla databasen som är resultatet av analysen av miljön till organisationens strategiska plan. Strategiska analysverktyg inkluderar formella modeller, kvantitativa metoder, analys som tar hänsyn till organisationens särdrag.

Strategisk analys kan delas in i två huvudsteg:

1. Jämförelse av de riktmärken som fastställts av företaget och de verkliga möjligheter som miljön erbjuder, analys av klyftan mellan dem;

2. analys av möjliga alternativ för företagets framtid, identifiering av strategiska alternativ.

När strategiska alternativ identifieras, går företaget till det sista stadiet av strategiutveckling - valet av ett specifikt strategialternativ och utarbetandet av en strategisk plan.

Förklaring av skillnaden

Gapanalys är en enkel men effektiv metod och analys. Dess syfte är att avgöra om det finns ett gap mellan företagets mål och dess förmåga och i så fall hur man "fyller" det.

Gap Analysis Algoritm:

Fastställande av företagets huvudsakliga intresse, uttryckt i termer av strategisk planering (till exempel för att öka antalet försäljningar);

Ta reda på företagets verkliga möjligheter när det gäller miljöns nuvarande tillstånd och det förväntade framtida tillståndet (om 3, 5 år);

Fastställande av specifika indikatorer för den strategiska planen, som motsvarar företagets huvudintresse;

Att fastställa skillnaden mellan indikatorerna för den strategiska planen och de möjligheter som dikteras av företagets verkliga situation;

Utveckling av särskilda program och handlingsmetoder som är nödvändiga för att fylla luckan.

Ett annat sätt att tillämpa gapanalys är att fastställa skillnaden mellan de högsta förväntningarna och de mest blygsamma prognoserna. Till exempel, om högsta ledningen förväntar sig en real avkastning på sysselsatt kapital på 20 %, men analys visar att 15 % är det mest realistiska, krävs diskussion och åtgärder för att sluta gapet på 5 %.

Fyllning kan göras på flera sätt, till exempel:

Genom att öka produktiviteten och uppnå önskade 20 %;

Genom att överge mer ambitiösa planer till förmån för 15 %;

Följande metoder för strategisk analys används vanligtvis för att identifiera strategiska alternativ, möjliga alternativ för en strategisk plan.

Kostnadsdynamikanalys och upplevelsekurva

En av de klassiska strategimodellerna utvecklades 1926. Den kopplar definitionen av strategi till uppnåendet av kostnadsfördelar.

Minskningen av kostnaderna med en ökning av produktionsvolymen beror på en kombination av följande faktorer:

1. Teknikfördelar som uppstår vid utbyggnaden av produktionen;

2. att genom erfarenhet lära sig det mest effektiva sättet att organisera produktionen;

3. stordriftsfördelar effekt.

Enligt erfarenhetskurvan bör huvudriktningen för företagets strategi vara att ta den största marknadsandelen, eftersom det är den största av konkurrenterna som har möjlighet att uppnå de lägsta enhetskostnaderna och därmed de högsta vinsterna.

Tillämpningen av erfarenhetskurvan är möjlig inom materialproduktionens grenar.

Under moderna förhållanden är uppnåendet av kostnadsledarskap inte nödvändigtvis förknippat med en ökning av produktionens omfattning. Den nuvarande högteknologiska utrustningen är utformad inte bara för storskalig produktion utan också för små. Idag kan även ett litet företag använda datorer, modulär utrustning som ger hög prestanda och möjligheten att omkonfigurera för att lösa olika specifika problem. Den största nackdelen med modellen är att den endast tar hänsyn till ett av organisationens interna problem och ouppmärksamhet på den yttre miljön (främst till kundernas behov).

Analys av marknadsdynamik, livscykelmodell

Analysen av marknadens dynamik för en given produkt är baserad på den välkända modellen för en produkts livscykel, som är en analogi av en biologisk varelse.

Livslängden för en produkt på marknaden är uppdelad i flera huvudstadier, som var och en har sin egen försäljningsnivå och andra marknadsföringsegenskaper:

• födelse och introduktion till marknaden - liten försäljning och tillväxtorienterad strategi;
• tillväxtstadium - en betydande ökning av försäljningen och en strategi för snabb tillväxt;
• mognadsstadiet - hållbar försäljning och stabilitetsorienterad strategi;
• stadium av marknadsmättnad och nedgång - försäljningsnedgång och strategi för minskning.

Syftet med livscykelmodellen är att korrekt bestämma affärsstrategin för varje skede av produktens liv på marknaden. Det finns ett stort antal livscykelmodifieringar beroende på typen av varor. Strategin bör dock inte vara för hårt knuten till livscykelmodellen.

Modellerna "upplevelsekurva" och "livscykel" är de enklaste metoderna för strategisk analys, eftersom de associerar strategiutveckling med endast en av faktorerna i företagets aktivitet. Metoderna som beskrivs nedan är mer komplexa och följer vägen att länka samman de olika komponenterna i organisationens interna och externa miljö.

Modell "produkt - marknad"

Föreslagna av A.J. Steiner 1975. Det är en matris som inkluderar klassificeringen av marknader och klassificeringen av produkter i befintliga, nya, men relaterade till befintliga och helt nya produkter.

Ris. 1. Matris "marknadsprodukt"

Matrisen visar risknivåerna och därmed graden av sannolikhet för framgång för olika marknads-produktkombinationer. Modellen används för:

1. bestämma sannolikheten för framgångsrik verksamhet när du väljer en viss typ av verksamhet;

2. val mellan olika typer av verksamhet, inklusive vid fastställande av investeringskvoten för olika affärsenheter, det vill säga vid bildandet av ett företags värdepappersportfölj.

Portföljstrategianalysmodeller

Portföljmodeller bestämmer verksamhetens nuvarande och framtida position när det gäller marknadens attraktivitet och verksamhetens förmåga att konkurrera inom den. Den ursprungliga, klassiska portföljmodellen är BCG-matrisen (Boston Consulting Group).

Matrisen anger fyra huvudsakliga affärspositioner:

1. mycket konkurrenskraftig verksamhet på snabbt växande marknader - idealisk "stjärna" position;

2. Ett starkt konkurrensutsatt företag på mogna, mättade, stillastående marknader (som producerar stadiga vinster, "kassor" eller "pengarpåsar") är en bra källa till pengar för företaget;

3. inte ha goda konkurrenspositioner, men verka på lovande marknader "frågetecken", vars framtid är osäker;

Om kombinationen av svaga konkurrenspositioner med marknader som är i stagnation - "hundar" - utstötta från näringslivet.

BCG-modellen används:

Att fastställa sammanhängande slutsatser om positionen för affärsenheten (verksamheten) som är en del av organisationen och dess strategiska framtidsutsikter;

Med hjälp av BCG-matrisen bildar företaget sammansättningen av sin portfölj (det vill säga det bestämmer kombinationen av kapitalinvesteringar i olika branscher, olika affärsenheter).

Inom ramen för BCG-matrisen kan strategialternativ föreslås:

1. Tillväxt och ökning av marknadsandelar - omvandlingen av "frågetecknet" till en "stjärna" (aggressiva "frågetecken" kallas ibland "vilda katter").

2. Att behålla marknadsandelar är en strategi för kassakor vars intäkter är viktiga för växande företag och finansiell innovation.

3. "Skörda", det vill säga att erhålla en kortsiktig andel av vinsten så mycket som möjligt, även på bekostnad av att minska marknadsandelar - en strategi för svaga "kor", berövade framtiden, olyckliga "frågetecken" och "hundar".

4. Likvidation eller nedläggning av verksamheten och användningen av de resulterande medlen i andra branscher - en strategi för "hundar" och "frågetecken" som inte har fler möjligheter att investera för att förbättra sina positioner.

BCG-modellen har följande fördelar och nackdelar:

Fördelar:

Modellen används för att studera relationen mellan de affärsenheter som utgör organisationen, samt deras långsiktiga mål;

Modellen kan ligga till grund för analysen av olika utvecklingsstadier av en affärsenhet (affär);

Det är ett enkelt, lättförståeligt tillvägagångssätt för att organisera en organisations affärsportfölj (säkerhetsportfölj).

Brister:

Bedömer inte alltid affärsmöjligheter korrekt. För en enhet som definieras som "hund" kan den rekommendera exit från marknaden, medan externa och interna förändringar kan förändra verksamhetens position. Så en liten gård som levererade vegetabiliska produkter på 70-talet kunde bedömas som en "hund", men på 90-talet skapade försämringen av miljösituationen och en speciell inställning till "rena" produkter nya möjligheter för denna verksamhet;

Alltför fokuserat på kassaflöde, medan investeringsresultat är lika viktigt för organisationen. Syftar till super tillväxt och ignorerar möjligheten till återhämtning av företag, tillämpning av de bästa förvaltningsmetoderna.

En mer komplex version av portföljmodellen är McKinsey-multifaktormatrisen för företaget som utvecklar den på order av General Electric.

Utvärdering av multiprofilportföljmodellen:

Dess fördel gentemot en enkel portföljmodell är att den tar hänsyn till det största antalet betydande faktorer i företagets interna och externa miljö;

Vid tillämpningen av denna modell finns det begränsningar, som inkluderar avsaknaden av specifika rekommendationer för beteende på en viss marknad, såväl som möjligheten till en subjektiv, snedvriden bedömning av företagets position.

Källa - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGISK PLANERING Lärobok. - Ulan-Ude: Publishing House of the ESGTU, 2005. - 55 sid.

Strategisk analys kan genomföras både i förhållande till själva organisationen och i förhållande till andra företag. Deras handlingar kan analyseras för nytta och skada, deras förmåga kan bedömas för fullständighet och tomhet, deras planer kan studeras i termer av strategi och taktik.

Baserat på denna vision kan vi mer adekvat bygga vår strategi. Sålunda är strategisk analys inte bara nedbrytningen av ett fenomen i separata komponenter, utan också deras förståelse, förståelse från en viss vinkel.

Låt oss överväga och analysera de viktigaste tillvägagångssätten och riktningarna för strategisk analys i samband med förändringar och omvandlingar i ekonomiska processer.

En av de populära metoderna för strategisk analys är metoden från Boston Consulting Group, tillväxt-marknadsandelsmatrisen, utvecklad för att hjälpa chefer för diversifierade multiprodukter, multi-marknader och multinationella företag att diagnostisera företagsstrategi genom att tillhandahålla en analytisk ram för att beräkna den optimala produkt- eller affärsportföljen. Många andra hanteringsverktyg kan inte kombinera djupet och bredden av information på det sätt som tillväxt-till-marknadsandelsmatrisen gör i ett kortfattat dokument. Denna enkelhet gör att portföljmatrisen kan användas enkelt och snabbt för att identifiera områden för ytterligare djupgående analys.

Ris. 1.1

Trots att matrisen "tillväxt - andel i marknadsomsättningen" är ett konceptuellt verktyg som gör att du enkelt och snabbt kan identifiera områden för ytterligare jämförande analys, är dess största nackdel att den relativa marknadsandelen inte tillåter dig att korrekt bedöma ett företags konkurrensställning (dvs. det finns inget klart och bestämt samband mellan marknadsandel och företagets inkomstnivå eller har vuxit som helhet).

Den andra metoden för strategisk analys är General Electrics affärsskärmmatris (Fig. 1.4) - en beskrivande metod som använder en utvärderings- och regleringsstrategi.

Den består av en matris som kombinerar en intern styrkeanalys av en organisation med en analys av branschens yttre miljö för att beskriva konkurrenssituationen för olika strategiska organisatoriska enheter och för att styra fördelningen av resurser mellan strategiska organisatoriska enheter.

Affärsskärmsmodellen erbjuder större flexibilitet än tillväxt-till-marknadsförhållandematrisen. Detta av två skäl: för det första kan olika variabler inkluderas i definitionerna av affärsstabilitet och branschattraktionskraft, vilket möjliggör en mer detaljerad analys, och för det andra kan olika vikter tilldelas de valda variablerna, vilket gör affärsskärmen mer användbar i varje unik situation för varje strategisk organisatorisk enhet. Nackdelarna med denna metod är uttömligheten av de övervägda variablerna som valts för att bestämma verksamhetens stabilitet och branschens attraktivitet. Dessutom är valet av signifikans för varje variabel föremål för bias och fel. Användningen av avkastning på investerat kapital som enda riktmärke återspeglar inte fullt ut resultatet för ett företag som konkurrerar på marknaden med andra ekonomiska enheter.

Branschanalysmetoden (”femkraftsmodellen”) har blivit utbredd, som erbjuder en strukturerad analys och överblick över vilken bransch som helst (Fig. 1.2)

Ris. 1.2

Syftet med denna metod är att identifiera branschens utvecklingspotential. Analys av konkurrenskrafter används för att identifiera de huvudsakliga källorna till konkurrenskrafter och motsvarande styrka hos dessa influenser. Användningen av modellen "fem krafter" kommer att avsevärt förbättra analysen av miljökomponenten vid utformningen av strategin och dess praktiska tillämpning. Den främsta svagheten med femkraftsmodellen är antagandet att industriernas ekonomiska struktur driver konkurrensen. Dessutom är detta ramverk utvecklat för att analysera strategierna för endast enskilda organisatoriska enheter, eftersom synergier och ömsesidigt beroende av portföljen på den övergripande företagsnivån inte tas med i beräkningen.

Den mest populära metoden för strategisk analys är SWOT-analys eller TOWS-analys, vilket är en förkortning som består av orden: "styrkor", "svagheter", "möjligheter" och "hot". En SWOT-analys är en analog till en mer detaljerad situationsanalys, som används för att bedöma den möjliga jämförelsen av en organisationsstrategi, dess interna kapacitet (nämligen styrkor och svagheter) och yttre förhållanden (det vill säga dess möjligheter och hot).

En av de viktigaste fördelarna med SWOT-analys är dess breda tillämpbarhet. Det kan tillämpas på en mängd olika organisatoriska enheter, inklusive enskilda chefer eller beslutsfattare, team, projekt, produkter/tjänster, funktionella områden i en organisation (t.ex. redovisning, marknadsföring, tillverkning och försäljning), tillverkningsenheter, företag, konglomerat och produktmarknader. SWOT-analys kräver inga speciella ekonomiska eller datorresurser, den kan utföras snabbt och med hög effektivitet utan att behöva samla in en massa data. SWOT-modellen är helt klart en beskrivande modell som inte ger analytikern tydliga och välartikulerade strategiska rekommendationer. En SWOT-analys ger inte beslutsfattaren konkreta svar. Tvärtom är metoden ett sätt att organisera information och bestämmer sannolikheterna för potentiella händelser – både positiva och negativa – som underlag för att utveckla affärsstrategi och verksamhetsplaner. Vanligtvis, som ett resultat av analysen, erbjuds bara alltför generaliserade, tydligt manifesterade rekommendationer: att skydda företaget från hot, att anpassa företagets styrkor med dess kapacitet eller att skydda företaget från svagheter med metoder och metoder för att skydda egendom, stimulera den kreativa aktiviteten hos företagets personal, utveckla innovativa aktiviteter .

Således tror vi att det i teorin och praktiken av strategisk planering inte finns någon tydlig klassificering av metoder för strategisk analys och det finns ingen den mest optimala. Dessutom är tillskrivningen av en viss metod till strategisk analys eller strategiskt val oftast mycket villkorad, eftersom metoderna (modellerna) i sig är ganska universella. I strategisk analys ligger, som nämnts ovan, fokus på kvalitativa, materiella aspekter.

Ny ekonomi

Ekonomiska och tekniska förändringar under 1990- och 2000-talen var kolossala. De har fått en del ekonomer att kalla dessa förändringar som "den tredje industriella revolutionen". Naturligtvis är den "tredje industriella revolutionen" en vanföreställning. Revolutionen kan hänföras till 1980-talet, dessutom kan den inte kallas "industriell". Det är snarare en "postindustriell" revolution. Det markerade övergången till en informationsekonomi, till en kunskapsekonomi, till en ny ekonomi.

Digital teknik och nya kommunikationsmedel, Internet, trådlös telefoni och slutligen ny trådlös telefoni som inte kräver mobilnät har blivit en viktig drivkraft bakom den "nya ekonomin". Den nya ekonomins triumf har dock mer än en gång ersatts av kollaps. Den nya ekonomin är, liksom tidigare ekonomier, utsatt för kriser orsakade av periodisk uppkomst av pessimism och minskad affärsaktivitet.

I den nya ekonomin är värdekällan i första hand information, såsom programvara, snarare än materiella värden. P. Romer påpekar att huvuddraget i ett nytt värde - en film, en bok, ett datorprogram eller ett affärssystem - är att den initiala kostnaden för dess skapelse är mycket hög, men efterföljande kopior kostar många gånger mindre.

Ekonomier genom reproduktion, i kombination med kompletterande relationer mellan olika typer av kunskap, bidrar till en aldrig tidigare skådad ökning av produktivitetsnivån. Digital teknik minskar kostnaden för att reproducera värde till nästan noll och underlättar omedelbar global distribution.

När det gäller att omvandla administrativa processer och hur företag fattar beslut kommer grundläggande förändringar, eftersom företag kommer att behöva gå över till snabba elektroniska kommunikationsprocesser, till beslutsfattande i realtid.

Konkurrens och ökad miljövariabilitet

Ny informationsteknik, istället för att vara källan till extraordinär rikedom som många förväntade sig, ökade konkurrensen och minskade lönsamheten i alla branscher. E-handel har sänkt inträdesbarriärer och utökat den geografiska täckningen av marknader, ökat pristransparens. Digital teknik i kombination med nätverkseffekter har skapat vinnare-ta-allt-marknader där priskonkurrensen har hårdnat.

Den hårdnande konkurrensen är långt ifrån den enda källan till ökad volatilitet i affärsmiljön. Den accelererande tekniska förändringen har blivit en viktig orsak till oförutsägbarhet. Klättra Nokia och minska Motorola i mobiltelefonindustrin ger levande bevis på hänsynslösheten hos de kreativa förstörelsekrafterna, som J. Schumpeter skrev om. Ekonomisk osäkerhet och volatilitet visar sig i prisvolatilitet på flera marknader.

Inflytande av sociala grupper

Händelser på 2000-talet bidrog till att bekräfta dessa idéer och misskrediterade doktrinen om att maximera företagets värde, som dominerade på 1990-talet. Noterbart några av de mest prisade på 1990-talet företag som exemplifierar aktieägarnas värdemaximering har varit det nya decenniets kännetecken.

Som ett resultat av detta började krav på ökat socialt ansvar hos företag höras allt mer högljutt. Den hårdaste kritiken riktades mot systemet med betalningar till högsta ledningen, som kom att anses generöst till obscenitet. Förväntningar har spridits i samhället att företag bör utöka sina åtaganden för att ta hänsyn till personalens, lokalsamhällenas, den naturliga miljön och tredje världens ekonomiska utvecklings intressen. S. Hart och K. Prahalad hävdar att sådana initiativ kan bana väg för innovation, tillväxt och i slutändan aktieägarvärde, snarare än att bli en extra kostnadskälla.

Förväntningar på företagens sociala roll har betydelse för relationen mellan anställda och de företag de arbetar för. Tidigare betraktades sysselsättningen främst som en källa till ekonomisk trygghet och materiell belöning. Men människor letar alltmer efter mening, identitet och sällskap bortom ekonomisk vinning. Detta "paradigmskifte" har viktiga konsekvenser inte bara för personalhantering, utan också för strategi, ledningens roll och företagsidentitet.