Marknadens organisationskultur. Kapitel I. Affärsetik och företagskultur Namnet på organisationen med en klanledningskultur

Utvecklad av Kim Cameron och Robert Quinn baserat på material från västerländska organisationer. Med upprepad praktisk användning av författaren till denna teknik har den etablerat sig som den mest resursbesparande, holistiska och visuella.

Trots alla synliga skillnader mellan västerländska och inhemska organisationer är det slående det gemensamma som gör dem lika. Organisationer tvingas anpassa sig till miljön och förändringar i organisationer måste genomföras i proportion till djupet och hastigheten av miljöförändringar. De förhållanden som organisationer verkar under kräver ett svar, i avsaknad av vilket organisationen upphör att existera.

Att arbeta med denna metod hjälper till att identifiera de teoretiska grunderna för typologin för organisationskulturer, för att ta reda på hur ramverket för konkurrerande värderingar som definierar en viss typ av organisation är byggt.

Denna design är baserad på mätning och korrelation av organisatoriska indikatorer som kännetecknar den faktiska nivån på tillståndet för de viktigaste indikatorerna på organisationens effektivitet. Dessutom är dessa indikatorer organisationens kärnvärden, fokus för grundläggande antaganden, orienteringar och värderingar, de element som bildar dess organisationskultur och genom vilka en bedömning kan göras om företaget.

Nyckelkriterierna var 39 indikatorer, som utgjorde den definierande uppsättningen av mått på organisatorisk effektivitet. Denna lista analyserades för att fastställa vissa mönster, eller grupper av indikatorer, som kännetecknar vissa typer av företagskultur i organisationer.

"Dessa indikatorer gjorde det möjligt att identifiera två huvuddimensioner, varav en var återspeglingen av kriterier som betonade egenskaperna hos nivån av flexibilitet, diskretion och dynamik i jämförelse med nivån av stabilitet, ordning och kontroll...

Den andra dimensionen är prestationskriterierna, som bestämmer nivån på intern orientering, integration och enhet tillsammans med nivån på extern orientering och konkurrens. Således kan vissa organisationer uppnå maximal effektivitet om de har egenskaperna för intern harmoni. Andra – om fokus för deras verksamhet är inställt på interaktion eller konkurrens utanför de egna gränserna” (Fig. 3.1).

Ris. 3.1. Schema för att mäta organisationskultur enligt K. Cameron och R. Quinn

Således sträcker sig kontinuumet av den första dimensionen från organisatorisk mångsidighet och plasticitet i ena änden till organisatorisk stelhet och hållbarhet i den andra.

Följaktligen kan vissa organisationer anses vara effektiva om de kännetecknas av förmågan att snabbt anpassa sig till förändringar i den yttre miljön. Ledningen av sådana organisationer är ständigt på jakt efter nya former av ledning, kvalitetsstandarder, sätt att optimera produktionsteknik och förändra utbudet av varor eller tjänster som produceras. Andra organisationer kan bli effektiva om deras ledningsformer är stabila och förutsägbara och produktionsprocessen präglas av hållbarhet och konsekvens, både i struktur och i utbudet av varor eller tjänster som produceras.

Den andra dimensionens kontinuum sträcker sig från organisatorisk sammanhållning och koherens i ena änden till organisatorisk oenighet och oberoende i den andra.

Således kan vissa organisationer vara effektiva om huvuduppmärksamheten ägnas åt kraven på smidighet, progression och oavbruten drift av alla funktionella avdelningar, vars anställda måste strikt följa instruktionerna och reglerna för den interna organisationsstrukturen.

Andra organisationer bör fokusera på den professionella kompetensen och förmågorna hos enskilda anställda, vars åtgärder kan öka organisationens konkurrenskraft på marknaden och säkerställa ett snabbt svar på ändrade konsumentpreferenser. Genom att individuellt bedöma varje anställds bidrag till det slutliga resultatet av organisationens aktiviteter, vilket ger möjlighet att självständigt välja den optimala arbetsformen, stimulerar ledningen intern konkurrens, vilket avslöjar varje anställds intellektuella och professionella potential.

Båda dimensionerna som diskuterats ovan bildar fyra rutor, som var och en representerar en tydligt urskiljbar uppsättning indikatorer på organisatorisk effektivitet.

Dessa fyra grupper av kriterier definierar de kärnvärden som en organisation bedöms utifrån. Kärnvärden som ligger i olika ändar av varje kontinuum avvisar varandra, det vill säga flexibilitet motsäger stabilitet, intern orientering motsäger extern orientering. Som ett resultat bildar båda dimensionerna kvadrater som förnekar varandra och konkurrerar med varandra. Var och en av dessa rutor fick ett namn som motsvarar dess mest anmärkningsvärda egenskaper: klan, adhokrati, marknadsföra Och hierarki(Fig. 3.2).

Ris. 3.2. Ramdesign. Modeller av organisationskulturer enligt K. Cameron och R. Quinn

Varje ruta representerar fokus för grundläggande antaganden, inriktningar och värderingar, element som utgör organisationskulturen. Låt oss titta på var och en av dessa typer.

Hierarkisk kultur. Den tidigaste inställningen till att förstå organisation i modern tid baserades på den tyske sociologen Max Webers arbete. Han föreslog sju egenskaper som så småningom erkändes som byråkratins klassiska attribut (regler, specialisering, urvalssystem efter meriter, hierarki, separat ägande, avpersonalisering, redovisning). Överensstämmelse med dessa egenskaper garanterade hög effektivitet. De har använts i stor utsträckning av organisationer vars huvudmål är att tillhandahålla kostnadseffektiv, pålitlig, smidig och förutsägbar produktproduktion. Nyckelvärdena för framgång ansågs vara tydliga fördelningslinjer för beslutsfattande befogenheter, standardiserade och formaliserade regler och förfaranden, kontroll- och redovisningsmekanismer.

Den tillämpade principen om rationalitet (rationellt val) säkerställer den progressiva utvecklingen och effektiviteten av organisationssystemet. Och utvidgningen av inflytandeprincipen dominerar förmågan att använda innovation och organisatorisk flexibilitet. Organisationer med en sådan kultur strävar efter att säkerställa stabil funktion och progressiv utveckling genom rationalisering av ledningsbeslut och formalisering av administrativa, produktions- och beteendenormer. Frågan om medarbetarnas efterlevnad och efterlevnad av rutiner, regler och arbetsbeskrivningar blir strategiskt viktig. Karriärvägar bestäms av organisationshierarki och status. Stabiliteten och respektabiliteten i en anställds position är inte mindre värdefull för organisationen än hans kompetens. De huvudsakliga problemen med denna organisation som uppstår under dess drift inkluderar bristen på förmåga hos detta system att snabbt anpassa sig till förändringar i den yttre miljön och bristen på flexibilitet i ledningssystemet.

Marknadskultur. En annan form av organisation började bli populär i slutet av 1960-talet då företagen alltmer stod inför nya konkurrensutmaningar. Denna form av organisation var till stor del baserad på Oliver Williamsons och Bill Ouchis arbete. Organisationsforskare har identifierat en alternativ uppsättning aktiviteter som de hävdar kan tjäna som grunden för organisatorisk effektivitet. De ansåg transaktionskostnaderna vara det viktigaste. Denna nya design kallas marknadsorganisationsformen. Hennes fokus ligger främst på transaktioner med externa kunder, inklusive leverantörer, kunder, entreprenörer, licenstagare, fackföreningar och tillsynsmyndigheter.

Lönsamhet, resultat på bottenlinjen, styrka på nischmarknader, töjbara mål och säkra kundbaser är företagets primära mål. De kärnmål som dominerar företag av marknadstyp är konkurrenskraft och produktivitet. De uppnås genom en stark betoning på externa positioner och kontroll.

Organisationsstrukturen och ledningssystemet är dynamiska och förändras beroende på karaktären och specificiteten hos målet eller uppgiften som organisationen och de anställda står inför. Organisationen anpassar sig lätt till förändringar i den yttre miljön.

Klankultur fick sitt namn på grund av dess likhet med en familjeorganisation. Former av klantyp är genomsyrade av gemensamma värderingar och mål, sammanhållning, delaktighet, individualitet och en känsla av organisationen som "vi". De är mer som utökade familjer än ekonomiska enheter. Istället för reglerna och procedurerna för en hierarki eller konkurrerande lönsamma marknadscentra, är de typiska kännetecknen för företag av klantyp lagarbete, program för medarbetarnas engagemang och företagens åtaganden gentemot anställda.

De huvudsakliga grundläggande antagandena i en klankultur är att: den yttre miljön hanteras bäst genom att organisera lagarbete och ta hand om att förbättra kompetensen hos inhyrda arbetare; konsumenter ses bäst som partners; organisationen verkar i en verksamhet som skapar en human yttre miljö för arbetaren; Ledningens huvudsakliga uppgift är att delegera befogenheter till anställda, visa engagemang och engagemang för organisationen.

Sådana företag kännetecknas av högt engagemang de fokuserar på långsiktiga fördelar av personlig utveckling, lägger vikt vid en hög grad av teamsammanhållning, efterlevnad av traditioner och ett moraliskt klimat.

"En person i maktens centrum måste ha intuition och kunna tänka i allmänna kategorier."

Adhokratisk kultur formades när världen flyttade från den industriella eran till informationseran. Organisationer med denna typ av kultur reagerar mest adekvat på snabbt föränderliga yttre förhållanden.

De underliggande antagandena är att innovativa och förhandslösningar är det som leder till framgång. Organisationen verkar främst inom områdena utveckling av nya produkter, förbättring av tjänster och förberedelser för framtida ekonomiska genombrott. Ledningens huvudsakliga uppgift är att påskynda entreprenörskap, uppmuntra kreativitet och aktivitet i framkant. Anpassning till den yttre miljön och innovation leder till anskaffning av nya resurser och ökad lönsamhet, tonvikten ligger på att förutse framtiden, och även viss organisatorisk anarki tillåts. Det finns en stark betoning på individualitet och uppmuntrar risktagande och framåtblickande framtid.

Ordet "adhokrati" kommer från det latinska uttrycket ad hoc(ibland) och definierar en tillfällig, specialiserad, dynamisk organisatorisk enhet. Huvudmålet med adhokrati är att påskynda anpassningsförmågan, ge flexibilitet och ett kreativt förhållningssätt till arbetet av arbetare i situationer där osäkerhet och tvetydighet är typiska.

På lång sikt fokuserar organisationen på snabb tillväxt och att skaffa nya resurser. Framgång innebär att producera eller tillhandahålla unika och originella produkter eller tjänster.

Genom att använda ett systematiskt tillvägagångssätt för att överväga fenomenet organisation kan man hävda att organisationer först och främst är ekonomiska system som stöds och betjänas av den sociala delen av dess komponenter. De är utrustade inte bara med gemensamma egenskaper, utan också med specifika egenskaper som återspeglar funktionen hos varje oberoende enhet, som i sin tur är en del av ett system på en högre nivå i organisationen. Detta ger anledning att tro att problemen med bildandet och genomförandet av en kulturell modell löses differentiellt både på makronivå (i landets och regionernas skala) och på mikronivå (det vill säga på nivån för specifika organisationer). , med hänsyn till befintliga modeller för organisationskultur och motsvarande utvecklingstrender).

Den huvudsakliga resursen är kompetensen och potentialen hos enskilda anställda, vilket utgör effektiviteten hos sådana organisationer. Organisationsstrukturen och ledningssystemet är dynamiska och förändras beroende på personalfördelningen på funktionella befattningar.

Man bör dock komma ihåg att dessa typologier av organisationer är "ideala och presenteras som ett komplett system." I verkligheten kan en organisation inte bara tillhöra en typ och anta hela komplexet av egenskaper som bara kännetecknar denna typ. Detta bestämmer komplexet av värdeorientering av motsvarande modeller av organisationskulturer. Varje organisation måste ha grundläggande egenskaper av en eller annan typ som kommer att dominera. Men det hindrar inte att den har andra sidofaktorer som samtidigt klassar den som en annan typ av organisationsstruktur.

Snarare talar vi om att etablera "systembildande" faktorer för effektiviteten i organisationens aktiviteter, som är värda att ägna särskild uppmärksamhet åt. Det är också nödvändigt att koncentrera ansträngningarna på åtgärder för att uppdatera dem och, omvänt, att identifiera brister och felaktiga riktningar i organisationens verksamhet med sikte på att senare korrigera dem.

En mycket trevlig arbetsplats, där människor har mycket gemensamt. Organisationer är som stora familjer. Ledare och chefer för organisationer uppfattas som pedagoger och kanske till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av engagemang och tradition. Organisationens engagemang är högt. Den lägger vikt vid långsiktiga fördelar, personlig förbättring och fäster vikt vid en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat. Framgång definieras i termer av att må bra om kunder och bry sig om människor. Organisationen uppmuntrar lagarbete, människors delaktighet i verksamheten och harmoni.

Kritiska punkter.

Laghantering.

Ledarroller.

Medbrottsling

Mentor

Prestandakriterier.

Sammanhållning.

Moraliskt klimat.

Utveckling av mänskliga resurser.

Managementteori.

En dynamisk, entreprenöriell och kreativ arbetsplats. Människor är villiga att sätta sin egen nacke på spel och ta risker. Ledare ses som innovatörer och risktagare. Den förenande kärnan i organisationen är dess hängivenhet till experiment och innovation. Behovet av handling i framkant betonas. På lång sikt fokuserar organisationen på tillväxt och att skaffa nya resurser. Framgång innebär att producera, tillhandahålla unika och nya produkter eller tjänster. Det är viktigt att vara ledande på produkt- eller tjänstemarknaden. Organisationen uppmuntrar personligt initiativ och frihet.

Kritiska punkter.

Innovationshantering.

Strategisk ledning.

Kontinuerlig utvecklingsledning.

Ledarroller.

Innovatör. En begåvad och kreativ person som kan förutse förändringar. Ledarskap bygger på att föreställa sig en bättre framtid och att stödja andra att uppnå det. Innovation och anpassningsförmåga till förändrade förhållanden uppmuntras aktivt.

Siare. En person som är framtidsorienterad, bekymrad över vart organisationen är på väg, fokuserar på dess förmågor och bedömer sannolikheten för framgång. Ett kännetecken för denna ledarstil är strategisk planering och ständiga förbättringar av nuvarande aktiviteter.

Prestandakriterier.

Resultatet är i framkant.

Skapande.

Managementteori.

Innovation föder nya resurser.

En mycket formaliserad och strukturerad arbetsplats. Vad människor gör styrs av rutiner. Ledare är stolta över att vara rationella facilitatorer och arrangörer. Att upprätthålla en smidig drift av en organisations verksamhet är avgörande. En organisation hålls samman av formella regler och officiella policyer. Dess långsiktiga angelägenhet är att säkerställa stabilitet och prestandaindikatorer för en smidig drift av kostnadseffektiv verksamhet. Framgång definieras i termer av tillförlitlighet hos leveranser och smidiga kostnadsscheman. Medarbetarledningen präglas av anställningstrygghet och långsiktig förutsägbarhet.

Kritiska punkter.

Samordningsledning.

Ledarroller.

Instruktör. En person som har koll på detaljer och kan verksamheten. Tekniskt välinformerad expert. Ledarskap bygger på informationshantering. Dokumentation och informationshantering uppmuntras aktivt.

Samordnare. Personlighet som är pålitlig, pålitlig och stödjer struktur och arbetsflöde. Dess inflytande baseras på situationsteknik, schemaläggning, uppdragsfördelning, resursallokering etc. Stabilitet och kontroll uppmuntras aktivt.

Prestandakriterier.

Lönsamhet.

Aktualitet.

Smidig funktion.

Managementteori.

En resultatorienterad organisation vars primära angelägenhet är att få jobbet gjort. Människor är målinriktade och konkurrenskraftiga. Ledare är tuffa ledare och tuffa konkurrenter. De är orubbliga och krävande. Det som binder samman organisationen är dess betoning på att vinna. Rykte och framgång är ett vanligt bekymmer. Perspektivfokus är inställt på konkurrenskraftiga handlingar, att lösa tilldelade uppgifter och att nå synliga mål. Framgång definieras i termer av marknadspenetration och marknadsandel. Konkurrenskraftig prissättning och marknadsledarskap är viktigt. Organisationens stil är en strikt eftersträvad linje om konkurrenskraft.

Kritiska punkter.

Ledarroller.

Kämpe. En aggressiv och beslutsam personlighet, som aktivt strävar efter att lösa problem och uppnå mål, tar emot en energiladdning i konkurrenssituationer. Att uppnå seger är det dominerande målet, fokus ligger på externa konkurrenter och marknadsposition.

Problem maker. En person som är fokuserad på att tänka på problem och fatta beslut, att uppnå resultat genom hårt arbete. Ledarskap bygger på ihärdiga och intelligenta argument för att få saker gjorda. Produktivitet uppmuntras aktivt.

Prestandakriterier.

Marknadsandel.

Att uppnå målet.

Konkurrenternas nederlag.

Managementteori.

Konkurrens främjar produktiviteten.

OCAI-instrumentet är utformat för att bedöma sex nyckeldimensioner av organisationskultur.

1. Organisationens viktigaste egenskaper.

2. Allmän ledarstil.

3. Hantering av inhyrda arbetare.

4. Organisationens sammanbindande väsen.

5. Strategiska mål för organisationen.

6. Framgångskriterier.

Varje anställd i organisationen kan delta i bedömningen. Han ombeds uttrycka sin åsikt om de sex dimensioner som anges ovan. Den anställde fyller i följande formulär (med förbehåll för fyllningsrekommendationerna).

Var och en av de sex frågorna har fyra möjliga svar. Fördela poäng på en 100-gradig betygsskala bland de fyra alternativen i det förhållande som bäst passar din organisation. Ge flest poäng till det alternativ som är mest lämpligt för din organisation. Till exempel, om du, när du svarar på den första frågan, tror att alternativ A är väldigt lik din organisation, och alternativ B och C på något sätt är lika karakteristiska för det, medan alternativ D knappast är karakteristiskt för det, ge då 55 poäng till alternativ A, enligt 20 poäng för alternativ B och C och endast 5 poäng för alternativ D. Se till att när du svarar på varje fråga är summan av poängen du ger lika med 100. I början av frågeformuläret , se till att skriva den position du har och din totala arbetserfarenhet i den här organisationen.

Tabell 3.1. Frågeformulär

För varje fråga erbjuds fyra möjliga alternativ, som återspeglar organisationens tillstånd. Testtagaren ges möjlighet att fördela 100 poäng mellan fyra alternativ i det förhållande som de för närvarande finns i organisationen. Sedan bör denna operation upprepas, men testtagaren, när han delar ut 100 poäng, bör vägledas av en orientering mot framtiden och återspegla den ideala, enligt hans mening, organisationsmodell. Det är därför det finns två kolumner för svar: "Nu" och "Jag skulle vilja".

Sedan beräknas det genomsnittliga antalet poäng som testtagaren gett för varje alternativ A, B, C, D i digital motsvarighet. (Summan av alla poäng för alternativ A för alla sex frågor, dividerat med antalet frågor är 6; samma beräkningsprocedur för de återstående alternativen B, C och D.) Denna procedur utförs två gånger: för "Nu"-svaret kolumnen och för svarskolumnen "Jag skulle vilja".

Efter detta, på nästa formulär, på skalor med digitala värden, i enlighet med bokstaven i alternativet (A, B, C, D), erhållna poängen efter de ovan nämnda aritmetiska beräkningarna av medeltalet för varje alternativ ( A, B, C, D) är markerade (bild 3.3).

Därefter är dessa punkter förbundna med linjer och tar formen av en oregelbunden fyrkant. Eftersom testet innehåller två svarskolumner bör det finnas två fyrkanter. För att undvika överlappning av en fyrhörning med en annan, bör punkter från svarskolumnen "Nu" kopplas samman med en heldragen linje, och punkter som erhålls vid bearbetning av svarskolumnen "Jag skulle vilja" ska kopplas med en prickad linje. Uppenbara skillnader i fyrkanternas riktning och form kommer att visa hur mycket det verkliga allmänna tillståndet i organisationen kräver förändringar, hur radikala de bör vara och på vilket plan dessa förändringar bör ligga. Hur blir detta uppenbart?

Faktum är att fyrkanternas hörn är i vissa zoner (A, B, C, D), som motsvarar vissa typer av grödor. Varje typ av kultur har sina egna egenskaper: dessa är typer av ledarskap, prestationskriterier, ledningsteori och mycket mer.

Alla ovanstående grafiska procedurer bör upprepas för var och en av de sex frågorna i frågeformulärstestet baserat på de initialt erhållna siffrorna när 100 poäng fördelas mellan fyra alternativ.

Ris. 3.3. Mall för att konstruera grafiska resultat för att mäta och diagnostisera organisationskulturens profil

Denna studie kommer att ge en detaljerad analys av var och en av de sex kritiska egenskaperna hos en viss organisation. Det kommer också att göra det möjligt att förstå vad du bör ägna särskild uppmärksamhet åt, vad som kräver brådskande förändring, och gör det möjligt för dig att jämföra den nuvarande situationen med den önskade idealmodellen. Samtidigt är det möjligt att snabbt välja nödvändiga verktyg och metoder för omorganisation inom varje område.

Till exempel, baserat på resultaten av analysen, kan du få följande grafiska bild (Fig. 3.4). (Det faktiska tillståndet indikeras med en heldragen linje, det önskade tillståndet indikeras med en prickad linje.)

Ris. 3.4. Grafisk representation av organisationskulturprofilen

Som vi ser är hörnens hörn placerade i två rutor samtidigt, vilket indikerar en partiskhet mot den hierarkiska modellen av den intraorganisatoriska strukturen och samtidigt samma fördom mot marknadsmodellen.

Vid en förklarande intervju angav den anställde som fyllde i frågeformuläret följande egenskaper hos företaget.

En mycket formaliserad och strukturerad arbetsplats. Vad människor gör styrs av rutiner. Att upprätthålla en smidig drift av en organisations verksamhet är avgörande. En organisation hålls samman av formella regler och officiella policyer. Dess långsiktiga angelägenhet är att säkerställa stabilitet och prestandaindikatorer för en smidig drift av kostnadseffektiv verksamhet. Rykte och framgång är ett vanligt bekymmer. Perspektivfokus är inställt på konkurrenskraftiga handlingar, att lösa tilldelade uppgifter och att nå synliga mål. Framgång definieras i termer av marknadspenetration och marknadsandel. Konkurrenskraftig prissättning och marknadsledarskap är viktigt. Organisationens stil är en strikt eftersträvad linje om konkurrenskraft.

Kritiska punkter.

Styrsystemshantering.

Styrning av konkurrenskraft.

Stimulera aktiviteten hos hyrda arbetare.

Kundtjänsthantering.

Ledarroller.

Kämpe. Personligheten är aggressiv och beslutsam. Ledarskap bygger på informationshantering. Dokumentation och informationshantering uppmuntras aktivt. Att uppnå seger är det dominerande målet, fokus ligger på externa konkurrenter och marknadsposition. Kontroll och produktivitet uppmuntras aktivt. Dess inflytande ligger i situationsteknik, schemaläggning, uppdragsfördelning, resursallokering, etc.

Prestandakriterier.

Lönsamhet.

Smidig funktion.

Marknadsandel.

Konkurrenternas nederlag.

Managementteori.

Kontroll främjar lönsamhet.

Samtidigt, enligt denna medarbetares åsikt, kan följande kombination av grundläggande organisatoriska strategier och egenskaper hos organisationsstrukturen, med den rådande modellen för klankultur, anses vara mer effektiv.

En mycket trevlig arbetsplats där människor har mycket gemensamt. Organisationen är mer som en familj. Ledaren och chefen för organisationen uppfattas som pedagoger och kanske till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av engagemang och tradition. Organisationens engagemang är högt. Den lägger vikt vid långsiktiga fördelar, personlig förbättring och fäster vikt vid en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat. Framgång definieras i termer av att må bra om kunder och bry sig om människor. Organisationen uppmuntrar lagarbete, människors delaktighet i verksamheten och harmoni.

Kritiska punkter.

Laghantering.

Hantera mellanmänskliga relationer.

Hantera andras förbättringar.

Ledning av kulturutveckling.

Stimulera aktiviteten hos hyrda arbetare.

Ledarroller.

Medbrottsling. En person som är människo- och processorienterad, löser konflikter och söker konsensus. Ledarskap bygger på att involvera människor i beslutsfattande och problemlösning. Företagsdeltagande och öppenhet uppmuntras aktivt.

Mentor. En omtänksam och medkännande personlighet som förstår andra och visar omsorg om individers behov. Ledarskap bygger på ömsesidig respekt och tillit. Moraliska värderingar och engagemang uppmuntras aktivt.

Prestandakriterier.

Sammanhållning.

Moraliskt klimat.

Smidig funktion.

Aktualitet.

Managementteori.

Delaktighet bygger engagemang.

De återstående egenskaperna och förklaringarna av ett exempel på en grafisk bild beror på de mål som eftersträvas av tolken. Antalet sådana egenskaper kan vara betydande, vilket framgår av den sammanfattande beskrivningen av den praktiska betydelsen av att bedriva forskning med OCAI-teknik.

Baserat på personuppgifter är det alltså möjligt att konstruera en grafisk bild som kännetecknar tillståndet i organisationen som helhet. Du kan också bygga grafiska bilder som återspeglar de viktigaste nyckelfaktorerna i den interna organisationsstrukturen längs sex nyckeldimensioner: organisationens viktigaste egenskaper, övergripande ledarskapsstil, ledning av anställda, organisationens sammanbindande väsen, de strategiska målen för organisationen. organisation, kriterier för framgång.

Samtidigt presenteras praktiska instruktioner för ledningen om kulturprofiler i form av bekräftande egenskaper hos personalledningsprocessen. Egenskaperna bör återspegla de färdigheter och förmågor som krävs för en viss modell av organisationsstruktur i den utsträckning som detta kommer att vara acceptabelt för din organisations särdrag och som kommer att motsvara den grafiska bilden du har byggt.

Innovationshantering. Grund: Uppmuntra individer att förnya sig, stärka sig själva, växa kreativt och föreslå nya idéer utan onödiga svårigheter.

Uppmuntra andra anställda på din avdelning att generera nya idéer och metoder.

Att hjälpa andra att få de resurser som behövs för att förverkliga sina innovativa idéer.

Fri möjlighet att säga ifrån och föreslå en ny idé; ge hjälp med att förverkliga en idé.

Kom regelbundet med nya och kreativa idéer relaterade till din organisations processer, produkter eller procedurer.

Skapa en miljö där experiment och kreativitet belönas och erkänns.

Strategisk ledning. Grund: Kommunicera visioner till anställda och stödja deras genomförande.

En tydlig vision om möjligheten till prestation i framtiden.

Ständigt förstärka och kommunicera framtida teammedlemmars vision.

Att hjälpa anställda att se framtiden, med hänsyn till både potentiella möjligheter och troliga problem.

Utveckla en tydlig strategi för att hjälpa din avdelning att framgångsrikt implementera sin gemensamma vision.

Att påverka andras fantasi och känslomässiga tillstånd när det gäller att se framtiden.

Kontinuerlig utvecklingsledning. Grund: fokusera medarbetarna i sina produktionsaktiviteter på ständiga förbättringar, flexibilitet och produktiv personlighetsförändring.

Arbetar ständigt med att förbättra de processer som används för att uppnå önskade resultat och mål.

Underlätta upprättandet av ett klimat av ständiga förbättringar på varje avdelning.

Uppmuntra alla anställda på avdelningen att kontinuerligt förbättra eller uppdatera allt de har att göra med.

Uppmuntra alla anställda att ständigt förbättra sitt arbete.

Hjälpa din avdelnings anställda att gå mot att förbättra alla aspekter av deras liv, inte bara de som är relaterade till arbetet.

Styrning av konkurrenskraft. Grund: Stödja tävlingsförmåga och ett aggressivt fokus på att överträffa de prestationsindikatorer som uppnås av konkurrenter.

Att sätta ambitiösa mål som motiverar underordnade att prestera över standard.

Ökad konkurrenskänsla för att hjälpa medlemmar i den egna enheten att prestera på en högre nivå än medlemmar i andra enheter.

Uppmuntra teammedlemmar att uppnå konkurrenskraftiga prestanda i världsklass inom tjänsteleverans eller produktproduktion.

Tron på att alla lagåtgärder är fokuserade på att ge den bästa kundservicen.

Lindra och eliminera klimatet av aggressivitet och energispänning i din enhet.

Stimulera aktiviteten hos hyrda arbetare. Grund: motivation och inspirerande inflytande på människor för att behålla sin aktivitet, bildandet av viljan att göra ytterligare ansträngningar och viljan att arbeta energiskt.

Motivera och inspirera teammedlemmar att göra bättre arbete.

Ihållande motivation för intensivt och ihärdigt arbete och hög produktivitet.

Ge teammedlemmarna möjlighet att påskynda skapandet av ett klimat av delat engagemang som ger varje anställd energi.

Utföra kontinuerlig övervakning av styrkorna och svagheterna hos de bästa manifestationerna av konkurrenskraft i organisationen och förse de anställda med information om arten av de observationer som görs.

Skapa ett klimat som uppmuntrar individer att uppnå högre prestationsnivåer än de som bestäms av konkurrenskrav.

Kundtjänsthantering. Grundläggande: Stödja en kundserviceorientering, engagera kunder i företagets verksamhet och förutse kundernas förväntningar.

Att ha regelbundna eller frekventa personliga kontakter med interna eller externa kunder.

Att ge förtroende för att ledningen kan bedöma hur väl kundernas förväntningar uppfylls.

Öka konkurrensen i varje division, uppmuntra andra att tillhandahålla tjänster eller producera produkter som kommer att överraska eller glädja konsumenterna genom att överträffa deras förväntningar.

Se till att varje avdelning kontinuerligt samlar in information om konsumenternas behov och preferenser.

Att involvera konsumenter i processen att planera och utvärdera avdelningarnas arbete.

Laghantering. Grund: Stödja effektivt, sammanhållet, smidigt fungerande med hjälp av lagarbete som säkerställer hög organisatorisk prestation.

Organisera människor i sammanhållna, dedikerade team.

Säkerställa effektiv informationsdistribution och problemlösning på varje avdelning.

Skapa en miljö där anställdas förbättring och deltagande i beslutsfattande uppmuntras och belönas.

Se till att tillräcklig uppmärksamhet ägnas inom varje avdelning till både uppgiftsutförande och mellanmänskliga relationer.

När du leder en grupp arbetare, skapar du en atmosfär av samarbete och positiv lösning av konflikter mellan dess medlemmar.

Hantera mellanmänskliga relationer. Grund: Stödja effektiva mellanmänskliga relationer, inklusive att ge feedback, lyssna på människors åsikter och lösa mellanmänskliga konflikter.

Avdelningsanställda bör dela sina problem med sina närmaste chefer. Och de bör i sin tur sträva efter att stödja sina underordnade.

Underställda måste ha ständig feedback från ledningen och informeras om ledningens uppfattning om sin prestation. Genom att ge negativ feedback till anställda motiverar ledningen dem att förbättra sig snarare än att orsaka defensivitet eller förbittring.

Chefer måste lyssna noga på medarbetarna när de delar sina idéer, även om ledningen inte håller med dem.

Skapa en atmosfär av tillit och öppenhet, visa förståelse för synvinkeln hos individer som kommer till ledningen med sina problem eller bekymmer.

Hantera andras förbättringar. Grund: Att hjälpa anställda att förbättra sina prestationer, utöka sina kompetenser och få möjligheter till personlig utveckling.

Uppmuntra regelbundet underordnade att förbättra sina ledaregenskaper för att uppnå högre prestationer.

Se till att anställda på varje avdelning ges möjligheter till tillväxt och personlig förbättring.

Delegera befogenheter till underordnade och tilldela dem ansvar för att ge goda möjligheter för deras tillväxt och personliga förbättringar.

Aktivt förbereda medarbetarna för att ta sig upp på organisationsstegen.

Underlätta upprättandet av en arbetsmiljö där anställda, oavsett befattning, lär av varandra och hjälper varandra att förbättras.

Ledning av kulturutveckling. Grunden: att hjälpa medarbetarna att utveckla perspektiv, hur de bäst kan positionera sig för att arbeta för företaget och vilken kultur och standarder som finns i organisationen.

Se till att alla anställda är tydliga med organisationens policyer, värderingar och mål.

Se till att anställda förstår hur deras arbete relaterar till andras arbete i företaget.

Att ge anställda möjlighet att skaffa sig erfarenhet som bidrar till deras socialisering och integration i organisationens kultur.

Att uppnå en tydlig förståelse för medlemmarna i varje division av vad ledningen specifikt vill ha av dem.

Etablera erkännande- och belöningsritualer inom varje avdelning som stärker organisationens värderingar och kultur.

Styrsystemshantering. Grund: upprätthålla förtroende för att övervakningssystem, procedurer och mätverktyg är på rätt nivå och ger konstant övervakning av processer och prestationsindikatorer.

Noggrann uppföljning av hur varje avdelning hanterar ärendet.

Förtroende för regelbunden rapportering och bedömningar på varje avdelning.

Etablera ett kontrollsystem för att ge förtroende för konsekvensen av kvalitet, servicenivåer, kostnader och produktivitet över hela avdelningen.

Regelbunden samordning av arbetet med chefer för olika avdelningar i organisationen.

Användning av ett mätsystem som ger kontinuerlig uppföljning av processer och arbetsresultat.

Samordningsledning. Grund: stärka samordningen både inom och utanför organisationen - med externa organisationer eller chefer, tillhandahålla information till dem som står utanför organisationen.

Tolka och förenkla komplex information så att den är tillgänglig och användbar i hela organisationen.

Använda rationell systemanalys av ledningsbeslut (till exempel logisk analys av komponenterna i problem) för att minska komplexiteten i frågor.

Distribuerar information över en organisations funktionella gränser för att underlätta samordning.

Upprätthålla ett formellt system för att samla in och ge feedback på information som uppstår i andra delar av organisationen.

Initiera och skapa tvärfunktionella eller uppgiftsorienterade team som fokuserar på viktiga organisatoriska uppgifter.

Praktisk betydelse Att utföra diagnostik och mäta organisationskultur med hjälp av OCAI-teknik kan karakteriseras enligt följande.

1. Studien, utförd inom sex nyckelområden, återspeglar det verkliga tillståndet i organisationen. När man jämför de erhållna resultaten uppenbarar sig omedelbart avvikelser i företagets lednings ställning med chefernas åsikter, såväl som med ordinarie teammedlemmars syn på de förväntade och önskade vägarna och omfattningen av omorganisationen. Som praxis att bedriva denna typ av forskning visar, trots likheten i synsätt och en gemensam förståelse för vad organisationen ska sträva efter, visar sig det grafiska uttrycket av forskningsresultaten vara annorlunda i de flesta fall, och i vissa fall denna skillnad. kan till och med vara chockerande.

2. Om de erhållna resultaten tas upp till en gemensam diskussion kommer debatten att bidra till att identifiera problem som inte tidigare diskuterats i teamet, och skillnader i åsikter hos enskilda medarbetare. Vid ett allmänt möte för alla teammedlemmar bör en gemensam synvinkel, en gemensam förståelse av situationen utvecklas och den ideala modellen ska visas grafiskt. Och det är denna idealmodell som bör bli målet för arbetskraftens arbete. En samlad diskussion om resultaten av denna studie kommer att hjälpa:

Utveckla en enda, maximalt konsekvent synvinkel på pågående processer i organisationen;

Sätt upp mål för en nära och avlägsen framtid;

Utveckla en strategisk handlingsplan för att genomföra nödvändiga förändringar;

Bestäm specifika deadlines och utse de ansvariga för att införa innovationer och genomföra omorganisation;

Utveckla ett lämpligt system för att övervaka uppgiftens slutförande.

3. Huvudsaken är att den här studien kommer att hjälpa anställda:

Lär dig att ställa specifika organisatoriska frågor;

Ta upp frågan om organisationens resurser;

Kommer att ge möjlighet att arbeta i ett team;

Hjälper dig att tydligare förstå organisationens mål och värderingar;

Utveckla en allmän ledningsstrategi;

Stimulera behovet av att skaffa ny kunskap;

Kommer att ge varje anställd möjlighet att visa ledarskap och intellektuella förmågor, oavsett status.

4. En jämförelse av de resultat som erhållits under studien mellan ledning och personal kommer att göra det möjligt att:

Bestäm personalens grundläggande behov, samt delar av personalförvaltningsstrategin som av en eller annan anledning inte passar de anställda;

Formulera - med hjälp av personalens identifierade behov och de punkter som inte passar dem - en lista över organisatoriska frågor som kräver ytterligare avkodning och förklaring för personalstyrkan;

Identifiera ledningsområden som kräver ökad uppmärksamhet och högre kompetens;

Jämför sambandet mellan organisationskulturprofilen och den faktiska ledningsstilen;

Utveckla, baserat på identifierade och uppenbara orsaker till konflikter i teamet, nödvändiga metoder för att lösa dessa konflikter;

Utveckla en tydlig strategi för ledningsbeteende för att genomföra nödvändiga förändringar;

Bestäm det personliga värdesystemets beroende av det organisatoriska.

Denna studie ensam kan dock inte ge en holistisk och tillförlitlig uppfattning om vilka åtgärder organisationens ledning behöver vidta för att öka sin effektivitet och effektiviteten i sitt team.

Låt oss gå vidare till nästa steg.

På 80-talet Förra seklet uppmärksammade William Ouchi det faktum att kontrasterandet av två typer av organisationer med varandra: byråkratisk och marknad - inte tar hänsyn till möjligheten att det finns en tredje typ av organisation - klan.

Klankultur bygger på samarbete, identifikation av sig själv med organisationen genomsyras av gemensamma värderingar och mål, sammanhållning och en känsla av organisationen som "vi".

Grundläggande värderingar av klankultur: sammanhållning, delaktighet, tillit, engagemang.

Fall nr 4. Vad är bra för japanerna...

Den ryska divisionen av ett stort transnationellt företag med huvudkontor i Japan har uppnått mycket goda försäljningsresultat. Första plats i Europa och andra plats i världen. Vid detta tillfälle kom chefen för den europeiska divisionen, en finländare, till företaget. Han håller möte, säger varma ord, belönar vinnarna. I synnerhet förmedlar han till chefen för den ryska divisionen, en japan, ett personligt gratulationsbrev från företagets ordförande (även japansk).

Sedan ger finländaren ordet till den "ryska" japanen och ber honom säga några ord om vad som enligt hans åsikt gjorde det möjligt för den ryska enheten att nå sådan framgång.

Den "ryska" japanen går upp på scenen och, först kvävande av lycka, och sedan öppet snyftande, berättar han om vilket underbart företag han arbetar för, vilken fantastisk person som driver det i Japan och vad som är för honom (den "ryska" japanen ) ) betyder att få ett personligt brev från denna person. Sedan tackar han alla närvarande och... avslutar sitt tal.

Publiken, mestadels unga och ambitiösa ryssar, är förbryllad. Alla tittar intresserat på finländaren och väntar på hans reaktion.

Finn är tyst i några sekunder och sammanfattar det sedan: ”Mr ... visade på ett briljant sätt för oss vad nyckeln till den ryska enhetens framgång är. I människor som är dedikerade till sitt företag och sitt arbete.”

En organisation med klankultur karakteriseras som en vänlig arbetsplats, där människor har mycket gemensamt och litar på varandra. Sådana företag kännetecknas av högt engagemang, de fokuserar på långsiktiga fördelar av personlig utveckling och lägger vikt vid en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat.

Adhokratisk kultur

U. Ouchis idéer utvecklades i studier av Kim Cameron och Robert Quinn, som identifierade en annan typ av organisationskultur - adhokratisk.

Ordet " adhokrati" kommer från det latinska uttrycket ad hoc (inget tillfälle). I denna typ av kultur utför de flesta arbetare sina uppgifter som en del av ett tillfälligt (adhokratiskt) arbetsteam, som upplöses så snart den tilldelade uppgiften är klar.

Huvudmålet med en adhokratikultur är att ge flexibilitet och kreativitet i situationer som kännetecknas av osäkerhet, oklarhet och/eller informationsöverbelastning. Huvudresurserna är specialister. Människor utför inte de funktioner som tilldelats dem, utan utför specifika projekt.

Då och då uppstår även adhokratiska block i stora företag där en annan typ av kultur dominerar. De viktigaste egenskaperna hos en adhokratikultur är frånvaron av någon organisationsstruktur, tillfälliga roller, kreativitet och innovation.

Den största skillnaden mellan en adhokratikultur och en marknadskultur är uppgiftens prioritet framför organisationen.

Denna kultur är typisk för organisationer som fokuserar på design och release av nya produkter och produkter, där en arbetsgrupp skapas för varje uppgift. Relationen här är bräcklig och existerar endast under genomförandet av projektet. Kriteriet på människovärde är kvaliteten på det individuella arbetet och graden av hängivenhet för uppgiften.

Enligt Quinn-Camerons metodik kan alla typer av kulturer vara närvarande i en eller annan grad i varje företag. Därför bör vi inte tala om att identifiera typen av organisationskultur, utan om att bygga en profil av organisationens kultur (Fig. 1).

Ris. 1. Organisationskulturprofil

För att göra detta, baserat på mätningen av ett visst antal indikatorer, hittas de genomsnittliga kvantitativa bidragen från a, b, c, d grundläggande typer av organisationskulturer och plottas på bisektorerna för motsvarande kvadranter. Summan a+b+c+d måste vara konstant, vilket är viktigt när man jämför olika profiler (fyrkant ABCD). Det anses vanligtvis vara lika med 100. Följaktligen uttrycker a, b, c, d de procentuella bidragen från de grundläggande grödor till den gröda som studeras.

Organisationskultur- dessa är de normer och värderingar som delas av den absoluta majoriteten av medlemmarna i en organisation eller ett företag, såväl som deras yttre manifestationer (organisatoriskt beteende).

Huvud funktioner:

• intern integration (ger alla medlemmar av strukturen en uppfattning om formen för deras interaktion med varandra);
• extern anpassning (anpassar organisationen till den yttre miljön).

Processen att bilda organisationskultur är ett försök att konstruktivt påverka personalens beteende. Engagerad i bildandet av vissa attityder och värderingssystem bland medarbetare inom ramen för specifik organisationsstruktur Du kan stimulera, planera och förutsäga det önskade beteendet, men du bör ta hänsyn till företagskulturen i organisationen, som redan är etablerad. Ofta får chefer, som försöker bilda sin organisations filosofi, deklarerar progressiva normer och värderingar, till och med investera lite pengar i det, inte de önskade resultaten. Delvis beror detta på att faktiska värderingar och normer står i konflikt med de organisatoriska normer som implementeras. Därför avvisas de av majoriteten i laget.

Inslag av organisationskultur

• Beteendestereotyper (slang, vanligt språk som används av medlemmar i organisationen; traditioner och seder iakttagna av dem; ritualer som utförs vid vissa tillfällen).
• Gruppnormer (mönster och standarder som reglerar organisationsmedlemmarnas beteende).
• Proklamerade värderingar (välkända och deklarerade värderingar och principer i organisationen som organisationen följer och implementerar. Till exempel ”kvalitet på produkter.”).
• Organisationens filosofi (allmänna ideologiska och till och med, möjligen, politiska principer som bestämmer organisationens agerande i förhållande till anställda, kunder, mellanhänder).
• Spelregler (regler för anställdas beteende på jobbet; restriktioner och traditioner som är nödvändiga för alla nya lagmedlemmar att tillgodogöra sig).
• Organisationsklimat ("organisationens anda", som bestäms av teamets sammansättning och det karakteristiska sättet för interaktion mellan dess medlemmar, såväl som med kunder och andra personer, kvalitetsmuggar).
• Befintlig praktisk erfarenhet (tekniker och metoder som används av teammedlemmar för att uppnå specificerade mål; förmåga att utföra vissa handlingar i vissa situationer som förs vidare i teamet från generation till generation och som inte kräver obligatorisk skriftlig inspelning).

Typer av organisationskulturer

Den mest populära typologin skapades av K. Cameron och R. Quinn. Den är baserad på fyra grupper av kriterier som bestämmer organisationens kärnvärden:

• diskrethet och flexibilitet;
• kontroll och stabilitet;
• integration och internt fokus;
• differentiering och yttre fokus.

Klanorganisationskultur. Det innebär ett mycket trevligt team där dess medlemmar har mycket gemensamt. En organisations divisioner liknar stora familjer. Organisationens ledare uppfattas av dess medlemmar som utbildare. Organisationen är oskiljaktig genom tradition och hängivenhet, och internt läggs stor vikt vid lagets moraliska klimat och sammanhållning. Framgång i affärer definieras som att bry sig om människor och ha en bra känsla för konsumenter. Med den här typen av organisationskultur uppmuntras teamarbete och enighet.

Adhokratisk organisationskultur. Innebär aktivt entreprenöriellt och kreativt arbete. För att uppnå övergripande framgång är anställda villiga att ta risker och göra personliga uppoffringar. Ledarna för en sådan organisation anses vara innovatörer och risktagare. Det förenande elementet i organisationen är en hängivenhet till innovation och experimenterande. Vikten av att arbeta i framkant betonas. På lång sikt fokuserar organisationen på att skaffa nya resurser och tillväxt. Framgång är att producera unika produkter eller tillhandahålla nya tjänster. I det här fallet är ledarskap på marknaden för tjänster eller produkter viktigt. Organisationen uppmuntrar kreativitet, frihet och personligt initiativ.

Hierarkisk organisationskultur. Denna typ av organisationskultur förekommer i formaliserade och strukturerade organisationer. Alla anställdas aktiviteter styrs av rutiner. Ledare är rationella organisatörer och samordnare. Organisationen värdesätter att behålla huvudförloppet i sin verksamhet. Det förenande faktum är officiell policy och formella regler.

Marknadens organisationskultur. Denna typ är dominerande i organisationer som är fokuserade på att uppnå resultat. Huvuduppgiften är att uppnå de avsedda målen. Anställda i en sådan organisation är alltid målinriktade och konkurrerar ständigt med varandra. Ledare är tuffa konkurrenter och fasta administratörer. De är alltid krävande och orubbliga. Organisationen är förenad av målet att alltid vinna för den är framgång och rykte de viktigaste värdena.

Organisationskulturen i ett företag representerar de beteendemässiga och affärsmässiga standarder och värderingar som delas av majoriteten av de anställda. Det finns flera typer av organisationskultur ur synvinkel att organisera arbetsprocessen. För varje typ av affärsverksamhet är det nödvändigt att välja den typ som bäst passar företagets mål.

Från artikeln kommer du att lära dig:

En av de populära typologierna, som föreslagits av G. Hofstede, bygger på att bedöma personalens tillfredsställelse med sitt arbete, ledning och kollegor. Och också om att studera uppfattningen av problem som uppstår i processen med arbete, övertygelser och livsmål. G. Hofstede identifierade betydande skillnader i beteendet hos chefer och anställda från olika länder, vilket förklarade detta med nationell kultur. Fyra parametrar identifierades som kännetecknar personalen och företaget som helhet:

kollektivism/individualism;

osäkert undvikande;

kraftavstånd;

femininitet/manlighet.

R. Ackoffs typologi bygger på analys av företag utifrån ledningens attityder. De identifierade två kriterier: graden av attityd hos anställda till upprättandet av mål och mål i företaget och graden av medarbetarnas delaktighet i valet av medel för att uppnå dessa mål och lösa problem. Som ett resultat identifierades fyra typer av organisationsstruktur med karakteristiska ledarskapsrelationer:

Företagstyp av organisationskultur bestäms av den låga graden av delaktighet hos medarbetarna i att sätta upp mål och samma låga grad av delaktighet i valet av medel för att uppnå mål. Ett typiskt fall är ett företag med en centraliserad ledningsstruktur och enhet av kommando, auktoritära relationer.

Rådgivande typ kännetecknas av en hög grad av engagemang hos medarbetarna i att sätta upp målen för organisationen och en låg grad i valet av medel för att nå målen. Vanligtvis är denna version av organisationskultur motiverad i organisationer som tillhandahåller tjänster (medicinska, sociala och utbildningsmässiga).

För den så kallade partisan typ Organisationskulturen kännetecknas av en låg grad av engagemang hos personalen i att sätta mål och en hög grad av engagemang i valet av medel.

Den mest populära typologin för organisationskultur

Typologin för R. Quinn och K. Cameron används oftast. Den bygger på fyra grupper av parametrar, en kombination av två faktorer - företagets externa (interna) orientering och flexibiliteten (styvheten) i kontrollen. Det är detta förhållande som bestämmer företagets kärnvärden:

• flexibilitet och diskretion;
• integration och internt fokus;
• kontroll och stabilitet;
• differentiering och yttre fokus.

Klantyp av organisationskultur

Klantypen av organisationskultur bildas på familjebasis och innebär ett mycket vänligt team, en sorts familj, där medlemmarna har mycket gemensamt. Företagsledare uppfattas av anställda som pedagoger.

Företaget fungerar som en enda organism tack vare traditioner och hängivenhet är det moraliska klimatet i teamet och sammanhållningen hos de anställda av stor betydelse. Med denna version av organisationskulturen uppmuntras lagarbete och harmoni i teamet. Framgång i affärer definieras som att ta hand om anställda och bemöta kunder väl. Anställda i klanorganisationen utför huvudsakligen lagarbete enligt ett specialutvecklat program med hjälp av inhyrd arbetskraft.

Med en klankulturorganisation etableras en speciell företagsmiljö som delegerar ledningsbefogenheter till anställda. Chefen för ett sådant företag måste fokusera på att regelbundet förbättra de anställdas kvalifikationer och korrekt organisera deras gemensamma arbete.

Ur moralisk synvinkel är klanorganisationskulturen den mest effektiva. Medarbetarna här är engagerade i vedertagna traditioner och värderingar. Ett förtroendeförhållande och ömsesidig hjälp upprättas dem emellan.

Läs också material om ämnet:

P entreprenöriell typ av organisationskultur

Den entreprenöriella typen av organisationskultur innebär ett aktivt entreprenöriellt och kreativt arbete i företaget. I en sådan organisation är engagemang för innovation och experiment från alla teammedlemmar viktigt. För att uppnå övergripande framgång måste anställda vara villiga att ta risker och göra personliga uppoffringar. Den huvudsakliga hävstången för inflytande på anställda är pengar, image, kontakter etc.

Inom entreprenörskap anses ledarskap på produkt- eller tjänstemarknaden vara viktigt. Attraktionskraften i denna organisationskultur ligger i den garanterade tillfredsställelsen av personalens behov av förbättringar. Ansvaret här är inte föreskrivet för anställda, utan tas på sig av dem självständigt, trots risken. Förmågan att gå till slutet, att arbeta med fullständigt engagemang även under lediga timmar är särskilt högt värderad hos underordnade.

En sådan besatthet av arbete skapar hög produktivitet, men ökar ångestnivån avsevärt i teamet, vilket i allmänhet ger en allvarlig negativ bakgrund.

Marknadstyp av organisationskultur

Marknadstypen av organisationskultur är dominerande i företag som fokuserar på att uppnå ett specifikt resultat. Huvuduppgiften här är att uppnå de avsedda målen. Anställda i en sådan organisation konkurrerar ständigt med varandra och är extremt målinriktade. Chefer på alla nivåer kännetecknas av fasta administrativa åtgärder och är mycket konkurrenskraftiga, krävande och orubbliga. Det som binder samman organisationen är viljan att vinna.

Ekonomisk framgång och rykte är viktigt för ett företag. I marknadstyp av organisationskultur är följande prestationskriterier högst värderade:

före konkurrenterna i tävlingen,

uppnående av mål,

öka marknadsandelar och uppnå maximal vinst.

Organisk typ av organisationskultur

Den organiska typen av organisationskultur kan också kallas patriarkal. Företag med denna typ av organisationskultur är fokuserade på stabilitet och efterlevnad av traditioner. Sådana företag rekryterar i regel personal genom bekanta; Därför arbetar ofta många släktingar och bekanta i organisationer.

Ledarens personliga auktoritet är den huvudsakliga kontrollspaken här. En effektiv ledare är en som agerar i enlighet med lagets accepterade normer. Som regel formuleras sådana normer i form av traditioner. Anställda som arbetar i en sådan kultur måste följa både dessa traditioner och kollektiva mål.

Särskild uppmärksamhet ägnas åt hur man ska bete sig i ett team. Sådana arbetare måste ingå i ett team, det är svårt för dem att arbeta individuellt. Sådana anställda är sällskapliga, fokuserade på känslomässig acceptans, stöd och relationer. Exempel på sådana grupper är gruvor, byggteam och alla familjeföretag.

Sammanfattningsvis kan det betonas att när man väljer en eller annan typ för att bilda en organisationskultur, bör man tydligt förstå företagets mål och mål. Organiseringen av arbetsprocessen kan bara vara effektiv om det finns full överensstämmelse med företagets riktning och personalens förväntningar.

Tillsammans med nivåer och moment lyfts typer av organisationskultur fram. En av de mest populära typologierna föreslås K. Cameron och R. Quinn. Den är baserad på fyra grupper av kriterier som bestämmer organisationens kärnvärden:

Flexibilitet och diskrethet,

Stabilitet och kontroll,

Internt fokus och integration,

Yttre fokus och differentiering.

Klanorganisationskultur: En mycket trevlig arbetsplats där människor har mycket gemensamt. Organisationer (divisioner) är som stora familjer. Ledare eller chefer för organisationer uppfattas som pedagoger och till och med som föräldrar. Organisationen hålls samman av engagemang och tradition. Dess engagemang är högt. Organisationen lägger vikt vid de långsiktiga fördelarna med personlig utveckling och lägger vikt vid en hög grad av teamsammanhållning och moraliskt klimat. Framgång definieras som att må bra om konsumenter och bry sig om människor. I denna typ av organisationskultur uppmuntrar organisationen lagarbete, människors deltagande i verksamheten och konsensus. Organisationen är som en stor familj som förbinder alla anställda med lojalitet, vänskap och tradition. Om den är överutvecklad blir den en "oansvarig country club".

Adhokratisk organisationskultur (från latinets ad hoc - "av en slump"): En dynamisk, entreprenöriell och kreativ arbetsplats. För gemensam framgångs skull är anställda villiga att göra personliga uppoffringar och risker. Ledare ses som innovatörer och risktagare. Kärnan i organisationen är dess engagemang för experiment och innovation. Behovet av handling i framkant betonas. På lång sikt fokuserar organisationen på tillväxt och att skaffa nya resurser. Framgång innebär att producera/tillhandahålla unika och nya produkter och/eller tjänster. Det är viktigt att vara ledande på produkt- eller tjänstemarknaden. Organisationen uppmuntrar personligt initiativ, kreativitet och frihet.

Hierarkisk organisationskultur: en mycket formaliserad och strukturerad arbetsplats. Det kallas ofta en byråkratisk typ av organisationskultur. Vad människor gör styrs av rutiner. Ledare är stolta över att vara rationella facilitatorer och arrangörer. Att upprätthålla huvudförloppet i organisationens verksamhet värderas. En organisation hålls samman av formella regler och officiella policyer. Medarbetarledning innebär oro för anställningstrygghet och långsiktig förutsägbarhet. Arméns, universitetens, industriföretagens kultur. Målet med ett sådant företag är att upprätthålla stabilitet och formalisera relationer. Rutiner spelar en stor roll i arbetsprocessen.

Marknadskultur. Denna typ av organisationskultur dominerar i resultatorienterade organisationer. Hennes främsta angelägenhet är att slutföra uppgiften. Människor är målinriktade och konkurrenskraftiga. Ledare är tuffa chefer och tuffa konkurrenter. De är orubbliga och krävande. Det som binder samman organisationen är dess betoning på att vinna. Rykte och framgång är en gemensam fråga. Organisationens stil är en strikt eftersträvad linje om konkurrenskraft. Organisationen är resultatinriktad och strävar efter att vinna. I sådana företag uppmuntras intern konkurrens. Bra i det skede av snabb utveckling, marknadsfångande.

Tabell 2

Huvudkännetecken för de fyra typerna av kultur