Processen att leda en organisation kort. Organisation av förvaltningsprocessen. Ledningsprocess och dess egenskaper

Mindre administrativ anda i affärslivet,
mer affärsanda i det administrativa livet.

1.1 Styrsystems arkitektur

I ledningsprocessen bildar företaget och dess del - ledningssystemet - en struktur som är underordnad målvektorn. Ledningens kvalitet säkerställs av två faktorer:

• struktur arkitektur, dvs. den funktionella belastningen av dess element (inklusive kommunikationskanaler) och ordningen (organisation, hierarki) av elementen i strukturen;
• den funktionella lämpligheten hos elementen som ingår i strukturen för implementering av de funktioner som tilldelats dem (en slags "kvalifikationsnivå" för elementen).

Fel vid konstruktion av en struktur kan praktiskt taget omintetgöra strukturelementens höga funktionella lämplighet; Därför, med funktionellt lämpliga (bra i denna mening) element som bildar strukturen, kommer kontrollfelet ändå att ligga utanför acceptabla gränser.

När man utvecklar arkitekturen för ett företags ledningssystem är det nödvändigt att ta hänsyn till att företaget är ett produktions-, ekonomiskt, socialt och miljömässigt system. Denna definition av ett kontrollobjekt betyder att:

1. företagets ledningssystem är multifunktionellt;
2. förvaltningsmål har en annan karaktär (produktion, ekonomisk, social, miljömässig och teknisk);
3. resultatet av företagets verksamhet är effekter av olika karaktär som kännetecknar graden av uppnående av mål;
4. i ledningssystemet är det nödvändigt att ständigt övervaka förändringar i mål och justera kontrollobjektets ändamålsenlighet;
5. fel i att sätta upp mål kommer oundvikligen att leda till en kränkning av målens paritet och omotiverad förbrukning av resurser;
6. utvecklingen av företaget, liksom produktionen av produkter, är en konstant process och utförs i syfte att uppnå hela vektorn av mål;
7. företagsstandarder reglering av ledningssystemet och ledningsrelationer bör aktivt bidra till att uppnå objektiva mål företag.

[ 1 ] företag, både till sammansättning och struktur, bildas på basen produktionsprocesssystem produkt ( även om det verkar annorlunda). Detta system är sammansatt med ett system av produktionsprocesser (funktionell struktur) och upprätthåller sitt stationära läge och reagerar snabbt på eventuella avvikelser. Dessutom tvingas företaget att upprätthålla interaktioner med den yttre miljön, stimulera gynnsamma förhållanden i den yttre miljön för företaget och reagera i tid på olika aspekter av miljön, resultat, - ytterligare länkar (inlägg, divisioner etc.) i kontrollsystemet.

För ganska stora företag:

• Ledningsorganisation– det här är en konstruktion kontrollsystem och bibehålla det i fungerande skick, särskilt reproduktionen av ledningsstandarder och organisationsdesign;
• är en process som äger rum i kontrollsystem , buren av henne.

De där. ledningsorganisation och ledning - två olika saker, som samma personer kanske inte alltid är engagerade i professionellt.

Ett verktyg för företagsledningen att nå sina mål genom att påverka kontrollobjekt, när processer och tillverkade produkter avviker från det angivna värdet (i fråga om kvantitet, kvalitet och kostnad), under påverkan av interna förändringar i företaget och under påverkan av yttre påverkan.

Det är en uppsättning som skapats innan hanteringsprocessen startas:

Stabiliteten och kvaliteten på förvaltningsprocessen säkerställs av ledningssystemets arkitektur, som förblir standard (oförändrad) under förvaltningsprocessen och närvaron av frilansarbetsgrupper, som bildas vid behov och kan bildas för att lösa oförutsedda force majeure omständigheter eller utvecklingsuppgifter. Arbetsgruppernas uppgift är att utveckla ev ledningsbeslut, vilket i sin tur måste genomföras administrativ struktur.

Styrsystemet låter dig reagera på ett förutbestämt - standard - sätt på förändringar i den yttre miljön och i den interna organisationen av kontrollobjektet, samt på förändringar orsakade av själva kontrollprocessen.

1.2 Ledningsstandarder

Förutom systemet budgetering, en av funktionerna, som är anslutningen av olika operativ verksamhet i företaget till ett enda produktions- och finanssystem, rollen av denna typ av "lim" som förenar många privata tillställningar i en integritet, utför företagskultur i allmänhet, och i synnerhet - med stöd av företaget standardsystem.

I företagsledningssystem i processen att fungera finns det alltid ett stort antal periodiskt återkommande funktioner, processer och åtgärder för att fatta ledningsbeslut. Samtidigt finns det som regel en mängd olika alternativ för att implementera samma ledningsbeslut, process och många olika principer och tillvägagångssätt för att fatta liknande ledningsbeslut. Under sådana förhållanden, bildandet av vissa typiska modeller för kontrollsystembeteende- så kallade de facto standarder. Samtidigt fastställer de facto standarder inte alltid de egenskaper hos ledningssystemet som önskas av ägarna och förvaltningen av företaget.

Perioden för bildandet av sådana standarder kan vara mycket lång, under vilken beteendet hos företagets ledningssystem i avsaknad av standardmodeller kommer att kännetecknas av en stark spridning av dess funktionsparametrar. Med andra ord, i samma situationer, under lika förhållanden, kan styrsystemet fungera olika, ofta oförutsägbart och långt ifrån det mest effektiva alternativet.

I enlighet med ovanstående finns det ett behov av att ge riktat inflytande på processen att forma ledningsstandarder i företaget (för att hantera standardiseringen av ledningssystemet) genom utveckling, implementering och användning av vissa optimala standardprinciper, processer, funktioner och ledningsverktyg.

Å andra sidan uppdaterar processerna i samband med utvecklingen av företaget avsevärt frågorna om att öka kontrollerbarheten av decentraliserade, rumsligt fördelade divisioner (dotterbolag, filialer, representationskontor). Redan många stora företag utforma och sprida gemensamma principer för affärsuppförande, planering och rapportering; standardkrav på personal och mallhanteringstekniker, ofta registrerade i företagens informationssystem.

En påtaglig fördel med de facto-standarder är den relativa smärtfri implementering och användning, eftersom denna process implementeras gradvis (evolutionärt). Processen att utveckla standarder är dock de facto okontrollerbar av företagets administration och kan ofta registrera beteendemönster hos företaget som är oönskade för ledningen; dessutom är perioden för bildandet av sådana standarder ganska lång.

Därför finns det ett behov av att påverka processerna för reproduktion av ledningsstandarder genom deras direkta utveckling.

Vanligt medvetande sätter ofta likhetstecken mellan standardisering och enande och, strävan efter mångfald, som utgör manifestationen av det verkliga livets skönhet, motsätter sig standardlösningar av olika slag inom många verksamhetsområden. Men i grund och botten är den bästa standardiseraren Gud: omkring hundra element i det periodiska systemet skapar grunden för all mångfald som vi ser i livet. Och all denna mångfald är en kombinatorik av standardelement och lösningar på olika hierarkiska nivåer.

Att lösa de flesta problem som uppstår i ett företags liv, organisera produktionen av de flesta produkter inom företagets verksamhetsområde, kan enkelt lösas med en kombination av standardmetoder; detta kräver varken attrahering av ytterligare resurser eller ytterligare utbildning av personal.

Systemet med standarder gör det möjligt att samordna olika avdelningars verksamhet, ställa enhetliga krav för dess genomförande för alla och skapar också förutsättningar för den ständiga reproducerbarheten av denna verksamhet med ett givet resultat. Produkterna är med andra ord producerade av företaget STABLE.

På samma gång standard beroende på dess nivå kan ha både positiv och negativ inverkan på företagets ledningssystem. Riktigheten i att välja och fastställa nivån på standarden kan leda till olika effekter i företaget, och inte varje ledningsstandard har en positiv effekt, dessutom felaktig standardinställning Kanske farligt för företaget. Det är omöjligt att "underskatta" kraven i standarderna.

1.3 Standardstyrning

Administration har också en egen standardteknik, d.v.s. en standardprocess för att lösa olika frågor som uppstår under arbetsprocessen.

Administration (ledning)är en process som överväger hur man organiserar eller skapar följande villkor för någon produktionsaktivitet (eller korrigerar brister i dessa förhållanden):

• produktionsområde;
• utrustning, material och verktyg;
• samordnade flöden (material, information, finansiellt);
• samordnade personalaktiviteter;
• kommunikationslinjer; och så vidare,

för att skapa produkt i erforderlig kvantitet, givet kvalitet och kostnad, och även säkerställa optimal hållbarhet för denna verksamhet.

Bearbeta administration (ledning), representerar riktad spridning av funktionellt orienterad information över delar av ledningsstrukturen, oförändrad under förvaltningsprocessen.

STANDARDADMINISTRATION innebär att normala driftsrutiner följs och överensstämmer med företagets standarder.

Till exempel . Det finns ett korrekt sätt att starta en bil. Du kollar om det är gas i tanken och om bilen är i neutral växel. Du slår på startmotorn genom att vrida på tändningsnyckeln. Bensin levereras och bilen startar. Om du ändrar denna sekvens. Till exempel, om bilen var i första växeln, skulle den rycka och stanna. Bilen startar dock inte, så en mekaniker tillkallas. Och mekanikern upptäcker att antingen finns det inget bränsle eller så var tändningen inte påslagen.

Situationen är exakt densamma med alla standardsituationer som uppstår i processen med arbete, kommunikation etc. Även för henne finns det någon tydligt definierad standardsekvens av åtgärder för att lösa problemet som har uppstått, en viss typ av standard.

Det finns ett sätt att göra något rätt. De korrekta sätten att göra något på kallas TEKNIK (algoritm). Och det viktigaste är att denna metod är tydligt definierad och, om den följs av alla, leder till det önskade resultatet.

För att olika verksamhetsområden och divisioner av företaget ska existera och utvecklas normalt måste de ha en egen unik teknik. Och förutom detta borde alla känna till den här tekniken och ANVÄNDA den. Ett exempel skulle vara lagen. Detta är också en teknik som antagits av staten.

Att vara bra ledare eller anställd behöver du veta hur du gör något korrekt, kunna tillämpa det du vet och få det gjort, kunna rätta till överträdelser och återgå till rätt åtgärder i standarderna.

Eftersom varje stort verksamhetsområde undantagslöst består av ett stort antal individuella aktiviteter, kommer administrationen att verka komplex, om du inte lär dig att överväga en standard per tidsenhet och bringa den i linje med andra standarder .

Ämnet management verkar svårt bara för att de vars arbete involverar administration sällan lär sig RÄTT STANDARDER. Istället gör de någon annan konstig sak (med de bästa avsikter) som, när den ses som helhet, blir en enda röra.

Kriteriet för varje system av standarder är följande: kommer resultatet av att uppfylla dessa standarder att vara ett välfungerande företag som producerar värdefull slutprodukt i erforderlig kvantitet vid en given kvalitet, och om deras genomförande kommer att säkerställa företagets hållbarhet.

Att agera i enlighet med standarden (att känna till och tillämpa våra rutiner) är den gemensamma nämnaren i varje fall av hållbar utveckling av en avdelning eller ett företag. Underlåtenhet att följa standarden (okunnighet och underlåtenhet att tillämpa våra rutiner) är den gemensamma nämnaren för varje fel.

Så om företagsanställda som inte kan standarden eller ignorerar den och inte tillämpar den skapar galna situationer varje dag, vet bara att de försöker starta bilen medan de svetsar bakluckan eller polerar däcken!

Lösningen på problemet är alltid och undantagslöst detta: hitta en standard, tillämpa den och bli av med alla aktiviteter som inte är i enlighet med standarden.

Ett generellt kriterium för administrationens effektivitet bör göra det möjligt att utvärdera alla typer av organisationsförändringar, och inte bara några enskilda aspekter av företagets verksamhet. Detta gör att du kan ge alla affärsprocesser en strikt målinriktad karaktär och hantera företaget som ett enda system.

Organisation av förvaltningsprocessen

De organisatoriska egenskaperna hos ledningsprocesser inkluderar:

• o identifiering av deltagare i processen och ordningen för deras interaktion;
• o beskrivning av tidssekvensen för hanteringsprocessen, bestämd av den sekventiella implementeringen av de huvudsakliga ledningsfunktionerna;
• o fastställande av förfarandet för samverkan mellan olika ledningsorgan (länkar) i förvaltningsprocessen.

Ledningsprocessen är nära relaterad till ledningsstrukturen. Detta samband består av deras ömsesidiga inflytande. Strukturen återspeglar stabila former för uppdelning av chefsarbete, processen - sekvensen av utförande olika typer förvaltningsåtgärder. Denna koppling manifesteras indirekt i förvaltningens principer, funktioner, mekanismer och metoder, som i lika hög grad speglar både ledningens statik och dynamik.

Organisationen av förvaltningsprocessen är dess omfattande effektivisering, som bestämmer tydlighet, konsekvens och acceptabla gränser för genomförandet. Organisationen av ledningsprocessen är med andra ord dess ändamålsenliga konstruktion i tid och rum i enlighet med behoven av att samordna det gemensamma arbetet i social system och uppgifter att öka förvaltningseffektiviteten. Rent konkret manifesteras organisationen av förvaltningsprocessen i att fördela arbetet i etapper, fastställa sekvensen och varaktigheten för deras genomförande, vilket säkerställer vissa länkar till ledningssystemet för att utföra dessa arbeten. Organisationen av förvaltningsprocessen bör byggas på grundval av dess preliminära design, som är baserad på en djup och omfattande analys av alla villkor och egenskaper hos ledningen. Att utforma organisationen av förvaltningsprocessen innebär:

• o fastställande av en logisk och mest rationell arbetssekvens;
• o upprättande nödvändiga förfaranden registrering av arbete (godkännande, samordning, diskussion, etc.);
• o förfarandet för att använda tid efter typ av arbete;
• o rumslig utformning av förvaltningsprocessen;
• o utforma kopplingar mellan ledningsnivåer vid gemensamt arbete av viss typ.

Teknik och ledningsteknik

Ledningsprocessen har inte bara en saklig och organisatorisk sida, utan också en teknisk sida. Processkontrolltekniken omfattar tre komponenter:

• o organisation informationssystem. Hanteringsinformation är en uppsättning information om objektets tillstånd och förvaltningsämnet. Informationsprocesser följer med hela förvaltningscykeln. Information som används i förvaltningsprocessen klassificeras efter dess innehåll (politiskt, ekonomiskt, organisatoriskt, vetenskapligt och tekniskt, etc.); ursprungskälla (intern och extern); relation till förvaltningsprocessen (direktiv och beskrivande); tidsmässiga egenskaper (tidigare, nuvarande och framtida händelser); form av representation (digital, text och kodad); fixeringsmetod (oral och dokumenterad);
• o dokumentation och dokumentflöde. Följande huvudtyper av dokument används i förvaltningsprocessen: resolutioner, order, instruktioner, instruktioner, stadgar, förordningar, instruktioner, beslut, lagar, instruktioner, protokoll, brev, förklaringar och PM, rapporter, slutsatser, avskrifter, protokoll, sammanfattningar , planer, rapporter, sammandrag, listor. Med syftet att rationell organisation flöden av dokumenterad information måste de regleras, med angivande av en specifik mottagare, avsändare och nomenklatur för dokument. I princip bör systemet för dokumenterad kommunikation överensstämma med det styrande organets struktur och dess yttre förbindelser;
• o procedurer. Designad för alla större typer förvaltningsverksamhet: förberedelse långsiktig plan, upprätta en årlig balansräkning, hålla kontorsmöten etc. En tydligt organiserad teknik för förvaltningsprocessen presenteras i form av uppsättningar av olika förvaltningsprocedurer.

Styrteknik.

Ledningsteknik är verktyg och arbetsmedel utformade för att genomföra informationstransformationer i förvaltningsprocessen. Managementtekniker kan delas in i tre grupper: materialmedia; verktyg för informationskonvertering; sätt att utrusta info(utrustning, kontor och grovkök, etc.). Klassificeringen av styrteknik visas i fig. 8.6.

Styrtekniken utvecklas i flera riktningar. För det första skapas nya högpresterande enheter och maskiner utformade för att automatisera arbetsintensiva processer för informationstransformationer (flerdimensionell sampling och jämförelse av data, inspelning av information på media, sändning och presentation av nödvändig data, etc.). För det andra förbättras tekniska medel, vars användning har blivit traditionell, (skapandet av högpresterande datorer med stora mängder minne, skrivmaskiner med logiska element, faxutrustning, videoterminaler, etc.). För det tredje aggregeras tekniska medel och system (dataöverföringsnät skapas, automatiserade system förvaltning, tekniska komplex av kontorsutrustning utvecklas och produceras). För det fjärde skapas multifunktionella maskiner och system som är designade för olika ledningsnivåer (datorkomplex, organisatoriska universella maskiner, etc.).

Det finns följande former av teknikanvändning i förvaltningsapparaten: centraliserad, där förvaltningstekniken är koncentrerad till ett ställe och betjänar hela förvaltningsapparaten; decentraliserat, när tillgänglig ledningsutrustning är fördelad över strukturella uppdelningar kontrollapparater; blandas, när en del av utrustningen drivs centralt och den andra av separata divisioner eller ledningsanställda.

Frågans relevans om ledarskapsprocessens stadier beror på att den går som en röd tråd genom organisationens alla aktiviteter. Verkningsgrad kan jämföras med en klocka. En väl fungerande och tydlig mekanism kommer att leda till det planerade resultatet. Samtidigt kännetecknas ett bra ledningssystem av flexibilitet – förmågan att anpassa sig till nya förutsättningar.

Kärnan i förvaltningen

Management avser hanteringen av ett objekt eller subjekt (person). Ledning som en process är en uppsättning av olika typer av aktiviteter, samordning och upprätthållande av ordning som krävs för att ett företag ska kunna drivas framgångsrikt, uppnå mål och utveckling.

Ledningsprocessen inkluderar att lösa ett taktiskt och strategiskt problem:

• uppgiften förknippad med taktik kräver att man upprätthåller harmonin, integriteten och effektiviteten hos elementen i det kontrollerade objektet;
• strategi innebär utveckling, förbättring och positiv förändring i staten.

Egenskaper för ledningsprocesser

Förvaltningsprocessen är kontinuerlig och cyklisk. Den består av chefsarbete, ämne, medel och slutprodukt. Hantering av alla objekt är förknippad med periodisk upprepning av enskilda stadier av arbetet. Dessa kan vara faser av att samla in och analysera data, utveckla en organisation för dess implementering.

Tekniken i ledningsprocessen förbättras tillsammans med utvecklingen av organisationen. Om en chef är sen med att fatta beslut, blir förvaltningsprocessen kaotisk och trög.

En sluten sekvens av ledningsåtgärder som upprepas för att uppnå mål kallas ledningscykeln. Början av cykeln är identifieringen av problemet, resultatet är uppnåendet av ett fungerande resultat. Frekvensen av ledningsprocesser hjälper till att hitta mönster och principer som är gemensamma för organisationer med olika profiler.

Ledningsprinciper

Grunderna för förvaltningsprocesser uttrycks genom grundläggande principer. De är objektiva och förenliga med förvaltningslagarna. Lista generella principer förvaltning som finns i läroböcker är inte liten. Bland dem finns:

• fokus;
• respons;
• informationstransformation;
• optimalitet;
• framtidsutsikter.

Bildandet och driften av ett ledningssystem bygger på flera andra principer.

Genomförandet av principerna bidrar till en effektiv integrering av ledningsfunktioner och till att stärka banden på alla nivåer i ledningsorganen.

Administrativa funktioner

Ledarnas professionella verksamhet återspeglar gradvis ledningsfunktioner.

Baserat på verksamhetens karaktär urskiljs funktioner som används inom olika områden relaterade till produktion, ekonomi, ekonomi och teknik.

Henri Fayol delade upp ledningsfunktionerna för en industriorganisation i 6 grupper: administrativ, kommersiell, produktion, redovisning, försäkring och redovisningsverksamhet.

Stadier av förvaltningsprocessen

Varje ledningsåtgärd och beslut åtföljs av enheten av information, mål, samhälle och andra aspekter. Kärnan i ledningen återspeglar som kan presenteras som en uppsättning steg.

Ledningsprocessen innehåller steg som alternerar kontinuerligt.

Utöver ovanstående steg inkluderar förvaltningsprocessen åtgärder för att implementera ett ledningsbeslut.

7 steg i HR-processen

Ledningsuppgifter inom personalområdet är varierande. Personalhanteringsprocessen består av sju steg.

• Planering av bemanning för alla funktioner i företaget.
• Attrahera personal, bilda personalreserv, urval och rekrytering.
• Arbetsmotivation. Skapande av material ( lön, bonusar) och ett icke-materiellt motivationssystem för att bilda ett stabilt lag.
• System för anpassning och karriärvägledning för anställda. Som ett resultat måste alla komma igång snabbt, känna till företagets mål och förstå essensen och kraven för sin verksamhet.
• Utvärdering av anställda och arbetskraft. Bedömning av kunskaper, färdigheter och förmågor för effektivt arbete. Ett system för att utvärdera allas arbete och informera teamet som helhet.
• Omplacering, karriärplanering, personalrotation.
• Utbilda personal för att ersätta chefer. Förbättra kvalifikationerna för ledningsarbetare.

En effektiv personalledningsprocess är omöjlig utan att utveckla och öka arbetarnas professionella potential. Denna faktor blir avgörande för produktion och arbetsproduktivitet.

Projektledning

Projektledningsprocesser är en samling funktioner och specifika aktiviteter.

Hela projektet och varje utförare kan bedömas med hjälp av ett antal indikatorer. Detta är volymen, perioden och kvaliteten på det arbete som utförs i enlighet med deadlines, volymen investerade resurser (material, finansiellt), personalsammansättning projektgrupp, förväntad risknivå.

Projektledningsprocesser är förknippade med att lösa följande uppgifter:

• formulering av projektmål;
• sökning och urval av lösningar för projektgenomförande;
• skapa en struktur (team av utförare, resurser, deadlines och budget);
• anslutning till den yttre miljön;
• ledning av ett team av utförare och samordning av arbetets framsteg.

Informationshantering

Information är en mängd kunskap, information om varje händelse, faktum, fenomen eller process. Inom produktionsledning blir information ett nödvändigt kommunikationsmedel mellan anställda.

Den stora betydelsen av information i ett ledningssystem är förknippat med dess mångsidighet. Det är inte bara ämnet och produkten för ledningsarbete, utan också en uppsättning data om tillståndet i ledningssystemet, den interna och externa miljön.

Informationshanteringsprocesser representerar stadierna för att samla in, överföra, transformera, bearbeta och tillämpa information. Lagring och förstöring av informationsbasen särskiljs som separata processer.

Hantering av risker

Riskhantering i något företag är inte en engångshändelse, utan en pågående nödvändighet. Riskhantering har blivit ett stadium av företagsledning, utan vilken det är omöjligt att göra vinst och uppnå mål. omfattar fem etapper av riktade åtgärder.

I praktiska aktiviteter Dessa processer utförs inte alltid i denna ordning eller kan utföras samtidigt.

Helhetsbilden bör kompletteras med återkoppling för varje etapp, det vill säga en återgång, vid behov, till avslutad etapp. Det sista steget är förknippat med slutsatser och slututvärdering. Resultaten bör användas när man arbetar med att bedöma och minimera risker i framtiden.

Ledning av produktionsteknik

Beror på organisationsstruktur, som presenteras på moderna företag i tre versioner.

• Den centraliserade förvaltningsmetoden innebär koncentration av funktioner på avdelningar. I produktionen är faktiskt bara linjeledning närvarande. Därför är centralisering endast tillämplig i liten produktion.
• Decentralisering - strukturen i förvaltningsprocessen är förknippad med överföringen av alla funktioner till verkstäder. Verkstäderna blir delvis självständiga avdelningar.
• Kombinationen av centralisering och decentraliserat system används av de flesta tillverkningsföretag. Operativa frågor löses i verkstäder eller byråer, och ledningsmetoder och kvalitetskontroll ligger kvar hos ledningsavdelningarna. Verkstäderna har en egen ledningsapparat och genomför hela den tekniska processen.

Finanshantering

Ett ekonomiskt ledningssystem bör finnas även i ett litet företag och inte bara bestå av bokföring. Ledningsprocessen omfattar fem områden för ekonomiarbete.

Ledningsprocessanalys

Huvudsyftet med ledningsanalys är att ge ledningen information för att fatta välgrundade beslut. Den innehåller tre analysområden:

• retrospektiv (undersöker information om tidigare händelser);
• operativ (analys av den nuvarande situationen);
• perspektiv (kortsiktig och strategisk analys möjlig situation i framtiden).

Förbättra ledningssystemet

Processen att förbättra ledningssystemet utförs på basis av analys av ledningsdata, bokföring. För att bedöma dess effektivitet är det nödvändigt att beräkna ett antal koefficienter: kontrollerbarhet, nivå av arbetsautomatisering, arbetseffektivitet, ekonomisk effektivitet ledning, ledningseffektivitet, arbetsproduktivitet.

Att förbättra ledningssystemet är en oundviklig process för en framgångsrik organisation. I detta skede innefattar förvaltningsprocessen till exempel:

1) revision av ledningssystemet;

2) kontrollera efterlevnad av lagstiftning, internationella standarder, rekommendationer från Ryska federationens bank;

3) utveckling av åtgärder för att förbättra ledningssystemet och uppdatera intern dokumentation;

4) styrelsens samarbete med aktieägarna och utarbetande av förslag.

Det nuvarande tillståndet i samhället och ekonomin bidrar till ett omtänkande av ledningen och ledningens professionalism. Det blir viktigt för chefen att aktivt arbeta med utvecklingen av personal, företagets huvudresurs. En framgångsrik chef vet hur man ser på framtiden och visar flexibilitet när det gäller att fatta beslut inför fullständig oförutsägbarhet i den yttre miljön.

Efter att ha bemästrat detta kapitel ska studenten:

känna till

Huvudkännetecken för gruppprocesser i en organisation;

kunna

Identifiera olika organisationsstrukturer;

egen

Tekniker för interaktion i företag med olika organisationsstrukturer.

Innehåll i ledningsaktiviteter och huvudsakliga ledningsfunktioner

Ledaren spelar en viktig roll i alla organisationssystem. Hans verksamhet är nära besläktad med alla aspekter av organisationens funktion. Att studera psykologi av chefsverksamhet är något svårt. För närvarande har de yttre manifestationerna av förvaltningsverksamhet studerats i större utsträckning, snarare än dess interna innehåll.

Det är tillrådligt att studera ledarskapspsykologi baserat på aktivitetsmetoden. Begreppet aktivitet har status som en allmän vetenskaplig kategori och studeras av sådana vetenskaper som filosofi, sociologi, psykologi, ekonomi, ingenjörsdiscipliner, fysiologi, etc.

Aktivitet definieras som en form av subjektets aktiva relation till verkligheten, som syftar till att uppnå medvetet uppsatta mål och förknippas med skapandet av socialt betydelsefulla värden och utvecklingen av social erfarenhet. Ämnet för den psykologiska studien av aktivitet är de psykologiska komponenterna som uppmuntrar, styr och reglerar individens arbetsaktivitet och förverkligar den i att utföra handlingar, såväl som de personlighetsdrag genom vilka denna aktivitet realiseras. De viktigaste psykologiska egenskaperna hos aktivitet är aktivitet, medvetenhet, målmedvetenhet, objektivitet och konsistens i dess struktur. En aktivitet bygger alltid på något motiv (eller flera motiv).

Aktivitet involverar två huvudnivåer av karaktärisering - extern (objektivt aktiv) och inre (psykologisk). Yttre egenskaper hos aktiviteten utförs genom begreppen subjekt och arbetsobjekt, objekt, medel och aktivitetsvillkor.

Föremål för arbete– en uppsättning saker, processer, fenomen som ett ämne mentalt eller praktiskt måste fungera i arbetet. Arbetsmedel- en uppsättning verktyg som kan förbättra en persons förmåga att känna igen egenskaperna hos arbetsämnet och påverka det. Arbetsvillkor - system av sociala, psykologiska och sanitär-hygieniska egenskaper av aktivitet. De interna egenskaperna hos aktivitet innefattar en beskrivning av processerna och mekanismerna för dess mentala reglering, struktur och innehåll och operativa medel för dess genomförande.

TILL strukturella komponenter i verksamheten inkluderar: mål, motivation, informationsunderlag, beslutsfattande, plan, program, individuella psykologiska egenskaper hos ämnet, mentala processer(kognitiv, emotionell, viljemässig), kontrollmekanismer, korrigering, frivillig reglering, etc.

Anatoly Viktorovich Karpov klassificerade aktiviteter enligt följande:

• efter ämnesområde (yrke och specialitet);
• enligt innehållets detaljer (intellektuell och fysisk);
• enligt ämnets särdrag ("subjekt-objekt"-typer, där aktivitetens subjekt är ett materiellt objekt, och "subjekt-subjekt"-typer, där människor är föremål för arbetsinflytande);
• enligt villkoren för genomförandet (aktivitet under normala och extrema förhållanden);
• Förbi allmän karaktär(jobba, studera, leka) osv.

Ledningsverksamhetens komplexa karaktär som individuell och gemensam bestämmer inte bara dess tillhörighet till en speciell, specifik typ av verksamhet, utan förutbestämmer också närvaron av ett antal grundläggande psykologiska egenskaper. Ledningsverksamhet kännetecknas inte av en direkt, utan av en indirekt koppling till de slutliga resultaten av en viss organisations funktion. Ju mer ledningsaktiviteten är koncentrerad kring icke-exekutiva funktioner och befriad från direkt utfört arbete, desto högre effektivitet.

Kärnan i förvaltningsaktiviteter– organisera andra människors verksamhet, dvs. "aktivitet för att organisera aktiviteter" ("andra ordningens" aktivitet). Denna egenskap anses i teorin vara den huvudsakliga - hänförlig till förvaltningsaktivitet (vilket är anledningen till att den betecknas med begreppet metaaktivitet).

Syftet med förvaltningsverksamheten– säkerställa att ett visst organisationssystem fungerar effektivt. Innehållet i förvaltningsverksamheten är enhetligt till sitt väsen och representerar genomförandet av ett antal standardledningsfunktioner: planering, prognos, motivation, beslutsfattande, kontroll, etc.

En chefs arbete syftar till att lösa två aspekter av aktivitet - att säkerställa den tekniska processen och att organisera interpersonella interaktioner. En ledares aktiviteter är mer effektiva om ledaren inte bara är en formell chef, utan också en ledare och vet hur man kombinerar hierarkiska (”hålla avstånd”) och kollegiala (koordinerande) principer.

Enligt A.V. Karpov är förvaltningsaktiviteter ganska specifika enligt typiska förhållanden, som är uppdelade i externa och interna. TILL yttre förhållanden relatera:

• strikta tidsbegränsningar;
• kronisk informationsosäkerhet;
• närvaro av stort ansvar för de slutliga resultaten;
• oreglerat arbete;
• konstant brist på resurser;
• frekvent förekomst av så kallade extrema – stressiga situationer.

TILL inre förhållanden relatera:

• behovet av att samtidigt utföra många åtgärder och lösa många problem;
• inkonsekvensen i regelverk (inklusive lagstiftning), deras osäkerhet och ofta frånvaro;
• brist på tydlig och explicit formulering av utvärderingskriterier för prestationseffektivitet, och ibland saknas dessa;
• multipel underordnande av chefen till olika högre myndigheter och de resulterande motstridiga kraven från deras sida;
• nästan fullständig icke-algoritmisering av aktiviteter osv.

Inom ledningsteorin finns det tre grundläggande tillvägagångssätt för att överväga ledningsprocessen: process, system och situationell.

Enligt processtänkande Ledningsprocessen betraktas som ett kronologiskt ordnat och cykliskt organiserat system av ledningsfunktioner. Förutsättningen för framgångsrik ledning är således inte bara effektiviteten hos ledningsfunktioner, utan också deras exakta organisation inom en enda process.

Enligt A. Fayol finns det fem grundläggande ledningsfunktioner: förutsäga, planera, organisera, hantera, samordna och kontrollera. Därefter identifierades följande funktioner: målsättning, prognoser, planering, organisation, ledning, ledarskap, motivation, kommunikation, koordinering (integration), forskning, kontroll, utvärdering, beslutsfattande, korrigering, personalval, representation, marknadsföring, innovationsledning och etc.

Samtidigt allt Ledningsfunktioner kan grupperas i fyra grundläggande kategorier:

• planera;
• organisation;
• motivering;
• kontrollera.

Dessutom finns två sk anslutningsfunktioner(syftar till att samordna grundläggande funktioner) – beslutsfattande och kommunikation.

Planeraär ett system av sätt genom vilka ledningen säkerställer ett enhetligt fokus på ansträngningarna från alla anställda i organisationen för att uppnå sina mål, inklusive utveckling och implementering av inflytandemedel: koncept, prognos, program, plan.

Organisation– ett åtgärdssystem som syftar till optimering gemensamma aktiviteter medarbetare för att nå mål, inklusive utveckling av verksamhetssätt, anpassning till förändringar i externa och interna kopplingar i ledningssystemet samt samordning av aktiviteter.

Motivering– uppmuntra anställda att utföra högkvalitativa uppgifter i enlighet med delegerat ansvar.

Kontrollera innefattar att sätta standarder, mäta vad som har uppnåtts, jämföra vad som uppnås med vad som förväntas och vidta åtgärder för att korrigera avvikelser från den ursprungliga planen.

Beslutsfattandeär valet av hur och vad man ska planera, motivera, organisera och genomföra.

Kommunikation – Detta är processen för informationsutbyte mellan människor i processen för gemensamma aktiviteter.

Systemansats utgår från det faktum att varje organisation är ett system som består av inbördes beroende delar.

Chefens huvuduppgift i detta fall är att se organisationen som en enda organism, ett enda system, vars beståndsdelar interagerar både med varandra och med omvärlden.

Det måste dock beaktas moderna organisationerär så kallade sociotekniska system, d.v.s. de är internt heterogena och innehåller kvalitativt olika komponenter. De består av ett komplex delsystem, som måste koordineras hierarkiskt (efter typ av underordning) och "horisontellt" (efter typ av samordning).

Systemansatsen har formulerat en ny förståelse av organisationer som sociotekniska system, och även bidragit till att stärka tvärvetenskapliga kopplingar mellan managementteori och andra vetenskaper och forskningsområden (allmän systemteori av L. von Bertalanffy, "industriell dynamik" av D. Forrester, studier av "administrativa system" av C. Barnard, forskning om teoretiska grunder kontroll (cybernetisk riktning) N. Wiener).

Förutom, systemtillvägagångssätt visat behovet integrerad strategi till ledningsteori baserad på integrationen av olika managementskolor.

Situationsansats representerar en enhetlig metodik, ett sätt att tänka inom området organisatoriska problem och sätt att lösa dem. Enligt detta tillvägagångssätt är vilken organisation som helst öppna system, vara i ständig interaktion med den yttre miljön, då huvudorsakerna till vad som händer i organisationen måste sökas i den situation som organisationen verkar. Ur denna synvinkel definieras en situation som ett specifikt system av omständigheter och förhållanden som påverkar organisationen vid en given tidpunkt.

I enlighet med detta tillvägagångssätt inkluderar förvaltningsprocessen fyra huvudsakliga makrosteg:

• 1. Bildande av chefskompetens hos en chef.
• 2. Förmågan att förutse konsekvenserna av vissa steg i en given situation och göra en jämförande analys av dem.
• 3. Adekvat tolkning av situationen och identifiering av externa och interna situationsvariabler; bedömning av effekterna av exponering för dem.
• 4. Samordning av ledningstekniker vald av chefen med specifika villkor utifrån kravet att maximera positiva och minimera negativa effekter.

Det tredje steget är det viktigaste i denna process. Man måste ta hänsyn till att de specifika uppsättningarna av situationsvariabler kan variera kraftigt. Det finns dock ett antal grundläggande variabler som är relevanta för de flesta ledningssituationer (Figur 1.1). Situationsmetoden visade att effektiviteten av varje tillvägagångssätt bestäms av ledningssituationen.

Ris. 1.1. Strukturera extern organisationsmiljö

• Shadrikov V.D. Förmågor och aktiviteter. M., 1995.
• Karpov A.V. Managementpsykologi. M.: Gardariki, 2005.
• Karpov A.V. Dekret. op.
• Grayson J., O'Dale K. Amerikansk ledning på tröskeln till 2000-talet. M., 1991.
• Albert M., Meskon L/., Kheduri F. Grunderna i förvaltningen. M., 1992.

I livet använder vi ganska ofta ordet "process" i relation till en mängd olika situationer. Samtidigt är det ingen som har en fråga: vad är en process? Vi tar alla detta ord för givet och förstår det som en logisk följd av vissa mänskliga handlingar eller operationer som syftar till att uppnå ett specifikt resultat. Vi stöter på denna term mer än en gång när vi presenterar materialet i denna lärobok.

Vi ser på ledning i minst tre bemärkelser: som de personer som gör arbetet med ledningen, som kunskapsfältet om ledning och som ledningens process. En sak är tydlig för alla idag: ledning är först och främst en process.

Vad är förvaltningsprocessen? Den här frågan kommer att få lika många svar som det finns personer som intervjuas, och alla kommer att vara helt korrekta.

Sådan mångfald kan dock inte användas om vi vill skapa en effektiv förvaltningsteknologisk process för en viss organisation.

Bearbetaär en uppsättning sekventiella, målmedvetna åtgärder för att uppnå ett resultat.

Deltagare i förvaltningsprocessen är chefer, utförare och controllers.

Syftet med förvaltningsprocessen- att kombinera deltagarnas ansträngningar för att uppnå ett specifikt resultat. Artikel ledningsprocess – information som utförare, controllers och chefer använder i sin verksamhet.

Faciliteter genomförandet av processen - dessa är dokument och olika medel ta emot, sända, registrera, lagra, bearbeta och utfärda information.

En korrekt utformad ledningsprocess gör en organisation välmående. Och för att korrekt designa denna process är det nödvändigt att känna till dess interna struktur, relationerna mellan de individuella stegen av utförande och deras egenskaper.

Det är känt att processinställningen till management först studerades av representanten för den "klassiska skolan" eller den vetenskapliga managementismen, Henri Fayol. Genom att analysera chefers aktiviteter ansåg han det som en process uppdelad i separata stadier: planering, organisation, koordinering, kontroll och motivation.

Med tiden blev det uppenbart att innehållet i förvaltningsprocessen inte uttömdes av listan över dessa funktioner. Om vi ​​tar någon av funktionerna separat, så representerar dess implementering också en förvaltningsprocess. Det verkar som att förvaltningsprocessen består av separata processer för att utföra varje specifik funktion.

Låt oss ta reda på det. För att till exempel utföra planeringsfunktionen är det faktiskt nödvändigt att utföra ett antal sekventiella procedurer. Återigen abstraktion. Planering som process utförs trots allt i relation till ett specifikt objekt och en specifik situation, och det är sant. Varje gång pratar vi om kontrollprocesser som skiljer sig från varandra i de objekt som de är riktade mot och tidpunkten för deras utförande.

Ris. 5. Ledningscykel

Enligt vår mening måste förvaltningsprocessen inte förknippas med funktioner, utan med ledningsuppgifter. Som vi redan vet representerar varje uppgift ledningsåtgärder som beskrivs av målet, förvaltningsobjektet, tidsperioden för dess lösning och informationsparametrar (input, output). I enlighet med den tidigare givna definitionen är "ledningsprocessen" en logisk sekvens av ledningsåtgärder, det vill säga ledningsuppgifter, vars lösning är inriktad på att uppnå ett specifikt resultat, vilket är målet. Innehållet i förvaltningsprocessen återspeglar alltså det logiska förhållandet mellan att lösa problemet med planering, organisation, redovisning, kontroll, reglering, analys och stimulering. Kombinationen av dessa ledningsuppgifter, vars lösning är inriktad på ett specifikt mål, bildas ledningscykel(Fig. 5.), eller specifik förvaltningsprocessen.

Alla organisatoriska ledningsprocesser, presenterade i form av ett förhållande av ledningsuppgifter, kan delas in i två stora grupper: permanenta och periodiska.

Permanenta processer representerar funktionsområden mänsklig aktivitet för att nå nuvarande mål. Till exempel processen för produktproduktionsledning. Sådana processer innehåller vissa ledningsprocedurer, vars exekveringsorder är förutformad och beskrivs i form av instruktioner. Förändringar i innehållet i permanenta processer sker sällan. Förvaltningsrutiner är standard till sin natur och ändras först när ledningssystemet förbättras. De beskrivs av en standarduppsättning av kontrollproblem, vars lösning utförs enligt en välkänd algoritm. Välkända metoder används för att lösa dem.

Periodiska processer- detta är en aktiv form av förvaltning som orsakas av uppkomsten av oplanerade, oförutsedda situationer, som kräver utveckling av operativa (ofta engångs) ledningsåtgärder. Dessa processer syftar som regel till att lösa krishanteringssituationer. För att genomföra förvaltningsprocedurer används regler som utvecklats av ledningen, men användningen av dessa regler representerar ledningens konst. Vid olika tidpunkter kan föremålet för uppmärksamheten för chefen som utför den periodiska förvaltningsprocessen vara olika aspekter av det hanterade systemet.

Både permanenta och periodiska förvaltningsprocesser har samma interna struktur, skiljer sig åt i mål, ämne, medel och innehåll i de ledningsprocedurer och operationer som utförs.

I förvaltningsprocessen kan moment och ledningsprocedurer urskiljas.

Delar av förvaltningsprocessen representerar ledningskategorier, vars logiska förhållande bestämmer följande egenskaper hos ledningsaktiviteter:

a) varför kontrollprocessen utförs;

b) vad som orsakade uppkomsten av förvaltningsprocessen;

c) vad förvaltningsprocessen syftar till;

d) vilken typ av inflytande som genereras i förvaltningsprocessen.

Baserat på kärnan i förvaltningsaktiviteter, som vi diskuterade tidigare, kan vi särskilja följande delar av förvaltningsprocessen:

· situation;

· problem;

· lösning.

Det logiska förhållandet mellan dessa element visas i fig. 6.

Mål bestämmer innebörden av förvaltningsprocessen. Processer implementeras för att uppnå ett mål. Ledningsprocessen är alltid en målmedveten aktivitet av deltagarna. Det specifika resultatet av mänsklig aktivitet är ett mål. Följaktligen genomförs varje förvaltningsprocess för att uppnå ett specifikt mål. Därför innebär förvaltningsprocessen att förtydliga eller sätta målet för vilket den ska genomföras.

Ris. 6. Organisationsledningsprocess

Var och en av förvaltningsprocesserna har sitt eget mål. Därför är mål relativt permanenta (obestämd tidsperiod) och periodiska. Ett felaktigt satt mål gör ledningsprocessen ineffektiv och till och med skadlig för en framgångsrik verksamhet i organisationen.

Mål i förvaltningsprocessen ska vara operativa till sin karaktär och omsättas i specifika uppgifter och arbetsuppgifter. För varje ledningssituation är de en riktlinje för att koncentrera de nödvändiga resurserna.

Situation representerar tillståndet för ett hanterat delsystem (för permanenta processer) eller ett separat objekt (för periodiska processer).

En situation i förvaltningsprocessen uppstår som ett resultat av förekomsten av avvikelser i det förvaltade objektets aktivitet eller påverkan på objektet av miljöfaktorer där organisationen verkar. Situationen kan ha en positiv inverkan på den organisation som kontrolleras av ett specifikt objekt, öka dess effektivitet eller en negativ inverkan, minska den. Till exempel tillåter en kraftig ökning av efterfrågan på ett företags produkter att priset ökar, och omvänt tvingar en kraftig minskning av konsumenternas efterfrågan på samma produkter organisationen att utveckla åtgärder som har oönskade trender. En situation är en viss störning som gör att kontrollprocesser uppstår. Situationens komplexitet och omfattning av påverkan (påverkan på ett stort delsystem eller enskilt objekt) är orsaken till uppkomsten av konstanta eller periodiska hanteringsprocesser.

I förvaltningen har situationen en mycket viktig egenskap. Många situationer som påverkar en organisation är sammankopplade. En situation leder till många andra; passagen av en båt orsakar vågor på floden. Den första förvaltningsprocessen, som utvecklar en reaktion på effekterna av situationen, orsakar uppkomsten av andra ledningsprocesser, och de orsakar i sin tur andra processer, vilket skapar en konstant ledningscykel

Situationer i förvaltningsprocessen skapar problem som måste lösas av chefer.

Problem - detta är behovet av att motivera och välja en viss position för att lösa den uppkomna situationen.

Problemet handlar om att klargöra de huvudsakliga motsättningarna mellan organisationens driftsförhållanden som orsakas av uppkomsten av situationen och de förutsättningar som krävs för att organisationen ska uppnå sina mål. Förtydligande av ledningssituationens karaktär gör att vi kan fastställa möjliga verksamhetsområden för chefen för att eliminera eventuella avvikelser som uppstått från att uppnå det uppsatta målet.

Verksamhetsområden är relaterade till omfördelning av tillgängliga resurser (materiella, mänskliga, ekonomiska), det vill säga att identifiera nödvändiga resurser och deras fördelning.

När chefen väljer möjliga vägar ur den nuvarande situationen måste chefen komma ihåg sambandet mellan ledningssituationer. Därför, när en chef löser ett problem, måste han använda ett integrerat system. Att bara ange vilka element eller faktorer som orsakade en situation som mest påverkar organisationens framgång är uppenbarligen inte tillräckligt för att avgöra vilken lösning som är bäst för att uppnå ett visst organisatoriskt mål.

För att göra detta är det nödvändigt att fastställa sambandet mellan dessa element och utveckla ett heltäckande svar för att eliminera oönskade effekter.

Konkret genomförs påverkan på situationen genom ett beslut.

I ledningsprocessen väljer en chef handlingsriktning inte bara för sig själv, utan även för organisationen och andra medarbetare.

Lösning- det här är det sista och kanske viktigaste elementet i förvaltningsprocessen.

Beslutet innebär att välja det mest effektiva alternativet för att påverka den uppkomna situationen (det vill säga de variabla faktorer som orsakat situationen), att välja specifika medel och metoder samt att utveckla specifika ledningsprocedurer för att implementera förvaltningsprocessen.

Det är detta element som sätter i verket mänskliga, materiella och finansiella resurser. Effektiviteten av den utvecklade ledningens reaktion på effekterna av den framväxande situationen beror på vilket beslut som fattas. Lösningen samlar de framgångsrika och misslyckade aspekterna av de tidigare elementen och krävs för att filtrera bort ineffektiva verksamhetsområden för hanterade objekt eller handlingar från chefer.

Varje del av förvaltningsprocessen implementeras med hjälp av inbördes relaterade förvaltningsprocedurer. Följande hanteringsprocedurer kan särskiljas:

· målsättning;

· Informationssupport;

· analytiska aktiviteter;

· val av åtgärdsalternativ;

· implementering av lösningar.

Målsättning som en procedur är utformad för att säkerställa inställningen av ett specifikt mål (om målet inte är satt) eller en förståelse för essensen av målet som är kopplat till förvaltningsprocessen.

Målsättning genomförs för pågående processer.

I det här fallet fungerar mål som en standard, ett mått med vilket arbetets prestation mäts.

I ledningen av en organisation finns det ofta fall då målsättningsproceduren fortskrider omedvetet, automatiskt eller enkelt.

Sådana fall förekommer i många periodiska processer. Den skenbara automatiken betyder dock inte att chefen genomför förvaltningsprocessen och klargörande av innehållet i målet. I dessa fall finns en undermedveten förståelse för det mål som chefen styr ledningsprocessen mot. Målet är känt för chefen, och den uppkomna situationen är inte så komplex att chefen omedelbart kan avgöra vilken typ av inflytande det har. Därför skapas intrycket av automatik i genomförandet av kontrollprocessen.

Ingen förvaltningsprocess kan genomföras utan ett målsättningsförfarande. Ledning utan mål existerar inte, vilket följer av konsekvens 1 av det allmänna begreppet ledning.

Målinställningsproceduren låter dig göra följande:

1. organisera och förklara hela skalan av fenomen som är förknippade med ett objekt, ett system eller ett företag som helhet;

2. förutsäga beteendet hos ett objekt, delsystem eller företag;

3. utvärdera rimligheten i beslut i det ögonblick då de ännu inte har fattats;

4. analysera eget arbete chefer på alla nivåer i förvaltningsprocessen och förbättra den som ett resultat.

Målsättningsproceduren är också nödvändig för att förstå essensen och innehållet i den uppkomna situationen. Varje situation måste stå i proportion till målet, vars uppnående den kan påverka.

Informationssupport representerar ett förvaltningsförfarande avseende ämnet för förvaltningsprocessen - information som på ett adekvat sätt återspeglar målets egenskaper och situationens inverkan på dess uppnående.

Denna procedur inkluderar operationer för att samla in nödvändig information, systematisera den och bearbeta den.

Analytiska aktiviteter i förvaltningsprocessen, kännetecknar en uppsättning operationer relaterade till att bedöma tillståndet för ett hanterat objekt, delsystem eller företag (beroende på typ av process), att söka efter sätt att förbättra eller eliminera oönskade effekter från den uppkomna situationen. Situationen i sig, orsakerna till dess uppkomst och de möjliga konsekvenserna av dess påverkan analyseras också. För detta ändamål används insamlad och bearbetad information om det specifika målet och faktorer som skapat ledningssituationen. Analytiska aktiviteter "tjänar" alla delar av förvaltningsprocessen, tillhandahåller möjliga alternativ flödet av förvaltningsprocessen.

Val av handlingsalternativ. Innehållet i detta förvaltningsförfarande beror på situationens komplexitet. För att utveckla ett svar på effekterna av situationen måste chefen bestämma de lämpligaste handlingsalternativen. Om problemet inte är särskilt komplext och har bedömts korrekt, är det relativt enkelt att välja rätt lösning. Chefen, med den nödvändiga informationen, väljer helt enkelt det alternativ som har de mest fördelaktiga övergripande konsekvenserna.

Men chefen måste hantera inte bara enkla situationer, utan också med mycket komplexa och relaterade situationer. I det här fallet måste han ta hänsyn till många avvägningsalternativ, och om den analytiska proceduren inte har utförts tillräckligt, är det möjligt att inget alternativ kan vara det bästa. Det finns tillfällen då även ytterligare analytiskt arbete inte ger tillfredsställande alternativ.

I dessa fall tvingas chefen acceptera det alternativ som är acceptabelt, men inte nödvändigtvis det bästa. Förfarandet för att välja alternativ är således obligatoriskt i förvaltningsprocessen, men det leder inte nödvändigtvis till att endast den bästa lösningen väljs.

Implementering av lösningen. Det verkliga värdet av en lösning blir uppenbart först när den är implementerad. Kontrollprocessen avslutas om den har påverkat kontrollobjektet som ett resultat av utförarens specifika arbete. Därför kräver förfarandet för att implementera ett beslut att chefen inte bara fattar ett acceptabelt beslut, utan också organiserar dess genomförande, det vill säga han måste involvera specifika utförare i denna process. Om detta inte görs har en sådan förvaltningsprocess ingen verklig mening, och det är inte värt att spendera resurser på dess genomförande (genom att utföra tidigare procedurer).

Respons. P Styrprocessen innehåller, förutom de uppräknade elementen, återkoppling. Vi har redan diskuterat feedbackens roll. Därför är det tydligt för oss att jämförelse av resultatet från genomförandet av det valda beslutsalternativet med målet för vilket förvaltningsprocessen genomfördes endast är möjlig genom att upprätta feedback. Metoder för att skapa feedback kommer att diskuteras nedan.

Det är här viktigt att förstå att återkoppling gör att chefen kan utvärdera resultatet av den ledningsprocess han implementerat och vid behov justera resultatet samtidigt som organisationen ännu inte lidit betydande skada.

Grunden för alla förvaltningsförfaranden är information som överförs genom mänskligt tal, dokument eller lämpliga tekniska medel. Därför är informationsstöd nödvändigt när man utför alla förvaltningsprocedurer. Ämnet för förvaltningsprocessen är den information som chefer och utförare använder för att implementera den.