Organisation av ett system av ledningsaktiviteter som en process. Organisation av ledningen. Ledningsprocess och dess egenskaper

Alla organisationer, inklusive tillverkningsföretag För att nå sina mål behöver de en ledningsprocess. Organisationen av förvaltningen innebär en kombination i rum och tid av alla komponenter i förvaltningsprocessen. Organisation av ledningen innebär skapandet av en organisationsstruktur och organisation av funktion produktionssystem. Ledningsprocessen kan representeras som en sekvens av ledningsbeslut. Den funktionella aspekten av produktionsledning innebär att utföra ett antal funktioner. Allmänna ledningsfunktioner inkluderar planering, organisering, motivering, koordinering, kontroll och reglering. Var och en av dessa funktioner kan i sin tur representeras av en uppsättning mer specifika funktioner. Planeringsfunktionen innefattar till exempel att analysera tillståndet för ett hanterat objekt, prognostisera trender i dess utveckling, fastställa förvaltningsmål, ta fram en plan för att uppnå mål (fördela mål och resurser mellan utförare och deadlines). Kontrollfunktionen innehåller funktioner som redovisning och analys. Implementeringen av alla dessa ledningsfunktioner kräver beslutsfattande. Under planeringen fattas alltså planerade beslut, under organisationen fattas organisatoriska beslut och under regleringen fattas operativa regelbeslut.

Ta beslutär en process som börjar med att en problemsituation uppstår och slutar med valet av en av flera möjliga alternativ lösningar och åtgärder för att identifiera problemsituationen. Problem- detta är en situation som kännetecknas av en sådan skillnad mellan det nödvändiga (önskade) och det befintliga tillståndet för det kontrollerade systemet, vilket förhindrar dess utveckling eller normala funktion. Ledningsbeslut- detta är en produkt av ledningsarbete, det är ett val av alternativ som utförs av chefen inom ramen för hans officiella befogenheter och kompetens och syftar till att uppnå företagets mål. Ledningsbeslut representerar det huvudsakliga verktyget för ledningens inflytande som svar på problematiska situationer som uppstår under ledningen av ett företag.

Ledningsbeslut är ett sätt att ständigt påverka kontrolldelsystemet på det hanterade (ämnet för beslutsfattandet om föremålet för beslutsverkställandet), vilket i slutändan leder till att de uppsatta målen uppnås.

Processerna för utveckling, antagande och genomförande av ledningsbeslut, bedömning av deras faktiska effektivitet intar en central, hierarkiskt huvudplats i strukturen förvaltningsverksamhet, eftersom det är de som till stor del bestämmer både innehållet i denna aktivitet och dess resultat.

Beslutsfattande är huvudinnehållet i alla ledningsfunktioner. Behovet av beslutsfattande uppstår i alla skeden av förvaltningsprocessen och är förknippat med alla områden och aspekter av förvaltningsverksamheten. Ur systemanalysens synvinkel är förvaltningsprocessen i huvudsak en process för att lösa problem i ett företag som uppstår när det fungerar och utvecklas.

Ledningscykeln börjar alltid med att sätta upp mål, identifiera och identifiera problem, fortsätter med utvecklingen och antagandet av den lösning som är nödvändig för att svara på en problemsituation, och slutar med organisationen och kontrollen av dess genomförande. Analys av erhållet resultat och bedömning av i vilken grad det uppsatta målet har uppnåtts fungerar som en källa för att identifiera nya problem och fatta nya beslut och därmed återuppta förvaltningscykeln.

Innebörden av ledningsverksamhet är att säkerställa att företaget når sina mål, medan innehållet i ledningen är att utveckla vissa kontrollåtgärder som syftar till att uppnå dessa mål. Utvecklingen, antagandet och genomförandet av beslut är alltså ett koncentrerat uttryck för själva kärnan i ledningen.

Ett ledningsbeslut avser valet av ett alternativ; en handling som syftar till att lösa en problemsituation. I slutändan presenteras ett ledningsbeslut som ett resultat av ledningsaktivitet.

I en vidare mening betraktas ledningsbeslut som den huvudsakliga typen av ledningsarbete, en uppsättning sammanhängande, målmedvetna och logiskt konsekventa ledningsåtgärder som säkerställer genomförandet av ledningsuppgifter.

Begreppet beslut är således tvetydigt och betraktas som en process, som en handling av val och som ett resultat av val.

Ett beslut som process förutsätter en reglerad sekvens av åtgärder för att utveckla, anta och genomföra en kontrollåtgärd för att uppnå ett uppsatt mål.

Beslut som handlingen att välja (i enlighet med accepterade kriterier) medel och metoder för att reagera på ett problem som har uppstått från en mängd olika möjliga alternativ innebär frigivning normativt dokument reglering av verksamheten i ledningssystemet, handlingsplan, muntliga eller skriftliga instruktioner om behovet av att utföra en specifik åtgärd, operation, process.

Beslutet som ett resultat av genomförandet av ett specifikt valt handlingsalternativ är genomförandet av det uppsatta målet, vilket återspeglas i de etablerade indikatorerna.

Ett ledningsbeslut är en kreativ handling av ämnet ledning (chefen och personalen som stöder honom), som bestämmer genomförandet av ett rimligt val från möjliga alternativ för lagets mål, plan och handlingsmetod för att lösa en problemsituation baserad på kunskap om de objektiva lagarna för kontrollobjektets funktion och analys av information som övervakar det hanterade systemets tillstånd och miljöpåverkan.

Ett ledningsbeslut är en social handling som utarbetats på grundval av en variantanalys och en bedömning som antagits i fastställd ordning, som har direktiv betydelse, innehåller uppsättning av mål och motivering för medlen för deras genomförande och organiserar ämnens praktiska verksamhet och förvaltningsobjekt som syftar till att uppnå dessa mål.

Frågor om förvaltningsbeslutsmetodik omfattar begrepp som typologi av beslut, principer, metoder och teknik för att utveckla och genomföra beslut, kriterier för att utvärdera alternativ.

Konceptet att organisera utvecklingen av ett ledningsbeslut inkluderar åtgärder för att förbättra samarbetet mellan olika enheter och divisioner i företaget, såväl som dess individuella anställda inom ramen för processen att utveckla och implementera lösningar baserade på etablerade regler, instruktioner, standarder , ansvarsnormer och andra policydokument.

Organisatorisk enhet ledningsbeslut är att organisationens personal är involverad i detta arbete. För effektivt arbete det är nödvändigt att bilda ett effektivt team, utveckla instruktioner och föreskrifter, ge arbetarna befogenheter, rättigheter, skyldigheter och ansvar, upprätta ett kontrollsystem, allokera nödvändiga resurser, inklusive information, förse arbetarna med nödvändig utrustning och teknik, och ständigt samordna deras arbete.

Det organisatoriska innehållet i beslutet manifesteras i att systemet för att organisera arbetet med utveckling och genomförande av beslut måste vara tydligt definierat, det gör det möjligt att fastställa och säkerställa rättigheter, skyldigheter och skyldigheter enskilda verk niks och organisationens tjänster för att utföra enskilda arbeten (operationer), stadier och faser av utveckling och implementering av lösningar. Detta görs genom att reglera och instruera arbetare som är involverade i utvecklingen och implementeringen av lösningen.

Begreppet "teknik för att utveckla ett ledningsbeslut" återspeglar detaljerna och stadierna av åtgärder för att utveckla en lösning, identifierade på grundval av att optimera förutsättningarna för dess praktiska genomförande, med hänsyn tagen till professionell nivå anställda, särskilda villkor och olika omständigheter som avgör genomförandet av beslutet.

Begreppet "metoder för utveckling och genomförande av beslut" innefattar metoder, former, tekniker för att utföra arbete med att förbereda och genomföra förvaltningsbeslut (dataanalys, bearbetning och systematisering av nödvändig information, fastställande av handlingsalternativ, urvalskriterier, metoder för beslutsfattande och förfarandet för dess utförande och kontroll över implementeringen av lösningen).

Ämnet för ledning – beslutsfattaren (DM) – kan vara en person eller en grupp av personer. Beslutsfattaren måste ha viss kunskap och erfarenhet av beslutsfattande, och måste även ha förmågan att ta rimliga risker och en utvecklad känsla för intuition samt tydligt representera sina preferenser och befogenheter. Med rätten att välja det slutliga valet, kan beslutsfattaren inte acceptera något av de alternativ som föreslås av experter, konsulter eller rådgivare. Vid avslag på beslut ska beslutsfattaren kunna formulera nya mål, identifiera resurser för beslutet och bedöma i vilken grad nya mål har uppnåtts.

Begreppet "objekt för ledningsbeslutsfattande" inkluderar alla aspekter av företagets verksamhet, i synnerhet, såsom att organisera produktion, säkerställa införandet av innovationer, ekonomisk och finansiell utveckling, genomföra marknadsundersökningar på marknaden, organisera ledningsaktiviteter, organisera ersättningar , social utveckling av personal och genomförande av personalpolitik m.m.

Ledningsbeslut är drivkraft vid implementeringen av alla företagsledningsfunktioner. Således inkluderar produktionsavdelningarnas funktioner:

marknadsundersökning;

design;

förproduktion;

hantering av materiella och tekniska resurser;

produktion av produkter;

försäljning av produkter;

produktkvalitetshantering;

HR-ledning;

finanshantering.

Huvudfunktionerna i förvaltningsprocessen inkluderar:

planera;

organisation;

motivering;

samordning;

kontrollera;

reglering.

Beslutsfattarnas funktioner i utvecklingsstadierna och genomförandet av ledningsbeslut inkluderar:

informationsanalys;

diagnos av situationen;

utveckling av lösningsalternativ och urvalskriterier;

val av alternativ;

organisation av genomförandet av beslutet;

kontroll av resultat.

Förhållandet mellan dessa funktioner kan visas schematiskt enligt följande (figur)

Ledningsbeslut måste implementera följande funktioner: vägleda, samordna, motivera.

Guide Beslutens funktion manifesteras i det faktum att de fattas utifrån företagets långsiktiga utvecklingsstrategi och specificeras i en mängd olika uppgifter. Samtidigt är beslut vägledande för genomförandet av övergripande ledningsfunktioner - planering, organisation, motivering, samordning, styrning, reglering, som genomförs genom beslut.

Koordinerande Beslutens funktion återspeglas i behovet av att samordna utövarnas handlingar för att genomföra beslut inom den godkända tidsramen och av lämplig kvalitet.

Beslutarfunktioner

Samband mellan funktioner

Motiverande funktionen implementeras genom ett system av organisatoriska åtgärder (order, resolutioner, förordningar), ekonomiska incitament (bonusar, ersättningar), sociala bedömningar(moraliska och politiska faktorer för arbetsaktivitet: personlig självbekräftelse, kreativt självförverkligande).

För effektiv beredning och genomförande av ledningsbeslut är det nödvändigt att ge stöd för ledningsbeslut, d.v.s. ge stöd till beslutsfattare och förberedare inom området metodik, organisation, personal, information och ekonomi.

Vetenskapliga och metodologiska stödet består i utveckling av hypoteser, idéer, teoretiska ställningstaganden, principer som kräver experimentell testning på modeller och efterföljande implementering i ledningsbeslut vid utformning av mål, mål och innehållet i ledningsåtgärder.

Organisatorisk stöd innebär behov av att ta fram instruktionsmaterial om förfarandet för att utveckla, implementera och övervaka ledningsbeslut, om timing, rutiner, deltagare, ansvarsfördelning dem emellan, etc.

Metodisk stöd, dvs. utveckling av en uppsättning metodmaterial om alla aspekter av ledningsbeslut inom stadierna för förberedelse, implementering, analys och utvärdering av beslutsresultat.

Personal och social stödet innefattar särskild utbildning för deltagande i utveckling och implementering av lösningen och involvering av specialister från andra områden för att säkerställa helheten i utvecklingen, samt att hålla individuella och förklarande möten med deltagare och implementering av lösningen.

Informationsteoretisk support tillhandahåller den nödvändiga informationen och låter dig automatisera informationsprocedurer, såväl som processen för att förbereda, implementera och övervaka förvaltningsbeslut.

Ekonomisk stöd bestämmer villkoren för finansiering och nödvändiga resurser och frågor för att utveckla incitament för deltagare i utvecklingen och implementeringen av en lösning.

Rättslig stöd säkerställer att beslutet som en organisatorisk och rättslig handling överensstämmer med beslutsfattarens befogenheter, etablerad ordning antagande och registrering, kontroll av de rättsliga konsekvenserna av genomförandet av beslutet. Lösningen måste bestämma sekvensen och ordningen för åtgärder för att lösa problemet; kalenderdatum (mellanliggande och sista); ansvariga utförare som anger avdelningar, tjänstemän och namn; frågor om samordning och interaktion mellan medförrättare; rapporteringsförfarande.

Metodiken (utveckling och genomförande) av ledningsbeslut använder begrepp som mål, alternativ, kriterier, modeller, beslutsämne (DM), beslutsobjekt, beslutsfunktioner, beslutsstöd.

Mål betyder det önskade slutresultatet av en aktivitet. Som ett direkt motiv styr och reglerar målet mänsklig aktivitet.Syftet med att organisera beslutsprocessen är att öka dess effektivitet och samtidigt rädda levande och tidigare arbete, vilket i synnerhet handlar om rationell användning av information.

Alternativ – möjliga sätt lösa en uppgift eller ett problem för att uppnå ett mål. För att välja en lösning (alternativ) utifrån det formulerade målet är det nödvändigt att definiera många kriterier och utveckla betygsskalor för dem.

Kriteriumär en regel som placerar alternativ i ordning efter betydelse eller preferens. Med hjälp av kriterier bestäms graden av uppnående av målet. I många fall måste beslut fattas under flera kriterier.

I sådana fall rangordnas kriterierna efter betydelse och beslutsfattares preferenser används.

Modellär en konventionell bild av ett objekt, en process eller ett fenomen, som används som ersättning för originalet och återspeglar dess väsentliga aspekter. Modellen gör det möjligt att upprepade gånger genomföra experiment för att studera möjliga resultat av att implementera olika lösningsalternativ. Modellen utvecklas för att förbättra förståelsen av objektivt existerande verklighet och för att utveckla en rationell handlingsplan.

Bristen på tillförlitlig information tillåter inte att man på ett adekvat sätt motiverar beslutsalternativ, tidsbrist förhindrar en grundlig objektiv bedömning av de möjliga konsekvenserna av att välja ett eller annat beslutsalternativ, sedan fattas beslut under förhållanden av osäkerhet. Beroende på graden av osäkerhet kan situationer delas in i vissa (deterministiska), probabilistiskt säkra (riskiga) och osäkra.

Den subjektiva informationen från beslutsfattaren är baserad på hans erfarenhet, intuition och policy. Det mänskliga egenskaper sätter vissa restriktioner på allt mänskligt beteende, även om det är en erfaren, rationell ledare. Detta leder till att beslutsfattare själva, utan ytterligare analytiskt stöd, använder förenklade och ibland motstridiga beslutsregler. För att genomföra denna ytterligare analytiska utarbetning av beslutet behövs en beslutsfattande specialist som hjälper beslutsfattaren att konsekvent och konsekvent formulera policyn, beslutsfattarens preferenssystem och problemets struktur. Genom att utforma procedurer för att identifiera preferenser och fatta beslut hjälper en beslutsfattare beslutsfattare att göra välgrundade val, identifiera nödvändiga avvägningar, medvetet och konsekvent följa sin policy och utvärdera deras möjliga konsekvenser.

Ett socialt (offentligt) system kännetecknas av närvaron av en person i en uppsättning inbördes relaterade element. (Till exempel ett produktionsteam). Uppsättningen av lösningar i ett socialt system kännetecknas av mångfald i metoder och metoder för implementering. Detta förklaras av det faktum att huvudobjektet för kontroll är en person som individ med en hög förändringshastighet i medvetandet, såväl som ett brett spektrum av nyanser i reaktioner på identiska och liknande situationer.

Beroende på förutsättningarna för att implementera beslut i det sociala systemet kan en chef uppnå både och från sina underordnade samarbete (stöd), och konfrontation. Professionalismen hos specialisten som utvecklar eller implementerar en lösning bestäms av hans förmåga att skapa en stimulerande miljö för implementering av lösningen. En anställd vars funktionella ansvar inkluderar åtgärder för att hantera andra anställdas (underordnade) aktiviteter är en chef. De beslut som fattas av en ledare i ett socialt system kallas ledningsbeslut.

Innan själva produktionsprocessen börjar skapar chefen en modell av den (mål, former av specifika aktiviteter, tillgängliga resurser och kapacitet, troliga svårigheter och sätt att övervinna dem). Allt detta formas i form av ett ledningsbeslut som styr, organiserar och stimulerar teamets arbetsaktiviteter.

Ämne 2. FÖRUTSÄTTNINGAR OCH KVALITETSFAKTORER

Ledningsprocesser

I själva allmän syn Projektledningsmetodik inkluderar procedurer, metoder och verktyg för att implementera processerna för initiering, planering, organisering av genomförandet, övervakning av genomförandet och slutförandet av projektet.
Projektinitiering är en projektledningsprocess, vars resultat är godkännande av starten av ett projekt eller nästa fas av dess livscykel.

Projektinitiering kan innefatta följande procedurer:

Utveckling av projektkonceptet:

Granskning och godkännande av konceptet.

Beslutar att starta ett projekt:

- Fastställande och utnämning av en projektledare;
- Att fatta beslut om att tillhandahålla resurser för genomförandet av den första fasen av projektet.

Projektplanering är en kontinuerlig process som syftar till att identifiera och komma överens det bästa sättetåtgärder för att uppnå projektets mål, med hänsyn till alla faktorer för dess genomförande.

Planeringsprocesser genomförs under hela projektets livscykel, som börjar med en preliminär storskalig plan som en del av projektkonceptet och slutar med en detaljerad arbetsplan för projektets slutfas. Samtidigt förtydligas och detaljeras planer allt eftersom projektet fortskrider.

Huvudresultatet för detta steg är projektplanen.

Planeringsprocessen slutar inte med utvecklingen och godkännandet av den ursprungliga projektplanen. Under genomförandet av projektet kan förändringar ske både inom projektet och i den yttre miljön som kräver förtydliganden av planer, och ofta betydande omplanering. Därför kan planeringsprocessen fortsätta under hela projektet.

Projektplanering kan innefatta följande procedurer:

Planera projektmål och omfattning
Schemaläggning av projektarbete
Planeringskostnader och projektfinansiering
Kvalitetsplanering
Organisationsplanering
Kommunikationsplanering
Riskhanteringsplanering
Kontraktsplanering
Utveckling av en masterprojektplan.

Organisation av projektgenomförande är processen för att säkerställa genomförandet av projektplanen genom att organisera och samordna genomförandet av det arbete som ingår i den.

Organisation av projektgenomförande kan innefatta följande förfaranden:

Fördelning av funktionella uppgifter och ansvar
Upprätta ett rapporteringssystem
Organisera kontroll över genomförandet av projektschemat
Organisation av kostnadskontroll för projektet
Kvalitetskontrollorganisation
Verksamhetsledningåtgärder för att minska riskerna
Svar på negativa riskhändelser
Ledning av projektteam
Distribution av information i projektet
Förberedelse och ingående av kontrakt
Projektförändringsledning

Kontroll av projektgenomförande är processen att jämföra faktiska genomförande och planer, analysera avvikelser, utvärdera möjliga alternativ och vidta, om nödvändigt, korrigerande åtgärder för att eliminera oönskade avvikelser.

Projektkontroll kan innefatta följande procedurer:

Samla in rapporter om hur arbetet med projektet fortskrider
Analys av projektets nuvarande tillstånd i förhållande till grundläggande indikatorer (resultat, kostnad, tid)
Prognostisera uppnåendet av projektmål
Förberedelse och analys av konsekvenserna av korrigerande åtgärder
Ta beslut om effekter och förändringar

Projektavslutning är processen att formellt slutföra arbetet i ett projekt.

Slutförandet av ett projekt kan innefatta följande procedurer:

överföra till kunden en beskrivning av projektprodukterna, testprotokoll, rapporter om utförda inspektioner;
slutlig bedömning av den ekonomiska situationen (rapport efter projektet);
slutlig projektrapport och designdokumentation;
lista över öppna frågor och slutarbeten;
lösning av alla kontroversiella frågor
Dokumentation och analys av upplevelsen av detta projekt.

Inom ramen för dessa processer belyses funktionerna att hantera mål och omfattning av arbetet, hantera deadlines, kostnader, riskhantering, kvalitet, interaktion, leveranser och personal.

Projektdeltagare

Projektdeltagare– fysiska och/eller juridiska personer som är direkt involverade i genomförandet av projektet och vars intressen kan komma att påverkas under genomförandet av projektet.
Baserat på graden av engagemang i projektet kan tre grupper av deltagare urskiljas:

kärnteam - en grupp specialister och organisationer som direkt arbetar med genomförandet av projektet i nära kontakt med varandra;
utökat team - större än huvudgruppen, det förenar specialister och organisationer som hjälper medlemmar i huvudgruppen, men som inte är direkt involverade i genomförandet av projektet och att uppnå dess mål;
Intressenter är människor och organisationer som påverkar medlemmar i kärn- och utökade team och projektets framsteg, men som inte direkt samarbetar med dem.

Som regel är huvuddeltagarna i projektet:

Kund- en part som är intresserad av att genomföra projektet och uppnå dess mål. Framtida ägare av projektresultaten. Kunden bestämmer de grundläggande kraven för projektets resultat, säkerställer finansieringen av projektet på bekostnad av sina egna eller lånade medel och kan ingå kontrakt med de huvudsakliga genomförandet av projektet.
Företaget som initierat projektet kan ha rollerna som initiativtagare och/eller sponsor (kurator) för projektet.

Initiativtagare till projektetär den anställde som identifierar ett behov av ett projekt och gör ett ”förslag” för att initiera projektet. Denna person kan vara från vilken funktionell enhet eller nivå som helst inom eller utanför organisationen.
Sponsor (kurator) av projektet- en anställd (vanligtvis en högre chef) i organisationen som genomför projektet, som övervakar projektet från organisationens sida (projektägaren), tillhandahåller allmän kontroll och stöd för projektet (ekonomiska, materiella, mänskliga och andra resurser).

Projektsponsorn (kuratorn) ansvarar för att projektet når sina slutliga mål och realiserar fördelar för organisationen. Projektsponsorn ansvarar för generaldirektör/ ordförande eller inför styrelsen.

Projektsponsorn utser en projektledare och ger honom det stöd som behövs.

Projektledare (projektledare) är ansvarig för projektledning. Projektledaren ansvarar för att projektmålen uppnås inom budget, i tid och till en angiven kvalitetsnivå.

Projektledaren tillhandahåller daglig ledning av projektet, projektgruppen, inom ramen för alla huvudledningsfunktioner (hantering av deadlines, kostnader, risker etc.). Beroende på projektets storlek kan projektledaren få stöd från projektadministratören, eller supportteamet (projektkontoret).

Möjliga deltagare i projektet, beroende på dess typ, typ, komplexitet och omfattning, kan vara:

Investerare- den part som investerar i projektet, till exempel genom lån. Om investeraren och kunden inte är samma person, agerar vanligtvis banker, investeringsfonder och andra organisationer som investerare.
Entreprenör (huvudentreprenör) är en part eller deltagare i projektet som ingår en relation med beställaren och tar ansvar för utförandet av arbeten och tjänster enligt kontraktet – detta kan vara hela projektet eller en del av det.

Underleverantör– ingår avtalsrelationer med en entreprenör eller underleverantör på högre nivå. Ansvarig för att utföra arbete och tjänster enligt kontrakt.

Leverantörer är underleverantörer som utför olika typer leveranser på kontraktsbasis - material, utrustning, fordon och så vidare.

Myndigheterna– parter som lägger fram och stödjer miljömässiga, sociala och andra offentliga och statliga krav relaterade till genomförandet av projektet.

Konsumenter av slutprodukter – lagliga och individer, som är köpare och användare av projektresultatet, bestämmer kraven på de producerade produkterna och tillhandahållna tjänsterna och skapar efterfrågan på dem.

Projektledare- Huvudansvar
Projektledningskonceptets främsta styrka ligger i delegering av makt och tilldelning av ansvar för att uppnå mål till specifika ledare - projektledaren och nyckelpersoner i projektledningsgruppen.

Projektledarens ansvar och befogenheter bestäms av kontraktet med kunden och/eller projektstadgan (för interna projekt).

Projektledaren utför vanligtvis följande funktioner:

Bildar den organisatoriska strukturen för projektet och projektledningsgruppen;
Löser frågor om att attrahera resurser för projektet;
Deltar i urval, utbildning och motivering av personal;
Fastställer ansvar, arbetsinnehåll och mål för varje gruppmedlem;
Utvecklar och koordinerar projektplanen, bl.a kalenderplan, budget, riskhanteringsplan, kommunikationsplan och eventuellt andra element;
Säkerställer genomförandet av projektplanen;
Koordinerar och deltar i arbetet med att sluta kontrakt i projektet och övervakar deras utförande och avslutande i tid;
Upprättar alla nödvändiga kommunikationsförbindelser;
Säkerställer bildandet av effektiva informationsflöden i projektet, förberedelse och tillhandahållande av rapporter;
Upprätthåller konstant kommunikation med kunden, löser alla frågor han kan ha och säkerställer att han får all nödvändig information från honom för högkvalitativt arbete med projektet;
Övervakar och analyserar det aktuella läget för arbetet med projektet, förutsäger möjliga problem och vidtar korrigerande åtgärder;
Koordinerar alla deltagares aktiviteter och kontrollerar förändringar;
Säkerställer fullständig och snabb avslutning av projektet.

Projektledaren måste förstå och kunna analysera nyckeldeltagares intressen och särdragen i projektmiljön.

Projektgrupp och projektledningsgrupp

För att uppnå projektmålen skapar chefen särskilda organisationsstrukturer: ett projektteam och ett projektledningsteam. Framgången för hela projektet beror till stor del på hur effektiva dessa organisationsstrukturer fungerar.

Projekt lag– en tillfällig organisationsstruktur som förenar enskilda specialister, grupper och/eller organisationer som är involverade i genomförandet av projektarbetet och ansvarar inför projektledaren för deras genomförande. Den skapas på ett riktat sätt för projektperioden. Kan innefatta både interna och externa utförare och konsulter. Det finns olika tillvägagångssätt för att bilda ett projektteam (till exempel matrisstrukturer), som skiljer sig åt i formerna för att attrahera utförare och utöva projektledarens makt.

Projektledningsgruppen samlar projektteammedlemmar som är direkt involverade i projektledning och beslutsfattande i ledningen. Att minska projektrisker och potentiella problem beror på projektledarens förmåga att identifiera och attrahera nödvändiga specialister för att hantera projektet.

Chefer och teammedlemmar (utförare) rapporterar till projektledaren och ansvarar för genomförandet av planerat arbete och resultat (ansvaret kan variera från ett enstaka valt resultat (dokument, beslut) till ett genomfört delprojekt). Det är viktigt från första början att sammanfatta erfarenheterna från alla teammedlemmar att lösa eventuella problem projekt. På stora projekt kan projektledaren sammansätta ett litet team av nyckelmedarbetare, som var och en ansvarar för sitt eget underteam (strukturerat i arbetspaket eller delprojekt).

Det är nödvändigt att varje anställd som arbetar med projektet har tydligt definierat:

rollen och rapporteringslinjen till projektledaren när han arbetar med projektet (han/hon kan följa de vanliga rapporteringslinjerna för andra typer av arbeten);
arbetsomfattning och krav på de levererade resultaten (slut- och mellanprodukter);
ansvarsnivå (beslut han/hon har rätt att fatta inom ramen för sina funktioner).

Projektgruppen och projektledningsgruppen existerar endast under projektets eller dess fas.

Projektkontor

Stora projekt kan ha en dedikerad projektadministratör och kontor för att stödja projektledaren med att samla in och bearbeta information och utföra ledningsfunktioner.

Projektkontorär en specialiserad (fysisk eller virtuell) organisationsstruktur utformad för att stödja genomförandet av projekt på olika ledningsnivåer i en organisation.

”Projektkontoret kan verka inom ett brett spektrum av uppgifter, allt från att stödja projektledare i form av utbildningar, programvara, mallar och till och med ta ansvar för projektets resultat” (PMBoK).

Beroende på typ och syfte kan projektkontoret inta en lämplig position i den organisatoriska hierarkin, både på en nivå nära företagets ledning och på ledningsnivån för enskilda stora divisioner.

Projekt- eller programstödskontor skapas ofta för storskaliga, komplexa projekt och program för att centralisera och effektivisera projekt- och delprojektledningsprocesser. Sådana projektkontor (projekthögkvarter) är en del av ledningssystemen för specifika projekt och deras behov är som regel utom tvivel. Kontorsfunktioner kan innefatta integration av kalender och finansiella planer delprojekt, säkerställa kontroll och samordning av delprojektledares aktiviteter, stödja kommunikation, dokumentflöde, förändringsledning och kvalitetskontroll.

Projektkontor på nivå med enskilda organisatoriska enheter är också ganska vanliga. Projektkontor av denna typ är vanliga i stora företag och statliga organisationer på nivå med avdelningar som utför ett betydande antal av sina egna projekt eller betydande mängder arbete i företagsprojekt (till exempel avdelningen informationsteknik, Department of Capital Construction) för att säkerställa flerprojektsplanering, optimera distributionen och samordningen av sina egna resurser som deltar i olika projekt.

Erfarenheten visar att det svåraste, när det gäller skapande och genomförande, är företagsprojektkontoret (CPO). Samtidigt är det skapandet av ett företagsprojektkontor som gör det möjligt att till fullo inse fördelarna med att använda projektledningsmetoder på företagsnivå.

Företagsprojektkontoret kan tillhandahålla implementeringen av både stöd- och utvecklingsfunktioner för företagsprojektledningssystemet:

Stöd och utveckling av projektledningsmetodik, standarder och processer;
Säkerställa personalutveckling inom området PM;
Stöd och utveckling av PM-verktyg och infrastruktur;
Projektledningsprocessrevision,

och direkt implementera ledningsfunktioner, inklusive:

Administrativt stöd till projektledare och implementering av individuella ledningsprocesser på projektnivå;
Stöd till ledningsprocesser på nivån för program och projektportföljer;
Stödja beslutsprocesser i projekt av högsta ledningen.

Mål: att uppnå de önskade resultaten som en affärsenhet behöver uppnå, baserat på det valda marknadsföringsledningskonceptet (produktion, produkt, försäljning, traditionell eller socialt etisk) och utvecklingsstrategi, inklusive fyra målområden:

1) djupare penetration i mogna demografiska och geografiska marknader med äldre produkter och tjänster;
2) penetration till nya geografiska och demografiska marknader med gamla tjänster;
3) utveckling och produktion av nya produkter för gamla utvecklade marknader;
4) diversifierad utveckling, som består i att bemästra produktionen av nya produkter och tjänster för nya geografiska och demografiska marknader.

Mål: ledningen låter oss formulera allmänna lagar för ledning, och analys och generalisering av förvaltningspraxis gör det möjligt att utifrån dessa lagar precisera ledningens innehåll inom ramen för ledningsvetenskapen.

Företagets produktionsavdelningar - verkstäder, områden som betjänar gårdar och tjänster (direkt eller indirekt involverade i produktionsprocessen), tillsammans, utgör dess produktionsstruktur.

Konstruktionen av en rationell produktionsstruktur för ett företag utförs i följande ordning:

1. Antalet verkstäder, delar av företaget, deras kapacitet i storlekar som säkerställer att en given produktion av produkter är etablerade;
1. Ytorna för varje verkstad och lager beräknas, deras rumsliga lägen i mästerplan företag;
2. Alla transportförbindelser inom företaget och nödvändig extern kommunikation planeras;
3. De kortaste vägarna för förflyttning av arbetsobjekt under produktionsprocessen beskrivs.

Produktionsavdelningar inkluderar verkstäder, områden, laboratorier där de huvudsakliga produkterna som tillverkas av företaget, komponenter som köps utifrån, material och halvfabrikat, reservdelar för serviceprodukter och reparationer under drift tillverkas, genomgår kontrollkontroller och tester; olika typer av energi omvandlas, konsumeras för tekniska och andra ändamål, etc.

Den huvudsakliga strukturella produktionsenheten för ett företag (förutom företag med en butikslös ledningsstruktur) är en verkstad, en administrativt separat enhet som utför en viss del av den övergripande produktionsprocessen (produktionsstadiet).

I ett stort (medelstort) företag är verkstäderna vanligtvis indelade i fyra grupper: huvud-, hjälp-, sekundär- och hjälpverksamhet.

I huvudverkstäderna bedrivs verksamhet för tillverkning av produkter avsedda för försäljning. Huvudverkstäderna brukar vara uppdelade i upphandling, bearbetning och montering.

Hjälp- eller serviceverkstäder: verktyg, icke-standardutrustning, reparation, energi, transport.

Sidobutiker: bortskaffande och bearbetning av använt avfall, konsumentvarubutiker.

Hjälpverkstäder producerar behållare för förpackning av produkter och skriver ut instruktioner för deras användning.

En speciell roll i produktionsstruktur Företagen är upptagna av design- och teknologiavdelningar. De utvecklar nya produkter, tekniska processer för att få fram dessa produkter och utför experimentellt och utvecklingsarbete.

Verkstäderna omfattar huvud- och hjälpproduktionsområden.

De huvudsakliga produktionsområdena skapas enligt en teknologisk eller ämnesmässig princip. På platser organiserade enligt principen om teknisk specialisering utförs tekniska operationer av en viss typ.

På platser organiserade enligt principen om ämnesfördjupning, nr enskilda arter verksamhet och tekniska processer i allmänhet. Som ett resultat erhålls färdiga produkter för denna webbplats.

Hjälpområden inkluderar områden för rutinmässig reparation och underhåll av utrustning; transporttjänst, en verkstad för reparation och underhåll av verktyg etc. Med ett centraliserat system för att organisera underhåll och rutinmässiga reparationer på företaget skapas inte hjälpområden.

Hjälpområden skapas enligt samma egenskaper som de huvudsakliga produktionsområdena.

Funktioner för strukturella divisioner av LLC-restaurangen "BuonoChibo"

1. Avdelning bokföring: redovisning och kontroll av konsumtion på företaget Pengar, material, produktleveranskontroll, organisation finansiell verksamhet på företaget osv.
2. Ekonomisk planeringsavdelning: produktionsplanering, ekonomisk analys resultatet av företagets arbete.
3. Servicehall: försäljning av produkter.
4. Ingenjörs- och driftsservice: organisation av produktionen, övervakning av framstegen och tidpunkten för produktionen, kvalitetskontroll av tillverkade produkter.
5. Logistikavdelning: tillhandahållande av halvfabrikat och produkter enl produktionsprogram.
6. Affärsbutiker: utför tillverkning av produkter enligt produktionsprogrammet, utför aktuella och större renovering Utrustning.

Övergången till marknadsrelationer och omstruktureringen av det hela ekonomiskt system ställa nya krav på specialister som arbetar inom managementtjänster. De måste vara skickliga arrangörer, försiktiga produktionsledare och tydligt kunna definiera de viktigaste sätten för effektiv drift av företaget.

Ledningen utförs i varje skede av verksamheten moderna företag. Management hur modernt system Ledningen av ett företag som verkar i en marknadsekonomi innebär att skapa de förutsättningar som krävs för dess effektiva funktion och utveckling. Vi talar om en sådan organisation av förvaltningen som genereras av objektiv nödvändighet och lagarna för marknadsekonomiska relationer. Det speciella med modern ledning är dess fokus på att säkerställa en rationell organisation av företagsledning.

Mål kursarbete– överväga ämnet: "Grunderna för ledningsaktiviteter i ett företag."

Analys av grunderna för ledningsaktiviteter i ett företag är mycket relevant eftersom låter dig utvärdera flexibilitet, effektivitet, tillförlitlighet för kontroll och förmåga att motstå konstant miljöpåverkan.

Objekt – ledningsverksamhet på företaget.

Ämne: grunderna för ledningsverksamhet i ett företag.

Forskningsmetoder som används i arbetet: analys av litteratur på forskningsämnet, syntes.

1 Grundläggande åtgärder vid ledning av ett företag

Ledningsverksamhet är en komplex mänsklig intellektuell verksamhet som kräver speciell kunskap och erfarenhet. Hon är en av de viktigaste faktorerna industriella formers funktion och utveckling i en marknadsekonomi. Denna verksamhet förbättras ständigt i enlighet med de objektiva kraven för produktion och försäljning av varor, komplikationen av ekonomiska relationer och konsumentens ökande roll i bildandet av tekniska, ekonomiska och andra parametrar för produkter. Förändringar i organisationsformer och karaktären på företagens verksamhet spelar också en viktig roll.

De viktigaste åtgärderna vid ledning av ett företag är:

1) planering;

2) organisation;

3) ledning;

4) kontroll.

Planering är den initiala förvaltningsåtgärden, som ett resultat av vilken det bestäms: vilka resultat som förväntas uppnås i framtiden (sätta upp mål) och vilka åtgärder, i vilken ordningsföljd och inom vilken tidsram som måste utföras för detta.

Organisationen säkerställer genomförandet av planen genom att bestämma vem som ska utföra vilket arbete och med vem det är nödvändigt att interagera. Organisationsstadiet kan anses vara särskilt effektivt när professionell, specialiserad utbildning av personal har utvecklats och genomförts.

Ledningen skapar förutsättningar så att utförare tydligt förstår vilka resultat som förväntas av dem, är intresserade av att få dem och upplever tillfredsställelse från produktivt arbete.

Kontroll avslutar förvaltningscykeln, jämför faktiska resultat med planerade och får information om huruvida företaget når sina mål. Övervakning gör det möjligt att identifiera problem och vidta korrigerande åtgärder innan allvarlig skada orsakas företaget. Det är kontroll som gör ledningen känslig för förändringar. Reaktion på dessa förändringar sker genom planering, organisation och ledarskap. Därmed är kontrollslingan sluten.

Egenskaper hos en effektiv chef:

1) kunskap om den teoretiska delen;

2) att ha energi och ett friskt psyke;

3) förmåga att tillämpa kunskap;

4) viljan att hantera effektivt.

Ledningsverksamhet i en marknadsekonomi innebär:

1) företagets inriktning mot marknadens efterfrågan och behov;

2) önskan att förbättra produktionseffektiviteten;

3) ekonomiskt oberoende, frihet att fatta beslut;

4) ständig anpassning av mål och program beroende på marknadsförhållanden;

5) det slutliga resultatet av aktiviteten avslöjas på marknaden under utbytesprocessen;

6) behöver använda modern teknologi när man fattar beslut.

Kontroll för olika typer mänsklig aktivitet(köra bil); till olika verksamhetsområden (förvaltning i biologiska system, statlig förvaltning); till ledningsorgan (avdelningar i regering och offentliga organisationer). Management använder som ett kontrollobjekt ekonomisk aktivitet företaget som helhet eller dess specifika område (produktion, försäljning, finans etc.).

Kärnan i ledningsaktivitet är att etablera och upprätthålla konsekvens i interaktionen mellan människor som deltar i en enda process.

Funktioner i ledningsarbete:

1. Ledningspersonalens mentala arbete, bestående av tre typer av aktiviteter:

Organisatoriskt, administrativt och utbildningsmässigt - ta emot och överföra information, kommunicera beslut till exekutörer, övervaka genomförandet;

Analytisk och konstruktiv – uppfattning om information och förberedelse av lämpliga beslut;

Informationsteknologi – dokumentation, utbildning, beräkningar och formella logiska operationer.

2. Deltagande i skapandet av materiell rikedom inte direkt, utan indirekt genom andra personers arbete.

3. Ämnet för arbetet är information.

4. Arbetsredskap – organisations- och datateknik.

5. Resultatet av arbete är ledningsbeslut.

2 Företagsledningssystem

Ett ledningssystem är en uppsättning element som säkerställer att ett företag fungerar ändamålsenligt.

Kontrollsystemelement:

1. Mål – det önskade resultatet av systemets funktion. Krav: verkliga, möjliga under företagets givna driftsförhållanden, möjliga, genomförbara. Alla organisationer måste ha:

Det strategiska målet är långsiktigt;

Aktuella mål – för 1 år;

I drift – upp till en månad.

2. Ledningsprinciper – regler för utförande av förvaltningsverksamhet. De är objektiva till sin natur och härrör från lagar och mönster för förvaltningsaktiviteter.

3. Ledningsfunktioner – specialiserade typer av ledningsverksamhet. Vanligtvis görs en skillnad mellan generellt och specifikt.

Planera;

Organisation;

Samordning (förordning);

Stimulering (motivation);

Redovisning (fixa tillståndet för ett hanterat objekt);

Analys (identifiera orsakerna till tillståndet för det hanterade objektet);

Kontroll (utveckling av åtgärder för att eliminera avvikelser från en given regim).

Specifik:

Företagsledning (kärnverksamhet, personal);

Ledning av stödaktiviteter;

Finanshantering;

Logistik;

Marknadsföring osv.

4. Ledningsmetoder – sätt att bedriva förvaltningsverksamhet. Syftar till att implementera ledningsfunktioner och som härrör från företagets principer.

5. Ledningspersonal – arbetare som utför ledningsfunktioner – chefer, specialister, teknisk personal.

6. Ledningssystemets organisatoriska struktur är en uppsättning relationer mellan ledningspersonal och organisationen som säkerställer dess funktion. Består av ledningspersonal (utförare av funktioner), funktionellt ansvar utförare, relationer mellan utförare angående genomförandet av funktionsansvar.

7. Styrteknik – en uppsättning tekniska medel.

8. Ledningsteknik – sekvensen av att utföra ledningsfunktioner med metoder och tekniska medel.

9. Information – en uppsättning information som används vid genomförandet av förvaltningsaktiviteter – lagar, stadgar.

Ledningssystemet måste motsvara ledningsmålen, vart och ett av elementen (1 – 9) måste motsvara systemet som helhet, vart och ett av elementen måste motsvara något av elementen (1 – 9).

3 Organisatoriska relationer i företagsledningssystemet

Organisatoriska relationer är ett stabilt förhållande mellan ämnen för gemensamma aktiviteter.

Organisatoriska kopplingar- den kommunikation som finns mellan anställda i ledningsapparaten och inte förmedlas av ett stabilt beroende dem emellan, utan huvudsakligen endast av enhetligheten i de mål som de förverkligar. Grunden för ledningsprocessen är samspelet mellan delar av ledningsstrukturen - avdelningar, befattningar, individer. När det gäller innehåll kan sådan interaktion vara:

1) informativt;

2) administrativ;

3) teknisk.

Inom informationsinteraktion– Utbyte av information som behövs för beslutsfattande.

Administrativ – ledningsbefogenheter och ansvar, order, order, rekommendationer, rapporter och kontrollprocess.

Tekniskt – genomförs genom gemensamt deltagande i praktiska aktiviteter– erfarenhetsutbyte, hålla möten m.m.

Relationer inom en organisation kan vara formella eller informella. De förra kopplar samman befattningar eller avdelningar, de senare – individer. Genom formella kanaler överförs endast formell information, och genom informella kanaler, både officiella och personliga.

Om relationerna förbinder de element i strukturen som hör till dess olika nivåer, är de vertikala, och om de relaterar till en är de horisontella. Kommandon och instruktioner överförs vertikalt från topp till botten, och lägesrapporter, råd eller rekommendationer överförs i motsatt riktning. Horisontella kanaler kopplar direkt samman delar av organisationen som är lika i position eller status och ger mest effektiv lösning vanliga problem på grund av effektivitet, förmåga att agera proaktivt och självständigt.

4 Principer för företagsledning

Principernas roll är den konstitutionella grunden. Det finns allmänna och regler för hur enskilda element fungerar. Generella principer bestämmer både styrsystemet och är inneboende i enskilda element.

1. Principen för vetenskaplig förvaltning:

Ledningsverksamheten måste vara objektiv;

Använda de senaste metoderna och verktygen;

Ledningsverksamheten utvecklas och förbättras under inflytande av vetenskapen.

2. Principen om ekonomi. De huvudsakliga förvaltningskostnaderna är ersättning till ledande befattningshavare.

3. Principen om förvaltningsverksamhetens kostnadseffektivitet. Hög lönsamhet för företaget måste säkerställas. Kostnader och resultat måste balanseras.

4. Principen om komplexitet. Redovisning för förvaltningsaktiviteter av alla faktorer.

5. Principen om systematisk förvaltning. Förutom komplexiteten att ta hänsyn till alla faktorers inflytande på varandra och på resultatet av förvaltningsaktiviteter, antar den.

6. Principen om plasticitet. Flexibilitet, lätt anpassningsförmåga till förändrade yttre förhållanden.

7. Principen om självrättelse. Ledningssystemet måste självt identifiera sina brister och utveckla motåtgärder.

8. Effektivitetsprincipen. Snabb respons på föränderliga situationer.

9. Principen om sunt förnuft.

5 mål för företagsledning

Mål är sluttillstånden eller önskade resultat som ett företag strävar efter att uppnå i affärsprocessen; de specificerar organisationens uppdrag i en form som är tillgänglig för att hantera processen för deras implementering. De kännetecknas av följande egenskaper och egenskaper:

Tydlig orientering till ett visst tidsintervall;

Specifik och mätbar;

Överensstämmelse och överensstämmelse med andra mål och resurser;

Riktad och kontrollerbar.

Målen måste vara realistiska (baserade på företagets egen förmåga) och genomförbara ur företagets personals synvinkel.

1. Allmänna mål - härrör från de grundläggande principerna för ledning och består i genomförandet av dessa principer till gagn för samhället och varje person.

2. Specifika mål bestäms av verksamhetens omfattning och karaktär.

3. Strategisk – bestämma arten av företagens aktiviteter på en lång period tid. Implementering kräver stora resurser. Detta kräver en fördjupad studie av möjliga strategialternativ och en grundlig motivering av det valda alternativet. Strategiska mål återspeglar kärnan i företagets ledningsverksamhet, dess sociala betydelse och graden av fokus på att möta behoven hos företagets personal och samhället.

4. Aktuell – bestäms utifrån strategin för företagsutveckling och implementeras inom ramen för strategiska idéer och aktuella miljöer.

5. Strategiska mål uttrycka de kvalitativa parametrarna för företagets funktion, nuvarande – kvantitativa för en viss period. Ett företag har alltid minst ett gemensamt mål. Företag som har flera inbördes relaterade mål kallas komplexa organisationer. Under planeringsprocessen utvecklar företagsledningen mål och kommunicerar dem till organisationsmedlemmar. Denna process är inte ensidig, eftersom alla medlemmar i organisationen deltar i utvecklingen av taktiska mål.

6 Företagsledningsfunktioner: deras typer och innehåll

Ledningsfunktioner är en specifik typ av ledningsverksamhet, som utförs med hjälp av speciella tekniker och metoder, samt motsvarande organisation av arbetet. Allmänna, eller universella, funktioner är inneboende i förvaltningen av alla företag eller anläggningar. De delar upp ledningsaktiviteter i ett antal stadier eller typer av arbete, klassificerade enligt deras ordningsföljd för utförande över tid för att få ett resultat.

Allmänna funktioner:

1) målsättning;

2) planering;

3) organisation;

4) samordning (förordning);

5) stimulering;

6) kontroll (redovisning, aktivitetsanalys).

1. Målsättning – utveckling av grundläggande, nuvarande och långsiktiga mål.

2. Planering - utveckling av riktningar, sätt, medel, åtgärder för att uppnå företagets mål, antagande av specifika, riktade, planerade beslut om deras divisioner och utförare.

3. Organisation är processen att fastställa ordningen och sekvensen av den målmedvetna interaktionen av delar av systemet, samordnad i rum och tid, för att uppnå de uppsatta målen under specifika förhållanden och inom en viss tidsram med hjälp av metoder och medel som utvecklats för detta kl. den lägsta kostnaden.

4. Samordning – förtydligande av arten av artisternas handlingar.

5. Reglering – genomförande av åtgärder för att eliminera avvikelser från systemets driftläge som specificerats av företaget. Detta görs genom utskick.

6. Incitament – utveckling och användning av incitament för effektiv interaktion mellan affärsenheter och deras högproduktiva arbete.

7. Kontroll – övervakning av pågående processers framsteg i ett kontrollerat objekt, jämför dess parametrar med de specificerade, identifiera avvikelser.

8. Aktivitetsredovisning – mätning, registrering, gruppering av objektdata.

9. Aktivitetsanalys är en omfattande studie av aktivitet med hjälp av analytiska, ekonomiska och matematiska metoder.

Att utföra kontrollfunktioner kräver alltid en viss mängd tid och ansträngning, vilket gör att det kontrollerade objektet förs in i ett givet eller önskat tillstånd. Detta är huvudinnehållet i begreppet "ledningsprocess". De betyder en viss uppsättning ledningsåtgärder som är logiskt kopplade till varandra för att säkerställa uppnåendet av uppsatta mål genom att omvandla resurser vid "ingången" till produkter eller tjänster vid systemets "utgång".

7 Organisationsstruktur för företagsledning

Organisationsstruktur är en av huvuddelarna i företagsledning. Det kännetecknas av fördelningen av ledningsmål och mål mellan avdelningar och anställda i organisationen. I huvudsak är ledningsstrukturen en organisatorisk form av arbetsfördelning för att fatta och genomföra ledningsbeslut.

Ledningens organisatoriska struktur måste således förstås som en uppsättning ledningsenheter som är belägna i strikt underordning och säkerställer förhållandet mellan kontroll- och hanterade system.

Det interna uttrycket för ledningens organisatoriska struktur är sammansättningen, förhållandet, platsen och sammankopplingen av enskilda delsystem i företaget. Det syftar först och främst till att skapa tydliga relationer mellan enskilda divisioner av företaget och fördela rättigheter och skyldigheter mellan dem.

Följande element urskiljs i företagsledningsstrukturen:

1) enheter (avdelningar);

2) nivåer (stadier) av kontroll och kommunikation – horisontell och vertikal.

Ledningsnivåer inkluderar strukturella enheter, såväl som specialister som utför relevanta ledningsfunktioner, eller delar av dem.

Chefer som reglerar och samordnar verksamheten på flera avdelningar bör också ingå i ledningsnivåerna.

Bildandet av en ledningslänk baseras på avdelningens prestation av en viss ledningsfunktion. De kopplingar som etableras mellan avdelningarna är horisontella till sin natur.

Ledningsnivån förstås som en uppsättning ledningsenheter som upptar en viss nivå i organisationens ledningssystem. Ledningsnivåerna är vertikalt beroende och underordnade varandra i hierarkin: chefer på en högre ledarnivå fattar beslut som specificeras och kommuniceras till lägre nivåer.

Organisatoriska ledningsstrukturer kännetecknas av en mängd olika former, som är baserade på särdrag, särskilt storleken på företagets produktion och kommersiella verksamhet, produktionsprofil, grad av finansiellt och ekonomiskt oberoende, centralisering (decentralisering) av ledningen, etc.

Organisatoriska ledningsstrukturer kan vara på två eller flera nivåer.

8 Företagsledningsmetoder

Implementeringen av ledningsfunktioner och principer sker genom användning av olika metoder.

En förvaltningsmetod är en uppsättning tekniker och metoder för att påverka det hanterade objektet för att uppnå de mål som företaget har satt upp.

Ordet "metod" är av grekiskt ursprung, vilket betyder ett sätt att uppnå ett mål. Huvudinnehållet i förvaltningsverksamheten realiseras genom ledningsmetoder.

Vid karaktärisering av ledningsmetoder är det nödvändigt att avslöja deras fokus, innehåll och organisationsform.

Fokus för ledningsmetoder är fokuserat på ledningssystemet - företag, avdelning etc., i synnerhet på personer som utför olika typer av arbetsaktivitet I organisationen.

Organisationsform- påverkan på en specifik situation. Detta kan vara direkt eller indirekt.

I förvaltningspraxis används som regel olika metoder och deras kombinationer samtidigt. På ett eller annat sätt kompletterar alla förvaltningsmetoder varandra organiskt och är i konstant dynamisk balans.

Fokus för förvaltningsmetoder är alltid detsamma.

Det bör antas att en specifik ledningsmetod kombinerar innehåll, riktning och organisationsform på ett visst sätt.

I detta avseende kan följande hanteringsmetoder särskiljas:

1) organisatoriskt och administrativt – baserat på direkta instruktioner;

2) ekonomiskt – på grund av ekonomiska incitament;

3) social – psykologisk – används för att förbättra social aktivitet anställda.

Slutsats

Efter att ha övervägt ämnet för kursarbetet "Grunderna för ledningsverksamhet i ett företag", avslutningsvis skulle jag vilja dra slutsatsen att ledningsaktiviteter är en mycket komplex intellektuell verksamhet och kräver speciell kunskap och erfarenhet från anställda i ledningsapparaten.

Under moderna förhållanden står företaget inför svåra ekonomiska förhållanden. Förändrade villkor för produktionsverksamheten och behovet av att på ett adekvat sätt anpassa ledningssystemet till det påverkar inte bara förbättringen av dess organisation, utan också omfördelningen av ledningsfunktioner enligt ansvarsnivåer och former för deras interaktion.

Vi talar först och främst om ett sådant ledningssystem (principer, funktioner, metoder, organisationsstruktur), som genereras av det marknadsekonomiska systemets objektiva nödvändighet och lagar förknippade med att tillfredsställa, först och främst, individuella behov, säkerställa arbetarnas intresse för de högsta slutresultaten, växande inkomster för befolkningen, reglering av varu-pengarrelationer , och den utbredda användningen av resultaten av den vetenskapliga och tekniska revolutionen. Allt detta kräver att företag anpassar sig till nya Marknadsvillkor, övervinna framväxande motsättningar i ekonomiska, vetenskapliga och tekniska framsteg.

Under dessa förhållanden blir frågorna om att studera grunderna för ledningsverksamheten i ett företag relevanta.

Lista över begagnad litteratur

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management [Text]: lärobok / O.S. Vikhransky, A.I. Naumov. – M.: Gardarika Firm, 2002. – 389 sid.

2. Gerchikova I.P. Hantering [Text]: handledning/ I.P. Gerchikova. – M.: Banker och börser, 2002. – 411 sid.

3. Goncharov V.V. På jakt efter excellens i ledningen [Text] / V.V. Goncharov. – M.: MNIIPU, 2001. – 158 sid.

4. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management [Text]: lärobok / M.Kh. Mexon, [et al.]. – M.: Delo, 2001. – 457 sid.

5. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. Organisationsledning [Text]: lärobok / Z.P. Rumyantsev [och andra]. – M.: INFRA-M, 2003. – 512 sid.

6. Organisationsledning [Text]: lärobok / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000. – 345 sid.

Organisation av förvaltningsprocessen

De organisatoriska egenskaperna hos ledningsprocesser inkluderar:

o identifiering av deltagare i processen och ordningen för deras interaktion;
o beskrivning av tidssekvensen för hanteringsprocessen, bestämd av den sekventiella implementeringen av de huvudsakliga ledningsfunktionerna;
o fastställande av förfarandet för samverkan mellan olika ledningsorgan (länkar) i förvaltningsprocessen.

Ledningsprocessen är nära relaterad till ledningsstrukturen. Detta samband består av deras ömsesidiga inflytande. Strukturen återspeglar stabila former för uppdelning av chefsarbete, processen - sekvensen av utförande olika typer förvaltningsåtgärder. Denna koppling manifesteras indirekt i förvaltningens principer, funktioner, mekanismer och metoder, som i lika hög grad speglar både ledningens statik och dynamik.

Organisationen av förvaltningsprocessen är dess omfattande effektivisering, som bestämmer tydlighet, konsekvens och acceptabla gränser för genomförandet. Organisationen av ledningsprocessen är med andra ord dess ändamålsenliga konstruktion i tid och rum i enlighet med behoven av att samordna gemensamt arbete i det sociala systemet och uppgifterna att öka förvaltningseffektiviteten. Rent konkret manifesteras organisationen av förvaltningsprocessen i att fördela arbetet i etapper, fastställa sekvensen och varaktigheten för deras genomförande, vilket säkerställer vissa länkar till ledningssystemet för att utföra dessa arbeten. Organisationen av förvaltningsprocessen bör byggas på grundval av dess preliminära design, som är baserad på en djup och omfattande analys av alla villkor och egenskaper hos ledningen. Att utforma organisationen av förvaltningsprocessen innebär:

o fastställande av en logisk och mest rationell arbetssekvens;
o upprättande nödvändiga förfaranden registrering av arbete (godkännande, samordning, diskussion, etc.);
o förfarandet för att använda tid efter typ av arbete;
o rumslig utformning av förvaltningsprocessen;
o utforma kopplingar mellan ledningsnivåer vid gemensamt arbete av viss typ.

Teknik och ledningsteknik

Ledningsprocessen har inte bara en saklig och organisatorisk sida, utan också en teknisk sida. Processkontrolltekniken omfattar tre komponenter:

o organisation av ett informationssystem. Hanteringsinformation är en uppsättning information om objektets tillstånd och förvaltningsämnet. Informationsprocesser följer med hela förvaltningscykeln. Information som används i förvaltningsprocessen klassificeras efter dess innehåll (politiskt, ekonomiskt, organisatoriskt, vetenskapligt och tekniskt, etc.); ursprungskälla (intern och extern); relation till förvaltningsprocessen (direktiv och beskrivande); tidsmässiga egenskaper (tidigare, nuvarande och framtida händelser); form av representation (digital, text och kodad); fixeringsmetod (oral och dokumenterad);
o dokumentation och dokumentflöde. Följande huvudtyper av dokument används i förvaltningsprocessen: resolutioner, order, instruktioner, instruktioner, stadgar, förordningar, instruktioner, beslut, lagar, instruktioner, protokoll, brev, förklaringar och PM, rapporter, slutsatser, avskrifter, protokoll, sammanfattningar , planer, rapporter, sammandrag, listor. För att rationellt kunna organisera flödet av dokumenterad information måste de regleras, vilket anger en specifik mottagare, avsändare och nomenklatur för dokument. I princip bör systemet för dokumenterad kommunikation överensstämma med det styrande organets struktur och dess yttre förbindelser;
o procedurer. Utvecklad för alla huvudtyper av ledningsaktiviteter: utbildning långsiktig plan, upprätta en årlig balansräkning, hålla kontorsmöten etc. En tydligt organiserad teknik för förvaltningsprocessen presenteras i form av uppsättningar av olika förvaltningsprocedurer.

Styrteknik.

Ledningsteknik är verktyg och arbetsmedel utformade för att genomföra informationstransformationer i förvaltningsprocessen. Managementtekniker kan delas in i tre grupper: materialmedia; verktyg för informationskonvertering; sätt att utrusta info(utrustning, kontor och grovkök, etc.). Klassificeringen av styrteknik visas i fig. 8.6.

Styrtekniken utvecklas i flera riktningar. För det första skapas nya högpresterande enheter och maskiner utformade för att automatisera arbetsintensiva processer för informationstransformationer (flerdimensionell sampling och jämförelse av data, inspelning av information på media, sändning och presentation av nödvändig data, etc.). För det andra förbättras tekniska medel, vars användning har blivit traditionell, (skapandet av högpresterande datorer med stora mängder minne, skrivmaskiner med logiska element, faxutrustning, videoterminaler, etc.). För det tredje aggregeras tekniska medel och system (dataöverföringsnät skapas, automatiserade system förvaltning, tekniska komplex av kontorsutrustning utvecklas och produceras). För det fjärde skapas multifunktionella maskiner och system som är designade för olika ledningsnivåer (datorkomplex, organisatoriska universella maskiner, etc.).

Det finns följande former av teknikanvändning i förvaltningsapparaten: centraliserad, där förvaltningstekniken är koncentrerad till ett ställe och betjänar hela förvaltningsapparaten; decentraliserat, när tillgänglig ledningsutrustning är fördelad över strukturella uppdelningar kontrollapparater; blandas, när en del av utrustningen drivs centralt och den andra av separata divisioner eller ledningsanställda.