Organisatoriska grunder för förvaltningsprocessen. Kärnan och principerna för organisationen av förvaltningsprocessen. Begreppet förvaltningsprocessen
Syfte: att uppnå de önskade resultaten som en ekonomisk enhet behöver uppnå, baserat på det valda konceptet för marknadsföringsledning (industriell, råvaru-, marknadsföring, traditionell eller socio-etisk) och utvecklingsstrategi, inklusive fyra målområden:
- 1) djupare penetration i etablerade demografiska och geografiska marknader med gamla produkter och tjänster;
- 2) penetration till nya geografiska och demografiska marknader med gamla tjänster;
- 3) utveckling och produktion av nya produkter för gamla utvecklade marknader;
- 4) diversifierad utveckling, som består i utveckling av produktion av nya produkter och tjänster för nya geografiska och demografiska marknader.
Uppgifter: ledningen gör det möjligt att formulera allmänna lagar för ledning, och analys och generalisering av ledningspraxis gör det möjligt att utifrån dessa lagar precisera ledningens innehåll inom ramen för ledningsvetenskapen.
Produktionsenheterna i företagsverkstäderna, sektioner som betjänar ekonomin och tjänster (direkt eller indirekt involverade i produktionsprocessen), tillsammans utgör dess produktionsstruktur.
Byggandet av en rationell produktionsstruktur för företaget utförs i följande ordning:
- 1. Antalet verkstäder, delar av företaget, deras kapacitet i storlekar som ger en given produktion fastställs;
- 1. Ytorna för varje verkstad och lager beräknas, deras rumsliga arrangemang bestäms i företagets allmänna plan;
- 2. Alla transportförbindelser inom företaget, nödvändig extern kommunikation planeras;
- 3. De kortaste vägarna för förflyttning av arbetsobjekt under produktionsprocessens gång beskrivs.
Produktionsenheterna inkluderar verkstäder, sektioner, laboratorier där huvudprodukterna tillverkade av företaget, komponenter som köps utifrån, material och halvfabrikat, reservdelar för produktunderhåll och reparation under drift tillverkas, genomgår kontrollkontroller och tester; olika typer av energi som förbrukas för tekniska och andra ändamål omvandlas m.m.
Den huvudsakliga strukturella produktionsenheten för ett företag (förutom företag med en icke-butiksledningsstruktur) är en verkstad, en administrativt separat länk som utför en viss del av den övergripande produktionsprocessen (produktionsstadiet).
På ett stort (medelstort) företag är verkstäderna vanligtvis indelade i fyra grupper: huvud-, hjälp-, sekundär- och hjälpverksamhet.
I huvudverkstäderna bedrivs verksamhet för tillverkning av produkter avsedda för försäljning. Huvudverkstäderna brukar delas in i upphandling, bearbetning och montering.
Hjälp- eller underhållsverkstäder: verktyg, icke-standardutrustning, reparation, energi, transport.
Sekundära verkstäder: återvinning och bearbetning av använt avfall, verkstäder för konsumentvaror.
Hjälpverkstäder gör behållare för förpackning av produkter, skriver ut instruktioner för dess användning.
En speciell roll i företagets produktionsstruktur upptas av design- och tekniska divisioner. De utvecklar nya produkter, tekniska processer för att erhålla dessa produkter och utför experimentellt och utvecklingsarbete.
Verkstäderna omfattar huvud- och hjälpproduktionsplatser.
De huvudsakliga produktionsplatserna skapas enligt den tekniska eller ämnesmässiga principen. Inom områden organiserade enligt principen om teknisk specialisering utförs tekniska operationer av en viss typ.
Inom områden organiserade enligt principen om ämnesspecialisering genomförs inte enskilda typer av operationer, utan tekniska processer som helhet. Som ett resultat erhålls färdiga produkter för detta område.
Hjälpområden inkluderar områden för aktuell reparation och underhåll av utrustning; en transporttjänst, en verkstad för reparation och underhåll av verktyg etc. Med ett centraliserat system för att organisera underhåll och pågående reparationer skapas inte hjälpsektioner på företaget.
Hjälpanläggningar skapas enligt samma kriterier som huvudproduktionsanläggningarna.
Funktioner av strukturella underavdelningar av LLC "BuonoChibo" restaurang
- 1. Avdelning för redovisning: redovisning och kontroll på företaget för konsumtion av medel, material, kontroll av leverans av produkter, organisation av finansiella aktiviteter på företaget, etc.
- 2. Planering och ekonomisk avdelning: produktionsplanering, ekonomisk analys av företagets resultat.
- 3. Servicehall: försäljning av produkter.
- 4. Ingenjörs- och driftsservice: organisation av produktionen, kontroll över framstegen och tidpunkten för produktionen, kvalitetskontroll av tillverkade produkter.
- 5. Logistikavdelning: tillhandahållande av halvfabrikat och produkter enligt produktionsprogrammet.
- 6. Verkstäder i företaget: utför tillverkning av produkter i enlighet med produktionsprogrammet, utför underhåll och översyn av utrustning.
Alla organisationer, inklusive tillverkningsföretag, behöver en ledningsprocess för att uppnå sina mål. Organisationen av förvaltningen innebär en kombination i rum och tid av alla komponenter i förvaltningsprocessen. Organisationen av ledningen innebär skapandet av en organisationsstruktur och organisationen av produktionssystemets funktion. Ledningsprocessen kan representeras som en sekvens av ledningsbeslut. Den funktionella aspekten av produktionsledning involverar utförandet av ett antal funktioner. Ledningens allmänna funktioner inkluderar planering, organisation, motivation, samordning, kontroll och reglering. Var och en av dessa funktioner kan i sin tur representeras av en uppsättning mer speciella funktioner. Planeringsfunktionen innefattar till exempel en analys av kontrollobjektets tillstånd, prognostisering av trender i dess utveckling, fastställande av förvaltningsmål, framtagande av en plan för att uppnå mål (fördelning av mål och resurser efter utförare och deadlines). Kontrollfunktionen innehåller funktioner som redovisning och analys. Genomförandet av alla dessa ledningsfunktioner kräver beslutsfattande. Så vid planering fattas planerade beslut, vid organisering - organisatoriska beslut, vid reglering - operativa regleringsbeslut.
Ta beslutär en process som börjar med uppkomsten av en problemsituation och slutar med valet av en av flera möjliga lösningar och åtgärden för att etablera en problemsituation. Problem- detta är en situation som kännetecknas av en sådan skillnad mellan det nödvändiga (önskade) och det befintliga tillståndet för det kontrollerade systemet, vilket förhindrar dess utveckling eller normala funktion. Ledningsbeslutär en produkt av ledningsarbete, är det valet av ett alternativ som utförs av chefen inom ramen för hans officiella befogenheter och kompetens och som syftar till att uppnå företagets mål. Ledningsbeslut är det huvudsakliga verktyget för ledningspåverkan som svar på problemsituationer som uppstår under företagsledningen.
Ledningsbeslut är ett sätt att ständigt påverka kontrolldelsystemet på det kontrollerade (föremålet för beslutsfattande om föremålet för verkställandet av beslutet), vilket i slutändan leder till att de uppsatta målen uppnås.
Processerna för att utveckla, fatta och genomföra ledningsbeslut, utvärdera deras faktiska effektivitet intar en central, hierarkiskt huvudplats i strukturen för ledningsaktiviteter, eftersom de i största utsträckning bestämmer både innehållet i denna verksamhet och dess resultat.
Beslutsfattande är huvudinnehållet i alla ledningsfunktioner. Behovet av beslutsfattande uppstår i alla skeden av förvaltningsprocessen och är förknippat med alla områden och aspekter av förvaltningsverksamheten. Ur systemanalyssynpunkt är förvaltningsprocessen i huvudsak processen för att lösa företagets problem som uppstår när det fungerar och utvecklas.
Ledningscykeln börjar alltid med att sätta upp mål, identifiera och identifiera problem, fortsätter med utvecklingen och antagandet av en lösning som är nödvändig för att svara på en problemsituation, och slutar med organisationen och kontrollen av dess genomförande. Analysen av det erhållna resultatet och bedömningen av graden av uppnående av det uppsatta målet fungerar som en källa för att identifiera nya problem och fatta nya beslut, och därmed återuppta förvaltningscykeln.
Innebörden av ledningsaktivitet är att säkerställa att företaget når sina mål, medan innehållet i ledningen ligger i utvecklingen av vissa kontrollåtgärder som syftar till att förverkliga dessa mål. Utveckling, antagande och genomförande av beslut är alltså ett koncentrerat uttryck för själva kärnan i ledningen.
Ett chefsbeslut förstås som valet av ett alternativ; åtgärder för att lösa ett problem. I slutändan presenteras förvaltningsbeslutet som ett resultat av förvaltningsaktiviteter.
I en vidare mening betraktas ett ledningsbeslut som huvudtypen av ledningsarbete, en uppsättning sammanhängande, målmedvetna och logiskt konsekventa ledningsåtgärder som säkerställer genomförandet av ledningsuppgifter.
Begreppet beslut är således tvetydigt och betraktas som en process, som en handling av val och som ett resultat av val.
Beslutet som process innebär en reglerad sekvens av åtgärder för utveckling, antagande och genomförande av kontrollåtgärden för att uppnå målet.
Ett beslut som en handling att välja (i enlighet med accepterade kriterier) medel och metoder för att reagera på ett problem som har uppstått från en mängd olika möjliga alternativ innebär utfärdande av ett reglerande dokument som reglerar verksamheten i ledningssystemet, en handlingsplan , muntliga eller skriftliga instruktioner om behovet av att utföra en specifik handling, operation, process.
Beslutet som ett resultat av genomförandet av en specifik vald handling är uppnåendet av det uppsatta målet, vilket återspeglas i de etablerade indikatorerna.
Ett ledningsbeslut är en kreativ handling av ämnet ledning (chefen och den apparat som stöder honom), som bestämmer genomförandet av ett rimligt val från möjliga alternativ av målet, planen och metoden för lagets aktivitet för att lösa problemsituationen baserat om kunskap om de objektiva lagarna för förvaltningsobjektets funktion och analys av information för att övervaka det hanterade systemets tillstånd och miljöpåverkan.
Ett ledningsbeslut är en social handling som utarbetats på grundval av en variantanalys och en bedömning som antagits på föreskrivet sätt, som har ett direktivvärde, innehåller målsättningar och motiverar medlen för deras genomförande, organiserar den praktiska verksamheten för ämnen och förvaltningsobjekt. syftar till att uppnå dessa mål.
Frågor om förvaltningsbeslutsmetodik omfattar sådana begrepp som typologin för beslut, principer, metoder och teknik för utveckling och genomförande av beslut, kriterier för att utvärdera alternativ.
Konceptet att organisera utvecklingen av ett ledningsbeslut inkluderar åtgärder för att förbättra det gemensamma arbetet för olika länkar och divisioner i företaget, såväl som dess individuella anställda i processen att utveckla och implementera beslut baserade på etablerade förordningar, instruktioner, standarder, standarder ansvar och andra policydokument.
Den organisatoriska kärnan i chefsbeslut är att personalen i organisationen är involverad i detta arbete. För effektivt arbete är det nödvändigt att bilda ett fungerande team, utveckla instruktioner och regler, ge anställda, rättigheter, skyldigheter och skyldigheter, upprätta ett kontrollsystem, allokera nödvändiga resurser, inklusive information, förse anställda med nödvändig utrustning och teknik, ständigt samordna sitt arbete.
Det organisatoriska innehållet i beslutet manifesteras i det faktum att systemet för att organisera arbetet med utveckling och implementering av lösningar bör vara tydligt definierat, vilket gör att du kan etablera och konsolidera rättigheterna, skyldigheterna och skyldigheterna för enskilda anställda och tjänster i organisationen för utförandet av enskilda arbeten (operationer), stadier och stadier av utveckling och implementering av lösningar. Detta görs genom att reglera och instruera medarbetare som är involverade i utveckling och implementering av lösningen.
Begreppet "utvecklingsteknologi för ledningsbeslut" återspeglar detaljerna och stadierna av åtgärder för att utveckla en lösning, identifierade på grundval av att optimera förutsättningarna för dess praktiska genomförande, med hänsyn till de anställdas professionella nivå, specifika förhållanden och olika omständigheter som bestämmer implementeringen av lösningen.
Begreppet "metoder för utveckling och genomförande av beslut" inkluderar metoder, former, metoder för att utföra arbete med att förbereda och genomföra ledningsbeslut (dataanalys, bearbetning och systematisering av nödvändig information, fastställande av handlingsalternativ, urvalskriterier , metoder för beslutsfattande och förfarandet för dess utförande och kontroll över lösningsimplementering).
Ämnet för ledning - beslutsfattaren (DM) - kan vara en person eller en grupp av personer. Beslutsfattaren måste ha viss kunskap och erfarenhet av beslutsfattande, och måste även ha förmågan att rimligen ta risker och en utvecklad känsla för intuition, ska tydligt representera sina preferenser och befogenheter. Med rätten till det slutgiltiga valet kan beslutsfattaren inte gå med på något av de alternativ som föreslås av experter, konsulter, rådgivare. Vid vägran att fatta beslut bör beslutsfattaren kunna formulera nya mål, identifiera resurser för att lösa och bedöma graden av uppnående av nya mål.
Begreppet "objekt för att fatta ett ledningsbeslut" inkluderar alla aspekter av företaget, särskilt, såsom organisation av produktionen, säkerställa införandet av innovationer, ekonomisk och finansiell utveckling, genomföra marknadsundersökningar på marknaden, organisera ledningsaktiviteter, organisera ersättningar, social utveckling av personal och bedriva personalpolitik m.m.
Ledningsbeslut är drivkraften i genomförandet av alla företagsledningsfunktioner. Så, funktionerna för produktionsenheter inkluderar:
marknadsundersökning;
design;
förproduktion;
hantering av materiella och tekniska resurser;
produktion av produkter;
försäljning av produkter;
produktkvalitetshantering;
personaladministration;
finanshantering.
Huvudfunktionerna i förvaltningsprocessen inkluderar:
planera;
organisation;
motivering;
samordning;
kontrollera;
reglering.
Beslutsfattarens funktioner när det gäller utvecklingsstadierna till genomförandet av förvaltningsbeslut inkluderar:
informationsanalys;
diagnos av situationen;
utveckling av lösningar och urvalskriterier;
val av alternativ;
organisation av genomförandet av beslutet;
resultatkontroll.
Förhållandet mellan dessa funktioner kan schematiskt visas enligt följande (figur)
Ledningsbeslut bör implementera följande funktioner: vägleda, samordna, motivera.
guide Beslutens funktion manifesteras i det faktum att de fattas utifrån en långsiktig strategi för utveckling av ett företag, specificeras i en mängd olika uppgifter. Samtidigt är beslut vägledande för genomförandet av övergripande ledningsfunktioner - planering, organisation, motivering, samordning, styrning, reglering, som genomförs genom beslut.
samordna Beslutens funktion återspeglas i behovet av att samordna verkställarnas agerande för att genomföra beslut inom de godkända tidsfristerna och av lämplig kvalitet.
Beslutarens funktioner
Funktionsförhållande
motiverande funktionen implementeras genom ett system av organisatoriska åtgärder (order, resolutioner, instruktioner), ekonomiska incitament (bonusar, ersättningar), sociala bedömningar (moraliska och politiska faktorer för arbetsaktivitet: självbekräftelse av individen, kreativt självförverkligande).
För effektiv beredning och genomförande av ledningsbeslut är det nödvändigt att ge stöd för ledningsbeslut, d.v.s. att ge stöd till beslutsfattare och förberedare inom området metodik, organisation, personal, information och ekonomi.
Vetenskapliga och metodologiska stödet ligger i utvecklingen av hypoteser, idéer, teoretiska bestämmelser, principer som kräver experimentell verifiering på modeller och efterföljande implementering i ledningsbeslut när man utformar mål, mål och innehållet i kontrollåtgärden.
Organisatorisk stöd sörjer för behovet av att ta fram instruktionsmaterial om förfarandet för att utveckla, genomföra och övervaka ledningsbeslut, om tidsfrister, förfaranden, deltagare, ansvarsfördelning mellan dem m.m.
metodisk stöd, dvs. utveckling av en uppsättning metodmaterial om alla aspekter av ett förvaltningsbeslut inom ramen för stadierna för förberedelse, genomförande, analys, utvärdering av resultaten av beslut.
Personal och social support ger särskild utbildning av personal för deltagande i utveckling och implementering av lösningen och involvering av specialister från andra profiler för att säkerställa studiens fullständighet, samt att hålla individuella och förklarande möten med deltagare och implementera lösningen.
Informationsteoretisk support tillhandahåller den nödvändiga informationen och låter dig automatisera informationsprocedurer, såväl som processen för att förbereda, implementera och övervaka ett ledningsbeslut.
Ekonomisk stöd bestämmer villkoren för finansiering och nödvändiga resurser och frågor om utveckling av incitament för deltagare i utvecklingen och implementeringen av lösningen.
Rättslig stöd säkerställer att beslutet som en organisatorisk och rättslig handling överensstämmer med beslutsfattarens befogenheter, det fastställda förfarandet för antagande och verkställighet, verifiering av de rättsliga konsekvenserna av genomförandet av beslutet. Beslutet bör bestämma ordningsföljden och förfarandet för att lösa problemet; kalenderdatum (mellanliggande och sista); ansvariga exekutorer med uppgift om avdelningar, tjänstemän och efternamn; frågor om samordning och interaktion mellan medverkställare; rapporteringsförfarande.
I metodiken (utveckling och genomförande) av ledningsbeslut används begrepp som mål, alternativ, kriterier, modeller, beslutsämne (DM), beslutsobjekt, beslutsfunktioner, beslutsstöd.
Mål betyder det önskade slutresultatet av aktiviteten. Som ett direkt motiv styr och reglerar målet mänsklig aktivitet.Målet med att organisera beslutsprocessen är att öka dess effektivitet och samtidigt rädda levande och tidigare arbete, vilket i synnerhet handlar om rationell användning av information.
Alternativ- möjliga sätt att lösa ett problem eller problem för att nå målet. För att välja ett lösningsalternativ (alternativ) baserat på det angivna målet är det nödvändigt att fastställa en uppsättning kriterier och utveckla betygsskalor för dem.
Kriteriumär en regel enligt vilken alternativ rangordnas efter deras betydelse eller preferens. Med hjälp av kriterier bestäms graden av uppnående av målet. I många fall måste beslutet fattas i en miljö med flera kriterier.
I sådana fall rangordnas kriterierna efter graden av betydelse och beslutsfattares preferenser används.
Modellär en villkorad bild av ett objekt, en process eller ett fenomen, som används som ersättning för originalet och som återspeglar dess väsentliga aspekter. Modellen gör det möjligt att upprepade gånger genomföra experiment för att studera möjliga resultat av implementeringen av olika lösningar. Modellen är utvecklad för att förbättra förståelsen av den objektivt existerande verkligheten och för att utveckla en rationell handlingsplan.
Bristen på tillförlitlig information tillåter inte att rätt motivera beslutsmöjligheterna, bristen på tid förhindrar en grundlig objektiv bedömning av de möjliga konsekvenserna av att välja ett eller annat beslutsalternativ, sedan fattas beslut under förhållanden av osäkerhet. Beroende på graden av osäkerhet kan situationer delas in i vissa (deterministiska), probabilistiskt säkra (risk) och osäkra.
Den subjektiva informationen om beslutsfattaren baseras på dennes erfarenhet, intuition och den förda politiken. Det mänskliga egenskaper sätter vissa restriktioner på allt mänskligt beteende, även om det är en erfaren, rationellt tänkande ledare. Detta leder till att beslutsfattare själva, utan ytterligare analytiskt stöd, använder sig av förenklade och ibland motstridiga beslutsregler. För att utföra detta ytterligare analytiska arbete på lösningen behövs en beslutsfattare som hjälper beslutsfattaren att konsekvent och konsekvent formulera policyn, beslutsfattarens preferenssystem och problemstrukturen. Genom att konstruera rutiner för att identifiera preferenser och fatta beslut hjälper beslutsfattaren beslutsfattaren att göra medvetna val, fastställa nödvändiga avvägningar, medvetet och konsekvent implementera sin policy och utvärdera dess möjliga konsekvenser.
Det sociala (offentliga) systemet kännetecknas av närvaron av en person i helheten av inbördes relaterade element. (Till exempel ett produktionsteam). Uppsättningen av lösningar i det sociala systemet kännetecknas av mångfald i medel och metoder för implementering. Detta förklaras av det faktum att huvudobjektet för kontroll är en person som en person med en hög grad av förändring i medvetandet, såväl som ett brett spektrum av nyanser i reaktioner på samma och liknande situationer.
Beroende på förutsättningarna för genomförandet av beslut i det sociala systemet, kan ledaren uppnå båda från sina underordnade samarbete (stöd) och opposition. Professionalismen hos en specialist som utvecklar eller implementerar en lösning bestäms av hans förmåga att skapa en stimulerande miljö för implementering av lösningen. En anställd vars funktionella uppgifter inkluderar åtgärder för att hantera andra anställdas (underordnade) aktiviteter är en ledare. Beslut som fattas av en chef i ett socialt system kallas för chefsbeslut.
Innan själva produktionsprocessen börjar skapar chefen sin modell (mål, former för specifika aktiviteter, tillgängliga resurser och möjligheter, troliga svårigheter och sätt att övervinna dem). Allt detta bildas i form av ett ledningsbeslut som styr, organiserar och stimulerar lagets arbetsaktivitet.
Ämne 2 FÖRUTSÄTTNINGAR OCH KVALITETSFAKTORER
Ur en organisatorisk synvinkel kan vilken verksamhet som helst representeras som en hierarkisk uppsättning av grupper av personer (team) som ansvarar för vissa arbetsområden. Var och en av dessa sektioner måste organiseras på ett visst sätt och måste kontrolleras, vilket leder till uppkomsten av sekundära funktioner - förvaltning. Ledningsfunktioner implementeras också av särskilda grupper av människor - ledningsgrupper, vars uppdrag är att mobilisera tillgängliga resurser för att nå sina mål.
Vem är involverad i förvaltningsprocessen? Det traditionella svaret på denna fråga är beslutsfattare, såväl som de som är involverade i förberedelserna och genomförandet av dessa beslut. Denna kategori inkluderar företagets ägare (aktieägare), chefer på olika nivåer, biträdande chefer, specialister. Allt detta är sant, men BPM-konceptet ser på förvaltningsprocessen något bredare, eftersom det finns människor som inte är direkt involverade i förvaltningen, men som ändå har en betydande inverkan på denna process. Först och främst är dessa "de som leds": anställda, såväl som personer utanför företaget: kunder, leverantörer, partners, representanter för statliga tillsynsorgan, branschanalytiker, etc.
BPM närmar sig ledningsuppgifter på ett heltäckande sätt och erkänner därför alla inblandade personer som deltagare i ledningsprocessen, inklusive de som bara påverkar denna process.
I det mest allmänna fallet passar deltagarnas handlingar i förvaltningsprocessen in i ett cykliskt schema av tre komponenter:
Medvetenhet om hur verksamheten fungerar och vad som är dess drivkrafter (denna aspekt i den engelskspråkiga litteraturen indikeras av den rymliga men, återigen, svåra att adekvat översätta ordet insikt), att definiera en strategi och sätta upp mål;
Utveckling av planer utformade för att säkerställa uppnåendet av de uppsatta målen;
Praktiska åtgärder för att genomföra planer.
Observera att det i varje steg finns både interaktion (mer eller mindre nära) mellan deltagarna i förvaltningsprocessen och informationsutbyte: ta emot, bearbeta och distribuera viss information. Således kan en förvaltningsprocess definieras som en serie sammanhängande förvaltningsoperationer och relaterade informationsflöden.
Exempel på ledningsprocesser är strategisk ledning, långsiktig ekonomistyrning, ledning av ny produktutveckling, kontanthantering etc. Strängt taget tillför begreppet BPM inget nytt till enskilda förvaltningsprocesser. Men samtidigt låter BPM dig fokusera på något annat: i vilken utsträckning de tillämpade förvaltningsmetoderna och teknologierna motsvarar företagets intressen och om de är en begränsande faktor när det gäller effektiviteten i dess verksamhet.
För att effektivt hantera ett företag måste du lära dig hur du hanterar underordnade. För att få användbara färdigheter och behärska olika ledningstekniker kan du gå på specialiserade kurser, seminarier eller föreläsningar. Med hjälp av webbinariets material https://brammels.com/career/how-to-learn-management/ kan du hitta ...
Idén med att bearbeta flerdimensionell data går tillbaka till 1962, när Ken Iverson publicerade sitt verk A Programming Language (APL). APL är ett matematiskt definierat språk med flerdimensionella variabler och...
Trots att konsolideringsprocessen inte är en redovisningsprocess i klassisk mening, kräver konsolideringsmetodiken att man använder inte bara rapportering från koncernbolagen utan även ett antal ytterligare indikatorer som är nödvändiga både för ...
Organisation av förvaltningsprocessen
De organisatoriska egenskaperna hos ledningsprocesser ger:
- o identifiering av deltagare i processen och förfarandet för deras interaktion;
- o beskrivning av tidssekvensen för flödet av styrprocessen, bestämd av den sekventiella implementeringen av huvudstyrfunktionerna;
- o fastställande av förfarandet för samverkan mellan olika ledningsorgan (länkar) i förvaltningsprocessen.
Ledningsprocessen är nära relaterad till ledningsstrukturen. Detta samband består i deras ömsesidiga inflytande. Strukturen återspeglar de stabila formerna för uppdelningen av chefsarbete, processen - sekvensen för att utföra olika typer av chefsåtgärder. Indirekt manifesteras denna koppling i förvaltningens principer, funktioner, mekanismer och metoder, som lika speglar både statiken och dynamiken i förvaltningen.
Organisationen av förvaltningsprocessen är dess övergripande ordning, som bestämmer tydlighet, konsekvens och tillåtna gränser för genomförandet. Organisationen av ledningsprocessen är med andra ord dess ändamålsenliga konstruktion i tid och rum i enlighet med behoven av att samordna det gemensamma arbetet i det sociala systemet och uppgifterna att förbättra förvaltningseffektiviteten. I konkreta termer manifesteras organisationen av förvaltningsprocessen i fördelningen av arbetet i steg, fastställandet av sekvensen och varaktigheten för deras genomförande, tillhandahållandet av vissa delar av ledningssystemet för att utföra dessa arbeten. Organiseringen av förvaltningsprocessen bör baseras på dess preliminära design, som bygger på en djup och omfattande analys av alla villkor och egenskaper hos ledningen. Att utforma organisationen av förvaltningsprocessen ger:
- o fastställande av en logiskt motiverad och mest rationell arbetssekvens;
- o fastställa nödvändiga förfaranden för bearbetningsarbete (godkännande, samordning, diskussion, etc.);
- o förfarandet för att använda tid efter typ av arbete;
- o rumslig utformning av förvaltningsprocessen;
- o utforma länkar mellan styrlänkar i det gemensamma utförandet av arbete av en viss typ.
Teknik och ledningsteknik
Ledningsprocessen har inte bara en innehållsmässig och organisatorisk, utan också en teknisk sida. Styrprocessteknik omfattar tre komponenter:
- o organisation av informationssystemet. Ledningsinformation är en samling information om objektets tillstånd och förvaltningsämnet. Informationsprocesser följer med hela förvaltningscykeln. Informationen som används i förvaltningsprocessen klassificeras enligt dess innehåll (politiska, ekonomiska, organisatoriska, vetenskapliga och tekniska, etc.); källa till händelsen (intern och extern); relation till förvaltningsprocessen (direktiv och beskrivande); temporalt tecken (tidigare, nuvarande och framtida händelser); presentationsform (digital, text och kodad); fixeringsmetod (oral och dokumenterad);
- o dokumentation och arbetsflöde. Följande huvudtyper av dokument används i förvaltningsprocessen: resolutioner, order, instruktioner, instruktioner, stadgar, föreskrifter, instruktioner, beslut, lagar, instruktioner, protokoll, brev, förklarande och promemorianteckningar, rapporter, slutsatser, avskrifter, protokoll, sammanfattningar, planer, rapporter, sammandrag, listor. För att rationellt kunna organisera flödena av dokumenterad information måste de regleras, med angivande av dokumentens specifika mottagare, avsändare och nomenklatur. I princip bör systemet för dokumenterad kommunikation överensstämma med strukturen för det styrande organet och dess yttre förbindelser;
- o procedurer. De är utvecklade för alla huvudtyper av ledningsaktiviteter: utarbeta en långsiktig plan, upprätta en årlig balansräkning, hålla affärsmöten, etc. En tydligt organiserad ledningsprocessteknik presenteras i form av uppsättningar av olika förvaltningsprocedurer.
Kontrollteknik.
Ledningsteknik är ett verktyg och arbetsmedel utformat för att utföra informationstransformationer i förvaltningsprocessen. Tekniken för ledningsarbete kan villkorligt delas in i tre grupper: materiella informationsbärare; medel för informationskonvertering; sätt att utrusta info(utrustning, kontor och grovkök, etc.). Klassificeringen av styrteknik visas i fig. 8.6.
Styrtekniken utvecklas i flera riktningar. För det första skapas nya högpresterande enheter och maskiner för att automatisera arbetsintensiva processer för informationstransformationer (flerdimensionell sampling och jämförelse av data, fixering av information på media, överföring och presentation av nödvändig data, etc.). För det andra förbättras tekniska medel, vars användning har blivit traditionell (skapandet av högpresterande datorer med en stor mängd minne, skrivmaskiner med logiska element, faxutrustning, videoterminaler, etc.). För det tredje aggregeras tekniska medel och system (dataöverföringsnätverk, automatiserade kontrollsystem skapas, tekniska komplex av kontorsutrustning utvecklas och produceras). För det fjärde skapas multifunktionella maskiner och system för olika ledningsnivåer (datorkomplex, organisatoriska universella automater, etc.).
Det finns följande former för att använda teknik i den administrativa apparaten: centraliserad, där administrativ utrustning är koncentrerad till ett ställe och betjänar hela den administrativa apparaten; decentraliserat, när den tillgängliga ledningsutrustningen är fördelad mellan förvaltningsapparatens strukturella divisioner; blandat, när en del av utrustningen drivs centralt och den andra - av separata divisioner eller anställda i ledningen.
Sammanfattning om ämnet management på ämnet:
Ledningsprocesser i organisationen
Inledning 3
Ledningsprocess 4
Ledningscykeln och dess stadier 6
Produktion och ledning 9
Hantering av företagets sortimentspolicy 15
Material och teknisk support för företaget 20
Företagets försäljningspolicy 21
Slutsats 24
Referenser 25
Introduktion
Ledning som en aktivitet implementeras i en uppsättning ledningsprocesser, det vill säga riktade beslut och åtgärder som utförs av chefer i en viss sekvens och kombination. Alla förvaltningsaktiviteter består av följande steg:
1) inhämta och analysera information;
2) utveckling och beslutsfattande;
3) organisation av deras genomförande;
4) kontroll, utvärdering av erhållna resultat, justeringar av det fortsatta arbetet;
5) belöning eller bestraffning av artister.
Dessa processer utvecklas och förbättras med organisationen. De är primära och derivativa; enstegs och flerstegs; flyktig och lång; komplett och ofullständig; regelbunden och oregelbunden; i tid och sent, etc. Ledningsprocesser innehåller både hårda (formella) element, såsom regler, procedurer, officiella befogenheter och mjuka sådana, såsom ledarstil, organisationsvärderingar och så vidare.
Ledningsprocessen och dess egenskaper
Varje förvaltningsprocess består av vissa faser (stadier).
Fas (stadium) - en kvalitativt definierad del av processen. Övergången från en fas till en annan innebär betydande kvalitativa förändringar i både själva processen och systemet i vilket den genomförs.
Den fullständiga passagen av processens stadier och återgången till originalet bildar en cykel. I allmänhet är en cykel en komplett uppsättning av sekventiellt implementerade stadier av en holistisk process.
En scen är ett smalare begrepp än en fas. Stadier särskiljs endast i resultatorienterade processer. Ledningsstadierna är specifika åtgärder som ingår i förvaltningsprocessen för att uppnå det planerade resultatet. De har en specifik karaktär, speciellt innehåll och kan utföras självständigt. Samtidigt är de oupplösligt förbundna, dessutom verkar de penetrera varandra. Med andra ord bildar alla ledningsskeden en integrerad ledningscykel.
Ledningscykeln är en avslutad sekvens av repetitiva aktiva handlingar som syftar till att uppnå de uppsatta målen. Ledningscykeln börjar med klargörandet av en uppgift eller ett problem och slutar med uppnåendet av ett visst resultat. Därefter upprepas kontrollcykeln. Frekvensen av dess upprepning bestäms av den specifika typen och karaktären av det kontrollerade systemet. I sociala system upprepar sig denna cykel kontinuerligt. Det slutliga målet för systemkontroll kan uppnås genom en eller flera kontrollcykler.
Den cykliska implementeringen av processer gör det möjligt att etablera och fixa karakteristiska särdrag, gemensamma beroenden, gemensamma mönster av processer och på denna grund säkerställa deras rationella processualisering och framsyn.
Allmänt system av steg:
insamling och bearbetning av information, analys, förståelse och bedömning av situationen - diagnos;
vetenskapligt baserad förutsägelse av det mest sannolika tillståndet, trender och funktioner i utvecklingen av kontrollobjektet för ledningsperioden baserat på identifiering och korrekt bedömning av stabila relationer och beroenden mellan dess förflutna, nuvarande och framtida - prognos;
utveckling och antagande av ledningsbeslut;
utveckling av ett system av åtgärder som syftar till att uppnå det uppsatta målet - planering;
snabb kommunikation till utförarna av de uppsatta uppgifterna, korrekt urval och inriktning av styrkor, mobilisering av utförare för att uppfylla det fattade beslutet - organisation;
aktivering av utövarnas aktiviteter - motivation och stimulering;
inhämta, bearbeta, analysera och systematisera information om hur genomförandet av uppgifter framskrider, kontrollera hur ärendets organisation och verkställighetsresultat motsvarar de fattade besluten - redovisning och kontroll;
gemensamt för de fyra sista stegen - säkerställa en proportionell och kontinuerlig funktion av hela ledningssystemet genom att upprätta nuvarande optimala kopplingar mellan enskilda utförare - reglering.
Denna algoritm låter dig bestämma platsen för varje steg i förvaltningsprocessen, behärska tekniken och metodiken, färdigheter och förmåga att leda ett team. Strikt sekventiell arrangemang av steg visar beroendet av kvaliteten på kontrollsystemet på varje enskilt element och implementerade funktioner. Början av utförandet av nästa steg betyder inte slutet på det föregående. Exempelvis bedrivs arbete med information under hela förvaltningscykeln, planen justeras under dess genomförande m.m.
Cykeln börjar med uppkomsten av ett ledningsproblem. Som ett problem kan både uppgifter, instruktioner från chefen och deras egna uppgifter agera. I vårt fall kan problemet definieras som en fråga som objektivt sett uppstår under ledningsförloppet, och vars lösning är av praktiskt intresse, motsvarar de uppsatta målen.
Ledningscykeln och dess stadier
1. Diagnos
Diagnos - insamling och bearbetning av information, analys, förståelse och bedömning av situationen.
Problemlösning kräver ledningsinformation. Detta är en uppsättning meddelanden som är nödvändiga för implementeringen av kontrollprocessen.
Informationskrav: fullständighet, objektivitet, tillförlitlighet, effektivitet, kontinuitet i mottagandet.
Information kommer från en högre ledningsnivå eller kan samlas in oberoende. I det första fallet måste informationen förtydligas, i det andra fallet är det nödvändigt att använda vetenskapliga insamlingsmetoder.
2. Prognoser
En prognos förstås som en vetenskapligt grundad bedömning om ett objekts möjliga tillstånd i framtiden, om alternativa vägar för dess utveckling och existensvillkor.
Processen att ta fram en prognos kallas prognos. Det handlar om specialstudier, främst med kvantitativa uppskattningar och indikerande trender, arten och viss tidpunkt för förändringar i kontrollobjektet.
Prognoser har två aspekter: förutsägande, vilket innebär en beskrivning av möjliga eller önskvärda framtidsutsikter, tillstånd, lösningar på framtida problem, och förutsägande, vilket ger den faktiska lösningen av dessa problem. Följaktligen är prognosen inte ett mål i sig, utan ett medel för att fatta ledningsbeslut och planera.
3. Lösning
Beslutsfattande är en av de grundläggande uppgifterna för ledarskapsverksamhet, och det är vid denna tidpunkt i ledarcykeln som problem ofta börjar. Och inte bara när beslutet visar sig vara fel - det händer mycket problem med de rätta, kompetenta besluten (S. Makarov).
I den vetenskapliga litteraturen presenteras förvaltningsbeslutet i två aspekter - brett och snävt.
I en bred aspekt betraktas ett ledningsbeslut som huvudtypen av ledningsarbete, en uppsättning sammanhängande, målmedvetna och logiskt konsekventa ledningsåtgärder som säkerställer genomförandet av ledningsuppgifter.
I ordets snäva bemärkelse förstås ett ledningsbeslut som valet av ett alternativ, en handling som syftar till att lösa en problemsituation Se: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. från engelska. - M.: Delo, 1992. Ledningsbeslut är processen att förbereda och välja från en viss uppsättning av en eller flera inbördes relaterade metoder för att påverka kontrollobjektet för att ändra eller stabilisera det.
4. Planering
Utifrån resultatet av prognosen och chefens beslut genomförs planering och en aktivitetsplan bildas.
Planering består i att fastställa en viss ordningsföljd och metoder för att utföra var och en av truppernas uppgifter, fördela truppernas och materielens insatser efter uppgifterna och åtgärdsområdena, fastställa förfarandet för interaktion och alla typer av stöd som gör det möjligt att genomföra beslutet och uppnå målet.
En plan är ett officiellt dokument som återspeglar:
prognoser för organisationens utveckling i framtiden;
mellanliggande och slutliga uppgifter och mål som den och dess individuella divisioner står inför;
mekanismer för samordning av pågående verksamhet och fördelning av resurser;
nödstrategier.
Vid planering är det nödvändigt att ta hänsyn till dess principer:
enhet;
kontinuitet;
flexibilitet;
samordning och integration;
giltighet;
sekretess (i en stridssituation).
5. Organisation
Det består i att upprätta permanenta och tillfälliga relationer, samt förfarandet och villkoren för arbetet med alla delar och länkar i systemet.
Stadierna av planering och organisering är nära besläktade. På sätt och vis kombineras planering och organisation: planering bereder grunden för att förverkliga enhetens (enhetens) mål, och organisationen, som en ledningsfunktion, skapar en arbetsprocess, vars huvudkomponent är människor. Planering och organisation, så att säga, materialiserar förvaltningen, gör det till ett faktum av den sociala verkligheten.
