Styr- och designsystem. Utformning av ett effektivt personalledningssystem för Khochudipl LLC. Det finns regler för att implementera en sekventiell uppdelning av organisationens huvudmål till delmål

En omfattande studie av ledningssystemet i en organisation är grunden för dess integrerad design, som inkluderar att lösa följande problem:

val av mål för hur organisationens ledningssystem fungerar;

bildande av en sammansättning av beslut som syftar till att uppnå dessa mål;

modellering av organisatoriska teknologier för beslutsprocessen;

bilda en ny ledningsstruktur eller göra ändringar i den befintliga strukturen;

utveckling av dokumentation som reglerar verksamheten i organisationens ledningssystem (avdelningens föreskrifter, arbetsbeskrivningar, arbetsregler för utförare).

När man utformar organisationssystem för att styra en organisation är det viktigaste bildandet av sina mål. Som regel har alla organisationer många mål med olika giltighetstid.

Att designa ett nytt styrsystem för flera ändamål är mycket svårt. Det är därför antalet mål bör minskas om möjligt. Giltighetstiden för målen bör också vara jämförbar med utformningen av det nya ledningssystemet. Det är nödvändigt att strukturera målen, d.v.s. " bygga ett målträd". För detta ändamål kan oberoende experter som inte är direkt knutna till organisationen involveras.

Vid utformning av styrsystem används, förutom expertmetoder, i stor utsträckning modellering, som används vid utformningen av ledningsbeslut.

Antalet ledningsbeslut som används i en organisation beror på antalet strukturella divisioner i denna organisation. Varje avdelning tilldelas en grupp beslut (till exempel redovisningsavdelning - beslut om redovisning och analys av ekonomisk verksamhet, avdelning för ekonomisk planering - beslut om teknisk och ekonomisk planering, etc.).

Antalet och sammansättningen av beslut som fattas av varje specifik avdelning jämförs med en idealisk modell, som väljs ut av designers i det preliminära skedet. Som en sådan modell kan du använda (med partiell modifiering) standardinformationsmodellen, känd som Deitch-modellen.

Att modellera ledningsbeslut kräver att processen för att förbereda och fatta ledningsbeslut förbättras på alla ledningsnivåer och i alla stadier av dess utveckling tills det slutliga beslutet fattas. Simulering utförs baserat på den designade informationsmodellen.

Integrerad design av ett ledningssystem inbegriper dess förbättring baserat på utvalda operativa kvalitetsmål och inkluderar utformningen av beslutsprocessen och ledningsstrukturen på nivån för ledningsbeslut.

Att designa ett styrsystem omfattar 6 steg (se sidan 97). Nedan finns förklaringar av detta diagram.

Steg 1. En fullständig lista över ledningsbeslut som är nödvändiga för att organisationens ledningssystem ska fungera bestäms.

Steg 2. En lista över dokument som används för att förbereda och fatta ledningsbeslut sammanställs. Vissa dokument är vanliga när man förbereder olika förvaltningsbeslut.

Steg 3. En lista över grupper av ledningsbeslut per funktion är sammanställd på ett sådant sätt att varje grupp använder ett minsta antal dokument för att förbereda beslut. Analysmetoder och logik samt datorer används.

Schema. Huvudstadier av kontrollsystemdesign

Steg 4. Syftet med att fördela beslut över ledningsnivåerna är att identifiera en grupp beslut för beredningen som chefen för motsvarande ledningsnivå ansvarar för. Detta tar hänsyn till belastningen och genomströmningen av detta kontrollskikt. Chefens kvalifikationer och kompetens ska vara tillräckliga för att fatta beslut för denna grupp.

Beslutsfördelningen omfattar alla ledningsnivåer i organisationen.

Steg 5. Bildandet av ett strukturdiagram för organisationsledning är som regel baserad standardiserade ledningsstrukturer. Används som standard matrix-personal management system. Bildandet av ett ledningssystem innebär fördelning av ledningsbeslut över ledningsnivåer, beräkning av ledningsnivåbelastningen för samordnings-, problem- eller funktionsnivån, vilket i slutändan kommer att motivera valet av typ av ledningsstruktur. Det slutliga valet av strukturschemaalternativet och alla ytterligare beräkningar utförs inom ramen för den valda ledningsstrukturen.

6 skede. Dokument håller på att utvecklas reglering av ledningssystemets verksamhet: föreskrifter om avdelningar, arbetsbeskrivningar, arbetsregler för utförare.

I ämne 3 formulerades konceptet att förbättra den organisatoriska ledningsmekanismen, vilket är förkroppsligat i ledningssystemets designschema (se sid. 97). Fördelen med det föreslagna konceptet är att ett antal steg löses med hjälp av datorteknik, vilket förenklar systemdesign.

Vanligtvis kräver effektiv design av kontrollsystem betydande innovation.

Innovation– sökning, definition och implementering av olika innovationer, innovationer inom mänsklig aktivitet, som återspeglar hans behov av förändring, utveckling, modernisering, återuppbyggnad, förbättring, reform, etc.

För närvarande upptar innovationer en stor plats i organisationers ledningsverksamhet, vilket ger dem möjlighet att anpassa sig till marknadsmiljön och ständigt uppdatera alla aspekter av ledning och produktion och ekonomisk verksamhet.

Innovationer inom teknik- och teknikområdet är nära besläktade med vetenskapliga och tekniska framsteg. Inom management handlar innovationer om metoder ledning, ledningsstrukturer, beslutsmetoder etc., Och

1) Det systemiska konceptet att förbättra den organisatoriska ledningsmekanismen inkluderar en analys av ledningssystemet som ett beslutssystem, en studie av ledningsprocessen och ledningsstrukturen (på nivån för ledningsbeslut). Baserat på resultaten av analysen utformas ett omfattande ledningssystem, fokuserat på utvalda kvalitetsmål, vilket i slutändan förbättrar hela organisationens ledningssystem.

Innovationsinriktad för att utforma förvaltningsmetoder, bör bidra till att förbättra den tekniska, ekonomiska och organisatoriska genomförbarheten för att välja ledningsbeslut.

Innovationsinriktad förbättra ledningsstrukturerna, bör å andra sidan bidra till anpassningen av ledningsstrukturer och förvaltningsobjekt.

Både stora, medelstora och små organisationer kan tillgripa innovation när de designar nya ledningssystem och förbättrar befintliga. Men för detta måste de alla ha betydande ekonomiska resurser, eftersom kostnaderna för att utveckla innovativa idéer och deras genomförande ökar alltmer.

Att utforma en organisations ledningssystem kräver utveckling innovationsstrategi, som är en riktad plan för att införa innovationer inom de viktigaste områdena för att förbättra ledningssystemet.

Innovationsstrategin implementeras genom ledningsbeslut som speglar särdragen i organisationens verksamhet.

De viktigaste bestämmelserna i innovationsstrategin återspeglas i programmet, som anger målen, målen, stadierna för dess genomförande, sammankopplade när det gäller tidpunkt, resurser och prestationer.

SJÄLVKONTROLLTESTER

1. Grunden för integrerad design av ett kontrollsystems designsystem är:

experiment av kontrollsystemet;

modellering;

omfattande forskning;

tillgång till information.

(svar: c).

2. Nämn de problem som inte kan lösas i processen för integrerad design av ett styrsystem: (typ 1, PS)

studera trender i organisationens utveckling;

justering av ledningsstrukturen;

uppdragsbeskrivning;

fastställande av forskningsriktningar;

sammanställa en lista med lösningar.

(svar: a + d).

3. Integrerad design börjar med en definition: (typ 1, C)

val av uppdrag;

formulera ett stort antal uppgifter;

attrahera experter;

en uppsättning personalåtgärder som syftar till att uppnå mål.

(svar: a).

4. I processen att designa ett styrsystem används datorteknik: (typ 1, C)

(svar: a).

5. Innovation är: (typ 1, PS)

rädsla för risk; undvika innovation; söka efter innovationer (svar: c).

6. När man utformar ett ledningssystem syftar innovationer till:

förbättra ledningsstrukturen;

öka chefernas ansvar;

attraktion av organisatorisk teknik;

förbättring av förvaltningsmetoder.

(svar: a + c + d).

KONTROLLTESTER

1. Är det möjligt att bilda en sluten slinga när man konstruerar ett "målträd": ​​(typ 1, PS).

(svar: b).

2. ''Målträd'' hänvisar till följande typ av grafer: (typ 1, PS).

Nätverks diagram;

diagram;

träd graf;

cyklogram.

(svar: c).

3. ''Målträd'' är: (typ 1, PS)

fördelning av mål mellan organisatoriska enheter;

fördelning av mål över ledningsnivåer;

delegering av mål;

samverkan mellan organisatoriska mål.

(svar: b).

4. Metoder för konstruktion av styrsystem: (typ 1, PS)

designmetoder;

designoptimeringsverktyg;

huvudstadier av design (svar: b).

5. Upprätta sambandet mellan forskning och design av ett kontrollsystem: (typ 1, P)

design föregår forskning;

design utförs parallellt med forskning;

forskning föregår design;

forskning och design hänger inte ihop på något sätt.

(svar: c).

6. En innovativ strategi för design av styrsystem är:

(1 typ, PS)

en allmän, omfattande plan för att uppnå mål;

en fokuserad innovationsplan;

sättet att använda medel och resurser för att uppnå målet;

ett allmänt handlingsprogram för att uppnå huvudmålet.

Avsnitt 9. Konstruktion av styrsystem

9.1. Kärnan i att designa kontrollsystem: koncept, mål, mål, metoder för implementering

Styrsystemsdesign innebär att man fattar beslut om vilka varor/tjänster som ska produceras och hur de ska produceras, det vill säga hur arbetet ska organiseras, vilken utrustning som ska användas, hur människor och utrustning ska interagera.

Styrsystems design inkluderar:

Prognostisera framtida efterfrågan;

Produkt-/tjänstdesign;

Processdesign.

Prognostisera framtida efterfråganär en av huvuduppgifterna för operativsystemdesign. Designens huvuduppgift är att tillfredsställa konsumenternas behov, att förutsäga framtida efterfrågan på systemets utgående produkter.

Prognosmetoder delas in i tre kategorier:

7) produktion av en ny produkt/tjänst.

Två typer av design är möjliga:

- ”stafettlopp”, när ansvaret för projektet överförs från enhet till enhet. Denna typ av design är typisk för västeuropeiska företag;

- kontinuerlig produktion– en process för produktion av en homogen produkt som är svår att förändra, till exempel produktion av el.

För produktion av tjänster används en annan klassificering:

- professionella tjänster– Nära kontakter med kunder, icke-standardism och anpassningsförmåga till förändringar i kundförfrågningar, hög arbetsintensitet (ledningskonsultationer, arkitektonisk design);

- tjänsteföretag– inta en mellanposition mellan professionella och masstjänster, hög grad av kontakt med kunden. Hög kapitalintensitet (butiker, restauranger);

- masstjänster– begränsad kontakt med kunden, hög arbetsintensitet. Tjänsten är strikt definierad av tillverkaren och varierar något beroende på kundens önskemål (flygplats, stormarknad).

Ett viktigt steg i att utforma en operativ process är att konstruera ett processdiagram. Diagrammet definierar den fysiska platsen för de resurser som utför transformationen (utrustning, material, personal) och flödet av de transformerade resurserna (material, information, kunder) i den operativa processen. Valet av processdesign beror på huvudtyperna av process.

Det finns fyra huvudtyper av processdiagram: konstruktionsdiagram, anläggningsdiagram, transportördiagram, gruppdiagram (fig. 1).

Figur 1. Samband mellan kretstyper och driftstyper

processer

bord 1

Jämförande utvärdering av processdesign

9.2. Strategisk uppdragsdesign

Operationens framgång beror på hur väl uppgiftsdesignen utförs. Det finns två tillvägagångssätt för uppgiftsdesign: vetenskaplig ledning och behaviorism.

Vetenskaplig ledning består av att konsekvent lösa tre problem:

1) vetenskaplig forskning av uppgiften;

2) urval och utbildning av arbetstagare för att arbeta med nya metoder;

3) införande av en ny metod.

Fördelen med denna metod är den systematiska studien av arbetshandlingar i förbättringssyfte.

Nackdelar som följer med denna metod:

Människor döms till tråkigt och monotont arbete;

Ökat utnyttjande;

Fokusera på kvantitet, men inte kvaliteten på produkten;

Arbetarnas kreativa potential ignoreras.

Det beteendeistiska förhållningssättet bygger på:

Om att inse verkets betydelse;

Om medvetenhet om ansvar för arbetsresultat;

På att känna till resultaten.

Om dessa faktorer uppfylls får arbetaren hög intern motivation för högkvalitativt och högproduktivt arbete och får tillfredsställelse av sitt arbete

Slutligen ska utformningen av styrsystem ta hänsyn till processen, som ska ingå i den strategiska planeringen av verksamheten. Valet av teknisk process beror på:

Från produktionsskalan - bestämmer mängden utgående produkt;

Från graden av automatisering - avgör i vilken utsträckning tekniken beror på de personer som hanterar den;

Från graden av integration - bestämmer i vilken utsträckning enskilda delar av den tekniska basen är kopplade till varandra, om det är möjligt att kombinera dem till ett integrerat system.

Förutom design är de viktigaste aspekterna av styrsystem planering och kontroll.

9.3. Planering av ledningssystem: essens, mål, mål, metoder

Planering av ledningssystem är en av de viktigaste aktiviteterna för en chef och består av 5 steg:

1) analys av CS-planeringens natur;

2) utveckla en planeringsstrategi;

4) projektering;

5) lager- och materialhantering.

Grunden analys av planeringens karaktär kontrollsystem är begreppet en kontrollslinga, medvetenhet om tidsskalan för planering, med hänsyn till funktionerna i planeringsinsatsresurser och deras förvaltning, processplanering.

Ledningens huvudsakliga uppgift är att tillgodose konsumenternas behov till lägsta möjliga kostnad. Detta kräver följande:

Plan - ett dokument som definierar vilka operationer som förväntas utföras under en given tidsperiod;

Mätning - det är nödvändigt att registrera volymen, kvantiteten, utbudet av utgående produkter, mängden resurser som krävs för att utföra omvandlingsprocessen;

Jämförelse - jämförelse av vad som faktiskt hände med vad som var planerat;

Kontrollåtgärder - bestämma vilka åtgärder som är nödvändiga och vidta dessa åtgärder.

Den beskrivna styrkretsen kallas en reglerslinga .

Input resurshantering inkluderar i första hand följande:

Personalledning (utbildning, motivation, belöningar, arbetsorganisation, etc.);

Materialhantering (material kommer in i organisationen från leverantörer och antingen bearbetas eller används i den operativa processen);

Informationshantering (antingen använd som mottagen eller transformerad i den operativa processen); - Utrustningshantering (den huvudsakliga faktorn som bestämmer organisationens produktionskapacitet).

Att förstå tidsskalan för planering är strategiplanering och schemaläggning.

Strategisk planering innebär att fatta beslut som avgör hur mycket produktion som kan produceras samtidigt som man tar hänsyn till flaskhalsar och synkronisering av utbud och efterfrågan.

Det finns två sätt att lösa dessa problem:

Efter efterfrågan;

Efter erbjudandet.

I det första fallet volymen av utgående produkt ändras beroende på förändringar i efterfrågan. En förändring i volym kommer att medföra förändringar i arbetsvillkor och antal anställda. Därför innebär det att följa efterfrågan eller hantera utbudet funktioner i följande fall:

Vid anställning och uppsägning av personal;

När du organiserar övertidsarbete;

När arbetstiden är längre;

När du skapar inventeringar;

Vid utfärdande av underentreprenader;

Med deltagande av konsumenter.

I det andra fallet Volymen av produkten förblir densamma oavsett efterfrågan. Att följa utbudet eller hantera efterfrågan innebär funktioner i följande fall:

Vid prissättning;

När du gör en bokning;

I väntan;

Vid frisläppande av ytterligare varor/tjänster.

Schemaläggning baseras på strategisk planering och inkluderar: en produktionsplan (nödvändig för att bestämma veckouppgiften) och en arbetsplan (för att bestämma den dagliga belastningen), inklusive routing, lastning, resursallokering, med hänsyn till särdragen med att arbeta i närvaro av köer, expediering.

Projekt planering innebär en tydlig definition av arbetets början och arbetets slut, tar hänsyn till projektets unika karaktär.

Lagerhantering material är särskilt viktigt vid planering av produktionsprocesser. Dessa inkluderar råvaror, halvfabrikat och färdiga produkter.

Huvuduppgiften i planeringen är att bestämma storleken på lagret, leveranstiden för beställningen och mängden leveranser.

9.4. Förbättra ledningssystem

Att förbättra ledningssystem är avgörande för alla organisationer. För att utvärdera ledningssystemet används följande indikatorer: ekonomi, effektivitet, effektivitet.

Ekonomisk kännetecknar metoder för att erhålla insatsresurser till lägsta kostnad samtidigt som de uppfyller uppställda krav på dessa resurser. För att öka denna faktor bör du vara uppmärksam på kvalitet, kvantitet, aktualitet och urval av leverantörer. Kontrollsystemets effektivitet bestäms av kostnaderna för att köpa varor och tjänster som är nödvändiga för den operativa processen. I det här fallet bör du vara uppmärksam på följande punkter:

Kvaliteten på köpta varor eller tjänster;

Antalet varor eller tjänster som köpts;

Leveransernas aktualitet;

Noggrant urval av insatsleverantörer.

Effektivitet betyder produktion av den önskade produkten (tjänsten) som uppfyller kraven på att minimera mängden insatsresurser. Effektivitet är nära relaterat till produktivitet.

Effektivitet betyder produktion av utgående varor/tjänster som konsumenten behöver.

För att mäta CS-indikatorer kan du använda begreppen produktionsstandarder, information om vilka kan erhållas både från interna källor och från externa.

För att fastställa behovet av förändringar i driften kan du använda N. Slacks matris (Fig. 2).

Med hjälp av denna matris kan du analysera alla faktorer i ledningssystemet och bedöma behovet av förändringar. För att göra detta är det nödvändigt att kvantifiera den uppnådda nivån på driftprestanda för varje driftsfaktor, jämföra dem med motsvarande standarder och utvärdera vikten av alla driftsfaktorer för konsumenterna. Detta gör att du kan ange någon av produktionsindikatorerna i en av cellerna i matrisen.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Redundans

Godtagbar

Godtagbar

Godtagbar

Förbättra

Förbättra

Förbättra

Akuta åtgärder

Akuta åtgärder

DIV_ADBLOCK7">

Redundans– det uppnådda värdet av produktionsindikatorn överstiger avsevärt normen som säkerställer bevarandet av verksamheten.

När områden som kräver förbättring har identifierats och korrigerande åtgärder har prioriterats är det nödvändigt att bestämma vilka förändringar som kommer att krävas.

Det finns två allmänna kategorier av ändringar:

Drastisk förändring - en betydande ökning av produktionsprestanda i ett steg genom ny teknik, nya arbetsmetoder eller nya ledningsmetoder;

Kontinuerlig förbättring är en kontinuerlig serie av små förbättringar.

Gemensamt för alla aktiviteter för att förbättra ledningssystemet är att de med nödvändighet är förknippade med förändringar. I det här fallet beror framgången för de ansträngningar som lagts ner på att förbättra ledningssystemet på personalen och på hur organisationen hanterar förändringar.

9.5. Strategiska behov för design av styrsystem

I moderna förhållanden kräver strategi ofta att man inte bara ändrar organisationsstrukturen, utan att man utformar organisationen. Detta tillvägagångssätt skiljer sig kvalitativt från utbredda metoder för att öka organisationers effektivitet (traditionell uppdelning och enande på experimentell basis av divisioner eller ansvarsområden för chefer, deras ersättning, förbättring av vissa organisatoriska rutiner) genom att det inte innebär kvantitativa förändringar i organisationen, men kvalitativa sådana (omvandling av organisationen till en helt annan modell än dess tidigare form).

Ansvars- och beslutscentra

Den utvecklade strategin måste korreleras med motsvarande strukturella enheter i företaget där strategin ska implementeras. Det vill säga att det måste finnas en dynamisk balans mellan strategin och företaget, och först och främst måste den valda strategin motsvara den organisatoriska ledningsstrukturen.

I inhemsk praxis har det funnits en tradition av att kombinera funktionerna att ta fram och genomföra planer på samma avdelning. Jag tycker att detta är ganska berättigat. Annars minskar ansvaret för slutresultatet. Därför är det nödvändigt att delegera en del av befogenheterna (och ansvarsområden) till de enheter som är involverade i genomförandet av strategin. Samtidigt förblir övergripande ledning, samordning och kontroll funktioner för högsta ledningen (strategiskt centrum).

Budget för strategifinansiering. Principen att dela upp budgetar i nuvarande och strategiska

För att göra strategisk planering mer effektiv och eliminera diskrepanser mellan strategi och nuvarande aktiviteter är det nödvändigt att skilja mellan nuvarande och strategiska budgetar. Budgeten för ett strategiskt projekt är också viktig för att övervaka genomförandet av detta projekt. För att fatta det mest välgrundade beslutet i detta skede är det nödvändigt att ha flera alternativa alternativ för strategiska projekt. Urvalskriterierna bör inkludera inte bara graden av risk och finansiella indikatorer på investeringseffektivitet, utan också i vilken grad de prioriterade målen för företaget uppnås som ett resultat av genomförandet av ett specifikt projekt. När man jämför flera projekt med acceptabla risker och acceptabla finansiella indikatorer kan det avslöjas att de finansiella indikatorerna på investeringseffektivitet är högre för vissa projekt och den förväntade graden av uppnående av prioriteringar är högre för andra. I sådana fall är det nödvändigt att bestämma vad som är viktigast för företaget: att få höga finansiella indikatorer för användning av investeringar eller att uppnå maximalt möjliga resultat inom prioriterade utvecklingsområden.

Om det senare är det viktigaste, bör det projekt som gör det möjligt att uppnå de högsta resultaten för att uppnå företagets prioriterade mål accepteras för genomförande. Att vägra ett sådant projekt kan endast motiveras av mycket betydande skäl (den extrema vikten av att få en snabb avkastning på investeringen, otillgänglighet av den erforderliga mängden finansiella resurser, etc.).

Antagandet av en strategisk projektbudget är ett godkänt beslut att genomföra strategin.

Strategifinansieringsbudgeten är en investeringsplan för den tid som strategiimplementeringen pågår. Den visar investeringsriktningen och investeringstiden. Det svåraste är att bestämma tidsramen för början och slutet av strategiimplementeringen.

I allmänhet reglerar designhanteringens organisatoriska struktur relationerna mellan avdelningar och tjänstemän i organisationen, fastställer fördelningen av roller, befogenheter och ansvar mellan dem, samt ordningen på funktionella och tekniska kopplingar som uppstår i ledningsprocesser.

Organisationsstrukturen och organisationsmekanismen som ett kommunikationssystem i en given organisation bildar de organisatoriska formerna för att hantera teamets aktiviteter. Du kan ställa till utvecklarnas förfogande de mest avancerade designverktygen, tydliga former för dokumentation, arbetsplaner, kontrollmetoder, men utan ordentlig organisation får du inte ett projekt som möter kundens behov. Omvänt kan en perfekt form av designorganisation kompensera för bristen på effektiva designverktyg och i vissa fall även utvecklarnas kvalifikationer.

Den funktionella principen för att konstruera strukturen i en organisation används vid utförande av designuppgifter av permanent karaktär. För att utföra varje typ av uppgift, till exempel att utveckla en redogörelse för ekonomiska mål, informationsstöd etc., bildas funktionella enheter från specialister med en viss profil. En sådan organisationsstruktur har en hög grad av centralisering av ledningen och kännetecknas av en auktoritär ledarstil. Inom området för IS-utveckling är en funktionell organisationsstruktur mycket sällsynt.

För att bygga upp designorganisationers organisationsstrukturer används oftast projektprincipen. Utifrån denna princip bildas en organisatorisk enhet - en projektgrupp (projekt), som är avsedd för engångsutveckling av IS. Specialisterna i projektgruppen bildar en autonom organisatorisk enhet, vars chef (chefsdesigner) har lämpliga befogenheter och bär det fulla ansvaret för resultaten av projektgruppens aktiviteter, som kan avvecklas efter att projektet är avslutat.

Matrisprincipen för att konstruera organisationsstrukturer involverar bildandet i organisationen som utvecklar EIS av specialister från funktionella avdelningar i projektgrupper för utveckling av specifika projekt. Samtidigt förlorar specialister inte sin anknytning till motsvarande funktionella enhet och är i dubbel underordning: till projektledaren (projektansvar) och till chefen för den funktionella enheten (organisationsansvar).

Matrisstrukturer används under förhållanden med hög grad av samarbete mellan funktionella enheter. Dessa strukturer är baserade på en speciell mekanism för samverkan mellan funktionella och designmål-delsystem i en designorganisations ledningsapparat. Huvuddraget i matrisstrukturer är den obligatoriska tilldelningen av en specifik person - projektledaren, som är utrustad med fullt ansvar för att uppnå designmålet och betydande ledningsrättigheter som delegeras till honom av högsta ledningen.

Valet av en lämplig arbetsfördelning för IS-utvecklare beror på ett antal faktorer som påverkar lösningen av problemet i varierande grad. De viktigaste faktorerna är följande:

Utvecklingsteamets potential;

Volym och komplexitet av projekt som utvecklas;

Systemdesignteknik;

Systemets livscykelmodell.

Projektgruppsstrukturer

Den öppna organisationsstrukturen för ett projektteam är annorlunda genom att det inte finns någon fast organisatorisk ansvarsfördelning. Varje medlem i utvecklingsteamet är en informell ledare i systemutvecklingsstadiet, där han är mer kvalificerad än andra. Ansvaret i enskilda skeden fördelas mellan utvecklarna i enlighet med deras kunskap, erfarenhet och förmåga.

Den centraliserade organisationsstrukturen i projektgruppen inkluderar en högt kvalificerad specialist som ledare, som tillhandahåller administrativ och teknisk ledning. Han är också den främsta mellanhanden mellan koncernen, projektkunden och externa organisationer.

Den decentraliserade organisationsstrukturen för ett projektteam har egenskaperna hos ovanstående två strukturer. Denna organisationsstruktur används i team med ett stort antal utvecklare (över 10 personer) som designar stora EIS, uppdelade i delsystem (kretsar, moduler) och uppsättningar av uppgifter.

Strukturen för organisationen av arbetet med IS-design, karakteristisk för utvecklarorganisationen

I den organisatoriska aspekten betraktas designhantering på nivåerna av den organisatoriska och administrativa strukturen med motsvarande rättigheter och skyldigheter för ämnena i designprocessen.

Organisationen av arbetet med utformningen av ett elektroniskt informationssystem bestäms av interaktionsordningen mellan flera parter som är involverade i denna process: användare, kund, administratör och utvecklare.

En användare är en organisation eller grupp av avdelningar som använder resultaten av informationsbehandling på en dator.

För informationssystem förstås användaren i första hand som den administrativa och förvaltningsapparat för vilken detta system skapas. Användaren utför följande funktioner:

Genererar initial data för design och bearbetning;

Bestämmer sammansättningen av uppgifter för automatisering;

Bestämmer de grundläggande kraven för uppgifter och systemets driftläge.

Kunden är en ansvarig person, vilket förstås som en organisation eller division och som utför funktionerna:

Genererar krav på systemet och dess delar;

Utfärdar tekniska specifikationer, finansierar utvecklingen av EIS;

Säkerställer genomförandet av en uppsättning åtgärder för att skapa den.

Bedriver implementering och acceptans av EIS-projektet.

I det här fallet är kunden ansvarig inför användaren för överensstämmelsen med sammansättningen och egenskaperna för de uppgifter som löses, driftsläget för EIS med användarens initiala data, för tidpunkten för skapandet av systemet och korrekt användning av resurser i designprocessen.

Administratör är den ansvariga person som driver programvaran och hårdvaran samt information och metodstöd för EIS (teknologiska och instruktionskartor).

Administratören ansvarar gentemot användaren för att resultaten av MKB:n är korrekta och deras aktualitet, och gentemot kunden och utvecklaren för att driftsvillkoren och kraven på teknisk dokumentation uppfylls.

En utvecklare är en ansvarig person (organisation eller division) som utför följande funktioner:

Utvecklar EIS enligt kundens tekniska specifikationer;

Deltar i genomförandet;

Levererar projektet till kunden;

Utvecklaren är ansvarig gentemot kunden för korrekt implementering av kraven i de tekniska specifikationerna för EIS, den vetenskapliga och tekniska utvecklingsnivån, tidpunkten för arbetet, kvaliteten på designdokumentationen och korrekta utgifter för ekonomiska resurser .

Utvecklaren förstås som både en organisation och en viss uppsättning organisationer, vilket inkluderar moderorganisationen och samverkande organisationer.

Det finns flera typer av arbetsorganisationssystem med deltagande av parter, vars val beror på beställningens volym.

1. Om beställningen är liten i kostnad och varaktighet för arbetet, antas det första systemet, där kunden, utvecklaren och administratören fungerar som en person.

Fördelarna med detta system inkluderar det minsta antalet organisationer som deltar i processen och minsta tid och kostnad för utveckling.

Men att kombinera den utvecklande partens och den mottagande partens funktioner i en organisation har ett antal betydande nackdelar:

Det finns ingen effektiv kontroll över den vetenskapliga och tekniska utvecklingsnivån, tidpunkten för arbetet;

Den höga professionella nivån på utvecklare uppnås inte.

2. För stora och komplexa beställningar används ett schema enligt vilket utvecklarens funktioner är separerade från funktionerna hos kunden och administratören och utförs av en annan organisation.

Fördelarna med detta schema inkluderar:

Rationell fördelning av funktioner mellan de parter som är involverade i skapandet och driften av MKB:n;

Möjlighet att involvera specialiserade organisationer (forskningsinstitut, specialdesignbyrå) i utvecklingen av MKB.

Men detta schema har också nackdelar:

Brist på direkt kommunikation mellan utvecklaren och användaren, vilket skapar svårigheter vid snabb mottagning och detaljering av initiala data för design;

Det finns vissa svårigheter att ta projektet i drift på grund av handläggarnas önskan att få metodstöd för uppgifter som bäst motsvarar ideala driftsförhållanden, vilket i sin tur kräver lång tid och utrymme för att slutföra projektet.

3. Om kunden är en stor organisation som övervakar utvecklingen av flera EIS-projekt, används ett schema där kunden tilldelas funktionerna att underhålla, beställa och acceptera projekt av flera EIS.

Fördelarna med detta schema är:

En högre grad av specialisering av arbetare, därför en högre yrkesnivå;

Möjlighet att organisera kontroll över tidpunkten och kvaliteten på arbetet.

4. Separation av kunden från utvecklaren gör det möjligt för den senare att involvera samverkande organisationer på olika nivåer av hierarki i sitt arbete, vilket i sin tur tillåter användning av specialiserade och professionella organisationers arbete.

De viktigaste dokumenten som reglerar förhållandet mellan kunden och konstruktören är de tekniska specifikationerna och arbetskontraktet.

Blockdiagram för företagsinformationstjänster

Det finns tre vektorer längs vilka det är tillrådligt att bygga den första nivån i den organisatoriska hierarkin:

1. funktioner,

2. kunder,

3. produkter.

Organisation efter funktion

Uppdelning efter funktion används oftast, särskilt i informationstjänster. Till exempel består avdelningen av divisioner:

Avdelningen för teknikanalys och dokumentation,

Avdelningen för applikationssystem,

Telekommunikationsavdelningen,

Institutionen för systemteknik och grundläggande mjukvara.

Attraktionskraften för detta tillvägagångssätt är som följer.

Specialisering säkerställs. Varje avdelning utför en begränsad uppsättning funktioner, vilket uppmuntrar till effektiv kunskapsdelning.

Det finns praktiskt taget ingen dubblering, förutsättningar skapas för standardisering både inom informationstjänsten och utanför.

Effektiv skala är lättare att uppnå, vilket är särskilt viktigt för tunga stordatorbaserade lösningar, och i mindre utsträckning, men fortfarande viktigt, för klient-serversystem. Effektiv skala avser storleken på enheter där det blir ekonomiskt möjligt att utföra kapitalintensiva funktioner. Till exempel kommer fem små avdelningar som utvecklar programvara inom sina blygsamma budgetar att använda billiga Microsoft Access. En konsoliderad division med en konsoliderad budget har råd att använda dyra Oracle.

Prefekten gör det lättare för sig själv att fatta beslut om utförare för varje ny uppgift.

Nackdelarna med det funktionella tillvägagångssättet är också välkända:

Problem uppstår med omfattande kundservice (externa divisioner), som tillhandahåller olika tjänster till olika kunder.

Snabbheten och kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls lider.

”Parokiala” barriärer reses mellan avdelningarna, vilket negativt påverkar viljan att göra förändringar i enlighet med förändringar i den yttre miljön.

Nackdelarna med det funktionella tillvägagångssättet kompenseras delvis av användningen av en klient eller ett produktivt system.

Organisation av kunder

Avdelningens organisationsstruktur per kund kan till exempel se ut så här:

Avdelningen för produktionssystem,

Avdelningen för försäljning och marknadsföringssystem,

Institutionen för redovisning och rapporteringssystem,

Institutionen för registerhantering och personalledningssystem.

Kundorganisationsschemat ger:

Bättre och snabbare service tack vare inriktning på specifika kategorier av kunder och till och med enskilda kunder.

Mer komplett kundnöjdhet tack vare detaljerad kunskap om hans behov och interna funktioner.

Nackdelarna med klientschemat är:

Duplicering av funktioner (de som anges för avdelningar i den funktionella strukturen) utförs separat för varje kundsegment.

Förlust av stordriftsfördelar.

Organisation efter produkt

Produkterna (resultaten) av informationstjänstens aktiviteter är informationssystem, förstås som en uppsättning hård- och mjukvarukomplex och tjänster för att stödja dessa komplex. Hanteringen i termer av produkter, rent villkorligt, kan se ut så här:

System X utveckling och underhållsavdelning,

Institutionen för utveckling och underhåll av system Y,

Z Avdelning för systemutveckling och underhåll.

I det här fallet, förutom de fördelar som är karakteristiska för kundschemat, uppstår ytterligare en - en minskning av tiden för att utveckla nya produkter (system).

Bland de ytterligare nackdelarna är problemet med omfattande kundservice för en uppsättning produkter.

Utöver de listade alternativen finns det ytterligare ett par sätt att bygga den första nivån i förvaltningshierarkin:

På territoriell basis,

Enligt de viktigaste interna processerna.

Den första av dessa är mer en följd av stela nödvändigheter och historiska skäl än resultatet av ett medvetet val. Den andra metoden är ett bra alternativ till det funktionella alternativet; det har ytterligare fördelar, men kräver speciell förberedelse och noggrannhet. Den största svårigheten när du använder den här metoden är korrekt identifiering av huvudprocesserna, vilket i sig är en icke-trivial uppgift, särskilt om detta arbete tidigare inte var på rätt nivå.

Man kan dock tänka sig ett av alternativen för denna strukturella lösning, där informationstjänsten var uppdelad i två delar: den ena ansvarade för utvecklingen, den andra för underhållet. Och detta tillvägagångssätt gav goda resultat.

Planering och kontroll av projekteringsarbete

IS-designhantering i den funktionella aspekten betraktas som en uppsättning sammanhängande processer. Ledningsprocesser förstås som åtgärder och procedurer förknippade med att lösa specifika problem eller implementera ledningsfunktioner, som inkluderar:

Initieringsprocesser förknippade med att fatta ett beslut om att påbörja ett projekt eller någon nästa steg eller fas av det;

Planeringsprocesser - en uppsättning procedurer förknippade med att definiera mål och kriterier för projektframgång och utveckla arbetsscheman och prestationer;

Utförandeprocesser utformade för att samordna människor och andra resurser för att genomföra en plan;

Analysprocesser som gör det möjligt att fastställa projektplanens överensstämmelse med uppsatta mål och framgångskriterier och fatta beslut om behovet av att tillämpa korrigerande åtgärder;

Operationell ledning eller regleringsprocesser är en uppsättning procedurer utformade för att fastställa nödvändiga korrigerande åtgärder, deras samordning, godkännande och tillämpning;

Slutförandeprocesser - processer för att formalisera projektgenomförande och rapportering.

Strategisk planering för utveckling av IT och IS på förvaltningsanläggningen. Typer av IP och trender i deras utveckling.

Bildandet och utvecklingen av ett informationssystem på ett företag, utformat för att säkerställa formulering och stöd för beslutsfattande av produktions- och ledningsproblem i deras strategiska perspektiv, kräver alltid långsiktig planering, fokuserad på strategiska mål inom organisationsområdet, utveckling och användning av informationsteknik, d.v.s. strategisk IP-planering. Dessa uppgifter och funktioner är en del av företagsinformationshanteringen och kräver i sin tur full integration av IS-uppgifter i företagets planeringssystem som helhet.

Automatiseringsprocessen, som alla hanterade processer, kräver följande kontrollfunktioner:

Planera,

Övervaka genomförandet av planen,

Reglering – analys av resultat och beslutsfattande.

Planera

Generellt finns det två typer av företagsautomationsplaner:

Strategisk plan

Verksamhetsplan.

Det är mycket önskvärt att både de strategiska och operativa planerna är skriftliga. Skillnaden mellan en strategisk plan och en operativ plan är följande.

Med sällsynta undantag innehåller den strategiska planen ingen plan för specifikt arbete. Den anger de principer och villkor under vilka beslut ska fattas vid varje tidsperiod, och de resultat, beskrivna i affärsmässiga termer, som måste uppnås om dessa villkor är uppfyllda. Därför är det i viss mening å ena sidan en plan för att fatta ledningsbeslut, och å andra sidan fastställer den de villkor som måste iakttas när man fattar beslut. Den strategiska planen får inte vara kalenderbaserad, d.v.s. utformad för ett år, tre eller fem år, men vara villkorad, d.v.s. agera tills vissa förhållanden inträffar, till exempel bildandet av nya divisioner, uppnå en försäljningsvolym på minst ... osv.

Resultatet av den strategiska IP-planen bör vara ett dokument som för det första innehåller en redogörelse för den aktuella situationen inom IP-området både inom och utanför företaget, och för det andra strategier som utvecklats under åren inom detta område och de åtgärder som krävs för deras implementering på företaget.

Verksamhetsplanen innehåller som regel en plan för specifikt arbete för att implementera de fattade strategiska besluten, beskrivna i tekniska termer. Det inkluderar händelser som är tänkta att hända och är av kalenderkaraktär, d.v.s. knuten till kalenderdatum (år, sex månader, kvartal) och åtföljs av en kostnadsuppskattning eller investeringsschema.

Övervakning av genomförandet av planer

Övervakning av genomförandet av planer innebär att det finns rutiner för att regelbundet samla in information, sammanfatta den och presentera operativ information för beslutsfattare i den form som antagits på företaget. Till exempel en eftersläpning efter kalenderdeadlines, överutgifter eller omvänt underutnyttjande av medel som avsatts för automatisering.

Den verksamhetsinformation som lämnas måste med nödvändighet innehålla information om problem som uppstått under genomförandet av planen.

Analys av resultat och beslutsfattande

Analys av resultat och beslutsfattande innebär att det finns en procedur för att analysera resultaten, utifrån vilken planen revideras eller förändringar görs i processens gång. Förfarandet kan antingen vara periodiskt eller initieras vid inträffandet av någon händelse: överskridande av budget, eftersläpning.

Strategisk plan

Automatiseringsstrategin måste först och främst motsvara prioriteringarna och strategin (målen) för företagets verksamhet. Strategikonceptet bör också innefatta sätt att uppnå denna efterlevnad. En strategisk automationsplan bör ta hänsyn till följande faktorer:

Genomsnittlig period mellan förändringar i huvudsaklig produktionsteknik;

Genomsnittlig livslängd för produkter tillverkade av företaget och deras modifieringar;

Tillkännagav långsiktiga planer för leverantörer av tekniska lösningar när det gäller deras utveckling: minska andelen icke-standardiserade komponenter på alla nivåer (gränssnitt, kontroller, operativsystem, etc.), utöka typerna av kompatibla plattformar; skapande av datakonverteringsverktyg och arkiveringssystem; integration med relaterade system;

Avskrivningstid för de system som används;

Strategisk plan för företagets utveckling, inklusive planer för sammanslagningar och uppdelningar, förändringar i antalet och utbudet av produkter;

Planerade förändringar i personalfunktioner.

En automationsstrategi är alltså en plan som när det gäller timing och mål är anpassad till organisationens strategi.

Med utgångspunkt i ovanstående bör åtgärder för att bevara investeringar syfta till att säkerställa den erforderliga lönsamheten för driften av informationssystemet och möjligheten till dess utveckling, med beaktande av uppkomna kostnader. Den låga avkastningen på användningen av informationssystemet till höga kostnader för dess drift, liksom företagets oförmåga att ändra denna situation, indikerar olämpligheten att upprätthålla dessa investeringar, d.v.s. Det är bättre att inte använda systemet i framtiden.

Begreppet automationsstrategi inkluderar de grundläggande principerna som används inom företagsautomation. Den består av följande komponenter:

Affärsmål:

Verksamhetsområden för företaget och i vilken ordning de kommer att automatiseras;

Graden av överensstämmelse mellan automationsprioriteringar och affärsstrategi, nämligen de mål som måste uppnås:

Minskad produktionskostnad;

Ökning i kvantitet eller intervall;

Förkorta cykeln: utveckla nya produkter och tjänster – komma in på marknaden;

Övergång från produktion på lager till produktion för en specifik kund, med hänsyn tagen till individuella krav mm.

Strategiska affärsmål, med beaktande av restriktioner (ekonomiska, tidsmässiga och tekniska), omvandlas till en strategisk plan för företagsautomation.

Automatiseringsmetod:

efter område,

· vägbeskrivningar,

· omfattande automatisering.

Långsiktig teknisk policy är en uppsättning interna standarder som stöds av företaget: typer av standarder för utrustning och mjukvara, en lista över leverantörer och tillverkare av grundläggande hårdvara och mjukvara, användningen av vars produkter företaget fokuserar på, en lista över produkter och produktlinjer som används eller förväntas användas inom fältautomation;

Restriktioner

De viktigaste begränsningarna att tänka på när du väljer en automationsstrategi inkluderar följande:

Finansiell,

Temporär

Relaterat till påverkan av den mänskliga faktorn,

Teknisk.

Finansiella begränsningar bestäms av mängden investeringar som ett företag kan göra i utvecklingen av automatisering. Denna typ av begränsningar är universella, eftersom de andra tre typerna delvis kan omvandlas till finansiella.

Tidsbegränsningar är vanligtvis förknippade med följande faktorer:

Byte av huvudsakliga produktionstekniker,

Företagets marknadsstrategi,

statlig reglering av ekonomin.

Begränsningarna förknippade med påverkan av den mänskliga faktorn inkluderar följande:

Företagskultur – personalens inställning till automatisering:

Funktioner på arbetsmarknaden:

Arbetslagstiftning som reglerar processerna för uppsägning av personal som släpps till följd av automatisering.

Företagskultur är först och främst personalens inställning till automatisering, vanan att arbeta enligt standardiserade rutiner och prestationsdisciplin. En betydande del av informationen läggs in i informationssystemet manuellt under produktionsaktiviteter. Därför är efterlevnaden av arbetsföreskrifter, särskilt när det gäller inmatning av information, oerhört viktigt. Att ignorera en sådan faktor som företagskultur ledde till att förhoppningar om ett automatiserat system, från vilket man enkelt kan få all information som behövs i varje anställds arbete, ersattes av en förståelse för det allvarliga behovet av att skapa nya arbetsrutiner, en betydande ökning av arbetsbelastningen på personalen till en början, behovet av att lära sig och så småningom återgå till de gamla, beprövade och sanna sätten med en miniräknare och ett papper.

Särdrag på arbetsmarknaden kan ha en negativ inverkan om det finns svårigheter att anställa personal med den profil och de kvalifikationer som krävs.

Tekniska begränsningar är relaterade till företagets verkliga kapacitet: brist på lokaler för att rymma datorutrustning, begränsningar för användningen av en viss typ av utrustning, etc.

Teknologier

När man väljer en automationsstrategi spelar teknikens tillstånd en betydande roll. Om det nödvändiga systemet inte finns på marknaden, är möjliga lösningar begränsade till följande:

Integrering av flera befintliga system;

Utveckling av ett unikt system för företaget;

Att skjuta upp beslutet att starta automationsarbete i väntan på att det system som krävs ska bli tillgängligt.

Problem

Typiska problem som uppstår när man utvecklar en automationsstrategi involverar vanligtvis följande faktorer:

· Läget på marknaden för informationsteknik.

· fastställa effektiviteten av investeringar i informationsteknik;

· behovet av att omorganisera företagets verksamhet när informationsteknik införs.

Implementeringen av ett styrautomationssystem är en komplex och ganska smärtsam process. I processen uppstår väldigt många stora och små problem. Vissa av dem kan förebyggas eller minimeras, vilket ökar effektiviteten i själva systemet.

Brist på problemformulering

Implementeringen av systemet beror direkt på vilka mål och mål företagets chefer sätter upp för sig själva. Om uppgifterna är okända, är vad som ska automatiseras också okänt. Att försöka programmera kaos leder inte till något bra. Därför är det första som behöver göras för att projektet att implementera ett automatiserat system ska bli framgångsrikt att försöka formalisera så mycket som möjligt alla kriterier som systemet måste uppfylla och beskriva alla moduler som ingår i det. De där. Det är obligatoriskt att genomföra en förprojektinspektion av företaget. Kommer att identifiera alla flaskhalsar i förväg och försöka optimera vissa funktioner. Detta arbete är arbetskrävande och för att göra det kanske du måste attrahera externa konsulter eller skapa en grupp specialister från ditt eget företag.

Företagsanställdas motstånd

Vid implementering av informationssystem uppstår mycket ofta aktivt motstånd från företagsanställda. (tyst sabotage)

Detta kan försena genomförandet av projektet på obestämd tid, och ibland helt enkelt störa det. Rötterna till detta problem ligger i enkla mänskliga svagheter:

I vanlig rädsla för allt nytt.

I konservatismen.

Rädsla för att förlora ditt jobb.

Ökat ansvar för dina handlingar.

Därför måste företagsledare hjälpa implementeringsgruppen på alla möjliga sätt: bedriva förklarande arbete med personal, utfärda order och instruktioner, d.v.s. skapa en känsla hos dina anställda att implementering är oundvikligt.

Tillfällig ökning av arbetsbelastningen för anställda

I vissa skeden av implementeringsprojektet ökar arbetsbelastningen på företagsanställda tillfälligt. Detta beror på att anställda förutom att utföra normala arbetsuppgifter behöver lära sig ny kunskap och teknik. Under provdrift och under övergången till industriell drift av systemet är det under en tid nödvändigt att bedriva affärer, som i det nya systemet, och fortsätta att bedriva dem på traditionella sätt (upprätthålla pappersdokumentflöde och redan existerande system). I detta avseende kan vissa stadier av systemimplementeringsprojektet försenas under förevändning att anställda redan har tillräckligt med brådskande arbete för det avsedda syftet, och att bemästra systemet är en sekundär och distraherande aktivitet. I sådana fall måste företagets chef, förutom att utföra förklarande arbete med anställda som drar sig för att bemästra ny teknik,:

Öka nivån på de anställdas motivation för att bemästra systemet i form av incitament och tack;

Vidta organisatoriska åtgärder för att minska tiden för parallell handläggning av ärenden.

Olämplighet av egen utveckling

Många stora företag har system utvecklade på 80-90-talet. i DOS-operativsystemet. Ofta skapades dessa system av företags ACS-specialister.

Tyvärr kräver idag företagsautomationsteknik betydligt mer arbetskraft än tidigare.

Mjukvaruutveckling för Windows är mycket svårare än för DOS.

Moderna databaser kräver mer högkvalificerade specialister. Uppgifterna för utvecklare är mycket bredare.

Och där en talangfull programmerare skulle klara sig krävs idag ett välorganiserat team på 10 personer. Det är osannolikt att en egen utvecklingsavdelning kommer att kunna skapa och underhålla ett högkvalitativt och fullt fungerande system inom en acceptabel tidsram. Detta inkluderar även problem med personalomsättning och ansvar för projektutveckling.

Därför är det bättre att välja ett automatiserat företagsledningssystem som har positiv implementeringserfarenhet.

Programmerare har ett talesätt som säger att implementeringen av ett system är som en reparation - det kan inte slutföras, utan kan bara stoppas. Så implementeringen kommer faktiskt aldrig att ta slut, eftersom systemet ständigt måste växa, utvecklas och förbättras tillsammans med företaget.

IP-klassificering

Beroende på typen av informationsbehandling i informationssystem på olika ledningsnivåer (operativa, taktiska och strategiska) särskiljs följande typer av informationssystem:

Databehandlingssystem (EDP – elektronisk databehandling);

Management information system (MIS – management information system);

Beslutsstödssystem (DDS – beslutsstödssystem).

Databehandlingssystem (DPS) är utformade för redovisning och driftreglering av affärstransaktioner, utarbetande av standarddokument för den yttre miljön (fakturor, fakturor, betalningsuppdrag). Horisonten för den operativa hanteringen av affärsprocesser sträcker sig från en till flera dagar och implementerar registrering och bearbetning av händelser, till exempel registrering och övervakning av order, mottagande och förbrukning av materialtillgångar i lagret, underhåll av tidrapporter, etc. . Dessa uppgifter är iterativa, regelbundna till sin natur, utförda av de som är direkt involverade i affärsprocesser (arbetare, lagerhållare, administratörer, etc.) och är förknippade med förberedelse och vidarebefordran av dokument i enlighet med tydligt definierade algoritmer. Resultaten av affärstransaktioner läggs in i databasen via skärmformulär.

Ledningsinformationssystem (MIS) är inriktade på den taktiska ledningens nivå: planering på medellång sikt, analys och organisering av arbetet under flera veckor (månader), till exempel analys och planering av leveranser, försäljning, utarbetande av produktionsprogram. Denna klass av problem kännetecknas av reglering (periodisk upprepning) av bildandet av resultatdokument och en tydligt definierad algoritm för att lösa problem, till exempel en uppsättning order för bildandet av ett produktionsprogram och bestämning av behovet av komponenter och material baserat på produktspecifikationer. Att lösa sådana problem är avsett för chefer för olika företagstjänster (inköps- och försäljningsavdelningar, verkstäder, etc.). Problem löses utifrån den ackumulerade operativa databasen.

Beslutsstödssystem (DSS) används främst på högsta ledningen (ledning av företag, företag, organisationer), som har strategisk långsiktig betydelse för ett år eller flera år. Sådana uppgifter inkluderar bildandet av strategiska mål, planering för att attrahera resurser, finansieringskällor, val av lokalisering av företag etc. Mer sällan löses problem i DSS-klassen på taktisk nivå, till exempel vid val av leverantörer eller ingående av kontrakt med kunder. DSS-uppgifter är som regel oregelbundna till sin natur.

DSS-problem kännetecknas av otillräcklig tillgänglig information, dess inkonsekvens och vaghet, övervägande av kvalitativa bedömningar av mål och begränsningar och svag formalisering av lösningsalgoritmer. Verktyg för att sammanställa analytiska rapporter i fritt format, metoder för statistisk analys, matematisk och simuleringsmodellering används oftast som generaliseringsverktyg.

En utveckling av PPR-system är expertsystem (ES), som använder expertkunskap, presenterad i någon formell form. I detta fall används databaser med generaliserad information, informationsarkiv, kunskapsbaser om regler och beslutsmodeller.

En idealisk IS är en som inkluderar alla tre typer av informationssystem som anges.

Beroende på omfattningen av funktioner och ledningsnivåer särskiljs företagens (integrerade) och lokala informationssystem.

Corporate (integrerad) IS automatiserar alla ledningsfunktioner på alla ledningsnivåer. En sådan IS är fleranvändare och verkar i ett distribuerat datornätverk.

Local IS automatiserar individuella kontrollfunktioner på individuella ledningsnivåer. Ett sådant informationssystem kan vara enanvändare, som arbetar i separata avdelningar av kontrollsystemet.

Beroende på de tekniska egenskaperna hos informationsbehandlingen särskiljs vanligtvis funktionella och stödjande delsystem.

En av huvudegenskaperna hos ett IS är delbarhet i delsystem. Markera:

Funktionella delsystem av EIS, som informationsmässigt tjänar vissa typer av företagsaktiviteter, karakteristiska för strukturella divisioner och ledningsfunktioner (produktionsledning, teknisk och ekonomisk planering, redovisning, etc.).

EIS-stödjande delsystem som spelar en stödjande roll i förhållande till funktionella delsystem: systemprogramvara, hårdvara, datornätverk och datautbyte.

Uppdelning i delsystem har ett antal fördelar ur utvecklings- och driftsynpunkt av EIS, som inkluderar:

Förenkling av utveckling och modernisering av IS som ett resultat av specialisering av designteam efter delsystem;

Förenkling av implementering och leverans av färdiga delsystem i enlighet med arbetsordningen;

Förenkling av IS-drift på grund av specialisering av ämnesområdesarbetare.

Integrering av funktionella delsystem i ett enda system uppnås genom skapandet och driften av stödjande delsystem, såsom information, mjukvara, matematiska, tekniska, tekniska, organisatoriska och juridiska delsystem.

Sätt att utveckla IP

Transformation av informationssystem

Teoretiskt sett kan vilket informationssystem som helst byggas, förbättras eller utvecklas på många sätt, ibland till och med väldigt olika, när man väljer vilka många faktorer som måste beaktas. Under dessa förhållanden krävs, förutom kvalifikationer, att specialister också har en tydlig och opartisk inställning till möjliga systemalternativ.

Grunden för informationsbildning i det nuvarande skedet är de automatiserade kontrollsystemen som skapats på en gång på många företag i landet. Men de uppfyller inte längre företagens moderna mål och genomgår för närvarande betydande omvandlingar, vars essens bör förstås korrekt för att systematiskt styra processen att omvandla automatiserade kontrollsystem i rätt riktning.

Definitionen av ett automatiserat kontrollsystem, givet i en tid präglad av nationell planering och förvaltning, är följande: "Ett automatiserat kontrollsystem är ett system som består av personal och en uppsättning medel för att automatisera dess aktiviteter, implementera informationsteknik för att utföra etablerade uppgifter .” De automatiserade styrsystemen togs sålunda i bruk så att företaget snabbt och bättre kunde uppfylla planen från ovan. Allt i det automatiserade styrsystemet är underordnat detta. Dessutom byggdes själva de automatiserade styrsystemen till stor del uppifrån, d.v.s. enligt industristandarder. Nu är företaget självständigt när det gäller att skapa IP.

Utvecklingen av automatiserade styrsystem kan och sker längs vägen att omvandla dem till så kallade företagsinformationssystem (CIS). Även om dessa vid första anblicken nästan är samma sak, är skillnaden i dem så betydande att CIS kan tolkas som ett mål för utvecklingen av automatiserade styrsystem. Detta följer av definitionen: "CIS kombinerar ett företags affärsstrategi (med en struktur byggd för dess implementering) och avancerad informationsteknik för implementering av ledningsideologi." Genom att jämföra definitionerna av ACS och CIS kan du förstå skillnaden.

Ett företag som självständigt utvecklas under marknadsförhållanden vänder sig till frågorna om att bygga ett CIS när det inte längre kan hantera hanteringen av materiella, finansiella och andra flöden i sin organisation på andra sätt och börjar förlora i konkurrensen. Ingen tvingar företag att göra detta, och ingen påtvingar dem en plan uppifrån. Detta innebär att skapandet av ett företagsinformationssystem på ett företag inte beror på högre myndigheters plan, utan bara på direktörernas önskan att skapa en effektivt fungerande organisation och på deras förmåga att lösa detta problem.

Samtidigt bestäms nivån på CIS inte bara av funktionerna förknippade med operativ redovisning och förmågan att analysera verksamhetens tillstånd, utan också av original högteknologiska algoritmer, på grundval av vilka systemet verkligen kan lösa komplexa problem utanför människans kontroll. Teknologier baserade på öppna plattformar ger obestridliga fördelar i CIS. Dessutom måste tekniker väljas så att byte av hårdvaru- och mjukvaruplattformar inte förstör det viktigaste i ett informationssystem – den data som ackumulerats under flera år.

CIS är utformat för att stödja den så kallade ordinarie förvaltningen. Om det inte finns någon på företaget (och det inte finns några försök att etablera det), kommer CIS att vara ett "utländskt organ" på företaget. I gynnsamma fall, när företagets högsta ledning är fast besluten att skapa en lednings-IS, bör företaget skapa en ledande grupp för skapandet av CIS, allokera alla nödvändiga resurser, ge auktoritet och på allvar stödja sin verksamhet med resurser, tekniskt och psykologiskt, under lång tid.

En betydande roll i utvecklingen av informationssystem från automatiserade kontrollsystem till företagsinformationssystem i alla företag tillhör också automationstjänster. Men vid inhemska företag var de automatiserade kontrollsystemavdelningarna hjälpmedel, den direkta kopplingen mellan direktoratet och den automatiserade kontrollsystemtjänsten är som regel fortfarande bruten. De enda undantagen är vissa bankstrukturer. I detta avseende är storskaliga uppgifter som använder sofistikerad teknik fortfarande tilldelade små automatiserade styrsystemenheter vars kapacitet är begränsad.

Ledningsautomatisering i vårt land har traditionellt förknippats med tekniska processer för informationsbehandling, så än i dag försöker chefer för informationsavdelningar fortfarande ersätta utrustning och program, oftast utan att förstå hur detta kommer att påverka verksamheten i företaget som helhet. För att implementera de flesta CIS är det inte så mycket IT-innovationer som behövs, utan snarare integrationen av mjukvara och hårdvara, deras kvalitet och tillförlitlighet.

CIS på ett företag påverkar många tjänsters och tjänstemäns intressen, vars relationer ofta är mycket svåra. Många team slits redan sönder av motsägelser, och inför informationsbildningen uppstår rykten om personalminskningar och ökad produktionsstandard. Vilken specialist som helst skyddar sitt kompetensområde och sitt vanliga arbetssätt från utländsk inblandning, så direkt eller dold sabotage av innovationer kan börja. Ibland i sådana fall är hjälp av professionella konsulter eller psykologer nödvändig.

Att skapa ett CIS är ett organisatoriskt komplext jobb. Å ena sidan är det fördelaktigt för den automatiserade styrsystemtjänsten att involvera en tredjepartsorganisation, å andra sidan kommer ansvaret för systemet fortfarande att tilldelas den. Om du bara gör allt på egen hand, är det stor sannolikhet att missa deadlines på grund av brist på resurser och ett överflöd av aktuella uppgifter.

Professionella tredjepartskonsulter med bredare synsätt kan lättare bedöma lämpligheten hos en viss teknik än företagets egna anställda. De kan också avgöra vad företaget kan ta på sig och vad som ska läggas ut på entreprenad. Samtidigt måste företaget i alla fall ha anställda som till fullo förstår alla beslut från tredje parts entreprenörer och konsulter, så företaget kan inte klara sig utan sina egna specialister på företagslösningar och IT i detta fall. ACS-tjänster, som engagerar externa konsulter för att analysera och välja teknologier, måste övervaka deras arbete.

För att börja bygga ett CIS är det nödvändigt att slutföra den strategiska planeringsproceduren, bestämma de viktigaste affärsprocesserna och informationsstrukturerna för att stödja dessa processer. Då kommer den skapade IP-adressen att bli grunden för företagets funktion och utveckling, en av dess nyckelresurser.

Om projektet inte samordnas med förändrade affärsförhållanden kan CIS bli föråldrat innan det är slutfört. Naturligtvis är utvecklingen och implementeringen av ett CIS ett vanligt stort projekt som kräver en budget och uppskattningar och bör hanteras ur ekonomisk förvaltningssynpunkt. Samtidigt gör den snabba pågående förändringen både i ekonomin som helhet och (i synnerhet) inom IT traditionell planering otillräcklig. Det betyder inte att du ska sluta planera. Dessutom gör informationsmodeller och operationella databaser det möjligt att överväga olika alternativ och välja rätt. CIS kan naturligtvis skapas i delar, men bara om det finns ett enda omfattande systemprojekt, så att förlusterna minimeras.

IT-implementering kräver betydande resurser, och inte bara ekonomiska; mycket tid och bör ägnas av de mest kompetenta specialisterna och personligen av organisationens chef. Framgångsrik implementering av CIS kan endast uppnås av ett team bestående av representanter för utvecklaren och kunden och fokuserat på det slutliga resultatet. Teamet behöver en ledare, en generator av idéer och kritik måste inkludera människor med både analytiska och syntetiska sinnen.

Dokumentationen för systemet bör inte vara sämre än själva systemet. Genereringen av dokumentation tillåter oss att tillhandahålla en schematisk teknik för att representera förvaltningsprocesser, till exempel IDEF-diagram (Intergrated DEFinition). Processer beskrivs i form av funktioner som omvandlar indata till output. Med hjälp av kvantitativa egenskaper hos funktioner ("kostnad", "varaktighet", etc.) är det möjligt att inte bara beskriva utan också modellera hanteringsprocesser och hitta sätt att optimera dem.

Projektdokumentationen ska beskriva informations- och mjukvaruarkitekturen och deras mjuk- och hårdvaruimplementering. Dokumentation för underhåll och utveckling av CIS innehåller en teknisk, metodologisk och organisatorisk grund. I själva verket är detta regler för systembyte som kan täcka alla stadier av det inledande projektet.

Driftsdokumentationen ska vara logiskt komplett, samt lätt att presentera och använda. Företag och deras avdelningar för automatiserade kontrollsystem "lider" av samma sjukdomar, inklusive bristen på bestämmelser eller bristande efterlevnad av dem, svag operativ disciplin och otidig återspegling av ändringar som gjorts i systemet.

Dessutom är det viktigt att se till att beställare och entreprenör kan tala samma språk – specifikationsspråket. Varje

Implementeringen av alla CIS-delsystem måste föregås av skapandet av strukturella diagram och specifikationer på hög nivå som överenskommits med kunden. Den logiska fullständigheten i specifikationerna och deras transparens för förståelse är viktiga. Det finns inga bagateller här: uppkomsten av "dialekter" i informationsutrymmet eller bristen på specifikationer för lagringsperioder, placering och arkivering av information leder snabbt till allvarliga problem.

Funktioner av plattformsvalsproblem

Formulering av problemet. IS inkluderar olika komponenter: datorer, kringutrustning, mjukvara, information, kommunikation och teknologi. Det finns många möjliga alternativ för varje komponent, vilket ger många utfall för utformningen av systemet som helhet och dess utveckling. I detta avseende anses vissa etablerade komplex av grundläggande verktyg, för närvarande kallade plattformar, vanligtvis vara grunden för IS. Grunden för alla plattformar är datorer och grundläggande programvara. Alla andra beslut i systemet beror till stor del på valet av dessa komponenter.

Olika plattformar kan användas i olika delar av ett komplext system: vissa - som servrar på olika nivåer, andra - på arbetsplatserna för användare och anställda på informationsavdelningar som arbetsstationer. Valet av plattformsalternativ är ett nyckelbeslut när man utformar ett informationssystem.

I huvudsak är detta alltid ett viktigt och komplext problem som måste lösas när man bygger någon IS för olika ändamål. Om uppgiften är striktare - för att motivera optimaliteten för de valda plattformsalternativen, kräver dess formulering och lösning ganska omfattande och kunskapsintensiv forskning (bildande av modeller, bestämning av optimalitetskriterier, såväl som att utföra modellering, vilket i vissa fall är ganska arbetskrävande). Det finns inga enhetliga rekommendationer för att lösa dessa problem. Vissa företag använder effektiva versioner av system där, genom att överföra huvudoperationerna från den centrala maskinen till arbetsstationerna, graden av parallellisering av beräkningsprocessen ökar. Andra föredrar tvärtom konsoliderade centrala system som ger parallellisering av processer på grund av bättre styrning och samtidigt en hög grad av informationssäkerhet.

Strukturalternativ. Förutom mängden möjliga kombinationer av verktyg som kan ligga till grund för en IS, är det nödvändigt att ta hänsyn till de många alternativen för att organisera systemet, tekniska processer som kan implementeras i systemet och motsvarande standarder, som såväl som mångfalden av personal- och ledningsbeslutsstrategier.

Naturliga kriterier i problem med att välja lösningar för systemutveckling är ekonomiska indikatorer. I dem kan huvudvariablerna vara kostnader. Kostnaderna för att köpa och installera en uppsättning tekniska, mjukvara och andra verktyg tar inte ut alla kostnader. Personalutbildning, förberedelse och underhåll av lokaler, utveckling av applikationsprogram, utrustningsstöd och andra ändamål kräver också medel, så det valda enkla alternativet kanske inte är optimalt, med hänsyn till alla relaterade kostnader, d.v.s. enligt TSO.

Att under dessa förutsättningar reducera problemet till ett val mellan ett enkelt centralt och ett distribuerat system speglar inte heller situationen i sin helhet. Således, enligt analysföretaget ITG, har ett centralt system baserat på IBM ES/9000 stordator med ett nätverk av 50 eller fler IBM-datorer klara fördelar jämfört med en distribuerad: den genomsnittliga totalkostnaden för en PC-användararbetsstation i detta system är cirka 2 gånger lägre, och den genomsnittliga totala transaktionskostnaden är cirka 7-10 gånger lägre än online.

Fullständig uppdelning lämnas bakom sig, och den omvända processen är redan igång. Det är känt att centraliserat underhåll av datorresurser med ett stort antal användare är mer ekonomiskt lönsamt än distribuerat underhåll. Enligt ITG, för finansiella system är kostnaden per användare och år med ett decentraliserat system baserat på UNIX-servrar $11,6 tusen, när man använder en UNIX-server - $4,9 tusen, och en IBM S stordator /390 - $3,4 tusen (detta gäller för en nivå av 500 användare; vid 1000 användare ökar fördelen med S/390 ännu mer).

Enligt IBM Eastern Europes stora systemavdelning ökar kostnaden för en arbetsstation när antalet användare i ett distribuerat system ökar, medan det i ett centraliserat system tvärtom minskar. Dessutom leder lanseringen av nya processorer till en minskning av kostnaden för 1 MIPS: i början av 1999 var detta pris i olika system redan 5-6 tusen dollar och minskar mer och mer. Detta leder till en motsvarande minskning av tröskeln för antalet arbetsstationer, där underhållet av en arbetsstation i system baserade på S/390 stordator är mindre än i ett distribuerat system, och användningen av stordatorn blir mer lönsam. Denna gräns låg i början av 1999 på 100 arbetstillfällen.

Kostnaden för e-post per år och person för ett antal användare från 1 till 5 tusen är $287 i decentraliserade system baserade på Windows NT, $149 i centraliserade system baserade på NT, $116 i UNIX-baserade system och S/390 bas. - $88. Den totala ägandekostnaden (TCO) per år per användare som arbetar med onlinetransmed centraliserat underhåll av UNIX-servrar är nästan $5,5 tusen, och för stordatorer - cirka 3,1 tusen dollar.Distribuerade system baserade på Windows NT är mindre ekonomiska.

Det är sant att när vi försöker tillämpa denna statistik på ryska förhållanden måste vi komma ihåg de inhemska detaljerna. Här bör man först och främst ta hänsyn till den relativt lägre lönenivån i vårt land, medan arbetskostnaden i den "amerikanska" uppskattningen ger ett avgörande bidrag till de totala kostnaderna med ett stort antal användare. Många andra kostnadsposter är också relaterade till lönenivån i branschen. Och ändå är önskan om centralisering uppenbar. Sålunda, i mars 2000, installerades en SUN Enterprise 10 000 superserver i departementet för skatter och avgifter i Moskva. Det inkluderar:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz-processorer;

– 8 GB RAM;

– huvuddiskarray StorEdge A 5200 med en kapacitet på 127 GB;

– Solaris 7 operativsystem;

– DBMS Oracle 8.1.

Cirka 4 tusen användare är anslutna till delsystemet "Unified State Register of Taxpayers".

Ett seminarium som hölls i Krasnoyarsk år 2000 visade att kunder i denna region visar intresse för system som är ännu äldre än RISC-servrar, till exempel AS/400 och S/390-plattformarna.

Samtidigt fortsätter trenden mot uppdelning av system tydligt. Behovet av systemets högsta ledning för dess höga säkerhet och centrala styrbarhet kan dock inte tillgodoses av billiga och tillgängliga PC-baserade system och leder till valet av UNIX-baserade system eller mer kraftfulla arkitekturer som är typiska för medelstora maskiner ( till exempel IBM AS / 400), eller till och med stordatorer (till exempel IBM ES/9000).

Utvecklingen av en klient-server-strategi är en önskan att kombinera fördelarna med båda tillvägagångssätten: med tillgången till kraftfulla verktyg på arbetsplatsen, att ha ett hanterat och säkert system som helhet. Det finns också några egenheter längs denna väg.

Sålunda, när man går över från en datorarkitektur med två nivåer, inklusive en server och en klientarbetsstation, till en trenivåer, som också inkluderar en mellanliggande applikationsserver, både kostnaden för systemutveckling och det totala priset för DBMS-licenser, om de minskar, minskar inte särskilt mycket. Kostnaden för att underhålla applikationer minskar avsevärt: istället för att installera och konfigurera programvara på varje arbetsstation (om än på distans, som händer i tvåskiktsversionen), kommer systemadministratören för ett treskiktssystem att installera och konfigurera applikationen endast på servrar . Klientgränssnitt kommer att laddas till arbetsstationer automatiskt; därför kan antalet heltidsanställda administratörer minskas.

Under dessa omständigheter står ett företag som är på väg att köpa en ny "klient-server"-applikation inför frågan:

Vad är mer lönsamt - att köpa ett tvåskiktssystem och anställa ytterligare två systemadministratörer för att serva det, eller att köpa ett treskiktssystem, samtidigt köpa en annan dator för att installera en applikationsserver och bara anställa ett nytt system administratör? Svaret beror till stor del på vad som är billigare – servern eller arbetaren.

En annan viktig faktor i dessa förhållanden är behovet av att ta hänsyn till systemets utvecklingsperspektiv. När användarna ställer in uppgifter ökar resurskraven och systemet belastas över dess nominella parametrar, vilket minskar kvaliteten på arbetet. I praktiken kan många krav effektivt uppfyllas av både kraftfulla datormodeller med låg effekt och avancerade datormodeller med låg effekt: till exempel en kraftfull PC- eller UNIX-maskin, en UNIX-maskin eller AS/400; AS/400 eller ES/9000. Som regel tillåter alla familjer av maskiner en betydande ökning av resurser (prestanda, minneskapacitet, antal processorer) inom sig, kallad skalning, vilket alltid är billigare än att byta plattform. Detta gör att systemet kan existera ganska länge inom en plattform.

Övergången från en plattform till en annan för alla system är inte smärtfri och kräver ansträngning, tid och pengar, i vissa fall ganska betydande. Företaget förlorar inkomst, medan ibland hela systemet genomgår betydande förändringar. På denna grundval verkar valet av äldre modeller av datorfamiljen riskabelt på grund av utsikten att snabbt använda möjligheterna till deras expansion.

Under många år har IP i vårt land utvecklats utifrån enhetliga standardlösningar. På 90-talet Olika plattformsalternativ har redan dykt upp, och att välja en plattform för ett system verkar vara en optimeringsuppgift med flera kriterier med hänsyn till specifika förhållanden.

Avslutningsvis detta avsnitt kan vi återigen lyfta fram följande huvuddrag för den aktuella perioden och, med största sannolikhet, en ganska långsiktig utsikt för produktionen av dessa fonder:

– Skapande av en inre världsmarknad för informationshantering.

– Försvinnande av gränser i företagens verksamhet.

– ständig utveckling av den tekniska basen för alla komponenter i systemet, ömsesidig penetration av olika tekniker;

– avsaknad av skarpa gränser mellan produktionssektorer:

– Samma grundelement används, programvara och informationsverktyg är respektive kompatibla osv.

– Sudda ut gränser mellan företag (många företagsprojekt, samriskföretag, sammanslagningar och ömsesidig grodd av företag, partiell deltagande i kapital);

– "denial of negation": skapandet och introduktionen av nya produkter med bättre egenskaper undergräver avsevärt intresset för de som fortfarande säljs. Sålunda säkerställer huvudkomponenterna i IT - operativa miljöer, databehandlingssystem, verktyg för att skapa applikationsprogram och komplexa applikationssystem, såväl som datorverktyg - skapandet av motståndskraftiga strukturer som möjliggör omfattande utveckling.

Särskilt anmärkningsvärt är ökningen av kraft och förbättringar av driftegenskaperna hos högeffektsdatorer, å ena sidan, och den avsevärt ökade kraften hos medelstora, mini- och mikrodatorer, å andra sidan. Som ett resultat, på grundval av det senare, blev det möjligt att bygga och utveckla sådana informationssystem och teknologier för vilka kraftfulla och superkraftiga allmändatorer tidigare användes.

Att designa ett styrsystem är en komplex, arbetskrävande och tidskrävande process, schematiskt presenterad i Fig. 4.1.

Visat i fig. 4.1 Stadierna i designprocessen är vanligtvis grupperade under de allmänna stadierna eller stadierna av kontrollsystemdesign:

1) utveckling av tekniska specifikationer för design;

2) preliminär design;

3) preliminär design;

4) teknisk (detaljerad) design;

5) serieproduktion;

6) drift.

Ris. 4.1. Huvudstadier av kontrollsystemdesign

Högkvalitativ utveckling av tekniska specifikationer för utformningen av ett styrsystem avgör till stor del både nivån och framgången för utvecklingen av ett styrsystem.

Preliminär design utförs för att fastställa principerna för att bygga ett styrsystem och hitta nya principer, strukturer och tekniska medel som uppfyller de tekniska specifikationerna. Preliminär design brukar kallas forsknings- och utvecklingsstadiet.

Konceptuell design och efterföljande stadier är stadier av experimentell designutveckling (FoU). Resultatet av den preliminära utformningen är en detaljerad utveckling av möjligheten att skapa ett styrsystem som uppfyller de angivna kraven.

På det tekniska konstruktionsstadiet utarbetas krets, design, mjukvara och tekniska lösningar i detalj. Uppgiften att designa programvaran för det utvecklade styrsystemet och programdokumentationen är ganska komplex och tidskrävande.

I processen med serieproduktion utförs den slutliga utvecklingen av de antagna tekniska lösningarna, mjukvaran och utvecklingen av tillverkningsteknik, med hänsyn till funktionerna i serieproduktion. Under drift får styrsystemdesignern information som gör att han kan göra nödvändiga ändringar för att föra systemparametrarna till de specificerade.

Funktioner i designprocessen

Kontrollsystem

Att studera designprocessen för styrsystem är möjligt med både fysiska och matematiska modeller. Eftersom konstruktionen av fysiska modeller av designprocessen är förknippad med betydande material- och tidskostnader, ges naturligtvis för närvarande företräde åt matematiska modeller av styrsystemets designprocess.

På 60-talet genomfördes studien av designprocessen utifrån kontrollteori. I detta fall betraktades designsystemet som en stationär deterministisk
linjära självgående kanoner, i de flesta fall som endimensionella. Detta tillvägagångssätt används fortfarande vid design av styrsystem för relativt enkla styrobjekt.

I de flesta fall betraktas ett designsystem som ett komplext styrsystem med följande karakteristiska egenskaper.

1. Individuella styrda delprocesser är autonoma i den meningen att varje styrenhet kontrollerar ett begränsat antal delprocesser.

2. Delprocesser hanteras utifrån en relativt begränsad mängd information.

3. Ju högre ledningsnivå är, desto mindre information krävs för dess implementering, d.v.s. när man flyttar uppåt i hierarkin tycks informationen komprimeras.

4. Förekomsten av ett förvaltningsmål för varje delsystem och ett gemensamt mål för hela systemet.

5. Ömsesidig påverkan av delprocesser på grund av begränsningar av den totala kostnaden för ledningssystemet och, som en konsekvens, begränsningar av personal, utrustning och andra resurser.

Möjliga matematiska modeller av styrsystemets designprocess visas i fig. 4.2.

En deterministisk matematisk modell konstrueras i de fall där de faktorer som påverkar det slutliga resultatet av designprocessen kan bedömas korrekt, och slumpmässiga faktorer antingen saknas eller kan försummas. Om faktorerna som påverkar det slutliga resultatet av designprocessen är slumpmässiga, byggs en sannolikhetsmässig matematisk modell.

Eftersom designprocessen av styrsystem kan representeras som en process av informationsbearbetning, kan en informationsmatematisk modell användas för att beskriva designprocessen.

Ris. 4.2. Matematiska modeller av processen

konstruktion av styrsystem

Utformningen av styrsystem bygger fortfarande till stor del på intuition, analogi och induktion, det vill säga på heuristiska metoder. Heuristiska procedurer har inte fått en formaliserad visning, utan är huvudsakligen begränsade till en beskrivande form av presentation. Emellertid kan designprocessen representeras, till en viss grad av approximation, av en heuristisk matematisk modell.

Utformningen av kontrollsystem sker ofta i förhållanden med ofullständig information, när konfliktsituationer uppstår. I dessa fall kan designprocessen representeras av en spelteoretisk modell.

Nätverksplaneringsmetoder gör det möjligt att objektivt fastställa den minsta nödvändiga tiden och förbrukningen av mänskliga och materiella resurser för att slutföra designarbetet, identifiera kritiska vägar, d.v.s. flaskhalsar i designprocessen, och göra nödvändiga justeringar. Detta tyder på att styrsystemets designprocess kan beskrivas med en nätverksmodell.

Krav för den matematiska modellen av designprocessen:

1) modellen måste uppfylla den strikt angivna uppgiften - den bör inte vara mer exakt än vad som är nödvändigt för att lösa detta specifika problem;

2) modellen ska vara enkel och bekväm att analysera och samtidigt extremt känslig för de variabler som studeras, och faktorer som inte är viktiga för att problemet ska lösas ska inte beaktas;

3) Att komplicera modellen med onödiga detaljer riskerar att påverkan av de variabler vi är intresserade av kommer att ”drunkna” i helheten av påverkan av andra faktorer.

Designprocessen för styrsystem inkluderar kreativa och icke-kreativa (rutinmässiga) operationer. Kreativa operationer inkluderar: uppfinnandet av nya, tidigare obefintliga algoritmer, principer, metoder, instrumentlösningar
etc. Icke-kreativa operationer inkluderar: arbetskrävande operationer med att förbereda teknisk, program- och teknisk dokumentation, upprepade beräkningar, registrera testresultat, konstruera grafer, tabeller, etc.

En speciell plats i utformningen av kontrollsystem upptas av uppgiften att samla in information. Denna information bör innehålla:

1) information om tidigare konstruerade styrsystem och deras komponenter;

2) egenskaper hos styrsystem och anordningar som för närvarande designas och planeras för design;

3) parametrar för tekniska medel;

4) egenskaper hos serviceutrustning;

5) en uppsättning krav för det designade styrsystemet;

6) information om datorteknik som används vid utformningen av styrsystemet, tillgängliga algoritmer för att lösa designproblem och programvara som implementerar dessa algoritmer;

7) information om tillgänglig produktionsutrustning och dess kapacitet.

Icke-kreativa designprocedurer är till stor del mottagliga för formalisering (algoritmisering), vilket gör det möjligt att involvera datorer i exekvering, i synnerhet datorstödda designsystem (CAD). Därför, för deras implementering, är det också möjligt att använda CAD i stor utsträckning och först och främst i valet och analysen av olika alternativ för att designa styrsystem.

Den socioekonomiska utvecklingen av regioner är dynamisk och kräver ständiga förbättringar av organisatoriska ledningsformer, vilket ger upphov till ett objektivt behov av att rationalisera deras strukturer. Organisationsstrukturer måste förbättras på vetenskaplig grund, vilket innebär att man tar hänsyn till mönster och allmänna principer för organisationsledning, samt användning av principer och metoder för deras utformning.

I processen att bilda nya och förbättra befintliga ledningsstrukturer kan tre stadier av deras design särskiljas: analytisk(studera de strukturer som används), design (utveckling av en ny eller modernisering av en befintlig struktur) och organisatoriska(genomförande).

Organisations- och strukturdiagram för förvaltningsapparaten återspeglar sammansättningen av strukturella underavdelningar och deras funktioner, underordnandet av underavdelningar och den interna strukturen hos någon av dem, och formerna för kopplingar mellan dem.

I bemanningsbord antalet yrkeskvalifikationer och den totala lönefonden antecknas. Bestämmelserna om strukturella underavdelningar omfattar rättsliga frågor och varje strukturell underavdelnings förhållande till andra kopplingar. De avgränsar tydligt målen och målen, funktionerna, rättigheterna, officiella kopplingarna och ansvaret för varje undersektion, med hänsyn till särdragen i dess arbete.

Arbetsbeskrivningar utvecklas på grundval av kvalifikationskatalogen för anställda, godkända bestämmelser om underavsnitt, interna föreskrifter för företag, organisationer, institutioner. De består av följande avsnitt:

ansvar;

ansvar;

indikatorer för bedömning av utförandet av officiella uppgifter;

stimulering;

förfarande för tillsättning av en tjänst.

Utformningen av organisationsledningssystem utförs med metoder: analogier, strukturering av mål, expertanalytisk och organisatorisk modellering.

Metod för analogier innebär användning av organisatoriska ledningssystem som har bevisat sig i organisationssystem med liknande egenskaper. Samtidigt är analoga organisationer rimligt utvalda, deras organisationsledningssystem analyseras omfattande och en liknande typisk struktur utvecklas. När allt kommer omkring liknar analogimetoden den typiska designmetoden. Denna metod är mest effektiv för att utveckla typiska organisatoriska system för att hantera territoriella ekonomiska system. Typiska organisatoriska beslut bör vara olika (alternativa) och tvetydiga; ses över och justeras med jämna mellanrum; med acceptabla avvikelser i de fall driftförhållandena för ett visst organisationssystem skiljer sig väsentligt från de förhållanden för vilka typiska organisationsledningssystem rekommenderas. Metoden kräver inga stora utgifter, men den syftar inte till att hitta de mest rationella strukturerna.

Målstruktureringsmetod innebär konstruktion av ett "målträd" av organisationssystemet med följande analys och val av den mest lämpliga strukturen från alternativa organisationsledningssystem enligt "målträdet".

Metoden består av steg-för-steg implementering av mål:

1) bestämma helheten och sammansättningen av det organisationssystem för vilket ett nytt organisationsledningssystem utformas;

2) bestämma ledningens funktioner och uppgifter som bestäms av de uppsatta målen;

3) klargöra kraven för det organisatoriska ledningssystemet och bestämma de faktorer som påverkar bildandet av det senare;

4) i enlighet med kraven i det organisatoriska ledningssystemet, upprätta dess principdiagram;

5) bestämma den tidigare allmänna sammansättningen av ledningsenheter, ungefärligt tilldela funktioner och uppgifter till dem;

6) fördela funktionellt och administrativt ansvar mellan anställda i varje undersektion, bilda underavdelningarnas interna struktur och systemet för deras underordning på alla nivåer i strukturen;

7) bestämma sekvensen och varaktigheten av arbetet för varje specifik ledningsfunktion, och även utvärdera arbetsintensiteten och kostnaden för ledningsarbetet; dokumentera det utvecklade projektet för organisationsledningssystemet.

Metoden att strukturera mål kräver ingen speciell forskning, vilket gör den lätt att implementera. Den största nackdelen är tvetydigheten i dess implementering i avsaknad av tydliga regler för att konstruera systemet (eller "målträdet") och metoder för att analysera det organisatoriska ledningssystemet.

Expert-analytisk metod består av en vetenskaplig och analytisk studie av organisationssystem. Samtidigt avslöjar de funktioner och flaskhalsar i ledningsapparatens arbete, utvecklar rekommendationer angående dess bildande eller omstrukturering baserat på kvantitativa bedömningar av effektiviteten hos det organisatoriska ledningssystemet, expertslutsatser, generalisering och analys av de bästa trenderna i förvaltningssystemet. förvaltningsorganisationens område.

Metoden ger:

genomföra en diagnostisk analys av befintliga organisatoriska ledningssystem;

expertundersökning av chefer och medlemmar av organisationssystem för att identifiera och analysera individuella egenskaper hos ledningsapparatens struktur och funktion;

utveckling av grafiska och tabellformiga beskrivningar av organisationssystem och ledningsprocesser som visar rekommendationer för att förbättra deras organisation, med hänsyn till alternativ för möjliga organisatoriska lösningar.

Expertintervjuer chefer och medlemmar i organisationssystem är inte bara en värdefull informationskälla, utan också ett sätt att verifiera vissa organisatoriska beslut.

Nyligen, rollen som statistiska metoder för att analysera organisatoriska ledningssystem(matematisk statistik, korrelationsregressiv, rangkorrelation, arbetsfaktorer), med vars hjälp de visar beständiga beroenden mellan parametrarna för egenskaper hos organisatoriska ledningssystem och de faktorer som verkar på dessa egenskaper.

Statistiska beroenden etableras genom att studera en homogen grupp av de bästa organisationssystemen:

samla in data om de kvantitativa värdena för strukturella parametrar och faktorer;

med hjälp av korrelationsanalys bestäms graden av identifiering av påverkan av varje faktor på strukturella parametrar och de viktigaste faktorerna väljs ut;

härleda standardformler för beräkning av strukturparametrar.

För ett visst organisationssystem anses de erhållna beroendena som de bästa, de används vid utformningen av organisatoriska kontrollsystem av liknande typ.

En positiv sak för den statistiska metoden är den utbredda användningen av matematiska verktyg för att bestämma kvantitativa parametrar, som kan användas för att välja det mest rationella organisatoriska ledningssystemet för denna klass av organisationssystem. Dess största nackdel är dess konservatism.

Organisationsmodelleringsmetod föreskriver utveckling av formaliserade matematiska, grafiska, maskinella och andra beskrivningar av fördelningen av befogenheter och ansvar i det befintliga organisatoriska ledningssystemet. Detta måste göras för att utvärdera rationaliteten i de organisatoriska beslut som fattas utifrån tydligt formulerade kriterier. Uppsättningen av sådana beskrivningar utgör en modell av ett organisatoriskt ledningssystem, som är ett extra vetenskapligt och analytiskt verktyg i sökandet, motiveringen och urvalet av rationella beslut angående bildandet av ett nytt organisatoriskt ledningssystem.

En positiv för denna metod är möjligheten att förbättra kvaliteten på designen av ett organisatoriskt ledningssystem genom att använda ytterligare information som erhålls som ett resultat av dess modellering. Dess största nackdel är komplexiteten i att modellera ett organisatoriskt ledningssystem genom den dåliga utvecklingen av metoder för att modellera mänskligt beteende, vilket begränsar omfattningen av praktisk tillämpning av organisationsmodeller.