Curso de gestión estratégica de conferencias Polushkin sobre A. Conferencias sobre "gestión estratégica". Tema: Tipos de estrategias empresariales"

1 . Introducción a la gestión estratégicaypolicía

1.1 Requisitos previos para que ocurra y ehelaborar tapasgestión estratégica

La gestión estratégica es un campo de la ciencia y la práctica de la gestión en rápido desarrollo que surgió en respuesta al creciente dinamismo del entorno empresarial externo. Teoría planificación estratégica y la gestión fue desarrollada por investigadores de negocios y firmas consultoras estadounidenses, luego este aparato pasó a formar parte del arsenal de métodos de planificación intraempresarial en todos los países desarrollados.

Actualmente, existen muchas definiciones de estrategia, pero todas están unidas por el concepto de estrategia como un conjunto consciente y reflexivo de normas y reglas que subyacen al desarrollo y adopción de decisiones estratégicas que influyen en el estado futuro de la empresa, como un medio. de conectar la empresa con el entorno externo. "Estrategia - esteo programa generaltvii, identificar las prioridades de problemas y recursos para lograr el objetivo principal. Formula los principales objetivos y las principales formas de alcanzarlos de tal manera que la empresa reciba una única dirección de movimiento”.

"Gestión estratégica - Es el proceso de toma e implementación de decisiones estratégicas, cuyo eslabón central es el estratega.YElección científica basada en la comparación del potencial de recursos propios.nortecialidad de una empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo en el que opera. La estrategia puede verse como el vínculo básico entre lo que una organización quiere lograr: sus objetivos y el curso de acción elegido para alcanzar esos objetivos". .

El término “gestión estratégica” se introdujo a finales de 1960-70. con el fin de hacer una distinción entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada al más alto nivel. La necesidad de hacer tal distinción surgió de la transición a un nuevo modelo de gestión del desarrollo de una organización en un entorno cambiante.

Hay cuatro factores-condiciones que determinan la relevancia de la gestión estratégica:

1. En la segunda mitad del siglo XX. el número de tareas provocadas por cambios internos y externos ha aumentado constantemente. Muchos de ellos eran fundamentalmente nuevos y no podían resolverse basándose en la experiencia adquirida en la primera mitad del siglo XX.

2. Multiplicidad de tareas junto con ampliación del ámbito geográfico de actividad economías nacionales condujo a mayores complicaciones de los problemas de gestión.

3. El papel del nivel superior de gestión aumentó, mientras que el conjunto de habilidades de gestión desarrolladas en la primera mitad del siglo era cada vez menos adecuado para resolver los problemas emergentes.

4. Aumentó la inestabilidad del entorno externo, lo que aumentó la probabilidad de cambios estratégicos repentinos y su imprevisibilidad.

El uso de una gestión flexible, que aseguraría la adaptación de la empresa a un entorno que cambia rápidamente, se ha vuelto extremadamente importante. Se logró una respuesta oportuna a los cambios emergentes mediante la gestión estratégica del desarrollo empresarial.

Rápido cambios en el ambiente externo Las empresas nacionales también se ven estimuladas por la aparición de nuevos métodos, sistemas y enfoques de gestión. Si el entorno externo es prácticamente estable, entonces no hay necesidad especial de emprender una gestión estratégica.

Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las empresas rusas operan en un entorno que cambia rápidamente y es difícil de predecir, por lo que necesitan métodos de gestión estratégica.

integraciónsnuestros procesos. En las empresas rusas están surgiendo grupos industriales que unen a empresas tecnológicamente relacionadas; hay un proceso activo de formación de grupos financieros-industriales (FIG); compañías comerciales Casi simultáneamente con la creación de los principales grupos empresariales, se comenzaron a organizar grupos financieros y comerciales.

globalización empresarial, que también afectó a nuestro país. Las empresas globales ven el mundo como un todo único, en el que se eliminan las diferencias y preferencias nacionales y se estandariza el consumo. Productos de empresas globales - Marte, siemens, sony, procter & Jugar, l0 real y muchos otros se venden en todos los países del mundo y son un factor importante de competencia en los mercados nacionales. Es posible resistir el ataque de bienes de las empresas globales sólo actuando de manera similar, es decir, desarrollar una estrategia para operar en un entorno competitivo.

Etapas de desarrollo de la gestión estratégica a través de un plan corporativo.Yerrabundo

El surgimiento de técnicas de gestión estratégica y su implementación en la práctica de las empresas se entiende más fácilmente en un contexto histórico. Los historiadores de negocios generalmente identifican cuatro etapas en el desarrollo de la planificación corporativa: elaboración de presupuestos, planificación a largo plazo, planificación estratégica y, finalmente, gestión estratégica.

1. Presupuesto. En la era de la formación de corporaciones gigantes. antes de la segunda guerra mundial En las empresas no se crearon servicios especiales de planificación, especialmente a largo plazo. Los altos ejecutivos corporativos discutían y describían periódicamente planes para el desarrollo de su negocio, pero la planificación formal asociada con el cálculo de indicadores relevantes, el mantenimiento de formularios de informes financieros, etc., se limitaba únicamente a la preparación de estimaciones financieras anuales: presupuestos para partidas de gastos. para diversos fines.

Se elaboraron presupuestos, en primer lugar, para cada una de las principales funciones productivas y económicas (I+D, marketing, construcción de capital, producción). En segundo lugar, para unidades estructurales individuales dentro de la corporación: sucursales, fábricas, etc. Presupuestos similares en economía moderna Servir como herramienta principal para distribuir los recursos corporativos internos y monitorear las actividades actuales. Una característica de los métodos presupuestarios y financieros es su carácter cortoplacista y su orientación interna, es decir, la organización en este caso se considera como un sistema cerrado. Cuando se utilizan únicamente métodos fiscales, la principal preocupación de los gerentes es la estructura actual de ganancias y costos. La elección de tales prioridades plantea naturalmente una amenaza para el desarrollo a largo plazo de la organización.

2. Planificación a largo plazo. EN 1950 - X- comienzo 1960 - X años de condiciones económicas características empresas americanas Hubo altas tasas de crecimiento de los mercados de productos básicos y una previsibilidad relativamente alta de las tendencias en el desarrollo de la economía nacional. Estos factores determinaron la necesidad de ampliar el horizonte de planificación y crearon las condiciones para el desarrollo de la planificación a largo plazo.

La idea central del método es crear una previsión de ventas para la empresa con varios años de antelación. Al mismo tiempo, debido al lento aumento de las características de variabilidad en el entorno externo, la planificación a largo plazo se basó en la extrapolación de las tendencias de desarrollo de la empresa que se habían desarrollado en el pasado. El indicador principal, la previsión de ventas, se basó en extrapolación ventas en años anteriores. A continuación, basándose en las cifras objetivo especificadas en el pronóstico de ventas, se determinaron todos los planes funcionales de producción, marketing y suministro. Finalmente, todos los planes se agregaron en un solo Plan financiero corporaciones. la tarea principal Los gerentes debían identificar problemas financieros, limitando el crecimiento de la empresa. En otras palabras, ¿son suficientes los recursos internos de la empresa o es necesario recurrir a fondos prestados?

Este enfoque, más conocido entre nosotros como método de "planificación desde el alcance"GRAMOgarbanzos", fue ampliamente utilizado en las condiciones de gestión centralizada de la economía soviética. Las principales directrices para las empresas eran los volúmenes de producción establecidos desde arriba, y no los volúmenes de ventas, como en una economía de mercado, cuyo logro, por regla general, estaba limitado por recursos limitados. Con este enfoque, los cálculos de recuperación de la inversión se utilizaron ampliamente. inversiones de capital, costos proporcionales (descontados) a lo largo del tiempo.

3. Planificación estratégica. Al final 1960 - X años, la situación económica en muchas industrias países desarrollados ha cambiado significativamente. A medida que la crisis crecía y la competencia internacional se intensificaba, los pronósticos basados ​​en la extrapolación comenzaron a divergir cada vez más de en números reales, mientras que el fenómeno más típico fue el establecimiento de objetivos optimistas, con los que los resultados reales no coincidieron. La alta dirección de la empresa normalmente asumía que los resultados operativos mejorarían en el futuro, pero a menudo la empresa no lograba los resultados operativos planificados. Por lo tanto, resultó que la planificación a largo plazo no funciona en un entorno externo que cambia dinámicamente y en una competencia feroz.

La cristalización de los elementos fundamentales del concepto de planificación estratégica está asociada en gran medida a la búsqueda de formas de superar las limitaciones del sistema de planificación a largo plazo, que se manifiestan claramente en la incertidumbre de los parámetros del desarrollo económico general. En el sistema de planificación estratégica.tSe supone que el futuro debe ser ciertamente mejor que el pasado y se rechaza la premisa de que es posible estudiar el futuro.ohcasa de extrapolación. En realidad, la principal diferencia entre la planificación extrapolativa a largo plazo y la planificación estratégica radica en la diferente comprensión que tienen los directivos del papel de los factores externos. A la vanguardia de la planificación estratégica Se realizó un análisis tanto de las capacidades internas de la organización como de las fuerzas competitivas externas y la búsqueda deenformas de aprovechar las oportunidades externas teniendo en cuenta las características específicas de la organización. Así, podemos decir que el propósito de la planificación estratégica es mejorar la respuesta de la empresa a la dinámica del mercado y el comportamiento de los competidores.

4. Gestión estratégica. A 1990 - metro A lo largo de los años, la mayoría de las corporaciones de todo el mundo han comenzado la transición de la planificación estratégica a la gestión estratégica. La gestión estratégica se define como un conjunto no solo de decisiones de gestión estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de la organización, sino también acciones específicas que aseguran una respuesta rápida de la empresa a cambios en las condiciones externas, lo que puede conllevar la necesidad de maniobras estratégicas. , revisión de metas y ajuste de la dirección general de desarrollo.

La gestión estratégica a menudo se denomina gestión estratégica del mercadominiyam (estratégico mercado gestión). La inclusión de la palabra "mercado" en la definición significa que las decisiones estratégicas deben tener en cuenta el desarrollo del mercado y el entorno externo en mayor medida que los factores internos. Gestión estratégicamición También significa que el proceso de gestión debe ser proactivo en lugar de reactivo. En En una estrategia proactiva, los directivos intentan influir en los acontecimientos del entorno externo en lugar de simplemente reaccionar ante ellos. La necesidad de tales influencias está determinada por dos razones:

* para responder rápidamente a los cambios en el entorno externo, es importante participar en su creación;

* los cambios pueden ser tan significativos que es importante influir en ellos si es posible.

Estos factores explican el deseo grandes negocios influir en la adopción de cambios políticos, económicos, legislativos y de otra índole a nivel macro y micro.

La evolución de los sistemas de gestión de toda la empresa se muestra en la Tabla 1.1.

El cuadro muestra que los sucesivos sistemas de control se orientaron hacia un nivel creciente de inestabilidad y un futuro cada vez menos predecible. Desde este punto de vista, se da la siguiente clasificación de sistemas de control.

1. Basado en la gestión control de ejecución(después del hecho).

2. Basado en la gestión extrapolaciones, cuando el ritmo del cambio se está acelerando, pero el futuro aún puede predecirse extrapolando las tendencias pasadas.

3. Basado en la gestión anticipación del cambio. El ritmo del cambio se ha acelerado, pero es posible anticipar las oportunidades y peligros del entorno externo y tenerlos en cuenta al desarrollar un plan estratégico.

4. Basado en la gestión soluciones de emergencia flexibles, cuando muchas tareas importantes surgen tan rápidamente que no pueden preverse a tiempo.

1.2 La esencia de la gestión estratégicanorteeso

La esencia de la gestión estratégica radica en responder tres preguntas críticas:

* ¿Cuál es la situación actual de la empresa?

*¿Qué puesto le gustaría estar dentro de tres, cinco, diez años?

* ¿Cómo lograr el puesto deseado?

Contestar primera pregunta Los gerentes deben comprender bien la situación actual de la empresa antes de decidir hacia dónde ir a continuación. Y esto requiere una base de información que proporcione al proceso de toma de decisiones estratégicas datos relevantes para analizar situaciones pasadas, presentes y futuras.

Segunda pregunta refleja una característica tan importante de la gestión estratégica como su enfoque en el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué esforzarse y qué objetivos establecer.

Tercera pregunta La gestión estratégica está asociada a la implementación de la estrategia elegida, durante la cual pueden ocurrir ajustes a las dos etapas anteriores. Los componentes o limitaciones más importantes. este escenario Son los recursos disponibles o accesibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal que implementará la estrategia elegida.

I. Ansoff recomienda considerar la gestión estratégica como compuesta por dos subsistemas complementarios: análisis y selección de una posición estratégica y gestión operativa en tiempo real. Por tanto, la gestión estratégica, a diferencia de la planificación estratégica, es un sistema orientado a la acción que incluye la consideración tel proceso de implementación de la estrategia, así como de evaluación y control. Además, la implementación de la estrategia es una parte clave de la gestión estratégica, ya que en ausencia mecanismos de implementación el plan estratégico sigue siendo sólo una fantasía.

Diferencias gestión estratégica de planificadores estratégicosAnia Además de estar relacionados con el proceso de implementación de la estrategia, están determinados por varios otros factores importantes:

* contenido- en la gestión estratégica, el grado de incertidumbre en el entorno externo aumenta mientras que las señales de cambio se debilitan y, en consecuencia, disminuye el contenido de información del sistema de gestión. Esto conduce al desarrollo de sistemas de vigilancia de la información más sensibles para el entorno externo;

* la aparición de sorpresas estratégicas como el secuestro presupuesto ruso, que se ven obligados a aceptar decisiones estratégicas fuera de los ciclos de planificación, aquellos. La gestión estratégica se caracteriza por una respuesta rápida a los cambios en el entorno externo dentro de los períodos de planificación. Para captar tales sorpresas se crean sistemas de recopilación, análisis de información y toma de decisiones estratégicas en tiempo real (sistema en línea);

* la reacción de la gestión estratégica a los cambios externos es dual: a largo plazo y operativa al mismo tiempo. La respuesta a largo plazo se incluye en los planes estratégicos, la respuesta operativa se implementa fuera del ciclo de planificación en tiempo real;

* en la gestión estratégica, el entorno externo no se considera como algo dado e inmutable, al que la empresa debe adaptarse. Más bien, se consideran métodos y estrategias para cambiar el entorno externo;

* gestión estratégica Incluye elementos de todos sus predecesores.Yusistemas de control, aquellos. Implica la elaboración de presupuestos, el uso de la extrapolación para estimar factores relativamente estables, la aplicación de elementos de planificación estratégica y las mejoras necesarias para adaptar las decisiones estratégicas tomadas en tiempo real.

Otra definición gestión estratégica - Esta es una actividad para asegurar la implementación de los objetivos de la organización en un entorno dinámico y cambiante. Y Entorno cauteloso e incierto, que permite un uso óptimo del potencial existente y permanece susceptible a los cambios externos. mi desacuerdos.

1.3 Problemas y perspectivas para el desarrollo de la gestión estratégica en las empresas rusas.daceptación

En la práctica económica de Rusia, el mecanismo. gestión estratégica está en su infancia. Al mismo tiempo, los analistas nacionales e internacionales creen que mercado ruso ha entrado en una etapa en la que la falta de una estrategia desarrollada está obstaculizando a las empresas en todo momento. ¿Cuál es el papel de la gestión estratégica para una empresa en una economía de mercado?

En una economía dirigida, al desarrollar sus planes, una empresa recibía información desde arriba sobre la gama de productos producidos, proveedores y consumidores, precios de sus productos y muchos otros indicadores y estándares, que se utilizaban automáticamente como base para el desarrollo de planes. El trabajo planificado en sí se redujo a encontrar formas efectivas de completar las tareas en un entorno externo bastante predecible. Esta tarea continúa en una economía en transición, pero en condiciones de mercado esto es sólo una parte del trabajo planificado.

Ahora la empresa debe determina por ti mismo y predecir los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, precios, proveedores, mercados de ventas y, lo más importante, el suyo propio. metas a largo plazo y una estrategia para lograrlos. Esta parte del trabajo de planificación se cubre mediante el desarrollo de un plan estratégico. Las decisiones estratégicas a corto plazo que hicieron que algunas empresas tuvieran éxito inmediatamente después de 1991 ya no funcionan, y muchas empresas nuevas han desaparecido o han dejado de crecer después de alcanzar cierto nivel.

Por lo tanto, tanto los jefes de nuevas empresas como los directores de muchas antiguas empresas estatales llegar a comprender la necesidad de desarrollar una estrategia de desarrollo. Esto se ve facilitado por la identificación de la empresa como un sistema integral e independiente, la formación de nuevos objetivos e intereses de la empresa y sus empleados.

La necesidad de establecer un sistema de gestión estratégica en la práctica nacional también está determinada por la actual procesos de integraciónContú mismo. En las empresas rusas, las empresas comerciales, junto con grupos, muchos de los cuales están respaldados por bancos comerciales, comenzaron a adquirir empresas industriales, participando en privatizaciones, concursos de inversión y comprando activamente acciones de empresas atractivas.

Los nombres de estas empresas y grupos son bien conocidos por todos: LogoVaz, grupos industriales de bancos Menatep, Rossiysky Kredit, etc. Al parecer, la tarea central será ahora pasar del estado actual de integración al desarrollo sostenible y eficaz de los procesos de integración, lo cual es imposible sin resolver los problemas de gestión estratégica.

El siguiente prerrequisito importante para el desarrollo de la gestión estratégica es el proceso globalización empresarial, que también afectó a nuestro país.

Los directores de antiguas empresas estatales y los gerentes de nuevas empresas comprenden cada vez más la importancia de fijar objetivos a largo plazo y planificar el desarrollo a largo plazo. La cuestión se complica por el hecho de que muchas empresas rusas se encuentran en una especie de vacío de información.

Por un lado, una abundancia de información externa desordenada, con otro- falta de directrices sistematizadas para elegir direcciones de desarrollo. Además, las herramientas para desarrollar e implementar la propia estrategia difieren significativamente del sistema de planificación adoptado anteriormente y se sabe relativamente poco sobre ellas, ya que en la práctica no se han convertido en métodos generalmente aceptados de trabajo de planificación. La mayoría de los fabricantes nacionales apenas comienzan a comprender lo que se llama gestión estratégica.

2 . Concepto general de gestión estratégica.

2.1 El concepto y esencia de la gestión estratégica.Vleniya

Gestión estratégica - el proceso de desarrollo, toma e implementación de decisiones estratégicas, cuyo eslabón central es el estrategaYElección científica basada en la comparación del potencial de recursos propios.daceptación de las oportunidades y amenazas del entorno externo.

El núcleo de la gestión estratégica es un sistema de estrategias, que incluye una serie de estrategias comerciales, organizativas y laborales específicas interrelacionadas. La estrategia es una respuesta planificada previamente de una organización a los cambios en el entorno externo, la línea de comportamiento elegida para lograr el resultado deseado.

Las características clave del aspecto estratégico de la gestión de una organización en comparación con la gestión operativa (actual), practicada en los negocios hace más de 20 años, se presentan en la Fig. 2.1.

Arroz. 2.1. Características de la gestión operativa y estratégica.

Teniendo en cuenta las características señaladas. gestión estratégica- es la gestión de una organización, que se basa en el potencial humano como base de la organización. Se orienta actividades de producción responde a las solicitudes de los consumidores, realiza regulaciones flexibles y cambios oportunos en la organización, adecuados al impacto del medio ambiente y que permiten alcanzar ventajas competitivas. , que finalmente llamóohPermite a las organizaciones sobrevivir en el largo plazo mientras logran sus objetivos.milei

Dependiendo de la prioridad de los enfoques utilizados y de la respuesta a los cambios externos en el desarrollo gobierno corporativo Se distinguen las siguientes etapas (similares a las etapas de desarrollo de la gestión estratégica):

* control presupuestario y financiero (presupuestación);

* gestión basada en extrapolación (planificación a largo plazo);

* anticipación de cambios (planificación estratégica);

* gestión basada en soluciones flexibles de emergencia (gestión estratégica).

Los sucesivos sistemas de gestión se centran en el creciente nivel de inestabilidad ambiental y en el futuro cada vez menos predecible. Por tanto, el surgimiento y el uso práctico de técnicas de gestión estratégica pueden considerarse como una reacción a la creciente complejidad de las tareas de gestión (ver Tabla 1.1).

El concepto original de gestión estratégica.

Estilos de comportamiento organizacional. Uno de los primeros conceptos de gestión se basó en la idea de que Varios tipos El comportamiento organizacional requiere estructuras organizativas y de gestión significativamente diferentes. Toda la variedad de estilos de comportamiento se deriva de dos estilos opuestos típicos: incremental y empresarial.

Estilo de comportamiento incremental. difiere en su afirmación “de lo logrado”, encaminada a minimizar las desviaciones del comportamiento tradicional tanto dentro de la organización como en sus relaciones con ambiente. Las organizaciones que se adhieren a este estilo de comportamiento buscan evitar, limitar y minimizar el cambio.

Estilo de comportamiento emprendedor. caracterizado por un deseo de cambio, de anticipar peligros futuros y nuevas oportunidades. Se realiza una amplia búsqueda de soluciones de gestión, se desarrollan numerosas alternativas y se selecciona la óptima.

Relación entre estilos de comportamiento. y tipos gestionadosy yo

La gestión estratégica requiere un comportamiento emprendedor.

Existe una estrecha relación entre los estilos de comportamiento organizacional y los tipos de gestión. La gestión estratégica requiere un comportamiento emprendedor. El resultado final de la gestión estratégica es el potencial sistémico para lograr los objetivos de la organización y su estructura interna, lo que garantiza la sensibilidad a los cambios en el entorno externo.

Son responsabilidades del director estratégico:

* identificar la necesidad e implementar cambios estratégicos;

* crear capacidad para facilitar el cambio estratégico;

* seleccionar y capacitar personal capaz de realizar cambios estratégicos.

La gestión operativa, a diferencia de la gestión estratégica, se ocupa del uso de la posición existente de la empresa y se basa en un estilo de comportamiento incremental. El director operativo debe convertir el potencial de la organización en beneficios reales. Entre sus principales tareas:

* determinación de tareas operativas generales;

* motivación, coordinación y control en el proceso de realización de las tareas actuales.

En la primera mitad del siglo XX, la gestión estratégica y operativa, así como los estilos de comportamiento correspondientes, actuaron como alternativas para las organizaciones. Hoy en día, las organizaciones necesitan cada vez más utilizar ambos tipos de comportamiento simultáneamente y combinar eficazmente los dos tipos de gestión. La diferencia entre gestión estratégica y gestión operativa está determinada esencialmente por las diferencias entre los tipos considerados de comportamiento organizacional.

¦ Funciones de la dirección estratégica. La gestión estratégica de una empresa se expresa en las siguientes cinco funciones:

1. Planificación estratégica.

2. Organización de la implementación de planes estratégicos.

3. Coordinación de las actividades de implementación objetivos estratégicos.

4. Motivación para lograr resultados estratégicos.

5. Control sobre el proceso de implementación de la estrategia.

Planificación estratégica Implica realizar subfunciones como previsión, desarrollo de estrategias y elaboración de presupuestos. La previsión precede a la elaboración propiamente dicha de los planes estratégicos. Se basa en un análisis de una amplia gama de factores internos y externos y de las condiciones operativas de la empresa con el fin de anticipar la posibilidad de desarrollo y evaluar el riesgo. Un pronóstico sistemático le permite desarrollar un enfoque bien fundamentado de la estrategia empresarial. Los pronósticos tradicionalmente utilizan tres dimensiones: tiempo (¿qué tan lejos estamos tratando de mirar?), dirección (¿cuáles son las tendencias futuras?), magnitud (¿qué tan significativo será el cambio?). Teniendo en cuenta los resultados del análisis, la dirección de la empresa formula una misión (área de negocio, objetivo global), determina las perspectivas de desarrollo de la organización y desarrolla una estrategia. La vinculación de los objetivos estratégicos de la empresa con los resultados de las actividades de las divisiones individuales se lleva a cabo mediante el desarrollo del programa de acción y el presupuesto necesarios. El presupuesto incluye el cálculo de costos del programa y la asignación de recursos.

Organización de la implementación de planes estratégicos. Implica la formación del potencial futuro de la empresa, la coordinación de la estructura y el sistema de gestión con la estrategia de desarrollo elegida y la creación de una cultura corporativa que respalde la estrategia.

Coordinación de acciones gerentes para la formación e implementación de la estrategia general es coordinar decisiones estratégicas niveles diferentes y consolidación consistente de los objetivos y estrategias de las unidades estructurales en los niveles superiores de gestión.

Motivación cómo se relaciona la función de la gestión estratégica con el desarrollo de un sistema de incentivos que fomente el logro de los resultados estratégicos establecidos.

Control Consiste en un seguimiento continuo del proceso de implementación de los planes estratégicos. Está diseñado para identificar de antemano peligros inminentes, identificar errores y desviaciones de las estrategias y políticas aceptadas de la empresa.

¦ Definición de la esencia de la gestión estratégica. El objetivo principal de la gestión estratégica es desarrollar el potencial y mantener la capacidad estratégica de una empresa para sobrevivir y operar eficazmente en un entorno externo inestable. La totalidad de las funciones y objetivos considerados determina la esencia de la gestión estratégica.

Por tanto, la esencia de la gestión estratégica es la formación e implementación de una estrategia de desarrollo de una organización basada en el seguimiento y la evaluación continuos de los cambios en curso en sus actividades para mantener la capacidad de sobrevivir y operar eficazmente en un entorno externo inestable.

¦ Características de las decisiones estratégicas. La implementación de funciones de gestión estratégica se lleva a cabo mediante el desarrollo y adopción de decisiones estratégicas. Estas incluyen todas las decisiones que afectan los aspectos principales de las actividades de la empresa, orientadas hacia el futuro y tomadas en condiciones de incertidumbre.

Las decisiones estratégicas tienen una serie de características distintivas. Los principales:

* carácter innovador;

* centrarse en objetivos y oportunidades a largo plazo;

* la complejidad de la formación, siempre que el conjunto de alternativas estratégicas sea incierto;

* subjetividad de la evaluación;

* irreversibilidad y alto grado de riesgo. Las decisiones estratégicas son decisiones sobre la reconstrucción de una empresa, la introducción de nuevos productos y tecnologías, la entrada a nuevos mercados, la adquisición y fusión de empresas, así como cambios organizativos (transición a nuevas formas de interacción con proveedores y consumidores, transformación estructura organizativa etc.).

2.2 Principales componentes y etapas del desarrollo estratégico gestión

Componentes de la gestión estratégica. La gestión empresarial estratégica incluye cinco componentes principales que forman la siguiente cadena de decisiones específicas y a largo plazo (Fig. 2.2).

1. Visión- esta es una imagen del posible y deseado estado futuro de la empresa.

2. Área de negocios- tipo de actividad asociada a una unidad de negocio, programa, etc. Definir una empresa implica evaluar sus perspectivas y comprender su lugar y capacidades específicas en ella.

Arroz. 2.2. Cadena de decisiones orientadas a la perspectiva en la gestión del desarrollo empresarial

3. Misión, o rol socialmente significativo, la empresa representa un valor cualitativo totalidad expresada principales objetivos empresariales.

4. Estrategia- un modelo integrado de acciones diseñado para lograr los objetivos de la empresa. El contenido de una estrategia es un conjunto de reglas de toma de decisiones que se utilizan para determinar las principales direcciones de actividad.

5. Programas y planes- se trata de un sistema de medidas para implementar la estrategia adoptada por la empresa, diseñado para resolver los problemas de distribución de recursos, poderes y responsabilidades entre los departamentos (empleados) involucrados en la implementación de la estrategia; desarrollo de planes y programas operativos.

Etapas de la gestión estratégica. Principales etapas de la gestión estratégica:

Análisis ambiental;

definir la misión y los objetivos de la organización;

formación y elección de estrategia;

Implementación de la estrategia;

Evaluación y control de la implementación de la estrategia.

Análisis del entorno Es el proceso inicial en la gestión estratégica, ya que crea la base para determinar la misión y metas de la organización y desarrollar una estrategia para su desarrollo. El entorno interno de la organización se analiza en las siguientes áreas: marketing, finanzas y contabilidad, producción, personal, gestión de la organización. Al analizar el entorno externo se examinan factores económicos, políticos, sociales, internacionales, así como factores competitivos. En este caso, el entorno externo se divide en dos componentes: el entorno inmediato (ambiente de impacto directo) y el macroambiente (ambiente de impacto indirecto). El propósito del análisis estratégico es identificar amenazas y oportunidades en el entorno externo, así como fortalezas y debilidades organizaciones.

Proceso de definición de misión y objetivos. consta de tres subprocesos:

* formular la misión de la organización, que expresa de forma concreta el significado de su existencia;

* determinación de objetivos a largo plazo;

*determinación de metas a mediano plazo.

Formular y elegir una estrategia. implicar la formación de direcciones alternativas para el desarrollo de la organización, su evaluación y selección de la mejor alternativa estratégica para su implementación. En este caso, se utilizan herramientas especiales, incluidos métodos de previsión cuantitativa, desarrollo de escenarios de desarrollo futuro y análisis de cartera.

Implementación de la estrategia. Es un proceso crítico, ya que es el que, si se implementa con éxito, lleva a la empresa a alcanzar sus objetivos. La estrategia se implementa mediante el desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos, que pueden considerarse como planes de mediano y corto plazo para la implementación de la estrategia. Los principales componentes de la implementación exitosa de una estrategia:

* los objetivos de la estrategia y los planes se comunican a los empleados para lograr por su parte una comprensión de lo que la organización se esfuerza por lograr e involucrarlos en el proceso de implementación de la estrategia;

* la dirección asegura la recepción oportuna de todos los recursos necesarios para la implementación de la estrategia, forma un plan para implementar la estrategia en forma de objetivos;

* en el proceso de implementación de la estrategia, cada nivel de gestión resuelve sus propios problemas y lleva a cabo las funciones que le asignan.

resultados Implementación de la estrategia son evaluados y con El control se realiza mediante un sistema de retroalimentación. actividades de la organización, durante las cuales pueden ocurrir ajustes a etapas anteriores.

La secuencia de trabajos interrelacionados sobre análisis estratégico, selección e implementación de estrategias constituye el proceso de gestión estratégica (Fig. 2.3

Arroz. 2.3. Modelo de proceso de gestión estratégica.

Como puede verse en el diagrama, el proceso de desarrollo de la estrategia es iterativo (cíclico). Por lo tanto, la definición y selección de una estrategia puede ocurrir en la etapa de análisis del entorno externo, y la evaluación de la estrategia requerirá información adicional. análisis externo. Además, los cambios en la estrategia conducen a la necesidad de monitorear y ajustar anualmente las decisiones y planes estratégicos.

2.3 Objetos de la gestión estratégicaVleniya

Características de los objetos de gestión estratégica. Hay tres grupos de objetos de gestión estratégica correspondientes a los tres niveles formadores de estructuras de la empresa:

1 . Empresa en su conjunto(grupo de empresas, empresa, planta o fábrica independiente).

2. Campo estratégico de gestión (negocios), aquellos. un conjunto de segmentos de productos y mercados y tipos de actividad de una empresa, asignados para la implementación de políticas productivas, técnicas, comerciales y regionales independientes. El campo comercial estratégico de las grandes empresas multiproducto, por regla general, se divide en unidades comerciales estratégicas. Una unidad de negocios estratégica es una unidad organizacional intracompañía responsable de desarrollar la estrategia de la empresa en uno o más segmentos del mercado objetivo.

Concepto de unidades estratégicas de negocio. Tuvo una influencia significativa en la formación de sistemas de gestión en grandes empresas de todo el mundo y, por tanto, se considera un elemento importante de la gestión estratégica.

La base para identificar unidades de negocio estratégicas es el concepto de segmentación de mercado. Segmento - Esta es una parte del mercado especialmente asignada donde se pueden vender los productos de la empresa. Los objetos incluidos en un segmento deben tener características comunes.

La identificación de unidades de negocio estratégicas es en gran medida una cuestión de elección subjetiva. Puedes sugerir siguientes criterios asignación de unidades de negocio:

* una unidad de negocio estratégica tiene un círculo determinado de clientes y clientes;

* la unidad de negocio planifica y lleva a cabo de forma independiente actividades de producción y ventas, logística;

* las actividades de las unidades de negocio se evalúan sobre la base de la contabilidad de pérdidas y ganancias.

La principal tarea de una unidad estratégica de negocio es lograr los objetivos estratégicos que se le plantean (implementación de nuevo mercado, reducción de costos, aumento cuota de mercado, desarrollo de nuevos productos, etc.).

3. Funcional campo de actividad, o subdivisión, - unidades estructurales empresas enfocadas en realizar determinadas funciones y garantizar el funcionamiento exitoso de las unidades de negocio estratégicas y de la empresa en su conjunto (I + D, producción, marketing, finanzas, etc.).

Concepto de gestión estratégica de Vencil / Lagrange . Los autores de este concepto, a partir de la diferenciación de niveles estratégicos, lograron presentar el proceso, medios y niveles de planificación estratégica de forma unificada.

El proceso de planificación estratégica, según los autores, incluye cuatro etapas:

* estructurar objetivos y determinar la discrepancia entre los objetivos previstos y las oportunidades reales (análisis de brechas);

* identificación de los recursos necesarios y desarrollo de opciones de acción para superar las brechas identificadas;

* distribución de recursos (elaboración de planes y presupuestos);

* monitorear y monitorear el progreso de la implementación de los planes y programas planificados.

Por tanto, la formación de la estrategia de desarrollo de una organización es un proceso iterativo y se lleva a cabo en todos los niveles de la jerarquía.

Arroz. 2.4. Modelo de proceso de gestión estratégica.

1. Clarificación de objetivos y estructuración corporativa.

2. Pronosticar el desempeño futuro con base en la estrategia actual y determinar la discrepancia (brecha) entre pronósticos y objetivos.

3. Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las capacidades de la empresa.

4. Ajuste de metas estratégicas con base en los resultados del análisis de brechas y capacidades internas.

5.6. Desarrollar opciones de estrategia a nivel funcional y de negocio.

7. Consolidación de planes estratégicos de unidades de negocio y divisiones funcionales.

8. Asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos fijados. 9.10. Asignación de recursos en niveles adecuados de estrategia.

11, 12. Seguimiento y control del uso de los recursos.

2.4 Tipos de gestión estratégicaminia

Gestión basada en la resolución de problemas estratégicos. La gestión mediante la clasificación de tareas estratégicas se centra en la supervivencia táctica, que se basa en mantener la posición de la empresa en áreas básicas.

Ninguna estrategia perfecta puede tener en cuenta todas las situaciones que surgen como resultado de cambios en el entorno externo, así como el desarrollo de la propia organización. En respuesta a su aparición, la empresa forma y resuelve tareas estratégicas, con la ayuda de las cuales se llevan a cabo los ajustes necesarios a sus actividades (políticas, planes). Un ejemplo de este tipo de tareas es lograr altas tasas de crecimiento, mejorar el clima interno del equipo, atraer nuevos socios y clientes, etc.

La gestión basada en la resolución de problemas estratégicos se utiliza cuando los eventos que pueden ocurrir son total o parcialmente predecibles, pero para responder a ellos es imposible o poco práctico cambiar la línea general de comportamiento de la empresa. Al resolver problemas estratégicos, la organización tiene la oportunidad de prevenir rápidamente la aparición de una situación desfavorable y mitigarla significativamente. Consecuencias negativas o aprovechar al máximo las oportunidades que se presenten.

El algoritmo para identificar tareas estratégicas se presenta en la Fig. 2.5.

Como se puede ver en el diagrama, existen dos fuentes que generan el surgimiento de tareas estratégicas:

* tendencias en los cambios en el entorno externo de la organización;

* tendencias internas que caracterizan el desarrollo de la organización.

Las tendencias externas reflejan aspectos políticos (acciones militares), económicos (estado de las condiciones del mercado), tecnológicos (aparición y difusión de nuevos tipos de tecnología) y sociales (crecientes requisitos para mantener los niveles de empleo) del entorno operativo de las empresas.

Arroz. 2.5. Gestión por ranking de objetivos estratégicos

Las tendencias internas son de naturaleza similar a las externas. Pueden ser naturales (aumento de la morbilidad entre el personal, alteración del curso normal del trabajo), tecnológicos (obsolescencia de equipos, tecnología), económicos (diversificación de la producción, mayor intensidad de capital e inestabilidad financiera), sociales (desarrollo de un mecanismo para motivar el trabajo). actividad).

El proceso de gestión mediante la resolución de problemas estratégicos emergentes incluye:

* Seguimiento constante de todas las tendencias.

* Analizar y detectar amenazas y nuevas oportunidades.

* Evaluar la importancia y urgencia de resolver los problemas emergentes en función de su clasificación:

a) las tareas más urgentes e importantes que requieren una solución inmediata; b) tareas importantes de mediana urgencia que pueden resolverse dentro del próximo ciclo de planificación;

c) tareas importantes pero no urgentes que requieren un seguimiento constante; d) tareas que representan una falsa alarma y no merecen atención.

* Preparación de decisiones (esto lo llevan a cabo grupos operativos especialmente creados).

* Toma de decisiones teniendo en cuenta posibles consecuencias estratégicas y tácticas (ejecutadas por la dirección).

Actualizar la lista de problemas y sus prioridades.

Control de señal débil. Los problemas obvios y específicos identificados como resultado de la observación se denominan señales fuertes. Otros problemas conocidos por signos tempranos e imprecisos suelen denominarse SLAmediante señales. Cuanto más fuerte sea la señal, menos tiempo tendrá la empresa para responder.

Basándose en una señal fuerte, una empresa puede actuar con decisión, por ejemplo, detener una mayor expansión de su capacidad y reenfocarse en utilizarla para otro propósito. La respuesta a una señal débil puede extenderse en el tiempo e intensificarse a medida que aumenta la señal.

El procedimiento de la empresa para señales débiles de problemas se muestra en la Fig. 2.6. La naturaleza de las medidas para aumentar la eficacia de la señal.

Arroz. 2.6. Qué debe hacer una empresa cuando hay señales débiles de problemas

El diagrama muestra que si hay señales de peligro inexactas (nivel 1) Es necesario monitorear constantemente el entorno externo y determinar la intensidad relativa de la señal. Cuando las fuentes de peligro o nueva oportunidad aclararse (nivel 2) , se toman medidas para reducir la vulnerabilidad estratégica externa y aumentar la flexibilidad interna de la empresa (por ejemplo, en caso de una amenaza de disminución de la demanda debido a la creación de un producto sustituto, se desarrollan medidas preliminares para ingresar a otro mercado, ampliar la gama, etc.). Mayor fortalecimiento de la señal. (nivel 3) le permite evaluar la escala de la amenaza (por ejemplo, la demanda de productos en el corto plazo disminuirá rápidamente) o el nivel de nuevas oportunidades. Tal señal indica la necesidad de comenzar a desarrollar señales preparatorias, estudios de viabilidad de proyectos o programas, cuya implementación reducirá el tiempo de implementación de actividades prácticas.

Finalmente, cuando se revela la esencia del problema y se establecen formas de solucionarlo. (nivel 4) , se desarrollan planes de actividades prácticas y comienza su implementación.

Gestionar ante sorpresas estratégicas. El sistema de medidas de emergencia para sorpresas estratégicas se utiliza en situaciones de emergencia que surgen repentinamente; cuando se plantean nuevas tareas que no se corresponden con la experiencia pasada y la falta de soluciones (por ejemplo) provoca daños importantes. Este sistema implica las siguientes acciones:

* uso de una red de conmutación para situaciones de emergencia;

* redistribución de responsabilidades de la alta dirección: control y preservación del clima moral; trabajo normal con mínima interrupción; tomar medidas de emergencia;

* creación de grupos de clasificación flexibles formados por los especialistas más experimentados y dotados de las competencias necesarias; sus responsabilidades incluyen la constante observación, análisis y evaluación de la situación, desarrollo de los necesarios decisiones operativas teniendo en cuenta sus posibles consecuencias; Dichos grupos tienen un estatus especial y actúan en contra de la jerarquía existente en la organización.

Los sistemas (tipos) de gestión estratégica considerados no se reemplazan entre sí. Cada uno de ellos se utiliza en determinadas condiciones, dependiendo del grado de inestabilidad del entorno externo.

La disposición de una empresa para utilizar un sistema de gestión estratégica adecuado está determinada principalmente por el potencial del personal y los recursos de la estructura de gestión organizacional.

La gestión eficaz ante sorpresas estratégicas depende de comprender la esencia eventos actuales, evaluación correcta de la situación, habilidades penliderazgo para reconocer a tiempo inminente peligro.

2.5 Principios de la gestión estratégica

La gestión estratégica se basa en una serie de principios que deben tenerse en cuenta en el proceso de su implementación. Los principales:

1. Ciencia combinada con elementos del arte. En sus actividades, un gerente utiliza datos y conclusiones de muchas ciencias, pero al mismo tiempo debe improvisar constantemente y buscar enfoques individuales a la situación. La realización de esta tarea requiere, además de conocimientos, el dominio del arte de la competición, la capacidad de encontrar una salida a la situación más difícil, centrarse en los problemas clave, resaltar las principales ventajas con......

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Curso de conferencias para estudiantes de la especialidad 08/05/07 – “Gestión de Organizaciones” de las especializaciones “Gestión de la Producción”, “Emprendimiento”, “Gestión de la Innovación”.

La gestión estratégica es el proceso de desarrollar, tomar e implementar decisiones estratégicas, cuyo elemento central es la elección estratégica basada en comparar el potencial de recursos propios de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo.
El núcleo de la gestión estratégica es un sistema de estrategias, que incluye una serie de estrategias comerciales, organizativas y laborales específicas interrelacionadas. La estrategia es una respuesta planificada previamente de una organización a los cambios en el entorno externo, la línea de comportamiento elegida para lograr el resultado deseado.

Las características clave del aspecto estratégico de la gestión de una organización en comparación con la gestión operativa (actual), practicada en los negocios hace más de 20 años, se presentan en la Fig. 1.
Teniendo en cuenta las características señaladas, la gestión estratégica es la gestión de una organización, que se basa en el potencial humano como base de la organización, enfoca las actividades de producción en las necesidades del consumidor, lleva a cabo regulaciones flexibles y cambios oportunos en la organización, adecuados al impacto. del entorno y permitiendo alcanzar ventajas competitivas, que en última instancia permitan a la organización sobrevivir en el largo plazo logrando sus objetivos.

Contenido
Tema 1. Problemas estratégicos del desarrollo productivo y características del sistema de gestión estratégica de la organización.
Requisitos previos para la gestión estratégica.
El concepto de gestión estratégica.
Etapas de desarrollo de la gestión estratégica.
Características del proceso y principales etapas de la gestión estratégica de una organización.
Objetos de la gestión estratégica.
Características de la construcción de un sistema de gestión estratégica de una organización y negocio.
El concepto original de gestión estratégica.
Análisis de las funciones de los especialistas en gestión estratégica y de las competencias de los órganos de dirección de la organización en la toma de decisiones estratégicas.
Problemas y perspectivas del uso de la gestión estratégica en condiciones internas.
Tema 2. Características de las estrategias empresariales competitivas y estrategia empresarial.
Tipos de estrategias de organización.
Principios de la dirección estratégica.
Tema 3. Análisis estratégico Ventajas competitivas y potencial de la organización.
Estructura del potencial estratégico de la organización.
Objetivos y principios del análisis estratégico. ambiente interno.
Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Análisis estratégico de costos y “cadena de valor”.
Tema 4. Análisis estratégico del entorno externo de la organización.
Los principales factores ambientales externos que influyen en el desarrollo estratégico de la organización.
Características y objetivos del análisis del entorno externo de una empresa.
Búsqueda y análisis de alternativas estratégicas para el desarrollo de la organización.
Análisis de plagas del microambiente empresarial.
Análisis estratégico del atractivo de la industria y del atractivo inversor de la organización.
Análisis de la situación general y competencia en la industria.
Tema 5. Tipos y características de las estrategias corporativas de la organización.
La esencia y contenido de la estrategia corporativa de la organización.
Evaluación de roles y beneficios.
Estrategias de diversificación.
Métodos de análisis matricial de una cartera estratégica de negocios.
Tipos y características de las estrategias corporativas.
Clasificación de estrategias de organización.
Características de la formación e implementación de estrategias comerciales competitivas en industrias en diversas etapas del ciclo de vida.
Estrategias básicas de desarrollo empresarial.
Determinación de la estrategia empresarial.
Tema 6. Desarrollo e implementación del plan estratégico de la organización.
Relación entre la planificación estratégica y otras formas de planificación.
Estrategias de producción.
Métodos y práctica de diseño de sistemas de gestión para cambiar el potencial de una organización.
Estrategia de I+D.
Tema 7. Métodos de realización de cambios estratégicos por parte de la dirección de la organización.
Características de la toma de decisiones estratégicas. Las principales etapas de la implementación de la estrategia.
Características de la resistencia a los cambios estratégicos en la organización y formas de superarlos.
Cambios estratégicos.
Control estratégico.
Tema 8. Características y práctica del uso de la gestión estratégica utilizando ejemplos de empresas y organizaciones.
Resumen de aplicado empresas rusas y tenencias de estrategias comerciales competitivas y estrategias corporativas usando el ejemplo Industria de alimentos, telecomunicaciones, automoción, aerolíneas, metalurgia, comercio mayorista y minorista.
Experiencia en implementación de sistemas de gestión estratégica. organizaciones rusas, empresas y holdings.
Literatura principal.
Literatura adicional.
Pruebas para el examen final.

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La esencia de la estrategia competitiva.
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Los apuntes de conferencias contienen una descripción de enfoques teóricos y prácticos para desarrollar una estrategia para una empresa comercial en el mundo moderno. condiciones de mercado, y se presta especial atención a las herramientas prácticas para la toma de decisiones estratégicas por parte de la alta dirección de dichas empresas.

Las notas de clase se pueden utilizar en actividades practicas empresarios, personas responsables de tomar decisiones complejas en los negocios, la tecnología, la investigación científica y otros campos de actividad.

Estas notas de clase son versión electrónica obras:
Goldstein G.Ya. Gestión estratégica: apuntes de conferencias. Taganrog: Editorial TRTU, 1995. 93 p.

1. MATERIA Y OBJETIVOS DEL CURSO
1.1. La esencia de la gestión estratégica.
1.2. Requisitos básicos para un gerente estratégico.

2. ESTRUCTURA Y NIVELES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
2.1. Principales etapas de la gestión estratégica.
2.2. Principales niveles organizacionales de desarrollo de estrategias.
2.3. Principales conclusiones generales sobre los temas de los capítulos 1 y 2

3. OBJETO DE LA EMPRESA, SUS OBJETIVOS Y PRINCIPALES TAREAS
3.1. Definición de negocio
3.2. Definición de objetivos a corto y largo plazo
3.3. Tener en cuenta los intereses de los inversores de la empresa a la hora de fijar objetivos.
3.4. Principales conclusiones resumidas sobre el tema del Capítulo 3

4. CONTENIDOS Y FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
4.1. Contenido general de la estrategia.
4.2. Estrategia corporativa de una empresa diversificada.
4.3. Estrategia en SZH
4.4. Estrategias funcionales y operativas.
4.5. Factores que determinan la estrategia de la empresa.
4.6. Principales conclusiones resumidas sobre el tema del Capítulo 4

5. INDUSTRIA Y ANÁLISIS COMPETITIVO
5.1. Lugar y contenido del análisis industrial y competitivo.
5.2. Determinación de los dominantes en la industria. características económicas
5.3. Factores clave que impulsan el cambio en la industria
5.4. Análisis de las fuerzas competitivas que actúan sobre la empresa.
5.5. Evaluación de posiciones competitivas y posibles acciones de empresas rivales.
5.6. Identificación de factores clave del éxito competitivo
5.7. Resumen del análisis industrial y competitivo.

6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
6.1. Propósito del análisis
6.2. Evaluación de la estrategia aplicada
6.3. análisis FODA
6.4. Estratégico análisis de costos
6.5. Evaluación de la fortaleza de la posición competitiva de una empresa.
6.6. Determinar las acciones estratégicas preferidas de la empresa.
6.7. Conclusiones generales sobre el tema del Capítulo 6.

7. ESTRATEGIA ÚNICA DE NEGOCIO
7.1. Conceptos básicos de la estrategia empresarial en solitario
7.2. Elegir una estrategia competitiva básica para un solo negocio.
7.3. Elegir una estrategia de inversión
7.4. Práctica de competencia de la industria
7.5. Errores estratégicos comunes
7.6. Conclusiones generales sobre el tema del Capítulo 7.

8. INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN VERTICAL COMO PARTE
ESTRATEGIA CORPORATIVA
8.1. Crecimiento y desarrollo de la corporación.
8.2. Integración vertical
8.3. Diversificación
8.4. Conclusiones generales sobre el tema del Capítulo 8.

9. ANÁLISIS Y GESTIÓN DE PORTAFOLIO DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA
9.1. Matriz BCG
9.2. Matriz McKinsey
9.3. Matriz de evolución SZH
9.4. Conclusiones y posibles dificultades del análisis matricial de la cartera SZH.
9.5. Estrategia de entrada al mercado
9.6. Estrategias de cuidado
9.8. Desarrollo (ajuste) de una estrategia corporativa basada en un análisis del portafolio de SZH.
9.9. Conclusiones generales sobre el tema del Capítulo 9.

10. KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
10.1. Tareas clave de la implementación de la estrategia.
10.2. Recomendaciones prácticas para asegurar la organización de una empresa estratégicamente eficaz.
10.3. Cultura corporativa, asegurando la implementación efectiva de la estrategia.
10.4. Fundamentos de la política de actuación de la dirección de la empresa en el área estratégica

11. ORGANIZACIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO
11.1. El papel del control en la implementación de la estrategia.
11.2. Tipos de sistemas de control
11.3. Niveles de gestión y sistemas de control.

LITERATURA

1. Ansoff I. Gestión estratégica. M.: Economía, 1989.
2. Goldstein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Gestión estratégica del progreso científico y tecnológico en una empresa (asociación). Moscú: VAF, 1991.
4. Townsend R. Secretos de la gestión. Moscú: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Gestión por resultados. M.: Progreso, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leymann Y.A. Consultoría de gestión: teoría y práctica. M.: Economía, 1988.
7. Hill CWL, Jones GR. Gestión estratégica. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Gestión estratégica. Homewood Illinois: Irwin inc., 1990.

Abstracto

Gestión, consultoría y emprendimiento.

Tema 1. características generales gestión estratégica La gestión estratégica, sus características y conexiones con otras ciencias. La esencia de la gestión estratégica. La diferencia entre gestión estratégica y gestión operativa. Oh...

El término “gestión estratégica” empezó a utilizarse a finales de los años 1960 y 1970. Marcó las diferencias entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada a nivel de la corporación en su conjunto. La necesidad de tal distinción fue causada por cambios en las condiciones comerciales. Estos cambios son:

1) dinamismo creciente del entorno externo de la organización;

2) el surgimiento de nuevas necesidades;

3) mayor competencia por los recursos;

4) internacionalización y globalización de los negocios;

5) papel cada vez mayor del progreso y las innovaciones científicas y técnicas;

6) disponibilidad de tecnologías modernas;

7) desarrollo de redes de información, que permitan la rápida difusión y recepción de información;

8) cambiar el papel de los recursos humanos en la organización.

La esencia de la transición de la gestión operativa a la estratégica es cambiar el enfoque de la alta dirección hacia el entorno externo. Esto le permite responder a los cambios de manera oportuna.

Hay muchas definiciones de gestión estratégica en la literatura. Se puede definir como proceso de gestión, consistente en la formulación e implementación de estrategias que promuevan el establecimiento del mejor ajuste competitivo entre la organización y su entorno para lograr los objetivos de la organización.

La gestión estratégica es un sistema de acciones decididas de una organización que conduce a un exceso a largo plazo del nivel de desempeño de la organización sobre el nivel de desempeño de los competidores.

La tarea de la gestión estratégica es preparar a la organización para posibles cambios situación del mercado, resistir efectos adversos entorno externo a largo plazo.

El proceso de gestión estratégica, como cualquier proceso de gestión, se revela a través de funciones de gestión interrelacionadas: básicas y específicas. Pero el contenido de algunas funciones básicas cambia y aparecen nuevas funciones de gestión específicas.

Así, la planificación se convierte en planificación estratégica, y aparecen nuevas funciones como marketing, gestión de la innovación, relaciones públicas, logística, gestión de recursos humanos, etc.

El proceso de planificación comienza con el establecimiento de objetivos. Realizan funciones de organización, motivación y control. Una meta es un estado deseado, posible y necesario de un objeto gestionado.

El principio objetivo en las actividades de una organización surge como un reflejo de las metas e intereses de varios grupos de personas asociadas con sus actividades. Estos son los intereses de los propietarios, empleados de la organización, sus clientes, socios comerciales, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

Una organización establece muchos objetivos diferentes. Estos objetivos varían según el nivel, el área y el período de tiempo. Hay cuatro niveles principales de objetivos en una organización: misión, objetivos estratégicos, tácticos y operativos. La cima de la jerarquía de objetivos es la misión.

La misión es un objetivo cualitativo, único y fundamental que enfatiza las características del negocio de la empresa y su diferencia con otras empresas de la industria.

Revela el motivo, el sentido de la existencia de la empresa, su finalidad. La misión corporativa conecta la organización y el entorno externo, donde la organización busca su propósito. La misión puede estar determinada por la gama de necesidades que satisface; un conjunto de consumidores; productos manufacturados; ventajas competitivas; tecnologías a utilizar; políticas de crecimiento y financiación; la cultura de la organización, que determina las relaciones dentro de la empresa y los requisitos para los empleados. Muchas organizaciones expresan su misión a través de lemas, por ejemplo Sara-tovstroysteklo - "A través de la calidad del vidrio - hacia la calidad de vida".

La misión no debe contener instrucciones específicas sobre qué, cómo y en qué plazo debe hacer la organización. Establece las principales direcciones del movimiento de la organización. Los estados finales específicos por los que se esfuerza una organización se reflejan en la forma de sus objetivos.

Los objetivos estratégicos los establece la alta dirección en función de la misión. Estos son objetivos generales a largo plazo que determinan el estado futuro de la organización en su conjunto. A diferencia de la misión, indican el plazo para su consecución.

Los objetivos tácticos los establece la dirección media y superior para el nivel medio de la organización. Definen los resultados que las principales divisiones de la organización deben lograr para asegurar la implementación de los objetivos estratégicos. Por tanto, las metas tácticas son un medio para lograr metas estratégicas.

Los objetivos operativos (de producción) los establece la dirección media y baja para el nivel más bajo de la organización. Se refieren a directrices a corto plazo resultantes de objetivos tácticos. Son resultados específicos y medibles de las actividades de departamentos, grupos de trabajo, trabajadores individuales En la organización. Son un medio para lograr objetivos tácticos.

La organización define objetivos para varias unidades funcionales (producción, marketing, finanzas, etc.); diversos resultados de desempeño (calidad del producto, productividad laboral, costos de producción, volumen de ventas, eficiencia, etc.).

Las principales áreas de establecimiento de objetivos son: rentabilidad, mercados, productividad, productos, recursos financieros, capacidad de producción, investigación e innovación, organización (cambio de estructura), recursos humanos, responsabilidad social.

Imaginemos un diagrama de los objetivos desarrollados por las empresas japonesas.

1. Objetivos básicos:

1) volumen de ventas;

2) tasa de crecimiento (ventas o ganancias);

3) tribil:

a) margen de beneficio;

b) la tasa de ganancia sobre la totalidad del capital;

c) la relación entre ganancias y volumen de ventas;

d) utilidad por acción;

4) participación de mercado;

5) estructura de capital;

6) Dividendos;

7) precio de las acciones;

8) salarios de los empleados;

9) nivel de calidad del producto;

10) política básica de crecimiento;

11) política básica de sostenibilidad;

12) política básica de obtención de beneficios;

13) política básica en materia de responsabilidad social. 2.Cuestiones operativas:

1) tareas de valor añadido;

2) tareas de productividad laboral;

3) inversiones por 1 trabajador;

4) índice de rotación de capital;

5) política de reducción de costos.

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias y metodos basicos su implementación. Se trata de un proceso adaptativo, como resultado del cual hay un ajuste regular (anual) de las decisiones formalizadas en forma de planes, una revisión del sistema de medidas para implementar estos planes basado en un seguimiento y evaluación continuos de los cambios que ocurren dentro y fuera de la organización.

La planificación estratégica determina lo que una organización debe hacer en el presente para lograr las metas deseadas en el futuro, basándose en el supuesto de que el entorno y la organización cambiarán. Es decir, con la planificación estratégica se toma una mirada desde el futuro hasta el presente.

La planificación estratégica puede interpretarse correctamente como un sistema de toda la variedad de tipos de actividades planificadas en una organización. Resume la planificación a largo plazo, mediano plazo, anual, operativa y funcional. La principal carga semántica recae en la planificación a largo plazo. Su finalidad es tomar decisiones de gestión operativa justificadas no sólo desde el punto de vista del entorno actual, sino sobre todo desde la perspectiva del mañana.

De acuerdo con los objetivos marcados, se desarrollan planes estratégicos, tácticos y de producción (operativos).

Para gestión eficaz El método de gestión por objetivos (MBM) es ampliamente utilizado en los procesos de establecimiento de metas, planificación y seguimiento de la implementación de planes. A través de la UOC, los directivos, junto con los empleados, determinan los objetivos de la organización, los departamentos y las personas y los utilizan para el seguimiento posterior de los resultados obtenidos.

La primera etapa es establecer metas. Este es el paso más difícil en la UOC, implica mirar más allá de lo actual, Deberes diarios para responder a la pregunta: “¿Qué estamos tratando de lograr en el corto plazo, en seis meses, en un año?” Un acuerdo conjunto entre gerentes y empleados crea un fuerte compromiso para lograr los objetivos establecidos. Un objetivo bien formulado debe ser específico, realista, tener un marco de tiempo y actores específicos.

La segunda etapa es el desarrollo de planes de acción. Estos planes definen la secuencia de acciones necesarias para lograr los objetivos previstos. Están desarrollados tanto para divisiones, departamentos como para empleados individuales.

La tercera etapa es la observación, control de la implementación de los planes y, de ser necesario, su ajuste. Durante la implementación del plan, el gerente debe brindar a los subordinados libertad de acción, por ejemplo, eliminando el control diario y continuo sobre sus actividades.

En cambio, se puede poner más énfasis en capacitar y entrenar a los empleados para que logren sus objetivos. El seguimiento suele realizarse tres, seis y nueve meses después del inicio del período de planificación. Este seguimiento periódico permite a los gerentes y empleados ver cómo se están implementando los planes y si se necesitan acciones correctivas para lograr las metas planificadas.

La cuarta etapa es la evaluación de los resultados de las actividades, su cumplimiento del objetivo marcado. Las evaluaciones pueden constituir la base de un sistema de remuneración del personal. La evaluación del desempeño de los empleados, de los departamentos y de la organización en su conjunto sirve de base para fijar los objetivos para el próximo año y se reanuda el ciclo de la UOC.

Las ventajas de la UOC son que:

1) concentra los esfuerzos de las personas en los objetivos corporativos, lo que aumenta la probabilidad de alcanzarlos;

2) aumenta la cooperación entre gerentes y empleados;

3) hace que las tareas sean claras y precisas para los artistas;

4) mejora la motivación de las personas;

5) le permite identificar gerentes talentosos para futuros ascensos (ya que se enfoca en el cumplimiento de metas y planes);

6) aumenta la responsabilidad personal de los artistas intérpretes o ejecutantes. Desventajas de la UOC:

1) requiere una alta profesionalidad del gerente;

2) las malas relaciones entre dirección y empleados reducen la eficacia de la UOC;

3) requiere mucho trabajo, conocimiento de los objetivos de la organización y los departamentos;

4) el procedimiento de la UOC tiende a definir objetivos a corto plazo;

5) existe la posibilidad de un conflicto entre los objetivos operativos y estratégicos;

6) La UOC entra en conflicto con la estructura mecanicista de la organización, que impide la participación de los trabajadores en la gestión.

La estrategia es un plan integral para lograr la misión y los objetivos de una organización estableciendo el mejor ajuste entre la organización y su entorno externo.

Una estrategia bien pensada tiene cuatro componentes: escala, asignación de recursos, ventaja competitiva y sinergia. La escala se refiere al tipo y número de mercados en los que la organización pretende competir. La elección de los mercados determina la estructura y el volumen de producción. La estrategia incluye un proyecto para distribuir los recursos de la organización entre varias divisiones, unidades de negocio y departamentos.

Las ventajas competitivas son los activos tangibles e intangibles únicos que posee una empresa y que crean su superioridad sobre sus competidores. Las competencias internas y externas proporcionan a la corporación importantes ventajas competitivas. Como regla general, su creación requiere un período significativo de tiempo y experiencia en una industria específica. Por ejemplo, las competencias internas incluyen las siguientes:

1) I+D (CONOCIMIENTO, tecnología, capacidad de crear productos competitivos);

2) la presencia de procesos comerciales probados y efectivos (gestión de proyectos, logística, ventas, marketing, planificación, motivación del personal, etc.);

3) la presencia de tecnologías únicas que no están disponibles para los competidores;

4) la presencia de personal cualificado, que no se encuentra fácilmente en el mercado y cuya formación requiere un tiempo considerable.

Las competencias externas incluyen:

1) comunicaciones con proveedores y consumidores (agentes, comerciantes, distribuidores);

2) oportunidades de cabildeo;

3) la presencia de una marca “promocionada”;

4) la capacidad de proporcionar financiación en el volumen requerido y a un costo aceptable (conexiones con instituciones financieras e inversores).

La sinergia ocurre cuando Trabajo en equipo todas las partes de una organización producen un efecto mayor que la suma de sus acciones individuales. Synergy enfatiza que los primeros tres elementos de la estrategia no solo están interconectados, sino que también se complementan, refuerzan entre sí y conducen al mejor efecto de interacción.

La estrategia se formula en tres niveles: corporativo, unidad de negocio y funcional.

La formulación de estrategias es el proceso de desarrollo y definición de estrategias, es decir, el proceso de planificación estratégica. Cada organización tiene su propio enfoque específico para la formulación de estrategias, pero existe una secuencia general de etapas en este proceso:

1) establecer objetivos estratégicos;

2) análisis de la organización;

3) análisis del entorno externo;

4) establecer correspondencia entre la organización y el medio ambiente.

El análisis de una organización y su potencial implica diagnosticar sus fortalezas y debilidades en comparación con otras organizaciones. El potencial de una organización generalmente se evalúa en áreas como marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad de gestión y estructura organizacional.

El análisis del entorno externo implica identificar oportunidades y amenazas para la organización en función de todos los factores ambientales. Para tal análisis es necesario utilizar información de una variedad de fuentes.

Después de completar el análisis del entorno externo y de la empresa, es necesario alinear sus fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas del entorno externo. El equilibrio entre el entorno y la organización se establece de tal forma que las ventajas competitivas de la organización y sus fortalezas estén orientadas a aprovechar las oportunidades y eliminar las amenazas del entorno externo, así como las debilidades de la organización. El método considerado para analizar una organización y su entorno se llama análisis FODA.

Además, la matriz FODA se puede utilizar para formular una estrategia y establecer correspondencia entre las características de una organización y su entorno externo.

Para estudiar el medio ambiente se puede utilizar el método de elaboración de su perfil. Es conveniente utilizar este método para perfilar por separado el macroentorno, el entorno empresarial y el entorno interno de la organización.

Este método se utiliza para evaluar la importancia relativa de los factores ambientales individuales para una organización. El método es como sigue.

Los factores ambientales individuales se registran en la tabla de perfil ambiental. Cada factor está dado por medios expertos:

1) evaluación de su importancia para la industria en una escala: 3 – alto valor;

2 – valor moderado;

1 – valor bajo;

2) evaluación de su impacto en la organización a escala:

3 – fuerte influencia;

2 – influencia moderada; 1 – influencia débil;

0 – sin influencia;

3) evaluación de la dirección de la influencia en una escala: + 1 – dirección positiva;

A partir de esta evaluación, la dirección puede concluir qué factores ambientales son relativamente más importantes para su organización y, por tanto, merecen la mayor atención.

Hay dos enfoques principales para formular una estrategia corporativa: la formulación de la estrategia principal (fundamental) y el análisis de la cartera de negocios. La estrategia principal es programa general acciones desarrolladas en nivel corporativo.

Suele formularse para una organización que compite en uno o varios mercados, pero estrechamente relacionados. Hay tres estrategias principales: crecimiento, estabilización y contracción.

El crecimiento se puede generar desde dentro. Estas incluyen estrategias de crecimiento concentrado que implican cambios de producto o mercado:

1) fortalecer posiciones en el mercado existente, aumentando la participación de mercado;

2) desarrollo de mercado, desarrollo de nuevos mercados;

3) desarrollo de nuevos productos.

El crecimiento puede basarse en fuentes externas. Estos incluyen adquisiciones de otras industrias, fusiones, consolidación de empresas riesgosas y la creación de alianzas estratégicas. El segundo grupo de estrategias de crecimiento consiste en estrategias de crecimiento integradas.

Estas incluyen estrategias de integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Este crecimiento se lleva a cabo tanto mediante fusiones, absorción de nuevas estructuras como mediante expansión desde dentro. El tercer grupo de estrategias de crecimiento incluye estrategias de crecimiento diversificadas. Hay tres de ellos:

1) estrategia de diversificación concéntrica;

2) estrategia de diversificación horizontal;

3) estrategia de diversificación del conglomerado. Las estrategias de reducción son:

1) estrategia de liquidación;

2) estrategia de “cosecha”;

3) estrategia para cortar el exceso;

4) estrategia de reducción de costos.

La primera ocurre cuando la empresa no puede realizar más negocios.

La estrategia de cosecha implica abandonar una visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos a corto plazo. Se aplica a un negocio sin futuro que no puede venderse de manera rentable pero que puede generar ingresos durante la cosecha. El objetivo es conseguir el máximo posible. dinero después del final de la inversión. Métodos básicos:

1) reducción del mantenimiento material y técnico de la producción;

3) reducción de la gama de productos;

4) reducción de los canales de venta mayorista;

5) negativa a atender a pequeños clientes;

6) reducción de la calidad de los servicios (reducción de asesores comerciales, aumento de los plazos de entrega de pedidos, etc.).

La estrategia de recorte significa que la empresa cierra o vende divisiones redundantes que no son rentables o no encajan bien con otras divisiones.

Una estrategia de reducción de costos consiste en buscar oportunidades de reducción de costos para aumentar la competitividad y la supervivencia a largo plazo de una empresa.

Las ventas están asociadas con una disminución. costos de producción, aumento de la productividad laboral, reducción de la contratación e incluso despido de personal, reducción programas sociales, discontinuación de bienes no rentables.

Se está desarrollando una estrategia de estabilización para mantener el status quo. Plan estratégico El objetivo de la empresa es permanecer en el negocio y protegerse de las amenazas ambientales.

Esta estrategia la utilizan a menudo empresas que carecen de recursos para crecer o tienen mercados de crecimiento débil. Una estrategia de estabilización es útil después de implementar estrategias de rápido crecimiento o contracción.

Cuando una empresa está diversificada y tiene muchos varias industrias, áreas de actividad, especialmente las no relacionadas, se utiliza un enfoque de cartera de negocios para formular la estrategia corporativa. Este enfoque presenta una corporación como un conjunto de varias divisiones, unidades de negocios estratégicas (UEN), cada una de las cuales tiene su propia misión, líneas de productos, competidores, mercados y su propia estrategia competitiva.

El punto de partida en el uso de una cartera de negocios es la identificación de cada UEN incluida en la corporación. El siguiente paso es su clasificación y análisis de la cartera de productos actual.

La herramienta más simple, pero bastante abstracta, para clasificar las UEN es la matriz del Boston Consulting Group (BCG). Clasifica las UEN según dos criterios: su tasa de crecimiento de mercado y su participación de mercado.

La matriz BCG le permite comparar posiciones de SBU dentro de una cartera. Con su ayuda, puede identificar a los líderes del mercado y establecer un equilibrio entre los departamentos en los cuatro cuadrantes de la matriz.

En teoría, las UEN que operan en industrias de alto crecimiento requieren una afluencia constante de capital para ampliar su capacidad y mantener la competitividad. Por el contrario, las UEN que operan en industrias de lento crecimiento deberían tener exceso de efectivo.

Las carteras corporativas deben estar equilibradas, proporcionando la combinación adecuada de UEN que necesitan capital para crecer con aquellas que tienen exceso de capital.

El análisis de la cartera de negocios actual implica responder a las siguientes preguntas:

1) ¿la cartera incluye un número suficiente de unidades de negocio en industrias atractivas?

2) ¿el portafolio contiene demasiados “signos de interrogación”?

3) ¿hay suficientes “vacas de dinero” para desarrollar “estrellas” y financiar “signos de interrogación”?

4) ¿la cartera proporciona una cantidad suficiente de ganancias y efectivo?

5) ¿Es la cartera altamente vulnerable en caso de tendencias negativas o eventos imprevistos?

6) ¿Hay muchos “perros” en la cartera que son débiles en términos de competitividad? Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, una cartera estratégica corporaciones. Se formula una estrategia de negocio para cada unidad de negocio.

Está dirigido a la búsqueda mejores métodos competencia en su mercado. Incluso si una organización compite en un solo mercado, debe desarrollar una estrategia competitiva.

Las principales herramientas para desarrollar esta estrategia son: las cinco fuerzas de la competencia; estrategias competitivas El señor Porter y ciclo vital bienes.

La estructura de la competencia en la industria, según M. Porter, se forma bajo la influencia de cinco fuerzas de competencia que determinan el nivel de ganancias en la industria. Este:

1) penetración de nuevos competidores;

2) la amenaza de que aparezcan en el mercado bienes sustitutos;

3) la capacidad de los compradores para defender sus intereses;

4) la capacidad de los proveedores para dictar sus condiciones;

5) competencia entre empresas que ya se han consolidado en el mercado.

Las estrategias competitivas se formulan a partir de la comprensión de las características y reglas de competencia que operan en la industria y determinan su atractivo. El objetivo de la estrategia competitiva es cambiar estas reglas a favor de su empresa.

M. Porter presenta tres estrategias competitivas generales que las organizaciones pueden utilizar para crear ventajas competitivas y mejorar la competitividad. Este:

1) liderazgo en reducción de costos;

2) diferenciación;

3) centrarse.

El liderazgo en costos es la más representativa de las tres estrategias generales. La empresa mantiene costos más bajos que los de sus competidores. La naturaleza del liderazgo en costos depende de las características de la industria: pueden ser economías de escala, tecnología avanzada, acceso a fuentes baratas de materias primas, un producto estandarizado, un sistema de distribución sólido y de bajo costo. Sin embargo, un líder en costos no puede darse el lujo de ignorar los principios de diferenciación.

Diferenciación significa que una empresa se esfuerza por ser única en algún aspecto que un gran número de clientes consideran importante.

Lograr la singularidad reduce el poder del comprador pero aumenta los costos. El objetivo es garantizar que se reduzca el costo total para los consumidores por el uso del producto. Esto se logra aumentando la comodidad y facilidad de uso y ampliando la gama de necesidades de satisfacción de los consumidores. La diferenciación puede afectar al producto, a sus propiedades, a los métodos de entrega, al servicio postventa, etc.

Una empresa que apuesta por la diferenciación no debe olvidarse de las formas de reducir costes, ya que puede perder competitividad.

El objetivo de centrarse es seleccionar un segmento. mercado de la industria, un grupo específico de clientes y brindarles un mejor servicio que la competencia. Hay dos tipos de estrategia de enfoque: lograr ventajas en costos o aumentar la diferenciación.

El ciclo de vida del producto (PLC) es un concepto que describe las ventas del producto, las ganancias, los consumidores, los competidores y la estrategia de una organización desde el momento en que un producto ingresa al mercado hasta que se retira del mismo. Un ciclo de vida típico consta de cuatro etapas:

1) llevar el producto al mercado;

3) madurez;

El objetivo en la etapa de introducción es crear un mercado para el nuevo producto. La tasa de crecimiento de las ventas depende de la novedad del producto y de las expectativas y solicitudes de los clientes. En esta etapa, sólo una o dos empresas ingresan al mercado y la competencia es limitada. Pero los costos de producción y comercialización son altos. No hay ganancias o son muy pocas. A los compradores se les ofrecen uno o dos modelos básicos de productos.

El objetivo de la etapa de crecimiento es ampliar las ventas e introducir nuevas modificaciones de productos. Aparecen nuevos competidores en el mercado, las ganancias crecen a medida que aumenta el volumen de ventas y disminuyen los costos. Para ampliar el período de crecimiento del mercado, una empresa puede utilizar varios enfoques estratégicos:

1) mejorar la calidad de un nuevo producto, darle propiedades adicionales, lanzar nuevos modelos;

2) penetrar en nuevos segmentos de mercado;

3) utilizar nuevos canales de distribución;

5) reducir el precio de manera oportuna para atraer un número adicional de consumidores.

En la etapa de madurez, la tasa de crecimiento de las ventas se desacelera. La empresa intenta mantener sus ventajas distintivas durante el mayor tiempo posible. La competencia en esta etapa alcanza su máximo, como resultado, las ganancias por unidad de producción de toda la industria se reducen a medida que se extiende el sistema de descuentos. Algunos competidores están empezando a abandonar la industria. Aquí son útiles las estrategias de modificación del mercado, modificación del producto y combinación de marketing.

La última etapa del ciclo de vida es la recesión, el volumen de ventas se reduce. Las razones de esto son muchas: cambios en los gustos, aparición de nuevos productos, aumento de la competencia, incluida la competencia extranjera. La empresa debe continuar produciendo el producto, discontinuarlo o aplicar una estrategia de “cosecha” recortando todos los costos posibles (de I+D, publicidad, fuerza de ventas, etc.).

Las estrategias funcionales se centran en la planificación de las actividades funcionales de la organización, SBU. Muchas organizaciones desarrollan marketing, finanzas, estrategia de producción, así como estrategias de recursos humanos y investigación científica y desarrollos.