Cultura organizacional del mercado. Capítulo I. Ética empresarial y cultura corporativa Nombre de la organización con cultura de gestión de clanes

Desarrollado por Kim Cameron y Robert Quinn a partir de material de organizaciones occidentales. Con el uso práctico repetido por parte del autor de esta tecnología, se ha consolidado como la más visual, holística y que ahorra recursos.

A pesar de todas las diferencias visibles entre las organizaciones occidentales y nacionales, lo que llama la atención es el punto en común que las hace similares. Las organizaciones se ven obligadas a adaptarse al entorno y los cambios en las organizaciones deben llevarse a cabo en proporción a la profundidad y velocidad de los cambios ambientales. Las condiciones en las que operan las organizaciones requieren una respuesta, en ausencia de la cual la organización deja de existir.

Trabajar con esta metodología ayuda a identificar los fundamentos teóricos de la tipología de culturas organizacionales, para descubrir cómo se construye el marco de valores en competencia que definen un tipo particular de organización.

Este diseño se basa en la medición y correlación de indicadores organizacionales que caracterizan el nivel real del estado de los principales indicadores de efectividad de la organización. Además, estos indicadores son los valores fundamentales de la organización, el foco de los supuestos, orientaciones y valores básicos, aquellos elementos que forman su cultura organizacional y mediante los cuales se puede emitir un juicio sobre la empresa.

Los criterios clave fueron 39 indicadores, que constituyeron el conjunto definitorio de medidas de eficacia organizacional. Esta lista fue analizada con el fin de establecer ciertos patrones, o grupos de indicadores, que caracterizan ciertos tipos de cultura corporativa de las organizaciones.

“Estos indicadores permitieron identificar dos dimensiones principales, una de las cuales fue el reflejo de criterios que enfatizaban las características del nivel de flexibilidad, discreción y dinamismo en comparación con el nivel de estabilidad, orden y control...

La segunda dimensión son los criterios de desempeño, que determinan el nivel de orientación interna, integración y unidad junto con el nivel de orientación externa y competencia. Así, algunas organizaciones pueden alcanzar la máxima eficacia si cuentan con las características de armonía interna. Otros, si el foco de su actividad se centra en la interacción o la competencia fuera de sus propias fronteras” (Fig. 3.1).

Arroz. 3.1. Esquema para medir la cultura organizacional según K. Cameron y R. Quinn

Así, el continuo de la primera dimensión se extiende desde la versatilidad y plasticidad organizacional en un extremo hasta la rigidez y durabilidad organizacional en el otro.

En consecuencia, algunas organizaciones pueden considerarse eficaces si se caracterizan por la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo. La dirección de este tipo de organizaciones busca constantemente nuevas formas de gestión, estándares de calidad, formas de optimizar la tecnología de producción y cambiar la gama de bienes o servicios producidos. Otras organizaciones pueden volverse eficaces si sus formas de gestión son estables y predecibles, y el proceso de producción se caracteriza por su durabilidad y coherencia, tanto en la estructura como en la gama de bienes o servicios producidos.

La segunda dimensión se extiende desde la cohesión y coherencia organizacional en un extremo hasta la desunión e independencia organizacional en el otro.

Por lo tanto, algunas organizaciones pueden ser eficaces si se presta especial atención a los requisitos de fluidez, progresión y funcionamiento ininterrumpido de todos los departamentos funcionales, cuyos empleados deben seguir estrictamente las instrucciones y reglas de la estructura organizativa interna.

Otras organizaciones deberían centrarse en la competencia y habilidades profesionales de los empleados individuales, cuyas acciones pueden aumentar el nivel de competitividad de la organización en el mercado y garantizar una respuesta rápida a las preferencias cambiantes de los consumidores. Al evaluar individualmente la contribución de cada empleado al resultado final de las actividades de la organización, brindando la oportunidad de elegir de forma independiente la forma óptima de trabajo, la dirección estimula la competencia interna, que revela el potencial intelectual y profesional de cada empleado.

Ambas dimensiones discutidas anteriormente forman cuatro cuadrados, cada uno de los cuales representa un conjunto claramente distinguible de indicadores de efectividad organizacional.

Estos cuatro grupos de criterios definen los valores fundamentales por los que se juzga a una organización. Los valores fundamentales que se encuentran en diferentes extremos de cada continuo se rechazan entre sí, es decir, la flexibilidad contradice la estabilidad, la orientación interna contradice la orientación externa. Como resultado, ambas dimensiones forman cuadrados que se niegan y compiten entre sí. A cada una de estas plazas se le dio un nombre correspondiente a sus características más destacables: clan, adhocracia, mercado Y jerarquía(Figura 3.2).

Arroz. 3.2. Diseño de marco. Modelos de culturas organizacionales según K. Cameron y R. Quinn

Cada cuadrado representa el foco de supuestos, orientaciones y valores básicos, elementos que conforman la cultura organizacional. Veamos cada uno de estos tipos.

Cultura jerárquica. La primera aproximación a la comprensión de la organización en la era moderna se basó en el trabajo del sociólogo alemán Max Weber. Propuso siete características que finalmente fueron reconocidas como atributos clásicos de la burocracia (reglas, especialización, sistema de selección por mérito, jerarquía, propiedad separada, despersonalización, contabilidad). El cumplimiento de estas características garantiza una alta eficiencia. Han sido ampliamente utilizados por organizaciones cuyo principal objetivo es proporcionar una producción de productos rentable, confiable, fluida y predecible. Se consideró que los valores clave del éxito eran líneas claras de distribución de la autoridad para tomar decisiones, reglas y procedimientos estandarizados y formalizados, mecanismos de control y contabilidad.

El principio aplicado de racionalidad (elección racional) asegura el desarrollo progresivo y la eficacia del sistema organizativo. Y la expansión del principio de influencia domina la capacidad de utilizar la innovación y la flexibilidad organizacional. Las organizaciones con tal cultura se esfuerzan por garantizar un funcionamiento estable y un desarrollo progresivo mediante la racionalización de las decisiones de gestión y la formalización de normas administrativas, productivas y de comportamiento. La cuestión del cumplimiento y cumplimiento por parte de los empleados de los procedimientos, reglas y descripciones de puestos adquiere una importancia estratégica. Las rutas de avance profesional están determinadas por la jerarquía y el estatus organizacional. La estabilidad y respetabilidad del puesto de un empleado no es menos valiosa para la organización que su competencia. Los principales problemas de esta organización que surgen durante su funcionamiento incluyen la falta de capacidad de este sistema para adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo y la falta de flexibilidad del sistema de gestión.

Cultura de mercado. Otra forma de organización comenzó a ganar popularidad a finales de la década de 1960, a medida que las empresas enfrentaban cada vez más nuevos desafíos competitivos. Esta forma de organización se basó en gran medida en el trabajo de Oliver Williamson y Bill Ouchi. Los estudiosos de la organización han identificado un conjunto alternativo de actividades que, según ellos, pueden servir como base para la eficacia organizacional. Consideraron que los costos de transacción eran los más importantes. Este nuevo diseño se denomina forma de organización de mercado. Su atención se centra principalmente en transacciones con clientes externos, incluidos proveedores, clientes, contratistas, licenciatarios, sindicatos y agencias reguladoras.

La rentabilidad, los resultados finales, la fortaleza en nichos de mercado, objetivos extensibles y bases de clientes seguras son los objetivos principales de la empresa. Los objetivos centrales que dominan las empresas de tipo mercado son la competitividad y la productividad. Se logran mediante un fuerte énfasis en las posiciones y el control externos.

La estructura organizacional y el sistema de gestión son dinámicos y cambian según la naturaleza y las características específicas del objetivo o tarea que enfrentan la organización y sus empleados. La organización se adapta fácilmente a los cambios en el entorno externo.

cultura del clan Recibió su nombre debido a su similitud con una organización de tipo familiar. Las formas tipo clan están imbuidas de valores y objetivos compartidos, cohesión, participación, individualidad y un sentido de organización como "nosotros". Se parecen más a familias extensas que a entidades económicas. En lugar de las reglas y procedimientos de una jerarquía o de centros de mercado rentables competidores, las características típicas de las empresas tipo clan son el trabajo en equipo, los programas de participación de los empleados y los compromisos corporativos con los empleados.

Los principales supuestos básicos en una cultura de clan son los siguientes: la mejor forma de abordar el entorno externo es organizando el trabajo en equipo y ocupándose de mejorar las habilidades de los trabajadores contratados; Es mejor considerar a los consumidores como socios; la organización opera en un negocio que crea un ambiente externo humano para el trabajador; La principal tarea de la dirección es delegar autoridad a los empleados, mostrar dedicación y compromiso con la organización.

Estas empresas se distinguen por su alto compromiso, se centran en los beneficios a largo plazo del desarrollo personal, dan importancia a un alto grado de cohesión del equipo, la adherencia a las tradiciones y el clima moral.

"Una persona en el centro del poder debe tener intuición y ser capaz de pensar en categorías generales".

Cultura adhocrática Se formó cuando el mundo pasó de la era industrial a la era de la información. Las organizaciones con este tipo de cultura responden más adecuadamente a las condiciones externas que cambian rápidamente.

Los supuestos subyacentes son que las soluciones innovadoras y anticipadas son las que conducen al éxito. La organización opera principalmente en las áreas de desarrollo de nuevos productos, mejora de servicios y preparación para futuros avances económicos. La principal tarea de la dirección es acelerar el espíritu empresarial, fomentar la creatividad y la actividad en vanguardia. La adaptación al entorno externo y la innovación conducen a la adquisición de nuevos recursos y a una mayor rentabilidad, se hace hincapié en anticipar el futuro e incluso se permite cierta anarquía organizacional. Hay un fuerte énfasis en la individualidad y se fomenta la asunción de riesgos y la previsión del futuro.

La palabra "adhocracia" proviene de la expresión latina ad hoc(en ocasiones) y define una unidad organizativa temporal, especializada y dinámica. El principal objetivo de la adhocracia es acelerar la adaptabilidad, proporcionar flexibilidad y un enfoque creativo del trabajo por parte de los trabajadores en situaciones donde la incertidumbre y la ambigüedad son típicas.

A largo plazo, la organización se centra en un rápido crecimiento y en la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir o proporcionar productos o servicios únicos y originales.

Utilizando un enfoque sistemático para considerar el fenómeno de la organización, se puede argumentar que las organizaciones son, ante todo, sistemas económicos sostenidos y atendidos por la parte social de sus componentes. Están dotados no solo de características comunes, sino también de características específicas que reflejan el funcionamiento de cada unidad independiente, que, a su vez, es un elemento de un sistema en un nivel superior de la organización. Esto da motivos para creer que los problemas de formación e implementación de un modelo cultural se resuelven de manera diferencial tanto a nivel macro (a escala de país y regiones) como a nivel micro (es decir, a nivel de organizaciones específicas). , teniendo en cuenta los modelos existentes de cultura organizacional y las correspondientes tendencias de desarrollo).

El principal recurso es la habilidad y el potencial de los empleados individuales, lo que constituye la eficacia de dichas organizaciones. La estructura organizacional y el sistema de gestión son dinámicos y cambian dependiendo de la distribución del personal por puestos funcionales.

Sin embargo, cabe recordar que estas tipologías de organizaciones son “ideales y se presentan como un sistema completo”. En realidad, una organización no puede pertenecer a un solo tipo, adoptando todo el complejo de propiedades que caracterizan únicamente a este tipo. Esto determina el complejo de orientaciones valorativas de los modelos correspondientes de culturas organizacionales. Toda organización debe tener características básicas de un tipo u otro que la dominen. Pero esto no impide que tenga otros factores secundarios que a la vez la catalogan como un tipo diferente de estructura organizacional.

Más bien, estamos hablando de establecer factores "formadores de sistemas" para la efectividad de las actividades de la organización, a los que vale la pena prestar especial atención. También es necesario concentrar esfuerzos en medidas para actualizarlos y, a la inversa, identificar deficiencias y direcciones equivocadas en las actividades de la organización con miras a su posterior corrección.

Un lugar muy amigable para trabajar, donde las personas tienen mucho en común. Las organizaciones son como grandes familias. Los líderes y jefes de organizaciones son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Pone énfasis en los beneficios a largo plazo, la mejora personal y concede importancia a un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de sentirse bien con los clientes y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y la armonía.

Puntos críticos.

Gestión de equipos.

Roles de líder.

Cómplice

Mentor

Criterio de desempeño.

Cohesión.

Clima moral.

Desarrollo de recursos humanos.

Teoría de la gestión.

Un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. La gente está dispuesta a arriesgar su propio cuello y correr riesgos. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. La esencia unificadora de la organización es su dedicación a la experimentación y la innovación. Se destaca la necesidad de actuar en primera línea. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir, proporcionar productos o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos o servicios. La organización fomenta la iniciativa personal y la libertad.

Puntos críticos.

Gestión de la innovación.

Gestión estratégica.

Gestión del desarrollo continuo.

Roles de líder.

Innovador. Una persona talentosa y creativa, capaz de anticiparse a los cambios. El liderazgo se basa en visualizar un futuro mejor y apoyar a otros para lograrlo. Se fomenta activamente la innovación y la adaptabilidad a las condiciones cambiantes.

Vidente. Una persona orientada al futuro, preocupada por hacia dónde se dirige la organización, centrándose en sus capacidades y evaluando las probabilidades de éxito. Un sello distintivo de este estilo de liderazgo es la planificación estratégica y la mejora continua de las actividades actuales.

Criterio de desempeño.

El resultado está a la vanguardia.

Creación.

Teoría de la gestión.

La innovación genera nuevos recursos.

Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales. Mantener el buen funcionamiento de las operaciones de una organización es fundamental. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. Sus preocupaciones a largo plazo son garantizar la estabilidad y los indicadores de desempeño para el buen funcionamiento de operaciones rentables. El éxito se define en términos de confiabilidad de los suministros y calendarios de costos fluidos. La gestión de empleados se caracteriza por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo.

Puntos críticos.

Gestión de la coordinación.

Roles de liderazgo.

Instructor. Una persona que lleva un registro de los detalles y conoce el negocio. Experto técnicamente bien informado. El liderazgo se basa en la gestión de la información. Se fomenta activamente la gestión de la documentación y la información.

Coordinador. Personalidad digna de confianza, confiable y que apoya la estructura y el flujo de trabajo. Su influencia se basa en la ingeniería situacional, la programación, la distribución de tareas, la asignación de recursos, etc. Se fomenta activamente la estabilidad y el control.

Criterio de desempeño.

Rentabilidad.

Oportunidad.

Buen funcionamiento.

Teoría de la gestión.

Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Los líderes son líderes duros y competidores duros. Son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es su énfasis en ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. La perspectiva se centra en las acciones competitivas, la resolución de las tareas asignadas y la consecución de objetivos visibles. El éxito se define en términos de penetración y participación de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo de la organización sigue estrictamente una línea de competitividad.

Puntos críticos.

Roles de liderazgo.

Combatiente. Una personalidad agresiva y resolutiva, que se esfuerza activamente por resolver problemas y alcanzar metas, recibiendo una carga de energía en situaciones competitivas. Lograr la victoria es el objetivo dominante, la atención se centra en los competidores externos y la posición en el mercado.

Creador de problemas. Una persona que está enfocada en pensar en los problemas y tomar decisiones, logrando resultados a través del trabajo duro. El liderazgo se basa en una argumentación persistente e inteligente para lograr que las cosas se hagan. Se fomenta activamente la productividad.

Criterio de desempeño.

Cuota de mercado.

Logrando el objetivo.

Derrota de competidores.

Teoría de la gestión.

La competencia promueve la productividad.

El instrumento OCAI está diseñado para evaluar seis dimensiones clave de la cultura organizacional.

1. Las características más importantes de la organización.

2. Estilo general de liderazgo.

3. Gestión de trabajadores contratados.

4. La esencia conectora de la organización.

5. Metas estratégicas de la organización.

6. Criterios de éxito.

Todos los empleados de la organización pueden participar en la evaluación. Se le pide que exprese su opinión sobre las seis dimensiones enumeradas anteriormente. El empleado llena el siguiente formulario (sujeto a las recomendaciones de llenado).

Cada una de las seis preguntas tiene cuatro posibles respuestas. Distribuya los puntos en una escala de calificación de 100 puntos entre las cuatro opciones en el ratio que mejor se adapte a su organización. Otorgue la mayor cantidad de puntos a la opción que sea más adecuada para su organización. Por ejemplo, si, al responder la primera pregunta, cree que la opción A es muy similar a su organización, y las opciones B y C son de alguna manera igualmente características de ella, mientras que la opción D difícilmente es característica de ella, entonces otorgue 55 puntos. a la opción A, según 20 puntos para las opciones B y C y solo 5 puntos para la opción D. Asegúrate de que al responder cada pregunta, la suma de los puntos que das sea igual a 100. Al inicio del cuestionario , asegúrese de escribir el puesto que ocupa y su experiencia laboral total en esta organización.

Tabla 3.1. Cuestionario

Para cada pregunta, se ofrecen cuatro opciones posibles, que reflejan el estado de la organización. El examinado tiene la oportunidad de distribuir 100 puntos entre cuatro opciones en la proporción en la que actualmente está presente en la organización. Luego, esta operación debe repetirse, pero el examinado, al distribuir 100 puntos, debe guiarse por una orientación hacia el futuro y reflejar el modelo ideal, en su opinión, de organización. Es por eso que se proporcionan dos columnas para las respuestas: "Ahora" y "Me gustaría".

Luego se calcula el número promedio de puntos otorgados por el examinado a cada opción A, B, C, D en equivalente digital. (La suma de todos los puntos de la opción A para las seis preguntas, dividida por el número de preguntas es 6; el mismo procedimiento de cálculo para las alternativas B, C y D restantes). Este procedimiento se realiza dos veces: para la respuesta “Ahora” columna y para la columna de respuesta "Me gustaría".

Posteriormente, en el siguiente formulario, en escalas con valores digitales, de acuerdo con la letra de la opción (A, B, C, D), los puntos obtenidos luego de los cálculos aritméticos antes mencionados del número promedio para cada opción ( A, B, C, D) están marcados ( Fig. 3.3).

Posteriormente, estos puntos se conectan mediante líneas y toman la forma de un cuadrilátero irregular. Dado que la prueba contiene dos columnas de respuestas, debería haber dos cuadriláteros. Para evitar la superposición de un cuadrilátero con otro, los puntos de la columna de respuestas "Ahora" deben conectarse con una línea continua y los puntos obtenidos al procesar la columna de respuestas "Me gustaría" deben conectarse con una línea de puntos. Las diferencias obvias en la dirección y forma de los cuadrángulos mostrarán cuánto requiere cambios el estado general real de las cosas en la organización, cuán radicales deben ser y en qué plano deben ubicarse estos cambios. ¿Cómo se vuelve esto obvio?

El caso es que los vértices de los cuadrángulos se encuentran en determinadas zonas (A, B, C, D), que corresponden a determinados tipos de cultivos. Cada tipo de cultura tiene sus propias características: estos son tipos de liderazgo, criterios de desempeño, teoría de la gestión y mucho más.

Todos los procedimientos gráficos anteriores deben repetirse para cada una de las seis preguntas del cuestionario en función de los números obtenidos inicialmente al distribuir 100 puntos entre cuatro opciones.

Arroz. 3.3. Plantilla para la construcción de resultados gráficos para medir y diagnosticar el perfil de la cultura organizacional.

Este estudio proporcionará un análisis detallado de cada una de las seis características críticas de una organización en particular. También permitirá comprender a qué se debe prestar especial atención, qué requiere un cambio urgente y le permitirá comparar la situación actual con el modelo ideal deseado. Al mismo tiempo, es posible seleccionar rápidamente las herramientas y métodos de reorganización necesarios en cada área.

Por ejemplo, según los resultados del análisis, se puede obtener la siguiente imagen gráfica (Fig. 3.4). (El estado real se indica con una línea continua; el estado deseado se indica con una línea de puntos).

Arroz. 3.4. Representación gráfica del perfil de la cultura organizacional.

Como vemos, los vértices de las esquinas están ubicados inmediatamente en dos cuadrados, lo que indica un sesgo hacia el modelo jerárquico de estructura intraorganizacional y al mismo tiempo el mismo sesgo hacia el modelo de mercado.

Al realizar una entrevista explicativa, el empleado que llenó el cuestionario indicó las siguientes características de la empresa.

Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. Mantener el buen funcionamiento de las operaciones de una organización es fundamental. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. Sus preocupaciones a largo plazo son garantizar la estabilidad y los indicadores de desempeño para el buen funcionamiento de operaciones rentables. La reputación y el éxito son una preocupación común. La perspectiva se centra en las acciones competitivas, la resolución de problemas asignados y el logro de objetivos visibles. El éxito se define en términos de penetración y participación de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son importantes. El estilo de la organización sigue estrictamente una línea de competitividad.

Puntos críticos.

Gestión del sistema de control.

Gestión de la competitividad.

Estimular la actividad de los trabajadores contratados.

Gestión de atención al cliente.

Roles de liderazgo.

Combatiente. La personalidad es agresiva y decisiva. El liderazgo se basa en la gestión de la información. Se fomenta activamente la gestión de la documentación y la información. Lograr la victoria es el objetivo dominante, la atención se centra en los competidores externos y la posición en el mercado. Se fomenta activamente el control y la productividad. Su influencia radica en la ingeniería situacional, la gestión de la programación, la distribución de asignaciones, la asignación de recursos, etc.

Criterio de desempeño.

Rentabilidad.

Buen funcionamiento.

Cuota de mercado.

Derrota de competidores.

Teoría de la gestión.

El control promueve la rentabilidad.

Al mismo tiempo, en opinión de este empleado, la siguiente combinación de estrategias organizativas básicas y características de la estructura organizativa, con el modelo predominante de cultura de clan, puede considerarse más eficaz.

Un lugar muy amigable para trabajar donde las personas tienen mucho en común. La organización es más como una familia. El líder y el jefe de la organización son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Pone énfasis en los beneficios a largo plazo, la mejora personal y concede importancia a un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de sentirse bien con los clientes y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y la armonía.

Puntos críticos.

Gestión de equipos.

Manejo de relaciones interpersonales.

Gestionar la mejora de los demás.

Gestión del desarrollo cultural.

Estimular la actividad de los trabajadores contratados.

Roles de líder.

Cómplice. Persona orientada a las personas y a los procesos, resuelve conflictos y busca el consenso. El liderazgo se basa en involucrar a las personas en la toma de decisiones y la resolución de problemas. Se fomenta activamente la participación y la apertura empresarial.

Mentor. Una personalidad solidaria y compasiva que comprende a los demás y muestra preocupación por las necesidades de las personas. El liderazgo se basa en el respeto y la confianza mutuos. Se fomentan activamente los valores morales y la dedicación.

Criterio de desempeño.

Cohesión.

Clima moral.

Buen funcionamiento.

Oportunidad.

Teoría de la gestión.

La participación genera compromiso.

El resto de características y explicaciones de un ejemplo de imagen gráfica dependen de los objetivos que persiga el intérprete. El número de tales características puede ser significativo, como se verá en la descripción resumida de la importancia práctica de realizar investigaciones utilizando la tecnología OCAI.

Así, a partir de datos personales, es posible construir una imagen gráfica que caracterice la situación de la organización en su conjunto. También puede crear imágenes gráficas que reflejen los principales factores clave de la estructura organizacional interna a lo largo de seis dimensiones clave: las características más importantes de la organización, el estilo general de liderazgo, la gestión de los empleados, la esencia conectora de la organización, los objetivos estratégicos de la organización, criterios de éxito.

Al mismo tiempo, se presentan instrucciones prácticas para la gestión según perfiles culturales en forma de características afirmativas del proceso de gestión de personal. Las características deben reflejar las habilidades y habilidades requeridas para un determinado modelo de estructura organizacional en la medida en que sea aceptable para las características específicas de su organización y que corresponda a la imagen gráfica que ha construido.

Gestión de la innovación. Fundación: Alentar a las personas a innovar, empoderarse, crecer creativamente y proponer nuevas ideas sin excesiva dificultad.

Alentar a otros empleados de su departamento a generar nuevas ideas y métodos.

Ayudar a otros a obtener los recursos necesarios para hacer realidad sus ideas innovadoras.

Oportunidad gratuita para hablar y proponer una nueva idea; Brindar asistencia para hacer realidad una idea.

Proponga periódicamente ideas nuevas y creativas relacionadas con los procesos, productos o procedimientos de su organización.

Crear un entorno donde la experimentación y la creatividad sean recompensadas y reconocidas.

Gestión estratégica. Fundación: Comunicar visiones a los empleados y apoyar su implementación.

Una visión clara de la posibilidad de logro en el futuro.

Reforzar y comunicar constantemente la visión de los futuros miembros del equipo.

Ayudar a los empleados a ver el futuro, teniendo en cuenta tanto las oportunidades potenciales como los problemas probables.

Desarrolle una estrategia clara para ayudar a su departamento a implementar con éxito su visión compartida.

Influir en la imaginación y el estado emocional de los demás a la hora de ver el futuro.

Gestión del desarrollo continuo. Base: orientar a los empleados en sus actividades productivas hacia la mejora continua, la flexibilidad y el cambio de personalidad productivo.

Trabajando constantemente para mejorar los procesos que se utilizan para lograr los resultados y metas deseadas.

Facilitar el establecimiento de un clima de mejora continua en cada departamento.

Animar a todos los empleados del departamento a mejorar o actualizar continuamente todo lo que tratan.

Incentivar a todos los empleados a mejorar continuamente en el desempeño de su trabajo.

Ayudar a los empleados de su departamento a mejorar todos los aspectos de sus vidas, no solo los relacionados con el trabajo.

Gestión de la competitividad. Base: Apoyar las habilidades competitivas y un enfoque agresivo en superar los indicadores de desempeño alcanzados por los competidores.

Establecer metas ambiciosas que motiven a los subordinados a desempeñarse por encima del estándar.

Aumento del sentimiento de competencia para ayudar a los miembros de la propia unidad a desempeñarse a un nivel más alto que los miembros de otras unidades.

Alentar a los miembros del equipo a lograr un desempeño competitivo de clase mundial en la prestación de servicios o la producción de productos.

La creencia de que todas las acciones del equipo están enfocadas a brindar el mejor servicio al cliente.

Aliviando y eliminando el clima de agresividad y tensión energética en su unidad.

Estimular la actividad de los trabajadores contratados. Base: motivación e influencia inspiradora en las personas para mantener su actividad, la formación del deseo de hacer esfuerzos adicionales y el deseo de trabajar con energía.

Motivar e inspirar a los miembros del equipo para hacer un mejor trabajo.

Motivación persistente por el trabajo intensivo y persistente y una alta productividad.

Capacite a los miembros del equipo para acelerar la creación de un clima de compromiso compartido que energice a cada empleado.

Realizar un seguimiento continuo de las fortalezas y debilidades de las mejores manifestaciones de competitividad de la organización y proporcionar a los empleados información sobre la naturaleza de las observaciones que se realicen.

Crear un clima que aliente a los individuos a alcanzar niveles de desempeño más altos que los determinados por las demandas competitivas.

Gestión de atención al cliente. Fundamental: Apoyar una orientación de servicio al cliente, involucrar a los clientes en el negocio de la empresa y anticipar las expectativas de los clientes.

Tener contactos personales regulares o frecuentes con clientes internos o externos.

Proporcionar confianza en que la dirección es capaz de evaluar en qué medida se están cumpliendo las expectativas de los clientes.

Incrementar la competencia en cada división, alentando a otros a brindar servicios o producir productos que sorprenderán o deleitarán a los consumidores al superar sus expectativas.

Asegurar que cada departamento recopile continuamente información sobre las necesidades y preferencias de los consumidores.

Involucrar a los consumidores en el proceso de planificación y evaluación del trabajo de los departamentos.

Gestión de equipos. Fundación: Apoyar el funcionamiento efectivo, cohesivo y fluido mediante el trabajo en equipo que garantiza un alto desempeño organizacional.

Organizar a las personas en equipos cohesionados y dedicados.

Asegurar la distribución efectiva de la información y la resolución de problemas en cada departamento.

Cree un entorno donde se fomente y recompense la mejora de los empleados y su participación en la toma de decisiones.

Garantizar que se preste suficiente atención dentro de cada departamento tanto al desempeño de las tareas como a las relaciones interpersonales.

Al liderar un grupo de trabajadores, crear un ambiente de cooperación y resolución positiva de conflictos entre sus miembros.

Manejo de relaciones interpersonales. Fundación: Apoyar relaciones interpersonales efectivas, incluyendo brindar retroalimentación, escuchar las opiniones de las personas y resolver conflictos interpersonales.

Los empleados del departamento deben compartir sus problemas con sus supervisores inmediatos. Y ellos, a su vez, deberían esforzarse por apoyar a sus subordinados.

Los subordinados deben tener retroalimentación constante de la gerencia y estar informados de la opinión de la gerencia sobre su desempeño. Al dar retroalimentación negativa a los empleados, la gerencia los motiva a mejorar en lugar de provocar una actitud defensiva o resentimiento.

Los gerentes deben escuchar atentamente a los empleados cuando comparten sus ideas, incluso si la gerencia no está de acuerdo con ellas.

Crear una atmósfera de confianza y apertura, demostrando comprensión del punto de vista de las personas que acuden a la dirección con sus problemas o inquietudes.

Gestionar la mejora de los demás. Fundación: Ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, ampliar sus competencias y obtener oportunidades de desarrollo personal.

Alentar periódicamente a los subordinados a mejorar sus habilidades de gestión para lograr un mayor rendimiento.

Garantizar que los empleados de cada departamento tengan oportunidades de crecimiento y mejora personal.

Delegar autoridad a los subordinados y asignarles responsabilidades con el fin de brindarles oportunidades favorables para su crecimiento y superación personal.

Preparar activamente a los empleados para ascender en la escala organizacional.

Facilitar el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados, independientemente de su puesto, aprendan unos de otros y se ayuden mutuamente a mejorar.

Gestión del desarrollo cultural. La base: ayudar a los empleados a desarrollar un sentido de perspectiva, cómo pueden posicionarse mejor para trabajar en la empresa y cuáles son la cultura y los estándares de la organización.

Asegurar que todos los empleados tengan claras las políticas, valores y objetivos de la organización.

Garantizar que los empleados comprendan cómo se relaciona su trabajo con el de otros en la empresa.

Brindar a los empleados la oportunidad de adquirir experiencia que contribuya a su socialización e integración a la cultura de la organización.

Lograr que los miembros de cada división comprendan claramente lo que la dirección espera específicamente de ellos.

Establecer rituales de reconocimiento y recompensa dentro de cada departamento que refuercen los valores y la cultura de la organización.

Gestión del sistema de control. Base: mantener la confianza en que los sistemas de seguimiento, procedimientos y herramientas de medición se encuentran en el nivel adecuado y proporcionan un seguimiento constante de los procesos e indicadores de desempeño.

Seguimiento estrecho de cómo cada departamento afronta el asunto.

Confianza en informes y evaluaciones periódicas en cada departamento.

Establecer un sistema de control para brindar confianza en la consistencia de la calidad, los niveles de servicio, los costos y la productividad en todo el departamento.

Coordinación periódica del trabajo con responsables de diferentes departamentos de la organización.

Uso de un sistema de medición que proporcione un seguimiento continuo de los procesos y resultados del trabajo.

Gestión de la coordinación. Base: fortalecer la coordinación tanto dentro de la organización como fuera de ella - con organizaciones o gerentes externos, brindando información a quienes están fuera de la organización.

Interpretar y simplificar información compleja para que sea accesible y utilizable en toda la organización.

Utilizar el análisis de sistemas racionales de las decisiones de gestión (por ejemplo, el análisis lógico de los componentes de los problemas) para reducir la complejidad de los problemas.

Distribuye información a través de los límites funcionales de una organización para facilitar la coordinación.

Mantener un sistema formal para recopilar y proporcionar retroalimentación sobre la información que surge en otras partes de la organización.

Iniciar y crear equipos multifuncionales u orientados a tareas que se centren en tareas organizativas importantes.

Significado práctico La realización de diagnósticos y medición de la cultura organizacional utilizando la tecnología OCAI se puede caracterizar de la siguiente manera.

1. El estudio, realizado en seis áreas clave, refleja la situación real de la organización. Al comparar los resultados obtenidos, inmediatamente se hacen evidentes las discrepancias en la posición de la dirección de la empresa con la opinión de los directivos, así como con el punto de vista de los miembros ordinarios del equipo sobre los caminos y la escala esperados y deseados de la reorganización. Como muestra la práctica de realizar este tipo de investigación, a pesar de la similitud de puntos de vista y una comprensión común de lo que la organización debe esforzarse, la expresión gráfica de los resultados de la investigación resulta ser diferente en la mayoría de los casos y, en algunos casos, esta diferencia. puede incluso resultar impactante.

2. Si los resultados obtenidos se presentan para una discusión colectiva, el debate ayudará a identificar problemas que no se discutieron previamente en el equipo y diferencias en las opiniones de los empleados individuales. En una reunión general de todos los miembros del equipo, se debe desarrollar un punto de vista común, una comprensión común de la situación y se debe representar gráficamente el modelo ideal. Y es este modelo ideal el que debería convertirse en el objetivo del trabajo de la fuerza laboral. Una discusión colectiva de los resultados de este estudio ayudará a:

Desarrollar un punto de vista único y lo más consistente posible sobre los procesos en curso en la organización;

Establecer metas para el futuro cercano y lejano;

Desarrollar un plan de acción estratégico para implementar los cambios necesarios;

Determinar plazos específicos y designar responsables de introducir innovaciones y llevar a cabo la reorganización;

Desarrollar un sistema apropiado para monitorear la finalización de las tareas.

3. Lo principal es que este estudio ayudará a los empleados a:

Aprenda a plantear cuestiones organizativas específicas;

Plantear la cuestión de los recursos de la organización;

Brindará la oportunidad de trabajar en equipo;

Le ayuda a comprender con mayor claridad los objetivos y valores de la organización;

Desarrollar una estrategia general de gestión;

Estimular la necesidad de adquirir nuevos conocimientos;

Brindará a cada empleado la oportunidad de demostrar liderazgo y habilidades intelectuales, independientemente de su estatus.

4. La comparación de los resultados obtenidos durante el estudio entre la dirección y los trabajadores permitirá:

Determinar las necesidades básicas del personal, así como los elementos de la estrategia de gestión de personal que, por un motivo u otro, no convienen a los empleados;

Formular, con la ayuda de las necesidades identificadas del personal y los puntos que no les convienen, una lista de cuestiones organizativas que requieren descodificación y explicación adicional para el personal;

Identificar áreas de gestión que requieren mayor atención y un mayor nivel de competencia;

Comparar la correlación entre el perfil de la cultura organizacional y el estilo de gestión real;

Desarrollar, a partir de las causas identificadas y obvias de los conflictos en el equipo, los métodos necesarios para resolver estos conflictos;

Desarrollar una estrategia clara de comportamiento de gestión para implementar los cambios necesarios;

Determinar la dependencia del sistema de valores personales del organizacional.

Sin embargo, este estudio por sí solo no puede dar una idea holística y confiable de qué medidas debe tomar la dirección de la organización para aumentar su eficiencia y la eficiencia de su equipo.

Pasemos al siguiente paso.

En los 80s El siglo pasado, William Ouchi llamó la atención sobre el hecho de que al contrastar dos tipos de organizaciones: burocrática y de mercado, no se tiene en cuenta la posibilidad de la existencia de un tercer tipo de organización: el clan.

cultura del clan se basa en la cooperación, la identificación de uno mismo con la organización. Las organizaciones tipo clan están imbuidas de valores y objetivos compartidos, cohesión y un sentido de la organización como "nosotros".

Valores básicos de la cultura del clan: cohesión, participación, confianza, compromiso.

Caso No. 4. Lo que es bueno para los japoneses...

La división rusa de una gran empresa transnacional con sede en Japón ha obtenido muy buenos resultados de ventas. Primer puesto en Europa y segundo en el mundo. En esta ocasión acudió a la empresa el jefe de la división europea, un finlandés. Celebra una reunión, dice palabras cálidas, premia a los ganadores. En particular, entrega al jefe de la división rusa, un japonés, una carta personal de felicitación del presidente de la corporación (también japonés).

Luego, el finlandés le da la palabra al japonés "ruso" y le pide que diga algunas palabras sobre lo que, en su opinión, permitió a la unidad rusa lograr tal éxito.

El japonés "ruso" sube al escenario y, primero ahogándose de felicidad y luego sollozando abiertamente, habla de la maravillosa compañía para la que trabaja, de la gran persona que la dirige en Japón y de lo que es para él (el japonés "ruso"). ) ) significa recibir una carta personal de esta persona. Luego agradece a todos los presentes y... finaliza su discurso.

El público, en su mayoría rusos jóvenes y ambiciosos, está perplejo. Todos miran al finlandés con interés y esperan su reacción.

Finn guarda silencio durante unos segundos y luego lo resume: “El señor... nos demostró brillantemente cuál es la clave del éxito de la unidad rusa. En personas dedicadas a su empresa y a su trabajo”.

Una organización con cultura de clan se caracteriza por ser un lugar amigable para trabajar, donde las personas tienen mucho en común y confían entre sí. Estas empresas se distinguen por su alto compromiso, se centran en los beneficios a largo plazo del desarrollo personal y dan importancia a un alto grado de cohesión del equipo y clima moral.

Cultura adhocrática

Las ideas de U. Ouchi se desarrollaron en los estudios de Kim Cameron y Robert Quinn, quienes identificaron otro tipo de cultura organizacional: adhocrático.

Palabra " adhocracia"proviene de la expresión latina ad hoc (sin ocasión). En este tipo de cultura, la mayoría de los trabajadores desempeñan sus funciones como parte de un equipo de trabajo temporal (adhocrático), que se disuelve tan pronto como se completa la tarea asignada.

El objetivo principal de una cultura de adhocracia es proporcionar flexibilidad y creatividad en situaciones que se caracterizan por la incertidumbre, la ambigüedad y/o la sobrecarga de información. Los principales recursos son los especialistas. Las personas no desempeñan las funciones que se les asignan, sino que realizan proyectos específicos.

De vez en cuando, también surgen bloques adhocráticos en grandes corporaciones donde domina un tipo diferente de cultura. Las principales características de una cultura de adhocracia son la ausencia de estructura organizativa, roles temporales, creatividad e innovación.

La principal diferencia entre una cultura de adhocracia y una cultura de mercado es la prioridad de la tarea sobre la organización.

Esta cultura es típica de organizaciones enfocadas en el diseño y lanzamiento de nuevos productos y productos, donde se crea un grupo de trabajo para cada tarea. La relación aquí es frágil y existe sólo durante la implementación del proyecto. El criterio de valor humano es la calidad del trabajo individual y el grado de dedicación a la tarea.

Según la metodología Quinn-Cameron, todos los tipos de cultura pueden estar presentes en un grado u otro en toda empresa. Por tanto, no debemos hablar de identificar el tipo de cultura organizacional, sino de construir un perfil de la cultura de la organización (Fig. 1).

Arroz. 1. Perfil de cultura organizacional

Para ello, a partir de la medición de un cierto número de indicadores, se encuentran las contribuciones cuantitativas promedio de los tipos básicos de cultura organizacional a, b, c, d y se trazan en las bisectrices de los cuadrantes correspondientes. La suma a+b+c+d debe ser constante, lo cual es importante al comparar diferentes perfiles (cuadrilátero ABCD). Generalmente se considera igual a 100. En consecuencia, a, b, c, d expresan las contribuciones porcentuales de los tipos de cultivos básicos al cultivo en estudio.

Cultura organizacional- son las normas y valores que comparten la mayoría absoluta de los miembros de una organización o empresa, así como sus manifestaciones externas (comportamiento organizacional).

Funciones principales:

• integración interna (da a todos los miembros de la estructura una idea de la forma de interacción entre sí);
• adaptación externa (adapta la organización al entorno externo).

El proceso de formación de una cultura organizacional es un intento de influir constructivamente en el comportamiento del personal. Comprometidos en la formación de determinadas actitudes y sistemas de valores entre los empleados en el marco de estructura organizativa específica Se puede estimular, planificar y predecir el comportamiento deseado, pero se debe tener en cuenta la cultura corporativa de la organización, que ya ha sido establecida. A menudo, los gerentes, al intentar formular la filosofía de su organización, declarando normas y valores progresistas, incluso invirtiendo algo de dinero en ello, no obtienen los resultados deseados. En parte, esto ocurre porque los valores y normas reales entran en conflicto con las normas organizacionales que se implementan. Por tanto, son rechazados por la mayoría del equipo.

Elementos de la cultura organizacional.

• Estereotipos de comportamiento (jerga, lenguaje común utilizado por los miembros de la organización; tradiciones y costumbres observadas por ellos; rituales realizados en determinadas ocasiones).
• Normas de grupo (patrones y estándares que regulan el comportamiento de los miembros de la organización).
• Valores proclamados (valores y principios bien conocidos y declarados en la organización que la organización adhiere e implementa. Por ejemplo, “calidad de los productos”).
• Filosofía de la organización (principios ideológicos generales e incluso, posiblemente, políticos que determinan las acciones de la organización en relación con los empleados, clientes, intermediarios).
• Reglas del juego (reglas de comportamiento de los empleados en el trabajo; restricciones y tradiciones necesarias para que las aprendan todos los nuevos miembros del equipo).
• Clima organizacional (“el espíritu de la organización”, que está determinado por la composición del equipo y la forma característica de interacción entre sus miembros, así como con los clientes y otras personas, tazas de calidad).
• Experiencia práctica existente (técnicas y métodos que utilizan los miembros del equipo para lograr objetivos específicos; la capacidad de realizar determinadas acciones en determinadas situaciones que se transmiten en el equipo de generación en generación y que no requieren registro escrito obligatorio).

Tipos de culturas organizacionales

La tipología más popular fue creada por K. Cameron y R. Quinn. Se basa en cuatro grupos de criterios que determinan los valores fundamentales de la organización:

• discreción y flexibilidad;
• control y estabilidad;
• integración y enfoque interno;
• diferenciación y enfoque externo.

Cultura organizacional del clan. Implica un equipo muy amigable donde sus miembros tienen mucho en común. Las divisiones de una organización se asemejan a familias numerosas. Los líderes de la organización son percibidos por sus miembros como educadores. La organización es inseparable por tradición y devoción, e internamente se concede gran importancia al clima moral y a la cohesión del equipo. El éxito en los negocios se define como preocuparse por las personas y tener un buen sentimiento por los consumidores. Con este tipo de cultura organizacional se fomenta el trabajo en equipo y el acuerdo.

Cultura organizacional adhocrática. Implica un trabajo activo emprendedor y creativo. Para lograr el éxito general, los empleados están dispuestos a correr riesgos y hacer sacrificios personales. Los líderes de una organización de este tipo son considerados innovadores y tomadores de riesgos. El elemento unificador de la organización es la dedicación a la innovación y la experimentación. Se enfatiza la importancia de trabajar en la vanguardia. A largo plazo, la organización se centra en adquirir nuevos recursos y crecer. El éxito es producir productos únicos o proporcionar nuevos servicios. En este caso es importante el liderazgo en el mercado de servicios o productos. La organización fomenta la creatividad, la libertad y la iniciativa personal.

Cultura organizacional jerárquica. Este tipo de cultura organizacional se da en organizaciones formalizadas y estructuradas. Todas las actividades de los empleados se rigen por procedimientos. Los líderes son organizadores y coordinadores racionales. La organización valora mantener el rumbo principal de sus actividades. El hecho unificador en él es la política oficial y las reglas formales.

Cultura organizacional del mercado. Este tipo es dominante en organizaciones que se centran en lograr resultados. La tarea principal es lograr los objetivos previstos. Los empleados de dicha organización siempre están orientados a objetivos y compiten constantemente entre sí. Los líderes son duros competidores y administradores de empresas. Siempre son exigentes e inquebrantables. La organización está unida por el objetivo de ganar siempre; para ella, el éxito y la reputación son sus principales valores.

La cultura organizacional de una empresa representa los estándares y valores comerciales y de comportamiento compartidos por la mayoría de los empleados. Existen varios tipos de cultura organizacional desde el punto de vista de la organización del proceso de trabajo. Para cada tipo de actividad empresarial es necesario seleccionar el tipo que mejor se adapta a los objetivos de la empresa.

Del artículo aprenderás:

Una de las tipologías populares, propuesta por G. Hofstede, se basa en evaluar la satisfacción del personal con su trabajo, su dirección y sus compañeros. Y también en el estudio de la percepción de los problemas que surgen en el proceso de trabajo, creencias y objetivos de vida. G. Hofstede identificó diferencias significativas en el comportamiento de gerentes y empleados de diferentes países, explicando esto por la cultura nacional. Se identificaron cuatro parámetros que caracterizan al personal y a la empresa en su conjunto:

colectivismo/individualismo;

evitación de la incertidumbre;

distancia de poder;

feminidad/masculinidad.

La tipología de R. Ackoff se basa en el análisis de las empresas desde la perspectiva de las actitudes de gestión. Identificaron dos criterios: el grado de actitud de los empleados hacia el establecimiento de metas y objetivos en la empresa y el grado de participación de los empleados en la elección de medios para lograr estas metas y resolver problemas. Como resultado, se identificaron cuatro tipos de estructura organizacional con relaciones de liderazgo características:

Tipo corporativo de cultura organizacional. Está determinado por el bajo grado de participación de los empleados en el establecimiento de metas y el mismo bajo grado de participación en la elección de los medios para lograr las metas. Un caso típico es una empresa con una estructura de gestión centralizada y unidad de mando, relaciones autoritarias.

Tipo de aviso Se caracteriza por un alto grado de participación de los empleados en el establecimiento de los objetivos de la organización y un bajo grado en la elección de los medios para alcanzar los objetivos. Normalmente, esta versión de la cultura organizacional se justifica en organizaciones que brindan servicios (médicos, sociales y educativos).

Para los llamados tipo partidista La cultura organizacional se caracteriza por un bajo grado de participación del personal en el establecimiento de metas y un alto grado de participación en la selección de medios.

La tipología más popular de cultura organizacional.

La tipología más utilizada es la de R. Quinn y K. Cameron. Se basa en cuatro grupos de parámetros, una combinación de dos factores: la orientación externa (interna) de la empresa y la flexibilidad (rigidez) del control. Es esta relación la que determina los valores fundamentales de la empresa:

• flexibilidad y discreción;
• integración y enfoque interno;
• control y estabilidad;
• diferenciación y enfoque externo.

Tipo de clan de cultura organizacional.

El tipo de cultura organizacional de clan se forma sobre una base familiar e implica un equipo muy amigable, una especie de familia, donde los miembros tienen mucho en común. Los empleados perciben a los líderes de la empresa como educadores.

La empresa funciona como un solo organismo gracias a las tradiciones y la devoción; el clima moral en el equipo y la cohesión de los empleados son de gran importancia. Con esta versión de la cultura organizacional se fomenta el trabajo en equipo y la armonía en el equipo. El éxito en los negocios se define como cuidar a los empleados y tratar bien a los clientes. Los empleados de la organización del clan realizan principalmente trabajo en equipo de acuerdo con un programa especialmente desarrollado que utiliza mano de obra contratada.

En una organización con cultura de clan, se establece un entorno corporativo especial que delega poderes de gestión a los empleados. El director de una empresa de este tipo debe centrarse en mejorar periódicamente las calificaciones de los empleados y organizar adecuadamente su trabajo conjunto.

Desde un punto de vista moral, la cultura organizacional del clan es la más efectiva. Los empleados aquí están comprometidos con las tradiciones y valores aceptados. Entre ellos se establece una relación de confianza y asistencia mutua.

Lea también materiales sobre el tema:

PAG tipo emprendedor de cultura organizacional

El tipo emprendedor de cultura organizacional implica un trabajo emprendedor y creativo activo en la empresa. En una organización de este tipo, la dedicación a la innovación y la experimentación por parte de todos los miembros del equipo es importante. Para lograr el éxito general, los empleados deben estar dispuestos a asumir riesgos y hacer sacrificios personales. La principal palanca de influencia sobre los empleados es el dinero, la imagen, las conexiones, etc.

En el emprendimiento se considera importante el liderazgo en el mercado de productos o servicios. El atractivo de esta cultura organizacional radica en la satisfacción garantizada de las necesidades de mejora del personal. La responsabilidad en este caso no está prescrita a los empleados, sino que ellos la asumen de forma independiente, a pesar del riesgo que implica. Los subordinados valoran especialmente la capacidad de llegar hasta el final, de trabajar con total dedicación incluso fuera del horario laboral.

Esta obsesión por el trabajo crea una alta productividad, pero aumenta significativamente el nivel de ansiedad en el equipo, generando generalmente un trasfondo negativo grave.

Tipo de mercado de cultura organizacional.

El tipo de cultura organizacional de mercado es dominante en las empresas enfocadas en lograr un resultado específico. La tarea principal aquí es lograr los objetivos previstos. Los empleados de dicha organización compiten constantemente entre sí y están extremadamente orientados a objetivos. Los directivos de cualquier nivel se distinguen por medidas administrativas firmes y son muy competitivos, exigentes e inquebrantables. Lo que une a la organización es el deseo de ganar.

El éxito financiero y la reputación son importantes para una empresa. En el tipo de cultura organizacional de mercado, los siguientes criterios de desempeño son los más valorados:

por delante de sus rivales en la competición,

logros de metas,

aumentando la cuota de mercado y obteniendo los máximos beneficios.

Tipo orgánico de cultura organizacional.

El tipo orgánico de cultura organizacional también se puede llamar patriarcal. Las empresas con este tipo de cultura organizacional se centran en la estabilidad y el cumplimiento de las tradiciones. Estas empresas, por regla general, contratan personal a través de conocidos; Por lo tanto, a menudo muchos familiares y conocidos trabajan en organizaciones.

La autoridad personal del líder es aquí la principal palanca de control. Un líder eficaz es aquel que actúa de acuerdo con las normas aceptadas del equipo. Por regla general, estas normas se formulan en forma de tradiciones. Los empleados que trabajan en dicha cultura deben adherirse tanto a estas tradiciones como a los objetivos colectivos.

Se presta especial atención a cómo se debe comportar en un equipo. Estos trabajadores deben formar parte de un equipo; les resulta difícil trabajar individualmente. Estos empleados son sociables y se centran en la aceptación emocional, el apoyo y las relaciones. Ejemplos de estos grupos incluyen minas, equipos de construcción y cualquier empresa familiar.

En conclusión, se puede enfatizar que al elegir un tipo u otro para formar una cultura organizacional, se deben comprender claramente las metas y objetivos de la empresa. La organización del proceso de trabajo sólo puede ser eficaz si se cumple plenamente con la dirección de la empresa y las expectativas de su personal.

Junto con los niveles y elementos, se destacan los tipos de cultura organizacional. Se propone una de las tipologías más populares. K. Cameron y R. Quinn. Se basa en cuatro grupos de criterios que determinan los valores fundamentales de la organización:

Flexibilidad y discreción,

Estabilidad y control,

Enfoque interno e integración,

Enfoque externo y diferenciación.

Cultura organizacional del clan: Un lugar muy amigable para trabajar donde las personas tienen mucho en común. Las organizaciones (divisiones) son como familias numerosas. Los líderes o jefes de organizaciones son percibidos como educadores e incluso como padres. La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. Su compromiso es alto. La organización pone énfasis en los beneficios a largo plazo del desarrollo personal y concede importancia a un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define como sentirse bien con los consumidores y preocuparse por las personas. En este tipo de cultura organizacional, la organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y el consenso. La organización es como una gran familia que conecta a todos los empleados con lealtad, amistad y tradición. Si se desarrolla excesivamente, se convierte en un “club de campo irresponsable”.

Cultura organizacional adhocrática (del latín ad hoc - “por casualidad”): Un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. Por el bien del éxito común, los empleados están dispuestos a hacer sacrificios y riesgos personales. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. El núcleo de la organización es su dedicación a la experimentación y la innovación. Se destaca la necesidad de actuar en primera línea. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir/proporcionar productos y/o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos o servicios. La organización fomenta la iniciativa personal, la creatividad y la libertad.

Cultura organizacional jerárquica: un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. A menudo se le llama un tipo burocrático de cultura organizacional. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales. Se valora mantener el rumbo principal de las actividades de la organización. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. La gestión de los empleados implica preocupaciones sobre la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo. Cultura del ejército, universidades, empresas industriales. El objetivo de dicha empresa es mantener la estabilidad y formalizar las relaciones. Los procedimientos juegan un papel importante en el proceso de trabajo.

Cultura de mercado. Este tipo de cultura organizacional domina en las organizaciones orientadas a resultados. Su principal preocupación es completar la tarea que tiene entre manos. Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Los líderes son gerentes duros y competidores duros. Son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es su énfasis en ganar. La reputación y el éxito son una cuestión de preocupación común. El estilo de la organización sigue estrictamente una línea de competitividad. La organización está orientada a resultados y se esfuerza por ganar. En estas empresas se fomenta la competencia interna. Bueno en la etapa de rápido desarrollo, captura del mercado.

Tabla 2

Principales características de los cuatro tipos de cultura