¿Qué significa kpi en salario? Qué son los KPI y cómo trabajar con ellos. Requisitos básicos para los KPI

Los KPI son indicadores clave de rendimiento. Los indicadores varían. Los clave son aquellos que afectan las ganancias. El indicador en sí puede cambiar bastante, pero el beneficio puede cambiar significativamente.

Por ejemplo, el dueño de una barbería calculó que si aumenta la factura promedio de un barbero en 100 rublos, los ingresos anuales aumentarán en 300 mil rublos. Si los gastos siguen siendo los mismos, las ganancias aumentarán. El cheque promedio de un barbero por una barbería es un indicador clave.

¿Por qué se necesitan KPI?

El objetivo de los KPI es facilitar la vida del director de la empresa, del propietario de la empresa y de los empleados comunes. Implementé un sistema KPI cuando nuestro equipo creció de dos personas a 22. Se empezó a dedicar demasiado tiempo a resolver problemas operativos y no había suficiente tiempo para responsabilidades directas de dirección. Gracias a KPI, he delegado autoridad y responsabilidad al nivel de los jefes de departamento y empleados comunes, pero aún así lo controlo todo.

Cuando los KPI no sirven, lo cierto es que la empresa no está trabajando con ellos correctamente. Esto es exactamente lo que les pasó a los copropietarios de una clínica de cosmetología. Trabajaron con el embudo de ventas, recopilaron indicadores, pero no sabían qué hacer con ellos a continuación. Y cuando descubrimos qué indicadores afectan y quién debería ser responsable de cada uno, en tres meses convertimos el negocio de no rentable a rentable.

Cómo trabajar con KPI

Implementamos KPI

Los autores de libros sobre gestión describen la implementación de KPI como un procedimiento de varias etapas: describen la estructura organizativa de la empresa, la estructura financiera y los procesos comerciales. Con este enfoque, el proceso amenaza con prolongarse al menos seis meses. Es posible que las grandes empresas puedan hacer esto. Pero las pequeñas empresas no pueden permitirse el lujo de perder tanto tiempo.

Pero existe una manera más fácil y rápida. Deberá determinar qué indicadores tienen el impacto más significativo en las ganancias y quién en la empresa influye en estos indicadores. No existe un conjunto universal de indicadores. Son individuales para cada negocio. Para las ventas online, los indicadores clave son el coste por clic y la conversión del sitio web. Para un centro de llamadas: la duración de las conversaciones con el operador.

Identificamos un indicador que afecta las ganancias, entendimos de quién depende y designamos a un responsable.

Motivamos al personal

El siguiente paso es crear un sistema de motivación del personal. La opción popular, cuando la bonificación de un empleado está ligada al resultado general de la empresa o división, no funciona bien. El empleado es responsable de sus propios resultados. Pero, ¿cómo afectará esto a los resultados de los compañeros? Por lo tanto, es necesario saber de qué influye un subordinado específico y de qué es responsable, y vincular las bonificaciones de cada uno a sus resultados individuales.

Es necesario tener en cuenta si el empleado influye directa o indirectamente en el resultado financiero. Nuestro equipo incluye un equipo editorial que produce contenido para el sitio. El contenido funciona para aumentar la demanda, pero de forma indirecta. La redacción es un centro de costes. Por lo tanto, no tiene sentido vincular la motivación del editor jefe al beneficio. Pero el departamento de ventas tiene un plan para el número de llamadas y la conversión de aplicaciones en ventas. Afectan directamente a los ingresos.

Una señal de un buen sistema de motivación KPI es cuando un empleado ve a mediados de mes cuánto se ha hecho ya y qué hay que hacer para conseguir todo lo que quiere.

Sacar conclusiones basadas en KPI

Los empleados no siempre logran los objetivos. Y no siempre por culpa tuya. Cuando veas que algo va mal, no te apresures a dispararle al personal en el pasillo. Primero, averigüe cuál es el motivo. Si el empleado no tiene la culpa, entonces debemos ayudarlo y crear las condiciones bajo las cuales pueda alcanzar los indicadores objetivo.

Si un empleado no cumple el plan mes a mes y el problema es de él, solo queda sustituirlo por alguien que pueda afrontarlo. Ni el encanto ni la buena actitud de la dirección te salvarán aquí. Estos factores son impotentes frente a los indicadores.

Auditamos el sistema KPI

Implementar y establecer un sistema de KPI no lo es todo. Debes entender: el sistema que has implementado no es de una vez por todas. Las cosas cambian constantemente en los negocios. Con cada cambio, es posible que sea necesario ajustar el sistema KPI. Necesitas estar preparado para esto.

Cuando necesite ajustar el sistema de KPI, averigüe qué indicadores ya no son relevantes, cuáles deben reemplazarse y quién debe ser responsable de los nuevos indicadores. Es más fácil ajustar un sistema que crearlo desde cero.

El sistema de motivación también necesita ajustes. La mejor manera de hacerlo es con la participación de los empleados. Cada empleado tiene objetivos personales. Y el sistema de motivación funciona mejor cuando tanto usted como el empleado comprenden lo que quiere y lo que debe hacer por la empresa para alcanzar sus objetivos personales. Si un empleado quiere ganar 150 mil al mes, que su salario sea 75 y el resto, bonificaciones. Entonces entenderá que cuesta 75 mil, pero puede ganar 150 si es un profesional exitoso.

Recordar

• Comprender qué indicadores afectan las ganancias y quién en la empresa influye en ellas.
• Seleccione los indicadores clave que tienen el mayor impacto en las ganancias y asigne responsabilidad sobre ellos. Establezca 2 o 3 KPI claros para cada departamento.
• Motivar a los empleados en función de sus indicadores clave.
• Supervisar si los empleados están logrando los objetivos.
• Cuando no se alcancen los indicadores, averigüe cuál es el motivo. Si un empleado necesita ayuda, ayuda. Si este es el caso, reemplácelo con otra cosa.
• Auditar constantemente los KPI y el sistema de motivación. Realice ajustes cuando se dé cuenta de que el sistema los necesita.

Para escribir esta nota se gastó:

• 68.338 kilómetros por recorrer.
• 72 horas-hombre para correspondencia postal.
• 423 horas-hombre para experimentos con un equipo de 30 personas.
• 88 horas para preparar informes y hablar en conferencias.
• 17 tazas de café para conversar con sabios en la fiesta posterior.
• Aproximadamente 25 horas para escribir este texto y corregir errores :).
• Un redactor torturado hasta la muerte que se vio obligado a revisar mis borradores, grabaciones de audio y, en general, gracias a él.

Mucho dinero y tiempo. Quizás el más costoso (en términos de nervios, tiempo y dinero) fue el experimento con mi propio equipo, que me da mucha vergüenza recordar. Pero más sobre eso a continuación.

Tarde o temprano, probablemente, todo director desee pagar de forma justa. Por el trabajo realizado. Y muchas personas ahora están intentando implementar KPI (indicadores clave de desempeño). Funciona así: usted, como propietario de la empresa, asigna objetivos específicos a los empleados. Alcanzan o no logran sus objetivos en el proceso de trabajo. Quienes lo logran reciben un bollo (bono en efectivo).

El objetivo de este enfoque es pagar de forma justa. Por mucho que trabajaste, eso es lo que recibiste. ¡Es honesto, es lógico, es maravilloso!

Bueno, es lógico que:

• A los vendedores se les debe asignar un porcentaje de la facturación. Los lobos deben tener hambre. (Sí, existe una opinión alternativa de que aplicar este enfoque significa "imponerse un impuesto adicional". Pero en lo que a mí respecta, aquí todo es justo :-)).
• Plancton de oficina: establezca un salario. La estabilidad para ellos es una condición de existencia muy importante.

Pero con las unidades creativas (diseñadores, programadores) todo es mucho más complicado.

Recientemente realizamos una encuesta a los jefes de las principales agencias digitales y estudios web del país sobre el tema "cómo se utilizan los KPI en relación con el trabajo de las unidades creativas", y como resultado obtuvimos la siguiente imagen:

Algunas empresas (15%) utilizan KPI para evaluar el desempeño de programadores y diseñadores.

Alrededor del 25% de las empresas están implementando KPI en este momento, encuentran resistencia dentro de la empresa o trabajan de acuerdo con un esquema simplificado.

Aproximadamente el 30% de las empresas pagan a sus empleados en función de evaluaciones subjetivas de los directivos. O mejor dicho, el 30% lo admite ;-)
El 30% restante no confiesa.

Lo más interesante es que muchos han intentado implementar KPI o lo están intentando ahora. Y no con mucho éxito. Esto no significa que el KPI sea malo. Es imposible comer alimentos mal cocinados. ¿Quizás simplemente no sabemos cómo preparar este KPI?

Pero las estadísticas muestran que la gran mayoría tiene dificultades con la implementación. Y existe la sospecha de que todo el mundo tiene un problema común. Intentemos resolverlo.

Lo primero que tendrás que afrontar a la hora de implementar KPIs es la resistencia del equipo

Surge la pregunta: ¿Qué es lo que más preocupa a los desarrolladores a la hora de implementar KPI?

Después de realizar varios experimentos y encuestas entre colegas, identificamos 6 razones principales:

1. Miedo a la novedad. Todo el mundo tiene mucho miedo a las innovaciones, pensando que las cosas empeorarán (menos dinero, más trabajo, etc.).
2. Esquema opaco. Al utilizar un esquema de compensación con muchos parámetros, aumentamos el riesgo de que los empleados no lo comprendan. Las personas se frustran y se desmotivan cuando no entienden exactamente cómo pueden lograr los mejores resultados o por qué de repente recibieron menos dinero.
3. "¿Porque tanto?" Sí, esto también pasa. Si el esquema está construido de tal manera que el resultado de este mes aparecerá solo en dos o tres. “Este mes trabajé peor, pero obtuve más. Así que la última vez no obtuve suficiente. ¡Los directivos son idiotas, no entienden nada de mi trabajo!
4. Emergencia del empleado. Es casi imposible comprender el sentido de identidad de una persona y darle una bonificación “justa”.
5. Dependencia incompleta lograr el criterio del empleado. Por ejemplo, no depende enteramente del diseñador si el diseño que dibujó se venderá o si tendrá que realizar 50 ediciones.
6. Informes. No conozco a nadie a quien le guste escribir informes, registrar el tiempo invertido o prometer “plazos exactos”.

Si observa detenidamente esta lista, encontrará que la mayoría de las quejas se refieren a la selección, la inclusión, la transparencia y la adecuación de los criterios.

DE ACUERDO. Entonces, ¡solo necesitas idear buenos criterios!

Bueno, del tipo que lo entenderá todo, que no intimidará a nadie, que será fácil de explicar incluso en una entrevista. Y para que todo fuera justo y yo quisiera trabajar cada vez más.

En general, intentemos encontrar buenos criterios. (Por cierto, "Bueno", ¿para quién?). Tenemos tres partes interesadas clave afectadas: el propietario del estudio, el cliente y los desarrolladores.

¿Cuál podría ser un Buen Criterio desde el punto de vista del cliente? Por lo general, todo se reduce a dinero (o a algunos resultados reales):

• retorno de la inversión - En términos generales, este es el "retorno de las inversiones financieras". El indicador obtenido por los economistas no es del todo aplicable a los desarrolladores: después de todo, no pueden controlar el impacto de su trabajo y medirlo en dinero sobre la marcha. Es decir, no pueden influir directamente en el indicador.
• Bajo costo de la función. Es beneficioso para el cliente tener una característica de bajo costo. Y para el desarrollador, esto supone una ruptura en el patrón (“¿Cómo es que puedo obtener más dinero trabajando barato?”).
• Grado de satisfacción. No sé cómo calcularlo, pero si tenemos en cuenta que la gente quiere la felicidad o al menos se preocupa menos (Dmitry Satin), entonces incluso podemos proponer la siguiente fórmula:

Sin embargo, la realidad ahora es tal que venir y ofrecerle, por ejemplo, a un diseñador que su salario depende de la efímera “satisfacción” del cliente es una forma garantizada de quedarse sin diseñador. Se necesita una crisis muy grave para que este tema empiece a funcionar. O muchos buenos diseñadores adicionales.

• Fecha de lanzamiento. Parece que todo es lógico: entregamos el proyecto a tiempo, obtenemos mucho dinero, lo entregamos antes de lo previsto, obtenemos aún más dinero. El indicador es adecuado, pero tiene un problema ya identificado: no todo depende del desarrollador. Un cuello de botella en términos de tiempo surge con mayor frecuencia del lado gerencial del cliente. (De ahí la justa pregunta: “¿Por qué debería perder mi salario, aunque fue el gerente quien no extrajo contenido del cliente?”).

DE ACUERDO. Estos Criterios, que son Buenos para el cliente, obviamente no lo serán para el desarrollador. (No me hago ilusiones, ahora puedes encontrar fácilmente otros 200 criterios diferentes que son importantes para los negocios. Escribe, lo discutiremos en los comentarios :))

¡Pero puedes medir la PRODUCTIVIDAD! ¡Es tan simple!

¿O no? ¿Cómo deberíamos medirlo? Si estuviera pintando una valla, todo sería obvio. Pero hay un problema. Hay muchas personas reflexivas, creativas y talentosas en nuestra industria, y nadie pinta vallas. Veamos el ejemplo de los programadores. Entonces, ¿qué criterios de evaluación del buen desempeño le vienen a la mente?

• KSLOC.¿Sabes lo que es esto? ¿Sabes cuál es el código hindú? Implementalo y lo descubrirás. KSLOC es el número de miles de líneas de código. Si vincula este indicador al salario, espere miles de líneas de copiar y pegar. Uno de mis amigos recibió un pedido completo en algún lugar de Bangalore: un script PHP, por sólo diez dólares, pero con un tamaño de hasta 20 MB. ¡Y funcionó!
• La cantidad de basura por hora (WTF/h). Número de páginas dibujadas por día, número de funciones implementadas por hora, etc. Parece una métrica normal, algo que en realidad se puede contar y utilizar para distribuir regalos. Sin embargo, surge un problema similar al punto anterior: caída de la calidad a expensas de la cantidad, aumento de la deuda tecnológica. Motivación, interés, satisfacción: todo se derrumba rápidamente. Como resultado, rotación y baja calificación.
• Número de errores. Cuantos menos errores, más pagamos. Todo es lógico, ¿no? No precisamente. ¿Se ha implementado un rastreador de errores en su estudio? Si es así, olvídalo. Muy pronto, sus evaluadores se pondrán de acuerdo con sus programadores sobre cuántos errores escribir y cuántos no escribir, para que esto no vaya en detrimento de ambas partes.
• Procesando."Si llegas tarde al trabajo, no estás haciendo un buen trabajo". ¿No es eso también lógico? Estamos luchando contra las horas extras, por ejemplo, cortando la electricidad después de las 18:00 horas. Sin embargo, aquí hay que recordar que la psicología de un desarrollador es fundamentalmente diferente de la psicología del plancton de oficina: si se sienta hasta la noche, significa que está interesado (y esto debe fomentarse).

En nuestro campo la gente trabaja principalmente porque les interesa.

No hay necesidad de interferir con ellos con estúpidas reglas corporativas.

• Factor de enfoque. Esta métrica nos llegó de mi Scrum favorito. Muestra cuánto tiempo debería haber tardado idealmente la tarea y cuánto tiempo tardó al final. “Concentración” del equipo en el proyecto. ¿Es posible pagar dinero según este criterio? Bastante, pero si sus gerentes no son "expertos en tecnología", entonces los programadores inflarán deliberadamente las estimaciones de tiempo, minimizando sus propios riesgos. La consecuencia de este enfoque es que los plazos se amplían, el cliente se indigna (o no le compra). Sí, y cada reunión de planificación se convertirá en riñas y discusiones en 10 minutos.
• Velocidad. También de Scrum. La notoria "productividad". Aquí no resulta nada obvio; los humanistas pueden saltarse el párrafo.

Le permite predecir cuántas tareas podrá completar el equipo en la siguiente etapa, dependiendo de cuántas completaron en la anterior. Los problemas son los mismos que los del factor de enfoque, más se agrega uno más. A menudo, un gerente (especialmente uno sin experiencia), que siente que el desempeño del equipo se puede "medir", comienza a utilizar esta herramienta "en la otra dirección". Pero la velocidad no puede ser un criterio preciso, porque... muestra cuánto tiempo podría llevar la misma tarea realizada por el mismo equipo en las mismas condiciones. Sin embargo, después de completar la tarea, el equipo ya ha cambiado: ha adquirido experiencia sobre cómo resolver exactamente este problema en particular. Y la métrica no volverá a funcionar.

• Tiempo del ciclo.¿Qué tan rápido pasa el tiempo desde el momento en que surgió la idea de implementar una característica en un proyecto hasta el momento en que se realizó?

Personalmente me gusta mucho esta métrica. Una de las claves que vale la pena medir y optimizar. Pero los desarrolladores no influyen directamente en este factor. Esta es una métrica de demasiado alto nivel. Si comienza a pagarle a su equipo en función de su tiempo de ciclo, significa que usted, como gerente, no está tratando de resolver los problemas del equipo y comprender los procesos, sino que simplemente está transfiriendo todo al equipo.

El intento de hacer que el salario de un desarrollador dependa de una métrica de alto nivel es evidencia de impotencia gerencial.

Entonces, ¿es posible medir la eficacia del equipo? Sí, es posible, sobre todo porque hemos escrito alrededor de una docena de indicadores para ello. Y en los comentarios se pueden pensar en unas dos docenas más. Otra pregunta es si el salario de un desarrollador debería depender de los indicadores de desempeño. Pero esto ya es arriesgado.

Empiezo a trabajar y hago mi trabajo; es bueno porque soy un profesional y me interesa. Pero si empiezan a intimidarme con métricas estúpidas, optimizaré estas métricas estúpidas. Escribiré 1000 líneas o dibujaré 10 diseños de mierda al día. Y mi interés por el trabajo se agotará muy, muy rápidamente, estúpidamente querré dinero. A esto se le llama sustituir la motivación interna por motivación externa.

La historia de una locura.

Un día, a “un buen amigo mío”, director de un estudio, se le ocurrió la idea de introducir salarios muy justos, que tuvieran en cuenta una serie de parámetros. Naturalmente, el asunto se abordó a gran escala. Escribimos una gran cantidad de criterios, como:

— plan mensual de horas-hombre trabajadas y tiempo real trabajado;

— plan de ventas trimestral;

— número de pupilos y sus salarios;

— cantidad de comunicación positiva de los clientes (satisfacción);

— el número de solicitudes repetidas de clientes con nuevos proyectos;

— premios en concursos especializados;

— comunicación negativa con el cliente;

— el número de errores encontrados por el control de calidad;

— crecimiento de las cuentas por cobrar;

— el número de errores encontrados por el cliente después del inicio del proyecto;

- leer libros, escribir artículos.

Y unas 20 más (lista útil, tómala ;-)).

Todo esto se reunió en un solo sistema. Naturalmente, el sistema debía estar equilibrado. Por eso, en los primeros meses se decidió calibrarlo en “envoltorios de caramelos” virtuales. Se inventó un gran tablero en el que se dibujaba una lista de empleados. En el tablero se colgaron varios "envoltorios de dulces", tan pronto como llegó el pago, finalizó el proyecto o ocurrió algún evento bueno (o malo) que afectaría el salario en el futuro.

Literalmente en 1 hora los rostros de los empleados se volvieron muy, muy sombríos. Después de un par de días, comenzaron las preguntas: “¿por qué necesito menos envoltorios de dulces?” o "¿Por qué no me dieron un envoltorio de caramelo? ¿Ayudé a Vasya?"

El ambiente se volvió alarmante. Después de una semana, los proyectos empezaron a tardar 4 veces más en evaluarse que antes, y cada evaluación se convirtió en una discusión interminable entre el desarrollador y el director del proyecto. A finales de mes, pocas personas querían ayudar a su camarada; explicaron que "su propio trabajo es suficiente". Se revelaron un sin fin de situaciones imposibles de formalizar. Muchos envoltorios de dulces se emitieron basándose en sentimientos subjetivos.

Pocas personas querían trabajar sin envoltorios de caramelos y la tensión aumentó. La productividad y la motivación cayeron. Un mes después, el programa fue cancelado. Después de un par de meses más, la ansiedad desapareció.

Como conclusión:

Vale la pena medir diferentes métricas y pensar, pensar y pensar en cómo influir en ellas. Pero no transfiera métricas de alto nivel directamente a desarrolladores y diseñadores. Y además.

“Un desarrollador se compone de cuatro componentes: cuerpo, corazón, mente y alma.

1. El cuerpo necesita dinero y seguridad.
2. Corazón: amor y reconocimiento.
3. A la mente: desarrollo y superación personal.
4. Autorrealización del alma”.

S. Archipenkov

Respeta a los demás y dales la oportunidad de hacer lo que quieran)).

Y lo último. Existe la sospecha de que cada gerente debe comprender por sí mismo si su organización está preparada para la transición a los KPI. Espero que esta pequeña selección de artículos que logramos recopilar le ayude a tomar la decisión correcta.

Indicadores clave de desempeño KPI: qué son, ejemplos de tales sistemas, como una de las herramientas para aumentar la rentabilidad empresarial, se están volviendo cada vez más populares en el ámbito de la información dedicado al emprendimiento.

KPI resuelve el problema de trasladar la evaluación del desempeño de una empresa desde el ámbito de las evaluaciones subjetivas al mundo de la realidad y la objetividad, permite identificar debilidades y cuellos de botella de un negocio y optimizar las actividades encaminadas a obtener la mayor rentabilidad posible.

KPI se utiliza como parte de un sistema de cuadro de mando integral estratégico, que realiza la tarea de establecer relaciones de causa y efecto entre indicadores y objetivos, identifica factores de influencia mutua y patrones comerciales a través de la dependencia de algunos resultados de desempeño de otros (sistema BSC)

¿Qué significa KPI?

Esta abreviatura llegó al idioma ruso desde el inglés (Key Performance Indicators), traducida con mayor frecuencia como "indicadores clave de desempeño". "Eficiencia" en su definición no se corresponde con el significado completo de la palabra "Performance" en la ciencia de la gestión en inglés. donde nos llegó este concepto. El significado completo se describe en la norma ISO 9000:2008. Acepta 2 valores:

• efectividad, según la norma corresponde al grado de consecución de los resultados planificados;
• eficiencia, este concepto determina la correlación entre los recursos gastados y los resultados que se lograron mediante su uso.

Por lo tanto, el término KPI se entiende mejor de manera más amplia: como "un indicador clave (principal) de desempeño".

Comprender el término KPI en esta interpretación deja claro que puede utilizarse para evaluar las actividades de la empresa sólo en relación con el contenido del objetivo, su contenido. Por lo tanto, fueron los KPI los que formaron la base del concepto de gestión moderno "Dirección por objetivos". Y el propio KPI se utiliza para monitorear la actividad comercial de los empleados, las divisiones de la empresa y el éxito de sus actividades en general.

Ventajas del sistema KPI

El sistema KPI ha sufrido muchos cambios desde la época de Peter Drucker y, en un esfuerzo por satisfacer las realidades en constante cambio del mundo empresarial, ha incorporado muchos conceptos de gestión que desarrollan creativamente el principal: "Gestión por objetivos".

La ventaja del sistema KPI sobre otros destinados a resolver los mismos problemas es, en primer lugar, que KPI proporciona una conexión inextricable entre componentes comerciales como el plan, la ejecución, los resultados y la motivación. Hoy en día, KPI permite, utilizando los datos que genera, no solo evaluar la efectividad de los empleados, los departamentos y la empresa en su conjunto, sino también construir un mecanismo de motivación perfecto para estimular a los empleados.

No todos los indicadores pueden considerarse clave. Esto incluye sólo aquellos indicadores que están relacionados con el propósito del negocio y para los cuales se establecen objetivos y estándares para los empleados. Por ejemplo, es analfabeto incluir informes contables presentados a tiempo como indicadores KPI, ya que no tiene nada que ver directamente con las características específicas de las actividades del departamento.

Tipos de KPI

Los KPI se dividen en varios tipos:

• Resultado de KPI: qué resultados se lograron y su expresión cuantitativa;
• KPI de costo: cuántos recursos necesarios se utilizaron;
• KPI de funcionamiento: determina la implementación de los procesos comerciales actuales, evalúa su cumplimiento con el algoritmo de ejecución requerido;
• Los KPI de desempeño son indicadores derivados que caracterizan la relación entre el tiempo dedicado a lograr el resultado planificado y el valor del resultado en sí;
• Los KPI de eficiencia son indicadores derivados que sirven para evaluar la relación entre los costos de los recursos y los resultados logrados con su ayuda.

A su vez, los KPI de eficiencia se dividen en:

1. Rezagado es decir, aquellos que reflejarán los resultados del trabajo a lo largo de algún tiempo;
2. Principal(otro nombre es operativo): son aquellos que permiten a la gerencia gestionar el trabajo durante el período de informe seleccionado, asignado para obtener resultados específicos una vez finalizado.

Rezagado- Estos son principalmente indicadores financieros. Su objetivo es demostrar la conexión entre el deseo de la dirección y la capacidad de la empresa para generar flujos de efectivo. Su desventaja es que debido al retraso en la manifestación de la eficiencia, no es posible describir la eficiencia de la empresa en su conjunto y sus divisiones en el momento actual.

Indicadores principales se utilizan, si es necesario, para analizar el trabajo de la empresa en el momento actual, dar una evaluación objetiva de la calidad de las actividades actuales, el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes, qué tan satisfechos están con la cooperación, identificar la posibilidad de aumentar flujos de caja para el futuro y evaluar la calidad de los productos.

Qué seguir al desarrollar KPI

Al desarrollar indicadores, se deben seguir las siguientes reglas:

• esforzarse por minimizar el conjunto de indicadores necesarios para gestionar el proceso de negocio;
• cada indicador debe ser tal que pueda expresarse como un indicador numérico mensurable;
• el costo de los fondos que deben gastarse para medir el indicador no debe exceder el valor monetario de la ganancia como resultado de su uso.

Algoritmo de desarrollo de KPI

Este trabajo se lleva a cabo en varias etapas.

• Trabajo de prediseño. Esta etapa consta de:

1. obtener la aprobación de un alto directivo y descubrir cómo interactuar con él;
2. iniciación y planificación de proyectos;
3. creación de un equipo de proyecto;
4. trabajar en la realización de investigaciones previas al proyecto.

• Desarrollo de metodología KPI. En esta etapa realice:

1. optimización de la estructura organizacional;
2. desarrollar un modelo metodológico;
3. desarrollar un proceso de gestión de la empresa utilizando KPI;
4. desarrollar regulaciones (un sistema de documentos normativos y metodológicos).

• Etapa de desarrollo del sistema de información KPI. Incluye:

1. desarrollo de especificaciones técnicas para el montaje del sistema de información y su configuración;
2. entrenamiento de usuario;
3. realizando una operación de prueba.

Al desarrollar una metodología de KPI, la atención debe centrarse en:

1. desarrollo de KPI como estrategia de desarrollo integral;
2. disponibilidad de explicación de los beneficios de KPI para el personal;
3. identificación y registro claro de los factores clave de éxito corporativo;
4. crear informes comprensibles para todos los niveles;
5. formas de aclarar los KPI para mantener su relevancia cuando cambian las condiciones comerciales existentes;
6. desarrollo de la coordinación y aplicación de KPIs decisivos.

• Etapa de finalización del proyecto. Poner en práctica la metodología del sistema KPI.

Características de los KPI efectivos

Los indicadores clave de desempeño serán efectivos si cumplen con las siguientes características:

1. Afiliación de dirección. Esto significa que cada KPI debe estar asociado con un ejecutor directo (puede ser un empleado individual o una unidad estructural), quien es responsable de los resultados de las actividades dentro de su área de responsabilidad;
2. Orientación correcta- Los KPI deben corresponder a proyectos clave de desarrollo, objetivos estratégicos de la empresa, procesos comerciales clave;
3. Accesibilidad- la implementación de los KPI debe mantener un equilibrio entre los esfuerzos necesarios para lograrlos y la probabilidad de su implementación, debe estar entre el 70% y el 80%;
4. Apertura a la acción- Se deben establecer KPI de manera que exista la posibilidad de intervenir en los procesos para mejorarlos;
5. Proporcionar pronósticos- debe ser posible evaluar factores que determinen directamente los resultados previstos y tengan un impacto directo en el valor del propio negocio;
6. Limitación- Los KPI deben orientarse de tal manera que los ejecutores se concentren en completar tareas prioritarias y no desperdicien sus esfuerzos en completar las que no son importantes;
7. Facilidad de percepción- Los KPI deben ser accesibles y comprensibles para los artistas;
8. Equilibrio e interconexión- los indicadores clave de desempeño no deben estar en la zona de conflicto mutuo, deben complementarse entre sí;
9. Iniciando el cambio- Las mediciones de KPI deben provocar cambios positivos en la empresa como una reacción en cadena, es decir, la implementación de algunos provoca un proceso natural de mejora de otros;
10. Fácil de medir- Los KPI deben dejarse de tal manera que los usuarios puedan cuantificar el progreso de forma independiente;
11. Reforzamiento- Los KPI deben motivar a los empleados, es decir, estar respaldados por incentivos materiales individuales;
12. Relevancia- dado que con el tiempo la influencia y eficacia incluso de los KPI creados profesionalmente pueden debilitarse significativamente, es necesario actualizarlos periódicamente;
13. Comparabilidad- Los KPI deberían ofrecer la posibilidad de realizar comparaciones en tales situaciones; por ejemplo, sería incorrecto utilizar el ratio de ingresos medios por día para establecimientos minoristas de formato único, pero con ubicaciones tan diferentes como un centro regional y una pequeña ciudad regional;
14. Sensatez- cada indicador debe permitir la posibilidad de realizar análisis en función de él y tener una carga semántica. Como ejemplo negativo de falta de significado, se puede citar un indicador clave de desempeño, que se calcula como todos los gastos de mantenimiento del aparato administrativo hasta el monto de la ganancia (total). Un indicador de este tipo cumplirá las características anteriores, pero en realidad no tendrá sentido.

Principios y reglas generales para la implementación de KPI.

Para completar con éxito las tareas que el sistema pretende resolver, debe cumplir con ciertas reglas.

1. Regla "10/80/10" esta regla establece el número de indicadores clave en el sistema. Establece que una empresa debe tener diez indicadores clave de desempeño, no más de ochenta indicadores clave de producción y diez indicadores clave de desempeño. Esta relación evita la sobrecarga de los gerentes y reduce significativamente el tiempo que la gerencia dedica a discutir la implementación del programa.
2. La regla de cumplimiento del principio de controlabilidad y controlabilidad. Establece que cada departamento responsable de un determinado indicador debe contar con los recursos necesarios para su implementación y gestión, y se debe monitorear el resultado.
3. Regla del principio de asociación. Al desarrollar e incluso implementar, se debe tener en cuenta el aspecto imperativo de establecer una asociación efectiva entre todos los elementos del sistema, los empleados y una comprensión clara de la necesidad de cambio.
4. El principio de centrar los esfuerzos en la dirección principal. Este principio establece la necesidad de analizar las actividades de los empleados con el fin de identificar la posibilidad de ampliar sus competencias, identificando aquellos que requieren capacitación avanzada, determinando qué capacitación necesitan los empleados, asignándoles la responsabilidad de desarrollar sus propios KPI, estableciendo vínculos de comunicación efectivos (tanto vertical y horizontalmente).
5. Principios para integrar procesos de mejora del desempeño, informes y medición del desempeño. Es importante pensar e implementar sistemas de presentación de informes y evaluación que tengan como objetivo estimular acciones específicas y la comprensión de la propia responsabilidad. También debería establecerse un calendario estricto para las reuniones de presentación de informes.
6. El principio de coherencia entre la estrategia general y los indicadores de producción. Este principio requiere vincular los indicadores clave de desempeño con los factores críticos de éxito actuales y su inclusión en el cuadro de mando integral y la estrategia general de la empresa.

Variabilidad de las opciones de selección de KPI

KPI- estos son indicadores que forman la dirección de las acciones de los empleados y son los principales indicadores a partir de los cuales se puede evaluar la eficacia de su trabajo.

Por ejemplo, desea que un gerente de ventas aporte algún beneficio a la empresa. Como puede hacer esto?

1. Haga un trato muy importante con un cliente muy rico. Pero hay pocos clientes de este tipo y hay una lucha activa por ellos.
2. Por lo tanto, debe trabajar con una gran variedad de clientes más pequeños. Para conseguir este grupo de clientes potenciales, el gestor tendrá que realizar un gran número de llamadas telefónicas, enviar propuestas comerciales y trabajar mucho para crear vínculos de comunicación con los clientes potenciales.

Para un gerente, al construir un sistema de indicadores, el KPI es la elección correcta de los indicadores que influirán de manera más efectiva en el logro de un objetivo establecido, por ejemplo, las ganancias de la empresa.

Cómo se construye el sistema KPI

Anotamos aquellos indicadores que, en su opinión, conducirán a los resultados requeridos. Por ejemplo:

• volumen de ventas;
• porcentaje de servicio base de clientes;
• cantidad de bienes vendidos x e y;
• carga extra.

Errores al crear KPI

Como ejemplo, podemos considerar la creación de un sistema KPI para una empresa que produce y vende sus propios productos.

Estructuralmente, una empresa de este tipo puede representarse como compuesta por:

• el departamento que compra los materiales necesarios;
• división dedicada a la producción;
• división que proporciona ventas;
• división financiera.

El departamento de compras está enfocado a reducir costos en la compra de materiales. Naturalmente, para cumplir con el KPI planificado, es necesario crear un sistema para recibir descuentos, bonificaciones, etc. sostenibles.

Para un departamento de producción, el principal KPI es la utilización del equipo (debe estar por encima del 80%). Por ejemplo, si produce dos tipos de productos, necesita tener un esquema eficaz para redirigir el funcionamiento del equipo de modo que no quede inactivo.

Ahora veamos los errores que inevitablemente ocurrirán si los KPI se implementan mecánicamente, sin tener en cuenta las actividades estratégicas de la empresa.

Cumplir el objetivo del departamento de compras de reducir el costo de los materiales comprados incluye oportunidades para reducir su costo mediante:

• compras en grandes cantidades, y esto, en el caso de exceso de materiales para la unidad de producción, implicará costos adicionales de almacenamiento y congelación de dinero en inventarios;
• compras de materiales de menor calidad: esto puede provocar fallas en el equipo;
• compras con pago anticipado: esto implica la congelación de fondos.

El segundo error es introducir KPI sin tener en cuenta la motivación de los empleados. Para trabajar eficazmente, es necesario asegurar una conexión entre los KPI y el sistema de bonificaciones y multas, es decir, con el sistema de motivación material.

El tercer error es reemplazar los indicadores KPI con indicadores de resultados, por ejemplo, ingresos, ganancias, ganancias marginales. Los indicadores KPI se correlacionan con las actividades del empleado para lograr un resultado que debe cumplirse específicamente hoy, mañana, pasado mañana, es decir, los indicadores principales descritos anteriormente. Si consideramos un gerente de ventas será:

• número de clientes a atender;
• cuántos contratos celebrar;
• cuantas llamadas hacer;
• cuántos clientes potenciales encontrar.

El cuarto error es la falta de un sistema de planificación y contabilidad de KPI. Estos indicadores pueden tomarse del sistema de contabilidad operativa y del sistema de control del personal de gestión. Planificar significa establecer valores objetivo para un período determinado.

El uso del sistema KPI con fines motivacionales como indicador que influye en el aumento del salario base debe hacerse con mucho cuidado y de manera legalmente competente. Si esta parte variable está incluida en el contrato de trabajo, entonces el tribunal considerará como salario aquellos pagos que se realizaron antes de que el caso fuera considerado ante el tribunal. En caso de conflicto laboral, un empleado, incluso uno que haya hecho mal su trabajo, podrá recibir dinero adicional de la empresa. Por lo tanto, es mejor redactar un contrato de producción adicional o un contrato de desempeño al contrato de trabajo principal. que muestra la parte variable de los salarios.

Para que KPI se convierta no solo en una innovación de moda, una especie de indicador de cómo la gestión de la empresa intenta mantenerse al día, sino en una herramienta verdaderamente eficaz para aumentar la rentabilidad de la empresa, se deben observar tres puntos:

• introducción de una norma- este es el KPI que puede alcanzar un empleado durante el trabajo normal, no es un indicador que cambia dinámicamente, sino estático, por ejemplo, para recibir un salario regular, un gerente debe concluir un mínimo de 10 y un máximo de 10; quince contratos. La norma excluye el factor azar, así como el factor suerte;
• introducción del concepto de propósito- este es el dinero que un empleado puede recibir si logra resultados sobresalientes, por ejemplo, según lo descrito anteriormente, el empleado celebrará de 15 a veinte contratos;
• introducción del concepto de “Desafío”- este es el dinero que se puede recibir al lograr resultados significativamente superiores al promedio de la empresa, por ejemplo, no trece contratos celebrados por mes, sino cuarenta.

Cómo evaluar el desempeño de un empleado

El primer indicador es el resultado, es decir, algo mensurable (metros cuadrados de baldosas colocadas, número de contratos celebrados, etc.).

El segundo factor por el cual se pueden evaluar las actividades de los empleados es el factor tiempo, es decir, la rapidez con la que se completa el proceso empresarial. Por ejemplo, el tiempo que tardan los servicios de TI en corregir un error en un call center. Este tiempo, independientemente del tipo de negocio, se puede normalizar e introducir en KPI.

El tercer factor es el factor calidad, es decir, la ausencia de devoluciones, reclamaciones, quejas, etcétera. Además, al introducir dicho indicador de desempeño, es necesario tener en cuenta que si el empleado ha logrado un resultado planificado satisfactorio durante el período de tiempo planificado, la calidad puede considerarse satisfactoria.

También puede medir la eficiencia estimando la cantidad de recursos que se deben gastar en la ejecución de un proceso comercial.

Cómo desarrollar KPI para un departamento específico, ejemplos

Aunque el desarrollo competente de los coeficientes de eficiencia es un proceso individual que se lleva a cabo teniendo en cuenta todas las características específicas de la empresa o la producción, todavía es posible dar ejemplos de desarrollos típicos. Esto es especialmente aplicable a servicios con funcionalidad estándar, por ejemplo, contabilidad. A continuación se muestran algunos ejemplos. Hay que tener en cuenta que los sistemas KPI creados correctamente también tienen en cuenta el factor de carga de trabajo, si es superior al 100% - el empleado es recompensado, y si cae por debajo del 70% - el gerente es multado porque no pudo proporcionar empleados con trabajo.

Puede obtener más información sobre KPI, su desarrollo, implementación y uso viendo la grabación del seminario web.

Recientemente, se ha ampliado el ámbito de aplicación del procedimiento para evaluar la productividad de los empleados: comenzó a utilizarse no solo para los altos directivos. La evaluación de los indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) ha dejado de ser una característica distintiva de las empresas extranjeras; se pueden encontrar ejemplos prácticos en diferentes industrias y para una variedad de categorías de empleados, desde especialistas en marketing y analistas de negocios hasta financieros y economistas.

La evaluación de directivos en base a competencias la realiza Alexey Shirokopoyas, Experto en desarrollo y evaluación de competencias gerenciales. Desarrollador de programas educativos y de juegos. Fundador del proyecto. 8-926-210-84-19. [correo electrónico protegido]

Normalmente, los sistemas de incentivos basados ​​en KPI miden indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) porque se basan en criterios SMART. Por lo tanto, estos sistemas de motivación son convenientes para su aplicación a los empleados empleados en centros de ganancias, donde existen criterios objetivos y, lo más importante, medibles: volúmenes de ventas, indicadores clave de desempeño financiero (KPI de los empleados), plazos, etc., y trabajo basado en SMART -metas y objetivos, tiene un resultado específico. Sin embargo, no todos los tipos de trabajo pueden tener tales metas y objetivos. Por ejemplo, cómo evaluar las actividades del proceso (que no implican el logro de un resultado específico), donde no existen tareas SMART y aquellas que están “alejadas” de los procesos económicos y operativos de la empresa - “empleados”: secretaria, ¿Operador de centro de llamadas, administrador de sistemas de soporte, inspector de recursos humanos, contador, oficial de recursos humanos, etc.? Estos trabajadores (back office) realizan funciones rutinarias y, a diferencia del trabajo de los gerentes, el trabajo de los “empleados” es difícil de evaluar. ¿Cómo evaluar la calidad del trabajo de esta categoría de personal?

Indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados): ¿a qué debería prestar atención?

En este caso, es necesario evaluar el desempeño de funciones. En gran medida, esto es sólo una evaluación cualitativa y, como usted sabe, una evaluación cualitativa es una evaluación de expertos. La metodología propuesta en el artículo ayuda a evaluar el trabajo desde este aspecto.

Todo directivo valora en sus empleados la capacidad de realizar el trabajo de forma rápida y eficaz. Y se entristece cuando estas demandas no se cumplen. A menudo tiene que aguantar esto y esperar algún día encontrar un mejor empleado, pero lo mismo sucede con un nuevo empleado. ¿Por qué está pasando esto? Para responder a esta pregunta, profundicemos en la naturaleza de los parámetros considerados y su relación.

¿Qué es la "velocidad de trabajo"? Por la física sabemos que la velocidad es la relación entre la cantidad de trabajo y el tiempo que lleva completarlo. Esto significa que el gerente evalúa a su empleado según tres parámetros: la cantidad de trabajo, el tiempo que lleva completarlo y la calidad del trabajo.

Por lo tanto, cualquier actividad puede evaluarse mediante tres indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados), llamémoslos la "tríada de efectividad" (ver apéndice):

1. Cantidad de trabajo– tasa de producción, proporción del exceso de producción, asignaciones adicionales más allá de la descripción del trabajo, etc.
2. Calidad de trabajo– cumplimiento de la tecnología, ausencia de errores, ausencia de quejas de clientes, defectos, etc.
3. tiempo de finalización del trabajo– cumplimiento del plazo, finalización anticipada, superación de plazos, etc.

Además, cada directivo puede decidir por sí mismo qué tipo de trabajo evalúa:

• el número de operaciones por función laboral (por ejemplo, la función de un abogado es la preparación de contratos y el número de contratos es el número de operaciones en esta función);
• el alcance de las funciones excede el estándar, que está determinado por la descripción del puesto (por ejemplo, según el estándar, un abogado debe procesar al menos 100 contratos mensuales);
• resolución de tareas adicionales, instrucciones del gerente más allá de las funciones laborales (proyectos, tareas únicas, etc.).

Sin embargo, no es tan fácil “conciliar” velocidad y calidad. De hecho, puede ver que es fácil implementar solo dos parámetros cualesquiera de la "tríada" y es difícil garantizar que todas las tareas se completen a tiempo, con alta calidad y en el volumen requerido. Es difícil equilibrar un sistema así, y esto es responsabilidad del director.

La mayoría de las veces, el trabajo se completa de manera eficiente y a tiempo, pero quizás esta no sea la cantidad total de trabajo. A menudo, un empleado logra completar todas las tareas, pero con una disminución en la calidad de algunas de ellas o con un incumplimiento de los plazos.

Y la dirección puede olvidarse por completo de las expectativas de completar pronto todas las tareas manteniendo al mismo tiempo una calidad excelente. Además, los directivos están acostumbrados a ver la capacidad de un empleado para completar un mayor volumen de tareas antes de lo previsto y con excelente calidad como señal de su insuficiente carga de trabajo, y no de talento. ¿Es esto lo que determina la tendencia moderna del personal a “buscar talento”? El sueño de los empresarios sobre el llamado talento es el sueño de los empleados que son capaces de cumplir plenamente y de forma coherente estos tres criterios. De acuerdo, no hay tantos.

Tener en cuenta tareas y funciones es en sí mismo una cuestión creativa. Tienen significados diferentes, lo que significa que deberían tener pesos diferentes. Además, todos los indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) pueden tener su propio peso en el sistema (ver Tabla 1), que lo determina el gerente en función de las tareas actuales, las características del trabajo, etc., resaltando así lo que es más importante. . Por ejemplo, los plazos son importantes para el departamento de selección y la calidad es importante para la contabilidad.

La nota final se calcula como la media ponderada de las notas. Esta es la suma de los productos de la evaluación de cada uno de los indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) y su peso:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (con un máximo de 4 puntos)
o
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

La segunda opción para calcular la puntuación final de esta técnica se da en el Apéndice.

Vale la pena repetirlo: naturalmente, tales valoraciones están sujetas a la subjetividad. Si se puede determinar la cantidad de trabajo y medir los plazos, entonces se evalúa la calidad (en ausencia de mediciones especializadas, por ejemplo, el número de quejas de los clientes o los resultados de una evaluación realizada con la tecnología de Mystery Shopping). subjetivamente.

Indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados): ¿qué aumenta la objetividad de la metodología?

En primer lugar, Los criterios de evaluación se formulan de forma especial. Esto no fue casualidad: después de un mes, el gerente no siempre puede recordar en detalle qué plazos se violaron y cuántas tareas completó el empleado con la calidad adecuada. Sin embargo, desarrolló una imagen general y holística del trabajo de su subordinado, escrita con “grandes trazos”. Con los mismos “grandes trazos” se le pide que pinte un “retrato de la eficacia del empleado”.

En segundo lugar, La objetividad de la técnica se ve reforzada por la práctica de su aplicación. Más de diez años de experiencia en el uso de la metodología demuestran que la eficiencia es alta cuando la aplica tanto el gerente como el propio empleado. Luego discuten sus hallazgos, y esto tiene un significado importante:

• el empleado recuerda mejor sus tareas, pero el gerente puede olvidar algo o confundir algo porque tiene varios subordinados;
• el gerente tiene su propia opinión sobre cuestiones de calidad, mientras que el empleado tiende a perdonarse a sí mismo por “pecados” menores;
• Un gerente a menudo puede considerar que el incumplimiento de los plazos es un trabajo de mala calidad, lo que los confunde, mientras que un empleado puede enorgullecerse de realizar un trabajo de calidad y descuidar el valor de cumplir los plazos o el alcance.

Tercero, Debido a estos efectos, ambas partes se esfuerzan por llegar a un acuerdo, que, como formularon los satíricos, es “producto de la no resistencia de las partes”. Dado que la principal aplicación práctica de este método es la posibilidad de regular la prima mensual o trimestral (ver Tabla 2), es precisamente esta circunstancia la que hace que la técnica sea valiosa, porque el acuerdo conduce a la equidad, y esto es más importante que la precisión de las mediciones, y motiva más que el cálculo de puntos matemáticamente preciso y a veces impersonal.

Por cuartos, La objetividad de la metodología aumenta debido a la “economía de escala” si se aplica en todos los departamentos de la empresa. Este efecto permite comparar el resultado con datos objetivos, y este es otro poderoso criterio de verificación y una fuente de corrección de resultados. Por lo tanto, un alto directivo, habiendo recibido una imagen completa de las evaluaciones de la empresa (un conjunto de evaluaciones de la efectividad de los gerentes empleados en los centros de ganancias y evaluaciones de la efectividad de los empleados de los centros de costos de la empresa), puede compararla con finanzas y otros. Indicadores clave objetivos de desempeño del empleado (KPI de los empleados) de la efectividad de la organización en general. Puede resultar que la evaluación general de todos los empleados que utilizan el método de la "tríada de eficiencia" se sobrestime en comparación con los indicadores clave de desempeño objetivos (KPI de los empleados) de la organización. Entonces el empleador tiene derecho, por su propia cuenta, a introducir una corrección al pagar las bonificaciones.

La Tabla 2 muestra que el empleado Danilin tuvo vacaciones en febrero y, de acuerdo con la política de la empresa, no se le otorgó ninguna bonificación durante este tiempo. Shirokova tiene tendencia a aumentar la eficiencia. El desempeño de otros trabajadores ha disminuido.

Tenga en cuenta: cumplir incluso el 50% del plan puede ser recompensado, especialmente porque tres indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) de la "tríada" son difíciles de lograr simultáneamente, y dos de cada tres pueden ser altos a expensas del recurso. del tercero. En este sentido, cualquier cifra inferior al 50% también es un logro definitivo.

Indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados): aplicación sistemática del método

El método se puede aplicar en cascada (donde los empleados de nivel superior evalúan a los de nivel inferior), en toda la organización e independientemente de si los empleados tienen “indicadores clave de desempeño objetivos (KPI de los empleados)” o no. La aplicación en cascada del método confiere a la evaluación una sistematicidad y una objetividad adicional, especialmente en lo que respecta a la concesión de bonificaciones.

Y si, además, el método se utiliza durante mucho tiempo, adquiere una serie de propiedades útiles. Mirémoslos.

1. Un gerente superior, al evaluar a un subordinado, al mismo tiempo evalúa las actividades de su departamento: después de todo, los resultados del trabajo de un gerente consisten tanto en sus esfuerzos personales como en los esfuerzos de sus subordinados. La ventaja de este método es que el gerente superior tiene la oportunidad de comparar datos y sacar conclusiones sobre la efectividad del gerente y sus subordinados, el departamento en su conjunto e incluso el estilo de gestión.

Así, la figura muestra que los subordinados del jefe del departamento 1 tienen diferentes habilidades (los "mini-diagramas" lo muestran claramente): un ingeniero trabaja de manera lenta, pero eficiente, un especialista trabaja rápidamente, pero no con la suficiente eficiencia. Un alto directivo evalúa el trabajo del jefe, y por tanto de todo el departamento 1, de la siguiente manera: el departamento resuelve un gran volumen de problemas con calidad media y con cierto incumplimiento de los plazos. Y un análisis general del trabajo de todo el departamento muestra que el gerente tiene un volumen adicional de tareas, además de las resueltas por sus subordinados, y esto puede indicar problemas de delegación. Además, las actividades del jefe de alguna manera "degradan" la calidad del trabajo del ingeniero y "ralentizan" el trabajo del especialista. Como resultado, los plazos y la calidad del trabajo del departamento no superan la media. El director del jefe de departamento 1 quizás debería pensar en su eficacia como director.

El jefe del departamento 2 trabaja rápido, pero produce menos casos que su subordinado. El especialista líder realiza lentamente una gran cantidad de trabajo. Esto significa que este jefe asume aquellas tareas que se pueden resolver rápidamente y la calidad de su trabajo no puede considerarse baja. Evidentemente aquí todo está en orden con delegación, calidad del trabajo y cumplimiento de los plazos, y por tanto con responsabilidad.

1. Análisis de la dinámica de la productividad a lo largo del tiempo. Se puede ver si el desempeño del empleado aumenta durante el período de prueba o disminuye con el paso de los años. La imagen más clara se crea al comparar la dinámica de las evaluaciones del desempeño con otros factores. Así, además de la comparación del nivel de eficiencia con el período de vacaciones que se muestra en la Tabla 2, se pueden ver signos de avance del "burnout", que son especialmente notables en el contexto de una motivación constante, una caída o un aumento en la eficiencia asociada con un cambio de dirección, el impacto de las novedades corporativas en la productividad de los empleados o departamentos, etc.
2. Análisis del estilo de trabajo de un empleado individual: una comparación de diferentes parámetros de la "tríada" mostrará áreas de su efectividad e ineficacia. Por ejemplo, uno siempre trabaja con rapidez, pero no con la suficiente eficacia, mientras que el otro resuelve sólo una parte de los problemas de forma rápida y eficaz. De ahí nacen recomendaciones para el uso de los trabajadores: el primero debe ubicarse en un área donde se necesita rapidez, y en relación al segundo, también se debe comprender su motivación e interés en resolver problemas específicos.
3. Comparar las calificaciones de los empleados permite juzgar su utilidad para la organización, y comparar las calificaciones de los jefes de departamento nos permite calificar los departamentos y gerentes. Así, con base en los resultados del año, se pueden calcular las evaluaciones anuales promedio o totales y determinar quién es más efectivo y quién menos y por qué factores: quién es el trabajador “más rápido”, quién es el más “minucioso”, quien también realiza la mayor cantidad de tareas. En este caso, el contenido del trabajo y la afiliación del empleado a uno u otro departamento no influyen.

Entonces, a pesar de la obvia subjetividad del método de la "tríada de eficiencia", sus propiedades útiles son obvias:

• el método es aplicable a todos los cargos, independientemente de que sean directivos o ejecutivos;
• las calificaciones de desempeño de los empleados se pueden acumular y comparar;
• Al acumular evaluaciones, puede rastrear la dinámica del trabajo de los empleados individuales e incluso de los departamentos, monitorear la aparición del agotamiento y sacar conclusiones sobre sus fortalezas y debilidades;
• al comparar las evaluaciones de los subordinados con las evaluaciones del gerente, se pueden sacar conclusiones sobre el estilo de gestión e identificar áreas de ineficiencia en los departamentos;
• debido al enfoque estándar, la metodología se implementa fácilmente en sistemas de gestión documental (Lotus Notes, MS Outlook, etc.) y ERP (basados ​​en Oracle, SAP, Microsoft, etc.), ampliamente utilizados en el mundo corporativo;
• el método puede convertirse en una adición o un formato común para los sistemas existentes para evaluar la efectividad y eficiencia de MBO, indicadores clave de desempeño (KPI de los empleados) y llevar sus datos a una presentación unificada.

Y lo más importante es que no se trata de una “herramienta precisa” más, sino de una forma de mediar en el diálogo entre el directivo y el subordinado sobre la cuestión de la remuneración. Después de todo, nada reduce más la motivación de un empleado que la falta de reconocimiento y comprensión de los caminos de desarrollo. En tal diálogo, el empleado puede entender por qué su jefe no está satisfecho y a qué le presta atención. En otras palabras, el método proporciona a la motivación un efecto de gestión muy importante: la retroalimentación al subordinado sobre su trabajo.

debe calcularse para diagnosticar los problemas corporativos. Los indicadores clave de desempeño de un empleado le permiten tomar medidas oportunas para mejorar la eficiencia de su trabajo.

Autor de la publicación

En este artículo te contamos qué son los indicadores clave de rendimiento (KPI) y cómo se calculan los KPI. Proporcionamos un algoritmo detallado paso a paso para implementar KPI. Le diremos cómo utilizar este indicador para motivar al personal. Bonificación: una tabla con ejemplos de KPI para responsables de recursos humanos.

De este artículo aprenderás:

★ Motivación del personal

¿Qué es el KPI?

La decodificación de KPI significa en la traducción del inglés (Key Performance Indicators) - "indicadores clave de rendimiento". Los KPI a veces se traducen como “indicadores clave de desempeño”, pero esta variante es menos común. El sistema KPI es utilizado por grandes corporaciones con una red desarrollada de sucursales y una gran cantidad de personal.

KPI es una herramienta importante y efectiva para un gerente de recursos humanos que le permitirá:

1. Evaluar el desempeño del personal.
2. Monitorear el mantenimiento de la eficiencia durante el proceso de trabajo.
3. Gestionar el flujo de trabajo.
4. Establecer objetivos específicos para el personal.

Explicar a la dirección y a los empleados qué es el kpi en palabras sencillas le ayudará Alla Piskunova, directora de recursos humanos de la empresa de logística LGK:

Ejemplo de indicadores clave de rendimiento (kpi)

Una gran tienda de electrodomésticos tiene 12 vendedores en plantilla. El director de recursos humanos de la tienda evalúa el desempeño de los vendedores según los siguientes criterios:

Criterio No. 1- la relación entre el número de compradores con los que se comunicó el vendedor y el número de aquellos que posteriormente realizaron la compra (en porcentaje);

Criterio No. 2- factura media del cliente;

Criterio No. 3- porcentaje de superación del plan.

Este conjunto mínimo de criterios ya permite calcular los KPI (indicadores clave) del vendedor y evaluar su eficacia. El gerente de recursos humanos puede monitorear la implementación de indicadores KPI y mantener la eficiencia a lo largo del día o mes. Los expertos de la revista HR Director te lo dirán

Por definición, KPI le permite gestionar el proceso de trabajo y establecer tareas específicas para el personal. Cómo sucede esto en la práctica:

En nuestro ejemplo, el conjunto mínimo de criterios para calcular los KPI. En la práctica, el número medio de criterios KPI es de 5 a 8.

Ejemplos de KPI para un especialista en gestión documental de RR.HH.

Tipos de indicadores clave de desempeño

Los indicadores clave de desempeño son simples y derivadas.

Ejemplos de KPI simples:

• Resultado de KPI (indicadores de resultados expresados ​​cuantitativa o cualitativamente);
• KPI de costos (indicadores de cantidad de costos).

Ejemplos de indicadores KPI derivados:

• KPI de rendimiento: la relación entre resultados y tiempo invertido;
• KPI de eficiencia: la relación entre el resultado y los recursos gastados.

Los expertos de la revista HR Director te lo dirán

y comprender si cometió un error al establecer KPI para ellos.

3 principios fundamentalesDesarrollo de KPI

Principio N°1.Indicadores KPIdebe ser simple y fácilmente mensurable.

Esto permitirá la comparación y evitará la desinformación.

Principio No. 2. El costo de la medición debe ser menor que el beneficio deImplementación de KPI.

Un procedimiento demasiado complejo y costoso para medir indicadores anulará todas las ventajas de cambiar a KPI.

Principio No. 3. Los resultados de la medición deben utilizarse en el trabajo.

Si mide los indicadores sólo para el informe y no toma ninguna medida adicional, entonces las mediciones no tienen sentido.

Los expertos de Sistema Personnel le enseñarán de forma competente

Pros y contras de los KPI

Cómocalcular KPI: algoritmo y ejemplo

AlgoritmoCálculo de KPI

Paso 1. Seleccionamos de 3 a 5 indicadores de desempeño.

Por ejemplo, indicadores para el vendedor de una tienda online:

1. Nuevos clientes.
2. Compradores que han realizado un pedido repetido.
3. Recomendaciones positivas.

Paso 2. Determinamos el peso de cada indicador. El peso total de los indicadores es 1, siendo el más importante el de mayor peso.

1. Nuevos clientes - 0,5.
2. Compradores que realizaron un pedido repetido: 0,25.
3. Recomendaciones positivas - 0,25.

Paso 3. Recopilamos y analizamos datos sobre indicadores seleccionados a lo largo del mes.

Etapa 4. Calculamos KPI usando la fórmula:

Índice KPI = Peso del indicador*Hecho/Plan

Hecho - resultado real

Plan - resultado planificado.

Paso 5. Calculamos los salarios teniendo en cuenta el índice KPI.

Ejemplo de cálculo de KPI

Este sistema de pago motiva a los vendedores a atraer nuevos clientes y trabajar con los antiguos.

Utilice los materiales del Sistema de Personal:

Matriz de KPI del especialista en ventas

Matriz de KPI del conductor de entrega

Implementación de KPIs en la empresa.: 7 etapas

Nivel 1. Averigüemos qué indicadores afectan las ganancias. Determinamos quién en la empresa influye en estos indicadores.

Etapa 2. Seleccionamos indicadores clave, es decir. indicadores que tienen el mayor impacto en las ganancias. Nombramos a un empleado responsable de ellos. Para cada departamento asignamos 2-3 KPI claros.

Etapa 3. Explicamos a los empleados cómo el logro de indicadores clave afecta los salarios (los motivamos económicamente).

Etapa 4. Supervisamos si el empleado logra alcanzar los indicadores objetivo. Si es así, vayamos directamente a Etapa 6. Si no - a Etapa 5.

Etapa 5. Averigüemos el motivo. Si el empleado no tiene la culpa, cambiamos las condiciones. Si un empleado no puede dar abasto, lo reemplazamos por otro.

Etapa 6. Ajustamos constantemente el sistema KPI: eliminamos indicadores obsoletos y agregamos otros nuevos.

Etapa 7. Ajustamos el sistema de motivación: explicamos qué parámetros y cómo afectarán a los salarios.

Los KPI son indicadores clave del desempeño de los empleados. El sistema KPI lo utilizan grandes corporaciones con una red desarrollada de sucursales.

KPI es una herramienta para un gerente de recursos humanos que le permitirá evaluar el desempeño del personal, gestionar el proceso de trabajo y establecer objetivos específicos para el personal.