Sistemas de control y diseño. Diseño de un sistema eficaz de gestión de personal para Khochudipl LLC. Existen reglas para implementar una descomposición secuencial del objetivo principal de la organización en submetas.

Un estudio integral del sistema de gestión de una organización es la base de su Diseño integrado, que incluye resolver los siguientes problemas:

selección de objetivos para el funcionamiento del sistema de gestión de la organización;

formación de una composición de decisiones encaminadas a lograr estos objetivos;

modelado de tecnologías organizativas del proceso de toma de decisiones;

formar una nueva estructura de gestión o realizar cambios en la estructura existente;

desarrollo de documentación que regule las actividades del sistema de gestión de la organización (reglamentos del departamento, descripciones de puestos, reglas de trabajo para los artistas intérpretes o ejecutantes).

Al diseñar sistemas organizacionales para la gestión de una organización, lo más importante es formación de sus objetivos. Como regla general, todas las organizaciones tienen muchos objetivos con diferentes períodos de validez.

Diseñar un nuevo sistema de control para múltiples propósitos es muy difícil. Es por eso el número de objetivos debe reducirse si es posible. El período de validez de los objetivos también debería ser comparable al período de diseño del nuevo sistema de gestión. Es necesario estructurar los objetivos, es decir “ construir un árbol de objetivos". Para ello podrán intervenir expertos independientes que no estén directamente asociados a la organización.

Al diseñar sistemas de control, además de los métodos expertos, se utiliza ampliamente el modelado, que se utiliza en el diseño de decisiones de gestión.

La cantidad de decisiones de gestión utilizadas en una organización depende de la cantidad de divisiones estructurales de esta organización. A cada división se le asigna un grupo de decisiones (por ejemplo, departamento de contabilidad - decisiones sobre contabilidad y análisis de actividades económicas, departamento de planificación económica - decisiones sobre planificación técnica y económica, etc.).

Se compara el número y composición de las decisiones tomadas por cada departamento específico. con un modelo ideal, que es seleccionado por los diseñadores en la etapa preliminar. Como tal modelo, se puede utilizar (con modificación parcial) el modelo de información estándar, conocido como modelo de Deitch.

Modelar decisiones de gestión requiere mejorar el proceso de preparación y toma de decisiones de gestión. en todos los niveles de gestión y en todas las etapas de su desarrollo hasta que se tome la decisión final. Se realiza simulación basado en el modelo de información diseñado.

El diseño integrado de un sistema de gestión implica su mejora en función de objetivos operativos de calidad seleccionados e incluye el diseño del proceso de toma de decisiones y la estructura de gestión al nivel de las decisiones de gestión..

El diseño de un sistema de control incluye 6 etapas (ver página 97). A continuación se muestran explicaciones de este diagrama.

Nivel 1. Se determina una lista completa de decisiones de gestión necesarias para el funcionamiento del sistema de gestión de la organización.

Etapa 2. Se compila una lista de documentos utilizados para preparar y tomar decisiones de gestión. Algunos documentos son habituales a la hora de preparar diversas decisiones de gestión.

Etapa 3. Se compila una lista de grupos de decisiones de gestión por función de tal manera que cada grupo utilice un número mínimo de documentos para preparar las decisiones. Se utilizan métodos de análisis y lógica, además de ordenadores.

Esquema. Principales etapas del diseño del sistema de control.

Etapa 4. El propósito de distribuir las decisiones entre niveles gerenciales es identificar un grupo de decisiones de cuya preparación es responsable el jefe del nivel gerencial correspondiente. Esto tiene en cuenta la carga y el rendimiento de esta capa de control. Las calificaciones y competencia del gerente deben ser suficientes para tomar decisiones para este grupo.

La distribución de decisiones abarca todos los niveles de gestión de la organización.

Etapa 5. La formación de un diagrama estructural de la gestión de una organización, por regla general, se basa sobre estructuras de gestión estándar. Utilizado como estándar esquema de gestión matricial de personal. La formación de un esquema de gestión implica la distribución de las decisiones de gestión entre los niveles de gestión, el cálculo de la carga del nivel de gestión para el nivel de coordinación, problema o funcional, lo que en última instancia justificará la elección del tipo de estructura de gestión. La elección final de la opción del esquema estructural y todos los cálculos posteriores se llevan a cabo en el marco de la estructura de gestión seleccionada.

6 escenario. Se están desarrollando documentos. regular las actividades del sistema de gestión: regulaciones sobre departamentos, descripciones de puestos, reglas de trabajo para artistas intérpretes o ejecutantes.

En el tema 3, se formuló el concepto de mejorar el mecanismo de gestión organizacional, que se materializa en el esquema de diseño del sistema de gestión (ver pág. 97). La ventaja del concepto propuesto es que varias etapas se resuelven mediante tecnología informática, lo que simplifica el diseño del sistema.

Normalmente, el diseño eficaz de un sistema de control requiere una innovación significativa.

Innovación– búsqueda, definición e implementación de diversas innovaciones, innovaciones en la actividad humana, que reflejen su necesidad de cambio, desarrollo, modernización, reconstrucción, mejora, reforma, etc.

Actualmente, las innovaciones ocupan un lugar importante en las actividades de gestión de las organizaciones, lo que les brinda la oportunidad de adaptarse al entorno del mercado y actualizar constantemente todos los aspectos de la gestión, la producción y las actividades económicas.

Las innovaciones en el campo de la tecnología y la tecnología están estrechamente relacionadas con el progreso científico y tecnológico. En la gestión, las innovaciones se refieren a métodos gestión, estructuras de gestión, métodos de toma de decisiones, etc., Y

1) El concepto sistémico de mejora del mecanismo de gestión organizacional incluye un análisis del sistema de gestión como sistema de toma de decisiones, un estudio del proceso de gestión y la estructura de gestión (a nivel de decisiones de gestión). A partir de los resultados del análisis se diseña un sistema de gestión integral, enfocado a objetivos de calidad seleccionados, mejorando en última instancia todo el sistema de gestión de la organización.

Innovación dirigida para diseñar métodos de gestión, debería ayudar a mejorar la viabilidad técnica, económica y organizativa de la elección de decisiones de gestión.

Innovación dirigida mejorar las estructuras de gestión, debería contribuir, por otro lado, a la alineación de las estructuras de gestión y los objetos de gestión.

Tanto las organizaciones grandes, medianas y pequeñas pueden recurrir al uso de la innovación a la hora de diseñar nuevos sistemas de gestión y mejorar los existentes. Pero para ello, todos deben disponer de importantes recursos económicos, ya que los costes de desarrollar ideas innovadoras y su implementación son cada vez mayores.

Diseñar el sistema de gestión de una organización requiere desarrollo. estrategia de innovación, que es un plan específico para introducir innovaciones en las áreas más importantes de mejora del sistema de gestión.

La estrategia de innovación se implementa a través de decisiones de gestión que reflejan las características específicas de las actividades de la organización.

Las principales disposiciones de la estrategia de innovación se reflejan en el programa, que indica las metas, objetivos, etapas de su implementación, interconectados en términos de tiempo, recursos y ejecutores.

PRUEBAS DE AUTOCONTROL

1. La base para el diseño integrado de un sistema de diseño de sistema de control es:

experimentación del sistema de control;

modelado;

investigación integral;

disponibilidad de información.

(respuesta: c).

2. Nombrar los problemas que no se pueden resolver en el proceso de diseño integrado de un sistema de control: (tipo 1, PS)

estudiar tendencias en el desarrollo de la organización;

ajuste de la estructura de gestión;

estado de la misión;

determinación de direcciones de investigación;

compilar una lista de soluciones.

(respuesta: a+d).

3. El diseño integrado comienza con una definición: (tipo 1, C)

selección de misión;

formular una gran cantidad de tareas;

atraer expertos;

un conjunto de acciones del personal encaminadas a la consecución de objetivos.

(respuesta: a).

4. En el proceso de diseño de un sistema de control se utiliza tecnología informática: (tipo 1, C)

(respuesta: a).

5. La innovación es: (tipo 1, PS)

miedo al riesgo; evitar la innovación; búsqueda de innovaciones (respuesta: c).

6. Al diseñar un sistema de gestión, las innovaciones tienen como objetivo:

mejorar la estructura de gestión;

aumentar la responsabilidad de los directivos;

atracción de tecnologías organizacionales;

mejora de los métodos de gestión.

(respuesta: a + c + d).

PRUEBAS DE CONTROL

1. ¿Es posible formar un circuito cerrado al construir un “árbol de metas”? (tipo 1, PS).

(respuesta: b).

2. ''Árbol de objetivos'' se refiere al siguiente tipo de gráficos: (tipo 1, PS).

diagrama de Red;

diagrama;

gráfico de árbol;

ciclograma.

(respuesta: c).

3. El ''árbol de objetivos'' es: (tipo 1, PS)

distribución de objetivos entre unidades organizativas;

distribución de objetivos entre niveles de gestión;

delegación de metas;

interacción de los objetivos organizacionales.

(respuesta: b).

4. Métodos de diseño de sistemas de control: (tipo 1, PS)

métodos de diseño;

herramientas de optimización de diseño;

principales etapas del diseño (respuesta: b).

5. Establecer la relación entre investigación y diseño de un sistema de control: (tipo 1, P)

el diseño precede a la investigación;

el diseño se lleva a cabo en paralelo con la investigación;

la investigación precede al diseño;

La investigación y el diseño no están conectados de ninguna manera.

(respuesta: c).

6. Una estrategia innovadora de diseño de sistemas de control es:

(1 tipo, PD)

un plan general e integral para lograr las metas;

un plan de innovación enfocado;

la forma de utilizar fondos y recursos destinados a lograr el objetivo;

un programa general de acción para lograr el objetivo principal.

Sección 9. Diseño de sistemas de control.

9.1. La esencia del diseño de sistemas de control: concepto, metas, objetivos, métodos de implementación.

El diseño de sistemas de control implica tomar decisiones sobre qué bienes/servicios se deben producir y cómo se producirán, es decir, cómo se organizará el trabajo, qué equipos se utilizarán, cómo interactuarán las personas y los equipos.

El diseño de sistemas de control incluye:

Pronosticar la demanda futura;

Diseño de productos/servicios;

Diseño de procesos.

Previsión de la demanda futura es una de las principales tareas del diseño de un sistema operativo. La principal tarea del diseño es satisfacer las necesidades de los consumidores, predecir la demanda futura de los productos del sistema.

Los métodos de pronóstico se dividen en tres categorías:

7) producción de un nuevo producto/servicio.

Son posibles dos tipos de diseño:

- “carrera de relevos”, cuando la responsabilidad del proyecto se transfiere de una unidad a otra. Este tipo de diseño es típico de las empresas de Europa occidental;

- producción continua– un proceso de producción de un producto homogéneo que es difícil de cambiar, por ejemplo la producción de electricidad.

Para la producción de servicios se utiliza una clasificación diferente:

- servicios profesionales– estrecho contacto con los clientes, no estandarización y adaptabilidad a los cambios en las solicitudes de los clientes, alta intensidad de mano de obra (consultas de gestión, diseño arquitectónico);

- empresas de servicios– ocupar una posición intermedia entre los servicios profesionales y masivos, alto grado de contacto con el cliente. Alta intensidad de capital (tiendas minoristas, restaurantes);

- servicios masivos– contacto limitado con el cliente, alta intensidad laboral. El servicio está estrictamente definido por el fabricante y varía ligeramente según los deseos del cliente (aeropuerto, supermercado).

Una etapa importante en el diseño de un proceso operativo es la construcción de un diagrama de proceso. El diagrama define la ubicación física de los recursos que llevan a cabo la transformación (equipos, materiales, personal) y el flujo de los recursos transformados (materiales, información, clientes) en el proceso operativo. La elección del diseño del proceso depende de los principales tipos de proceso.

Hay cuatro tipos principales de diagramas de proceso: diagrama de construcción, diagrama de planta, diagrama de transportador, diagrama de grupo (Fig. 1).

Figura 1. Relaciones entre tipos de circuitos y tipos de operación

procesos

tabla 1

Evaluación comparativa de diseños de procesos.

9.2. Diseño de asignación estratégica.

El éxito de la operación depende de qué tan bien se lleve a cabo el diseño de la tarea. Hay dos enfoques para el diseño de tareas: la gestión científica y el conductismo.

La gestión científica consiste en resolver consistentemente tres problemas:

1) investigación científica de la tarea;

2) selección y formación de trabajadores para trabajar utilizando nuevos métodos;

3) introducción de un nuevo método.

La ventaja de este método es el estudio sistemático de las acciones de trabajo con fines de mejora.

Desventajas que acompañan a este método:

La gente está condenada a un trabajo aburrido y monótono;

Mayor explotación;

Centrarse en la cantidad, pero no en la calidad del producto;

Se ignora el potencial creativo de los trabajadores.

El enfoque conductista se basa en:

Al darse cuenta de la importancia del trabajo;

Sobre la conciencia de la responsabilidad por los resultados del trabajo;

Al conocer los resultados.

Si se cumplen estos factores, el trabajador obtiene una alta motivación interna para un trabajo de alta calidad y altamente productivo y recibe satisfacción de su trabajo.

Finalmente, el diseño de sistemas de control debe tener en cuenta el proceso, el cual debe ser parte de la planificación estratégica de las operaciones. La elección del proceso tecnológico depende de:

A partir de la escala de producción: determina la cantidad de producto producido;

Del grado de automatización: determina en qué medida la tecnología depende de las personas que la gestionan;

A partir del grado de integración, se determina en qué medida los elementos individuales de la base técnica están conectados entre sí, si es posible combinarlos en un sistema integrado.

Además del diseño, los aspectos más importantes de los sistemas de control son la planificación y el control.

9.3. Planificación de sistemas de gestión: esencia, metas, objetivos, métodos.

La planificación de sistemas de gestión es una de las actividades más importantes de un directivo y consta de 5 etapas:

1) análisis de la naturaleza de la planificación de la CS;

2) desarrollar una estrategia de planificación;

4) planificación de proyectos;

5) gestión de inventarios y materiales.

La base análisis de la naturaleza de la planificación Los sistemas de control son el concepto de circuito de control, la conciencia de la escala de tiempo de la planificación, teniendo en cuenta las características de la planificación de los recursos de entrada y su gestión, la planificación de procesos.

La principal tarea de la gestión es satisfacer las necesidades de los consumidores al menor coste posible. Esto requiere lo siguiente:

Plan: documento que define qué operaciones se espera realizar en un período de tiempo determinado;

Medición – es necesario registrar el volumen, cantidad, gama de productos de salida, la cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de transformación;

Comparación: comparación de lo que realmente sucedió con lo planeado;

Acciones de control: decidir qué acciones son necesarias y tomarlas.

El circuito de control descrito se llama bucle de control. .

La gestión de recursos de entrada incluye principalmente lo siguiente:

Gestión de personal (formación, motivación, recompensas, organización del trabajo, etc.);

Gestión de materiales (los materiales ingresan a la organización desde los proveedores y son procesados ​​o utilizados en el proceso operativo);

Gestión de la información (ya sea utilizada tal como se recibió o transformada en el proceso operativo); - gestión de equipos (el principal factor que determina las capacidades de producción de la organización).

Comprender la escala de tiempo de la planificación es planificación y programación estratégicas.

Planificación estratégica Implica tomar decisiones que determinan cuánta producción se puede producir teniendo en cuenta los cuellos de botella y la sincronización de la oferta y la demanda.

Hay dos enfoques para resolver estos problemas:

Siguiendo la demanda;

Siguiendo la oferta.

En el primer caso el volumen del producto de salida cambia dependiendo de los cambios en la demanda. Un cambio de volumen implicará cambios en las condiciones laborales y en el número de empleados. Por lo tanto, seguir la demanda o gestionar la oferta implica características en los siguientes casos:

Al contratar y despedir personal;

Al organizar el trabajo de horas extraordinarias;

Cuando las horas de trabajo son más largas;

Al crear inventarios;

Al emitir subcontratos;

Con la participación de los consumidores.

En el segundo caso El volumen del producto sigue siendo el mismo independientemente de la demanda. Seguir la oferta o gestionar la demanda implica características en los siguientes casos:

Al fijar precios;

Al realizar una reserva;

Mientras espera;

Al liberar bienes/servicios adicionales.

Planificación se basa en la planificación estratégica e incluye: un plan de producción (necesario para determinar la tarea semanal) y un plan de trabajo (para determinar la carga diaria), que incluye rutas, carga, asignación de recursos, teniendo en cuenta las peculiaridades de trabajar en presencia de colas, despacho.

Planificación de proyectos Implica una definición clara del inicio del trabajo y el final del trabajo, tiene en cuenta la singularidad del proyecto.

La gestión del inventario Los materiales son de particular importancia a la hora de planificar los procesos de producción. Estos incluyen materias primas, productos semiacabados y productos terminados.

La tarea principal en la planificación es determinar el tamaño del stock, el tiempo de entrega del pedido y la cantidad de entregas.

9.4. Mejorar los sistemas de gestión

Mejorar los sistemas de gestión es vital para cualquier organización. Para evaluar el sistema de gestión se utilizan los siguientes indicadores: economía, eficiencia, eficacia.

Económico caracteriza métodos para obtener recursos de insumos al menor costo cumpliendo con los requisitos establecidos para estos recursos. Para incrementar este factor se debe prestar atención a la calidad, cantidad, puntualidad y selección de proveedores. El nivel de eficiencia del sistema de control está determinado por los costos de compra de bienes y servicios necesarios para el proceso operativo. En este caso, debes prestar atención a los siguientes puntos:

La calidad de los bienes o servicios adquiridos;

El número de bienes o servicios adquiridos;

Puntualidad de las entregas;

Cuidadosa selección de proveedores de insumos.

Eficiencia significa la producción del producto (servicio) deseado que cumpla con los requisitos de minimizar la cantidad de recursos de entrada. La eficiencia está estrechamente relacionada con la productividad.

Eficiencia significa la producción de bienes/servicios necesarios para el consumidor.

Para medir los indicadores de CS, se pueden utilizar los conceptos de estándares de producción, cuya información se puede obtener tanto de fuentes internas como externas.

Para determinar la necesidad de cambios en las operaciones, se puede utilizar la matriz de N. Slack (Fig. 2).

Con esta matriz, puede analizar todos los factores del sistema de gestión y evaluar la necesidad de cambios. Para hacer esto, es necesario cuantificar el nivel alcanzado de desempeño operativo para cada factor de operación, compararlos con los estándares correspondientes y evaluar la importancia de todos los factores de operación para los consumidores. Esto le permitirá ingresar cualquiera de los indicadores de producción en una de las celdas de la matriz.

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Redundancia

Aceptable

Aceptable

Aceptable

Mejorar

Mejorar

Mejorar

Medidas urgentes

Medidas urgentes

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Redundancia– el valor alcanzado del indicador de producción supera significativamente la norma que garantiza la preservación del negocio.

Una vez que se han identificado las áreas que requieren mejora y se han priorizado las acciones correctivas, es necesario decidir qué cambios serán necesarios.

Hay dos categorías generales de cambios:

Cambio drástico: un aumento significativo en el rendimiento de la producción en un solo paso a través de nuevas tecnologías, nuevos métodos de trabajo o nuevos métodos de gestión;

La mejora continua es una serie continua de pequeñas mejoras.

Lo que tienen en común todas las actividades para mejorar el sistema de gestión es que van necesariamente asociadas a cambios. En este caso, el éxito de los esfuerzos dedicados a mejorar el sistema de gestión depende del personal y de cómo la organización gestiona el cambio.

9.5. Necesidades estratégicas para el diseño de sistemas de control

En las condiciones modernas, la estrategia a menudo requiere no sólo cambiar la estructura organizacional, sino también diseñar la organización. Este enfoque se diferencia cualitativamente de los métodos generalizados para aumentar la eficiencia de las organizaciones (división tradicional y unificación experimental de divisiones o áreas de responsabilidad de los gerentes, su reemplazo, mejora de ciertos procedimientos organizacionales) en que no implica cambios cuantitativos en la organización, sino cualitativos (transformación de la organización en un modelo completamente diferente a su forma anterior).

Centros de responsabilidad y toma de decisiones

La estrategia desarrollada debe estar correlacionada con las unidades estructurales correspondientes de la empresa en las que se debe implementar la estrategia. Es decir, debe existir un equilibrio dinámico entre la estrategia y la empresa y, en primer lugar, la estrategia elegida debe corresponder a la estructura de gestión organizacional.

En la práctica nacional, existe la tradición de combinar las funciones de desarrollo e implementación de planes en un mismo departamento. Creo que esto está bastante justificado. De lo contrario, se reduce la responsabilidad por los resultados finales. Por lo tanto, en la etapa de implementación de la estrategia, es necesario delegar algunos de los poderes (y responsabilidades) a aquellas unidades que participan en su implementación. Al mismo tiempo, la dirección general, la coordinación y el control siguen siendo funciones de la alta dirección (centro estratégico).

Presupuesto de financiación de la estrategia. El principio de dividir los presupuestos en actuales y estratégicos.

Para hacer la planificación estratégica más efectiva y eliminar discrepancias entre la estrategia y las actividades actuales, es necesario distinguir entre presupuestos actuales y estratégicos. El presupuesto de un proyecto estratégico también es importante para monitorear la implementación de este proyecto. Para tomar la decisión más informada en esta etapa, es necesario tener varias opciones alternativas para proyectos estratégicos. Los criterios de selección deben incluir no solo el grado de riesgo y los indicadores financieros de eficiencia de la inversión, sino también el grado en que se logran los objetivos prioritarios de la empresa como resultado de la implementación de un proyecto específico. En particular, al comparar varios proyectos con riesgo aceptable e indicadores financieros aceptables, se puede revelar que los indicadores financieros de eficiencia de la inversión son más altos para algunos proyectos y el grado esperado de logro de las prioridades es mayor para otros. En tales casos, es necesario determinar qué es más importante para la empresa: obtener altos indicadores financieros para el uso de inversiones o lograr los máximos resultados posibles en áreas prioritarias de desarrollo.

Si este último es el más importante, entonces se debe aceptar para su implementación el proyecto que permita lograr los mayores resultados en el logro de los objetivos prioritarios de la empresa. El rechazo de un proyecto de este tipo sólo puede justificarse por razones muy importantes (la extrema importancia de obtener un rápido retorno de la inversión, la inaccesibilidad de la cantidad necesaria de recursos financieros, etc.).

La adopción de un presupuesto de proyecto estratégico es una decisión aprobada para implementar la estrategia.

El presupuesto de financiación de la estrategia es un plan de inversión durante la implementación de la estrategia. Muestra las direcciones de inversión y el momento de la inversión. Lo más difícil es determinar el plazo para el inicio y el final de la implementación de la estrategia.

En general, la estructura organizacional de la gestión del diseño regula las relaciones entre departamentos y funcionarios de la organización, establece la distribución de roles, poderes y responsabilidades entre ellos, así como el orden de las conexiones funcionales y técnicas que surgen en los procesos de gestión.

La estructura organizativa y el mecanismo organizativo como sistema de comunicación en una organización determinada forman las formas organizativas de gestión de las actividades del equipo. Puedes poner a disposición de los desarrolladores las herramientas de diseño más avanzadas, formas claras de documentación, planes de trabajo, métodos de control, pero sin una organización adecuada no obtendrás un proyecto que satisfaga las necesidades del cliente. Por el contrario, una forma perfecta de organización del diseño puede compensar la falta de herramientas de diseño eficaces y, en algunos casos, incluso de cualificación de los desarrolladores.

El principio funcional de construir la estructura de una organización se utiliza al realizar tareas de diseño de carácter permanente. Para realizar cada tipo de tarea, por ejemplo, elaboración de una declaración de objetivos económicos, soporte informativo, etc., se forman unidades funcionales a partir de especialistas de un determinado perfil. Esta estructura organizativa tiene un alto grado de centralización de la gestión y se caracteriza por un estilo de liderazgo autoritario. En el campo del desarrollo de SI, una estructura organizativa funcional es muy rara.

Para construir las estructuras organizativas de las organizaciones de diseño, se utiliza con mayor frecuencia el principio del proyecto. Sobre la base de este principio, se forma una unidad organizativa: un grupo de proyecto (proyecto), que está destinado al desarrollo único de SI. Los especialistas del equipo del proyecto forman una unidad organizativa autónoma, cuyo jefe (diseñador jefe) tiene los poderes adecuados y asume la responsabilidad total de los resultados de las actividades del equipo del proyecto, que puede disolverse una vez finalizado el proyecto.

El principio matricial de construcción de estructuras organizativas implica la formación en la organización que desarrolla el EIS de especialistas de los departamentos funcionales de los grupos de proyectos para el desarrollo de proyectos específicos. Al mismo tiempo, los especialistas no pierden su afiliación a la unidad funcional correspondiente y están en doble subordinación: al director del proyecto (responsabilidad del proyecto) y al jefe de la unidad funcional (responsabilidad organizacional).

Las estructuras matriciales se utilizan en condiciones de un alto grado de cooperación entre unidades funcionales. Estas estructuras se basan en un mecanismo especial para la interacción de los subsistemas funcionales y de diseño del aparato de gestión de una organización de diseño. La característica principal de las estructuras matriciales es la asignación obligatoria de una persona específica: el director del proyecto, que tiene la responsabilidad total de lograr el objetivo del diseño y importantes derechos de gestión que le delega la alta dirección.

La elección de una división del trabajo adecuada para los desarrolladores de SI depende de una serie de factores que influyen en la solución del problema en diversos grados. Los factores más significativos son los siguientes:

Potencial del equipo de desarrollo;

Volumen y complejidad de los proyectos en desarrollo;

Tecnología de diseño de sistemas;

Modelo de ciclo de vida del sistema.

Estructuras del equipo del proyecto

La estructura organizativa abierta de un equipo de proyecto se diferencia en que no existe una distribución organizativa fija de responsabilidades. Cada miembro del equipo de desarrollo es un líder informal en la etapa de desarrollo del sistema, donde está más calificado que los demás. Las responsabilidades en las distintas etapas se distribuyen entre los desarrolladores de acuerdo con sus conocimientos, experiencia y habilidades.

La estructura organizativa centralizada del grupo del proyecto incluye un especialista altamente calificado como líder, que se encarga de la gestión administrativa y técnica. También es el principal intermediario entre el grupo, el cliente del proyecto y las organizaciones externas.

La estructura organizativa descentralizada de un equipo de proyecto tiene las propiedades de las dos estructuras anteriores. Esta estructura organizativa se utiliza en equipos con una gran cantidad de desarrolladores (más de 10 personas) que diseñan grandes EIS, descompuestos en subsistemas (circuitos, módulos) y conjuntos de tareas.

La estructura de la organización del trabajo en el diseño de SI, característica de la organización desarrolladora.

En el aspecto organizacional, la gestión del diseño se considera en los niveles de la estructura organizacional y administrativa con los correspondientes derechos y responsabilidades de los sujetos del proceso de diseño.

La organización del trabajo en el diseño de un sistema de información electrónico está determinada por el orden de interacción entre varias partes involucradas en este proceso: usuario, cliente, administrador y desarrollador.

Un usuario es una organización o grupo de departamentos que utilizan los resultados del procesamiento de información en una computadora.

Para los sistemas de información, se entiende por usuario principalmente el aparato administrativo y de gestión para el cual se crea este sistema. El usuario realiza las siguientes funciones:

Genera datos iniciales para el diseño y procesamiento;

Determina la composición de las tareas para la automatización;

Determina los requisitos básicos para las tareas y el modo de funcionamiento del sistema.

El cliente es una persona responsable, entendida como una organización o división y que realiza las funciones:

Genera requisitos para el sistema y sus partes;

Emite especificaciones técnicas, financia el desarrollo del EIS;

Asegura la implementación de un conjunto de medidas para crearlo;

Realiza la implementación y aceptación del proyecto EIS.

En este caso, el cliente es responsable ante el usuario de la conformidad de la composición y características de las tareas a resolver, del modo de funcionamiento del EIS con los datos iniciales del usuario, del momento de creación del sistema y de la correcta Uso de recursos en el proceso de diseño.

Administrador es la persona responsable que opera el software y hardware y el soporte informativo y metodológico de los EIS (mapas tecnológicos e instruccionales).

El administrador es responsable ante el usuario de la exactitud de los resultados del EIS y su puntualidad, y ante el cliente y desarrollador del cumplimiento de las condiciones operativas y los requisitos de la documentación técnica.

Un desarrollador es una persona responsable (organización o división) que realiza las siguientes funciones:

Desarrolla EIS de acuerdo con las especificaciones técnicas del cliente;

Participa en la implementación;

Entrega el proyecto al cliente;

El desarrollador es responsable ante el cliente de la correcta implementación de los requisitos de las especificaciones técnicas del EIS, el nivel científico y técnico de desarrollo, el momento del trabajo, la calidad de la documentación de diseño y el correcto gasto de recursos financieros. .

Se entiende por desarrollador tanto una organización como un determinado conjunto de organizaciones, que incluye la organización matriz y las organizaciones coejecutoras.

Existen varios tipos de sistemas de organización del trabajo con participación de partes, cuya elección depende del volumen del pedido.

1. Si el pedido es pequeño en costo y duración del trabajo, entonces se adopta el primer esquema, en el que el cliente, el desarrollador y el administrador actúan como una sola persona.

Las ventajas de este esquema incluyen el número mínimo de organizaciones que participan en el proceso y el mínimo tiempo y costo de desarrollo.

Sin embargo, combinar las funciones de la parte desarrolladora y la parte receptora en una organización tiene una serie de desventajas importantes:

No existe un control efectivo sobre el nivel de desarrollo científico y técnico, el momento del trabajo;

No se alcanza el alto nivel profesional de los desarrolladores.

2. Para pedidos grandes y complejos, se utiliza un esquema según el cual las funciones del desarrollador están separadas de las funciones del cliente y administrador y son realizadas por otra organización.

Las ventajas de este esquema incluyen:

Distribución racional de funciones entre las partes involucradas en la creación y operación del EIS;

Posibilidad de involucrar a organizaciones especializadas (institutos de investigación, oficinas de diseño especiales) en el desarrollo de EIS.

Sin embargo, este esquema también tiene desventajas:

Falta de comunicación directa entre el desarrollador y el usuario, lo que crea dificultades en la recepción oportuna y el detalle de los datos iniciales para el diseño;

Existen ciertas dificultades para aceptar el proyecto en operación debido al deseo de los administradores de obtener apoyo metodológico para las tareas que mejor se correspondan con las condiciones ideales de operación, lo que a su vez requiere mucho tiempo y margen para finalizar el proyecto.

3. Si el cliente es una organización grande que supervisa el desarrollo de varios proyectos EIS, se utiliza un esquema en el que al cliente se le asignan las funciones de mantener, ordenar y aceptar proyectos de varios EIS.

Las ventajas de este esquema son:

Un mayor grado de especialización de los trabajadores, por tanto, un mayor nivel profesional;

Posibilidad de organizar el control sobre los plazos y la calidad del trabajo.

4. La separación del cliente del desarrollador permite a este último involucrar en su trabajo a organizaciones coejecutoras de diferentes niveles jerárquicos, lo que a su vez permite utilizar la mano de obra de organizaciones especializadas y profesionales.

Los principales documentos que regulan la relación entre el cliente y el diseñador son las especificaciones técnicas y el contrato de obra.

Diagramas de bloques para servicios de información empresarial.

Existen tres vectores según los cuales conviene construir el primer nivel en la jerarquía organizativa:

1. funciones,

2. clientes,

3. productos.

Organización por función

La partición por función se utiliza con mayor frecuencia, especialmente en servicios de información. Por ejemplo, el Departamento consta de divisiones:

Departamento de Análisis y Documentación Tecnológica,

Departamento de Sistemas de Aplicación,

Departamento de Telecomunicaciones,

Departamento de ingeniería de sistemas y software básico.

El atractivo de este enfoque es el siguiente.

La especialización está asegurada. Cada departamento realiza un conjunto limitado de funciones, lo que fomenta el intercambio eficaz de conocimientos.

Prácticamente no hay duplicación, se crean las condiciones para la estandarización tanto dentro como fuera del servicio de información.

Es más fácil lograr una escala eficiente, lo cual es especialmente importante para las soluciones basadas en mainframe de alto rendimiento y, en menor medida, pero aún importante, para los sistemas cliente-servidor. La escala eficiente se refiere al tamaño de las unidades en las que realizar funciones intensivas en capital resulta económicamente viable. Por ejemplo, cinco pequeños departamentos que desarrollan software con sus modestos presupuestos utilizarán Microsoft Access de bajo costo. Una división consolidada con un presupuesto consolidado puede permitirse el lujo de utilizar el costoso Oracle.

El Jefe del Departamento se facilita la toma de decisiones sobre los ejecutores de cada nueva tarea.

Las desventajas del enfoque funcional también son bien conocidas:

Surgen problemas con el servicio integral al cliente (divisiones externas), que brindan diferentes servicios a diferentes clientes.

La velocidad y la calidad de los servicios prestados se ven afectadas.

Se erigen barreras "parroquiales" entre departamentos, lo que afecta negativamente la voluntad de realizar cambios de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Las desventajas del enfoque funcional se compensan parcialmente con el uso de un cliente o un esquema productivo.

Organización por clientes

La estructura organizativa del Departamento por cliente podría quedar, por ejemplo, así:

Departamento de Sistemas de Producción,

Departamento de Sistemas de Ventas y Marketing,

Departamento de sistemas de contabilidad y presentación de informes,

Departamento de gestión documental y sistemas de gestión de personal.

El esquema de organización del cliente proporciona:

Servicio mejor y más rápido debido a que se dirige a categorías específicas de clientes e incluso a clientes individuales.

Satisfacción más completa del cliente gracias al conocimiento detallado de sus necesidades y características internas.

Las desventajas del esquema de cliente son:

Duplicación de funciones (las especificadas para departamentos de la estructura funcional) realizadas por separado para cada segmento de clientes.

Pérdida de economías de escala.

Organización por producto

Los productos (resultados) de las actividades del servicio de información son sistemas de información, entendidos como un conjunto de complejos y servicios de hardware y software para soportar estos complejos. La gestión en términos de productos, de forma puramente condicional, podría verse así:

Departamento de desarrollo y mantenimiento de System X,

Departamento de desarrollo y mantenimiento del sistema Y,

Departamento de Desarrollo y Mantenimiento del Sistema Z.

En este caso, además de las ventajas características del esquema del cliente, surge otra: la reducción del tiempo de desarrollo de nuevos productos (sistemas).

Entre las desventajas adicionales está el problema de un servicio al cliente integral para un conjunto de productos.

Además de las opciones enumeradas, hay un par de formas más de crear el primer nivel de la jerarquía de gestión:

Sobre una base territorial,

Según los principales procesos internos.

El primero de ellos es más una consecuencia de una necesidad rígida y de razones históricas que el resultado de una elección deliberada. El segundo método es una buena alternativa a la opción funcional, tiene ventajas adicionales, pero requiere preparación y precisión especiales. La mayor dificultad al utilizar este método es la correcta identificación de los procesos principales, lo que en sí mismo no es una tarea trivial, especialmente si anteriormente este trabajo no se encontraba en el nivel adecuado.

Sin embargo, se puede imaginar una de las opciones para esta solución estructural, en la que el servicio de información se dividía en dos partes: una se encargaba del desarrollo y la otra del mantenimiento. Y este enfoque dio buenos resultados.

Planificación y control del trabajo de diseño.

La gestión del diseño de SI en el aspecto funcional se considera como un conjunto de procesos interrelacionados. Se entiende por procesos de gestión las acciones y procedimientos asociados a la resolución de problemas específicos o la implementación de funciones de gestión, que incluyen:

Procesos de iniciación asociados con la toma de la decisión de iniciar un proyecto o cualquier etapa o fase siguiente del mismo;

Procesos de planificación: un conjunto de procedimientos asociados con la definición de metas y criterios para el éxito del proyecto y el desarrollo de esquemas de trabajo y logros;

Procesos de ejecución diseñados para coordinar personas y otros recursos para llevar a cabo un plan;

Procesos de análisis que permitan determinar el cumplimiento del plan y ejecución del proyecto con las metas y criterios de éxito establecidos y tomar decisiones sobre la necesidad de aplicar acciones correctivas;

Los procesos de gestión operativa o regulación son un conjunto de procedimientos diseñados para determinar las acciones correctivas necesarias, su coordinación, aprobación y aplicación;

Procesos de finalización: procesos de formalización de la ejecución y presentación de informes del proyecto.

Planificación estratégica para el desarrollo de TI y SI en el centro de gestión. Tipos de propiedad intelectual y tendencias en su desarrollo.

La formación y desarrollo de un sistema de información en una empresa, diseñado para asegurar la formulación y soporte de la toma de decisiones de problemas de producción y gestión en su perspectiva estratégica, siempre requiere una planificación a largo plazo, enfocada en objetivos estratégicos en el campo de la organización. desarrollo y uso de la tecnología de la información, es decir planificación estratégica de la propiedad intelectual. Estas tareas y funciones son parte de la gestión de la información empresarial y requieren, a su vez, una integración total de las tareas de SI en el sistema de planificación empresarial en su conjunto.

El proceso de automatización, como cualquier proceso gestionado, requiere de las siguientes funciones de control:

Planificación,

Seguimiento de la ejecución del plan,

Regulación – análisis de resultados y toma de decisiones.

Planificación

Generalmente, existen dos tipos de planes de automatización empresarial:

Plan estratégico

Plano operativo.

Es muy deseable que tanto el plan estratégico como el operativo estén por escrito. La diferencia entre un plan estratégico y un plan operativo es la siguiente.

Salvo raras excepciones, el plan estratégico no contiene un plan de trabajo específico. Establece los principios y condiciones bajo los cuales se deben tomar decisiones en cualquier período de tiempo, y los resultados, descritos en términos comerciales, que deben lograrse si se cumplen estas condiciones. Por tanto, en cierto sentido, por un lado, es un plan para la toma de decisiones de gestión y, por otro, fija las condiciones que se deben observar a la hora de tomar decisiones. El plan estratégico puede no estar basado en un calendario, es decir diseñado para un año, tres o cinco años, pero sea condicional, es decir. actuar hasta que se den determinadas condiciones, por ejemplo, la formación de nuevas divisiones, lograr un volumen de ventas de al menos ... etc.

El resultado del plan estratégico de propiedad intelectual debe ser un documento que contenga, en primer lugar, una declaración de la situación actual en el campo de la propiedad intelectual tanto en la empresa como fuera de ella, y en segundo lugar, las estrategias desarrolladas a lo largo de los años en esta área y las medidas necesarias. para su implementación en la empresa.

El plan operativo, por regla general, contiene un plan de trabajo específico para implementar las decisiones estratégicas adoptadas, descrito en términos técnicos. Incluye eventos que se supone que sucederán y son de naturaleza calendárica, es decir, ligado a fechas naturales (año, semestre, trimestre), y va acompañado de una estimación de costes o calendario de inversiones.

Seguimiento de la ejecución de los planes.

El seguimiento de la implementación de los planes implica la presencia de procedimientos para recopilar información periódicamente, resumirla y presentar información operativa a los tomadores de decisiones en la forma adoptada en la empresa. Por ejemplo, un retraso en los plazos del calendario, un gasto excesivo o, por el contrario, un gasto insuficiente de los fondos asignados a la automatización.

La información operativa proporcionada debe incluir necesariamente información sobre los problemas que surgieron durante la implementación del plan.

Análisis de resultados y toma de decisiones.

El análisis de resultados y la toma de decisiones implica la presencia de un procedimiento de análisis de resultados, a partir del cual se revisa el plan o se realizan cambios en el curso del proceso. El procedimiento puede ser periódico o iniciarse cuando ocurre cualquier evento: exceso del presupuesto, retraso en el cronograma.

Plan estratégico

La estrategia de automatización debe, en primer lugar, corresponder a las prioridades y estrategia (objetivos) del negocio de la empresa. El concepto de estrategia también debería incluir formas de lograr este cumplimiento. Un plan estratégico de automatización debe tener en cuenta los siguientes factores:

Período promedio entre cambios en las principales tecnologías de producción;

Vida útil promedio de los productos fabricados por la empresa y sus modificaciones;

Anunciaron planes a largo plazo de los proveedores de soluciones técnicas en términos de su desarrollo: reducir la proporción de componentes no estandarizados en todos los niveles (interfaces, controladores, sistema operativo, etc.), ampliar los tipos de plataformas compatibles; creación de herramientas de conversión de datos y sistemas de archivo; integración con sistemas relacionados;

Periodo de depreciación de los sistemas utilizados;

Plan estratégico para el desarrollo de la empresa, incluidos planes de fusiones y escisiones, cambios en el número y gama de productos;

Cambios planificados en funciones del personal.

Por lo tanto, una estrategia de automatización es un plan que está alineado en términos de tiempos y objetivos con la estrategia de la organización.

Con base en lo anterior, las medidas para preservar las inversiones deben tener como objetivo asegurar la rentabilidad requerida de la operación del sistema de información y la posibilidad de su desarrollo, teniendo en cuenta los costos incurridos. El bajo retorno del uso del sistema de información a los altos costos de su operación, así como la incapacidad de la empresa para cambiar esta situación, indica la inconveniencia de mantener estas inversiones, es decir. Es mejor no utilizar el sistema en el futuro.

El concepto de estrategia de automatización incluye los principios básicos utilizados en la automatización empresarial. Consta de los siguientes componentes:

Objetivos de negocio:

Áreas de actividad de la empresa y la secuencia en la que serán automatizadas;

El grado de cumplimiento entre las prioridades de automatización y la estrategia empresarial, es decir, los objetivos que se deben alcanzar:

Costo de producción reducido;

Aumento de cantidad o alcance;

Acortar el ciclo: desarrollar nuevos productos y servicios – ingresar al mercado;

Transición de la producción en almacén a la producción para un cliente específico, teniendo en cuenta los requisitos individuales, etc.

Los objetivos comerciales estratégicos, teniendo en cuenta las restricciones (financieras, temporales y tecnológicas), se convierten en un plan estratégico para la automatización empresarial.

Método de automatización:

por área,

· direcciones,

· automatización integral.

La política técnica a largo plazo es un conjunto de estándares internos respaldados por la empresa: tipos de estándares para equipos y software, una lista de proveedores y fabricantes de hardware y software básicos, el uso de cuyos productos se centra la empresa, una lista de productos y líneas de productos que se utilizan o se espera que se utilicen en la automatización de campo;

Restricciones

Las principales limitaciones a considerar al elegir una estrategia de automatización incluyen las siguientes:

Financiero,

Temporario

Relacionado con la influencia del factor humano,

Técnico.

Las restricciones financieras están determinadas por la cantidad de inversión que una empresa puede realizar en el desarrollo de la automatización. Este tipo de restricciones es universal, ya que los otros tres tipos pueden convertirse parcialmente en financieras.

Las limitaciones de tiempo suelen estar asociadas con los siguientes factores:

Cambio de principales tecnologías de producción,

Estrategia de mercado de la empresa,

regulación gubernamental de la economía.

Las limitaciones asociadas con la influencia del factor humano incluyen las siguientes:

Cultura corporativa – actitud del personal hacia la automatización:

Características del mercado laboral:

Legislación laboral que regula los procesos de despido del personal liberado como consecuencia de la automatización.

La cultura corporativa es, ante todo, la actitud del personal hacia la automatización, el hábito de trabajar según procedimientos estandarizados y la disciplina de desempeño. Una parte importante de la información se ingresa manualmente en el sistema de información durante las actividades de producción. Por lo tanto, el cumplimiento de las normas laborales, especialmente en lo que respecta al ingreso de información, es de suma importancia. Ignorar un factor como la cultura corporativa llevó al hecho de que las esperanzas de un sistema automatizado, del cual se pueda obtener fácilmente toda la información necesaria en el trabajo de cualquier empleado, fueron reemplazadas por la comprensión de la urgente necesidad de crear nuevos procedimientos de trabajo. un aumento significativo en la carga de trabajo del personal al principio, la necesidad de aprender y eventualmente volver a los métodos antiguos y probados con una calculadora y una hoja de papel.

Las características del mercado laboral pueden tener un impacto negativo si surgen dificultades para contratar personal del perfil y las calificaciones requeridas.

Las limitaciones técnicas están relacionadas con las capacidades reales de la empresa: falta de locales para acomodar equipos informáticos, restricciones en el uso de un determinado tipo de equipo, etc.

Tecnologías

A la hora de elegir una estrategia de automatización, el estado de la tecnología juega un papel importante. Si el sistema requerido no está disponible en el mercado, las posibles soluciones se limitan a lo siguiente:

Integración de varios sistemas existentes;

Desarrollo de un sistema único para la empresa;

Posponer la decisión de iniciar los trabajos de automatización mientras se espera que el sistema requerido esté disponible.

Problemas

Los problemas típicos que surgen al desarrollar una estrategia de automatización suelen implicar los siguientes factores:

· estado del mercado de la tecnología de la información;

· determinar la eficacia de las inversiones en tecnología de la información;

· la necesidad de reorganizar las actividades de la empresa al introducir tecnologías de la información.

La implementación de un sistema de automatización de control es un proceso complejo y bastante doloroso. En el proceso surgen muchísimos problemas, grandes y pequeños. Algunos de ellos pueden prevenirse o minimizarse, aumentando así la eficiencia del propio sistema.

Falta de planteamiento del problema.

La implementación del sistema depende directamente de las metas y objetivos que se propongan los gerentes de la empresa. Si se desconocen las tareas, también se desconoce qué automatizar. Intentar programar el caos no conduce a nada bueno. Por tanto, lo primero que hay que hacer para que el proyecto de implantación de un sistema automatizado tenga éxito es intentar formalizar al máximo todos los criterios que debe satisfacer el sistema y describir todos los módulos que incluye. Aquellos. Es obligatorio realizar una inspección previa al proyecto de la empresa. Identificará todos los cuellos de botella de antemano e intentará optimizar algunas funciones. Este trabajo requiere mucha mano de obra y, quizás, para realizarlo tendrá que atraer consultores externos o crear un grupo de especialistas de su propia empresa.

Resistencia de los empleados de la empresa.

Al implementar sistemas de información, a menudo surge una resistencia activa por parte de los empleados de la empresa (sabotaje silencioso).

Esto puede retrasar indefinidamente la implementación del proyecto y, en ocasiones, simplemente interrumpirlo. Las raíces de este problema se encuentran en simples debilidades humanas:

En el miedo habitual a todo lo nuevo.

En el conservadurismo.

Miedo a perder su trabajo.

Mayor responsabilidad por sus acciones.

Por lo tanto, los gerentes de la empresa deben ayudar al grupo de implementación de todas las formas posibles: realizar trabajos explicativos con el personal, emitir órdenes e instrucciones, es decir. cree entre sus empleados la sensación de que la implementación es inevitable.

Aumento temporal de la carga de trabajo de los empleados.

En algunas etapas del proyecto de implementación, la carga de trabajo de los empleados de la empresa aumenta temporalmente. Esto se debe al hecho de que, además de realizar las tareas laborales normales, los empleados necesitan aprender nuevos conocimientos y tecnologías. Durante la operación de prueba y durante la transición a la operación industrial del sistema, durante algún tiempo es necesario realizar negocios, como en el nuevo sistema, y ​​continuar haciéndolos de manera tradicional (mantener el flujo de documentos en papel y los sistemas preexistentes). En este sentido, ciertas etapas del proyecto de implementación del sistema pueden retrasarse con el pretexto de que los empleados ya tienen suficiente trabajo urgente para el propósito previsto y el dominio del sistema es una actividad secundaria y que distrae. En tales casos, el director de la empresa, además de realizar un trabajo explicativo con los empleados que evitan dominar las nuevas tecnologías, debe:

Incrementar el nivel de motivación de los empleados para dominar el sistema en forma de incentivos y agradecimientos;

Tomar medidas organizativas para reducir el período de gestión paralela de casos.

Inadecuación de los propios desarrollos.

Muchas grandes empresas tienen sistemas desarrollados en los años 80 y 90. en el sistema operativo DOS. A menudo, estos sistemas fueron creados por especialistas empresariales en ACS.

Desafortunadamente, hoy en día la tecnología de automatización empresarial requiere mucha más mano de obra que antes.

El desarrollo de software para Windows es mucho más difícil que para DOS.

Las bases de datos modernas requieren especialistas más calificados. Las tareas a las que se enfrentan los desarrolladores son mucho más amplias.

Y donde un programador talentoso podría hacer frente, hoy se necesita un equipo bien organizado de 10 personas. Es poco probable que un departamento de desarrollo interno pueda crear y mantener un sistema completamente funcional y de alta calidad en un plazo de tiempo aceptable. Esto también incluye problemas de rotación de personal y responsabilidad por el desarrollo de proyectos.

Por lo tanto, es mejor elegir un sistema de gestión empresarial automatizado que tenga una experiencia de implementación positiva.

Los programadores tienen un dicho que dice que la implementación de un sistema es como una reparación: no se puede completar, solo se puede detener. Por lo tanto, la implementación, de hecho, nunca terminará, porque el sistema debe crecer, desarrollarse y mejorar constantemente junto con su empresa.

clasificación IP

Dependiendo de la naturaleza del procesamiento de la información en los sistemas de información en varios niveles de gestión (operacional, táctico y estratégico), se distinguen los siguientes tipos de sistemas de información:

Sistemas de procesamiento de datos (EDP – procesamiento electrónico de datos);

Sistema de información de gestión (MIS – sistema de información de gestión);

Sistema de soporte a la decisión (DDS – sistema de soporte a la decisión).

Los sistemas de procesamiento de datos (DPS) están diseñados para la regulación contable y operativa de las transacciones comerciales, la preparación de documentos estándar para el entorno externo (facturas, facturas, órdenes de pago). El horizonte para la gestión operativa de los procesos de negocio varía de uno a varios días e implementa el registro y procesamiento de eventos, por ejemplo, el registro y seguimiento de pedidos, la recepción y consumo de activos materiales en el almacén, el mantenimiento de hojas de tiempos, etc. . Estas tareas son iterativas, de carácter regular, realizadas por quienes participan directamente en los procesos de negocio (trabajadores, almacenistas, administradores, etc.) y están asociadas a la preparación y envío de documentos de acuerdo con algoritmos claramente definidos. Los resultados de las transacciones comerciales se ingresan en la base de datos a través de formularios de pantalla.

Los sistemas de información de gestión (MIS) se centran en el nivel táctico de gestión: planificación, análisis y organización del trabajo a medio plazo durante varias semanas (meses), por ejemplo, análisis y planificación de suministros, ventas, elaboración de programas de producción. Esta clase de problemas se caracteriza por la regulación (repetición periódica) de la formación de documentos de resultados y un algoritmo claramente definido para resolver problemas, por ejemplo, un conjunto de órdenes para la formación de un programa de producción y la determinación de la necesidad de componentes y materiales. basado en las especificaciones del producto. La solución de estos problemas está destinada a los responsables de diversos servicios empresariales (departamentos de adquisiciones y ventas, talleres, etc.). Los problemas se resuelven sobre la base de la base de datos operativa acumulada.

Los sistemas de apoyo a la decisión (DSS) se utilizan principalmente en el nivel superior de gestión (gestión de empresas, empresas, organizaciones), que tienen una importancia estratégica a largo plazo durante un año o varios años. Tales tareas incluyen la formación de objetivos estratégicos, planificación para atraer recursos, fuentes de financiamiento, elección de ubicación de empresas, etc. Con menos frecuencia, los problemas de la clase DSS se resuelven a nivel táctico, por ejemplo, al seleccionar proveedores o celebrar contratos con clientes. Las tareas del DSS suelen ser de carácter irregular.

Los problemas de DSS se caracterizan por una información insuficiente disponible, su inconsistencia y vaguedad, el predominio de evaluaciones cualitativas de objetivos y limitaciones y una formalización débil de los algoritmos de solución. Como herramientas de generalización se utilizan con mayor frecuencia herramientas para compilar informes analíticos de formato libre, métodos de análisis estadístico y modelos matemáticos y de simulación.

Un desarrollo de los sistemas PPR son los sistemas expertos (ES), que utilizan conocimiento experto, presentado de alguna forma formal. En este caso se utilizan bases de datos de información generalizada, repositorios de información, bases de conocimiento sobre reglas y modelos de toma de decisiones.

Un SI ideal es aquel que incluye los tres tipos de sistemas de información enumerados.

Dependiendo del alcance de funciones y niveles de gestión, se distinguen los sistemas de información corporativos (integrados) y locales.

El SI corporativo (integrado) automatiza todas las funciones de gestión en todos los niveles de gestión. Un SI de este tipo es multiusuario y opera en una red informática distribuida.

El IS local automatiza las funciones de control individuales en niveles de gestión individuales. Un sistema de información de este tipo puede ser de un solo usuario y funcionar en departamentos separados del sistema de control.

Dependiendo de las características tecnológicas del procesamiento de la información, se suelen distinguir los subsistemas funcionales y de soporte.

Una de las principales propiedades de un SI es la divisibilidad en subsistemas. Destacar:

Subsistemas funcionales de EIS, que sirven informativamente a ciertos tipos de actividades empresariales, característicos de divisiones estructurales y funciones de gestión (gestión de la producción, planificación técnica y económica, contabilidad, etc.).

Subsistemas de soporte EIS que desempeñan un papel de apoyo en relación con los subsistemas funcionales: software del sistema, hardware, redes informáticas e intercambio de datos.

La divisibilidad en subsistemas tiene una serie de ventajas desde el punto de vista del desarrollo y operación de EIS, que incluyen:

Simplificación del desarrollo y modernización de SI como resultado de la especialización de los equipos de diseño por subsistemas;

Simplificación de la implementación y entrega de subsistemas prefabricados de acuerdo con el orden de trabajo;

Simplificación del funcionamiento del SI debido a la especialización de los trabajadores del área temática.

La integración de subsistemas funcionales en un solo sistema se logra mediante la creación y operación de subsistemas de soporte, como subsistemas de información, software, matemáticos, técnicos, tecnológicos, organizativos y legales.

Formas de desarrollar la propiedad intelectual

Transformación de los sistemas de información.

Teóricamente, cualquier sistema de información se puede construir, mejorar o desarrollar de muchas maneras, a veces incluso muy diferentes, y a la hora de elegir se deben tener en cuenta muchos factores. En estas condiciones, además de las cualificaciones, los especialistas también deben tener una actitud clara e imparcial ante las posibles opciones del sistema.

La base de la informatización en la etapa actual son los sistemas de control automatizados creados al mismo tiempo en muchas empresas del país. Sin embargo, ya no cumplen con los objetivos modernos de las empresas y actualmente están experimentando transformaciones significativas, cuya esencia debe entenderse correctamente para guiar sistemáticamente el proceso de transformación de los sistemas de control automatizados en la dirección correcta.

La definición de sistema de control automatizado, dada en la era de la planificación y gestión nacional, es la siguiente: “Un sistema de control automatizado es un sistema formado por personal y un conjunto de medios para automatizar sus actividades, implementando tecnología de la información para realizar las tareas establecidas. .” Así, se implementaron sistemas de control automatizados para que la empresa pudiera cumplir más rápidamente y mejor el plan elaborado desde arriba. Todo en el sistema de control automatizado está subordinado a esto. Además, los propios sistemas de control automatizados se construyeron en gran medida desde arriba, es decir. según los estándares de la industria. Ahora la empresa es autónoma en materia de creación de propiedad intelectual.

El desarrollo de sistemas de control automatizados puede ocurrir, y de hecho ocurre, en el camino de su conversión en los llamados sistemas de información corporativa (CIS). Aunque a primera vista son casi lo mismo, en realidad la diferencia entre ellos es tan significativa que CIS puede interpretarse como un objetivo para el desarrollo de sistemas de control automatizados. Esto se desprende de la definición: "CIS combina la estrategia comercial de una empresa (con una estructura construida para su implementación) y tecnologías de información avanzadas para la implementación de la ideología de gestión". Al comparar las definiciones de ACS y CIS, se puede comprender la diferencia.

Una empresa que se desarrolla de forma independiente en las condiciones del mercado aborda la cuestión de la construcción de un SIC cuando ya no puede hacer frente a la gestión de los flujos materiales, financieros y de otro tipo en su organización por otros medios y comienza a perder en la competencia. Nadie obliga a las empresas a hacer esto y nadie les impone un plan desde arriba. Esto significa que la creación de un sistema de información corporativo en una empresa no depende del plan de las autoridades superiores, sino sólo del deseo de los directores de crear una organización que funcione de manera eficiente y de su capacidad para resolver este problema.

Al mismo tiempo, el nivel de CIS está determinado no solo por las funciones asociadas con la contabilidad operativa y la capacidad de analizar el estado del negocio, sino también por algoritmos originales de alta tecnología, a partir de los cuales el sistema puede resolver verdaderamente Problemas complejos que escapan al control de los humanos. Las tecnologías basadas en plataformas abiertas ofrecen ventajas innegables en la CEI. Además, es necesario seleccionar tecnologías de modo que el cambio de plataformas de hardware y software no destruya lo más importante de un sistema de información: los datos acumulados durante varios años.

El CIS está diseñado para apoyar la llamada gestión regular. Si no existe uno en la empresa (y no se intenta establecerlo), el SIC será un "organismo extraño" en la empresa. En casos favorables, cuando la alta dirección de la empresa está decidida a crear un SI de gestión, la empresa debe crear un grupo líder para la creación del CIS, asignar todos los recursos necesarios, otorgar autoridad y apoyar seriamente sus actividades con recursos, tecnológicamente. y psicológicamente, durante mucho tiempo.

Los servicios de automatización también desempeñan un papel importante en el desarrollo de sistemas de información, desde sistemas de control automatizados hasta sistemas de información corporativos en cualquier empresa. Sin embargo, en las empresas nacionales los departamentos de sistemas de control automatizado eran auxiliares; la conexión directa entre la dirección y el servicio de sistemas de control automatizado, por regla general, todavía está rota. Las únicas excepciones son algunas estructuras bancarias. En este sentido, las tareas a gran escala que utilizan tecnologías sofisticadas todavía se asignan a pequeñas unidades de sistemas de control automatizados cuyas capacidades son limitadas.

La automatización de la gestión en nuestro país se ha asociado tradicionalmente con los procesos tecnológicos de procesamiento de información, por lo que hasta el día de hoy los jefes de los departamentos de información todavía buscan reemplazar equipos y programas, la mayoría de las veces sin comprender cómo afectará esto al negocio de la empresa en su conjunto. Para implementar la mayoría de los SIC, no se necesitan tanto innovaciones de TI, sino más bien la integración de software y hardware, su calidad y confiabilidad.

El SIC en una empresa afecta a los intereses de muchos servicios y funcionarios, cuyas relaciones suelen ser muy difíciles. Muchos equipos ya están destrozados por contradicciones y, en vísperas de la informatización, surgen rumores sobre reducciones de personal y aumento de los estándares de producción. Cualquier especialista protege su área de competencia y su modo habitual de trabajo de la interferencia extranjera, por lo que puede comenzar un sabotaje directo u oculto de las innovaciones. A veces, en estos casos es necesaria la ayuda de consultores profesionales o psicólogos.

Crear un SIC es un trabajo organizativamente complejo. Por un lado, es beneficioso para el servicio del sistema de control automatizado involucrar a una organización de terceros; por otro lado, la responsabilidad del sistema seguirá recayendo en ella. Si hace todo solo usted mismo, existe una alta probabilidad de no cumplir con los plazos debido a la falta de recursos y la abundancia de tareas actuales.

Los consultores externos profesionales con una perspectiva más amplia pueden evaluar más fácilmente la idoneidad de una tecnología concreta que los propios empleados de una empresa. También pueden determinar qué puede asumir la empresa y qué debe subcontratarse. Al mismo tiempo, en cualquier caso, la empresa debe tener empleados que comprendan plenamente todas las decisiones de los contratistas y consultores externos, por lo que la empresa no puede prescindir de sus propios especialistas en soluciones corporativas y TI en este caso. Los servicios de ACS, que contratan consultores externos para analizar y seleccionar tecnologías, deben monitorear su trabajo.

Para comenzar a construir un SIC, es necesario completar el procedimiento de planificación estratégica, determinar los principales procesos de negocio y las estructuras de información para respaldar estos procesos. Entonces, el empresario individual creado se convertirá en la base para el funcionamiento y desarrollo de la empresa, uno de sus recursos clave.

Si el proyecto no se coordina con las condiciones comerciales cambiantes, el CIS puede quedar obsoleto antes de completarse. Por supuesto, el desarrollo e implementación de un SIC es un gran proyecto ordinario que requiere un presupuesto y estimaciones y debe gestionarse desde el punto de vista de la gestión financiera. Al mismo tiempo, la rapidez de los cambios en curso tanto en la economía en su conjunto como (en particular) en la TI hace que la planificación tradicional sea inadecuada. Esto no significa que debas dejar de planificar. Además, los modelos de información y las bases de datos operativas permiten considerar varias opciones y seleccionar la adecuada. Por supuesto, el SIC se puede crear en partes, pero sólo si existe un único proyecto de sistema integral, de modo que se minimicen las pérdidas.

La implementación de TI requiere importantes recursos, y no sólo financieros; mucho tiempo y debe ser dedicado por los especialistas más competentes y personalmente por el director de la organización. La implementación exitosa de CIS solo puede lograrse mediante un equipo formado por representantes del desarrollador y del cliente y centrado en el resultado final. El equipo necesita un líder, un generador de ideas, y la crítica debe incluir personas con mentes tanto analíticas como sintéticas.

La documentación del sistema no debería ser peor que el propio sistema. La generación de documentación nos permite proporcionar una técnica esquemática para la representación de procesos de gestión, por ejemplo, diagramas IDEF (Intergrated DEFinition). Los procesos se describen en forma de funciones que transforman la información de entrada en salida. Utilizando características cuantitativas de funciones (“costo”, “duración”, etc.) es posible no solo describir, sino también modelar procesos de gestión y encontrar formas de optimizarlos.

La documentación del proyecto debe describir la arquitectura de información y software y su implementación de software y hardware. La documentación para el mantenimiento y desarrollo del SIC contiene una base tecnológica, metodológica y organizativa. De hecho, se trata de reglas para el cambio de sistema que pueden cubrir todas las etapas del proyecto inicial.

La documentación operativa debe ser lógica y completa, además de fácil de presentar y utilizar. Las empresas y sus departamentos de sistemas de control automatizados "sufren" las mismas enfermedades, incluida la falta de regulaciones o su incumplimiento, una disciplina operativa débil y un reflejo inoportuno de los cambios realizados en el sistema.

Además, es importante garantizar que el cliente y el contratista hablen el mismo idioma: el idioma de las especificaciones. Cada

La implementación de cualquier subsistema CIS debe ir precedida de la creación de diagramas estructurales de alto nivel y especificaciones acordadas con el cliente. La integridad lógica de las especificaciones y su transparencia para su comprensión son importantes. No hay bagatelas aquí: la aparición de "dialectos" en el espacio de la información o la falta de especificaciones sobre los períodos de almacenamiento, ubicación y archivo de la información conduce rápidamente a problemas graves.

Características de los problemas de selección de plataforma.

Formulación del problema. El SI incluye diversos componentes: informático, periférico, software, información, comunicación y tecnológico. Hay muchas opciones posibles para cada componente, lo que da muchos resultados para el diseño del sistema en su conjunto y su desarrollo. En este sentido, la base del SI suele considerarse algunos complejos establecidos de herramientas básicas, actualmente denominadas plataformas. La base de cualquier plataforma es la informática y el software básico. Todas las demás decisiones del sistema dependen en gran medida de la elección de estos componentes.

Se pueden utilizar diferentes plataformas en diferentes partes de un sistema complejo: algunas, como servidores de diferentes niveles, otras, en los lugares de trabajo de los usuarios y empleados de los departamentos de información, como estaciones de trabajo. La elección de las opciones de plataforma es una decisión clave a la hora de diseñar un sistema de información.

Básicamente, este es siempre un problema importante y complejo que debe resolverse al construir cualquier SI para diversos fines. Si la tarea se plantea de manera más estricta: justificar la optimización de las opciones de plataforma elegidas, entonces su formulación y solución requieren una investigación bastante extensa y con muchos conocimientos (formación de modelos, determinación de criterios de optimización, así como la realización de modelos, que en algunos casos requiere bastante mano de obra). No existen recomendaciones uniformes para resolver estos problemas. Algunas empresas utilizan versiones eficaces de sistemas en los que, al transferir las operaciones principales de la máquina central a las estaciones de trabajo, aumenta el grado de paralelización del proceso informático. Otros, por el contrario, prefieren sistemas centrales consolidados que proporcionen paralelización de procesos debido a una mejor gestión y al mismo tiempo un alto grado de seguridad de la información.

Opciones de estructura. Además de la variedad de posibles combinaciones de herramientas que pueden formar la base de un SI, es necesario tener en cuenta las numerosas opciones para organizar el sistema, los procesos tecnológicos que se pueden implementar en el sistema y los estándares correspondientes, así como así como la variedad de estrategias de decisión de personal y gestión.

Los criterios naturales en los problemas de elección de soluciones para el desarrollo de sistemas son los indicadores económicos. En ellos, las principales variables pueden ser los costos. Los costos de compra e instalación de un conjunto de herramientas técnicas, de software y de otro tipo no agotan todos los costos. La capacitación del personal, la preparación y mantenimiento de las instalaciones, el desarrollo de programas de aplicaciones, el soporte de equipos y otros fines también requieren fondos, por lo que la opción simple elegida puede no ser óptima, teniendo en cuenta todos los costos asociados, es decir. según TSO.

En estas condiciones, reducir el problema a una elección entre un sistema simplemente central y uno distribuido tampoco refleja la situación en su totalidad. Así, según la empresa analítica ITG, un sistema central basado en el mainframe IBM ES/9000 con una red de 50 o más PC IBM tiene claras ventajas sobre uno distribuido: el coste total medio de una estación de trabajo de usuario de PC en este sistema es aproximadamente 2 veces menor, y el costo total promedio de la transacción es aproximadamente de 7 a 10 veces menor que en línea.

Queda atrás la desagregación completa y el proceso inverso ya está en marcha. Se reconoce que el mantenimiento centralizado de recursos informáticos con un gran número de usuarios es más rentable económicamente que el mantenimiento distribuido. Según ITG, para los sistemas financieros el coste por usuario al año con un sistema descentralizado basado en servidores UNIX es de 11,6 mil dólares, cuando se utiliza un servidor UNIX - 4,9 mil dólares, y un mainframe IBM S /390 - 3,4 mil dólares (esto se aplica a un nivel de 500 usuarios; a 1000 usuarios la ventaja de S/390 aumenta aún más).

Según el gran departamento de sistemas de IBM Europa del Este, a medida que aumenta el número de usuarios en un sistema distribuido, aumenta el coste de una estación de trabajo, mientras que en un sistema centralizado, por el contrario, disminuye. Además, el lanzamiento de nuevos procesadores conlleva una reducción del coste de 1 MIPS: a principios de 1999, este precio en diferentes sistemas ya era de 5 a 6 mil dólares y está disminuyendo cada vez más. Esto conduce a una reducción correspondiente en el número umbral de estaciones de trabajo, en el que el mantenimiento de una estación de trabajo en sistemas basados ​​en la computadora central S/390 es menor que en un sistema distribuido, y el uso de la computadora central se vuelve más rentable. A principios de 1999, este límite era de 100 puestos de trabajo.

El costo del correo electrónico por año por persona para un número de usuarios de 1 a 5 mil es de $287 en sistemas descentralizados basados ​​en Windows NT, $149 en sistemas centralizados basados ​​en NT, $116 en sistemas basados ​​en UNIX y base S/390. - 88 dólares. El coste total de propiedad (TCO) por año por usuario que trabaja con aplicaciones de procesamiento de transacciones en línea con mantenimiento centralizado mediante servidores UNIX es de casi 5,5 mil dólares, y para mainframes, alrededor de 3,1 mil dólares. Los sistemas distribuidos basados ​​en Windows NT son menos económicos.

Es cierto que al intentar aplicar estas estadísticas a las condiciones rusas, debemos recordar las particularidades internas. Aquí, en primer lugar, hay que tener en cuenta el nivel relativamente más bajo de los salarios en nuestro país, mientras que el coste de la mano de obra en la estimación "estadounidense" contribuye decisivamente a los costes totales con un gran número de usuarios. Muchas otras partidas de costos también están relacionadas con el nivel de los salarios en la industria. Y, sin embargo, el deseo de centralización es evidente. Así, en marzo de 2000 se instaló un superservidor SUN Enterprise 10.000 en el departamento del Ministerio de Impuestos y Derechos en Moscú. Incluye:

– 16 procesadores Ultra SPARC de 400 MHz;

– 8 GB de RAM;

– matriz de discos principal StorEdge A 5200 con una capacidad de 127 GB;

– Sistema operativo Solaris 7;

– SGBD Oracle 8.1.

Alrededor de 4 mil usuarios están conectados al subsistema “Registro Estatal Unificado de Contribuyentes”.

Un seminario celebrado en Krasnoyarsk en 2000 demostró que en esta región los clientes están mostrando interés en sistemas incluso más antiguos que los servidores RISC, por ejemplo, las plataformas AS/400 y S/390.

Al mismo tiempo, continúa claramente la tendencia hacia la desagregación de los sistemas. Sin embargo, la necesidad de la alta dirección del sistema por su alta seguridad y controlabilidad central no puede satisfacerse con sistemas basados ​​en PC baratos y accesibles y lleva a la elección de sistemas basados ​​en UNIX o arquitecturas más potentes típicas de máquinas de tamaño mediano ( por ejemplo, IBM AS/400), o incluso mainframes (por ejemplo, IBM ES/9000).

El desarrollo de una estrategia cliente-servidor es el deseo de combinar las ventajas de ambos enfoques: con la disponibilidad de potentes herramientas en el lugar de trabajo, tener un sistema gestionado y seguro en su conjunto. También hay algunas peculiaridades en este camino.

Por lo tanto, al pasar de una arquitectura informática de dos niveles, que incluye un servidor y una estación de trabajo cliente, a una de tres niveles, que también incluye un servidor de aplicaciones intermedio, tanto el costo de desarrollo del sistema como el precio total de las licencias DBMS, si disminuyen, no disminuyen mucho. El coste de mantenimiento de las aplicaciones se reduce significativamente: en lugar de instalar y configurar software en cada estación de trabajo (aunque sea de forma remota, como ocurre en la versión de dos niveles), el administrador del sistema de un sistema de tres niveles instalará y configurará la aplicación sólo en los servidores. . Las interfaces del cliente se cargarán automáticamente en las estaciones de trabajo; por lo tanto, se puede reducir la cantidad de administradores de tiempo completo.

En estas circunstancias, una empresa que está a punto de adquirir una nueva aplicación “cliente-servidor” se enfrenta a la pregunta:

¿Qué es más rentable? Comprar un sistema de dos niveles y contratar a dos administradores más para que le den mantenimiento, o comprar un sistema de tres niveles y al mismo tiempo comprar otra computadora para instalar un servidor de aplicaciones y contratar solo un sistema nuevo. ¿administrador? La respuesta depende en gran medida de qué es más barato: el servidor o el trabajador.

Otro factor importante en estas condiciones es la necesidad de tener en cuenta la perspectiva de desarrollo del sistema. A medida que los usuarios establecen tareas, aumentan los requisitos de recursos y el sistema se carga por encima de sus parámetros nominales, lo que reduce la calidad del trabajo. En la práctica, muchos requisitos pueden satisfacerse eficazmente tanto con modelos de computadora potentes de gama baja como con modelos de computadora de gama alta y bajo consumo: por ejemplo, una PC potente o una máquina UNIX, una máquina UNIX o AS/400; AS/400 o ES/9000. Por regla general, todas las familias de máquinas permiten un aumento significativo de recursos (rendimiento, capacidad de memoria, número de procesadores) dentro de sí mismas, lo que se denomina escalado, que siempre es más económico que cambiar de plataforma. Esto permite que el sistema exista durante bastante tiempo dentro de una plataforma.

La transición de una plataforma a otra para cualquier sistema no es sencilla y requiere esfuerzo, tiempo y dinero, en algunos casos bastante importante. La empresa pierde ingresos y, en ocasiones, todo el sistema sufre transformaciones importantes. Sobre esta base, la elección de modelos más antiguos de la familia de ordenadores parece arriesgada debido a la perspectiva de aprovechar rápidamente las posibilidades de su ampliación.

Durante muchos años, la propiedad intelectual en nuestro país se ha desarrollado sobre la base de soluciones estándar uniformes. En los años 90 Ya han aparecido varias opciones de plataformas, y elegir una plataforma para un sistema parece ser una tarea de optimización multicriterio que tiene en cuenta condiciones específicas.

Al concluir esta sección, podemos resaltar una vez más las siguientes características principales del período actual y, muy probablemente, una perspectiva de bastante largo plazo para la producción de estos fondos:

– creación de un mercado mundial único para la informatización;

– desaparición de fronteras en las actividades de las empresas;

– desarrollo constante de la base tecnológica de todos los componentes del sistema, penetración mutua de diversas tecnologías;

– ausencia de fronteras definidas entre los sectores de producción:

– se utilizan los mismos elementos básicos, el software y las herramientas de información son respectivamente compatibles, etc.;

– desdibujamiento de las fronteras entre empresas (numerosos proyectos corporativos, empresas conjuntas, fusiones y germinación mutua de empresas, participación parcial en el capital);

– “negación de la negación”: la creación e introducción de nuevos productos con mejores características socava significativamente el interés en aquellos que todavía se venden. Así, los principales componentes de las TI (entornos operativos, sistemas de procesamiento de datos, herramientas para la creación de programas de aplicación y sistemas de aplicaciones complejos, así como herramientas informáticas) garantizan la creación de estructuras resilientes que permitan un desarrollo integral.

Particularmente digno de mención es el crecimiento de la potencia y la mejora de las características operativas de las computadoras de alta potencia, por un lado, y el aumento significativo de la potencia de las computadoras medianas, mini y microcomputadoras, por el otro. Como resultado, sobre la base de este último, fue posible construir y desarrollar sistemas y tecnologías de información para los que anteriormente se utilizaban computadoras de uso general potentes y superpoderosas.

El diseño de un sistema de control es un proceso complejo, intensivo en mano de obra y que requiere mucho tiempo, como se presenta esquemáticamente en la Fig. 4.1.

Mostrado en la Fig. 4.1 Las etapas del proceso de diseño suelen agruparse bajo las etapas generales o etapas de diseño del sistema de control:

1) desarrollo de especificaciones técnicas para el diseño;

2) diseño preliminar;

3) diseño preliminar;

4) diseño técnico (detallado);

5) producción en serie;

6) operación.

Arroz. 4.1. Principales etapas del diseño del sistema de control.

El desarrollo de alta calidad de especificaciones técnicas para el diseño de un sistema de control determina en gran medida tanto el nivel como el éxito del desarrollo de un sistema de control.

El diseño preliminar se lleva a cabo con el fin de determinar los principios para construir un sistema de control y encontrar nuevos principios, estructuras y medios técnicos que cumplan con las especificaciones técnicas. El diseño preliminar suele denominarse etapa de investigación y desarrollo.

El diseño conceptual y las etapas posteriores son etapas del desarrollo del diseño experimental (I+D). El resultado del diseño preliminar es un desarrollo detallado de la posibilidad de crear un sistema de control que cumpla con los requisitos especificados.

En la etapa de diseño técnico se elaboran en detalle los circuitos, el diseño, el software y las soluciones tecnológicas. La tarea de diseñar el software del sistema de control desarrollado y la documentación del programa es bastante compleja y requiere mucho tiempo.

En el proceso de producción en serie se lleva a cabo el desarrollo final de las soluciones técnicas adoptadas, el software y el desarrollo de tecnologías de fabricación, teniendo en cuenta las características de la producción en serie. Durante la operación, el diseñador del sistema de control recibe información que le permite realizar los cambios necesarios para llevar los parámetros del sistema a los especificados.

Características del proceso de diseño.

Sistemas de control

Es posible estudiar el proceso de diseño de sistemas de control utilizando modelos tanto físicos como matemáticos. Dado que la construcción de modelos físicos del proceso de diseño está asociada con importantes costos de material y tiempo, naturalmente, actualmente se da preferencia a los modelos matemáticos del proceso de diseño del sistema de control.

En los años 60 el estudio del proceso de diseño se realizaba sobre la base de la teoría del control. En este caso, el sistema de diseño se consideró como un determinista estacionario.
armas autopropulsadas lineales, en la mayoría de los casos como unidimensionales. Este enfoque todavía se utiliza en el diseño de sistemas de control para objetos de control relativamente simples.

En la mayoría de los casos, un sistema de diseño se considera como un sistema de control complejo con las siguientes características.

1. Los subprocesos controlados individuales son autónomos en el sentido de que cada controlador controla un número limitado de subprocesos.

2. Los subprocesos se gestionan sobre la base de una cantidad de información relativamente limitada.

3. Cuanto mayor es el nivel de gestión, menos información se requiere para su implementación, es decir, al ascender en la jerarquía, la información parece compactarse.

4. La existencia de un objetivo de gestión para cada subsistema y un objetivo común para todo el sistema.

5. Influencia mutua de subprocesos debido a restricciones en el costo total del sistema de gestión y, como consecuencia, restricciones en personal, equipos y otros recursos.

Los posibles modelos matemáticos del proceso de diseño del sistema de control se muestran en la Fig. 4.2.

Un modelo matemático determinista se construye en los casos en que los factores que influyen en el resultado final del proceso de diseño pueden evaluarse con precisión y los factores aleatorios están ausentes o pueden despreciarse. Si los factores que influyen en el resultado final del proceso de diseño son aleatorios, entonces se construye un modelo matemático probabilístico.

Dado que el proceso de diseño de sistemas de control se puede representar como un proceso de procesamiento de información, se puede utilizar un modelo matemático de información para describir el proceso de diseño.

Arroz. 4.2. Modelos matemáticos del proceso.

diseño del sistema de control

El diseño de sistemas de control todavía se basa en gran medida en la intuición, la analogía y la inducción, es decir, en métodos heurísticos. Los procedimientos heurísticos no han recibido una presentación formalizada, sino que se limitan principalmente a una forma de presentación descriptiva. Sin embargo, el proceso de diseño puede representarse, hasta cierto punto de aproximación, mediante un modelo matemático heurístico.

El diseño de sistemas de control a menudo se lleva a cabo en condiciones de información incompleta, cuando surgen situaciones de conflicto. En estos casos, el proceso de diseño puede representarse mediante un modelo de teoría de juegos.

Los métodos de planificación de redes permiten establecer objetivamente el tiempo mínimo requerido y el consumo de recursos humanos y materiales para completar el trabajo de diseño, identificar rutas críticas, es decir, cuellos de botella en el proceso de diseño y realizar los ajustes necesarios. Esto sugiere que el proceso de diseño del sistema de control puede describirse mediante un modelo de red.

Requisitos para el modelo matemático del proceso de diseño:

1) el modelo debe cumplir la tarea estrictamente establecida; no debe ser más preciso de lo necesario para resolver este problema específico;

2) el modelo debe ser simple y conveniente para el análisis y al mismo tiempo extremadamente sensible a las variables en estudio, y no deben tenerse en cuenta factores que no sean importantes para el problema a resolver;

3) complicar el modelo con detalles innecesarios corre el riesgo de que la influencia de las variables que nos interesan se "ahogue" en la totalidad de la influencia de otros factores.

El proceso de diseño de sistemas de control incluye operaciones creativas y no creativas (rutinarias). Las operaciones creativas incluyen: la invención de nuevos algoritmos, principios, métodos y soluciones de instrumentos que antes no existían.
etc. Las operaciones no creativas incluyen: operaciones que requieren mucha mano de obra para preparar documentación técnica, de programas y tecnológica, cálculos repetidos repetidamente, registrar resultados de pruebas, construir gráficos, tablas, etc.

Un lugar especial en el diseño de sistemas de control lo ocupa la tarea de recopilar información. Esta información debe incluir:

1) información sobre sistemas de control previamente diseñados y sus componentes;

2) características de los sistemas y dispositivos de control que actualmente se están diseñando y planificando para su diseño;

3) parámetros de medios técnicos;

4) características del equipo de servicio;

5) un conjunto de requisitos para el sistema de control diseñado;

6) información sobre la tecnología informática utilizada en el diseño del sistema de control, algoritmos disponibles para resolver problemas de diseño y software que implementa estos algoritmos;

7) información sobre los equipos de producción disponibles y sus capacidades.

Los procedimientos de diseño no creativos se prestan en gran medida a la formalización (algoritmización), lo que permite involucrar a las computadoras en la ejecución, en particular, los sistemas de diseño asistido por computadora (CAD). Por tanto, para su implementación también es posible utilizar ampliamente CAD y, en primer lugar, en la selección y análisis de diversas opciones para el diseño de sistemas de control.

El desarrollo socioeconómico de las regiones es dinámico y requiere una mejora constante de las formas organizativas de gestión, lo que genera una necesidad objetiva de racionalizar sus estructuras. Las estructuras organizativas deben mejorarse sobre una base científica, lo que implica tener en cuenta los patrones y principios generales de la gestión organizacional, así como el uso de principios y métodos para su diseño.

En el proceso de formación de nuevas estructuras de gestión y mejora de las existentes, se pueden distinguir tres etapas de su diseño: analítico(estudiando las estructuras que se utilizan), diseño (desarrollo de una estructura nueva o modernización de una existente) y organizativo(implementación).

Los diagramas organizativos y estructurales del aparato de gestión reflejan la composición de las subsecciones estructurales y sus funciones, la subordinación de las subsecciones y la estructura interna de cualquiera de ellas, y las formas de conexiones entre ellas.

EN mesas de personal Se anota el número de cualificaciones profesionales y el fondo salarial total. Las disposiciones sobre incisos estructurales cubren cuestiones jurídicas y la relación de cada inciso estructural con otros eslabones. Delinean claramente las metas y objetivos, funciones, derechos, conexiones oficiales y responsabilidades de cada subsección, teniendo en cuenta las particularidades de su trabajo.

Descripciones de trabajo se desarrollan sobre la base del directorio de calificaciones de los empleados, las disposiciones aprobadas sobre las subsecciones, los reglamentos internos de las empresas, organizaciones e instituciones. Constan de las siguientes secciones:

responsabilidades;

responsabilidad;

indicadores para evaluar el desempeño de funciones oficiales;

estímulo;

Procedimiento para el nombramiento de un puesto.

El diseño de sistemas de gestión organizacional se realiza mediante métodos: analogías, estructuración de metas, modelado analítico-experto y organizacional.

Método de analogías Implica el uso de sistemas de gestión organizacional que han demostrado su eficacia en sistemas organizacionales con características similares. Al mismo tiempo, se seleccionan razonablemente organizaciones análogas, se analizan exhaustivamente sus sistemas de gestión organizacional y se desarrolla una estructura típica similar. Después de todo, el método de analogía es similar al método de diseño típico. Este método es más eficaz en el desarrollo de sistemas organizativos típicos para la gestión de sistemas económicos territoriales. Las decisiones organizativas típicas deben ser variantes (alternativas) y ambiguas; revisado y ajustado a intervalos regulares; con desviaciones aceptables en los casos en que las condiciones operativas de un sistema organizacional en particular difieren significativamente de las condiciones para las cuales se recomiendan los sistemas de gestión organizacional típicos. El método no requiere grandes gastos, pero no pretende encontrar las estructuras más racionales.

Método de estructuración de objetivos Implica la construcción de un “árbol de metas” del sistema organizacional con el siguiente análisis y selección de la estructura más adecuada entre sistemas alternativos de gestión organizacional según el “árbol de metas”.

El método consiste en la implementación paso a paso de objetivos:

1) determinar el conjunto y la composición del sistema organizacional para el cual se está diseñando un nuevo sistema de gestión organizacional;

2) determinar las funciones y tareas de la dirección determinadas por los objetivos fijados;

3) aclarar los requisitos del sistema de gestión organizacional y determinar los factores que influyen en la formación de este último;

4) de acuerdo con los requisitos del sistema de gestión organizacional, establecer su diagrama principal;

5) determinar la composición general anterior de las unidades de gestión, asignándoles aproximadamente funciones y tareas;

6) distribuir la responsabilidad funcional y administrativa entre los empleados de cada subsección, formar la estructura interna de las subsecciones y el sistema de su subordinación en todos los niveles de la estructura;

7) determinar la secuencia y duración del trabajo para cada función de gestión específica, y también evaluar la intensidad laboral y el costo del trabajo de gestión; documentar el proyecto desarrollado del sistema de gestión organizacional.

El método de estructuración de objetivos no requiere una investigación especial, lo que facilita su implementación. El principal inconveniente es la ambigüedad de su implementación en ausencia de reglas claras para construir el sistema (o "árbol de objetivos") y métodos para analizar el sistema de gestión organizacional.

Método analítico experto Consiste en un estudio científico y analítico de los sistemas organizacionales. Al mismo tiempo, revelan características y cuellos de botella en el trabajo del aparato de gestión, desarrollan recomendaciones sobre su formación o reestructuración basadas en evaluaciones cuantitativas de la efectividad del sistema de gestión organizacional, conclusiones de expertos, generalización y análisis de las mejores tendencias en el campo de la organización de gestión.

El método proporciona:

realizar un análisis de diagnóstico de los sistemas de gestión organizacional existentes;

encuesta de expertos de gerentes y miembros de sistemas organizacionales para identificar y analizar las características individuales de la estructura y funcionamiento del aparato de gestión;

desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de sistemas organizacionales y procesos de gestión que muestren recomendaciones para mejorar su organización, teniendo en cuenta opciones para posibles soluciones organizativas.

Entrevistas a expertos Los gerentes y miembros de los sistemas organizacionales no solo son una valiosa fuente de información, sino también una forma de verificar ciertas decisiones organizacionales.

Recientemente, el papel de métodos estadísticos para analizar los sistemas de gestión organizacional(estadística matemática, correlación regresiva, correlación de rango, factores de trabajo), con la ayuda de los cuales muestran dependencias persistentes entre los parámetros de las características de los sistemas de gestión organizacional y los factores que actúan sobre estas características.

Las dependencias estadísticas se establecen estudiando un grupo homogéneo de los mejores sistemas organizativos:

recopilar datos sobre los valores cuantitativos de parámetros y factores estructurales;

mediante análisis de correlación se determina el grado de identificación de la influencia de cada factor sobre los parámetros estructurales y se seleccionan los factores más importantes;

derivar fórmulas estándar para calcular los parámetros de la estructura.

Para un determinado sistema organizacional, las dependencias obtenidas se reconocen como las mejores, se utilizan en el diseño de sistemas de control organizacional de un tipo similar.

Un aspecto positivo para el método estadístico es el uso generalizado de herramientas matemáticas para determinar parámetros cuantitativos, que pueden utilizarse para seleccionar el sistema de gestión organizacional más racional para esta clase de sistemas organizativos. Su principal inconveniente es su conservadurismo.

Método de modelado organizacional. prevé el desarrollo de descripciones matemáticas, gráficas, mecánicas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en el sistema de gestión organizacional existente. Esto debe hacerse para evaluar la racionalidad de las decisiones organizativas tomadas sobre la base de criterios claramente formulados. El conjunto de tales descripciones constituye un modelo de sistema de gestión organizacional, que es una herramienta científica y analítica auxiliar en la búsqueda, justificación y selección de decisiones racionales relativas a la formación de un nuevo sistema de gestión organizacional.

Un aspecto positivo de este método es la oportunidad de mejorar la calidad del diseño de un sistema de gestión organizacional mediante el uso de información adicional obtenida como resultado de su modelado. Su principal inconveniente es la complejidad de modelar un sistema de gestión organizacional debido al deficiente desarrollo de métodos para modelar el comportamiento humano, lo que limita el alcance de la aplicación práctica de los modelos organizacionales.