La consultoría de gestión como proceso, examen, método de servicio. La esencia y tipos de consultoría de gestión - resumen. Etapas de desarrollo de la consultoría de gestión.
Introducción 3
1 Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión 5
Características y principios de la consultoría 5
Propósito, objetivos y etapas de la consejería 7
Razones para contactar con empresas consultoras 9
Criterios para la profesionalidad de un consultor. 13
1.5 Problemas resueltos por consultores 15
1.6 Características de la consultoría rusa 19
1.7 Problemas resueltos por consultores rusos 26
1.8 Efectividad y eficacia del asesoramiento 29
2 Metodología de la consultoría de gestión 31
3 Consultoría de gestión en el ejemplo de Kuppo JSC 36
3.1 Retrato de la organización 36
3.2 Ejemplo consultoría de gestión en JSC Kuppo 36
3.2.1 Planteamiento del problema, objetos y tareas de la asesoría. 36
3.2.2 Elección de una metodología de investigación 36
3.3 Análisis de salidas a una situación problemática 38
Conclusión 39
Lista de fuentes utilizadas 40
Introducción
La elección de una dirección prometedora para mejorar el proceso de gestión de la producción en una empresa en particular no garantiza por sí sola el éxito en este asunto.
En la situación actual, se ha vuelto sumamente complicado el trabajo del directivo, que no sólo tendrá que reconsiderar sus actividades de gestión, sino también ayudar a la sociedad, representada por sus colectivos de trabajo, a dominar rápidamente nuevos valores de vida y nuevas relaciones económicas. El papel y la importancia del trabajo del gerente en este sentido aumentan significativamente, pero su capacidad real para resolver eficazmente los problemas prácticos e innovadores que se le presentan está limitada principalmente por la falta de tiempo.
El gerente produce un producto específico: decisiones de gestión, algunas de las cuales pueden fijarse en forma de normas y reglas, creando un orden organizacional, y otras simplemente se reproducirán muchas veces en diferentes interpretaciones. Un cambio en el paradigma de gestión significa la creación de un nuevo algoritmo de gestión, que debe basarse en nuevas decisiones de gestión. Estas decisiones tienen un papel protagonista en la gestión; las toma su responsable, asumiendo toda la responsabilidad de su eficacia. El aumento del estrés físico y psicológico de un gerente durante el período de transición a las relaciones de mercado, asociado con una mayor incertidumbre y riesgo, escasez de recursos, información y tiempo, aumenta significativamente la relevancia de este tipo de actividad como consultoría de gestión.
Uno de los factores más importantes El funcionamiento eficaz de una economía de mercado es la formación de un entorno económico adecuado, cuyo elemento más importante es la infraestructura del mercado. Dicha infraestructura es un sistema interconectado de empresas y organizaciones que atienden el flujo de bienes, servicios, dinero, papeles valiosos, fuerza laboral y proporcionar una aceleración significativa de su facturación.
Se debe prestar especial atención a la infraestructura de gestión como uno de los componentes del complejo de infraestructura. La infraestructura de gestión crea las condiciones necesarias para el funcionamiento eficiente y de alta calidad de los sectores de servicios de la economía nacional y contribuye a la formación y estrecha interacción de todos los elementos del complejo de infraestructura. Los objetos de gestión de la infraestructura deben desarrollarse más rápidamente en comparación con otros elementos del complejo de infraestructura para poder influir activamente en su formación como un sistema integral.
En las condiciones de integración de la economía rusa en Temas del mundo, relacionados con los servicios empresariales, son de gran importancia para los directivos de empresas. Todos ellos se enfrentan a una transformación de las formas de propiedad basada en la desnacionalización y corporativización de las empresas, con el aumento de los precios, la inversión extranjera y el entrelazamiento del capital ruso y extranjero, así como un cambio en su estructura interna, acercándola a las proporciones que son características de la economía mundial en su conjunto. Sólo después de esto el país podrá comenzar a avanzar hacia el nivel mundial de eficiencia económica, que es el objetivo principal de las reformas.
1. Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión
Características y principios de la consultoría.
Las organizaciones y empresas de consultoría de gestión, o empresas de consultoría, forman la columna vertebral de la infraestructura de gestión.
En el muy En un amplio sentido La expresión asesoramiento como forma de dar asesoramiento independiente en la práctica cotidiana ha existido desde que existe la humanidad. Sin embargo, como tipo de actividad profesional surgió hace relativamente poco tiempo.
Otros tipos de servicios profesionales en las empresas son anteriores a la consultoría. Históricamente, el primer tipo de servicios profesionales externos eran legales: los empresarios no podían prescindir de los servicios de abogados y notarios desde hace varios cientos de años. Posteriormente, a finales del siglo XIX, a medida que la economía se volvió más compleja y el correspondiente desarrollo de las ciencias económicas, comenzó a formarse una nueva área de servicios profesionales: la consultoría en economía y gestión, es decir, la consultoría de gestión en el sentido propio de la palabra. palabra.
Existen muchas definiciones de consultoría de gestión. Hay dos enfoques principales para el asesoramiento.
El primero adopta una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Steele lo define de esta manera: “Por proceso de consulta entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas en la que el consultor no es él mismo responsable de llevar a cabo la tarea, pero ayuda. quienes son responsables de ello”.
El segundo enfoque considera la asesoría como un servicio profesional especial e identifica una serie de características que debe tener. Según Larry Greiner y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que proporciona servicios a organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolver estos problemas y, si es necesario, facilitar la implementación de decisiones”.
Ambos enfoques se complementan completamente. La Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión (FEACO) define la consultoría de gestión como la prestación de asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y oportunidades, la recomendación de medidas adecuadas y asistencia en su implementación.
La Asociación Estadounidense de Consultores Económicos y de Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.
Si intenta llevar todas estas definiciones a un denominador común, obtendrá algo como esto: la consultoría es un tipo de actividad profesional intelectual, durante la cual un consultor calificado brinda asesoramiento objetivo e independiente que contribuye a la gestión exitosa de la organización de un cliente.
Como cualquier otra actividad profesional, la consultoría tiene sus propios principios especiales, según los cuales debe desarrollarse cualquier actividad en este ámbito. Este:
competencia;
reputación;
cumplimiento estándares Eticos;
respetar los intereses del cliente;
orientación hacia amplios intereses públicos;
cambio de sistema;
participación del personal;
carácter científico;
flexibilidad;
creatividad;
especificidad y objetividad;
eficiencia;
mantener las relaciones en el nivel adecuado.
Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión identifican lo siguiente: rasgos de personaje consultoría de gestión.
En primer lugar, los consultores brindan asistencia profesional. ejecutivos. Los consultores experimentados trabajan en muchas organizaciones y aprenden a utilizar su experiencia para ayudar a clientes nuevos y antiguos en una variedad de situaciones. En consecuencia, son capaces de reconocer tendencias comunes y causas comunes de problemas. Además, los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre problemas de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación del mercado. Por tanto, actúan como vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión. 1
En segundo lugar, los consultores dan principalmente consejos. Esto significa que son sólo asesores y no tienen poder directo para decidir sobre cambios e implementarlos. Los consultores son responsables de la calidad y la integridad del asesoramiento. Los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aceptación del asesoramiento. 2
Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. El consultor evalúa cualquier situación, ofrece recomendaciones objetivas sobre lo que el cliente debe hacer, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. El consultor deberá tener los siguientes tipos de independencia:
financiero;
administrativo;
político;
emocional.
Propósito, objetivos y etapas del asesoramiento.
El objetivo final del asesoramiento es ayudar al cliente a realizar cambios progresivos en su organización. El consultor ayuda a identificar y resolver problemas técnicos específicos mientras aborda problemas humanos y aspectos del cambio organizacional.
La principal tarea de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Los servicios de consultoría se brindan tanto en forma de consultas únicas como en forma de proyectos de consultoría. Hay muchas etapas del proceso de consultoría. Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales:
diagnóstico (identificación de problemas);
desarrollo de soluciones;
implementación de soluciones.
A.P. Posadsky señala que el proceso de consultoría, además de la etapa del proyecto, incluye etapas previas y posteriores al proyecto.
El paso principal de la etapa de anteproyecto es el reconocimiento por parte del cliente de que tiene un problema que le gustaría resolver con la ayuda de consultores. Este reconocimiento es el resultado de un proceso bidireccional: por un lado, la conciencia del cliente de la existencia de un problema como tal. Por otro lado, crea el deseo del gerente de confiar el desarrollo de una solución al problema a consultores. Normalmente, un cliente selecciona competitivamente entre varias propuestas la que mejor se adapta a él en términos de calidad y precio y luego firma un contrato con el consultor de su elección.
La etapa de posproyecto consiste en analizar los cambios ocurridos en la organización cliente. A esto le sigue la resolución de problemas relacionados con la posible expansión del proyecto en relación con nuevos problemas, ya sea identificados durante la implementación del proyecto o que surgieron como consecuencia de que la organización alcanzó un nuevo estado como resultado del proyecto. Como parte de esta etapa también se llevan a cabo acuerdos financieros finales entre el cliente y el consultor y un autoanálisis de las actividades del consultor para comprender la experiencia adquirida para su uso en otros proyectos.
Para lograr la máxima eficiencia en la implementación de proyectos de consultoría, se crea un equipo de proyecto, que incluye expertos en diversas áreas temáticas y gerentes que gestionan el progreso del proyecto. Al tomar decisiones, diagnosticar problemas y desarrollar recomendaciones, se utilizan ampliamente métodos para organizar el trabajo colectivo del equipo del proyecto.
El principal objetivo del proyecto de consultoría es conseguir el máximo Alta calidad resolviendo el problema cumpliendo con las limitaciones financieras y de tiempo.
El grado de participación del cliente en un proyecto de consultoría varía según el tipo de servicios de consultoría. Comparando el tiempo dedicado por el personal del cliente y los resultados del trabajo del consultor, es posible determinar el grado requerido de participación del personal en las actividades del consultor.
La eficacia del trabajo del consultor será mínima si el cliente no participa en absoluto en él. Además, esta eficiencia aumenta a medida que aumenta la participación del cliente, y después de alcanzar el punto óptimo, la eficiencia comienza a caer, por lo tanto, el cliente comienza a hacer el trabajo del consultor por él. Por supuesto, este ratio cambiará dependiendo del tipo de problemas que se resuelvan, de la etapa o fase del proyecto de consultoría y, por supuesto, del tipo de servicios de consultoría en sí.
El trabajo del consultor comienza con el hecho de que alguna condición se reconoce como insatisfactoria y existe la posibilidad de corregirla. Dicho trabajo finaliza cuando se ha producido un cambio en esta condición que pueda considerarse una mejora. El trabajo del consultor implica interacción. varios tipos Actividad de negocios, afecta los aspectos tecnológicos, económicos, financieros, legales, psicosociológicos, políticos y otros de las actividades de la organización. Todos los cambios concebidos e implementados con la ayuda de un consultor deberían mejorar la calidad de la gestión y aumentar la eficiencia de la organización. Estos son los propósitos principales para utilizar consultores, aunque "mejorar la gestión" y "desempeño organizacional" son conceptos relativos y su significado preciso debe determinarse en el contexto de cada organización específica y proyecto de consultoría específico. 3
Existen varias tareas de consultoría típicas según la calidad o el nivel de la situación que enfrenta la organización cliente:
La tarea es corregir una situación que ha empeorado;
La tarea es mejorar una situación que ya existe;
La tarea es crear una situación completamente nueva.
También cabe señalar que hay dos lados. posibles cambios en la organización del cliente:
El aspecto técnico se ocupa de la naturaleza del problema de gestión o negocio que enfrenta el cliente. El consultor encuentra formas de analizarlo y solucionarlo;
El lado humano, es decir, la relación entre el consultor y el cliente, la reacción de las personas de la organización del cliente ante los cambios. El consultor ayuda a planificar e implementar estas relaciones.
La consultoría eficaz muestra cómo abordar estos dos aspectos del cambio en una organización. Estos problemas están interconectados y el consultor debe entenderlo.
Razones para contactar con empresas consultoras
Entonces, ¿quién recurre a las empresas de consultoría en busca de ayuda y por qué?
Clientes: los consumidores de servicios de consultoría se pueden dividir en dos grandes grupos. El primero incluye empresas que prefieren construir su negocio sobre la base de cálculos, análisis y opiniones de expertos independientes, que se caracterizan por la presencia de planes de desarrollo estratégico. El segundo incluye empresas que recurren a consultores mientras se encuentran en la etapa previa a la crisis, cuando ya ha estallado el trueno. En este último caso, los consultores a menudo tienen que actuar como una “ambulancia”, “resucitando” a las víctimas.
Como resultado, las actitudes hacia los consultores están empezando a cambiar en el entorno empresarial. Varias otras razones también afectan la comprensión positiva del papel de los consultores: la recepción de una educación empresarial moderna por parte de los gerentes de empresas, el desarrollo de tecnologías modernas de la información y la comunicación. Para algunos directivos, invitar a consultores y auditores se está convirtiendo, si no en una necesidad urgente, al menos en un elemento de prestigio y alta posición. Los líderes empresariales están empezando a percibir la consultoría como una verdadera inversión en el futuro.
Dos crisis importantes, el “martes negro” de 1994 y el “jueves negro” de 1998, demostraron de hecho la relevancia de las empresas de consultoría. El período de acumulación de capital primario ha pasado, ahora los directivos de empresas se enfrentan a la tarea de aprender a incrementar el valor del negocio y atraer inversiones optimizando los recursos internos. Una década es un período suficiente para identificar la gama de problemas de consultoría. Problemas estrechamente entrelazados y causados en parte por factores externos.
La calidad de los servicios es uno de los principales problemas de la consultoría. Es la cuestión de la calidad la que sigue sin resolverse a nivel legislativo. En el sector del mercado de auditoría y consultoría hay muchas empresas pequeñas y poco profesionales, a menudo compuestas por una secretaria y un director. De hecho, estas empresas practican dumping, prestan servicios de baja calidad y desaparecen después de seis meses o un año de trabajo. Esto causa daños tanto a toda la comunidad profesional como a las empresas en su conjunto.
Los ejecutivos de las empresas a menudo recurren a consultores simplemente para confirmar su punto de vista. Por supuesto, la mayoría de los gerentes tienen una idea de cuál es exactamente su problema comercial y qué tipos de soluciones podrían elegir. Sin embargo, no pasa nada. El hecho es que los líderes son solitarios por naturaleza y, por lo tanto, es importante que tengan la oportunidad de recibir confirmación adicional de sus ideas, de tener argumentos adicionales al tomar decisiones importantes. las decisiones de gestión. Los consultores ayudan a ver nuevos aspectos del problema y reducen significativamente el área de incertidumbre. Se invita a consultores cuando la empresa:
hay un problema o tarea;
la dirección de la empresa es consciente de que existe;
La dirección de la empresa está interesada en solucionar este problema.
La dirección de la empresa comprende que no puede solucionar este problema por sí sola. O tal vez, pero no tiene tiempo para solucionarlo, “no tiene tiempo, no consigue darle la vuelta, se atasca la facturación…” o duda de que la decisión tomada sea la óptima.
A menudo sucede que un gerente puede resolver un problema que ha surgido y tiene la competencia suficiente para resolverlo. Simplemente no tiene tiempo suficiente para resolverlo y la “mirada borrosa” se interpone en su camino. Le resulta difícil ver el problema desde fuera. Y una “mirada desde fuera” objetiva e imparcial (naturalmente, en comparación con la opinión del cliente, la objetividad e imparcialidad absolutas es algo inalcanzable, como el ideal), es precisamente una de las ventajas indudables de los consultores. Porque muchas veces el director de una empresa ve lo que quiere ver y no lo que realmente existe. El interés y la subjetividad dificultan la toma de buenas decisiones y muchos directivos lo comprenden.
Invitar a consultores producirá el máximo efecto si:
El problema que deben resolver los consultores es global y requiere cambios complejos en la estructura o estrategia de su empresa. En esta situación, el factor crítico pasa a ser tiempo de trabajo un especialista cualificado, y eso es exactamente lo que es un consultor. El director de la empresa puede resolver este problema él mismo, pero entonces no tendrá tiempo para ocuparse de otros problemas no menos importantes. Aquí el consultor es un recurso calificado adicional.
El problema es “único” y requiere una solución rápida. Aquí la empresa también recibe un recurso calificado y, en este caso, contratar consultores le resulta más barato que mantener en su plantilla a un especialista que no estará constantemente ocupado.
Existen desacuerdos entre los gerentes o propietarios en sus puntos de vista sobre el problema y los métodos para resolverlo. En esta situación, el consultor actúa más como un árbitro, mediador, juez, ayudando a las partes a llegar a un acuerdo y llegar a una opinión común. Este es el caso cuando “el maestro vendrá y nos juzgará”.
El problema es importante para la empresa y el “coste del error” es alto. Aquí el consultor actúa como un seguro adicional, una cierta garantía de la veracidad de la decisión tomada.
El problema requiere la designación de especialistas que se ocupen únicamente de su solución. A menudo, las empresas simplemente no cuentan con empleados a tiempo completo que puedan ser "desconectados" de sus tareas diarias e involucrados en la solución del problema. Todos los empleados están ocupados con las actividades actuales.
Cuando el problema es nuevo para el cliente y necesita recursos adicionales: conocimiento y experiencia para solucionarlo.
En todos estos casos y en muchos otros, la dirección de la empresa está dispuesta a realizar cambios, se esfuerza por lograrlos, reconoce su necesidad e inevitabilidad y es capaz de evaluar las consecuencias de un problema no resuelto para la empresa. Y, lo más importante, comprende exactamente qué beneficios y ventajas recibirá la empresa cuando se resuelva el problema.
La decisión de acudir a consultores en busca de ayuda surge cuando el director de la empresa se dio cuenta del problema y se dio cuenta de que no podía solucionarlo por sí solo. O no quiere solucionarlo solo o lo considera inapropiado. 4
Podemos decir esto: un consultor, mientras realiza una cantidad significativa de trabajo en una tarea específica, también realiza otra función, aún más importante. Hace avanzar significativamente a la organización, ayudando a la dirección a decidir las acciones necesarias mientras las desarrolla en detalle. El directivo gana un aliado, cuyos argumentos influyen significativamente en la decisión final de la dirección de continuar el proyecto o abandonarlo con un coste mínimo. Este enfoque es especialmente eficaz si los argumentos del consultor se basan en el conocimiento de las características específicas del campo de actividad específico de esta empresa en particular.
Los consultores intervienen en los casos en que es necesario eliminar la incertidumbre que surge en las diferentes etapas del proceso de preparación, adopción e implementación de decisiones de gestión responsable.
Por supuesto, cuando se invita a especialistas en consultoría, rara vez se da una “situación pura” en la que existe exactamente una razón para ello. Generalmente existe una cierta combinación de diferentes factores, por ejemplo:
Experiencia con negocios o problemas similares. El cliente cree con bastante frecuencia, y no sin razón, que si un consultor tiene experiencia en este campo, esto le ayudará a afrontar mejor los problemas de una empresa en particular.
Disponibilidad de tecnologías y conocimientos especiales. . Los empresarios nacionales se dieron cuenta poco a poco de que la humanidad había recorrido un largo camino hacia la especialización. Por lo tanto, los consultores pueden tener la tecnología para recopilar, organizar y análisis de información, que el personal de la empresa del cliente no tiene. En todo el mundo, se considera completamente normal una situación en la que surgen problemas al optimizar las áreas de negocio existentes y la solución competente de todos los problemas resulta estar más allá de las capacidades del personal de la empresa. Incluso las empresas grandes y poderosas de Occidente utilizan los servicios de consultores. Los empresarios rusos más avanzados ya se han dado cuenta de esta necesidad. Se invita a consultores cuando algunos altos directivos están seriamente preocupados por mejorar el desempeño de la empresa y es necesario un trabajo minucioso y muy específico sobre sus problemas reales. Las dificultades aquí pueden deberse a la impaciencia de los clientes nacionales. Por lo tanto, la colaboración más efectiva ocurre cuando un determinado elemento está presente, dependiendo de las siguientes razones principales para invitar a consultores.
El proceso de aprendizaje. En este caso, la cooperación con un consultor en sí se considera no solo como un medio para resolver un problema específico, sino también como una oportunidad para aprender ciertos métodos de análisis y resolución de problemas. Un cliente que invita a un consultor para su propia formación comprende que el resultado de la interacción con un consultor puede manifestarse en una mejora y profundización de la comprensión de la naturaleza de los problemas reales que existen en la empresa.
Una visión estereoscópica del problema. El consultor debe tener tales cualidad importante, como una visión amplia de la situación. Un verdadero profesional es capaz de valorar los resultados de la influencia contradictoria de diversos factores en el negocio de la empresa. Al tener una perspectiva suficiente, cierto conocimiento y dominio de la tecnología, un consultor es capaz de identificar los factores principales en cualquier situación y dar recomendaciones competentes sobre otras acciones, mucho más adecuado a las realidades actuales que las propuestas del personal de la empresa.
Asistencia intensiva sobre un tema específico. En ocasiones una empresa tiene problemas legales, contables o de gestión muy concretos que requieren una solución concreta. En estos casos, a menudo se invita a especialistas relativamente limitados por un tiempo relativamente corto.
Una nueva mirada a la empresa. Incluso las personas más profesionales y competentes pueden verse muy influenciadas por las tradiciones y valores existentes. Esto puede interferir en gran medida con la toma de decisiones necesarias en nuevas etapas del desarrollo de la empresa. Por supuesto, una nueva mirada a las actividades de una empresa es útil cuando contiene no sólo resúmenes recomendaciones correctas, pero también realista procedimientos paso a paso su implementación.
Curiosidad . A menudo, al invitar a consultores, algunos gerentes ni siquiera definen claramente por qué lo hacen. En muchos casos, están impulsados por la curiosidad humana común y corriente. Están entusiasmados con los fragmentos de información recibida. La imagen de los consultores, el éxito de alguien que parecía utilizar sus servicios, etc. ¿Por qué no intentarlo? En Rusia, los extranjeros son especialmente invitados de esta forma. Luego, los directivos nacionales, después de haber gastado una buena suma en una hermosa repetición de razonables libros de texto adaptados para ellos, se desilusionan durante mucho tiempo de la consultoría de gestión como tal. Por tanto, este motivo para invitar a consultores, aunque presente como tal, no merece atención.
Una herramienta en intrigas corporativas externas e internas. Para defender sus intereses en el mundo exterior, una empresa necesita una u otra investigación sólida. Otras opciones para utilizar consultores como herramienta de intriga están asociadas con situaciones en las que un gerente o grupo de gerentes necesita un canal adicional de influencia sobre la situación dentro de la empresa. Me gustaría justificar los cambios que se están produciendo con referencias a las recomendaciones de consultores independientes.
Obtención de una coartada abstracta. Un administrador o grupo Altos directivos es necesaria la confirmación de la corrección de sus acciones. En este caso, el cliente no necesita cambios, sólo quiere un bonito informe firmado por una empresa de renombre. El informe debe mostrar que se invitó a consultores de gestión respetables y que confirmaron la corrección del camino elegido. Los expertos occidentales pueden ser muy eficaces en tales situaciones porque les gusta volver a contar los libros de texto en sus informes. El principal problema aquí es hasta qué punto los deseos de los altos directivos del cliente coinciden con lo que está escrito en razonables libros de texto occidentales.
Transferencia de responsabilidad. Este motivo se produce al invitar a asesores financieros y fiscales. Agotado por reclamos interminables autoridades fiscales Los altos directivos quieren comprar una “indulgencia”. En este caso, se necesitan consultores para que haya alguien a quien responsabilizar por cualquier acción (incluso arbitraria) de las autoridades fiscales.
Criterios para la profesionalidad de un consultor.
Para hacer el uso más eficaz de los servicios de consultoría, los consultores como profesionales deben cumplir criterios generales de profesionalismo en términos de conocimientos y habilidades, estándares éticos y cualidades personales.
Los requisitos para la personalidad del consultor son que debe demostrar:
Pensamiento creativo;
Habilidades desarrolladas de comunicación empresarial;
Madurez psicológica;
Buena salud;
Estabilidad en el comportamiento, confianza en uno mismo.
Capacidad de superación personal, autodisciplina, autoorganización.
Autocrítica
Ética profesional 5
También debe tener conocimiento de los problemas de la teoría y la práctica de la gestión, los métodos de gestión, los procedimientos de presentación de informes, los sistemas de procesamiento de información, los fundamentos de la tecnología informática, los principios organizacionales de la consultoría, los factores que influyen en el desempeño.
Las funciones del consultor incluyen:
Identificar y resolver problemas
Tomar decisiones de gestión no estándar.
Enseñar, transferir conocimientos.
Anime a los empleados a ser creativos.
Formar y desarrollar grupos de trabajo eficaces.
Aplicar experiencia en consultoría previamente acumulada.
en diversas áreas al resolver diversos problemas
Ampliar y actualizar conocimientos continuamente
Participar en el desarrollo e implementación de la estrategia de una organización consultora.
De acuerdo con los conocimientos, habilidades y experiencia enumerados, se distinguen los consultores generalistas y los consultores especializados. Los generalistas tienen una amplia educación y una amplia gama de intereses. Sus responsabilidades incluyen preparar y coordinar asignaciones globales, realizar diagnósticos preliminares y presentar propuestas al cliente para la resolución de problemas.
Los especialistas tienen conocimiento y experiencia en una industria o área de trabajo específica. Una amplia variedad de tipos de servicios de consultoría también implica una variedad de especializaciones de los consultores. Por educación básica pueden ser directivos, economistas, abogados, matemáticos, psicólogos, sociólogos, ingenieros.
Se debe prestar especial atención al consultor interno. El surgimiento del cargo de consultor interno se debe a la necesidad de proteger los secretos comerciales y de estado, la competencia, la confidencialidad de la información recibida y la falta de una regulación legislativa clara de estos temas. Los especialistas para el puesto de consultores internos se seleccionan de acuerdo con criterios de profesionalidad (Tabla 1). Pueden proporcionar servicios sobre una amplia gama de temas.
Sin embargo, en varios casos, el uso de consultores internos y externos es eficaz: la escala del proyecto, la complejidad de los problemas que se resuelven; tiempo limitado para resolver problemas, la necesidad de conocimientos y habilidades especiales que no están disponibles en la organización del cliente, la inadecuación de contar con un consultor interno con cierta especialización en el personal.
Si es necesario trabajar en conjunto en un proyecto entre consultores externos e internos, los consultores internos:
evaluar la validez de invitar a consultores externos;
coordinar el trabajo en el proyecto;
determinar el volumen y la naturaleza del trabajo requerido de consultores externos;
realizar tareas dentro de su competencia;
El uso del principio de complementariedad entre consultores externos e internos permite mejorar la calidad de la resolución de problemas, reducir los costos del proyecto y mejorar las calificaciones de los consultores internos.
1.5 Problemas resueltos por consultores
Existen dos tipos principales de clasificación de los servicios de consultoría:
desde el punto de vista del tema de consulta - clasificación de temas;
desde el punto de vista del método de consulta - clasificación metodológica.
La clasificación de temas es más común porque es más clara para los consumidores de servicios de consultoría. De acuerdo con él, los servicios de consultoría se califican en función de las secciones (elementos) de la gestión a las que se dirigen: dirección general, dirección financiera, dirección de producción, etc.
En cuanto a la clasificación metodológica, está orientada profesionalmente hacia los propios consultores, ya que los califica en función de sus métodos de trabajo. De acuerdo con esta clasificación se distingue la consultoría experta, de procesos y educativa. 6
Cabe señalar que las clasificaciones publicadas por asociaciones nacionales e internacionales de consultores suelen combinar enfoques sustantivos y metodológicos, aunque se centran más en el enfoque sustantivo. Además, incluyen otros servicios profesionales en su lista de servicios de consultoría. Un ejemplo de este enfoque “sintético” es la clasificación del Directorio europeo de consultores en economía y gestión, publicado bajo los auspicios de FEACO. Esta clasificación incluye, por un lado, servicios como el suministro de tecnologías de la información, ingeniería industrial, educación (formación) en gestión, relaciones públicas, etc., que constituyen servicios profesionales y, por otro lado, tipos de consultoría como la consultoría de formación. , que es un método de asesoramiento.
Los tipos de consultoría en el sentido estricto de la palabra (como asistencia en forma de consejos y recomendaciones) se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Consultoría general de gestión.
Se trata de asistencia para resolver problemas relacionados con la existencia misma del objeto de consulta y las perspectivas de su desarrollo. Los consultores se ocupan de cuestiones como evaluar el estado de la organización en su conjunto y caracterizar su entorno externo, determinar los objetivos y el sistema de valores de la organización, desarrollar una estrategia de desarrollo, realizar previsiones, organizar sucursales y nuevas empresas, cambiar la forma de propiedad o composición de propietarios, adquisición de propiedades, participaciones o participaciones, mejora de las estructuras organizativas, etc.
Hay tres casos principales en los que los consultores consideran problemas generales de gestión:
En primer lugar, durante la investigación de las actividades de gestión. Es práctica establecida de la mayoría de los consultores de gestión que antes de proponer posibles soluciones a cualquier problema especializado, se debe realizar una breve descripción general y una investigación de la organización en su conjunto.
En segundo lugar, durante la investigación de áreas funcionales específicas de la gestión, cuando resulta que son necesarios ciertos cambios en la estructura de gestión general, es decir, el consultor debe resolver problemas de gestión generales que subyacen a la solución de problemas particulares.
En tercer lugar, al resolver problemas relacionados con una o más cuestiones de gestión general. Abordar estas cuestiones puede tomar la forma de una investigación extensa en lugar de informes resumidos como en los diagnósticos, especialmente si se trata de cuestiones de alta dirección relacionadas con la dirección general de la organización. Estos proyectos pueden requerir una gran cantidad de tiempo para implementarse (por ejemplo, desarrollar una estrategia de desarrollo para una nueva empresa puede llevar de seis a nueve meses).
b) Consultoría de gestión administrativa.
Los especialistas en este campo se ocupan de temas como la constitución y registro de empresas, organización del trabajo de oficina, procesamiento de datos, sistemas de control administrativo, etc. Su principal tarea es optimizar la gestión de la organización. Hacen recomendaciones sobre las siguientes cuestiones:
distribución de funciones entre departamentos y divisiones;
optimización del número de niveles de gestión;
establecer disciplina laboral;
correspondencia con el grado de importancia de las funciones desempeñadas por un departamento en particular para la organización en su conjunto y su papel en la toma de decisiones;
Mantenimiento de registros;
Planificación de oficinas y su equipamiento.
c) Consultoría en gestión financiera.
Aquí se proporciona asistencia para resolver las siguientes tareas principales:
buscar fuentes de recursos financieros;
evaluación y mejora de la eficiencia financiera actual de la organización;
fortalecimiento situación financiera organizaciones para el futuro.
Se ocupan de cuestiones de planificación y control financiero, fiscalidad, contabilidad, colocación de acciones y participaciones en el mercado, crédito, seguros, beneficios y costes, insolvencia, etc.
Por su naturaleza, las finanzas son una parte integral de muchos tipos de servicios de asesoramiento. La experiencia financiera, por ejemplo, es una parte crítica de los estudios de diagnóstico de las actividades empresariales. Durante la ejecución de un proyecto, los consultores financieros pueden trabajar en estrecha colaboración con consultores en otras áreas, especialmente producción y marketing, para evaluar las implicaciones financieras de sus propuestas.
En la práctica, un consultor de gestión financiera se ocupa de tres temas de estudio. El primero es la expansión de la empresa, que incluye la apertura de nuevas plantas, la introducción de nuevas líneas de producción, la instalación de nuevos equipos, la conquista de un nuevo mercado, etc. En cada una de estas áreas, el consultor evalúa las medidas necesarias para ello y los costes que conllevan. , es decir, e. determina si el beneficio justifica la inversión. El segundo es la gestión del dinero. En este caso, el consultor estudia la estructura de capital de su cliente, analiza las perspectivas de obtención de capital riesgo o capital de deuda y el coste de diversas fuentes de financiación, tanto a corto como a largo plazo. El tercero es el sistema contable, incluido su desarrollo y mejora. Antes de desarrollar un sistema contable, el consultor debe comprender el tipo de asistencia que los gerentes esperan de él, el propósito para el cual se crea el sistema y saber quién recibirá la información y cómo se utilizará.
d) Asesoramiento en gestión de personal.
Se ocupa de temas de selección de empleados, control de personal, sistema de remuneración, formación avanzada, gestión de personal, protección laboral y clima psicológico en el equipo.
Su principal tarea es ayudar a los directivos a optimizar la atracción y el uso de un factor tan clave para cualquier organización como son los recursos humanos.
En este sentido, los consultores de recursos humanos deberían considerar las siguientes preguntas.
El primero de ellos es el principio de selección de personal. En este caso, los consultores intentan preparar una descripción del ejecutante "ideal" que tenga cierta formación profesional, calificaciones y experiencia necesarias para realizar este trabajo.
En base a esto, se están desarrollando métodos de evaluación, selección y colocación de personal. Los principales métodos de selección de personal son las pruebas y las entrevistas.
La segunda cuestión es la planificación del reclutamiento y el desarrollo del personal. En esta dirección, el consultor suele resolver los siguientes problemas:
determinación de los requisitos básicos para varias categorias artistas intérpretes o ejecutantes;
análisis de las dificultades asociadas a la educación, la cultura y problemas sociales desafíos que los empleados deben superar al realizar su trabajo;
determinación de la política de la organización en el ámbito del desarrollo del personal y el crecimiento profesional.
e) Consultoría en materia de marketing.
Brinda asistencia a los gerentes para resolver una tarea vital para cualquier empresa que opere en una economía de mercado: garantizar su funcionamiento de tal manera que exista una demanda efectiva de los bienes y servicios que produce. Se ocupan de cuestiones de investigación de mercado y garantizan la toma de decisiones en el ámbito de las ventas, los precios, la publicidad, el desarrollo de nuevos productos, el servicio posventa, etc. Dado que en una economía de mercado el problema más difícil para una empresa no es la producción, sino La venta de productos y el marketing es una de las áreas más importantes de la consultoría empresarial.
El marketing es el área en la que una empresa se comunica con entidades económicas externas (clientes y competidores), por lo que la supervivencia de la empresa depende de qué tan bien logre adaptarse a las condiciones del mercado.
Normalmente, una empresa intenta encontrar nuevos mercados potenciales, nuevos productos para los clientes existentes, nuevos clientes para vender los productos existentes y estudiar las actividades de los competidores potenciales.
f) Consultoría en materia de organización de la producción.
Esta área combina conocimientos de cuestiones económicas, de gestión y de ingeniería, ayudando a los gerentes a resolver problemas tales como la elección de la tecnología del proceso de producción, incentivos de productividad, evaluación y control de la calidad del producto, análisis de costos de producción, planificación de la producción, uso, diseño y mejora de equipos y materiales. productos, evaluación del trabajo, etc.
El proceso de producción requiere la toma de decisiones por parte del gerente para obtener productos de la calidad adecuada, en la cantidad adecuada, a tiempo y al mínimo costo. Por tanto, la tarea del consultor es ayudar a encontrar las mejores formas de lograr estos objetivos.
g) Consultoría en materia de tecnologías de la información.
Comprometido en el desarrollo de recomendaciones para la implementación de sistemas de diseño asistido por computadora (CAD) y sistemas automatizados gestión (ACS), sistemas de recuperación de información, el uso de computadoras en contabilidad y otros métodos cuantitativos para evaluar las actividades de una empresa.
La tecnología de la información es esencial para las organizaciones modernas. Pero los cambios que acompañan al uso de nuevas tecnologías de la información están asociados con los fundamentos organizativos mismos de la empresa, como los principios de construcción de su estructura.
Un consultor de gestión es más que un simple técnico en informática. Debería ayudar al cliente a comprender las capacidades y limitaciones de las computadoras, proporcionar información y cerrar la brecha entre el personal técnico y el usuario final de los programas informáticos. Los sistemas de información suelen provocar críticas por parte de la administración por la falta de información relevante o retrasos en su recepción. Por lo tanto, el consultor debe estudiar cuidadosamente la naturaleza de la relación entre la información y los diversos tipos de acciones de gestión y tratar de aumentar la utilidad y disponibilidad de la información, y considerar en detalle el sistema de toma de decisiones.
1.6 Características de la consultoría rusa
La consultoría de gestión, como cualquier otro concepto relacionado con el ámbito empresarial, tiene sus propias particularidades en Rusia. Se diferencia de la versión occidental por su relativa juventud. Los consejos sobre cómo administrar un negocio basado en plantillas y técnicas extranjeras necesitan una revisión importante. 7 La implementación de este proceso recae principalmente sobre los hombros de las consultoras rusas, que deben resolver dos problemas a la vez: adaptar métodos extranjeros o desarrollar productos originales y llevarlos al consumidor masivo.
Cabe señalar que la consultoría en Rusia existía en las condiciones de una economía de planificación centralizada, pero de una forma diferente a la aceptada en la práctica mundial. El hecho es que la consultoría es el trabajo de brindar asesoramiento y recomendaciones por parte de expertos independientes sobre las condiciones del mercado y en una economía de mercado. Pero durante el período soviético no había ni economía de mercado ni consultores independientes.
Un cierto grado de independencia y “comerciabilidad” en la prestación de servicios de consultoría se garantizaba sólo en el marco del llamado trabajo contractual económico, en el que el consultor y el cliente actuaban como partes iguales y relativamente independientes del Estado. En las condiciones de la Rusia anterior a la reforma, esta forma de actividad era la única posible para organizar los servicios de consultoría sobre una base de mercado. Los contratos comerciales representaron (estimado) no más del 3% del volumen de trabajo en esta área, y el 97% del trabajo se llevó a cabo con financiación del presupuesto estatal. En este caso, los clientes (pero no necesariamente los consumidores) eran organismos estatales o partidistas. 8
A finales de los 80 y principios de los 90. la situación empezó a cambiar. Por un lado, los clientes no eran cada vez más estatales, sino privados o mixtos. Por otro lado, comenzaron a surgir empresas consultoras independientes (privadas). Esto último es de fundamental importancia, ya que la independencia de los consultores es una de las cualidades profesionales necesarias de estos especialistas.
Actualmente en Rusia existe lo que se puede llamar un modelo de economía de servicios de consultoría de dos sectores.
El primer sector está formado por empresas privadas independientes de consultoría y otras empresas profesionales (auditoría, formación, jurídica, etc.).
El segundo sector son las estructuras de investigación restantes financiadas por el estado (parte de la Academia de Ciencias, ministerios sectoriales y funcionales, etc.).
El primer sector tiende a acelerar el crecimiento y opera sobre una base de mercado, el segundo sector tiende a declinar, sirve principalmente a organismos gubernamentales y opera sobre una base de “planificación centralizada”.
Los consultores individuales normalmente comenzaron sus carreras en institutos de investigación o Instituciones educacionales. Al sentirse suficientemente competentes, abandonaron su lugar de trabajo anterior y comenzaron a trabajar de forma independiente. Se especializan principalmente en formación, consultoría de procesos y asesoramiento psicológico. Intentan mantener conexiones más o menos formales con otros consultores independientes (principalmente con el fin de implementar conjuntamente proyectos que son "demasiado difíciles" para un consultor individual, o "protegidos" frente a clientes potenciales).
Pequeñas firmas enfocadas a la consultoría de procesos. Los directivos (que suelen ser también los propietarios) de pequeñas empresas consultoras de este perfil comenzaron su carrera como expertos en algunos campos (economía y finanzas, psicología, sociología, menos a menudo ciencias exactas), pero actualmente se especializan más en planificación estratégica. temas, gestión de personal, desarrollo organizacional. Como regla general, las empresas emplean de 4 a 6 consultores y no planean ampliar su personal. En Rusia existen pocas empresas de este tipo.
Las empresas medianas orientadas a procesos se diferencian de la categoría anterior principalmente sólo en la cantidad de personal, tanto principal (consultores) como auxiliar. Son incluso menos comunes.
Pequeñas empresas orientadas a expertos. Estas empresas trabajan en diversas áreas de especialización (finanzas, legislación, impuestos, marketing de industrias individuales, planificación de inversiones o desarrollo regional). Sólo en algunos casos sus clientes son los propios directivos de las empresas. Básicamente, estas empresas trabajan para gobiernos locales, bancos u otros inversores interesados en una inversión eficiente de capital. Los servicios de consultoría que ofrecen estos expertos consisten principalmente en auditorías financieras y la preparación de planes de negocios o programas de inversión. La mayor parte del trabajo de consultoría en Rusia lo realizan esta categoría de empresas. Algunos de ellos todavía forman parte de estructuras académicas o mantienen estrechos vínculos con ellas. Normalmente, el número de expertos en estas empresas es de 2 a 3 personas.
Grandes firmas orientadas a expertos. En Rusia existen muy pocas empresas de este tipo. Por lo general, se trata de corporaciones especializadas en la creación de nuevas tecnologías de la información y sistemas de control automatizados o que se dedican al desarrollo y soporte de proyectos de inversión complejos.
Grandes centros científicos estatales. Hay una gran cantidad de estructuras de este tipo: institutos de investigación, academias, universidades, etc. Tradicionalmente, son propiedad del Estado y están financiadas por él (el Estado). Dado que los fondos presupuestarios no son suficientes ni siquiera para la supervivencia, y mucho menos para el desarrollo, estas estructuras se ven gradualmente obligadas a ingresar al libre mercado y aprender a “vender” sus conocimientos especializados. La calidad de los servicios que pueden ofrecer es alta, pero la experiencia de “venderlos” es extremadamente escasa. A menudo, estos centros (o sus empleados) se convierten en fundadores de pequeñas empresas de consultoría y, además de asesoramiento de expertos, organizan diversos tipos de formación.
Empresas que se dedican a otro tipo de actividades además de la consultoría. En Rusia, es grande el número de empresas que se caracterizan por una combinación de consultoría y otros tipos de actividades (comercio de diversos bienes, servicios, negocios bursátiles, etc.). Los principales clientes de la división de consultoría de estas empresas son la otra división de "producción", y sólo una pequeña parte de los clientes proviene del exterior. La consultoría en estas empresas es más bien un producto "relacionado" y es de interés si genera ingresos adicionales o ayuda a resolver los problemas de la empresa matriz.
Una categoría especial entre estas empresas mixtas son las empresas de auditoría y consultoría. Una auditoría, como ya se ha mencionado, es un servicio basado en conocimientos en el campo de la economía y la gestión, pero no en forma de consejos y recomendaciones. Las empresas de auditoría de todo el mundo están intentando desarrollar servicios de consultoría y se dan cuenta de que pueden generar ingresos adicionales, pero no siempre tienen suficiente potencial creativo.
Sucursales de empresas extranjeras que operan en el mercado ruso. A finales de los 80 y principios de los 90. Algunas de las mayores empresas occidentales de consultoría y auditoría comenzaron sus actividades en Rusia con muy poco personal y se dedicaron principalmente a consultoría y auditoría especializadas. Ahora sus sucursales rusas cuentan por lo general con más de 50 especialistas (2/3 de ellos son ciudadanos rusos), tienen poderosas divisiones especializadas en consultoría de gestión y oficinas subsidiarias en todo el territorio. ex URSS. En el ámbito de la auditoría, estas empresas no tienen dificultades para encontrar clientela (los clientes rusos a menudo están dispuestos a pagar por un solo nombre prestigioso) y no consideran que las consultoras rusas sean verdaderos competidores para ellas. En cuanto a la consultoría de gestión como tal, la situación para las empresas occidentales en Rusia es más complicada. La principal fuente de pedidos para ellos en esta área son los programas internacionales de asistencia técnica (para más detalles, consulte el Capítulo 3 de este manual), cuyo volumen tiende a disminuir. Los clientes privados que operan en Rusia prefieren cada vez más recurrir a consultores rusos.
Pequeñas empresas consultoras rusas que cooperan con grandes empresas occidentales. Los propietarios (también conocidos como gerentes) de estas empresas comenzaron sus carreras en empresas occidentales y, después de trabajar durante varios años, organizaron su propio negocio. La mayor parte del personal estudió en el extranjero o trabajó alguna vez para empresas extranjeras. Estas empresas generalmente se adhieren al estilo occidental en el trabajo con los clientes y a los estándares internacionales de calidad de los servicios de consultoría. Si las grandes empresas extranjeras necesitan un socio ruso, les dan preferencia.
La consultoría de gestión puramente procesal está muy extendida en Rusia en una escala bastante limitada. Los sujetos que participan en la consultoría “pura” incluyen pequeñas empresas orientadas a procesos y consultores individuales (el número tanto de los primeros como de los segundos es bastante limitado). En la mayoría de los casos, la consultoría en Rusia es una combinación de ciertos conocimientos expertos (en el campo de las finanzas, la automatización, la gestión, el marketing, etc.) y la consultoría de procesos o formación. La mayoría de las empresas son muy jóvenes (entre 1 y 5 años) y se encuentran en la primera fase de desarrollo. Su principal tarea hoy es encontrar clientes y recibirles dinero a tiempo por el trabajo realizado. La segunda prioridad es la supervivencia de estas empresas en los próximos meses. Las personas que participan en consultoría se sienten dependientes de la situación política y económica del país, algo que es casi imposible de predecir. La regulación fiscal y la solvencia de las empresas afectan no sólo a los clientes, sino también, en consecuencia, a las capacidades y orientación profesional de las empresas consultoras. En tales condiciones, la planificación estratégica rara vez se lleva a cabo para ellos.
Los clientes rusos esperan servicios de alta calidad de las empresas consultoras occidentales. Está determinado por el alto nivel de remuneración de los consultores, que depende del número de horas dedicadas al trabajo y no del resultado obtenido. A veces parece que utilizar los servicios de una empresa consultora de gran reputación es mucho más importante que obtener resultados reales. Por otro lado, los directivos rusos suelen tratar con desconfianza a los consultores extranjeros, ya que en los primeros años de su existencia la profesión misma fue desacreditada por no profesionales que no tenían experiencia en trabajos de consultoría en Rusia ni educación especial (el efecto de un se creó el “campo estropeado”). Además, los consultores en Rusia a menudo se enfrentan a expectativas infladas y completamente irreales de los clientes (por ejemplo, no solo aumentar la rentabilidad de una empresa, sino duplicarla).
De hecho, podemos hablar de los siguientes dos tipos de calidad.
Las grandes empresas occidentales cumplen plenamente con los altos estándares de calidad adoptados en Occidente (ISO-9001, etc.), utilizan métodos que cumplen con estos estándares, un alto nivel de control profesional, que ya se ha vuelto tradicional, capacitación intensiva del personal, proyecto integral equipos, incluidos especialistas en diversas áreas. Forman equipos de consultores occidentales y rusos, utilizan una red de expertos en diversos campos, Nuevas tecnologías y tenemos clientes en casi todas las regiones desarrolladas de Rusia.
Las pequeñas empresas consultoras rusas, en las que varias personas ganan dinero, tienen una especialización limitada en una o dos áreas y trabajan como consultores desde hace sólo unos pocos años, por regla general, no tienen información sobre la metodología y los procedimientos occidentales que garantizan la calidad. de los servicios prestados. Sus principales objetivos ahora son encontrar clientes y sobrevivir en los próximos meses.
La mayor parte de los servicios de consultoría en Rusia los prestan pequeñas empresas o consultores individuales. Hay unos pocos promedio o grande empresas Estas últimas (en su mayoría empresas occidentales) comenzaron a trabajar en el mercado ruso, contando con un equipo de 2-3 personas. Detrás últimos años El número de empleados ha aumentado significativamente, pero estas empresas todavía están dirigidas por directivos cualificados y experimentados que conocen bien los problemas de las organizaciones profesionales.
Naturalmente, los consultores individuales no tienen problemas para administrar una organización, ya que no tienen una organización (son una “empresa” unipersonal). Sin embargo, muchos de ellos forman redes profesionales con otros consultores e intentan coordinar su trabajo con colegas. Sin embargo, no ven esta actividad como gestión.
Las pequeñas empresas, y la mayoría de ellas en Rusia, están dirigidas por líderes de tipo carismático o autocrático. Fueron una especie de pioneros que cambiaron sus carreras en algún campo profesional para convertirse en consultores. Ni ellos mismos ni sus subordinados experimentaron problemas con la dirección.
El mercado en el que operan los consultores rusos es complejo y ambiguo. Se ven obligados a operar en un estado de incertidumbre, que está presente incluso cuando la seguridad y la confianza son condiciones absolutamente necesarias para hacer negocios.
Así, en particular, la regulación fiscal es completamente impredecible y muchas áreas de negocios están controladas por estructuras ilegales. Debido a las características geográficas (a veces, grandes distancias entre los objetos), los consultores se ven obligados a trabajar en un pequeño mercado local o viajar mucho.
Así, la situación de la consultoría en Rusia se caracteriza por signos de un “período de transición”. Existen diferencias significativas entre las estrategias de las empresas occidentales y las rusas, que están determinadas por las siguientes características.
A pesar de que no sólo las organizaciones clientes, sino también las propias empresas consultoras deben tener un plan de negocios, los consultores rusos generalmente no lo tienen.
En Rusia, a diferencia países desarrollados Hay distinciones claras entre una oferta y un contrato. El contrato de consultoría describe las distintas etapas del proceso de consultoría (diagnóstico, informe, etc.) y las condiciones de pago. Un contrato es un documento oficial que puede utilizarse en disputas o desacuerdos sobre el flujo y efectividad del proceso o pago del proyecto. El proceso de presentación de una oferta precede a la firma del contrato y, por regla general, no se fija en papel, sino que sólo se expresa de forma oral. Un procedimiento sistemático para redactar una propuesta, especialmente cuando se trata de normas ISO, sólo se puede encontrar en las empresas occidentales que operan en Rusia.
Lo mismo ocurre con la evaluación final del proyecto por parte del cliente. Cada proyecto finaliza con la firma de un documento en el que el cliente declara formalmente que el proyecto ha sido finalizado de acuerdo con los términos estipulados en el contrato. Este documento se redacta principalmente para garantizar la legalidad de la transacción. Esto no se puede llamar una evaluación escrita del cliente, aceptada en Occidente. Por supuesto, el cliente y el consultor discuten el progreso del proyecto muchas veces durante el mismo, pero aún no existe un proceso formal para la evaluación final.
Los consultores rusos se centran más en sus conocimientos y servicios que en los problemas de los clientes, es decir, en la prestación de servicios más que en las necesidades de servicios. Por lo tanto, muchos consultores consideran que sus actividades proporcionan conocimiento experto a los clientes, pero no como un servicio para satisfacer una necesidad particular del cliente. Ésta es la diferencia clásica entre centrarse en ofrecer experiencia y centrarse en las necesidades del cliente.
En general, los clientes rusos se caracterizan por los siguientes parámetros contradictorios que les impiden formar una demanda calificada de servicios de consultoría:
“sentimiento” de la necesidad de recibir ayuda, pero una comprensión débil de su contenido, métodos y fuentes;
necesidad de desarrollo tipo moderno gestión, pero bajo la presión de los estereotipos de gestión tradicionales de la “economía dirigida”;
falta de información con un interés simultáneo en obtener datos sobre la situación interna y las condiciones externas;
el deseo de independencia y las restricciones sociales (mantenimiento de las instalaciones sociales, mantenimiento del empleo, apoyo utilidades etcétera.);
intenta tomar decisiones serias e independientes en condiciones de dispersión del capital social entre numerosos accionistas;
falta de una regla establecida para pagar por “asesoramiento intangible”;
miedo a las críticas del exterior;
miedo a la pérdida de confidencialidad;
ninguna garantía de resultados específicos;
falta de evaluación de las capacidades de los consultores;
Confianza en la integridad del conocimiento sobre la empresa.
Además, muchos clientes potenciales tienen problemas para pagar los servicios de consultoría; incluso si quisieran invitar a un consultor, simplemente no pueden pagar. A veces el pago se produce con tal retraso que el consultor prefiere poner fin a todas las relaciones comerciales con dichos clientes.
Cabe señalar que los propios directivos de las empresas rusas citan los precios demasiado elevados de los servicios de consultoría como la principal razón para negarse a tomar la decisión de contratar consultores.
La situación de la demanda en el mercado de servicios de consultoría en Rusia, en comparación con otros países europeos, está algo nivelada debido a que, además de la demanda interna, existe una demanda externa bastante grande, que (estimada) asciende a 2 mil millones. a 3 mil millones de dólares. en el año. La principal fuente de demanda externa es la asistencia técnica de organizaciones internacionales, gobiernos y fundaciones privadas de países extranjeros y en parte la demanda de empresas extranjeras que ingresan al mercado ruso. Sin embargo, la demanda externa se dirige casi por completo a la compra de servicios de empresas consultoras extranjeras que operan en Rusia. Los consultores rusos reciben una pequeña parte de estos fondos trabajando subcontratados con empresas consultoras extranjeras.
Así, desde el punto de vista de la economía de mercado, la consultoría rusa se encuentra sólo en la fase inicial de desarrollo.
1.7 Problemas resueltos por consultores rusos
¿Cuáles son exactamente las preguntas que enfrentan hoy los consultores rusos?
Problemas principales empresas rusas Los problemas que la consultoría nacional está diseñada para resolver, en mi opinión, se identificaron bastante completamente en la investigación de la empresa. BKG, que entrevistó a directivos de varias empresas.
El 83% de los altos directivos admite la existencia de un problema asociado a la imperfección del sistema de gestión y la estructura organizativa y lo califica como el más importante;
El 78% de las empresas carecen de recursos de inversión y necesitan atraer nuevos inversores;
El 77% de las empresas sufre escasez de personal cualificado;
El 77% de los directivos se quejan de deficiencias en el sistema de motivación de sus empleados y de la falta de orientación del personal hacia metas estratégicas compañías;
El 71% de los directivos señala la necesidad de incrementar el nivel de competitividad de sus empresas;
El 66% de las empresas necesitan implementación del sistema responsable del seguimiento de los indicadores de desempeño;
El 59% de los directivos están insatisfechos con el nivel de retorno de la inversión;
El 59% de las empresas con un bajo nivel de competitividad sienten la necesidad de optimizar su sistema de distribución de productos.
Al mirar esta lista uno sólo puede sorprenderse de la desorganización de nuestras empresas. Surge una pregunta lógica, o mejor dicho, incluso dos: ¿cómo sucedió esto y qué hacer ahora? En la era del capitalismo subdesarrollado, que ahora felizmente está desapareciendo, el desarrollo económico se produjo de manera muy espontánea e impredecible. Los más fuertes ganaron y sobrevivieron en esas condiciones. Además, el éxito se caracterizó principalmente por un indicador: el beneficio. Ahora la situación se mantiene estable y la situación empresarial es tal que el crecimiento de los ingresos de las empresas supera claramente la capacidad de control. flujos financieros y su distribución óptima, se hace evidente el retraso en el desarrollo de la estructura de gestión. 9
La consultoría de gestión rusa, que antes no había sido reclamada (o mejor dicho, con muy poca demanda), está tratando de involucrarse en la solución de estos problemas en la actualidad. El trabajo sobre los temas descritos anteriormente incluye el desarrollo de estrategias, reestructuración, desarrollo de programas anticrisis, desarrollo e implementación de nuevos sistemas y procedimientos de gestión. Antes de la crisis encargamos la gestión financiera, presupuestación y diagnóstico del negocio de la empresa.
La consultoría se encuentra actualmente en su infancia. Una de las funciones más solicitadas en condiciones rusas- representación de los intereses del cliente en su diálogo con los distintos tipos de organismos de control. De hecho, hay un “concurso de papeles”, una disputa sobre los derechos del cliente, la interpretación de la ley y los procedimientos para su aplicación. Otra función utilizada con frecuencia es "impulsar" varios tipos de permisos y licencias a través del sistema de agencias gubernamentales. Los intermediarios especializados en este ámbito conocen a fondo los procedimientos, el régimen de circulación y los métodos de “aceleración” de distintos tipos de papeles. Este grupo de consultores es, por así decirlo, una “continuación” de nuestro engorroso sistema de gestión, control del acceso a recursos escasos y concesión de licencias en las áreas de actividad más rentables. El pago por los servicios de dichos consultores es el precio que paga la sociedad por las imperfecciones de nuestras leyes y el mecanismo de trabajo de los órganos gubernamentales.
En total, en Rusia hay más de tres mil empresas consultoras (según sus estatutos). Y sólo una de cada diez personas está activa en el mercado. Participa en ratings, tiene sus propios métodos y se preocupa por el desarrollo de la industria. Sin embargo, toda la consultoría rusa no representa todavía una industria de servicios empresariales poderosa, unificada y con una infraestructura desarrollada. Por tanto, cada experto evalúa la capacidad de este mercado basándose únicamente en sus propias ideas.
Los clientes medios son empresas rusas que operan en el mercado desde hace unos dos años. Como regla general, sus gerentes o propietarios son personas con educación técnica que construyeron su negocio basándose en el sentido común y, a veces, en la intuición, y ahora se encuentran en un callejón sin salida. Cada vez más, están pensando en cómo hacer que su negocio sea más eficiente. Normalmente, estas empresas se dedican a la fabricación, venta minorista o comercio al por mayor, en otras palabras, el sector privado con dinero “real”. También hay empresas de informática entre sus clientes, pero son pocas. Principalmente encargan formación para el personal.
Cada vez más personas empiezan a comprender qué es la consultoría de gestión. Los servicios son cada vez más profesionales y la profesión de consultor de gestión está adquiriendo prestigio. El mercado de servicios de consultoría está creciendo en términos monetarios, su estructura está cambiando, la participación de las empresas occidentales está disminuyendo y la participación de las rusas está aumentando. Existe una tendencia a que los precios de los servicios de consultores nacionales y extranjeros converjan.
Se identificaron dos tipos de tareas que con mayor frecuencia se ofrecían a las empresas de consultoría de gestión para su solución: la resolución independiente de los problemas de gestión por parte del consultor y equipar al cliente con métodos especiales de resolución de problemas para obtener resultados en el futuro.
La mayoría de las veces recibimos solicitudes de construcción. estructura organizativa, sistemas de motivación y cultura corporativa. hoy por empresas rusas Son muy relevantes las cuestiones de distribución de poderes y responsabilidades entre la empresa matriz y las filiales, el propietario y el gerente, el director ejecutivo y el equipo. Además, mejorar la calidad del producto y la eficiencia operativa a través de la motivación y los valores compartidos a menudo requiere atención.
Recientemente, ha aumentado considerablemente la demanda de tres áreas de servicios de consultoría: la automatización de la gestión, la gestión financiera y, lo más importante, la creación de empresas. Esta tendencia continúa hoy y creo que la demanda de estos servicios irá aumentando gradualmente.
La gestión financiera se desarrolla cada vez más desde la necesidad de apoyar la implementación de la presupuestación en una empresa hasta las cuestiones de desarrollo de esquemas de financiamiento, ingreso al mercado de valores, etc. Una parte importante de los servicios también se presta en el ámbito de la recuperación financiera y la asistencia en materia de reestructuración de las cuentas por pagar de las empresas.
Y finalmente, el tema más interesante y popular para el trabajo de consultoría, en mi opinión, es el tema de la creación de empresas. Está claro que nuestras empresas no son empresas de pleno derecho. La consolidación se produce tanto mediante integración vertical (alineación de fabricantes a lo largo de la línea de un producto) como mediante integración horizontal (fusión de fabricantes del mismo tipo de producto). Así se forman las explotaciones productivas, que presuponen en su interior un sistema de gestión bastante estricto. Si las transformaciones son demasiado duras y rápidas (por ejemplo, cerrar la producción, trasladarlas, trasladar las ventas de las fábricas a las estructuras centrales), entonces puede surgir una fuerte resistencia por parte de los gerentes y el personal de las plantas y causar grandes problemas. Si las transformaciones son lentas y el propietario tiene miedo de utilizar el poder, la creación de una empresa puede llevar muchos años.
Hay una equiparación gradual de los mercados interno y externo de servicios de consultoría, lo que, en mi opinión, indica una mejora gradual en el negocio ruso.
1.8 Efectividad y efectividad del asesoramiento.
La eficacia de la consultoría está determinada por el logro de los objetivos especificados en el contrato de consultoría.
Para el cliente, se pueden distinguir los resultados directos e indirectos de la consultoría (Tabla 1), y tanto los indicadores cuantitativos como cualitativos son importantes (después de todo, debido a la naturaleza específica de las actividades de consultoría, los indicadores cuantitativos no siempre son evaluables).
Tabla 1 – Resultados directos e indirectos
Es aconsejable indicar en el contrato las áreas en las que la consultoría de gestión puede producir resultados positivos, es decir, determinar una lista de indicadores. Después de la etapa de diagnóstico, los consultores informan los resultados al cliente y, desde el exterior, determinan un indicador específico mediante el cual se determina el efecto.
EN vista general el efecto económico se puede determinar mediante la fórmula 10:
E = P K1 K2, donde E es el efecto económico de la consultoría de gestión; P - cambio: aumentar, disminuir; K1: participación de la consultoría de gestión en los resultados del trabajo; K2 - participación de los consultores en la obtención efecto económico. Uno de los principales indicadores para evaluar la consultoría de gestión en producción es el crecimiento de los beneficios. Esto se explica por el hecho de que este indicador sintetiza una reducción de los costos de producción, un aumento en el volumen de productos vendidos y evalúa el cambio en el volumen de ganancias. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, donde Ep es el efecto económico por el aumento de la utilidad; A1 y A2: volumen de ventas de productos antes y después de la racionalización del trabajo en la gestión; P1 - beneficio; C1 y C2: costos por 1 rub. productos vendidos antes y después de la racionalización del trabajo de gestión. En algunos casos, la consultoría de gestión tiene un impacto especial en el trabajo de reducción de costos semivariables, por lo que este resultado se puede evaluar por separado mediante la fórmula: Ey-p=E K1 K2, donde E es el efecto económico por la reducción de costos semivariables en costo; Ey-p: ahorro en costes semivariables. Se puede determinar una evaluación de la eficacia de la consultoría de gestión comparando los resultados con los costos: Esu = Otp/3uk K1 K2, donde Ezu es la rentabilidad de la consultoría de gestión; Gtp - aumento de la producción bruta; 3ук - costos de consultoría de gestión. Bajo la influencia de una serie de factores objetivos, a veces pueden producirse tasas de crecimiento negativas de los indicadores clave. En tales casos, no se puede calcular la rentabilidad. Pero es posible determinar la ineficiencia.De = (B1-B2) K, donde De es la ineficiencia para un indicador específico; B1 y B2: resultados esperados y reales para un indicador específico; K es la proporción de consultores.
Para un consultor, los criterios de desempeño son las ganancias, la producción por consultor, etc. (indicadores económicos), solicitudes repetidas de clientes, crecimiento de la profesionalidad, así como diversas críticas positivas, desarrollo de marca, recomendaciones, etc.
2 Metodología de la consultoría de gestión
Desde el punto de vista de los métodos, se pueden distinguir las siguientes formas de consultoría: experta, de proceso y de formación. El modelo se selecciona en función del problema a resolver, las características de la organización cliente y las cualidades de los consultores (habilidades, experiencia, cualidades personales). Cada una de las formas debe considerarse con más detalle.
Consultoría experta. El propio cliente realiza la tarea y el consultor especialista actúa como experto. La desventaja de este modelo es que el consultor desarrolla una recomendación sin realizar un análisis independiente de la situación. Los cambios los implementa, nuevamente, el propio cliente. Es recomendable utilizar el modelo cuando sea necesario obtener conocimientos de procedimientos y normas estándar.
Consultoría educativa. El consultor no sólo recopila ideas y analiza soluciones, sino que también prepara el terreno para su surgimiento proporcionando al cliente información teórica y práctica relevante en forma de conferencias, capacitaciones, juegos de negocios, situaciones específicas (“casos”), etc. El cliente formula una solicitud de formación, programas y formas de formación, grupos de formación.
Consultoría de procesos. Los consultores en todas las etapas del proyecto interactúan activamente con el cliente, animándolo a expresar sus ideas, consideraciones, propuestas, compararlas críticamente con ideas propuestas desde afuera y, con la ayuda de consultores, analizar problemas y desarrollar soluciones. Al mismo tiempo, el papel de los consultores es recopilar estas ideas externas e internas, evaluar las soluciones obtenidas en el proceso de trabajo conjunto con el cliente e incorporarlas a un sistema de recomendaciones. Este enfoque es el más eficaz.
Para determinar el grado requerido de participación del personal del cliente en las actividades del consultor, es necesario comparar el tiempo invertido por el cliente y los resultados del trabajo de consultoría (Figura 1 11).
Figura 1–Gráfico del tiempo invertido por el cliente y los resultados del trabajo de consultoría
La efectividad del trabajo del consultor es 0 si el cliente no participa en él. A medida que aumenta la implicación del cliente, la eficiencia aumenta hasta el punto óptimo (t opt), después del cual comienza a caer, lo que significa: el cliente comienza a hacer el trabajo del consultor por él.
Está claro que la participación mínima del cliente debe ser en la implementación de problemas especiales, la máxima en la resolución de problemas estratégicos.
El proceso de consultoría se entiende como una serie secuencial de acciones y actividades realizadas a través de las actividades conjuntas del consultor y el cliente para lograr cambios positivos dentro de la organización del cliente y resolver sus problemas.
El proceso de consulta pasa por 3 etapas:
– Etapa de precontrato. El cliente establece la existencia de un problema y la necesidad de involucrar a consultores para solucionarlo, quienes, con base en los resultados de los diagnósticos preliminares, hacen una oferta al cliente sobre la tarea. Esta etapa finaliza con la celebración de un contrato. Su propósito es asegurar la unidad en la comprensión de la esencia del proyecto de consultoría por parte del cliente y el consultor.
- Contrato. Consta de varias etapas (diagnóstico, desarrollo de soluciones, implementación de soluciones), que a su vez incluyen procedimientos. El objetivo de la etapa de contrato es determinar resultados específicos y áreas de trabajo, para asegurar el desarrollo e implementación de soluciones a los problemas.
– Post-contrato. (Final) Salida del consultor.
La identificación de etapas en el proceso de consulta proporciona una base estructurada para la toma de decisiones, comunicaciones coordinadas, organización motivada del proyecto y resultados tangibles. Todo esto ayuda a reducir la imprevisibilidad, es decir. el resultado es un proyecto bien gestionado.
Los consultores utilizan muchas técnicas para completar eficazmente una tarea de consultoría.
El método de consultoría se entiende como un esquema general (plan de acción), formado a partir de la experiencia generalizada de consultas efectivas de este tipo, que permite desarrollar un programa de acción adecuado.
Existe la siguiente clasificación de métodos de consultoría, que ayuda a buscar, seleccionar y utilizar de manera efectiva de manera rápida los métodos más relevantes para el problema de la organización y el modelo de consultoría:
1. Métodos para resolver el contenido de los problemas.
1.1. Métodos de diagnóstico.
1.1.1. Métodos de recogida de información: encuestas, entrevistas, cuestionarios, valoraciones de expertos.
1.1.2. Métodos de procesamiento de información: clasificación de datos, análisis de problemas, comparación.
1.2. Métodos para resolver problemas.
1.2.1. Métodos para identificar problemas: un árbol de objetivos utilizando evaluaciones de expertos, métodos para evaluar las prioridades de los problemas (análisis experto y lógico), un método para construir un gráfico de problemas.
1.2.2. Métodos para desarrollar y evaluar decisiones: métodos para desarrollar soluciones alternativas, métodos para seleccionar soluciones alternativas, métodos para analizar la calidad de las decisiones tomadas, métodos de trabajo en grupo.
1.3. Métodos de implementación.
1.3.1. Métodos de prueba experimentales: trabajo en grupo, juegos de negocios.
1.3.2. Métodos para transferir resultados a condiciones reales: métodos para formar grupos de trabajo, métodos para realizar reuniones de problemas.
2. Métodos de trabajo con clientes.
2.1. Métodos de selección de los roles de consultor y cliente.
2.2. Métodos de colaboración y ayuda al cliente a realizar cambios.
2.2.1. Métodos de enseñanza y formación del personal de la organización cliente.
2.2.2. Métodos para desarrollar el potencial creativo de los directivos de una organización cliente.
2.2.3. Métodos para aumentar la motivación del personal y de los directivos para el cambio: métodos de persuasión, métodos de utilización de sentimientos de tensión y ansiedad, métodos de recompensa y castigo, etc.
Existen varias técnicas de consultoría (un conjunto de directivas que indican el curso de acción y los métodos para lograr los objetivos):
– Especializado (para condiciones especiales).
– Universal (para todo tipo de organizaciones, independientemente de la industria, forma de propiedad).
2. 3. Gestión de proyectos de consultoría.
La coordinación del trabajo y la gestión de proyectos en la organización del cliente la lleva a cabo un empleado especialmente designado de la organización del cliente, dotado de autoridad para el proyecto.
Para la gestión de alta calidad de un proyecto de consultoría, se elabora un expediente, que incluye especificaciones técnicas, materiales sobre el procedimiento de selección de una firma consultora (consultor), un contrato, un plan de trabajo; resultados del seguimiento, evaluaciones intermedias, calendario de pagos y copias de los documentos de pago.
Entre los medios efectivos para interactuar con consultores y establecer comentario consulte 12:
1) planes e informes de trabajo:
Análisis de la implementación de planes de trabajo;
Informes provisionales;
Informes breves sobre cuestiones clave;
Informe completo del proyecto (ideas, análisis, conclusiones, recomendaciones);
Currículum vitae para directivos, destacados especialistas;
Informes para publicación;
2) presentaciones realizadas por consultores sobre los resultados de la implementación de las etapas del proyecto.
Los derechos de los consultores al trabajar con documentos y personal de la organización deben estipularse previamente, delimitando las áreas de trabajo y responsabilidades del consultor externo y los empleados de la organización.
Para utilizar eficazmente los servicios de un consultor, es necesario celebrar reuniones periódicas con los consultores para acordar los próximos pasos y evaluar los resultados. El equipo involucrado en el proyecto debe adoptar las habilidades y conocimientos de los consultores para poder realizar posteriormente un trabajo similar por su cuenta.
Tener un plan previamente desarrollado facilita la implementación efectiva de las propuestas. Le permite reducir la resistencia a los cambios que afectan ciertos intereses personales o grupales asociados con una gestión de proyectos insatisfactoria por parte de la dirección de la organización cliente y los consultores. El mecanismo de implementación incluye:
formación (con la participación de consultores) de un equipo con poderes especiales de especialistas de la organización cliente para implementar propuestas acordadas y aprobadas por la dirección;
una estimación de los posibles costos asociados con la implementación de las recomendaciones y la identificación de fuentes para cubrirlas;
utilizar consultores para implementar las recomendaciones.
Al finalizar el proyecto, el cliente realiza una reunión final con los consultores, en la que se realiza una evaluación final del trabajo realizado, el cliente recibe respuesta a las preguntas que surgieron durante la implementación de las propuestas y los consultores están convencidos de la correcta interpretación de sus recomendaciones. Se están determinando las perspectivas de una mayor cooperación.
Luego, el director del proyecto de la organización cliente finaliza el expediente añadiendo lo siguiente:
Un breve informe sobre el trabajo realizado;
Estimación de costos de implementación;
Evaluación del proyecto y calidad del trabajo.
El expediente del proyecto se cierra tras su aprobación por parte del responsable de la organización cliente.
Un punto importante en la interacción entre el consultor y el cliente es el seguimiento de la implementación del proyecto. Lo realiza tanto el cliente como el propio consultor durante el proyecto (seguimiento) y al finalizarlo (evaluación de resultados). Durante el seguimiento, se determina, en primer lugar, si las actividades actuales del consultor cumplen con los términos de referencia reflejados en el contrato. Lo realiza, por un lado, la dirección de la consultora y, por otro, el cliente.
La evaluación del desempeño de los consultores se puede realizar utilizando los tres métodos principales siguientes.
El primer método consiste en comparar las actividades del consultor con los requisitos para su trabajo definidos en el contrato, mientras que se debe determinar una evaluación objetiva de la integridad y calidad del encargo. El cliente debe determinar el cumplimiento del consultor con el alcance del encargo. Sin embargo, incluso si va más allá de estos límites, el cliente todavía puede apreciar altamente las calificaciones del consultor. Por el contrario, si el consultor se ciñe demasiado al alcance de la tarea, el cliente puede dedicar mucho esfuerzo a adaptar el proyecto a la nueva situación.
El segundo método consiste en evaluar la contribución del consultor a la mejora de la eficiencia económica de la organización cliente. El impacto de su trabajo debería reflejarse en los beneficios y en otros indicadores financieros. La dificultad de este método de evaluación del trabajo de los consultores radica no solo en la complejidad de calcular el efecto económico en general, sino también en determinar la participación que surge en él precisamente debido al trabajo de los consultores. Además, en proyectos de consultoría centrados en objetivos a largo plazo, el efecto puede acumularse durante bastante tiempo y manifestarse en resultados financieros sólo de forma indirecta.
El tercer método consiste en identificar cambios reales que han surgido como resultado de la utilización del consultor (nuevas capacidades del personal de la organización, nuevos sistemas, nuevos comportamientos, nuevos programas, nuevos proyectos).
Dado que el proyecto de consultoría se basa en las acciones conjuntas del cliente y el consultor, la falta de voluntad de cualquiera de las partes para cooperar conduce a la insatisfacción con la cooperación y la calidad del proyecto de consultoría se reduce.
El seguimiento debe ser continuo. En cada etapa del proyecto de consultoría, el cliente y los consultores comparan los resultados obtenidos con los deseados en las siguientes áreas: tiempo, finanzas, información, calidad, organización del proceso de consultoría, utilizando datos de informes de la organización del cliente, informes de los consultores. , etc.
3 Consultoría de gestión utilizando el ejemplo de Kuppo JSC
3.1 Retrato de la organización
En la parte práctica, consideraré la organización ZAO Kuppo, ubicada en 125362, Federación de Rusia, Moscú, Stroitelny pr-d, 7-a, sala 12. La productora rusa Kuppo se especializa en tostar y envasar café en grano y molido. Durante 12 años de trabajo exitoso, hemos acumulado una gran experiencia en el campo del procesamiento del café y hemos tomado una posición de liderazgo en el mercado del café natural en Rusia. Según estimaciones de la agencia de marketing internacional GFK, la empresa de AC Nilsen vende entre el 15 y el 20 por ciento de todas las ventas de café en grano y molido en Rusia. 13
3.2 Ejemplo de consultoría de gestión en JSC Kuppo
3.2.1 Planteamiento del problema, objetos y tareas del asesoramiento.
Hace algún tiempo en la empresa se empezó a observar un agravamiento de las relaciones sociales en el equipo por razones inexplicables, se notó un número importante de situaciones problemáticas; Para solucionar la situación, la dirección de la empresa decidió invitar a consultores para realizar un estudio sociológico.
Se propuso estudiar y analizar las opiniones de los empleados “ordinarios” de la empresa y su dirección sobre las causas de la tensión emocional en el equipo, que, según la dirección de la empresa, ha tenido una tendencia al alza en los últimos años. Al mismo tiempo, la dirección de JSC Kuppo sugirió que tales razones podrían ser no sólo la insatisfacción de los empleados con su situación financiera, sino también, posiblemente, la falta de una imagen clara entre el personal de las metas y objetivos de la empresa, la falta, en su opinión, de las perspectivas de desarrollo de la empresa, etc. u otras circunstancias (desconocidas).
El objeto de este estudio fue el personal de JSC Kuppo. Además, todas las categorías de trabajadores se estudiaron por separado. La dirección de la empresa, los empleados de oficina y el equipo de producción fueron objeto del estudio por separado.
Se estudió el estado psicológico del personal, el microclima laboral y las situaciones de conflicto. Quedó claro con qué claridad el personal de la empresa comprende sus principales objetivos y valores, y cómo las personas relacionan la empresa y su éxito con ellos mismos y su éxito.
Los consultores se propusieron las siguientes tareas:
–– identificar problemas en el clima empresarial basándose en un análisis de las opiniones de los empleados de la empresa;
3.2.2 Selección de una metodología de investigación
Estudiar el clima empresarial implica realizar investigaciones en dos direcciones. El primero está relacionado con la evaluación de la percepción de los empleados sobre el grado en que la empresa premia su situación financiera. El segundo le permite evaluar el grado en que los empleados comprenden los objetivos estratégicos y las prioridades de la organización.
La variedad de experiencias que moldean las percepciones de los empleados sobre cuán favorable es el clima corporativo incluye:
–– Una forma de estructurar las actividades. ¿Cómo está estructurado el trabajo: los métodos utilizados en el trabajo son variados o es aburrido y monótono? ¿Están claramente definidos los objetivos y principios operativos?
–– La naturaleza de las relaciones interpersonales formales e informales.
–– Procedimientos según los cuales se distribuyen las recompensas, incluidos los incentivos materiales.
Así, para analizar el clima corporativo en el equipo, fue necesario estudiar las recompensas materiales; seguridad Social; campo de actividad de producción; Clima moral en el equipo.
Se realizó un estudio completo del microclima psicológico corporativo en la empresa, que incluyó:
– estudio de las ideas de veinte empleados de la empresa sobre las causas de la tensión emocional en el equipo;
–– análisis de causa y efecto de las ideas identificadas;
–– discusión grupal con cuatro ejecutivos de la empresa sobre este tema.
Métodos para obtener información inicial:
-- observación;
–– encuesta anónima;
-- conversación;
-- discusión de grupo.
El algoritmo para obtener información sobre las opiniones de veinte empleados involucrados directa o indirectamente en las actividades de gestión se construyó de acuerdo con el siguiente esquema. Todos ellos fueron encuestados de forma anónima mediante un cuestionario especialmente desarrollado. A ocho de ellos se les pidió que participaran en entrevistas individuales con un consultor. Al mismo tiempo, en las conversaciones con ellos se puso énfasis en estudiar las opiniones e ideas de los encuestados sobre Posibles problemas en un clima corporativo. Es importante señalar que todos ellos agruparon los problemas existentes en el clima empresarial en cuatro bloques:
problemas en la idoneidad de la evaluación de la remuneración material del trabajo;
cuestiones relacionadas con la protección social de los trabajadores;
problemas laborales que afectan la efectividad de las relaciones entre gerentes y subordinados;
el estado del clima moral en el equipo.
De hecho, estos bloques de preguntas reflejan las características esenciales del clima empresarial y corresponden a los grupos de preguntas a partir de las cuales se compiló el cuestionario. Los materiales del informe y las conclusiones (recomendaciones) presentadas en él se basan en la información proporcionada por estos veinte encuestados.
3.3 Análisis de salidas a una situación problemática
Como resultado del análisis se obtuvo información sobre el estado del microclima corporativo y el estado psicológico del personal de la empresa Kuppo JSC, además, se identificaron focos de tensión y sus causas; 14
Después de que la dirección utilizó los datos del informe de los consultores, el nivel de insatisfacción y tensión en el equipo se redujo significativamente. Una comprensión cada vez más clara por parte del personal de las metas y objetivos de la empresa condujo a un ligero aumento en la productividad laboral y tuvo un impacto positivo en el clima corporativo.
En este caso, está claro que la dirección prestó atención a este problema de manera oportuna. Aunque, lamentablemente, para la mayoría de las empresas rusas sigue estando abierta y la cuestión de las relaciones colectivas sigue sin recibir la debida atención. La consultora cumplió plenamente con las expectativas del cliente. Esto sucedió como resultado de una evaluación adecuada de la situación y la selección correcta de los métodos de recopilación de datos. comunicación directa con los empleados.
En este caso, fue beneficioso para el cliente que incluso las pequeñas empresas de consultoría pudieran abordar el tema de las relaciones en equipo. La tarea no entra en la categoría de difíciles. Porque si, por ejemplo, fuera necesaria la introducción de nuevas tecnologías o el desarrollo de nuevos proyectos a gran escala, el cliente se enfrentaría al problema de una elección limitada de consultor. Después de todo, como se mencionó anteriormente, en Rusia hay problemas bastante grandes con la presencia de empresas consultoras de cierto nivel. Aunque en este caso no se toca el tema de la financiación. Porque las finanzas de la empresa son estables.
Conclusión
La consultoría proporciona un incremento directo en la eficiencia de la empresa cliente a través de las metodologías, modelos de negocio y tecnologías que poseen los consultores. En segundo lugar, la consultoría es una especie de “motor del progreso”, ya que contribuye al desarrollo del entorno empresarial a partir de la comparación de empresas entre sí. Las empresas occidentales son claramente conscientes de que, a pesar del elevado coste, los servicios de las empresas de consultoría realmente les ayudan a mejorar su propia eficiencia.
Decir que no existe mercado para los servicios de consultoría en nuestra región es, por decirlo suavemente, incorrecto. Hay tanto particulares como empresas que ganan dinero (y mucho) en el ámbito de los servicios de consultoría. Pero los intentos de establecer contactos con el objetivo de formar un entorno profesional son dispersos. La gente prefiere "ir a las sombras".
Dado que nuestros gerentes tienen una idea vaga de lo que es la consultoría, la demanda de los servicios de consultores es incondicional. El problema del consultor (las relaciones con los clientes) es la incapacidad del director de la empresa para formular la tarea. Es decir, está claro que hay un problema. La demanda de productos ha disminuido, es necesario “normalizar” los impuestos, no hay fondos para el desarrollo, etc.
Pero todas estas son sólo consecuencias de una razón de la que el gerente puede no ser consciente en absoluto, porque mira el problema de manera unilateral, utilizando el acervo de conocimientos y habilidades que tiene. Otra característica de nuestra cultura de la información. Nuestros directivos suelen ser excelentes tecnólogos, pero tienen un conocimiento vago de las disciplinas de gestión reales. Y una persona no puede ser al mismo tiempo especialista en contabilidad, psicología, marketing y sistemas de información. Por eso se necesitan consultores. Algo más es peor. A menudo hay una falta total de designación de objetivos y de una estrategia de desarrollo empresarial. Teniendo en cuenta su singular camino de desarrollo, nuestro país en esta situación no puede recurrir a la experiencia mundial ni guiarse por ella. Es muy difícil hacer pronósticos y es de las crisis de ayer, de las crisis de ayer surgen los problemas que alimentan a los consultores de hoy. Precisamente lo que ayer estaba “sin resolver” es lo que hoy se convierte en el problema número uno y requiere una solución urgente. Aquí es donde el consultor entra en escena.
Y las tareas que hoy resuelven los consultores nacionales se ajustan en su mayor parte a la definición de “poscrisis”. Reestructuración, reorganización, reingeniería, implementación, eliminación, etc., etc.
Y es muy agradable que últimamente esta tendencia haya disminuido, que las cosas estén mejorando y cada vez más a los consultores se les pide que busquen, creen, descubran y cosas por el estilo de la creatividad.
Y ésta es precisamente la difícil situación en la que se encuentra hoy un sector tan interesante y dinámico como el de la consultoría de gestión.
Lista de fuentes utilizadas
1 Kubr M. Consultoría de gestión, - M.: “Interexpert”, 1992, p.
2 Posadsky A.P. Fundamentos de la consultoría. - M.: Escuela Superior de Economía de la Universidad Estatal, 1999.
3 Aleshnikova V.I. “Utilización de los servicios de consultores profesionales: programa de 17 módulos para gerentes “Gestión del desarrollo organizacional”. Módulo 12. – M.: INFRA-M, 2005. – p.25
4 Utkin E.A. Libro de texto "Consultoría" para universidades M-1998, p.88
6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formación del mercado de consultoría de gestión, g. Revista Económica Rusa, No. 3, 1993.
7 Tokmakova N.O. Fundamentos de la consultoría de gestión: manual educativo y práctico. / M.: Instituto Internacional de Econometría, Informática, Finanzas y Derecho de Moscú, 2002. p.98
8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. “Consultoría de gestión de organizaciones corporativas”: Libro de texto. – M.: INFRA-M, 2003. – p.50
9 Tokmakova N.O. Un curso de conferencias sobre la disciplina “Fundamentos de la Consultoría de Gestión”.
10 Efremov V.S. Consultoría de gestión como empresa, mujer. "Gestión en Rusia y en el extranjero", julio-agosto de 1997.
11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formación del mercado de consultoría de gestión, g. Revista Económica Rusa, No. 3, 1993.
7 Nasakin R. Consultoría en ruso, mujer. PC Week No. 11, abril de 2004Rusia (4) Resumen >> Economía
Volumen de servicios vendidos en la industria. gerencial consultante en el mundo, excluyendo Rusia y Estados Unidos, aumentó de 25... rastrea cómo la demanda de gerencial consultante V Rusia en años recientes. A principios de 1990...
Existen muchas definiciones de consultoría de gestión. Hay dos enfoques principales para el asesoramiento.
El primero adopta una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Steele lo define de esta manera: “Por proceso de consulta entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas en la que el consultor no es él mismo responsable de llevar a cabo la tarea, pero ayuda. quienes son responsables de ello”.
El segundo enfoque considera la asesoría como un servicio profesional especial e identifica una serie de características que debe tener. Según Larry Greiner y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que proporciona servicios a organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolverlos y ayudar, si es necesario. necesario, implementación de decisiones”. Estos dos enfoques pueden considerarse complementarios.
En particular, la Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión (FEACO) da la siguiente definición: “La consultoría de gestión consiste en proporcionar asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y/u oportunidades, recomendando medidas apropiadas y ayudando a en su implementación." La Asociación Estadounidense de Consultores Económicos y de Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.
Para divulgar completamente el concepto de actividades de consultoría, consideramos apropiado analizar los cambios en las formulaciones existentes de consultoría de gestión (Apéndice 1) y los cambios en los principios básicos de las actividades de consultoría (Apéndice 2). Si a principios de la década de 1980. sólo contenían principios relativos caracteristicas profesionales servicios de consultoría, luego, a medida que avanzamos hacia una economía de mercado, se complementaron con las características de la consultoría como actividad empresarial.
El análisis de las formulaciones presentadas no da motivo para tomar ninguna de ellas como modelo, ya que cada una de ellas solo captura cierto lado actividades de consultoría. Por tanto, la simbiosis de formulaciones de las actividades de consultoría como una forma específica de actividad puede proporcionar una definición más completa y sistemática.
Ofrecemos la siguiente definición de actividades de consultoría.
La consultoría de gestión es un tipo de actividad intelectual. actividad profesional, en el que un consultor cualificado proporciona asesoramiento objetivo e independiente para facilitar la gestión exitosa de la organización cliente.
Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión identifican los siguientes rasgos característicos de la consultoría de gestión.
En primer lugar, los consultores brindan asistencia profesional a los ejecutivos. Los consultores experimentados trabajan en muchas organizaciones y aprenden a utilizar su experiencia para ayudar a clientes nuevos y antiguos en una variedad de situaciones. En consecuencia, son capaces de reconocer tendencias comunes y causas comunes de problemas. Además, los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre problemas de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación del mercado. Por tanto, actúan como vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión.
En segundo lugar, los consultores dan principalmente consejos. Esto significa que son sólo asesores y no tienen poder directo para decidir sobre cambios e implementarlos. Los consultores son responsables de la calidad y la integridad del asesoramiento. Los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aceptación del asesoramiento.
Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. El consultor evalúa la situación, ofrece recomendaciones sobre qué hacer al cliente, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. El consultor debe tener los siguientes tipos de independencia: financiera, administrativa, política, emocional. Todo esto impone altas exigencias a la calidad y eficiencia de los servicios de consultoría y hace que se centren en los intereses del cliente.
El objetivo final del asesoramiento es ayudar al cliente a realizar cambios progresivos en su organización. El consultor ayuda a identificar y resolver problemas técnicos específicos mientras aborda problemas humanos y aspectos del cambio organizacional.
La principal tarea de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Los servicios de consultoría se brindan tanto en forma de consultas únicas como en forma de proyectos de consultoría. Hay muchas divisiones del proceso de consultoría en etapas (, , , etc.). Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales:
· diagnóstico (identificación de problemas);
· desarrollo de soluciones;
· implementación de soluciones.
Posadsky A.P. señala ] que el proceso de consultoría, además de la etapa de proyecto, incluye etapas de preproyecto y postproyecto. El paso principal de la etapa de anteproyecto es el reconocimiento por parte del cliente de que tiene un problema que le gustaría resolver con la ayuda de consultores. Este reconocimiento es el resultado de un proceso bidireccional: por un lado, la conciencia del cliente de la existencia de un problema como tal, por el otro, la formación por parte del directivo del deseo de confiar el desarrollo de una solución al problema a consultores. Normalmente, un cliente selecciona competitivamente entre varias propuestas la que mejor se adapta a él en términos de calidad y precio y luego firma un contrato con el consultor de su elección.
La etapa posterior al proyecto consiste en analizar los cambios que han ocurrido en la organización del cliente, resolviendo problemas relacionados con la posible expansión del proyecto en relación con nuevos problemas, ya sea identificados durante la implementación del proyecto o que surjan como resultado de la organización que alcanza un nuevo estado como resultado del proyecto. Como parte de esta etapa también se llevan a cabo acuerdos financieros finales entre el cliente y el consultor y un autoanálisis de las actividades del consultor para comprender la experiencia adquirida para su uso en otros proyectos.
Un proyecto de consultoría puede durar desde varios días hasta varios meses. Al resolver problemas se utiliza. Un enfoque complejo, que tiene en cuenta la interrelación de varios aspectos de las actividades de la empresa. Para lograr la máxima eficiencia en la implementación de proyectos de consultoría, se crea un equipo de proyecto, que incluye expertos en diversas áreas temáticas y gerentes que gestionan el progreso del proyecto. Al tomar decisiones, diagnosticar problemas y hacer recomendaciones, se utilizan ampliamente métodos para organizar el trabajo colectivo del equipo del proyecto.
La tarea principal de un proyecto de consultoría es lograr la mayor calidad posible de solución al problema cumpliendo con las limitaciones financieras y de tiempo. La consultoría de procesos es un método para desarrollar y cambiar organizaciones. El propósito de utilizar este método es aumentar la productividad y/o mejorar el clima psicológico en la organización, lo que se logra con la participación de un consultor externo e independiente. La atención se centra no sólo en la solución problemas actuales organización, sino también la adquisición de habilidades para analizar, evaluar y resolver los problemas de los clientes. En este sentido, el consultor debe realizar dos tareas: por un lado, monitorear la solución de los problemas existentes, por el otro, mostrar formas para que la organización resuelva de forma independiente los problemas urgentes en el futuro. El grado de participación del cliente en un proyecto de consultoría varía según el tipo de servicios de consultoría. Comparando el tiempo dedicado por el personal del cliente y los resultados del trabajo del consultor, es posible determinar el grado requerido de participación del personal en las actividades del consultor.
La eficacia del trabajo del consultor será mínima si el cliente no participa en absoluto en él. Además, esta eficiencia aumenta a medida que aumenta la participación del cliente y después de alcanzar el punto óptimo, la eficiencia comienza a caer, por lo tanto, el cliente comienza a hacer su trabajo para el consultor. Por supuesto, la curva de este gráfico cambiará dependiendo del tipo de problemas que se estén resolviendo, de la etapa o fase del proyecto de consultoría y, por supuesto, del tipo de servicios de consultoría en sí.
En la consultoría experta, el cliente proporciona información al consultor, controla sus actividades, asimila sus recomendaciones y toma decisiones de gestión adecuadas. En un proceso de proceso, el cliente, además de lo anterior, participa en el desarrollo de recomendaciones y, en un proceso de formación, el personal del cliente pasa Tiempo extra para sesiones de entrenamiento. Se pueden utilizar combinaciones de los tres en proyectos específicos o en varias etapas. tipos listados consultoría, y luego se convierte en proceso-experto, formación-proceso, formación-experto, etc. El trabajo del consultor comienza con el hecho de que alguna condición se reconoce como insatisfactoria y existe la posibilidad de corregirla. Dicho trabajo finaliza cuando se ha producido un cambio en esta condición que pueda considerarse una mejora. El trabajo de un consultor incluye la interacción de varios tipos de actividades comerciales y afecta los aspectos tecnológicos, económicos, financieros, legales, psicosociológicos, políticos y otros de las actividades de la organización. Todos los cambios concebidos e implementados con la ayuda de un consultor deberían mejorar la calidad de la gestión y aumentar la eficiencia de la organización.
Existen varias tareas de consultoría típicas según la calidad o el nivel de la situación que enfrenta la organización cliente:
· la tarea de corregir una situación que ha empeorado;
· una tarea para mejorar una situación que ya existe;
· la tarea de crear una situación completamente nueva.
También cabe señalar dos aspectos de posibles cambios en la organización del cliente:
· el aspecto técnico, relacionado con la naturaleza del problema de gestión o comercial que enfrenta el cliente; el consultor encuentra formas de analizarlo y solucionarlo;
· el lado humano, es decir. la relación entre consultor y cliente, la reacción de las personas de la organización del cliente ante los cambios; El consultor ayuda a planificar e implementar estas relaciones.
La consultoría eficaz muestra cómo abordar estos dos aspectos del cambio en una organización. Estos problemas están interconectados y el consultor debe entenderlo. "El cambio es el objetivo de la consultoría de gestión. Si varias formas Las tareas de asesoramiento tienen una. características generales, entonces ayuda a planificar e implementar cambios en las organizaciones clientes".
Las características de los cambios son las siguientes:
· ¿hasta qué punto es importante su aprobación por parte del personal para su implementación exitosa?
· qué tan profundo es el impacto de los cambios en la empresa;
· qué tan preparada está la empresa para los cambios.
AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN
Institución educativa estatal
educación profesional superior
HUMANIDADES DEL ESTADO RUSO
UNIVERSIDAD
INSTITUTO DE ECONOMÍA, GESTIÓN Y DERECHO
Departamento de Gestión
Prueba
Por Consultoría de gestión
(nombre de la disciplina)
sobre el tema de: La esencia y tipos de consultoría de gestión.
Terminado:
estudiante por correspondencia de 4to año
grupos GMU-54 – 06
Seliverstova Alla Alexandrovna
(apellido, nombre, patronímico, completo)
Supervisor:
Volgogrado 2010
1. La esencia de la consultoría de gestión………………………………..3
2. Tipos de consultoría de gestión……………………………………..9
Lista de fuentes y literatura utilizadas…………………………..10
1. La esencia de la consultoría de gestión
Consultoría de gestión- uno de los métodos de desarrollo organizacional. Su esencia radica en el diseño e implementación consistente de cambios encaminados a incrementar la eficiencia de los distintos departamentos de la empresa.
El desarrollo del sistema de gestión de una organización implica un análisis de los problemas y capacidades de gestión de la empresa y una solución práctica a los problemas de su funcionamiento y desarrollo.
¿Cuándo es apropiado utilizar? consultoría de gestión?
Hay muchas situaciones diferentes en las que se incorporan consultores de gestión a una organización:
Los propietarios y altos directivos no están satisfechos con la tasa de crecimiento de la organización y ven la razón en la baja eficiencia del sistema de gestión de la organización. Los consultores de gestión suelen ser el último recurso cuando ya se han utilizado todos los demás métodos para mejorar la situación.
La empresa se encuentra en una etapa de rápido desarrollo y los empleados simplemente no tienen tiempo para "llenar los cimientos", para arreglar las tecnologías organizativas emergentes.
Los propietarios y altos directivos están planeando una reestructuración global de la organización: reestructuración, diversificación, fusiones empresariales, etc.
La empresa tiene buenos empleados. gente inteligente, con un sistema de valores normal y un alto nivel de profesionalismo, pero los resultados del trabajo de la organización no convienen a los propietarios. Además, sustituir empleados no conduce a nada y los propietarios llegan a la conclusión de que no deberían buscar nuevos empleados, sino cambiar el sistema de gestión de la empresa.
La consultoría de gestión, o consultoría de gestión, ha sido reconocida durante mucho tiempo como un campo profesional importante que ayuda a los gerentes a analizar y resolver problemas prácticos que enfrentan sus organizaciones, así como a aprender de las experiencias de otros.
La consultoría de gestión es hoy quizás uno de los tipos de negocios más "místicos", respecto del cual aún no es posible formular una respuesta ni siquiera a las preguntas fundamentales.
Existen muchas definiciones de consultoría de gestión (MC) y su aplicación a situaciones y problemas de gestión. Sin embargo, se pueden distinguir dos enfoques principales de la gestión de calidad.
El primer enfoque adopta una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Steele lo define de esta manera: “Por proceso de consulta entiendo cualquier forma de asistencia respecto del contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas en la que el consultor no es él mismo responsable de llevar a cabo las tareas, sino que ayuda a quienes son responsables de ello”. Peter Block escribe: “Usted participa en consultoría cada vez que intenta cambiar o mejorar una situación, pero no gestiona directamente la implementación. La mayoría de los empleados de tiempo completo son esencialmente consultores, incluso si oficialmente no se llaman a sí mismos consultores”. Estas definiciones enfatizan que los consultores son ayudantes y que pueden brindar ayuda personas que realizan una amplia variedad de trabajos. Pueden ser gerentes, ejecutores o personas que brindan algunos servicios de consultoría, pero es posible que no sean profesionales completos en su campo y que no cumplan con los estándares y principios profesionales.
El segundo enfoque considera la asesoría como un servicio profesional especial e identifica una serie de características que debe tener. Según Larry Greiner y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que proporciona servicios a organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolver esos problemas y ayudar, si es necesario. necesario, implementación de decisiones”.
Por tanto, la consultoría de gestión puede verse como un servicio profesional o como un método para proporcionar asesoramiento y asistencia prácticos. Si te preguntas cómo deberías tratar la gestión de calidad (como una ciencia, como un arte o como algo tercero), llegarás a la conclusión de que, más bien, como algo tercero.
Por un lado, la gestión es, ante todo, el arte de trabajar con personas, el arte de encontrar la información necesaria, el arte de ver un problema cuando no es visible para el cliente, el arte de interpretar correctamente los resultados de análisis, el arte de permanecer independiente.
Por otro lado, la Calidad es una ciencia porque:
el arte de trabajar con personas se basa en las recomendaciones de ciencias como la psicología y la sociología;
el arte de encontrar la información necesaria se basa en el conocimiento del consultor en un área temática particular;
el arte de interpretar correctamente los resultados del análisis se basa en los métodos y tecnologías de trabajo del consultor.
Durante su carrera, los consultores de gestión trabajan en muchas organizaciones y utilizan la experiencia adquirida para ayudar a clientes nuevos y antiguos. Debido a que los consultores enfrentan muchas situaciones cambiantes, son capaces de reconocer tendencias comunes y causas comunes de problemas, lo que les brinda una buena oportunidad de encontrar la solución adecuada. Además, los consultores monitorean constantemente la literatura sobre problemas de gestión y nuevos desarrollos en esta área y mejoran constantemente sus habilidades. Por tanto, son el vínculo entre la teoría y la práctica.
Otra ventaja importante de los consultores es su independencia en relación con la empresa cliente. Esta independencia puede verse desde varias perspectivas:
independencia emocional, lo que significa que el consultor mantiene su desapego independientemente de los sentimientos amistosos o de otro tipo que puedan estar presentes desde el principio o desarrollarse durante el trabajo;
independencia financiera, lo que significa que el consultor no está interesado en cómo actuará el cliente, por ejemplo, si comprará ciertos componentes para la producción de la empresa X. El deseo de trabajar con la Empresa X no debe afectar la objetividad del asesoramiento brindado en relación con la tarea actual;
independencia administrativa, lo que significa que el consultor no está subordinado al cliente y no está sujeto a las decisiones administrativas de este último.
El consejero debe ser capaz de valorar cualquier situación, decir la verdad y ofrecer consejos honestos y objetivos sobre lo que debe hacer el cliente, sin pensar en cómo podría afectar a sus propios intereses.
En mayor medida, se trata de los problemas de gestión de personal de la organización del cliente, ya que el consultor comienza a trabajar diagnosticando la situación actual, construyendo o analizando la estructura organizacional, la interacción de los departamentos, sus áreas funcionales, el nivel de decisión de gestión. y luego analiza qué tan bien el personal de la organización cumple con los objetivos y metas estratégicos establecidos y es capaz de implementarlos de manera efectiva.
Ahora intentemos determinar quién utiliza los servicios de consultores. En ciertos círculos existe la opinión de que recurrir a consultores equivale a admitir la propia incompetencia e incapacidad para afrontar por sí solo los problemas que han surgido. Sin embargo, ésta es la posición equivocada. Hoy en día, incluso las grandes corporaciones con gerentes talentosos y personal calificado han recurrido regularmente a consultores para gestionar sus prácticas habituales.
Dependiendo de las cualidades o el nivel de la situación que enfrentan las organizaciones, se puede pedir a los consultores que corrijan una situación que ha empeorado (tareas de corrección), mejoren una situación existente (tarea de mejora) o creen una situación completamente nueva (tarea de creación).
Veamos ejemplos específicos. Por ejemplo, en cierta empresa surgieron problemas con la venta de productos. El volumen de ventas de un producto que tenía demanda y se vendió con éxito cae repentinamente y esto, naturalmente, crea dificultades financieras para la empresa. Las razones no están del todo claras. Todos coinciden en que se trata de un problema urgente que requiere una acción inmediata. Ésta es una situación que hay que corregir. La tarea es fácil de definir si reconocemos que es necesario restaurar las condiciones originales. ¿Qué posibles soluciones en materia de gestión de RRHH se pueden ofrecer a la organización? Puede ser una evaluación del cumplimiento del personal con los objetivos establecidos de las actividades de ventas, una evaluación de los resultados de ventas individuales de cada empleado, un análisis de los programas de productos, las condiciones del mercado y los clientes. Se debe prestar especial atención a la actuación del personal comercial, tanto desde el punto de vista de la competencia profesional como desde el punto de vista de las características psicológicas de cada empleado. La solución pasa por rastrear las desviaciones acaecidas, encontrar y corregir las causas que las provocaron. Sin embargo, es probable que el consultor pueda ayudar no sólo a restablecer la situación, sino también a lograr resultados mejores que los iniciales.
Las tareas de mejora representan otro grupo. Estas incluyen tareas muy comunes para mejorar las condiciones existentes. Muchas empresas pueden tener un buen potencial para mejorar el desempeño en ciertas áreas de sus operaciones. Para ello, es necesario establecer objetivos realistas y desarrollar medidas para alcanzarlos. La tarea puede incluir una serie de cambios estructurales, tecnológicos, de personal, financieros y de otro tipo. Esto puede referirse a la distribución racional de funciones entre departamentos, la construcción o mejora de un sistema de planificación, contabilidad y análisis de resultados y la finalización de la construcción de un sistema de motivación del personal orientado a resultados.
Las tareas de creación proporcionan al consultor un mínimo de información inicial. Es posible que una empresa sólo tenga deseos de cambio y algunas ideas brillantes. Esto sucede cuando las empresas exitosas recurren a consultores. Su objetivo no es resolver problemas inmediatos o prevenir dificultades potenciales, sino encontrar nuevas áreas de negocio, desarrollar nuevos servicios para los clientes, experimentar formas inusuales de motivar a las personas, etc.
En la práctica de la consultoría global, hay muchos ejemplos de éxito en los que los mejores consultores salvaron a empresas que estaban en quiebra o revivieron a empresas envejecidas. Daban la impresión de que los consultores podían resolver cualquier problema. Sin embargo, no hay que esperar un milagro: no existen soluciones milagrosas.
Hay situaciones en las que nadie puede ayudar. Y si todavía es posible obtener ayuda, para obtener un efecto se requieren esfuerzos serios no sólo por parte del consultor, sino también por parte de la empresa. El resultado final dependerá en gran medida de la efectividad de la interacción entre ambas partes.
Una cosa está clara: la demanda de consultoría de gestión surge en todos los ámbitos de la actividad humana, y en particular en el ámbito de la gestión de personal y en organizaciones de todo tipo, ya que todos estamos bajo una presión económica y social cada vez mayor para mejorar los métodos de gestión y lograr mayores Niveles de intensidad y eficiencia laboral.
2.Tipos de consultoría de gestión
1. Consultoría de gestión experta
Esencia: Usted diagnostica de forma independiente un problema organizacional, contrata a un consultor para desarrollar una solución óptima e implementa cambios organizacionales de forma independiente.
2. Consultoría en gestión de proyectos
Esencia: Usted contrata a un consultor para que diagnostique el problema, desarrolle una solución óptima e implemente cambios organizacionales usted mismo.
3. Consultoría en gestión de procesos
Esencia: Contratas temporalmente a un consultor para que se una a tu empresa.
Puede obtener información detallada, programas de proyectos realizados en el campo de la consultoría de gestión, formación corporativa y planificación empresarial, y realizar consultas contactando a los especialistas por teléfono o correo electrónico.
Lista de fuentes y literatura utilizada.
1.Fuentes
1. Vasiliev G.A., Deeva E.M.. Consultoría de gestión. – M.: Unidad, 2004
2.http://www.humanities.edu.ru/
3.http://www.lib.ua-ru.net/
4.http://expert-nn.com/
Enviar su buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario
Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
Documentos similares
Características de las actividades de consultoría en agencias gubernamentales. La necesidad de consultoría de gestión para los funcionarios públicos. Aplicación de tecnologías de consultoría de gestión con enfoque en el trabajo en situaciones de emergencia.
prueba, agregada el 24/07/2014
El concepto de consultoría de gestión. Áreas de la consultoría de gestión en el ámbito social, etapas del proceso de consultoría. Etapas y enfoque de la consultoría de gestión. Desarrollo e implementación de soluciones, resumen.
resumen, añadido el 14/10/2016
Consultoría de gestión: concepto y principios. Principios científicos y modelos modernos de asesoramiento. El estado de la consultoría rusa. Innovaciones modernas en consultoría. Problemas de la consultoría de gestión. Certificación en consultoría.
tesis, agregada el 04/10/2008
Los principales componentes de la eficacia de la consultoría de gestión. Uso de métodos de gestión específicos, análisis de consultoría efectiva e ineficaz. La satisfacción del cliente como principal criterio para la eficacia de los servicios de consultoría.
presentación, añadido el 25/02/2014
La estructura y desarrollo de la consultoría de gestión en Rusia, un modelo bisectorial de economía de servicios de consultoría. Peculiaridades escenario moderno desarrollo de la consultoría en Rusia y en el extranjero. Tendencias en los cambios en la estructura del mercado de servicios de consultoría.
trabajo del curso, añadido el 22/12/2014
regla de oro asesoramiento. Etapas del proceso de consulta y evaluación de sus resultados. Análisis del estado del mercado de la consultoría de gestión en Rusia y en el mundo. Desarrollo de recomendaciones y propuestas para superar problemas de gestión en la organización.
trabajo del curso, añadido el 13/04/2013
El concepto de consultoría de gestión (consultoría). Base metodológica de las actividades de los consultores profesionales. Asistencia de consultoría externa e interna. Los principales objetivos del proceso de consultoría, características de sus etapas clave.
resumen, añadido el 27/12/2013
Estudio del proceso de formación y desarrollo de la consultoría de gestión en condiciones modernas. La esencia del concepto de “consultoría” y una descripción de sus principales direcciones. Características de la "regla de oro del asesoramiento". Análisis del mercado de servicios de consultoría.
trabajo del curso, añadido el 11/12/2011
Los objetivos de esta disciplina son dar una idea del estado, problemas y perspectivas para el uso efectivo de los servicios de consultores profesionales; Desarrollar habilidades prácticas en la organización e implementación de consultoría de gestión, necesarias para una orientación adecuada en la prestación de servicios de consultoría, selección de organizaciones de consultoría y celebración de contratos de consultoría.
Consultoría de gestión, p.e. La consultoría de gestión es un campo especial de servicios y parte integral infraestructura de una economía de mercado. Este es un importante servicio profesional que ayuda a los gerentes a analizar y resolver problemas prácticos que enfrentan sus organizaciones, así como a aprender de la experiencia de otros.
Para Rusia, la consultoría de gestión profesional es un área relativamente nueva, aunque la consultoría como forma de dar asesoramiento independiente ha existido desde que existe la humanidad. En los últimos diez años, la consultoría ha pasado de ser una actividad profesional individual a una industria. En este sentido, el estudio de la consultoría de gestión adquiere gran importancia, convirtiéndose en elemento necesario formación teórica y práctica básica, y es muy relevante.
El propósito de este manual educativo y práctico es ayudar a todas las partes interesadas a aprender y consolidar conocimientos en consultoría de gestión.
Contenido
Información sobre la disciplina 4.
Prefacio 8
1. Conceptos básicos y definiciones 5
2. Metas, objetivos, enfoques de la consultoría de gestión 19
3. Asunto y método de la consultoría de gestión 27
3.1. Provisiones generales 30
3.2. Clasificación de métodos de asesoramiento 32.
3.3. Métodos de trabajo de los consultores durante la implementación de un proyecto de consultoría 36
4. Sujetos y objetos de consulta. Tipos y formas de asesoramiento 43
4.1. Sujetos y objetos de consulta 46
4.2. Consultoría experta 54
4.3. Consultoría de procesos (consultoría de procesos) 55
4.4. Consultoría educativa 60
4.5. Tipología de consultoría de gestión 62.
5. Áreas de la consultoría de gestión. Mercado de consultoría de gestión 65
5.1. Historia de la consultoría de gestión 67.
5.2. Consultoría de gestión en Rusia 72
5.2.1. La formación del mercado de consultoría en Rusia 72
5.2.2. Detalles específicos de las actividades de consultoría en Rusia 74
5.3. Clasificación de servicios de consultoría 91.
6. Naturaleza del asesoramiento basada en roles 107
7. Seleccionar un consultor 117
8. Proceso de consulta 138
8.1. Enfoques de asesoramiento 139.
8.2. Etapas, pasos, fases del proceso de asesoramiento 145
9. Evaluación de los resultados de la consulta 153
Anexo 1. una breve descripción de servicios empresariales 165
Apéndice 2. Resultados de estudios piloto del mercado de servicios de consultoría 174
Taller 180
Banco de pruebas de disciplina 189
Preguntas para el examen 226
Glosario 228
Lista de literatura recomendada 237
Descarga gratis libro electronico en un formato conveniente, mire y lea:
Descargue el libro Fundamentos de la consultoría de gestión, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, descarga rápida y gratuita.
Descargar PDF
Puedes comprar este libro a continuación. mejor precio Con descuento con entrega en toda Rusia.
