Condiciones de auditoría de la eficiencia del uso del tiempo de trabajo. Auditoría del uso eficiente del tiempo de trabajo. Una condición necesaria para el uso exitoso de MMN

El sistema de reservas de una organización y sus resultados financieros están interconectados, ya que la formación y el uso de reservas afectan el monto de pérdidas y ganancias de una entidad comercial.

Por lo tanto, el proceso de auditoría de los objetos de inspección especificados es un requisito previo para establecer la confiabilidad de la contabilidad de reservas y resultados financieros de la organización auditada. La efectividad de la auditoría de reservas y resultados financieros se puede lograr realizando todos los procedimientos de auditoría, observando la secuencia de implementación de la metodología de auditoría a través de una verificación diferenciada de la formación y contabilidad de reservas y resultados financieros.

De acuerdo con la cláusula 72 del Reglamento sobre informes contables y financieros en la Federación de Rusia, para incluir uniformemente los gastos futuros en los costos de producción o distribución del período del informe, la organización puede crear reservas para: el próximo pago de las vacaciones de los empleados; pago de remuneración anual por antigüedad; reparación de activos fijos; costos de producción para trabajos preparatorios debido a la naturaleza estacional de la producción; próximos costos de reparación de artículos destinados al alquiler en virtud de un contrato de alquiler; pago de remuneración en función de los resultados del trabajo del año; costos futuros para la recuperación de tierras y otras medidas ambientales; reparaciones en garantía y servicio de garantía; cubriendo otros costos previstos y otros fines. La creación de estas reservas debe estar prevista en las políticas contables de la organización.

Al auditar las reservas para gastos y pagos futuros se deberá establecer: la validez de su constitución y reflejo en la contabilidad; uso correcto de las reservas. No es raro que las organizaciones, por ejemplo, creen reservas para la reparación de activos fijos a expensas de los costos de producción y al mismo tiempo cancelen los costos de reparación de activos fijos como costos de producción (trabajo, servicios). También hay casos en los que el saldo de las reservas no utilizadas en la cuenta 96 "Reservas para gastos futuros" en el período del informe se transfiere sin motivo para su uso para otros fines en el próximo año del informe. Por lo tanto, conviene recordar que el balance al final del año de informe refleja en una partida separada los saldos de reservas transferidos al año siguiente, determinados con base en las normas del sistema regulatorio contable. Los montos de los aportes mensuales a las reservas se reflejan en el débito de las cuentas de contabilidad de costos y en el crédito de la cuenta 96 “Reservas para gastos futuros”. Consideremos el procedimiento para crear y utilizar reservas y pagos:

1. Se crea una reserva para el próximo pago de vacaciones a los empleados con el fin de incluir de manera uniforme los gastos, de acuerdo con la legislación vigente, por el pago de vacaciones regulares (anuales) y adicionales a los empleados de la organización. Al calcular el monto de los aportes mensuales a la reserva, se basan en el monto estimado anual de los gastos de pago de vacaciones de los empleados, incluidos en el costo de los productos (obras, servicios), y los aportes obligatorios de acuerdo con las normas que establece la ley para los organismos estatales de seguros, el Fondo de Pensiones y el seguro médico para los salarios.

Ejemplo: el importe anual de los gastos de remuneración de los empleados de una organización es de 100.000 mil rublos, las deducciones obligatorias por este importe son

100.000 × 26: 100 = 26.000 mil rublos. Total: importe de la reserva anual – 126.000 mil rublos. El monto de las deducciones mensuales por el costo de producción e incluidas en los costos para el elemento "Costos laborales" es 100.000: 12 = 8333,3 mil rublos, y para el elemento "Deducciones por necesidades sociales" -

26000: 12 = 2167 mil rublos.

En contabilidad, la formación de una reserva se refleja en la entrada:

Dt sch. 26 “Gastos comerciales generales”;

Dt sch. 25 “Gastos generales de producción”;

Dt sch. 23 “Producción auxiliar”;

Dt sch. 20 “Producción principal”;

Dt sch. 44 “Gastos de ventas”, etc.;

Ktsch. 96 “Reservas para gastos futuros”.

El uso de la reserva se refleja en la entrada:

Dt sch. 96 “Reservas para gastos futuros”;

Ktsch. 70 “Acuerdos con personal por salarios”;

Ktsch. 69 “Acuerdos para el seguro y la seguridad social” (con las autoridades de seguridad social, el Fondo de Pensiones y el seguro médico).

El saldo de la reserva al final del año de informe (si no está relacionado con el número de días de vacaciones no utilizados en el año de informe) se revierte de los costos de producción o se suma a otros ingresos. Si los gastos reales por acumulación de pago de vacaciones exceden el monto de las deducciones a la reserva, la diferencia se aplica al costo de los productos (obras, servicios) mediante el método de la suma.

2. La reserva para el pago de la remuneración anual por antigüedad se crea mediante deducciones del costo de los productos (obras, servicios) en el año por el cual se pagará la remuneración por antigüedad. El cálculo del monto de las deducciones mensuales y el procedimiento para reflejarlas en la contabilidad es similar al procedimiento dado para la reserva para los próximos pagos de vacaciones a los empleados. La reserva para el pago de remuneraciones por antigüedad puede permanecer en el balance a partir del 1 de enero del año siguiente al período del informe, si, de acuerdo con las normas internas de la organización, la remuneración se paga después del final del año del informe. .

3. La reserva para costos de reparación de activos fijos se crea mediante deducciones mensuales por el costo de los productos (obras, servicios), determinadas como una doceava parte del monto estimado anual de los costos de reparación. El monto de la reserva formada en exceso en el año del informe en relación con los gastos reales debe revertirse o agregarse a otros ingresos al final del año del informe, y si los gastos reales exceden el monto de las contribuciones a la reserva, la diferencia se aplica a el costo de los productos (obras, servicios).

4. Las organizaciones involucradas en la emisión de artículos de alquiler pueden crear una reserva para costos futuros de reparación de artículos de alquiler. El procedimiento para la constitución y utilización de esta reserva es similar al procedimiento previsto para la reserva para gastos de reparación de activos fijos.

5. La reserva para costos de producción para trabajos preparatorios en industrias e industrias estacionales se forma debido a la diferencia entre los costos reales y los costos estándar de la organización para el mantenimiento y la gestión de la producción. No debería quedar saldo al final del año para esta reserva. Al elaborar un informe anual, los costos de mantenimiento de la producción principal y auxiliar de la organización, incluidos en el costo de producción de acuerdo con la estimación y el procedimiento normativo, deben alinearse con el monto real de estos costos.

Según la cláusula 69 del Reglamento sobre contabilidad e informes financieros de la Federación de Rusia, una organización puede crear reservas para deudas de cobro dudoso para acuerdos con otras organizaciones y ciudadanos sobre productos, bienes, obras y servicios, atribuyendo el monto de las reservas a los resultados financieros. de la organización. La deuda dudosa son cuentas por cobrar de una organización que no se reembolsan dentro de los plazos establecidos en el acuerdo y no están respaldadas por garantías adecuadas. Si no se establece el plazo de amortización de las cuentas por cobrar, se determina dentro del tiempo necesario para ello.

Pero esto todavía no es suficiente. Para crear reservas para deudas de cobro dudoso, en esta organización se debe realizar un inventario de cuentas por cobrar. Durante el inventario de cuentas por cobrar, se lleva a cabo una conciliación mutua de datos con compradores (clientes) específicos. La conciliación de liquidaciones se realiza mediante cartas o visitas de los empleados de contabilidad al deudor. En este último caso, sobre la base de los resultados de la conciliación mutua, se elabora un informe. Con base en los resultados de las verificaciones de todos los cálculos, el monto de cada deuda de cobro dudoso se determina y se presenta a la comisión permanente de inventario, que establece la situación financiera (solvencia) del deudor y evalúa la probabilidad de pagar la deuda total o parcialmente. . La decisión de la comisión está documentada en un protocolo con una conclusión sobre el monto de la reserva creada para deudas de cobro dudoso.

Además de lo anterior, el marco regulatorio para este aspecto de la política contable prevé las siguientes condiciones, cuyo cumplimiento es obligatorio al constituir reservas para deudas de cobro dudoso:

1) las reservas se crean con base en acuerdos con organizaciones y empresarios individuales por productos, bienes, obras y servicios;

2) al determinar y utilizar los montos de las reservas, es necesario tener en cuenta las restricciones establecidas en el artículo 266 del Código Fiscal de la Federación de Rusia;

3) la creación de reservas debe estar determinada por la política contable de la organización.

Estas son las estrictas condiciones que dicta el marco regulatorio para la creación de estas reservas.

La formación de reservas se refleja en el débito de la cuenta 91 “Otros ingresos y gastos” y en el crédito 63 “Provisiones para deudas de cobro dudoso”. El pago de deudas (pérdidas) de cobro dudoso de la reserva creada se refleja en el débito de la cuenta 63 y el crédito de las cuentas 62, 76 y otras. Los fondos no utilizados reservados en el último año de informe a expensas de otros ingresos pueden transferirse al siguiente año de informe o agregarse a otros ingresos del año de informe: cuenta de débito 63 y cuenta de crédito 91 “Otros ingresos y gastos”.

Los saldos de reservas y fondos formados por la organización de acuerdo con los documentos constitutivos o las políticas contables adoptadas a expensas de los resultados financieros que quedan a su disposición se reflejan por separado en el balance.

La exactitud de la formación y uso de los montos de una determinada reserva se verifica de acuerdo con estimaciones, cálculos, actos, estados contables, declaraciones, orden de diario No. 12, Libro Mayor y estados financieros.

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En tiempos difíciles para las empresas, cada vez más gerentes están dispuestos a analizar críticamente el estado de sus empresas y comprender que sin una reorganización seria de las actividades de la empresa, la perspectiva de una mayor existencia queda oculta tras un velo de incertidumbre. Sin embargo, según las estadísticas, la mayoría de los altos directivos se limitan al conjunto estándar de reducciones de costes anticrisis: reducción de personal, recortes salariales, transferencia de algunas funciones a la subcontratación. Mucho menos común es el tipo de líder que, en una situación de crisis, intenta encontrar fuentes de pérdidas y movilizar capacidades internas para mejorar la eficiencia empresarial y la competitividad de la empresa. Este artículo está dirigido a quienes encuentran la fuerza para emprender el camino de incrementar la eficiencia de los procesos de la empresa, y no a quienes preferirían emitir una orden para una reducción del 15% en el número de personal, una reducción del 20% en los salarios de los restantes empleados. Quienes saben que crear una empresa eficaz es un trabajo largo y minucioso que, por desgracia o por suerte, nunca podrá completarse.

El camino que debe recorrer un gerente de empresa para resolver el problema de aumentar la eficiencia parece simple: formalizar una lista de problemas, identificar un problema (problemas) prioritarios, elegir una forma de resolver el problema, formalizar una forma de resolver el problema, resolviendo el problema, monitoreando el logro de la meta. Cada paso en este camino, a pesar de su aparente simplicidad, está plagado de muchos errores, como resultado de lo cual la mayoría de los gerentes, habiendo recibido experiencias negativas y desesperados de cambiar algo, soportan el trabajo de su empresa de la manera habitual, pero poco efectiva. modo. En este artículo conocerá la oportunidad de iniciar un ciclo de cambios necesarios con la ayuda de Altek, líder en el desarrollo y automatización de empresas de ventanas. Se familiarizará con la práctica de realizar una auditoría de eficiencia, uno de los servicios destinados a aumentar la eficiencia de una empresa de ventanas, y podrá probarse la “camiseta” de auditoría para su empresa.

¿Qué es una auditoría de desempeño?

La auditoría de eficiencia es un conjunto de servicios para evaluar y verificar la efectividad de las actividades de una empresa, realizados por un auditor independiente (que no participa en los procesos internos) en nombre y en interés de los propietarios de la empresa. El objetivo principal de la auditoría es describir formalmente las funciones comerciales de las divisiones internas de la empresa, registrar el flujo de información entrante y saliente, determinar el orden de trabajo en el proceso de desempeño de las funciones comerciales, formalizar y clasificar las pérdidas asociadas con el método actual. de desempeñar las funciones de la división. De hecho, el resultado de la auditoría es un diagnóstico de la enfermedad que ha afectado a su empresa. La participación de un auditor externo experimentado tiene una indudable ventaja frente a los intentos de autodiagnosticar el estado de la empresa debido a los siguientes factores:

1. Experiencia en la realización de auditorías, la capacidad de ver debilidades comparándolas con decenas de otras empresas similares, una metodología bien establecida que le permite recopilar toda la información necesaria para diagnósticos posteriores. Experiencia en la organización de la recopilación de información dentro de las empresas. Al realizar un autodiagnóstico, la pérdida de tiempo para distraer al personal de su trabajo principal aumenta de 10 a 20 veces y el efecto de dicha distracción resulta ser extremadamente bajo.
2. Falta de implicación en los procesos internos. Al intentar diagnosticar de forma independiente el estado de una empresa, cada jefe de departamento, por regla general, cree que el problema radica en los departamentos vecinos. Como resultado, no se cuestiona la eficacia del trabajo de los departamentos con los líderes más autorizados y no se toman medidas para reorganizar el trabajo de dichos servicios. Esto conduce a resultados limitados en la optimización de las actividades y, dada la falta de experiencia, se puede afirmar que toda la energía se gasta en el "vapor" de las discusiones y en descubrir quién tiene razón y quién no. La participación de un auditor externo permite evitar tales problemas y, como resultado, la dirección de la empresa recibe una imagen objetiva de lo que está sucediendo en la empresa.
3. El efecto de “lo mejor es enemigo de lo bueno, pero no enemigo de lo malo”. La mayoría de los gerentes de negocios mejoran una y otra vez los procesos que ya son los puntos fuertes de la empresa y constantemente no prestan atención a los procesos realizados con baja eficiencia. Como resultado, estos procesos se convierten en un "juguete favorito" muy caro. Normalmente, estos procesos muestran el área de competencia consciente del gerente, es decir, si el gerente era anteriormente el jefe de producción, entonces todos los esfuerzos para mejorar las actividades están dirigidos al sector productivo en detrimento del sector comercial. La participación de un auditor externo permite al gerente observar los procesos en el área del “punto ciego” y, a menudo, reconsiderar su posición con respecto a la prioridad de los pasos para reorganizar la actividad.

¿Cómo se realiza una auditoría de desempeño?

<Аудит эффективности предприятия, как диагностика автомобиля на станции технического обслуживания, не может проходить удаленно. Время работы специалиста на предприятии зависит от размера оконной компании и исследуемых подразделений и составляет, как правило, 5 – 7 рабочих дней. В начале аудита проводится организационная встреча с руководством компании, где происходит знакомство с порядком проведения аудита эффективности и согласовывается график рабочих встреч в подразделениях. Во время проведения аудита встречи проходят очень плотно, и чтобы процесс не затянулся очень важно выдерживать предложенный и согласованный график встреч.

La auditoría de eficiencia de una empresa de ventanas se realiza en paralelo en dos direcciones:

1. Estudio de campo de la condición. Procesos de negocios empresas.

Uno de los principales especialistas de Altek LLC lleva a cabo una investigación de campo en un plazo de 5 a 7 días con una visita a la empresa en estudio. Como parte de la investigación de campo se realizan las siguientes acciones:

• reunión organizativa
• Entrevista con el responsable de la empresa.
• Entrevistas con jefes de departamento.
• Entrevistas con empleados del departamento.
• Formalización de funciones de los empleados en los procesos de negocio.
• Formalización de los flujos de información entrantes y salientes.
• Formalización de métodos de procesamiento de información para empleados.
• Descripción de los métodos de almacenamiento de información.

2. Con base en la información recopilada, luego de que el especialista abandona la empresa en estudio, los analistas de negocios identifican las pérdidas que ocurren en los departamentos estudiados en el desempeño de las funciones comerciales diarias. Las pérdidas identificadas se formalizan y clasifican por tipo. Para ampliar el alcance del problema, para cada pérdida se describen las posibles consecuencias de mantener el modo actual de realizar una función empresarial.

Resultados de la auditoría de desempeño

El informe, la conclusión de la auditoría de gestión, es un verdadero Klondike para el director de la empresa. En un breve informe (40-60 páginas), el alto directivo encontrará información sobre las áreas problemáticas de su empresa, las formas de posible desarrollo de la empresa, la justificación de los cambios necesarios para los empleados de la empresa, una base financiera y económica para el cálculo. la efectividad de las inversiones en el desarrollo empresarial para los propietarios.
Con base en los resultados de la auditoría, se emite una conclusión que contiene:
1. Descripción de las funciones comerciales formalizadas por departamento con registro de la información entrante y saliente y métodos de procesamiento. Descripción del estado actual de los principales procesos de negocio.
2. Descripción de las pérdidas que surgen durante el desempeño de las funciones comerciales y las consecuencias de estas pérdidas para la empresa.
3. Formalización de inconsistencias estratégicas en la política de la empresa.
4. Evaluación comparativa del desempeño operativo. Identificación de fortalezas y debilidades en las actividades de la empresa.
5. Evaluación económica de las perspectivas de inversión en medidas para mejorar la eficiencia de la empresa en términos anuales.

¿Quién necesita una auditoría de desempeño y por qué?

Los principales clientes de los servicios de auditoría de eficiencia son los propietarios y altos directivos de medianas y grandes empresas vidrieras. Las principales motivaciones para realizar una auditoría de desempeño incluyen:
Para propietarios de empresas comerciales de ventanas:

• El deseo de volver al negocio como alto directivo y llenar el vacío de información que surgió durante el período de salida de la gestión operativa.
• El deseo de evaluar la eficacia de su empresa.
• La necesidad de una evaluación económica de la eficacia de las inversiones en el desarrollo empresarial.
• Evaluar la competitividad de una empresa en comparación con empresas industriales similares.

Para altos directivos de empresas de ventanas:

• La necesidad de reformas relacionadas con la reducción de costos.
• La necesidad de confirmar sus suposiciones sobre las razones de la ineficiencia de la empresa con la conclusión de un auditor externo.
• Evaluar la eficiencia actual de los procesos de negocio.
• Buscar fuentes de pérdidas de eficiencia.
• Elaboración de justificaciones para la realización de medidas para incrementar la productividad laboral.
• Selección de áreas prioritarias para medidas que eliminen pérdidas de eficiencia.
• Justificación de presupuestos para reformas en condiciones de crisis.
• Evaluar la eficacia de las reformas llevadas a cabo.

Acerca de los auditores

No hay duda de que el papel clave en el proceso de auditoría pertenece al auditor. Después de todo, es el auditor quien debe:

• organizar la comunicación con todos los departamentos de la empresa
• garantizar la objetividad de la información recopilada
• Ser capaz de prestar atención a la discrepancia externa entre la secuencia de acciones declaradas y descritas en las regulaciones y la función comercial real que se realiza.
• Tener experiencia en procesamiento analítico y evaluación comparativa de empresas similares.
• tener una base estadística para una comparación objetiva de las empresas de ventanas
• Sea un experto en la industria de las ventanas, no un analista de negocios abstracto.

Hoy en día, todo directivo en su sano juicio quiere saber con qué eficacia sus empleados subordinados utilizan su tiempo de trabajo. Y hay una razón para ello, porque “el tiempo es oro”, como señaló Benjamin Franklin.

Sin embargo, en la práctica, cualquier control del tiempo de trabajo implica inevitablemente un gasto de nervios, tiempo y, en consecuencia, dinero. Surge la pregunta: ¿qué hacer para minimizarlos? Recomendamos utilizar el método de observaciones momentáneas.

Método de observaciones de momentos (MMM) - Este es un método que permite estudiar el costo del tiempo de trabajo, así como determinar la carga de trabajo real de los trabajadores y el grado de uso de los equipos en la empresa.

La esencia del método es realizar observaciones breves e irregulares en momentos seleccionados al azar y establecer, a partir de la información recibida, la gravedad específica y los valores absolutos de los costos y las pérdidas de tiempo de trabajo. Este método se basa en la ley de los grandes números, según la cual los resultados medios con un gran número de observaciones independientes son relativamente estables y dependen poco de los resultados de las observaciones individuales.

Como cualquier otro método, MMM tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas de MMN:

• Cobertura por parte de un observador de un número casi ilimitado de objetos.
• Baja intensidad laboral de las observaciones.
• Posibilidad de realizar observaciones con pausas de diferente duración. (al día siguiente, después de uno o más días, etc.) sin comprometer la calidad del estudio.
• Aceptabilidad de no informar a los trabajadores sobre la investigación (realizando observaciones ocultas).
• Falta de presión psicológica sobre los trabajadores por parte de los observadores.
• Observaciones realizadas por personas sin formación especial, incluidos los propios directivos.
• Baja intensidad de mano de obra en el procesamiento de materiales de observación.

Desventajas de MMN:

• Obtención de resultados exclusivamente promediados a partir de observaciones.
• La probabilidad de un reflejo incompleto de la estructura de los costes del tiempo de trabajo.
• Obtener sólo información parcial sobre las causas de las paradas y del tiempo de trabajo perdido.

Arte. 21 Código del Trabajo de la Federación de Rusia:

Un empleado tiene derecho a información completa sobre las condiciones laborales y la seguridad en el lugar de trabajo.

Parte 1 arte. 23 de la Constitución de la Federación de Rusia:

Toda persona tiene derecho a la intimidad, a los secretos personales y familiares, a la protección de su honra y buen nombre.

Parte 1 arte. 24 de la Constitución de la Federación de Rusia:

Está prohibido recopilar, almacenar, utilizar y difundir información sobre la vida privada de una persona sin su consentimiento.

Incluso un vistazo rápido permite ver fácilmente que las ventajas del método en cuestión superan claramente sus desventajas. Además, por el momento, MMM es el único método mediante el cual es posible realizar observaciones encubiertas de las actividades de los empleados sin utilizar medios técnicos especiales. (videocámaras, programas informáticos especializados, etc.), lo que definitivamente facilita la vida del empleador. De hecho, en tal caso, está exento de la necesidad de cumplir con una serie de requisitos obligatorios desde el punto de vista de la legislación vigente. (Artículo 21 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, parte 1, artículo 23, parte 1 del artículo 24 de la Constitución de la Federación de Rusia, etc.) condiciones. Por ejemplo, como agregar documentos, regular las actividades laborales en la organización (Contrato de trabajo, Normativa interna de trabajo, Convenio colectivo), información relevante sobre la disponibilidad de sistemas de seguimiento con justificación de la necesidad de producción para su instalación; colocación de señales de advertencia especiales, etc. en salas con equipos de video instalados.

Capacidades del método:

El método es más eficaz para resolver los siguientes problemas:

• determinar y optimizar la carga de trabajo de los ejecutantes/equipos de trabajo;
• identificación y eliminación del tiempo de inactividad de los ejecutantes/equipos del trabajo;
• desarrollo de medidas para mejorar la organización laboral;
• obtención de datos iniciales para calcular los estándares de tiempo preparatorio y final, tiempo de mantenimiento del lugar de trabajo y estándares de servicio.

Condición necesaria para el uso exitoso de MMN:

El volumen de observaciones realizadas es de importancia decisiva a la hora de realizar observaciones momentáneas. Debe ser suficiente para garantizar la fiabilidad y representatividad de los resultados obtenidos. Este volumen se establece teniendo en cuenta las reglas de la estadística mediante la siguiente fórmula:

Dónde
METRO
k- coeficiente aproximado de utilización útil del tiempo de trabajo;
(1K)- porcentaje de descansos/tiempo de inactividad;
pag- valor de error permitido de los resultados de la observación, %;
t- coeficiente de confianza (factor de confianza).

El valor del coeficiente K se determina sobre la base de estudios realizados previamente. Si no se ha realizado una investigación y, en consecuencia, no hay datos confiables sobre el valor de este coeficiente, entonces se toma aproximadamente o se supone igual a 0,5, ya que este valor corresponde a la dispersión máxima de la acción sobre la cual El error de muestreo depende:

Magnitud pag suele oscilar entre el 3 y el 10%. Coeficiente de confianza t para un proceso de producción estable (con repetición frecuente de elementos de los costos del tiempo de trabajo) tomado igual a 1.4 (la probabilidad de confianza correspondiente es 0,84). Para procesos de producción inestables (producción individual y a pequeña escala) t=1,7 ( correspondiente a ello probabilidad de confianza - 0,92). En general, en la práctica de la investigación sobre el tiempo de trabajo, la probabilidad de que ocurra un evento particular suele limitarse a un rango de 0,84 a 0,95. Esto significa que en 84-95 casos de 100 el error no excederá los límites aceptables.

Implementación del método:

En la práctica, el método se lleva a cabo en 4 etapas:

1. Preparándose para las observaciones.
2. Realización de observaciones.
3. Procesamiento y análisis de resultados.
4. Desarrollo de actividades y recomendaciones.

Como parte de la primera etapa se formula el objetivo y se seleccionan los objetos de observación; se determina el volumen requerido de observaciones (1) , número de rondas (2), duración de una ronda (3) ; Se están elaborando una ruta de observación, un cronograma de desvíos y una hoja de observación. (Figura 1).

En este caso, el número de rondas se calcula mediante la siguiente fórmula:

Dónde
METRO- volumen requerido de observaciones;
norte- el número de ejecutantes del trabajo/unidades de equipo que se planea examinar.

La duración de una ronda se puede determinar mediante mediciones directas o calcularse mediante la fórmula:

Dónde
L rev.- longitud del recorrido alrededor de los lugares de trabajo, m;
0,6 - longitud media de un paso, m;
0,015 - tiempo estándar para 1 m, min.

La ruta de observación está establecida de tal manera que sea posible ver alternativamente a todos los trabajadores/todos los equipos. Es óptimo si es corto y no contiene transiciones inactivas.

En cuanto al calendario de visitas a obra, no es necesario elaborarlo. Lo principal es garantizar que las observaciones sean aleatorias e igualmente posibles. Después de todo, la observación momentánea es esencialmente una encuesta por muestreo, similar a una muestra aleatoria.

Aquellos. Las observaciones sólo se pueden realizar cuando haya oportunidad y tiempo para ello.

Como parte de la segunda etapa observador secuencialmente (es decir, según la ruta establecida) recorre el área de producción/oficina correspondiente. Habiendo alcanzado tal o cual objeto de observación, nota mentalmente lo que está sucediendo en el objeto en el momento de su visita. (qué tipo de actividad). Al mismo tiempo, registre por escrito “lo que vio”. (código condicional en una forma especial) puede estar directamente al lado del objeto o más tarde, saliendo del campo de visión de los trabajadores, asegurando así el carácter oculto del estudio. Las observaciones se realizan hasta alcanzar el volumen establecido. (METRO).

Nota IMPORTANTE: En la práctica de las observaciones momentáneas, es bastante común la siguiente situación: un observador, acercándose a un objeto, nota que una actividad ha terminado y otra ha comenzado. En este caso, el primer tipo de actividad se registra en la hoja de observación.

Como parte de la tercera etapa Para cada tipo de actividad observada, se calcula el número de momentos registrados. A continuación, la suma total de momentos de observación para todo tipo de actividades y la proporción (porcentaje) cada tipo de actividad. A partir de los datos sobre la gravedad específica y el tiempo total de observación, se calculan los valores absolutos de los costes y las pérdidas de tiempo de trabajo. (por minuto). Se analizan los resultados obtenidos.

Como parte de la cuarta etapa Sobre la base de los resultados del análisis, se desarrollan medidas/recomendaciones organizativas y técnicas apropiadas.

Figura 3.

Ejemplo de aplicación práctica de MMM:

El método se utilizó con bastante éxito en una empresa cuya actividad principal es la prestación de servicios de TI y comunicaciones. En la vida cotidiana recibió el nombre de "cosaco desaparecido".

El trasfondo es este: Ha surgido una vacante en el departamento de economía y finanzas de esta empresa debido al despido del jefe del departamento de liquidación y tarifas. No pudo permanecer cerrado por más de seis meses. Durante este período, el trabajo del departamento fue supervisado simultáneamente por el jefe del departamento y el director general adjunto de economía y finanzas.

Lo interesante es que si al principio los especialistas del departamento continuaron desempeñando eficazmente sus funciones, dos meses después (desde el momento en que se creó la vacante) Los jefes de departamentos relacionados comenzaron a recibir quejas sobre el trabajo del departamento. (en particular, para aumentar el tiempo necesario para calcular estimaciones, acordar contratos y documentación de estimaciones). Al mismo tiempo, los especialistas, rechazando estas acusaciones, se refirieron al fuerte aumento del volumen de trabajo, que fue confirmado indirectamente por los datos del sistema de control del tiempo de trabajo: llegaron a trabajar una hora y hora y media antes del inicio de la jornada laboral y/o se retiró una hora y media después de finalizar la misma.

Para solucionar la situación actual, uno de los aprendices del departamento de RR.HH. fue trasladado temporalmente al departamento de facturación y tarifas. Se le asignó una tarea entre bastidores, además de realizar trabajos auxiliares. Realizar vigilancia encubierta en el departamento utilizando MMN. Fue una especie de experimento, cuyos materiales y resultados formaron la base del informe. (aprendiz) sobre la práctica de producción.

Breve descripción del trabajo realizado:

Tiempo total de funcionamiento ascendido a 23 días laborables, de los cuales 5 dias se dedicó a familiarizarse con los detalles de las actividades del departamento, las funciones de los empleados, unirse al equipo y prepararse para la observación, 15 días estaba ocupada por la observación directa, y el resto 3 días gastado en procesar y analizar los resultados obtenidos.

Volumen requerido de observaciones se calculó usando la fórmula (1) :

Número de rondas según la fórmula (2) :(hay 4 empleados en el departamento).

Las observaciones se llevaron a cabo de acuerdo con horario mostrado abajo:

Cuadro No. 1. Horario de observación

La pauta principal para la elaboración de este horario fue el horario de trabajo del alumno: trabajo a tiempo parcial.

Hora de inicio de cada ronda específica (en uno u otro día de observación) se estableció mediante APP (paquete de aplicación) MS Excel. Para hacer esto, se utilizó la función RANDBETWEEN(lower_bound;upper_bound).

Cuadro No. 2. Generación de números aleatorios

En consecuencia, el 1er bypass debería haber ocurrido a las 09:07, el 2do bypass a las 09:32, el 3er bypass a las 11:24, etc.

Ruta de desvío no se desarrolló, ya que todos los lugares de trabajo estaban dentro de la visibilidad constante del alumno (las observaciones se realizaron en una sala con una superficie total de 20 m2). El alumno hizo la mayoría de las observaciones, como suele decirse, sin salir de su lugar de trabajo.

Tipos de actividades sujetas a inscripción se determinaron con base en las observaciones de los empleados realizadas durante los primeros 5 días de trabajo del aprendiz en el departamento. A partir de los resultados de estas observaciones se compiló la Tabla No. 3. Resultó de gran utilidad: convenía consultarla para aclarar la exactitud de atribuir el momento registrado a un tipo particular de actividad. Además, teniendo en cuenta los datos de esta tabla, se llenó el anverso de la hoja de observación. (bloque “Tipo de actividad”) (Fig. 2).

Cuadro No. 3. Composición de actividades

Se completaron un total de 15 fichas de observación. En la Fig. 2, a modo de ejemplo se presenta la hoja de observación No. 1 cumplimentada:

Figura 2.

Las hojas de observación se completaron directamente en MS Excel, lo que redujo significativamente el tiempo de procesamiento y además garantizó la confidencialidad del estudio.

El proceso de procesamiento consistió en contar el número de momentos registrados para cada tipo de actividad en el contexto de un empleado específico y del departamento en su conjunto, así como determinar la suma total de momentos de observación para todo tipo de actividades y establecer el peso específico. de cada tipo de actividad. Al mismo tiempo, primero se calculó por separado el número de momentos registrados para cada hoja de observación. (Se llenó el Cuadro No. 4), luego, resumiendo los resultados obtenidos, se formaron los valores finales para todo el período de observación. (cuadro nº 5).

Así fue surgiendo poco a poco la imagen del tiempo de trabajo real empleado por los empleados del departamento.

Cuadro No. 4. Número de momentos de observación registrados

Cuadro No. 5. Resultados de la observación

Análisis de los resultados obtenidos:

Con base en los resultados de las observaciones, se encontró que (promedio) El tiempo de trabajo de los empleados del departamento se distribuye de la siguiente manera: el 6% se ocupa en el mantenimiento del lugar de trabajo, el 4% en actividades preparatorias y finales, el 39% en actividades principales, el 12% en actividades auxiliares, el 22% en tiempo de trabajo perdido, el 5% en descanso. y necesidades personales. Como resultado, la carga de trabajo de un empleado (promedio) es 55%.

La pérdida de tiempo de trabajo de los empleados del departamento varía del 15% al ​​32%. El mayor porcentaje de pérdidas fue identificado por un especialista (Ninguna Categoria)- 32%. A esto le sigue un especialista de la segunda categoría: 25%, un especialista de la primera categoría: 18%, un especialista líder: 15%.

La mayor proporción en la estructura de las pérdidas de tiempo de trabajo es la proporción de pérdidas asociadas con la violación de la disciplina laboral. (18%) . Los tristes líderes entre los empleados en cuanto al nivel de estas pérdidas son especialistas (sin categoría) (31%) y especialista de 2da categoría (21%) .

Figura 4.

En general, según los resultados de las observaciones, las reservas de tiempo de trabajo debido a la reducción de pérdidas asociadas a violaciones de la disciplina laboral y pérdidas por razones organizativas y técnicas ascienden en promedio al 22%.

Sin embargo, también hay reservas ocultas. (Figura 5). Se trata de reservas de tiempo de trabajo al reducir los trabajos imprevistos. En promedio para el departamento son del 11%.

Conclusión: Un análisis de los resultados de la observación mostró que la principal razón del trabajo ineficaz del departamento es el uso irracional de su tiempo de trabajo por parte de los empleados.

Decisiones de gestión tomadas en base a los resultados del trabajo:

Se ha introducido un sistema de planificación y presentación de informes para los empleados del departamento. De acuerdo con él, cada empleado al final de la semana laboral (Viernes hasta las 12:00) deberá presentar al jefe del departamento o su suplente un informe sobre el trabajo realizado, así como un plan de trabajo para la próxima semana.

Parte de las instrucciones de la dirección. quien previamente ingresó al departamento a través de un destacado especialista, comenzó a llegar al departamento a través de un especialista (Ninguna Categoria) y un especialista de 2ª categoría. También comenzaron a presentar a la dirección un informe sobre su implementación.

Para reducir el volumen de trabajo imprevisto, los especialistas del departamento comenzaron a realizar cálculos y ajustes de las estimaciones de los contratos únicamente sobre la base de notas de los departamentos, y no de manera urgente.

Cuadro No. 6. Plan de trabajo para la semana.

Cuadro No. 7. Informe sobre la implementación del plan de trabajo.

En lugar de un epílogo:

MMM es un método eficaz y bastante fácil de usar para identificar las reservas de tiempo de trabajo de empleados/equipos. Sus principales ventajas son que no requiere ningún entrenamiento especial por parte del observador, ni una gran inversión de tiempo y dinero para su implementación. Por lo tanto, cualquier líder (empresa, unidad estructural, tienda, almacén, etc.) puede utilizarlo fácilmente en su práctica de gestión.

Anexos al artículo:

Valores del coeficiente de confianza para varias probabilidades de confianza.

Esto se debe a que uno de los principales problemas en las actividades de las empresas y organizaciones es el uso insuficiente del tiempo de trabajo. Auditoría de la eficiencia del uso del tiempo de trabajo Una auditoría del uso del tiempo de trabajo comienza con un análisis del volumen planificado de tiempo de trabajo, calculado restando las vacaciones y el tiempo de trabajo perdido del número de días del año, en función del Número medio de horas de trabajo de un trabajador medio al año y al mes. Se finaliza correlacionando la cantidad de tiempo de trabajo planificado con...

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Prueba de disciplina: auditoría de personal

Tema: Auditoría del uso eficiente del tiempo de trabajo

Ekaterimburgo 2015

Introducción

1. Auditoría de la eficiencia del tiempo de trabajo.
2. Auditoría de la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo del personal del restaurante Golden Rooster

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Actualmente, el problema del uso eficiente del tiempo de trabajo cobra cada vez más importancia. Esto se debe a que uno de los principales problemas en las actividades de las empresas y organizaciones es el uso insuficiente del tiempo de trabajo. El uso racional de los recursos laborales implica un aumento de la productividad laboral, es decir, un aumento de la productividad del trabajo vivo por unidad de tiempo. El tiempo es un recurso limitado y la gestión eficiente de este recurso es un importante reto al que se enfrentan muchas empresas para asegurar su competitividad.

En términos económicos, el tiempo caracteriza el movimiento del trabajo y el capital en la producción y determina la duración de la permanencia del trabajo, los objetos y los medios de trabajo en el proceso de producción.

El tiempo de trabajo sirve no sólo como principal recurso de producción y factor organizativo más importante, sino también como criterio para la eficiencia económica de la producción. Así, menos tiempo empleado por unidad de producción implica mayor productividad laboral y eficiencia de la organización.

1. Conceptos de auditoría y jornada laboral.

1.1 Actividad de auditoría, la auditoría es una actividad comercial para la verificación independiente de los estados contables y financieros (contables) de organizaciones y empresarios individuales (entidades auditadas).

El objetivo de la auditoría es expresar una opinión sobre la fiabilidad de los estados financieros (contables) de las entidades auditadas y la conformidad del procedimiento contable con la legislación de la Federación de Rusia.

Cada empresa está obligada a mantener informes contables y estadísticos y a publicar datos sobre sus actividades en la forma prescrita por la legislación de la Federación de Rusia. Una empresa está obligada a mantener registros de su propiedad y de las transacciones comerciales realizadas, calcular y pagar impuestos de forma independiente, presentar estados contables (financieros), cuyos datos pueden ser utilizados por todos los empresarios y empresas interesados; todo esto creó la necesidad de organizaciones no independientes. -control financiero departamental, después del cual apareció una norma de control como auditoría.

La auditoría en la Federación de Rusia está legalizada desde 1995, y antes existían varios tipos de control distintos de la auditoría.

Tipos de auditoría. Auditoría estatutaria y de iniciativa.

Las auditorías obligatorias se llevan a cabo en los casos establecidos por la ley o en nombre de organismos gubernamentales. El alcance y el procedimiento para realizar una auditoría obligatoria están regulados por la ley.

Una auditoría por iniciativa o voluntaria se realiza por decisión de una entidad económica, sobre la base de un acuerdo con un auditor (sociedad de auditoría). La naturaleza y el alcance de dicha verificación los determina el cliente.

Auditoría interna y externa.

La auditoría interna es un elemento integral e importante del control de gestión. La necesidad de una auditoría interna surge en las grandes empresas debido al hecho de que la alta dirección no participa en el seguimiento diario de las actividades de la organización y las estructuras de gestión inferiores. La auditoría interna proporciona información sobre estas actividades y confirma la exactitud de los informes de los gerentes.

La auditoría interna es importante para evitar la pérdida de recursos e implementar los cambios necesarios dentro de la empresa.

Las funciones de auditoría interna pueden ser realizadas no solo por los empleados de la empresa, sino también por auditores independientes invitados.

La auditoría externa la lleva a cabo un auditor independiente que no tiene ningún interés en la empresa auditada. La tarea de una auditoría externa es confirmar la exactitud de los registros contables, evaluar el cumplimiento del control interno (auditoría) con las políticas, los objetivos de la empresa, etc.

La auditoría externa puede ser voluntaria (a solicitud de las empresas clientes) y obligatoria (de conformidad con los actos legislativos). También se puede organizar una auditoría obligatoria por decisión de un tribunal o de las autoridades investigadoras.

Hay:

1) auditoría orientada al producto;

2) auditoría orientada a procesos;

3) auditoría enfocada al sistema de calidad.

Auditoría orientada al producto.

Este tipo de auditoría está diseñada para evaluar la calidad de un producto (una determinada cantidad de productos terminados). Durante la auditoría se analiza de forma interconectada el cumplimiento de la calidad del producto con los requisitos del consumidor, las especificaciones técnicas, el control y la documentación tecnológica y se llega a una conclusión sobre la eficacia, viabilidad y estado de la documentación.

Por lo tanto, una auditoría orientada al producto va mucho más allá del control de calidad del producto y también cubre los elementos relevantes del sistema de calidad.

Los principales objetivos de este tipo de auditoría de calidad son:

control de calidad del producto;

prueba de la estabilidad del proceso de fabricación del producto;

proporcionando conclusiones de los resultados finales de la prueba.

Auditoría orientada al sistema de calidad.

Este tipo de auditoría tiene como objetivo evaluar ampliamente la eficacia de todo el sistema de calidad. Durante la auditoría se analiza el cumplimiento de todas las instrucciones (instrucciones metodológicas y de trabajo, así como instrucciones de prueba, etc.) con los requisitos de los documentos reglamentarios tomados como base, así como el cumplimiento de las actividades de aseguramiento de la calidad realizadas. en la empresa con los requisitos en todas las etapas del ciclo de vida del producto.

Los principales objetivos de una auditoría orientada al sistema de calidad son:

registro del estado real del sistema de calidad;

identificación clara de los obstáculos;

“activar” la actitud correcta de los empleados de la empresa hacia las regulaciones existentes. Este tipo de auditoría tiene como objetivo evaluar la calidad de un método o proceso de producción. Durante la auditoría se analiza el cumplimiento de la calidad del proceso con las instrucciones de trabajo, requisitos tecnológicos y otra documentación reglamentaria, así como el cumplimiento de los productos a la salida del proceso con las especificaciones técnicas y requisitos del consumidor. En este caso, al igual que durante una auditoría de producto, se consideran simultáneamente la efectividad, la viabilidad y el estado de la documentación y, por lo tanto, se considera el estado de los elementos del SGC en la empresa.

Los objetivos más importantes de una auditoría orientada a procesos incluyen:

comprobar la posibilidad de cumplir con los parámetros tecnológicos;

documentar el desempeño del proceso y los parámetros de calidad;

Identificación de cuellos de botella en el proceso.

1.2 "Tiempo" es un concepto construido sobre la base de la percepción de procesos, eventos en extensión, duración en el mundo, es decir, la comprensión del tiempo se forma como resultado de la percepción que tiene una persona de la secuencia de eventos, tanto en el exterior. mundo material y en el psicológico interno.

El Código del Trabajo de la Federación de Rusia define la duración del trabajo en el art. 91. Tiempo de trabajo - el tiempo durante el cual el empleado, de conformidad con la normativa laboral interna y los términos del contrato de trabajo, debe realizar tareas laborales, así como otros períodos de tiempo que, de conformidad con la ley y otros actos legales reglamentarios de la Federación de Rusia Federación, se relacionan con el tiempo de trabajo.

2. Auditoría de la eficiencia del uso del tiempo de trabajo

Una auditoría del uso del tiempo de trabajo comienza con un análisis del volumen planificado de tiempo de trabajo, calculado restando los días festivos, los días de vacaciones y el tiempo de trabajo perdido del número de días del año en función del número medio de horas de trabajo de un trabajador promedio por año o mes. Termina con una correlación entre la cantidad de tiempo de trabajo planificado y el fondo de tiempo de trabajo real, cuyo valor depende del número de trabajadores, la duración del período de trabajo en días, la duración de la jornada laboral y la número de horas hombre trabajadas. La comparación de los indicadores planificados (calculados, básicos) con los reales revela pérdidas de tiempo de trabajo en unidades absolutas y en porcentaje.

Los objetivos de la auditoría del tiempo de trabajo son:

• Definición de generalesestructuras de costos del tiempo de trabajo;
• Identificación de las causas de las paradas e interrupciones en el trabajo, incluidas las organizativas y técnicas y por culpa de los empleados;
• Desarrollo de propuestas para optimizar el proceso de trabajo y mejorar el aprovechamiento del tiempo de trabajo.

Para evaluar la eficiencia del uso del tiempo de trabajo se llevan a cabo las siguientes actividades:

1. Estudiar descripciones de puestos, así como los documentos que regulan el trabajo de los empleados del departamento;
2. Actualizar la funcionalidad de los empleados del departamento;
3. Identificar roles funcionales en las actividades de los empleados y las posibilidades de su combinación;
4. Identificar las principales fuentes de tiempo de trabajo perdido y las oportunidades para optimizar los procesos de trabajo mediante observaciones momentáneas;
5. Realizar investigaciones sobre la estructura del tiempo de trabajo utilizando fotografías del tiempo de trabajo.

Métodos utilizados:

• Observación
• Foto del tiempo de trabajo(continuo y selectivo)
• Método de observación momentánea
• Análisis de documentos
• Entrevista a experto

Qué proporciona una auditoría del tiempo de trabajo:

• permite planificar e implementar medidas para mejorar la eficiencia de la unidad;
• Organizar la interacción efectiva entre los departamentos de la empresa.

Al gestor:

• le permite detectar y eliminar fuentes de tiempo de trabajo perdido para los empleados, así como identificar reservas para aumentar la productividad laboral;
• da argumentos para trabajar en el desarrollo de estándares para el número de personal de los departamentos;
• permite optimizar los procesos de trabajo.

Empleados:

• le permite optimizar los procesos laborales y reducir el estrés laboral, al tiempo que aumenta su eficiencia;
• asegura la transparencia y certeza de los requisitos para los resultados laborales.

3. Auditoría de la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo del personal del restaurante Golden Rooster

Trabajo en el restaurante Golden Rooster. Nuestro restaurante realiza sistemáticamente auditorías internas y externas. Cada semana se realiza una auditoría interna, la lleva a cabo un contador (auditoría), un gerente (verifica y evalúa la frecuencia de los trabajos, la preparación para el trabajo, etc.). Además, una vez al año se lleva a cabo una auditoría externa más amplia: auditoría externa de inspección.

Existen muchos métodos, pero el método de observaciones momentáneas (MMM) es más eficaz.

MMM es un método eficaz y bastante fácil de usar para identificar las reservas de tiempo de trabajo del personal.

Sus principales ventajas son que no requiere ningún entrenamiento especial por parte del observador, ni una gran inversión de tiempo y dinero para su implementación. Por lo tanto, un gerente puede utilizarlo fácilmente en su práctica gerencial.

El método de observaciones momentáneas (MMM) es un método que permite estudiar el costo del tiempo de trabajo, así como determinar la carga de trabajo real de los trabajadores y el grado de uso de los equipos en la empresa.

La esencia del método es realizar observaciones breves e irregulares en momentos seleccionados al azar y establecer, a partir de la información recibida, la gravedad específica y los valores absolutos de los costos y las pérdidas de tiempo de trabajo. Este método se basa en la ley de los grandes números, según la cual los resultados medios con un gran número de observaciones independientes son relativamente estables y dependen poco de los resultados de las observaciones individuales.

Ventajas del método:

• Cobertura por parte de un observador de un número casi ilimitado de objetos.
• Baja intensidad laboral de las observaciones.
• La capacidad de realizar observaciones con pausas de diferente duración (al día siguiente, después de uno o varios días, etc.) sin comprometer la calidad del estudio.
• Aceptabilidad de no informar a los trabajadores sobre la investigación (realización de observaciones ocultas).
• Observaciones realizadas por personas sin formación especial, incluidos los propios directivos.

Desventajas del método:

• Obtención de resultados exclusivamente promediados a partir de observaciones.
• La probabilidad de un reflejo incompleto de la estructura de los costes del tiempo de trabajo.
• Obtener sólo información parcial sobre las causas de las paradas y del tiempo de trabajo perdido.

Etapas de observación:

La primera etapa: fijar metas. Como regla general, los objetivos de un estudio realizado por el método de observaciones momentáneas son: determinar la estructura del tiempo de trabajo empleado tanto por un grupo de empleados como individualmente por cada uno de ellos, así como identificar la cantidad relativa de trabajo perdido. tiempo (tiempos de inactividad, descansos no autorizados, etc.).

Segunda etapa: determinar la duración del estudio, el número de observaciones y la muestra de trabajadores. Para obtener datos confiables, el número de observaciones debe ser lo suficientemente grande. Por supuesto, cuanto mayor sea el número de observaciones, mayores serán los costos de la empresa para realizar la investigación, por lo que la duración de las observaciones debe ser económicamente viable.

En la práctica, es deseable que la observación cubra todo el ciclo de trabajo. Para obtener datos confiables sobre el tiempo dedicado por el personal al período preparatorio y final del trabajo, mantenimiento del lugar de trabajo, así como sobre el tiempo perdido por llegar tarde al trabajo y salir temprano, se debe realizar una observación durante todo el turno de trabajo. (día de trabajo).

Tercera etapa: elaboración de formularios de observación de momentos e inicio de observaciones.

La observación debe comenzar exactamente al comienzo de la jornada laboral (turno de trabajo) y finalizar en el momento de su finalización oficial (o real, si los especialistas se retrasan después del final de la jornada laboral).

Cuarta etapa: procesamiento de resultados. El procesamiento de los datos obtenidos durante el estudio comienza contando el número de momentos de observación para cada categoría de costos del tiempo de trabajo. Una vez finalizado el estudio, se ingresa en una tabla compilada en Excel la información sobre el estado de los lugares de trabajo en cada momento de la observación, obtenida para todos los días de cada empleado. Los datos resultantes se presentan en forma de tablas y/o gráficos que reflejan la estructura de costos del trabajador.

Después de realizar una auditoría del tiempo de trabajo en nuestro restaurante, a menudo se revelan violaciones tanto por parte del gerente como del empleado. Los gerentes interrumpen el horario laboral de los empleados, los mantienen en el trabajo después del horario laboral o los llaman a trabajar los fines de semana. Esto sucede con mayor frecuencia debido al hecho de que no hay suficiente mano de obra en la organización.

El empleado también viola el horario de trabajo y descanso. Cuando no hay visitantes en la sala, la mayoría de las veces los camareros no hacen nada. Aunque tienen bastante trabajo. Toman descansos no planificados, por lo que no tienen tiempo para atender al visitante (esto es especialmente cierto durante la pausa del almuerzo, cuando los visitantes tienen tiempo limitado), como resultado, el restaurante pierde clientes y, como resultado, ingresos.

Para aumentar la eficiencia del trabajo, es necesario dividir las responsabilidades para que todos los camareros participen en el trabajo y los que sobran se vayan los días libres.

Conclusión

El tiempo de trabajo sirve como criterio universal para la racionalidad de todos los sistemas de producción y organización existentes y diseñados. Cualquier sistema de organización del trabajo y la producción se considera el más económico si su existencia, en igualdad de condiciones, se produce con un gasto mínimo de recursos de producción y tiempo de trabajo. Además, el precio del tiempo de trabajo en cada sistema económico está determinado principalmente por el costo de los llamados factores formadores de capital, cuya composición está limitada por el contenido de los procesos de producción. En cualquier sistema, el uso racional del tiempo de trabajo es el primer signo de una organización coordinada de los procesos laborales, tecnológicos y productivos.

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yЪ PVEEZP LPMYUEUFCHB CHBYEZP TBVPYUEZP LECTURA MYYSH 20% SCHMSAFUS DEKUFCHYFEMSHOP TEKHMSHFBFYCHOSCHNY. rTEDRPMPTSYN, YuFPE "YUUFPE" TBVPYUEE CHTENS ЪB PDYO DEOSH UPUFBCHMSEF X CHBU 5 YUBUPCH. uPZMBUOP RTYOGYRKH rBTEFP, ЪB PDIO YUBU CHSHCH APROXIMADAMENTE 80% CHSHRPMOSEFE RPUFBCHMEOOKHA ЪBDBUH. PUFBMSHOSHE YUEFSHCHTE YUBUB PVEUREYUYCHBAF CHBN MYYSH 20% RPMEЪOPZP TEKHMSHFBFB.

yЪ ьФПЗП UMEDHEF GEOOSHCHK RTBLFYUEULYK CHSHCHPD: PRTEDEMSKFE YNEOOOP FE DEMB (HUMPCHOSCHE 20% PF CHUEI ЪBRМBOYTPCHBOOSHI DEM), LPFPTSCHE CH NBLUINBMSHOPK UFEREOY PVEUREYUBF CHBN KHURE I. hYUYFEUSH CHSHCHDEMSFSH LMAYUECHSCHE DEMB - FE, UFP U OBYVPMSHYEK CHETPSFOPUFSH RTYVMYTSBAF CHBU L KHUREIKH. Chue RTPYUEE PVEUREYUYF CHBN MYYSH OEVPMSHYPK RTPGEOF TEKHMSHFBFYCHOPUFY. rПФПНХ, RTYUFKHRBS L TEYEOYA FPK YMY JOPK ЪBDБУИ, L PUHEEUFCHMEOYA LBLPK-MYVP DESFEMSHOPUFY, OBUYOBKFE U ZMBCHOPZP, B OE U NEMPUEK.

NEMLYI Y OE UMYYLPN OBYUYFEMSHOSHI DEM NPTSEF PLBBBFSHUS PYUEOSH NOPZP, OP CHBTsOP RPNOIFSH: SING PVEUREYUBF CHBN MYYSH OEVPMSHYPK KHUREY. rTPUFP "NOPZP TBVPFBFSH" - EEE OE OBYUIF DPVYFSHUS RPUFBCHMEOOOPK GEMY. lMAYUECHPK CHPRTPU - OE "ULPMSHLP", B "LBL" Y "OBD YUEN" YNEOOOP TBVPFBFSH. OE RPJCHPMSKFE UEVE RPZTS'OKHFSH CH FTSUYOE CHFPTPUFEREOOSCHI DEM, UFBTBKFEUSH CHSHCHVYTBFSH OBYVPMEE RMPPDPFCHPTOSHCH UBOSFYS.

lBL FPMSHLP CHSH OBKHYUFEUSH PFDEMSFSH CHBTSOPE Y OBYUYFEMSHOP PF CHFPTPUFEREOOPZP Y RPRTPUFKH VEURPMEЪOPZP, CHSH PVOBTHTSYFE, YUFP KH CHBU RPSCHYMPUSH VPMSHYE CHTENEY DMS RMPDPPHPTOPK DES FEMSHOPUFFY. 80%.

fEBFEMSHOSCHK BOBMY RPLBYUSHCHBEF, YuFP, CH RPMOPN UPPFCHEFUFCHYY U RTBCHYMPN rBTEFP, 80% OBYI OBOSFYK RPYUFY VEURPMEYOSCH - SING RTYOPUSF OBN NYOINBMSHOSCHK TEKHMSHFBF. th MYYSH PUFBCHYYEUS 20% DEKUFCHYFEMSHOP LZHZHELFYCHOSCH, YNEOOOP LFPC DPME UCHPEK ЪBOSFPUFY NSCH PVSBOSCH UCHPYN KHUREYPN. rPUFBTBKFEUSH RPYUBEE CHURPNYOBFSH PV LFPN Y, RP NETE CHNPTSOPUFY, YЪVBCHMSFSHUS PF NBMPOBYINSHI DEM.

hTENS DMS TBVPFSCH U DPLHNEOFBNY

pVTBVPFLB DPLHNEOFPCH - THFYOOBS ETSEDOECHOBS DESFEMSHOPUFSH, LBL RTBCHYMP, POB OE PFOPUYFUS L YUYUMH RTYPTYFEFOSCHI ЪBDBU (F. E. OE SCHMSEFUS OEPVIPDYNSCHN YBZPN L PUKHEE UFCHMEOYA LPOLTEFOPK GEMY). pFNEOYFSH LFP ЪBOSFYE OECHPNPTSOP, OP NPTsOP OBCHEUFY RPTSDPL CH DEMBY Y UKHEEUFCHEOOP UPLTBFYFSH RPFETY CHTENEY RTY TBVPFE U DPLHNEOFBNY.

uOBYUBMB CHBN RTYDEFUS CHSHCHDEMYFSH OELPFPTPPE LPMYUUEUFCHP CHTENEY DMS FPZP, YUFPVSH PDO TB KHUFTPYFSH ZEOETBMSHOHA KhVPTLH: TBBPVTBFSH VKHNBTSOSCHE (Y BMELFTPOOSCHE) ЪBME TsY, TBUUPTFYTPCHBFSH VKHNBZY RP UFEREOY CHBTSOPUFY , RP UTPYUOPUFY Y F. D., YUFPVSH YVBCHYFSHUS PF CHUEZP FPZP, UFP NEUSGBNY ITBOYFUS "OB" CHUSLYK UMHYUBK", OP OE RTEDUFBCHMSEF OILBLPK TEBMSHOPK GEOOPUFY.

YuEFLP PRTEDEMYFE OBYUEOYE LBTSDPZP SAILB CH UCHPEN RYUSHNEOOPN UFPME: OBRTYNET, CH CHETIOYK CHSH VHDEFE ULMBDSCHBFSH FPMSHLP FE VHNBZY, LPFPTSHCHE RPFTEVHAFUS CHBN UEZPDOS YMY ЪБЧФТБ (F. E. YNEAEYE VPMSHYKHA CHBTSOPUF SH Y/YMY FTEVHAEYE UTPYUOPK PVTBVPFLY), CHOYTSOYK - DPLKHNEOFSH CHFPTPUFEREOOPZP OBYUOYS.

FERETSH RTY ETSEDOECHOPN TBVPTE OPChPK LPTTEURPODEOGY CHSHCH PVSBFEMSHOP VKhDEFE UTBH CE UPTFYTPCHBFSH RPMKHYOOOSCH DPLHNEOFSHCH. OE ЪБВШЧЧБКФЭ Х ЛПОКЭ ОЭДЭМй РПЧЭЦФШ UPDETSYNPE UBNPZP OITSOEZP SAILB (FPZP, CH LPFPTSCHK CHSHCH HVYTBFE CHUE OE UMYYLPN CHBTSOSHCHE VKHNBZY) Y RETENE EBFSH CHUE MYYOEE CH LPT YOH.

dMS FPZP YUFPVSH TBVPFB U DPLKHNEOFBNY OE RTECHTBFYMBUSH CH VEOBDETSOSCH RPRSHCHFLY CHSHVTBFSHUS YJ-RPD ЪBCHBMPCH, OHTsOP PDYO TBЪ RPTPDKHNBFSH RPTSDDP LFK TBVPFSHCH, PTZBOY ЪПЧБФШ OELHA UYUFENKH - Y RTDE TTSYCHBFSHUS EE CH DBMSHOEKYEN. tBURTEDEMYFE DPLHNEOFSH RP OUEULPMSHLYN LBFEZPTYSN, PRTEDEMYFE SAIL YMY RPMLH DMS LBTSDPK YЪ OYI; TEYYFE, U LBLPK RETYPDYUOPUFSHA CHCH VHDEFE RTPCHETSFSH VHNBZY, YЪVBCHMSSUSH PF "ЪBMETSBCHYIUS" Y OEOKHTSOSHI DPLHNEOFPCH. rPMKHYUBS ETSEDOECHOHA RPYUFKH, UTBH CE UPTFYTHKFE LFY OPCHSHCHE VKHNBZY RP UFEREOY CHBTTSOPUFY. FP, YuFP PYUECHYDOP OE FTEVHEF CHBYEK OENEDMEOOOPK TEBLGYY, NPTsOP PFLMBDSCHBFSH CH UPPFCHEFUFCHHAEKHA RBRLKH Y YUFBFSH CH NYOKHFSCH PFDSCHIB, PE CHTENS RETELHTPCH YMY PVEDOOPZP RETETSHCHB. eEE PDOP PUEOSH CHBTTSOPE Y RPMEЪOPE RTBCHYMP: LBTSDHA VKHNBZKH VETYFE CH THLY FPMSHLP PDYO TB. lFP OE CHUEZDB CHPNPTsOP, OP YNEOOP L LFPNKH OBDP UFTENIFSHUS. eUMY CHSC RPMKHYUMY DPLHNEOF, FTEVHAEIK PF CHBU LBLYI-FP DEKUFCHYK, OE PFLMBDSCHBKFE EZP CH UFPTPOLKH DP HADAS RPT, RPLB OE RPSCHYFUS ChPNPTSOPUFSH CHSRPMOYFSH LFY DEKU FCHYS. eUMY CHSC PFMPTSYFE DPLKHNEOF CH UFPPTPOKH U OBNETEOYEN CHETOHFSHUS L OENKH RPTSE, LFP, LBL NYOINKHN, POBYUBEF, YuFP CHBN RTYDEFUS FTBFYFSH LEYENDO ACERCA DE RPCHFPTOPE EZP RTPYUFEOYE.

TBVYTBS CHOPCHSH RPUFKHRYCHYE DPLKHNEOFSHCH, OE PFUFKHRBKFE PF LFPPZP ЪPMPFPZP RTBCHYMB: RTPYUYFBCH VKHNBZKH, RTYNYFE TEYEOYE - CHBTsOB MY POB. eUMY DB - FBLCE OENEDMEOOOP DEKUFCHHKFE. TBHNEEFUS, OE CHUEZDB CHPNPTSOP RTYUFKHRYFSH L DEMH VE'PFMBZBFEMSHOP. h LFPN UMHYUBE RPUFBTBKFEUSH UDEMBFSH UTBKH TSE IPFSH YuFP-OVKhDSH, IPFS VSH PDYO NBMEOSHLIK YBZ - OBRTYNET, RTPUFP RTDDHNBFSH, LBL YNEOOP CHCH VKhDEFE CHSHRPMOSFSH RTEDUFPSEE E HÚMEDO. prshchf RPLBYSCCHBEF: EUMY CHCH OE RTYMPTSYFE LBLYI-FP, RHUFSH UPCHUEN OEOBYUYFEMSHOSHCHI, HUYMYK L FPNKH, YUFPVSH DEMP VSHMP YURPMOEOP, POP FBL Y OE UDCHYOEFUS U NEUFB - RP LTBKO EK NETE, DP FAIRIES RPT, RPLB OE RTECHTBFYFUS CH “Z PTSEEE”.

CHTENS DMS "VEDEMSHS"

OBYUBCH KHYYFSHCHBFSH UCHPY CHTENOOSCH TBUIPDSH Y LPOFTPMYTPCHBFSH UCHPA DESFEMSHOPUFSH, CHCH RTYPVTEFBEFE CHPNPTsOPUFSH KHURECHBFSH VPMSHYE, YUEN RTETSDE. pDOBLP UMYILPN FEBFEMSHOPE, TSEUFLPE RMBOYTPCHBOYE, OE PUFBCHMSAEE UCHPVPDOSH PFTELPCH CHTENEY NPTSEF CHOPCHSH RTECHTBFYFSH CHBU CH KHUFBCHYEZP, ЪBDETZBOOPZP Y OYUEZP OE XU RECHBAEEZP YUEMPCHELB.

pFDSCHI FBL CE OEPVIPDYN DMS DPUFYTSEOYS KHUREYB, LBL Y TBVPFB. uFTENMEOYE YURPMSHЪPCHBFSH U FPMLPN LBTSDHA UELKHODH NPTSEF RTYCHEUFY L OETCHOPNH YUFPEEOYA. h RPRSHFLBI KHUREFSH LBL NPTsOP VPMSHYE MADI YUFBAF PE CHTENS EDSH, VETHF U UPVPK OPKHFVHL, PFRTBCHMSSUSH ACERCA DE RMSC, CHEDHF RETEZPCHPTSH RP NPVYMSHOPNH FEMEZHPOKH PE CHTENS UENEKOPZP HTSYOB... h LPOYUOP N YFPZE, LFP OE RPCHSHCHYBEF PVEEK LZHZHELFYCHOPUFY, OE RTYOPUIF LBLYI-FP PUPVEOOOP GEOOSHCHI TEKHMSHFBFPCH, OP MYYBEF TSYOSH UFPMSH OEPVIPDYNPZP TBCHOPCHEUYS.

rPCHPMSHFE UEVE CHTENS PF CHTENEOYUEZP OE DEMBFSH: RTPUFP HTSYOBFSH, RTPUFP ЪBZPTBFSH, MAVPCHBFSHUS ЪBLBFPN YMY OBVMADBFSH ЪB RPMEFPN RFYG. x LBTSDPZP DEMPCHPZP YUEMPCHELB DPMTSOSCH UMHYUBFSHUS CHTENS PF CHTENEY NYOHFSCH YUBUSCH RPMOPZP TBUUMBVMEOYS, PUCHPVPTSDEOOYS PF ETSEDOECHOPK RPMEЪOPK DESFEMSHOPUFY.

xNEAEYE YOPZDB PFLMAYUBFSHUS PF DEM Y RTEDBCHBFSHUS "VEDEMSHA" CH LPOYUOPN YFPZE KHURECHBAF UDEMBFSH OBNOPZP VPMSHYE, YUEN FE, LFP OE DBEF UEVE RTBCHB ACERCA DE PFDSCHI. "chTENS DMS VEDEMSHS" - LFP ACERCA DE UBNPN DEME CHTENS CHPUUFBOPCHMEOYS UYM, B FBLCE VEUUPOBFEMSHOPK FChPTYUEULPK TBVPFSCH. rPLB CHSC TBUUMBVMSEFEUSH Y PFDSCHIBEFE, CHBY NPIZ RTDPDPMTSBEF TBVPFBFSH. vMBZPDBTS RTEDPUFBCHMEOOOPK UCHPVPDE, POR NPTsEF UEKYUB ЪBOSFSHUS "PVTBVPFLPK" HADAS ЪБДБУ, ЛПФПТШЧШЧЧЧЧЧЧЧЧ ІІІ OE УФБЧИМY RETED UPVPK PUП ЪOBOOP, B MYYSH OBNEFYMY NYNPIPDPN. uChPVPDOP CHURMSCHCHBAEYE BUUPGYBGYY, OE PZTBOYUOOOSCH TBNLBNY LPOLTEFOPK OBDBYUY, FTEVHAEEK OENEDMEOOOPZP TYEOYS, CH TEKHMSHFBFE DBTSF OBN OEPTSIDBOOSCHE, UCHETSYE PTYZIOBM SHOSHE TYEOYS, OPCHSHCHE IDEY - CHUE FP, YuFP OERTENEOOOP FTEV HEFUS DMS DPUFYTSEOYS KHUREYB.