Consultoría educativa. Consultoría de gestión: Consultoría de proyectos de texto de conferencia

Consultoría de Proyectos

Este tipo de asesoramiento es muy específico. Es la creación de proyectos específicos en un determinado ámbito intraempresarial, por ejemplo, un proyecto de marketing para que una empresa ingrese al mercado con la creación de una cadena de tiendas o un proyecto de reequipamiento técnico de una empresa.

La consultoría de proyectos le permite acumular recursos en una dirección, realizar consultorías específicas, planificar resultados y asegurar su logro al máximo.

La consultoría de proyectos incluye las principales etapas:

1. Redacción por parte del cliente de la tarea del proyecto, que refleje sus principales necesidades, requisitos, condiciones y restricciones.
2. Elaboración etapa por etapa del proyecto con la participación de los especialistas del cliente en este proceso y su posterior entrega.
3. Brindar las consultas necesarias para la implementación del proyecto.
4. Participación en la ejecución del proyecto en la medida y en aquellas etapas que el cliente haya determinado.

Así, la consultoría de proyectos, en primer lugar, incluye trabajo de diseño, y luego - asesorar al cliente en la etapa de desarrollo del proyecto y su implementación.

Es recomendable el uso de la consultoría de proyectos en los siguientes casos:

1. Se establece una tarea para la implementación, que, en términos de objetivos, la cantidad de recursos necesarios, la complejidad, la duración de la ejecución, es un proyecto: inversión, innovación, comercialización, producción, etc.
2. La empresa no tiene experiencia en la implementación de dicho proyecto, no hay especialistas necesarios, soporte de información, etc.
3. El proyecto puede llevarse a cabo por sí solo, pero es necesario optimizar la implementación del proyecto, reducir riesgos, introducir novedades.

Debe tenerse en cuenta que la consultoría de proyectos se denominará gerencial solo si contiene un componente gerencial.

Consultoría educativa

En la consultoría de capacitación, el consultor no solo recopila ideas, analiza soluciones, sino que también prepara el terreno para su aparición, brindando al cliente información teórica y práctica relevante en forma de conferencias, seminarios, capacitaciones, juegos de negocios, material didáctico, situaciones específicas. (casos) y etc. El papel del cliente es formar una solicitud de formación, una elección consciente de objetivos, programas y formas de formación, grupos de estudio.

La consejería educativa incluye las siguientes actividades:

1. Programa estándar: el cliente elige seminarios, juegos de negocios y otros de la lista propuesta por el consultor.
2. Programa especialmente adaptado: el problema lo determina la empresa, el consultor desarrolla el programa y elige la forma de actividades de capacitación.
3. Un grupo especialmente formado: el consultor realiza eventos especiales para formar un grupo de estudio, desarrolla requisitos para los participantes del grupo de estudio y realiza la selección utilizando métodos especiales como cuestionarios, entrevistas, juegos de negocios, análisis de archivos personales, etc.
4. Preparar a los participantes para el trabajo en grupo con el fin de aumentar la eficiencia y eficacia de los eventos de capacitación, especialmente aquellos destinados a resolver problemas prácticos de negocios y relacionados con la discusión y búsqueda de soluciones, el consultor realiza capacitaciones para desarrollar habilidades de comunicación, toma de decisiones colectivas. habilidades.
5. Formación en métodos y herramientas para la resolución de problemas. Al mismo tiempo, la tarea del consultor es transferir las habilidades y destrezas de uso de sus propias herramientas y tecnologías a los especialistas de la empresa de tal manera que, en su ausencia, puedan resolver de manera independiente problemas del mismo nivel de complejidad.
6. Inmersión total de los participantes en los problemas. Este evento se lleva a cabo para que el grupo de estudio domine la cantidad mínima de información requerida en el menor tiempo posible, resuelva las tareas o desarrolle soluciones necesarias; generalmente termina con un diseño preliminar de cualquier cambio e innovación.

La consultoría educativa puede ser vista como una forma de introducir conocimiento en actividad económica alternativa a una forma tan tradicional como la educación. La ventaja de la consejería es su enfoque concreto-individual, de "piezas". Al mismo tiempo, el conocimiento que poseen los consultores se transforma de tal manera que resuelve los problemas específicos de una empresa en particular. Durante la formación, los conocimientos en el campo de la gestión, la economía, el derecho, etc. se transfieren a los directivos de forma general y luego ya los aplican en la práctica.

Los aspectos positivos de ambas formas de transferir el conocimiento se conjugan en la formación y la consultoría de procesos.

La participación de consultores permitirá a la empresa identificar áreas problemáticas que no siempre son visibles para los empleados y la gerencia debido a algoritmos de trabajo establecidos, perspectivas y métodos de análisis de negocios limitados y competencias insuficientes. El resultado final de la implementación de un complejo de servicios de consultoría para una organización puede ser un aumento en su rentabilidad varias veces (con el potencial de un aumento proporcional en las ganancias en el futuro).

Desarrollo de estrategias mayor desarrollo gestión de proyectos empresa, teniendo en cuenta las especificidades de su negocio y las previsiones de crecimiento, puede proporcionar la mejor manera de implementar iniciativas de proyectos, teniendo en cuenta los posibles riesgos y beneficios proyectados tanto como sea posible y, en consecuencia, minimizando las pérdidas en las etapas críticas y maximizando los beneficios en el los más rentables. Para desarrollar una estrategia internamente, lo más probable es que una empresa necesite el apoyo de su propio equipo de metodólogos. Dado que esto no siempre se justifica económicamente, la solución al problema es tanto la consultoría como, igualmente, la externalización de un proceso de negocio no central.

2. ¿Cómo evaluar la suficiencia y el cumplimiento de las prácticas de gestión de proyectos existentes con las mejores prácticas mundiales?

Una de las herramientas de análisis. requerido por la empresa los cambios del proyecto es una evaluación del nivel de su madurez en el campo de la gestión de proyectos.

Realizar diagnósticos de la organización utilizando cualquiera de los métodos presentados en el mercado o descritos en la literatura profesional, por regla general, le permite determinar el estado actual de la gestión de proyectos con alta precisión e identificar áreas que necesitan mejoras. Los métodos para evaluar el nivel de madurez también permiten comparar el estado de la gestión de proyectos en diferentes empresas.

Los principales indicadores de evaluación son:

regulación de los procesos de gestión de proyectos;
el grado de su aplicación en los proyectos de la empresa;
suficiencia y pertinencia de las normas existentes de la empresa, plantillas de documentos de diseño;
grado de automatización de los procesos de gestión de proyectos.

El indicador de evaluación más importante actividades del proyecto la organización, a pesar de ello, es, ante todo, la comprensión por parte de los empleados de la empresa que participan en los proyectos de los procesos existentes y regulados.

4. ¿El rol de la actividad del proyecto es el mismo en diferentes industrias (por ejemplo, farmacéutica y de alta tecnología) y, en consecuencia, la consultoría es igualmente útil para ellas?

Las actividades de proyectos son igualmente importantes para empresas de cualquier perfil, y la consultoría, como herramienta profesional para mejorar la calidad de las actividades de proyectos, también puede ayudar a mejorar la eficiencia de los negocios de una empresa, independientemente de su especialización y dirección comercial.

La actividad del proyecto es una forma de implementar la estrategia de la organización, y cada proyecto sirve para lograr uno u otro objetivo estratégico. Al mismo tiempo, no importa si el proyecto es interno (reubicación de oficinas, implementación de un sistema de información, lanzamiento de un nuevo producto al mercado) o externo, realizado en interés de un cliente externo. Los retrasos en la implementación del proyecto o la obtención de un resultado de baja calidad como resultado del proyecto, en cualquier caso e independientemente de la industria, llevan a la empresa a pérdidas financieras, de imagen y de otro tipo.

5. La empresa decide contratar a un consultor para construir/mejorar los principios de la gestión de proyectos. ¿Qué tan pronto puede recibir los resultados del trabajo del consultor y evaluar la eficacia de los servicios prestados?

La duración de la prestación de los servicios de consultoría y el momento de obtención de sus resultados dependen de:

el estado actual de las actividades del proyecto en la empresa;
el tamaño de la empresa y la escala de implementación de los principios de la gestión de proyectos;
los requisitos de la empresa para la funcionalidad del sistema de información de gestión de proyectos;
oportunidades existentes y restricciones impuestas por las especificidades de las actividades de la empresa

etc

La experiencia de PM Expert muestra que la duración de las distintas opciones de cooperación se puede dividir en tres grupos principales:

2 a 4 semanas(dependiendo de la escala de las actividades del proyecto en la empresa y el número de participantes involucrados en las actividades del proyecto);
Durante este tiempo, la organización realiza un estudio completo de las actividades del proyecto, evalúa el nivel de madurez en el campo de la gestión de proyectos (según la metodología desarrollada por PM Expert sobre la base de la experiencia y las mejores prácticas mundiales), se identifican las fortalezas y debilidades. identificados, se brindan recomendaciones de actividades de mediano y largo plazo, encaminadas a mejorar el área de gestión de proyectos.
de varios meses a 1,5 años;
el fenómeno de sus primeros resultados en una empresa que no tiene principios de gestión de proyectos claramente construidos y unificados y necesita formar una metodología de gestión de proyectos en la implementación del Sistema de Gestión de Proyectos Corporativos (CPMS) . El cliente, por regla general, recibe resultados tangibles de implementación ya en las primeras etapas de construcción de un CPMS.
Dentro de este intervalo de tiempo, se determinan los participantes clave en las actividades del proyecto y su área de responsabilidad, se determinan los principios para clasificar los proyectos, se forma un registro de proyectos, la Oficina de Proyectos (PrOf) comienza a funcionar, la funcionalidad del Proyecto Se utiliza el Sistema de Información Gerencial (PMIS) - calendario y planificación de redes, etc. La dirección de la organización recibe una imagen general de los proyectos y puede evaluar el estado actual de las actividades de proyectos de la empresa en términos de cumplimiento de los plazos y control del presupuesto del proyecto.
cooperación permanente;
Si una organización decide subcontratar el negocio no principal o no lo considera efectivo desarrollo independiente sistemas de gestión de proyectos, la empresa consultora puede proporcionar al cliente los servicios de una Oficina de Proyectos externa (incluido el desarrollo de la Metodología de Gestión de Proyectos y la administración del PMIS) y proporcionar a sus gerentes de proyectos profesionales para administrar proyectos por un tiempo ilimitado. Una forma adicional de cooperación a largo plazo en este caso es la consultoría de orientación, en la que la empresa consultora proporciona sus expertos en una base de tiempo para evaluar los documentos de gestión de proyectos desarrollados por la organización, proyectos de auditoría, lluvia de ideas moderada, etc.

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Un contrato (acuerdo, acuerdo) para servicios de consultoría es una forma de consolidación (la mayoría de las veces por escrito, documental) de asociaciones. El contrato fija los acuerdos aceptados, los derechos mutuos y

obligaciones de los socios, así como las consecuencias de la violación de los acuerdos.

La forma escrita es la base para el manejo de reclamos emergentes.

Un contrato de servicios de consultoría es una expresión de la voluntad de las partes (cliente y organizaciones consultoras) en cuanto a la ejecución del proceso de consultoría, que no implica la asociación de las partes contratantes en ninguna forma organizativa y jurídica.

El contrato de servicios de consultoría es un compromiso entre las partes, fijando las obligaciones que cada una de ellas contrae para obtener el efecto que subyace a la transacción.

En la práctica mundial, existen dos formas de fijación de sociedades entre clientes y consultores: un acuerdo verbal; contrato escrito.

Para iniciar la implementación de un proyecto de consultoría, basta con tener un cronograma elaborado por las partes.

Una de las variedades de un contrato escrito es un contrato de servicios de suscripción. El formulario de suscripción consolida una relación cliente-consultor a largo plazo. Los consultores dan recomendaciones sobre los problemas que surgen durante el período de suscripción o sobre una gama predeterminada de temas.

El servicio de suscripción se ha generalizado en Rusia. Es especialmente popular en las pequeñas empresas. La razón es el beneficio mutuo:

para los clientes: una garantía de resolución de problemas incluida en el contrato de servicios de suscripción;

para consultores: una garantía de carga de trabajo estable durante todo el año.

El costo de la suscripción se calcula sumando los costos de los consultores para servicios de información y consultoría.

Los servicios completos de contabilidad para pequeñas empresas son cada vez más populares. Los contratos de servicios brindan garantías para la seguridad de los documentos y la confidencialidad de la información recibida del cliente. Las ventajas de esta forma de trabajo son obvias: la empresa no necesita mantener un jefe de contabilidad, comprar un programa de contabilidad y los riesgos financieros de pagar multas a las autoridades fiscales son mínimos. El complejo de servicios de contabilidad libera al cliente tanto como sea posible de los problemas asociados con la comunicación con las autoridades fiscales y los fondos extrapresupuestarios.

Todas las transacciones se verifican para verificar el cumplimiento de las normas legales.

Una forma abreviada de un contrato escrito es una carta de acuerdo.

Es posible con el asesoramiento de expertos. Por ejemplo, para tomar una decisión sobre una fusión o compra de un nuevo negocio, un cliente necesita la opinión de un consultor independiente (abogado, financiero, especialista en impuestos).

Los principios generales para redactar un contrato están determinados por los códigos civiles de los estados. En el contrato se pueden hacer constar todas las condiciones acordadas por las partes que no contradigan las leyes del país.

Estructura y contenido del contrato

Dado que el contrato es un compromiso entre las partes, no puede tener un formulario estándar (aunque se han desarrollado formularios de contrato estándar, no son vinculantes). Sin embargo, existen ciertos requisitos que la organización cliente y la firma consultora (consultora) deben cumplir al preparar y firmar el contrato.

Se refiere a la estructura del contrato, que independientemente de su tipo (contrato de prestación de servicios de consultoría, pacto de fundadores, contrato de arrendamiento, contrato de trabajo, etc.) consta de tres partes: preámbulo (introducción a el contrato); parte principal; parte final.

Modelos de Consejería

En la práctica de las actividades de consultoría se han desarrollado varios modelos de organización de las relaciones cliente-consultor, reflejando sus roles conductuales.

La interacción del cliente y los consultores, sus deberes y derechos, la naturaleza de la toma de decisiones y otros temas se reflejan en uno de los modelos de consultoría: experto, proyecto y proceso.

La elección del modelo se lleva a cabo teniendo en cuenta la naturaleza de los problemas que se resuelven, las características específicas de la organización del cliente (tamaño, afiliación industrial, disponibilidad para trabajar con consultores y cambios), cualidades profesionales y personales de los consultores. En todos los casos, la organización cliente debe proporcionar las condiciones para el trabajo de los consultores (oficina, equipo, fotocopiado, impresión).

Asesoramiento de expertos

En el asesoramiento experto, el consultor responde a las preguntas del cliente sin realizar un análisis de la situación de la organización cliente.

Un experto suele ser un consultor de una especialización estrecha (abogado, fiscal, especialista en salarios), que propone un programa de acción para resolver el problema formulado por el cliente.

El principal inconveniente del modelo de intervención experta es que el cliente define el problema, el consultor propone el esquema de implementación y la implementación cambio organizacional proporcionado al cliente. La calidad de cada etapa del ciclo de consultoría depende, entre otras cosas, de la competencia del cliente. Por lo tanto, pueden existir inconsistencias asociadas con la definición del problema, la integridad de la información, la preparación de la organización para los cambios, una visión clara de las consecuencias y la capacidad de implementar las recomendaciones desarrolladas.

Consultoría de Proyectos

El trabajo en las condiciones del período posterior a la privatización, la reestructuración de empresas, los problemas de insolvencia (quiebra) llevaron a un aumento de la demanda de nuevos tipos de servicios de consultoría, cuya prestación es imposible sin un estudio de diagnóstico del estado del cliente. organización, el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades adicionales en el cliente para implementar cambios y, por lo tanto, abre oportunidades para el desarrollo de otras formas de asesoramiento. Otra opción para construir una relación cliente-consultor es la consultoría de proyectos. Al igual que la consultoría experta, se centra en la compra de una solución lista para usar por parte del cliente. El cliente confía completamente al consultor las cuestiones de definir (aclarar) el problema, desarrollar recomendaciones y asume la función de organizar la implementación de propuestas. Esta condición hace que el modelo sea vulnerable. Su desventaja es que las ideas del consultor siguen siendo ajenas, introducidas desde el exterior, y la dirección de la organización cliente puede ser incoherente en la realización de cambios organizativos, tanto por la falta de experiencia en la implementación de tales eventos como por el temor de destruyendo las esperanzas socioeconómicas, las expectativas de los subordinados y las suyas propias.

Consultoría de Procesos

El enfoque más efectivo se basa en el principio de cooperación entre el cliente y el consultor en todas las etapas del proceso de consulta. Este modelo asume que el liderazgo y el equipo de la organización cliente colaboran abiertamente. El consultor, coordinando actividades, enseña al cliente las habilidades de diagnóstico de problemas, estimula el desarrollo de alternativas de solución y la implementación de los cambios planificados. El alto desempeño de este modelo está asociado a la plena implementación de las funciones de la consejería como un proceso complejo e interrelacionado de investigación, educación y consejería.

La difusión de este modelo se ve limitada por un problema: la estrecha especialización de consultores y empresas. La práctica muestra que la mejor manera de salir de esta situación son varias formas de asociaciones, asociaciones de consultores y organizaciones de consultoría (redes comerciales, empresas virtuales, alianzas, etc.).

La probabilidad de éxito aumenta con la experiencia del cliente con los consultores y el cambio organizacional. Los consultores comienzan a formar un conjunto de métodos para involucrar al cliente en el proceso.

La parte teórica consiste en la realización de una encuesta exprés sobre los siguientes temas educativos:

1. Formas de los acuerdos.

2. Definición del contrato.

3. Estructura y contenido del contrato.

4. Modelos de asesoramiento.

5. Posibles funciones realizadas por el cliente en diferentes modelos de asesoramiento.

La parte práctica está diseñada para poner a prueba los conocimientos residuales sobre el tema estudiado. Creaciónparejas y grupos que compiten para resolver la situación.

Situación “Fórmula del éxito” El iniciador (empresa de la industria de alimentos) del primer contacto con los consultores fue el cliente, el cliente asumió que los consultores analizarían la situación financiera y resultados financieros actividades de la empresa, identifique las razones de los resultados, las reservas para aumentar las ganancias y reducir los costos, y el cliente se unirá al trabajo en la etapa de implementación de las recomendaciones.

Sin embargo, ya en la primera reunión, los consultores sugirieron cambiar el enfoque para organizar el trabajo en el proyecto. El jefe de la empresa "Audit-Nauka" justificó la necesidad de crear un equipo único de especialistas de servicios económicos y consultores externos para trabajar juntos en el proyecto.

Para la segunda reunión, los consultores prepararon una propuesta, donde hubo especificidad (originalidad, singularidad) de los servicios. Se suponía que el proyecto estaría terminado en tres meses. La cantidad total de trabajo se estimó en 120 horas-hombre.

El equipo conjunto se enfrentó a las siguientes tareas: desarrollar propuestas para mejorar la organización de la contabilidad operativa y el flujo de trabajo; justificar la elección de la política contable óptima; analizar la situación financiera de la empresa e identificar las razones de los resultados actuales; analizar y evaluar los resultados financieros de la empresa, identificar reservas para el crecimiento de las ganancias y la reducción de costos; ayudar en la preparación de los estados financieros del año y la preparación de un informe para la asamblea de accionistas; capacitar al personal de la empresa en contabilidad financiera y análisis financiero actividades empresariales. De acuerdo con esta tarea, los consultores debían desarrollar: métodos para una evaluación integral de la situación financiera; un sistema de tablas analíticas para analizar la situación financiera de la empresa para su uso posterior en el trabajo práctico de los servicios relevantes de la empresa.

El contrato requería una justificación más detallada del precio y los principios de pago. Se decidió hacer pagos iniciales mensuales basados en la tarifa diaria de un consultor de $35. Este era el precio promedio vigente en la ciudad en ese momento, por lo que no hubo discrepancias al respecto. Uno de los términos del acuerdo fue que los consultores lleven las recomendaciones al nivel de implementación práctica.

En total, la etapa de anteproyecto tomó un mes calendario.

La etapa de mayor escala (en términos de tiempo y volumen de información utilizada), que brindó una imagen completa de la situación financiera y los resultados financieros de la organización cliente, la etapa de diagnóstico, duró dos diagnósticos en las siguientes áreas clave: análisis de bienes inmuebles, activos circulantes del balance, fondos propios y prestados; política contable; análisis de cuentas por cobrar y por pagar; composición y características del uso de los fondos para fines especiales; análisis de pérdidas y ganancias.

El cliente no participó directamente en el desarrollo de indicadores para evaluar la situación financiera de la empresa y el uso de fondos especiales; indicadores de análisis factorial; algoritmos y programas para resolver problemas de análisis factorial en ordenadores personales; juegos de tablas analíticas (alrededor de 15). Usando las herramientas metodológicas anteriores, el equipo conjunto realizó un análisis de diagnóstico, identificó deficiencias, lugares estrechos. Con base en los resultados de los diagnósticos, los consultores prepararon propuestas específicas en el plazo de una semana.

La implementación de las propuestas desarrolladas por los consultores requirió ciertos cambios en el cliente. Se dedicaron dos semanas a: distribución de responsabilidades funcionales de análisis entre servicios económicos; compilación por esfuerzos conjuntos de programadores del centro de cómputo del cliente y consultores externos del programa para resolver los problemas de análisis de la situación financiera. La implementación exitosa de los cambios propuestos fue facilitada por su aprobación por la Junta Directiva y consolidación por orden Director general AO responsabilidad de su aplicación para los jefes de servicios económicos.

Al final del primer trimestre, los consultores, junto con la gerencia, tuvieron la oportunidad de controlar el grado de consolidación de las habilidades adquiridas: los consultores confiaron en especialistas para probar sus métodos, monitoreando constantemente sus acciones para llegar al rescate. si necesario.

Los especialistas de la organización del cliente, habiendo completado la capacitación relevante de tres meses y dominado la metodología de análisis, realizaron de forma independiente análisis complejo condición financiera basada en los resultados de las actividades de JSC para el primer trimestre del año. Su trabajo fue evaluado positivamente por los consultores. Así, la organización cliente, en presencia de consultores, comprobó la calidad de sus desarrollos propuestos. Esto tomó dos semanas. En la última semana del cuarto mes, el director del proyecto y la dirección de la sociedad anónima finalmente resumieron los resultados de la interacción entre las dos partes, hicieron un cálculo de todas las obligaciones. Las partes se mostraron satisfechas con el trabajo realizado y esbozaron áreas prometedoras de cooperación.

Temas para la discusión:

1. Destacar las etapas del trabajo de la organización cliente y los consultores.

2. ¿Por qué el jefe de consultores consideró ineficaz el enfoque para la organización del trabajo en el proyecto propuesto por la organización cliente?

3. ¿Cuál es el papel y el contenido del trabajo de la organización cliente después de la celebración de un contrato con una empresa de consultoría?

Los servicios de consultoría de gestión de proyectos incluyen la implementación de la gestión estratégica, de cartera y de proyectos en las organizaciones, así como la auditoría de proyectos. La empresa "Project Services" ofrece los siguientes servicios de consultoría en gestión de proyectos:

Construcción de un sistema de gestión de organizaciones orientado a proyectos

El propósito de construir un sistema de gestión orientado a proyectos de una organización es formar un sistema de gestión en una organización basado en principios de proyectos, integrando la gestión de proyectos con procesos de gestión estratégicos y tácticos.

En el sistema de gestión de la organización se distinguen 4 niveles de gestión: estratégico, táctico, operativo y operativo. Cada nivel de gestión se caracteriza por su propio horizonte de planificación y frecuencia de control:

nivel estratégico - planificación por un período de 5 años, control al menos una vez al año
nivel táctico: planificación para un período de 1 a 5 años, control al menos una vez por trimestre
nivel operativo: planificación para un período de 3 meses a 1 año, control al menos una vez al mes
nivel operativo: planificación para un período de 1 día a 3 meses, control al menos 1 vez por semana ...

Organización de la cartera de proyectos y gestión de programas en la organización.

El propósito de la gestión táctica (nivel de gestión táctica) cuando se implementa en una organización es asegurar el logro de las metas de la organización mediante la definición de carteras de proyectos, programas, proyectos, procesos, hitos, indicadores de la organización para el mediano plazo (de 1 a 5 años) y monitoreando su cumplimiento con una periodicidad no mínima de una vez al trimestre...

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Desarrollo e implementación de metodología de gestión de proyectos.

Además de la introducción de un sistema de gestión de proyectos corporativos, en el marco de la consultoría, se pueden desarrollar e implementar sus elementos individuales, en particular, la metodología de gestión de proyectos. Al desarrollar e implementar la metodología de gestión de proyectos, estándares existentes y metodologías en el campo de la gestión de proyectos (GOST R 54869-2011 "Project Management", ISO 21500, Guía PMBOK®, Metodologías ágiles de gestión de proyectos) y, principalmente, las mejores prácticas y normativas en el campo de la gestión de proyectos de las organizaciones más grandes en los mercados ruso y extranjero…

Implementación del sistema de motivación de proyectos

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Creación y desarrollo de la Oficina de Proyectos

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