El proceso de implementación de la gestión de la organización brevemente. Organización del proceso de gestión. Proceso de gestión y sus características.

Menos espíritu administrativo en la vida empresarial,
más espíritu empresarial en la vida administrativa.

1.1 Arquitectura del sistema de control

En el proceso de gestión, la empresa y su parte - el sistema de gestión - forman una estructura subordinada al vector de objetivos. La calidad de la gestión está asegurada por dos factores:

• estructura arquitectura, es decir. la carga funcional de sus elementos (incluidos los canales de comunicación) y el orden (organización, jerarquía) de los elementos de la estructura;
• la idoneidad funcional de los propios elementos incluidos en la estructura para la realización de las funciones que se les asignan (una especie de nivel de “cualificación” de los elementos).

Los errores en la construcción de la estructura pueden anular prácticamente la alta idoneidad funcional de los elementos de la estructura; por lo tanto, con elementos funcionalmente adecuados (buenos en este sentido) que forman la estructura, el error de control, sin embargo, estará fuera de los límites permisibles.

Al desarrollar la arquitectura del sistema de gestión de una empresa, se debe tener en cuenta que la empresa es un sistema productivo, económico, social y ambiental. Esta definición del objeto de control significa que:

1. el sistema de gestión empresarial tiene un carácter polivalente;
2. los objetivos de gestión son de diferente naturaleza (industrial, económica, social, ambiental y técnica);
3. el resultado de las actividades de la empresa son efectos de diversa naturaleza, que caracterizan el grado de consecución de los objetivos;
4. en el sistema de control, es necesario monitorear constantemente los cambios en los objetivos y ajustar la finalidad del objeto de control;
5. los errores en el establecimiento de objetivos conducirán inevitablemente a una violación de la paridad de objetivos y un gasto injustificado de recursos;
6. el desarrollo de la empresa, así como la producción de productos, es un proceso continuo y se lleva a cabo en aras de lograr todo el vector de objetivos;
7. estándares corporativos regular el sistema de gestión y las relaciones de gestión debe contribuir activamente al logro de metas objetivas compañías.

[ 1 ] Las sociedades, tanto en su composición como en su estructura, se constituyen sobre la base de sistemas de proceso de producción producto ( aunque se ve diferente). Este sistema está encadenado a un sistema procesos de producción(estructura funcional) y mantiene su modo estacionario, respondiendo con prontitud ante posibles desviaciones. Además, la empresa se ve obligada a mantener la interacción con el entorno externo, estimular condiciones favorables en el entorno externo para la empresa y responder de manera oportuna a diversos aspectos del entorno, resultado, - enlaces adicionales (puestos, subdivisiones, etc.) en el sistema de control.

Para grandes empresas:

• organización de gestión es una construccion sistemas de control y mantenerlo en condiciones de funcionamiento, en particular la reproducción de las normas de gestión y el diseño organizativo;
• es un proceso que tiene lugar en sistema de control llevado por ella.

Aquellos. organizacion de gestion y gestion - dos casos diferentes que profesionalmente lejos de siempre pueden ser tratados por las mismas personas.

Una herramienta para que la gestión de la empresa logre sus objetivos, al influir objeto de control, con desviaciones de procesos y productos manufacturados de un valor dado (en términos de cantidad, calidad y costo), bajo la influencia de cambios internos en la empresa y bajo la influencia de influencias externas.

Es un conjunto creado antes del inicio del proceso de gestión:

La estabilidad y calidad del proceso de gestión está asegurada por la arquitectura del sistema de gestión, que permanece estándar (sin cambios) en el proceso de gestión y la presencia de grupos de trabajo externos que se forman según sea necesario y pueden formarse para resolver circunstancias de fuerza mayor imprevistas o tareas de desarrollo. La tarea de los grupos de trabajo es desarrollar posibles las decisiones de gestión los cuales, a su vez, deben ser implementados por la estructura administrativa.

El sistema de control le permite responder de forma predeterminada - estándar - a los cambios en el entorno externo y en la organización interna del objeto de control, así como a los cambios provocados por el propio proceso de control.

1.2 Normas de gestión

Excepto sistema presupuesto, una de las funciones, que es la conexión de varios actividades de explotación en la empresa en un solo sistema productivo y financiero, el papel de esta especie de "pegamento" que une a muchos funciones privadas en una integridad, realiza cultura corporativa en general, y en particular, con el apoyo de la empresa sistema de normas.

A sistema de gestion de la empresa en el proceso de funcionamiento, siempre hay una gran cantidad de funciones, procesos y acciones que se repiten periódicamente para tomar decisiones gerenciales. Al mismo tiempo, como regla, hay muchas opciones diferentes para implementar la misma decisión de gestión, proceso y muchos principios y enfoques diferentes para tomar decisiones de gestión similares. Bajo tales condiciones, espontánea y gradualmente comienza la formación de ciertos modelos típicos de comportamiento del sistema de control- así llamado estándares de facto. Al mismo tiempo, los estándares “de facto” no siempre fijan las propiedades del sistema de gestión que son deseables para los propietarios y la administración de la empresa.

El período de formación de dichos estándares puede ser muy largo, durante el cual el comportamiento del sistema de gestión de la empresa en ausencia de modelos estándar se caracterizará por una amplia variación en los parámetros de su funcionamiento. En otras palabras, en las mismas situaciones, en igualdad de condiciones, el sistema de control puede funcionar de manera diferente, a menudo de manera impredecible y lejos de ser la opción más efectiva.

De acuerdo con lo anterior, existe la necesidad de proporcionar impactos específicos en el proceso de formación de estándares de gestión en la empresa (para gestionar la estandarización del sistema de gestión) a través del desarrollo, implementación y uso de ciertos principios, procesos y funciones estándar óptimos. y herramientas de gestión.

Por otro lado, los procesos asociados al desarrollo de la empresa actualizan significativamente los temas de mejora de la manejabilidad de las divisiones descentralizadas distribuidas espacialmente (filiales, sucursales, oficinas de representación). Ya ahora muchos grandes compañias formar y difundir principios uniformes para hacer negocios, planificar e informar; requisitos estándar para las tecnologías de gestión de plantillas y personal, a menudo fijados en los sistemas de información corporativos.

Una ventaja tangible de los estándares de facto es la relativa indolencia de su implementación y uso, ya que este proceso se implementa gradualmente (evolutivo). Sin embargo, el proceso de desarrollo de estándares es de facto inmanejable por la administración de la empresa y, a menudo, puede corregir patrones de comportamiento de la empresa que no son deseables para la gerencia, además, el período de formación de tales estándares es bastante largo.

Por lo tanto, existe la necesidad de incidir en los procesos de reproducción de los estándares de gestión a través de su desarrollo directo.

La conciencia ordinaria a menudo identifica la estandarización y la unificación y, esforzándose por la diversidad, que es una manifestación de la belleza de la vida real, se opone a las soluciones estándar de varios tipos en muchas industrias. Sin embargo, en esencia, el mejor estandarizador es Dios: alrededor de cien elementos de la Tabla Periódica forman la base de toda la diversidad que vemos en la vida. Y toda esta diversidad es la combinatoria de elementos estándar y soluciones en diferentes niveles jerárquicos.

La solución de la mayoría de los problemas que surgen en la vida de la empresa, la organización de la producción de la mayoría de los productos en el campo de las actividades de la empresa, bien puede resolverse mediante una combinación de métodos estándar, esto no requiere ningún recurso adicional. o capacitación adicional del personal.

El sistema de estándares permite coordinar las actividades de varios departamentos, establecer requisitos uniformes para su implementación para todos, y también forma las condiciones para la constante reproducibilidad de esta actividad con un resultado dado. En otras palabras, los productos son producidos por la empresa STABLE.

Al mismo tiempo estándar dependiendo de su nivel puede tener un impacto tanto positivo como negativo en el sistema de gestión de la empresa. La elección correcta y el establecimiento del nivel del estándar pueden tener varios efectos en la empresa, y no todos los estándares de gestión tienen un efecto positivo, además mal establecimiento de normas quizás peligroso para la empresa. No se pueden "subestimar" los requisitos de las normas.

1.3 Control estándar

La administración también tiene su propia tecnología típica, es decir, un proceso estándar para resolver varios problemas que surgen en el curso del trabajo.

Administración (gestión) es un proceso en el que se considera cómo organizar o crear las siguientes condiciones para cualquier actividad de producción (o corregir defectos en estas condiciones):

• área de producción;
• equipos, materiales y herramientas;
• movimiento coordinado de flujos (materiales, informativos, financieros);
• actividades coordinadas del personal;
• líneas de comunicación; y así,

Con el propósito de crear producto en cantidad, calidad y costo adecuados, así como para asegurar la óptima sustentabilidad de esta actividad.

Proceso administración (gerencia), representa la distribución dirigida de información orientada funcionalmente sobre los elementos de la estructura de gestión, sin cambios durante la gestión.

ADMINISTRACIÓN ESTÁNDAR significa que se aplica el curso de acción normal, que cumple con los estándares de la empresa.

Por ejemplo . Hay una forma correcta de arrancar un coche. Compruebas si hay gasolina en el tanque, si el coche está en punto muerto. Enciende el motor de arranque girando la llave de contacto. Se suministra gasolina y el coche arranca. Si cambia esta secuencia. Por ejemplo, si el automóvil estaba en primera, se sacudirá y se detendrá. Sin embargo, el automóvil no arranca y luego se llama al mecánico. Y el mecánico descubre que o no hay combustible o no se encendió el encendido.

Lo mismo ocurre con cualquier situación estándar que tengas en el proceso de trabajo, comunicación, etc. Para ella, también, hay una secuencia de acciones típica y claramente definida para resolver el problema que ha surgido, un cierto tipo de estándar.

Hay una manera de hacer las cosas bien. La forma correcta de hacer algo se llama TECNOLOGÍA (algoritmo). Y lo más importante, este método está claramente definido y, si todos lo siguen, conduce al resultado deseado.

Para que las distintas áreas de actividad y divisiones de la empresa existan y se desarrollen con normalidad, deben contar con su propio tipo de tecnología. Y además de esto, todos deben conocer esta tecnología y APLICAR. La ley es un ejemplo. Esta es también una tecnología adoptada por el estado.

Para ser un buen líder o empleado, debe saber cómo hacer las cosas bien, ser capaz de aplicar lo que sabe y hacerlo, ser capaz de corregir las violaciones y volver a hacer lo correcto en los estándares.

Dado que cualquier área grande de actividad se compone invariablemente de una gran cantidad de actividades individuales, la administración parecerá complicada, a menos que aprendas a considerar uno estándar por unidad de tiempo y alinearlo con otros normas .

El tema de la administración parece difícil solo porque aquellos cuyos trabajos involucran la administración RARAMENTE APRENDEN LAS NORMAS CORRECTAS. En cambio, hacen otras cosas extrañas (cosas bien intencionadas), que, cuando se consideran en su conjunto, se suman a un desastre.

El criterio para cualquier sistema de estándares es el siguiente: el resultado de la implementación de estos estándares será una empresa que funcione bien y que produzca producto final valioso en la cantidad adecuada para una calidad dada, y si como resultado de su implementación se asegurará la estabilidad de la empresa.

Actuar de acuerdo con la norma (conocimiento y aplicación de nuestros procedimientos) es el común denominador en todo caso de desarrollo sustentable de una unidad o empresa. El incumplimiento de la norma (no conocer y no aplicar nuestros procedimientos) es el denominador común de todo accidente.

Entonces, si los empleados de la empresa que no conocen o no aplican la norma crean situaciones locas todos los días, ¡solo sepa que están tratando de arrancar el automóvil soldando la tapa del baúl o puliendo las llantas!

La solución a un problema es siempre e invariablemente esta: encontrar un estándar, aplicarlo y deshacerse de todas las acciones que no estén de acuerdo con el estándar.

Un criterio generalizado de eficacia de la administración debe permitir evaluar todo tipo de transformaciones organizacionales y no sólo algunos aspectos individuales de las actividades de la empresa. Esto le permite dar a todos los procesos comerciales un carácter estrictamente específico y administrar la empresa como un solo sistema.

Organización del proceso de gestión

La característica organizativa de los procesos de gestión prevé:

• o identificación de los participantes en el proceso y el procedimiento para su interacción;
• o descripción de la secuencia temporal del flujo del proceso de control, determinada por la implementación secuencial de las principales funciones de control;
• o determinación del procedimiento de interacción de los distintos órganos de gestión (enlaces) en el proceso de gestión.

El proceso de gestión está estrechamente relacionado con la estructura de gestión. Esta conexión consiste en su influencia mutua. La estructura refleja las formas estables de la división del trabajo gerencial, el proceso: la secuencia de realizar varios tipos de acciones gerenciales. Indirectamente, esta conexión se manifiesta en los principios, funciones, mecanismos y métodos de gestión, que reflejan igualmente tanto la estática como la dinámica de la gestión.

La organización del proceso de gestión es su ordenamiento integral, que determina la claridad, consistencia y límites aceptables de implementación. En otras palabras, la organización del proceso de gestión es su construcción conveniente en el tiempo y el espacio de acuerdo con las necesidades de coordinación del trabajo conjunto en sistema social y tareas para mejorar la eficiencia de la gestión. En términos concretos, la organización del proceso de gestión se manifiesta en la distribución del trabajo en etapas, el establecimiento de la secuencia y duración de su ejecución, la provisión de ciertas partes del sistema de gestión en la realización de estos trabajos. La organización del proceso de gestión debe basarse en su diseño preliminar, que se basa en un análisis profundo e integral de todas las condiciones y características de la gestión. El diseño de la organización del proceso de gestión prevé:

• o determinación de una secuencia de trabajo lógicamente justificada y más racional;
• o establecer procedimientos necesarios registro de trabajos (aprobación, coordinación, discusión, etc.);
• o el procedimiento de uso del tiempo por tipo de trabajo;
• o diseño espacial del proceso de gestión;
• o diseñar vínculos entre vínculos de control en la realización conjunta de trabajos de un determinado tipo.

Tecnología y técnica de gestión.

El proceso de gestión tiene no sólo un aspecto organizativo y de contenido, sino también tecnológico. La tecnología de procesos de control cubre tres componentes:

• o organización del sistema de información. La información de gestión es una colección de información sobre el estado del objeto y el sujeto de la gestión. Los procesos de información acompañan todo el ciclo de gestión. La información utilizada en el proceso de gestión se clasifica según su contenido (político, económico, organizativo, científico y técnico, etc.); fuente de ocurrencia (interna y externa); relación con el proceso de gestión (directivo y descriptivo); signo temporal (eventos pasados, actuales y futuros); forma de presentación (digital, texto y codificado); método de fijación (oral y documentado);
• o documentación y flujo de trabajo. Los siguientes tipos principales de documentos se utilizan en el proceso de gestión: resoluciones, órdenes, órdenes, instrucciones, estatutos, reglamentos, instrucciones, decisiones, actas, instrucciones, protocolos, cartas, notas explicativas y de memoria, informes, conclusiones, transcripciones, protocolos, resúmenes, planos, informes, resúmenes, listas. Para organizar racionalmente los flujos de información documentada, es necesario regularlos, indicando el destinatario específico, el remitente y la nomenclatura de los documentos. En principio, el esquema de comunicaciones documentadas debe corresponder a la estructura del órgano de gobierno y sus relaciones externas;
• o procedimientos. Diseñado para todos los tipos principales actividades de gestión: preparación plano de perspectiva, elaboración de un balance anual, celebración de reuniones de oficina, etc. Una tecnología claramente organizada del proceso de gestión se presenta en forma de conjuntos de varios procedimientos de gestión.

Técnica de control.

La técnica de gestión es una herramienta y medio de trabajo diseñado para realizar transformaciones de información en el proceso de gestión. La técnica del trabajo gerencial se puede dividir condicionalmente en tres grupos: portadores materiales de información; medios de conversión de información; Medios para equipar los procesos de transformación de la información (equipos, oficinas y cuartos de servicio, etc.). La clasificación de la tecnología de control se muestra en la fig. 8.6.

La tecnología de control se está desarrollando en varias direcciones. En primer lugar, se están creando nuevos dispositivos y máquinas de alto rendimiento para automatizar procesos intensivos en mano de obra de transformaciones de información (muestreo multidimensional y comparación de datos, fijación de información en medios, transferencia y presentación de los datos necesarios, etc.). En segundo lugar, se están mejorando los medios técnicos, cuyo uso se ha vuelto tradicional (creación de computadoras de alto rendimiento con gran cantidad de memoria, máquinas de escribir con elementos lógicos, equipos de facsímil, terminales de video, etc.). En tercer lugar, se agregan medios y sistemas técnicos (se crean redes de transmisión de datos, se crean sistemas de control automatizado, se desarrollan y producen complejos técnicos de equipos de oficina). En cuarto lugar, se están creando máquinas y sistemas multifuncionales para varios niveles de gestión (complejos informáticos, autómatas universales organizativos, etc.).

Existen las siguientes formas de uso de la tecnología en el aparato administrativo: centralizado, en el que el equipo administrativo se concentra en un solo lugar y sirve a todo el aparato administrativo; descentralizada, cuando el equipo de gestión disponible se distribuye entre divisiones estructurales aparatos de control; mixto, cuando una parte del equipo se opera de forma centralizada, y la otra, por divisiones separadas o empleados de gestión.

La relevancia del tema de las etapas del proceso de gestión se debe a que recorre como un hilo conductor todas las actividades de la organización. La eficiencia se puede comparar con las horas. Un mecanismo claro y bien engrasado conducirá al resultado previsto. Al mismo tiempo, un buen sistema de gestión se caracteriza por la flexibilidad: la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones.

La esencia de la gestión.

La gestión se refiere a la gestión de un objeto o sujeto (persona). La gestión como proceso es una combinación de varias actividades, coordinación, mantenimiento del orden necesario para el funcionamiento exitoso de la empresa, el logro de objetivos y el desarrollo.

El proceso de gestión incluye la solución de una tarea táctica y estratégica:

• la tarea asociada con la táctica requiere mantener la armonía, la integridad y la eficacia de los elementos del objeto gestionado;
• la estrategia implica desarrollo, mejora y cambio positivo de estado.

Características de los procesos de gestión

El proceso de gestión es continuo y cíclico. Se compone de trabajo empresarial, sujeto, medios y producto final. La gestión de cualquier objeto está asociada con la repetición periódica de etapas individuales de trabajo. Estas pueden ser las fases de recopilación y análisis de datos, desarrollando una organización para su implementación.

La tecnología del proceso de gestión se está mejorando junto con el desarrollo de la organización. Si el líder tarda en tomar decisiones, entonces el proceso de gestión se vuelve caótico, inercial.

Una secuencia cerrada de acciones de gestión que se repiten para alcanzar los objetivos se denomina ciclo de gestión. El comienzo del ciclo es la identificación del problema, el resultado es el logro de un resultado de trabajo. La periodicidad de los procesos de gestión ayuda a encontrar patrones y principios comunes para organizaciones de diferentes perfiles.

Principios de gerencia

Los fundamentos de los procesos de gestión se expresan a través de principios fundamentales. Son objetivos y consistentes con las leyes de la administración. Lista principios generales La gestión, que se puede encontrar en los libros de texto, no es pequeña. Entre ellos están:

• decisión;
• retroalimentación;
• transformación de la información;
• optimización;
• perspectiva.

La formación y operación del sistema de gestión se basa en varios otros principios.

La implementación de los principios contribuye a la unificación efectiva de las funciones directivas, al fortalecimiento de los vínculos en todos los niveles de los órganos de dirección.

Funciones administrativas

Las actividades profesionales de los gerentes se reflejan gradualmente en las funciones gerenciales.

Por la naturaleza de la actividad se distinguen funciones que se emplean en diversas áreas relacionadas con la producción, la parte económica, la economía y la tecnología.

Henri Fayol dividió las funciones gerenciales de una organización industrial en 6 grupos: actividades administrativas, comerciales, productivas, contables, de seguros y contables.

Etapas del proceso de gestión

Cada acción y decisión gerencial está acompañada por la unidad de información, objetivos, sociedad y otros aspectos. La esencia de la gestión refleja que se puede representar como un conjunto de etapas.

El proceso de gestión incluye etapas que se alternan continuamente.

Además de las etapas anteriores, el proceso de gestión incluye acciones para implementar una decisión de gestión.

7 etapas del proceso de gestión de personal

Las tareas de gestión en el campo de los recursos humanos son diversas. El proceso de gestión de personal consta de siete etapas.

• Planificación de personal para todas las funciones de la empresa.
• Reclutamiento de personal, formación. reserva de personal, selección y contratación.
• Motivación laboral. Creación de material ( salario, bonos) y un sistema intangible de motivación para la formación de un equipo estable.
• El sistema de adaptación y orientación profesional de los empleados. Como resultado, todos deben ponerse rápidamente a trabajar, conocer los objetivos corporativos, comprender la esencia y los requisitos de sus actividades.
• Evaluación de empleados y trabajo. Evaluación de conocimientos, habilidades, destrezas para un trabajo efectivo. El sistema de evaluación del trabajo de cada uno e información al equipo en su conjunto.
• Reubicación, planificación de carrera, rotación de personal.
• Capacitación del personal para reemplazar a los líderes. Elevar las calificaciones de los empleados directivos.

Un proceso eficaz de gestión de personal es imposible sin el desarrollo y potenciación del potencial profesional de los trabajadores. Este factor se vuelve determinante en la producción y la productividad del trabajo.

Gestión de proyectos

Los procesos de gestión de proyectos son una colección de funciones y actividades definidas.

Todo el proyecto y cada contratista se pueden evaluar utilizando una serie de indicadores. Este es el volumen, el período y la calidad del trabajo realizado de acuerdo con los plazos, la cantidad de recursos invertidos (materiales, financieros), dotación de personal equipo del proyecto, el nivel estimado de riesgo.

Los procesos de gestión de proyectos están asociados con las siguientes tareas:

• formular los objetivos del proyecto;
• búsqueda y selección de soluciones para la implementación del proyecto;
• creación de estructura (equipo de ejecutantes, recursos, cronograma y presupuesto);
• conexión con el entorno externo;
• gestionar un equipo de artistas y coordinar el progreso del trabajo.

Gestión de la información

La información es una colección de conocimientos, información sobre un evento, hecho, fenómeno o proceso. En la gestión de la producción, la información se convierte en un medio necesario de comunicación, comunicación entre empleados.

La gran importancia de la información en el sistema de gestión está asociada a su universalidad. No es solo el tema y producto del trabajo gerencial, sino también una colección de datos sobre el estado del sistema de gestión, el entorno interno y externo.

Los procesos de gestión de la información son las etapas de recopilación, transmisión, transformación, procesamiento y aplicación de la información. El almacenamiento y la destrucción de la base de información se distinguen como procesos separados.

Gestión de riesgos

La gestión de riesgos en cualquier empresa no es un evento de una sola vez, sino una necesidad constante. La gestión de riesgos se ha convertido en una etapa de la gestión empresarial, sin la cual es imposible obtener beneficios y alcanzar objetivos. incluye cinco pasos de acción.

A actividades practicas estos procesos no siempre se realizan en este orden o pueden realizarse simultáneamente.

El panorama general debe complementarse con retroalimentación para cada una de las etapas, lo que significa un regreso, si es necesario, a la etapa superada. La etapa final está relacionada con las conclusiones y la evaluación final. Los resultados deben utilizarse cuando se trabaje en la evaluación y minimización de riesgos en el futuro.

Gestión de tecnología de producción.

Depende de estructura organizativa, que se presenta en empresas modernas en tres versiones.

• El método centralizado de gestión implica la concentración de funciones en departamentos. En producción, de hecho, sólo existe una dirección de línea. Por lo tanto, la centralización es aplicable solo en la pequeña producción.
• Descentralización: la estructura del proceso de gestión está asociada con la transferencia de todas las funciones a las tiendas. Los talleres se convierten en unidades parcialmente independientes.
• La mayoría de las empresas manufactureras utilizan la combinación de centralización y sistema descentralizado. Las cuestiones operativas se resuelven en talleres u oficinas, mientras que los métodos de gestión y el control de calidad quedan en manos de los departamentos de gestión. Los talleres cuentan con su propio aparato administrativo y realizan todo el proceso tecnológico.

Gestión financiera

El sistema de gestión financiera debe estar presente incluso en una empresa pequeña y consistir no solo en contabilidad. El proceso de gestión incluye cinco áreas de trabajo financiero.

Análisis del proceso de gestión

El objetivo principal del análisis de gestión es proporcionar a la dirección información para tomar decisiones informadas. Incluye tres áreas de análisis:

• retrospectivo (examina información sobre eventos pasados);
• operativa (análisis de la situación actual);
• perspectiva (corto plazo y análisis estratégico situación posible en el futuro).

Mejora del sistema de gestión

El proceso de mejora del sistema de gestión se realiza a partir del análisis de los datos de gestión, contabilidad. Para evaluar su efectividad, es necesario calcular una serie de coeficientes: controlabilidad, nivel de automatización laboral, eficiencia laboral, eficiencia económica gestión, eficacia de la gestión, productividad laboral.

Mejorar el sistema de gestión es un proceso inevitable para una organización exitosa. En esta etapa, el proceso de gestión incluye, por ejemplo:

1) auditoría del sistema de gestión;

2) verificación del cumplimiento de la ley, estándares internacionales, recomendaciones del Banco de la Federación Rusa;

3) desarrollo de medidas para mejorar el sistema de gestión y actualizar la documentación interna;

4) cooperación de la junta directiva con los accionistas y la formación de propuestas.

El estado actual de la sociedad y la economía contribuye al replanteamiento de la gestión y la profesionalidad directiva. Para el gerente, se vuelve relevante el trabajo activo en el desarrollo del personal, el principal recurso de la empresa. Un gerente exitoso es capaz de mirar hacia el futuro, ser flexible en la toma de decisiones frente a la completa imprevisibilidad del entorno externo.

Después de completar este capítulo, el estudiante debe:

saber

Las principales características de los procesos grupales en la organización;

ser capaz de

Identificar diferentes estructuras organizacionales;

propio

Tecnologías de interacción en empresas con diferentes estructuras organizativas.

El contenido de las actividades de gestión y las principales funciones de gestión

El líder juega un papel importante en cualquier sistema organizacional. Sus actividades están estrechamente relacionadas con todos los aspectos del funcionamiento de la organización. El estudio de la psicología de la actividad empresarial presenta cierta dificultad. En la actualidad, se han estudiado en mayor medida las manifestaciones externas de la actividad directiva, más que su contenido interno.

Es recomendable estudiar la psicología de la gestión basada en un enfoque de actividad. El concepto de actividad tiene el estatus de categoría científica general y es estudiado por ciencias como la filosofía, la sociología, la psicología, la economía, las disciplinas de la ingeniería, la fisiología, etc.

Actividad se define como una forma de actitud activa del sujeto ante la realidad, encaminada a la consecución de objetivos fijados conscientemente y asociada a la creación de valores socialmente significativos y al desarrollo de la experiencia social. El objeto del estudio psicológico de la actividad son los componentes psicológicos que inducen, dirigen y regulan la actividad laboral del sujeto y la implementan en la realización de acciones, así como los rasgos de personalidad a través de los cuales se realiza esta actividad. Las principales propiedades psicológicas de la actividad son la actividad, la conciencia, la determinación, la objetividad y la naturaleza sistémica de su estructura. La actividad se basa siempre en algún motivo (o varios motivos).

La actividad implica dos planes principales para la caracterización: externo (sujeto efectivo) e interno (psicológico). La característica externa de la actividad se realiza a través de los conceptos de sujeto y objeto del trabajo, sujeto, medio y condiciones de la actividad.

El tema del trabajo- un conjunto de cosas, procesos, fenómenos que el sujeto debe operar mental o prácticamente en el proceso de trabajo. medios de trabajo- un conjunto de herramientas que pueden mejorar la capacidad de una persona para reconocer las características del objeto de trabajo e influir en él. las condiciones de trabajo - sistema de características sociales, psicológicas y sanitario-higiénicas de la actividad. La característica interna de la actividad implica una descripción de los procesos y mecanismos de su regulación mental, estructura y contenido, medios operativos de su implementación.

A componentes estructurales de la actividad incluyen: objetivo, motivación, base de información, toma de decisiones, plan, programa, propiedades psicológicas individuales del sujeto, procesos mentales(cognitivos, emocionales, volitivos), mecanismos de control, corrección, regulación arbitraria, etc.

Anatoly Viktorovich Karpov clasificó los tipos de actividades de la siguiente manera:

• sobre el área temática del trabajo (profesión y especialidad);
• por las especificidades del contenido (intelectual y físico);
• según las especificidades del sujeto (tipos "sujeto-objeto", donde el sujeto de la actividad es cualquier objeto material, y "sujeto-subjetivo", donde las personas son el sujeto de las influencias laborales);
• según las condiciones de ejecución (actividades en condiciones normales y extremas);
• en caracter general(laborales, educativas, lúdicas), etc.

La naturaleza compleja de la actividad directiva como actividad individual-conjunta determina no sólo su pertenencia a un tipo especial y específico de actividad, sino que también predetermina la presencia en ella de una serie de características psicológicas básicas. La actividad de gestión se caracteriza no por una conexión directa, sino indirecta con los resultados finales del funcionamiento de una organización. Cuanto más se concentre la actividad de gestión en torno a funciones no ejecutivas y se libere de la ejecución directa del trabajo, mayor será su eficiencia.

La esencia de la actividad de gestión.- organización de las actividades de otras personas, es decir, "actividades de organización de actividades" (actividades de "segundo orden"). Esta propiedad es considerada en la teoría como el principal atributo de la actividad de gestión (por eso se la denota con el concepto de metaactividad).

El propósito de las actividades de gestión.- garantizar el funcionamiento eficaz de un determinado sistema organizativo. El contenido de la actividad gerencial es uniforme en su esencia y representa el desempeño de una serie de funciones gerenciales estándar: planificación, previsión, motivación, toma de decisiones, control, etc.

El trabajo del gerente tiene como objetivo resolver dos aspectos de la actividad: garantizar el proceso tecnológico y organizar las interacciones interpersonales. Las actividades de un líder son más efectivas si el líder no es solo un jefe formal, sino también un líder y sabe cómo combinar los principios jerárquicos ("manteniendo la distancia") y colegiados (coordinadores).

Según A. V. Karpov, la actividad gerencial es bastante específica en términos de condiciones típicas, que se dividen en externas e internas. A Condiciones externas relatar:

• límites de tiempo estrictos;
• incertidumbre crónica de la información;
• alta responsabilidad por los resultados finales;
• trabajo no regulado;
• falta constante de recursos;
• ocurrencia frecuente de las llamadas situaciones extremas - estresantes.

A condiciones internas relatar:

• la necesidad de realizar simultáneamente muchas acciones y resolver muchos problemas;
• la inconsistencia de las prescripciones normativas (incluidas las legislativas), su incertidumbre y, a menudo, su ausencia;
• falta de formulación en forma clara y explícita de los criterios de evaluación del desempeño, ya veces su ausencia;
• subordinación múltiple del jefe a varias autoridades superiores y la consiguiente inconsistencia de requisitos de su parte;
• actividad no algorítmica casi completa, etc.

En la teoría de la gestión, hay tres enfoques básicos para la consideración del proceso de gestión: proceso, sistema y situacional.

De acuerdo a enfoque basado en procesos el proceso de gestión se considera como un sistema de funciones de gestión ordenado cronológicamente y organizado cíclicamente. Así, la condición para una gestión exitosa no es sólo la efectividad de las funciones gerenciales, sino también su organización precisa dentro de un solo proceso.

Según A. Fayol, existen cinco funciones básicas de gestión: predecir, planificar, organizar, gestionar, coordinar y controlar. Posteriormente, se identificaron tales funciones como: fijación de objetivos, previsión, planificación, organización, gestión, liderazgo, motivación, comunicación, coordinación (integración), investigación, control, evaluación, toma de decisiones, corrección, contratación, representación, marketing, gestión de la innovación y otros

Al mismo tiempo, todo Las funciones gerenciales se pueden agrupar en cuatro categorías básicas:

• planificación;
• organización;
• motivación;
• control.

Además, hay dos llamados funciones de enlace(dirigido a armonizar funciones básicas) - toma de decisiones y comunicación.

Planificación- este es un sistema de formas en que la gerencia asegura un enfoque unificado de los esfuerzos de todos los empleados de la organización para lograr los objetivos, incluido el desarrollo e implementación de medios de influencia: concepto, pronóstico, programa, plan.

Organización– un sistema de medidas destinadas a optimizar actividades conjuntas empleados para lograr objetivos, incluido el desarrollo de modos de trabajo, adaptación a cambios en las relaciones externas e internas en el sistema de gestión, coordinación de actividades.

motivación- Animar a los empleados a realizar cualitativamente las tareas asignadas de acuerdo con las responsabilidades delegadas.

Control incluye establecer estándares, medir el desempeño, comparar lo que se ha logrado con lo que se espera y tomar medidas para corregir las desviaciones del plan original.

Toma de decisiones es la elección de cómo y qué planificar, motivar, organizar y llevar a cabo.

Comunicación - es un proceso de intercambio de información entre personas en proceso de actividad conjunta.

Enfoque de sistemas procede del hecho de que toda organización es un sistema formado por partes interdependientes.

La tarea principal del líder en este caso es ver la organización como un organismo único, un sistema único, cuyas partes integrantes interactúan entre sí y con el mundo exterior.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las organizaciones modernas son los llamados sistemas sociotécnicos, es decir. son internamente heterogéneos e incluyen componentes cualitativamente diferentes. Consisten en un complejo subsistemas, las cuales deben coordinarse jerárquicamente (por tipo de subordinación) y "horizontalmente" (por tipo de coordinación).

El enfoque de sistemas formuló una nueva comprensión de las organizaciones como sistemas sociotécnicos y también contribuyó al fortalecimiento de los vínculos interdisciplinarios entre la teoría de la gestión y otras ciencias y áreas de investigación (teoría general de sistemas de L. von Bertalanffy, "dinámica industrial" de D. Forrester , estudios de "sistemas administrativos" de C. Barnard, investigación sobre los fundamentos teóricos de la gestión (dirección cibernética) N. Wiener).

Además, un enfoque sistemático ha demostrado la necesidad enfoque integrado a la teoría de la gestión basada en la integración de varias escuelas de gestión.

enfoque situacional es una metodología unificada, una forma de pensar en el campo de los problemas organizacionales y formas de resolverlos. De acuerdo con este enfoque, cualquier organización es sistema abierto, en constante interacción con el medio externo, cuando las razones principales de lo que ocurre en la organización deben buscarse en la situación en la que se desenvuelve la organización. Desde el punto de vista de este enfoque, la situación se define como un sistema específico de circunstancias y condiciones que afectan a la organización en un momento dado.

De acuerdo con este enfoque, el proceso de gestión incluye cuatro macroetapas principales:

• 1. Formación de la competencia directiva del jefe.
• 2. La capacidad de prever las consecuencias de ciertos pasos en una situación dada y realizar su análisis comparativo.
• 3. Interpretación adecuada de la situación y selección de variables situacionales externas e internas; evaluación de los efectos de la exposición a ellos.
• 4. Coordinación de las técnicas de gestión elegidas por el gestor con condiciones específicas basadas en la exigencia de maximizar los efectos positivos y minimizar los negativos.

La tercera etapa es la principal en este proceso. Debe tenerse en cuenta que los conjuntos específicos de variables situacionales pueden variar mucho. Sin embargo, hay una serie de variables básicas que son relevantes para la mayoría de las situaciones de manejo (Fig. 1.1). El enfoque situacional mostró que la eficacia de cualquier enfoque está determinada por la situación de la gestión.

Arroz. 1.1. Estructura externo entorno de la organización

• Shadrikov V. D. habilidades y actividades. M, 1995.
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En la vida, a menudo usamos la palabra "proceso" en relación con una amplia variedad de situaciones. Al mismo tiempo, nadie plantea la pregunta: ¿qué es un proceso? Todos damos por sentada esta palabra y la entendemos como una secuencia lógica de determinadas acciones u operaciones de una persona encaminadas a obtener un resultado concreto. Encontramos este término repetidamente en la presentación del material en este libro de texto.

Consideramos la gestión en al menos tres sentidos: como personas que realizan el trabajo de gestión, como un campo de conocimiento sobre la gestión y como un proceso de gestión. Una cosa está clara para todos hoy: la gestión es, ante todo, un proceso.

¿Qué es un proceso de gestión? Esta pregunta recibirá tantas respuestas como personas sean entrevistadas, y todas ellas serán bastante correctas.

Sin embargo, esta diversidad no se puede utilizar si queremos crear un proceso de gestión eficaz para una organización en particular.

Proceso- es un conjunto de acciones dirigidas consistentes para lograr un resultado.

Los participantes en el proceso de gestión son los administradores, ejecutantes y controladores.

Finalidad del proceso de gestión- combinar los esfuerzos de los participantes para lograr un resultado específico. Tema proceso de gestión - información que los ejecutantes, controladores y gerentes utilizan en sus actividades.

Fondos implementación del proceso son documentos y varios medios recibir, transmitir, registrar, almacenar, procesar y emitir información.

Un proceso de gestión bien diseñado hace que una organización tenga éxito. Y para diseñar correctamente este proceso, es necesario conocer su estructura interna, la relación entre las etapas individuales de ejecución y sus características.

Se sabe que el enfoque basado en procesos de la gestión fue estudiado por primera vez por el representante de la "escuela clásica" o gerencialismo científico, Henri Fayol. Al analizar las actividades de los gerentes, las consideró como un proceso, dividido en etapas separadas: planificación, organización, coordinación, control y motivación.

Con el tiempo, se hizo evidente que el contenido del proceso de gestión no se agota en la lista de estas funciones. Si tomamos cualquiera de las funciones por separado, su implementación también es un proceso de gestión. Parece que el proceso de gestión consta de procesos separados para la implementación de cada función específica.

Averigüémoslo. De hecho, para realizar, digamos, la función de planificación, es necesario realizar una serie de procedimientos secuenciales. De nuevo la abstracción. Después de todo, la planificación como proceso se lleva a cabo en relación con un objeto específico y una situación específica, y esto es cierto. Cada vez hablamos de procesos de gestión que se diferencian entre sí por los objetos a los que se dirigen y el momento en que se completan.

Arroz. 5. Ciclo de gestión

En nuestra opinión, el proceso de gestión debe estar asociado no a funciones, sino a tareas de gestión. Como ya sabemos, cada tarea es una acción de gestión que se describe por la meta, el objeto de la gestión, el tiempo para su solución, parámetros de información (entrada, salida). De acuerdo con la definición dada anteriormente, el "proceso de gestión" es una secuencia lógica de acciones de gestión, es decir, tareas de gestión, cuya solución está dirigida a lograr un resultado específico, que es la meta. Así, el contenido del proceso de gestión refleja la relación lógica entre la solución del problema de planificación, organización, contabilidad, control, regulación, análisis y estimulación. La combinación de estas tareas de gestión, cuya solución está dirigida a un objetivo específico, forma ciclo de gestión(fig. 5.), o específicos proceso de gestión.

Todos los procesos de gestión de una organización, presentados como una relación de tareas de gestión, se pueden dividir en dos grandes grupos: permanentes y periódicos.

Procesos permanentes son áreas funcionales actividad humana para lograr los objetivos actuales. Por ejemplo, el proceso de gestión de la producción. Dichos procesos contienen determinados procedimientos de gestión, cuyo orden está prediseñado y descrito en forma de instrucciones. Los cambios en el contenido de los procesos permanentes ocurren con poca frecuencia. Los procedimientos de gestión son de naturaleza estándar y cambian solo cuando se mejora el sistema de gestión. Están descritos por la composición del personal de los problemas de control, cuya solución se lleva a cabo de acuerdo con un algoritmo conocido. Se utilizan métodos conocidos para resolverlos.

Procesos por lotes- esta es una forma activa de gestión, causada por la aparición de situaciones no planificadas e imprevistas, que requieren el desarrollo de acciones de gestión operativas (a menudo únicas). Estos procesos, por regla general, están destinados a resolver situaciones de gestión de emergencias. Las reglas desarrolladas por la gerencia se utilizan para llevar a cabo los procedimientos de gestión, pero el uso de estas reglas es el arte de la gestión. En diferentes momentos, el objeto de atención del gestor, al realizar el proceso de gestión periódica, pueden ser varios aspectos del sistema gestionado.

Tanto los procesos de gestión permanentes como los periódicos tienen la misma estructura interna, que difiere en los objetivos, la materia, los medios, el contenido de los procedimientos de gestión y las operaciones realizadas.

En el proceso de gestión se pueden distinguir elementos y procedimientos de gestión.

Los elementos del proceso de gestión son categorías de gestión, cuya relación lógica determina las siguientes características de las actividades de gestión:

a) por qué se realiza el proceso de control;

b) qué provocó el surgimiento del proceso de gestión;

c) cuál es el propósito del proceso de gestión;

d) qué tipo de impacto se produce en el proceso de gestión.

Sobre la base de la esencia de la actividad de gestión, que consideramos anteriormente, podemos distinguir los siguientes elementos del proceso de gestión:

· situación;

· problema;

· solución.

La relación lógica de estos elementos se muestra en la fig. 6.

Objetivo determina el significado de la ejecución del proceso de control. Se implementan procesos para lograr el objetivo. El proceso de gestión es siempre una actividad deliberada de los participantes. El resultado concreto de la actividad humana es la meta. Por lo tanto, cada proceso de gestión se realiza para lograr algún objetivo específico. Por tanto, el proceso de gestión prevé la aclaración o fijación del objetivo por el cual se llevará a cabo.

Arroz. 6. Proceso de gestión de la organización

Cada uno de los procesos de gestión tiene su propio propósito. Por lo tanto, las metas son relativamente constantes (período de tiempo indefinido) y periódicas. Una meta fijada incorrectamente hace que el proceso de gestión sea ineficaz, y sí, perjudicial para el éxito de la organización.

Los objetivos en el proceso de gestión deben ser operativos y traducirse en tareas y asignaciones de trabajo específicas. Para cada situación de gestión, son una pauta para la concentración de los recursos necesarios.

Situación representa el estado de un subsistema controlado (para procesos continuos) o un objeto separado (para procesos periódicos).

La situación en el proceso de gestión surge como resultado de desviaciones en la actividad del objeto gestionado o la influencia de factores ambientales en el objeto en el que opera la organización. La situación puede tener un impacto positivo en la organización de un objeto específico controlado, aumentando el efectivo o negativamente, reduciéndolo. Por ejemplo, un fuerte aumento en la demanda de los productos de la empresa le permite aumentar el precio y, por el contrario, una fuerte disminución en la demanda de los consumidores por los mismos productos obliga a la organización a desarrollar medidas que tienen tendencias no deseadas. La situación es una cierta perturbación, que es la causa de la aparición de procesos de control. La complejidad y el alcance de la situación (impacto en un gran subsistema o en un objeto separado) son la causa de la aparición de procesos de gestión permanentes o periódicos.

En la gestión, la situación tiene una característica muy importante. Numerosas situaciones que afectan a la organización están interrelacionadas. Una situación conlleva muchas otras, el paso de un barco provoca olas en el río. El primer proceso de gestión, que desarrolla una respuesta al impacto de la situación, provoca el fenómeno de otros procesos de gestión, y éstos, a su vez, provocan nuevos procesos, creando así ciclos de gestión constantes.

Las situaciones en el proceso de gestión crean problemas que deben ser resueltos por los gerentes.

Problema - es la necesidad de justificar y optar por una determinada posición en la resolución de la situación que se ha presentado.

El problema implica el esclarecimiento de las principales contradicciones entre las condiciones de la organización, causadas por el surgimiento de la situación, y las condiciones requeridas para que la organización logre sus objetivos. La aclaración de la naturaleza de la situación gerencial le permite determinar las posibles áreas de actividad del gerente para eliminar las desviaciones que han surgido del logro de la meta.

Las direcciones de actividad están relacionadas con la redistribución de los recursos disponibles (materiales, humanos, financieros), es decir, la determinación de los recursos necesarios y su distribución.

Al elegir posibles formas de salir de la situación, el gerente debe recordar la interconexión de las situaciones gerenciales. Por lo tanto, al resolver un problema, un gerente necesita utilizar un enfoque de sistemas integrales. Simplemente señalar qué elementos o factores que causaron la situación tienen más influencia en el éxito de la organización claramente no es suficiente para determinar qué solución será la mejor para lograr un objetivo particular de la organización.

Para ello, es necesario establecer la relación entre estos elementos y desarrollar una respuesta integral para eliminar los impactos no deseados.

En concreto, el impacto sobre la situación se lleva a cabo a través de la decisión.

El gerente en el proceso de gestión elige la dirección de la acción no solo para sí mismo, sino también para la organización y otros empleados.

Solución- este es el elemento final y, quizás, el más importante en el proceso de gestión.

La decisión prevé la elección de la opción más efectiva para influir en la situación que ha surgido (es decir, los factores variables que causaron la situación), la elección de medios y métodos específicos, el desarrollo de procedimientos de gestión específicos para la implementación del proceso de gestión. .

Es este elemento el que activa los recursos humanos, materiales y financieros. La efectividad de la respuesta gerencial desarrollada al impacto ejercido por la situación que se ha presentado depende de qué decisión se tomará. La solución acumula en sí misma los lados exitosos y no exitosos de los elementos anteriores y está obligada a filtrar las áreas de actividad ineficientes de los objetos administrados o las acciones de los administradores.

Cada elemento del proceso de gestión se implementa utilizando procedimientos de gestión interrelacionados. Se pueden distinguir los siguientes procedimientos de gestión:

el establecimiento de metas

· Soporte de Información;

actividad analítica;

selección de opciones de acción;

implementación de soluciones.

el establecimiento de metas cómo se diseña el procedimiento para asegurar el establecimiento de una meta específica (si la meta no se establece) o la clarificación de la esencia de la meta asociada con el flujo del proceso de gestión.

El establecimiento de objetivos se lleva a cabo para los procesos en curso.

En este caso, las metas actúan como un estándar, una medida por la cual se mide el desempeño.

En la gestión de una organización, a menudo hay casos en los que el procedimiento de fijación de objetivos se lleva a cabo de forma inconsciente, automática o elemental.

Tales casos ocurren en muchos procesos periódicos. Sin embargo, el aparente automatismo no significa que el gerente lleve a cabo el proceso de gestión y aclaración del contenido del objetivo. En estos casos, existe una comprensión subconsciente de la meta hacia la cual el gerente dirige el proceso de gestión. El gerente conoce el objetivo, y la situación que ha surgido no es tan compleja como para que los gerentes puedan determinar de inmediato la naturaleza de su influencia. Por lo tanto, se crea la impresión de automatismo en la implementación del proceso de gestión.

Ningún proceso de gestión puede llevarse a cabo sin un procedimiento de fijación de objetivos. El control sin un objetivo no existe, lo que se sigue del Corolario 1 del concepto general de control.

El procedimiento de establecimiento de metas le permite hacer lo siguiente:

1. para organizar y explicar toda la gama de fenómenos asociados con un objeto, bajo un sistema o una empresa como un todo;

2. predecir el comportamiento de un objeto, subsistema o empresa;

3. evaluar la razonabilidad de las decisiones en un momento en que aún no se han tomado;

4. analizar el propio trabajo de los gerentes de todos los niveles en el proceso de gestión y mejorarlo como resultado.

El procedimiento de establecimiento de objetivos también es necesario para comprender la esencia y el contenido de la situación que se ha presentado. Cualquier situación debe ser acorde con el objetivo, cuyo logro puede influir.

Soporte de información representa un procedimiento de gestión sobre el tema del proceso de gestión - información que refleja adecuadamente las características de la meta y el impacto de la situación que se ha presentado en su logro.

Este procedimiento incluye operaciones para la recolección de la información necesaria, su sistematización y procesamiento.

Actividad analítica en el proceso de gestión caracteriza un conjunto de operaciones relacionadas con la evaluación del estado de un objeto, subsistema o empresa gestionado (según el tipo de proceso), encontrando formas de mejorar o eliminar los efectos no deseados de la situación que se ha presentado. También se analiza la situación en sí, las causas de su ocurrencia y las posibles consecuencias de su impacto. Para ello, se utiliza la información recopilada y procesada sobre un objetivo específico y los factores que crearon la situación de gestión. La actividad analítica "sirve" a todos los elementos del proceso de gestión, proporcionando opciones posibles flujo del proceso de gestión.

Elección de opciones para la acción. El contenido de este procedimiento de gestión depende de la complejidad de la situación. Para desarrollar una respuesta al impacto de la situación, el gerente necesita determinar las opciones de acción más apropiadas. Si el problema no es particularmente complejo y se ha evaluado correctamente, elegir la solución correcta es relativamente fácil. El gerente, al tener la información necesaria, simplemente selecciona la alternativa con las consecuencias generales más favorables.

Pero el gerente tiene que lidiar no solo con situaciones simples, sino también con situaciones muy complejas e interrelacionadas. En este caso, debe tener en cuenta muchas opciones de compensación, y si el procedimiento analítico no se ha realizado lo suficiente, entonces es posible que ninguna alternativa sea la mejor. Hay momentos en que incluso el trabajo analítico adicional no proporciona alternativas satisfactorias.

En estos casos, el administrador se ve obligado a aceptar para la ejecución la alternativa que sea aceptable, pero no necesariamente la mejor. Así, el procedimiento de selección de alternativas es obligatorio en el proceso de gestión, pero no conduce necesariamente a la selección de sólo la mejor solución.

Implementación de la solución. El valor real de la solución se hace evidente solo después de su implementación. El proceso de control termina si tuvo un impacto en el objeto de control como resultado del trabajo específico del ejecutante. Por lo tanto, el procedimiento de implementación de decisiones requiere que el gerente no solo tome una decisión aceptable, sino que también organice su implementación, es decir, debe involucrar a ejecutores específicos en este proceso. Si esto no se hace, entonces dicho proceso de gestión realmente no tiene sentido y no vale la pena gastar recursos en su implementación (realizando los procedimientos anteriores).

Retroalimentación. PAGS El proceso de control contiene, además de los elementos enumerados, retroalimentación. Ya hemos considerado el papel de la retroalimentación. Por lo tanto, nos queda claro que la comparación del resultado obtenido, a partir de la implementación de la alternativa de solución elegida, con el objetivo por el cual se llevó a cabo el proceso de control, sólo es posible con la ayuda de establecer una retroalimentación. Los métodos para establecer la retroalimentación se discutirán a continuación.

Es importante entender aquí que la retroalimentación le permite al gerente evaluar los resultados del proceso de gestión que ha llevado a cabo y, si es necesario, corregir el resultado, mientras que la organización aún no ha sufrido un daño significativo.

La base de todos los procedimientos de gestión es la información transmitida mediante el habla humana, documentos o medios técnicos apropiados. Por lo tanto, el soporte de información es necesario para la implementación de todos los procedimientos de gestión. El tema del proceso de gestión es la información que los administradores y los ejecutantes utilizan para implementarlo.