Organización del sistema de gestión como proceso. Organización de la gestión. Proceso de gestión y sus características.

Todas las organizaciones, incluidas las empresas de fabricación, necesitan un proceso de gestión para lograr sus objetivos. La organización de la gestión implica una combinación en el espacio y el tiempo de todos los componentes del proceso de gestión. La organización de la gestión implica la creación de una estructura organizativa y la organización del funcionamiento del sistema de producción. El proceso de gestión se puede representar como una secuencia de decisiones de gestión. El aspecto funcional de la gestión de la producción implica el desempeño de una serie de funciones. Las funciones generales de la dirección incluyen la planificación, la organización, la motivación, la coordinación, el control y la regulación. Cada una de estas funciones, a su vez, puede ser representada por un conjunto de funciones más particulares. La función de planificación, por ejemplo, incluye un análisis del estado del objeto de control, la previsión de tendencias en su desarrollo, la determinación de los objetivos de gestión, el desarrollo de un plan para alcanzar los objetivos (distribución de objetivos y recursos por ejecutantes y plazos). La función de control incluye funciones como contabilidad y análisis. La implementación de todas estas funciones gerenciales requiere la toma de decisiones. Entonces, al planificar, se toman decisiones planificadas, al organizar, decisiones organizacionales, al regular, decisiones regulatorias operativas.

Tomando decisiones Es un proceso que comienza con el surgimiento de una situación problema y termina con la elección de una de varias soluciones posibles y la acción para establecer una situación problema. Problema- esta es una situación caracterizada por tal diferencia entre el estado necesario (deseado) y el existente del sistema controlado, que impide su desarrollo o funcionamiento normal. Decisión de gestión es producto del trabajo gerencial, es la elección de una alternativa realizada por el gerente en el marco de sus atribuciones y competencias oficiales y encaminada al logro de los fines de la empresa. Las decisiones gerenciales son la principal herramienta de influencia gerencial en respuesta a situaciones problemáticas que surgen en el curso de la gestión empresarial.

Las decisiones de gestión son una forma de influencia constante del subsistema de control sobre el controlado (el sujeto de la toma de decisiones sobre el objeto de ejecución de la decisión), lo que finalmente conduce al logro de los objetivos establecidos.

Los procesos de desarrollo, toma e implementación de las decisiones de gestión, evaluando su eficacia real, ocupan un lugar central y jerárquicamente principal en la estructura de las actividades de gestión, ya que determinan en la mayor medida tanto el contenido de esta actividad como sus resultados.

La toma de decisiones es el contenido principal de todas las funciones de gestión. La necesidad de tomar decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión y está asociada con todas las áreas y aspectos de las actividades de gestión. Desde el punto de vista del análisis de sistemas, el proceso de gestión es, en esencia, el proceso de resolución de los problemas de la empresa que surgen a medida que funciona y se desarrolla.

El ciclo de gestión siempre comienza con el establecimiento de metas, identificando e identificando problemas, continúa con el desarrollo y adopción de una solución necesaria para responder a una situación problemática y termina con la organización y control de su implementación. El análisis del resultado obtenido y la valoración del grado de consecución del objetivo marcado sirve como fuente para identificar nuevos problemas y tomar nuevas decisiones, retomando así el ciclo de gestión.

El sentido de la actividad de gestión es asegurar que la empresa alcance sus objetivos, mientras que el contenido de la gestión radica en el desarrollo de ciertas acciones de control dirigidas a la realización de estos objetivos. El desarrollo, adopción e implementación de decisiones es así una expresión concentrada de la esencia misma de la gestión.

Una decisión gerencial se entiende como la elección de una alternativa; acción para resolver un problema. En última instancia, la decisión de gestión se presenta como el resultado de las actividades de gestión.

En un sentido más amplio, una decisión gerencial se considera como el principal tipo de trabajo gerencial, un conjunto de acciones gerenciales interrelacionadas, con un propósito y lógicamente consistentes que aseguran la implementación de las tareas gerenciales.

Así, el concepto de decisión es ambiguo y se considera como proceso, como acto de elección y como resultado de la elección.

La decisión como proceso implica una secuencia regulada de acciones para el desarrollo, adopción e implementación de la acción de control para lograr el objetivo.

Una decisión como acto de elegir (de acuerdo con criterios aceptados) los medios y métodos para responder a un problema que ha surgido de una variedad de alternativas posibles implica la emisión de un documento normativo que regula las actividades del sistema de gestión, un plan de acción , instrucciones orales o escritas sobre la necesidad de realizar una determinada acción, operación, proceso.

La decisión como resultado de la implementación de un curso de acción específico elegido es el logro de la meta establecida, reflejada en los indicadores establecidos.

Una decisión gerencial es un acto creativo del sujeto de gestión (el gerente y el aparato que lo apoya), que determina la implementación de una elección razonable entre posibles alternativas de la meta, plan y método de la actividad del equipo para resolver la situación problema basada en sobre el conocimiento de las leyes objetivas del funcionamiento del objeto de gestión y el análisis de la información para el seguimiento del estado del sistema gestionado y las influencias ambientales.

Una decisión gerencial es un acto social preparado sobre la base de un análisis de variantes y una evaluación adoptada en la forma prescrita, que tiene un valor directivo, que contiene el establecimiento de metas y la justificación de los medios para su implementación, organizando las actividades prácticas de los sujetos y objetos de la gestión. destinados a lograr estos objetivos.

Las cuestiones de la metodología de toma de decisiones de gestión cubren conceptos tales como la tipología de decisiones, principios, métodos y tecnología para el desarrollo e implementación de decisiones, criterios para evaluar alternativas.

El concepto de organizar el desarrollo de una decisión de gestión incluye medidas para mejorar el trabajo conjunto de varias unidades y departamentos de la empresa, así como sus empleados individuales en el proceso de desarrollo e implementación de decisiones basadas en reglamentos, instrucciones, normas, estándares establecidos. de responsabilidad y otros documentos de política.

La esencia organizacional de las decisiones gerenciales es que el personal de la organización esté involucrado en este trabajo. Para un trabajo efectivo, es necesario formar un equipo de trabajo, desarrollar instrucciones y reglamentos, empoderar a los empleados, derechos, deberes y responsabilidades, establecer un sistema de control, asignar los recursos necesarios, incluida la información, proporcionar a los empleados el equipo y la tecnología necesarios, constantemente coordinar su trabajo.

El contenido organizacional de la decisión se manifiesta en el hecho de que el sistema para organizar el trabajo en el desarrollo e implementación de soluciones debe estar claramente definido, lo que le permite establecer y consolidar los derechos, deberes y responsabilidades de los empleados y servicios individuales de la organización. para la realización de trabajos individuales (operaciones), etapas y etapas de desarrollo e implementación de soluciones. Esto se hace regulando e instruyendo a los empleados involucrados en el desarrollo e implementación de la solución.

El concepto de "tecnología de desarrollo de decisiones de gestión" refleja las especificidades y las etapas de las acciones para desarrollar una solución, identificadas sobre la base de optimizar las condiciones para su implementación práctica, teniendo en cuenta el nivel profesional de los empleados, las condiciones específicas y diversas circunstancias que determinan la ejecución de la decisión.

El concepto de "métodos para el desarrollo e implementación de decisiones" incluye métodos, formularios, métodos para realizar trabajos en la preparación e implementación de decisiones gerenciales (análisis de datos, procesamiento y sistematización de la información necesaria, determinación de opciones para la acción, criterios de selección , métodos de toma de decisiones y el procedimiento para su ejecución y control sobre la implementación de la solución).

El sujeto de la gestión - un tomador de decisiones (DM) - puede ser una persona o un grupo de personas. El tomador de decisiones debe tener cierto conocimiento y experiencia en la toma de decisiones, y también debe tener la capacidad de tomar riesgos razonablemente y un sentido desarrollado de la intuición, debe representar claramente sus preferencias y poderes. Teniendo el derecho de elección final, el decisor puede no estar de acuerdo con alguna de las opciones propuestas por expertos, consultores, asesores. Al negarse a tomar una decisión, el decisor debe ser capaz de formular nuevas metas, identificar recursos para resolverlas y evaluar el grado de consecución de las nuevas metas.

El concepto de "objeto de tomar una decisión de gestión" incluye todos los aspectos de la empresa, en particular, como la organización de la producción, la garantía de la introducción de innovaciones, el desarrollo económico y financiero, la realización de estudios de mercado en el mercado, la organización de actividades de gestión, organizar la remuneración, el desarrollo social del personal y llevar a cabo una política de personal, etc.

Las decisiones de gestión son la fuerza impulsora en la implementación de todas las funciones de gestión empresarial. Entonces, las funciones de las unidades de producción incluyen:

investigación de mercado;

diseño;

preparación de la producción;

gestión de recursos materiales y técnicos;

producción de productos;

venta de productos;

gestión de la calidad del producto;

gestión de personal;

gestión financiera.

Las principales funciones del proceso de gestión incluyen:

planificación;

organización;

motivación;

coordinación;

el control;

regulación.

Las funciones del tomador de decisiones en cuanto a las etapas de desarrollo a la implementación de las decisiones gerenciales incluyen:

análisis de la información;

diagnóstico de la situación;

desarrollo de soluciones y criterios de selección;

elección de alternativa;

organización de la ejecución de la decisión;

control de resultados.

La relación de estas funciones se puede mostrar esquemáticamente de la siguiente manera (figura)

Las decisiones gerenciales deben implementar las siguientes funciones: orientar, coordinar, motivar.

guía la función de las decisiones se manifiesta en el hecho de que se toman sobre la base de una estrategia a largo plazo para el desarrollo de una empresa, se concretan en una variedad de tareas. Al mismo tiempo, las decisiones son la base orientadora para la implementación de las funciones generales de gestión: planificación, organización, motivación, coordinación, control, regulación, que se implementan a través de decisiones.

coordinando la función de las decisiones se refleja en la necesidad de coordinar las acciones de los ejecutores para implementar las decisiones en los plazos aprobados y con la calidad adecuada.

Funciones del decisor

Relación de función

motivador la función se implementa a través de un sistema de medidas organizativas (órdenes, resoluciones, instrucciones), incentivos económicos (primas, asignaciones), evaluaciones sociales (factores morales y políticos de la actividad laboral: autoafirmación del individuo, autorrealización creativa).

Para una preparación e implementación efectivas de las decisiones de gestión, es necesario brindar apoyo a las decisiones de gestión, es decir, proporcionar asistencia a los tomadores de decisiones y preparadores en el campo de la metodología, organización, personal, información y economía.

Científica y metodológica El apoyo radica en el desarrollo de hipótesis, ideas, disposiciones teóricas, principios que requieren verificación experimental sobre modelos y su posterior aplicación en las decisiones gerenciales al formar metas, objetivos y el contenido de la acción de control.

Organizativo El apoyo prevé la necesidad de desarrollar materiales de orientación sobre el procedimiento para desarrollar, implementar y monitorear las decisiones de gestión, sobre plazos, procedimientos, participantes, distribución de responsabilidad entre ellos, etc.

metódico apoyo, es decir desarrollo de un conjunto de materiales metodológicos sobre todos los aspectos de una decisión de gestión en el marco de las etapas de preparación, implementación, análisis, evaluación de los resultados de las decisiones.

personal y sociales El soporte prevé una formación especial del personal para la participación en el desarrollo e implementación de la solución y la implicación de especialistas de otros perfiles para garantizar la exhaustividad del estudio, así como la celebración de reuniones individuales y explicativas con los participantes y la implementación de la solución.

Información-teórica El soporte proporciona la información necesaria y permite automatizar los procedimientos de información, así como el proceso de elaboración, ejecución y seguimiento de una decisión de gestión.

Económico El apoyo determina las condiciones de financiación y los recursos necesarios y las cuestiones de desarrollo de incentivos para los participantes en el desarrollo e implementación de la solución.

Legal El apoyo garantiza que la decisión como acto organizativo y jurídico cumpla con las facultades del decisor, el procedimiento establecido para la adopción y ejecución, la verificación de las consecuencias jurídicas de la ejecución de la decisión. La decisión debe determinar la secuencia y el procedimiento para resolver el problema; fechas de calendario (intermedio y final); ejecutores responsables con indicación de divisiones, funcionarios y apellidos; temas de coordinación e interacción entre coejecutores; procedimiento de reporte.

En la metodología (desarrollo e implementación) de las decisiones gerenciales se utilizan conceptos tales como meta, alternativas, criterios, modelos, sujeto de decisión (DM), objeto de decisión, funciones de decisión, apoyo a la decisión.

Objetivo significa el resultado final deseado de la actividad. Como motivo directo, el fin dirige y regula la actividad humana El objetivo de organizar el proceso de toma de decisiones es aumentar su eficiencia ahorrando trabajo vivo y pasado, lo que, en particular, se reduce al uso racional de la información.

Alternativas- posibles formas de resolver un problema o problema para lograr el objetivo. Para seleccionar una opción de solución (alternativa) basada en el objetivo establecido, es necesario determinar un conjunto de criterios y desarrollar escalas de calificación para ellos.

Criterio es una regla según la cual las alternativas se clasifican en orden de importancia o preferencia. Con la ayuda de criterios, se determina el grado de logro de la meta. En muchos casos, la decisión debe tomarse en un entorno multicriterio.

En tales casos, los criterios se clasifican según el grado de importancia y se utilizan las preferencias del tomador de decisiones.

Modelo es una imagen condicional de un objeto, proceso o fenómeno, utilizada como sustituto del original y que refleja sus aspectos esenciales. El modelo permite realizar experimentos repetidamente para estudiar los posibles resultados de la implementación de varias soluciones. El modelo se desarrolla para mejorar la comprensión de la realidad objetivamente existente y desarrollar un plan de acción racional.

La falta de información fidedigna no permite justificar adecuadamente las opciones de decisión, la falta de tiempo impide una evaluación exhaustiva y objetiva de las posibles consecuencias de elegir una u otra opción de decisión, entonces las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre. Según el grado de incertidumbre, las situaciones se pueden dividir en ciertas (deterministas), probabilísticamente ciertas (riesgo) e inciertas.

La información subjetiva del tomador de decisiones se basa en su experiencia, intuición y la política seguida. Las características del sistema de procesamiento de información humano imponen ciertas restricciones a todo comportamiento humano, incluso si se trata de un líder experimentado y de pensamiento racional. Esto lleva al hecho de que los propios tomadores de decisiones, sin apoyo analítico adicional, utilizan reglas de decisión simplificadas y, a veces, contradictorias. Para realizar este trabajo analítico adicional sobre la solución, se necesita un tomador de decisiones para ayudar al tomador de decisiones a formular de manera consistente y consistente la política, el sistema de preferencias del tomador de decisiones y la estructura del problema. Al construir procedimientos para identificar preferencias y tomar decisiones, el tomador de decisiones ayuda al tomador de decisiones a tomar decisiones informadas, determinar las compensaciones necesarias, implementar consciente y consistentemente su política y evaluar sus posibles consecuencias.

El sistema social (público) se caracteriza por la presencia de una persona en la totalidad de los elementos interrelacionados. (Por ejemplo, un equipo de producción). El conjunto de soluciones en el sistema social se caracteriza por la diversidad en los medios y métodos de implementación. Esto se explica por el hecho de que el principal objeto de control es una persona como una persona con una alta tasa de cambio en la conciencia, así como una amplia gama de matices en las reacciones a las mismas y similares situaciones.

Dependiendo de las condiciones para la implementación de decisiones en el sistema social, el líder puede lograr de sus subordinados tanto cooperación (apoyo) y oposición. La profesionalidad de un especialista que desarrolla o implementa una solución está determinada por su capacidad para crear un entorno estimulante para la implementación de la solución. Un empleado cuyos deberes funcionales incluyen acciones para administrar las actividades de otros empleados (subordinados) es un líder. Las decisiones que toma un administrador en un sistema social se denominan decisiones gerenciales.

Antes de que comience el proceso de producción en sí, el gerente crea su modelo (objetivos, formas de actividades específicas, recursos y oportunidades disponibles, dificultades probables y formas de superarlas). Todo ello se configura en forma de una decisión de gestión que dirige, organiza y dinamiza la actividad laboral del equipo.

Tema 2 CONDICIONES Y FACTORES DE CALIDAD

Procesos de gestión

En su forma más general, la metodología de gestión de proyectos incluye procedimientos, métodos y herramientas para implementar los procesos de inicio, planificación, organización de la ejecución, seguimiento de la ejecución y finalización del proyecto.
El inicio del proyecto es el proceso de gestión del proyecto, cuyo resultado es la autorización del inicio del proyecto o la siguiente fase de su ciclo de vida.

La iniciación del proyecto puede incluir los siguientes procedimientos:

• Desarrollo del concepto del proyecto:
  
  - Análisis del problema y necesidades en el proyecto;
  - Recogida de datos iniciales;
  - Definición de metas y objetivos del proyecto;
  - Consideración de opciones de proyectos alternativos.

La planificación del proyecto es un proceso continuo destinado a determinar y acordar el mejor curso de acción para lograr los objetivos establecidos del proyecto, teniendo en cuenta todos los factores de su implementación.

Los procesos de planificación se llevan a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, comenzando con el gran plan preliminar como parte del concepto del proyecto y finalizando con un plan de trabajo detallado para la fase final del proyecto. Al mismo tiempo, los planes se refinan y detallan a medida que avanza el proyecto.

El principal resultado de esta etapa es el Plan del Proyecto.

El proceso de planificación no termina con el desarrollo y aprobación del plan inicial del proyecto. Durante el transcurso del proyecto, pueden ocurrir cambios tanto dentro del proyecto como en el entorno externo, lo que requiere la clarificación de los planes y, a menudo, una reprogramación significativa. Por lo tanto, el proceso de planificación puede continuar durante todo el proyecto.

La planificación de la implementación del proyecto puede incluir los siguientes procedimientos:

• Objetivos de planificación y alcance del proyecto.
• Programación de proyectos
• Planificación de costes y financiación de proyectos.
• Planeación de calidad
• Planificación organizacional
• Planificación de la comunicación
• Planificación de la gestión de riesgos
• Planificación de contratos
• Desarrollo de un plan maestro para el proyecto.

Organización de la ejecución del proyecto: el proceso de garantizar la implementación del plan del proyecto organizando y coordinando la implementación del trabajo incluido en él.

La organización de la ejecución del proyecto puede incluir los siguientes procedimientos:

• Distribución de deberes y responsabilidades funcionales
• Configuración de un sistema de informes
• Organización del control sobre la ejecución del cronograma del proyecto.
• Organización del control de costes del proyecto.
• Organización del control de calidad.
• Gestión operativa de medidas de mitigación de riesgos
• Responder a eventos de riesgo negativos
• Gestión de equipos de proyecto
• Distribución de la información en el proyecto.
• Preparación y celebración de contratos.
• Gestión de cambios de proyectos

Control de ejecución del proyecto: el proceso de comparar el desempeño real y los planes, analizar las desviaciones, evaluar las posibles alternativas y tomar medidas correctivas, si es necesario, para eliminar las desviaciones indeseables.

El control del proyecto puede incluir los siguientes procedimientos:

• Recopilación de informes de progreso del proyecto.
• Análisis del estado actual del proyecto en relación a los indicadores de línea de base (resultados, costo, tiempo)
• Pronosticar el logro de los objetivos del proyecto
• Elaboración y análisis de las consecuencias de las acciones correctivas
• Toma de decisiones sobre impactos y cambios.

La finalización de un proyecto es el proceso de completar formalmente un proyecto.

La finalización del proyecto puede incluir los siguientes procedimientos:

• transferencia al cliente de la descripción de los productos del proyecto, protocolos de prueba, informes sobre los controles realizados;
• evaluación final de la situación financiera (informe posterior al proyecto);
• informe final del proyecto y documentación del proyecto;
• una lista de preguntas abiertas y trabajos finales;
• resolución de todas las disputas
• Documentación y análisis de la experiencia de este proyecto.

En el marco de estos procesos se distinguen las funciones de gestión de objetivos y alcances de trabajo, gestión de plazos, costos, gestión de riesgos, calidad, interacción, suministros y personal.

participantes del proyecto

participantes del proyecto– personas físicas y/o jurídicas que estén directamente implicadas en la ejecución del proyecto y cuyos intereses puedan verse afectados durante la ejecución del proyecto.
Según el grado de implicación en el proyecto, se pueden distinguir tres grupos de participantes:

• equipo central: un grupo de especialistas y organizaciones que trabajan directamente en la implementación del proyecto en estrecho contacto entre sí;
• equipo extendido: más extenso que el grupo principal, reúne a especialistas y organizaciones que brindan asistencia a los miembros del grupo principal, pero que no están directamente involucrados en la implementación del proyecto y el logro de sus objetivos;
• Las partes interesadas son personas y organizaciones que influyen en los miembros del equipo principal y ampliado y en el progreso del proyecto, pero no interactúan directamente con ellos.

Como regla general, los principales participantes del proyecto son:

Cliente- una parte interesada en la implementación del proyecto y el logro de sus objetivos. Futuro propietario de los resultados del proyecto. El cliente determina los principales requisitos para los resultados del proyecto, proporciona financiación para el proyecto a expensas de sus propios fondos o prestados y puede celebrar contratos con los principales ejecutores del proyecto.
En la empresa que inició el proyecto, se pueden asignar los roles de iniciador y/o patrocinador (curador) del proyecto.

iniciador del proyecto es la persona que identifica la necesidad del proyecto y hace una "propuesta" para iniciar el proyecto. Esta persona puede ser de cualquier función o nivel dentro o fuera de la organización.
Patrocinador (curador) del proyecto- un empleado (normalmente un alto directivo) de la organización que implementa el proyecto, que supervisa el proyecto por parte de la organización (propietario del proyecto), proporciona control general y apoyo al proyecto (recursos financieros, materiales, humanos y de otro tipo).

El patrocinador (curador) del proyecto es responsable del logro de los objetivos finales del proyecto y la realización de beneficios para la organización. El patrocinador del proyecto es responsable ante el CEO/Presidente o la Junta de Gobierno.

El patrocinador del proyecto nombra al director del proyecto y le proporciona el apoyo necesario.

Gerente de proyecto (jefe de proyecto) - la persona responsable de la gestión del proyecto. El director del proyecto es responsable de lograr los objetivos del proyecto dentro del presupuesto, a tiempo y con el nivel de calidad especificado.

El director del proyecto proporciona la gestión diaria del proyecto, el equipo del proyecto, en el contexto de todas las funciones principales de gestión (gestión por plazos, costos, riesgos, etc.). Según el tamaño del proyecto, el director del proyecto puede recibir apoyo del administrador del proyecto o del equipo de apoyo (oficina del proyecto).

Los posibles participantes del proyecto, dependiendo de su tipo, tipo, complejidad y escala, pueden ser:

Inversor- la parte que invierte en el proyecto, por ejemplo, a través de préstamos. Si el inversor y el cliente no son la misma persona, los bancos, fondos de inversión y otras organizaciones suelen actuar como inversores.
Contratista (contratista general): una parte o participante en el proyecto, que entabla relaciones con el cliente y asume la responsabilidad de la ejecución del trabajo y los servicios en virtud del contrato; puede ser todo el proyecto o parte de él.

Subcontratista entra en una relación contractual con un contratista o subcontratista de un nivel superior. Responsable de la ejecución de las obras y servicios de conformidad con el contrato.

Proveedores: subcontratistas que realizan diversos tipos de suministros por contrato: materiales, equipos, vehículos, etc.

Autoridades– partes que presentan y apoyan requisitos ambientales, sociales y otros públicos y estatales relacionados con la implementación del proyecto.

Consumidores del producto final: personas jurídicas y personas físicas que son compradores y usuarios del resultado del proyecto, determinan los requisitos para los productos y servicios proporcionados y forman la demanda de los mismos.

Gerente de proyecto- Responsabilidades principales
La principal fortaleza del concepto de gestión de proyectos radica en la delegación de poder y la asignación de responsabilidad para lograr objetivos a ciertos líderes: el director del proyecto y los miembros clave del equipo de gestión del proyecto.

La responsabilidad y autoridad del director del proyecto está determinada por el contrato con el Cliente y/o el acta de constitución del proyecto (para proyectos internos).

El director del proyecto suele realizar las siguientes funciones:

• Forma la estructura organizativa del proyecto y el equipo de gestión del proyecto;
• Resuelve problemas de atracción de recursos para el proyecto;
• Participa en la selección, formación y motivación del personal;
• Determina la responsabilidad, el alcance del trabajo y las metas de cada miembro del equipo;
• Desarrolla y acuerda un plan de proyecto, incluido el cronograma, el presupuesto, el plan de gestión de riesgos, el plan de comunicaciones y posiblemente otros elementos;
• Asegura la ejecución del plan del proyecto;
• Coordina y participa en los trabajos de celebración de contratos en el proyecto y controla su ejecución y cierre oportunos;
• Establece todos los enlaces de comunicación necesarios;
• Asegura la formación de flujos de información efectivos en el proyecto, compilando y reportando;
• Mantiene una comunicación constante con el cliente, resuelve todas sus dudas y se asegura de que reciba de él toda la información necesaria para la calidad del desempeño del trabajo en el proyecto;
• Controla y analiza el estado actual del proyecto, predice posibles problemas y toma acciones correctivas;
• Coordina las actividades de todos los participantes y controla los cambios;
• Garantiza la finalización completa y oportuna del proyecto.

El director del proyecto debe comprender y ser capaz de analizar los intereses de las partes interesadas clave y las características del entorno del proyecto.

Equipo de proyecto y equipo de gestión de proyectos.

Para lograr los objetivos del proyecto, el gerente crea estructuras organizativas especiales: el equipo del proyecto y el equipo de gestión del proyecto. El éxito de todo el proyecto depende en gran medida de la eficacia del funcionamiento de estas estructuras organizativas.

el equipo del proyecto- una estructura organizativa temporal que une a especialistas individuales, grupos y/u organizaciones involucradas en la ejecución del trabajo del proyecto y responsables ante el director del proyecto de su ejecución. Creado de manera específica para el período del proyecto. Puede incluir ejecutores y consultores tanto internos como externos. Existen diferentes enfoques para la formación de un equipo de proyecto (por ejemplo, estructuras matriciales), que difieren en las formas de atraer a los ejecutantes y ejercer el poder del director del proyecto.

El equipo de gestión del proyecto reúne a los miembros del equipo del proyecto que están directamente involucrados en la gestión del proyecto y la toma de decisiones de gestión. La capacidad del gerente del proyecto para identificar e involucrar a las personas adecuadas en la gestión del proyecto depende de la reducción de los riesgos y problemas potenciales del proyecto.

Los gerentes y los miembros del equipo (ejecutores) informan al gerente del proyecto y son responsables de la implementación del trabajo y los resultados planificados (la responsabilidad puede variar desde un solo resultado destacado (documento, decisión) hasta un subproyecto completado). Es importante resumir la experiencia de todos los miembros del equipo desde el principio para resolver posibles problemas del proyecto. En proyectos grandes, el director del proyecto puede formar un pequeño equipo de personas clave, cada uno responsable de su propio subequipo (estructurado por paquetes de trabajo o subproyectos).

Es fundamental que cada persona que trabaje en un proyecto tenga claramente definido:

• función y línea de responsabilidad ante el director del proyecto cuando trabaja en el proyecto (él/ella puede seguir las líneas habituales de responsabilidad para otros tipos de trabajo);
• alcance del trabajo y requisitos para los resultados entregados (productos finales e intermedios);
• nivel de responsabilidad (decisiones que tiene derecho a tomar en el marco de sus funciones).

El equipo del proyecto y el equipo de gestión del proyecto existen solo durante la duración del proyecto o su fase.

oficina de proyectos

En proyectos grandes, se puede asignar un administrador de proyecto y una oficina para apoyar al director del proyecto en la recopilación y el procesamiento de información y el desempeño de funciones gerenciales.

oficina de proyectos es una estructura organizacional especializada (física o virtual) diseñada para apoyar la implementación de proyectos en diferentes niveles de gestión en una organización.

“La oficina de proyectos puede manejar una amplia gama de tareas, desde apoyar a los gerentes de proyectos en forma de capacitación, software, plantillas y hasta asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto” (PMBoK).

Según el tipo y el propósito, la oficina de proyectos puede ocupar una posición adecuada en la jerarquía organizativa, tanto en un nivel cercano a la gestión de la empresa como en el nivel de gestión de grandes divisiones individuales.

Las oficinas de apoyo para proyectos o programas individuales a menudo se crean para proyectos y programas grandes y complejos con el fin de centralizar y optimizar los procesos de gestión de proyectos y subproyectos. Estas oficinas de proyectos (sede de proyectos) forman parte de los sistemas de gestión de proyectos específicos y su necesidad, por regla general, no está en duda. Las funciones de la oficina pueden incluir la integración del calendario y los planes financieros de los subproyectos, asegurando el control y la coordinación de las actividades de los administradores de subproyectos, apoyando las comunicaciones, el flujo de documentos, la gestión de cambios y el control de calidad.

Las oficinas de proyectos a nivel de departamentos individuales de la organización también son bastante comunes. Las oficinas de proyectos de este tipo son comunes en grandes corporaciones y organizaciones estatales a nivel de departamentos que llevan a cabo una cantidad significativa de sus propios proyectos o cantidades significativas de trabajo en proyectos corporativos (por ejemplo, el Departamento de Tecnología de la Información, el Departamento de Capital Construcción) con el fin de garantizar la planificación multiproyecto, optimizar la asignación y coordinación de los recursos propios que intervienen en los diversos proyectos.

La experiencia demuestra que lo más difícil, en términos de creación e implementación, es la oficina corporativa de proyectos (KPO). Al mismo tiempo, es la creación de una oficina de proyectos corporativos lo que hace posible aprovechar plenamente los beneficios de aplicar los enfoques de gestión de proyectos a nivel corporativo.

La oficina de proyectos corporativos puede proporcionar la implementación de las funciones de soporte y desarrollo del sistema de gestión de proyectos corporativos:

• Soporte y desarrollo de metodología, estándares y procesos de gestión de proyectos;
• Asegurar el desarrollo del personal en el campo de PM;
• Soporte y desarrollo de herramientas e infraestructura de PM;
• Auditoría de los procesos de gestión de proyectos,

e implementar directamente funciones gerenciales, incluyendo:

• Apoyo administrativo a los directores de proyectos e implementación de procesos de gestión individuales a nivel de proyecto;
• Apoyo a los procesos de gestión a nivel de programas y carteras de proyectos;
• Apoyo a los procesos de toma de decisiones sobre proyectos por parte de la alta dirección.

Propósito: lograr los resultados deseados que una entidad económica necesita obtener, con base en el concepto elegido de gestión de marketing (industrial, de productos básicos, marketing, tradicional o socio-ético) y la estrategia de desarrollo, que incluye cuatro áreas objetivo:

• 1) penetración más profunda en mercados demográficos y geográficos establecidos con productos y servicios antiguos;
• 2) penetración en nuevos mercados geográficos y demográficos con servicios antiguos;
• 3) desarrollo y producción de nuevos productos para mercados antiguos y desarrollados;
• 4) desarrollo diversificado, que consiste en el desarrollo de la producción de nuevos productos y servicios para nuevos mercados geográficos y demográficos.

Tareas: la gestión permite formular leyes generales de la gestión, y el análisis y la generalización de la práctica de la gestión permite, sobre la base de estas leyes, especificar el contenido de la gestión en el marco de la ciencia de la gestión.

Las unidades productivas de la empresa-taller, secciones al servicio de la economía y de los servicios (intervinientes directa o indirectamente en el proceso productivo), en su conjunto, constituyen su estructura productiva.

La construcción de una estructura de producción racional de la empresa se lleva a cabo en el siguiente orden:

• 1. Se establece el número de talleres, secciones de la empresa, su capacidad en tamaños que proporcionan un rendimiento determinado;
• 1. Se calculan las áreas para cada taller y almacén, sus arreglos espaciales se determinan en el plan general de la empresa;
• 2. todos los enlaces de transporte dentro de la empresa, se planifican las comunicaciones externas necesarias;
• 3. Se describen las rutas más cortas para el movimiento de objetos de trabajo en el curso del proceso de producción.

Las unidades de producción incluyen talleres, secciones, laboratorios en los que se fabrican los principales productos fabricados por la empresa, componentes comprados en el exterior, materiales y productos semielaborados, repuestos para el mantenimiento y reparación de productos durante la operación, pasando por controles y pruebas; se convierten varios tipos de energía consumida para fines tecnológicos y de otro tipo, etc.

La principal unidad estructural de producción de una empresa (excepto en el caso de las empresas con una estructura de gestión distinta a la de un taller) es un taller, un vínculo administrativamente separado que realiza una determinada parte del proceso de producción general (etapa de producción).

En una empresa grande (mediana), los talleres generalmente se dividen en cuatro grupos: principal, auxiliar, secundario y auxiliar.

En los talleres principales se realizan operaciones para la fabricación de productos destinados a la venta. Los talleres principales generalmente se dividen en adquisición, procesamiento y montaje.

Talleres auxiliares o de mantenimiento: herramienta, equipos no estándar, reparación, energía, transporte.

Talleres secundarios: reciclaje y tratamiento de residuos usados, talleres de bienes de consumo.

Los talleres auxiliares elaboran envases para productos de embalaje, imprimen instrucciones para su uso.

Las divisiones de diseño y tecnología ocupan un papel especial en la estructura de producción de la empresa. Desarrollan nuevos productos, procesos tecnológicos para la obtención de estos productos, y realizan trabajos de experimentación y desarrollo.

Los talleres incluyen sitios de producción principales y auxiliares.

Los principales sitios de producción se crean de acuerdo con el principio tecnológico o temático. En áreas organizadas según el principio de especialización tecnológica, se realizan operaciones tecnológicas de cierto tipo.

En áreas organizadas de acuerdo con el principio de especialización de materias, no se llevan a cabo tipos individuales de operaciones, sino procesos tecnológicos en su conjunto. Como resultado se obtienen productos terminados para esta área.

Las áreas auxiliares incluyen áreas para reparación corriente y mantenimiento de equipos; un servicio de transporte, un taller para la reparación y mantenimiento de herramientas, etc. Con un sistema centralizado para organizar el mantenimiento y las reparaciones corrientes, no se crean secciones auxiliares en la empresa.

Los sitios auxiliares se crean de acuerdo con los mismos criterios que los sitios de producción principales.

Funciones de las subdivisiones estructurales del restaurante LLC "BuonoChibo"

• 1. Departamento de contabilidad: contabilidad y control en la empresa para el consumo de fondos, materiales, control del envío de productos, organización de actividades financieras en la empresa, etc.
• 2. Departamento de planificación y economía: planificación de la producción, análisis económico de los resultados de la empresa.
• 3. Sala de servicio: venta de productos.
• 4. Servicio de ingeniería y operación: organización de la producción, control sobre el progreso y el tiempo de producción, control de calidad de los productos fabricados.
• 5. Departamento de logística: suministro de productos semielaborados y productos de acuerdo con el programa de producción.
• 6. Talleres de la empresa: realizar la fabricación de productos de acuerdo con el programa de producción, realizar mantenimiento y revisión de equipos.

La transición a las relaciones de mercado y la reestructuración de todo el sistema económico imponen nuevos requisitos a los especialistas que trabajan en los servicios de gestión. Deben ser hábiles organizadores, prudentes dueños de la producción, ser capaces de determinar claramente las principales formas de operación efectiva de la empresa.

La gestión se lleva a cabo en cada etapa de la actividad de las empresas modernas. La gestión como sistema moderno de gestión empresarial que opera en una economía de mercado implica la creación de las condiciones necesarias para su eficaz funcionamiento y desarrollo. Estamos hablando de tal organización de gestión, que es generada por la necesidad objetiva y las leyes de las relaciones de gestión de mercado. Una característica de la gestión moderna es su enfoque en asegurar la organización racional de la gestión empresarial.

El propósito del trabajo del curso es considerar el tema: "Fundamentos de las actividades de gestión en la empresa".

El análisis de los fundamentos de las actividades de gestión en la empresa es muy relevante. le permite evaluar la flexibilidad, la eficiencia, la confiabilidad de la gestión, la capacidad de influir constantemente en el entorno.

Objeto - actividades de gestión en la empresa.

El tema es los fundamentos de las actividades de gestión en la empresa.

Métodos de investigación utilizados en el trabajo: análisis de literatura sobre temas de investigación, síntesis.

1 Pasos básicos en la gestión de una empresa

La actividad de gestión es una actividad intelectual compleja de una persona que requiere conocimientos y experiencia especiales. Es uno de los factores más importantes en el funcionamiento y desarrollo de formas industriales en una economía de mercado. Esta actividad se mejora constantemente de acuerdo con los requisitos objetivos de la producción y venta de bienes, la complicación de las relaciones económicas, el papel cada vez mayor del consumidor en la formación de parámetros técnicos, económicos y de otro tipo del producto. Los cambios en las formas organizativas y la naturaleza de las empresas también juegan un papel importante.

Las principales acciones en la gestión de la empresa son:

1) planificación;

2) organización;

3) liderazgo;

4) controlar.

La planificación es la acción inicial de gestión, a partir de la cual se determina qué resultados se esperan obtener en el futuro (establecimiento de metas) y qué acciones, en qué secuencia y en qué plazo se deben realizar para ello.

La organización garantiza la implementación del plan al determinar quién hará qué trabajo y con quién deben interactuar. La etapa de organización puede considerarse especialmente eficaz cuando se ha desarrollado y llevado a cabo la formación profesional y perfilada del personal.

La gerencia crea condiciones para que los ejecutantes comprendan bien qué resultados se esperan de ellos, se interesen por obtenerlos y sientan satisfacción por el trabajo productivo.

El control completa el ciclo de gestión al medir los resultados reales del trabajo con los planificados y recibir información sobre si la empresa logra sus objetivos. El control le permite identificar problemas y tomar medidas correctivas antes de que la empresa sufra daños graves. Es el control lo que hace que la gerencia sea sensible al cambio. La respuesta a estos cambios se lleva a cabo a través de la planificación, la organización y el liderazgo. Por lo tanto, el lazo de control está cerrado.

Cualidades de un gerente efectivo:

1) conocimiento de la parte teórica;

2) posesión de energía, psique sana;

3) la capacidad de aplicar el conocimiento;

4) el deseo de administrar con eficacia.

Las actividades de gestión en una economía de mercado significan:

1) orientación de la empresa a la demanda y necesidades del mercado;

2) el deseo de mejorar la eficiencia de la producción;

3) independencia económica, libertad de decisión;

4) ajuste constante de metas y programas según el estado del mercado;

5) el resultado final de la actividad se revela en el mercado en el proceso de intercambio;

6) la necesidad de utilizar tecnología moderna en la toma de decisiones.

La gestión es aplicable a varios tipos de actividades humanas (conducir un automóvil); a diversos campos de actividad (gestión en sistemas biológicos, gestión gubernamental); a los órganos de dirección (divisiones en organismos estatales y públicos). La dirección utiliza como objeto de la gestión la actividad económica de la empresa en su conjunto o su área específica (producción, comercialización, finanzas, etc.).

La esencia de la actividad de gestión es el establecimiento y mantenimiento de la coherencia de la interacción de las personas que participan en un solo proceso.

Características del trabajo directivo:

1. Trabajo mental de los empleados del aparato administrativo, que consta de tres tipos de actividades:

Organizacional, administrativo y educativo: recibir y transmitir información, llevar decisiones a los ejecutores, monitorear la ejecución;

Analítico y constructivo - percepción de información y preparación de decisiones apropiadas;

Operaciones informáticas y técnico-documentales, didácticas, computacionales y lógico-formales.

2. Participación en la creación de riqueza material no directamente, sino indirectamente a través del trabajo de otros.

3. El objeto del trabajo es la información.

4. Medios de trabajo: tecnología organizativa e informática.

5. El resultado del trabajo son las decisiones de gestión.

2 Sistema de gestión empresarial

El sistema de gestión es un conjunto de elementos que aseguran el funcionamiento útil de la empresa.

Elementos del sistema de control:

1. Objetivo: el resultado deseado del funcionamiento del sistema. Requisitos: reales, posibles bajo las condiciones operativas dadas de la empresa, alcanzables, realizables. Toda organización debe tener:

El objetivo estratégico es a largo plazo;

Metas actuales - por 1 año;

Operativo - hasta un mes.

2. Principios de gestión: las reglas para la implementación de las actividades de gestión. Son de naturaleza objetiva, se derivan de las leyes y regularidades de la actividad empresarial.

3. Funciones de gestión: tipos especializados de actividades de gestión. Por lo general, se hace una distinción entre general y específico.

Planificación;

Organización;

Coordinación (regulación);

Estimulación (motivación);

Contabilidad (fijar el estado de un objeto gestionado);

Análisis (identificación de las causas del estado del objeto gestionado);

Control (desarrollo de medidas para eliminar las desviaciones del modo especificado).

Específico:

Gestión de empresas (actividad principal, personal);

Gestión de actividades de apoyo;

Gestión financiera;

Gestion de logistica;

mercadeo, etc

4. Métodos de gestión: formas de implementar las actividades de gestión. Dirigidos a la implementación de las funciones de gestión, se derivan de los principios de la empresa.

5. Personal de gestión: empleados que implementan funciones de gestión: gerentes, especialistas, personal técnico.

6. La estructura organizativa del sistema de gestión es un conjunto de relaciones entre el personal directivo y la organización que asegura su funcionamiento. Se compone de personal de gestión (ejecutores de funciones), deberes funcionales de los ejecutantes, relaciones entre ejecutantes con respecto a la implementación de deberes funcionales.

7. Técnica de control: un conjunto de medios técnicos.

8. Tecnología de control: la secuencia de ejecución de las funciones de control utilizando métodos y medios técnicos.

9. Información: un conjunto de información utilizada en la implementación de actividades de gestión: leyes, estatutos.

El sistema de gestión debe cumplir con los objetivos de gestión, cada uno de los elementos (1 - 9) debe corresponder al sistema como un todo, cada uno de los elementos debe corresponder a cualquiera de los elementos (1 - 9).

3 Relaciones organizacionales en el sistema de gestión empresarial

Las relaciones organizacionales son una dependencia estable entre los sujetos de actividad conjunta.

Los lazos organizacionales son aquellas comunicaciones que existen entre los empleados del aparato de dirección y no están mediadas por una dependencia estable entre ellos, sino principalmente sólo por la unidad de las metas que implementan. La base del proceso de gestión es la interacción entre los elementos de la estructura de gestión: unidades, puestos, personas. En términos de contenido, dicha interacción puede ser:

1) informativo;

2) administrativo;

3) técnico.

En el marco de la interacción de la información: el intercambio de información necesaria para la toma de decisiones.

Administrativo - poderes y responsabilidades gerenciales, órdenes, órdenes, recomendaciones, informes y procesos de control.

Técnico - implementado a través de la participación conjunta en actividades prácticas - intercambio de experiencias, celebración de reuniones, etc.

Las relaciones dentro de una organización pueden ser formales o informales. Los primeros puestos asociados o divisiones, los últimos - individuos. A través de los canales formales solo se transmite información formal, a través de los informales tanto oficiales como personales.

Si las relaciones conectan los elementos de la estructura que pertenecen a sus diferentes niveles, entonces son verticales, y si son uno, horizontales. Los comandos e instrucciones se transmiten verticalmente de arriba hacia abajo, los informes sobre el trabajo realizado, los consejos o las recomendaciones se transmiten en la dirección opuesta. Los canales horizontales conectan directamente elementos de la organización iguales en posición o estado, brindan la solución más efectiva a problemas comunes debido a la eficiencia, la capacidad de actuar de manera proactiva e independiente.

4 Principios de la gestión empresarial

El papel de los principios es la base constitucional. Hay reglas generales y para el funcionamiento de los elementos individuales. Los principios generales determinan tanto el sistema de control como son inherentes a los elementos individuales.

1. El principio de la gestión científica:

Las actividades de gestión deben ser objetivas;

Usando los últimos métodos y herramientas;

La actividad de gestión bajo la influencia de la ciencia se desarrolla y mejora.

2. El principio de economía. Los principales costes de gestión son los salarios del personal de gestión.

3. El principio de gestión económica de la actividad. Debe garantizarse una alta rentabilidad de la empresa. Los costos y los resultados deben estar correlacionados.

4. El principio de complejidad. Contabilización de las actividades de gestión de todos los factores.

5. El principio de la gestión sistemática. Supone, además de la complejidad de tener en cuenta la influencia de todos los factores entre sí y sobre el resultado de las actividades de gestión.

6. El principio de plasticidad. Flexibilidad, fácil adaptabilidad a las condiciones externas cambiantes.

7. El principio de autocorrección. El propio sistema de control debe revelar sus imperfecciones y desarrollar mecanismos de confrontación.

8. El principio de eficiencia. Respuesta rápida a situaciones cambiantes.

9. El principio del sentido común.

5 Objetivos de la gestión empresarial

Los objetivos son los estados finales o el resultado deseado que una empresa busca lograr en el proceso comercial; especifican la misión de la organización en una forma accesible para administrar el proceso de su implementación. Se caracterizan por las siguientes características y propiedades:

Orientación clara a un cierto intervalo de tiempo;

especificidad y mensurabilidad;

Coherencia y alineación con otros objetivos y recursos;

Orientación y controlabilidad.

Los objetivos deben ser realistas (basados ​​en las capacidades de la propia empresa) y realizables desde el punto de vista del personal de la empresa.

1. Objetivos comunes - se derivan de los principios fundamentales de la gestión y consisten en la aplicación de estos principios en beneficio de la sociedad y de cada persona.

2. Metas específicas - determinadas por el alcance y la naturaleza del negocio.

3. Estratégico: determine la naturaleza de las actividades de las empresas durante un largo período de tiempo. La implementación requiere muchos recursos. Esto requiere un estudio profundo de las posibles opciones para la estrategia y una justificación minuciosa de la alternativa elegida. Los objetivos estratégicos reflejan la esencia de las actividades de gestión en la empresa, su importancia social, el grado de enfoque en la satisfacción de las necesidades del personal de la empresa y la sociedad.

4. Actuales: se determinan en función de la estrategia de desarrollo de la empresa y se implementan en el marco de las ideas estratégicas y los entornos actuales.

5. Los objetivos estratégicos expresan los parámetros cualitativos del funcionamiento de la empresa, actual - cuantitativo para un período determinado. Una empresa siempre tiene al menos un objetivo común. Las empresas que tienen varios objetivos interrelacionados se denominan organizaciones complejas. En el proceso de planificación, la dirección de la empresa desarrolla metas y las comunica a los miembros de la organización. Este proceso no tiene una orientación unilateral, ya que todos los miembros de la organización participan en el desarrollo de las metas tácticas.

6 Funciones de gestión empresarial: sus tipos y contenido

Las funciones de gestión son un tipo específico de actividad de gestión, que se lleva a cabo mediante métodos y métodos especiales, así como la organización del trabajo correspondiente. Las funciones generales o universales son inherentes a la gestión de cualquier negocio o instalación. Dividen las actividades de gestión en una serie de etapas o tipos de trabajo, clasificados según su orden de ejecución en el tiempo para obtener un resultado.

Características generales:

1) establecimiento de metas;

2) planificación;

3) organización;

4) coordinación (regulación);

5) estimulación;

6) control (contabilidad, análisis de actividades).

1. Establecimiento de objetivos: desarrollo de los objetivos principales, actuales y a largo plazo.

2. Planificación: el desarrollo de direcciones, formas, medios, medidas para lograr los objetivos de la empresa, la adopción de decisiones específicas, específicas y planificadas relacionadas con sus departamentos y ejecutantes.

3. La organización es el proceso de establecer el orden y la secuencia de la interacción intencionada de las partes del sistema coordinadas en el espacio y el tiempo para lograr los objetivos establecidos en condiciones específicas, dentro de un marco de tiempo determinado, utilizando métodos y medios desarrollados para esto en el costo más bajo.

4. Coordinación: aclaración de la naturaleza de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes.

5. Regulación: la implementación de medidas para eliminar las desviaciones del modo de operación del sistema especificado por la empresa. Se lleva a cabo por despacho.

6. Incentivos: el desarrollo y uso de incentivos para la interacción efectiva de las entidades comerciales y su trabajo altamente productivo.

7. Control: monitorear el curso de los procesos en curso en un objeto controlado, comparando sus parámetros con los especificados, identificando desviaciones.

8. Contabilidad de actividades: medición, registro, agrupación de datos de objetos.

9. El análisis de actividades es un estudio exhaustivo de las actividades utilizando métodos analíticos, económicos y matemáticos.

El desempeño de las funciones de control siempre requiere una cierta cantidad de tiempo y esfuerzo, como resultado de lo cual el objeto controlado se lleva a un estado dado o deseado. Este es el contenido principal del concepto de "proceso de gestión". Se entienden como un determinado conjunto de acciones de gestión que están lógicamente conectadas entre sí para lograr los objetivos fijados mediante la conversión de recursos en la "entrada" en productos o servicios en la "salida" del sistema.

7 Estructura organizativa de la gestión empresarial

La estructura organizativa es uno de los elementos principales de la gestión empresarial. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de la gestión entre departamentos y empleados de la organización. De hecho, la estructura de gestión es una forma organizativa de la división del trabajo para la adopción y ejecución de las decisiones de gestión.

Así, bajo la estructura organizativa de la gestión, es necesario comprender la totalidad de los eslabones de la gestión ubicados en estricta subordinación y proporcionando la relación entre la gestión y los sistemas gestionados.

La expresión interna de la estructura organizativa de gestión es la composición, correlación, ubicación e interconexión de los subsistemas individuales de la empresa. Su objetivo principal es establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la empresa, la distribución de derechos y responsabilidades entre ellas.

En la estructura de gestión empresarial se distinguen los siguientes elementos:

1) enlaces (departamentos);

2) niveles (pasos) de gestión y comunicación - horizontal y vertical.

Los eslabones de gestión incluyen unidades estructurales, así como especialistas que realizan las correspondientes funciones de gestión, o parte de ellas.

Los eslabones de gestión también deben incluir gerentes que regulen y coordinen las actividades de varios departamentos.

La formación de un vínculo de gestión se basa en el desempeño de una determinada función de gestión por parte del departamento. Las comunicaciones que se establecen entre departamentos son horizontales.

El nivel de gestión se entiende como un conjunto de eslabones de gestión que ocupan una determinada etapa en el sistema de gestión de la organización. Los niveles gerenciales son verticalmente dependientes y subordinados entre sí en una jerarquía: los gerentes en un nivel superior de gestión toman decisiones que se concretan y se llevan a los niveles inferiores.

Las estructuras de gestión organizacional se distinguen por una amplia variedad de formas, que se basan en características distintivas, en particular, el tamaño de las actividades productivas y comerciales de la empresa, el perfil de producción, el grado de independencia financiera y económica, centralización (descentralización) de gestión, etc

Las estructuras de gestión organizacional pueden ser de dos niveles o de múltiples niveles.

8 métodos de gestión empresarial

La implementación de las funciones y principios de la gestión se lleva a cabo mediante la aplicación de diversos métodos.

Un método de gestión es un conjunto de técnicas y formas de influir en un objeto gestionado para lograr los objetivos establecidos por la empresa.

La palabra "método" es de origen griego, que en la traducción significa una forma de lograr un objetivo. A través de los métodos de gestión, se realiza el contenido principal de las actividades de gestión.

Al describir los métodos de gestión, es necesario revelar su orientación, contenido y forma organizativa.

El enfoque de los métodos de gestión se centra en el sistema de gestión: una empresa, un departamento, etc., en particular, en las personas que realizan diversos tipos de actividades laborales en una organización.

Forma organizativa - el impacto en una situación particular. Esto puede ser un impacto directo o indirecto.

En la práctica de gestión, por regla general, se utilizan simultáneamente varios métodos y sus combinaciones. De una forma u otra, pero todos los métodos de gestión se complementan orgánicamente, el otro está en constante equilibrio dinámico.

La dirección de los métodos de gestión es siempre la misma.

Debe suponerse que en un método particular de gestión, tanto el contenido como la dirección y la forma organizativa se combinan de cierta manera.

En este sentido, se pueden distinguir los siguientes métodos de gestión:

1) organizativo y administrativo - basado en directivas directas;

2) económico - debido a incentivos económicos;

3) social - psicológico - utilizado para aumentar la actividad social de los empleados.

Conclusión

Habiendo considerado el tema del trabajo del curso "Fundamentos de la actividad gerencial en la empresa", en conclusión, me gustaría concluir que la actividad gerencial es una actividad intelectual muy compleja y requiere conocimientos y experiencia especiales por parte de los empleados del aparato administrativo.

La empresa en las condiciones modernas se encuentra en las condiciones económicas difíciles. Los cambios en las condiciones de la actividad productiva, la necesidad de adaptar adecuadamente el sistema de gestión a ella afectan no solo la mejora de su organización, sino también la redistribución de las funciones de gestión según los niveles de responsabilidad, formas de su interacción.

Hablamos, en primer lugar, de tal sistema de gestión (principios, funciones, métodos, estructura organizativa), que se genera por una necesidad objetiva y las leyes de un sistema económico de mercado relacionado con la satisfacción, en primer lugar, de las necesidades individuales, asegurar el interés de los empleados en los más altos resultados finales, el crecimiento de los ingresos de la población, la regulación de las relaciones mercantiles-dinero, el uso generalizado de los logros de la revolución científica y tecnológica. Todo esto requiere que las empresas se adapten a las nuevas condiciones del mercado, para superar las contradicciones emergentes en el progreso económico, científico y tecnológico.

En estas condiciones, los problemas de estudiar los conceptos básicos de las actividades de gestión en la empresa se vuelven relevantes.

Lista de literatura usada

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6. Gestión de organizaciones [Texto]: libro de texto / Ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N. A. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000. - 345 p.

Organización del proceso de gestión

La característica organizativa de los procesos de gestión prevé:

• o identificación de los participantes en el proceso y el procedimiento para su interacción;
• o descripción de la secuencia temporal del flujo del proceso de control, determinada por la implementación secuencial de las principales funciones de control;
• o determinación del procedimiento de interacción de los distintos órganos de gestión (enlaces) en el proceso de gestión.

El proceso de gestión está estrechamente relacionado con la estructura de gestión. Esta conexión consiste en su influencia mutua. La estructura refleja las formas estables de la división del trabajo gerencial, el proceso: la secuencia de realizar varios tipos de acciones gerenciales. Indirectamente, esta conexión se manifiesta en los principios, funciones, mecanismos y métodos de gestión, que reflejan por igual tanto la estática como la dinámica de la gestión.

La organización del proceso de gestión es su ordenamiento integral, que determina la claridad, la consistencia y los límites permisibles de implementación. En otras palabras, la organización del proceso de gestión es su construcción conveniente en el tiempo y el espacio de acuerdo con las necesidades de coordinación del trabajo conjunto en el sistema social y las tareas de mejora de la eficiencia de la gestión. En términos concretos, la organización del proceso de gestión se manifiesta en la distribución del trabajo por etapas, el establecimiento de la secuencia y duración de su ejecución, la provisión de ciertas partes del sistema de gestión en la realización de estos trabajos. La organización del proceso de gestión debe basarse en su diseño preliminar, que se basa en un análisis profundo e integral de todas las condiciones y características de la gestión. El diseño de la organización del proceso de gestión prevé:

• o determinación de una secuencia de trabajo lógicamente justificada y más racional;
• o establecer los procedimientos necesarios para la tramitación de los trabajos (aprobación, coordinación, discusión, etc.);
• o el procedimiento de uso del tiempo por tipo de trabajo;
• o diseño espacial del proceso de gestión;
• o diseñar vínculos entre vínculos de control en la realización conjunta de trabajos de un determinado tipo.

Tecnología y técnica de gestión.

El proceso de gestión tiene no sólo un aspecto organizativo y de contenido, sino también tecnológico. La tecnología de procesos de control cubre tres componentes:

• o organización del sistema de información. La información de gestión es una colección de información sobre el estado del objeto y el sujeto de la gestión. Los procesos de información acompañan todo el ciclo de gestión. La información utilizada en el proceso de gestión se clasifica según su contenido (político, económico, organizativo, científico y técnico, etc.); fuente de ocurrencia (interna y externa); relación con el proceso de gestión (directivo y descriptivo); signo temporal (eventos pasados, actuales y futuros); forma de presentación (digital, texto y codificado); método de fijación (oral y documentado);
• o documentación y flujo de trabajo. Los siguientes tipos principales de documentos se utilizan en el proceso de gestión: resoluciones, órdenes, instrucciones, instrucciones, estatutos, reglamentos, instrucciones, decisiones, actas, instrucciones, protocolos, cartas, notas explicativas y de memoria, informes, conclusiones, transcripciones, protocolos, resúmenes, planos, informes, resúmenes, listas. Para organizar racionalmente los flujos de información documentada, es necesario regularlos, indicando el destinatario específico, el remitente y la nomenclatura de los documentos. En principio, el esquema de comunicaciones documentadas debe corresponder a la estructura del órgano de gobierno y sus relaciones externas;
• o procedimientos. Están desarrollados para todos los tipos principales de actividades de gestión: preparar un plan a largo plazo, elaborar un balance anual, celebrar reuniones de negocios, etc. Se presenta una tecnología de proceso de gestión claramente organizada en forma de conjuntos de varios procedimientos de gestión.

Técnica de control.

La técnica de gestión es una herramienta y medio de trabajo diseñado para realizar transformaciones de información en el proceso de gestión. La técnica del trabajo gerencial se puede dividir condicionalmente en tres grupos: portadores materiales de información; medios de conversión de información; Medios para equipar los procesos de transformación de la información (equipos, oficinas y cuartos de servicio, etc.). La clasificación de la tecnología de control se muestra en la fig. 8.6.

La tecnología de control se está desarrollando en varias direcciones. En primer lugar, se están creando nuevos dispositivos y máquinas de alto rendimiento para automatizar procesos intensivos en mano de obra de transformaciones de información (muestreo multidimensional y comparación de datos, fijación de información en medios, transferencia y presentación de los datos necesarios, etc.). En segundo lugar, se están mejorando los medios técnicos, cuyo uso se ha vuelto tradicional (creación de computadoras de alto rendimiento con gran cantidad de memoria, máquinas de escribir con elementos lógicos, equipos de facsímil, terminales de video, etc.). En tercer lugar, se agregan medios y sistemas técnicos (se crean redes de transmisión de datos, se crean sistemas de control automatizado, se desarrollan y producen complejos técnicos de equipos de oficina). En cuarto lugar, se están creando máquinas y sistemas multifuncionales para varios niveles de gestión (complejos informáticos, autómatas universales organizativos, etc.).

Existen las siguientes formas de uso de la tecnología en el aparato administrativo: centralizado, en el que el equipo administrativo se concentra en un solo lugar y sirve a todo el aparato administrativo; descentralizada, cuando los equipos de gestión disponibles se distribuyen entre las divisiones estructurales del aparato de gestión; mixto, cuando una parte del equipo se opera de forma centralizada, y la otra, por divisiones separadas o empleados de gestión.