Medidas para cambiar la cultura corporativa. Recomendaciones para la formación y mantenimiento de la cultura empresarial en la organización. "Reglamento sobre cultura empresarial"

Las empresas de éxito se distinguen por un alto nivel de cultura empresarial. La formación y desarrollo de tal nivel de cultura organizacional es el resultado de los esfuerzos de la dirección de la empresa. Analicemos las etapas y formas de desarrollo de la cultura corporativa de la empresa.

Después de leer el artículo, descubrirá:

• Cuál es el motivo del interés por el "fenómeno" de la cultura empresarial;
• Cómo es el desarrollo de la cultura corporativa de la organización;
• Cuáles son las etapas de la cultura corporativa en el proceso de su desarrollo.

Etapas del desarrollo de la cultura corporativa

Las etapas de desarrollo de la cultura corporativa se pueden presentar en el siguiente orden: la alta dirección de la organización primero la forma e influye, y luego se dedica a su desarrollo.

1. Etapa de formación de la cultura empresarial.

2. La etapa de diagnóstico de la cultura corporativa de la empresa.

El desarrollo de la cultura intercorporativa sirve como herramienta para fortalecer la posición de la organización a nivel de la industria y las relaciones de mercado. Su valor también radica en el hecho de que permite realizar la tendencia de transición de la competencia a la asociación comercial.

Al mismo tiempo que se desarrolla la cultura intercorporativa, comienza a formarse y desarrollarse una cultura empresarial. Y, efectivamente, con el surgimiento de los holdings y la consolidación de los negocios, se hace necesario encontrar recursos donde se cruzan los intereses y las capacidades de varias empresas. Y esto impulsa el desarrollo de la gestión de proyectos y la conciencia de la necesidad de establecer comunicaciones no solo contractuales, convencionales, sino también de integración de valores, visiones, ideologías. La cultura empresarial sirve como una herramienta que transforma las tecnologías de gestión en tecnologías para la organización sistemática de las actividades empresariales de las empresas.

1. Disposiciones generales

Hace unos años, la frase cultura corporativa era poco conocida, aunque de hecho, por supuesto, siempre ha existido. Sin embargo, ella lo estaba. Y los elementos de la cultura corporativa de muchas empresas occidentales con ricas tradiciones tuvieron sus contrapartes en la URSS: juntas de líderes sindicales, insignias, certificados de honor, etc. son la expresión clásica de la cultura corporativa.

La cultura corporativa es un conjunto de los supuestos más importantes adoptados por los miembros de la organización, y expresados ​​en los valores declarados de la organización, que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. La cultura corporativa (a veces llamada cultura organizacional) consiste en ideas, puntos de vista, valores centrales que son compartidos por los miembros de la organización. En general, se acepta que son los valores los que determinan la cultura corporativa en su conjunto. Los valores determinan tanto los estilos de comportamiento como los estilos de comunicación con colegas y clientes, el nivel de motivación, actividad y más. Por lo tanto, no se puede tomar por cultura corporativa solo un conjunto de ciertos signos externos, como uniformes, rituales, etc.

La formación de la cultura corporativa, por regla general, proviene de líderes formales (administración de la empresa) o, más raramente, informales. Por lo tanto, es importante que un gerente que quiera formar una cultura corporativa se formule (en primer lugar) los valores básicos de su organización o de su unidad.

Según diversas fuentes, las empresas con una cultura corporativa establecida y pronunciada son mucho más eficientes en el uso de RR.HH. (recursos humanos). La cultura corporativa es uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades del primer nivel ("puramente material"), tiene necesidades de un plan diferente: en una posición digna en el equipo, reconocimiento, autorrealización, etc. Y aquí pasa a primer plano la cultura corporativa, una de cuyas funciones importantes es apoyar a cada miembro del equipo, para revelar su individualidad y talentos.

Las características de la cultura empresarial suelen estar determinadas por el campo de actividad. Por ejemplo, en el sector financiero es más definido, estricto, el comportamiento de los empleados está claramente definido y el estilo de comunicación es más formal. La cultura empresarial en la esfera comercial suele ser muy diversa y distintiva; por regla general, es menos definido, permite más variaciones en el comportamiento, la comunicación, el estilo de comunicación es menos formal, más democrático; el vigor, la sociabilidad, la sociabilidad son bienvenidos.

Uno de los elementos importantes de la cultura corporativa es la actitud hacia los recién llegados, la adaptación de los recién llegados a la propia cultura corporativa. Su implementación es a menudo un proceso difícil y doloroso. Uno no solo debe comprender todas las sutilezas, sino también absorberlas en uno mismo. Adaptarse a la cultura corporativa es uno de los momentos más difíciles después de mudarse a una nueva ubicación. Algunas empresas realizan específicamente capacitaciones de adaptación y otras actividades destinadas a adaptar a los recién llegados.

Recientemente, en Rusia, los empleadores han dejado de estar limitados a las calificaciones requeridas y los datos personales al contratar. Se presta mucha atención tanto a las cualidades de importancia profesional como a las cualidades necesarias para la interiorización de los requisitos de la organización, su cultura corporativa. En algunas organizaciones, a cada solicitante de una vacante se le informa sobre las peculiaridades de la cultura corporativa de la organización para que la persona misma pueda decidir si acepta seguir las tradiciones adoptadas en la organización o no.

La formación de una cultura corporativa es un proceso largo y difícil. Los principales (primeros) pasos de este proceso deberían ser: definir la misión de la organización; determinación de valores básicos básicos. Y ya partiendo de los valores básicos, se formulan normas de conducta para los miembros de la organización, tradiciones y símbolos. Así, la formación de la cultura corporativa se divide en las siguientes cuatro etapas:

¨ definir la misión de la organización, valores básicos;

¨ formulación de estándares de conducta para los miembros de la organización;

¨ formación de tradiciones de la organización;

¨ desarrollo de símbolos.

Todos estos pasos y sus resultados son muy convenientes y apropiados de describir en un documento como gobierno corporativo. Este documento es especialmente útil en situaciones de contratación e incorporación de nuevos empleados y permite comprender casi de inmediato cómo un empleado potencial comparte los valores de la organización.

Ejemplos de tradiciones, signos externos por los que se puede juzgar la cultura corporativa de las organizaciones:

todos los empleados van a trabajar con atuendos de oficina. No hay negociaciones programadas para el viernes, porque tradicionalmente en este día todos se visten “a gusto”;

todos tienen los mismos y costosos bolígrafos de una conocida empresa;

“Si trabaja por un estilo de vida saludable, no fume”;

el día de la formación de la empresa: unas vacaciones tormentosas con un viaje fuera de la ciudad;

si los empleados llegan tarde a las horas extraordinarias, a expensas de la empresa, se les invita a comer pizza con cerveza;

se paga una cierta bonificación por cada año trabajado;

todo el mundo se comunica sobre usted y por su nombre (este es el escenario); no hay recepciones: la puerta del presidente está abierta, puede entrar y hacer su pregunta;

asegúrese de utilizar (al menos en público) los productos (cosméticos, fotografías, accesorios) que vende su empresa.

Hay muchos enfoques para identificar varios atributos que caracterizan una cultura particular en los niveles macro y micro. Así, F. Harris y R. Moran proponen considerar una cultura corporativa específica en base a diez características:

• conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización;

· Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación;

· Apariencia, vestimenta y presentación de uno mismo en el trabajo;

· Qué y cómo come la gente, hábitos y tradiciones en esta zona;

• conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso;

· Relaciones entre personas;

· Valores y normas;

• creencia en algo y actitud o disposición hacia algo;

· El proceso de desarrollo y aprendizaje de los empleados;

· Ética y motivación laboral.

Los métodos utilizados para investigar una cultura corporativa específica incluyen los siguientes (según A. Rusalinova):

1. Observación (reconocimiento, momentánea, fija en situaciones significativas);

2. Entrevista con el líder del equipo y representantes de organizaciones públicas (piloto y parcialmente estandarizado);

3. Una encuesta continua a los miembros del grupo de producción mediante un cuestionario estandarizado, que incluye preguntas para el cálculo de índices de evaluación grupal y criterios sociométricos;

Análisis de la documentación de producción que refleje la naturaleza de la actividad y los resultados de las actividades del grupo.

Existen métodos para mantener una cultura corporativa que van más allá de contratar a las personas adecuadas y despedir a las personas innecesarias. Los principales grupos de métodos son los siguientes:

1.1 Lista de términos básicos utilizados en el programa

La cultura corporativa es un conjunto de los supuestos más importantes adoptados por los miembros de la organización, y expresados ​​en los valores declarados de la organización, que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones.

Las orientaciones de valores son un concepto socio-psicológico con la ayuda del cual se revela el significado personal para las personas de ciertos fenómenos materiales y espirituales.

La retribución es uno de los principales elementos del sistema de motivación e incentivos para el trabajo del personal, todo aquello que sea de valor para el empleado o pueda parecerle valioso.

La ética empresarial es un conjunto de principios y normas que deben guiar una organización y sus miembros en el campo de la gestión y el espíritu empresarial.

Imagen: una imagen, una imagen, una idea generalizada de la naturaleza de un objeto.

La política de personal es una estrategia holística y objetivamente determinada para trabajar con el personal, combinando diversas formas, métodos y modelos de trabajo del personal.

Las cualidades profesionalmente importantes son las características individuales de una persona que aseguran el éxito de la formación profesional y la implementación de actividades profesionales.

La comunicación es una forma de comunicar y transferir información de persona a persona en forma de mensajes escritos y orales, lenguaje corporal y parámetros del habla.

La autorrealización es el mayor deseo de una persona de realizar sus talentos y habilidades.

Las habilidades son las características psicológicas individuales de un individuo que determinan la posibilidad de éxito en cualquier actividad.

Autoestima: la evaluación de una persona de sus propias cualidades personales, comportamiento y logros.

La autodeterminación profesional es el proceso de formación de una persona como sujeto de actividad profesional.

¨ Fortalecer la motivación existente [de los gerentes], combatiendo el hecho de que simplemente están cansados ​​de trabajar. Los participantes deben "obtener" lo que necesitan para una alta motivación.

¨ Apoyar y limitar iniciativas

¨ Alcantarillado de la energía del conflicto. Dos lados positivos importantes del conflicto: el impulso al cambio y la gran energía permiten que la empresa logre mejor sus objetivos.

¨ Revelar las habilidades de los empleados, encontrar formas de autorrealización

¨ La capacitación se puede utilizar para diagnosticar problemas de un departamento u organización en su conjunto.

¨ Además, es importante no confundir este proceso con el proceso de evaluación del personal.

¨ "Puedes visitar la piel de otra persona". En el proceso de entrenamiento en diversas situaciones de roles, nuestro líder podrá estar en el papel de un subordinado y sentir sobre sí mismo la diferencia entre la presión, la manipulación y un estilo de comunicación igualitario. Es esta diferencia la que le permitirá iniciar los cambios necesarios en su propia organización.

La mayoría de las empresas líderes en el mundo están prestando cada vez más atención a los problemas de la cultura corporativa, ya que es obvio que los componentes del éxito en los negocios y la clave para la implementación exitosa de metas y objetivos estratégicos no son solo una perfecta cadena tecnológica de producción, sino también a los empleados que trabajan en la organización, el clima socio-psicológico en el equipo, el grado de interés del personal como resultado de las actividades colectivas.

La cultura corporativa brinda a los empleados la oportunidad de identificarse con la empresa, forma y desarrolla un sentido de compromiso, responsabilidad por todos los eventos que ocurren en la organización, promueve la conciencia de los empleados sobre la importancia de las comunicaciones, crea las bases para la estabilidad, el control y una uniformidad dirección de movimiento definida.

El papel de la cultura corporativa en el sistema de gestión de la empresa

El papel de la cultura corporativa en el sistema de gestión es muy significativo y su subestimación puede conducir a una disminución de la eficiencia de la empresa en su conjunto.

La regulación y optimización de los principales elementos del sistema de gestión es un eslabón importante, pero de ninguna manera el último en la cadena de creación de ventajas competitivas. Una consecuencia natural y lógica es el "desarrollo" de la cultura corporativa que apoya los cambios. La cultura corporativa es una especie de componente invisible que une los elementos del sistema de gestión, lo que permite proyectar de forma eficaz y sin dolor todos los proyectos en el sistema de gestión existente (Fig. 1). Una regulación claramente definida de interacción y comunicación de los empleados, una cultura de toma y ejecución de decisiones gerenciales permitirá a la empresa lograr un mayor efecto a partir de la optimización de ciertos elementos del sistema de gestión.

Al diseñar y optimizar el sistema de gestión, es necesario no solo lograr la agilidad procesal, sino también formar la actitud correcta hacia estas actividades por parte de los empleados de la empresa, lo que será la razón para la implementación exitosa de todas las decisiones de gestión.

Antes de comenzar a discutir el proceso de formación de la imagen deseada de cultura corporativa, me gustaría señalar los rasgos distintivos que son inherentes a la cultura corporativa existente de muchas empresas:

■ falta de una visión común de la cultura corporativa en la empresa;

■ fragmentación de empleados y departamentos en el proceso de realización de sus actividades;

■ duplicación de funciones por parte de los empleados dentro de la subdivisión y subdivisiones en su conjunto;

■ ausencia de un organismo que coordine y controle las actividades de las divisiones en el campo de la cultura corporativa;

■ falta de documentos que regulen la realización de eventos relacionados con la cultura corporativa.

Por supuesto, llamamos la atención sobre los problemas y lagunas que ocurren con frecuencia, sin embargo, quizás en sus empresas encontrará algunos escollos más. La situación con respecto al "desarrollo" de la cultura empresarial depende de muchos factores que inciden directamente en los elementos básicos de la cultura.

Es muy importante identificar, comprender claramente y aceptar absolutamente todos los problemas asociados al proceso de establecimiento de una cultura corporativa, ya que depende de qué actividades necesitarás implementar para lograr el éxito.

El proceso de formación de una cultura corporativa

Los principales impulsores del proceso de formación y desarrollo de la cultura corporativa deben ser los altos directivos de la empresa, quienes posteriormente se convertirán en uno de los "proveedores" clave de los cambios organizacionales.

Las principales orientaciones para el desarrollo de la cultura corporativa son las siguientes:

■ formación e implementación de una visión unificada de cultura corporativa en la empresa;

■ formación de estrategias de imagen y marca, desarrollo de elementos de diseño e implementación del estilo corporativo en la empresa (posiblemente con la participación de consultores externos);

■ formación y desarrollo de la etiqueta empresarial (comportamiento corporativo) en la empresa;

■ integración de la propaganda de las normas y valores corporativos internos en el proceso de formación y desarrollo del personal, principalmente para los jóvenes y la reserva de personal;

■ desarrollo de herramientas y metodología de política motivacional;

■ organización y gestión de la disciplina de desempeño en todos los niveles de la dirección de la empresa;

■ organizar y gestionar el proceso de promoción interna;

■ organizar y realizar eventos externos de relaciones públicas, entablar relaciones con los medios de comunicación;

■ diseño, impresión y producción de una publicación corporativa;

■ organización y celebración de eventos corporativos, festivos y culturales;

■ preservar las tradiciones existentes y formar nuevas en la empresa;

■ participación en eventos benéficos y de patrocinio.

El punto clave en el proceso de formación de una cultura corporativa debe ser una visión unificada y clara de la imagen deseada. La visión es aquello en lo que debemos trabajar, a qué prestar atención y, finalmente, cuál será el resultado de nuestras acciones intencionadas.

Los principios que debe tener una visión que ha sido formada con éxito y aceptada por la dirección son:

■ alcanzabilidad (factibilidad): la visión está diseñada de tal manera que no haya dificultades para su implementación;

■ claridad: una formulación clara y comprensible para todos los empleados de la empresa, excluyendo la doble interpretación y la falsa comprensión del significado;

■ coherencia: la visión se desarrolla de acuerdo con la estrategia de desarrollo de la empresa y elimina todo tipo de contradicciones;

■ Apertura: todos los jefes de departamento comunican rápidamente la visión de la cultura corporativa a los empleados de la empresa.

Me gustaría llamar su atención sobre otro aspecto muy importante. En la mayoría de las empresas, el principal problema en la forma de formar un entendimiento unificado y claro de lo que debe ser la cultura es la falta de unidad del lenguaje profesional. Después de hablar con los gerentes, surge la siguiente conclusión: por cultura corporativa ellos significan cualquier cosa, pero no lo que es necesario.

A veces, la situación opuesta se desarrolla cuando, utilizando una terminología diferente, los gerentes terminan hablando de expectativas y visiones comunes. En este sentido, es muy importante lograr la unidad del lenguaje profesional para poder obtener un resultado.

En el proceso de formalización de la cultura corporativa, vale la pena prestar especial atención a algunos eventos.

■ Realización de entrevistas con altos directivos de la empresa, así como con jefes de unidades de gestión de nivel medio que están directamente involucrados en el proceso de formación y desarrollo de la cultura corporativa.

■ Desarrollo y comunicación a todos los empleados del concepto de formalización y desarrollo de la cultura corporativa.

■ Elaboración de documentos que regulen la actividad de la empresa en el ámbito de la formalización de la cultura corporativa.

Los principales documentos a través de los cuales los gerentes deben informar consistentemente a los empleados sobre el proceso de formación y desarrollo de la cultura en la empresa pueden ser el "Reglamento sobre cultura corporativa" y el "Código de ética corporativa". El “Reglamento” permitirá a los empleados comprender la relevancia y necesidad para el desarrollo de la cultura corporativa, brindará la oportunidad de comprender los principales componentes del proceso, delimitará las áreas de autoridad y responsabilidad, y también introducirá el sistema para evaluar la efectividad de el proceso. El código de ética empresarial se convertirá en una especie de conjunto de normas corporativas internas morales y reglas de conducta prescritas a los empleados de la empresa para su ejecución. La implementación exitosa de este documento aumentará el atractivo de la empresa a los ojos del entorno externo y la efectividad de la interacción interpersonal entre los empleados. Para que este documento sea "vivo" e interesante, es necesario realizar una serie de capacitaciones y juegos de negocios para jefes de divisiones estructurales. Estos directivos serán uno de los principales comunicadores y agentes de cambio en la empresa, servirán de ejemplo de cómo es necesario trabajar para alcanzar el éxito.

Durante el desarrollo y ejecución de la parte documental del proyecto, se utiliza una terminología comprensible para absolutamente todos los empleados de la empresa. Todo documento debe ser sencillo, comprensible, debe excluir una doble interpretación de uno u otro concepto de cultura corporativa, de modo que, una vez familiarizado con él, el empleado tenga un vivo interés y conciencia de su implicación en las actividades que se desarrollan en este ámbito.

Hablando sobre la implementación práctica de esos documentos, que se describieron anteriormente, me gustaría dar ejemplos de su posible estructura.

"Normativa sobre cultura empresarial"

Las regulaciones pueden cubrir los siguientes aspectos de la formación y desarrollo de la cultura corporativa.

1. Disposiciones generales.

■ Normativa de desarrollo, coordinación y aprobación.

■ Procedimiento de revisión.

■ Conceptos básicos.

2.Cultura corporativa en la empresa.

■ El papel de la cultura corporativa en el sistema de gestión.

■ Visión de la cultura corporativa.

■ Factores clave de éxito de la cultura empresarial.

■ Elementos de la cultura empresarial.

■ Principios de cultura empresarial.

■ Funciones de la cultura empresarial.

■ Factores que influyen en la formación de la cultura empresarial.

3. Regulación de formalización y desarrollo de la cultura corporativa en la empresa.

■ Las principales direcciones de formalización y desarrollo de la cultura empresarial.

■ El procedimiento de formalización y desarrollo de la cultura corporativa.

■ Departamentos que contribuyen directamente al desarrollo de la cultura corporativa.

■ Documentos que regulan los principales elementos de la cultura empresarial.

4. Evaluación de la cultura corporativa en la empresa (este apartado regula los indicadores clave de desempeño de la implementación de la cultura corporativa, el procedimiento para evaluar el proceso de su desarrollo, la frecuencia de la evaluación).

5. Responsabilidad (este apartado debe cubrir las cuestiones de responsabilidad por el cumplimiento de lo dispuesto en el reglamento y control de ejecución).

"Código de Ética Corporativa"

El "Código de Ética Corporativa" es un documento que puede contener un conjunto diferente de apartados, ya que este reglamento es un reflejo individual de la psicología del negocio de una empresa. Un lugar especial en él debe ser ocupado por la sección que regula la política de relaciones con el medio interno y externo. Entonces, por ejemplo, para formar comunicaciones interpersonales efectivas, sería apropiado regular las interacciones entre colegas, entre gerentes y subordinados, las relaciones con socios comerciales en los negocios y clientes, así como una política de construcción de comunicaciones con los accionistas.

Por supuesto, las anteriores son las secciones recomendadas para su inclusión en la estructura del reglamento, sin embargo, si los gerentes consideran necesario resaltar aún más alguna área, esto solo mejorará el contenido del documento y aumentará el grado de comprensión de lo que está sucediendo. por parte de los empleados y, en consecuencia, su interés en este ámbito en la empresa.

"Manual del empleado"

Otro documento importante que debe tener una empresa es el Employee Handbook, que en inglés significa "Employee's Handbook". Este documento es indispensable en las distintas etapas y etapas del desarrollo tanto de la cultura corporativa como del sistema de gestión de personal en su conjunto. Este reglamento es una especie de "guía de la empresa" y es útil no solo para los principiantes, sino también para los empleados que han trabajado con éxito en la empresa durante más de un año. El contenido y el tamaño del documento dependen principalmente de las metas y objetivos establecidos por la dirección de la empresa. Basándome en la experiencia, puedo decir que las regulaciones de este tipo suelen ser bastante voluminosas. Sin embargo, a pesar de esto, el interés en ellos solo aumentará si coloca en ellos mucha información útil y enlaces a sus fuentes. Al desarrollar este tipo de documentos, se deben observar los siguientes principios:

■ selectividad y concisión: el documento debe contener únicamente enlaces informativos a las principales normativas, en los que puede encontrar la información necesaria y relevante;

■ relevancia - el documento debe contener información que cumpla con las realidades existentes en la empresa, con los más mínimos cambios organizacionales, los cambios apropiados deben realizarse de manera oportuna;

■ orientada a los empleados: toda la información se presenta en un único lenguaje profesional, comprensible tanto para los altos directivos de la empresa como para los empleados ordinarios.

Además de los documentos clave enumerados que forman la base del proceso de formalización de la cultura corporativa, por supuesto, existen otros, cuya presencia puede aumentar la conciencia de los empleados y su comprensión del sistema de gestión en la empresa. Dichos documentos pueden ser:

■ "Reglamento sobre metas y objetivos estratégicos";

■ "Reglamento sobre actividades de relaciones públicas internas";

■ "Código de Gobierno Corporativo";

■ "Normativa sobre la celebración de eventos corporativos, festivos y públicos";

■ “Regulación sobre la cultura del desempeño en la empresa”.

La presencia de todos los documentos necesarios en sí misma no es garantía de una implementación exitosa y posterior desarrollo de la cultura corporativa. Es importante recordar que este es solo el primer paso hacia la implementación exitosa del proceso de formalización de la cultura, es decir, la regulación de las principales áreas de actividad.

También me gustaría decir que el proceso de regulación de la cultura corporativa, así como su desarrollo, es principalmente el trabajo de un equipo de gerentes que entienden claramente y comprenden absolutamente todos los aspectos y problemas de lo que está sucediendo en la empresa. Es decir, es un trabajo colegiado y responsabilidad de muchos directivos. Si todas las regulaciones enumeradas son el resultado del trabajo de un gerente, entonces podemos decir con confianza que el proyecto no se verá coronado por el éxito. En este sentido, para incrementar la eficiencia de la implementación de proyectos en el ámbito de la cultura corporativa, es necesario la conformación de grupos de trabajo.

Otro factor exitoso en el camino hacia una regulación y desarrollo efectivos de la cultura corporativa es la creación de un comité de cultura corporativa. Muchas empresas inician la conformación de un órgano corporativo interno que puede ser un indicador de aquellos eventos que se realizan en el marco de la cultura corporativa. El comité debe actuar como máximo órgano colegiado que coordina y controla el proceso de formalización y desarrollo de la cultura corporativa. A menudo, el liderazgo de este comité se confía al director de RR.HH., sin embargo, al mismo tiempo, la empresa puede reservarse el derecho de elegir un gerente para este puesto, que considere adecuado.

Las principales tareas del comité de cultura corporativa pueden considerarse las siguientes:

■ desarrollar una visión de la cultura corporativa de la empresa;

■ establecimiento de tareas, seguimiento del desarrollo de la normativa básica e implementación de medidas para formalizar y desarrollar la cultura corporativa, nombrando responsables de la implementación de estas medidas;

■ evaluación de las actividades de las divisiones estructurales y de la empresa en su conjunto para el desarrollo de la cultura corporativa.

Los miembros del comité pueden ser directores funcionales o líderes de unidades de negocios que tienen la capacidad de generar ideas de visión cultural y representar a los directores en las reuniones. Los miembros del comité pueden ser nominados por los directores funcionales.

Me gustaría llamar su atención sobre algunos puntos que no deben olvidarse al hablar de las actividades del comité de cultura corporativa. Es importante recordar que esta actividad funcional no es la principal para los miembros del comité. Es decir, su ámbito de responsabilidad está limitado por otros marcos, y no vale la pena abusar de su atención y tiempo. En este sentido, las reglas para la celebración de reuniones deben estar claramente definidas y depuradas. Las reuniones son convocadas por el presidente del comité según sea necesario, pero al menos una vez por trimestre. Para evitar discusiones "tormentosas" y poco constructivas durante las reuniones, debe familiarizar a todos los miembros del comité de cultura corporativa de antemano con toda la información y los materiales necesarios para el conocimiento y la discusión preliminares. Esto debe hacerse al menos dos semanas antes del día de la reunión. La preparación de los materiales para las reuniones de los comités, como demuestra la exitosa práctica del autor, debe ser realizada por las divisiones estructurales de la empresa, a cada una de las cuales se le asignan ciertas áreas de cultura corporativa.

Antes de pasar a discutir la etapa más interesante en la implementación de la cultura corporativa, el procedimiento para el cambio organizacional, resumamos y combinemos todo lo anterior en algún tipo de plan de acción.

Entonces, podemos destacar las principales etapas del proceso de conformación del modelo deseado de cultura corporativa.

1. Diagnóstico de una cultura corporativa ya formada, valores corporativos internos, actitudes de comportamiento y comunicaciones con el objetivo de determinar posteriormente las diferencias entre modelos y visión de cultura corporativa existentes y deseados.

2. Determinación de la dirección estratégica de la cultura corporativa y la capacidad de la empresa para soportar cambios, identificación de "trampas" y desarrollo de formas para eliminar estos problemas.

3. Regulación de la cultura empresarial y sus principales elementos.

4. Desarrollo e implementación de eventos corporativos internos orientados a la formación, desarrollo y consolidación de los valores declarados y normas de comportamiento de los colaboradores de la empresa.

5. Evaluación de la efectividad (éxito) de implantar el modelo deseado de cultura corporativa y realizar los ajustes necesarios al programa de cambios organizacionales.

Programa de cambio organizacional en la empresa

Finalmente, llegamos a una discusión sobre aquellos aspectos de la implementación del cambio organizacional que plantean muchas preguntas a la mayoría de los gerentes.

■ ¿Cómo debería ser un programa de cambio organizacional?

■ ¿Quién debería desarrollarlo e implementarlo?

■ ¿Quiénes son los agentes del cambio, qué competencias deben tener para tener éxito?

Cualquier cambio organizacional, así como un cambio de actitudes de comportamiento en el conjunto de la empresa, requiere el desarrollo de una especie de programa universal, que, a su vez, actuará como una herramienta clave en la implementación de cualquier cambio organizacional. El objetivo principal de este programa es desarrollar un algoritmo para introducir cambios corporativos. El resultado de la implementación debe ser una percepción clara y adecuada por parte de los empleados de lo que está sucediendo en la empresa y, en consecuencia, la formación de un clima corporativo interno que sustente los cambios en curso.

El objeto de los cambios organizativos es el personal, pero hablemos con más detalle de los sujetos, los llamados "proveedores". Los líderes de tres tipos pueden ser "proveedores" de cambio organizacional:

■ altos directivos, es decir, directores de diversas áreas funcionales de la empresa;

■ gestión de línea;

■ líderes informales.

Cada uno de los tipos de audiencia anteriores tiene su propia esfera de influencia y sus principales funciones a la hora de introducir cambios. Detengámonos brevemente en las funciones clave.

Uno de los grupos más influyentes y significativos son, sin duda, los altos directivos. Son una especie de líderes ideológicos y son responsables de la eficiencia de la empresa en su conjunto, pero tienen un impacto directo limitado en el curso de los acontecimientos. Los altos directivos son una especie de legisladores "Vectores de movimiento" de cambios, tendencias y tendencias ideológicas. Este tipo de líder tiene todas las herramientas, pero el trabajo de los altos directivos tiene un carácter bastante estratégico y consiste, en primer lugar, en establecer objetivos estratégicos dentro del proyecto, distribución de responsabilidades, derechos y competencias, y en segundo lugar, en evaluar la implementación de actividades y la implicación de la titulación en este proceso de todas las divisiones de la empresa, y en tercer lugar, en la posterior puesta en marcha de nuevos proyectos. Un papel muy importante lo juega la imagen de un gerente de alto nivel, su estilo de comportamiento y forma de comunicación y, lo más importante, el grado de confianza que genera. A menudo en las empresas pueden surgir situaciones en las que el CEO, por ejemplo, goza de un alto grado de confianza y comprensión entre todo el equipo de la empresa, pero es importante que esto no roce con el “culto a la personalidad”. Este aspecto durante la implementación de un programa de cambio organizacional puede servir como una herramienta eficaz para influir en los indicadores de comportamiento de los empleados.

Los gerentes de línea pueden ser llamados "líderes por deber". Tienen la autoridad para determinar de forma independiente cómo se organiza y se lleva a cabo el trabajo dentro de su área de responsabilidad. Entre las principales funciones de los gerentes de línea se encuentran las siguientes:

■ información completa sobre cambios en sus subdivisiones;

■ organización de reuniones, encuentros;

■ seguimiento del progreso del proyecto en su subdivisión;

■ pronta respuesta a cualquier reacción negativa causada por los cambios introducidos;

■ control sobre el tiempo de las etapas del proyecto;

■ interacción oportuna con los altos directivos;

■ trabajar con líderes informales.

Directores de línea, según el autor, más involucrados en el proceso de cambio organizacional en términos de actividades operativas. Los gerentes de línea realizan laboriosa y en ocasiones la más difícil, ya que son ellos quienes cargan con la responsabilidad organizativa y funcional de todo lo que ocurre durante la ejecución del proyecto.

Y finalmente, líderes informales o líderes de opinión (transmisores de ideas). Este es un grupo de empleados muy importante porque tiene un estatus especial entre los colegas. Los líderes informales están psicológica y emocionalmente más cerca de todo el equipo. Persiguen metas dentro del cambio organizacional, basadas únicamente en la manifestación voluntaria de un deseo de contribuir a la implementación de innovaciones. Estos empleados llevan a cabo sus actividades con la comprensión y la conciencia del hecho de que su éxito general depende de sus contribuciones individuales. Es muy difícil encontrar a estas personas en la empresa, sin embargo, una vez identificadas, es necesario despertar de todas las formas posibles su interés en una mayor cooperación, ya que su esfera de influencia puede ser mucho más amplia de lo que parece a primera vista.

Todas las actividades funcionales de absolutamente todo "líder de cambio", en un grado u otro, tienen como objetivo identificar y analizar las posibles razones de resistencia a las reformas organizativas por parte del personal.

La clasificación de las causas de la resistencia se basa en la fuente de su origen. Son causados ​​por la falta de comprensión de los próximos cambios, el temor a una posible inconsistencia de las habilidades de los empleados con los nuevos requisitos y condiciones de trabajo. Estas razones se deben al almacén de la personalidad de una persona, su psicología.

Algunas de las razones organizativas más comunes para la resistencia incluyen:

■ miedo a la incapacidad de adaptarse a las nuevas condiciones laborales;

■ miedo al despido;

■ miedo a un posible cambio en el nivel de responsabilidad;

■ violación de las reglas establecidas del proceso laboral.

Hablando de los motivos personales de resistencia, es necesario destacar, por supuesto, los siguientes:

■ miedo a lo desconocido;

■ falta de convicción en la necesidad de cambio ("Funciona de la misma manera ...");

■ violación de tradiciones y relaciones establecidas;

■ egoísmo y rechazo individual.

Posibilidad y grado de influencia sobre los datos los grupos de razones son diferentes: el proceso de neutralizar las razones personales es más complicado y requiere más tiempo, porque la personalidad está sujeta a cambios, y el cambio en sí tiene como objetivo corregir la motivación interna de una persona, que determina su comportamiento y actitud ante lo que está sucediendo. Al neutralizar las razones gerenciales, es suficiente identificar y eliminar una fuente externa para cambiar el comportamiento del empleado.

Identificar las causas fundamentales de la resistencia al cambio organizacional es fundamental para elegir la estrategia correcta de implementación del cambio.

La identificación de las causas de la resistencia se puede abordar desde dos lados: evaluar la actitud del personal ante el cambio, es decir, su voluntad de cambiar, o de evaluar la resistencia a un cambio específico en el contexto de una actitud positiva hacia la cuestión del cambio a largo plazo.

El proceso de formación de una imagen general de la disposición del personal para el cambio nos llevará a una declaración básica de disposición / indisponibilidad potencial con la presencia de muchos factores desconocidos.

Lo más informativo en la etapa de implementación serán los datos que se obtengan como resultado del estudio de los motivos de resistencia a un cambio específico.

Hay dos formas de identificar un conjunto de causas fundamentales.

1. Interrogatorio del personal en la etapa de implementación activa de cambios.

2. Predicción de posibles causas de resistencia en un análisis detallado del cambio introducido.

Resumamos

Los "proveedores" de cambios son líderes de tres tipos, a los que se les asignan responsabilidades funcionales básicas y se delimitan sus esferas de influencia.

El objeto de los cambios organizativos es todo el personal, quien, una vez finalizado el proyecto, debe percibir de forma clara y adecuada todo lo que ocurre en el entorno interno de la empresa. El segundo resultado del proyecto es la formación de tal clima corporativo interno que apoyaría no solo los ya introducidos, sino también todos los cambios organizacionales posteriores.

La evaluación del grado de preparación del personal para el cambio se basa en determinar las razones reales y / o potenciales de la resistencia de los empleados a cualquier cambio, incluso el más insignificante, así como en las recomendaciones para su (razones) eliminación.

La división del personal en tipos socio-psicológicos, el uso de los métodos propuestos para corregir el comportamiento de cada tipo y las estrategias para superar la resistencia del personal ayudan al "líder del cambio" a elegir rápidamente las tácticas óptimas para influir en los empleados, lo que ayuda a minimizar lo negativo. consecuencias derivadas de la implementación de cambios organizacionales, así como para reducir el tiempo de implementación.

La comprensión adecuada por parte de los líderes de todos los aspectos del proceso y el uso integral de las herramientas de cambio organizacional conduce a una implementación relativamente rápida y "indolora" de cualquier innovación en la empresa.

Ningún cambio organizacional puede implementarse de manera efectiva sin un apoyo de comunicación claro y sistemático. En este sentido, en el proceso de introducir cambios corporativos, el autor recomienda desarrollar una adición al programa de cambio organizacional: un programa de comunicaciones.

Su futuro programa de comunicaciones debe definir los enfoques y principios básicos

comunicaciones en el marco de la implementación y desarrollo de elementos de la cultura corporativa. El objetivo de este programa es declarar principios y reglas de trabajo uniformes en el proceso de apoyo a la comunicación en todas las etapas de la introducción de la cultura corporativa.

La comunicación es considerada por el autor como la principal herramienta para la formación y desarrollo de la cultura corporativa a través del impacto en la conciencia de los colaboradores y la formación de la única idea correcta de la cultura corporativa de la empresa.

Entre los principios clave del apoyo a la comunicación, me gustaría destacar los siguientes.

1. La eficiencia de las comunicaciones: la velocidad de su implementación.

2. Calidad - el proceso de comunicación debe estar estructurado de manera clara y lógica, la percepción de la comunicación debe ser correcta para evitar cualquier distorsión de la información.

3. Relevancia: las comunicaciones deben llevarse a cabo en un momento específico, llevar exactamente la información que es más importante para un período de tiempo determinado. Asimismo, el principio de la relevancia del soporte comunicacional incluye la respuesta oportuna a los problemas y su posterior solución.

4. Eficiencia: el proceso de comunicación debe construirse de tal manera que se gaste el menor esfuerzo y recursos posibles en su implementación.

5. Intención: uso específico del financiamiento.

6. Honestidad y franqueza: las comunicaciones deben reflejar información precisa.

7. Sistemático: las comunicaciones deben ser continuas y llevarse a cabo de acuerdo con un plan determinado.

8. Enfoque en el objetivo: el proceso de comunicación debe diseñarse para cada audiencia (grupo objetivo).

9. Comunicación bidireccional: las comunicaciones deben ir tanto "de arriba hacia abajo" como "de abajo hacia arriba".

La elección de las herramientas de comunicación afecta directamente a la eficiencia del proceso de comunicación en su conjunto. Al analizar las herramientas para determinar su aplicabilidad, es necesario determinar:

■ grupos destinatarios;

■ objetivos de comunicación de cada uno de los grupos;

■ la necesidad de información de cada grupo destinatario.

Las herramientas de comunicación comunes incluyen:

■ edición impresa corporativa interna;

■ radio corporativa;

■ Internet;

■ televisión corporativa;

■ eventos corporativos y festivos;

■ programas de formación específicos.

El proceso de comunicación involucra recursos económicos (que se utilizan según sea necesario), humanos y también temporales. En el transcurso de las comunicaciones, es necesario definir claramente si el proceso de comunicación requiere costos, en qué volúmenes y en qué etapas, quién y en qué está involucrado, así como el momento de su implementación.

Una vez identificados los principios, recursos y herramientas para el apoyo a la comunicación, por supuesto, es necesario determinar los grupos destinatarios. Al planificar el proceso de comunicación en el marco de la formación y desarrollo de la cultura corporativa, es necesario dividir a todo el personal de la empresa en grupos, teniendo en cuenta los objetivos de comunicación, ya que la información se transmite de manera desigual en función del estado de los empleados y las correspondientes necesidades de cada grupo. Los principales grupos destinatarios de la empresa incluyen, por supuesto, la alta dirección (directores de áreas funcionales), jefes de divisiones estructurales, gerentes y especialistas, el sindicato (si existe tal organismo), así como el entorno externo del empresa - el mercado laboral.

Proporcionar soporte de comunicación dirigido a cierto objetivo. audiencia, es necesario recordar qué tipo de reacción debe obtener a estas comunicaciones y con la ayuda de qué empleados podrán mostrarla. Las herramientas de retroalimentación organizacional más comunes son:

■ teléfono: en un número específico asignado para enviar sugerencias y deseos, cada empleado de la empresa puede hacer una pregunta o declaración sobre el proceso de comunicación.

■ encuesta: realización de una encuesta de opinión selectiva utilizando un teléfono, una publicación corporativa y un correo electrónico de los empleados de las divisiones estructurales.

■ recuadros: uso de recuadros de información para recopilar sugerencias, deseos y preguntas.

■ recepción personal - realización de un trabajo explicativo por parte de las principales personas implicadas en las comunicaciones en curso.

Indicadores de éxito en la implementación del cambio organizacional

La implementación de varios cambios corporativos internos debe terminar con una evaluación de su efectividad. Los factores clave de éxito son indicadores de la eficacia del proceso de implantación e implementación de la imagen deseada de cultura corporativa en la empresa y, por tanto, de cambios organizativos positivos.

Los grupos destinatarios que son objeto de la principal influencia de la cultura empresarial son:

■ entorno interno: accionistas, alta dirección (alta dirección), empleados de la empresa;

■ entorno externo: clientes y socios comerciales.

Los factores clave de éxito para los accionistas serán maximizar sus ingresos, para la alta dirección: la unidad de metas y objetivos, un sistema transparente y comprensible de toma de decisiones y presentación de informes, así como una declaración clara de la voluntad de los accionistas en cuanto a incentivos.

Para el entorno externo (clientes y socios comerciales): optimización del sistema de servicio, largo plazo y transparencia de las relaciones, ya que una regulación de interacción claramente desarrollada logrará un alto grado de comprensión mutua, así como reducirá el porcentaje de situaciones de conflicto que afectan los intereses de ambas partes.

El principal indicador de la efectividad del trabajo en la dirección del desarrollo de la cultura corporativa será el cambio en el comportamiento organizacional de los empleados: la forma de comunicación, interacción y pensamiento. La cultura corporativa debe convertirse en una "droga emocional" para todos los empleados y mantener un clima saludable en la empresa. ¿Qué es un clima saludable en nuestro entendimiento? Esta es una mentalidad desarrollada y altas cualidades morales de los empleados, bienestar emocional y físico.

personas que trabajan en un equipo muy unido, dedicación a una causa común, mayor motivación interna y, como resultado, mayor productividad laboral. Esta es la participación en la creación e implementación de oportunidades para desbloquear el potencial individual de cada empleado y, finalmente, la formación y desarrollo de tradiciones nuevas y existentes, deseos personales de los empleados de "asaltar la distancia desconocida" juntos, trabajar por el bien de la empresa y celebrar sus merecidas victorias junto con la empresa.

En conclusión, me gustaría decir que cada empleado es portador de la cultura corporativa. He tratado de llamar su atención sobre el hecho de que el éxito de la empresa dependerá del deseo y deseo del equipo directivo de alcanzar su pico de excelencia. Cada empleado puede y debe construir una cultura corporativa. Solo partiendo de nosotros mismos podremos hablar de la efectividad de los cambios y de los resultados de la empresa en su conjunto.

GLOSARIO

Cultura corporativa- el sistema de reglas corporativas internas y principios de interacción interpersonal entre empleados, así como la cultura establecida de relaciones con clientes y socios comerciales.

Visión de la cultura corporativa- una imagen viva del futuro de la empresa y del empleado en esta empresa, de lo que debería ser, qué idea llevar en sí mismo, qué cualidades poseer, cómo comportarse y cómo presentarse ante el entorno externo; lo que debe hacer para llevar a la empresa a un liderazgo incondicional. Los factores clave de éxito son indicadores del éxito y la eficacia del proceso de introducción y desarrollo de la cultura corporativa en la empresa.

Elementos de la cultura corporativa- pautas de valor cultura corporativa, que se formaron en el proceso de formación y desarrollo de la empresa.

Principios de la cultura empresarial- los principios a los que se adhiere la empresa y según los cuales construye sus relaciones con el personal.

La cultura corporativa significa- herramientas y métodos para mantener y desarrollar la cultura corporativa en la empresa. Los valores de la empresa son las normas de comportamiento, ideas y filosofía a las que se adhiere la empresa en sus actividades. Los eventos corporativos son eventos que reflejan y respaldan los valores fundamentales de la empresa en la mente de los empleados; estos eventos tienen como objetivo el desarrollo de la cultura empresarial.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - Experta en jefe del Departamento de Cultura Corporativa y Relaciones Sociales de SIBUR Holding (Moscú)

Revista MANAGEMENT TODAY ■ 04 (46) 2008

TRABAJO DE GRADUACIÓN

Mejorar la cultura corporativa de una empresa manufacturera en condiciones modernas.

Introducción

La relevancia del tema de investigación se debe al hecho de que en el contexto de transformaciones socioeconómicas radicales en Rusia, la cultura corporativa se ha convertido en un factor significativo que afecta la eficiencia y competitividad de las empresas. Investigadores extranjeros han descubierto que las empresas prósperas se caracterizan por un alto nivel de desarrollo de la cultura empresarial. Los científicos rusos modernos reconocen este hecho, toman ciertas medidas para aplicar y adaptar técnicas de diagnóstico de autores extranjeros. La capacidad de analizar y evaluar la cultura corporativa contribuye a la adopción de decisiones de gestión orientadas a mejorar la eficiencia de la empresa.

Al crear las condiciones previas favorables para la implementación de los objetivos estratégicos de la empresa, la comprensión por parte de la administración del papel de la cultura corporativa está ganando prioridad. La cultura corporativa es un conjunto de valores y principios que son compartidos por la mayoría de los empleados y determinan su comportamiento en relación con la propia organización, clientes y compañeros.

La cultura corporativa es un sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a una determinada empresa, de tal manera que reflejan su individualidad y la percepción de uno mismo y de los demás en entornos sociales y materiales, manifestada en el comportamiento, interacción, percepción de uno mismo y el medio ambiente.

Cada empresa debe formar su propio sistema de cultura corporativa para lograr el objetivo previsto del objetivo comercial. Este sistema debe constar de ciertos valores y ser percibido como comprensible por los gerentes de la empresa. Por eso se está formando la cultura corporativa, se convierte en una especie de tarjeta de presentación de la empresa. En la empresa, la cultura corporativa crea un ambiente interno especial que alienta a las personas a cumplir con las tareas y misión asignadas: se aumenta la calidad e intensidad del trabajo de cada colaborador y se minimizan los conflictos laborales.

El objetivo de la investigación en la tesis es determinar las direcciones para mejorar la cultura corporativa de una empresa manufacturera en condiciones modernas.

La meta planteada en el trabajo determinó los siguientes objetivos de investigación:

Considere el concepto y la esencia de la cultura corporativa de la empresa;

Estudiar la estructura y contenido de la cultura empresarial;

Familiarizarse con la formación y desarrollo de la cultura corporativa de la empresa;

Dar una descripción general de las actividades de la empresa;

Analizar la situación financiera de Alatyr Paper Mill LLC;

Analizar el algoritmo para la formación de la cultura corporativa de LLC "Alatyr Paper Mill";

Desarrollar medidas para el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa.

Evaluar la eficiencia económica de las actividades de Alatyr Paper Mill LLC.

El tema de la investigación es la cultura corporativa de una empresa manufacturera. El objeto de la investigación es LLC “Alatyr Paper Mill”.

La base teórica y metodológica del estudio fue el trabajo de autores nacionales y extranjeros como I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapin, V.A. Spivak, E. Shein y otros, así como materiales de publicaciones periódicas y fuentes de Internet.

La estructura de la tesis incluye una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.

El primer capítulo de la tesis examina los aspectos teóricos de la gestión de la cultura corporativa de una empresa en condiciones modernas.

El segundo capítulo proporciona un algoritmo para la formación de la cultura corporativa y su análisis sobre el ejemplo de LLC "Alatyr Paper Mill", así como el desarrollo de recomendaciones para mejorar la cultura corporativa.

El tercer capítulo determina la eficiencia económica de las medidas para mejorar la cultura corporativa en LLC Alatyr Paper Mill.

1. Aspectos teóricos de la gestión de la cultura corporativa de una empresa en condiciones modernas

1.1 El concepto y esencia de la cultura corporativa de la empresa

cultura económica corporativa

Existen varias definiciones de cultura corporativa.

Zankovsky A.N. define la cultura corporativa como una especie de software de la conciencia, como un campo semántico de valores capaz de marcar el rumbo del comportamiento y las actividades de los empleados.

Lvov D.V. propone entender la cultura corporativa como un sistema de eventos y procesos constituido, por un lado, por experiencias existenciales típicas, estados, estereotipos de percepción e imágenes, por otro lado, por normas y valores declarados y latentes.

Mikhaylina S.A. define la cultura corporativa como un complejo de aquellos conocimientos, habilidades, creencias necesarios, así como valores y normas de comportamiento compartidos por este círculo de profesionales, que se forman en el transcurso de las actividades conjuntas de los miembros de la organización para lograr objetivos comunes y permitirles actuar de una manera mutuamente aceptable, desempeñar roles que sean importantes para ellos.

A pesar de algunas similitudes, la variedad existente de definiciones de cultura corporativa se puede combinar en tres enfoques.

1. La cultura corporativa como herramienta de gestión, es decir aquél por el cual los líderes pueden crear una organización más eficaz. Desde el punto de vista de este enfoque, la cultura de una organización debe entenderse como un conjunto único de normas, valores, creencias, patrones de comportamiento, etc., que determinan la forma de unir grupos e individuos en una organización para lograr su objetivo. metas.

Este enfoque se centra en cómo mediante la gestión de varios aspectos de la cultura (orientaciones de valores, creencias, normas, tecnologías, relaciones con los clientes), puede mejorar la eficiencia de una organización. La cultura corporativa es un activo psicológico que se puede utilizar para predecir los resultados financieros de una empresa.

2. La cultura corporativa como ambiente de gestión, donde interactúan los elementos de la empresa, se llevan a cabo los principales procesos organizacionales. En este caso, la cultura empresarial es un cuadro determinado de ideas, significados y generalizaciones más o menos homogéneas y coherentes entre sí, que no siempre son visibles, operan en el proceso laboral y son compartidas por diversas categorías de especialistas, orientándolos y dando significado de sus actividades en un determinado sistema.

3. La cultura corporativa como objeto de gestión, este enfoque, por un lado, incluye los argumentos de las dos direcciones antes mencionadas, por otro lado, abarca muchas teorías sobre la estructura elemental, los tipos de cultura, la búsqueda de relaciones entre sus elementos.

Entonces, la cultura corporativa se entiende como las normas y valores morales dominantes, patrones de comportamiento aceptados y rituales arraigados, tradiciones que son compartidas por los miembros de la organización y pueden ser reproducidas en esta organización a través de líderes formales o informales.

Hay dos niveles de cultura corporativa: interno y externo. El primero se divide en consciente e inconsciente.

1. El nivel de conciencia interna se expresa en los hechos y palabras de los empleados de la empresa y es una pantalla para reflejar los principales valores y creencias de la institución dada. Los empleados los cultivan y varios símbolos, historias y lenguaje se convierten en manifestaciones de valores y creencias.

2. Nivel inconsciente interno. Los valores en este nivel son fundamentales y, por tanto, los más significativos para la cultura corporativa. "Viven" en el subconsciente de las personas que trabajan en la empresa.

Para el liderazgo, los valores centrales del nivel interno son de diferente naturaleza:

1) en el primer caso, se trata de una desconfianza inicial hacia los empleados - control total sobre todas sus acciones, restricción de la libertad de acción de los empleados, etc .;

2) en el segundo - por el contrario, confianza entre empleados y jefes, mayor libertad en las acciones y toma de decisiones, responsabilidad y trabajo en equipo.

Los valores fundamentales se establecen en el momento del establecimiento de la empresa y dependen de las creencias de los fundadores de la empresa. El nivel externo de la cultura corporativa: todo tipo de "artefactos" culturales, objetos visibles, acciones, eventos. Éstos incluyen:

Código de vestimenta o falta del mismo;

Comportamiento real de los empleados;

Ubicación de edificios de oficinas;

Eventos corporativos / ceremonias, etc.

En todos los niveles de la cultura corporativa, se rastrea la relación entre los valores fundamentales de la organización y el sistema de relaciones. Los valores básicos en la organización se expresan a menudo en imágenes visibles que afectan la relación tanto dentro de la empresa como en el firme con el mundo exterior. Tales objetos materiales pueden ser un lema, un héroe, un símbolo, una tradición, ceremonias y eventos.

La cultura corporativa como tradición establecida y principios rectores existe en todas las empresas. Podemos decir que es la base del potencial de vida de la empresa: por el cual las personas se convierten en miembros de un equipo; cómo se construyen las relaciones entre ellos; qué normas y principios estables de vida y actividad de la empresa comparten.

Se pueden distinguir las siguientes funciones de la cultura corporativa:

1. En la etapa de conocer al equipo, el sistema consolidado de valores y metas ayuda al nuevo empleado a adaptarse rápidamente a la vida en este equipo, desempeñando así una función cognitiva.

2. La cultura en el equipo es un indicador de las normas de comportamiento en él (función reguladora).

3. La acumulación de valores existentes, su encarnación en las acciones de los empleados (función de la memoria pública).

4. A menudo, la cultura corporativa afecta la visión del mundo de una persona y entra en conflicto con los valores personales. Pero es posible que una persona adopte el sistema de valores colectivos para su vida (función de formación de significado).

5. Función comunicativa: debido a los elementos comunes de la cultura, las normas de comportamiento y los objetivos, se produce la interacción de los empleados de la empresa.

6. La aceptación de la cultura puede despertar un potencial latente en el empleado (función motivacional).

7. La cultura en el equipo sirve como una especie de obstáculo para las tendencias no deseadas (función de guardia).

8. Formación de la imagen de la empresa - los clientes o socios externos no necesitan ahondar en los entresijos del proceso, familiarizarse con la documentación, se forman su opinión al respecto, partiendo de su sistema de valores y lineamientos.

9. Función educativa - la cultura implica la superación y la formación constantes, lo que repercute beneficiosamente en la actividad laboral del empleado.

10. Con el tiempo, solo los componentes más aceptables permanecen en el equipo, desplazando a los innecesarios.

11. Los portadores de la cultura corporativa son los propios empleados de la empresa. Pero la mayoría de las veces en empresas donde el sistema de valores ya se ha establecido, se convierte en un componente separado, parte de él, y tiene un impacto tremendo en el equipo mismo. La gerencia puede atraerla al contratar a un nuevo empleado. La cultura corporativa no es solo un factor psicológico o una imagen empresarial. En primer lugar, es un medio eficaz para planificar e implementar ideas comerciales exitosas.

Es aconsejable considerar la influencia de la cultura corporativa en las actividades de una empresa en la unidad de tres direcciones, a saber:

1. La influencia de la cultura corporativa en los procesos que ocurren en la empresa:

Procesos de comunicación y actividades de comunicación;

Procesos de toma de decisiones, carrera y socialización;

Procesos productivos y laborales.

2. La influencia de la cultura corporativa en el comportamiento organizacional:

El comportamiento del individuo en la organización: las reglas, las formas de comunicación (formales e informales), la prioridad de los intereses personales o comunes, la actitud del empleado hacia la empresa, el colectivismo o individualismo, etc .;

Motivación: el predominio de la motivación, el estímulo, la recompensa, la promoción, etc., externos o internos;

Clima socio-psicológico: condiciones de trabajo psicológicas, símbolos y significado del estatus, presencia y frecuencia de conflictos, etc.;

Comportamiento grupal: actitud hacia el poder, características de liderazgo, roles aceptados en el equipo y actitud hacia ellos, cooperación entre los miembros del grupo, posibilidad de toma de decisiones grupales, etc.

3. La influencia de la cultura corporativa en la competitividad de una empresa se expresa en la formación de una reputación positiva y una imagen atractiva de la empresa y el producto manufacturado (bienes o servicios) entre los consumidores, socios comerciales y el público.

Alcanzar el objetivo principal de la cultura corporativa: aumentar el potencial laboral conduce a un aumento en la competencia del personal, lo que en última instancia garantiza un aumento de las ganancias de la empresa. Esto se debe al hecho de que los trabajadores competentes pueden realizar trabajos en nuevos equipos, de acuerdo con un método progresivo, generar nuevas ideas, enfoques creativos.

Los tipos de cultura corporativa de las empresas se presentan en la tabla 1.

Tabla 1. - Tipos de cultura corporativa de las empresas

Dependiendo de la naturaleza del impacto en los resultados finales de la empresa, se distinguen culturas corporativas positivas y negativas. Al mismo tiempo, una cultura corporativa positiva debe contribuir a mejorar la eficiencia del trabajo, optimizando todos los procesos de producción, el desarrollo continuo de la propia empresa y su personal, creando condiciones cómodas y un ambiente amigable en el equipo, aumentando la importancia social y el estatus de la empresa. empresa en el campo de actividad correspondiente. Una cultura corporativa negativa, por el contrario, impide el normal funcionamiento de la empresa y el cumplimiento de su misión.

Rasgos distintivos de la cultura corporativa negativa:

Apatía y desinterés de los empleados por los resultados de su trabajo;

Disminución del nivel de responsabilidad personal;

Enfoque formal del desempeño de funciones oficiales;

Alta rotación de personal, aislacionismo (tanto entre unidades estructurales como con el mundo exterior);

La presencia de rumores y rumores en torno a la organización, socavando su autoridad y reputación con clientes potenciales, socios, público en general.

La división en cultivos positivos y negativos se produce según varios criterios (tabla 2).

Cuadro 2. Culturas corporativas positivas y negativas

Está claro que cada una de las culturas corporativas mencionadas tiene sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, hay situaciones en las que el cultivo de una cultura corporativa democrática orientada a la personalidad puede generar problemas graves (en particular, en momentos de crisis y críticos para la empresa, cuando se requiere un liderazgo más duro y un control estricto). Por lo tanto, una de las condiciones clave para una gestión exitosa es la flexibilidad de todos los elementos de la gestión, incluida la cultura corporativa, la capacidad de responder rápida y adecuadamente a los cambios en curso (tanto en el entorno externo como interno), la combinación óptima (combinación) de varios estilos de liderazgo, con predominio de uno, el más adecuado a la situación actual.

En empresas altamente organizadas durante períodos de desarrollo estable, una cultura corporativa democrática integrada y orientada a la personalidad parece ser la más preferible.

Los requisitos previos para la formación de la cultura corporativa en las empresas son:

Conciencia de los principales valores, prioridades y actitudes diseñadas para respaldar una estrategia de desarrollo prometedora;

Investigación del cumplimiento de la cultura corporativa con la estrategia de desarrollo de una empresa (negocio) e identificación de diferencias.

La cultura corporativa que se ha desarrollado en las empresas nacionales no siempre contribuye al trabajo eficaz del personal, lo que se asocia con un bajo nivel de confianza entre los empleados y la gerencia, la falta de deseo entre los empleados de asumir responsabilidades y tomar la iniciativa.

Una condición importante para el desarrollo del potencial laboral de las empresas es la formación de una cultura corporativa positiva, para cumplir con la estrategia de desarrollo de la empresa. Esto requiere una revisión de los sistemas de gestión laboral existentes. La gestión de la cultura corporativa debe estar constantemente en el foco de atención de los gerentes, someterse a la consecución de los máximos resultados basados ​​en la aproximación de los intereses de la administración y los empleados.

Algunos ejecutivos ven la cultura como una poderosa herramienta estratégica para alinear las unidades de negocio y las personas con objetivos compartidos, movilizar la iniciativa de los empleados, fomentar la lealtad y facilitar la comunicación.

Los temas de gestión de la cultura corporativa para un número cada vez mayor de empresas se están volviendo muy significativos y relevantes, involucrados en la implementación de objetivos comerciales estratégicos, y no solo un "homenaje a la moda". Un lugar especial lo ocupan los casos de fusiones y adquisiciones, cuando, dada la historia de la formación de una campaña, se deben tener en cuenta dos capas en su cultura corporativa: la vieja y la nueva.

Antiguo: estos son los arquetipos de la cultura corporativa matriz, que es la base para la formación de una empresa combinada. La nueva es la cultura corporativa de la empresa incluida, que introduce nuevas tareas comerciales, aporta sus propios métodos de gobierno corporativo, reformateando las antiguas matrices.

La combinación directa de dos culturas corporativas da lugar inevitablemente a voluminosos campos problemáticos, se crea un clima socio-psicológico nervioso en el equipo, hay un predominio de estados de ánimo negativos y actitudes pesimistas.

Por lo tanto, los gerentes de cultura corporativa en la empresa enfrentan una tarea difícil y voluminosa: revertir una tendencia negativa en positiva, formar su cultura corporativa sobre la base de la cultura corporativa general de la campaña matriz, adaptando, integrando, reformateando la tradiciones, actitudes, expectativas, valores, relaciones que se han desarrollado en equipos ...

Considerando que la cultura corporativa se empieza a vislumbrar como una herramienta que incrementa la eficiencia de una empresa que se desarrolla activamente, el momento de estudiar la cultura corporativa en su desarrollo se torna fundamental, destacando la parte innovadora, que es responsable de la sensibilidad a las novedades. desafíos, y la parte conservadora de la cultura corporativa, que es responsable de su estabilidad.

1.2 Estructura y contenido de la cultura empresarial

La cultura corporativa es un conjunto de valores y estándares fundamentales sustentados en una empresa, creencias, normas éticas, creencias y expectativas que no son aceptadas de manera probada por la mayoría de los empleados, establecen personas para guiar sus actividades y determinar la forma de unir y coordinar acciones. de dirección, unidades estructurales y empleados individuales.

La estructura de la cultura corporativa incluye: la filosofía de la empresa, el objetivo o misión clave de la empresa, los valores predominantes de la empresa, el estilo de liderazgo, el sistema de motivación de los empleados, así como el sistema de incentivos y sanciones para el equipo. A menudo sucede que los cambios planificados por la alta dirección de la empresa son extremadamente difíciles de arraigar en el equipo. Esto se debe al hecho de que es difícil encajar los nuevos principios en el sistema de valores ya existente del colectivo dado.

La cultura corporativa incluye una serie de componentes:

Una idea de la misión (propósito) de la organización, su papel en la sociedad, las principales metas y objetivos de la actividad;

Valorar las actitudes (conceptos de aceptable e inaceptable), a través del prisma del cual se evalúan todas las acciones de los empleados;

Modelos de comportamiento (opciones de respuesta) en diversas situaciones (tanto ordinarias como no estándar);

Estilo de liderazgo de la organización (delegación de autoridad, toma de decisiones importantes, retroalimentación, etc.);

El sistema de comunicación actual (intercambio de información e interacción entre las divisiones estructurales de la organización y con el mundo exterior, las formas aceptadas de dirección "jefe-subordinado" y "subordinado-jefe");

Las normas de comunicación empresarial entre los miembros del equipo y con los clientes (otras instituciones, funcionarios gubernamentales, medios de comunicación, público en general, etc.);

Formas de resolver conflictos (internos y externos);

Tradiciones y costumbres aceptadas en la organización (por ejemplo, felicitar a los empleados por su cumpleaños, viajes conjuntos a la naturaleza, etc.);

Símbolos de la organización (lema, logotipo, estilo de vestimenta de los empleados, etc.).

Además, estos componentes deben ser aceptados y respaldados por todos los miembros del equipo (o la inmensa mayoría de ellos).

La cultura corporativa incluye la siguiente estructura:

1. Concepto intelectual de la empresa, incluyendo su misión, valores, metas de existencia.

2. Estructura organizativa y cadena de mando.

3. Sistema de gestión empresarial.

4. Mecanismos de control.

5. Símbolos de la empresa, incluidos elementos de identidad corporativa (logo, himno, colores corporativos, etc.).

6. Comportamiento cotidiano de los empleados, incluidos rituales, hábitos, etc.

7. Mitología corporativa, incluidas historias de éxitos y fracasos de la empresa y sus empleados individuales.

Existen los siguientes tipos de cultura corporativa:

1. La cultura del poder.

Se caracteriza por la concentración de las funciones gerenciales en manos de un pequeño grupo de personas o de una sola persona, un estilo de liderazgo autoritario, un estricto control sobre la implementación de las decisiones y un bajo nivel de burocratización. Una cultura de poder es característica de las organizaciones autoritarias.

2. Cultura de roles.

Este tipo se caracteriza por un alto nivel de burocratización, delegación de responsabilidades y derechos en función del cargo desempeñado, pero no competencia personal, toma de decisiones colectivas, control de acuerdo con procedimientos complejos.

3. Cultura de tareas.

Este tipo se caracteriza por la presencia de pequeños grupos de empleados encargados de resolver un determinado abanico de tareas. Los derechos y responsabilidades se delegan a los empleados que pueden realizar determinadas acciones. Se adopta una cultura de tareas en organizaciones donde la mayoría de los empleados tienen buenas cualidades profesionales y son capaces de trabajar por el resultado.

4. La cultura de los individuos.

Este tipo se forma en empresas, la mayoría de cuyos miembros creen que trabajan mejor solos que en grupo. Esto cuestiona la existencia de tales empresas. Sin embargo, una empresa con una cultura de individualidad puede existir con éxito si sus empleados están interesados ​​en los conocimientos y habilidades profesionales de los demás.

El profesor de la Universidad de Illinois, Robert Cook, utilizó la siguiente tipología de culturas corporativas:

1. Culturas constructivas. Se distinguen por la cooperación voluntaria del personal entre sí, el deseo de los miembros de la organización de resolver conjuntamente los problemas laborales.

2. Cultivos pasivo-protectores. Se caracterizan por el deseo de los empleados de la organización de interactuar entre sí para que sus intereses personales no se vean afectados.

3. Culturas de defensa agresivas. En organizaciones con esta cultura, los empleados interactúan entre sí principalmente para mantener su propia posición.

El nivel externo de la cultura corporativa es bastante manejable: los símbolos, la mitología, los rituales, las ceremonias, las ceremonias inherentes a la empresa. Es posible formar y perfeccionar el nivel básico, que es bastante laborioso y complejo: los valores declarados y las normas de comportamiento expresadas en la misión, visión, código, reglas internas, reglamentos, reglamentos, etc.

Pero también hay un nivel interno, una parte informal de la cultura corporativa, que se manifiesta en las reglas no escritas de la relación de los empleados entre sí y con el mundo exterior. Precisamente por la discrepancia entre el nivel interno y el externo, la cultura puede jugar un papel desorganizador, ser improductiva. En estos casos, ayuda la práctica "inclusión" del empleado en actividades destinadas a realizar el valor declarado para que se convierta en su valor personal.

Las acciones de los altos directivos tienen una influencia decisiva en la cultura empresarial. Su comportamiento, los lemas y normas proclamados por ellos y, lo más importante, los recursos organizacionales destinados a su implementación y aprobación en la mente de los miembros de la empresa, se convierten en las pautas más importantes para el comportamiento de los empleados, que a menudo sirven como un factor más importante. en la organización del comportamiento que las reglas y requisitos formalizados.

La cultura corporativa da a las personas un sentido de pertenencia, compromiso; promueve la comunicación, la iniciativa; crea un colectivo de trabajo eficiente y altamente productivo. Y la búsqueda constante de una ventaja duradera sobre los competidores lleva directamente a la dirección de la empresa a la necesidad de abordar los problemas culturales.

Entonces, la cultura corporativa es un fenómeno organizacional complejo que determina la existencia de una empresa e indicadores de la efectividad de su funcionamiento. La cultura corporativa de una empresa puede describirse mediante una serie de características cuantitativas y cualitativas.

Además, la cultura corporativa de una empresa es un sistema complejo que incluye una serie de elementos heterogéneos, entre los que se encuentran:

Objetos del mundo material;

Objetos del mundo social;

Relaciones sociales;

Características de los objetos del mundo material;

Características de los objetos del mundo social;

Características de las relaciones sociales.

Además de la estructura compleja, al describir la cultura corporativa no se puede dejar de mencionar su heterogeneidad como sistema. La cultura corporativa contiene tres subsistemas interconectados:

Base ideológica de la organización (ideología);

Cultura de gestión de la organización (gestión);

Cultura social de la organización (sociedad).

Estos sistemas se relacionan entre sí como equivalentes y se influyen mutuamente (Figura 1).

Figura 1. Subsistemas de cultura corporativa de la empresa

Estos tres subsistemas representan esencialmente los vínculos de un solo proceso de gestión, donde el sistema de gestión es el sujeto de la gestión (incluidas sus características), la sociedad es el objeto de la gestión y la ideología es la base fundamental de las relaciones e interacciones entre el sujeto y el sujeto. objeto de gestión. Así, la exclusión de cualquier eslabón de la cadena conduce a la desintegración del proceso. En consecuencia, los subsistemas son de igual importancia.

La influencia mutua de los subsistemas de la cultura empresarial se puede rastrear utilizando los términos del concepto sociobiogenético de empresa. Supongamos que el subsistema de cultura gerencial está infectado con un "virus" (la eficiencia de su funcionamiento disminuye). En primer lugar, esto se manifiesta en cambios en la ideología de la empresa, que afecta inmediatamente a la sociedad (la cultura social de la empresa). Al mismo tiempo, no se puede decir que la naturaleza de la influencia sobre la sociedad sea indirecta. La influencia de la cultura gerencial "infectada" ocurre directamente, pero la influencia a través del sector ideológico será mucho más profunda y extensa, ya que implica cambios no sólo externos, sino también estructurales en la cultura social de la empresa. La "ideología infectada" cambiará e influirá absolutamente directamente en la cultura empresarial y social. Además, la ideología inicialmente ineficaz tendrá una influencia decisiva en la formación y formación de la cultura empresarial y social.

La cultura corporativa subjetiva se distingue por el rol protagónico del sector gerencial, en base a las características del sujeto de gerencia (Figura 2).

Figura 2. Cultura corporativa subjetiva de la empresa

Los aspectos positivos de tal distribución de fuerzas en la cultura corporativa:

1. Se ha determinado el elemento central del sistema, que es su núcleo;

2. Para cambiar el sistema de cultura corporativa, es necesario cambiar solo uno de sus elementos, todo lo demás puede evitar incluso la corrección.

Lados negativos:

1. Subjetividad de la construcción de un sistema de cultura empresarial;

2. Una gran cantidad de factores aleatorios que afectan el núcleo del sistema;

3. Dependencia del sistema de un elemento.

Una cultura empresarial democrática se caracteriza por el protagonismo del sector social, basado en las características del objeto de gestión (Figura 3).

Figura 3. Cultura empresarial democrática de la empresa

Aspectos positivos de esta cultura corporativa:

1. La cultura corporativa puede combinar varias direcciones subjetivas;

2. El inicio colectivo en la cultura corporativa, dando un efecto sinérgico de aumento de energía para la organización en su conjunto.

Lados negativos:

1. Base ideológica multidireccional de la cultura empresarial;

2. Dificultad de cambio;

3. Dificultades en la gestión del sistema.

La cultura corporativa fundamental se caracteriza por el rol protagónico del sector ideológico, cuya formación se realiza de manera intencionada, independientemente de la existencia de la organización, con una orientación hacia requerimientos objetivos y solicitudes subjetivas para su funcionamiento (Figura 4).

Figura 4. Cultura corporativa fundamental de la empresa

Lados positivos:

1. La ideología objetiva subyacente hace que la existencia de la organización, todos sus macro y microprocesos sean predecibles y manejables;

2. Un conjunto objetivo de elementos del subsistema ideológico permite plantear requisitos objetivos para los sectores gerencial y social;

3. Unidad de criterios para evaluar la existencia de una organización y la eficacia de su funcionamiento;

4. La estabilidad de la cultura organizacional ante la influencia de factores externos.

Lados negativos:

1. Dificultad para llevar a cabo los procesos de cambio de cultura empresarial;

2. Disminución de la flexibilidad en relación con el entorno externo.

Por lo tanto, es obvio que una organización con un desarrollo focalizado del sector ideológico forma una cultura corporativa más estable que una cultura de gestión subjetiva y democrática.

La cultura corporativa es importante para el equipo por las siguientes razones:

1. Una característica de la cultura corporativa es la sensación de seguridad que tienen los empleados en la mente de pertenecer a una empresa o su sistema de valores. Es un conjunto de reglas y códigos de conducta específicos de una empresa determinada.

2. Cuando un empleado comparte la cultura general de la empresa, sus prioridades y valores, aumenta su responsabilidad personal por el resultado. Si cada miembro del equipo de trabajo trabaja con esta actitud, el panorama general de la productividad de la empresa mejora. Los recién llegados ingresan al flujo de trabajo más rápido y perciben de manera más adecuada los eventos que tienen lugar en el equipo.

3. La presencia de objetivos y valores comunes en el equipo ayuda a sintonizar psicológicamente para lograr un resultado en conjunto.

4. La cultura corporativa estimula el desarrollo de la imagen de la empresa en su conjunto.

5. El empleado se identifica con la empresa, se enorgullece de formar parte de ella.

7. La cultura corporativa existe en la empresa todo el tiempo, desde su fundación hasta su cierre. Incluso si la empresa no cuenta con un departamento que regule sus actividades. Sin embargo, una gestión competente de la cultura corporativa puede mejorar significativamente todos los indicadores del éxito de una empresa.

Debe tenerse en cuenta que además de la cultura corporativa dominante en la empresa, cuyos valores y normas son aceptados y compartidos por la mayoría de los empleados, puede haber subculturas. (culturas de varias divisiones estructurales, agrupaciones informales).

Por cierto, la presencia de subculturas en la empresa es una buena señal: esto indica que los empleados se mantienen unidos no solo por asignaciones de trabajo, sino también por interés personal. Lo principal es que las subculturas existentes no entran en conflicto entre sí y no entran en disonancia con la cultura corporativa general de la empresa.

Por lo tanto, en una empresa moderna, la cultura corporativa juega un papel muy importante. La cultura corporativa determina la percepción que tienen los empleados de la empresa y es una fuente importante de estabilidad y continuidad. La cultura corporativa es un conjunto de valores, normas y opiniones que se reflejan en las acciones de los empleados en todos los niveles de la empresa y forman un código de conducta no escrito. La cultura corporativa brinda a las personas la oportunidad de identificarse con la empresa, fomenta el sentido de compromiso, la responsabilidad por todo lo que sucede, la conciencia de la importancia de las comunicaciones, crea las bases para la estabilidad, ahorra fondos empresariales y aumenta la capitalización.

1.3 Formación y desarrollo de la cultura corporativa de la empresa.

La cultura corporativa se forma bajo la influencia de factores espontáneos y dirigidos. El primero incluye el entorno externo en el que opera la empresa, incluidas las normas sociales, el mercado y la situación económica, el lugar de la empresa en la sociedad. El segundo incluye acciones intencionadas de la gerencia y los empleados comunes para formar una cultura corporativa.

Por supuesto, es más fácil crear una cultura corporativa desde cero. Pero esto solo es posible con la formación de nuevas empresas. La mayoría de las empresas que operan en Rusia existen desde hace más de una docena de años y tienen un sistema ya establecido de valores internos, creencias y reglas de comportamiento. Al formar una cultura corporativa, sus elementos deben ajustarse (reemplazando valores, normas y reglas indeseables / obsoletas por elementos que se ajusten a las realidades modernas). Además, esto debe hacerse de forma gradual y con tacto para evitar una fuerte resistencia y el rechazo de las innovaciones por parte de los empleados (especialmente con una larga experiencia de trabajo en esta organización).

Factores clave que influyen en la formación de la cultura corporativa de la empresa:

La personalidad del líder;

Área de negocios, características tecnológicas;

Normas y requisitos del medio ambiente;

Etapa de desarrollo de la empresa.

Antes de proceder con el ajuste de la cultura corporativa, es necesario diagnosticar la cultura corporativa existente en su conjunto y cada uno de sus componentes por separado.

El sistema de formación y desarrollo de la cultura corporativa de la empresa se presenta en el Apéndice A.

Considere las etapas de formación y desarrollo de la cultura corporativa.

1. Definición de la misión de la institución.

El diagnóstico de la cultura corporativa de la empresa debe comenzar con la definición de su misión. Significa el propósito principal de la empresa, el propósito de la creación y la existencia misma de la organización. Definir una misión es fundamental tanto para las pequeñas como para las grandes empresas. Ayuda a los primeros a sentir la importancia de sus actividades para la sociedad, a pesar de su pequeño tamaño y modestas oportunidades. Estos últimos, gracias a esto, pueden unirse y ver el significado general y los resultados finales de su trabajo detrás de procesos fragmentados separados que tienen lugar en cada unidad estructural.

2. Evaluación de las normas de etiqueta oficial.

Una de las condiciones más importantes para el buen funcionamiento y desarrollo de cualquier organización es su imagen positiva a los ojos del público. Y la creación de una imagen externa favorable es imposible sin la coherencia interna entre los miembros del equipo, el cumplimiento de todos los empleados con la etiqueta oficial y el mantenimiento de un estilo corporativo único. La etiqueta de servicio significa un conjunto de reglas para la interacción empresarial en las comunidades laborales (comportamiento de las personas en diversas situaciones que surgen en el lugar de trabajo). La etiqueta de la oficina se basa en normas de etiqueta generalmente aceptadas, como las reglas de saludo (por ejemplo, el más joven debe saludar primero al mayor, al subordinado, con el jefe, etc.), los detalles de la negociación (incluido el teléfono), etc. ., pero teniendo en cuenta las características específicas de una empresa en particular.

3. La presencia de un estilo corporativo.

El siguiente componente de la cultura organizacional, el estilo corporativo, incluye los símbolos de la empresa (logotipo, eslogan), la presencia de elementos uniformes y fácilmente reconocibles en el diseño de edificios y en el interior del interior, un uniforme unificado para el personal ( código de vestimenta). Vale la pena detenerse en este último con más detalle.

Código de vestimenta (del código de vestimenta en inglés - código de vestimenta): una forma de vestimenta requerida cuando se visitan ciertos eventos, organizaciones e instituciones. También se utiliza para designar las regulaciones de ropa que indican la pertenencia de una persona a un grupo profesional en particular oa una organización en particular.

En algunas organizaciones, los requisitos para la vestimenta de los empleados se expresan en forma de deseos y son de carácter consultivo; en otras, se incluye una descripción detallada del uniforme y el estilo de la vestimenta en el contrato de trabajo, y se pueden establecer sanciones para incumplimiento. El código de vestimenta generalmente incluye una lista de ropa que es inaceptable para estar en el lugar de trabajo.

Después de un diagnóstico completo y exhaustivo de la cultura corporativa, debe comenzar a ajustarla.

Las etapas de ajuste de la cultura corporativa de la empresa incluyen:

1. Formalización de valores empresariales.

2. Análisis del sistema de gestión y documentación del proceso de gestión.

3. Análisis del sistema de comunicaciones internas.

4. Análisis del sistema de motivación (factores materiales y no materiales).

5. Análisis de la interacción informal (tradiciones, reglas, hábitos, etc.) del personal.

6. Investigación del nivel de satisfacción e identificación de las necesidades reales del personal.

El Código Corporativo fija los puntos clave por los que se construye la cultura corporativa de la empresa en el futuro:

Perspectiva estratégica;

Áreas prioritarias de desarrollo;

Principios generales de conducta empresarial;

Tradición y simbolismo.

El principal resultado del trabajo exitoso en la formación y desarrollo de la cultura corporativa de la empresa es el compromiso de los empleados. El compromiso es la identificación de una persona con su organización, expresada en el deseo de trabajar en ella y contribuir a su éxito.

Ingredientes clave del compromiso:

1. La integración es la asignación de objetivos organizacionales por parte de los empleados, la unificación de los empleados en torno a los objetivos de la organización.

2. El compromiso es el deseo de un empleado de realizar esfuerzos personales para contribuir al logro de las metas de la organización.

3. La lealtad es un vínculo emocional con la propia organización, el deseo de seguir siendo miembro de ella.

Se utilizan varios métodos para formar el compromiso de los empleados con los objetivos y valores de la empresa:

1. Componentes de compromiso: branding, medios corporativos, estándares corporativos.

2. Implicación: formación y desarrollo de personal, jornadas corporativas, seminarios, concursos, incentivos a iniciativas.

3. Fidelización: programas sociales, beneficios y privilegios, eventos corporativos, felicitaciones, programas familiares, deportes, cultura, caridad, ecología.

La cultura corporativa se construye como una poderosa herramienta estratégica que permite orientar a todas las unidades de negocio y empleados hacia la consecución de objetivos comunes. La formación y el desarrollo de la cultura empresarial como un intento de gestión orientada a valores, que tiene sus propias ventajas en comparación con la gestión regular, crea el efecto de "alivio social".

Los trabajadores modernos se esfuerzan no solo por prosperar financieramente, sino también por sentirse psicológicamente cómodos en una empresa cuyos valores corporativos corresponden a sus orientaciones de valores personales. Identificarse con los valores corporativos ayuda a los empleados a aceptar los inevitables sacrificios que hacen para convertirse en miembros del equipo.

En cuanto a la formación de la cultura corporativa, si la misión y la estrategia son desarrolladas por la dirección de la empresa, entonces el sistema de valores no puede simplemente "bajarse desde arriba", así como es imposible obligarlos a seguirlo por pedido. En las primeras etapas de la existencia de una empresa, su sistema de valores, por regla general, coincide con las orientaciones de valor de los fundadores y propietarios. Sin embargo, tan pronto como estos últimos en el liderazgo operativo son reemplazados por gerentes contratados, dicha conexión directa se interrumpe. Y solo definiendo y afirmando valores conscientemente se puede evitar este desequilibrio.

Cabe señalar que la cultura corporativa es estrictamente individual, es decir en cada organización tiene el suyo. Depende de una gran cantidad de factores: las tradiciones culturales de un estado en particular, su ideología, el alcance y la dirección del desarrollo de una empresa en particular, la composición por género y edad de sus empleados, la ubicación de la oficina y mucho más. Todos estos factores forman el componente principal de la cultura corporativa: sus valores. Tienen diferentes manifestaciones dentro de una organización determinada.

Los valores corporativos deben ser implementados gradualmente y también gradualmente, adoptados de manera armoniosa por los empleados. Esto permitirá lograr una estabilización en las actividades y grandes éxitos en el campo del desarrollo organizacional.

Inherente a cualquier organización, la cultura corporativa es tanto un medio de gestión como una palanca para motivar a los empleados. Al formar lealtad a la empresa, afecta directamente la productividad y la eficiencia de la actividad laboral, la calidad del trabajo, la naturaleza de la producción y las relaciones personales en la empresa, el potencial creativo de las personas y la empresa en su conjunto.

Los valores son un elemento fundamental de la cultura empresarial. Aparecen en toda la organización y se reflejan en sus objetivos y políticas. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la empresa los que a menudo se convierten en el eslabón clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y la búsqueda de valores comunes. Es capaz de unir a las personas en grupos, creando una fuerza poderosa para lograr los objetivos establecidos. Los lemas y lemas, que en forma lacónica enfatizan los hitos y actitudes importantes de la empresa, tienen un significado normativo en la cultura corporativa.

Los mitos y leyendas también juegan un papel importante en la empresa, que puede ser formada tanto por los esfuerzos conscientes de sus líderes como espontáneamente desde abajo. Existen, por regla general, en forma de historias metafóricas, anécdotas que se transmiten de generación en generación de trabajadores y empleados.

Están asociados con la historia del surgimiento de la empresa, su desarrollo posterior, la vida y las actividades de los "padres fundadores" y están llamados a transmitir los valores corporativos generales a los empleados de una forma visual, figurativa y viva.

Sin embargo, no todos los valores corporativos, realizados e incluso aceptados por el empleado como tales, se convierten realmente en sus valores personales. Por lo tanto, un requisito previo para esta transformación es la inclusión práctica del empleado en las actividades de la empresa, con el objetivo de realizar este valor. Solo actuando de acuerdo con los valores corporativos en el día a día, observando las normas y reglas de conducta establecidas, un empleado puede convertirse en representante de la empresa, de acuerdo con las expectativas y requerimientos sociales intragrupo.

La identificación completa de un empleado con la empresa significa que no solo se da cuenta de los ideales de la empresa, se adhiere estrictamente a las reglas y normas de comportamiento en la empresa, sino que también acepta internamente los valores corporativos. En este caso, los valores culturales de la empresa se convierten en los valores individuales del empleado, ocupando un lugar fuerte en la estructura motivacional de su comportamiento.

De acuerdo con la cultura corporativa de la empresa, los empleados se adhieren a las reglas y normas de comportamiento. El conjunto de reglas y normas de comportamiento, estándares de relaciones entre empleados, así como entre ellos y gerentes o líderes de colectivos, divisiones de la empresa se expresa en documentos oficiales, códigos de honor, códigos de conducta corporativa, etc.

El Código de Negocios contiene con mayor frecuencia reglas que indican lo que nunca se debe hacer en una organización determinada, reglas que dicen lo que se debe hacer en una organización dada y reglas para lo que es deseable.

Para mantener el sistema existente de valores culturales de la empresa, es necesario influir constantemente en la formación de orientaciones de valor de los empleados para acercarlos a los valores de la propia empresa.

Para lograr una identificación completa de los empleados con la empresa, es necesario llevar a cabo una amplia gama de medidas secuenciales, comenzando con una cuidadosa selección de candidatos para el empleo en la organización.

Otra medida para mantener una cultura organizacional es el reconocimiento y promoción de aquellos empleados que pueden servir como modelos a seguir para otros miembros de la empresa. Al identificar a esas personas como empleados ejemplares, la empresa anima a otros empleados a seguir su ejemplo. Este enfoque de la formación de modelos a seguir en las empresas se considera una de las formas más efectivas y permanentes de promover los valores corporativos.

También puede introducir incentivos para el cumplimiento de las reglas y regulaciones corporativas y sanciones por su negligencia. La tutoría escrita en forma de memorandos, instrucciones, estándares, políticas, lemas en los lugares de trabajo, en el territorio y en los cuartos traseros y la realización de diversos rituales recuerda a las personas los valores, reglas y estándares corporativos. Esto educa a los trabajadores y facilita la adaptación de los recién llegados.

Entonces, los métodos para mantener la cultura corporativa de la empresa:

1. Documentos adoptados por la empresa: misión, objetivos, reglas y principios de organización.

2. Normas de comportamiento, estilo y forma de comunicación entre la dirección y los subordinados.

3. Atributos externos, incluido un sistema de recompensas, símbolos de estatus, criterios subyacentes a las decisiones del personal (premios y privilegios).

4. Historias, leyendas, mitos y rituales asociados al origen de la empresa, sus fundadores o miembros destacados.

5. Qué (qué tareas, funciones, indicadores, etc.) es objeto de atención constante por parte de la dirección.

6. Comportamiento de la alta dirección en situaciones de crisis.

7. Política de personal de la empresa, que incluye todo el ciclo de trabajo con el personal: la contratación, promoción y despido de empleados es una de las principales formas de mantener la cultura en la empresa.

Por supuesto, esta no es una lista completa de los factores que dan forma a la cultura corporativa, pero da una idea general del papel de la administración en su creación, así como que la cultura de una empresa es una función de las acciones de administración intencionadas de la empresa. alta dirección.

Cualquier cambio en la cultura corporativa requiere mucho esfuerzo y mucho tiempo para que los empleados acepten nuevos valores y se adapten a las nuevas condiciones laborales.

Al analizar la probabilidad de un cambio exitoso de la cultura corporativa, se deben considerar los siguientes factores:

Cambios personales en el liderazgo;

La fase del ciclo de vida de la empresa;

Edad de la empresa;

Tamaño de las empresas;

El poder de la cultura y subculturas existentes.

Los esfuerzos para alinear la cultura corporativa de acuerdo con la estrategia empresarial incluyen el diagnóstico de la cultura corporativa existente, determinar la cultura corporativa requerida o el programa de cambios necesarios en el campo de los valores, sistemas, símbolos y comportamiento organizacional, determinando las contradicciones entre lo existente y lo deseado. cultura corporativa y haciendo los cambios ellos mismos.

Por tanto, se pueden sacar las siguientes conclusiones.

La cultura corporativa de una empresa es un conjunto de creencias, actitudes, modelos de comportamiento, reglas, enfoques del trabajo, métodos de comunicación, adoptados y seguidos consciente o inconscientemente por la mayoría de los empleados de la empresa.

La cultura corporativa se puede caracterizar como una expresión de valores y normas básicos en la estructura organizacional, sistema de gobierno corporativo, política de personal, que se lleva a cabo en el marco de una actividad empresarial específica.

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Características de la organización

La empresa es ZAO Metallurgy.
El perfil de su actividad es una planta metalúrgica.
La plantilla es de unas 4500 personas.
La empresa opera desde hace más de 40 años.

Situación general

Se produjo un cambio de propietarios en la planta, seguido de un cambio en el equipo de gestión. Los nuevos líderes tienen la tarea de asegurar el trabajo de la empresa de acuerdo con los estándares comerciales mundiales, llevar la empresa a un nivel internacional y lograr la competitividad de sus productos.

El nuevo equipo directivo se diferencia de los viejos jóvenes (la edad media de los altos directivos es de 35 a 40 años) y es "pro-occidental" tanto en la actividad empresarial como en el estilo de vida y los valores fundamentales. El compromiso con las tecnologías nuevas, modernas y de moda es una característica común del nuevo equipo directivo. Planean hacer todo de acuerdo con el más alto nivel de tecnología y tecnología.

La mayor parte del personal de la empresa son personas de 50 a 55 años o más, cuya formación tuvo lugar durante la era soviética. El estilo de gestión de la antigua dirección de la planta no difería mucho del tradicional en la época soviética (con las mismas ventajas y desventajas). Los empleados respetaban al director general como un padre propio y eran condescendientes con sus errores. El liderazgo actual hasta ahora solo promete, escribe "algunos trozos de papel" y habla en un lenguaje incomprensible. Por un lado, la generación anterior está dispuesta a seguir a los nuevos jefes (si trabajan con sensatez, hablan de negocios, escuchan la opinión de los vigilantes) para revivir la antigua gloria de la empresa; por otro lado, las "guerras" y las redistribuciones en otras cosechadoras y fábricas no inspiran mucho optimismo. Además, la introducción de nuevas tecnologías y equipos limita en cierta medida las capacidades de la generación anterior. Algunos de ellos, en principio, no creen en nada.

En cuanto a los empleados jóvenes (no hay muchos en la planta en diferentes niveles de la jerarquía), sus intenciones en relación a la planta no son obvias y no son conocidas por nadie, no reconocen a las autoridades, lo que es importante y valioso para ellos es incomprensible. Solo aquellos de ellos que luchan por el crecimiento profesional admiran el liderazgo. Es necesario comprender cuál es el interés de trabajar en la empresa entre los jóvenes y cómo utilizarlo para retener empleados jóvenes y atraer nuevos.

Está previsto mejorar gradualmente la planta para optimizar el número y la calidad del personal. Está previsto despedir a los empleados en edad de jubilación (el proceso ya está en marcha) y aumentar el número de empleados jóvenes y prometedores. Es necesario restablecer la afluencia de nuevo personal y asegurar el cambio de generaciones, la transferencia de conocimiento y experiencia en la empresa.

El aspecto más difícil es actualizar la cultura corporativa. Esta es una medida necesaria para resolver los problemas del equipo directivo para mejorar la competitividad de la planta. Todas las categorías de personal son muy diferentes entre sí, tienen valores diferentes, no existe un principio unificador, una visión común, reglas de interacción, incluso a nivel de realización de tareas inmediatas.

Usted es director de recursos humanos, lleva seis meses trabajando en la planta. Se le indicó que preparara un plan de trabajo para actualizar la cultura corporativa durante un año, así como uno prometedor (durante 3-5 años).

• ¿Qué información necesitas para preparar un plan de renovación de la cultura corporativa? ¿Dónde puedes conseguirlo (fuentes)?
• Elaborar un plan de trabajo indicativo para la renovación de la cultura corporativa para el año.
• ¿Qué dificultades puede enfrentar para implementar su plan? ¿Cómo se pueden superar?
• Prepare la justificación, la argumentación de sus actividades propuestas.

Renovación de la cultura corporativa. Solución

Plan indicativo de cultura corporativa (primer año)

La principal tarea de la cultura corporativa en el primer año de su formación es "posicionar" al personal a los métodos y valores de la nueva gestión, para formar un equipo con sentimiento ("nosotros") y orgullo de su empresa.