La entrevista de evaluación como principal método de valoración de resultados. Práctica de realización de entrevistas de evaluación Entrevista de evaluación

Sin pretender ser una verdad absoluta, pero teniendo cierta experiencia práctica en la creación de un sistema de conversaciones evaluativas, me gustaría compartirla con los lectores.

Por lo tanto, la empresa PromPlastTorg LLC es una empresa industrial de tamaño mediano con procedimientos bien desarrollados para la evaluación y el desarrollo del personal. La empresa realiza certificaciones de personal cada tres años, opera un sistema de capacitación continua en el trabajo (mentoring), realiza capacitación continua en organizaciones de terceros, realiza pruebas psicológicas que revelan el ritmo de desarrollo de las cualidades personales necesarias, revisa periódicamente la reserva de personal de la empresa, etc.

Y todo parece estar bien, si no fuera por un “pero”. No existía un sistema único que conectara todos los procedimientos anteriores en un solo complejo. Resultó así: a una persona se le enseñó, pero de manera incorrecta; fueron ascendidos a un puesto, pero la persona no podía afrontarlo, no estaba preparada profesionalmente o sus cualidades personales lo decepcionaron. Todavía no hubo ninguna respuesta, es decir. no se tuvieron en cuenta las opiniones y deseos de los empleados. Esto llevó al hecho de que alguien estaba satisfecho con su lugar de trabajo y no se esforzó por más, y en base a la totalidad de sus cualidades profesionales y personales evaluadas, fue "avanzado". U otro ejemplo: un jefe de taller quería trabajar en otro taller de producción, dominar otra producción, pero en lugar de eso fue ascendido a un puesto superior. Lamentablemente, el resultado fue desastroso: en los ejemplos citados, el personal cualificado renunció. El primero encontró un trabajo más tranquilo y el segundo encontró un trabajo que le gustaba, pero con competencia.

Es decir, un sistema de gestión de personal que aparentemente funcionaba bien daba fallos periódicos. El personal estaba descontento, comenzaron a aparecer ciertos temores frente a todo tipo de sistemas existentes de pruebas personales y profesionales, por lo que intentaron elevar a alguien, sin preguntar su deseo, casi "al cielo", y a alguien con alto potencial, pero aún no alcanzado, por el contrario, “ "fueron bajados por debajo del pedestal".

Como salida a la situación negativa actual, se propuso introducir un sistema de conversaciones de evaluación trimestrales, que nos permitiría establecer retroalimentación con los empleados, escuchar sus deseos y estados de ánimo, trazar un plan para su desarrollo que sea de su interés en primer lugar. al propio empleado, valorar de forma integral el ritmo de su desarrollo, etc.

Las conversaciones de evaluación tuvieron como objetivo resolver las siguientes cuestiones:

Evaluar la finalización de las tareas planificadas para el último trimestre;
- determinar los motivos (dependientes e independientes del empleado) del incumplimiento o del mal desempeño de estas tareas;
- evaluar el trabajo realizado y desarrollar un plan conjunto para mejorar la eficiencia del trabajo;
- establecer tareas a completar para el próximo período de informe;
- determinar la dirección del desarrollo futuro del empleado: escuchar los deseos del empleado con respecto a su propio desarrollo, vincularlos con las necesidades de la empresa, desarrollar un plan de formación (externo o interno).

Todo parecía sencillo. Comenzamos haciendo que los gerentes llevaran a cabo estas conversaciones por su cuenta. Y como era de esperar, formalmente, como siempre, según el conocido esquema:
1. Llamado;
2. Desde el principio reprendió (dio una evaluación del cumplimiento de las tareas);
3. “¡No sabes trabajar, holgazán!” (razones identificadas por las que no se pudieron completar las tareas);
4. "¡Ve y trabaja!" (establecer tareas a completar para el próximo período de informe);
5. “¡Sí, te despediré (opción: te privaré de tu bonificación)!” (orientaciones determinadas para un mayor desarrollo del empleado)
6. Con un sentimiento de logro y autoestima, me dije muy animado: “Estoy muy bien”.

El resultado es aún más deplorable. La gente simplemente ha empezado a tener miedo de más ejecuciones trimestrales. No se habló de franqueza por parte del empleado, de un plan de acción conjunto, de desarrollo ni de ningún tipo de conversación. Otra opción: la posición tranquila e indiferente del entrevistador según el principio "Bueno, ellos ordenaron una conversación, yo la llevé..." tampoco aportó nada útil.

Luego se decidió realizar entrevistas de evaluación por encargo con la participación de un gran número de especialistas en gestión. Imagínese: entra un economista común y corriente, que antes solo había visto al vicepresidente de la empresa en la televisión, se sienta con las rodillas temblorosas y con voz temblorosa comienza a hablar de las razones del incumplimiento del presupuesto. En primer lugar, una conversación franca y abierta destinada a aclarar las trayectorias de desarrollo del empleado no funcionará aquí y, en segundo lugar, las razones reales (no formales, dadas en los informes) del incumplimiento del presupuesto pueden ser de gran interés para el vicepresidente. y la conversación de evaluación se convierte automáticamente en una dura certificación según el primer escenario (ver arriba) del jefe del servicio económico. Lo que también nos aleja del tema de cómo realizar una entrevista de evaluación eficaz. En este caso, como ya comprenderás, el resultado también es negativo. Así, mediante prueba y error, la empresa llegó a comprender qué no hacer. ¿Pero cómo deberías hacerlo?

En primer lugar, realizamos una capacitación (tanto grupal como personal) para todos nuestros gerentes, cuyo propósito era transmitir a cada jefe los objetivos de llevar a cabo conversaciones de evaluación, para trazar una línea clara en sus mentes entre una “llamada en la alfombra” y una entrevista de evaluación, indicamos que la comunicación con un empleado generalmente debería realizarse de forma amigable y abierta. Preferiblemente no el viernes por la noche, cuando todos están cansados ​​(tanto el jefe como el empleado).

En segundo lugar, dejaron de crear comisiones de evaluación de forma ampliada. Se acordó que los participantes de la entrevista deberían ser tres: el empleado, su supervisor inmediato y un especialista en recursos humanos, cuyas funciones incluían evitar que el diálogo-entrevista se convirtiera en un monólogo del jefe (en cualquier forma negativa o positiva). Al fin y al cabo, es muy importante escuchar la opinión del empleado, aunque no sea positiva.

En tercer lugar, la conversación se llevó a cabo de acuerdo con reglas claramente definidas; de lo contrario resultó: nos sentamos, charlamos y tomamos caminos separados, no tenía sentido. Después de cada conversación, todos los participantes completaron y firmaron una Hoja de Entrevista de Evaluación. Reflejó los resultados de la evaluación del desempeño del empleado durante el período anterior, anotó las razones de los fracasos o éxitos en el cumplimiento de las tareas, formó un plan de trabajo para el próximo período y las etapas de desarrollo posterior del empleado basándose, lo más importante, en un Evaluación integral de sus cualidades personales y profesionales. Por ejemplo, como resultado de tal conversación, un ejecutivo ordinario fue "transferido" del trabajo auxiliar a la gestión de un proyecto clave. Al mismo tiempo, los entrevistados, que evaluaron principalmente el ritmo de desarrollo del empleado como líder y profesional, lo consideraron digno. La opinión del empleado fue muy positiva: estaba ansioso por ocupar este puesto. Esta decisión fue aprobada por un alto directivo y el problema quedó resuelto.

En cuarto lugar, pero no menos importante, el psicólogo de recursos humanos trabajó constantemente con el equipo para aumentar la apertura del empleado durante la conversación de evaluación. De modo que un empleado llega a una entrevista con un plan de desarrollo propio ya preparado y claramente formulado y lo expone abiertamente, hablando directamente de las dificultades que interfieren con su trabajo y de logros y éxitos que no son su mérito, sino un consecuencia de una combinación positiva de circunstancias.

En particular, al prepararse para la conversación, se llamó la atención del empleado evaluado sobre:
- análisis por parte del empleado del cumplimiento de las metas previamente establecidas con una formación clara de una opinión de por qué se lograron o no;
- la necesidad de formarse una opinión, lo que impide trabajar de forma más eficaz;
- la necesidad de una mirada crítica sobre las propias fortalezas y debilidades, la competencia profesional y personal;
- la necesidad de formular claramente qué pasos adicionales en el desarrollo desea dar y qué necesita obtener del empleador para ello, cómo sus preferencias encajan con las necesidades de la empresa, su etapa de desarrollo;
- la necesidad de formular claramente de 3 a 6 metas personales en las que desea concentrarse en el próximo período, determinar los criterios para evaluar su consecución. Debería sonar algo como esto: “En el próximo trimestre, quiero liderar un proyecto sobre “...”, para ello necesito estudiar de forma independiente las tecnologías de producción existentes, recibir capacitación en una empresa LLC de terceros “.. .” en el curso “Project Manager”, e ir a intercambiar experiencias en JSC "...".

No se prestó menos atención a la preparación de los directivos para las entrevistas. En particular, se hizo hincapié en:
- claridad de metas, objetivos y resultados esperados. Antes de que comenzara la entrevista, se requirió que el supervisor revisara todos los documentos necesarios que fueran relevantes para la entrevista de evaluación que tuvo lugar en la entrevista anterior. Defina y formule claramente lo que quiere cambiar en el trabajo del subordinado, en su comportamiento, establezca un plazo y en qué necesitará ayuda el subordinado.
- establecer claramente el día, hora y lugar de la conversación de evaluación. Esto es necesario para que tanto el gerente como el subordinado evaluado tengan tiempo de prepararse. La práctica de nuestra empresa muestra que el tiempo más óptimo es de 3 a 5 días. Si es más, el empleado se “quema”; si es menos, llega desprevenido. Trate de no reprogramar la hora y fecha acordadas. Una conversación que se lleve a cabo repentinamente, en un momento no planificado (incluso si el empleado fue advertido con anticipación) será inútil. Se parece a esto: un empleado sorprendido, acalorado y desconectado "de la máquina" viene corriendo, sus pensamientos están dispersos, su mirada está confusa, no quiere nada específico, no está de humor para discutir. Nadie necesita este enfoque.
- Destinar tiempo suficiente a la entrevista. No hay nada peor cuando un empleado, en un ataque de franqueza repentina, es interrumpido por una reunión planificada. Sin embargo, no es necesario prolongar excesivamente la conversación, siguiendo el ejemplo de colegas demasiado sociables (normalmente irrelevantes). Además, siempre que sea posible, todos los empleados evaluados deben encontrarse en condiciones comparables en cuanto al tiempo que se les asigna. Una vez más, la práctica de nuestra empresa demuestra que la hora asignada es más que suficiente.
- determinar el lugar de la conversación de evaluación. En este caso, se debe prestar especial atención a las buenas condiciones (silla cómoda, ventilación o, por el contrario, calefacción, etc.). No hay nada más divertido y triste, desde el punto de vista de RRHH, que intentar llevar a un empleado sentado en medio de la habitación en una silla de hierro, con la luz del sol cegando sus ojos, a un diálogo franco y constructivo. Es muy deseable que nadie pueda distraer a los reunidos: apague los teléfonos móviles, reenvíe las llamadas entrantes del teléfono del trabajo a la secretaria, diga que no se debe interrumpir la reunión. De lo contrario, todo será formal, sin resultados adecuados. Por ejemplo, en nuestro caso, se ofreció un ambiente informal: sillas cómodas y suaves, la ausencia de una mesa estándar de "gerente-subordinado", té, café, galletas.
- recopilación preliminar de todos los documentos necesarios para la evaluación de los empleados. Es necesario preparar: una descripción del puesto, un plan de trabajo individual para un subordinado, un expediente personal, materiales de conversaciones de evaluación previas, etc.
- cumplimentación obligatoria del formulario de evaluación inmediatamente después de la entrevista.

Al inicio de la entrevista de evaluación, se le dio la palabra al gerente, quien deberá formular brevemente las principales tareas y criterios para la próxima evaluación. Luego se le pidió al empleado que evaluara él mismo su trabajo y hablara sobre las dificultades que encontró durante el último período del informe. En esta etapa, es importante escuchar al empleado sin comentarios, tratando de comprender su lógica. Sin embargo, si la información proporcionada por el evaluado no es clara, los participantes hacen preguntas aclaratorias. De lo contrario, puede encontrarse en una situación desfavorable cuando “le cuelguen fideos en las orejas”. Al mismo tiempo, el objetivo de las preguntas es obtener información y no expresar una actitud personal o profesional hacia el empleado. Esta circunstancia debe combatirse constantemente para que las preguntas se formulen de forma tranquila, neutral y tengan como objetivo apoyar al empleado, así como comprender mejor su estado emocional y profesional.

Como resultado, a partir de la información obtenida durante el proceso de entrevista, los resultados presentados de las pruebas profesionales y personales, la capacitación brindada y la opinión del empleado sobre su desarrollo posterior, se formó una Hoja de Entrevista de Evaluación. Este documento confirmó bilateralmente una decisión integral sobre el camino de desarrollo del empleado que satisfizo a ambas partes. Por supuesto, las cosas no siempre salieron bien. Hubo situaciones en las que un empleado de alto potencial, ansioso por un puesto más alto, recibió un rechazo temporal debido a la falta de una vacante, o un candidato obviamente no preparado solicitó un puesto más alto. Sucedió que tuve que separarme de esas personas.

Sin embargo, en general, hubo muchos más aspectos positivos. Los empleados vieron las perspectivas de su desarrollo, vieron que la organización no les era indiferente, que la empresa estaba dispuesta a invertir en ellos para su formación, desarrollarlos en diversos puestos de trabajo, intentaron cumplir con los requisitos bastante estrictos de la empresa. Al mismo tiempo, al enterarse de que su opción de desarrollo no cumplía con los requisitos de la organización, pocos renunciaron; por el contrario, en cada caso se ofrecieron varias opciones alternativas. Por ejemplo, a un destacado especialista en presupuestación, que se postuló para el puesto de jefe del departamento de presupuesto, se le ofreció convertirse en un destacado especialista del departamento de planificación empresarial con la perspectiva (en caso de éxito en el futuro) de convertirse en subdirector del departamento. departamento económico (un escalón más alto que el puesto para el que estaba solicitando tiempo actualmente).

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“Gestión de personal”, 2007, N 21

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

(Guía práctica para directivos)

El paso más importante al evaluar el trabajo de los subordinados es la entrevista de evaluación. Una entrevista de evaluación es una entrevista con la persona que está siendo evaluada, resolviendo problemas bien definidos. Al realizarlo es necesario obtener respuestas a las siguientes preguntas.

¿Qué planeaba hacer durante el período del informe?

¿Qué se logró según lo planeado?

¿Qué no se hizo según lo planeado?

¿Qué impidió que se completara el trabajo planificado?

También se realiza una entrevista de valoración a los empleados para informarles del resultado de la evaluación de su desempeño. Le permite al gerente revisar el desempeño de un subordinado, reforzar el comportamiento deseado, señalar deficiencias en el desempeño y trabajar con el gerente para desarrollar un plan de mejora. Independientemente de si la entrevista de evaluación con el empleado la realizó la comisión o el supervisor inmediato, los requisitos básicos para llevar a cabo esta etapa decisiva del procedimiento de evaluación no cambian significativamente. A continuación, se considerará la entrevista de evaluación en relación con la situación en la que un empleado es evaluado por su superior inmediato.

La base para planificar el trabajo para el futuro suele ser el procedimiento para resumir los resultados del año pasado, durante el cual el gerente tiene la oportunidad de evaluar no solo el nivel de logros profesionales del subordinado, sino también el cumplimiento de su comportamiento laboral. con los requisitos establecidos. Esto ayuda a los trabajadores a comprender mejor cuáles son las demandas de su trabajo y qué deben hacer para lograr los resultados requeridos. Por otro lado, ayuda al gerente a ver mejor qué se puede esperar de los empleados y qué recursos se necesitan para ayudarlos a maximizar su potencial en el trabajo.

El éxito de una entrevista de evaluación depende fundamentalmente del nivel de desarrollo de las habilidades necesarias por parte del gerente y de su capacidad para crear condiciones propicias para lograr los principales objetivos de la evaluación anual durante la conversación con un subordinado. Se pueden identificar una serie de factores que influyen en el éxito de la entrevista de evaluación (Tabla 13).

Tabla 13

Factores que influyen en el éxito de una entrevista de evaluación

Factores Contenido de los factores
Lo último
de los evaluadores
necesario
Habilidades - Capacidad para establecer contacto psicológico.
- Conocimiento de técnicas de escucha activa.
- Planificación y análisis del trabajo.
- Capacidad para seleccionar y utilizar correctamente
métodos de evaluación
- Consultoría y desarrollo de subordinados.
Calidad
preparación
para una entrevista
evaluadores y
Formación de líderes evaluada:

Comprender los objetivos y desafíos de la organización.
frente al empleado evaluado
- Conocimiento de estándares y criterios de desempeño.
trabajar
- Recopilación de la información más completa.
sobre los resultados laborales de la persona evaluada
empleado
- Identificar formas de aprovechar al máximo su inversión
del empleado evaluado
Preparación subordinada:

Comprender el propósito del trabajo/tarea
- Conocimiento de criterios y estándares de desempeño.
trabajar
- Conocer tus fortalezas y debilidades.
- Comprender la relación entre los resultados del trabajo.
y perspectivas para tu desarrollo profesional
y carreras
Proceso
implementación - Participación activa del empleado evaluado
en el proceso de evaluación
- Pautas constructivas del directivo.
y, si es necesario, prestar asistencia
a los empleados evaluados
Logro
consentir
relativamente
contenido
trabajo - Desarrollar un plan de acción para abordar los problemas de los trabajadores
Problemas que reducen la eficiencia del trabajo.
- Establecer objetivos laborales para el futuro.
- Definición de los parámetros de resultados esperados.
- Llegar a acuerdos sobre los temas discutidos.
problemas
Control - Fijación de plazos
- Establecer puntos de referencia
- Selección de forma de control.
- Garantizar que lo que recibe el empleado
Las recompensas correspondieron a los resultados de la evaluación.
- Detección de desviaciones

La preparación y realización de una entrevista de evaluación dependen en gran medida de los enfoques para evaluar el desempeño del personal que se hayan desarrollado en una organización determinada.

Posibles estrategias para la realización de una entrevista de evaluación.

La entrevista de evaluación es un punto clave en el procedimiento de evaluación anual del desempeño. La estructura de la entrevista de evaluación se basa en las ideas del gerente sobre el proceso de gestión de personas y las formas de influir en su comportamiento. Estas ideas se implementan en la estructura de la entrevista y en el contenido de las preguntas formuladas. Hay al menos tres enfoques que puede utilizar el administrador (Tabla 14):

fuerza;

Convencer;

Involucrar a los empleados en la toma de decisiones.

Tabla 14

Tres enfoques para realizar una entrevista de evaluación

Fuerza Persuadir Atracción
trabajadores
a la toma de decisiones
El objetivo es forzar
mejorar el trabajo
o comportamiento
- Suprimir
resistencia - convencer
empleado en
necesidad
cambios
- Transmite tu
Punto de vista,

entender el punto
visión
empleado
y viene
al general
consentimiento - despierta
del empleado
deseo de
profesional
crecimiento y
personal
desarrollo
- Determinar qué
hay que hacer para
solución del problema,

obstaculizando la promoción
su efectividad
trabajar
Filosofía
gestión - Los trabajadores
cambiar si
podría suceder
superarlos
resistencia
- Empleados
beneficio de
los críticos deberían
estar agradecidos
por los servicios prestados a ellos
ayuda - si
obrero
aprende sobre su
deficiencias,

el quiere
arreglalos
- Todos pueden
lograr
mejoras en
tu trabajo,

si él quiere
esto: mejoras de rendimiento
el artista puede
lograr si
atraerlo
para establecer metas
y producción
soluciones
- Discusión
problemas de trabajo
conduce a la mejora
trabajar
Conocimiento y
habilidades,

necesario
al gerente - Conocimiento
mecanismos
motivación
y habilidad
usar todo
gama de incentivos
(ambos positivos,

así como negativo)
- Habilidad
influencia - activo
audiencia
- Argumentación
- Mantenimiento
negociaciones - Delegación,

atracción
trabajadores
para articular
desarrollo de soluciones
- Habilidades de análisis.
problemas y
preparación
gerencial
soluciones
Principios
impacto
para la motivación
subordinados - uso
externo
positivo
y negativo
incentivos
(salario,

bonificaciones, condiciones
mano de obra, etc.) - Incrementar
preparación para
cooperación - Desarrollo
interno
motivación a través de
disposición
mayor que
independencia,

responsabilidad
etcétera.

Potencial
defectos
enfoques - Pérdida de confianza
desde fuera
empleado,

disminución en el nivel
cooperación
y preparación
a la manifestación
independencia
e iniciativas
- Supresión
independencia
opiniones - Necesidad
En cambio
comportamiento o
en mejora
el trabajo puede
no ocurre - Para el empleado
poder
falta de ideas
o estar falto de ideas
(bajo
actividad)
- Los cambios pueden
ir mal
dirección que
esperado
supervisor

Un gerente generalmente tiene que utilizar los tres enfoques durante una entrevista de evaluación, pero se pueden lograr mejores resultados si se crea un ambiente de colaboración durante la entrevista, si el gerente tiene en cuenta las sugerencias, opiniones y evaluaciones expresadas por el subordinado.

Preparación para una entrevista de evaluación

Para que una entrevista sea exitosa, tanto el entrevistador como el empleado evaluado deben estar bien preparados.

El gerente debe programar una entrevista para cada empleado con al menos dos semanas de anticipación (la entrevista suele durar entre media hora y una hora y media, dependiendo del puesto del empleado evaluado y de las funciones que desempeña). La tasación debe tratarse como una reunión de negocios y realizarse en la oficina del gerente. Se deben tomar todas las medidas necesarias para evitar interferencias que puedan interferir con el desarrollo de la entrevista.

Debe tener un archivo (archivo personal) para cada empleado que contenga los resultados de la evaluación anterior (formulario de evaluación completo del año pasado), una descripción del puesto y el formulario de evaluación de este año. El seguimiento continuo durante todo el año ayudará al evaluador a tener una idea clara de los logros, dificultades y posibles fracasos del empleado. Desde un punto de vista psicológico, el directivo debe tener presente que el objetivo de la evaluación es ayudar a mejorar la eficiencia en el trabajo del empleado, su productividad y el mayor aprovechamiento de su potencial profesional. No debería haber lugar para las emociones y el subjetivismo. El directivo debe estar dispuesto a escuchar y pensar en lo que dice el evaluado y entablar un diálogo con él.

El evaluado debe tener acceso a los resultados de la evaluación anterior y actual, debe conocer exactamente los objetivos y criterios por los cuales se evalúa su trabajo y comportamiento laboral. Debe prepararse para presentar todos los hechos necesarios de forma clara y específica durante la entrevista. El empleado debe comprender que en este caso el comportamiento agresivo o defensivo no es apropiado: el logro de los objetivos de la evaluación anual del desempeño se verá facilitado por la actividad y la disposición para un diálogo constructivo. Estas son pautas útiles tanto para el gerente que realiza la evaluación como para el empleado evaluado.

Preparar al gerente para el
entrevista de evaluación

Los gerentes y especialistas involucrados en el procedimiento de evaluación deben prepararse para recopilar y analizar información durante la entrevista de evaluación. Todo debe estar encaminado a dejar claro al directivo qué medidas pueden mejorar la eficiencia laboral del empleado en el futuro.

Nota. Consejos para prepararse para una entrevista
1. Asegúrese de que los objetivos de la tarea y los resultados esperados sean claros. Asegúrate de conocer todos los detalles necesarios. Revisar previamente todos los documentos que sean relevantes para la entrevista de evaluación que tuvo lugar hace un año. Determine qué desea cambiar en el desempeño y el comportamiento de su subordinado y establezca un plazo para hacerlo. Determina cómo puedes ayudar a tu subordinado.

2. Fije un día, hora y lugar para la entrevista que convenga a ambas partes. Esto debe hacerse con suficiente antelación para que tanto usted como el empleado evaluado tengan suficiente tiempo para prepararse. Por lo general, se permiten al menos dos semanas para la preparación. Dele a su subordinado una confirmación por escrito de la fecha de la entrevista. Si se ha fijado una fecha para la entrevista, trate de no reprogramarla.

3. Deje suficiente tiempo para la entrevista para que no sea apresurada. Debes planificar claramente tu tiempo y ceñirte al horario establecido para que no haya prisas ni retrasos indebidos. Todos los empleados evaluados deben recibir el mismo trato en cuanto al tiempo que se les asigna. Normalmente, entre media hora y una hora es suficiente para realizar una entrevista, aunque tiene sentido planificar el tiempo con un pequeño margen para discutir cualquier tema inesperado.

4. Organizar el lugar de la entrevista. Los principales requisitos son la ausencia de interferencias y distracciones, la provisión de buenas condiciones (habitación de tamaño suficiente, presencia de una mesa y sillas cómodas, buena ventilación e iluminación), la disponibilidad de equipos y materiales de oficina (bolígrafos, papel, etc.). ).

5. Desarrollo de un escenario de entrevista estándar, preparación de instrucciones escritas claras para todos los gerentes que realizan la evaluación, preparación de preguntas para los empleados evaluados.

6. Determinación de la lista de documentos requeridos. Al realizar una entrevista, es posible que necesite descripciones de trabajo y planes de trabajo de los subordinados, archivos personales, materiales de entrevistas anteriores y otros documentos y materiales. Se debe tener cuidado de antemano para garantizar que esté disponible la cantidad requerida de formularios y formularios, teniendo en cuenta la cantidad de empleados que se someten a la entrevista de evaluación.

7. Llenar un formulario de evaluación para un subordinado. Si la entrevista de evaluación se lleva a cabo como parte de la evaluación de desempeño anual, entonces el gerente debe completar de inmediato el formulario de evaluación desarrollado por la organización para el subordinado. Si deja esta tarea para el último momento, será difícil evitar las prisas y los juicios superficiales.

Preparación del empleado evaluado.

Entre los factores que influyen en el éxito de la entrevista de valoración por parte del empleado se encuentran los siguientes:

1. Actividad de los empleados. Cuanto más activamente participe un empleado en el proceso de evaluación, mayor será su responsabilidad de implementar las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación.

2. La percepción del empleado de que la evaluación de su trabajo es justa y razonable. Cuanto más justa considere un empleado la evaluación de su trabajo, mayor será su responsabilidad en la implementación de las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación, más satisfecho estará con el desarrollo de la entrevista, más dispuesto estará a aceptar la evaluación final y mayor será la probabilidad de que tome medidas reales para mejorar la eficiencia de su propio trabajo y su crecimiento profesional en el futuro.

3. La participación de los empleados en el establecimiento de sus propios objetivos laborales conduce a mejores resultados que la coerción o la crítica del gerente.

4. La participación del empleado en la discusión y solución de problemas que afectan los resultados de su trabajo aumenta su disposición a cooperar con el gerente durante la entrevista de evaluación.

5. Comprender los beneficios para la organización. Cuanto mejor comprenda un empleado cómo se relaciona su desempeño con el logro de los objetivos de toda la organización, mayores serán los resultados que se pueden esperar de la entrevista de evaluación.

El empleado evaluado debe estar bien preparado para la entrevista. Se debe informar al empleado de la fecha de la entrevista con al menos dos semanas de antelación para que tenga la oportunidad de prepararse lo mejor posible. Cuanto más tiempo dediquen a prepararse, más beneficios podrán obtener de la entrevista de evaluación.

Invite a sus subordinados a evaluar nuevamente las metas que se establecieron para el período del informe, discutir las dificultades encontradas para lograr las metas, los éxitos logrados y dar sus sugerencias y comentarios sobre el trabajo realizado. Algunos aspectos de la actividad laboral de un empleado pueden estar ocultos al gerente, por lo que a veces una evaluación del propio trabajo (autoevaluación) es más precisa que una evaluación de los superiores.

Realización de una entrevista de evaluación

Al comienzo de la entrevista de evaluación, es necesario recordar brevemente al empleado evaluado el propósito de la evaluación y crear un ambiente que le permita sentirse más seguro. También deben formularse los principales objetivos y criterios de evaluación. Luego se le pide al empleado que evalúe su trabajo durante el período anterior. Cabe destacar aquí que en ningún caso se debe presionar al empleado evaluado. Es necesario escuchar al empleado sin comentarios, intentando comprender mejor su lógica. Durante la entrevista de evaluación, es importante que el gerente o los miembros del comité de certificación partan de los siguientes tres lineamientos.

1. Configuración para recibir soporte. Esta actitud se implementa a través de acciones y palabras diseñadas para alentar y tranquilizar al empleado.

2. Marco para aclaraciones. Si la información proporcionada por la persona evaluada no es clara, el gerente debe hacer preguntas. Está claro que el objetivo de estas preguntas es obtener información y no expresar una actitud hacia el empleado o sus logros profesionales. Por lo tanto, se les debe preguntar de manera neutral. La mentalidad de clarificación es una mentalidad positiva y muestra al empleado que el gerente está interesado en su opinión. Pero las preguntas también pueden provocar una reacción defensiva si el tono de voz o la redacción de las preguntas del evaluador, en lugar de un interés sincero y benevolente, delata un deseo de evaluar o expresar su actitud negativa.

3. Instalación de la empatía. Esta actitud implica no sólo escuchar atentamente a la persona evaluada. El gerente debe esforzarse por comprender mejor el estado de la persona evaluada y asegurarse de que comprenda no solo el contenido racional, sino también emocional de la información presentada.

El éxito de una entrevista de evaluación depende decisivamente tanto del nivel de formación de los directivos (miembros de la comisión de certificación) y de su capacidad para resolver los problemas que surgen durante la entrevista, como de las actitudes que adopten en relación con los empleados. siendo evaluado.

Nota. Cuestionario para directivos
Evalúe sus habilidades de planificación de entrevistas de evaluación. Esto le ayudará a identificar cualquier brecha en esta área y mejorar aún más su propia eficacia al evaluar el desempeño de los subordinados.

Preguntas Sí No
¿Te importa encontrar un lugar tranquilo y cómodo?
¿Lugar para la entrevista de evaluación?
¿Se esfuerza por garantizar que al evaluar a un empleado
utilizar tanta información como sea posible
Actitud ante su trabajo, visionado antes de realizarlo.
entrevistas, descripciones de trabajo, estándares, trabajo
objetivos, etc.?
¿Advierte a sus subordinados de manera oportuna?
sobre una próxima entrevista?
¿Prestas atención al hecho de que los subordinados
relacionado con la evaluación del propio trabajo (autoevaluación)
responsable e interesado?
¿Dejas claro a tus subordinados que el objetivo principal
Entrevista de evaluación: ¿mejora su desempeño?
¿Haces una lista de cosas que tu subordinado
lo hace bien, ¿y esperas elogiarlo por ello?
¿Haces una lista de aquellas cosas que tu subordinado
le está yendo mal y espera discutirlo con él?
¿Piensa en la posible reacción de un subordinado ante su
Comentarios y formas de corregir sus indeseables.
comportamiento durante la discusión?
¿Recopila una lista detallada de hechos para respaldar
¿tu valoración?
¿Crea una lista de acciones correctivas que
planear tomar medidas en relación con cada uno de ellos
¿subordinar?
¿Piensa en el futuro sobre los enfoques que está planeando?
utilizado para garantizar el consentimiento
empleados con sus sugerencias de mejora
¿su trabajo?
¿Está planeando medidas futuras para controlar esas
decisiones que se espera tomar durante
entrevista de evaluación?

Si respondió negativamente a más de la mitad de las preguntas de la encuesta, entonces debe prestar atención a mejorar su preparación para la entrevista de evaluación.

Autoestima de los empleados

Una entrevista de evaluación supone que no sólo el gerente evalúa a su subordinado, sino que el propio empleado se evalúa a sí mismo, pasando por las secciones correspondientes del formulario de evaluación utilizado en la empresa. Como regla general, la autoevaluación de los empleados se refiere a las siguientes cuestiones:

Nivel de consecución de objetivos durante el último año;

Nivel de logros profesionales durante el último año;

Nivel de desarrollo de competencias corporativas;

Nivel de desarrollo de las competencias profesionales más importantes;

Evaluar sus fortalezas y debilidades en términos de los requisitos de su trabajo;

Evaluar los aspectos motivacionales de su trabajo (factores que provocan satisfacción e insatisfacción, preferencias por determinados tipos de incentivos);

Evaluación de sus necesidades de formación.

Además, se pide al empleado que prepare para la entrevista de evaluación sus propuestas sobre objetivos para el próximo año y puntos de referencia que indicarán su consecución.

Un componente importante de la autoestima es la formulación de las expectativas básicas del empleado sobre las perspectivas de su trabajo en la empresa: qué carrera prefiere, si quiere crecer en su puesto o prefiere el dominio profundo de una profesión, si quiere dominar otra área de trabajo o dominar profesiones relacionadas.

En algunos casos, se pide al empleado que evalúe el estilo de liderazgo de su supervisor inmediato. Aunque esto en su forma pura ya no es autoestima, también es una de esas valoraciones relacionadas con el desempeño del trabajo que no provienen del líder, sino del subordinado.

Nota. Recomendaciones para un empleado a la hora de prepararse para una entrevista de evaluación
La autoevaluación es una buena manera de prepararse y participar activamente en una entrevista de evaluación que es vital para su desarrollo personal. El siguiente plan de preparación le ayudará a aprovechar al máximo su entrevista de revisión anual.

Revisa tus objetivos del año anterior y evalúa tu nivel de consecución de cada objetivo que te propongas.

Intente observar sus logros profesionales, cómo organiza su trabajo, qué enfoques utiliza para lograr sus objetivos, como si lo viera desde fuera.

Determina tus próximos pasos para continuar con tu desarrollo personal.

Identifique y describa claramente de 3 a 6 metas personales en las que desea concentrarse para lograr durante el próximo año; determine cómo medirá sus logros.

Piense en sus planes para el futuro para poder describirlos clara y claramente.

Evaluación por parte del gerente.

Después de revisar cómo el empleado se calificó a sí mismo, es el turno del evaluador de informar su calificación y preguntarle al empleado si está de acuerdo con esta calificación. Esta etapa de la discusión es el momento más apropiado para elogiar al empleado por sus logros. Los elogios deben basarse en hechos, de lo contrario se corre el riesgo de que se perciban como un intento de manipulación.

Algunos directivos creen que no deberían hacer comentarios después de escuchar la opinión de un subordinado sobre su trabajo. De hecho, las críticas aquí son bastante aceptables. Su objetivo es mostrar su actitud ante los logros del empleado, su diligencia, voluntad de trabajar con total dedicación, etc.

Algunos directivos, por el contrario, tienden a mostrar un comportamiento agresivo, haciendo que el empleado evaluado se sienta como si estuviera siendo juzgado o interrogado. Esta tampoco es la mejor táctica. La tarea del líder es ser objetivo y constructivo. Es importante que el empleado vea en el gerente la voluntad de ayudar y la capacidad de evaluar de manera justa los éxitos logrados y los errores de cálculo cometidos en el trabajo.

Dar y recibir comentarios

Un objetivo importante de las entrevistas de evaluación es dar y recibir retroalimentación de manera efectiva. Esta tarea la enfrentan tanto el líder como el subordinado.

El directivo debe asegurarse de que el empleado acepta y está de acuerdo con su valoración del trabajo realizado. Es especialmente importante que la entrevista ayude al evaluado a comprender mejor sus fortalezas y debilidades y aumente su disposición para realizar los cambios necesarios en el trabajo y el comportamiento laboral. Para mejorar su capacidad para realizar una entrevista de evaluación, es útil que un gerente reciba comentarios de los empleados evaluados.

Se pueden formular las siguientes preguntas:

¿Tuvo suficiente tiempo para prepararse para la discusión?

Durante la entrevista, ¿se dedicó suficiente tiempo a discutir el trabajo que realizó particularmente bien?

¿Crees que se ha identificado suficientemente tu necesidad de formación y desarrollo?

¿Hasta qué punto tiene confianza en que logrará alcanzar las metas que se ha propuesto para el próximo año?

¿Se ha dedicado suficiente tiempo a abordar los problemas que le impiden hacer bien su trabajo o lograr mejoras significativas en su desempeño profesional?

¿Te quedó claro algo después de la discusión sobre qué podrías hacer mejor en tu trabajo?

¿Tiene algún juicio, opinión, valoración o propuesta no expresada que, por una razón u otra, no pudo discutirse?

¿Pudiste aprender algo nuevo que te resultó útil al familiarizarte con cómo se evalúa tu progreso en el trabajo?

¿Crees que las sugerencias que recibiste durante la entrevista mejorarán tu desempeño?

Una entrevista de evaluación brinda una oportunidad para que el empleado y el gerente reciban retroalimentación sobre las expectativas relacionadas con el desempeño laboral, las tareas futuras y las condiciones necesarias para una interacción efectiva. Por lo tanto, al preparar a los gerentes para una entrevista, se debe prestar especial atención a cómo brindar retroalimentación a un subordinado y cómo recibirla de él.

¿Qué le aporta la retroalimentación a un subordinado? La retroalimentación eficaz ayuda al empleado a aclarar una serie de aspectos importantes de su trabajo:

Qué tan bien interactúa con otras personas;

Qué bien hace su trabajo;

¿En qué medida está satisfecho el directivo con los resultados de su trabajo?

A un subordinado le resultará difícil aceptar la retroalimentación si la percibe como inútil y parcial, especialmente si cree que el gerente lo trata mal o lo regaña. Por el contrario, las investigaciones han demostrado que los directivos que demuestran apoyo a sus subordinados tienen mejores relaciones con ellos y dichos subordinados tienen el mayor nivel de motivación.

Principios de retroalimentación

Para que la retroalimentación sea lo más útil posible para aquellos a quienes va dirigida, debe ser:

Específico;

Constructivo;

Estrechamente relacionado con los resultados laborales y el comportamiento laboral;

Inteligible;

Oportuno.

Dar retroalimentación es una habilidad que se puede mejorar mediante el uso de técnicas especiales.

Establezca el tono de la asociación. Intente iniciar una discusión sobre el trabajo de una manera que anime a su subordinado y le infunda confianza en sus propias habilidades. Elogie algunas acciones o comportamiento del empleado, pero hágalo con sinceridad. Incluso si no está contento con el resultado, enfatice que no tiene dudas de que sus intenciones fueron las mejores.

Al dar retroalimentación, concéntrese en posibles mejoras en el desempeño del subordinado.

No limites la retroalimentación a solo críticas por deficiencias u omisiones en tu trabajo. La retroalimentación positiva es especialmente útil, ya que permite que las personas sepan lo que hicieron bien. Si la crítica es necesaria, describe las acciones que causaron tu crítica y explica el impacto que tuvieron en el resto del personal y en la causa general. Sea específico: qué, dónde, cuándo, quién.

Utilice técnicas de escucha activa. Parafrasea lo que escuches y haz preguntas si no entiendes algo. Confirma que escuchaste y entendiste lo que te decían: “Te oí decir…”. Haga preguntas abiertas. Por ejemplo: “¿Cómo reaccionaste?”, “¿Qué pasó?”, “¿Cómo puedo ayudarte?”, “¿Puedes explicar esto con más detalle?”, “¿Cómo planeas terminar con esto?”. Escuche atentamente cada respuesta. Comprueba si te han entendido correctamente. Esté atento a sugerencias que pueda utilizar para mejorar su trabajo o el trabajo de un subordinado.

Se específico. Para ser constructivo, la retroalimentación debe ser específica. En lugar de hablar de mal desempeño de determinados trabajos, indique qué específicamente en el trabajo o resultados no cumple con los requisitos establecidos.

Separar hechos de opiniones. Por ejemplo, si alguien dice que sus cálculos son incorrectos y luego le muestra exactamente dónde se introdujo el error en los cálculos, eso es un hecho. Si alguien te dice: “Con tu actitud es imposible alcanzar el éxito”, eso es una opinión.

No seas personal. Esto no favorece la creación de una atmósfera de cooperación constructiva.

Concéntrese en el comportamiento que se puede cambiar. La retroalimentación dirigida a algo que es difícil de cambiar (hábitos, rasgos de personalidad o resultados que están fuera del control del empleado evaluado) a menudo provoca una disminución de la motivación para trabajar y un deterioro de la actitud hacia el trabajo y el gerente.

Nota. Consejos al gerente.
Reglas para proporcionar comentarios:

Agradezca los comentarios del empleado evaluado sobre su evaluación de su desempeño.

Mantener una actitud positiva y constructiva hacia la cooperación. Dé su opinión lo más amablemente posible.

Intente encontrar el equilibrio adecuado entre comentarios negativos y valoraciones positivas. Discuta no sólo las deficiencias, comente también los aspectos positivos.

Cree condiciones para que el empleado evaluado acepte sus comentarios y sugerencias.

Evitar generalizaciones infundadas (“Tú siempre…”, “Tú nunca…”, etc.). Sea específico y vaya al grano.

No sea personal, evalúe sólo las acciones y el comportamiento del empleado que está siendo evaluado.

Concéntrate en lo que puedes cambiar.

Si tiene varios temas que discutir, priorice y comience con los más importantes.

No seas personal.

Habla sólo en tu propio nombre.

No intentes “impulsar” tu opinión a cualquier precio.

Enfatice la importancia de la discusión. Explique cómo sus comentarios y sugerencias ayudarán a su subordinado.

Reglas para recibir comentarios:

No pongas excusas.

No intentes arreglar las cosas.

No devuelvas golpe a golpe.

Escuche y recuerde.

Haga preguntas aclaratorias.

A nosotros. 47 enumera una serie de declaraciones hechas por observadores durante la discusión del grupo. Los ejemplos exitosos reflejan lo que la gente dijo o hizo durante la discusión, mientras que los ejemplos fallidos reflejan las evaluaciones de los observadores.

Declaración Hechos Opiniones
objetivos
Sugirió dejar la solución al problema para más adelante.
otros
Resolvió el problema creativamente.

durante la discusión
tus pensamientos
Organizó el trabajo del grupo de manera muy efectiva.
con un miembro del grupo irritado
su opinion
Se mantuvo en silencio durante la discusión.
discusión de grupo
tareas

Encontrará las respuestas correctas al final del capítulo. 8.

Respuestas correctas a la tarea con p. 47

Declaración Hechos Opiniones
Guió al grupo para alcanzar a los que estaban frente a él.
goles V
Sugirió dejar la solución del problema para más adelante V
Cuando la discusión se acaloró, cedió ante la presión.
otro V
Resolvió el problema creativamente V.
Dos veces informaron los resultados obtenidos por el grupo.
durante la discusión V
Me acerqué a los miembros del grupo con una propuesta para expresar
mis pensamientos V.
Organizó el trabajo del grupo V de manera muy efectiva.
Mostró gran tacto al abordar el problema.
con un miembro irritado del grupo V
Me comuniqué con Nikolai cuatro veces para averiguarlo.
su opinión V.
Guardó silencio durante la discusión V.
Tiempo mal planificado durante el evento.
discusión en grupo V
Sugirió que el grupo comenzara resolviendo el problema más difícil.
tareas V

El objetivo principal de la retroalimentación es ayudar al subordinado a mejorar su desempeño. Si pasan a primer plano otros motivos, por ejemplo, el deseo del gerente de demostrar su insatisfacción con el trabajo del subordinado, la retroalimentación puede no solo no dar los resultados esperados, sino también conducir a un deterioro de la relación, una disminución en la disposición del subordinado a cooperar con el gerente y una disminución de su satisfacción laboral.

La retroalimentación a menudo sugiere cambios posteriores. El cambio puede resultar difícil por diversas razones. Es posible que un empleado no vea una necesidad particular de cambios (por ejemplo, "ya soy muy responsable") y tenga poca motivación para abandonar los enfoques habituales de trabajo; el cambio puede requerir demasiado esfuerzo, la tarea puede estar más allá de la competencia del empleado, o el gerente, en lugar de indicar lo que debe cambiarse en el trabajo del subordinado, indica la necesidad de un cambio en su personalidad o carácter.

Desafortunadamente, durante las entrevistas de evaluación formales, es posible que el empleado no comprenda completamente por qué el gerente lo invitó y cuál fue el punto principal de la conversación.

¿Cómo se puede garantizar la eficacia de proporcionar retroalimentación si la persona a la que va dirigida no es comunicativa y es difícil comunicarse durante una entrevista? Vale la pena considerar de antemano su comportamiento en esta situación. Piensa en cómo puedes hacerle saber al empleado que esperas su reacción a tus palabras, su valoración y una respuesta muy concreta. Tal vez sea el uso de largas pausas en el discurso, tal vez valga la pena hacer preguntas abiertas más a menudo (“Cuéntanos sobre…”, “Explica cómo pudo suceder que…”, “Por qué…”) , que requieren una respuesta detallada. Conocer a la persona le facilitará prepararse para una conversación con ella.

Nota. Actitud de los empleados hacia la evaluación: resultados de la encuesta
Una empresa occidental, que se enorgullece de su buena organización de evaluación de personal, realizó una encuesta entre sus empleados para determinar su actitud hacia el proceso de evaluación. Más del 90% de los trabajadores encuestados aprobaron la idea de la evaluación porque les gustaría conocer la actitud de la dirección hacia su trabajo. De ellos, el 40% afirmó que nadie les había informado nunca sobre los resultados de los procedimientos de evaluación, aunque había registros en los expedientes personales de los empleados que indicaban que habían sido sometidos a un procedimiento de evaluación (entrevistas de evaluación), y algunos incluso varias veces. Así, después de la evaluación, la administración se contentó con recibir información sobre el desempeño de sus empleados, sin prestar atención a comunicar los resultados de la evaluación al personal.

Habilidades de escuchar

Las preguntas del gerente durante la entrevista están diseñadas para establecer no solo el verdadero nivel de desempeño del empleado, sino también para identificar factores que afectan negativamente su trabajo. Sin embargo, no se debe sobrestimar la capacidad de un empleado para analizar los factores que determinan la eficacia de su trabajo. Muy a menudo es posible que estos factores no se tengan plenamente en cuenta. Por tanto, la capacidad de escuchar presupone la capacidad de identificar, incluso por pequeños detalles, trazos individuales, la presencia de problemas graves que afectan el trabajo del empleado. Esto ayudará a formular ciertas suposiciones que se pueden probar durante la entrevista.

Para mantenerse en un estado de máxima preparación para el análisis constructivo de la información recibida de un empleado, debe sintonizarse en consecuencia. Aquí nuevamente debemos recordar los escenarios mencionados anteriormente que contribuyen a la creación de tal estado de ánimo:

(1) mentalidad de apoyo;

(2) orientación hacia la aclaración;

(3) una actitud de empatía.

Una entrevista de evaluación requiere que un gerente no sólo tenga la capacidad de escuchar, sino también la capacidad de escuchar activamente.

Durante el informe del empleado evaluado, el directivo puede utilizar las siguientes técnicas de escucha activa:

Escuche y haga preguntas para aclarar su comprensión de lo que escucha;

Mostrar cómo se entiende lo que se escucha para evitar malentendidos o malas interpretaciones;

Utilice preguntas y pausas para darle al subordinado la oportunidad de hablar;

De vez en cuando, resuma lo dicho;

Señalar al subordinado cuestiones que requieran mayor explicación o aclaración;

Anime a los empleados a hablar sobre sus logros más importantes;

Para comprender con mayor precisión la actitud del empleado hacia los temas en discusión, controle cuidadosamente aquellas manifestaciones de comportamiento no verbal (postura, expresiones faciales, gestos, tono de voz, etc.) que acompañan a las respuestas del subordinado a las preguntas del gerente.

La capacidad no sólo de escuchar atentamente durante una entrevista de evaluación, sino también de “sacar” esa información, esos detalles que pueden usarse para resolver mejor las tareas principales de la entrevista de evaluación, es una habilidad que necesita ser entrenada. Es difícil esperar que esta habilidad se desarrolle por sí sola.

Completar la entrevista de evaluación

Esta es la etapa más importante de la entrevista de evaluación. Independientemente de si el trabajo del empleado recibió una calificación alta o baja, en la etapa final se deben resolver una serie de tareas, sin prestar atención a las cuales el efecto positivo de toda la entrevista puede reducirse significativamente. En esta etapa se resumen las valoraciones anteriores y se detallan una vez más los objetivos y prioridades para el próximo año.

Al final de la entrevista, es importante que el directivo preste especial atención al carácter constructivo de la crítica. El subordinado debe entender claramente no sólo que hizo algo por debajo de los requisitos establecidos, sino también cómo corregir los errores cometidos en el próximo año.

Es especialmente importante prestar atención a la motivación del empleado. Después de completar la entrevista, ¿estará ansioso por mejorar y alcanzar nuevas alturas profesionales o saldrá deprimido con la idea de tener que buscar un nuevo trabajo? Debes terminar la entrevista con una nota positiva para que el subordinado deje al gerente con una buena actitud hacia el trabajo. Al final, conviene repetir una vez más aquellos objetivos que hay que alcanzar en el futuro. Además, es necesario determinar la fecha en que se resumirán los resultados provisionales del trabajo planificado durante la entrevista.

Planificando para el futuro

Una vez completada la evaluación y tomada una decisión sobre qué y cómo mejorar el desempeño y el comportamiento laboral del empleado, es hora de mirar hacia el futuro. Comienza una discusión sobre planes para el próximo año, perspectivas de ascenso de un empleado dentro de la empresa o consolidación de los éxitos alcanzados. En el peor de los casos, el gerente puede decidir terminar la relación y considerar despedir al subordinado. Por supuesto, este es un momento difícil para ambas partes.

Si hay una evaluación positiva del trabajo del empleado durante el último año, la conclusión natural de la entrevista de evaluación será la propuesta del gerente de que el subordinado exprese sus expectativas profesionales. Aquí debe tener cuidado y sólo hacer promesas realistas que puedan cumplirse. Se deben tener en cuenta las políticas de carrera y remuneración de la empresa.

Si a un empleado se le ofrece un ascenso y él lo rechaza, en este caso no es necesario obligarlo. Más bien, el gerente debería aclarar las razones por las que el empleado rechaza la oferta y darle algo de tiempo para pensar.

Nota. Experiencia de las mejores empresas occidentales.

Sistema de entrevistas de evaluación de IBM

Al menos una vez al año, los gerentes de la empresa deben realizar una entrevista de evaluación formal con cada uno de sus subordinados. El objetivo principal del sistema de evaluación es monitorear el desempeño individual, pero la entrevista también se utiliza para determinar la dirección del trabajo del empleado durante el próximo año y sus necesidades de educación superior. El elemento principal del sistema de evaluación es la evaluación del desempeño del empleado en términos del logro de los objetivos fijados durante entrevistas anteriores. Esto explica por qué los directivos suelen pasar al menos la mitad de su jornada laboral hablando con cada empleado y durante dichas conversaciones tienen estrictamente prohibido distraerlos.

El desempeño de cada empleado se evalúa en una escala de 5 a 1, donde uno es la calificación más alta. Como regla general, los gerentes evitan calificar a la misma persona dos años seguidos porque el sistema actual supone que dicho empleado debe ser ascendido inmediatamente y a la gerencia no le gusta asumir tales obligaciones en el marco del sistema de evaluación. La mayoría de los empleados entran en el grupo con calificaciones de 2 y 3. Aunque teóricamente, en una escala de 5 a 1, una calificación de 3 es promedio y, por lo tanto, lógicamente lo que deberían recibir la mayoría de los empleados, muchos gerentes son indulgentes y, en la práctica, La calificación promedio termina en algún lugar entre 2 y 3. Sin embargo, en los años 80. La dirección de IBM comenzó a abordar la evaluación del personal de forma más estricta y a castigar en secreto a los gerentes demasiado generosos.

Aquellos que no hacen frente a su trabajo reciben una calificación de 5 (insatisfactorio), aunque estos casos son extremadamente raros. El procedimiento posterior en relación con dicho empleado es bastante complicado. El gerente debe definirle muy claramente los objetivos a corto plazo y evaluarlo al menos dos veces más con la participación del departamento de recursos humanos. Sólo si los resultados vuelven a ser negativos se podrá despedir al empleado. La complejidad del procedimiento que precede al despido, combinada con la severidad de la selección inicial de los empleados, así como la variedad de áreas de aplicación de fuerzas que brindan al empleado la oportunidad de autorrealización, lleva al hecho de que solo unos pocos tienen para separarse. La mayoría de las veces, un empleado descuidado simplemente es enviado a algún tipo de exilio, aunque la dirección de IBM publica periódicamente circulares exigiendo que dichos empleados sean eliminados decisivamente y no empujados a otros departamentos, trasladando la solución del problema a otros gerentes.

Hay dos razones principales por las que las evaluaciones tardan tanto en completarse. La primera es que el gerente debe obtener el consentimiento del subordinado, es decir una firma en un documento que evalúa el trabajo de este último durante el año anterior y establece metas para el año siguiente. Es evidente que ambos pueden ser controvertidos. La segunda razón es que el salario de un empleado durante el próximo año depende directamente de cómo afronte las tareas de este año, y todo el mundo lo sabe muy bien. Por tanto, las negociaciones sobre asignaciones pueden durar bastante tiempo. En general, hay que decir que una entrevista es un trámite muy complicado tanto para los directivos como para los subordinados.

Uno podría tener la impresión de que las entrevistas de evaluación, tal como se llevan a cabo en IBM, son algo extremadamente desagradable, porque, en esencia, estamos hablando de una evaluación de una persona y de una evaluación registrada en un documento oficial. La realidad es que los líderes de cualquier organización evalúan constantemente a sus subordinados. Este es el elemento principal y más esencial de su trabajo. Sin embargo, en otras organizaciones, dicha evaluación suele ser de naturaleza informal y subjetiva y depende igualmente tanto del desempeño real de la persona evaluada como del estado de ánimo de la dirección. En IBM, el proceso de evaluación es abierto y sistémico. Se garantiza al empleado una evaluación justa (en la medida de lo humanamente posible) de su trabajo. Ningún directivo puede dar a su subordinado una valoración claramente injusta, siempre que deba obtener el consentimiento de dos personas más: su superior inmediato y el propio subordinado. Todo ello explica por qué el sistema de evaluación es la principal preocupación de los directivos y, al mismo tiempo, el núcleo sobre el que descansa toda la estructura de gestión y control en IBM.

Mejorar las habilidades de dirección.
entrevista de evaluación

Una de las principales dificultades a la hora de realizar una entrevista de tasación es que el tasador se ve obligado a actuar simultáneamente como juez y consultor en relación con los empleados evaluados. Al mismo tiempo, los gerentes que realizan entrevistas de evaluación a menudo intentan evitar evaluaciones negativas para mantener buenas relaciones con sus subordinados. Puede mejorar el proceso de su entrevista de evaluación utilizando las siguientes técnicas.

El uso de control informal sobre el trabajo de los subordinados y retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de su trabajo con los requisitos establecidos antes de la entrevista. Esto le permite evitar sorpresas desagradables durante la entrevista de evaluación.

Máxima implicación de los propios evaluadores en la evaluación. Al evaluar a los empleados, el gerente, por un lado, se basa en la autoevaluación del empleado (la evaluación que hace el empleado de los resultados de su trabajo) y, por otro lado, lo alienta a analizar sus omisiones, discutir sus causas y proponer soluciones. eliminar las deficiencias identificadas en el trabajo.

La crítica a las acciones de un subordinado debe ser constructiva (es decir, no limitarse a señalar lo malo, sino considerar oportunidades de mejora).

Para realizar una entrevista de evaluación eficaz, los gerentes deben tener una amplia gama de conocimientos y habilidades necesarios para completar con éxito las siguientes tareas.

1. Elaborar un plan de entrevista, preguntas para los subordinados y monitorear el avance de la entrevista. Preparación preliminar de un plan de entrevista, formulación clara de sus objetivos, seguimiento de la implementación de las tareas asignadas (a diferencia de la falta de preparación, cuando la entrevista se realiza sin un plan claro o cuando un subordinado tiene la oportunidad de dominar durante su realización).

2. Establecer y mantener contacto psicológico. Establecer y mantener un clima psicológico favorable desde el inicio de la entrevista, conducir la conversación de manera amigable, mostrar atención a los problemas del subordinado (en contraposición a establecer un clima de desconfianza, alienación o excesiva familiaridad y familiaridad, ignorando el problemas del subordinado). Realizar entrevistas de esta manera ayuda a crear una atmósfera de cooperación y aumenta la disposición de los subordinados a tomar iniciativas y responsabilidades.

3. Reacción ante una situación tensa. La calma y la buena voluntad incluso cuando un subordinado provoca un conflicto, la voluntad de disculparse en caso de un error propio, sin renunciar a su posición, la capacidad de defender su punto de vista en una situación de ataques u otras reacciones negativas de un subordinado (como frente a una reacción inadecuada ante situaciones emocionalmente intensas, irritación o actitud defensiva ante reclamos o acusaciones de un subordinado y excesiva suavidad y conformidad en un choque de opiniones).

4. Gestión de conflictos. Resolver eficazmente conflictos de cualquier tipo entre un subordinado y otros empleados (el papel de mediador), establecer objetivos laborales realistas para los subordinados que prevengan conflictos laborales, ofrecer ayuda y asesoramiento que puedan evitar que surja una situación de conflicto (a diferencia de ser demasiado grosero o sermoneador al discutir el surgimiento de conflictos, la incapacidad de brindar asistencia o la propuesta de soluciones que aumenten la confrontación y profundicen el conflicto del subordinado con otros empleados, estableciendo metas que provoquen deliberadamente conflictos entre subordinados).

5. Obtención de la información necesaria. La capacidad de separar lo esencial de lo que no es importante, la capacidad de aislar información confiable, la capacidad de recopilar información sobre todos los temas clave (en lugar de estar demasiado estancados en problemas y detalles individuales, haciendo preguntas que no son relevantes, la incapacidad de separar hechos a partir de opiniones, la incapacidad de considerar un problema desde el punto de vista de un subordinado).

6. Motivación de los empleados. Elegir medios eficaces para influir en la motivación de los empleados, mejorar su actitud hacia la organización y animarlos a realizar concienzudamente el trabajo asignado; incentivos para trabajar con total dedicación al nivel de los más altos estándares de productividad y calidad (a diferencia de no ofrecer al empleado evaluado incentivos que aumenten su satisfacción con el trabajo en la organización o lo obliguen a trabajar con total dedicación en la intereses de la organización, falta de apoyo a los esfuerzos de los empleados encaminados a lograr un mayor desempeño en su trabajo).

7. Desarrollo de los empleados. Asistir al empleado en su desarrollo profesional, mostrando interés en su crecimiento profesional; identificar las necesidades de desarrollo del subordinado y proponer medidas específicas que puedan tener un impacto positivo en el nivel de sus logros profesionales (en lugar de negarse a ayudar al subordinado en cuestiones de desarrollo profesional, falta de interés en su crecimiento profesional, incapacidad para hacer sugerencias para el desarrollo profesional del empleado, o consejos inútiles que no tienen en cuenta sus capacidades reales).

Habilidades de evaluación +/-
Organizar una entrevista
Establecer contacto psicológico con la persona evaluada.
empleado
Planificación del tiempo para la entrevista de evaluación.
Alentar a un subordinado
Generalización, resumen.
Expresar abiertamente su actitud hacia el empleado y su
trabajar
Escucha activa
Proveer retroalimentacion
Elogio
Capacidad para recopilar información mediante preguntas abiertas.
Identificación de información clave
Identificación de problemas que interfieren en el trabajo y afectan negativamente
sobre los resultados finales
Determinar la necesidad de formación adicional del empleado.
Considerar formas de resolver problemas que interfieren con el trabajo.
subordinar
Establecer estándares y requisitos laborales.
Desarrollo del potencial de los subordinados.
Establecer objetivos y definir criterios que indiquen
sobre su logro
Elaboración de un plan de acción

Completar este cuestionario no solo le permitirá ver mejor qué habilidades se requieren para realizar con éxito una entrevista de evaluación, sino que también le dará la oportunidad de comprender dónde hay problemas y deficiencias, en qué áreas necesita mejorar para mejorar. su eficacia en este ámbito.

La realización de una evaluación anual del desempeño del personal, independientemente del modelo en el que se realice, requiere una inversión de tiempo muy importante por parte de los empleados y directivos de los distintos niveles. Por tanto, una evaluación formal, cuando no sólo los objetivos no están claramente definidos, sino que tampoco da como resultado acciones específicas que puedan mejorar el desempeño de determinadas categorías de personal y de la organización en su conjunto, es un lujo inasequible. La exigencia de los resultados de los procedimientos de evaluación, la disposición no sólo del servicio de personal, sino también de la alta dirección para tomar decisiones específicas en base a sus resultados son condiciones necesarias para la eficacia de este trabajo.

(Continúa en “Gestión de Recursos Humanos”, 2007, No. 22)

La forma más importante de evaluar el trabajo de los subordinados es la entrevista de evaluación. Una entrevista de evaluación es una entrevista estructurada con la persona evaluada, resolviendo tareas bien definidas. Necesita obtener respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué planeaba hacer durante el período del informe?

¿Qué se logró según lo planeado?

¿Qué no se hizo según lo planeado?

¿Qué impidió que se completara el trabajo planificado?

También se realiza una entrevista de valoración a los empleados para informarles del resultado de la evaluación de su desempeño. Le permite al gerente revisar el desempeño de un subordinado, reforzar el comportamiento deseado, señalar deficiencias en el desempeño y trabajar con el gerente para desarrollar un plan de mejora. En los casos en que la certificación periódica no se confía a la comisión de certificación, sino al supervisor inmediato, la entrevista de evaluación actúa como el elemento principal de la certificación.

La base para planificar el trabajo para el futuro suele ser el procedimiento de resumen, durante el cual el gerente tiene la oportunidad de evaluar no solo el nivel de logros profesionales del subordinado, sino también el cumplimiento de su comportamiento laboral con los requisitos establecidos. Esto ayuda a los empleados a comprender mejor qué se espera de ellos y qué deben hacer para lograr los resultados requeridos.

Por otro lado, ayuda al gerente a ver mejor qué se puede esperar de los empleados y qué recursos se necesitan para ayudarlos a lograr estos resultados.

Consideremos los principales enfoques para realizar una entrevista de evaluación.

La entrevista de evaluación se basa en las ideas del gerente sobre la gestión de personas y las formas de influir en su comportamiento. Estas ideas se implementan en la estructura de la entrevista y en el contenido de las preguntas formuladas. Hay al menos tres enfoques que puede utilizar un gerente:

fuerza;

Convencer;

Involucrar al empleado en la toma de decisiones.

Un gerente generalmente tiene que utilizar los tres enfoques durante una entrevista de evaluación, pero los mejores resultados en una entrevista de evaluación se pueden lograr si se crea un ambiente de cooperación durante la entrevista, si el gerente tiene en cuenta las sugerencias, opiniones y evaluaciones expresadas por el subordinado.

Involucrar a los empleados en la toma de decisiones proporciona importantes beneficios:

Tanto el gerente como el subordinado contribuyen al éxito del sistema y ambos se benefician del éxito del sistema;

Alinea los objetivos de la organización con los objetivos del subordinado;

El subordinado sabe exactamente sobre qué base se realizará la evaluación;

Ambas partes llegan a un acuerdo sobre lo que debe lograr el subordinado;

Este sistema mejora la relación entre gerente y subordinado;

Se puede identificar una necesidad de capacitación o capacitación adicional.

La tarea del gerente es monitorear el grado de participación del subordinado en el proceso de toma de decisiones, prestando especial atención a los factores que influyen en el éxito de la entrevista de evaluación.

La entrevista de valoración se puede realizar:

Supervisor directo;

Como parte de la certificación periódica realizada por una comisión de certificación especialmente creada para este fin.

El éxito de la entrevista de evaluación depende decisivamente del responsable y de los miembros del comité de certificación (si esta entrevista se realiza como parte de la certificación). Es posible identificar una serie de factores que influyen en el grado en que la entrevista de evaluación resuelve toda la gama de tareas a las que se enfrenta el sistema de evaluación.

La preparación y realización de una entrevista de evaluación depende en gran medida de los enfoques para evaluar el desempeño del personal que se hayan desarrollado en una organización determinada. Podría ser una entrevista que realiza el gerente con sus subordinados después de ciertos períodos de tiempo (trimestre, semestre, año).

Esta puede ser una entrevista realizada por la comisión de certificación como parte de la certificación regular.

En el proceso de preparación para una entrevista de evaluación, es necesario que el gerente que realiza la entrevista y el subordinado participen igualmente activamente en su realización. Por tanto, ambas partes deben estar preparadas para la entrevista.

Los gerentes y especialistas involucrados en el procedimiento de evaluación deben estar preparados para recolectar y analizar información, así como para extraer de ella conclusiones apropiadas que les permitan tomar acciones que puedan tener un impacto positivo en el desempeño del empleado.

1. Establezca un día, hora y lugar para la entrevista que se adapte a todos. Esto debe hacerse con mucha antelación para que ambas partes tengan suficiente tiempo para prepararse. Normalmente diez días son suficientes para prepararse. Dele a su subordinado una confirmación por escrito de la fecha de la entrevista. Si se ha fijado una fecha para la entrevista, trate de no reprogramarla.

2. Deje suficiente tiempo para la entrevista para que no sea apresurada. Debes planificar claramente tu tiempo y ceñirte al horario establecido para que no haya prisas ni retrasos indebidos. Todos los empleados evaluados deben recibir el mismo trato en cuanto al tiempo que se les asigna. Normalmente, entre media hora y una hora es suficiente para realizar una entrevista, aunque tiene sentido planificar el tiempo con un pequeño margen para discutir cualquier tema inesperado.

3. Organización del lugar de la entrevista (ausencia de interferencias y distracciones, provisión de buenas condiciones (tamaño suficiente de la sala, número suficiente de mesas y sillas, buena ventilación e iluminación), disponibilidad de equipos y materiales de oficina (bolígrafos, papel, etc.) .

4. Desarrollo de un escenario de entrevista estándar, preparación de instrucciones escritas claras para todas las personas (gerentes y especialistas de recursos humanos) que realizan la evaluación, preparación de preguntas para los empleados evaluados.

5. Determinación de la lista de documentos necesarios. Al realizar una entrevista, es posible que necesite responsabilidades laborales y planes de trabajo de los subordinados, archivos personales, materiales de entrevistas anteriores y otros documentos y materiales. Elaboración (reproducción) del número requerido de formularios y formularios, teniendo en cuenta el número de empleados que se someten a una entrevista de evaluación.

6. Completar el formulario de certificación de un subordinado, redactar una reseña (características). Si la entrevista de evaluación se lleva a cabo como parte de una certificación regular, entonces el gerente debe completar rápidamente los formularios de certificación desarrollados y aprobados para el subordinado y escribir una referencia de acuerdo con la plantilla establecida.

El proceso de entrevista de evaluación es un sistema deliberado que permite a ambas partes lograr sus objetivos.

El éxito de una entrevista de evaluación depende fundamentalmente tanto del nivel de formación de los directivos como de su capacidad para resolver los problemas que surgen durante la entrevista.

Una entrevista de evaluación implica la evaluación por parte del subordinado de los resultados de su trabajo y sus logros durante el período del informe. Las preguntas del gerente durante la entrevista están diseñadas para establecer no solo el verdadero nivel de desempeño del empleado, sino también para identificar factores que afectan negativamente su trabajo.

Después de revisar los resultados del trabajo durante el período del informe, puede pasar a establecer nuevas metas y definir planes para el futuro. Una entrevista de evaluación requiere que un gerente no sólo tenga la capacidad de escuchar, sino también la capacidad de escuchar activamente.

Durante el informe del empleado evaluado, el directivo puede utilizar las siguientes técnicas de escucha activa:

Escuche y haga preguntas para aclarar su comprensión de lo que escucha;

Mostrar cómo se entiende lo que se escucha para evitar malentendidos o malas interpretaciones;

Utilice preguntas y pausas para darle al subordinado la oportunidad de hablar;

De vez en cuando, resuma lo dicho;

Señalar al subordinado cuestiones que requieran mayor explicación o aclaración;

Anime a los empleados a hablar sobre sus logros más importantes;

Para comprender con mayor precisión la actitud del empleado hacia los temas en discusión, controle cuidadosamente aquellas manifestaciones de comportamiento no verbal (postura, expresiones faciales, gestos, tono de voz, etc.) que acompañan a las respuestas del subordinado a las preguntas del gerente.

Debes esforzarte por terminar la entrevista con una nota positiva para que el subordinado deje al gerente con una buena actitud hacia el trabajo. Por último, se deben establecer claramente los objetivos específicos que se deben alcanzar en el futuro. Además, es necesario determinar la fecha en la que se resumirán a continuación los resultados del trabajo realizado.

Una de las principales dificultades a la hora de realizar una entrevista de tasación es que el tasador se ve obligado a actuar simultáneamente como juez y consultor en relación con los empleados evaluados. Al mismo tiempo, los gerentes que realizan entrevistas de evaluación a menudo buscan evitar evaluaciones negativas para mantener buenas relaciones con los subordinados.

Puede mejorar el proceso de la entrevista de evaluación utilizando las siguientes técnicas:

Monitoreo informal regular y retroalimentación antes de la entrevista para evitar sorpresas desagradables durante la propia entrevista de evaluación;

Máxima implicación de los propios evaluadores en la evaluación. Al evaluar a los empleados, el gerente, por un lado, se basa en la autoevaluación del empleado (la evaluación que hace el empleado de los resultados de su trabajo) y, por otro, alienta al empleado a analizar sus omisiones, discutir sus causas y proponer soluciones. ;

La crítica a las acciones de un subordinado debe ser constructiva (es decir, no limitarse a señalar lo malo, sino considerar oportunidades de mejora).

Para realizar una entrevista de evaluación eficaz, los gerentes deben tener una amplia gama de conocimientos y habilidades necesarios para completar con éxito las siguientes tareas:

1. Elaborar un plan de entrevista, preguntas para los subordinados y monitorear el avance de la entrevista. Preparación preliminar de un plan de entrevista, formulación clara de sus objetivos, seguimiento de la implementación de las tareas asignadas (a diferencia de la falta de preparación, cuando la entrevista se realiza sin un plan claro o cuando un subordinado tiene la oportunidad de dominar durante su realización).

2. Establecer y mantener contacto psicológico. Establecer y mantener un clima psicológico favorable desde el inicio de la entrevista, conducir la conversación de manera amigable, mostrar atención a los problemas del subordinado (en contraposición a establecer un clima de desconfianza, alienación o excesiva familiaridad y familiaridad, ignorando el problemas del subordinado). Realizar entrevistas de esta manera ayuda a crear una atmósfera de cooperación y aumenta la disposición de los subordinados a tomar iniciativas y responsabilidades.

3. Reacción ante una situación tensa. La calma y la buena voluntad incluso cuando un subordinado provoca un conflicto, la voluntad de disculparse en caso de un error propio, sin renunciar a su posición, la capacidad de defender su punto de vista en una situación de ataques u otras reacciones negativas de un subordinado (como frente a una reacción inadecuada ante situaciones emocionalmente intensas, irritación o actitud defensiva ante reclamos o acusaciones de un subordinado y excesiva suavidad y conformidad en un choque de opiniones).

4. Gestión de conflictos. Resolver eficazmente conflictos de cualquier tipo entre un subordinado y otros empleados (el papel de mediador), establecer objetivos laborales realistas para los subordinados que prevengan conflictos laborales, asistencia y asesoramiento que puedan evitar que surja una situación de conflicto (en lugar de ser demasiado grosero o sermón al discutir conflictos, no brindar asistencia o proponer soluciones que aumenten la confrontación y profundicen el conflicto del subordinado con otros empleados, estableciendo metas que deliberadamente provoquen conflictos entre subordinados).

5. Obtención de la información necesaria. La capacidad de separar lo esencial de lo que no es importante, la capacidad de aislar información confiable, la capacidad de recopilar información sobre todos los temas clave (en lugar de estar demasiado estancados en problemas y detalles individuales, haciendo preguntas que no son relevantes, la incapacidad de separar hechos a partir de opiniones, la incapacidad de considerar un problema desde el punto de vista de un subordinado).

6. Motivación de los empleados. Elegir medios eficaces para influir en la motivación de los empleados, mejorar su actitud hacia la organización y animarlos a realizar concienzudamente el trabajo asignado; incentivos para trabajar en su máximo potencial para mantener el desempeño del personal en los más altos estándares de productividad y calidad (en lugar de no ofrecer a los empleados evaluados incentivos que aumenten su satisfacción laboral en la organización o los obliguen a trabajar en su máximo potencial en interés de de la organización; falta de apoyo a los esfuerzos de los empleados encaminados a lograr un mayor desempeño en su trabajo).

7. Desarrollo de los empleados. Asistir al empleado en su desarrollo profesional, mostrando interés en su crecimiento profesional; identificar las necesidades de desarrollo del subordinado y proponer medidas específicas que puedan tener un impacto positivo en el nivel de sus logros profesionales (en lugar de negarse a ayudar al subordinado en cuestiones de desarrollo profesional, falta de interés en su crecimiento profesional, incapacidad para hacer sugerencias para el desarrollo profesional del empleado, o consejos inútiles que no tienen en cuenta sus capacidades reales).

El empleado evaluado debe estar bien preparado para la entrevista. Se debe informar al empleado de la fecha de la entrevista para que pueda prepararse lo mejor posible. Cuanto más tiempo dediquen a prepararse, más beneficios podrán obtener de la entrevista de evaluación.

Entre los factores que influyen en el éxito de una entrevista de evaluación por parte de un empleado se encuentran los siguientes:

1. Actividad de los empleados. Cuanto más activamente participe un empleado en el proceso de evaluación, mayor será su responsabilidad de implementar las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación;

2. La percepción del empleado de que la evaluación de su trabajo es justa y razonable. Cuanto más justa considere un empleado la evaluación de su trabajo, mayor será su responsabilidad en la implementación de las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación, más satisfecho estará con el desarrollo de la entrevista, más dispuesto estará a aceptar la evaluación final y mayor será la probabilidad de que tome medidas reales para mejorar la eficiencia de su propio trabajo y su crecimiento profesional en el futuro;

3. La participación de los empleados en el establecimiento de objetivos laborales conduce a mejores resultados que la coerción o la crítica del gerente;

4. La participación del empleado en la discusión y solución de problemas que afectan los resultados de su trabajo aumenta el nivel de su cooperación durante la entrevista de evaluación;

5. Comprender los beneficios para la organización. Cuanto mejor comprenda un empleado cómo se relaciona su desempeño con el logro de los objetivos de toda la organización, mayores serán los resultados que se pueden esperar de la entrevista de evaluación.

En conclusión, cabe añadir que el proceso de evaluación y los criterios de evaluación deben ser accesibles y comprensibles no para un círculo reducido de especialistas, sino también para los evaluadores, observadores y los propios evaluados. Al mismo tiempo, la realización de actividades de evaluación debe integrarse en el sistema general de trabajo del personal de la organización de tal manera que contribuya realmente a su desarrollo y mejora.

La entrevista es el método más accesible para evaluar a un empleado y, por tanto, se utiliza en todas partes. Tenga en cuenta que, a pesar de su sencillez, este método tiene sus propias características, especificidad y ámbito de aplicación. La entrevista debe utilizarse junto con otros métodos, lo que aumentará la eficacia de la evaluación del desempeño de los empleados.

Por tanto, los métodos existentes para evaluar el desempeño del personal brindan una amplia gama de oportunidades para gestionar eficazmente las actividades de los empleados. Un factor importante aquí es la selección competente de métodos para cada tipo de evaluación, teniendo en cuenta las características específicas del puesto y el empleado que es objeto de evaluación.

Además de los métodos tradicionales (pruebas, entrevistas), es necesario introducir en las organizaciones métodos de evaluación más complejos, pero eficaces y demostrados (centros de evaluación, “Evaluación 360”, etc.).

Actualmente, la realización de entrevistas de evaluación con los empleados actuales apenas comienza a formar parte de la práctica de recursos humanos de las empresas nacionales. En este sentido, cada empresa, mediante prueba y error, intenta desarrollar su propio enfoque único en esta dirección. ¿Ya ha elegido su método para realizar una entrevista de evaluación? ¿No? Luego, descubramos juntos cómo organizar adecuadamente dichas entrevistas con los empleados existentes.

Por ejemplo, la empresa PromPlastTorg LLC. Una empresa industrial de tamaño mediano con procedimientos bien desarrollados para la evaluación y desarrollo del personal. La empresa realiza certificaciones de personal cada tres años, opera un sistema de capacitación continua en el trabajo (mentoring), realiza capacitaciones continuas en organizaciones de terceros, realiza pruebas psicológicas de cualidades personales, revisa periódicamente la reserva de personal, etc.

Y todo estaría bien si no fuera por un “pero”...

Hasta cierto momento, no existía ningún sistema que conectara todos los procedimientos anteriores en un solo complejo. Resultó así: a una persona se le enseñó, pero de manera incorrecta; Le ofrecieron un puesto con un ascenso, pero la persona no pudo manejarlo: no estaba preparado profesionalmente o sus cualidades personales lo decepcionaron. En general, es seguro decir que no hubo retroalimentación, es decir, no se tuvieron en cuenta las opiniones y deseos de los empleados.

EJEMPLO

El empleado fue "avanzado" en función de la totalidad de las cualidades profesionales y personales evaluadas, sin tener en cuenta sus opiniones y deseos; como resultado, recibió un empleado con falta de iniciativa, que no trabaja activamente, pero como si cumpliera una obligación laboral. .

El resultado, lamentablemente, es deplorable: en los ejemplos citados, especialistas cualificados renunciaron.

Por tanto, un sistema de gestión de personal que funcionaba bien experimentaba fallos periódicos. El personal estaba descontento y comenzaron a aparecer ciertos temores antes de realizar pruebas personales y profesionales.

Todo parecía tan simple...

Para remediar la situación, los gerentes decidieron mantener conversaciones independientes con los empleados. Abordamos esto, como era de esperar, formalmente: como estamos acostumbrados y según el conocido esquema:

El resultado fue aún más deplorable. La gente simplemente ha empezado a temer nuevas “ejecuciones” trimestrales. No se habló de franqueza por parte del empleado ni de ningún plan de acción o desarrollo conjunto.

La posición tranquila e indiferente del entrevistador según el principio "Ellos ordenaron una conversación, yo la llevé..." tampoco aportó nada bueno.

Luego se tomó otra decisión errónea: realizar entrevistas de evaluación por comisión, con la participación de un gran número de especialistas en gestión. Imagínese: entra un economista corriente, que antes solo había visto al vicepresidente de la empresa en la televisión, se sienta con las rodillas temblorosas y con voz temblorosa comienza a hablar de las razones del incumplimiento del presupuesto.

¿Por qué está mal? Bueno, en primer lugar, una conversación franca destinada a descubrir formas de desarrollo de los empleados no funcionará aquí y, en segundo lugar, las razones reales (no formales, dadas en los informes) del incumplimiento del presupuesto pueden ser de gran interés para el vicepresidente. , y la conversación de evaluación se convertirá automáticamente en una certificación estricta. Lo que también restará importancia al tema de cómo realizar una entrevista de evaluación eficaz. En este caso, como ya entendiste, el resultado también será negativo.

A través de prueba y error, la dirección de la empresa llegó a comprender cómo hacer lo que "no se debe" hacer y lo que se hizo "bien".

Al diseñar un sistema de evaluación, capacitación y reserva de personal, asegúrese de incluir en él un mecanismo de retroalimentación.

El diálogo con el empleado debe ser positivo y abierto. Por cierto, es muy indeseable realizar una entrevista de evaluación un viernes por la noche cuando todos están cansados ​​(tanto el gerente como el empleado).

DEBES SABER ESTO

Al entrevistar a un empleado, hay que recordar que también se debe escuchar su opinión, aunque sea negativa.

Lo que se hizo “bien”

Evento 1.Entrenamiento realizado(tanto grupal como personal) de todos los gerentes, cuyo propósito era transmitir a cada jefe el significado de realizar conversaciones de evaluación, es decir trazó una línea clara en la mente de la gerencia entre una “llamada en la alfombra” y una entrevista de evaluación.

Evento 2. Comisiones de evaluación abolidas en forma ampliada. Se acordó que no debería haber más de tres participantes en la conversación de evaluación: el empleado, su supervisor inmediato y un especialista en recursos humanos. Además, una de las principales tareas de un especialista en recursos humanos es evitar que el diálogo de la entrevista se convierta en un monólogo del jefe (en cualquier forma negativa o positiva).. Al fin y al cabo, es muy importante escuchar la opinión del empleado, aunque no sea positiva.

Evento 3. La conversación se llevó a cabo de acuerdo con reglas claramente definidas. para que no funcione: se sentaron, charlaron y se fueron por caminos separados, no tiene sentido. Después de cada conversación completamos Hoja de entrevista de evaluación, que fue firmado por todos los participantes.

Después de cada conversación con un empleado, complete la Hoja de Entrevista de Evaluación

Evento 4. El psicólogo de personal trabajó constantemente con los empleados, tratando de ayudarlos a ser más "abiertos" durante la conversación de evaluación.. Como resultado, los empleados acudieron a la entrevista con propuestas preparadas para su desarrollo, tanto profesional como personal, y hablaron con franqueza sobre las dificultades que interfieren con su trabajo, así como sobre sus logros y éxitos.

¿Qué se requiere de un gerente durante una entrevista de evaluación?

La preparación de los gerentes para las entrevistas requiere no menos atención, incluidos varios puntos:

1. Recopilación de todos los documentos necesarios para realizar una evaluación de los empleados, incluidas descripciones de puestos, plan de trabajo individual de un subordinado, expediente personal, materiales de entrevistas de evaluación anteriores, etc.

2. Análisis de metas, objetivos y resultados esperados, así como el desempeño del empleado durante el último período. Formulación clara de quejas contra el subordinado (qué se debe cambiar en su trabajo y comportamiento), averiguando si el subordinado necesita ayuda.

¡IMPORTANTE!

Un empleado debe acudir a una entrevista con una propuesta preparada y claramente formulada para su propio desarrollo.

3. Fijar una fecha para la conversación de evaluación. Esto es necesario para que tanto el gerente como el subordinado evaluado tengan tiempo de prepararse.

La práctica demuestra que el momento más óptimo para la preparación es de tres a cinco días hábiles. Si es más, entonces el empleado “se quema”; si es menos, llega desprevenido.

4. Asignación del recurso de tiempo necesario para la entrevista, suficiente para que el interlocutor se abra. Sin embargo, no es necesario retrasar excesivamente la conversación, siguiendo el ejemplo de colegas demasiado sociables (normalmente poco relevantes). La práctica demuestra que una hora es suficiente. Además, siempre que sea posible, todos los empleados evaluados deben encontrarse en condiciones comparables en cuanto al tiempo que se les asigna.

¡IMPORTANTE!

El objetivo de la pregunta de la conversación de evaluación es obtener información, y no expresar una actitud personal o profesional hacia el empleado.

5. Determinar la ubicación de las actividades de evaluación y crear las condiciones necesarias (silla cómoda, ventilación, calefacción, etc.).

Es muy deseable que nadie distraiga a los reunidos.: apague los teléfonos, reenvíe las llamadas entrantes desde su teléfono del trabajo a la secretaria. De lo contrario, todo será formal, sin resultados adecuados.

Y ahora ha llegado el momento de “H”...

Permítanme, queridos lectores, teniendo en cuenta los conocimientos prácticos adquiridos, dar algunas recomendaciones para realizar conversaciones de evaluación.

Al inicio de la entrevista de evaluación, ceder la palabra al responsable, quien deberá Formule brevemente las principales tareas y criterios para la próxima evaluación. Luego invite al propio empleado a evaluar su trabajo., habla sobre las dificultades que encontró durante el último período del informe. En esta etapa, es importante escuchar al empleado sin comentarios, tratando de comprender su lógica. Sin embargo, si la información proporcionada por el evaluado no es clara, haga preguntas aclaratorias. Al mismo tiempo, el objetivo de las preguntas es obtener información y no expresar una actitud personal o profesional hacia el empleado. Esta circunstancia debe abordarse constantemente, procurando que las preguntas se formulen de manera tranquila, neutral y tengan como objetivo apoyar al empleado, así como comprender mejor su condición.

Basado en la información recibida durante el proceso de entrevista y los resultados presentados (pruebas profesionales, personales, capacitación), así como teniendo en cuenta la opinión del empleado sobre su desarrollo posterior. crear una hoja de entrevista de evaluación. En este documento, se confirma bilateralmente una decisión integral sobre las formas de desarrollo de los empleados que conviene a ambas partes.

En conclusión, me gustaría enfatizar que los empleados deben ver las perspectivas de su desarrollo, estar seguros de que la organización se preocupa por ellos, que la empresa está dispuesta a invertir en su formación, desarrollarlos en diversos puestos de trabajo y tratar de satisfacer las necesidades más bien estrictos requisitos de la empresa. Para ello, recomendamos utilizar un plan de desarrollo individual de los empleados. (ejemplo). ¡Buena suerte!

EJEMPLO

Plan de desarrollo individual de los empleados

El artículo describe un ejemplo real de cómo construir un sistema de entrevistas de evaluación en una empresa: a través de prueba y error, abandonando gradualmente opciones ineficaces, la empresa logró desarrollar un sistema interesante y útil para realizar entrevistas de evaluación con los empleados, que beneficia tanto a la propia organización como a la organización. y los empleados.

Actualmente, la realización de entrevistas de evaluación (conversaciones) con los empleados que trabajan apenas comienza a formar parte de RR.HH., la vida de muchas de nuestras empresas nacionales. En este sentido, cada empresa, mediante prueba y error, intenta desarrollar su propio enfoque único en esta área de evaluación del personal.

Por lo tanto, la empresa PromPlastTorg LLC es una empresa industrial de tamaño mediano con procedimientos bien desarrollados para la evaluación y el desarrollo del personal. La empresa realiza certificaciones de personal cada tres años, opera un sistema de capacitación continua en el trabajo (mentoring), realiza capacitación continua en organizaciones de terceros, realiza pruebas psicológicas que revelan el ritmo de desarrollo de las cualidades personales necesarias, revisa periódicamente la reserva de personal de la empresa, etc.

Y todo parece estar bien, si no fuera por un “pero”. No existía un sistema único que conectara todos los procedimientos anteriores en un solo complejo. Resultó así: a una persona se le enseñó, pero de manera incorrecta; fueron ascendidos a un puesto, pero la persona no podía afrontarlo, no estaba preparada profesionalmente o sus cualidades personales lo decepcionaron. Todavía no hubo ninguna respuesta, es decir. no se tuvieron en cuenta las opiniones y deseos de los empleados. Esto llevó al hecho de que alguien estaba satisfecho con su lugar de trabajo y no se esforzó por más, y en base a la totalidad de sus cualidades profesionales y personales evaluadas, fue "avanzado". U otro ejemplo: un jefe de taller quería trabajar en otro taller de producción, dominar otra producción, pero en lugar de eso fue ascendido a un puesto superior. Lamentablemente, el resultado fue desastroso: en los ejemplos citados, el personal cualificado renunció. El primero encontró un trabajo más tranquilo y el segundo encontró un trabajo que le gustaba, pero con competencia.

Es decir, un sistema de gestión de personal que aparentemente funcionaba bien daba fallos periódicos. El personal estaba descontento, comenzaron a aparecer ciertos temores frente a todo tipo de sistemas existentes de pruebas personales y profesionales, por lo que, sin preguntar su deseo, intentaron elevar a alguien casi "al cielo", y a alguien con alto potencial, pero aún no lo han alcanzado, al contrario, “cayeron debajo del pedestal”.

Como salida a la actual situación negativa, se propuso introducir un sistema de conversaciones de evaluación trimestrales, que permitirían establecer retroalimentación con los empleados, escuchar sus deseos y estados de ánimo, trazar un plan para su desarrollo, interesante, en primer lugar, para el propio empleado, valorando de forma integral el ritmo de su desarrollo, etc.

Las conversaciones de evaluación tuvieron como objetivo resolver las siguientes cuestiones:

Evaluar la finalización de las tareas planificadas para el último trimestre;

Determinar los motivos (dependientes e independientes del empleado) del incumplimiento o mala calidad de estas tareas;

Evaluar el trabajo realizado y desarrollar un plan conjunto para mejorar el desempeño;

Establecer tareas a completar para el próximo período de informe;

Determinar la dirección del desarrollo futuro del empleado: escuchar los deseos del empleado con respecto a su propio desarrollo, vincularlos con las necesidades de la empresa, desarrollar un plan de formación (externo o interno).

Todo parecía sencillo. Comenzamos haciendo que los gerentes llevaran a cabo estas conversaciones por su cuenta. Y como era de esperar, formalmente, como siempre, según el conocido esquema:

1. Desde el principio reprendió (dio una valoración del cumplimiento de las tareas);

   “¡No sabes trabajar, holgazán!” (razones identificadas por las que no se pudieron completar las tareas);

   "¡Ir al trabajo!" (establecer tareas a completar para el próximo período de informe);

   “¡Sí, te despediré (opción: te privaré de tu bonificación)!” (orientaciones determinadas para un mayor desarrollo del empleado)

   Con un sentimiento de logro y autoestima, se dijo a sí mismo muy animado: “Estoy muy bien”.

El resultado es aún más deplorable. La gente simplemente empezó a temer más ejecuciones trimestrales. No se habló de franqueza por parte del empleado, de un plan de acción conjunto, de desarrollo ni de ningún tipo de conversación. Otra opción: la posición tranquila e indiferente del entrevistador según el principio "Bueno, ellos ordenaron una conversación, yo la llevé..." tampoco aportó nada útil.

Luego se decidió realizar entrevistas de evaluación por encargo, con la participación de un gran número de especialistas en gestión. Imagínese: entra un economista común y corriente, que antes solo había visto al vicepresidente de la empresa en la televisión, se sienta con las rodillas temblorosas y con voz temblorosa comienza a hablar de las razones del incumplimiento del presupuesto. En primer lugar, una conversación franca y abierta destinada a descubrir formas de desarrollo de los empleados no funcionará aquí y, en segundo lugar, las verdaderas razones (no formales, dadas en los informes) del incumplimiento del presupuesto pueden ser de gran interés para el vicepresidente. , y la conversación sobre evaluación se convierte automáticamente en una difícil certificación según el primer escenario (ver arriba) del jefe del servicio económico. Lo que también nos aleja del tema de cómo realizar una entrevista de evaluación eficaz. En este caso, como ya comprenderás, el resultado también es negativo. Así, mediante prueba y error, la empresa llegó a comprender qué no hacer. ¿Pero cómo deberías hacerlo?

En primer lugar, realizamos una capacitación (tanto grupal como personal) para todos nuestros gerentes, cuyo propósito era transmitir a cada jefe los objetivos de llevar a cabo conversaciones de evaluación, para trazar una línea clara en sus mentes entre una “llamada en la alfombra” y una entrevista de evaluación y señaló que la comunicación con un empleado generalmente debe realizarse de manera amigable y abierta. Preferiblemente no el viernes por la noche, cuando todos están cansados ​​(tanto el jefe como el empleado).

En segundo lugar, dejaron de crear comisiones de evaluación de forma ampliada. Se acordó que los participantes en la entrevista deberían ser tres: el empleado, su supervisor inmediato y un especialista en recursos humanos, una de cuyas funciones era, entre otras cosas, evitar que la entrevista-diálogo se convirtiera en un monólogo del jefe (en cualquier sentido negativo o positivo). forma). Al fin y al cabo, es muy importante escuchar la opinión del empleado, aunque no sea positiva.

En tercer lugar, la conversación se llevó a cabo de acuerdo con reglas claramente establecidas; de lo contrario resultó: nos sentamos, charlamos y tomamos caminos separados, no tenía sentido. Después de cada conversación, todos los participantes completaron y firmaron una Hoja de Entrevista de Evaluación. Reflejó los resultados de la evaluación del desempeño del empleado durante el período anterior, anotó las razones de los fracasos o éxitos en el cumplimiento de las tareas, formó un plan de trabajo para el próximo período y las etapas de desarrollo posterior del empleado basándose, lo más importante, en un Evaluación integral de sus cualidades personales y profesionales. Por ejemplo, como resultado de tal conversación, un ejecutivo ordinario fue "transferido" del trabajo auxiliar a la gestión de un proyecto clave. Al mismo tiempo, los entrevistados, que evaluaron, en primer lugar, el ritmo de desarrollo del empleado como líder y profesional, lo consideraron digno. La opinión del empleado fue muy positiva: estaba ansioso por este lugar. Esta decisión fue aprobada por un alto directivo y el problema quedó resuelto.

En cuarto lugar, pero no menos importante, el psicólogo de recursos humanos trabajó constantemente con el equipo para aumentar la apertura del empleado durante la conversación de evaluación. De modo que un empleado llega a una entrevista con un plan de desarrollo propio ya preparado y claramente formulado y lo expone abiertamente, hablando directamente de las dificultades que interfieren con su trabajo y de logros y éxitos que no son su mérito, sino un consecuencia de una combinación positiva de circunstancias.

En particular, al prepararse para la conversación, se llamó la atención del empleado evaluado sobre:

Análisis por parte del empleado del cumplimiento de metas previamente marcadas con una clara formación de opinión de por qué se lograron o no;

La necesidad de formarse una opinión, que le impide trabajar de forma más eficaz;

La necesidad de una mirada crítica sobre las propias fortalezas y debilidades, la competencia profesional y personal;

La necesidad de formular claramente qué pasos adicionales en el desarrollo desea tomar y qué necesita obtener del empleador para ello, cómo sus preferencias encajan con las necesidades de la empresa, su etapa de desarrollo;

La necesidad de formular claramente de 3 a 6 metas personales en las que desea concentrarse en el próximo período, determinar los criterios para evaluar su consecución. Debería sonar algo como esto: “En el próximo trimestre, quiero liderar un proyecto sobre “...”, para ello necesito estudiar de forma independiente las tecnologías de producción existentes, recibir capacitación en una empresa LLC de terceros “.. .” en el curso “Project Manager”, ir a intercambio de experiencias en JSC "...".

No se prestó menos atención a la preparación de los directivos para las entrevistas. En particular, se hizo hincapié en:

Claridad de metas, objetivos y resultados esperados. Antes de que comenzara la entrevista, se requirió que el supervisor revisara todos los documentos necesarios que fueran relevantes para la entrevista de evaluación que tuvo lugar en la entrevista anterior. Defina y formule claramente lo que quiere cambiar en el trabajo del subordinado, en su comportamiento, establezca un plazo y en qué necesitará ayuda el subordinado.

Establecer claramente el día, hora y lugar de la conversación de evaluación. Esto es necesario para que tanto el gerente como el subordinado evaluado tengan tiempo de prepararse. La práctica de nuestra empresa muestra que el tiempo más óptimo es de 3 a 5 días. Si es más, entonces el empleado “se quema”; si es menos, llega desprevenido. Trate de no reprogramar la hora y fecha acordadas. Una conversación que se lleve a cabo repentinamente, en un momento no planificado (incluso si el empleado fue advertido con anticipación) será inútil. Se parece a esto: un empleado sorprendido, acalorado y desconectado "de la máquina" viene corriendo, sus pensamientos están dispersos, su mirada está confusa, no quiere nada específico, no está de humor para discutir. Nadie necesita este enfoque.

Deje suficiente tiempo para la entrevista. No hay nada peor cuando un empleado, en un ataque de franqueza repentina, es interrumpido por una reunión programada que está a punto de comenzar. Sin embargo, no es necesario prolongar excesivamente la conversación, siguiendo el ejemplo de colegas demasiado sociables (normalmente irrelevantes). Además, siempre que sea posible, todos los empleados evaluados deben encontrarse en condiciones comparables en cuanto al tiempo que se les asigna. Una vez más, la práctica de nuestra empresa demuestra que la hora asignada es más que suficiente.

Determinar el lugar de la conversación de evaluación. En este caso, se debe prestar especial atención a las buenas condiciones (silla cómoda, ventilación o, por el contrario, calefacción, etc.). No hay nada más divertido y triste, desde el punto de vista de RRHH, que intentar llevar a un empleado sentado en medio de la habitación en una silla de hierro, con la luz del sol cegando sus ojos, a un diálogo franco y constructivo. Es muy deseable que nadie pueda distraer a los reunidos: apague los teléfonos móviles, reenvíe las llamadas entrantes del teléfono del trabajo a la secretaria, diga que no se debe interrumpir la reunión. De lo contrario, todo será formal, sin resultados adecuados. Por ejemplo, en nuestro caso, se ofreció un ambiente informal: sillas cómodas y suaves, la ausencia de una mesa estándar de "gerente-subordinado", té, café, galletas.

Recopilación preliminar de todos los documentos necesarios para la evaluación de los empleados. Es necesario preparar: una descripción del puesto, un plan de trabajo individual para un subordinado, un expediente personal, materiales de conversaciones de evaluación previas, etc.

Obligatoria cumplimentación del formulario de evaluación inmediatamente después de la entrevista.

Al inicio de la entrevista de evaluación, se le dio la palabra al gerente, quien deberá formular brevemente las principales tareas y criterios para la próxima evaluación. Luego se le pidió al empleado que evaluara él mismo su trabajo y hablara sobre las dificultades que encontró durante el último período del informe. En esta etapa, es importante escuchar al empleado sin comentarios, tratando de comprender su lógica. Sin embargo, si la información proporcionada por el evaluado no es clara, los participantes hacen preguntas aclaratorias. De lo contrario, puede encontrarse en una situación desfavorable cuando “le cuelguen fideos en las orejas”. Al mismo tiempo, el objetivo de las preguntas es obtener información y no expresar una actitud personal o profesional hacia el empleado. Esta circunstancia debe combatirse constantemente para que las preguntas se formulen de forma tranquila, neutral y tengan como objetivo apoyar al empleado, así como comprender mejor su estado emocional y profesional.

Como resultado, a partir de la información obtenida durante el proceso de entrevista, los resultados presentados de las pruebas profesionales y personales, la capacitación brindada y la opinión del empleado sobre su desarrollo posterior, se formó una "Hoja de Entrevista de Evaluación". Este documento confirmó bilateralmente una decisión integral sobre el camino de desarrollo del empleado que satisfizo a ambas partes. Por supuesto, las cosas no siempre salieron bien. Hubo situaciones en las que un empleado de alto potencial, ansioso por un puesto más alto, recibió un rechazo temporal debido a la falta de una vacante, o un candidato obviamente no preparado solicitó un puesto más alto. Sucedió que tuve que separarme de esas personas.

Sin embargo, en general, hubo muchos más aspectos positivos. Los empleados vieron las perspectivas de su desarrollo, vieron que la organización no les era indiferente, que la empresa estaba dispuesta a invertir en ellos para su formación, desarrollarlos en diversos puestos de trabajo, intentaron cumplir con los requisitos bastante estrictos de la empresa. Al mismo tiempo, al enterarse de que su opción de desarrollo no cumplía con los requisitos de la organización, pocos renunciaron; por el contrario, en cada caso se ofrecieron varias opciones alternativas. Por ejemplo, a un destacado especialista en presupuestación, que se postuló para el puesto de jefe del departamento de presupuesto, se le ofreció convertirse en un destacado especialista del departamento de planificación empresarial con la perspectiva (en caso de éxito en el futuro) de convertirse en subdirector del departamento. departamento económico (un escalón más alto que el puesto para el que estaba solicitando tiempo actualmente).