Análisis de la dirección estratégica de la empresa en un ejemplo. Análisis de la estrategia de la empresa a partir del ejemplo de Interprof. Fundamentos teóricos de la dirección estratégica

INTRODUCCIÓN

1. Fundamentos teóricos del análisis estratégico en el sistema de gestión de organizaciones

1.2. Métodos de análisis estratégico

1.3. Modelado en el sistema de análisis estratégico

2. Investigación del potencial estratégico de Construction Management LLC

2.1. Actividad financiera y económica de la organización

2.2. Características del ambiente interno de la organización

2.3. Características del entorno externo de la organización.

3. Propuestas para la implementación de HERRAMIENTAS para el análisis estratégico en el sistema de gestión de Construction Management LLC

3.1. Análisis STEP de la organización

3.2. Análisis FODA de la organización

conclusión

Lista de referencias Y FUENTES

aplicaciones

INTRODUCCIÓN

Las nuevas condiciones económicas generadas por las transformaciones del mercado exigen un adecuado paradigma de gestión. Como resultado de la rápida transformación de la economía rusa, todas las funciones de gestión que anteriormente realizaban los ministerios y departamentos sectoriales, incluidas las funciones de gestión estratégica, se transfirieron automáticamente a los jefes de empresas. Ni los propios gerentes, cuya tarea anteriormente había sido solo la implementación de funciones operativas para organizar el cumplimiento de las tareas asignadas desde arriba, ni la organización interna de las empresas resultaron estar preparados para esto.

La principal diferencia entre una economía de mercado es que no funciona en tareas enviadas desde arriba, sino en la demanda de los consumidores y de acuerdo con la influencia del entorno externo e interno en las actividades de las empresas. La ideología de la gestión estratégica difiere significativamente de la ideología de la producción planificada. La dirección estratégica resuelve problemas de elección más difíciles especies prometedoras empresas con condiciones y políticas de mercado futuras poco claras desde el punto de vista de la información en relación con aquellos tipos de empresas que tienen éxito hoy, pero que pueden perder sus prioridades en el futuro debido a cambios en las necesidades sociales y las prioridades de los consumidores. Estos cambios tienden a aumentar, y en los últimos años muchas empresas han estado operando frente a sorpresas estratégicas, pérdida de control sobre el entorno externo, crecimiento lento y recursos limitados.

El problema identificado no encuentra una solución adecuada en la literatura científica. Muchos investigadores confían en el trabajo de expertos occidentales que no están adaptados a las condiciones de Rusia, que avanza a su manera hacia una economía de mercado. Al mismo tiempo, en sus obras, la gestión estratégica se caracteriza por un claro énfasis en la gestión operativa y táctica, o se intenta revelar las funciones individuales de la gestión estratégica y formar herramientas para su implementación.

Sin embargo, es posible evitar la gestión asistemática en el objeto de gestión solo sobre la base de una combinación de gestión operativa, táctica y estratégica.

Las condiciones actuales en Rusia requieren considerar los problemas de construir una metodología de gestión empresarial que permita, por un lado, describir el funcionamiento de las organizaciones a través de los procesos de gestión estratégica; por otro lado, mostrar la naturaleza interna de los mecanismos de dirección estratégica y los factores que aseguran la implementación de las estrategias elegidas, en la unidad de dirección estratégica, táctica y operativa.

La peculiaridad de la dirección estratégica es que tiene muy pocos procedimientos rutinarios y mucha creatividad, es decir. el papel del arte es muy grande. Por lo tanto, la teoría de la gestión estratégica se forma sobre la base de una generalización de la práctica de resolver con éxito las tareas estratégicas de la gestión de una empresa y sobre la base de resaltar los esquemas y declaraciones de gestión individuales que indican lo que se puede utilizar para lograr un resultado exitoso. . En otras palabras, la teoría de la gestión estratégica dice que la gestión de una organización puede ayudarla a tener éxito en el mercado. La teoría de la gestión estratégica no dice "hazlo de esta manera y tendrás éxito". Ella dice que si actúas de cierta manera, puedes tener éxito. Al menos antes, esto condujo al éxito de la empresa. Al mismo tiempo, la teoría de la gestión estratégica describe más bien aquello sin lo que la dirección no podrá hacer frente a sus tareas, en lugar de lo que garantiza su solución.

La gestión estratégica para muchas empresas rusas sigue siendo un fenómeno nuevo, inusual, pero que está ganando impulso. El núcleo de la gestión estratégica es el sistema de estrategias de mercado, que incluye una serie de medidas organizativas, económicas, legales y laborales interrelacionadas destinadas a garantizar las ventajas de mercado de las entidades económicas sobre los competidores.

La elección e implementación de un sistema racional de estrategias de mercado que aseguren el logro de los objetivos principales de la empresa es un elemento clave en las actividades de la alta dirección para garantizar la sostenibilidad económica y la competitividad de la empresa.

El grado de desarrollo del tema. Los trabajos de conocidos científicos extranjeros I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes y otros, así como los investigadores rusos L.I. Abalkina, A. I. Anchishkina, MI Kruglova, NF Permicheva, S. S. Shatalina y otros.

Sus trabajos tratan sobre los conceptos de diversas estrategias, las funciones de la gestión estratégica y la elección de estrategias competitivas. Sin embargo, problemas como el desarrollo y modelado de mecanismos para elegir estrategias y su implementación no se tocan, y si se tocan, indirectamente en conexión con la investigación de los autores de otros aspectos de la administración estratégica.

Recientemente, se ha prestado mucha atención a los problemas de la planificación y gestión de empresas a largo plazo en los desarrollos científicos de B.A. Anikina, MI Bujalkova, V. A. Vinokurova, OS Vikhansky, IB Gurkova, G. B. Kleiner, ES Milner, M. M. Maksimtsova, E. A. Utkin.

Sin embargo, en la mayoría de estos trabajos, el énfasis principal en el estudio del sistema de gestión empresarial se pone en la gestión operativa y actual y los detalles de su uso a nivel micro.

El objeto del estudio es la empresa Construction Management LLC.

El tema del estudio es el análisis estratégico de la empresa en el ejemplo de "Gestión de la Construcción" LLC.

El propósito del estudio es considerar los conceptos básicos y las características de la gestión estratégica, así como realizar un análisis estratégico de una empresa utilizando el ejemplo de Construction Management LLC.

Tareas resueltas en el transcurso del trabajo:

Determinar los fundamentos teóricos de la dirección estratégica;

Analizar las etapas de la dirección estratégica;

Revelar la esencia de la planificación estratégica;

Analizar la planificación estratégica en la empresa "Gestión de la construcción" LLC;

Sugerir formas de mejorar la gestión estratégica en el ejemplo de "Gestión de la Construcción" LLC.

La estructura del trabajo: introducción, parte principal - tres capítulos, conclusión, lista de referencias y aplicaciones.

Para escribir el trabajo, se utilizó literatura especial sobre la organización y gestión de una empresa, planificación y gestión estratégica, economía: libros de texto, material didáctico, información de referencia.

Fundamentos teóricos del análisis estratégico en el sistema de gestión de organizaciones

1.1 La esencia de los conceptos básicos del análisis estratégico

El concepto de "estrategia" ingresó a los términos de gestión en los años 50, cuando el problema de responder a cambios inesperados en el entorno externo adquirió gran importancia. Al principio, el significado de este concepto no estaba claro. Los diccionarios no ayudaron. siguiendo el uso militar, todavía definían la estrategia como "la ciencia y el arte de desplegar tropas para el combate".

Actualmente, existen muchas definiciones de estrategias. Según V.D. Markova y S.A. Kuznetsova, una "estrategia" es un programa general de acciones que identifica las prioridades de los problemas y los recursos para lograr el objetivo principal. Formula los principales objetivos y las principales formas de alcanzarlos de tal manera que la empresa reciba una sola dirección de movimiento.

Hay varias características distintivas de las estrategias:

1. El proceso de desarrollo de una estrategia no termina con ninguna acción inmediata.

2. La estrategia formulada debe utilizarse para desarrollar proyectos estratégicos utilizando el método de búsqueda.

3. La necesidad de una estrategia desaparece tan pronto como el curso real del desarrollo lleve a la organización a los eventos deseados.

4. En el curso de la formulación de una estrategia, es imposible prever todas las posibilidades, por lo que uno tiene que utilizar información incompleta y muy generalizada sobre varias alternativas.

5. A medida que el proceso de búsqueda descubre alternativas específicas, surge información más precisa.

En otras palabras, la estrategia es un concepto elusivo y algo abstracto. Por lo tanto, el concepto de "estrategia" debe ser reemplazado por el concepto sistémico de "gestión estratégica".

La administración estratégica es el proceso de tomar e implementar decisiones estratégicas, cuyo eslabón central es una elección estratégica basada en una comparación del potencial de recursos propios de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo en el que opera.

El término "gestión estratégica" se introdujo en uso a finales de los años 60 y 70. con el fin de indicar la diferencia entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión al más alto nivel. La necesidad de corregir esta diferencia se debió principalmente a cambios en las condiciones comerciales.

Podemos señalar varias definiciones constructivas que han sido propuestas por desarrolladores autorizados de la teoría de la administración estratégica. Schendel y Hatten lo consideraron como "el proceso de definición y conexión de una organización con su entorno, que consiste en la implementación de objetivos seleccionados y en un intento de lograr un estado deseado de relación con el entorno a través de la asignación de recursos, permitiendo a la organización y sus unidades para operar con eficacia y eficiencia".

1. Análisis del entorno externo de la organización ............................................... ....... ...................3

1.1. Análisis del entorno general .............................................. ..................................................3

1.2. Análisis del entorno inmediato .............................................. ............. .......................cuatro

1.2.1. Análisis de la industria y análisis de la competencia ............................................... .................. .....cuatro

1.2.2. Análisis de personas de contacto y organizaciones ........................................... ... ........diez

1.2.3. Principales segmentos estratégicos de la organización ............................................... ...15

2. Análisis del entorno interno de la organización ............................................... ....... ..............23

2.1. Análisis funcional ................................................ ....................................................23

2.2. Análisis de valor ................................................ ............................... ...................25

2.3. Puntos clave, ventajas competitivas y capacidades clave del potencial de la organización ........................................... ..................................................28

3. Formulación de problemas .............................................. .................. ................................ ......32

4. Desarrollo de la misión y objetivos de la organización ........................................... ........ .............45

5.Formulación de alternativas estratégicas y su evaluación ............................................... ....54

6. Implementación de la estrategia ............................................... ........................................................64

7. Control estratégico .............................................. ............ ....................................71

Bibliografía .................................................. . .............................................73

1. Análisis del entorno externo de la organización

1.1. Análisis del entorno general

JSC "Rostec" (sucursal de Ulyanovsk).

Dirección: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Actividades:

Suministro e implementación:

Suministros,

computadoras y accesorios,

equipo de oficina,

Accesorios de computador.

Equipos de red, centrales telefónicas automáticas de pase de oficina.

Reparación y servicio:

fotocopiadoras,

impresoras,

Ordenadores,

Monitores y equipos eléctricos.

Repostaje de todo tipo de cartuchos.

Instalación, configuración, mantenimiento:

Red de computadoras,

Centrales telefónicas de oficina

Equipo eléctrico.

JSC "Rostec" es el distribuidor oficial de las empresas "MV" (equipos de oficina) y "Print Rite".

Oferta comercial:

Ofrecemos equipos de oficina, computadoras, accesorios y materiales fungibles empresas como INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Reparación y mantenimiento de equipos de oficina y equipos eléctricos, garantizamos la calidad de nuestros servicios. Durante el trabajo usamos solamente materiales de alta calidad y repuestos. Invitamos a quienes deseen ahorrar en el mantenimiento de equipos de oficina y equipos eléctricos sin perder calidad.

Se ha abierto una nueva dirección para el mantenimiento de equipos eléctricos.

Desde 2007, como parte de la reforma de vivienda y servicios comunales, se tiene alquilado un taller eléctrico. Las principales tareas del servicio de energía de la empresa "Consumibles" son las siguientes:

Garantizar el suministro fiable, ininterrumpido y seguro de todo tipo de energía.

Reparación de equipos de potencia y funcionamiento corriente.

Fabricación de repuestos.

Modernización de equipos de potencia.

Trabajos relacionados con la implantación de medidas de ahorro energético

Prestación de servicios a la población en el marco de la reforma de vivienda y servicios comunales.

1.2. Análisis del entorno inmediato

1.2.1. Análisis de la industria y la competencia.

El estudio del entorno inmediato se realiza a través del análisis de competidores, consumidores, proveedores, sindicatos y públicos de contacto (bancos, compañías de seguros) que tienen contactos comerciales directos con la firma. De hecho, esta sección examina las tendencias de la industria en la que opera la empresa en cuestión.

Para el análisis se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Fortaleza 1: Fabricantes de productos similares (competencia intra-industrial)

OJSC Rostec ha estado en el mercado durante 10 años. Las principales actividades de la empresa incluyen la producción y suministro de software con licencia, instalación de redes informáticas:

1) Venta y modernización de computadoras;

2) Reparación y mantenimiento de equipos informáticos y de oficina;

3) BEST software (contabilidad, economía, almacén, comercio, empresa), prestación de servicios de consultoría e ingeniería. A lo largo de los años de su existencia en el mercado, la empresa se ha convertido en líder en su industria, cooperando con numerosos socios tanto dentro de Rusia como en el extranjero cercano y lejano, aunque el mercado ruso sigue siendo el principal para la empresa.

Actualmente, existen empresas que compiten con una empresa en un negocio similar. Éstos incluyen:

1. Informática IVVS. Supermercado informático.

Dirección: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Actividades: computadoras y componentes, automatización compleja de empresas, modernización y reparación, 1C, INFIN-contabilidad, mantenimiento de empresas.

Oferta comercial:

Líderes de préstamos;

Casi TODO está disponible;

Computadoras a crédito por 1 hora;

acústica de DVD;

Pentium IV desde 8690 rublos.

Actividades: venta de computadoras, componentes y equipos de oficina, Mantenimiento y reparación, montaje e instalación de redes informáticas, consumibles, mobiliario informático.

Oferta comercial:

Descuentos para clientes corporativos;

cuadernos;

Ordenadores;

monitores;

hardware de red;

Impresoras, escáneres;

Fuente de poder ininterrumpida.

3. Compañía comercial CJSC "Elkom" (sucursal Zavolzhsky)

Dirección: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Actividades: computadores personales, componentes, fotocopiadoras, muebles de computación y oficina, consumibles, mantenimiento, reparación de computadores, fotocopiadoras, equipos de oficina, venta y alquiler de vallas publicitarias.

Oferta comercial:

cuadernos;

Computadoras personales;

monitores;

Impresoras, escáneres;

Partes de una computadora;

Equipo de oficina;

Muebles de oficina.

4. Alfa LLC

Dirección: 432072, Ulyanovsk, avenida Leninsky Komsomol, 24.

Actividades: venta de computadoras, componentes, equipos de oficina, reparación y mantenimiento de computadoras, componentes, equipos de oficina, monitores, teléfonos celulares y radio, instalación y configuración redes locales y redes de radio, proveedor de Internet, telefonía IP.

Oferta comercial:

Reparación de cualquier equipo de oficina complejo con alta calidad y en poco tiempo;

Reparación de cualquier disco duro de hasta 120 GB;

Reparación de cualquier monitor;

Recuperación de información perdida de cualquier complejidad;

Las consultas de los especialistas con la salida a domicilio, en la oficina;

Conclusión de contratos para el mantenimiento de equipos de oficina con personas jurídicas.

5. Technomaster LLC

Dirección: Ulyanovsk, Marata, 8.

Actividades: venta y servicio de equipo de oficina:

Ordenadores;

Accesorios;

fotocopiadoras;

impresoras;

Teléfonos, faxes, centrales telefónicas automáticas;

CÁMARAS DIGITALES.

papel y película de oficina;

Suministros.

Oferta comercial:

Venta de equipos de oficina:

Computadoras basadas en procesadores Intel y AMD;

Accesorios;

fotocopiadoras Canon;

Impresoras Canon, Hewlett Packard, Epson;

Teléfonos, fax Panasonic, LG;

CÁMARAS DIGITALES.

Venta de papel prensa y papel de oficina.

Venta de cinta de cheques para cajas registradoras.

Servicio de mantenimiento de fotocopiadoras.

Repostaje de fotocopiadoras e impresoras.

En relación a sus competidores, JSC Rostec tiene las siguientes ventajas:

La empresa coopera con más de 150 fabricantes en Rusia, países de la CEI, lo que le permite tener la más amplia gama de productos en comparación con otras empresas que operan en esta industria;

Los servicios de consultoría e ingeniería proporcionados por los especialistas de la empresa permiten a los clientes ahorrar tiempo en familiarizarse con las características de funcionamiento de los productos suministrados, reemplazar partes de los equipos utilizados, etc.;

El servicio de garantía implica la reparación o sustitución gratuita de piezas de repuesto durante todo el período de garantía, lo que prácticamente no practican los competidores;

Sistema de pago flexible;

Entrega de productos al consumidor por cualquier medio de transporte a petición del cliente;

Experiencia única en la realización de todo tipo de reparación de computadoras, así como equipos de oficina;

Debido a los costos generales relativamente bajos, las capacidades de producción propia de Rostec JSC crean la posibilidad de producir piezas de repuesto a un costo menor en un 20 - 40%;

La experiencia en el mercado ruso, el desempeño del trabajo y la prestación de servicios al más alto nivel aseguraron la reputación de la empresa como un socio confiable y uno de los mayores proveedores de repuestos para equipos informáticos.

En cuanto a la reparación de computadoras y equipos de oficina, en esta área, a pesar de todas las ventajas de Rostec OJSC, existen importantes competidores con los que la empresa tiene que luchar. Y no todos los métodos de lucha son agresivos. Analicemos las posiciones competitivas de JSC "Rostec" entre las empresas de reparación de computadoras en Ulyanovsk.

El análisis, basado en el estudio de 4 parámetros (el volumen de servicios prestados, el volumen de recursos consumidos, el número de personal y el costo de los activos fijos) arrojó los siguientes resultados:

tabla 1

Análisis de las posiciones competitivas de JSC "Rostec" en 2006 entre las empresas de reparación de computadoras en Ulyanovsk.

Cabe señalar que en el caso general, lo mejor no siempre es lo mejor, pero en el sistema de indicadores aplicado, todos ellos deben esforzarse por maximizar.

Los resultados del cálculo muestran que no existe un líder absoluto entre las empresas que tenga el valor máximo del índice de competitividad para todos los parámetros (la suma de los parámetros normalizados es 4). Por lo tanto, en este momento, la tarea principal es la investigación de mercado del mercado de productos de reparación, lo que permite determinar tendencias en cambios en parámetros específicos del entorno externo e interno.

En lo que respecta a la propia OJSC Rostec, a pesar de que la empresa ha acumulado una experiencia única en la realización de todo tipo de reparaciones informáticas, así como en la reparación de equipos de oficina, si se considera esta línea de negocio por separado, la empresa ocupa una posición bastante baja. Además, la reparación de Rostec OJSC actúa principalmente como uno de los servicios prestados a las empresas-consumidoras de los productos de la empresa.

Por lo tanto, al identificar competidores, se debe prestar la mayor atención a las empresas, así como a OJSC Rostec, que se especializan en brindar una gama de servicios para material rodante, incluidas las reparaciones. Aquí podemos destacar a los competidores más peligrosos (ver Tabla 1). Entre tales empresas, OJSC Rostec es el líder. En relación con ellos, las ventajas competitivas de OJSC Rostec son la nombrada experiencia única en la realización de todo tipo de reparaciones informáticas, así como reparación de equipos de oficina, y la alta profesionalidad de los reparadores.

JSC Rostec es una organización especializada que proporciona suministros completos de repuestos para computadoras como TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) y otras modificaciones, como D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21/21), D6, D12, así como otros equipos informáticos. La empresa coopera con más de 150 fabricantes de estos productos en toda Rusia y es el representante oficial (distribuidor) de una parte importante de estas empresas. La empresa tiene asociaciones a largo plazo con la mayoría de estas empresas.

1.2.2. Análisis de personas de contacto y organizaciones.

Por un lado, todo esto sugiere que no existen amenazas extraordinarias de los proveedores de productos a la empresa. Al tener a OJSC Rostec como su distribuidor oficial, las propias empresas manufactureras están interesadas en una cooperación mutuamente beneficiosa: la tasa de ventas de productos de JSC Rostec crece constantemente y en la mayoría de los casos determina la tasa de ventas de sus productos por parte de las empresas manufactureras.

Dado que la empresa tiene una gran cantidad de proveedores, existe competencia entre ellos, por lo que no existe una amenaza de su parte, por el contrario, la empresa tiene la oportunidad de recibir productos de alta calidad que cumplan con los requisitos del cliente.

Por otro lado, la preocupación puede ser causada por el hecho de que la oferta de productos no siempre es estable, lo mismo ocurre con los precios de los proveedores. Además, la mayoría de los proveedores están ubicados en países vecinos, lo que dificulta las entregas.

Actualmente, la elección de un proveedor se da sin justificación económica y matemática. Para el cálculo se eligió un modelo económico-matemático multifactorial, el cual se muestra en la Figura 1.

Figura 1. – Modelo de selección de proveedores

Se debe prestar especial atención a la relación "precio / calidad" o

costo/calidad. La función de destino se parece a:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

donde S; A; P; NORTE; U - factores que influyen en la decisión:

S - el monto total de los costos estimados del cliente para la compra y la entrega;

K - la calidad de los productos suministrados;

Q - evaluación de la relación "precio/calidad" de los productos;

N - fiabilidad del proveedor;

U - estabilidad financiera de la empresa.

Analicemos los proveedores de siete empresas:

P1 - "Kalitsino", Moscú;

P2 - "Zorra" región de leningrado;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - Región de Penza LLC "Greal";

P5 - JSC "Bryansksbyt";

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tabla 2.

El monto de los costos por la compra de productos.

Los datos de la Tabla 2 no incluyen el costo de entrega del producto. El monto de los costos para las operaciones de transporte, carga y descarga se calcula según la distancia de transporte, el costo de la gasolina, la cantidad de entregas, el consumo de gasolina por 1 km. (ver tabla 3).

Tabla 3

Distancia de transporte (km.)

Tabla 4

El monto de los costos por la compra y entrega de productos

Tabla 5

Confiabilidad del proveedor

Un análisis de proveedores de materias primas, materiales y herramientas directamente para el proceso productivo sugiere lo siguiente. OJSC Rostec tiene una amplia red de proveedores, que incluye organizaciones tan conocidas como Kalitsino en Moscú, Vikselen en la región de Leningrado, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, etc. Estos proveedores han aparecido en la industria y han logrado establecerse. como socios confiables. Además, si surge algún problema con uno de ellos, las empresas pueden compensarlo fácilmente mediante la cooperación con otros.

Los principales compradores regulares de los productos de Rostec son el Departamento Penitenciario (UIN - 38%), las organizaciones presupuestarias (31%) y OOO, IChP, PBOYuL de los distritos de Zasviyazhsky y Zheleznodorozhny. Según los contratos concluidos para el suministro de productos, el pago se realiza dentro de los 10 días hábiles a partir de la fecha de envío de los bienes desde el almacén de la empresa, pero los compradores no cumplen los términos del contrato y retrasan los pagos.

Tabla 6

Análisis del comprador

Debido al hecho de que estas organizaciones son clientes habituales, pero las cuentas por cobrar aumentaron en un 66,6% en comparación con el comienzo del año, sugiero que en el contrato para el suministro de productos, en lugar de "el pago se realice dentro de 10 - y días hábiles a partir de la fecha de envío de los bienes desde el almacén del proveedor" para cambiar a "el pago por adelantado se realiza por un monto del 30% dentro de los 2 días hábiles a partir de la fecha de facturación por parte del Proveedor, el 70% restante dentro de los 5 días hábiles a partir de la fecha de recepción de la mercancía en el almacén del proveedor". Si el comprador realiza un pago por adelantado del 50% o del 100%, se le otorga adicionalmente un descuento del 5%.

Los principales consumidores de los productos de la empresa son empresas de toda Rusia que cuentan con equipos informáticos: desde grandes plantas metalúrgicas y químicas hasta panaderías, etc. Los consumidores tienen una actitud positiva hacia los productos de la empresa, los prefieren por la calidad, la posibilidad de compras complejas, el alto nivel de servicios de consultoría e ingeniería.

1.2.3. Segmentos estratégicos clave de la organización

Actualmente, la base informática de las empresas está bastante desgastada y la tasa de envejecimiento aumenta constantemente. En los próximos 3-4 años, no se espera una transición brusca a modelos cualitativamente nuevos, no hay actualización de la base existente. Por lo tanto, la dependencia de las empresas que utilizan los servicios de Rostec OJSC de la empresa en cuestión aumentará cada vez más, y aumentará la necesidad de realizar compras complejas de repuestos, así como reparar computadoras y equipos relacionados.

Las amenazas pueden surgir por el hecho de que muchos clientes prefieren tener un proveedor a una distancia cercana. Además, los precios de los productos vendidos por Rostec OJSC son bastante altos, mientras que el consumidor prefiere productos más baratos.

La amenaza también puede residir en la precaria situación financiera de los clientes, quienes simplemente pueden ignorar la necesidad de comprar repuestos y reparar su base.

El suministro de componentes y repuestos para equipos informáticos requiere contactos estrechos con los fabricantes de dichos productos o la presencia de su propia base de producción. Sin embargo, ambas condiciones son bastante difíciles para los recién llegados a la industria.

Dominar el proceso de producción requiere serias inversiones de capital, conocimiento de la tecnología, necesidades del mercado, etc. Los costos de todo esto son muy altos, su período de recuperación es bastante significativo. Desde este punto de vista, la entrada al mercado de empresas que ya producen productos tecnológicamente similares, o cuyo proceso tecnológico puede reorganizarse con bastante facilidad para producir los productos necesarios, puede considerarse una amenaza. Sin embargo, esta amenaza es pequeña debido al hecho de que las grandes empresas rara vez se reorganizan para producir otros productos, y para competir con Rostec OJSC, los volúmenes de precisamente grandes empresas, y para asegurar suministros complejos, el proceso de producción debe estar suficientemente diversificado.

En cuanto a los contactos con los fabricantes, para ganar su confianza, experiencia laboral significativa, altas tasas de ventas, provisión de condiciones favorables cooperación. Todo esto es muy difícil de lograr de inmediato para los recién llegados a la industria. Además, los productos, servicios y servicios ofrecidos por OJSC Rostec se han ganado la confianza de los clientes. Es por eso que el comprador es difícil de cambiar a los productos de otras empresas.

La probabilidad de que un consumidor cambie de un producto ofrecido por JSC Rostec a un producto con un propósito funcional similar es cero, porque los productos suministrados son estandarizados y no pueden ser reemplazados por ningún otro.

Tabla 7

Análisis cualitativo de factores ambientales de impacto directo

Tabla 8

Evaluación cuantitativa de factores ambientales de impacto directo

Por lo tanto, el entorno externo de impacto directo es bastante favorable.

Entorno externo de impacto indirecto

El análisis del entorno externo de impacto indirecto se lleva a cabo utilizando PESTE - análisis

Tabla 9

Análisis Cualitativo PESTE

Tabla 10

Análisis PESTE cuantitativo:

1. El análisis de los factores PESTE permite concluir que, en general, la influencia de los factores ambientales de impacto indirecto suele ser bastante favorable.

2. La mayor amenaza para JSC Rostec es fuerzas económicas. Es para superar la amenaza de los factores económicos que la empresa debe dirigir sus fuerzas.

3. Los factores tecnológicos, políticos y sociales brindan a la empresa oportunidades moderadas, que puede realizar si dirige correctamente sus fortalezas hacia ella, y también si logra usar estas oportunidades para fortalecer sus debilidades.

Resumamos los resultados obtenidos durante el análisis del entorno externo y resumámoslos en la Tabla 11.

Tabla 11

Matriz de perfil ambiental

Teniendo en cuenta los factores del entorno externo de impacto directo, también se puede concluir que el entorno externo de la organización es bastante favorable.

Un análisis del entorno externo de la empresa Rostec mostró que los factores económicos representan la mayor amenaza para la empresa. Las empresas deben, en primer lugar, utilizar sus fortalezas en relación con estos factores, lo que debería ayudar a superar las amenazas existentes.

La influencia más favorable sobre la organización proviene de compradores y proveedores de los que no existen amenazas significativas. Lo mismo puede decirse de los factores políticos, sociales y tecnológicos del entorno externo. Así, son precisamente estas oportunidades y, sobre todo, del lado de los compradores y proveedores, las que la empresa debe aprovechar para superar sus debilidades.

2. Análisis del entorno interno de la organización

2.1. análisis funcional

OJSC Rostec coopera con más de 150 fabricantes en Rusia y los países de la CEI, lo que le permite tener la más amplia gama de productos en comparación con otras empresas que operan en esta industria.

La entrega compleja ahorra significativamente el tiempo del cliente en la búsqueda de las piezas de repuesto que necesita y también es muy conveniente.

Los servicios de consultoría e ingeniería proporcionados por los especialistas de la empresa permiten a los clientes ahorrar tiempo en familiarizarse con las características de funcionamiento de los productos suministrados, reemplazar partes de los equipos utilizados, etc.

El servicio de garantía implica la reparación o sustitución gratuita de piezas de repuesto durante todo el período de garantía, lo que prácticamente no practican los competidores.

El sistema de pago flexible permite al cliente elegir la forma de pago. La compañía está considerando cualquier propuesta.

La entrega de los productos al consumidor se realiza mediante cualquier tipo de transporte a petición del cliente.

A fines de 2006, la posición financiera de la empresa es inestable. Existe un bajo nivel de liquidez y solvencia, y prevalecen tendencias a su reducción. Un análisis de los indicadores de solvencia indica un deterioro en la estabilidad financiera de la empresa desde el punto de vista de la perspectiva a largo plazo y un aumento en el riesgo de prestar a la empresa. La estructura de equilibrio debe reconocerse como armónica. En 2006 se produjeron cambios negativos en el mismo: disminuyó el volumen del capital social, aumentaron las cuentas por pagar y el monto de las reservas.

La empresa se caracteriza por altas tasas de rotación de fondos en liquidaciones y un bajo valor de rotación de cuentas por pagar y existencias. La empresa se caracteriza por un nivel de rentabilidad bastante alto. Sin embargo, en 2006 hubo una caída significativa en todos los indicadores de rentabilidad.

El jefe de la empresa, así como los jefes de todos los departamentos tienen educación superior. El alto nivel educativo de la alta gerencia asegura el alto profesionalismo y competencia de los gerentes en cualquier asunto relacionado con las actividades de JSC Rostec.

El Director General de la empresa ha estado al frente de la empresa desde sus inicios y cuenta con una dilatada experiencia en el ámbito de la gestión. Cabe señalar que fue la personalidad del líder la que jugó el papel más importante en el éxito de la empresa. Cuando se abrió la empresa Rostec en 1993, ya tenía experiencia trabajando en grandes empresas informáticas. En BMZ, el futuro director general encabezó el departamento de cooperación y luego el de comercio.

En cuanto a los mandos intermedios, cada uno de ellos cuenta con al menos 5 a 10 años de experiencia en el área a su cargo.

Los gerentes de nivel inferior también tienen experiencia laboral suficiente para llevar a cabo la gestión operativa, alrededor de 2 a 3 años.

JSC Rostec tiene 5 niveles de gestión. Debido a esto, la mayoría de las decisiones se toman en los niveles superiores de la jerarquía. Estos incluyen decisiones sobre la dirección de la empresa, préstamos, inversiones, etc. Al mismo tiempo, se lleva a cabo un estricto control sobre su implementación.

El director comercial supervisa las actividades de la empresa relacionadas con la celebración de contratos con proveedores y compradores de productos, así como la ejecución de los pedidos de los clientes. El ingeniero jefe se ocupa de cuestiones relacionadas con su propia producción en la empresa. El director de Remtrans gestiona las actividades de la empresa relacionadas con la prestación de servicios de reparación. El director de "LDS-Trade" gestiona la actividad económica exterior de la empresa. Todos reportan al Gerente General.

A su vez, el CEO es responsable de la planificación a largo plazo, el desarrollo de la política de la empresa y también es responsable de coordinar y controlar las actividades de todas las divisiones que forman parte de Rostec OJSC.

En los niveles inferiores de la jerarquía, se toman decisiones que se relacionan solo directamente con la competencia de un empleado funcional.

2.2. Análisis de valor

Hoy en día la plantilla de la empresa es de unas 250 personas.

Edad promedio y educación:

1) departamento de suministros: 25-30 años, mayor;

2) ventas: 23-28 años, mayor;

3) contabilidad: 30 años, superior;

4) aparato de gestión: 38-40 años, superior;

5) producción y reparación: 35-40 años, técnico secundario, superior.

El personal de la empresa es bastante joven. Existe la opinión entre los empleados de que conseguir un trabajo en JSC Rostec es solo la mitad de la batalla: lo principal es permanecer en la empresa, porque los empleados aquí están obligados a dar plena dedicación. Muchos de los empleados tienen dos estudios superiores, pero continúan estudiando: dominan la gestión moderna, el marketing y otras materias de la economía de mercado en Bryansk y las universidades metropolitanas.

La base del sistema de motivación en la empresa es el pago de bonos. Esto prevé una emisión única de una cierta cantidad de dinero a un empleado en relación con su logro de un mayor éxito en el trabajo en comparación con otros empleados.

En cuanto a los departamentos de ventas y abastecimiento, aquí se paga a los empleados un porcentaje del volumen de la transacción. Los empleados de otros departamentos reciben recompensas materiales dependiendo de la implementación de sus planes.

Motivación (motivación para actividad laboral, estimulación de un determinado comportamiento de un empleado) también se debe a las propias condiciones de trabajo, su organización, el nivel de gestión empresarial y otros factores. Estos mecanismos en la empresa no se limitan a incentivos materiales: su uso prevé la creación de tal atmósfera, tal clima moral, en el que el equipo es muy consciente de quién trabaja y cómo, y cada uno es recompensado de acuerdo con sus méritos. Tal enfoque requiere garantizar que el trabajo concienzudo de un empleado siempre reciba reconocimiento y una evaluación positiva en el equipo, aumente su autoridad y traiga el merecido respeto de sus colegas. Por lo tanto, la empresa ha desarrollado, además de los incentivos materiales, un sistema de incentivos morales, una declaración de agradecimiento por la finalización exitosa de las tareas asignadas al empleado.

Por ausencia de la empresa servicio de personal como tal, las funciones de evaluación del desempeño en la empresa se distribuyen entre los gerentes de línea. Con base en la política corporativa, desarrollan principios generales para la evaluación del personal y controlan su implementación en la práctica.

La próxima certificación en JSC Rostec se lleva a cabo anualmente y es obligatoria para todos los empleados. La base de la certificación es una descripción del trabajo realizado y los resultados de las principales actividades.

La certificación está precedida por un trabajo preparatorio:

desarrollo de criterios e indicadores para la evaluación por categoría de puestos;

preparación del número requerido de formularios para hojas de evaluación de las actividades del empleado;

familiarización del certificado con las instrucciones para el llenado de las hojas de evaluación;

· Aprobación del cronograma de certificación;

preparación de materiales necesarios para estudiantes certificados;

· prestación de asistencia organizativa y metodológica a las subdivisiones para la evaluación del desempeño de los empleados.

La organización de la certificación en divisiones está asignada a sus jefes. La organización de certificación de los jefes de departamento de JSC Rostec está asignada a su directorio (director comercial).

El gerente (especialista) sujeto a la certificación completa de forma independiente la sección correspondiente de la hoja de evaluación, que contiene toda la información sobre la certificación, describe el trabajo principal realizado durante el período de certificación: capacitación avanzada, el grado de implementación de las propuestas y comentarios del certificación previa, etc.

La valoración de la actividad del empleado la realiza el jefe inmediato sobre la base de una descripción del trabajo realizado durante el período de certificación, documentos sobre formación avanzada y el grado de implementación de las propuestas y comentarios de la certificación anterior por parte del empleado certificado. . Estas preguntas se discuten con él. Cabe señalar que es al superior inmediato a quien se le asigna un papel determinante en la evaluación del personal, ya que conoce mejor que los demás a sus subordinados, es totalmente responsable de los resultados de sus actividades, de la correcta aplicación de incentivos y castigos, por su formación y desarrollo. Las calificaciones dadas por el gerente generalizan las ideas que recibió durante la comunicación constante con sus subordinados. Al mismo tiempo, la necesidad de participar en la evaluación alienta al gerente a dedicar más tiempo a los subordinados, a sopesar las fortalezas y lados débiles su formación profesional, analizar sus cualidades empresariales y personales, controlar con mayor confianza su trabajo.

Los materiales sobre la certificación de un empleado preparados por la persona certificada y su supervisor inmediato son considerados por un gerente superior. Al mismo tiempo, analiza los materiales presentados con el supervisor inmediato del empleado certificado y, si es necesario, con el propio empleado certificado.

La certificación es la base para tomar una decisión sobre la permanencia de un empleado en la empresa.

La empresa se preocupa seriamente por el nivel de educación de sus empleados. Los acuerdos se concluyen regularmente con instituciones de educación superior de Ulyanovsk y Moscú para la capacitación de empleados de la empresa, y todo esto tiene como objetivo obtener un segundo educación más alta. Toda la formación es proporcionada por la empresa. Además, los empleados del personal administrativo de la empresa son enviados a estudiar bajo el programa presidencial sobre la base de UlSTU.

Varias veces al año, los ejecutivos son enviados a seminarios temáticos en Moscú, organizados por la empresa Tandem-Forum.

Todos estos esfuerzos están dirigidos a maximizar las calificaciones de los empleados de la empresa, especialmente la gerencia, para garantizar la máxima eficiencia.

Vamos a resumir los datos obtenidos y resumirlos en una tabla:

2.3. Puntos clave, ventajas competitivas y capacidades clave del potencial de la organización

Tabla 12

Análisis de potencial empresarial

La matriz ampliada permite un análisis más detallado del potencial de JSC Rostec.

Tabla 13

Análisis estructurado del potencial empresarial

Conclusión :

El análisis realizado muestra que el potencial interno de JSC Rostec es bastante alto. La posición de la empresa en ventas, suministro, personal es fuerte, aunque la motivación de los empleados es insuficiente, hay rotación de personal.

El nivel de gestión de la empresa es especialmente alto.

La empresa está utilizando actualmente modernos Tecnologías de la información, toda la documentación y la contabilidad están automatizadas.

A pesar de la falta de un servicio de marketing, las posiciones de Rostec en esta dirección también son bastante sólidas. Sin embargo, la desventaja es que no se lleva a cabo la investigación, la política de precios es débil, la filosofía de marketing está muy poco desarrollada. Todo esto afecta la producción. El lado débil de la actividad de la empresa, junto con la I+D, es la financiación.

3. Planteamiento de problemas

El paso más importante en el desarrollo de una estrategia empresarial eficaz es un análisis estratégico, que debe dar una evaluación real de sus propios recursos y capacidades en relación con el estado (necesidades) del entorno externo en el que opera la empresa.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones gerenciales. Su tarea es proporcionar innovaciones y cambios en la organización en la medida suficiente. Más precisamente, el proceso de planificación estratégica es el paraguas bajo el cual se ocultan todas las funciones gerenciales.

La palabra "estrategia" proviene del griego strategos, "el arte de lo general".

La estrategia es un plan integral detallado diseñado para garantizar la implementación de la misión de la organización y el logro de sus objetivos. Debe desarrollarse desde la perspectiva de toda la corporación, en lugar de un individuo en particular. Es raro que el fundador de una empresa pueda darse el lujo de combinar planes personales con estrategias organizacionales. La estrategia implica el desarrollo de medidas y planes razonables para lograr los objetivos previstos, que deben tener en cuenta el potencial científico y técnico de la empresa y sus necesidades de producción y comercialización.

El plan estratégico debe estar respaldado por una amplia investigación y evidencia. Por lo tanto, es necesario recopilar y analizar constantemente una gran cantidad de información sobre los sectores de la economía nacional, el mercado, la competencia, etc. Además, el plan estratégico le da a la empresa una cierta identidad que le permite atraer cierto tipo de empleados y ayudar a vender productos o servicios.

Los planes estratégicos deben diseñarse de tal manera que no solo sean coherentes a largo plazo, sino que también sean flexibles. El plan estratégico general debe verse como un programa que guía las actividades de la empresa durante un período prolongado de tiempo, sujeto a ajustes constantes debido al entorno comercial y social en constante cambio.

La planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito, y una organización que crea planes estratégicos puede fallar debido a errores en la organización, motivación y control. Sin embargo, la planificación formal puede crear una serie de factores favorables significativos para la organización de la empresa. Saber lo que una organización quiere lograr ayuda a aclarar el curso de acción más apropiado. Al tomar decisiones de planificación informadas y sistemáticas, la gerencia reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la organización o la situación externa. De esta manera, la planificación ayuda a crear una unidad de propósito común dentro de una organización.

Funciones de planificación estratégica:

1. El plan estratégico establece la dirección de la organización y le permite comprender mejor la estructura de la investigación de mercado, la investigación de clientes, la planificación de productos, la promoción y el marketing, y la planificación de precios.

2. El plan estratégico proporciona a cada unidad de la organización metas claras que se alinean con los objetivos generales de la empresa.

3. El plan estratégico estimula la coordinación de esfuerzos de varias áreas funcionales.

4. El plan estratégico obliga a la organización a evaluar sus fortalezas y debilidades en términos de competidores, oportunidades y amenazas del entorno.

5. Este plan identifica acciones alternativas o combinaciones de acciones que la organización puede tomar.

6. El plan estratégico proporciona la base para la asignación de recursos.

7. El plan estratégico demuestra la importancia de aplicar procedimientos de evaluación del desempeño.

La formación de un plan estratégico es una preparación minuciosa y sistemática para el futuro, llevada a cabo por la alta dirección:

1.) Elección de la misión - formación de objetivos (largo plazo, mediano plazo, corto plazo).

2.) Desarrollo de planes de apoyo - políticas, estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos.

Etapas de elaboración de un plan estratégico.

A. Chandler, autor de uno de los trabajos pioneros en el campo de la planificación estratégica, cree que la estrategia es “la definición de las principales metas y objetivos a largo plazo de la empresa y la aprobación del curso de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr estos objetivos”. La definición de la estrategia de Chandler se complementa con el requisito de economía para los cursos de acción tomados: "La alternativa estratégica se determina comparando las capacidades y recursos de la corporación, teniendo en cuenta un nivel de riesgo aceptable". En última instancia, la formación de una estrategia empresarial debe proporcionar respuestas a tres preguntas: ¿Qué direcciones actividad económica hay que desarrollar? ¿Cuáles son las necesidades de inversión de capital y recursos disponibles? ¿Cuáles son los posibles retornos en las áreas elegidas?

A. Ansoff identifica varias características distintivas de la estrategia:

1. El proceso de elaboración de estrategias no termina con ninguna acción inmediata. Suele terminar con direcciones generales, promoción sobre la que se asegurará el crecimiento y fortalecimiento de la posición de la empresa.

2. La estrategia formulada debe utilizarse para desarrollar proyectos estratégicos, métodos de búsqueda. El papel de la estrategia en la búsqueda es, en primer lugar, centrar la atención en ciertas áreas u oportunidades y, en segundo lugar, descartar todas las demás posibilidades como incompatibles con la estrategia.

3. La necesidad de esta estrategia desaparece tan pronto como el curso real de los acontecimientos lleve a la organización al desarrollo deseado.

4. Al formular estrategias, no es posible prever todas las posibilidades que se abrirán al redactar actividades específicas. Por lo tanto, uno tiene que usar información muy generalizada, incompleta e inexacta sobre varias alternativas.

5. A medida que se disponga de información más precisa, es posible que se cuestione la validez de la estrategia original. Por lo tanto, se necesita retroalimentación para garantizar la reformulación oportuna de la estrategia.

El proceso de implementación de la estrategia se puede dividir en dos etapas principales:

a) el proceso de planificación estratégica: el desarrollo de un conjunto de estrategias, que van desde la estrategia básica de la empresa y terminan con estrategias funcionales y proyectos individuales;

b) el proceso de gestión estratégica: la implementación de una determinada estrategia en el tiempo, la reformulación de la estrategia a la luz de nuevas circunstancias.

La planificación estratégica es un proceso sistemático y lógico basado en el pensamiento racional. Al mismo tiempo, es el arte de pronosticar, investigar, calcular y elegir alternativas.

Las estrategias empresariales deben construirse sobre una base jerárquica. Al mismo tiempo, los niveles de las estrategias, su complejidad, su integración son muy diferentes según el tipo y tamaño de la empresa. Así, una organización simple puede tener una estrategia y una compleja puede tener varias en diferentes niveles de acción.

El modelo conceptual del plan estratégico le permite definir las siguientes etapas de elaboración de un plan estratégico para una empresa (ver Apéndice):

(1) Análisis ambiental:

a) el medio ambiente

b) capacidades internas.

(2) Determinación de la política empresarial (fijación de objetivos).

(3) Formulación de la estrategia y elección de alternativas:

a) estrategia de marketing

b) estrategia financiera,

c) estrategia de I+D

d) estrategia de producción,

e) estrategia social,

f) estrategia de cambio organizacional,

g) estrategia medioambiental.

El resultado de la actividad según el esquema de elaboración del plan estratégico de la empresa propuesto anteriormente es un documento denominado “Plan Estratégico de la Empresa” y suele tener las siguientes secciones:

1. Metas y objetivos de la empresa.

2. Actividad actual de la empresa y tareas a largo plazo.

3. Estrategia empresarial (estrategia básica, principales alternativas estratégicas).

4. Estrategias funcionales.

5. Los proyectos más significativos.

6. Descripción de operaciones externas.

7. Inversión de capital y asignación de recursos.

8. Planificación para lo inesperado.

Anexos: Cálculos, referencias, otra documentación comercial, incluyendo:

a) El volumen de ventas anuales por grupos de productos,

b) Ganancias y pérdidas anuales por división,

c) Exportaciones anuales y su relación con el volumen de ventas por

departamentos

d) Cambios en la mezcla de productos y participación de mercado.

e) Programa Anual de Gastos de Capital.

f) Flujos de caja anuales.

g) Saldo al final del último año del plan.

h) Política de tomas de control y adquisiciones.

Un análisis de la literatura sobre la planificación estratégica en las empresas occidentales ha puesto de manifiesto que tanto el número y el contenido de las etapas de elaboración de un plan estratégico, como su propia forma, pueden variar significativamente y depender de muchos factores, entre los que destacan los principales. son:

1. Forma de propiedad de la empresa.

2. Tipo de empresa (especializada o diversificada)

3. Afiliación industrial de la empresa.

4. Tamaño de la empresa (grande, mediana o pequeña).

Asimismo, no existe un único horizonte de planificación estratégica. En Europa, los planes a largo plazo de 10 años son comunes, los estadounidenses usan planes de 5 años y los japoneses generalmente usan planes de 3 años.

Objetivos de la organización

Una de las decisiones más importantes en la planificación es la elección del propósito de la organización. El principal objetivo general de la organización se designa como una misión, y todos los demás objetivos se desarrollan para su implementación. No se puede exagerar la importancia de la misión. Las metas desarrolladas sirven como criterio para todo el proceso posterior de toma de decisiones gerenciales. Si los líderes no conocen el propósito principal de la organización, entonces no tendrán un punto de partida lógico para elegir la mejor alternativa. Solo los valores individuales del líder podrían servir de base, lo que conduciría a una dispersión de esfuerzos y vaguedad de objetivos. La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y puntos de referencia para establecer metas y estrategias en varios niveles de desarrollo. La formación misionera incluye:

Averiguar a qué tipo de actividad empresarial se dedica la empresa;

determinación de los principios de funcionamiento de la empresa bajo la presión del entorno externo;

Identificación de la cultura de la empresa.

La misión de la firma también incluye la tarea de identificar las necesidades básicas de los consumidores y satisfacerlas efectivamente para crear una clientela que apoye a la firma en el futuro.

Tabla 14

Orientaciones de valor

Los objetivos corporativos generales se forman y establecen sobre la base de la misión general de la organización y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección.

· Metas específicas y medibles (esto le permite crear una base de referencia clara para las decisiones posteriores y la evaluación del progreso).

· Orientación de objetivos en el tiempo (aquí es necesario entender no sólo lo que la empresa quiere implementar, sino también cuándo se debe lograr el resultado).

Logro de la meta (sirve para aumentar la eficiencia de la organización); establecer una meta que es difícil de lograr puede conducir a resultados desastrosos.

· Objetivos que se apoyan mutuamente (las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos).

Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión estratégica si están adecuadamente formulados, institucionalizados, comunicados e impulsados ​​de manera efectiva por la alta dirección en toda la organización.

Realice un análisis estratégico primario compilando una matriz FODA. La metodología de análisis FODA implica primero identificar fortalezas y debilidades, así como amenazas y oportunidades.

Tabla 15

DAFO - análisis de las actividades de OJSC Rostec

Evaluaremos las fortalezas y debilidades identificadas cuantitativamente, así como las oportunidades y amenazas.

Tabla 16

Análisis DAFO Cuantitativo

Así, el análisis FODA cuantitativo realizado nos permite concluir que las fortalezas de Rostec OJSC y las oportunidades del entorno permitirán a la empresa superar sus debilidades, así como eliminar las amenazas existentes. Una vez que una lista específica de débiles y fortalezas empresa, así como amenazas y oportunidades, se pasa a la etapa de establecer vínculos entre ellas. Para ello se crea una matriz FODA, que tiene la forma:

matriz FODA

Arroz. 3. Matriz FODA

Tabla 17

Capacidades estratégicas y tácticas de JSC Rostec

Son estas combinaciones las que la empresa debe utilizar al desarrollar una estrategia para un mayor desarrollo de la empresa.

4. Desarrollo de la misión y objetivos de la organización

Etapas del desarrollo de la estrategia:

1. Se determina el número de negocios o productos para los cuales se desarrollarán estrategias.

2. Se analiza un portafolio de negocios o productos utilizando las matrices BCG y McKinsey, teniendo en cuenta su ciclo de vida y mercado objetivo (global, nacional, regional, local)

3. Se formulan alternativas estratégicas para cada negocio/producto

4. Para cada negocio/producto se formula una estrategia de referencia correspondiente a la alternativa estratégica previamente seleccionada.

5. Se formula una estrategia competitiva (de marketing) para cada negocio/producto

Número de negocios para los que se desarrollarán estrategias

A pesar de que OJSC Rostec ofrece una amplia gama de servicios en el mercado de equipos informáticos y repuestos, se pueden distinguir dos áreas de negocio principales en sus actividades: el suministro integrado de computadoras y repuestos para las mismas (repuestos tanto de producción propia y otras empresas, cuyo distribuidor oficial es JSC Rostec), así como la reparación de equipos informáticos y de oficina.

matriz BCG

Esta matriz se basa en los siguientes supuestos: a mayor tasa de crecimiento del mercado, mayores oportunidades de desarrollo; cuanto mayor sea la cuota de mercado, más fuerte será la posición de la organización en la competencia.

La matriz "Crecimiento - cuota de mercado" del Boston Consulting Group (Fig. 2) para JSC "Rostec" se construye de la siguiente manera. El eje horizontal muestra la cuota de mercado que ocupa cada producto (SEB). La cuota de mercado se mide en partes relativas al volumen de productos similares vendidos por el líder. Es decir, si la empresa vende este producto menos que el líder, entonces el producto caerá en el lado derecho de la matriz y se colocará frente a la acción correspondiente, si es más, entonces en el lado izquierdo de la matriz. El eje horizontal varía de 0,1 a 10, las divisiones están graficadas en escala logarítmica, el eje vertical muestra la tasa de crecimiento anual del producto en esta industria: de 0 a 20% o más; 10% se destaca como un punto de inflexión entre el crecimiento rápido y lento.

Arroz. 2. Matriz "Crecimiento - cuota de mercado"

Los círculos aplicados a la matriz muestran la posición del producto en los ejes crecimiento - cuota de mercado. El diámetro del círculo es proporcional al volumen de ventas de este producto. Los cuadrantes de la matriz reflejan diferentes situaciones con el movimiento del dinero. Se aplica la siguiente clasificación:

Signo de interrogación: alta tasa de crecimiento, baja cuota de mercado. Para aumentar la participación se requiere una gran inversión, que puede convertir el producto en una estrella;

Estrella - alta tasa de crecimiento, alta cuota de mercado. El producto puede generar suficiente dinero para sostenerse, aunque puede haber dificultades financieras;

Vaca lechera: baja tasa de crecimiento, alta cuota de mercado. El producto genera una gran afluencia de dinero que se puede utilizar para desarrollar signos de interrogación y hacer crecer estrellas;

Perro: baja tasa de crecimiento, baja cuota de mercado. El producto requiere mucha atención y esfuerzo por parte de la gerencia. Al mismo tiempo, no genera dinero ni ganancias, o da un rendimiento financiero muy bajo.

Después de analizar la cartera de productos utilizando la matriz Crecimiento - Cuota de mercado, la gerencia puede ver qué tan equilibrada está y tomar una decisión sobre el destino futuro de los productos (comenzar a expandir su producción o, por el contrario, detener la producción, etc.) y, en consecuencia, de las inversiones de capital en cada uno de los productos.

La matriz "Crecimiento - cuota de mercado" de Boston Consulting Group después de su desarrollo se utiliza activamente en la práctica de la gestión estratégica.

Otra matriz de análisis de cartera de productos muy conocida es la matriz "Atractivo de la industria - Posición competitiva", desarrollada por la consultora McKinsey. Esta matriz, en contraste con la matriz "Crecimiento - cuota de mercado" de Boston Consulting Group, es más difícil de construir para Rostec OJSC.

Luego de una evaluación del atractivo de la industria y una evaluación de la posición competitiva de cada SEB, se construye una matriz de posicionamiento de SEB. La posición competitiva se traza horizontalmente y el atractivo de la industria se traza verticalmente. Cada uno de los ejes se divide en tres partes iguales, caracterizando el grado de atractivo de la industria (alto, medio, bajo) y el estado de la posición competitiva (bueno, medio, malo). En el interior de la matriz se distinguen nueve cuadrados que caen dentro de los cuales, al posicionar los SEB (productos), se indica qué lugar en la estrategia de la empresa se les debe dar a futuro (Fig. 3).

Arroz. 3. Matriz "Atractivo de la industria - posición competitiva"

En relación con aquellos SEB (bienes) que cayeron en las casillas de "Éxito", la empresa debe aplicar una estrategia de desarrollo. Estos negocios están bien posicionados en industrias atractivas, por lo que el futuro claramente les pertenece. Los negocios (productos) que se encuentran en el casillero del “Signo de Interrogación” pueden tener un buen futuro, pero para ello la firma debe hacer grandes esfuerzos para mejorar su posición competitiva. Los negocios (productos) que están en la casilla "Negocio rentable" son la fuente de dinero. Son muy importantes para mantener la vida normal de la empresa. Pero pueden morir, porque el atractivo para la empresa de la industria en la que están ubicados es bajo.

Entrar en el cuadro de la "mediana empresa" no permite juzgar sin ambigüedades el destino futuro de la SEB. En relación con él, solo se puede tomar una decisión sobre la base del análisis del estado de toda la cartera de negocios (productos). Aunque, en gran medida, esta observación también se aplica a los SEB que caen en uno de los tres tipos de cuadrados considerados.

En cuanto a la SEB, que cayó en la casilla de “Derrota”, cabe concluir que se encuentra en una posición muy indeseable, requiere una intervención bastante rápida y eficaz para prevenir posibles consecuencias negativas graves para la empresa.

La matriz de McKinsey proporciona una buena herramienta para analizar una cartera de negocios (productos). La principal conclusión a la que lleva a la investigadora es que una cartera equilibrada debe incluir principalmente negocios ubicados en el cuadro "Éxito", algunos negocios ubicados en el cuadro "Signo de interrogación" y un número estrictamente definido de negocios ubicados en el cuadro "Rentable". caja de "negocios". Su número debería ser suficiente para asegurar el mantenimiento de negocios "exitosos" y "signos de interrogación".

Tabla 18 (mil rublos)

Análisis de competidores de JSC Rostec en 2006

OJSC Rostec ha estado en el mercado durante 10 años. A lo largo de los años de su existencia en el mercado, la empresa se ha convertido en líder en su industria, cooperando con numerosos socios tanto dentro de Rusia como en el extranjero cercano y lejano, aunque el mercado ruso sigue siendo el principal para la empresa.

Entregas complejas

En este momento, hay pocas empresas en la industria bajo consideración en nuestra región que podrían compararse con OJSC Rostec en términos de escala y alcance de actividades. La empresa representa alrededor del 50% del mercado de suministro de computadoras y repuestos para las mismas, y una participación significativa en el mercado de prestación de servicios de reparación, así como de servicio a los clientes de la red.

Así, en relación con los principales competidores, la cuota de mercado de JSC Rostec es de 1,3, es decir, en la matriz, la empresa ocupará la posición de extrema izquierda.

La tasa de crecimiento de ventas promedio para la industria es de alrededor del 15%

En el negocio de suministros complejos, OJSC Rostec ocupa una posición de "estrella".

En este sentido, la compañía dispone de las siguientes vías alternativas para elegir la estrategia adecuada:

Adoptar una estrategia de defensa: proteger la cuota de mercado existente;

Realizar inversiones reiteradas de rentas en forma de modernización de servicios para la ejecución de suministros complejos;

Gana una gran parte de nuevos clientes.

La empresa actualmente está en ascenso. La posición de liderazgo en el mercado, una amplia red de proveedores y consumidores, la capacidad de realizar entregas complejas de computadoras y repuestos para ellos, cuya demanda es cada vez mayor, así como un entorno externo bastante favorable, alientan a la empresa a elegir una estrategia ofensiva destinada a aumentar el volumen de suministros y ampliar la cuota de mercado OJSC Rostec, que requerirá inversión adicional. Además, no debemos olvidarnos de la necesidad de tomar medidas para mantener una posición de liderazgo en el mercado de la región.

Reparación de equipos informáticos y de oficina.

En este negocio, JSC Rostec ocupa alrededor del 5% del mercado. Si esta línea de negocios se considera por separado, la empresa ocupa una posición bastante baja.

Sin embargo, al identificar competidores, se debe prestar atención a las empresas, así como a OJSC Rostec, que se especializan en brindar una variedad de servicios, incluidas las reparaciones. Entre tales empresas, OJSC Rostec es el líder. La empresa ha acumulado una experiencia única en la realización de todo tipo de reparación de equipos informáticos y de oficina.

La reparación es una de las muchas actividades de la empresa que ofrece una amplia gama de servicios. Por lo tanto, la consideración de este negocio debe llevarse a cabo solo en conjunto con todas las demás áreas.

En relación a los principales competidores, la participación de OJSC Rostec es de 1,17. La tasa de crecimiento de ventas promedio para la industria es del 11%.

En relación con este negocio, se recomienda a la empresa adoptar una estrategia de defensa: proteger la posición existente en el mercado mediante la modernización del servicio de reparación (mejorando la calidad de los servicios, reduciendo el tiempo de trabajo, extendiendo el período de garantía).

A pesar de que los dos negocios principales de la compañía están en la posición de estrellas, las condiciones del entorno externo e interno sugieren que con el tiempo habrá un movimiento lógico hacia la posición de "vacas de efectivo". Por lo tanto, la empresa ya debería buscar formas de retener los negocios existentes como "estrellas", así como comenzar a buscar nuevas áreas de gestión prometedoras.

Como tales perspectivas, podemos considerar el desarrollo y la introducción de nuevos productos en producción para introducir una nueva gama de modelos, tanto para empresas como para la población, el desarrollo de producción y servicio para clientes corporativos y de red, la apertura de nuevas especializaciones del empresa en el campo de las altas tecnologías.

Alternativas Estratégicas

La organización enfrenta cuatro alternativas estratégicas principales:

o crecimiento limitado;

o reducción;

o combinación.

En relación a la organización como un todo, obviamente, se debe optar por la alternativa de “combinación”, determinada por ciertas alternativas estratégicas para cada negocio.

Entregas complejas

Para esta dirección, la empresa debe elegir la alternativa "crecimiento". La industria se está desarrollando bastante dinámicamente, la demanda de los productos de la empresa está creciendo rápidamente. La propia posición de OJSC Rostec, que se ha convertido en líder de la industria en solo 10 años, aumentando constantemente los volúmenes de ventas, tanto de sus productos como de los productos de los proveedores, determina esta elección.

Reparación de computadoras y otros equipos

En relación a este negocio, la empresa debe adherirse a la alternativa estratégica de "crecimiento limitado". A pesar del gran atractivo de esta dirección, la industria de la reparación está bastante madura con la tecnología estática. La gerencia generalmente está satisfecha con el statu quo. Es decir, la empresa necesita fortalecer su posición en esta área, para proteger su posición actual en el mercado mediante la mejora del servicio de reparación.

matriz de Ansoff

Desarrollo de penetración

al mercado de productos

Diversificación del desarrollo del mercado

Tanto para entregas como para reparaciones complejas, según la matriz de Ansoff, la empresa debería adoptar una estrategia para ampliar su presencia en el mercado desarrollado, es decir, el mercado ruso. Esta estrategia permitirá a JSC Rostec utilizar sus numerosas ventajas competitivas para aumentar su cuota de mercado a expensas de los competidores, además de atraer nuevos consumidores.

5. Formulación de alternativas estratégicas y su evaluación

Durante este período, no hubo gastos comerciales en la empresa Rostec y, en consecuencia, no se invirtieron fondos en publicidad. Basado en la experiencia práctica, la publicidad es el motor del comercio, lo que significa la necesidad de una campaña publicitaria. La publicidad se coloca en los siguientes periódicos: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. A la hora de elegir los soportes publicitarios analizamos la cobertura del público objetivo y el coste por persona. A la hora de calcular la cobertura del público objetivo, se debe tener en cuenta que en promedio alcanza el 70% de la circulación del diario.

Tabla 19

Con base en los datos, se puede concluir que el periódico “Argumentos y Hechos” es el menos costoso por persona y el de mayor circulación.

Para implementar el evento, es necesario realizar una campaña publicitaria: dos meses - publicidad informativa, varios otros - recordatorio (con una alternancia de cuatro meses).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rublos (periódico "Argumentos y hechos")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rublos (periódico mosaico)

Según los especialistas de la empresa, el aumento de las ventas se producirá en un 3% (según la experiencia de realizar una campaña publicitaria de otras empresas). Los ingresos por ventas previstos serán:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabla 21

Cambio de elementos de costeo por evento

Calcule la ganancia de las ventas como resultado de la implementación de este evento

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

RUB 999.194,8

2. Acción para ampliar el mercado de ventas.

Con base en el estudio del proceso tecnológico del modo de operación de la empresa, el grado de carga del equipo, se concluyó que es posible y conveniente aumentar el volumen de producción. Para implementar esta empresa, es necesario contratar a un gerente con un salario de 1500 rublos y más el 1,5% de la transacción. Como resultado de la campaña publicitaria y el trabajo del gerente, se recibieron pedidos de empresas involucradas en el comercio de computadoras y componentes en la región de Omsk: Sibgroup LLC con. azovo; "Odiservicio" r.p. Odesa. En consecuencia, se celebraron contratos, la principal de las condiciones fue: entrega de componentes a compradores. Frecuencia de entrega 1 vez por semana, en la cantidad de 3000 piezas. El consumo de combustible durante 260 km será de 105 litros. El precio de 1 litro de combustible diesel es de 9 rublos.

Calcular los gastos de envío por año.

12*4*105*9=45360 frotar.

Los costos de nómina por año serán:

(1500+35,6%)*12=24408 frotar.

Dado que se firmó un contrato con dos empresas, la entrega por semana será de 6.000 piezas de componentes.

Costos de producción:

(6000*1,5)*4*12=432000 frotar.

donde 1,5 es el costo unitario del producto;

4 es el número de semanas en un mes.

Porque el envío es realizado por el fabricante, se debe considerar el precio de venta al público de las piezas.

((4 * 12 * 6000 * 2.7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2.7)) * 2.7 \u003d 2.85 rublos.

donde 2,7 es el precio de venta al público;

12 meses en un año.

Los ingresos por año serán:

28,5*6000*4*12=820800 frotar.

El porcentaje pagado al administrador por la transacción es igual a:

820800-1,5% = 12312 rublos.

El beneficio previsto será:

820800-24408-12312-432000=352088 rublos.

Tabla 22

Cambie los artículos de costos por evento.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Por lo tanto, la expansión del mercado de ventas aumentará el beneficio anual de las ventas en 518 317 rublos.

3. Evento para el alquiler de un almacén.

OJSC Rostec tiene tres almacenes. El área de dos almacenes de 200 m2. se utilizan al 100%, el tercer almacén no se utiliza para nada en la producción, porque está lleno de equipos antiguos. Este equipo se puede vender para repuestos. Dado este hecho, sería recomendable alquilarlo para un uso más eficiente del área ocupada. En cuanto a una empresa de bienes raíces, la empresa recibió una oferta en la que el costo del alquiler de 1 sq. metro es igual a 680 rublos La ganancia por año será: 120 * 680 * 12 = 979200 rublos

Tabla 23

Calcule la ganancia de las ventas como resultado de la implementación de este evento.

La ganancia anual después de que se alquile el almacén será de 979,200 rublos.

4. Acción para ampliar la gama

Al intercambiar computadoras y componentes, es posible establecer una venta paralela de artículos de papelería, en particular, papel para impresoras y faxes. Esto nos permitirá ampliar la gama de productos. Para este evento, necesitamos contratar a tres especialistas.

Calcular los costos de nómina:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - salario de 1 empleado.

35,6 - contribuciones sociales.

Los costes de producción serán:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

El beneficio anual será:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

El costo unitario de producción es:

35% - materias primas y suministros;

20% - electricidad;

15% - salario;

18% - impuestos;

12% - gastos generales.

Tabla 24

Recálculo de elementos de costeo por evento

Como resultado de la innovación, esta empresa aumentará su beneficio anual en 94 344 rublos.

Eficiencia socioeconómica de las actividades propuestas

Los datos iniciales para calcular los valores proyectados de los indicadores técnicos y económicos son los datos de informes de 2005. El volumen de ventas planificado está determinado por la fórmula:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

donde Ub es el volumen de producción en el período base;

Y1, Y2, Y3: aumento en el volumen de producción para las actividades planificadas.

En este caso, hubo un aumento en el volumen de producción como resultado de la implementación de medidas para realizar una campaña publicitaria, debido a la expansión de la gama, un aumento en la producción.

Paquete \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rublos.

Como resultado de la implementación de las medidas, el aumento en el número de personas fue de 6 personas, por lo que, en el período previsto, el número será de 523 personas (cap. trabajo).

La producción por trabajador (Vsr.year.working) está determinada por la fórmula:

El miércoles. año. esclavo. = Paquete/Crab., (3)

La producción anual promedio de un trabajador en el período planificado será:

En año promedio de trabajo = 54213866/523 = 103659 rublos.

A continuación, calcularemos los indicadores de salarios. El fondo de nómina proyectado para los trabajadores (nómina r.p.) se determina con base en su valor en el año base (nómina r.b.) y se modifica por las medidas proyectadas según la fórmula:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Donde FOTr.1, FOTr2, FOTr3-cambian FOTO. para las actividades planificadas.

En este caso, hubo un aumento en FOTr. como resultado de actividades para ampliar la gama, para aumentar el volumen, en el mercado de ventas.

FOTr.p.\u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

El salario anual promedio de un trabajador (ZPsr. año. trabajo.) Está determinado por la fórmula:

ZP avg.year.working \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP promedio año.trabajo = 14373200/523 = 27482.2

El costo de los servicios se calcula mediante la fórmula:

Es=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Costo proyectado como resultado de las actividades:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

El resultado de la implementación (Pp) se calcula mediante la fórmula:

Pp=Up-Sp., (7)

Calculemos el resultado de la implementación después de la implementación de las medidas:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rublos.

Como resultado de las actividades proyectadas, otros ingresos operativos aumentarán en la cantidad del espacio de almacenamiento arrendado.

(12*800)*12=1152000 rublos.

Cuota de mantenimiento objetivo Instituciones educacionales se incrementará por la cantidad de cambio en el FOTr., multiplicado por 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rublos.

Los ingresos de explotación ascenderán a 1.153.080 rublos.

Los gastos de explotación se modificarán por el importe de los pagos de impuestos atribuibles al resultado financiero. El impuesto sobre la limpieza del territorio y el mantenimiento del parque de viviendas, las instalaciones sociales y culturales será: y54213866 * 3,5% = 1897485 rublos.

Por lo tanto, los gastos de operación son 1898173.

Los resultados de los valores obtenidos para los indicadores técnicos y económicos después de las actividades se presentan en la Tabla. 25

Tabla 25

Indicadores de desempeño

Por lo tanto, como resultado de las actividades, hubo un aumento en los ingresos por ventas de productos de 10 559 790 rublos, es decir, un 19,3 %, el costo de las ventas aumentó un 4,4 % y ascendió a 1 931 337. que los ingresos, entonces hay un reducción en los costos por rublo de ventas, en este caso, en 12,2 kopeks, es decir, ascenderán a 84,6 rublos. Al mismo tiempo, el resultado de las ganancias de las ventas aumentó 5 veces, es decir, 6 840 006 rublos. El beneficio neto aumentó 23 veces y ascendió a 8295103 rublos. La rentabilidad también aumenta en 5 veces, lo que indica la efectividad de las medidas propuestas.

6. Implementación de la estrategia

De acuerdo con los resultados del análisis de la estructura organizativa de JSC Rostec, podemos decir que hoy en día la empresa tiene una estructura de gestión óptima que cumple con las condiciones externas. Por tanto, lo más adecuado es la necesidad de modificar sólo ligeramente la antigua estructura organizativa de acuerdo con la estrategia desarrollada.

La dinámica de producción y venta de productos se presenta en la Tabla 25 y la Figura 3.1. De la tabla 25 y la figura 3.1 se puede observar que en cuatro años el volumen de producción aumentó un 62% y el volumen de ventas un 64,3%. El hecho de que en 2006 la tasa de producción fuera inferior a la tasa de ventas indica que los productos no vendidos en los almacenes de la empresa y no pagados por los compradores del período anterior se realizaron en su totalidad en 2006.

Tabla 26

Dinámica de producción y venta de productos a precios comparables

Arroz. 3.1 Dinámica de producción y venta de productos para el período 2004 a 2006

Por el momento, JSC Rostec tiene una estructura organizativa funcional lineal. En relación con la implementación de la nueva estrategia de la empresa destinada a expandir la participación de mercado atrayendo la mayor cantidad posible de clientes nuevos y reteniendo los existentes, así como eliminando a los competidores, se hizo necesario crear un departamento de marketing. Esta necesidad también se explica por el hecho de que la empresa prácticamente no ha estudiado a los competidores, sus ventajas, los precios de sus productos, es imposible formar una estrategia de marketing efectiva para la venta exitosa de productos.

El nivel de rentabilidad de la empresa, calculado como un todo para la empresa, depende de tres factores principales de primer orden: cambios en la estructura de los productos vendidos, su costo y precios de venta promedio.

El modelo factorial de este indicador tiene la forma:

Calculemos la influencia de los factores de primer orden en el cambio en el nivel de rentabilidad de toda la empresa en el año del informe en comparación con el método anterior de sustituciones en cadena.

Tabla 27

Cálculo del impacto de los factores del primer nivel en el cambio en el nivel de rentabilidad de JSC Rostec en 2004-2006.

1. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a cambios en el volumen de productos vendidos:

DRvrp = Rcondición1 - Rbase = 20,70 % - 20,70 % = 0.

2. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a un cambio en el precio de una unidad de producción:

DRc \u003d R condición 2 - R condición 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a cambios en el costo unitario de producción:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Cambio general en el nivel de rentabilidad:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

RD = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Los resultados obtenidos indican que el incremento en el nivel de rentabilidad se dio por un incremento en el nivel de precios promedio. Con un aumento en el precio de una unidad de un producto de 5,30 rublos. hasta 5,50 rublos la rentabilidad aumentó un 4,56%.

Crecimiento del costo de los bienes vendidos por 118,762 mil rublos. provocó una disminución en el nivel de rentabilidad en un 0,06%.

Como resultado, el cambio general en el nivel de rentabilidad en 2006 en comparación con 2004 fue de 4,50%. Aquellos. de cada rublo gastado en la producción y venta de productos, la empresa comenzó a recibir ganancias de 4,5 kopeks. más en el año del informe en comparación con el anterior.

El modelo factorial determinista del indicador de rendimiento de las ventas, calculado para toda la empresa, tiene la siguiente forma:

En las condiciones de la empresa en cuestión, el nivel de rentabilidad de las ventas depende del nivel de precio promedio y el costo del producto (la empresa produce un tipo de producto):

De la misma manera que se hizo anteriormente, compilaremos la tabla. 28, donde mostraremos la influencia de cada factor en el nivel de rentabilidad de las ventas de la empresa.

Tabla 28

Cálculo de la influencia de los factores del primer nivel en el cambio en el nivel de rentabilidad de las ventas de JSC Rostec en 2004-2006.

1. Cambio en el nivel de rentabilidad de las ventas debido a cambios en el precio de una unidad de producción:

DRc \u003d Rcondición 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a cambios en el costo unitario de producción:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Cambio general en el nivel de rentabilidad:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

El mismo resultado se puede obtener como la suma de los cambios debido a la influencia de cada factor:

RD = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

Los resultados obtenidos indican que el aumento en el nivel de rentabilidad de Rostec OJSC ocurrió, al igual que en el análisis anterior, debido a un aumento en el nivel de precios promedio. Con un aumento en el precio de una unidad de un producto de 5,30 rublos. hasta 5,50 rublos el rendimiento sobre las ventas aumentó un 3,01%. Crecimiento del costo de los bienes vendidos por 118,762 mil rublos. provocó una disminución en el nivel de rentabilidad en un 0,03%. Como resultado, el cambio general en el nivel de rentabilidad en 2006 en comparación con 2004 fue de 2,98%. Aquellos. de cada rublo de ventas, la empresa comenzó a obtener una ganancia de 2,98 kopeks. más en el año del informe en comparación con el anterior. Analicemos la rentabilidad del capital de producción, calculada como la relación entre la ganancia del balance y el costo anual promedio de los activos fijos y el capital de trabajo material:

El análisis se realizará de la misma manera. análisis factorial rentabilidad en los párrafos anteriores, es decir, método de sustitución de cadena.

Tabla 29

Cálculo de la influencia de los factores del primer nivel en el cambio en el nivel de rentabilidad del capital de producción de JSC Rostec en 2004-2006.

1. Cambio en el nivel de rentabilidad de las actividades de producción debido a cambios en el valor de la utilidad del balance:

DRp \u003d Rcondición 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a un cambio en el costo promedio anual de OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Cambio en el nivel de rentabilidad por cambios en el valor promedio anual de los saldos de capital de trabajo:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16.51% - 16.57% \u003d - 0.06%

4. Cambio general en el nivel de rentabilidad de las actividades productivas:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

El mismo resultado se puede obtener como la suma de los cambios debido a la influencia de cada factor:

RD = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45 %

En base a los resultados del análisis, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

El mayor aumento en el nivel de rentabilidad de las actividades productivas se produjo en relación con un aumento en la utilidad del balance. Con un aumento en la cantidad de ganancias de 417,55 mil rublos. el nivel de rentabilidad aumentó un 2,83%.

Al reducir el costo promedio anual del OPF en 1499,41 mil rublos. el nivel de rentabilidad aumentó un 1,68%.

Aumento en el valor promedio anual de los saldos de capital de trabajo en 48,9 mil rublos. llevó a una disminución de la rentabilidad debido a la influencia de este factor en un 0,06%

Como resultado, la variación global del nivel de rentabilidad de las actividades productivas en 2004 con respecto a 2006 fue del 4,45%. Aquellos. de cada rublo del costo de OPF y activos fijos, la empresa comenzó a obtener una ganancia de 4,45 kopeks. más en el año del informe en comparación con el anterior.

7. Control estratégico

Con base en el análisis de la planificación de la estrategia de la empresa JSC Rostec, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

1. El entorno externo de JSC Rostec tiene un carácter bastante favorable. Los factores económicos representan la mayor amenaza para la empresa.

2. Un análisis del potencial de la empresa mostró que desde el punto de vista financiero, no está en la mejor posición. Por lo tanto, sería lógico dirigir todos los esfuerzos a mejorarlo y establecer metas en base a estas consideraciones. Al mismo tiempo, el análisis del entorno externo indicó que la empresa tiene amplias oportunidades para un desarrollo intensivo. Y estas oportunidades no deben perderse. Por lo tanto, los objetivos y, en consecuencia, las estrategias de desarrollo comercial de la empresa están dirigidos precisamente a fortalecer la posición de liderazgo de Rostec OJSC. La empresa tiene un potencial financiero bastante alto que le permite desarrollarse, existen reservas financieras ocultas asociadas a una alta rotación, alta rentabilidad, lo que ayudará al menos a no empeorar la situación financiera de la empresa.

3. A pesar de que OJSC Rostec ofrece una amplia gama de servicios en el mercado de computadoras, componentes y equipos de oficina, se pueden distinguir dos áreas de negocios principales en sus actividades: el suministro integral de computadoras y repuestos para las mismas, así como la reparación de computadoras y otros equipos.

4. El análisis realizado con la matriz BCG permite que el negocio de suministro integrado elija una estrategia ofensiva dirigida a aumentar el volumen de suministros y ampliar la participación de mercado de Rostec OJSC, lo que requerirá inversiones adicionales. Además, no debemos olvidarnos de la necesidad de tomar medidas para mantener la posición de liderazgo en el mercado ruso. En relación con otro negocio (reparaciones), se recomienda a la empresa adoptar una estrategia de defensa: proteger la posición existente en el mercado mediante la modernización del servicio de reparación (mejora de la calidad de los servicios, reducción de los períodos de trabajo, ampliación de los períodos de garantía).

5. Tanto en términos de entregas complejas como en términos de reparación de equipos informáticos, según la matriz de Ansoff, la empresa debe adoptar una estrategia para expandir su presencia en el mercado desarrollado, a saber, el mercado ruso. Al mismo tiempo, es importante prestar mucha atención a la intensificación de la circulación de mercancías; el uso de precios competitivos, que permiten no solo aumentar activamente los volúmenes de ventas, sino también garantizar la preservación de la posición de mercado de la empresa; promoción activa de los productos y servicios de la organización.

Con base en los hallazgos, se proponen las siguientes acciones:

1. Es necesario realizar una campaña publicitaria: dos meses - publicidad informativa, varias otras - recordatoria (con una alternancia de cuatro meses). Como resultado, después de la campaña publicitaria, los ingresos por ventas anuales aumentarán en 999.194,8 rublos.

2. Se concluyó sobre la posibilidad y conveniencia de aumentar el volumen de producción, como resultado de la campaña publicitaria y del trabajo del gerente, se recibieron pedidos de empresas dedicadas a la venta de computadoras y componentes de varias regiones del Federación Rusa. La expansión del mercado de ventas aumentará el beneficio anual de las ventas en 518.317 rublos.

3. Se tomó la decisión de arrendar un almacén. La ganancia anual después de que se alquile el almacén será de 979,200 rublos.

4. Establecer una venta paralela de útiles de oficina. Como resultado de la innovación, esta empresa aumentará su beneficio anual en 94.344 rublos.

Bibliografía

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Análisis de las actividades financieras y económicas de la empresa: Guía didáctica y práctica, ed. 2º, corregido. - M: Empresa y servicio, 2005. - p. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing, 2ª ed., revisada. y añadir.; - M.: Economía, 2004. - p. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Sobre el desarrollo de la ingeniería mecánica en la Federación Rusa: problemas y perspectivas // Heavy Engineering, No. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Fundamentos de administración: libro de texto. - M.: Instituto de Derecho Internacional y Economía, p. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión: Libro de texto, 3ª ed. - M.: Gardarika, 2004. - p. 148.

6. Golubkov E.P. Fundamentos de marketing: libro de texto - M .: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gerchikova I. N. Manejo: Libro de texto. - M.: Bancos y casas de cambio, 2004. - p. 128-131.

8. Efimova V.O. Métodos y resultados de la investigación de mercado del mercado de productos de reparación en Rusia // Economía, No. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentos de la administración estratégica: libro de texto. - M.: Centro de información e implementación "Marketing", 2005. - p. 11-13.

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Fundamentos de la gestión: Per. De inglés. - M.: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Resultados ecológicos de la reforma de Rusia // Ecología y Vida, No. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Verónica Wong. Fundamentos de Marketing: Per. De inglés. - 2ª ed. europea. - San Petersburgo: Editorial. casa "Williams", 2005. - p. 133.

13. Kruglov M. I. Dirección estratégica de la empresa: un libro de texto para universidades. - M.: Literatura comercial rusa, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedev V.P. Gestión: material didáctico. - M.: VAVT, 2005. - pág. 132.

15. Gestión: Libro de texto para universidades / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bancos y casas de cambio, 2005. - p. 54-56.

16. Gestión. Directrices para el trabajo de curso para estudiantes de educación diurna y nocturna en la especialidad 060800- "Economía y gestión en la empresa", ed.2-e. desarrollado por Ph.D., Assoc. Gornostaeva A. N.

17. Orlov A.A. Desarrollo de la estructura organizativa de los departamentos de marketing // Economía No. 7, 2005.

18. Peshkova E. I. Análisis de marketing en las actividades de las empresas. - M, 2005 - pág. 13-17.

19. Samsonov A. L. Sobre el papel y el lugar de la ecología en la sociedad // Ecología y Vida, No. 3, 2004. - p. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Dirección estratégica: libro de texto para universidades. - M.: Bancos y casas de cambio. Editorial UNIDAD, 2005. - p. 77.

21. Gestión financiera: teoría y práctica; Libro de texto. ed. Stoyanova ES - 5ª ed., revisada. y adicional - M .: Editorial "Perspectiva", 2005. - p. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodología análisis financiero. - M.: INFRA-M, 2005. - p. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.pronóstico.ru

29. www.ruseconomy.ru

La esencia y significado de la dirección estratégica para la empresa. Para lograr el objetivo en el trabajo, es necesario resolver una serie de tareas: estudiar la esencia y la importancia de la gestión estratégica para la empresa; considerar oportunidades estratégicas: enfoques teóricos; identificar las caractersticas de la direccin estratgica en negocio hotelero; describir las actividades del hotel Heliport; analizar el aparato de gestión del hotel Helipad; analizar los factores del entorno externo del hotel Helipad; estimar...

Si este trabajo no le conviene, hay una lista de trabajos similares al final de la página. También puedes usar el botón de búsqueda

anotación. El artículo está dedicado a demostrar el proceso y analizar los resultados de evaluar la estrategia implementada por la empresa en el mercado. Se muestra la experiencia de implementar el modelo de cinco fuerzas competitivas de M. Porter, PEST-analysis y VCG-matrix para aclarar las posiciones existentes de la empresa en el mercado en desarrollo.

Palabras clave: análisis, estrategia, consumidores, posición de la empresa

El análisis de la estrategia implementada por la empresa en el mercado es un paso importante para diagnosticar la corrección de los esfuerzos de mercado aplicados y puede permitir la formulación de las medidas correctivas necesarias para mejorar la eficiencia del trabajo. Destacados científicos de marketing rusos destacan la importancia de la estrategia en la planificación de las actividades de marketing de una empresa. Para analizar la efectividad de la estrategia existente y proponer medidas para mejorar la sostenibilidad del mercado, se pueden utilizar varias herramientas de análisis de marketing del entorno del mercado, por ejemplo, análisis FODA o análisis de fuerzas competitivas de M. Porter.

Este artículo demuestra el análisis de la estrategia de la empresa en el ejemplo de Interprof LLC (Temryuk).Interprof LLC es una editorial que imprime anuncios para la compra y venta de diversos bienes, la prestación de servicios, la realización del trabajo, la búsqueda de empleo, etc. uno de los mas proyectos exitosos organización es el periódico "VsYo", que también es la marca de la empresa. Al apostar por los clasificados (publicidad clasificada por categorías temáticas), la empresa ha adquirido una posición de liderazgo en el mercado.

La organización proporciona servicios para colocar anuncios. Los temas de los anuncios se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1 - Temas de los anuncios de la publicación de LLC "Interprof"

La empresa tiene un gran número de lectores y una amplia circulación. La existencia de una empresa sólo es posible si sus productos son consumidos por alguien. El éxito de la empresa depende de cómo se comporten los consumidores: cuantos más consumidores, más beneficios.

La Figura 1 muestra algunas de las características de los lectores de la publicación VSE.

Arroz. 1 Características de los lectores del periódico "VSE"
a) datos demográficos del lector
b) el estatus social del lector

De la Figura 1, podemos concluir que los lectores habituales del periódico VSE son hombres y mujeres, de 25 a 40 años (la fase más activa de la vida), con educación superior y secundaria especializada, estatus social - empleados-especialistas con un ingreso de
9.000 a 30.000 rublos Alrededor del 8 por ciento de los lectores se encuentra en posiciones de liderazgo.

Alrededor del 30 por ciento de los lectores habituales son propietarios de automóviles (el 19,1 por ciento posee un automóvil fabricado en el extranjero), el 25 por ciento planea comprar un automóvil en el futuro cercano. El 71 por ciento de los lectores del periódico utiliza activamente Internet, el 63 por ciento tiene una computadora personal en casa.

En un futuro cercano, los lectores del periódico VSE planean comprar un automóvil, muebles, materiales de construcción y electrodomésticos, así como alrededor del 5 por ciento de los lectores van a mejorar sus condiciones de vida.

El beneficio de la organización está influenciado por los clientes que colocan anuncios.

Los clientes de la organización no son solo individuos, sino también varias organizaciones que colocan sus anuncios para la prestación de servicios, la venta de bienes y la realización de trabajos. La tarea de la organización es atraer a tantos clientes como sea posible.

Los competidores también tienen un impacto directo en el desempeño de LLC Interprof. Analicemos las Cinco Fuerzas de la Competencia por el método de M. Porter.

De acuerdo con el modelo de M. Porter, para determinar la significancia de cada una de las cinco fuerzas de la competencia, se identificaron factores (Cuadro 2) que inciden en el grado de su manifestación.

Consideremos las fuerzas de la competencia presentadas en la tabla en relación con Interprof LLC y su marca VSE.

Mesa2 - Factores de competencia según el modelo de M. Porter

Competencia intraindustrial. En este momento, hay cuatro jugadores principales en el mercado de la ciudad:

- "Vse" (LLC "Interprof");

- "Orbita";

- "Región 23";

- "Incluso más libre que Temryuk".

Sin embargo, cada una de las publicaciones tiene sus propias características y enfatiza su diferencia con las demás.

La diferencia entre VSE y sus competidores es una audiencia leal, ya que este periódico tiene mucho tiempo en el mercado y el lector se acostumbra a las particularidades de presentar la información. Además, en primer lugar, un periódico es una fuente de información confiable, por lo que el énfasis en los anuncios está en la precisión y eficiencia de los datos. Cada uno de los periódicos, a pesar de que están en el mismo mercado, tiene sus propias características y su propia audiencia, tratando de atraer lectores y clientes con la ayuda de trucos de marketing que subyacen a la estrategia de marketing.

Influencia de los compradores. La audiencia de "VSE" es numerosa debido al enfoque temático. Su núcleo es muy diverso. Estas son personas que esperan información precisa y completa y tienen un estilo de vida activo. El lector busca información de calidad y una forma conveniente de su presentación.

Amenazas de productos sustitutos. El periódico VSE es un producto para el cual es difícil encontrar un producto similar, pero los programas de radio y televisión especializados e Internet pueden servir como fuentes de información, por un lado, pero no son sustitutos perfectos, ya que tienen un formato diferente, y la calidad de la información puede diferir seriamente de lo que se requiere, por otro lado, lo contrario es cierto. Por lo tanto, la amenaza de productos sustitutos puede considerarse significativa.

Influencia de los proveedores. Una de las características distintivas del periódico VSE es el papel que se utiliza para hacer el periódico. La empresa lo compra a un solo fabricante, por lo tanto, sin comprometer su notoriedad de marca, el periódico no puede cambiar de proveedor. Además, "Vse" también depende de los distribuidores: un pequeño número de cadenas locales de quioscos se ven afectados. Por lo tanto, la empresa se ve obligada a aceptar condiciones que le resultan inconvenientes.

La amenaza de un nuevo jugador. En este caso, son importantes las ventajas de la empresa como una marca sólida, reputación y acceso a fuentes de información fiables. Además, las empresas existentes están listas para resistir, por ejemplo, dado que la principal fuente de ingresos de la industria es la publicidad, los periódicos ya presentes en el mercado pueden reducir el precio de este servicio. Por otro lado, el mercado es bastante atractivo, y VSE logró hacerse un hueco en él hace varios años.

Cada uno de los factores considerados para cada una de las cinco fuerzas de la competencia se evalúa en una escala de puntos (las calificaciones van de 1 a 3 puntos): “1” punto corresponde a la ausencia de la manifestación del factor; "2" puntos correspondieron a una débil manifestación de este factor; "3" puntos correspondieron a una manifestación significativa de este factor.

Con base en los resultados, se calculó el puntaje promedio para cada factor y cada fuerza de competencia (Tabla 3).

Tabla 3 -Evaluación y puntaje promedio de cada fuerza de la competencia(puntos)

De acuerdo con la metodología aplicada para el cálculo y análisis de la influencia de las fuerzas de competencia, se evaluó el nivel de influencia de cada una de las fuerzas en base a la puntuación media obtenida (Figura 2).

Como se desprende de la Figura 2, en este momento el nivel de poder de influencia de los bienes sustitutos y la influencia de los compradores es muy alto y asciende a 2,67 puntos.

Por lo tanto, estas son las principales fuerzas competitivas de la industria que afectan las actividades de Interprof LLC y su marca VSE. Todas las demás fuerzas tienen un efecto reducido o moderado.

Los principales competidores de Interprof LLC en la ciudad y distrito son:

LLC "23 REGIÓN" ("23 Región");

Arroz.2. Evaluación del grado de influencia de las fuerzas de competencia identificadas

Tabla 4 - Características de la publicación VSE (Interprof LLC) y publicaciones competidoras

Sobre la base de la tabla, destacaremos las posiciones competitivas de Interprof LLC en relación con la publicación VSE y las evaluaremos en comparación con otras publicaciones. Como tal, destacamos: calificaciones del personal, marca, gama de servicios, ubicación, costo de los servicios. Evaluemos las ventajas en un sistema de diez puntos (procedemos del hecho de que 10 puntos es una gran ventaja, 1 punto es una ventaja baja). Los resultados de la evaluación se presentan en la Tabla 5.

Tabla 5 - Evaluación de la fuerza competitiva (puntos)

La Figura 3 muestra el perfil competitivo de Interprof LLC y su marca VSE.

Arroz. 3 Perfil competitivo de Interprof LLC y su marca VSE

Un análisis de los datos en la Tabla 5 y la Figura 3 muestra que en la mayoría de las ventajas destacadas, "Vse" supera a sus competidores y en algunas se queda atrás. Así, por ejemplo, la posición de Marca (10 de 10 puntos), la gama de servicios - 9 de 10 puntos, obtiene una buena calificación, mientras que estas posiciones son más bajas para los competidores. Esto brinda excelentes ventajas en el mercado y le permite implementar casi sin obstáculos cualquier proyecto de la organización.

Según la empresa calificadora "Reklama on-line" para 2014 en el tema "Periódicos con anuncios" los lugares entre las publicaciones se distribuyen de la siguiente manera: "Vse" (LLC "Interprof") - 1er lugar; "Región 23" (LLC "REGIÓN 23") - 2do lugar; "Orbita" (LLC "Asociación de periódicos "Prichernomorye"") - 3er lugar; "Más Free Temryuk" (LLC "Temryuk Publishing House") - 4to lugar.

Todo esto sugiere que la estrategia de Interprof LLC actualmente es óptima en el segmento seleccionado, ya que la empresa cuenta con una base de clientes permanente, una buena reputación entre los clientes, grandes volúmenes de pedidos para la entrega, pero al mismo tiempo, existen falencias en el estrategia que se está implementando.

Hagamos un análisis STEP. Para empezar, destacamos los factores ambientales que afectan las actividades de la organización.

Factores políticos. De los factores políticos del entorno externo, son importantes los siguientes: la estabilidad del régimen de gobierno; cambio en la legislación; otra influencia del gobierno. Cualquier fluctuación en el régimen político puede afectar las actividades de la organización en su conjunto. Las mismas consecuencias pueden surgir con cambios en la legislación.

Fuerzas económicas. Aquí, en primer lugar, cualquier cambio en la situación económica (por ejemplo, una crisis) puede causar la pérdida de consumidores y clientes. La inflación también afecta en cierta medida a la prensa, ya que los precios de las materias primas aumentan y el ingreso real del consumidor cae.

Los principales factores económicos son: la situación económica y las tendencias; demanda efectiva; clima de inversión.

factores socioculturales. La base de la audiencia de VSE está compuesta por personas con un nivel de ingresos medio, principalmente personas que necesitan este tipo de información y tienen un estatus social determinado. Así, la movilidad social y la estratificación también afectarán la demanda. El cambio de valores sociales también es importante, ya que son ellos los que inciden en la importancia subjetiva de la información. Así, un cambio en los valores sociales también puede provocar un cambio en la demanda.

Factores tecnológicos. Para esta industria es importante la influencia de los factores tecnológicos en el surgimiento de nuevas y el cambio en las viejas formas de difundir la información. Por ejemplo, el desarrollo de Internet condujo al hecho de que los recursos de Internet de dichos periódicos ya no podían seguir siendo solo copias de publicaciones impresas, sino que se convirtieron en proyectos separados importantes para mantener la marca, y mayor desarrollo redes y un aumento en el número de usuarios requiere que las organizaciones presten más atención a sus recursos de Internet.

Los factores sociales, tecnológicos y económicos del entorno externo son de la mayor importancia. Por ello, a la hora de desarrollar la estrategia de una organización, es necesario prestarles especial atención. Además, uno no debe olvidarse de los factores políticos del entorno externo, que son importantes hoy en día, pero que también pueden desempeñar su papel en el desarrollo de la organización.

Construyamos una matriz BCG para Interprof LLC. Para ello, utilizamos la información presentada en la Tabla 6.

Tabla 6 - Datos para la construcción de la matriz BCG

Con base en estos datos, construiremos la matriz BCG (Figura 4).

Arroz. Matriz 4 BCG para LLC Interprof

Analizando la matriz, podemos sacar las siguientes conclusiones:

Las vacas lecheras (“Colocación de anuncios y anuncios en una publicación impresa”, “Colocación de anuncios y anuncios en un sitio de Internet”) es una fuente de ingresos estable, que, sin embargo, no tiene grandes perspectivas. La principal estrategia de estas unidades de negocio es mantener el nivel actual.

A partir del análisis del entorno externo e interno, así como de la estrategia de Interprof LLC, es posible identificar las fortalezas, debilidades y aspectos neutrales de la organización.

Puntos fuertes de la organización: plena competencia en cuestiones clave; una buena impresión de la empresa entre los clientes y consumidores; la capacidad de evitar (al menos hasta cierto punto) una fuerte presión de los competidores; Amplia experiencia en este segmento de mercado.

Neutrales: Recursos financieros adecuados, estrategia funcional bien desarrollada.

Debilidades: débil cultura corporativa, número limitado de clientes regulares, altos costos.

Resumiendo el análisis presentado de la estrategia implementada por la empresa, se puede señalar que, en nuestra opinión, la posición estratégica actual de Interprof LLC y su marca VSE en su conjunto se puede evaluar como estable.

En estas condiciones, la opción estratégica preferida por el periódico en este momento pueden ser actividades encaminadas a fortalecer la marca y aumentar la audiencia. La implementación de tal estrategia parece ser la más prometedora, ya que cubre las oportunidades de mercado más importantes, nuevos medios para proporcionar información y, al mismo tiempo, se basa en una de las principales ventajas competitivas de la publicación: una marca fuerte ya existente. .

1. Golubkov E. P. Sobre el concepto de "estrategia", su papel y lugar en la planificación de marketing // Marketing en Rusia y en el extranjero. - 2014. - Nº 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Justificación de una serie de medidas para mejorar la sostenibilidad del mercado para las empresas (en el ejemplo de Cargill LLC) // Concepto. - 2015. - Número especial N° 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Realización de un análisis FODA en la actividad de mercado de una empresa en el ejemplo de Cargill LLC // Concepto. - 2015. - Número especial N° 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Fundamentos de Mercadotecnia. Kotler, Felipe. Curso corto. : Por. De inglés. - M.: Editorial Williams, 2009. - 656p.

PROBLEMAS ECONÓMICOS DE LAS REGIONES Y COMPLEJOS INDUSTRIALES

ANÁLISIS ESTRATÉGICO COMPETITIVO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

S.V. Romanova,

Profesor Asociado del Departamento de Contabilidad, Universidad Estatal de Economía y Servicios del Sur de Rusia (Shakhty),

Doctorado en Economía [correo electrónico protegido]

El artículo analiza los aspectos estratégicos de las actividades de construcción utilizando métodos econométricos. Se concluye que un paso importante en el análisis es identificar estrategias alternativas que puedan ser implementadas por los competidores y planificar una respuesta a tales amenazas potenciales.

Palabras clave: análisis competitivo, competencia, precio, mercado, estrategia, cadenas de valor, entorno externo, seguridad económica.

BBKU053.9(2)29.0

El análisis competitivo estratégico es una herramienta eficaz para identificar ventajas competitivas, desarrollar, implementar y cambiar la estrategia competitiva de una organización constructora encaminada a asegurar su desarrollo dinámico y crecimiento económico sostenible. Implica un análisis de los factores ambientales y un análisis de los recursos y capacidades competitivas de la compañía de construcción. Esto permitirá mejorar la eficacia de la estrategia actual, identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, competitividad en cuanto a precios y costos, estabilidad de la posición frente a los competidores. Todo esto ha cobrado mayor importancia en los últimos años.

La ventaja competitiva se expresa en la identificación del mercado, nicho de mercado o "lugar caliente" que tiene la empresa en términos de precios, costos o escala de inversión y actividades de construcción. La ventaja competitiva se expresa en el hecho de que la empresa tiene una mayor participación de mercado en un determinado segmento, y la confirmación de este hecho requiere el desarrollo e implementación de un enfoque conceptual apropiado para el análisis competitivo estratégico en industria de construccion.

La metodología para la formación de estrategias competitivas se basa en los modelos de estrategias competitivas de M. Porter y S.S. Ma-gira. Según M. Porter, obtener una ventaja en la competencia se basa en: A) bajos costos; B) diferenciación (fig. 1).

ventaja superior ventaja sobre

Posición relativa por diferenciación basada en diferenciación

diferenciación "Ventaja atascada en

en el medio" basado en baja

costo rezagado

Superior rezagado

Posición de costo relativo

Arroz. 1. Obtenga una ventaja competitiva

Un sistema de cadena de valor es un método para clasificar esta cadena de valor (desde la materia prima hasta los consumidores finales) en actividades económicas estratégicamente importantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación. Una organización puede competir manteniendo los costos bajos u ofreciendo productos que superen a los de la competencia.

M. Porter identifica estas fuentes de ventaja competitiva con la capacidad de trabajar en un segmento amplio o estrecho (Tabla 1).

De acuerdo con su concepto, el estado de la competencia en la industria está determinado por cinco fuerzas principales que determinan el atractivo de la industria y la posición de la empresa en la competencia: la aparición de nuevos competidores; la amenaza de reemplazar este producto por nuevos productos; la solidez de la posición del proveedor; la fortaleza de la posición de los compradores; competencia entre fabricantes dentro de la propia industria.

El análisis de los competidores existentes y potenciales debe llevarse a cabo en el contexto de las fuerzas competitivas presentadas,

tabla 1

Estrategias competitivas según Porter

Área de competencia Fuente de ventaja competitiva

Diferenciación de liderazgo en costos

Amplio Amplia competencia por el liderazgo en costos Amplia diferenciación

Estrecho Liderazgo en costos con foco en un segmento estrecho Diferenciación con foco en un segmento estrecho

lo que permitirá identificar áreas para crear ventajas competitivas en su industria en un entorno competitivo (Fig. 2).

El análisis competitivo estratégico implica no solo el análisis de los factores ambientales en los que opera una organización constructora (características de la industria de la construcción, formas e intensidad de la competencia en la industria, causas de los cambios en la estructura de la competencia y el entorno externo, fortalezas y competidores débiles, posibles acciones de los competidores, factores clave de éxito en la competencia, el atractivo general de la industria y las perspectivas de rentabilidad), sino también un análisis de los recursos y capacidades competitivas de la propia empresa (la eficacia de la estrategia actual, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, problemas estratégicos de la empresa, competitividad en términos de precios y costos, estabilidad de la posición frente a los competidores).

Arroz. 2. Estrategias básicas de competencia y ventaja competitiva

Hoy en día, la práctica todavía está dominada por el análisis competitivo actual, que se reduce al estudio de los competidores reales y, en la mayoría de los casos, el análisis se limita (por falta de presupuesto, tiempo o personal) solo al análisis de los competidores prioritarios. Tal enfoque está plagado de una ventaja competitiva irremediablemente perdida en su propio mercado, si un competidor extranjero irrumpe rápidamente en él, lo que en un momento pasó fuera de la vista de la gerencia, los especialistas en marketing y los especialistas en inteligencia competitiva.

Clasificación de estrategias competitivas S.S. Matura implica la diferenciación de la oferta de bienes y servicios con el correspondiente apoyo ofrecido al cliente (Cuadro 2).

Tabla 2

Estrategias competitivas de Matura

Producto Diferenciado "Sistema" "Producto"

"Servicio" indiferenciado "Simplicidad"

Diferenciado Indiferenciado

Apoyo

G. Hamel señaló que “la competitividad futura no está determinada por las reglas actuales”, lo que determina la necesidad de organizar y realizar un análisis competitivo estratégico en la industria de la construcción en las siguientes áreas:

Análisis de competidores potenciales;

Pronosticar la situación, teniendo en cuenta los cambios en la estrategia competitiva;

Ajuste de la estrategia como resultado del cambio previsto en la situación competitiva y las condiciones del mercado;

Análisis predictivo de los resultados del cambio de estrategia competitiva;

Evaluación de la eficacia de la estrategia competitiva;

Seguimiento estratégico de competidores.

Un signo que atestigua la fuerza de la competencia.

la posición de la empresa es la competitividad de sus precios y costos en comparación con los competidores en la industria. El análisis de costos y cadenas de valor es una herramienta necesaria para comparar los precios y costos de una empresa y sus competidores para determinar la efectividad de ciertas actividades de la empresa y para identificar aquellas áreas de actividad que requieren una investigación más exhaustiva.

Por lo tanto, el análisis de los precios de los competidores es una etapa extremadamente importante en el mecanismo de fijación de precios en la construcción (Fig. 3).

Fig. 3. Etapas de fijación de precios

Dadas estas disposiciones, en la fig. cuatro

Este enfoque enfoca a los usuarios en el modelo. desarrollo estratégico organización de la construcción, iniciativas estratégicas, evaluación del atractivo del mercado: tamaño

(capacidad) y tasa de crecimiento del mercado, calidad del mercado, situación competitiva, la influencia de los factores ambientales, etc. en el desarrollo de una estrategia competitiva para una organización de construcción.

El desarrollo de la estrategia competitiva de la organización se lleva a cabo en el marco del modelo general de su desarrollo estratégico, centrado en el aumento dinámico de la propiedad de la organización constructora en forma de indicadores de activos netos y pasivos netos.

Las principales direcciones de análisis estratégico de los competidores se llevan a cabo de acuerdo con los siguientes criterios de clasificación:

Tipos de actividades de inversión y construcción: construcción, contratación, diseño, reconstrucción, reequipamiento técnico, reparación, instalación, desarrollo, administración de fideicomisos, subcontratación, inversión, bienes raíces, intermediación, arrendamiento, ingeniería, consultoría, emprendimiento, estudios de ingeniería, factibilidad estudios, etc;

Escala de actividad: local, regional, nacional, internacional, global;

Formas de organizar las actividades de construcción: actividades de contratación, actividades de subcontratación, manera economica, actividad de desarrollo, método mixto, administración de fideicomisos;

Apoyo de recursos para la construcción: propiedad, disponibilidad de las capacidades necesarias en la organización de la construcción, especialización, provisión con una base de construcción industrial, la disponibilidad y condición de las comunicaciones, características de la base de materia prima para la producción de materiales de construcción, la disponibilidad de la recursos energéticos necesarios, etc.;

Formas de productos de construcción (gama de productos): ciertos tipos de trabajo (obras de construcción e instalación, obras que no son de capital), etapas de trabajo (etapas completadas, etapas incompletas), objetos de construcción (edificios, estructuras), obras de construcción (un conjunto de edificios, un conjunto de estructuras), bienes - instalaciones (instalaciones multicomplejo en construcción, instalaciones unicomplejo en construcción), instalaciones llave en mano (monoperfil, multiperfil);

El nivel de costo de los productos de construcción en relación con el costo establecido (alto, medio, bajo): participantes en el mecanismo de formación de precios, la naturaleza de los edificios y estructuras en construcción, las condiciones locales de construcción, etc.;

Calidad y propiedades especiales de los productos según criterios de evaluación prioritarios;

Política de precios: maximización de precios, minimización de precios, mantenimiento de precios en un cierto nivel;

Desarrollo de I + D: I + D propia, adquisición de nuevos logros listos para usar de progreso científico y técnico, falta de I + D;

Intenciones estratégicas: liderazgo, mantenimiento de posiciones, supervivencia;

Tipo de estrategia: agresiva, moderadamente agresiva, moderada, conservadora, defensiva;

Estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciación de productos, concentración (especialización);

Metas para lograr participación de mercado: expansión agresiva, expansión, retención de participación de mercado existente, reducción de participación de mercado;

Sistema tributario: sistema tributario general, sistema tributario simplificado;

Política contractual con proveedores y clientes (clientes): un sistema de contratos, términos contractuales: relaciones económicas permanentes basadas en contratos a largo plazo, relaciones económicas permanentes basadas en contratos a corto plazo, relaciones permanentes sin contratos (a pedido), relaciones ocasionales;

Condiciones de pago: procedimiento y condiciones para la aceptación de los trabajos terminados y liquidaciones de los mismos durante el proceso de construcción, términos para que el contratista elimine los comentarios recibidos del cliente sobre la calidad del trabajo realizado, términos para los pagos finales al finalizar la construcción, cálculos para estructural elementos para el rendimiento trabajos individuales y servicios, liquidaciones por etapas, liquidaciones después de la finalización de todos los trabajos objeto del contrato.

Para estructurar y enfocar el análisis comparativo de competidores, es necesario analizar la competencia existente y potencial. debe ser evaluado

Estratégico

construcción

organizaciones que soy

Iniciativas estrategicas

Calificación de atractivo

mercado para ella y

Evaluación de las barreras de entrada y él sobre

dejando la industria >I

Estimación del mercado actual I UZ 1=3

situaciones de OE

Cambio de puntuación que estoy a punto

competencia en el mercado 4- He n o

Agrupación de competidores por C*I

la naturaleza de su impacto y

áreas de análisis

Análisis de las estrategias de la competencia.

posición competitiva en

Competitivo adoptado oh

estrategia y yo

Presión de los competidores existentes Nuevos competidores en el mercado Poder de mercado de los proveedores Poder de mercado de los clientes (clientes) Productos alternativos

Conducido desde el punto de vista de la presión de los competidores sobre la implementación del modelo de desarrollo estratégico de una organización de construcción.

Análisis de competidores existentes y potenciales

Análisis estratégico de competidores en la industria de la construcción

a n o yo a

G Un D He s

.°3 L- "3 n a

Direcciones del análisis de la competencia.

Análisis de la eficacia de la estrategia competitiva en términos del modelo de desarrollo estratégico de una organización constructora

Métodos y modelos de análisis

k £ § v-p-5 io

N ella O He § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Kit de herramientas de análisis de ingeniería

“ Yo o Yo 8. & _ y © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ un yo £ ha o

Algoritmo de análisis

Estrategia competitiva adoptada de la organización;

Resultados del ajuste;

Recursos y fuentes;

Tomando decisiones

Indicadores

estratégico

a "oh oh oh y

jonomics

seguridad

(activo,

pasivo,

neutral"

seguridad:

activo,

pasivo,

normativo

2 estoy a punto. pero yo

"Yo ha yo o © o yo

Sección 5 | § Él O O Él

Arroz. 4. Aproximación conceptual al análisis competitivo estratégico en la industria de la construcción

PROBLEMAS ECONÓMICOS DE LAS REGIONES Y COMPLEJOS INDUSTRIALES

posibles estrategias alternativas de cada uno de los competidores, su apuesta por un determinado producto o mercado a partir de la recopilación y utilización de balances de derivados de mercado de carácter situacional y de previsión.

El enfoque conceptual del análisis competitivo estratégico se centra en la opción de integrar métodos para analizar el atractivo del mercado, la posición competitiva en el mercado y la estrategia competitiva con las herramientas analíticas presentadas de saldos de derivados, lo que permite predecir la situación de los cambios en la competencia. estrategia basada en los resultados de un análisis estratégico de competidores, para evaluar la efectividad de una estrategia competitiva basada en el cálculo de indicadores de propiedad y la definición de zonas económicas y márgenes de seguridad.

Los procedimientos de cálculo y análisis se basan en el uso de la base de información de un plan de cuentas estructurado estratégico, que actúa como operador inicial y permite crear un sistema de indicadores para evaluar la eficacia de la estrategia competitiva implementada por la organización, que determina el grado de agregación de los indicadores calculados.

Como señala acertadamente el profesor K. Ward, el análisis, que consiste en evaluar la eficacia de la empresa en comparación con los competidores directos y actualmente evidentes, puede resultar demasiado simplista, lo que requiere predecir la situación de aparición de nuevos competidores y la adecuada organización. respuesta a esto basada en herramientas de ingeniería analítica.

El algoritmo del proceso de análisis competitivo estratégico en la industria de la construcción con la evaluación de los resultados de predecir la situación, teniendo en cuenta la aparición de nuevos competidores y los resultados de cambiar la estrategia competitiva en función de los resultados del análisis, es como sigue:

Adopción de una estrategia competitiva para una organización de construcción;

Ajuste de la estrategia en relación con un cambio en la posición competitiva de la organización y las condiciones del mercado;

Resultados del ajuste;

Recursos y fuentes;

Toma de decisiones para optimizar la estrategia competitiva de la organización y fortalecer su posición en el mercado.

La predicción de la situación, teniendo en cuenta los cambios en la estrategia en relación con los competidores y el comportamiento de la organización en el mercado en función de los resultados del análisis, se lleva a cabo en términos del impacto de estos cambios en el valor de la organización constructora. .

Una etapa importante del análisis es la identificación de estrategias alternativas que puedan ser implementadas por los competidores, y la planificación de su respuesta ante tales amenazas potenciales, para lo cual se propone utilizar balances derivados alternativos, situacionales y predictivos.

Los procedimientos de cálculo y análisis implican el uso de registros agregados para la reflexión:

La estrategia competitiva adoptada y el valor de la organización, teniendo en cuenta la estrategia adoptada con los recursos apropiados y sus fuentes, y el cálculo del indicador de activos netos en la evaluación del mercado;

Cambios en la estrategia competitiva como respuesta a una amenaza potencial de los competidores y los resultados de dicho cambio con el balance de recursos y fuentes y la definición de activos netos ajustados en una evaluación de mercado;

Procesos hipotéticos de venta condicionada de activos y satisfacción de pasivos con la obtención de un indicador de pasivos netos en una justa evaluación y análisis del componente de precio en la estrategia competitiva de la organización.

La composición de recursos y fuentes se determina de acuerdo con los agregados económicos del plan de cuentas estructurado estratégico adoptado para el cálculo. Análisis de la eficacia de la estrategia competitiva, que se realiza en términos del modelo de desarrollo estratégico de una organización constructora con la asignación del siguiente sistema de indicadores:

Indicadores de éxito estratégico en forma de indicadores agregados de activos netos en balance y evaluación de mercado e indicadores desagregados de pasivos netos en una evaluación justa;

zonas de seguridad económica;

margen de seguridad.

El estado agregado de la propiedad se analiza teniendo en cuenta la estrategia competitiva adoptada por la organización, teniendo en cuenta su cambio esperado o real, teniendo en cuenta los cambios en los precios.

Con base en los datos obtenidos, se determina la zona de seguridad económica, que caracteriza la efectividad de la estrategia competitiva de la organización de la construcción:

Zona activa: una estrategia competitiva activa que conduce a una afluencia de recursos y fuentes (beneficio);

Zona pasiva: estrategia pasiva con salida de recursos y fuentes (pérdidas);

Zona neutral: estrategia neutral con relativa igualdad de indicadores.

La zona de seguridad económica se puede determinar mediante uno de dos métodos:

Según la base inicial (permanente) por comparación directa de activos netos y pasivos netos con la base potencial;

Por el método de sustituciones en cadena por comparación secuencial de activos netos y pasivos netos según el saldo derivado obtenido.

El margen de seguridad se determina comparando los indicadores de éxito estratégico (activos netos y pasivos netos) con el estándar estratégico - el estándar de la estrategia competitiva, el estándar de recursos, el valor límite (margen activo de seguridad - exceso de recursos sobre la norma establecida; margen pasivo de seguridad - falta de recursos en comparación con la norma; margen normativo de seguridad - cumplimiento relativo de la norma).

El enfoque conceptual del análisis competitivo estratégico en la construcción se implementa en el marco de los siguientes agregados: la estrategia competitiva de una organización de construcción, análisis de competidores existentes y potenciales, instrucciones para analizar competidores, métodos y modelos de análisis, herramientas de ingeniería para análisis, algoritmo de análisis, análisis de la eficacia de una estrategia competitiva desde la perspectiva de una organización de construcción de modelo de desarrollo estratégico, análisis que proporciona la organización y realización de análisis estratégico de competidores basados ​​en la integración de métodos y modelos de análisis y herramientas de ingeniería analítica. Esto le permite evaluar el cambio en el costo de una organización de construcción, teniendo en cuenta la estrategia competitiva desarrollada y adoptada, los resultados de su implementación y cambios, y tomar decisiones tácticas y estratégicas informadas.

Literatura

1. Análisis competitivo estratégico en la economía transitiva de Rusia / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T. S. Selevich. - M.: Finanzas y estadísticas; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Gestión estratégica organización moderna. - M .: LLC "Diario" Gestión de personal ", 2004.

3. Pronóstico económico: libro de texto / Yu.N. Lapygin, V. E. Krylov, A.P. Chernyavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Contabilidad de gestión estratégica / Per. De inglés. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Gestión estratégica de costos / Per. De inglés. - San Petersburgo: Business Macro, 1999.