Estrategias competitivas según M. Porter. ¿Cómo competir en el mercado según Michael Porter? Tipos de estrategias de Michael Porter

Principal La esencia de las estrategias de Michael Porter. es eso para Para que una empresa funcione con éxito, necesita de alguna manera diferenciarse de sus competidores para no aparecer ante los ojos de los consumidores como todo para todos, lo que, como sabemos, no significa nada para nadie. Para hacer frente a esta tarea, la empresa debe elegir la estrategia adecuada, que seguirá posteriormente. Lo más destacado del profesor Porter tres tipos de estrategia:

1. liderazgo en costos,

2. diferenciación

3. centrarse.

3.1. centrándose en la diferenciación

3.2. centrándose en los costos.

Veamos cada estrategia en detalle.

Liderazgo en costos

Esta estrategia es extremadamente simple. Para tener éxito, una empresa debe reducir costos y convertirse en líder en este indicador en su industria. Normalmente, este tipo de estrategia es comprensible para absolutamente todos los empleados de la empresa, especialmente si sus actividades están relacionadas con la producción de algún bien. Pero ser la empresa más eficiente del sector no es tarea fácil. En primer lugar, para ello tendrás que utilizar todos los equipos más modernos e intentar conseguir la máxima automatización del proceso. En consecuencia, una empresa que intenta convertirse en líder en costos necesita personal de la más alta calidad posible, que haga su trabajo más rápido y mejor (mientras gane más).

Para tener costos bajos, la empresa tendrá que atender a muchos segmentos de mercado diferentes. Esto es lógico, ya que cuanto mayor sea la escala de producción, menores serán los costos. Esto, según Michael Porter, es el más aspecto importante esta estrategia.

Para seguir siendo líder en costes todo el tiempo, la empresa tendrá que buscar constantemente nuevas oportunidades para ahorrar dinero mediante la introducción de nuevas técnicas de gestión y los últimos avances técnicos. Además, no se pueden ignorar los principios de diferenciación, ya que existe la posibilidad de que los clientes consideren que la calidad de los productos de la empresa no es digna de ellos. Y por tanto, hay que entender que costes bajos no son sinónimo de productos de baja calidad, y ni siquiera son sinónimo de productos baratos. Con un posicionamiento adecuado, nadie le impedirá vender productos al mismo precio que sus competidores. Y debido a los bajos costos, la empresa podrá obtener mayores ganancias.

La estrategia de liderazgo en costes implica un seguimiento constante de la situación actual. Esta estrategia es muy peligrosa, ya que existe una alta probabilidad de que tarde o temprano aparezcan competidores que puedan reducir aún más sus costes. Todo esto es posible gracias a más marketing de calidad, y por factores tales como: red de distribución, progreso tecnológico, know-how de gestión, factores externos en el país y en el mundo, la entrada al mercado de actores globales más importantes, pérdida de motivación de los empleados, etc.

Una de las principales tentaciones para un líder en costes es ampliar la gama de productos. Pero hay que recurrir a ello después de pensarlo 10 veces, ya que una ampliación de este tipo puede destruir todas las ventajas de costes y arruinar así a la empresa. Otro factor que no se debe perder de vista son los consumidores. Pueden ser el factor que obligue a una empresa a bajar los precios, lo que destruirá toda la ventaja de ser líder en costes.

Diferenciación

La diferenciación solía basarse en el concepto de una propuesta de venta única. Este ya no es el caso. En principio, con un marketing adecuado, el producto de una empresa puede ser típico de la industria, pero en la mente de los consumidores será especial. La diferenciación consiste precisamente en ocupar un lugar único en la mente de los consumidores, utilizando alguna propiedad única del producto.

La diferenciación, sin embargo, puede relacionarse no sólo con el producto o la comercialización en sí, sino también con el sistema de distribución (por ejemplo, las tarjetas de crédito del banco Tinkoff sólo se pueden obtener a través del correo directo), etc. Esta estrategia le permite crear productos que costarán a los consumidores finales mucho más que los productos de la competencia (estamos hablando de artículos de lujo). Pero no te dejes llevar; a la hora de diferenciar, es muy importante vigilar las finanzas todo el tiempo, ya que si se gestiona incorrectamente, puede resultar que la empresa se vaya al fondo.

Entre ejemplos exitosos Como diferenciación, cabe destacar la estrategia de 7Up, que presentó su bebida como “no Cola”. 7Up fue un éxito arrollador que solo habría seguido creciendo si la empresa, por razones que nadie entiende, no hubiera abandonado temporalmente su estrategia de “no cola” y hubiera pasado a “Estados Unidos elige 7Up”. El Volkswagen Escarabajo es uno de mejores ejemplos diferenciación. Este automóvil se introdujo en un momento en que en los Estados Unidos estaban de moda los automóviles grandes, hermosos y, a menudo, caros. El Beetle no encajaba en ninguna de estas definiciones y rápidamente se convirtió en el coche más vendido en Estados Unidos. Es cierto que luego siguió el fracaso. Esto se debió a que Volkswagen decidió convertirse en todo para todos cambiando su estrategia de diferenciación.

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación pueden caer presa de problemas como grandes diferencias de costos con el líder de la industria. Esto puede llevar a una situación en la que la empresa se vuelve irrelevante, a pesar de todo su posicionamiento. Además, existe una alta probabilidad de que los competidores copien el producto de la empresa. De esta forma, todas las ventajas diferenciadoras de la empresa (si está relacionada con el producto) pueden desaparecer. Por último, cabe señalar que una empresa que persigue una estrategia de diferenciación debe vigilar de cerca los costes. La aparición de un automóvil de lujo japonés bajo la marca Lexus fue un gran golpe para las posiciones de gigantes estadounidenses y europeos como Cadillac y Mercedes. Los japoneses también se posicionaron como un coche de lujo, pero debido a sus menores costes, era mucho más barato que los Cadillacs similares.

Enfoque

Una estrategia de enfoque consiste en seleccionar un segmento específico en una industria y dirigirse a él exclusivamente para que ese grupo específico de compradores diferencie a la empresa de sus competidores. Por lo tanto, la tarea de la empresa es resultar atractiva específicamente para este segmento de compradores. Michael Porter divide la estrategia de centrarse en dos partes. El primero es un enfoque en costos. Además, está asociado con centrarse en los costos al trabajar con un segmento de la industria seleccionado por la empresa. Gracias a los costes más bajos, la empresa podrá lograr una gran ventaja competitiva ante su grupo objetivo. La segunda rama de la estrategia es centrarse en la diferenciación. La tarea de la empresa en este caso es presentar su producto de la manera más atractiva posible a un público objetivo específico. En este caso, es importante elegir un público objetivo limitado (no en cantidad), que será significativamente diferente del resto de la audiencia.

Los problemas con esta estrategia son que cuando se trabaja con pequeñas Público objetivo la empresa tendrá costos mayores que una que trabaje para toda la industria. Finalmente, Michael Porter identifica otra amenaza importante: los competidores pueden encontrar un segmento de mercado estrecho en el segmento en el que opera la empresa, complicando así seriamente su vida.

Según Michael Porter, cualquiera de estas estrategias le da a una empresa una ventaja competitiva. Lo peor es que la empresa se retrase a la mitad de la elección de una estrategia. En este caso, irá perdiendo cuota de mercado y sus costes aumentarán, lo que no le permitirá trabajar con grandes compradores. Además, la empresa no podrá captar nichos estrechos y competir con otros productos que la han superado en diferenciación. Al elegir una de las estrategias básicas de Porter, es muy importante comprender lo que la empresa quiere lograr en última instancia. Después de todo, las estrategias de enfoque y diferenciación pueden incluso contribuir a una disminución importante de los ingresos (pero no de las ganancias). Todo esto lleva al hecho de que a la hora de elegir una estrategia para una empresa existente, puede ser necesaria una reorganización completa, lo que inevitablemente conllevará despidos.

El profesor de Harvard Michael Porter presentó sus tres estrategias para fortalecer la competitividad de una empresa en 1980 en su libro Competitive Strategy. Desde entonces, las estrategias de Porter no han perdido nada de su relevancia. Eso sí, muchos emprendedores creen que tienen una apariencia bastante general. Pero espere, Michael Porter es profesor y consultor; su tarea es precisamente recopilar métodos generales y presentarlos al público en general. Y los detalles prácticos son un asunto personal de cada empresario.

Porter describió sus estrategias en un momento en que el concepto de posicionamiento, descrito por Jack Trout y Al Rice, apenas estaba ganando popularidad. La esencia principal de las estrategias de Michael Porter es que para que una empresa funcione con éxito, debe diferenciarse de alguna manera de sus competidores para que los consumidores no la vean como todo para todos, lo que, como sabemos, no significa nada para nadie. Para hacer frente a esta tarea, la empresa debe elegir la estrategia adecuada, que seguirá posteriormente. El profesor Porter identifica tres tipos de estrategia: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Además, este último se divide a su vez en dos: centrarse en la diferenciación y centrarse en los costes. Veamos cada estrategia en detalle.

Liderazgo en costos

Para tener costes bajos, la empresa tendrá que atender a bastantes segmentos de mercado diferentes. Esto es lógico, ya que cuanto mayor sea la escala de producción, menores serán los costos. Éste, según Michael Porter, es el aspecto más importante de esta estrategia.

Para seguir siendo siempre líder en costes, la empresa tendrá que buscar constantemente nuevas oportunidades para ahorrar dinero mediante la introducción de nuevas técnicas de gestión y los últimos avances técnicos. Además, no se pueden ignorar los principios de diferenciación, ya que existe la posibilidad de que los clientes consideren que la calidad de los productos de la empresa no es digna de ellos. Y por tanto, hay que entender que costes bajos no son sinónimo de productos de baja calidad, y ni siquiera son sinónimo de productos baratos. Con un posicionamiento adecuado, nadie le impedirá vender productos al mismo precio que sus competidores. Y debido a los bajos costos, la empresa podrá obtener mayores ganancias.

La estrategia de liderazgo en costes implica un seguimiento constante de la situación actual. Esta estrategia es muy peligrosa, ya que existe una alta probabilidad de que tarde o temprano aparezcan competidores que puedan reducir aún más sus costes. Todo esto es posible tanto gracias a una mejor comercialización como a factores tales como: red de distribución, progreso tecnológico, know-how de gestión, factores externos en el país y en el mundo, la entrada al mercado de grandes actores globales, pérdida de motivación por empleados y etc

Una de las principales tentaciones para un líder en costes es ampliar la gama de productos. Pero vale la pena pensar dos veces antes de recurrir a ella, ya que tal expansión puede destruir todas las ventajas de costos y arruinar así a la empresa. Otro factor que no se debe perder de vista son los consumidores. Pueden ser el factor que obligue a una empresa a bajar los precios, lo que destruirá toda la ventaja de ser líder en costes.

Diferenciación

La diferenciación solía basarse en el concepto de una propuesta de venta única. Este ya no es el caso. En principio, con un marketing adecuado, el producto de una empresa puede ser típico de la industria, pero en la mente de los consumidores será especial. La diferenciación radica precisamente en ocupar un lugar único en la mente de los consumidores, utilizando alguna propiedad única del producto.

Sin embargo, la diferenciación puede relacionarse no sólo con el producto o el marketing en sí, sino también con el sistema de distribución (por ejemplo, las tarjetas de crédito del banco Tinkoff sólo se pueden obtener a través del correo directo), etc. Esta estrategia le permite crear productos que costarán a los consumidores finales mucho más que los productos de la competencia. (estamos hablando de artículos de lujo) Pero no te dejes llevar a la hora de diferenciar, es muy importante vigilar las finanzas todo el tiempo, ya que si se gestiona mal, puede resultar que la empresa se vaya al fondo.

Entre los ejemplos exitosos de diferenciación, cabe destacar la estrategia de la empresa 7Up, que presentó su bebida como “no Cola”. 7Up fue un éxito arrollador que habría seguido creciendo si la empresa, por razones que nadie entiende, no hubiera abandonado temporalmente su estrategia de “no cola” y hubiera pasado a “Estados Unidos elige 7Up”. El Volkswagen Beetle es uno de los mejores ejemplos de diferenciación. Este automóvil se introdujo en un momento en que en los Estados Unidos estaban de moda los automóviles grandes, hermosos y, a menudo, caros. El Beetle no encajaba en ninguna de estas definiciones y rápidamente se convirtió en el coche más vendido en Estados Unidos. Es cierto que luego siguió el fracaso. Esto se debió a que Volkswagen decidió convertirse en todo para todos cambiando su estrategia de diferenciación.

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación pueden ser víctimas de problemas como grandes diferencias de costos con el líder de la industria. Esto puede llevar a una situación en la que la empresa se vuelve irrelevante, a pesar de todo su posicionamiento. Además, existe una alta probabilidad de que los competidores copien el producto de la empresa. De esta forma, todas las ventajas diferenciadoras de la empresa (si está relacionada con el producto) pueden desaparecer. Finalmente, vale la pena señalar que una empresa que persigue una estrategia de diferenciación debe controlar cuidadosamente los costos. La aparición de un automóvil de lujo japonés bajo la marca Lexus fue un gran golpe para las posiciones de gigantes estadounidenses y europeos como Cadillac y Mercedes. Los japoneses también se posicionaron como un coche de lujo, pero debido a sus menores costes, era mucho más barato que los Cadillacs similares.

Enfoque

Una estrategia de enfoque consiste en elegir un segmento específico en una industria y dirigirse a él exclusivamente para que ese grupo específico de compradores diferencie a la empresa de sus competidores. En consecuencia, la tarea de la empresa es resultar atractiva específicamente para este segmento de compradores. Michael Porter divide la estrategia de centrarse en dos partes. El primero es un enfoque en costos. Además, está asociado con centrarse en los costos al trabajar con un segmento de la industria seleccionado por la empresa. Gracias a los costes más bajos, la empresa podrá lograr una gran ventaja competitiva ante su grupo objetivo. La segunda rama de la estrategia es centrarse en la diferenciación. La tarea de la empresa en este caso es presentar su producto de la manera más atractiva posible a un público objetivo específico. En este caso, es importante elegir un público objetivo limitado (no en cantidad), que será significativamente diferente del resto de la audiencia.

Los problemas de esta estrategia son que cuando se trabaja con un público objetivo pequeño, una empresa tendrá costos más altos que una que trabaja para toda la industria. Finalmente, Michael Porter destaca otra amenaza importante: los competidores pueden encontrar un segmento de mercado estrecho en el segmento en el que opera la empresa, lo que complicaría seriamente su vida.

Las estrategias básicas de Michael Porter son clásicos de la gestión y han servido de base para muchas estrategias actuales. Espero que este artículo también haya sido útil para ti.

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¿Qué es la estrategia? Michael Porter

Una serie: Harvard Business Review: 10 artículos principales

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por litros empresa.

Gerente de proyecto M. Shalunova

corrector N. Vitko

Diseño de computadora K. Svischev

Diseño de portada Yu.

Publicado mediante acuerdo con Harvard Business Review Press (EE. UU.) a través de la Agencia Alexander Korzhenevski (Rusia)

Reservados todos los derechos. La obra está destinada exclusivamente a uso privado. Ninguna parte de la copia electrónica de este libro puede reproducirse de ninguna forma ni por ningún medio, incluida la publicación en Internet o redes corporativas, para uso público o colectivo sin el permiso por escrito del propietario de los derechos de autor. Por violación de los derechos de autor, la ley prevé el pago de una indemnización al titular de los derechos de autor por un monto de hasta 5 millones de rublos (artículo 49 del Código de Infracciones Administrativas), así como responsabilidad penal en forma de prisión de hasta 6 años (artículo 146 del Código Penal de la Federación de Rusia).

¿Qué es la estrategia?

Michael Porter

I. La eficiencia operativa no es una estrategia

Desde hace casi veinte años, los directivos han estado aprendiendo a jugar con nuevas reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios en la situación competitiva y del mercado. Deben evaluar constantemente su desempeño para lograr un mejor desempeño. Deben subcontratar agresivamente para mejorar la eficiencia. Y deben proteger cuidadosamente sus principales características competitivas y áreas de especialización para mantenerse por delante de la competencia.

El posicionamiento, que alguna vez fue el corazón de la estrategia, ahora se rechaza como un concepto demasiado estático para los mercados dinámicos y las tecnologías en constante cambio de hoy. El nuevo dogma es que los competidores pueden copiar rápidamente su posición en el mercado y que cualquier ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.

Sin embargo, estas nuevas creencias son sólo verdades a medias y peligrosas, porque hacen que cada vez más empresas avancen por el camino de la competencia mutuamente destructiva. Sí, algunas barreras a la competencia están cayendo debido a la flexibilización de las regulaciones legales y la globalización de los mercados. Sí, las empresas que canalizan correctamente su energía se vuelven más eficientes y ágiles. Sin embargo, en muchas industrias, la llamada hipercompetencia no es un resultado inevitable de un cambio de paradigma, sino una llaga cada vez más supurante.

El núcleo del problema es la incapacidad de distinguir el desempeño operativo de la estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha dado lugar a una enorme cantidad de herramientas y técnicas de gestión: control de calidad total, evaluación comparativa, competencia basada en el tiempo, subcontratación, asociaciones, reingeniería, gestión del cambio. Estos enfoques a menudo producen mejoras operativas significativas, pero muchas empresas no logran convertir estas ganancias en mejoras sostenibles en las ganancias. Y gradualmente, casi imperceptiblemente, las herramientas de gestión reemplazan a la estrategia. Al intentar avanzar en todos los frentes, los directivos están alejando cada vez más a sus empresas de posiciones competitivas viables.

Eficiencia operativa: necesaria, pero no suficiente

Tanto la eficiencia operativa como la estrategia son requisitos previos trabajo exitoso, que, en general, es el objetivo principal de cualquier empresa. Pero actúan de manera completamente diferente.

Una empresa puede superar a sus competidores sólo cuando tiene alguna característica diferenciadora ventajosa que puede mantener. Puede proporcionar mayor valor al cliente, crear valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es la aritmética del mayor beneficio: un mayor valor para el cliente permite a la empresa cobrar precios unitarios promedio más altos; una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos.

La idea en resumen

Las múltiples actividades que conforman el desarrollo, producción, venta y entrega de un producto o servicio son los pilares de la ventaja competitiva. Eficiencia operacional- Se trata de un mejor desempeño (más barato, más rápido y con menos defectos) de este tipo de actividades en comparación con la competencia. Las empresas pueden obtener enormes beneficios de la eficiencia operativa, como lo demostraron en las décadas de 1970 y 1980 las empresas japonesas que utilizaron técnicas como el control total de calidad y la mejora continua. Sin embargo, desde una perspectiva competitiva, el principal problema de la eficiencia operativa es que las prácticas más exitosas son fáciles de copiar. Cuando todos los actores de una industria en particular comienzan a utilizarlos, se produce la expansión. límites de productividad– el valor máximo que una empresa puede crear por un costo determinado utilizando la mejor tecnología, habilidades y técnicas de gestión posibles, lo que resulta en menores costos y mayor valor. Esta competencia produce mejoras absolutas en la eficiencia operativa, pero nadie obtiene una ventaja comparativa. Y cuantas más empresas se involucran en la evaluación comparativa, más convergencia competitiva logran, es decir, menos se diferencian las empresas entre sí.

Posicionamiento estratégico se esfuerza por lograr una ventaja competitiva sostenible manteniendo las características distintivas ventajosas de la empresa. Esto implica realizar actividades diferentes a las de los competidores, o realizar las mismas actividades de diferentes maneras.

En última instancia, las diferencias en costos o precios entre empresas dependen de las muchas actividades necesarias para desarrollar, producir, vender y entregar sus productos o servicios, como la adquisición de clientes, el ensamblaje del producto final, la capacitación de los empleados, etc. Los costos son el resultado de una actividad. y se pueden lograr ventajas de costos sobre los competidores realizando ciertas actividades de manera más eficiente que ellos. Además, las diferencias entre empresas surgen tanto de la elección de actividades como de cómo se llevan a cabo estas actividades. Por tanto, las actividades son los principales pilares de la ventaja competitiva. La ventaja o desventaja general de una empresa depende de todas las actividades que realiza, no sólo de algunas de ellas.

Idea en la práctica

El posicionamiento estratégico se basa en tres principios fundamentales.

1. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa a través de un conjunto de actividades diferentes a las de los competidores. Una posición estratégica puede ser determinada por tres diferentes fuentes:

satisfacer las pocas necesidades de un gran grupo de consumidores (Jiffy Lube produce únicamente lubricantes para automóviles);

satisfacer las amplias necesidades de un pequeño grupo de consumidores (los servicios de Bessemer Trust están dirigidos exclusivamente a clientes muy ricos);

satisfacer las amplias necesidades de un gran grupo de consumidores en un segmento de mercado estrecho (Carmike Cinema opera solo en ciudades con una población de menos de 200.000 personas).

2. La estrategia requiere hacer concesiones en la competencia: elegir qué no hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles entre sí, es decir, las ventajas en un área sólo pueden lograrse a expensas de otra. Por ejemplo, el jabón Neutrogena no se posiciona principalmente como un limpiador, sino como un producto médico. La empresa dice no a la venta mediante el uso de aromas, rechazando grandes volúmenes y sacrificando la eficiencia productiva. Por el contrario, la decisión de Maytag de ampliar su línea de productos y agregar otras marcas demuestra su incapacidad para hacer un compromiso difícil: aumentar las ganancias a expensas de los márgenes de ventas.

3. La estrategia requiere lograr “coherencia” entre las actividades de la empresa. La alineación ocurre cuando las actividades de una empresa interactúan y se refuerzan entre sí. Por ejemplo, en Vanguard Group, todas las actividades están subordinadas a una estrategia de minimización de costos; los fondos se distribuyen directamente a los consumidores y la rotación de la cartera se mantiene al mínimo. La alineación contribuye tanto a la ventaja competitiva como a la sostenibilidad de una empresa: cuando diferentes tipos Las actividades se refuerzan mutuamente y los competidores no pueden copiarlas fácilmente. El intento de Continental Lite de imitar sólo algunas de las actividades (en lugar de todo el sistema interconectado) de Southwest Airlines tuvo resultados desastrosos.

Los empleados de la empresa deben aprender a profundizar las posiciones estratégicas, no ampliarlas ni sacrificarlas. Aprenda a fortalecer la singularidad de la empresa, logrando al mismo tiempo la máxima coherencia en sus actividades. Decidir a qué grupos de clientes y sus necesidades dirigirse requiere disciplina, la capacidad de establecer límites claros y una comunicación directa y abierta. Sin duda, la estrategia está indisolublemente ligada al liderazgo.

La eficiencia operativa (OE) es el desempeño de ciertas actividades mejor que los competidores. La productividad es sólo uno de sus componentes. MA puede referirse a cualquier número de actividades que permitan a una empresa hacer un mejor uso de los recursos invertidos, como reducir los defectos de los productos o desarrollar nuevos productos más rápido. Por el contrario, el posicionamiento estratégico consiste en hacer algo diferente que la competencia o hacer lo mismo de diferentes maneras.

Cada empresa tiene su propia eficiencia operativa. Algunos pueden sacar más provecho de su inversión que otros porque no desperdician esfuerzos, utilizan tecnología más avanzada, motivan mejor a los trabajadores o comprenden mejor cómo se gestionan determinadas actividades. Estas diferencias en eficiencia operativa son una fuente importante de diferencias en rentabilidad entre competidores porque afectan directamente el nivel relativo de costos.

Las diferencias en eficiencia operativa formaron la base de la ofensiva japonesa contra las empresas occidentales en los años 1980. Los japoneses estaban tan por delante de sus competidores en eficiencia operativa que podían ofrecer menores costos y mayor calidad al mismo tiempo. Vale la pena examinar esto con más detalle, porque es la base de gran parte del debate moderno sobre la competencia. Imagine una frontera de productividad que abarque todas las mejores prácticas que existen en un momento determinado. Puede considerarse como el valor máximo que una empresa que ofrece un producto o servicio puede crear por un costo determinado, utilizando la mejor tecnología disponible, las mejores habilidades de los empleados, las mejores prácticas de gestión y los insumos adquiridos. El concepto de frontera de productividad se puede aplicar a actividades específicas; a grupos de actividades relacionadas, como el procesamiento de pedidos y la producción, y a todas las actividades de la empresa en su conjunto. Al aumentar su eficiencia operativa, la empresa se acerca a la frontera de la productividad. Esto puede requerir inversión de capital, contratación de nuevos empleados o simplemente nuevos métodos de gestión.

Eficiencia operativa y posicionamiento estratégico

La frontera de la productividad se expande constantemente a medida que surgen nuevas tecnologías, evolucionan los enfoques de gestión y se encuentran disponibles nuevos recursos. Por ejemplo, las computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y programas como Lotus Notes han redefinido la frontera de la productividad para las ventas y han creado grandes oportunidades para vincular las ventas con actividades como el procesamiento de pedidos y el servicio posventa. De la misma manera, Inclinarse, que incluye toda una “familia” de actividades, ha mejorado significativamente la productividad y el uso de recursos.

Durante al menos los últimos diez años, los gerentes se han centrado en mejorar la eficiencia operativa. Utilizando técnicas como TQM (gestión de calidad total), competencia basada en el tiempo y evaluación comparativa, intentaron cambiar la forma en que se hacían las cosas para eliminar ineficiencias, aumentar la satisfacción del cliente y garantizar la más alta calidad del trabajo. Con la esperanza de seguir el ritmo de los cambios en la frontera de la productividad, los gerentes utilizaron activamente procesos de mejora continua, empoderamiento, gestión del cambio y los principios de la llamada organización de aprendizaje. La popularidad de la subcontratación y las corporaciones virtuales refleja una creciente comprensión del hecho de que es muy difícil llevar a cabo todas las actividades de manera tan productiva como lo hacen los especialistas.

Al acercarse a la frontera, muchas empresas logran mejorar en diferentes áreas de actividad al mismo tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la práctica japonesa de cambios rápidos en los años 1980 pudieron simultáneamente reducir costos y aumentar la diferenciación de sus competidores. Lo que alguna vez se percibió como una verdadera compensación forzada (entre tasas de defectos y costos, por ejemplo) resultó ser una ilusión creada por un desempeño operativo deficiente. Los directivos han aprendido a rechazar esos falsos compromisos.

La mejora continua de la eficiencia operativa es necesaria para lograr la máxima rentabilidad. Sin embargo, esto por sí solo no suele ser suficiente. Pocas empresas pueden mantener el éxito a largo plazo basándose únicamente en la eficiencia operativa, y mantenerse por delante de la competencia es cada vez más difícil. La razón más obvia de esto es la rápida difusión de los métodos más efectivos. Los competidores pueden adoptar rápidamente enfoques de gestión, nuevas tecnologías, mejoras en la fabricación y las formas más exitosas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más generales (aquellas que pueden aplicarse a una variedad de situaciones y circunstancias) proliferan más rápido que otras. La proliferación de métodos de OE se ve reforzada por el trabajo de varios consultores.

La competencia de los equipos originales empuja la frontera de la productividad, elevando efectivamente el listón para todos. Pero si bien esa competencia produce mejoras absolutas en la eficiencia operativa, nadie obtiene una ventaja comparativa. Tomemos, por ejemplo, la industria gráfica estadounidense de más de cinco mil millones de dólares. Los principales actores (R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press) están, por así decirlo, codo a codo, atienden a todos los segmentos de consumidores, ofrecen conjuntos de tecnologías similares, invierten mucho en los mismos equipos nuevos, aceleran prensas de trabajo y reducción del número de empleados en las empresas individuales. Pero los beneficios obtenidos no aportan beneficios significativos. Incluso el rendimiento sobre las ventas del líder de la industria Donnelley, consistentemente superior al 7 por ciento en la década de 1980, cayó a menos del 4,6 por ciento en 1995. Estos patrones están surgiendo en cada vez más industrias. Incluso los japoneses, los pioneros de la nueva etapa de competencia, sufren de ganancias persistentemente bajas. (Consulte el recuadro “Las empresas japonesas normalmente no tienen una estrategia”).

La segunda razón por la que mejorar la eficiencia operativa por sí sola no es suficiente es que la convergencia competitiva es más sutil e insidiosa. Cuanto más realizan evaluaciones comparativas las empresas, más similares se vuelven entre sí. Cuantas más actividades subcontratan los competidores, a menudo a los mismos socios, más similares se vuelven esas actividades. A medida que los competidores copian entre sí las mejoras de calidad, tiempos de ciclo o asociaciones, las estrategias se vuelven cada vez más cercanas y la competencia se convierte en una serie de carreras a lo largo de pistas idénticas en las que nadie puede ganar. La competencia basada únicamente en la eficiencia operativa es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste, que sólo pueden abordarse limitando la competencia.

Las empresas japonesas no suelen tener una estrategia

Japón hizo una revolución en los años 1970 y 1980 en el área de eficiencia operativa, enfoques pioneros como el control total de la calidad y la mejora continua. Como resultado, los fabricantes japoneses han disfrutado de importantes beneficios en términos de reducción de costos y mejora de la calidad durante muchos años.

Sin embargo, las empresas japonesas rara vez han desarrollado posiciones estratégicas específicas del tipo que analizamos en este artículo. Aquellos que sí lo hicieron, como Sony, Canon y Sega, fueron la excepción y no la regla. La mayoría de las empresas japonesas imitaron y copiaron las actividades de las demás. Todos los competidores ofrecían a los consumidores casi todas las variaciones posibles de bienes, características y servicios; utilizaron todos los canales y copiaron los planos de fábrica de los demás.

Ahora el peligro de una competencia al estilo japonés se hace cada vez más evidente. En la década de 1980, cuando los competidores operaban lejos de la frontera de la productividad, parecía posible ganar en costos y calidad indefinidamente. Todas las empresas japonesas podrían crecer permaneciendo en la economía nacional en desarrollo y penetrando en los mercados extranjeros. Parecía que nada podría detenerlos. Pero a medida que la brecha de eficiencia operativa se redujo, las empresas japonesas comenzaron a caer en una trampa que ellas mismas habían creado. Para evitar batallas mutuamente destructivas que amenazaran su productividad, las empresas japonesas necesitaban aprender estrategia.

Para ello, tuvieron que superar duras barreras culturales. Japón es conocido por centrarse en el consenso y las empresas siempre han buscado suavizar las diferencias entre las personas en lugar de resaltarlas. La estrategia requiere decisiones difíciles. Además, los japoneses tienen una tradición profundamente arraigada en la prestación de servicios, tras la cual están dispuestos a hacer todo lo posible para satisfacer cualquier deseo expresado por los consumidores. Las empresas que entran en el ámbito competitivo con este enfoque terminan perdiendo sus posiciones únicas al convertirse en todo para todos.

Esta discusión sobre las características de las empresas japonesas se basa en una investigación realizada por el autor con Hirotaka Takeshi, con la asistencia de Mariko Sakakibara.

La última ola de consolidación a través de fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia de las OE. Bajo intensa presión y sin una visión estratégica, una empresa tras otra no encuentra nada mejor que comprar competidores. Aquellos que se mantienen a flote a menudo simplemente aguantan más que otros, pero no tienen ninguna ventaja real.

Después de diez años de impresionantes mejoras en la eficiencia operativa, muchas empresas se enfrentan a una caída de sus beneficios. La mejora continua está arraigada en la mente de los directivos. Pero sus herramientas, sin saberlo, conducen a las empresas hacia la imitación y la homogeneidad.

Los gerentes gradualmente permitieron que la eficiencia operativa ocupara el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estancados o en descenso y presiones de costos que socavan la capacidad de las empresas para realizar inversiones a largo plazo.

II. La estrategia se basa en actividades únicas.

La estrategia competitiva se basa en las diferencias. Esto significa seleccionar deliberadamente diferentes actividades de los competidores que crean y comparten una combinación única de valor. Por ejemplo, Southwest Airlines Company ofrece vuelos de bajo costo y de corta distancia entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios. ciudades importantes. Southwest evita los principales aeropuertos y no vuela largas distancias. Entre sus clientes se incluyen viajeros de negocios, familias y estudiantes. Los vuelos frecuentes y las tarifas bajas de la compañía atraen a consumidores preocupados por los precios que de otro modo se verían obligados a viajar en autobús o en automóvil, así como a viajeros preocupados por la comodidad que eligen aerolíneas de servicio completo en otras rutas.

La mayoría de directivos, cuando hablan de posicionamiento estratégico, lo definen desde el punto de vista de los clientes. Por ejemplo: "Southwest Airlines presta servicios a viajeros que valoran el precio y la comodidad". Sin embargo, la esencia de la estrategia son los tipos de actividades: la elección de diferentes formas de llevarlas a cabo o la elección de diferentes tipos de actividades en comparación con los competidores. De lo contrario, la estrategia no sería más que un eslogan de marketing, incapaz de resistir a la competencia.

Las aerolíneas de servicio completo están diseñadas para llevar pasajeros desde prácticamente cualquier punto A a cualquier punto B. Para poder volar a una gran cantidad de destinos y realizar vuelos de conexión, utilizan un sistema "hub and radios" con centros en los principales aeropuertos. Para atraer a pasajeros que buscan el máximo confort, ofrecen vuelos en primera clase o clase ejecutiva. Para comodidad de los pasajeros que vuelan con transbordos, coordinan los horarios de vuelos y realizan traslados de equipaje. Dado que muchas personas tienen que viajar durante largas horas, las empresas de servicio completo ofrecen comidas a sus clientes.

Southwest abandonó todas estas actividades en favor de servicios baratos y convenientes en ciertos tipos de rutas. Con un servicio de puerta rápida (tan rápido como quince minutos), los aviones de Southwest pasan más horas en el aire que sus competidores y, al mismo tiempo, logran frecuencias de vuelo más altas con menos aviones. Southwest no proporciona comidas, asientos, control de equipaje compartido ni servicios premium. La venta automatizada de billetes directamente en la puerta de embarque ofrece a los pasajeros la oportunidad de evitar contactar con los agentes de transporte y no pagar comisiones adicionales. Una flota estandarizada compuesta exclusivamente por Boeing 737 mejora la eficiencia del mantenimiento.

Southwest ha logrado una posición estratégica única y valiosa basada en un conjunto distintivo de actividades. En las rutas servidas por Southwest, las aerolíneas de servicio completo nunca podrán ofrecer la misma experiencia de viaje ni los mismos precios bajos.

Búsqueda de nuevos puestos: la ventaja del emprendedor

Se puede imaginar la competencia estratégica. como un proceso de búsqueda de nuevos bienes y servicios que puedan obligar a los consumidores existentes a abandonar los habituales o atraer nuevos consumidores al mercado. Por ejemplo, los supermercados gigantes que se especializan en una categoría de productos y ofrecen una gran selección en esa categoría están quitando participación de mercado a los grandes almacenes que ofrecen una selección limitada de productos en una variedad de categorías. Los catálogos de pedidos por correo atraen a consumidores que anhelan comodidad. Esencialmente, los actores antiguos y nuevos enfrentan el mismo problema de encontrar nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, la ventaja suele favorecer a los recién llegados emprendedores.

Las posiciones estratégicas a menudo no son obvias y requieren creatividad e inspiración para descubrirlas. Los recién llegados a menudo descubren posiciones únicas que, de hecho, siempre estuvieron disponibles, pero los competidores establecidos desde hace mucho tiempo simplemente no les prestaron atención. Por ejemplo, IKEA descubrió un grupo de consumidores que otros minoristas habían ignorado o desatendido. El éxito de la división de ventas de vehículos usados de Circuit City Stores, CarMax, se basa en una nueva forma de hacer negocios (reacondicionamiento de vehículos, garantía de productos, ventas a precio fijo, financiación al consumo in situ) que, de hecho, siempre había sido abiertos a las empresas existentes, pero no fueron utilizados por ellas.

Los recién llegados pueden tener éxito asumiendo una posición que alguna vez ocupó un competidor pero que se perdió tras años de imitación y compromiso. Y los recién llegados de otras industrias pueden crear nuevos puestos basados en actividades específicas tomadas de esas industrias. CarMax se basó en gran medida en la experiencia de Circuit City en gestión de inventarios, préstamos y otras actividades relacionadas con la venta minorista de productos electrónicos de consumo.

Sin embargo, la mayoría de las veces se abren nuevos puestos debido a cambios. Surgen nuevos grupos de consumidores u oportunidades de compra, el desarrollo de la sociedad crea nuevas necesidades, surgen nuevos canales de distribución, nuevas tecnologías, nuevos equipos o sistemas de información. Cuando ocurren tales cambios, es más fácil para los recién llegados que no están limitados por la larga historia de la industria ver el potencial de nuevas formas de competir. A diferencia de los jugadores veteranos, los recién llegados tienen más flexibilidad ya que no tienen que comprometerse con sus actividades actuales.

IKEA, mundial detallista Furniture, con sede en Suecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico. El segmento de consumidores objetivo de IKEA son los compradores jóvenes que desean crear un ambiente elegante por poco dinero. Este concepto de marketing se convierte en un posicionamiento estratégico debido al conjunto específico de actividades a través de las cuales opera. Al igual que Southwest, IKEA decidió operar de manera diferente a sus competidores.

Tomemos una tienda de muebles normal y corriente. Las salas de exposición exhiben muestras de los productos vendidos. Puede haber 25 sofás en un departamento; en otro hay cinco mesas de comedor. Pero estos artículos representan sólo una pequeña parte de lo que se ofrece a los clientes. Docenas de álbumes de muestras de telas, exhibidores de piezas de madera o estilos de diseño alternativos ofrecen a los consumidores miles de opciones entre las que elegir. Los asistentes de ventas acompañan a los clientes por la tienda, respondiendo preguntas y ayudando a navegar por este laberinto. Una vez que el cliente hace una selección, el pedido se envía a un fabricante externo y, con suerte, el cliente recibirá sus muebles en un plazo de seis a ocho semanas. Esta cadena de valor maximiza la personalización y la calidad del servicio, pero tiene un precio elevado.

IKEA, por otro lado, se dirige a clientes que están dispuestos a sacrificar el servicio por un precio bajo. En lugar de que los vendedores acompañen a los clientes por la tienda, IKEA utiliza un modelo de autoservicio basado en exhibiciones informativas de modelos en la propia tienda. En lugar de depender únicamente de terceros fabricantes, IKEA desarrolla sus propios muebles modulares, fáciles de montar y de bajo coste que se adaptan al posicionamiento de la empresa. En sus enormes tiendas, IKEA muestra todos sus productos en un ambiente "hogareño", de modo que los clientes no necesitan un diseñador para imaginar cómo encajan los artículos. Al lado de las salas de exposición hay un almacén donde se colocan en estanterías los productos en cajas. Los compradores deben encargarse de la selección y el transporte del artículo, e IKEA puede incluso venderle o alquilarle un baúl de automóvil que podrá devolver en su próxima visita.

Aunque la mayoría de los precios bajos de IKEA son de autoservicio, la empresa ofrece algunos Servicios adicionales, que los competidores no tienen. Uno de ellos es un parque infantil en la tienda, donde podrás dejar a tu hijo bajo supervisión mientras compras. Otro rasgo distintivo son las largas jornadas laborales. Estas ofertas satisfacen de manera única las necesidades de los consumidores de IKEA: personas jóvenes de bajos ingresos que pueden tener hijos pero generalmente no tienen niñeras y quienes, aunque se ganan la vida durante el día, deben comprar en horarios extraños.

Origen de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas pueden surgir de tres fuentes diferentes, que, sin embargo, no son mutuamente excluyentes y a menudo se superponen. En primer lugar, el posicionamiento puede basarse en la producción de un conjunto limitado de bienes o servicios ampliamente relevantes para la industria en la que opera la empresa. A esto lo llamo posicionamiento basado en opciones porque se basa en la elección de opciones de productos o servicios más que en el segmento de clientes. Este posicionamiento tiene sentido económico cuando una empresa puede producir mejores productos que sus competidores utilizando un conjunto específico de actividades.

Por ejemplo, Jiffy Lube International se especializa en la producción de aceites para automóviles y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación de automóviles. Su cadena de valor proporciona un servicio más rápido a un coste menor que los talleres que ofrecen una gama más amplia de servicios. Esta combinación es tan atractiva que muchos clientes optan por realizar sus cambios de aceite en Jiffy Lube y recurrir a la competencia en busca de otros servicios.

Vanguard Group, líder entre los fondos mutuos, es otro ejemplo de posicionamiento basado en opciones. Vanguard opera una variedad de fondos de inversión en acciones, bonos y mercado monetario que brindan un rendimiento confiable y costos extremadamente bajos. El enfoque de inversión de la empresa se basa en el hecho de que no promete rentabilidades excepcionales en ningún año concreto, sino que garantiza una rentabilidad media estable durante muchos años. Vanguard, por ejemplo, es famosa por sus fondos indexados. La empresa no juega con los tipos de interés y evita los grupos estrechos papeles valiosos. Los administradores de fondos mantienen bajo el volumen de operaciones para mantener bajos los costos; Además, la empresa no alienta a los clientes a realizar compras y ventas rápidas, ya que esto genera costos más altos y puede obligar al gerente a realizar transacciones para atraer nuevo capital y generar efectivo para realizar los pagos. Vanguard también adopta un enfoque de bajo costo para la gestión de la distribución de fondos, el servicio al cliente y el marketing. Muchos inversores incluyen uno o más fondos Vanguard en sus carteras mientras compran fondos especializados o administrados agresivamente de la competencia.

Conexión con estrategias básicas

En el libro "Estrategia competitiva" Propuse el concepto de estrategias centrales (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) para representar posiciones estratégicas alternativas en una industria. El concepto de estrategias estándar todavía se puede utilizar hoy para caracterizar posiciones estratégicas al nivel más simple y general. Por lo tanto, Vanguard sigue una estrategia de liderazgo en costos, IKEA, con su grupo de consumidores de nicho, ejemplifica el enfoque en costos y Neutrogena es un diferenciador enfocado. Las diferentes bases para el posicionamiento (opciones, necesidades y disponibilidad) llevan la comprensión de las estrategias básicas a un nivel más específico. Por ejemplo, tanto IKEA como Southwest se centran en el costo, pero el enfoque de IKEA se basa en las necesidades de un grupo específico, mientras que Southwest ofrece una opción de servicio única.

El principio de estrategias básicas implica la necesidad de elegir para evitar la trampa de las contradicciones internas entre diferentes estrategias. Estas contradicciones se explican por las compensaciones entre actividades inherentes a posiciones incompatibles. Un ejemplo es Continental Lite, que intentó competir en dos frentes a la vez y fracasó.

Las personas que recurren a Vanguard o Jiffy Lube se sienten atraídas por la cadena de valor competitiva para un tipo específico de servicio. El posicionamiento basado en opciones puede dirigirse a una amplia gama de consumidores, pero normalmente sólo aborda una parte de sus necesidades.

La segunda fuente de posicionamiento es satisfacer todas o casi todas las necesidades de un determinado grupo de consumidores. A esto lo llamo posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca a la comprensión tradicional de dirigirse a un segmento de consumidores. Este posicionamiento se da cuando existen grupos con diferentes necesidades y capacidad de satisfacer esas necesidades. mejor que los competidores a través de un conjunto único de actividades. Algunos grupos de consumidores son más sensibles a los precios de bienes y servicios que otros, lo que requiere diferentes caracteristicas productos y requieren diferentes niveles de información, soporte y servicio. Los clientes de IKEA son un buen ejemplo de este grupo. IKEA se esfuerza por satisfacer todas las necesidades de su consumidor objetivo, y no sólo una parte de ellas.

Otra posible opción para el posicionamiento basado en necesidades es cuando el mismo consumidor puede tener diferentes necesidades en diferentes ocasiones o para diferentes tipos de transacciones. Por ejemplo, una misma persona puede requerir servicios diferentes cuando viaja por negocios que cuando viaja con la familia por placer. Un comprador de latas (un fabricante de bebidas, por ejemplo) probablemente presentará diferentes requisitos a su principal proveedor y al segundo en importancia.

La mayoría de los gerentes ven intuitivamente su negocio en términos de las necesidades del cliente que buscan satisfacer. Pero el elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades está lejos de ser intuitivo y a menudo se pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no crean por sí mismas una posición exitosa a menos que exista el mejor conjunto actividades que también se diferencian de otras. Sin esto, cualquier competidor puede estar atendiendo las mismas necesidades y no habrá nada único o valioso en el posicionamiento.

En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a familias con al menos 5 millones de dólares en activos invertibles que desean preservar y hacer crecer su capital. Bessemer brinda a sus clientes un servicio personalizado asignando un administrador de cuentas para manejar los asuntos de hasta 14 familias. Por ejemplo, las reuniones no suelen tener lugar en la oficina de la empresa, sino en el rancho o el yate del cliente. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios especializados, que incluyen gestión de inversiones y bienes raíces, supervisión de inversiones en petróleo y gas y contabilidad de transacciones de caballos de carreras y aviones privados. Los préstamos, el negocio principal de muchos bancos privados, rara vez son necesarios para los clientes de Bessemer y representan una proporción muy pequeña de las transacciones y los ingresos de los clientes del banco. A pesar de los impresionantes salarios y el mayor porcentaje de transacciones que reciben los gerentes de cuentas, la diferenciación de Bessemer, dirigida a un determinado grupo de familias, le da a la empresa quizás la mayor alta rentabilidad capital entre competidores.

Por otro lado, Citibank atiende a clientes con activos mínimos de 250.000 dólares que, a diferencia de los clientes de Bessemer, desean un fácil acceso al crédito, desde hipotecas gigantes hasta financiación de transacciones. Los administradores de cuentas de Citibank son principalmente especialistas en préstamos. Si el cliente necesita otros servicios, el administrador de cuentas lo remite a otros especialistas del banco, cada uno de los cuales puede ofrecerle determinados paquetes de servicios ya preparados. El sistema de Citibank no está tan personalizado como el de Bessemer, lo que permite que un administrador atienda a 125 clientes. Las reuniones en la oficina, que se celebran cada seis meses, se ofrecen sólo a los clientes más importantes. Bessemer y Citibank organizan sus negocios para satisfacer las necesidades de diferentes grupos de clientes de banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos en beneficio de la empresa.

La tercera fuente de posicionamiento es la segmentación de los consumidores en función de las diferencias en el acceso a ellos. Aunque las necesidades de un segmento pueden ser las mismas que las de otro, la mejor configuración de actividades para atraerlos varía. A este tipo lo llamo posicionamiento basado en el acceso del cliente. El acceso puede depender de factores geográficos, cuantitativos o de cualquier otro tipo que requieran diferentes tipos de actividades para la mayoría. trabajo eficiente con el consumidor.

La segmentación de acceso es menos común que las otras dos bases de posicionamiento y no es tan conocida. Por ejemplo, Carmike Cinema abre sus salas exclusivamente en ciudades con una población de menos de 200.000 personas. ¿Cómo logra una empresa ganar dinero en un mercado que no sólo tiene un tamaño limitado, sino que además no soporta las políticas de precios de las grandes ciudades? Esto ocurre a través de una combinación de actividades que proporciona una estructura de costos eficiente. Las necesidades de los consumidores de Carmike en las ciudades más pequeñas pueden satisfacerse con salas de cine estandarizadas y de bajo costo que no requieren tantas pantallas ni tecnologías de visualización tan complejas como las ciudades más grandes. Propio Sistema de informacion y la organización de gestión de la empresa no requiere personal local, a excepción de un único director de cine. Carmike también se beneficia de compras centralizadas, bajos costos de alquiler y personal (debido a su ubicación), y tiene costos generales corporativos bajos en la industria de solo el 2%, en comparación con un promedio del 5%. Operar en pequeñas áreas residenciales también permite a Carmike adoptar un enfoque personal en la gestión, donde el director del teatro conoce a todos los clientes y garantiza la asistencia a través de contactos personales. Como fuente principal, si no la única, de entretenimiento en su mercado (el principal competidor suele ser el equipo de fútbol de la escuela secundaria), Carmike también tiene la capacidad de ofrecer a los espectadores una selección especial de películas y negociar mejores acuerdos con los distribuidores.

Servir a los consumidores rurales y urbanos es un ejemplo de diferencias en las actividades basadas en diferencias en el acceso. Otros ejemplos son atender a clientes grandes o pequeños, o a clientes que están densamente o escasamente ubicados. En todos estos casos las mejores maneras Los servicios de marketing, procesamiento de pedidos, logística y posventa variarán según los diferentes grupos.

El posicionamiento no se trata sólo de definir su nicho. La posición que surge de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor enfocado como IKEA prospera en grupos de consumidores que están sobreatendidos (y por lo tanto sobrevalorados) o desatendidos por competidores con un enfoque más amplio. Competidores más amplios, como Vanguard o Delta Air Lines, atienden a un amplio espectro de consumidores operando para satisfacer sus necesidades comunes. Al hacerlo, ignoran o abordan sólo parcialmente las necesidades únicas de los grupos individuales.

Cualquiera que sea el criterio (opciones, necesidades, acceso o alguna combinación de cualquiera de ellos), el posicionamiento requiere un conjunto especial de actividades, ya que siempre depende de diferencias por parte del proveedor, es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no tiene por qué estar determinado por diferencias del lado de la demanda o del consumidor. El posicionamiento basado en opciones y acceso no depende en absoluto de las diferencias de los consumidores. Sin embargo, en la práctica, las diferencias en el acceso suelen estar asociadas con diferencias en las necesidades. Por ejemplo, los gustos (es decir, las necesidades) de los consumidores de los pueblos pequeños de Carmike se inclinan más hacia las comedias, los westerns, las películas de acción y las películas familiares. Carmike no muestra películas clasificadas NC-17 (que no son aptas para niños menores de 17 años).

Ahora que hemos definido qué es el posicionamiento, podemos empezar a buscar la respuesta a la pregunta de qué es la estrategia. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que incluye un conjunto específico de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Todo lo que las empresas tendrían que hacer es ser las primeras en encontrarlo y utilizarlo. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que difieran de las de los competidores. Si todas las opciones, necesidades y acceso requirieran el mismo conjunto de actividades, las empresas podrían cambiar fácilmente de una a otra, y el éxito estaría determinado únicamente por la eficiencia operativa.

III. Una posición estratégica sostenible requiere compromisos

Sin embargo, elegir una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Los competidores inevitablemente intentarán copiar una posición exitosa encontrada por alguien de dos maneras.

En primer lugar, un competidor puede cambiar su posición para acercarse al jugador más exitoso. Por ejemplo, J.C. Penny pasó de ser un clon de Sears a ser una empresa más exclusiva y vendedor de moda bienes industria de la luz. El segundo tipo de imitación, mucho más común, es la complementación. Las empresas que eligen este camino complementan las actividades existentes con algunas características que aseguran el éxito de un competidor: nuevas características, servicios o tecnologías.

Existe la opinión de que los competidores pueden copiar cualquier posición en el mercado. Un excelente ejemplo que demuestra lo contrario es la industria aérea. Puede parecer que cualquier operador puede copiar cualquier actividad relacionada con esta área de servicio. Cualquier aerolínea puede comprar los mismos aviones, arrendar las mismas pistas y ofrecer las mismas comidas, métodos de emisión de boletos y servicios de equipaje que otras aerolíneas.

Continental Airlines vio lo bien que le estaba yendo a Southwest y decidió aprender de ello. Si bien mantuvo su posición como aerolínea de servicio completo, Continental también intentó competir con Southwest en algunas rutas locales. La empresa lanzó una nueva empresa, Continental Lite. Eliminó las comidas y el servicio premium de la gama de servicios, aumentó la frecuencia de las salidas, redujo los precios de los billetes y acortó los tiempos de embarque. Dado que Continental siguió siendo una aerolínea de servicio completo en otras rutas, la compañía continuó utilizando agentes de boletos y mantuvo una flota mixta, así como transferencia de equipaje y boletos sentados.

Sin embargo, una posición estratégica no puede ser sostenible sin compromisos con otras posiciones. Estos compromisos son una consecuencia inevitable de actividades incompatibles. En pocas palabras, si algo ha llegado a algún lugar, inevitablemente algo se ha ido de algún lugar. Una aerolínea puede decidir alimentar a los pasajeros (lo que aumentará los costos de los vuelos y el tiempo de respuesta) o puede decidir no hacerlo, pero es imposible hacer ambas cosas manteniendo la eficiencia operativa.

Las compensaciones crean opciones y protegen contra imitadores de todo tipo. Tomemos como ejemplo el jabón Neutrogena. El posicionamiento basado en opciones de Neutrogena Corporation se basa en la producción de jabones sin aditivos "amigables para la piel" que están especialmente formulados para mantener el equilibrio del pH. La estrategia de marketing de Neutrogena para la investigación dermatológica se parece más a la de una empresa farmacéutica que a la de un fabricante de jabón. La empresa hace publicidad en revistas médicas, envía cartas a los médicos, asiste a conferencias médicas y organiza sus propias Investigación científica en el Instituto de Cuidado de la Piel. Para fortalecer su posición, Neutrogena inicialmente centró su distribución de productos en farmacias y evitó promociones. La empresa utiliza un proceso más lento y caro para producir su jabón especial. Al adoptar esta posición, Neutrogena dijo no a las fragancias y suavizantes, que resultan atractivos para muchos compradores de jabón. Sacrificó grandes volúmenes de ventas que habrían sido posibles mediante la distribución y las promociones en los supermercados. Para preservar las propiedades especiales de su jabón, la empresa abandonó la producción eficiente. La posición única de Neutrogena requirió una serie de compromisos similares, pero protegió a la empresa de imitadores.

Hay tres razones para los compromisos. El primero es el riesgo de dañar su imagen o reputación. Una empresa conocida por ofrecer cierto tipo de valor puede perder algo de credibilidad y confundir a los consumidores (o incluso dañar gravemente su reputación) si de repente ofrece valores diferentes o intenta ofrecer cosas incompatibles al mismo tiempo. Por ejemplo, el fabricante del jabón Ivory, que se comercializa como un producto cotidiano sencillo y económico, enfrentaría serios problemas si intentara cambiar su imagen y emular la distintiva reputación "médica" de Neutrogena. Los intentos de crear una nueva imagen suelen costar a las empresas decenas o incluso cientos de millones de dólares, lo que crea una importante barrera a la imitación.

La segunda razón, y más importante, para las compensaciones son las actividades mismas. Diferentes puestos (cada uno con su propio conjunto específico de actividades) requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los trabajadores, habilidades y sistemas de gestión. Muchos compromisos reflejan una falta de flexibilidad en los medios de producción, las personas o los sistemas. Cuanto más subordina IKEA sus operaciones a la reducción de costos mediante el ensamblaje y entrega de productos internamente, menos capaz será de satisfacer a quienes desean mayores niveles de servicio.

Sin embargo, pueden surgir compensaciones a un nivel aún más fundamental. En términos generales, el valor se destruye si una actividad es demasiado compleja o demasiado simple. Por ejemplo, incluso si un vendedor puede brindarle a un comprador el más alto nivel de asistencia para realizar una compra y a otro sin asistencia alguna, su talento (y algunos de sus costos) se desperdiciarán en el segundo comprador. Además, la productividad puede aumentar cuando las opciones de actividad son limitadas. Al brindar constantemente un alto nivel de asistencia a todos los compradores, un vendedor individual a menudo puede volverse más eficiente en términos de capacitación y alcance (al igual que el proceso de ventas en general).

Finalmente, la necesidad de llegar a un acuerdo puede surgir debido a una falta de coordinación y control internos. Al tomar una decisión claramente definida a favor de un solo camino para competir, la dirección de la empresa indica claramente sus prioridades. Aquellas empresas que intentan ser todo para todos, en cambio, corren el riesgo de confundir a sus propios empleados, que intentarán tomar decisiones en el día a día sin un marco claro de prioridades.

Las compensaciones por posicionamiento son omnipresentes en el panorama competitivo y esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de seleccionar y limitar deliberadamente las ofertas de una empresa. Impiden cualquier tipo de imitación porque los competidores que intentan reposicionarse o aumentar su posición socavan sus propias estrategias y destruyen valor. especies existentes actividades.

Los compromisos fueron, en última instancia, la perdición del Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de millones de dólares y su director ejecutivo perdió su puesto. Sus vuelos a menudo sufrían retrasos en los principales aeropuertos debido a la congestión o problemas con el traslado de equipaje. Dichos retrasos o cancelaciones generaron miles de quejas por día. Continental Lite no podía darse el lujo de competir en precio y seguir pagando la comisión estándar a los agentes y, al mismo tiempo, no podía ofrecer un servicio completo sin ellos. En un intento por solucionar este problema, la compañía ha reducido las comisiones para todos los vuelos internacionales de Continental. Asimismo, no podría proporcionar beneficios estándar. clientes regulares pasajeros que utilizan vuelos Lite baratos. Tuvimos que reducir todas las recompensas para viajeros frecuentes de Continental. ¿Resultado? Agentes de transporte enojados y clientes de servicio completo.

Continental intentó competir en dos frentes a la vez. Ha pagado un alto precio por sus intentos de ser una aerolínea de bajo costo en algunas rutas y brindar un servicio completo en otras. Si no hubiera tenido que hacer concesiones entre las dos posiciones, lo habría logrado. Sin embargo, la falta de compromiso es una peligrosa verdad a medias a la que los directivos no deberían acostumbrarse. La calidad no siempre es gratuita. La facilidad de uso de Southwest, una de sus características distintivas de alta calidad, era consistente con los bajos precios de los boletos porque los vuelos frecuentes estaban respaldados por una variedad de prácticas de bajo costo, como entregas rápidas y ventas automáticas de boletos. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de los vuelos (billetes con asientos, comidas, traslado de equipaje) son caras.

En general, las falsas compensaciones entre precio y calidad ocurren principalmente cuando hay esfuerzo excesivo o desperdiciado, control y precisión deficientes o coordinación deficiente. La mejora simultánea en costos y diferenciación es posible cuando una empresa inicia operaciones lejos de la frontera de productividad o cuando esta frontera se expande. En la frontera, donde las empresas ya han logrado su mejor desempeño actual, un compromiso entre precio y calidad es extremadamente raro.

Después de disfrutar de los beneficios de la productividad durante diez años, Honda Motor Company y Toyota Motor Company finalmente alcanzaron la frontera. En 1995, ante la creciente resistencia de los consumidores al aumento de los precios de los automóviles, Honda descubrió que la única manera de producir automóviles más baratos era escatimar en embalaje. En Estados Unidos, reemplazó los costosos frenos de disco del Civic por frenos de disco y utilizó tapicería más barata para los asientos traseros, con la esperanza de que a los compradores no les importara. Toyota en Japón intentó vender su modelo más popular, el Corolla, con parachoques sin pintar y asientos más baratos. Los compradores de Toyota se rebelaron y la empresa rápidamente abandonó la innovación.

Durante los últimos diez años, con mejoras significativas en la eficiencia operativa, los gerentes se han sentido cómodos con la idea de que eliminar el compromiso es algo bueno. Pero sin un compromiso, ninguna empresa podría lograr una ventaja sostenible. Tendrían que correr cada vez más rápido para permanecer en el lugar.

Volviendo a la pregunta de qué es estrategia, vemos que las compensaciones añaden nuevas dimensiones a la respuesta. La estrategia se trata de compensaciones en la competencia. La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. Si las compensaciones no fueran necesarias, no habría necesidad de elegir y, por tanto, no habría necesidad de estrategia. Cualquier idea exitosa podría (y sería) copiada rápidamente. Y entonces el éxito de la actividad dependería únicamente de la eficiencia operativa.

IV. La ventaja estratégica y la sostenibilidad requieren alineación

La elección del puesto determina no sólo el conjunto de actividades que la empresa debe realizar y la configuración de las actividades individuales, sino también cómo estas actividades se relacionan entre sí. Si la eficiencia operativa es el logro de la excelencia en actividades individuales, entonces la estrategia es la combinación correcta de estos tipos.

Fin del fragmento introductorio.

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El fragmento introductorio dado del libro. Estrategia (Elizabeth Powers, 2011) proporcionado por nuestro socio de libros -

Michael Porter es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard; Especialista líder en el campo de la estrategia competitiva y la competencia en mercados internacionales. Se unió a la Escuela de Negocios de Harvard en 1973 y fue el profesor más joven en la historia de la universidad. Sus ideas formaron la base de uno de los cursos universitarios más populares. Junto con otros profesores destacados de la Escuela de Negocios de Harvard, el profesor Porter imparte un curso de estrategia. Es autor de un curso para altos ejecutivos de grandes corporaciones que recientemente han sido nombrados y comenzaron a asumir las responsabilidades de un nuevo cargo. A menudo, organizaciones gubernamentales y corporaciones privadas de todo el mundo invitan a M. Porter a hablar sobre cuestiones de estrategia competitiva. M. Porter es autor de 15 libros y más de 50 artículos. Publicado en 1980, su libro Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores es ampliamente reconocido como uno de los trabajos líderes en este campo. Sus dos libros siguientes, Ventaja competitiva: creación y mantenimiento de un rendimiento superior y La ventaja competitiva de las naciones, publicados en 1985 y 1990, respectivamente, ofrecen su nueva teoría de la competencia entre naciones, estados y regiones. En su última investigación vuelve al punto de partida: a la estrategia de la empresa.

A mediados de los 70. Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard del siglo XX, más tarde el profesor titular más joven de la escuela, estudió algunos de los enfoques más avanzados de la estrategia competitiva en ese momento y no quedó satisfecho. Sabía que la estrategia competitiva era una prioridad máxima para los gerentes porque abordaba preguntas fundamentales que todos los líderes empresariales deben responder, tales como: ¿Qué impulsa la competencia en mi industria o en las industrias en las que espero ingresar? ¿Cuáles son las acciones probables de mis competidores y cuál es la mejor manera de responder a estas acciones? ¿Cómo se desarrollará mi industria? ¿Qué posición puede tomar mi empresa para competir a largo plazo?

A pesar de la importancia de estas preguntas, Porter descubrió que los principales expertos en estrategia del mundo ofrecían pocos o ningún método de análisis competitivo que los gerentes pudieran utilizar para responder tales preguntas. En lugar de técnicas verdaderamente analíticas, los gurús recomendaron lo que Porter consideraba modelos débiles y primitivos que carecían de amplitud y exhaustividad. Porter tenía dudas particulares sobre el valor de la matriz de crecimiento/participación de mercado más popular en ese momento.

Participación de mercado Tasa de crecimiento de la industria Alta Baja Alta “Estrellas” “Signos de interrogación” Baja “Vacas de efectivo” “Perros” PARA DETERMINAR SU ESTRATEGIA UTILIZANDO LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN DE MERCADO, UN GERENTE DEBE EVALUAR LOS PUESTOS OCUPUADOS EN LAS DIVISIONES DE SU EMPRESA EN DOS PARÁMETROS DE PUESTOS – TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA.

STARS posee una gran parte de los mercados de rápido crecimiento y necesita financiación para mayor desarrollo Debido a que tienen una fuerte posición competitiva, obtienen altas ganancias y generan una cantidad significativa de efectivo. cubrir sus propias necesidades financieras; si necesitan fondos, hay que proporcionárselos, en igualdad de condiciones, no se puede desviar dinero de dichas unidades, ya que esto seguramente les causará daños.

Las “VACAS DE CLIC” ocupan posiciones competitivas muy fuertes, poseen grandes participaciones en mercados de lento crecimiento, generan importantes cantidades de dinero, pero tienen necesidades muy modestas. Se les puede extraer dinero para utilizarlo en ayudar a otros departamentos de la empresa. o para financiar I+D.

SEÑALES DE PREGUNTA: necesitan enormes cantidades de capital porque necesitan financiar su crecimiento; es poco probable que estas divisiones generen mucho capital ya que buscan ganar participación de mercado y aún no se están beneficiando de los ahorros logrados a través de la experiencia en fabricación, lo que crea problemas porque en el En el futuro, a medida que el mercado alcance la madurez, pueden convertirse en "estrellas" o "perros", eternamente atormentados por el hambre de efectivo, el modelo sugiere que los "signos de interrogación" prometedores deberían dar una inyección de efectivo a corto plazo y ver si pueden convertirse en en “estrellas”, si esas empresas se convierten en “perros”, necesitan ojo y ojo.

Los “PERROS” operan con pérdidas y, a veces, incluso se convierten en trampas financieras. Entre ellas se incluyen empresas que poseen pequeñas participaciones en mercados de lento crecimiento; Según el modelo de los consultores de Boston, lo mejor es no alimentar a los "perros" con dinero y dejarlos morir. Es incluso mejor vender o liquidar empresas no rentables.

¿POR QUÉ LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN DE MERCADO ES INÚTIL EN LA REALIDAD? es necesario definir el mercado, y esto requiere una enorme cantidad de trabajo analítico. El modelo no proporciona ninguna herramienta para realizar dicho análisis. El modelo sugiere que la participación de mercado es un buen indicador de los flujos de efectivo probables, y el crecimiento es un indicador igualmente bueno de las necesidades financieras. Sin embargo, ninguno de los dos es un indicador tan confiable como implica el modelo. La matriz crecimiento/participación de mercado no es muy útil para determinar la estrategia de una empresa en particular. Las recomendaciones simplistas (matar de hambre a un “perro” o sacar una “estrella” de un “signo de interrogación”) están lejos de ser suficientes para servir como indicaciones para los gerentes. Los directivos deben pasar a un análisis adulto de la competencia.

CONCEPTO CLAVE #1: FUERZAS COMPETITIVAS PRINCIPALES identifica cinco fuerzas competitivas principales que determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria. "El propósito de una estrategia competitiva para una empresa que opera en cualquier industria es encontrar una posición en esa industria en la que la empresa pueda defenderse mejor contra la acción de las fuerzas competitivas o influir en ellas para su beneficio". 1. La amenaza de que aparezcan nuevos competidores en la industria. 2. La capacidad de sus clientes para negociar precios más bajos. 3. La capacidad de sus proveedores de conseguir precios más altos por sus productos. 4. La amenaza de que aparezcan en el mercado sustitutos de sus productos y servicios. 5. El grado de ferocidad de la lucha entre competidores existentes en la industria.

LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES La primera fuerza que identificó Porter se refiere a la facilidad o dificultad que puede encontrar un nuevo competidor que ingrese a la industria. Cuanto más difícil es entrar en una industria, menos competencia hay y mayor es la probabilidad de generar beneficios a largo plazo. Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores al mercado: Economías de escala. Diferenciación de productos Requerimientos de inversión de capital. Costo de cambio. Acceso a canales de distribución. Costos que surgen independientemente de la escala de actividad. Política gubernamental.

PRESIÓN DE LOS SUSTITUTOS La segunda fuerza competitiva que identificó Porter se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

DIFERENTE CAPACIDAD DE LOS COMPRADORES PARA OBTENER REDUCCIONES DE PRECIOS Los compradores no son creados iguales. Los compradores se vuelven mucho más poderosos cuando: compran en grandes volúmenes, lo que les permite exigir precios unitarios más bajos; tienen un interés significativo en ahorrar dinero porque el producto que compran representa una parte importante de sus costos totales; compran productos estándar o productos que incluyen cargos por entrega y servicio enfrentan bajos costos de cambio tienen bajos ingresos producen el producto que compran están extremadamente preocupados por la calidad del producto que compran tienen información completa

CAPACIDAD DE LOS PROVEEDORES PARA LOGRAR AUMENTOS DE PRECIOS La capacidad de los proveedores para lograr aumentos de precios es similar a la capacidad de los compradores para lograr reducciones de precios. Según Porter, los proveedores organizados en asociaciones tienen un poder significativo, en siguientes casos. Cuando la industria en la que operan los proveedores está dominada por unas pocas empresas y existe un mayor nivel de concentración de la producción que en la industria de los compradores. Cuando los proveedores no tienen que lidiar con los productos sustitutos que vende su industria. Cuando una parte importante de las ventas de un determinado proveedor no depende de un comprador concreto. Cuando el producto del proveedor es único de alguna manera o cuando los intentos del comprador por encontrar un producto sustituto van asociados a un gran costo y dificultad. Cuando los proveedores representan una amenaza real para la “integración progresiva”

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES La competencia es más feroz en aquellas industrias donde prevalecen las siguientes condiciones: Hay muchas empresas compitiendo en la industria, o las empresas competidoras son aproximadamente iguales en tamaño y (o) la cantidad de recursos que tienen La industria está creciendo lentamente Las empresas tienen altos costos fijos Las empresas incurren en altos costos fijos altos costos de almacenamiento de productos Las empresas se ven obligadas a tener en cuenta el período de tiempo durante el cual es necesario vender el producto Los compradores perciben el producto o servicio como un producto que está disponible en abundancia y en diferentes versiones, y los costos de cambiar al comprador de un tipo de producto a otro o de un fabricante a otro son pequeños. La capacidad de producción debe aumentarse a pasos agigantados. Los competidores tienen diferentes estrategias, diferentes orígenes, diferentes personas, etc. Lo que está en juego en la competencia. son grandes obstáculos para abandonar la industria.

CONCEPTO CLAVE No. 2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS TÍPICAS “Una estrategia competitiva es una acción defensiva u ofensiva encaminada a lograr una posición fuerte en la industria, superando con éxito las cinco fuerzas competitivas y obteniendo así mayores retornos de la inversión. » Puede superar a otras empresas con sólo tres estrategias internamente consistentes y estrategias exitosas: Minimizar costes. Diferenciación. Concentración.

MINIMIZACIÓN DE COSTOS “La posición de costos de una empresa de este tipo le brinda protección contra la rivalidad rival, ya que costos más bajos significan que la empresa puede generar ingresos incluso después de que sus competidores hayan agotado sus ganancias a través de la competencia. Los costos bajos protegen a la empresa de compradores poderosos porque los compradores sólo pueden usar su poder para obligar a que sus precios bajen al nivel de los ofrecidos por un competidor que está detrás de la empresa en eficiencia. Los costos bajos protegen a la empresa de los proveedores, brindándole mayor flexibilidad para contrarrestarlos a medida que aumentan los costos de los insumos. Los factores que conducen a costos bajos también tienden a crear grandes barreras para que los competidores ingresen a una industria: economías de escala o ventajas de costos. Por último, los costos bajos suelen colocar a una empresa en una posición ventajosa en relación con los productos sustitutos. Por lo tanto, una posición de bajo costo protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas porque la competencia por términos rentables una transacción puede reducir sus beneficios sólo hasta que se destruyan los beneficios del siguiente competidor más eficiente. Las empresas menos eficientes serán las primeras en sufrir ante una mayor competencia”.

La estrategia de menor coste no es adecuada para todas las empresas. Porter argumentó que las empresas que deseen seguir esa estrategia deben controlar mayores cuotas de mercado en relación con los competidores o tener otras ventajas, como un acceso superior a las materias primas. Los productos deben diseñarse para que sean fáciles de fabricar; Además, es aconsejable producir una amplia gama de productos interrelacionados para distribuir uniformemente los costos y reducirlos para cada producto individual.

DIFERENCIACIÓN Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación está menos preocupada por los costos y más por ser vista como única dentro de su industria. permite que existan varios líderes dentro de una industria, cada uno de los cuales conserva alguna característica distintiva de su producto. La diferenciación tiene un costo: tener productos mejor diseñados, invertir más en servicio al cliente y estar dispuesto a ceder parte del mercado.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN 1. 2. 3. Si el precio del producto de las empresas que han minimizado los costos es mucho menor que el de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, los consumidores pueden preferir el primero a lo que diferencia a una empresa hoy y tal vez no funcione mañana. Y los gustos de los consumidores son cambiantes; los competidores que siguen estrategias de minimización de costos pueden imitar con bastante éxito los productos de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación para atraer a los consumidores y convertirlos en ellos mismos.

CONCENTRACIÓN Una empresa que sigue esta estrategia centra sus esfuerzos en satisfacer a un cliente específico, una línea de productos específica o el mercado en una región geográfica específica. La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que una empresa que elige una estrategia de concentración decide competir sólo en un segmento de mercado estrecho. Al mismo tiempo, enfrenta las mismas ventajas y pérdidas que los líderes en minimización de costos y las empresas que producen productos únicos.

EL PELIGRO DE QUEDARSE ATRAPADO EN MEDIO DEL CAMINO Porter advierte que es mejor adoptar sólo uno de estos enfoques. Si no se persigue sólo uno de ellos, la empresa quedará "atascada en el medio" sin ninguna estrategia coherente y defendible. no habrá "la cuota de mercado, la inversión y la determinación para jugar el juego de la minimización de costes o la diferenciación dentro de la industria necesaria para evitar esto en un segmento más estrecho del mercado". perderá tanto clientes que compran productos en grandes volúmenes y exigen precios bajos, como clientes que exigen productos y servicios únicos. tendrá ganancias bajas, diluidas cultura corporativa, contradictorio Estructuras organizacionales, sistema de motivación débil, etc.

CONCEPTO #3: LA CREACIÓN DE VALOR “La ventaja competitiva no se puede entender mirando a la empresa como un todo cuando se realiza un análisis detallado”. análisis estratégico y elegir una estrategia, Porter sugiere recurrir específicamente a la cadena de valor. Identifica cinco actividades primarias y cuatro secundarias que componen dicha cadena en cualquier empresa.

CINCO ACCIONES PRINCIPALES 1. 2. 3. 4. 5. Apoyo logístico a las actividades de la empresa Procesos de producción Soporte logístico y comercial Servicio de marketing y ventas.

CUATRO ACCIONES SECUNDARIAS 1. 2. 3. 4. Adquisiciones Desarrollo tecnológico Gestión de recursos humanos Mantenimiento de la infraestructura de la empresa

Cada categoría estándar puede y debe dividirse en acciones únicas y específicas únicamente de esta empresa en particular. El propósito de este desglose es ayudar a las empresas a elegir una de las tres estrategias típicas. Es necesario resaltar aquellas áreas de ventaja competitiva potencial que una empresa puede obtener al contrarrestar las cinco fuerzas competitivas únicas de cada industria y empresa específica. Este análisis debe ser realizado por todos los líderes de la empresa y debe realizarse por etapas. Es útil para los gerentes dibujar diagramas, analizar el monto de los costos de sus

CONCLUSIÓN La principal razón por la que las ideas de Porter no funcionaron es que algunas empresas simplemente se negaron a seguir sus reglas. Muchas empresas emergentes japonesas y algunas estadounidenses han minimizado costos y logrado diferenciación simultáneamente. En la terminología de Porter, estaban atrapados en algún punto intermedio, pero al mismo tiempo no sólo sobrevivieron, sino que también tuvieron éxito y florecieron. Para las corporaciones estadounidenses quedó claro que la teoría de Porter ya no se correspondía con la realidad. Pero, a pesar de todo, Porter hizo una enorme contribución al desarrollo de la economía, por lo que mucha gente le agradece mucho.

“El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa es crear una posición en la que la empresa pueda defenderse mejor contra las acciones de otros.

fuerzas competitivas o influenciarlas en tu beneficio”. Michael Porter

El primer concepto clave de Porter identifica cinco fuerzas competitivas principales que,

en su opinión, determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria.

Cinco fuerzas competitivas se parece a esto:

La amenaza de que nuevos competidores ingresen a la industria.

La capacidad de sus clientes de negociar precios más bajos.

La capacidad de sus proveedores de negociar precios más altos para sus productos.

La amenaza de que aparezcan en el mercado sustitutos de sus productos y servicios.

El grado de ferocidad de la lucha entre los competidores existentes en la industria.

Estrategias competitivas típicas según Michael Porter

“La estrategia competitiva es una acción defensiva u ofensiva encaminada a lograr una posición fuerte en una industria, superando con éxito las cinco fuerzas competitivas y obteniendo así mayores retornos de la inversión” Michael Porter.

Porter reconoce que las empresas han demostrado muchas formas diferentes de alcanzar sus objetivos, pero insiste en que superar a otras empresas se puede lograr mediante sólo tres estrategias internamente consistentes y exitosas:

Minimizando costos.

Diferenciación.

Concentración.

Primera estrategia típica: minimización de costes.

En algunas empresas, los directivos prestan gran atención a la gestión de costes. Aunque no descuidan los temas de calidad, servicio y otras cosas necesarias, lo principal en la estrategia de estas empresas es reducir costos en comparación con los costos de los competidores en la industria. Los bajos costos brindan a estas empresas protección contra las cinco fuerzas competitivas.

Una vez que una empresa se convierte en líder en minimización de costos, es capaz de mantener altos niveles de rentabilidad y, si reinvierte sabiamente sus ganancias en la mejora de equipos, puede mantener el liderazgo durante algún tiempo.

El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no ofrece ninguna garantía contra la derrota.

Segunda estrategia típica: diferenciación

Como alternativa al liderazgo en costos, Porter sugiere la diferenciación de productos, es decir su diferencia con el resto de la industria. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación está menos preocupada por los costos y más por ser vista como única dentro de su industria.

Por ejemplo, Caterpillar enfatiza la durabilidad de sus tractores, la disponibilidad de servicio y repuestos y una excelente red de distribuidores para diferenciarse de sus competidores.

La estrategia de diferenciación permite que existan varios líderes dentro de una misma industria, cada uno de los cuales conserva alguna característica distintiva de su producto.

Al mismo tiempo, la diferenciación conlleva ciertos riesgos, al igual que la estrategia de liderazgo en la minimización de costos. Los competidores que siguen estrategias de minimización de costos pueden imitar con éxito los productos de las empresas que siguen una estrategia de diferenciación para atraer consumidores y cambiarlos hacia ellos mismos.

Tercera estrategia típica: concentración

La última estrategia típica es la estrategia de concentración.

Una empresa que sigue esta estrategia centra sus esfuerzos en satisfacer a un cliente específico, una línea de productos específica o el mercado en una región geográfica específica.

Mientras que las estrategias de diferenciación y minimización de costos apuntan a lograr objetivos en toda la industria, una estrategia de enfoque total se basa en servir muy bien a un cliente específico.

La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que una empresa que elige una estrategia de concentración decide competir sólo en un segmento de mercado estrecho. En lugar de atraer a todos los clientes ofreciéndoles productos y servicios únicos o de bajo costo, una empresa que sigue una estrategia de concentración atiende a un tipo de cliente muy específico.

Al operar en un mercado estrecho, una empresa de este tipo puede intentar convertirse en líder de costos o seguir una estrategia de diferenciación en su segmento. Al mismo tiempo, enfrenta las mismas ventajas y pérdidas que los líderes en minimización de costos y las empresas que producen productos únicos.