"Inclinarse. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad de la empresa. Inclinarse. diccionario de términos Análisis de fabricación ajustada de los métodos de gestión en la empresa

El proceso de producción de una empresa moderna es un mecanismo complejo para transformar productos semiacabados, materias primas, materiales y otros elementos de mano de obra en productos terminados que satisfagan las necesidades de la sociedad. La principal tarea del sistema de producción en este caso es la mejora continua del "flujo de valor" para el consumidor, que se basa en la combinación racional en el tiempo y el espacio de todas las industrias principales, auxiliares y de servicios. Esto permite producir productos con costos laborales mínimos y de esto dependen los indicadores económicos y los resultados de la producción y las actividades económicas de la empresa, incluido el costo de producción, las ganancias y la rentabilidad de la producción, la cantidad de trabajo en curso y la cantidad. de capital de trabajo.

Al mismo tiempo, en muchas empresas uno de los principales problemas es la eficiencia de los procesos de producción en términos de la duración del ciclo de producción. Es necesario dedicar muchos esfuerzos a coordinar toda la producción auxiliar y de servicios para el suministro ininterrumpido de materias primas y electricidad a la producción principal, así como al mantenimiento oportuno de los equipos, el almacenamiento y el transporte. Una situación de falla del equipo en una etapa tecnológica conlleva la probabilidad de que se cierre todo el taller. De ahí que la organización de un ciclo productivo ininterrumpido y eficiente en una empresa adquiera especial relevancia e importancia para optimizar costes y lograr los mejores resultados finales.

La eficiencia de la producción en la mayoría de las empresas está directamente relacionada con la complejidad y duración del ciclo de producción. Cuanto más largo es este ciclo, cuanto mayor es el número de industrias auxiliares y de servicios involucradas en él, menos eficiente resulta la producción en su conjunto. Este patrón se explica por la evidente necesidad de dedicar grandes esfuerzos a coordinar todas las actividades para asegurar el suministro ininterrumpido de la producción básica con materias primas, recursos energéticos, mantenimiento de equipos, transporte y almacenamiento de productos, y carga y descarga. El mal funcionamiento del equipo en una etapa tecnológica puede provocar interrupciones en toda la producción, incluso hasta su parada total. Por tanto, es especialmente importante mejorar la eficiencia y lograr los mejores resultados resolviendo el problema del funcionamiento estable de todo el sistema de producción.

Una forma de resolver este problema es introducir un sistema Tecnologías ajustadas (“fabricación ajustada”), que está diseñado para optimizar los procesos de producción, mejorar constantemente la calidad del producto y reducir constantemente los costos. El sistema no es sólo una tecnología, sino todo un concepto de gestión que supone la máxima orientación de la producción al mercado con la participación interesada de todo el personal de la organización. La experiencia de implementar la tecnología descrita, al menos en forma de elementos individuales, en empresas de diversas industrias ha demostrado ser prometedora, por lo que no hay duda de la necesidad de estudiar esta experiencia y ampliar aún más el alcance de su solicitud.

Esencia económica de las tecnologías Lean.

Como definición económica, la producción es un sistema de conversión de materias primas, productos semiacabados y otros objetos de trabajo en productos terminados que tienen valor de consumo para la sociedad. La principal tarea del sistema productivo es mejorar continuamente el proceso de creación de valor para el consumidor mediante la combinación racional en el tiempo y el espacio de todas las industrias principales, auxiliares y de servicios. De esta forma, se logra un ahorro de tiempo, recursos materiales y laborales, se reducen los costos de producción, aumenta la rentabilidad de la producción y se mejoran todos los indicadores económicos de la producción y las actividades económicas de la empresa.

A medida que se desarrollan las relaciones laborales, los sistemas de gestión de procesos de producción también se desarrollan y mejoran. Uno de los últimos fue el sistema Lean Manufacturing, basado en los principios de gestión eficaz de los recursos, atención a las necesidades del cliente, concentración en el problema de eliminar todo tipo de pérdidas y aprovechamiento pleno del potencial intelectual del personal de la empresa. . Uno de los principales objetivos del sistema es la reducción de costes, la gestión empresarial de producción, basada en un deseo constante de eliminar todo tipo de pérdidas.

El concepto de "fabricación ajustada" combina la optimización de los procesos productivos, encaminada a mejorar constantemente la calidad del producto reduciendo constantemente los costes, con la implicación de cada empleado en este proceso. El concepto se centra al máximo en las condiciones comerciales del mercado.

En los últimos veinte años, un nuevo paradigma de productividad se ha aplicado cada vez más en la práctica global. Originalmente se originó en Toyota y se llamaba: Sistema de Producción Toyota (TPS). Se centra en el crecimiento en una economía postindustrial, cuando en lugar de una producción en masa basada en una demanda garantizada, se necesita una producción diversificada capaz de satisfacer las necesidades individuales de los clientes, operando en pequeños lotes de una variedad de productos, incluidos los productos por pieza. La tarea principal de dicha producción era crear productos competitivos en las cantidades requeridas, en el menor tiempo posible y con el menor gasto de recursos.

La producción que cumple con los nuevos requisitos se denomina "lean" (lean, producción ajustada, fabricación ajustada), y las empresas que han aumentado la eficiencia operativa de su producción gracias a la implementación del nuevo sistema se denominan "empresas ajustadas".

Las empresas ajustadas se diferencian de otras en los siguientes aspectos:

1. La base del sistema de producción de este tipo de empresas son las personas. Son una fuerza creativa en el proceso de producción de productos competitivos, y las tecnologías y equipos son sólo un medio para lograr sus objetivos. Ninguna teoría, estrategia o tecnología hará que una empresa tenga éxito; Esto sólo lo lograrán las personas en función de su potencial intelectual y creativo.

2. Sistemas de producción ajustada las empresas se centran en eliminación completa de pérdidas y mejora continua de todos los procesos. Todos los empleados de la empresa, desde los trabajadores hasta la alta dirección, estamos implicados en la labor diaria de prevención de todo tipo de pérdidas y de mejora continua.

3. La dirección empresarial toma decisiones, teniendo en cuenta perspectivas de mayor desarrollo, mientras que los intereses financieros inmediatos no son decisivos. La dirección de dichas empresas no se dedica a una administración inútil: mando, control irrazonablemente estricto, evaluación de los empleados utilizando sistemas complejos de diversos indicadores, existe para la organización razonable del proceso de producción, la detección, solución y prevención oportuna de problemas; La capacidad de ver y resolver problemas en el lugar de trabajo se valora en todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores.

Herramientas clave del sistema Lean para aumentar la productividad laboral son:

• sistema 5S– una técnica de gestión diseñada para organizar eficazmente el espacio de trabajo. El nombre proviene de palabras japonesas que comienzan con S, para las cuales en ruso puedes encontrar análogos que comienzan con la letra C, estos son:
  • 1) Clasificar los elementos y/o documentación en el lugar de trabajo según su grado de necesidad y frecuencia de uso, eliminando todo lo innecesario;
    2) Sistematización, cuando cada elemento debe estar en un lugar determinado de fácil acceso;
    3) Mantener la limpieza y el orden;
    4) Normalización del lugar de trabajo ordenada por procedimientos previos;
    5) mejora constante del estándar desarrollado.
  • Estos procedimientos simples y, a primera vista, insignificantes, sin embargo, afectan la eficiencia del trabajo, eliminan la pérdida de cosas y de tiempo, reducen la probabilidad de incendios y otras emergencias y, en general, crean un microclima favorable en el lugar de trabajo.
• Trabajo estandarizado– un algoritmo claro y visualizado al máximo para realizar una actividad específica, incluidos los estándares para la duración del ciclo de operaciones, la secuencia de acciones al realizar estas operaciones, la cantidad de materiales y artículos en uso (nivel de inventario).
• Metodología "Avance al Flujo" es suavizar y mejorar la eficiencia del flujo de producción mediante la creación de ciclos de producción fijos. En cada uno de los ciclos seleccionados se implementan los principios del trabajo estandarizado comentados en el párrafo anterior.
• Concepto TPM (Mantenimiento Productivo Total)– sistema de mantenimiento universal de equipos. Este sistema implica combinar el funcionamiento de los equipos con un mantenimiento técnico constante. Gracias al constante seguimiento y mantenimiento de los equipos en (buenas) condiciones de funcionamiento por parte del personal de producción, se reduce el nivel de pérdidas por averías y paradas de los equipos por trabajos de reparación, incluidos los planificados, lo que permite la mayor eficiencia durante todo el proceso. ciclo de vida del equipo. Esto libera al personal de mantenimiento para que pueda ocuparse de tareas más importantes.
• Sistema SMED (intercambio de troquel en un solo minuto)– tecnología para el cambio rápido de equipos. En el proceso de cambio de equipo, se pueden distinguir dos grupos de operaciones: externas, que se pueden realizar sin detener el equipo, por ejemplo, preparando herramientas y materiales, e internas, para las cuales es necesaria una interrupción en el funcionamiento del equipo. . La esencia del sistema es transferir el máximo número de operaciones internas a un grupo de externas, lo que es posible gracias a la introducción de una serie de mejoras tecnológicas y organizativas.
• Sistema de producción pull es un enfoque para organizar el flujo de producción que elimina las pérdidas asociadas con la sobreproducción o la espera de la finalización de la etapa anterior de trabajo. Cada operación tecnológica, por así decirlo, "extrae" la cantidad requerida de producto de la anterior y la transfiere a la siguiente. Como resultado, no hay ni excedente ni escasez de productos en el proceso de producción.
• Sistema de presentación y revisión de propuestas. proporciona a todos los empleados un mecanismo claro para implementar propuestas de mejora y proporciona medidas para animar a los empleados a presentar dichas propuestas.

El uso integrado de herramientas Lean permite lograr un aumento significativo de la productividad laboral sin inversiones importantes, utilizando casi exclusivamente las reservas internas de la empresa. En esencia, el concepto Lean es un enfoque específico para todas las cuestiones de la organización de la producción, que permite no solo implementar tecnologías innovadoras que aumentan la productividad laboral y la eficiencia de la producción, sino también crear las condiciones para la formación de una cultura corporativa basada en la participación general del personal. en el proceso de mejora continua de las actividades de la empresa.

Proceso de prevención de errores utilizado en sistemas ajustados

Un método de prevención de errores ampliamente utilizado en sistemas Lean es la técnica Poka-yoke.

Poka-yoke– (poka – error aleatorio, involuntario; yugo – prevención de errores), (inglés Cero defectos – principio de error cero) – el principio de buscar las causas de los errores y crear métodos y tecnologías que excluyan la posibilidad misma de que ocurran. Si es imposible completar el trabajo de otra manera que no sea la correcta, pero el trabajo está hecho, significa que se realizó sin errores; esta es la idea fundamental del método.

Pueden surgir diversos defectos en los productos debido a olvidos humanos, falta de atención, malentendidos, descuidos, etc. Los errores de este tipo son naturales e inevitables y deben considerarse desde este ángulo para encontrar formas de prevenirlos.

La técnica de prevención de errores incluye:

• crear requisitos previos para un trabajo sin defectos,
• introducción de métodos de trabajo libres de defectos,
• eliminación sistemática de errores surgidos,
• tomar precauciones e implementar sistemas técnicos simples para ayudar a los empleados a prevenir errores.

El método Poka-yoke, utilizado junto con otras herramientas de fabricación ajustada, garantiza que el producto fabricado esté libre de defectos y que el proceso de producción se desarrolle sin problemas.

Incrementar la eficiencia de la gestión empresarial a través de tecnologías Lean

En general, el uso de los principios Lean puede proporcionar importantes efectos(En tiempos):

• crecimiento de la productividad – 3-10 veces;
• reducción del tiempo de inactividad de 5 a 20 veces;
• reducción del tiempo del ciclo de fabricación entre 10 y 100 veces;
• reducción de existencias en almacén: de 2 a 5 veces;
• reducción de los casos de defectos – 5-50 veces;
• aceleración de la entrada al mercado de nuevos productos de 2 a 5 veces.

Las mejores prácticas extranjeras y rusas. La implementación de herramientas de manufactura esbelta brinda tal resultados:

• Industria electrónica: reducción de pasos del proceso productivo de 31 a 9. Reducción del ciclo productivo de 9 a 1 día. Liberación del 25% del espacio de producción. Ahorros de unos 2 millones de dólares en seis meses.
• Industria aeronáutica: reducción del tiempo de cumplimiento de pedidos de 16 meses a 16 semanas.
• Industria del automóvil: aumento de la calidad del 40%
• Metalurgia no ferrosa: aumento de la productividad del 35%.
• Revisión de buques de gran capacidad: liberación del 25% del espacio de producción. Reducir el tiempo de una de las operaciones principales de 12 a 2 horas. Ahorrando unos 400 mil dólares en 15 días.
• Montaje de componentes de automoción: liberación del 20% del espacio de producción. Negativa a construir un nuevo edificio de producción. Ahorros de aproximadamente $2,5 millones por semana.
• Industria farmacéutica: reducción de residuos del 6% al 1,2%. Reducir el consumo eléctrico en un 56%. Ahorro de 200 mil dólares anuales.
• Fabricación de bienes de consumo: aumento del 55% en la productividad. Reducción del ciclo de producción en un 25%. Reducción de inventario en un 35%. Ahorrando alrededor de 135 mil dólares por semana.

En general, hoy en día en el mercado ruso hay una escasez de profesionales con experiencia en la optimización de los procesos de producción mediante la introducción de tecnología de fabricación ajustada. Lean considera cualquier producción desde el punto de vista de la optimización de procesos por parte de todos los empleados de la empresa. Este enfoque global esconde la principal complejidad de la metodología de “producción ajustada”, ya que un especialista en este campo debe combinar las habilidades de un docente y un gerente, un pronosticador y un analista.

Conclusión

La producción ajustada (producción ajustada, fabricación ajustada) es un concepto para gestionar una empresa de fabricación basado en el deseo constante de eliminar todo tipo de desperdicio. Gracias al despliegue de un sistema Lean (sistema de producción ajustada) en la empresa, es posible la implementación práctica de un enfoque innovador para aumentar la productividad laboral. En esencia, el concepto Lean es un determinado sistema de puntos de vista sobre la organización de la producción, una especie de paradigma de producción que permite implementar una serie de metodologías de ingeniería innovadoras para aumentar la eficiencia de la producción (incluida la productividad laboral) y crear las condiciones para la transformación. y formación de una cultura corporativa basada en la participación universal del personal en el proceso de mejora continua de las actividades de la empresa.

El concepto de producción ajustada (Lean Production, LIN) es una interpretación estadounidense de la experiencia japonesa en la organización de procesos de producción (principalmente en Toyota). Por lo tanto, una gran cantidad de palabras especiales en japonés e inglés sobre este tema se han incluido en los idiomas de otros países sin traducción. Además, el sistema de producción de Toyota utiliza términos que, aunque se utilizan en nuestra interpretación rusa, requieren explicación. Para que a los lectores les resulte más fácil familiarizarse con este moderno método de organización de la producción, publicamos un breve diccionario de términos LIN.

Autonomización- incorporar la inteligencia humana a máquinas que puedan detectar de forma independiente el primer defecto y luego detenerse inmediatamente y señalar que se necesita ayuda. Este enfoque también se llama jidoka.

Análisis corrientes (análisis de flujo CPSC) es una herramienta del sistema de producción (manufactura ajustada) destinada a describir flujos de valor a través del mapeo para evaluar las pérdidas y desarrollar un plan de acción para eliminarlas.

Análisis de retorno- análisis del desempeño de las operaciones de producción con el fin de determinar el número de retornos a la etapa anterior para su corrección o eliminación.

Y en(y en)- una herramienta para el seguimiento visual del proceso de producción.

Auditoría (del latín “escuchar, oír”)- el proceso de evaluación de la situación actual, desde el punto de vista del cumplimiento de las normas, el nivel mundial de organización de la producción. La auditoría también determina: los resultados previstos, las oportunidades potenciales, las capacidades actuales y ayuda a desarrollar un plan de cambios.

Reserva de reserva- ver acciones.

Control visual- una ubicación de herramientas, piezas, contenedores y otros indicadores del estado de producción en la que todos puedan comprender a primera vista el estado del sistema: normal o desviación (anomalía).

Control visual (control visual)- evaluación de la calidad de la producción de productos mediante inspección o método táctil.

Tiempo de cola- el tiempo que un producto hace cola esperando la siguiente etapa de producción o diseño, procesando un documento (pedido) o una conversación telefónica.

Tiempo de espera (tiempo de espera)- tiempo desde el momento en que se realiza el pedido hasta su finalización y transferencia al consumidor.

Otros indicadores de tiempo que afectan el tiempo de entrega del pedido:

(tiempo de tacto)- el intervalo de tiempo o la frecuencia con la que el consumidor recibe los productos solicitados por parte del consumidor. El takt time establece la velocidad de producción, que debe coincidir exactamente con la demanda existente.

(Tiempo del ciclo)- el tiempo necesario para que el operador realice todas las acciones antes de repetirlas nuevamente. Cuando el tiempo del ciclo de cada operación en un proceso se vuelve exactamente igual al tiempo takt, se produce un flujo de una sola pieza.

Es hora de crear valor(valorar el tiempo de producción)- el tiempo de operaciones o acciones que resultan en que un producto o servicio proporcione propiedades por las cuales el cliente está dispuesto a pagar.

tiempo del ciclo de producción(tiempo del ciclo de producción)- el tiempo que tarda un producto, material o pieza de trabajo en pasar por un proceso o flujo de valor de principio a fin.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)- un conjunto de ideología, métodos y herramientas destinados a mantener la operatividad constante de los equipos para asegurar la continuidad de los procesos productivos.

(jalar)- un sistema de producción en el que el proveedor ascendente (o el proveedor interno) no hace nada hasta que el cliente descendente (o el cliente interno) se lo ordena. La situación inversa se llama empujar. Véase también Kanban.

Subir de nivel la producción (arrasamiento) consulte Heijunka: una herramienta destinada a suavizar los picos y caídas en la carga y evitar la sobreproducción. Estrechamente relacionado con la secuencia de lanzamiento y el equilibrio de líneas.

(empujar)- un sistema para liberar productos y "empujarlos" a la siguiente operación, sin tener en cuenta las necesidades del consumidor. Lo contrario de tirar.

gema- traducido del japonés - "cara mía". En terminología Lean: una empresa, taller, sitio, lugar donde se produce un producto material (donde se crea valor directamente para el consumidor), etc. y una oficina donde se prestan servicios o se realizan desarrollos.

Jidoka- ver autonomía.

(gráfico de espagueti)- la trayectoria que describe un producto (operador) a medida que avanza a lo largo del flujo de valor. El nombre surgió porque esta trayectoria es completamente caótica y parece un plato de espaguetis.

Mapa vial (mapa vial)- un plan de acción paso a paso para lograr un objetivo específico o resolver un problema actual.

Proceso de marcar el ritmo (corredorproceso)- cualquier proceso en el flujo de valor que marca el ritmo de todo el flujo. Por lo general, se ubican más cerca del “extremo del cliente” del flujo de valor. Por ejemplo: línea de montaje del producto final.

Reservas- acumulación de materiales en espera de procesamiento o movimiento entre procesos (etapas) de un flujo. Los inventarios físicos se clasifican por su ubicación en el flujo de valor y por su propósito funcional. Inventarios por ubicación: materias primas, insumos, trabajos en curso, productos terminados. Materias primas: activos materiales ubicados en la empresa (en procesos) y no sujetos a procesamiento.

Trabajo en progreso (ver más abajo) — Activos materiales ubicados entre etapas y en procesos de procesamiento (valor agregado).

Inventarios por finalidad: buffer, seguro, para envío.

Reserva de reserva— diseñado para apoyar continuamente el proceso de producción en caso de un aumento no planificado en la necesidad de estas piezas. El volumen de stock se calcula a partir del análisis de estadísticas de desviaciones (tiempo máximo de inactividad de las áreas de producción) debido a un aumento no planificado en la demanda de repuestos.

Acciones de seguros- diseñado para garantizar continuamente el progreso del proceso de producción en casos de circunstancias imprevistas: falla del equipo, entrega de productos defectuosos, retrasos en las entregas en ruta, etc. El volumen se calcula basándose en un análisis del tiempo de inactividad máximo del cliente (normalmente 3 meses) debido a la falta de entrega de piezas por parte del proveedor o a un lote enviado defectuoso.

Stock de envío- productos ubicados al final de la línea de producción y preparados para su envío al consumidor.

Costos basados ​​en actividades; costo basado en la actividad (Costeo basado en actividades, ABC)- un sistema de contabilidad de gestión que relaciona los costos de un producto en función de la cantidad de recursos utilizados (incluido el espacio de producción, materias primas, maquinaria, mecanismos, mano de obra) gastados en el diseño, pedido y fabricación de ese producto. A diferencia del sistema de costeo estándar.

(kaizen)- mejora continua de las actividades con el fin de aumentar el valor para el cliente y reducir el desperdicio (muda).

kaikaku (kaikaku)- mejora radical (cardinal) del proceso destinada a lograr un objetivo establecido o eliminar pérdidas (muda).

Kanban(kanban)- traducido del japonés - tarjeta o icono. Una herramienta del sistema pull que indica la producción o eliminación (transferencia) de elementos de un proceso a otro. Se puede utilizar: etiquetas, tarjetas, contenedores, correo electrónico. Se utiliza en el Sistema de Producción Toyota para organizar un pull informando a la etapa de producción anterior para comenzar a trabajar.

Mapeo del flujo de valor (KPSTS) (mapeo de flujo de valor)- el proceso de estudiar y representar visualmente el material y los flujos de información que lo acompañan durante la creación de valor, durante el movimiento de materiales a través de procesos desde el proveedor hasta el consumidor. Consta de etapas: 1. Seleccionar una secuencia. 2. Descripción del estado actual del flujo. 3. Descripción del estado futuro del flujo. 4. Elaborar un plan (hoja de ruta) para alcanzar el estado futuro del flujo.

Ruta de circunvalación (viaje rutinario)- un sistema de entrega de piezas (por ejemplo, para reparaciones), en el que un camión, siguiendo constantemente la misma ruta, puede detenerse en determinados lugares y entregar la pieza que se necesita.

Etiquetas rojas- una herramienta para visualizar problemas y anomalías en el gemba (oficina), utilizada en forma de tarjetas en las que se puede indicar lo siguiente: el número del problema en orden (de la lista de problemas); fecha de instalación de la etiqueta; NOMBRE COMPLETO. quién identificó el problema u otra información.

Servicio multimáquina (trabajo con varias máquinas)- trabajo en el que un operador controla varias máquinas de diferentes tipos a la vez, y también realiza formación y mantenimiento del equipo.

Monumento (Monumento)- cualquier objeto (máquina) o proceso cuya escala (tamaño) sea tal que las piezas, proyectos u pedidos entrantes se vean obligados a esperar en una cola para su procesamiento. M. normalmente atiende a más de un flujo de valor y opera en grandes lotes, con largos plazos de entrega y cambios lentos.

(muda) o desperdicio: cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Hay siete tipos principales de pérdidas:

• sobreproducción de materiales o información (cuando aún no ha surgido la demanda);
• esperando la siguiente etapa de producción;
• transporte innecesario de materiales o información;
• pasos de procesamiento innecesarios (requeridos debido a deficiencias del equipo o imperfecciones del proceso);
• disponibilidad de cualquier reserva, excepto la mínima requerida;
• movimiento innecesario de personas durante el trabajo (por ejemplo, en busca de repuestos, herramientas, documentos, ayuda, etc.);
• producción de defectos.

La pérdida del potencial creativo del personal es el octavo tipo de pérdida; es la más difícil de evaluar, pero es clave a la hora de construir un sistema de mejoras continuas del desempeño.

moore (mura)“desigualdad” es la variabilidad en los métodos de trabajo o en los resultados del proceso.

muri (muri)“exceso”: estrés, sobrecarga (horas extras) de una persona o equipo, irracionalidad.

Producción inacabada(WIP, WIP - trabajo en proceso)- activos materiales ubicados entre etapas y en procesos de procesamiento (valor agregado).

Flujo continuo(flujo continuo) - organizar el trabajo del flujo de materiales según el principio: "uno a uno" o "de mano en mano" sin paradas ni interrupciones.

Obeyá (obedece- japonéshabitación o local) - una herramienta de gestión de proyectos que promueve una comunicación rápida y eficaz y se utiliza activamente en la etapa de desarrollo. Funciona según el principio de un "cuartel general militar".

Operación(operación)- una acción (o acciones) realizada por una máquina sobre un producto, en contraposición a un proceso.

Trabajo "por lotes y cola" (lotes y colas)- práctica de la producción en masa. Consiste en producir grandes lotes de piezas, que luego se ponen en cola para la siguiente operación del proceso productivo. En contraste con el flujo de artículos individuales.

Cambio (cambio)- instalar un nuevo tipo de herramienta en una máquina para trabajar metales, reemplazar pintura en una máquina de teñir, rellenar una nueva porción de plástico y cambiar el molde en una máquina de moldeo por inyección, instalar un nuevo software en una computadora, etc. El término siempre se utiliza cuando es necesario preparar equipos para la producción de otro tipo de producto (realizar otro trabajo).

SMED (SMED - Intercambio de matrices en un solo minuto)- procedimiento rápido (en menos de diez minutos) para la sustitución de moldes o cualquier otro equipo, herramientas para el reajuste de los equipos de producción.

Sistema de planificación de requisitos de materiales (Planificación de requisitos de materiales, MRP)- un sistema informatizado utilizado para determinar las cantidades de materiales y cuándo serán necesarios en la producción. Un sistema MRP utiliza: un cronograma maestro de producción, un pedido de materiales que enumera todo lo que se requiere para producir cada producto, información sobre los niveles de inventario actuales de esos materiales para programar la producción y entrega de cada uno de ellos. El sistema de planificación de recursos de fabricación (MRP II) complementa el MRP al permitirle planificar la capacidad de producción de equipos, optimizar los flujos financieros y modelar y evaluar varias opciones de planes de producción. Sistema MRP - tipo push-out.

Poka-yoke- “protección contra uso involuntario”, “infalible” - un dispositivo, método o diseño especial de un producto que imposibilita el uso inadecuado. Otro nombre es baka-yoke.

Fluir (fluir)- el movimiento de materiales e información en el proceso de su transformación en un producto o servicio para el consumidor. Donde hay un producto (servicio) para el consumidor, hay flujo. Cualquier actividad puede transformarse en un flujo.

Flujo unitario (flujo de una sola pieza)- un método de operación en el que una máquina o proceso (como diseño, toma de pedidos o producción) procesa no más de un producto a la vez. A diferencia del método por lotes y en cola.

(flujo de valor)- todas las actividades que actualmente se requieren para transformar materias primas e información en un producto o servicio terminado.

La máquina “correcta” (herramienta del tamaño adecuado)- un objeto (herramienta de diseño, planificación o producción) que se adapta fácilmente al flujo de producción dentro de una única familia de productos, de modo que ya no se produzcan desperdicios debidos a transportes o esperas innecesarios. A diferencia del monumento.

Línea de producto- se trata de un conjunto de productos o productos que, dentro de los límites de flujo seleccionados, pasan por el mismo camino y secuencia de procesos. Este conjunto está formado por productos que tienen características similares, así como parámetros (tiempo de ciclo) para que se sometan a procesos similares.

Proceso (proceso)- una serie de operaciones (acciones) individuales mediante las cuales se crea un proyecto, se realiza un pedido o se produce un producto.

Pueblos de proceso (procesar pueblos)- lugares donde se agrupan equipos del mismo tipo o se realizan procesos similares, por ejemplo, donde se ubican rectificadoras o se realiza la tramitación de pedidos. A diferencia de las células.

Cinco porqués (cinco razones)- la forma en que Taiichi Ohno abordó la búsqueda de la causa de cualquier problema y consistió en el hecho de que para encontrar la causa raíz de un problema (causa raíz), es necesario preguntar "por qué" al menos cinco veces. Sólo después de esto podremos comenzar a desarrollar e implementar acciones correctivas.

cinco s (Cinco S, 5S)- un sistema de organización eficaz del lugar de trabajo (espacio de trabajo), basado en el control visual. Incluye cinco principios, cada uno de los cuales comienza con la letra “S” en japonés.

• Seiri: separar herramientas, piezas y documentos necesarios de los innecesarios para guardar estos últimos (eliminarlos).
• Seyton: organizar (y etiquetar) piezas y herramientas en el lugar de trabajo para que sea fácil trabajar con ellas.
• Seiso: Mantener un lugar de trabajo limpio, principalmente para identificar y eliminar los problemas lo antes posible.
• Seiketsu: Realice seiri, seiton y seiso con regularidad (por ejemplo, todos los días) para mantener el área de trabajo en excelentes condiciones.
• Shitsuke: Haga de las primeras cuatro C un hábito, un estándar de trabajo.

despliegue de políticas- ver hoshin kanri.

Producción de alisado (suavizado de producción)- ver heijunka.

Suavizado de ventas (venta nivelada)- un sistema de relaciones a largo plazo con el consumidor, destinado a obtener de él información sobre compras futuras, lo que permite planificar mejor la producción y así deshacerse de "picos" inesperados en las ventas.

Familia de productos (familia de productos)- un conjunto de productos que pueden producirse uno tras otro en una celda de producción. Se dice que los productos de la misma familia se fabrican en la "misma plataforma".

sensei (sensei)- un profesor, un maestro en un campo determinado (en este caso, en el campo de la fabricación ajustada).

Perfección (perfección)- ausencia total de desperdicio (muda), por lo que todo tipo de actividades en el flujo de valor realmente crean valor.

Costo estándar (costeo estándar)- un sistema de contabilidad de costos en el que los costos se cargan a un producto en función del número de horas máquina y horas hombre empleadas por toda la producción durante un período de tiempo específico. El estándar de costos alienta a los gerentes a producir productos innecesarios o una combinación incorrecta de productos para minimizar los costos unitarios por producto mediante la utilización total de máquinas y trabajadores.

Estándar(estándar)- A diferencia de los enfoques tradicionales, el concepto Lean es la mejor manera de realizar cualquier actividad utilizando las técnicas más efectivas en términos de reducción de pérdidas, facilidad de ejecución y velocidad de trabajo. Estas técnicas han sido previamente probadas en la práctica, presentadas claramente de forma sencilla y comprensible utilizando herramientas de visualización y comunicadas mediante formación a todos los trabajadores que realizan esta actividad.

Estandarización es un sistema de gestión de la producción con la participación de todo el personal y el uso de un conjunto de reglas, acciones y procedimientos encaminados a identificar y eliminar pérdidas y crear un sistema de mejora continua en las actividades operativas de la empresa.

Trabajo estandarizado (trabajo estándar)- una herramienta para analizar y comprender las pérdidas durante una operación (proceso). Es una descripción precisa de cada actividad, incluido el tiempo de ciclo, el takt time, la secuencia de ejecución de ciertos elementos y la cantidad mínima de inventario para completar el trabajo.

Tarjetas de transacción estándar, SOC (SOP, Procedimientos Operativos Estándar)- documentos que describan los pasos del procedimiento a seguir. Normalmente consta de texto, gráficos/dibujos y fotografías para facilitar la comprensión del procedimiento.

Control del Proceso Estadístico (SPC (Control Estadístico de Procesos)- uso de herramientas estadísticas para ayudar a gestionar la calidad de las operaciones.

Justo a tiempo(Justo a tiempo, JIT)- un sistema en el que los productos se producen y entregan en el lugar correcto, exactamente en el momento correcto y en la cantidad correcta. Los elementos clave de un sistema JIT son el flujo, la atracción, el trabajo estándar (y el nivel estándar de trabajo en proceso) y el tiempo takt. Los sistemas JIT eliminan el tiempo de inactividad y los retrasos en los materiales entre operaciones.

Procesos transaccionales (procesos transaccionales)- procesos en los que la transferencia de materiales, conocimientos, información o servicios se produce entre dos personas o entre un individuo y un equipo. Generalmente, la mayoría de los procesos que no implican la fabricación de productos entran en esta categoría.

Heijunka (heijunka)- organización del "suavizado" del plan de producción, en el que los pedidos se cumplen en ciclos y las fluctuaciones diarias en el nivel de los pedidos se reducen a su valor a largo plazo. Algunos tipos de alisado son inevitables en cualquier tipo de producción: tanto en masa como magra. La fabricación ajustada se centra en crear un exceso de capacidad de producción a lo largo del tiempo liberando recursos y reduciendo los tiempos de cambio. Al mismo tiempo, se minimizan las discrepancias emergentes entre heijunka y la demanda real, lo que se ve facilitado en gran medida por el proceso de "suavizado de ventas" (venta nivelada).

Hoshin Kanri (manguera kanri)- un método para desarrollar una estrategia de gestión empresarial por parte de la alta dirección, en el que los recursos se dirigen a aquellos objetivos que son críticos para el negocio. Utilizando un diagrama matricial similar al utilizado para estructurar la función de calidad, se seleccionan de tres a cinco objetivos clave y se ignoran los demás. Para trabajar en objetivos seleccionados, se crean proyectos, cuyos métodos de implementación se discuten en un nivel gerencial inferior. Hoshin Kanri le permite unificar recursos y desarrollar indicadores claros y mensurables mediante los cuales se monitorea periódicamente el logro de objetivos clave. Otro nombre para Hoshin Kanri es despliegue de políticas.

Valor (valor de uso, valor)- determinado por el cliente como la calidad, cantidad, precio y plazo de entrega correctos y esperados. El valor es un conjunto de propiedades de un producto o servicio por el cual el consumidor está dispuesto a pagar al proveedor, ya que estas propiedades del producto o servicio provocan en el consumidor la sensación subjetiva de que la cosa (servicio) que necesita se entrega (proporciona) en el cantidad adecuada, con la calidad adecuada, en el momento adecuado y en el lugar adecuado (provoca un sentimiento de satisfacción) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- un método para implementar un flujo continuo de productos individuales, en el que el operador, moviéndose en una celda de una máquina a otra, toma la pieza terminada de una máquina y la carga en la siguiente, y así sucesivamente. En japonés significa literalmente "cargar-cargar".

Producción más limpia (campo verde)- un nuevo sistema de organización de la producción, en el que los métodos de producción ajustada se integran en el sistema de gestión desde el principio (en contraposición a la reorganización de la producción existente).

Células (células)- Disposición de equipos y/u operadores en interconexión dentro de un área limitada. Se trata de una forma de disponer varios tipos de equipos, lo que permite que las operaciones de producción se lleven a cabo en una secuencia clara y sin interrupciones. La configuración habitual de las células tiene la forma de la letra U. Esta disposición facilita la organización de un flujo continuo de productos individuales y una distribución flexible de personas (un operador puede atender varias unidades al mismo tiempo).

De este artículo aprenderás:

• ¿Qué herramientas utiliza la manufactura esbelta?
• ¿Cuáles son los algoritmos para implementar la manufactura esbelta?
• ¿Qué método para implementar la manufactura esbelta debería elegir?

Incrementar la productividad laboral es una tarea que siempre es relevante para los gerentes. Los gerentes buscan constantemente formas nuevas y efectivas de aumentar la productividad. Una de ellas es la técnica de producción ajustada, que opera únicamente con herramientas de gestión organizacional. Con su ayuda, la productividad laboral de una empresa se puede aumentar entre un 20% y un 400% en un año. Incluso si no aplica la metodología en su totalidad, sino que solo implementa una de las herramientas de manufactura esbelta (cambiar el flujo de distribución de bienes), puede lograr un aumento del treinta por ciento en la productividad en dos años. ¿Qué es la metodología Lean Manufacturing y qué oportunidades abre?

¿Cuál es el significado de las técnicas de manufactura esbelta?

Lean Manufacturing (Lean Production) es una filosofía de gestión relativamente nueva que ya ha demostrado su eficacia, basada en la optimización de los procesos de negocio, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes y la motivación de los empleados de la empresa.

Al implementar técnicas de producción ajustada en una empresa, es posible resolver los principales problemas de gestión: minimizar los costos sin reducir el nivel de calidad del producto final, acelerar el proceso de producción, prevenir la sobreproducción y el exceso de existencias y depurar los canales de suministro.

Las prácticas de manufactura esbelta se centran en cinco áreas:

El principio de lograr una alta calidad del producto en el sistema TPS se formula a través de tres "no":

Metodología Lean: 8 Herramientas

1. Crear un mapa de flujo de valor– un diagrama gráfico sencillo y comprensible de los procesos materiales y de información que deben realizarse para proporcionar al cliente un producto o servicio.

Este mapa demuestra claramente las debilidades de flujo y proporciona información para el análisis, cuyo propósito es identificar los problemas actuales en la producción: costos incidentales, procesos ineficientes, etc. Luego se desarrolla un plan de mejora.

2. Producción de línea de tracción(producción pull) es una forma sencilla de organizar la producción, dentro de la cual la cantidad de productos en cada etapa depende de las necesidades de las siguientes etapas y, a largo plazo, de las necesidades de los clientes de un producto o servicio determinado.

Debe esforzarse por lograr un flujo de una unidad de producto: hasta que se recibe una solicitud de un producto por parte del consumidor (final o interno, que es parte de la empresa), el proveedor (externo o interno) no produce nada. Es decir, cada eslabón de nivel inferior de esta cadena determina las acciones del superior; el consumidor “tira” el producto de las etapas anteriores del flujo de producción.

3. Kanban– notificar a los trabajadores (mediante permiso o instrucciones) que es necesario iniciar la producción o retirar una determinada cantidad de producto. En la metodología de fabricación ajustada, Kanban se utiliza para planificar el ciclo de producción y venta de bienes, desde la previsión de la demanda y la asignación de tareas a los empleados hasta la distribución de la carga en las instalaciones de producción. La optimización mediante el método Kanban significa el cumplimiento de los siguientes principios: no producir productos innecesarios; no iniciar la producción antes de lo necesario; iniciar la producción sólo cuando haya una necesidad urgente de productos.

4. Kaizen– mejora continua del flujo de valor destinada a aumentar el valor y reducir costes. En la práctica, se expresa en el estímulo de la iniciativa de los empleados.

5.5S– una metodología para crear un lugar de trabajo ideal y optimizar el trabajo a partir de cinco componentes:

• seiri, o clasificación: separar los elementos necesarios de los innecesarios, desechar los innecesarios;
• seiton, o poner las cosas en orden: disponer las herramientas necesarias para que puedan ser encontradas y utilizadas fácil y rápidamente;
• seiso, o mantener la limpieza: limpiar el lugar de trabajo, cuidar la higiene y el orden;
• seiketsu, o estandarización: condición que permite cumplir las tres reglas anteriores de la técnica;
• Shitsuke, o crear un hábito: acostumbrarse a seguir metódica y correctamente las tecnologías, los estándares de producción y las normas internas.

6. SMED(“cambio de troquel en un minuto”): un sistema para reconfigurar rápidamente el equipo. Reemplazar una herramienta o reajustar una máquina debe realizarse lo antes posible, en unos pocos minutos o segundos.

Para cumplir con este requisito deberá:

7. TPM, o Mantenimiento Productivo Total– una metodología para el mantenimiento eficaz de los equipos, en la que esté involucrado todo el personal. El objetivo es el uso más productivo y económico de los equipos mediante reparaciones preventivas y su mantenimiento en condiciones de funcionamiento.

La clave del TPM es detectar y eliminar defectos de hardware antes de que causen problemas. Para ello, se crean programas de mantenimiento preventivo, que incluyen limpieza, lubricación de equipos, etc. Como resultado, aumenta el OEE, una medida de la eficiencia general del equipo.

8. JIT o justo a tiempo(“justo a tiempo”) es un método de uso cuidadoso de materiales y materias primas. Los componentes necesarios en una etapa determinada de la producción o en una operación particular se entregan en el momento adecuado, pero no antes. Gracias a ello, los almacenes no se saturan y no se acumulan productos sin terminar.

Metodología para implementar la fabricación ajustada en una empresa: tres algoritmos principales

Algoritmo para implementar Lean Manufacturing según James Womack

• encontrar una persona que se convierta en un agente de cambio;
• estudiar los fundamentos teóricos de las técnicas de fabricación ajustada;
• encontrar o iniciar una crisis;
• No prestes demasiada atención a la estrategia;
• crear mapas de flujo de valor;
• empezar a trabajar en las direcciones principales lo antes posible;
• centrarse en resultados rápidos;
• Mejorar constantemente la producción utilizando el método Kaizen.

Los gerentes que siguen la filosofía de manufactura esbelta siempre comienzan al final del ciclo de producción: con el producto o servicio. Es el producto final lo que interesa al consumidor, y no los activos de la empresa o las competencias de los empleados. Por tanto, primero se determinan los productos que el consumidor necesita y luego se construyen mapas de flujo de valor para cada uno de ellos.

Esto no es difícil para una pequeña empresa que produce sólo unos pocos productos al día (o atiende a varios clientes), pero requiere mucha mano de obra para la producción a gran escala. Tenemos que esquematizar indicadores reales y combinar productos en grupos.

Para hacer esto, se utiliza una técnica MPS especial: la Matriz de familias de productos, que identifica procesos comunes a diferentes productos, a partir de los cuales se combinan en grupos. Los productos de una misma familia pasan exactamente por las mismas etapas del ciclo de producción. Posteriormente, se puede reformatear el flujo para que algunos de estos productos, si es necesario, puedan tener ligeras diferencias en cada etapa (en la celda).

Algoritmo de implementación según Dennis Hobbs

Considere el plan de Dennis Hobbs para implementar técnicas de manufactura esbelta en una empresa:

Preparar y lanzar el proyecto:

• formular la estrategia y los objetivos de la empresa;
• contratar y capacitar personal, organizar personas en equipos;
• establecer tareas para los equipos y empoderarlos;
• planificar actividades.

Productos de estudio, materiales, etapas de producción:

• describir todos los ciclos de producción;
• estimar su producción, teniendo en cuenta la variabilidad, los volúmenes de residuos y el reciclaje;
• agrupar productos en familias basándose en similitudes en los procesos de producción;
• determinar las cadenas de bienes "tiradores" y el momento de reposición de inventarios;
• Delinear los componentes de los procesos productivos a los que se aplicará la metodología Kanban.

Revisa todo nuevamente:

• terminar de recopilar los datos necesarios;
• decidir sobre los componentes de Kanban;
• Describir secuencias de extracción de productos para familias de productos objetivo.

Desarrollar un plan de gestión de la capacidad de producción:

• construir un modelo de producción ajustada preciso para los volúmenes de recursos calculados;
• Elaborar un plan detallado para implementar Kanban en producción.

Poner la línea en funcionamiento:

• controlar qué tan equilibrado funciona: si los operadores tienen tiempo para cambiar, si el ciclo de producción se ajusta al tiempo esperado;
• asegurarse de que las funciones y tareas se hayan distribuido correctamente;
• evaluar la disposición de los lugares de trabajo desde un punto de vista ergonómico;
• pensar en formas de reducir los inventarios y minimizar el trabajo en progreso;
• implementar un mecanismo para la mejora continua de procesos.

Evaluar y medir los resultados de la implementación de técnicas de manufactura esbelta:

• inspeccionar el funcionamiento de la línea para comprobar que cumple con los principios de fabricación ajustada;
• identificar todas las desviaciones y errores, pensar en formas de corregirlos;
• Asegúrese de que todos los sistemas y recursos necesarios para gestionar el sistema e implementar Kanban estén implementados.

Para que la implementación de técnicas de manufactura esbelta en una empresa tenga éxito, es aconsejable designar a alguien responsable de los cambios y darle la autoridad de un gerente de proyecto, para que todos los desarrollos sean utilizados por la empresa en la práctica después del consultor. completa su tarea y se va. También es aconsejable seleccionar un coordinador de proyecto entre los empleados (y luego eliminarle todas las demás responsabilidades) o especialistas externos.

Normalmente, se necesitan de cuatro a seis meses para implementar un proyecto de fabricación ajustada.

Un enfoque sistemático para identificar pérdidas y encontrar formas de eliminarlas con el fin de reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío de la mercancía;
procesos de negocio que requieren menos recursos humanos, inversiones de capital, espacio de producción, materiales y tiempo en todas las etapas.

Esta metodología tiene como objetivo combatir las pérdidas en todas sus manifestaciones: exceso de inventario, atrasos interoperativos, tiempos de inactividad, movimientos innecesarios, teniendo en cuenta la conveniencia y seguridad de las operaciones para el personal.

Plan de ACCION:

1. Determinar el valor esperado de un producto específico que tiene ciertas características y un precio determinado a través del diálogo con los consumidores interesados.
2. Determinar todo el flujo de creación del valor esperado por el consumidor para cada tipo de producto: desde el concepto hasta que el producto llega al consumidor.
3. Organizar el movimiento del flujo de creación del valor esperado por el consumidor, es decir centrándose no en la empresa y el equipo, sino en el producto y sus “necesidades”.
4. Escuchar constantemente la voz del consumidor, permitiéndole retirar productos de la empresa cuando lo necesite.

Los métodos e ideas básicos de la fabricación ajustada fueron propuestos por H. Ford y se utilizaron en las fábricas de Ford en los años 20 del siglo pasado, pero por primera vez se implementaron por completo en Japón. Toyota ha creado un sistema cuyo objetivo es reducir o eliminar actividades que consumen recursos y no añaden valor, es decir, aquellas por las que el consumidor no está dispuesto a pagar.

Hoy en día, este sistema se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS), cuyos principios y herramientas se reflejan en su versión americana: el sistema Lean Production. Muchos de los elementos todavía estaban en la versión soviética: la organización científica del trabajo (NO).

La producción ajustada son enfoques y métodos destinados a reducir todos los costos posibles y aumentar la productividad. Estas herramientas están dirigidas principalmente a la parte productiva de la empresa. Al cambiar el sistema productivo basándonos en principios de lean manufacturing, reducimos pérdidas internas (inventarios, movimientos, etc.) y al mismo tiempo liberamos personas, instalaciones y energía.

Los esfuerzos del personal se concentran en aquellas actividades que no añaden valor al producto desde el punto de vista del consumidor y, por tanto, no aumentan el valor añadido (incremental) para la empresa.

Información adicional:

1. El concepto de manufactura esbelta es fácil de entender, pero la parte más difícil es incorporarlo al trabajo diario.
2. Para implementar con éxito la manufactura esbelta es necesario un cambio en la cultura de la empresa.
3. El concepto de producción ajustada se centra en la máxima consideración de los intereses y demandas de los consumidores.
4. Si se mantiene un enfoque constante en reducir las pérdidas de todo tipo, prácticamente no hay límite para los beneficios que se pueden lograr.
5. La fabricación ajustada es un enfoque dirigido a la calidad del cumplimiento de los productos fabricados con los requisitos establecidos. El principio de trabajar con calidad según el sistema TPS se describe en tres NO: no aceptar piezas de trabajo defectuosas, no fabricar productos defectuosos, no transferir productos defectuosos a la siguiente operación.
6. La abreviatura TPS - Sistema de producción Toyota (Sistema de producción Toyota) significa, en particular, este modo: Sistema de producción pensante - Sistema de producción pensante.

Los procesos altamente organizados le permiten evitar por completo costos innecesarios y competir con éxito en el mercado moderno.

Falta de implicación del personal y dificultades para implementar cambios en la empresa.

Entrega de los productos requeridos en el menor tiempo posible al recibir un pedido sin acumulación de stocks intermedios.

Implementación de la manufactura esbelta.

Taiichi Ohno, el fundador de este sistema, identificó siete tipos de desperdicio: por sobreproducción; tiempo por espera; durante el transporte innecesario; debido a pasos de procesamiento innecesarios; por exceso de existencias; por movimientos innecesarios; debido al lanzamiento de productos defectuosos. También hay dos fuentes más de pérdidas: "carga que excede la capacidad" y "desigualdad de carga", que en última instancia conduce a la liberación de productos defectuosos.

Superproducción. La sobreproducción suele denominarse producción de cantidades excesivas de productos o su producción prematura antes de que surja la demanda real. En los talleres, la sobreproducción conduce a la producción de un exceso de productos, y en las oficinas conduce a la creación de documentos innecesarios o información redundante. La producción de cantidades excesivas de productos o su producción prematura no contribuye a aumentar la eficiencia, ya que están asociadas al consumo de recursos materiales y laborales adicionales y a la necesidad de almacenar el exceso de productos. Esto obliga a los empleados a trabajar más rápido de lo necesario, lo que va acompañado de otras pérdidas.

Para eliminar las pérdidas provocadas por la sobreproducción, se requiere:

Desarrollar procesos tecnológicos de tal manera que las operaciones anteriores proporcionen de manera confiable las posteriores;
- establecer normas y estándares de producción para cada lugar de trabajo del proceso;
- proporcionar señales para evitar el inicio prematuro de la producción.

Expectativa. Cualquier expectativa (personas, documentos, equipos o información) es siempre una pérdida. Esperar significa estar inactivo y esto hace que todo el proceso se detenga. No se crea ningún valor añadido durante la espera y, naturalmente, el consumidor se muestra reacio a pagar por el tiempo de inactividad. Este tipo de pérdida es el más fácil de detectar. Son especialmente molestos para los trabajadores. En cualquier oficina, a menudo se dan situaciones en las que los empleados esperan durante mucho tiempo las firmas de sus jefes, la oportunidad de utilizar equipos ocupados, llamadas telefónicas, la recepción de materiales de los proveedores, etc.

Analizar qué firmas en los documentos son realmente necesarias, eliminar todas las innecesarias y estandarizar el nuevo procedimiento;
- formar a los empleados en profesiones afines para que puedan sustituirse entre sí;
- distribuir uniformemente las cargas de trabajo a lo largo del día para utilizar de manera óptima los recursos laborales disponibles;
- garantizar la producción con todo el equipo necesario y el suministro oportuno de los productos y materiales adquiridos.

Exceso de procesamiento. Se consideran operaciones superfluas aquellas operaciones que no son necesarias para los consumidores que no quieren pagar de más por su implementación. A menudo, tales operaciones implican acciones innecesarias (por ejemplo, controles mutuos del trabajo realizado por diferentes empleados), obtención de un número excesivo de firmas, consideración innecesaria de documentos y resultados del trabajo.

Para eliminar este tipo de pérdida necesitas:

Analizar todo el trabajo que crea valor agregado, optimizar o eliminar todas las operaciones innecesarias;
- determinar qué firmas de aprobación en los documentos son realmente necesarias y eliminar todas las innecesarias.

Inventario excesivo. Cualquier exceso de inventario disponible en la empresa es una pérdida. El almacenamiento de dichos suministros requiere espacio adicional y puede afectar negativamente la seguridad al abarrotar los pasillos y las áreas de producción. Estos inventarios pueden volverse innecesarios y obsoletos a medida que cambia la demanda de productos. La manufactura esbelta requiere un cambio radical en la forma en que pensamos sobre el inventario. Tener un exceso de inventario significa que se requiere un esfuerzo adicional para administrarlo y puede ralentizar otros procesos de producción, ya que hay que revolver montones de papel y materiales para encontrar lo que necesita.

Para eliminar este tipo de pérdida necesitas:

Producir en cada sitio o lugar de trabajo solo la cantidad de productos requerida por los consumidores ubicados aguas abajo del flujo de producción;
- estandarizar la distribución de las áreas de producción y su carga;
- garantizar la recepción de todo lo necesario para las siguientes secciones del proceso de producción exactamente en el momento acordado y evitar retrasos en el movimiento posterior de materiales a lo largo del proceso de producción.

Movimientos adicionales. Cualquier movimiento que no sea necesario para completar con éxito la operación en cuestión es un desperdicio. Dichos movimientos se consideran una forma de desperdicio, ya que cada movimiento realizado debe incrementar el valor agregado del producto o servicio. A menudo, la organización ineficaz del proceso laboral y la distribución inadecuada de los lugares de trabajo provocan movimientos innecesarios de los artistas: caminar, estirarse, agacharse, etc.

Para eliminar este tipo de pérdida necesitas:

Estandarice las carpetas de documentos, los cajones y los gabinetes en toda la oficina y utilice códigos de colores lo más ampliamente posible;
- organizar los archivos (con documentos en mesas o electrónicos en computadoras) de manera que se facilite el acceso a ellos;
- ubicar el equipo de oficina común en la parte central de la oficina, comprar equipo adicional para reducir la cantidad de empleados que se mueven por la oficina.

Pérdidas por defectos o retrabajos. Los costos de retrabajo, o de rehacer un trabajo ya realizado en el que se encuentran defectos, ciertamente entran en la categoría de pérdidas, ya que cualquier trabajo más allá de lo necesario es innecesario, lo que aumenta las pérdidas de la empresa. Las pérdidas por defectos también incluyen la pérdida de productividad debido a la interrupción del flujo normal de trabajo para corregir defectos o reelaborar productos. Este tipo de residuos es mucho más fácil de identificar que otros tipos de residuos.

Para eliminar pérdidas por defectos necesita:

Introducir métodos de trabajo estandarizados y formas de documentos de oficina;
- desarrollar e implementar ayudas para facilitar el trabajo.

Transporte. El transporte a distancias mayores de las necesarias, o la creación de ubicaciones temporales, almacenamiento y almacenaje, movimientos innecesarios de un lugar a otro de materiales, personas, información o documentos, todo esto conduce a una pérdida de tiempo y energía. Los materiales y artículos comprados a menudo se trasladan de un lugar a otro dentro de una planta varias veces hasta llegar a su destino final. Naturalmente, todos estos movimientos provocan pérdidas. Además, colocar productos en áreas de almacenamiento temporal aumenta la probabilidad de daños, pérdidas y robos e interfiere con el movimiento normal dentro de la empresa.

Para eliminar las pérdidas causadas por el exceso de transporte, se requiere lo siguiente:

Minimizar las distancias de cualquier transporte;
- eliminar todos los lugares de almacenamiento temporal o almacenamiento de materiales.

El problema de determinar la eficiencia económica predetermina la necesidad de tener en cuenta y analizar correctamente el nivel y la escala de implementación de las medidas de producción ajustada. Esto significa que determinar la eficiencia requiere el uso de análisis cuantitativos y métodos de medición, lo que implica establecer una relación entre el aumento de la escala de implementación del concepto de manufactura esbelta y el aumento de las ganancias empresariales.

Fabricación ajustada en la empresa.

La producción ajustada es un sistema de organización de la producción destinado a la mejora continua de las actividades de la organización y al logro de su competitividad a largo plazo.

La experiencia mundial muestra los siguientes resultados de la implementación de herramientas de producción ajustada:

Aumento de la productividad laboral en un 35-70%;
Reducción del tiempo del ciclo de producción entre un 25% y un 90%;
Reducción de defectos en un 58-99%;
Aumento de la calidad del producto en un 40%;
Incrementar el tiempo de operación de los equipos en buen estado hasta en un 98,87%;
Liberación de espacio de producción en un 25-50%.

En cada sistema, en cada proceso -desde la fabricación y el montaje hasta la hostelería, la atención sanitaria, el transporte y los servicios sociales- hay pérdidas ocultas. Identificar y eliminar estos desperdicios ahorra millones de dólares anualmente a aquellas organizaciones que evalúan periódicamente sus operaciones con respecto a los estándares de fabricación ajustada. Estas pérdidas aumentan los costos de producción sin agregar el valor que el cliente realmente necesita. También aumentan el período de recuperación de las inversiones y provocan una menor motivación de los empleados. Estas pérdidas deben identificarse y luego eliminarse.

Cabe señalar que las ideas de "fabricación ajustada" fueron formuladas e implementadas por primera vez por Henry Ford. Pero estas ideas tuvieron el carácter de acontecimientos aislados y no afectaron la cosmovisión misma de los trabajadores. Se creó una producción en línea de bajo costo y el automóvil Ford-T no tenía competidores en el mundo en términos de precio, calidad y nivel de servicio. Pero las ideas de Henry Ford no se generalizaron, ya que la economía del país se estaba desarrollando dinámicamente, el mercado estaba cerrado a otros países y había oportunidades para un amplio desarrollo. Japón no tenía tales oportunidades y, por lo tanto, inmediatamente siguió el camino del uso racional de los recursos, eliminando todo tipo de pérdidas, aumentando la iniciativa y responsabilidad de los trabajadores y mejorando constantemente y sistemáticamente la calidad y los procedimientos. El centro para el desarrollo e implementación de los principios y métodos de la "producción ajustada" fue la empresa de automóviles Toyota, que tomó prestado lo mejor de los sistemas de producción de empresas de todo el mundo. En 1980, Japón no sólo había restaurado su economía y creado el sistema de producción más eficiente del mundo, sino que también comenzó una expansión activa hacia otros países.

Volviendo a Rusia, me gustaría destacar 9 razones por las que es aconsejable implementar Lean Manufacturing en una organización:

1. Altos costos de producción.
2. Productos de baja calidad.
3. Tecnologías obsoletas.
4. Equipos obsoletos.
5. Alta intensidad energética.
6. Altos costos de producción.
7. Incumplimiento de plazos de entrega.
8. Falta de personal calificado.
9. Alta competencia en el mercado.

Son las herramientas de fabricación ajustada las que nos permiten resolver estos y otros problemas.

Cuando se habla de Lean Manufacturing, a menudo se menciona el Lean Management y los logros de la empresa japonesa Toyota. Hay otra palabra: kaizen (mejora continua).

Todas estas palabras inusuales para nosotros indican que la organización se fija un objetivo global: mejorar cada día, progresar día a día. El avance depende de los propios directivos, porque no basta con introducir herramientas, es necesario cambiar la cultura de gestión y el comportamiento de los directivos.

Estos son los temas que se discutirán en la conferencia de Izhevsk “Visión e implementación de Lean usando el ejemplo de Toyota”. Es importante que la conferencia discuta cuestiones prácticas sobre la implementación de herramientas de producción ajustada en una organización moderna.

Lean es un tipo de pensamiento

En la fabricación ajustada, la atención de la alta dirección y de la primera persona de la empresa es importante. Si la primera persona está preocupada por la implementación de la producción ajustada, el resultado será, si no está interesado, será una pérdida de tiempo. Lean es un tipo de pensamiento. La experiencia de implementación de manufactura esbelta en Rusia y en los países desarrollados tiene una característica importante. En las empresas rusas se concede gran importancia a las herramientas de producción ajustada, en las organizaciones extranjeras, a la formación de una ideología de producción ajustada y una cultura de gestión corporativa. Tenga en cuenta que las herramientas de fabricación ajustada no funcionan sin ideología. Las cuestiones principales son pensar e implementar propuestas de racionalización. Es necesario crear una cultura corporativa que facilite la implementación de este sistema. La cultura corporativa, a su vez, siempre se basa en el comportamiento del líder y su equipo. Y las acciones surgen de pensamientos, que es importante conocer. Por lo tanto, la locomotora tiene el pensamiento correcto y luego se alinean los vagones: ciertas herramientas Lean.

Regla – 5 por qué

En cuanto a la forma de actuar de los directivos, en un sistema de producción eficiente tendrán que reorientarse para encontrar la causa de los problemas y no para castigar al empleado. Es importante entender por qué ocurrió la falla, ¿qué causó el error? La opinión del gerente de que todo debe hacerse sin problemas es incorrecta: en cualquier negocio, nadie está asegurado contra los errores y se deben aprender lecciones de ellos. Los errores son un incentivo para optimizar el proceso, una forma de conseguir que no vuelva a ocurrir, de eliminarlo de una vez por todas. Los gerentes modernos, en busca de la ausencia de errores, se proponen tareas simples, esto está mal: las tareas deben ser complejas y los errores cometidos al resolverlas están en el orden de las cosas.

Las herramientas Lean en sí son simples, pero aplicarlas requiere esfuerzo. Siguiendo la filosofía Toyota, Lean es una ciencia que nos obliga a plantear una hipótesis, probarla y buscar su confirmación. En todos los ámbitos: seguridad, calidad, costes: el principal factor de éxito será la cultura corporativa y el comportamiento del líder. Es imposible cambiar su forma de pensar rápidamente (Toyota lleva más de 60 años haciendo esto). Pero si muestra a los empleados un nuevo enfoque y les ayuda a elegir una herramienta, verán por sí mismos todas las ventajas de dicho trabajo.

La fabricación ajustada se basa en el sistema 5 C: un sistema para establecer el orden, la limpieza, fortalecer la disciplina, aumentar la productividad y crear condiciones de trabajo seguras, con la participación de todo el personal. Este sistema permite, prácticamente sin costo, no solo restablecer el orden en la empresa (aumentar la productividad, reducir pérdidas, reducir el nivel de defectos y lesiones), sino también crear las condiciones iniciales necesarias para la implementación de complejos y costosos innovaciones productivas y organizativas, asegurando su alta eficiencia debido a cambios radicales en la conciencia de los trabajadores, su actitud hacia su trabajo.

sistema de producción ajustada

Un principio importante del concepto de manufactura esbelta es la mejora continua y la participación de todo el equipo en este proceso.

“Crear valor para el cliente claramente definido” implica comprender qué es el valor para el cliente. Y aquí no puedes confiar únicamente en tus propios conocimientos. Se debe trabajar para identificar todos los componentes del valor para el consumidor, a veces directamente con el consumidor final del producto/servicio. Esta es una garantía de que los requisitos de los consumidores se satisfarán de la manera más completa y al menor costo (se elimina el trabajo excesivo).

Si una empresa se dedica a la fabricación ajustada, significa que antepone los intereses del cliente, comprador, cliente, socio y de sus propios empleados, y todos se benefician de ello. Por tanto, la implementación de Lean Manufacturing es la mejor tarjeta de presentación para presentar la empresa a socios y clientes.

“Con menos mano de obra, en un área de producción más pequeña, con menos capital y en menos tiempo” - en el concepto de manufactura esbelta, esto significa la eliminación de todo tipo de pérdidas (sobreproducción, procesamiento innecesario, pérdidas por espera, pérdidas por transporte, movimientos de personal). , desperdicio). por defectos/retrabajo, etc.).

El concepto de manufactura esbelta se basa en cinco principios que brindan pautas a los gerentes en la transición a la manufactura esbelta:

Determinar el valor de cada familia de productos desde la perspectiva del cliente.
- Identificar todas las etapas del flujo de valor para cada familia de productos y eliminar, cuando sea posible, actividades que no crean valor.
- Organizar las operaciones que crean valor en una secuencia estricta que asegure el movimiento fluido del producto en el flujo dirigido al cliente.

Una vez completada la formación del flujo, se crea la oportunidad para que los clientes "extraigan" valor de la etapa anterior.

Una vez que se define el valor, se identifican los flujos de valor, se eliminan los pasos que causan desperdicio y se crea un sistema de atracción, repitiendo todo el proceso tantas veces como sea necesario para lograr un estado de perfección en el que se crea valor absoluto y no hay desperdicio. .

Es necesario aclarar qué es la producción push y la producción pull.

La producción push es el procesamiento de productos en grandes lotes a máxima velocidad en función de la demanda prevista, seguido del movimiento de los productos a la siguiente etapa de producción o almacén, independientemente del ritmo real del siguiente proceso o de las necesidades del cliente (consumidor). . Dentro de un sistema de este tipo, es casi imposible implementar herramientas de fabricación ajustada.

La producción pull es un método de gestión de la producción en el que las operaciones posteriores señalan sus necesidades a las operaciones anteriores.

El sistema pull de supermercado es el más popular. Con él, en cada etapa de producción hay un almacén, un supermercado, en el que se almacena un cierto volumen de productos fabricados en esta etapa. En cada etapa se produce tanto producto como se retira del supermercado. Normalmente, cuando los productos se retiran de un supermercado mediante un proceso posterior, el consumidor envía información sobre la retirada al proceso anterior mediante una tarjeta especial (kanban) u otros medios.

Cada proceso se encarga de reponer las existencias de su supermercado, por lo que la gestión operativa y la búsqueda de objetos de mejora continua (kaizen) no resulta difícil. Sin embargo, su uso se complica cuando se produce una gran cantidad de tipos de productos.

Es aconsejable utilizar un sistema de extracción secuencial cuando existe una amplia gama de productos producidos por un proceso, es decir, cuando sea difícil o prácticamente imposible mantener un stock de cada tipo de producto en el supermercado. Básicamente, los productos se fabrican bajo pedido, lo que mantiene al mínimo el inventario general del sistema. Un sistema consistente requiere mantener tiempos de entrega cortos y predecibles; se debe tener una buena comprensión del patrón de pedidos recibidos del cliente. El funcionamiento de tal sistema requiere un liderazgo muy fuerte.

Sistema de tracción mixto: implica una combinación de los dos sistemas enumerados. Es recomendable utilizarlo cuando se aplica la regla 80/20, es decir. cuando una pequeña proporción de tipos de productos (aproximadamente el 20%) representa la mayor parte de la producción diaria (aproximadamente el 80%).

Todos los tipos de productos se dividen en grupos según el volumen de producción: gran volumen, volumen medio, volumen bajo y pedidos raros. Para el grupo de “pedidos raros”, es recomendable utilizar un sistema de extracción secuencial. Para otros grupos: un sistema de extracción de supermercado. Con un sistema mixto, puede resultar más difícil gestionar las mejoras e identificar las desviaciones.

El concepto de manufactura esbelta tiene como objetivo maximizar el ahorro de recursos en el proceso de producción, principalmente los temporales. El principio básico de este concepto es identificar y eliminar procesos que no agregan valor o lo reducen (por ejemplo, procesos que conducen a exceso de inventario, procesos de espera, procesos de transporte innecesarios, procesos de procesamiento innecesarios, procesos que crean defectos, etc.) .

El flujo de valor se refiere a todas las actividades (tanto las que crean valor como las que no lo crean) que permiten que un producto pase por todas las etapas del proceso:

1) desde el desarrollo del concepto hasta el lanzamiento del primer producto,
2) desde la aceptación del pedido hasta la entrega. Estas actividades incluyen el procesamiento de información recibida del cliente, así como operaciones para transformar el producto a medida que llega al cliente.

Cuando la manufactura esbelta se introdujo ampliamente en la práctica de gestión, resultó que necesitaba urgentemente una descripción del proceso del negocio.

Los negocios pueden caracterizarse como un conjunto de procesos interconectados e interactuantes. Luego, si describimos cuidadosamente cada proceso y estudiamos las relaciones entre los procesos, entenderemos cómo funciona cualquier negocio y podremos utilizar esta descripción para una variedad de propósitos.

Para la aplicación práctica del sistema de producción ajustada, es necesario poder describir sistemáticamente los procesos de negocio, es decir, los procesos de negocio más importantes que nos aportan dinero para pagar nuestros productos o servicios.

¿Cómo aprender a ver los procesos? En una empresa vemos ante todo máquinas, aparatos, sistemas de transporte y personas ocupadas en su trabajo.

Un proceso es una secuencia de acciones encaminadas a la obtención de algún producto y/o servicio. Además, estas acciones están distribuidas en el tiempo y el espacio. Estas acciones rara vez se pueden ver todas a la vez desde un solo punto. "¿Así que lo que?" - tu dices. Los procesos están en marcha, todo está funcionando. ¿Por qué documentarlos, describirlos? ¿No basta con tenerlo todo en la cabeza, como está ahora?

En primer lugar, describir el proceso acelera el intercambio de información y reduce los riesgos de tomar decisiones y acciones inoportunas y erróneas.

Los procesos se pueden describir con palabras, pero las palabras se entienden de otra manera. En este sentido, la visualización más visual y públicamente accesible de los procesos de negocio utilizando una imagen visual del proceso.

En primer lugar, necesitamos una descripción del proceso tal como existe actualmente para proporcionar un punto de partida para futuras mejoras. Teniendo una descripción actual del proceso, podemos construir un proceso "ideal" y delinear un plan para la transición hacia él. Y sólo después comienza la mejora continua de los procesos de acuerdo con el concepto de producción ajustada.

Herramientas de fabricación ajustada

La peculiaridad de la metodología TPM es que, sobre su base, es posible una transformación fluida y planificada del sistema de servicios existente a uno más avanzado.

Para ello, conviene presentar el camino de implementación del TPM como una secuencia de etapas, cada una de las cuales persigue objetivos muy específicos y, lo más importante, da un efecto muy tangible:

1. Reparación inmediata de averías: un intento de mejorar el sistema de mantenimiento existente y encontrar sus puntos débiles.
2. Mantenimiento basado en previsiones: organizar la recopilación de información sobre problemas de los equipos y su posterior análisis. Planificación del mantenimiento preventivo de equipos.
3. Mantenimiento correctivo: mejora de los equipos durante el mantenimiento para eliminar las causas de averías sistemáticas.
4. Mantenimiento autónomo: distribución de funciones de mantenimiento de equipos entre el personal de operación y mantenimiento.
5. La mejora continua es un atributo obligatorio de cualquier herramienta de fabricación ajustada. De hecho, significa involucrar al personal en actividades para buscar continuamente fuentes de pérdidas en operación y mantenimiento, así como proponer métodos para eliminarlas.

La gestión visual es la disposición de todas las herramientas, piezas, etapas de producción e información sobre el rendimiento de un sistema de producción para que sean claramente visibles y para que cualquier persona involucrada en el proceso pueda evaluar el estado del sistema de un vistazo.

La gestión visual se implementa en varias etapas:

Etapa 1. Los lugares de trabajo están organizados; esta es la etapa en la que es necesario utilizar todo el poder y las capacidades de las 5S.
Etapa 2. Se visualiza información importante que se encuentra en los lugares de trabajo: información sobre seguridad, calidad, cómo se realizan las operaciones y qué y cómo se deben utilizar los equipos.
Etapa 3. Se visualizan los resultados e indicadores de desempeño de un proceso en particular.
Etapa 4: Se introduce la toma de decisiones basada en esta información visualizada.

Los procedimientos operativos estándar (SOP) son un documento que define paso a paso la secuencia de ejecución de cualquier operación de producción:

Las instrucciones orales se olvidan y distorsionan, por lo que deben reemplazarse por instrucciones escritas: SOP.
- Los SOP no deberían tomar mucho tiempo para entenderse, por lo que deberían utilizar símbolos visuales, dibujos, diagramas, fotografías, etc.
- Los SOP deben actualizarse constantemente para reflejar los cambios en el orden de las operaciones.
- Al desarrollar un SOP se debe involucrar a los empleados, esto garantizará su confiabilidad y no causará rechazo.

Just-In-Time (JIT) es un método para reducir el tiempo del ciclo de producción proporcionando materiales, servicios y otros recursos sólo cuando son necesarios:

Reducir el volumen del lote al mínimo económicamente viable (idealmente a una unidad de producto).
- Equilibrar el número de recursos humanos, la cantidad de materiales y equipos.
- “Tirón” de productos. El desempeño de la operación actual está determinado por las necesidades de la siguiente.
- Uso de medios audiovisuales para monitorear el estado del producto y carga del equipo.
- Delegación del proceso de toma de decisiones para la gestión del movimiento de productos al nivel más bajo posible.

El mapeo del flujo de valor es un diagrama gráfico bastante simple y visual que representa los flujos de material e información necesarios para proporcionar un producto o servicio al consumidor final. Un mapa del flujo de valor permite ver inmediatamente los cuellos de botella del flujo y, en base a su análisis, identificar todos los costos y procesos improductivos y desarrollar un plan de mejora.

El mapeo es una descripción visualizada en una determinada forma del flujo (material, informativo) de creación del valor de un proceso de negocio. El mapeo se realiza en términos de “tal cual”, “como debería ser” y “como será”.

Con esta herramienta se crea un mapa del flujo de valor que identificará claramente el tiempo de creación de valor y el desperdicio que existe en el flujo de valor.

Un mapa de flujo de creación es una herramienta que se puede utilizar para mostrar los flujos de material e información durante la creación de valor. Se considera tiempo para crear valor el tiempo que se tarda en completar el trabajo que transforma el producto para que los consumidores estén dispuestos a pagar por él. Un flujo de valor son todas las actividades (que agregan valor y que no agregan valor) necesarias para producir un producto.

Desafortunadamente, la práctica muestra que las pérdidas en nuestro país constituyen la mayor parte del proceso, su tamaño alcanza el 80%; este es el campo de actividad del sistema Kaizen: mejora continua; una forma de luchar por la excelencia eliminando el desperdicio; propuestas para eliminar pérdidas.

De todos es sabido que las necesidades de los consumidores crecen constantemente, lo que significa que el proceso de mejora también es continuo, ya que tiene como objetivo transformar las necesidades de los consumidores en productos específicos.

El mapeo del flujo de valor incluye los siguientes pasos:

En esta etapa se crea una descripción detallada del proceso de creación de cualquier producto (o familia de productos), indicando todas las operaciones y estados, el tiempo requerido, el número de trabajadores, flujos de información, etc.

El propósito de construir un mapa del estado actual es identificar: acciones que crean algún valor para el consumidor y acciones que no lo crean.

De estas últimas, algunas pueden ser necesarias y no pueden eliminarse (por ejemplo, la contabilidad), dichas actividades deben optimizarse tanto como sea posible, otras pueden reducirse u optimizarse (por ejemplo, el transporte o el almacenamiento). Para ello, se aclaran los requisitos del cliente sobre la calidad y propiedades del producto.

Se determinan las características del producto que no pueden modificarse bajo ningún concepto y las características que pueden modificarse mediante acuerdo. Sólo sobre la base de dicha información se puede determinar con precisión dónde se crea valor para el cliente y dónde no.

El mapa del estado futuro refleja el estado ideal después de que se hayan implementado todos los cambios planificados. También se identifican las pérdidas ocultas con vistas a su posterior eliminación.

Determinar los métodos de transición a un estado futuro, asignando tareas específicas, plazos y responsables de su implementación.

La calidad incorporada es una metodología para gestionar la calidad del producto directamente en el punto de producción.

Principios básicos de la calidad incorporada:

1. La capacidad de un empleado de detener el transportador si ocurre un defecto o el equipo se avería (Jidoka).
2. Diseñar equipos para que las desviaciones se detecten y detengan automáticamente.
3. Utilizar un sistema de notificación de problemas en la línea de producción (Andon).
4. Utilizar técnicas para prevenir errores involuntarios del operador o deficiencias tecnológicas (Poka-Yoke).
5. Estandarización de procedimientos de control de calidad y asignación de responsabilidades de control a los operadores de equipos.

Ejemplos de manufactura esbelta

Hoy en el desarrollo del proyecto de implementación de tecnología lean se han sumado más de 80 empresas y organizaciones de diversos sectores de la economía de la república: ingeniería mecánica, industria ligera, petroquímica, energía, agricultura, transporte y comunicaciones, vivienda y servicios comunales, salud: KAMAZ OJSC, Asociación de Producción Yelabuga OJSC Planta de automóviles", Empresa Unitaria del Estado Federal "Asociación de Producción "Planta que lleva el nombre de Sergo", OJSC "Asociación de Producción de Motores de Kazán", en OJSC "Asociación de Producción de Aviación de Kazán que lleva el nombre de S.P. Gorbunov" y otros.

Una difusión y aplicación tan amplia de tecnologías lean en las actividades de producción de empresas de diversas industrias se ve facilitada por el trabajo de un grupo de trabajo interdepartamental.

Es especialmente notable el efecto de la introducción de tecnologías Lean Manufacturing en las empresas de la república, que han estado utilizando sistemáticamente tecnologías Lean durante varios años.

En el marco de la implementación de proyectos para optimizar costos y aumentar la productividad laboral, en KAMAZ se liberaron 360 mil m2. m de superficie, se obtuvo un efecto económico: 16 mil millones de rublos, los costos de desarrollo del sistema de producción ascendieron a menos del 1% del efecto económico.

En otoño de este año, KAMAZ lanzó el proyecto Mayak, un sistema para organizar y gestionar la producción utilizando tecnologías de producción Lean, un proyecto conjunto de KAMAZ y Daimler. La implementación del proyecto Mayak en la línea de montaje principal en una sola línea aumentará el volumen de producción de automóviles a 48 mil unidades por año trabajando en dos turnos.

En ElAZ, como parte de la implementación de la filosofía Lean Manufacturing, se capacitó a más de mil empleados y se capacitaron 37 formadores internos corporativos. Se crearon 11 sitios de referencia, se presentaron alrededor de 2 mil propuestas de mejora y se implementaron 180 proyectos. La eficiencia económica del ahorro de recursos ascendió a más de 290 millones de rublos.

Otro ejemplo es la Asociación de Producción de Motores de Kazán. La introducción de herramientas de Lean Manufacturing en el sitio piloto de la empresa permitió reducir 2 veces el número de operaciones, 22 veces la distancia de movimiento y 4 veces el ciclo de producción de procesamiento de piezas.

En general, las empresas que siguen el camino de implementar los principios y herramientas de "Lean Manufacturing" logran los siguientes resultados con inversiones mínimas: aumento de la productividad laboral - hasta un 70%; aumento de la calidad: hasta un 60%; liberación de espacio de producción: hasta un 50%; reducción de defectos - en un promedio del 65%; Reducción del tiempo de implementación de proyectos de inversión: hasta un 20%.

Cabe señalar que como resultado de la introducción de la filosofía Lean Manufacturing, la psicología y la mentalidad de los trabajadores, el personal de ingeniería y los gerentes de empresas están cambiando.

Concepto de fabricación ajustada

El origen del concepto Lean Production también está asociado a la empresa Engineer Co. T. Ono, quien a finales de la década de 1940 visitó con sus colegas las fábricas estadounidenses y sentó las bases para la organización del sistema de producción de Toyota Motor Company.

T. Ono desarrolló un conjunto simple de objetivos para construir un sistema de producción de automóviles: producir un automóvil de acuerdo con los requisitos del cliente, entregarlo inmediatamente y no mantener ningún inventario intermedio. Concluyó que esto sólo podría lograrse garantizando la calidad en todas las etapas del proceso de producción.

Este sistema pasó a ser conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS), y sus principios y técnicas fueron posteriormente reintroducidos y popularizados en Estados Unidos bajo el nombre de Lean Manufacturing.

En la etapa inicial de creación de TPS se utilizaron las siguientes herramientas:

1. Rechazo del sistema "push", que crea inventarios innecesarios en todas las etapas de producción, independientemente de la demanda, y transición a un sistema "pull" "justo a tiempo".
2. Autonomía: otorgar a los trabajadores el derecho de detener el transportador o la producción para evitar que una pieza o conjunto defectuoso entre en una operación posterior.
3. Descentralización de la gestión: acceso abierto a la información sobre el sistema de producción, ampliando la independencia y responsabilidad de los ejecutores del trabajo, su participación en la toma de decisiones sobre los problemas relacionados con el desempeño de su trabajo.
4. Tener en cuenta los requisitos de producción en el diseño de productos: diseño modular y participación de los proveedores en el diseño de los componentes que suministran.
5. Eliminación de defectos, ya que de lo contrario, en ausencia de retrasos (existencias) de materias primas y productos semiacabados, la producción es imposible.

En la producción en masa tradicional existen principalmente ocho tipos de residuos, cuya eliminación es el objetivo del Lean Manufacturing:

Sobreproducción: producir más volumen antes y más rápido de lo requerido en el siguiente paso del proceso;
El exceso de inventario es cualquier exceso de entrada de un flujo de un solo artículo en un proceso de producción, ya sean materias primas, productos intermedios o;
producto defectuoso: productos que requieren inspección, clasificación, eliminación, degradación, reemplazo o reparación;
procesamiento o movimiento adicional (excesivo): esfuerzos adicionales que, en opinión del consumidor, no aumentan la plusvalía (valor);
espera – interrupciones en el trabajo asociadas con la espera de recursos humanos (mano de obra), materiales, equipos e información;
personas – uso incompleto de las habilidades y experiencia, habilidades mentales y creativas del personal;
Las pérdidas de transporte son movimientos innecesarios de piezas y materiales dentro de la producción.

Muchos autores, además, destacan tipos adicionales de pérdidas, por ejemplo, la “falsa economía”, que consiste en las siguientes acciones: el uso de materias primas baratas y de baja calidad; simplificar el diseño, lo que lleva a una disminución de la calidad; reducciones de personal que conduzcan al incumplimiento de las funciones necesarias; variedad de elementos estructurales, medios y métodos de producción, cuando sea posible estandarizarlos y unificarlos.

Lean se basa en la premisa de que si se mantiene un enfoque constante en reducir el desperdicio de todo tipo, no hay límite para los beneficios que se pueden lograr.

Además de las herramientas TRS que revisamos anteriormente, el sistema también ofrece el uso de:

1. “5S” con el fin de mejorar la organización laboral y la calidad en el lugar de trabajo estableciendo el orden, manteniendo la limpieza y la disciplina;
2. Mejora continua "kaizen";
3. Gestión del Flujo de Valor (VSM);
4. Mapeo de procesos: una representación gráfica del proceso que indica el flujo de información, materiales, inventarios, métricas (características estándar) de las operaciones;
5. Sistema de protección contra errores: toma de decisiones basada en un análisis multinivel de riesgos, posibles fallas y consecuencias;
6. Reducir al mínimo el tamaño de los lotes;
7. Medios de control visual: todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores son visibles, de modo que todos los interesados ​​e involucrados en el proceso puedan comprender el estado del sistema de un vistazo. Las herramientas de información visual (tarjetas, mapas, diagramas, etc.) son ampliamente utilizadas para mostrar lo que debe hacer cada operador;
8. Un plan de colocación de equipos bien pensado basado en su secuencia óptima de operaciones. Colocación cercana y conveniente de piezas de trabajo y herramientas;
9. Trabajo normalizado. Realizar el trabajo de acuerdo con métodos establecidos (estandarizados), sin pérdidas, teniendo en cuenta los movimientos de los trabajadores (ergonomía). La estandarización y unificación se utilizan desde la etapa de diseño y operación del producto;
10. Trabajo en equipo, tanto en la realización del trabajo como en la mejora;
11. Calidad en el proceso de trabajo. La verificación y gestión del proceso de garantía de calidad la llevan a cabo operadores que se aseguran de que los productos que pasan a la siguiente etapa del proceso tengan la calidad requerida;
12. Lugar para guardar los artículos necesarios. Las materias primas, repuestos, información, herramientas, estándares y procedimientos de trabajo están ubicados donde se necesitan;
13. Flexibilidad de producción. La capacidad de reajustar rápidamente equipos y cambiar herramientas permite que un mismo lugar de trabajo produzca una gama más amplia de productos y reduzca el tamaño de los lotes;
14. Proyecto piloto. Se selecciona el mayor cuello de botella en la producción. Utilizando el enfoque llamado "Kaizen Blitz" (ataque sorpresa), realizar mejoras revolucionarias y luego trasladar las acciones a otras áreas problemáticas más importantes;
15. Análisis de la eficiencia y pérdidas generales de los equipos. Utilizando el diagrama de Pareto, determine las pérdidas cuya eliminación puede producir el mayor rendimiento.

La implementación de Lean implica los siguientes pasos:

1. La dirección decide implementar la fabricación ajustada. En esta etapa, el personal debe explicar los motivos de la decisión, seleccionar objetivos, formar un equipo, delinear un plan y proporcionar los recursos necesarios para implementar la producción ajustada. La alta dirección debe demostrar continuamente compromiso, implicación en el trabajo diario y apoyo.
2. Selección del objeto de implementación inicial (proyecto piloto). Para estos fines, seleccione de 1 a 3 de los procesos que requieren más material y mano de obra, cuya mejora puede tener un efecto significativo.
3. Formación del personal. Todos los participantes en el despliegue de la producción ajustada, tanto la dirección como los ejecutores de los procesos ordinarios, deben recibir formación. Los objetivos de aprendizaje son comprender las metas y los medios para alcanzarlas (tecnología justo a tiempo, herramientas utilizadas, métodos de evaluación de procesos y productos).
4. Mapear el proceso reorganizado “tal cual”.
5. Cálculo de características (métricas) del proceso actual.
6. Mapear el proceso “como debería ser”.
7. Cálculo de métricas para el proceso reorganizado y, si la eficiencia es baja, su mejora adicional.
8. Implementación del proyecto.
9. Creación e implementación de planes de mejora continua del proceso “kaizen”.
10. La experiencia adquirida con el proyecto piloto en la implantación de una producción ajustada se está extendiendo gradualmente a otros procesos.

Los expertos consideran que el concepto de “fabricación ajustada” es un conjunto integrado de herramientas de gestión de la producción, generalmente definidas a través del sistema justo a tiempo (JIT), la gestión de la calidad total (TQM), el mantenimiento total de los equipos (TPM) y un conjunto de métodos de gestión de personal, incluida la organización del equipo de trabajo y la participación de los empleados en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, muchos expertos señalan que en términos de tareas, contenidos y herramientas utilizadas, no se diferencia fundamentalmente del sistema "kaizen".

Principios de fabricación ajustada

Una vez que se implementó el TPS en Toyota, quedó claro que muchos de los beneficios potenciales del sistema no se materializarían a menos que se incluyera a los socios de la empresa. Por tanto, en la década de 1970. Yoshiki Iwata y otros entusiastas de los nuevos principios de Toyota Corporation fundaron la empresa de consultoría Shingijutsu, diseñada para promover ampliamente estos principios. Shingijutsu comenzó a trabajar con la planta de frenos Jacobs Equipment Company del conglomerado Danaher y ayudó a transformarla en la primera planta de fabricación ajustada en los Estados Unidos. Como resultado, tras la apertura del Centro de soporte a proveedores de Toyota (TSSC) en el estado estadounidense de Kentucky, el sistema TPS se generalizó en Estados Unidos.

En los años transcurridos desde la invención del sistema TPS, los principios lean se han expandido más allá de la industria automotriz japonesa y se han extendido a otras industrias y territorios. La mayoría de las empresas internacionales ubicadas en Asia ya participan en programas Lean. Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos ya están utilizando los principios Lean, pero otras industrias apenas están comenzando a interesarse por las nuevas posibilidades.

Las empresas manufactureras estadounidenses que utilizaron otras técnicas, como la fabricación justo a tiempo, pudieron implementar y establecer rápidamente métodos de fabricación ajustada en sus plantas. Las industrias con bajos márgenes de beneficio, como las automotrices y las empresas manufactureras, estuvieron entre las de mejor desempeño.

Los principios Lean a menudo se combinan con la metodología Six Sigma, que permite una calidad impecable y repetibilidad del ciclo. Este concepto se desarrolló en EE.UU. cuando Bill Smith, científico e ingeniero senior de Motorola (EE.UU.), ideó un método estandarizado para contar defectos. El concepto lleva el nombre de la letra griega sigma, que se utiliza comúnmente en estadística para representar las desviaciones estándar. Los programas Six Sigma, utilizados por empresas tan diversas como GE, Allied Signal y Tyco, utilizan análisis de datos detallados para mejorar procesos comerciales completos. El objetivo final de implementar esta metodología es lograr una tasa de defectos no superior a 3,4 por millón. La combinación de los principios Lean y Six Sigma ayuda a garantizar beneficios sostenibles.

Diez principios de la fabricación ajustada:

1. Brindar apoyo por parte de la alta dirección. Antes de tomar cualquier medida, obtenga el apoyo de quienes toman las decisiones en su empresa. "Si desea transformar su empresa en una empresa eficiente, asegúrese de que la alta dirección comprenda cuál es el plan", dice Sharma de TBM. Hamby de Emerson añade: "Es necesario adoptar un enfoque que abarque todos los niveles de la empresa, desde arriba hasta abajo, no sólo los mandos intermedios y los ejecutivos".
2. Arremángate. Los principios Lean pueden ofrecer mejoras espectaculares en los resultados. Pero no se puede decir que esto sea fácil de lograr. "Muchas personas buscan soluciones rápidas a problemas complejos", dice Sharma. "No se dan cuenta de que primero hay trabajo por hacer".
3. Comunicarse y aprender. "Pasamos mucho tiempo comunicándonos antes, durante y después de la finalización para asegurarnos de que todos estuvieran en sintonía", dice Van Zanten de Pella. – La comunicación es necesaria. Cuando logramos el éxito, en realidad lo informamos". Stephen de Emerson agrega: "Hay mucho que aprender. Crear conciencia, educar a la gente y obtener resultados récord".
4. No escatimes en formación. Los principios de la fabricación ajustada van en contra de muchas tradiciones. “Dedique suficiente tiempo a cambiar la forma de pensar de la empresa”, aconseja Parker. “Asegúrese de alcanzar el nivel necesario de comprensión. Si [los empleados] no lo logran después del primer ciclo de capacitación, realice otro ciclo antes de continuar. Seguro que está cambiando la cultura corporativa". Cabe recordar que la implementación de los principios Lean cambia no sólo los procesos productivos; Todos los aspectos de las actividades de la empresa están sujetos a cambios, desde los métodos para determinar la productividad de los empleados hasta los métodos para asignar fechas de entrega de productos terminados a los clientes.
5. Aplicar métricas apropiadas. Cambie la forma en que mide el éxito y el fracaso. “En el antiguo sistema de contabilidad de costos, los resultados se consideraban muy buenos si el equipo más caro funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana”, señala Parker. "Los principios Lean no tendrán éxito", afirma, "a menos que cambien los criterios de evaluación". Los criterios tradicionales de éxito (eficiencia y utilización) deben ser reemplazados por capacidad de respuesta, tiempo de entrega, tiempo de respuesta del inventario y calidad del producto.
6. Ayude a sus socios. "Si no extiende Lean más allá de su propia empresa, disgustará a sus proveedores", advierte Mody de Oracle. "Las empresas exitosas también han enseñado principios Lean a sus proveedores". De hecho, las empresas lean más exitosas involucran a sus proveedores en el desarrollo de productos para mejorar la calidad del producto y simplificar la producción. También están trabajando juntos para mejorar los métodos de comunicación y reducir los plazos de entrega en toda la cadena de suministro.
7. Piensa en grande. A medida que la empresa acorta los ciclos de producción, los experimentos se pueden realizar de forma más rápida y sencilla. Por lo tanto, cada intento de mejora conlleva un enorme potencial y puede implementarse sin consecuencias graves, incluso si fracasa. "En situaciones dudosas, sea audaz", aconseja Van Zanten. "Nos fijamos objetivos agresivos. No se pueden dar pequeños pasos".
8. Cambia tus puntos de referencia. "No se apresuren a cantar victoria", aconseja Sharma. Y a Van Zanten de Pella Corporation le gusta recordar cómo, un año después de implementar prácticas de ahorro de recursos, su director de TI le pidió que preparara un informe sobre los resultados. “Alrededor del 25%”, estimó Van Zanten. Un año después, el director de TI hizo la misma pregunta, pero esta vez la respuesta fue del 10%. Este ejemplo muestra que la fabricación ajustada es como un nuevo par de gafas que le ayudan a ver constantemente nuevas formas de reducir el desperdicio y mejorar su negocio. "Cuanto más haces, más oportunidades se te abren", añade el Príncipe de Pella.
9. Cree en el éxito. “La mejora continua (método Kaizen) es una forma de vida”, afirma un representante del conglomerado industrial Danaher, que utiliza métodos de ahorro de recursos desde los años 80. Sólo la atención constante y el compromiso con nuevos principios permitirán a la empresa lograr ventajas. "Descubrimos que los clientes que adoptaron Lean como religión obtuvieron mejores resultados", dice Modi.
10. Prepárate para un largo viaje. Lean no se detiene una vez que se alcanza el primer conjunto de objetivos, no es un proyecto limitado con fechas claras de inicio y finalización. Más bien, es un estilo de hacer negocios que la dirección debe apoyar continuamente. "Es necesario que haya vigilancia por parte de la dirección", afirma Parker. "Siempre hay que buscar una mejor manera", añade Robert Azavedo, director de fabricación discreta de Oracle en Europa. "Es un viaje que nunca termina".

Eficiencia ajustada

Las empresas que han tomado el camino de la manufactura esbelta pueden aproximadamente duplicar la productividad y acelerar el tiempo de producción, reducir a la mitad el espacio de producción y el inventario, prácticamente sin costos financieros.

No siempre, pero a menudo no es necesario comprar equipos nuevos y costosos, no es necesario cambiar a nuevos materiales y tecnologías, no es necesario informatizar la producción e implementar costosos sistemas ERP, etc. Basta cambiar la cultura de gestión empresarial, el sistema de relaciones entre los diferentes niveles y divisiones de la empresa, el sistema de orientación valorativa de los empleados y sus relaciones.

Por tanto, el uso de principios de fabricación ajustada puede tener efectos significativos. El profesor O. S. Vikhansky sostiene que el uso de herramientas y métodos de fabricación ajustada permite lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, una mejora en la calidad de los productos y una mayor competitividad sin inversiones de capital significativas.

Desperdicios en la manufactura esbelta

1. Pérdidas por sobreproducción (producción excesiva de productos).
2. Pérdidas de transporte (movimiento excesivo de materias primas, productos, materiales).
3. Pérdidas por espera (no se realizan actividades de producción en horario laboral).
4. Pérdidas por inventarios (cantidades excesivas de materias primas, materiales, productos semiacabados).
5. Pérdidas por la elaboración de productos con defectos (defectos).
6. Desperdicio de procesamiento innecesario (procesamiento que no agrega valor o agrega funcionalidad innecesaria).
7. Pérdidas por movimientos innecesarios (no directamente relacionados con actividades productivas).

La mayor parte del tiempo de trabajo se dedica a pérdidas y solo 1/8 se dedica a crear valor y, en consecuencia, a obtener ganancias.

También se acostumbra distinguir 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan "sobrecarga" y "desigualdad", respectivamente:

Mura: desigualdad en el desempeño del trabajo, como un cronograma de trabajo fluctuante causado no por fluctuaciones en la demanda del usuario final sino más bien por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual para completar una operación, lo que hace que los operadores se apresuren. y luego espera. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las desigualdades nivelando la planificación y prestando mucha atención al ritmo de trabajo.
Muri - sobrecarga de equipos u operadores que ocurre cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (proyecto, normas laborales).

Pérdidas de sobreproducción

Una de las formas más obvias de aumentar las ganancias es aumentar la productividad empresarial. Sin embargo, en la búsqueda de la productividad, los altos directivos a menudo olvidan que la cantidad de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar está determinada por la demanda del mercado. De repente, llega un momento en el que un producto que ayer era tan escaso se acumula en el almacén.

La sobreproducción es la producción de más bienes de los que el cliente necesita.

Fuentes de pérdidas:

Costos de almacenamiento adicionales;
uso excesivo de materiales y recursos;
violación de los horarios de entrega;
descuentos forzosos en las ventas.

Formas de mejorar:

Producir sólo a tiempo y sólo lo que el cliente quiere;
producción en pequeños lotes;
cambios rápidos.

Pérdidas de transporte

Cualquier producción más o menos compleja es una secuencia de operaciones para transformar materias primas o productos semiacabados en el producto final. Pero todos estos materiales deben trasladarse entre operaciones. Por supuesto, el transporte es una parte integral de la producción, pero desafortunadamente no crea valor en absoluto, aunque requiere costos de combustible o electricidad, para mantener una flota de transporte, para organizar la infraestructura de transporte (carreteras, garajes, pasos elevados, etc.) . Además, el transporte requiere mucho tiempo y corre el riesgo de dañar el producto.

Fuentes de pérdidas:

Pérdida de tiempo para mover materiales/productos hasta su entrega a un consumidor interno o externo;
sobreproducción de productos y su deterioro durante el almacenamiento.

Formas de mejorar:

Control de rutas para el movimiento de valores, reducción de movimientos innecesarios por remodelación, redistribución de responsabilidades, eliminación de inventarios remotos;
reducción de distancias para el movimiento físico de objetos de valor;
Reducción de distancias entre operador y equipo.

Pérdidas en espera

Las pérdidas asociadas con la espera del inicio del procesamiento del material (piezas, productos semiacabados) indican que el proceso de planificación y el proceso de producción no están coordinados entre sí. El proceso de planificación en sí es bastante complejo, ya que requiere el análisis de una gran cantidad de factores. Dichos factores incluyen: la estructura de los pedidos de los consumidores, el estado del mercado de materias primas, el rendimiento del equipo, el horario de turnos, etc. Una planificación verdaderamente óptima requiere una formación matemática seria y una interacción refinada entre los servicios de ventas, compras y producción.

Razones para esperar:

Rendimiento variable de las operaciones;
planificar no las necesidades de los consumidores, sino la carga de equipos;
almacenamiento para operaciones de alto rendimiento.

Formas de mejorar:

Planificación de producción flexible basada en pedidos;
aumentar la capacidad de rendimiento del área menos productiva;
suspensión del proceso productivo en ausencia de pedidos;
Horario flexible para trabajadores y equipos.

Pérdidas por inventario

Los inventarios son dinero congelado, es decir. dinero sacado de circulación y perdiendo su valor.

Fuentes de pérdidas:

Almacenes especiales de materiales y productos para asegurar entregas oportunas, que ocultan problemas de producción y no agregan valor al cliente;
materiales y productos semiacabados pagados por la empresa, pero en la etapa de entrega.

Áreas de mejora:

Análisis de la demanda de productos de larga vida útil;
análisis de oportunidad de cambios de precios para inventarios ilíquidos, análisis de quejas por inventarios ilíquidos;
equilibrar la producción y las ventas;
análisis de la dinámica de inventarios y reducción de inventarios de materiales y materias primas entre operaciones.

Pérdidas por defectos.

El lanzamiento de productos que no cumplen con los requisitos del consumidor implica costos obvios de materias primas, tiempo de trabajo, mano de obra, costos de procesamiento y eliminación de defectos.

Fuentes de pérdidas:

Costos de las operaciones de inspección y control;
reelaboración de productos defectuosos;
Eliminación de defectos que no pueden corregirse.

Áreas de mejora:

Seguimiento de la eficacia y conveniencia de las inspecciones;
establecer una conexión entre los parámetros del proceso y la calidad;
cálculo de la viabilidad económica del reciclaje de chatarra en relación con las paradas de producción;
recompensar el trabajo de alta calidad y castigar el trabajo de baja calidad;
integrar el control de calidad en el proceso de producción;
Integración de sistemas de prevención de defectos (Poka-Yoke).

Desperdicio de procesamiento innecesario

El consumidor está dispuesto a pagar sólo por aquellas propiedades del producto que le resultan valiosas. Si el consumidor, por ejemplo, espera que la carcasa del televisor sea negra (blanca, plateada, etc.), pero usted sólo tiene plástico verde y, después de fabricar la carcasa, la vuelve a pintar del color deseado, esto también es un desperdicio de dinero innecesario. Procesando. Después de todo, esto requiere tiempo, personas, equipos, pintura, pero la carrocería que realmente tiene valor para el consumidor ya está fabricada.

Fuentes de pérdidas:

Llevar el producto al estado requerido por el consumidor;
equipos automáticos que requieren la presencia continua del operador;
fabricar productos mejores de lo que los clientes requieren, agregar características innecesarias o pasos de fabricación que enmascaren defectos.

Áreas de mejora:

Compra de materias primas que no requieran procesamiento adicional;
eliminación de procesos de procesamiento adicionales fuera de la empresa (subcontratación);
investigación sobre la necesidad de mejorar los productos;
Es preferible lograr resultados estables que mejorarlos.

Pérdidas por movimientos innecesarios

Los movimientos innecesarios que conducen a pérdidas podrían llamarse más simplemente: vanidad, enfatizando así su irracionalidad y caos. Desde fuera, estos movimientos pueden parecer mucha actividad, pero tras una inspección más cercana, se notará que no contribuyen a la creación de valor para el consumidor.

Fuentes de pérdidas:

Transiciones, movimientos y configuraciones innecesarias al realizar el trabajo;
falta o estándares incorrectos de desempeño laboral;
falta de disciplina laboral.

Áreas de mejora:

Supervisar el cumplimiento de las actividades con la norma;
desarrollar o mejorar estándares de desempeño;
identificar y eliminar actividades que no crean valor;
distribución de responsabilidad por el resultado del trabajo;
capacitar al personal en el trabajo adecuado (5S);

Oleg Levyakov

La producción LIN (del inglés Lean - slender, lean) o logística de producción "lean" ha provocado un tremendo aumento en la productividad laboral y los volúmenes de producción y sigue siendo el principal sistema de producción en muchos sectores de la economía mundial.

Lean Manufacturing es un nombre americano Sistema de producción Toyota. El creador de la manufactura esbelta, Taiichi Ohno, comenzó sus primeros experimentos en la optimización de la producción allá por los años cincuenta. En aquellos tiempos de posguerra, Japón estaba en ruinas y el país necesitaba coches nuevos. Pero el problema fue que la demanda no era lo suficientemente grande como para justificar la compra de una potente línea de producción, a la manera de Ford. Se necesitaban muchos tipos diferentes de automóviles (turismos, camiones ligeros y medianos, etc.), pero la demanda de un tipo específico de automóvil era pequeña. Los japoneses tuvieron que aprender a trabajar de manera eficiente, creando muchos modelos diferentes en condiciones de baja demanda para cada modelo. Nadie había resuelto antes este problema, ya que la eficiencia se entendía exclusivamente en términos de producción en masa.

La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y la máxima orientación al cliente.

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente. Desde el punto de vista del consumidor final, un producto (servicio) adquiere valor real sólo en el momento en que se produce el procesamiento y la producción directa de estos elementos. El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios, que se llama muda en japonés. Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita que el producto terminado o sus piezas estén en stock. Sin embargo, en un sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con retrabajos, defectos y otros costos indirectos, se pasan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor, y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Por lo tanto, todo lo que no aporte valor al cliente, desde una perspectiva de manufactura esbelta, se clasifica como desperdicio y debe eliminarse.

Los principales objetivos de la manufactura esbelta son:

• reducción de costos, incluida la mano de obra;
• reducción del tiempo de creación de productos;
• reducción del espacio de producción y almacén;
• garantía de entrega del producto al cliente;
• Máxima calidad a un determinado coste o mínimo coste a una determinada calidad.

Como se mencionó anteriormente, la historia del sistema LIN comenzó con la empresa Toyota. Sakishi Toyoda, uno de los fundadores de Toyota, creía que no hay límites para mejorar la producción y, independientemente de la situación de la empresa en el mercado y de su competitividad, es necesario avanzar constantemente y mejorar todos los procesos de producción. El resultado de esta filosofía fue la estrategia kaizen (mejora continua) seguida en las empresas Toyota. Sakishi Toyoda apoyó grandes inversiones en trabajos de investigación para crear automóviles nuevos.

Kiishiro Toyoda, el hijo de Sakishi, entendió que tendría que hacer algo inusual para poder competir con éxito con los gigantes automovilísticos estadounidenses (como Ford). Para empezar, introdujo en sus empresas el concepto de "justo a tiempo" (Togo y Wartman), lo que significaba que cualquier pieza de automóvil debía crearse no antes de lo necesario. Por tanto, los japoneses, a diferencia de los estadounidenses, no tenían grandes almacenes con repuestos, mientras que los japoneses ahorraban más tiempo y recursos. Los métodos "kaizen" y "Togo y Wartman" se convirtieron en la base de la filosofía de fabricación de la familia Toyoda.

El siguiente en la dinastía, Eiji Toyoda, comenzó sus actividades desarrollando un plan quinquenal para mejorar los métodos de producción. Para hacer esto, Taichi Ono fue invitado a Toyota como consultor, quien introdujo las tarjetas "kanban": "seguimiento de los movimientos de inventario". Taichi Ohno enseñó a los trabajadores una comprensión detallada de los métodos "kaizen" y "Togo y Wartman", modernizó el equipo y estableció la secuencia correcta de operaciones. Si surgiera algún problema con el ensamblaje de productos en el transportador, el transportador se detendría inmediatamente para encontrar y solucionar rápidamente cualquier problema. Toyota lleva veinte años aplicando su filosofía de calidad industrial, también con sus proveedores.

Soichiro Toyoda se convirtió en presidente y luego presidente de la junta directiva de Toyota Motor Corporation en 1982. Bajo su liderazgo, Toyota se convirtió en una corporación internacional. Soishiro comenzó su trabajo para mejorar la calidad en la empresa estudiando los trabajos del experto en calidad estadounidense E. Deming. La gestión de la calidad en las empresas Toyota se ha vuelto más clara y se ha implementado en todos los departamentos de la empresa.

Así, a lo largo de varias generaciones de gestión de Toyota, se desarrolló un sistema de calidad único, que formó la base del sistema LIN.

Las herramientas y métodos de producción ajustada más populares son:

1. Mapeo del flujo de valor.
2. Producción con línea de tracción.
3. Kanban.
4. Kaizen: mejora continua.
5. El sistema 5C es una tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz.
6. Sistema SMED - Cambio rápido de equipos.
7. Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo.
8. Sistema JIT (Just-In-Time - justo a tiempo).
9. Visualización.
10. Células en forma de U.

Mapeo del flujo de valor Es un diagrama gráfico bastante simple y visual que representa los flujos de material e información necesarios para proporcionar un producto o servicio al consumidor final. Un mapa del flujo de valor permite ver inmediatamente los cuellos de botella del flujo y, en base a su análisis, identificar todos los costos y procesos improductivos y desarrollar un plan de mejora. El mapeo del flujo de valor incluye los siguientes pasos:

1. Documentar el mapa del estado actual.
2. Análisis del flujo de producción.
3. Creando un mapa del estado futuro.
4. Desarrollar un plan de mejora.

tirar de la producción(ing. tirar de la producción): un esquema de organización de la producción en el que el volumen de producción en cada etapa de producción está determinado exclusivamente por las necesidades de las etapas posteriores (en última instancia, por las necesidades del cliente).

Lo ideal es el “flujo de una sola pieza”, es decir. El proveedor ascendente (o proveedor interno) no produce nada hasta que el consumidor final (o consumidor interno) le dice que lo haga. Así, cada operación posterior "extrae" productos de la anterior.

Esta forma de organizar el trabajo también está estrechamente relacionada con el equilibrio de líneas y la sincronización de flujos.

sistema kanban es un sistema que garantiza la organización de un flujo continuo de materiales en ausencia de inventarios: los inventarios se suministran en pequeños lotes, directamente a los puntos requeridos del proceso de producción, sin pasar por el almacén, y los productos terminados se envían inmediatamente a los clientes. El orden de gestión de la producción de productos es inverso: desde la i-ésima etapa hasta la (i - 1)-ésima.

La esencia del sistema CANBAN es que todos los departamentos de producción de la empresa reciben recursos materiales solo en la cantidad y en el tiempo necesarios para cumplir con el pedido. El pedido de producto terminado se envía a la última etapa del proceso productivo, donde se calcula el volumen requerido de trabajo en curso, que debe provenir de la penúltima etapa. Asimismo, a partir de la penúltima etapa se solicita la etapa anterior de producción para un determinado número de productos semiacabados. Es decir, el tamaño de la producción en un sitio determinado está determinado por las necesidades del siguiente sitio de producción.

Así, entre cada dos etapas adyacentes del proceso de producción existe una doble conexión:

• desde la i-ésima etapa hasta la (i - 1)-ésima etapa, se solicita ("tira") la cantidad requerida de trabajo en progreso;
• Desde la etapa (i - 1), los recursos materiales en la cantidad requerida se envían a la etapa i-ésima.

Los medios para transmitir información en el sistema CANBAN son tarjetas especiales ("canban", traducida del japonés como tarjeta). Se utilizan dos tipos de tarjetas:

• Tarjetas de orden de producción, que indican el número de piezas que se producirán en una etapa anterior de producción. Las tarjetas de orden de producción se envían desde la i-ésima etapa de producción a la (i - 1) -ésima etapa y son la base para la formación de un programa de producción para la (i - 1) -ésima sección;
• tarjetas de selección, que indican la cantidad de recursos materiales (componentes, piezas, productos semiacabados) que se deben llevar al sitio de procesamiento (ensamblaje) previo. Las tarjetas de selección muestran la cantidad de recursos materiales realmente recibidos por el i-ésimo sitio de producción del (i - 1)-ésimo.

De esta forma, las tarjetas pueden circular no sólo dentro de una empresa utilizando el sistema CANBAN, sino también entre ésta y sus sucursales, así como entre empresas colaboradoras.

Las empresas que utilizan el sistema CANBAN reciben recursos de producción diariamente o incluso varias veces durante el día, por lo que el inventario de la empresa se puede actualizar completamente entre 100 y 300 veces al año o incluso más a menudo, mientras que en una empresa que utiliza el sistema MRP o MAP, solo 10- 20 veces al año. Por ejemplo, en Toyota Motors Corporation, en 1976, los recursos se suministraban a uno de los sitios de producción tres veces al día, y en 1983, cada pocos minutos.

El deseo de reducir inventarios también se convierte en un método para identificar y resolver problemas de producción. La acumulación de inventarios y volúmenes de producción inflados permiten ocultar frecuentes averías y paradas de equipos, así como defectos de fabricación. Dado que, en condiciones de minimización de inventarios, la producción puede detenerse debido a defectos en una etapa anterior del proceso tecnológico, el principal requisito del sistema CANBAN, además del requisito de “inventarios cero”, se convierte en el requisito de “defectos cero”. El sistema CANBAN es casi imposible de implementar sin la implementación simultánea de un sistema integral de gestión de calidad.

Los elementos importantes del sistema CANBAN son:

• un sistema de información que incluya no sólo tarjetas, sino también cronogramas de producción, transporte y suministro, mapas tecnológicos;
• sistema de regulación de la necesidad y rotación profesional del personal;
• sistema de control de calidad total (TQM) y selectivo ("Jidoka") del producto;
• sistema de nivelación de producción.

Principales ventajas del sistema CANBAN:

• ciclo de producción corto, alta rotación de activos, incluidos inventarios;
• los costos de almacenamiento para la producción y el inventario son nulos o extremadamente bajos;
• Productos de alta calidad en todas las etapas del proceso productivo.

Un análisis de la experiencia global en el uso del sistema CANBAN ha demostrado que este sistema permite reducir los inventarios de producción en un 50%, el inventario en un 8%, con una aceleración significativa de la rotación del capital de trabajo y un aumento en la calidad de los productos terminados.

Las principales desventajas del sistema justo a tiempo son:

• la dificultad de garantizar una alta coherencia entre las etapas de producción del producto;
• riesgo significativo de interrupción de la producción y venta de productos.

Kaizen- Este es un derivado de dos jeroglíficos - "cambio" y "bien" - generalmente traducido como "cambio para mejor" o "mejora continua".

En un sentido aplicado, Kaizen es una filosofía y mecanismos de gestión que alientan a los empleados a proponer mejoras e implementarlas con prontitud.

Hay cinco componentes principales de Kaizen:

1. Interacción;
2. Disciplina personal;
3. Moral mejorada;
4. Círculos de calidad;
5. Sugerencias para mejorar;

Sistema 5C: tecnología para crear un lugar de trabajo eficaz

Bajo esta denominación se conoce un sistema para establecer el orden, la limpieza y fortalecer la disciplina. El sistema 5C incluye cinco principios interrelacionados para organizar el lugar de trabajo. El nombre japonés de cada uno de estos principios comienza con la letra "S". Traducido al ruso: clasificación, disposición racional, limpieza, estandarización, mejora.

1. CLASIFICACIÓN: separe los elementos necesarios (herramientas, piezas, materiales, documentos) de los innecesarios para eliminar estos últimos.
2. DISPOSICIÓN RACIONAL: ordenar racionalmente lo que queda, colocar cada elemento en su lugar.
3. LIMPIEZA: Mantener la limpieza y el orden.
4. ESTANDARIZAR: Mantenga la precisión realizando las primeras tres S con regularidad.
5. MEJORA: convertir en hábito los procedimientos establecidos y mejorarlos.

Cambio rápido (SMED - Intercambio de troquel en un solo minuto) Traducido literalmente como "Cambiar un sello en 1 minuto". El concepto fue desarrollado por el autor japonés Shigeo Shingo y revolucionó los enfoques de cambio y reequipamiento. Como resultado de la implementación del sistema SMED, el cambio de herramienta y el reajuste se pueden realizar en tan solo unos minutos o incluso segundos, “con un solo toque” (concepto “OTED” - “One Touch Exchange of Dies”).

Como resultado de numerosos estudios estadísticos, se encontró que el tiempo para realizar diversas operaciones durante el proceso de cambio se distribuye de la siguiente manera:

• preparación de materiales, troqueles, fijaciones, etc. - treinta%;
• asegurar y retirar matrices y herramientas: 5%;
• centrado y colocación de la herramienta - 15%;
• tramitación y ajuste de prueba - 50%.

Como resultado, se formularon los siguientes principios para reducir el tiempo de cambio en decenas e incluso cientos de veces:

• separación de las operaciones de ajuste interno y externo,
• transformación de acciones internas en externas,
• uso de abrazaderas funcionales o eliminación completa de sujetadores,
• uso de dispositivos adicionales.

Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Cuidado total del equipo Sirve principalmente para mejorar la calidad de los equipos, enfocados a su máximo uso eficiente gracias a un sistema integral de mantenimiento preventivo. El énfasis de este sistema está en la prevención y detección temprana de defectos en los equipos que pueden provocar problemas más graves.

TRM involucra a operadores y reparadores, quienes juntos garantizan una mayor confiabilidad del equipo. La base del TPM es el establecimiento de un cronograma de mantenimiento preventivo, lubricación, limpieza e inspección general. Esto asegura un aumento en el indicador de Eficiencia Total del Equipo.

Sistema JIT (Just-In-Time): sistema de gestión de materiales en producción., en el que los componentes de una operación anterior (o de un proveedor externo) se entregan exactamente cuando se necesitan, pero no antes. Este sistema conlleva una fuerte reducción del volumen de trabajos en curso, materiales y productos terminados en los almacenes.

Un sistema justo a tiempo implica un enfoque específico para seleccionar y evaluar proveedores, basado en trabajar con una gama reducida de proveedores seleccionados por su capacidad para garantizar la entrega justo a tiempo de componentes de alta calidad. Al mismo tiempo, el número de proveedores se reduce a la mitad o más y se establecen relaciones económicas a largo plazo con los proveedores restantes.

Visualización Es cualquier medio para comunicar cómo se debe realizar el trabajo. Se trata de una disposición de herramientas, piezas, contenedores y otros indicadores del estado de producción, en la que todos pueden comprender a primera vista el estado del sistema: la norma o la desviación.

Los métodos de imagen más utilizados son:

1. Delineando.
2. Codificación de color.
3. Método de señales de tráfico.
4. Marcado de pintura.
5. “Fue” - “se convirtió”.
6. Instrucciones gráficas de trabajo.

células en forma de U- Disposición de los equipos en forma de letra latina “U”. En una celda en forma de U, las máquinas están dispuestas en forma de herradura según la secuencia de operaciones. Con esta disposición del equipo, la etapa de procesamiento final ocurre muy cerca de la etapa inicial, por lo que el operador no tiene que caminar mucho para comenzar el siguiente ciclo de producción.

En un período de intensa competencia y crisis en aumento, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión del mundo para crear productos y servicios que satisfagan al máximo a los clientes en términos de calidad y precio.

Las pérdidas en cualquier proceso de producción son un problema inevitable para muchas empresas, tanto las que producen productos como las que prestan servicios. El desperdicio es una condición que, por decirlo suavemente, no agrega valor a un producto o servicio. Para detectar pérdidas, primero es necesario reconocerlas. Hay ocho tipos de pérdidas, debido a las cuales se pierde hasta el 85% de los recursos de una empresa:

1. Pérdida de creatividad. Cuando un empleado es tratado como un engranaje de una máquina que puede ser desechado o reemplazado en cualquier momento, cuando las relaciones se reducen al esquema de "trabajar con las manos y seguir estrictamente las instrucciones del jefe", el interés de los empleados en el trabajo disminuye constantemente. Los expertos creen que este orden de cosas está obsoleto y está haciendo retroceder a la empresa, lo que afectará inmediatamente a sus beneficios. En Japón, por ejemplo, aparecen “círculos de calidad” en varias empresas, donde cualquiera tiene derecho a expresar sus propuestas para mejorar la calidad de los procesos. Los analistas creen que en el siglo XXI el éxito lo tendrán aquellas empresas que sean capaces de crear entre sus empleados un sentimiento de implicación en la mejora de la producción.
2. Producción excesiva, que se expresa en el hecho de que se producen más bienes de los requeridos, o antes de lo que requiere el cliente. Como resultado, los recursos que podrían gastarse en mejorar la calidad se gastan en aumentar la cantidad.
3. Retrasos. Cuando los trabajadores permanecen inactivos esperando materiales, herramientas, equipos o información, siempre es consecuencia de una mala planificación o de relaciones insuficientes con los proveedores, o de fluctuaciones imprevistas en la demanda.
4. Transporte innecesario cuando los materiales o productos se mueven con más frecuencia de lo necesario para un proceso continuo. Es importante entregar todo lo que necesita en tiempo y forma y en el lugar correcto, y para ello la empresa debe implementar buenos esquemas logísticos.
5. Inventario excesivo, o almacenar en almacenes más productos de los que se venden y más materiales de los necesarios para el proceso.
6. Exceso de procesamiento. Los productos deben salir de producción con una calidad tan alta que, si es posible, no puedan reelaborarse ni modificarse, y el control de calidad debe ser rápido y eficaz.
7. Defectos que deben evitarse a toda costa, porque se gastan fondos adicionales en resolver las quejas de los clientes: si es necesario corregir un producto defectuoso, se gasta tiempo, esfuerzo y dinero extra.
8. Mal movimiento o mala entrega de herramientas y materiales dentro de la empresa, movimiento innecesario de empleados por las instalaciones.

Según un estudio del Instituto de Estudios Estratégicos Integrados (ICSI) sobre la difusión de la manufactura esbelta en Rusia en marzo-abril de 2006, de 735 empresas industriales rusas encuestadas, el 32% utilizó la experiencia japonesa. Se llevó a cabo una nueva encuesta en marzo-abril de 2008. Aplicación del Lean Manufacturing en las empresas industriales rusas en el período 2006-2008”. en el III Foro Lean Ruso “Rusia Lean”. Empresas que fueron las primeras en aplicar métodos de producción ajustada: Gorky Automobile Plant (Grupo GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank de Rusia OJSC, etc.