El trabajo es placer. Entrevista con la editora en jefe de Harvard Business Review Elena Evgrafova Suscripción a la revista Harvard Business Review

Revisión de negocios de Harvard (HBR)

eficiencia personal

Gerente de proyecto M. Shalunova

corrector N. Vitko

diseño de la computadora K. Svishchev

diseño de portada Y Buga

© 2011 Corporación Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard

Publicado por acuerdo con Harvard Business Review Press (EE. UU.) a través de la Agencia Alexander Korzhenevski (Rusia)

© Edición en ruso, traducción, diseño. Alpina Publisher LLC, 2016

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¿Cómo medir la vida?

Clayton Christensen

Antes de mi liberación En El dilema del innovador, recibí una llamada de Andrew Grove, entonces presidente de Intel. Había leído uno de mis primeros artículos sobre tecnologías disruptivas y quería que hablara con sus subordinados directos y presentara mi investigación y su posible aplicabilidad a Intel. Volé alegremente a Silicon Valley y me presenté en Grove's exactamente a la hora acordada, solo para escuchar: “Sabes, algo sucedió aquí. No tenemos más de diez minutos para ti. Díganos qué significa su modelo de tecnología disruptiva para Intel". Respondí que no podía, necesitaba los treinta minutos para explicar el modelo en detalle, porque cualquier consideración específica sobre Intel solo tendría sentido en este caso. Después de diez minutos de mi explicación, Grove me interrumpió: “Entonces, entiendo el modelo. Ahora dígame qué significa esto para Intel".

Seguí insistiendo en que necesitaba otros diez minutos para explicar el proceso de disrupción usando un ejemplo de una industria completamente diferente, el acero. Describí cómo Nucor y otras pequeñas acerías comenzaron atacando el extremo inferior del mercado, las barras de refuerzo de acero, y luego gradualmente subieron, derribando los precios y socavando a las acerías más grandes.

Cuando terminé la historia, Grove dijo: "Está bien, lo entiendo. Para Intel, eso significa..." y expresó las perspectivas de la nueva estrategia de la compañía para pasar al mercado inferior para el lanzamiento del procesador Celeron.

Desde entonces, lo he pensado un millón de veces. Si tratara de explicarle a Andy Grove cómo debería imaginar la producción y venta de microprocesadores, simplemente me mataría. Pero en lugar de decirle lo que debería pensar, le enseñé cómo pensar, y luego fue capaz de tomar la decisión correcta por sí mismo.

Esta historia tuvo una influencia muy fuerte en mí. Cuando alguien me pregunta qué creo que debería hacer, rara vez respondo la pregunta directamente. En cambio, miro el problema a través de la lente de uno de mis modelos. Estoy describiendo cómo suceden las cosas en alguna otra industria. Después de eso, por regla general, me dicen: "Sí, sí, entendí todo", y ellos mismos responden a su propia pregunta mejor de lo que yo podría responder.

Mi curso en Harvard Business School está diseñado para ayudar a los estudiantes a comprender qué es la teoría del buen gobierno y en qué se basa. A este esqueleto, adjunto varios modelos o teorías que ayudan a los estudiantes a comprender todo tipo de aspectos de ser un director de innovación y crecimiento. En cada sesión, miramos a una empresa a través del prisma de estas teorías, utilizándolas para explicar cómo la empresa llegó a esta situación y tratamos de comprender qué acciones de gestión deberían producir el resultado deseado.

El último día de clase, les pido a mis alumnos que se miren a sí mismos de la misma manera y respondan tres preguntas. En primer lugar, ¿cómo te aseguras de disfrutar de tu carrera? En segundo lugar, ¿cómo hacer que las relaciones con la pareja y la familia se conviertan en una fuente constante de felicidad? Y, en tercer lugar, ¿qué hacer para no ir a la cárcel? La última pregunta puede sonar graciosa, pero en realidad no lo es. Dos de las 32 personas en nuestro grupo de Oxford de Rhodes Scholars terminaron tras las rejas. Jeff Skilling de Enron estudió conmigo en HBS. Eran buenos muchachos, pero un día algo los hizo tomar el camino equivocado.

Christensen enseña a los estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard cómo utilizar las teorías de gestión e innovación para construir empresas sólidas. Pero también cree que estos modelos pueden ayudar a las personas a mejorar sus vidas. En este artículo, explica su idea explorando las preguntas que todos deberían hacerse. ¿Cómo estar satisfecho con tu carrera? ¿Cómo hacer de la vida familiar una fuente constante de felicidad? ¿Y cómo vivir la vida honestamente? La respuesta a la primera pregunta se deriva de la afirmación de Frederick Herzberg: el dinero no es el estímulo más poderoso. Lo principal son las oportunidades de aprendizaje, crecimiento profesional, contribuir a una causa común y ganar reconocimiento. Por eso el trabajo de un gerente, si se hace bien, puede ser el más noble de los oficios; ninguna otra actividad ofrece tantas formas de encontrar estas oportunidades. La gestión no es comprar, vender e invertir, como mucha gente piensa. Los principios de asignación de recursos pueden ayudar a una persona a lograr la felicidad en su vida personal. Si el proceso de asignación de recursos en la empresa no se gestiona de manera competente, el resultado no será en absoluto el previsto por la estrategia de gestión. Lo mismo es cierto en la vida humana: si no tiene una visión clara del propósito, es más probable que pierda tiempo y energía en lograr los signos de éxito más visibles y a corto plazo en lugar de lo que es realmente importante para usted. . Y así como un énfasis excesivo en el costo marginal puede causar malas decisiones corporativas, también puede desviar a una persona. El costo marginal de hacer algo mal “una vez” puede parecer engañosamente bajo. Pero no sabes a dónde te puede llevar este camino. Debe articular claramente sus propios principios y no arriesgar su vida y la vida de sus allegados violando estos principios.

A medida que los estudiantes comienzan a discutir las respuestas a estas preguntas, los expongo a mi propia vida como ejemplo, y les muestro cómo las teorías de nuestro curso se pueden usar para tomar decisiones que cambian la vida.

Una de las teorías que ayuda a responder la primera pregunta -sobre disfrutar de una carrera- pertenece a Frederick Herzberg, quien sostiene que el estímulo más poderoso en nuestras vidas no es el dinero; son oportunidades de aprendizaje, de crecimiento profesional, de ayuda a los demás y de reconocimiento de logros. Les describo a los estudiantes imágenes de mi pasado cuando dirigía una empresa. Me imagino a uno de mis gerentes conduciendo al trabajo por la mañana con una autoestima bastante alta. Y luego, diez horas más tarde, regresa a casa sintiéndose decepcionada, despreciada, ignorada y humillada. Me imagino cómo su baja autoestima afecta su comunicación con los niños. Mi ojo interno luego se enfoca en otro día cuando el mismo empleado conduce a casa con mayor autoestima, sintiendo que ha aprendido mucho, que sus logros han sido reconocidos y que ha sido fundamental en alguna iniciativa que beneficia a la empresa. Es fácil imaginar que tal estado de ánimo la afectará positivamente como cónyuge y madre. Conclusión: la gestión es la más noble de las profesiones, si se hace correctamente. Ninguna otra actividad ofrece tantas oportunidades para ayudar a otros a crecer y aprender, a asumir responsabilidades y ser reconocidos por sus logros, ya contribuir al éxito del equipo. Cada vez más personas que quieren obtener un título de MBA vienen a estudiar, pensando que una carrera empresarial se trata de comprar, vender e invertir. Pobre de mí. Cerrar tratos no te da esa profunda sensación de satisfacción que obtienes cuando ayudas a otras personas a ser mejores personas.

Me esfuerzo por asegurar que mis estudiantes salgan del salón de clases sabiendo esto.

Desarrollar una estrategia de vida

Una teoría que puede ayudar a responder la segunda pregunta es ¿cómo hago para que las relaciones con mi familia sean una fuente constante de felicidad para mí? – se basa en la definición de una estrategia y su aplicación en la práctica. Su esencia radica en el hecho de que la estrategia de la empresa está determinada por los tipos de innovaciones en las que la dirección está dispuesta a invertir. Si el proceso de asignación de recursos de la empresa no se gestiona con la suficiente profesionalidad, sus resultados pueden resultar completamente diferentes a los esperados. El sistema de toma de decisiones en las empresas suele funcionar de tal forma que las principales inversiones se dirigen a aquellas iniciativas que dan los resultados más tangibles y rápidos, mientras que las asociadas a estrategias a largo plazo se ven privadas del apoyo necesario.

Revista Revisión de negocios de Harvard- la publicación de gestión más famosa e influyente del mundo. Cubre los temas más apremiantes de la gestión empresarial, brindando a los ejecutivos de la empresa una asistencia invaluable para tomar las decisiones más efectivas e informadas.

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Revista Revisión de negocios de Harvard publicado desde 1922 por la Harvard Business School. Se publica en nuestro país desde 2004. La versión rusa se basa en los mejores materiales de la versión original. HBR. La publicación contiene muchos consejos prácticos y recomendaciones diseñadas para ayudar a los líderes de las empresas en su trabajo diario.

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En los primeros años del instituto, volví a leer un montón de literatura de gurús de los negocios. Pero con el tiempo, tuve preguntas para todo Napoleon Hills, Brian Tracy y Tony Robbins (). Especialmente después del curso de estadística. Sé con certeza que la experiencia de una persona no se puede generalizar. El éxito puede depender de varios factores - y.

Entonces ahora si escucho o veo “es necesario hacer esto”, quiero comprobar en qué se basa esta afirmación. Y si en un estudio, cómo se veía el estudio y qué resultados específicos hubo. De lo contrario, puede resultar como con un artículo del profesor universitario de estrategia Steve Martin en el respetado Harvard Business Review.

¿Qué cualidades y conductas consideró decisivas?