Strateegilise juhtimise loengukursus Poluškin A-st. Loengud teemal "Strateegiline juhtimine". Teema: Äristrateegiate tüübid"

1 . Sissejuhatus strateegilisse juhtimissejapolitseinik

1.1 Esinemise eeldused ja uharendada tapasidstrateegiline juhtimine

Strateegiline juhtimine on kiiresti arenev teaduse ja juhtimispraktika valdkond, mis tekkis vastusena välise ärikeskkonna kasvavale dünaamilisusele. teooria strateegiline planeerimine ja juhtimise arendasid välja Ameerika äriteadlased ja konsultatsioonifirmad, siis sai see aparaat osaks kõigi arenenud riikide ettevõttesiseste planeerimismeetodite arsenali.

Praegu on strateegia definitsioone palju, kuid neid kõiki ühendab kontseptsioon strateegiast kui teadlikust ja läbimõeldud normide ja reeglite kogumist, mis on aluseks ettevõtte tulevast olukorda mõjutavate strateegiliste otsuste väljatöötamisele ja vastuvõtmisele. ettevõtte ühendamine väliskeskkonnaga. "Strateegia - seeo üldprogrammTvii, probleemide prioriteetide ja ressursside väljaselgitamine põhieesmärgi saavutamiseks. See sõnastab põhieesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks nii, et ettevõte saab ühe liikumissuuna.

"Strateegiline juhtimine - on strateegiliste otsuste tegemise ja elluviimise protsess, mille keskseks elemendiks on strateegJaeetiline valik, mis põhineb oma ressursipotentsiaali võrdlemiselnettevõtte olulisust selle väliskeskkonna võimaluste ja ohtudega, milles ta tegutseb. Strateegiat võib vaadelda kui põhilüli selle vahel, mida organisatsioon soovib saavutada: selle eesmärgid ja nende eesmärkide saavutamiseks valitud tegevussuund. .

Mõiste "strateegiline juhtimine" võeti kasutusele 1960.-70. aastate vahetusel. selleks, et teha vahet praegusel juhtimisel tootmistasandil ja juhtimisel kõrgeimal tasemel. Sellise eristuse tegemise vajaduse tingis üleminek uuele organisatsiooni arengu juhtimise mudelile muutuvas keskkonnas.

Strateegilise juhtimise asjakohasuse määravad neli tegurit-tingimust:

1. Kahekümnenda sajandi teisel poolel. sisemiste ja väliste muutuste põhjustatud ülesannete arv on pidevalt kasvanud. Paljud neist olid põhimõtteliselt uued ja neid ei olnud 20. sajandi esimesel poolel saadud kogemuste põhjal võimalik lahendada.

2. Ülesannete paljusus koos tegevusalade geograafilise ulatuse laienemisega riikide majandused põhjustas juhtimisprobleemide täiendavaid tüsistusi.

3. Suurenes tippjuhtimise tasandi roll, samas kui sajandi esimesel poolel välja töötatud juhtimisoskuste kogum sobis üha vähem esilekerkivate probleemide lahendamiseks.

4. Suurenes väliskeskkonna ebastabiilsus, mis suurendas ootamatute strateegiliste muutuste tõenäosust ja nende ettearvamatust.

Äärmiselt oluliseks on muutunud paindliku juhtimise kasutamine, mis tagaks ettevõtte kohanemise kiiresti muutuva keskkonnaga. Õigeaegne reageerimine esilekerkivatele muutustele saavutati ettevõtte arendamise strateegilise juhtimise kaudu.

Kiire muutused väliskeskkonnas kodumaiseid ettevõtteid stimuleerib ka uute juhtimismeetodite, süsteemide ja lähenemisviiside esilekerkimine. Kui väliskeskkond on praktiliselt stabiilne, siis pole erilist vajadust strateegilise juhtimisega tegeleda.

Kuid praegu tegutseb enamik Venemaa ettevõtteid kiiresti muutuvas ja raskesti prognoositavas keskkonnas, mistõttu vajavad nad strateegilisi juhtimismeetodeid.

integratsioonismeie protsessid. Venemaa äris tekivad tööstuskontsernid, mis ühendavad tehnoloogiliselt seotud ettevõtteid, toimub aktiivne finants-tööstuskontsernide (FIG) moodustamise protsess; äriettevõtted Peaaegu samaaegselt põhitegevuse loomisega hakati organiseerima finants- ja ärigruppe

äri globaliseerumine, mis puudutas ka meie riiki. Globaalsed ettevõtted näevad maailma ühtse tervikuna, kus rahvuslikud erinevused ja eelistused kustutatakse ning tarbimine on standarditud. Ülemaailmsete ettevõtete tooted - Marss, Siemens, Sony, Procter & Hasartmäng, L0 päris ja paljusid teisi müüakse kõigis maailma riikides ning need on oluline konkurentsitegur riiklikel turgudel. Globaalsete firmade kaupade pealetungile on võimalik vastu seista vaid sarnaseid meetodeid kasutades, s.t. konkurentsikeskkonnas tegutsemise strateegia väljatöötamine.

Strateegilise juhtimise arenguetapid läbi ettevõtte plaaniJahulkuv

Strateegilise juhtimise tehnikate esilekerkimist ja nende rakendamist ettevõtete praktikas on kõige lihtsam mõista ajaloolises kontekstis. Äriajaloolased eristavad ettevõtte planeerimise arengus üldiselt neli etappi: eelarve koostamine, pikaajaline planeerimine, strateegiline planeerimine ja lõpuks strateegiline juhtimine.

1. Eelarve koostamine. Hiiglaslike korporatsioonide tekkimise ajastul enne teist maailmasõda Spetsiaalseid planeerimisteenuseid, eriti pikaajalisi, ettevõtetes ei loodud. Ettevõtete tippjuhid arutasid ja kirjeldasid regulaarselt oma äritegevuse arendamise plaane, kuid asjakohaste näitajate arvutamise, finantsaruandluse vormide jms haldamisega seotud formaalne planeerimine piirdus ainult iga-aastaste finantsprognooside – kuluartiklite eelarvete – koostamisega. erinevatel eesmärkidel.

Koostati eelarved esiteks iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, kapitali ehitamine, tootmine). Teiseks üksikute korporatsiooni struktuuriüksuste jaoks: filiaalid, tehased jne. Sarnased eelarved sisse kaasaegne majandus toimib peamise vahendina ettevõtte sisemiste ressursside jaotamisel ja jooksvate tegevuste jälgimisel. Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine fookus, s.o. organisatsiooni käsitletakse sel juhul suletud süsteemina. Kui kasutada ainult fiskaalseid meetodeid, on juhtide peamiseks mureks jooksev kasumi- ja kulude struktuur. Selliste prioriteetide valik kujutab endast loomulikult ohtu organisatsiooni pikaajalisele arengule.

2. Pikaajaline planeerimine. IN 1950 - X- algus 1960 - X aastate iseloomulikest majandusoludest Ameerika ettevõtted olid kaubaturgude kõrged kasvumäärad, rahvamajanduse arengusuundade suhteliselt kõrge prognoositavus. Need tegurid määrasid planeerimishorisondi laiendamise vajaduse ja lõid tingimused pikaajalise planeerimise arendamiseks.

Meetodi põhiidee on luua ettevõttele müügiprognoos mitmeks aastaks ette. Samas lähtuti väliskeskkonna varieeruvuse tunnuste aeglasest kasvust pikaajalisel planeerimisel ettevõtte varem kujunenud arengusuundade ekstrapoleerimisel. Põhinäitaja – müügiprognoos – põhines ekstrapolatsioonid müük eelmistel aastatel. Järgmisena määrati müügiprognoosis määratud sihtarvude põhjal kindlaks kõik funktsionaalsed plaanid tootmiseks, turustamiseks ja tarnimiseks. Lõpuks koondati kõik plaanid ühte finantsplaan korporatsioonid. peamine ülesanne juhid pidid tuvastama rahalised probleemid, mis piirab ettevõtte kasvu. Teisisõnu, kas ettevõtte sisemised ressursid on piisavad või on vaja kasutada laenatud vahendeid?

See lähenemine, meie seas rohkem tuntud kui meetod "planeerimine käeulatuses"Gkikerherned", laialdaselt kasutusel Nõukogude majanduse tsentraliseeritud juhtimise tingimustes. Ettevõtete peamisteks juhisteks olid ülalt seatud tootmismahud, mitte müügimahud nagu turumajanduses, mille saavutamist piirasid reeglina piiratud ressursid. Selle lähenemisviisiga kasutati laialdaselt tasuvusarvutusi kapitaliinvesteeringud, proportsionaalsed (diskonteerivad) kulud aja jooksul.

3. Strateegiline planeerimine. Lõpus 1960 - X aastate majandusolukorda paljudes tööstusharudes arenenud riigid on oluliselt muutunud. Kriisi kasvades ja rahvusvahelise konkurentsi tihenedes hakkasid ekstrapoleerimisel põhinevad prognoosid üha enam lahknema reaalarvudes, kusjuures kõige tüüpilisemaks nähtuseks oli optimistlike eesmärkide seadmine, millega tegelikud tulemused kokku ei langenud. Ettevõtte tippjuhtkond eeldas tavaliselt, et tegevustulemused tulevikus paranevad, kuid sageli jäi ettevõttel plaanitud tegevustulemused saavutamata. Nii selgus, et dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja karmis konkurentsis pikaajaline planeerimine ei toimi.

Strateegilise planeerimise kontseptsiooni põhielementide kristalliseerumine on suuresti seotud võimaluste otsimisega, kuidas ületada pikaajalise planeerimise süsteemi piiranguid, mis väljenduvad selgelt üldise majandusarengu parameetrite ebakindluses. Strateegilise planeerimise süsteemisTeeldatakse, et tulevik peab olema kindlasti parem kui minevik, ja lükatakse tagasi eeldus, et tulevikku on võimalik uuridaOekstrapolatsiooni maja. Tegelikult seisneb peamine erinevus pikaajalise ekstrapolatiivse planeerimise ja strateegilise planeerimise vahel juhtide erinevas arusaamas välistegurite rollist. Strateegilise planeerimise esirinnas analüüsiti nii organisatsiooni sisemist võimekust kui ka väliseid konkurentsijõude ning otsijuuresväliste võimaluste kasutamise viisid organisatsiooni eripära arvestades. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reageerimist turudünaamikale ja konkurentide käitumisele.

4. Strateegiline juhtimine. TO 1990 - m Aastate jooksul on enamik ettevõtteid üle maailma alustanud üleminekut strateegiliselt planeerimiselt strateegiline juhtimine. Strateegiline juhtimine on defineeritud kui kogum mitte ainult strateegilistest juhtimisotsustest, mis määravad organisatsiooni pikaajalise arengu, vaid ka konkreetsed tegevused, mis tagavad ettevõtte kiire reageerimise välistingimuste muutustele, mis võivad kaasa tuua strateegilise manöövri vajaduse. , eesmärkide revideerimine ja üldise arengusuuna korrigeerimine.

Sageli nimetatakse strateegilist juhtimist turu strateegiline juhtimineeniyam (strateegiline turul juhtimine). Sõna “turg” kaasamine definitsiooni tähendab, et strateegiliste otsuste tegemisel tuleks sisemistest teguritest rohkem arvestada turu ja väliskeskkonna arenguga. Strateegiline juhtimineemine tähendab ka seda, et juhtimisprotsess peab olema pigem proaktiivne kui reageeriv. Kell Proaktiivse strateegia puhul püüavad juhid mõjutada väliskeskkonna sündmusi, mitte lihtsalt neile reageerida. Vajaduse selliste mõjude järele määravad kaks põhjust:

* kiireks reageerimiseks väliskeskkonna muutustele on oluline osaleda nende loomises;

* muutused võivad olla nii olulised, et neid on oluline võimalusel mõjutada.

Need tegurid selgitavad soovi suur äri mõjutada poliitiliste, majanduslike, seadusandlike ja muude muudatuste vastuvõtmist makro- ja mikrotasandil.

Kogu ettevõtet hõlmavate juhtimissüsteemide areng on näidatud tabelis 1.1.

Tabel näitab, et järjestikused juhtimissüsteemid olid suunatud ebastabiilsuse suurenemisele ja üha vähem prognoositavale tulevikule. Sellest vaatenurgast lähtudes on antud järgmine juhtimissüsteemide klassifikatsioon.

1. Juhtimispõhine täitmise kontroll(pärast fakti).

2. Juhtimispõhine ekstrapolatsioonid, kui muutuste tempo kiireneb, kuid tulevikku saab siiski ennustada minevikutrende ekstrapoleerides.

3. Juhtimispõhine muutuste ootus. Muutuste tempo on küll kiirenenud, kuid väliskeskkonna võimalusi ja ohte on võimalik ette näha ning nendega strateegilise plaani koostamisel arvestada.

4. Juhtimispõhine paindlikud hädaolukorra lahendused, kui paljud olulised ülesanded tekivad nii kiiresti, et neid pole võimalik õigel ajal ette näha.

1.2 Strateegilise juhtimise olemusnet

Strateegilise juhtimise olemus seisneb kolmele kriitilisele küsimusele vastamises:

* Milline on ettevõtte praegune seis?

* Mis ametikohal ta tahaks olla kolme, viie, kümne aasta pärast?

* Kuidas saavutada soovitud positsioon?

Vastama esimene küsimus Juhid peavad ettevõtte hetkeolukorrast hästi aru saama, enne kui nad otsustavad, kuhu edasi minna. Ja selleks on vaja teabebaasi, mis varustab strateegilise otsustusprotsessiga asjakohaseid andmeid mineviku, oleviku ja tulevaste olukordade analüüsimiseks.

Teine küsimus peegeldab nii olulist strateegilise juhtimise tunnust nagu selle keskendumine tulevikule. Sellele vastamiseks tuleb selgelt määratleda, mille poole püüelda ja milliseid eesmärke seada.

Kolmas küsimus strateegiline juhtimine on seotud valitud strateegia elluviimisega, mille käigus võib toimuda kahe eelneva etapi kohandusi. Kõige olulisemad komponendid või piirangud see etapp on olemasolevad või olemasolevad ressursid, juhtimissüsteem, organisatsiooni struktuur ja personal, kes valitud strateegiat ellu viivad.

I. Ansoff soovitab käsitleda strateegilist juhtimist kahest üksteist täiendavast allsüsteemist koosnevana: strateegilise positsiooni analüüs ja valik ning operatiivjuhtimine reaalajas. Seega on strateegiline juhtimine, erinevalt strateegilisest planeerimisest, tegevusele orienteeritud süsteem, mis sisaldab arvestamist Tstrateegia rakendamise protsess, samuti hindamine ja kontroll. Lisaks on strateegia elluviimine strateegilise juhtimise võtmeosa, kuna selle puudumisel rakendusmehhanismid strateegiline plaan jääb vaid fantaasiaks.

Erinevused strateegiline juhtimine alates strateegilised planeerijadAnia Lisaks sellele, et need on seotud strateegia rakendamise protsessiga, määravad need mitmed muud olulised tegurid:

* sisu- strateegilises juhtimises suureneb ebakindlus väliskeskkonnas, samal ajal kui signaalid muutuste kohta nõrgenevad ja sellest tulenevalt väheneb juhtimissüsteemi infosisu. See viib tundlikumate infoseiresüsteemide väljatöötamiseni väliskeskkonna jaoks;

* strateegiliste üllatuste, nagu sekvestreerimine, esilekerkimine Venemaa eelarve, millega on sunnitud leppima strateegilised otsused väljaspool planeerimistsükleid, need. strateegilist juhtimist iseloomustab kiire reageerimine väliskeskkonna muutustele planeerimisperioodide sees. Selliste üllatuste tabamiseks luuakse süsteemid info kogumiseks, analüüsimiseks ja strateegiliste otsuste tegemiseks reaalajas (on-line süsteem);

* strateegilise juhtimise reaktsioon välistele muutustele on kahetine: pikaajaline ja operatiivne üheaegselt. Pikaajaline reageerimine sisaldub strateegilistes plaanides, operatiivreageerimine toimub väljaspool planeerimistsüklit reaalajas;

* strateegilises juhtimises ei käsitleta väliskeskkonda kui midagi ette antud ja muutumatut, millega ettevõte peab kohanema. Pigem käsitletakse väliskeskkonna muutmise meetodeid ja strateegiaid;

* strateegiline juhtimine sisaldab kõigi selle eelkäijate elementeYujuhtimissüsteemid, need. hõlmab eelarvete koostamist, ekstrapolatsiooni kasutamist suhteliselt stabiilsete tegurite hindamiseks, strateegilise planeerimise elementide rakendamist ja reaalajas tehtavate strateegiliste otsuste kohandamiseks vajalikke parandusi.

Teine määratlus strateegiline juhtimine - See on tegevus, mille eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide elluviimine dünaamilises muutuvas keskkonnas. Ja ettevaatlik ja ebakindel keskkond, mis võimaldab olemasolevat potentsiaali optimaalselt ära kasutada ja jääb välistele muutustele vastuvõtlikuks e erimeelsused.

1.3 Venemaa ettevõtete strateegilise juhtimise arendamise probleemid ja väljavaateddvastuvõtmine

Venemaa majanduspraktikas mehhanism strateegiline juhtimine on lapsekingades. Samal ajal usuvad kodumaised ja rahvusvahelised analüütikud seda Venemaa turg on jõudnud etappi, kus väljatöötatud strateegia puudumine takistab ettevõtteid igal sammul. Milline on strateegilise juhtimise roll ettevõtte jaoks turumajanduses?

Käsumajanduses sai ettevõte oma plaane välja töötades ülevalt infot toodetava tootevaliku, tarnijate ja tarbijate, oma toodete hindade ning paljude muude näitajate ja standardite kohta, mis võeti automaatselt aluseks ettevõtte väljatöötamisel. plaanid. Planeeritud töö ise taandus tõhusate viiside leidmisele ülesannete täitmiseks üsna etteaimatavas väliskeskkonnas. See ülesanne jääb siirdemajanduses alles, kuid turutingimustes on see vaid osa planeeritud tööst.

Nüüd peab ettevõte määra ise ja ennustada väliskeskkonna parameetreid, toodete ja teenuste valikut, hindu, tarnijaid, müügiturge ja mis kõige tähtsam - enda oma pikaajalisi eesmärke ja strateegia nende saavutamiseks. See osa planeerimistööst on kaetud strateegilise plaani väljatöötamisega. Lühiajalised strateegilised otsused, mis mõne ettevõtte kohe pärast 1991. aastat edukaks tegid, enam ei tööta ning paljud uued ettevõtted on pärast teatud taseme saavutamist kadunud või peatunud.

Seega nii uute ettevõtete juhid kui ka paljude endiste juhid riigiettevõtted mõistma arengustrateegia väljatöötamise vajadust. Seda soodustab ettevõtte identifitseerimine tervikliku, eraldiseisva süsteemina, uute sihtmärkide ja ettevõtte ja selle töötajate huvide kujundamine.

Strateegilise juhtimissüsteemi sisseseadmise vajaduse kodumaises praktikas määrab ka käimasolev integratsiooniprotsessidKoosise. Venemaa äris hakkasid omandama kommertsettevõtted koos kontsernidega, millest paljusid toetavad kommertspangad tööstusettevõtted, osaledes erastamises, investeerimisvõistlustel ja ostes aktiivselt atraktiivsete ettevõtete aktsiaid.

Selliste ettevõtete ja kontsernide nimed on kõigile hästi teada: LogoVaz, pankade tööstuskontsernid Menatep, Rossiysky Kredit jne. Ilmselt saab nüüd keskseks ülesandeks liikuda integratsiooni praegusest seisust integratsiooniprotsesside jätkusuutliku ja efektiivse arendamise poole, mis on võimatu ilma strateegilise juhtimise probleeme lahendamata.

Järgmiseks oluliseks eelduseks strateegilise juhtimise arendamiseks on protsess äri globaliseerumine, mis puudutas ka meie riiki.

Endiste riigiettevõtete ja uute ettevõtete juhtidel on üha suurem arusaam pikaajaliste eesmärkide seadmise ja arengu pikaajalise planeerimise olulisusest. Asja teeb keeruliseks asjaolu, et paljud Venemaa ettevõtted satuvad omamoodi infovaakumisse.

Ühelt poolt, korrastamata välisteabe rohkus, teisega- süstematiseeritud juhiste puudumine arengusuundade valikul. Lisaks erinevad oma strateegia väljatöötamise ja elluviimise vahendid oluliselt varasemast planeerimissüsteemist ning nendest teatakse suhteliselt vähe, kuna praktikas ei ole need muutunud üldtunnustatud planeerimistöö meetoditeks. Enamik kodumaiseid tootjaid on alles hakanud aru saama, mida nimetatakse strateegiline juhtimine.

2 . Strateegilise juhtimise üldkontseptsioon

2.1 Strateegilise juhtimise kontseptsioon ja olemusVleniya

Strateegiline juhtimine - strateegiliste otsuste väljatöötamise, tegemise ja elluviimise protsess, mille keskseks lüliks on strateegJaoma ressursipotentsiaali võrdlusel põhinev valikdväliskeskkonna võimaluste ja ohtude aktsepteerimine.

Strateegilise juhtimise tuumaks on strateegiate süsteem, mis sisaldab mitmeid omavahel seotud spetsiifilisi äri-, organisatsiooni- ja tööstrateegiaid. Strateegia on organisatsiooni etteplaneeritud reaktsioon väliskeskkonna muutustele, soovitud tulemuse saavutamiseks valitud käitumisjoon.

Joonisel fig. 2.1.

Riis. 2.1. Operatiiv- ja strateegilise juhtimise tunnused

Võttes arvesse märgitud omadusi strateegiline juhtimine- on organisatsiooni juhtimine, mis põhineb inimpotentsiaalil organisatsiooni alusena. See orienteerub tootmistegevus reageerib tarbijate soovidele, viib läbi paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi organisatsioonis, mis on adekvaatsed keskkonnamõjudele ja võimaldavad saavutada konkurentsieelise , mis lõpuks kutsusOvõimaldab organisatsioonidel oma eesmärke saavutades pikas perspektiivis ellu jäädaelei.

Olenevalt kasutatavate lähenemisviiside prioriteedist ja reageerimisest arengu välistele muutustele ettevõtte juhtimine Eristatakse järgmisi etappe (sarnaselt strateegilise juhtimise arendamise etappidele):

* eelarve- ja finantskontroll (eelarvestamine);

* ekstrapoleerimisel põhinev juhtimine (pikaajaline planeerimine);

* muutuste ettenägemine (strateegiline planeerimine);

* paindlikel hädaabilahendustel põhinev juhtimine (strateegiline juhtimine).

Järjestikused kontrollisüsteemid on keskendunud kasvavale keskkonna ebastabiilsuse tasemele ja üha vähem prognoositavale tulevikule. Seega võib strateegilise juhtimise tehnikate tekkimist ja praktilist kasutamist käsitleda reaktsioonina juhtimisülesannete keerukuse suurenemisele (vt tabel 1.1).

Strateegilise juhtimise algne kontseptsioon

Organisatsiooni käitumise stiilid.Üks esimesi juhtimiskontseptsioone põhines ideel, et Erinevat tüüpi Organisatsioonikäitumine nõuab oluliselt erinevaid organisatsiooni struktuure ja juhtimist. Kogu käitumisstiilide mitmekesisus on tuletatud kahest tüüpilisest vastandlikust stiilist - järkjärgulisest ja ettevõtlikust.

Kasvav käitumisstiil erineb oma väite poolest "saavutatust", mille eesmärk on minimeerida kõrvalekaldeid traditsioonilisest käitumisest nii organisatsiooni sees kui ka suhetes keskkond. Seda käitumisstiili järgivad organisatsioonid püüavad muutusi vältida, piirata ja minimeerida.

Ettevõtlik käitumisstiil mida iseloomustab soov muutuste järele, ette näha tulevasi ohte ja uusi võimalusi. Juhtimislahendusi otsitakse laialdaselt, töötatakse välja hulgaliselt alternatiive ja valitakse välja optimaalne.

Käitumisstiilide vaheline seos ja hallatavad tüübidja mina

Strateegiline juhtimine nõuab ettevõtlikku käitumist.

Organisatsiooni käitumisstiilide ja juhtimistüüpide vahel on tihe seos. Strateegiline juhtimine nõuab ettevõtlikku käitumist. Strateegilise juhtimise lõpptulemus on süsteemne potentsiaal organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja selle sisemine struktuur, mis tagab tundlikkuse väliskeskkonna muutustele.

Strateegilise juhi kohustused on järgmised:

* tuvastada vajadus ja viia ellu strateegilised muudatused;

* suurendada suutlikkust, et hõlbustada strateegilisi muutusi;

* valida ja koolitada personali, kes on võimeline läbi viima strateegilisi muudatusi.

Operatiivjuhtimine, erinevalt strateegilisest juhtimisest, tegeleb ettevõtte olemasoleva positsiooni kasutamisega ja põhineb inkrementaalsel käitumisstiilil. Operatiivjuht peab muutma organisatsiooni potentsiaali reaalseks kasumiks. Selle peamiste ülesannete hulgas:

* üldiste operatiivülesannete määramine;

* motiveerimine, koordineerimine ja kontroll jooksvate ülesannete täitmise protsessis.

Kahekümnenda sajandi esimesel poolel toimis organisatsioonide alternatiivina strateegiline ja operatiivne juhtimine, samuti vastavad käitumisstiilid. Tänapäeval peavad organisatsioonid üha enam kasutama mõlemat tüüpi käitumist samaaegselt ja tõhusalt kombineerima kahte juhtimistüüpi. Strateegilise juhtimise ja operatiivjuhtimise erinevuse määravad sisuliselt erinevused vaadeldavate organisatsioonikäitumise tüüpide vahel.

¦ Strateegilise juhtimise funktsioonid. Ettevõtte strateegiline juhtimine väljendub järgmises viies funktsioonis:

1. Strateegia planeerimine.

2. Strateegiliste plaanide elluviimise korraldamine.

3. Rakendustegevuste koordineerimine strateegilised eesmärgid.

4. Motivatsioon strateegiliste tulemuste saavutamiseks.

5. Kontroll strateegia elluviimise protsessi üle.

Strateegia planeerimine hõlmab alamfunktsioonide täitmist, nagu prognoosimine, strateegia väljatöötamine ja eelarve koostamine. Prognoosimine eelneb tegelikule strateegiliste plaanide koostamisele. See põhineb paljude ettevõtte sisemiste ja väliste tegurite ning tegevustingimuste analüüsil, et prognoosida arenguvõimalusi ja hinnata riske. Süstemaatiline prognoos võimaldab teil arendada ettevõtte strateegiale hästi põhjendatud lähenemisviisi. Ennustamisel kasutatakse traditsiooniliselt kolme dimensiooni: aeg (kui kaugele ette püüame vaadata?), suund (millised on tulevikutrendid?), suurusjärk (kui oluline on muutus?). Analüüsi tulemusi arvesse võttes sõnastab ettevõtte juhtkond missiooni (ärivaldkond, globaalne eesmärk), määrab organisatsiooni arenguväljavaated ja töötab välja strateegia. Ettevõtte strateegiliste eesmärkide sidumine üksikute allüksuste tegevuse tulemustega toimub läbi vajaliku tegevusprogrammi väljatöötamise ja eelarve koostamise. Eelarvestamine hõlmab programmi kuluarvestust ja ressursside jaotamist.

Strateegiliste plaanide elluviimise korraldamine hõlmab ettevõtte tulevikupotentsiaali kujundamist, struktuuri ja juhtimissüsteemi kooskõlastamist valitud arengustrateegiaga ning strateegiat toetava ettevõttekultuuri loomist.

Tegevuste koordineerimine juhid moodustamise ja üldise strateegia rakendamiseks on strateegiliste otsuste koordineerimine erinevad tasemed ning struktuuriüksuste eesmärkide ja strateegiate järjekindel koondamine kõrgematele juhtimistasanditele.

Motivatsioon kuidas on strateegilise juhtimise funktsioon seotud seatud strateegiliste tulemuste saavutamist soodustava ergutussüsteemi väljatöötamisega.

Kontroll seisneb strateegiliste plaanide elluviimise protsessi pidevas jälgimises. Selle eesmärk on tuvastada eelseisvad ohud, tuvastada vead ja kõrvalekalded ettevõtte aktsepteeritud strateegiatest ja poliitikatest.

¦ Strateegilise juhtimise olemuse definitsioon. Strateegilise juhtimise põhieesmärk on arendada ettevõtte potentsiaali ja säilitada selle strateegiline võime ellu jääda ja tõhusalt tegutseda ebastabiilses väliskeskkonnas. Vaadeldavate funktsioonide ja eesmärkide kogum määrab strateegilise juhtimise olemuse.

Seega on strateegilise juhtimise sisuks organisatsiooni arengustrateegia kujundamine ja elluviimine, mis põhineb pideval jälgimisel ja tegevuses toimuvate muutuste hindamisel, et säilitada suutlikkus ellu jääda ja tõhusalt tegutseda ebastabiilses väliskeskkonnas.

¦ Strateegiliste otsuste tunnused. Strateegilise juhtimise funktsioonide elluviimine toimub läbi strateegiliste otsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise. Nende hulka kuuluvad kõik ettevõtte tegevuse põhiaspekte mõjutavad otsused, mis on suunatud tulevikule ja on tehtud ebakindluse tingimustes.

Strateegilistel otsustel on mitmeid iseloomulikke jooni. Peamised:

* uuenduslik iseloom;

* keskendumine pikaajalistele eesmärkidele ja võimalustele;

* moodustamise keerukus, eeldusel, et strateegiliste alternatiivide komplekt on ebakindel;

* hindamise subjektiivsus;

* pöördumatus ja kõrge riskiaste. Strateegilised otsused on otsused ettevõtte rekonstrueerimise, uute toodete ja tehnoloogia kasutuselevõtu, uutele turgudele sisenemise, ettevõtete omandamise ja ühendamise kohta, samuti organisatsioonilised muudatused (üleminek uutele suhtlusvormidele tarnijate ja tarbijatega, ümberkujundamine). organisatsiooniline struktuur jne.).

2.2 Strateegilise arengu põhikomponendid ja etapid juhtimine

Strateegilise juhtimise komponendid. Ettevõtte strateegiline juhtimine sisaldab viit põhikomponenti, mis moodustavad järgmise pikaajaliste ja sihipäraste otsuste ahela (joonis 2.2).

1. Visioon- see on ettekujutus ettevõtte võimalikust ja soovitud tulevikust.

2. Äri ala- konkreetse äriüksuse, programmiga vms seotud tegevuse liik. Ettevõtte määratlemine hõlmab selle väljavaadete hindamist ning oma konkreetse koha ja võimaluste mõistmist selles.

Riis. 2.2. Perspektiivipõhiste otsuste ahel ettevõtte arendamise juhtimises

3. Missioon või sotsiaalselt oluline roll, ettevõte esindab kvalitatiivset väljendatud totaalsus peamised ärieesmärgid.

4. Strateegia- ettevõtte eesmärkide saavutamiseks loodud tegevuste integreeritud mudel. Strateegia sisu on otsustusreeglite kogum, mille abil määratakse kindlaks peamised tegevussuunad.

5. Programmid ja plaanid- see on meetmete süsteem ettevõtte vastuvõetud strateegia rakendamiseks, mis on loodud ressursside, volituste ja vastutuse jaotamise probleemide lahendamiseks strateegia rakendamisega seotud osakondade (töötajate) vahel; tegevuskavade ja programmide väljatöötamine.

Strateegilise juhtimise etapid. Strateegilise juhtimise peamised etapid:

keskkonnaanalüüs;

organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemine;

strateegia kujundamine ja valik;

strateegia rakendamine;

strateegia rakendamise hindamine ja kontroll.

Keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise esialgne protsess, kuna see loob aluse organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemiseks ning selle arendamise strateegia väljatöötamiseks. Organisatsiooni sisekeskkonda analüüsitakse järgmistes valdkondades: turundus, rahandus ja raamatupidamine, tootmine, personal, juhtimiskorraldus. Väliskeskkonna analüüsimisel vaadeldakse majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid, rahvusvahelisi tegureid, aga ka konkurentsitegureid. Väliskeskkond jaguneb sel juhul kaheks komponendiks: vahetu keskkond (otsene mõjukeskkond) ja makrokeskkond (kaudse mõju keskkond). Strateegilise analüüsi eesmärk on tuvastada väliskeskkonnas esinevad ohud ja võimalused ning tugevused ja nõrkused organisatsioonid.

Missiooni ja eesmärkide määratlemise protsess koosneb kolmest alamprotsessist:

* organisatsiooni missiooni sõnastamine, mis konkreetsel kujul väljendab selle olemasolu mõtet;

* pikaajaliste eesmärkide määramine;

* keskpika perioodi eesmärkide määramine.

Strateegia koostamine ja valimine hõlmata organisatsiooni arengu alternatiivsete suundade kujundamist, nende hindamist ja rakendamiseks parima strateegilise alternatiivi valimist. Sel juhul kasutatakse spetsiaalseid tööriistu, sealhulgas kvantitatiivseid prognoosimismeetodeid, tuleviku arengustsenaariumide väljatöötamist ja portfelli analüüsi.

Strateegia rakendamine on kriitiline protsess, sest just see viib eduka rakendamise korral ettevõtte eesmärkide saavutamiseni. Strateegia elluviimine toimub programmide, eelarvete ja protseduuride väljatöötamise kaudu, mida võib käsitleda strateegia elluviimise keskmise ja lühiajalise plaanina. Eduka strateegia rakendamise peamised komponendid:

* strateegia eesmärgid ja plaanid edastatakse töötajatele, et saavutada nendepoolne arusaam, mille poole organisatsioon püüdleb ja kaasata neid strateegia elluviimise protsessi;

* juhtkond tagab operatiivselt kõigi strateegia elluviimiseks vajalike ressursside laekumise, moodustab strateegia elluviimise plaani eesmärkide vormis;

* strateegia elluviimise käigus lahendab iga juhtimistasand ise oma probleemid ja täidab talle pandud funktsioone.

tulemused strateegia rakendamine hinnatakse ja koos juhtimine toimub tagasisidesüsteemi abil organisatsiooni tegevused, mille käigus võib esineda kohandusi eelmiste etappidega.

Strateegilise analüüsi, strateegia valimise ja rakendamisega seotud tööde jada moodustab strateegilise juhtimise protsessi (joonis 2.3).

Riis. 2.3. Strateegilise juhtimise protsessimudel

Nagu diagrammil näha, on strateegia väljatöötamise protsess iteratiivne (tsükliline). Seega võib strateegia määratlemine ja valimine toimuda väliskeskkonna analüüsi etapis ning strateegia hindamine nõuab täiendavat välisanalüüs. Lisaks toovad strateegia muudatused kaasa vajaduse jälgida ja iga-aastaselt korrigeerida strateegilisi otsuseid ja plaane.

2.3 Strateegilise juhtimise objektidVleniya

Strateegilise juhtimise objektide omadused. Ettevõtte kolmele struktuuri moodustavale tasemele vastavad strateegilise juhtimise objektide rühmad on kolm:

1 . Ettevõtlus tervikuna(ettevõtete grupp, kontsern, iseseisev tehas või tehas).

2. Strateegiline juhtimisvaldkond (äri), need. toote- ja turusegmentide ning ettevõtte tegevusliikide kogum, mis on eraldatud iseseisva tootmis-, tehnilise-, kaubandus- ja regionaalpoliitika elluviimiseks. Suurte mitme tootega ettevõtete strateegiline ärivaldkond jaguneb reeglina strateegilisteks äriüksusteks. Strateegiline äriüksus on ettevõttesisene organisatsiooniline üksus, mis vastutab ettevõtte strateegia väljatöötamise eest ühes või mitmes sihtturusegmendis.

Strateegiliste äriüksuste kontseptsioon avaldas olulist mõju juhtimissüsteemide kujunemisele suurtes ettevõtetes üle maailma ja seetõttu peetakse seda strateegilise juhtimise oluliseks elemendiks.

Strateegiliste äriüksuste tuvastamise aluseks on turu segmenteerimise kontseptsioon. Segment - See on spetsiaalselt eraldatud turuosa, kus saab müüa ettevõtte tooteid. Segmendis sisalduvatel objektidel peavad olema ühised omadused.

Strateegiliste äriüksuste tuvastamine on suuresti subjektiivse valiku küsimus. Kas oskate soovitada järgmised kriteeriumidäriüksuste jaotus:

* strateegilisel äriüksusel on kindel klientide ja klientide ring;

* äriüksus planeerib ja teostab iseseisvalt tootmis- ja müügitegevust, logistikat;

* äriüksuste tegevust hinnatakse kasumiarvestuse alusel.

Strateegilise äriüksuse põhiülesanne on talle seatud strateegiliste eesmärkide saavutamine (elluviimine uus turg, kulude vähendamine, suurendamine turuosa, uute toodete väljatöötamine jne).

3. Funktsionaalne tegevusvaldkond, või alajaotis, - struktuuriüksused ettevõtted, mis on keskendunud teatud funktsioonide täitmisele ning strateegiliste äriüksuste ja ettevõtte kui terviku eduka toimimise tagamisele (T&A, tootmine, turundus, finants jne).

Vencili strateegilise juhtimise kontseptsioon / Lagrange . Selle kontseptsiooni autorid suutsid strateegiatasandite eristamisest lähtuvalt esitada ühtsel kujul strateegilise planeerimise protsessi, meediat ja tasemeid.

Strateegilise planeerimise protsess koosneb autorite sõnul neljast etapist:

* eesmärkide struktureerimine ning kavandatud eesmärkide ja tegelike võimaluste lahknevuse määramine (lünkade analüüs);

* vajalike ressursside väljaselgitamine ja tegevusvõimaluste väljatöötamine tuvastatud lünkade ületamiseks;

* ressursside jaotamine (plaanide ja eelarvete koostamine);

* planeeritud plaanide ja programmide elluviimise seire ja jälgimine.

Seega on organisatsiooni arengustrateegia kujundamine iteratiivne protsess ja seda viiakse läbi kõigil hierarhia tasanditel.

Riis. 2.4. Strateegilise juhtimise protsessimudel

1. Ettevõtte eesmärkide ja struktureerimise selgitamine.

2. Tulevase tootluse prognoosimine kehtiva strateegia alusel ning prognooside ja eesmärkide vahelise lahknevuse (lõhe) määramine.

3. Strateegilise plaani näitajate ja ettevõtte võimekuse erinevuse väljaselgitamine.

4. Strateegiliste eesmärkide korrigeerimine lünkade ja sisemiste võimete analüüsi tulemuste põhjal.

5.6. Strateegiavalikute väljatöötamine funktsionaalsel ja äritasandil.

7. Äriüksuste ja funktsionaalsete osakondade strateegiliste plaanide konsolideerimine.

8. Seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine. 9.10. Ressursside eraldamine sobivatel strateegiatasanditel.

11, 12. Ressursikasutuse seire ja kontroll.

2.4 Strateegilise juhtimise tüübidenia

Strateegiliste probleemide lahendamisel põhinev juhtimine. Juhtimine strateegiliste ülesannete järjestamisel on keskendunud taktikalisele ellujäämisele, mis põhineb ettevõtte positsiooni säilitamisel põhivaldkondades.

Ükski täiuslik strateegia ei saa arvesse võtta kõiki olukordi, mis tekivad väliskeskkonna muutuste, aga ka organisatsiooni enda arengu tulemusena. Vastuseks nende tekkimisele kujundab ja lahendab ettevõte strateegilisi ülesandeid, mille abil viiakse läbi vajalikud kohandused oma tegevuses (poliitikad, plaanid). Selliste ülesannete näiteks on kõrgete kasvumäärade saavutamine, meeskonna sisekliima parandamine, uute partnerite ja klientide meelitamine jne.

Strateegiliste probleemide lahendamisel põhinevat juhtimist kasutatakse siis, kui toimuda võivad sündmused on täielikult või osaliselt etteaimatavad, kuid neile reageerimiseks on võimatu või ebaotstarbekas muuta ettevõtte üldist käitumisjoont. Strateegilisi probleeme lahendades on organisatsioonil võimalus ebasoodsa olukorra tekkimist operatiivselt ära hoida ja seda oluliselt leevendada. Negatiivsed tagajärjed või kasutage tekkivaid võimalusi maksimaalselt ära.

Strateegiliste ülesannete tuvastamise algoritm on toodud joonisel fig. 2.5.

Nagu diagrammist näha, on kaks allikat, mis genereerivad strateegiliste ülesannete tekkimist:

* organisatsiooni väliskeskkonna muutuste trendid;

* organisatsiooni arengut iseloomustavad sisemised suundumused.

Välistrendid peegeldavad ettevõtete tegevuskeskkonna poliitilisi (sõjalised tegevused), majanduslikke (turuolukord), tehnoloogilisi (uut tüüpi tehnoloogia tekkimine ja levik) ja sotsiaalseid (kasvavad nõuded tööhõive taseme säilitamiseks) aspekte.

Riis. 2.5. Juhtimine strateegiliste eesmärkide järjestamise teel

Sisemised tendentsid on olemuselt sarnased välistele. Need võivad olla loomulikud (personali haigestumuse sagenemine, normaalse töökäigu häirimine), tehnoloogilised (seadmete, tehnoloogia vananemine), majanduslikud (tootmise mitmekesistamine, kapitalimahukuse suurenemine ja rahaline ebastabiilsus), sotsiaalsed (motiveerimismehhanismi väljatöötamine). töötegevus).

Juhtimisprotsess äsja esilekerkivate strateegiliste probleemide lahendamise kaudu hõlmab:

* Kõikide trendide pidev jälgimine.

* Analüüsige ja tuvastage ohte ja uusi võimalusi.

* Äsja esilekerkivate probleemide lahendamise tähtsuse ja kiireloomulisuse hindamine nende klassifikatsiooni alusel:

a) kiireloomulisemad ja olulisemad ülesanded, mis vajavad kohest lahendamist; b) olulised keskmise kiireloomulised ülesanded, mida saab lahendada järgmise planeerimistsükli jooksul;

c) olulised, kuid mitte kiireloomulised ülesanded, mis nõuavad pidevat jälgimist; d) ülesanded, mis kujutavad endast valehäiret ja ei vääri tähelepanu.

* Otsuste ettevalmistamine (seda viivad läbi spetsiaalselt loodud operatiivrühmad).

* Otsuste tegemine võimalike strateegiliste ja taktikaliste tagajärgedega arvestamine (viib läbi juhtkond).

Uuendage probleemide loendit ja nende prioriteete.

Nõrk signaali juhtimine. Vaatluse tulemusena tuvastatud ilmseid ja spetsiifilisi probleeme nimetatakse tugevaid signaale. Tavaliselt nimetatakse muid probleeme, mis on teada varajase ja ebatäpsete märkide järgi slAsignaalide järgi. Mida tugevam on signaal, seda vähem on ettevõttel reageerimiseks aega.

Tugeva signaali alusel saab ettevõte tegutseda otsustavalt, näiteks peatada edasise võimsuse suurendamise ja keskenduda selle muul eesmärgil kasutamisele. Reaktsiooni nõrgale signaalile saab aja jooksul pikendada ja signaali suurenedes intensiivistada.

Ettevõtte protseduur nõrkade probleemide signaalide lahendamiseks on näidatud joonisel fig. 2.6. Signaali tõhususe suurendamise meetmete olemus.

Riis. 2.6. Mida peaks ettevõte tegema, kui probleemide signaalid on nõrgad

Diagramm näitab, et kui on ebatäpsed ohumärgid (1. tase) On vaja pidevalt jälgida väliskeskkonda ja määrata signaali suhteline tugevus. Kui ohuallikad või uus võimalus selgeks saama (tase 2) , rakendatakse meetmeid välise strateegilise haavatavuse vähendamiseks ja ettevõtte sisemise paindlikkuse suurendamiseks (näiteks asendustoote loomisest tuleneva nõudluse vähenemise ohu korral töötatakse välja eelmeetmed teisele turule sisenemiseks, laiendada valikut jne). Signaali edasine tugevdamine (3. tase) võimaldab hinnata ohu ulatust (näiteks nõudlus toodete järele lühiajaliselt väheneb kiiresti) või uute võimaluste taset. Selline signaal viitab vajadusele hakata välja töötama ettevalmistavaid signaale, projektide või programmide teostatavusuuringuid, mille elluviimine vähendab praktiliste tegevuste elluviimiseks kuluvat aega.

Lõpuks, kui probleemi olemus selgub ja selle lahendamise viisid on kindlaks tehtud (tase 4) , töötatakse välja praktiliste tegevuste plaanid ja alustatakse nende elluviimist.

Juhtimine strateegiliste üllatuste ees. Strateegiliste ootamatuste hädaabimeetmete süsteemi kasutatakse ootamatult tekkivates hädaolukordades; kui püstitatakse uusi ülesandeid, mis ei vasta varasemale kogemusele ja lahenduste puudumine (näiteks) toob kaasa suuri kahjusid. See süsteem hõlmab järgmisi toiminguid:

* kommutatsioonivõrgu kasutamine hädaolukorrad;

* tippjuhtkonna kohustuste ümberjagamine: moraalse kliima kontroll ja säilitamine; normaalne töö minimaalsete häiretega; erakorraliste meetmete võtmine;

* paindlike edetabelirühmade loomine kõige kogenumatest spetsialistidest, kellel on vajalikud volitused; nende kohustuste hulka kuulub pidev jälgimine, olukorra analüüs ja hindamine, vajaliku väljatöötamine operatiivotsused võttes arvesse nende võimalikke tagajärgi; sellistel rühmadel on eristaatus ja nad tegutsevad vastupidiselt organisatsioonis kehtivale hierarhiale.

Vaadeldavad strateegilise juhtimise süsteemid (tüübid) ei asenda üksteist. Igaüht neist kasutatakse teatud tingimustel, olenevalt väliskeskkonna ebastabiilsuse astmest.

Ettevõtte valmisoleku adekvaatse strateegilise juhtimissüsteemi kasutamiseks määrab eelkõige organisatsiooni juhtimisstruktuuri personalipotentsiaal ja ressursid.

Tõhus juhtimine strateegiliste üllatuste puhul sõltub olemuse mõistmisest Praegused sündmused, olukorra õige hindamine, võimed lkjuuresõigel ajal ära tunda eelseisev oht.

2.5 Strateegilise juhtimise põhimõtted

Strateegiline juhtimine põhineb mitmetel põhimõtetel, mida tuleb selle rakendamise protsessis arvesse võtta. Peamised:

1. Teadus kombineeritud kunsti elementidega. Juht kasutab oma tegevuses paljude teaduste andmeid ja järeldusi, kuid peab samal ajal pidevalt improviseerima ja otsima olukorrale individuaalseid lähenemisi. Selle ülesande elluviimine eeldab lisaks teadmistele ka võistluskunsti valdamist, oskust leida väljapääs kõige keerulisemast olukorrast, keskenduda võtmeprobleemidele, tuua välja peamised eelised......

Leheküljed: | | | | | |

Loengukursus erialade „Tootmise juhtimine“, „Ettevõtlus“, „Innovatsioonijuhtimine“ eriala üliõpilastele 05/08/07 – „Organisatsiooni juhtimine“.

Strateegiline juhtimine on strateegiliste otsuste väljatöötamise, tegemise ja elluviimise protsess, mille keskseks elemendiks on strateegiline valik, mis põhineb ettevõtte omaressursipotentsiaali võrdlemisel väliskeskkonna võimaluste ja ohtudega.
Strateegilise juhtimise tuumaks on strateegiate süsteem, mis sisaldab mitmeid omavahel seotud spetsiifilisi äri-, organisatsiooni- ja tööstrateegiaid. Strateegia on organisatsiooni etteplaneeritud reaktsioon väliskeskkonna muutustele, soovitud tulemuse saavutamiseks valitud käitumisjoon.

Joonisel fig. 1.
Võttes arvesse ära toodud tunnuseid, on strateegiline juhtimine organisatsiooni juhtimine, mis tugineb organisatsiooni aluseks olevale inimpotentsiaalile, keskendub tootmistegevuses tarbijate vajadustele, viib läbi paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi organisatsioonis, mis on adekvaatne organisatsiooni mõjule. keskkonda ja konkurentsieeliste saavutamist, mis lõppkokkuvõttes võimaldab organisatsioonil oma eesmärke saavutades pikas perspektiivis ellu jääda.

Sisu
Teema 1. Tootmise arendamise strateegilised probleemid ja organisatsiooni strateegilise juhtimissüsteemi omadused.
Eeldused strateegiliseks juhtimiseks.
Strateegilise juhtimise mõiste.
Strateegilise juhtimise arenguetapid.
Organisatsiooni strateegilise juhtimise protsessi tunnused ja peamised etapid.
Strateegilise juhtimise objektid.
Organisatsiooni ja ettevõtte strateegilise juhtimise süsteemi ülesehitamise tunnused.
Strateegilise juhtimise algne kontseptsioon.
Strateegilise juhtimise spetsialistide funktsioonide ja strateegilisi otsuseid tegevate organisatsiooni juhtorganite volituste analüüs.
Strateegilise juhtimise kasutamise probleemid ja väljavaated kodumaistes tingimustes.
Teema 2. Konkurentsivõimeliste äristrateegiate ja ettevõtte strateegia tunnused.
Organisatsioonistrateegiate tüübid.
Strateegilise juhtimise põhimõtted.
3. teema. Strateegiline analüüs organisatsiooni konkurentsieelised ja potentsiaal.
Organisatsiooni strateegilise potentsiaali struktuur.
Strateegilise analüüsi eesmärgid ja põhimõtted sisekeskkond.
Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs.
Strateegiline kuluanalüüs ja “väärtusahel”.
Teema 4. Organisatsiooni väliskeskkonna strateegiline analüüs.
Peamised organisatsiooni strateegilist arengut mõjutavad väliskeskkonna tegurid.
Ettevõtte väliskeskkonna analüüsimise tunnused ja eesmärgid.
Organisatsiooni arendamiseks strateegiliste alternatiivide otsimine ja analüüs.
Ettevõtte mikrokeskkonna kahjurite analüüs.
Valdkonna atraktiivsuse ja organisatsiooni investeerimisatraktiivsuse strateegiline analüüs.
Üldise olukorra ja konkurentsi analüüs tööstuses.
Teema 5. Organisatsiooni korporatiivsete strateegiate tüübid ja tunnused.
Organisatsiooni korporatiivse strateegia olemus ja sisu.
Rolli ja kasu hindamine.
Mitmekesistamise strateegiad.
Strateegilise äriportfelli maatriksanalüüsi meetodid.
Ettevõtte strateegiate tüübid ja omadused.
Organisatsioonistrateegiate klassifikatsioon.
Konkurentsivõimeliste äristrateegiate kujundamise ja rakendamise tunnused tööstusharudes elutsükli erinevatel etappidel.
Ettevõtte arendamise põhistrateegiad.
Ettevõtte strateegia kindlaksmääramine.
Teema 6. Organisatsiooni strateegilise plaani väljatöötamine ja elluviimine.
Strateegilise planeerimise seos muude planeerimisvormidega.
Tootmisstrateegiad.
Juhtimissüsteemide kujundamise meetodid ja praktika organisatsiooni potentsiaali muutmiseks.
Teadus- ja arendustegevuse strateegia.
Teema 7. Organisatsiooni juhtkonna strateegiliste muudatuste läbiviimise meetodid.
Strateegiliste otsuste tegemise tunnused. Strateegia rakendamise põhietapid.
Organisatsiooni strateegilistele muutustele vastupanu tunnused ja nende ületamise vormid.
Strateegilised muudatused.
Strateegiline kontroll.
Teema 8. Strateegilise juhtimise tunnused ja praktika ettevõtete ja organisatsioonide näidete põhjal
Ülevaade rakendustest Venemaa ettevõtted ning konkurentsivõimeliste äristrateegiate ja ettevõtte strateegiate osaluse näidet kasutades Toidutööstus, telekommunikatsioon, autotööstus, lennufirmad, metallurgia, hulgi- ja jaekaubandus.
Strateegiliste juhtimissüsteemide juurutamise kogemus Vene organisatsioonid, ettevõtted ja osalused.
Peamine kirjandus.
Lisakirjandus.
Lõpueksami testid.

Tasuta allalaadimine e-raamat mugavas vormingus, vaadake ja lugege:
Laadige alla raamat Strategic Management, Course of Lectures, Polushkin O.A., 2007 - fileskachat.com, kiire ja tasuta allalaadimine.

Laadige alla dok
Allpool saate osta seda raamatut parima hinnaga allahindlusega koos kohaletoimetamisega kogu Venemaal.

Edu saladus on kasutusvalmidus
soodsaid võimalusi, kui need tekivad.
Disraeli

Konkurentsistrateegia olemus
on ettevõtte suhtumine oma
väliskeskkond.
M. E. Porter

Loengukonspektid sisaldavad teoreetiliste ja praktiliste lähenemisviiside kirjeldust äriettevõtte strateegia väljatöötamiseks tänapäevastes oludes turutingimused, ning põhitähelepanu pööratakse selliste ettevõtete tippjuhtkonna praktilistele tööriistadele strateegiliste otsuste tegemiseks.

Loengukonspekte saab kasutada praktiline tegevusärimehed, äri-, tehnoloogia-, teadusuuringute ja muude tegevusvaldkondade keeruliste otsuste tegemise eest vastutavad isikud.

See loengukonspekt on elektrooniline versioon töötab:
Goldstein G.Ya. Strateegiline juhtimine: Loengukonspekt. Taganrog: TRTU kirjastus, 1995. 93 lk.

1. KURSUSE ÕPPEAINE JA EESMÄRGID
1.1. Strateegilise juhtimise olemus
1.2. Põhinõuded strateegilisele juhile

2. STRATEEGILISE JUHTIMISE PROTSESSI STRUKTUUR JA TASANDID
2.1. Strateegilise juhtimise põhietapid
2.2. Strateegia väljatöötamise peamised organisatsioonilised tasandid
2.3. Peamised üldjäreldused 1. ja 2. peatüki teemadel

3. ETTEVÕTTE EESMÄRK, SELLE EESMÄRGID JA PÕHIÜLESANDED
3.1. Ettevõtte määratlus
3.2. Pikaajaliste ja lühiajaliste eesmärkide määratlemine
3.3. Eesmärkide seadmisel ettevõtte investorite huvide arvestamine
3.4. Peamised kokkuvõtlikud järeldused 3. peatüki teemal

4. ETTEVÕTTE STRATEEGIA MÄÄRAMINE SISU JA TEGURID
4.1. Strateegia üldine sisu
4.2. Mitmekülgse ettevõtte ettevõtte strateegia
4.3. Strateegia SZH-s
4.4. Funktsionaalsed ja tegevusstrateegiad
4.5. Ettevõtte strateegiat määravad tegurid
4.6. Peamised kokkuvõtlikud järeldused 4. peatüki teemal

5. TÖÖSTUS- JA KONKURENTSIANAALÜÜS
5.1. Tööstuse koht ja sisu ning konkurentsianalüüs
5.2. Valdkonnas domineerivate kindlaksmääramine majanduslikud omadused
5.3. Peamised tõukejõud, mis põhjustavad tööstuse muutusi
5.4. Ettevõttele mõjuvate konkurentsijõudude analüüs
5.5. Konkureerivate ettevõtete konkurentsipositsioonide ja võimalike tegevuste hindamine
5.6. Konkurentsi edu võtmetegurite tuvastamine
5.7. Tööstuse ja konkurentsianalüüsi kokkuvõte

6. ETTEVÕTTE OLUKORRA ANALÜÜS
6.1. Analüüsi eesmärk
6.2. Rakendatud strateegia hindamine
6.3. SWOT analüüs
6.4. Strateegiline kuluanalüüs
6.5. Ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevuse hindamine
6.6. Ettevõtte eelistatud strateegiliste tegevuste kindlaksmääramine
6.7. Üldised järeldused 6. peatüki teemal

7. ÜHTE ETTEVÕTE STRATEEGIA
7.1. Üksikettevõtte strateegia alused
7.2. Põhilise konkurentsistrateegia valimine ühe ettevõtte jaoks
7.3. Investeerimisstrateegia valimine
7.4. Tööstuse konkurentsi praktika
7.5. Levinud strateegilised vead
7.6. Üldised järeldused 7. peatüki teemal

8. VERTIKAALNE INTEGRATSIOON JA MITMEKESISTAMINE OSANA
ETTEVÕTTE STRATEEGIA
8.1. Ettevõtte kasv ja areng
8.2. Vertikaalne integratsioon
8.3. Mitmekesistamine
8.4. Üldised järeldused 8. peatüki teemal

9. HAJUTUD ETTEVÕTTE ANALÜÜS JA PORTFOOLI HALDAMINE
9.1. BCG maatriks
9.2. McKinsey maatriks
9.3. SZH evolutsiooni maatriks
9.4. SZH portfelli maatriksanalüüsi järeldused ja võimalikud lõksud
9.5. Turule sisenemise strateegia
9.6. Hooldusstrateegiad
9.8. Ettevõtte strateegia väljatöötamine (kohandamine) SZH portfelli analüüsi põhjal
9.9. Üldised järeldused 9. peatüki teemal

10. STRATEEGIA RAKENDAMISE TÖÖRIISTA
10.1. Strateegia rakendamise põhiülesanded
10.2. Praktilised soovitused strateegiliselt efektiivse ettevõtte töökorralduse tagamiseks
10.3. Ärikultuuri strateegia tõhusa rakendamise tagamine
10.4. Ettevõtte juhtkonna tegevuspoliitika alused strateegilises valdkonnas

11. STRATEEGILISE KONTROLLI KORRALDUS
11.1. Kontrolli roll strateegia elluviimisel
11.2. Juhtsüsteemide tüübid
11.3. Juhtimistasemed ja kontrollisüsteemid

KIRJANDUS

1. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. M.: Majandus, 1989.
2. Goldshtein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Teadusliku ja tehnoloogilise progressi strateegiline juhtimine ettevõttes (ühingus). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Juhtimise saladused. M.: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. jt Juhtimine tulemuste järgi. M.: Progress, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leymann Y.A. Juhtimiskonsultatsioonid: teooria ja praktika. M.: Majandus, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strateegiline juhtimine. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Homewood Il.: Irwin Inc., 1990.

Abstraktne

Juhtimine, nõustamine ja ettevõtlus

Teema 1. üldised omadused strateegiline juhtimine Strateegiline juhtimine, selle tunnused ja seosed teiste teadustega. Strateegilise juhtimise olemus. Strateegilise juhtimise ja operatiivjuhtimise erinevus. Ah...

Mõiste “strateegiline juhtimine” tuli kasutusele 1960. ja 70. aastate vahetusel. See kirjeldas erinevusi praeguse tootmise juhtimise ja ettevõtte kui terviku tasandil teostatava juhtimise vahel. Sellise eristamise vajaduse tingisid muutused äritingimustes. Need muudatused on:

1) organisatsiooni väliskeskkonna dünaamilisuse suurendamine;

2) uute vajaduste tekkimine;

3) suurenenud konkurents ressursside pärast;

4) ettevõtluse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine;

5) teaduse ja tehnika progressi ning uuenduste rolli suurenemine;

6) kaasaegsete tehnoloogiate olemasolu;

7) infovõrkude arendamine, mis võimaldab teabe kiiret levikut ja vastuvõtmist;

8) inimressursi rolli muutmine organisatsioonis.

Operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele ülemineku olemus seisneb tippjuhtide fookuse nihutamises väliskeskkonnale. See võimaldab muutustele õigeaegselt reageerida.

Kirjanduses on palju strateegilise juhtimise määratlusi. Seda saab määratleda kui juhtimisprotsess, mis koosneb strateegiate sõnastamisest ja elluviimisest, mis soodustavad organisatsiooni ja selle keskkonna vahel parima konkurentsisobivuse loomist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline juhtimine on organisatsiooni sihipäraste tegevuste süsteem, mis viib organisatsiooni tulemuslikkuse taseme pikaajalisele ületamisele konkurentide tulemuslikkuse tasemest.

Strateegilise juhtimise ülesanne on organisatsiooni ette valmistada võimalikud muudatused turuolukord, vastu kahjulikud mõjud väliskeskkond pikemas perspektiivis.

Strateegilise juhtimise protsess, nagu iga juhtimisprotsess, avaldub omavahel seotud juhtimisfunktsioonide kaudu: põhilised ja spetsiifilised. Kuid mõne põhifunktsiooni sisu muutub ja ilmuvad uued spetsiifilised juhtimisfunktsioonid.

Nii saab planeerimisest strateegiline planeerimine ning tekivad uued funktsioonid nagu turundus, innovatsioonijuhtimine, suhtekorraldus, logistika, personalijuhtimine jne.

Planeerimisprotsess algab eesmärkide seadmisest. Nad täidavad organiseerimis-, motiveerimis- ja kontrollifunktsioone. Eesmärk on hallatava objekti soovitud, võimalik ja vajalik seisund.

Eesmärgiprintsiip tekib organisatsiooni tegevuses selle tegevusega seotud erinevate inimrühmade eesmärkide ja huvide peegeldusena. Need on omanike, organisatsiooni töötajate, selle klientide, äripartnerite, kohaliku kogukonna ja ühiskonna kui terviku huvid.

Organisatsioon seab palju erinevaid eesmärke. Need eesmärgid erinevad taseme, piirkonna ja ajaperioodi lõikes. Organisatsioonis on neli peamist eesmärkide tasandit: missioon, strateegilised, taktikalised ja operatiivsed eesmärgid. Eesmärkide hierarhia tipp on missioon.

Missioon on fundamentaalne, ainulaadne, kvalitatiivne eesmärk, mis rõhutab ettevõtte äritegevuse iseärasusi ja selle erinevust teistest selle valdkonna ettevõtetest.

See paljastab ettevõtte olemasolu põhjuse, tähenduse, eesmärgi. Ettevõtte missioon ühendab organisatsiooni ja väliskeskkonna, kus organisatsioon otsib oma eesmärki. Missiooni saab määrata vastavalt vajadustele, mida see rahuldab; tarbijate kogum; valmistatud tooted; konkurentsieelised; kasutatavad tehnoloogiad; majanduskasvu ja rahastamise poliitika; organisatsiooni kultuur, mis määrab ettevõttesisesed suhted ja nõuded töötajatele. Paljud organisatsioonid väljendavad oma missiooni loosungite kaudu, näiteks Sara-tovstroysteklo - "Klaasi kvaliteedi kaudu - elukvaliteedi poole."

Missioon ei tohiks sisaldada konkreetseid juhiseid selle kohta, mida, kuidas ja millise aja jooksul peaks organisatsioon tegema. See määrab organisatsiooni liikumise põhisuunad. Konkreetsed eesmärgid, mille poole organisatsioon püüdleb, on fikseeritud selle eesmärkide vormis.

Strateegilised eesmärgid seab kõrgem juhtkond missioonist lähtuvalt. Need on üldised pikaajalised eesmärgid, mis määravad organisatsiooni kui terviku edasise seisu. Erinevalt missioonist näitavad nad oma saavutuste ajakava.

Taktikalised eesmärgid seavad organisatsiooni keskastmele ja kõrgemale juhtkonnale. Need määratlevad tulemused, mida organisatsiooni peamised divisjonid peavad saavutama, et tagada strateegiliste eesmärkide elluviimine. Seega on taktikalised eesmärgid vahend strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Tegevuse (tootmise) eesmärgid seavad organisatsiooni madalaimale astmele madalama ja keskastme juhtkond. Need viitavad taktikalistest eesmärkidest tulenevatele lühiajalistele juhistele. Need on osakondade, töörühmade tegevuse spetsiifilised, mõõdetavad tulemused, üksikud töötajad Organisatsioonis. Need on taktikaliste eesmärkide saavutamise vahendid.

Organisatsioon määratleb eesmärgid erinevatele funktsionaalsetele üksustele (tootmine, turundus, rahandus jne); erinevad töötulemused (toote kvaliteet, tööviljakus, tootmiskulud, müügimaht, efektiivsus jne).

Peamised eesmärkide seadmise valdkonnad on: kasumlikkus, turud, tootlikkus, tooted, finantsilised vahendid, tootmisvõimsus, teadus ja innovatsioon, organisatsioon (struktuurimuutus), inimressursid, sotsiaalne vastutus.

Kujutagem ette Jaapani ettevõtete välja töötatud eesmärkide diagrammi.

1. Põhieesmärgid:

1) müügimaht;

2) kasvutempo (käive või kasum);

3) tribüül:

a) kasumimarginaal;

b) kogu kapitali kasumimäär;

c) kasumi ja müügimahu suhe;

d) aktsiakasum;

4) turuosa;

5) kapitali struktuur;

6) Dividendid;

7) aktsia hind;

8) töötajate töötasu;

9) toote kvaliteedi tase;

10) baaskasvupoliitika;

11) jätkusuutlikkuse põhipoliitika;

12) põhiline kasumipoliitika;

13) sotsiaalse vastutuse põhipoliitika. 2. Kasutusprobleemid:

1) lisandväärtust loovad ülesanded;

2) tööviljakuse ülesanded;

3) investeeringud 1 töötaja kohta;

4) kapitali käibekordaja;

5) kulude vähendamise poliitika.

Strateegiline planeerimine on strateegiate väljatöötamise protsess ja põhimeetodid nende rakendamine. Tegemist on kohanemisprotsessiga, mille tulemusena toimub plaanide vormis vormistatud otsuste regulaarne (iga-aastane) korrigeerimine, nende plaanide elluviimise meetmete süsteemi ülevaatamine, mis põhineb sisemiselt toimuvate muutuste pideval jälgimisel ja hindamisel ning väljaspool organisatsiooni.

Strateegiline planeerimine määrab, mida organisatsioon peab tegema olevikus soovitud eesmärkide saavutamiseks tulevikus, lähtudes eeldusest, et keskkond ja organisatsioon muutuvad. Ehk siis strateegilise planeerimisega vaadatakse tulevikust olevikku.

Strateegilist planeerimist võib õigustatult tõlgendada kui kogu organisatsioonis kavandatud tegevuste tüüpide süsteemi. See võtab kokku pikaajalise, keskmise tähtajaga, iga-aastase, tegevus- ja funktsionaalse planeerimise. Peamine semantiline koormus on pandud pikaajalisele planeerimisele. Selle eesmärk on muuta operatiivjuhtimise otsused põhjendatuks mitte ainult praeguse keskkonna, vaid eelkõige homse keskkonna seisukohalt.

Vastavalt püstitatud eesmärkidele töötatakse välja strateegilised, taktikalised ja tootmis- (operatiiv)plaanid.

Sest tõhus juhtimine Eesmärkidepõhise juhtimise (MBM) meetodit kasutatakse laialdaselt eesmärkide seadmise, planeerimise ja plaanide elluviimise jälgimise protsessides. UOC kaudu määravad juhid koos töötajatega organisatsiooni, osakondade ja üksikisikute eesmärgid ning kasutavad neid saavutatud tulemuste hilisemaks jälgimiseks.

Esimene etapp on eesmärkide seadmine. See on UOC kõige raskem samm, see hõlmab voolust kaugemale vaatamist, igapäevased kohustused vastata küsimusele: "Mida me üritame saavutada lühiajaliselt, kuue kuu, aastaga?" Ühine kokkulepe juhtide ja töötajate vahel loob tugeva pühendumuse seatud eesmärkide saavutamiseks. Hästi sõnastatud eesmärk peaks olema konkreetne, realistlik, sellel peab olema ajaline raamistik ja konkreetsed täitjad.

Teine etapp on tegevuskavade väljatöötamine. Need plaanid määratlevad kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste jada. Need on välja töötatud nii osakondade, osakondade kui ka üksikute töötajate jaoks.

Kolmas etapp on vaatlus, kontroll plaanide elluviimise üle ja vajadusel nende korrigeerimine. Plaani elluviimisel peab juht andma alluvatele tegevusvabaduse, näiteks eemaldades nende tegevuse üle pideva, igapäevase kontrolli.

Selle asemel saab rohkem rõhku panna töötajate koolitamisele ja juhendamisele nende eesmärkide saavutamiseks. Seiret tehakse tavaliselt kolm, kuus ja üheksa kuud pärast planeerimisperioodi algust. See perioodiline jälgimine võimaldab juhtidel ja töötajatel näha, kuidas plaanid ellu viiakse ja kas kavandatud eesmärkide saavutamiseks on vaja parandusmeetmeid.

Neljas etapp on tegevuste tulemuste hindamine, nende vastavus seatud eesmärgile. Hinnangud võivad olla personali töötasusüsteemi aluseks. Töötajate, osakondade ja organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse hindamine on aluseks järgmise aasta eesmärkide seadmisel ning UOC tsükkel jätkub.

UOC eelised on järgmised:

1) koondab inimeste jõupingutused ettevõtte eesmärkidele, mis suurendab nende saavutamise tõenäosust;

2) suurendab koostööd juhtide ja töötajate vahel;

3) teeb ülesanded sooritajatele selgeks ja täpseks;

4) parandab inimeste motivatsiooni;

5) võimaldab tuvastada andekaid juhte edaspidiseks edutamiseks (kuna see keskendub eesmärkide ja plaanide vastavusele);

6) suurendab esinejate isiklikku vastutust. UOC miinused:

1) see nõuab juhi kõrget professionaalsust;

2) halvad suhted juhtkonna ja töötajate vahel vähendavad UOC efektiivsust;

3) see nõuab suurt tööd, organisatsiooni ja osakondade eesmärkide tundmist;

4) UOC menetlus kipub määratlema lühiajalisi eesmärke;

5) operatiivsete ja strateegiliste eesmärkide vahelise konflikti võimalus;

6) UOC satub vastuollu organisatsiooni mehaanilise struktuuriga, mis takistab töötajate osalemist juhtimises.

Strateegia on terviklik plaan organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamiseks, luues parima sobivuse organisatsiooni ja selle väliskeskkonna vahel.

Hästi läbimõeldud strateegial on neli komponenti: mastaap, ressursside jaotus, konkurentsieelis ja sünergia. Skaala viitab turgude tüübile ja arvule, millel organisatsioon kavatseb konkureerida. Turgude valik määrab toodangu struktuuri ja mahu. Strateegia sisaldab projekti organisatsiooni ressursside jaotamiseks erinevate osakondade, äriüksuste ja osakondade vahel.

Konkurentsieelis on ettevõttele kuuluv ainulaadne materiaalne ja immateriaalne vara, mis loob tema paremuse konkurentide ees. Olulised konkurentsieelised annavad ettevõttele nii sisemised kui välised kompetentsid. Reeglina nõuab nende loomine märkimisväärset aega ja kogemust konkreetses tööstusharus. Näiteks hõlmavad sisemised pädevused järgmist:

1) teadus- ja arendustegevus (KNOW-HOW, tehnoloogia, võime luua konkurentsivõimelisi tooteid);

2) tõestatud ja tõhusate äriprotsesside olemasolu (projektijuhtimine, logistika, müük, turundus, planeerimine, personali motiveerimine jne);

3) ainulaadsete tehnoloogiate olemasolu, mis pole konkurentidele kättesaadavad;

4) kvalifitseeritud personali olemasolu, keda ei ole turul lihtne leida ja kelle väljaõpe nõuab palju aega.

Väliste kompetentside hulka kuuluvad:

1) suhtlemine tarnijate ja tarbijatega (agendid, edasimüüjad, turustajad);

2) lobitöö võimalused;

3) reklaamitava kaubamärgi olemasolu;

4) suutlikkus pakkuda finantseerimist vajalikus mahus ja vastuvõetava kuluga (sidemed finantsasutuste ja investoritega).

Sünergia tekib siis, kui Meeskonnatöö kõik organisatsiooni osad annavad suurema efekti kui nende üksikute tegevuste summa. Synergy rõhutab, et strateegia kolm esimest elementi ei ole mitte ainult omavahel seotud, vaid ka täiendavad, tugevdavad üksteist ja toovad kaasa parima interaktsiooniefekti.

Strateegia on koostatud kolmel tasandil: ettevõtte, äriüksuse ja funktsionaalne.

Strateegia formuleerimine on strateegia väljatöötamise ja määratlemise protsess, st strateegilise planeerimise protsess. Igal organisatsioonil on oma konkreetne lähenemine strateegia kujundamisele, kuid selles protsessis on üldine etappide jada:

1) strateegiliste eesmärkide seadmine;

2) organisatsiooni analüüs;

3) väliskeskkonna analüüs;

4) organisatsiooni ja keskkonna vahelise kirjavahetuse loomine.

Organisatsiooni ja selle potentsiaali analüüs hõlmab selle tugevate ja nõrkade külgede diagnoosimist võrreldes teiste organisatsioonidega. Organisatsiooni potentsiaali hinnatakse tavaliselt sellistes valdkondades nagu turundus, rahandus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, inimressursid, juhtimiskvaliteet ja organisatsiooni struktuur.

Väliskeskkonna analüüs hõlmab organisatsiooni võimaluste ja ohtude väljaselgitamist kõigi keskkonnategurite põhjal. Sellise analüüsi jaoks on vaja kasutada erinevatest allikatest pärit teavet.

Pärast väliskeskkonna ja ettevõtte analüüsi lõpetamist on vaja viia selle tugevad ja nõrgad küljed vastavusse väliskeskkonna võimaluste ja ohtudega. Tasakaal keskkonna ja organisatsiooni vahel luuakse selliselt, et organisatsiooni konkurentsieelised ja selle tugevused on suunatud võimaluste realiseerimisele ja väliskeskkonnast lähtuvate ohtude ning organisatsiooni nõrkade külgede kõrvaldamisele. Vaadeldavat organisatsiooni ja selle keskkonna analüüsimeetodit nimetatakse SWOT-analüüsiks.

Lisaks saab SWOT-maatriksi abil formuleerida strateegiat ning luua vastavust organisatsiooni ja selle väliskeskkonna omaduste vahel.

Keskkonna uurimiseks saab rakendada selle profiili koostamise meetodit. Seda meetodit on mugav kasutada makrokeskkonna, ärikeskkonna ja organisatsiooni sisekeskkonna eraldi profileerimiseks.

Seda meetodit kasutatakse üksikute keskkonnategurite suhtelise tähtsuse hindamiseks organisatsiooni jaoks. Meetod on järgmine.

Üksikud keskkonnategurid registreeritakse keskkonnaprofiili tabelis. Iga tegur määratakse ekspertide abil:

1) selle olulisuse hindamine tööstusele skaalal: 3 – kõrge väärtus;

2 – keskmine väärtus;

1 – madal väärtus;

2) selle mõju hindamine organisatsioonile mastaabis:

3 – tugev mõju;

2 – mõõdukas mõju; 1 – nõrk mõju;

0 – mõju puudub;

3) mõju suuna hindamine skaalal: + 1 – positiivne suund;

Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, millised keskkonnategurid on nende organisatsiooni jaoks suhteliselt olulisemad ja väärivad seetõttu kõige tõsisemat tähelepanu.

Ettevõtte strateegia kujundamisel on kaks peamist lähenemist – põhi(põhi)strateegia formuleerimine ja äriportfelli analüüs. Peamine strateegia on üldine programm edasi arenenud tegevused ettevõtte tasandil.

Tavaliselt on see sõnastatud organisatsiooni jaoks, mis konkureerib ühel või mitmel, kuid omavahel tihedalt seotud turul. Peamist strateegiat on kolm: kasv, stabiliseerimine, vähendamine.

Kasvu saab genereerida seestpoolt. Nende hulka kuuluvad kontsentreeritud kasvustrateegiad, mis hõlmavad toote või turu muutusi:

1) positsioonide tugevdamine olemasoleval turul, turuosa suurendamine;

2) turu arendamine, uute turgude arendamine;

3) uute toodete väljatöötamine.

Kasv võib põhineda välistel allikatel. Nende hulka kuuluvad teiste tööstusharude omandamine, ühinemised, riskantsete ettevõtete konsolideerimine ja strateegiliste liitude loomine. Teine kasvustrateegiate rühm koosneb integreeritud kasvustrateegiatest.

Nende hulka kuuluvad vertikaalse integratsiooni edasi- ja tagasistrateegiad. Selline kasv toimub nii ühinemiste, uute struktuuride kasutuselevõtu kui ka seestpoolt laienemise kaudu. Kolmandasse kasvustrateegiate rühma kuuluvad mitmekesised kasvustrateegiad. Neid on kolm:

1) kontsentrilise hajutamise strateegia;

2) horisontaalne hajutamise strateegia;

3) konglomeraatide mitmekesistamise strateegia. Vähendamise strateegiad on järgmised:

1) likvideerimisstrateegia;

2) “saagi” strateegia;

3) ülejäägi äralõikamise strateegia;

4) kulude vähendamise strateegia.

Esimene juhtub siis, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda.

Saagikoristusstrateegia hõlmab ettevõtte pikaajalisest vaatenurgast loobumist lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks. See kehtib ummikettevõtte kohta, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võib saagikoristuse ajal tulu teenida. Eesmärk on saada maksimaalne võimalik sularaha pärast investeeringu lõppu. Põhimeetodid:

1) tootmise materiaal-tehnilise hoolduse vähendamine;

3) tootevaliku vähendamine;

4) hulgimüügikanalite vähendamine;

5) väikeklientide teenindamisest keeldumine;

6) teenuste kvaliteedi langus (müügikonsultantide arvu vähendamine, tellimuste täitmisaegade pikenemine jne).

Kärpimisstrateegia tähendab, et ettevõte sulgeb või müüb üleliigsed divisjonid, mis ei ole kasumlikud või ei sobi hästi teiste osakondadega.

Kulude vähendamise strateegia on otsida võimalusi kulude vähendamiseks, et suurendada ettevõtte konkurentsivõimet ja pikaajalist ellujäämist.

Müük on seotud langusega tootmiskulud, suurenenud tööviljakus, vähendatud töötajate palkamist ja isegi vallandamine, vähendamine sotsiaalprogrammid, kahjumliku kauba tootmise lõpetamine.

Stabiliseerimisstrateegiat töötatakse välja status quo säilitamiseks. Strateegiline plaan Firma eesmärk on püsida äritegevuses ja kaitsta end keskkonnaohtude eest.

Seda strateegiat kasutavad sageli ettevõtted, kellel puuduvad kasvamiseks vahendid või kellel on nõrgad kasvuturud. Stabiliseerimisstrateegia on kasulik pärast kiire kasvu või kahanemise strateegiate rakendamist.

Kui ettevõte on mitmekesine ja tal on palju erinevatest tööstusharudest, tegevusalad, eriti mitteseotud, kasutatakse ettevõtte strateegia koostamisel äriportfelli lähenemist. See lähenemine esitleb ettevõtet kui kogumit erinevatest osakondadest, strateegilistest äriüksustest (SBU), millest igaühel on oma missioon, tootesarjad, konkurendid, turud ja oma konkurentsistrateegia.

Äriportfelli kasutamise lähtepunktiks on iga ettevõttesse kuuluva SBU tuvastamine. Järgmine samm on nende klassifitseerimine ja praeguse tooteportfelli analüüs.

Lihtsaim, kuid üsna abstraktne tööriist SBUde klassifitseerimiseks on Boston Consulting Groupi (BCG) maatriks. See klassifitseerib SBUd kahe kriteeriumi alusel: turu kasvutempo ja turuosa.

BCG maatriks võimaldab võrrelda SBU positsioone ühes portfellis. Selle abiga saate tuvastada turuliidrid ja luua tasakaal osakondade vahel maatriksi neljas kvadrandis.

Teoreetiliselt vajavad kiiresti kasvavates tööstusharudes tegutsevad SBUd pidevat kapitali sissevoolu, et suurendada oma võimsust ja säilitada konkurentsivõimet. Aeglaselt kasvavates tööstusharudes tegutsevatel SBUdel peaks seevastu olema üleliigset sularaha.

Ettevõtete portfellid peavad olema tasakaalus, pakkudes õiget kombinatsiooni SBUdest, mis vajavad kasvamiseks kapitali, ja nendega, millel on üleliigset kapitali.

Praeguse äriportfelli analüüs hõlmab vastuseid järgmistele küsimustele:

1) kas portfellis on piisav arv äriüksusi atraktiivsetes tööstusharudes;

2) kas portfellis on liiga palju küsimärke;

3) kas on piisavalt "rahalehmi" "staaride" arendamiseks ja "küsimärkide" rahastamiseks;

4) kas portfell annab piisavas koguses nii kasumit kui ka raha;

5) kas portfell on negatiivsete suundumuste või ettenägematute sündmuste korral väga haavatav;

6) kas portfellis on palju konkurentsivõime poolest nõrku “koeri”? Olenevalt vastustest nendele küsimustele, a strateegiline portfell korporatsioonid. Iga äriüksuse jaoks koostatakse äristrateegia.

See on suunatud otsimisele parimad meetodid konkurentsi oma turul. Isegi kui organisatsioon konkureerib ainult ühel turul, peab ta välja töötama konkurentsistrateegia.

Peamised vahendid selle strateegia väljatöötamiseks on: viis konkurentsijõudu; konkurentsistrateegiaid M. Porter ja eluring kaubad.

Konkurentsistruktuur tööstuses kujuneb M. Porteri sõnul viie konkurentsijõu mõjul, mis määravad tööstuse kasumitaseme. See:

1) uute konkurentide sisenemine;

2) asenduskauba turule ilmumise oht;

3) ostjate suutlikkust oma huve kaitsta;

4) tarnijate võime dikteerida oma tingimusi;

5) konkurents turul end juba sisse seadnud ettevõtete vahel.

Konkurentsistrateegiate koostamisel lähtutakse arusaamist selles valdkonnas toimiva konkurentsi omadustest ja reeglitest ning määrates selle atraktiivsuse. Konkurentsistrateegia eesmärk on muuta neid reegleid oma ettevõtte kasuks.

M. Porter esitab kolm üldist konkurentsistrateegiat, mida organisatsioonid saavad kasutada konkurentsieeliste loomiseks ja konkurentsivõime parandamiseks. See:

1) eestvedamine kulude vähendamisel;

2) eristamine;

3) keskendumine.

Kulude juhtimine on kolmest üldisest strateegiast kõige tüüpilisem. Ettevõte hoiab kulud madalamal kui tema konkurentidel. Kulujuhtimise olemus sõltub tööstuse omadustest: see võib olla mastaabisääst, arenenud tehnoloogia, juurdepääs odavatele tooraineallikatele, standardiseeritud toode, tugev ja odav turustussüsteem. Kulujuht ei saa aga endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist.

Eristumine tähendab, et ettevõte püüab olla unikaalne mõnes aspektis, mida peetakse oluliseks paljudele klientidele.

Unikaalsuse saavutamine vähendab ostujõudu, kuid suurendab kulusid. Eesmärk on tagada, et tarbijate kogukulu toote kasutamisest väheneks. See saavutatakse mugavuse ja kasutuslihtsuse suurendamisega ning tarbijate vajaduste rahuldamise valiku laiendamisega. Eristamine võib mõjutada toodet, selle omadusi, tarneviise, müügijärgset teenindust jne.

Diferentseerimisele tuginev ettevõte ei tohiks unustada võimalusi kulude vähendamiseks, kuna see võib kaotada konkurentsivõime.

Teravustamise mõte on segmendi valimine tööstuse turg, teatud klientide rühma ja teenindavad neid paremini kui konkurente. Fookusstrateegiaid on kahte tüüpi: kulueeliste saavutamine või diferentseerituse suurendamine.

Toote elutsükkel (PLC) on mõiste, mis kirjeldab toote müüki, kasumit, tarbijaid, konkurente ja organisatsiooni strateegiat alates hetkest, mil toode turule tuleb, kuni selle turult eemaldamiseni. Tüüpiline elutsükkel koosneb neljast etapist:

1) toote turule toomine;

3) tähtaeg;

Tutvustusetapi eesmärk on luua uuele tootele turg. Müügikasvu kiirus sõltub toote uudsusest ning klientide ootustest ja soovidest. Selles etapis siseneb turule ainult üks või kaks ettevõtet ja konkurents on piiratud. Kuid tootmis- ja turustamiskulud on kõrged. Kasum puudub või on väga väike. Ostjatele pakutakse ühte või kahte põhitoote mudelit.

Kasvuetapi eesmärk on müügi laiendamine ja uute toote modifikatsioonide juurutamine. Turule ilmuvad uued konkurendid, müügimahu kasvades ja kulude vähenedes kasvab kasum. Turu kasvuperioodi pikendamiseks saab ettevõte kasutada mitmeid strateegilisi lähenemisviise:

1) parandada uue toote kvaliteeti, anda sellele lisaomadusi, lasta välja uusi mudeleid;

2) tungida uutesse turusegmentidesse;

3) kasutada uusi turustuskanaleid;

5) alandama hinda õigeaegselt, et meelitada ligi täiendavat hulka tarbijaid.

Küpsusfaasis müügi kasvutempo aeglustub. Ettevõte püüab oma eristavaid eeliseid säilitada nii kaua kui võimalik. Konkurents selles etapis saavutab maksimumi, mille tulemusena väheneb kogu tootmisharu kasum toodanguühiku kohta, kuna allahindluste süsteem laieneb. Mõned konkurendid hakkavad tööstusest lahkuma. Siin on kasulikud turu muutmise, toote muutmise ja turundusmiksi strateegiad.

Elutsükli viimane etapp on majanduslangus, müügimaht väheneb. Sellel on palju põhjuseid: maitsete muutumine, uute toodete tekkimine, suurenenud konkurents, sealhulgas väliskonkurents. Ettevõte peab kas jätkama toote tootmist, lõpetama selle või rakendama saagikoristuse strateegiat, vähendades kõiki võimalikke kulusid (teadus- ja arendustegevuse, reklaami, müügipersonali jms jaoks).

Funktsionaalsed strateegiad keskenduvad organisatsiooni, SBU, funktsionaalsete tegevuste planeerimisele. Paljud organisatsioonid arendavad turundus-, finants-, tootmisstrateegia, samuti personalistrateegiad ja teaduslikud uuringud ja arenguid.