Juhtimis- ja projekteerimissüsteemid. Khochudipl LLC tõhusa personalijuhtimissüsteemi kavandamine. Organisatsiooni põhieesmärgi järjestikuse alaeesmärkideks jaotamise rakendamiseks on olemas reeglid

Organisatsiooni juhtimissüsteemi põhjalik uurimine on selle aluseks integreeritud disain, mis hõlmab järgmiste probleemide lahendamist:

organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimise eesmärkide valimine;

nende eesmärkide saavutamisele suunatud otsuste koosseisu moodustamine;

otsustusprotsessi organisatsiooniliste tehnoloogiate modelleerimine;

uue juhtimisstruktuuri moodustamine või olemasolevas struktuuris muudatuste tegemine;

organisatsiooni juhtimissüsteemi tegevust reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamine (osakonna eeskirjad, ametijuhendid, täitjate tööreeglid).

Organisatsiooni juhtimiseks mõeldud organisatsioonisüsteemide kujundamisel on kõige olulisem oma eesmärkide kujundamine. Reeglina on kõigil organisatsioonidel palju eesmärke erinevate kehtivusaegadega.

Uue juhtimissüsteemi kavandamine mitmeks otstarbeks on väga keeruline. Sellepärast võimaluse korral tuleks sihtmärkide arvu vähendada. Eesmärkide kehtivusaeg peaks olema võrreldav ka uue juhtimissüsteemi kujundamise perioodiga. Vaja on eesmärgid struktureerida, st. “ ehitada eesmärgipuu". Sel eesmärgil võib kaasata sõltumatuid eksperte, kes ei ole organisatsiooniga otseselt seotud.

Juhtsüsteemide projekteerimisel kasutatakse lisaks ekspertmeetoditele laialdaselt modelleerimist, mida kasutatakse juhtimisotsuste kujundamisel.

Organisatsioonis kasutatavate juhtimisotsuste arv sõltub selle organisatsiooni struktuuriüksuste arvust. Igale jaoskonnale määratakse otsuste rühm (näiteks raamatupidamisosakond - majandustegevuse raamatupidamise ja analüüsi otsused, majandusplaneerimise osakond - tehnilise ja majandusliku planeerimise otsused jne).

Võrreldakse iga konkreetse osakonna tehtud otsuste arvu ja koosseisu ideaalse mudeliga, mille disainerid valivad esialgses etapis. Sellise mudelina saate kasutada (osalise modifikatsiooniga) standardset teabemudelit, mida tuntakse Deitchi mudelina.

Juhtimisotsuste modelleerimine eeldab juhtimisotsuste ettevalmistamise ja tegemise protsessi täiustamist kõigil juhtimistasanditel ja selle arengu kõigil etappidel kuni lõpliku otsuse tegemiseni. Simulatsioon viiakse läbi kavandatud infomudeli alusel.

Juhtimissüsteemi integreeritud kavandamine hõlmab selle täiustamist valitud kvaliteetsete tegevuseesmärkide alusel ning hõlmab otsustusprotsessi ja juhtimisstruktuuri kujundamist juhtimisotsuste tasandil..

Juhtimissüsteemi projekteerimine sisaldab 6 etappi (vt lk 97). Allpool on selle diagrammi selgitused.

1. etapp. Määratakse kindlaks organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimiseks vajalike juhtimisotsuste täielik loetelu.

2. etapp. Koostatakse juhtimisotsuste koostamisel ja tegemisel kasutatavate dokumentide loetelu. Mõned dokumendid on levinud erinevate juhtimisotsuste koostamisel.

3. etapp. Juhtimisotsuste gruppide nimekiri funktsioonide kaupa koostatakse nii, et iga rühm kasutab otsuste koostamiseks minimaalset arvu dokumente. Kasutatakse analüüsi- ja loogikameetodeid ning arvuteid.

Skeem. Juhtimissüsteemi projekteerimise põhietapid

4. etapp. Juhtimistasandite vahel otsuste jaotamise eesmärk on tuvastada otsuste rühm, mille ettevalmistamise eest vastutab vastava juhtimistasandi juht. See võtab arvesse selle juhtkihi koormust ja läbilaskevõimet. Juhi kvalifikatsioon ja kompetents peab olema piisav selle grupi jaoks otsuste tegemiseks.

Otsuste jaotus hõlmab kõiki organisatsiooni juhtimistasandeid.

5. etapp. Organisatsiooni juhtimise struktuuriskeemi moodustamine reeglina põhineb standardsete juhtimisstruktuuride kohta. Kasutatakse standardina maatriks-personali juhtimisskeem. Juhtimisskeemi moodustamine hõlmab juhtimisotsuste jaotamist juhtimistasandite vahel, juhtimistasandi koormuse arvutamist koordineerimis-, probleem- või funktsionaalsele tasandile, mis lõppkokkuvõttes õigustab juhtimisstruktuuri tüübi valikut. Struktuuriskeemi valiku lõplik valik ja kõik edasised arvutused tehakse valitud juhtimisstruktuuri raames.

6 etapp. Dokumendid on väljatöötamisel juhtimissüsteemi tegevuse reguleerimine: osakondade määrused, ametijuhendid, täitjate tööeeskirjad.

3. teemas sõnastati organisatsiooni juhtimismehhanismi täiustamise kontseptsioon, mis on kätketud juhtimissüsteemi disainiskeemis (vt lk 97). Kavandatava kontseptsiooni eeliseks on see, et mitmed etapid lahendatakse arvutitehnoloogia abil, mis lihtsustab süsteemi projekteerimist.

Tavaliselt nõuab tõhus juhtimissüsteemi projekteerimine märkimisväärset uuendust.

Innovatsioon– erinevate uuenduste otsimine, määratlemine ja rakendamine, uuendused inimtegevuses, mis peegeldavad tema vajadust muutuste, arenduste, moderniseerimise, rekonstrueerimise, täiustamise, reformimise jms järele.

Praegu on uuendustel suur koht organisatsioonide juhtimistegevuses, mis annab neile võimaluse kohaneda turukeskkonnaga ning ajakohastada pidevalt kõiki juhtimis- ja tootmis- ja majandustegevuse aspekte.

Innovatsioonid tehnoloogia ja tehnoloogia vallas on tihedalt seotud teaduse ja tehnika arenguga. Juhtimises puudutavad uuendused meetodeid juhtimine, juhtimisstruktuurid, otsustusmeetodid jne, Ja

1) Organisatsiooni juhtimismehhanismi täiustamise süsteemne kontseptsioon sisaldab juhtimissüsteemi kui otsustussüsteemi analüüsi, juhtimisprotsessi ja juhtimisstruktuuri uurimist (juhtimisotsuste tasandil). Analüüsi tulemuste põhjal kujundatakse terviklik juhtimissüsteem, mis on keskendunud valitud kvaliteedieesmärkidele, täiustades lõppkokkuvõttes kogu organisatsiooni juhtimissüsteemi.

Suunatud innovatsioon juhtimismeetodite kavandamiseks, peaks aitama parandada juhtimisotsuste valimise tehnilist, majanduslikku ja organisatsioonilist teostatavust.

Suunatud innovatsioon juhtimisstruktuuride parandamiseks, peaks seevastu kaasa aitama juhtimisstruktuuride ja juhtimisobjektide ühtlustamisele.

Nii suured, keskmised kui ka väikesed organisatsioonid saavad kasutada uuendusi uute juhtimissüsteemide kavandamisel ja olemasolevate täiustamisel. Kuid selleks peavad neil kõigil olema märkimisväärsed rahalised vahendid, kuna uuenduslike ideede väljatöötamise ja nende elluviimise kulud kasvavad üha enam.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamine nõuab arendamist innovatsioonistrateegia, mis on suunatud kava uuenduste juurutamiseks juhtimissüsteemi täiustamise olulisemates valdkondades.

Innovatsioonistrateegiat viiakse ellu juhtimisotsuste kaudu, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse spetsiifikat.

Innovatsioonistrateegia põhisätted kajastuvad programmis, mis näitab eesmärgid, eesmärgid, selle elluviimise etapid, mis on omavahel seotud ajastuse, ressursside ja teostajate osas.

ENNEKONTROLLITESTID

1. Juhtimissüsteemi projekteerimissüsteemi integreeritud projekteerimise aluseks on:

juhtimissüsteemi katsetamine;

modelleerimine;

põhjalikud uuringud;

teabe kättesaadavus.

(vastus: c).

2. Nimetage ülesanded, mida ei saa juhtimissüsteemi integreeritud projekteerimise käigus lahendada: (tüüp 1, PS)

organisatsiooni arengusuundade uurimine;

juhtimisstruktuuri kohandamine;

missiooni avaldus;

uurimissuundade määramine;

lahenduste nimekirja koostamine.

(vastus: a + d).

3. Integreeritud disain algab definitsiooniga: (tüüp 1, C)

missiooni valik;

suure hulga ülesannete sõnastamine;

ekspertide kaasamine;

eesmärkide saavutamisele suunatud personalitoimingute kogum.

(vastus: a).

4. Juhtimissüsteemi projekteerimisel kasutatakse arvutitehnoloogiat: (tüüp 1, C)

(vastus: a).

5. Innovatsioon on: (tüüp 1, PS)

hirm riski ees; uuenduste vältimine; uuenduste otsimine (vastus: c).

6. Juhtimissüsteemi kujundamisel on uuendused suunatud:

juhtimisstruktuuri parandamine;

juhtide vastutuse suurendamine;

organisatsioonitehnoloogiate ligimeelitamine;

juhtimismeetodite täiustamine.

(vastus: a + c + d).

KONTROLLTESTID

1. Kas "eesmärkide puu" ehitamisel on võimalik moodustada suletud ahelat: (tüüp 1, PS).

(vastus: b).

2. ''Eesmärkide puu'' viitab järgmist tüüpi graafikutele: (tüüp 1, PS).

võrguskeem;

diagramm;

puu graafik;

tsüklogramm.

(vastus: c).

3. "Eesmärkide puu" on: (tüüp 1, PS)

eesmärkide jaotamine organisatsiooniüksuste vahel;

eesmärkide jaotus juhtimistasandite vahel;

eesmärkide delegeerimine;

organisatsiooni eesmärkide vastasmõju.

(vastus: b).

4. Juhtsüsteemide projekteerimise meetodid: (tüüp 1, PS)

projekteerimismeetodid;

disaini optimeerimise tööriistad;

projekteerimise põhietapid (vastus: b).

5. Määrake seos uurimise ja juhtimissüsteemi kavandamise vahel: (tüüp 1, P)

disain eelneb uurimistööle;

projekteerimine toimub paralleelselt uurimistööga;

uurimistöö eelneb projekteerimisele;

uurimistöö ja disain ei ole omavahel kuidagi seotud.

(vastus: c).

6. Uuenduslik juhtimissüsteemi kavandamise strateegia on:

(1 tüüp, PS)

üldine, terviklik plaan eesmärkide saavutamiseks;

fokuseeritud innovatsiooniplaan;

eesmärgi saavutamisele suunatud vahendite ja vahendite kasutamise viis;

üldine tegevusprogramm põhieesmärgi saavutamiseks.

9. jagu. Juhtimissüsteemide projekteerimine

9.1. Juhtsüsteemide kavandamise olemus: kontseptsioon, eesmärgid, eesmärgid, teostusmeetodid

Juhtimissüsteemide projekteerimine hõlmab otsuste tegemist selle kohta, milliseid kaupu/teenuseid tuleks toota ja kuidas neid toota, st kuidas korraldatakse tööd, milliseid seadmeid kasutatakse, kuidas inimesed ja seadmed omavahel suhtlevad.

Juhtimissüsteemide disain sisaldab:

Tulevase nõudluse prognoosimine;

Toote/teenuse disain;

Protsessi kujundamine.

Tulevase nõudluse prognoosimine on operatsioonisüsteemi disaini üks peamisi ülesandeid. Disaini põhiülesanne on rahuldada tarbijate vajadusi, ennustada tulevast nõudlust süsteemi väljundtoodete järele.

Prognoosimismeetodid jagunevad kolme kategooriasse:

7) uue toote/teenuse tootmine.

Võimalik on kahte tüüpi kujundus:

- "teatejooks", kui vastutus projekti eest kandub üksuselt üksusele. Seda tüüpi disain on tüüpiline Lääne-Euroopa ettevõtetele;

- pidev tootmine– raskesti muudetava homogeense toote tootmisprotsess, näiteks elektri tootmine.

Teenuste tootmiseks kasutatakse erinevat klassifikatsiooni:

- professionaalsed teenused– tihe kontakt klientidega, ebastandardsus ja kohanemisvõime kliendi soovide muutustega, kõrge töömahukus (juhtimiskonsultatsioonid, arhitektuurne projekteerimine);

- teenindusettevõtted– hõivata vahepealset positsiooni professionaalsete ja massteenuste vahel, kõrgel tasemel kontakti kliendiga. Kõrge kapitalimahukus (jaekauplused, restoranid);

- massiteenused– piiratud kontakt kliendiga, suur töömahukus. Teenuse määrab rangelt tootja ja see varieerub veidi sõltuvalt kliendi soovidest (lennujaam, supermarket).

Tööprotsessi kavandamise oluline etapp on protsessiskeemi koostamine. Diagramm määratleb ümberkujundamist teostavate ressursside (seadmed, materjalid, personal) füüsilise asukoha ja teisendatavate ressursside (materjalid, teave, kliendid) vood tööprotsessis. Protsessi disaini valik sõltub peamistest protsessi tüüpidest.

Protsessiskeeme on neli peamist tüüpi: ehitusskeem, tehase skeem, konveieri skeem, rühmaskeem (joonis 1).

Joonis 1. Skeemitüüpide ja töötüüpide vahelised seosed

protsessid

Tabel 1

Protsessikavandite võrdlev hindamine

9.2. Strateegiline ülesannete kujundus

Operatsiooni edukus sõltub sellest, kui hästi ülesande kavandamine on teostatud. Ülesande kujundamisel on kaks lähenemisviisi: teaduslik juhtimine ja biheiviorism.

Teaduslik juhtimine seisneb kolme probleemi järjekindlas lahendamises:

1) ülesande teaduslik uurimine;

2) töötajate valik ja väljaõpe uutel meetoditel töötama;

3) uue meetodi kasutuselevõtt.

Selle meetodi eeliseks on töötoimingute süstemaatiline uurimine täiustamise eesmärgil.

Selle meetodiga kaasnevad puudused:

Inimesed on määratud igavale ja monotoonsele tööle;

Suurenenud ekspluateerimine;

Keskenduge kogusele, kuid mitte toote kvaliteedile;

Töötajate loomingulist potentsiaali eiratakse.

Käitumuslik lähenemine põhineb:

töö olulisuse mõistmisest;

Vastutuse teadvustamisest töötulemuste eest;

Tulemuste teadmisel.

Kui need tegurid on täidetud, tekib töötajal kõrge sisemine motivatsioon kvaliteetseks ja väga tootlikuks tööks ning ta saab oma tööst rahulolu

Lõpuks tuleb juhtimissüsteemide kavandamisel arvestada protsessiga, mis peab olema osa tegevuste strateegilisest planeerimisest. Tehnoloogilise protsessi valik sõltub:

Tootmismahu järgi - määrab väljundtoote koguse;

Automatiseerituse astmest – määrab, mil määral sõltub tehnoloogia seda haldavatest inimestest;

Integreerituse astmelt - määrab, mil määral on tehnilise baasi üksikud elemendid omavahel seotud, kas neid on võimalik ühendada terviklikuks süsteemiks.

Lisaks projekteerimisele on juhtimissüsteemide kõige olulisemad aspektid planeerimine ja juhtimine.

9.3. Juhtimissüsteemide planeerimine: olemus, eesmärgid, eesmärgid, meetodid

Juhtimissüsteemide planeerimine on juhi üks olulisemaid tegevusi ja koosneb 5 etapist:

1) CS planeerimise olemuse analüüs;

2) planeerimisstrateegia väljatöötamine;

4) projekti planeerimine;

5) lao- ja materjalihaldus.

Alus planeerimise olemuse analüüs juhtimissüsteemid on juhtkontuuri mõiste, planeerimise ajaskaala teadvustamine, sisendressursside planeerimise ja nende juhtimise iseärasuste arvestamine, protsesside planeerimine.

Juhtimise põhiülesanne on tarbijate vajaduste rahuldamine võimalikult madalate kuludega. Selleks on vaja järgmist:

Plaan - dokument, mis määratleb, milliseid operatsioone on ette nähtud etteantud aja jooksul;

Mõõtmine – on vaja registreerida väljundtoodete maht, kogus, sortiment, transformatsiooniprotsessi läbiviimiseks vajalik ressursside hulk;

Võrdlus – tegelikult toimunu võrdlemine plaanituga;

Kontrolltoimingud – vajalike toimingute otsustamine ja nende toimimine.

Kirjeldatud juhtimisahelat nimetatakse juhtimisahelaks .

Sisendressursside haldamine hõlmab peamiselt järgmist.

Personalijuhtimine (koolitus, motiveerimine, premeerimine, töökorraldus jne);

Materjalihaldus (materjalid sisenevad organisatsiooni tarnijatelt ja neid kas töödeldakse või kasutatakse tööprotsessis);

Teabehaldus (kasutatakse vastuvõetuna või muudetuna tööprotsessis); - seadmete juhtimine (peamine organisatsiooni tootmisvõimekust määrav tegur).

Planeerimise ajakava mõistmine on strateegia planeerimine ja ajakava koostamine.

Strateegiline planeerimine hõlmab otsuste tegemist, mis määravad, kui palju toodangut on võimalik toota, võttes arvesse kitsaskohti ning pakkumise ja nõudluse sünkroniseerimist.

Nende probleemide lahendamiseks on kaks lähenemisviisi:

Nõudluse järgimine;

Järgides pakkumist.

Esimesel juhul toodangu maht muutub sõltuvalt nõudluse muutumisest. Mahu muutus toob kaasa muutused töötingimustes ja töötajate arvus. Seetõttu hõlmab nõudluse jälgimine või pakkumise haldamine funktsioone järgmistel juhtudel:

Personali palkamisel ja vallandamisel;

Ületunnitöö korraldamisel;

Kui tööaeg on pikem;

Varude loomisel;

Alltöövõtulepingute sõlmimisel;

Tarbijate osalusel.

Teisel juhul Toote maht jääb nõudlusest sõltumata samaks. Pakkumise jälgimine või nõudluse juhtimine hõlmab funktsioone järgmistel juhtudel:

Hindade määramisel;

Broneeringu tegemisel;

oodates;

Lisakaupade/teenuste väljalaskmisel.

Ajakava koostamine põhineb strateegilisel planeerimisel ja sisaldab: tootmisplaani (vajalik iganädalase ülesande määramiseks) ja tööplaani (päevase koormuse määramiseks), mis sisaldab marsruutimist, laadimist, ressursside jaotamist, arvestades töötamise iseärasusi. järjekorrad, ärasaatmine.

Projekti planeerimine hõlmab töö alguse ja töö lõpu selget määratlust, võtab arvesse projekti unikaalsust.

Varude juhtimine materjalid on tootmisprotsesside planeerimisel eriti olulised. Nende hulka kuuluvad toorained, pooltooted ja valmistooted.

Peamine ülesanne planeerimisel on laoseisu suuruse, tellimuse tarneaja ja tarnete koguse määramine.

9.4. Juhtimissüsteemide täiustamine

Juhtimissüsteemide täiustamine on iga organisatsiooni jaoks ülioluline. Juhtimissüsteemi hindamiseks kasutatakse järgmisi näitajaid: säästlikkus, efektiivsus, tulemuslikkus.

Ökonoomne iseloomustab meetodeid sisendressursside hankimiseks madalaima hinnaga, järgides nendele ressurssidele kehtestatud nõudeid. Selle teguri suurendamiseks peaksite pöörama tähelepanu kvaliteedile, kvantiteedile, õigeaegsusele ja tarnijate valikule. Juhtimissüsteemi tõhususe taseme määravad tööprotsessiks vajalike kaupade ja teenuste ostmise kulud. Sel juhul peaksite pöörama tähelepanu järgmistele punktidele:

ostetud kaupade või teenuste kvaliteet;

ostetud kaupade või teenuste arv;

Tarnete õigeaegsus;

Sisendtarnijate hoolikas valik.

Tõhusus tähendab soovitud toote (teenuse) tootmist, mis vastab sisendressursside hulga minimeerimise nõuetele. Tõhusus on tihedalt seotud tootlikkusega.

Tõhusus tähendab tarbijale vajalike väljundkaupade/teenuste tootmist.

CS-indikaatorite mõõtmiseks saate kasutada tootmisstandardite kontseptsioone, mille kohta saab teavet nii sisemistest kui ka välistest allikatest.

Tehte muutmise vajaduse kindlakstegemiseks saab kasutada N. Slacki maatriksit (joonis 2).

Seda maatriksit kasutades saate analüüsida kõiki juhtimissüsteemi tegureid ja hinnata muudatuste vajadust. Selleks on vaja iga tööteguri puhul kvantifitseerida saavutatud töövõimekuse tase, võrrelda neid vastavate standarditega ning hinnata kõigi töötegurite olulisust tarbijate jaoks. See võimaldab teil sisestada mis tahes tootmisnäitajad ühte maatriksi lahtrisse.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Koondamine

Vastuvõetav

Vastuvõetav

Vastuvõetav

Parandada

Parandada

Parandada

Kiireloomulised meetmed

Kiireloomulised meetmed

DIV_ADBLOCK7">

Koondamine– toodangunäitaja saavutatud väärtus ületab oluliselt ettevõtluse säilimist tagavat normi.

Kui parandamist vajavad valdkonnad on kindlaks tehtud ja parandusmeetmed on prioriteediks seatud, tuleb otsustada, millised muudatused on vajalikud.

Muudatustel on kaks üldist kategooriat:

Drastiline muutus – tootmisvõimsuse oluline tõus ühes etapis läbi uute tehnoloogiate, uute töömeetodite või uute juhtimismeetodite;

Pidev täiustamine on pidev väikeste täiustuste jada.

Kõigile juhtimissüsteemi täiustamise meetmetele on ühine see, et need on tingimata seotud muudatustega. Sel juhul sõltub juhtimissüsteemi täiustamiseks tehtud jõupingutuste edukus personalist ja sellest, kuidas organisatsioon muutusi juhib.

9.5. Juhtsüsteemide kavandamise strateegilised vajadused

Kaasaegsetes tingimustes nõuab strateegia sageli mitte ainult organisatsiooni struktuuri muutmist, vaid ka organisatsiooni kujundamist. Selline lähenemine erineb kvalitatiivselt laialt levinud organisatsioonide efektiivsuse tõstmise meetoditest (traditsiooniline jaotamine ja ühendamine eksperimentaalselt juhtide allüksuste või vastutusalade alusel, nende asendamine, teatud organisatsiooniliste protseduuride täiustamine) selle poolest, et sellega ei kaasne kvantitatiivseid muutusi. organisatsioon, vaid kvalitatiivsed (organisatsiooni ümberkujundamine varasemast vormist täiesti erinevaks mudeliks).

Vastutus- ja otsustuskeskused

Väljatöötatud strateegia peab olema korrelatsioonis ettevõtte vastavate struktuuriüksustega, milles strateegiat ellu viia. See tähendab, et strateegia ja ettevõtte vahel peab valitsema dünaamiline tasakaal ning esiteks peab valitud strateegia vastama organisatsiooni juhtimisstruktuurile.

Koduses praktikas on olnud traditsioon ühendada plaanide väljatöötamise ja elluviimise funktsioonid samas osakonnas. Ma arvan, et see on täiesti õigustatud. Vastasel juhul väheneb vastutus lõpptulemuste eest. Seetõttu on strateegia elluviimise etapis vaja osa volitusi (ja kohustusi) delegeerida nendele üksustele, kes selle elluviimises osalevad. Samas jääb üldjuhtimine, koordineerimine ja kontroll tippjuhtkonna (strateegilise keskuse) funktsioonideks.

Strateegia rahastamise eelarve. Eelarvete jooksvateks ja strateegilisteks jagamise põhimõte

Strateegilise planeerimise efektiivsemaks muutmiseks ning strateegia ja jooksvate tegevuste lahknevuste kõrvaldamiseks on vaja eristada jooksvat ja strateegilist eelarvet. Strateegilise projekti eelarve on oluline ka selle projekti elluviimise jälgimisel. Selles etapis kõige teadlikuma otsuse tegemiseks on vaja strateegiliste projektide jaoks mitut alternatiivset võimalust. Valikukriteeriumid peaksid hõlmama mitte ainult investeeringute efektiivsuse riskimäära ja finantsnäitajaid, vaid ka seda, mil määral saavutatakse konkreetse projekti elluviimise tulemusena ettevõtte prioriteetsed eesmärgid. Eelkõige mitme aktsepteeritava riski ja vastuvõetavate finantsnäitajatega projektide võrdlemisel võib ilmneda, et mõne projekti puhul on investeeringute efektiivsuse finantsnäitajad kõrgemad, teiste puhul aga prioriteetide eeldatav saavutamise määr. Sellistel juhtudel tuleb kindlaks teha, mis on ettevõtte jaoks kõige olulisem: kõrgete finantsnäitajate saamine investeeringute kasutamiseks või maksimaalsete võimalike tulemuste saavutamine prioriteetsetes arendusvaldkondades.

Kui viimane on kõige olulisem, siis tuleks vastu võtta projekt, mis võimaldab saavutada ettevõtte prioriteetsete eesmärkide saavutamisel kõrgeimaid tulemusi. Sellisest projektist keeldumist saab õigustada vaid väga olulistel põhjustel (investeeringu kiire tasuvuse äärmine tähtsus, vajalike rahaliste vahendite kättesaamatus jne).

Strateegilise projekti eelarve vastuvõtmine on kinnitatud otsus strateegia elluviimiseks.

Strateegia rahastamise eelarve on investeeringute plaan strateegia elluviimise ajaks. See näitab investeerimise suundi ja investeerimise aega. Kõige keerulisem on määrata strateegia rakendamise alguse ja lõpu ajakava.

Üldiselt reguleerib disainijuhtimise organisatsiooniline struktuur osakondade ja ametnike vahelisi suhteid organisatsioonis, kehtestab nendevahelise rollide, volituste ja vastutuse jaotuse, samuti juhtimisprotsessides tekkivate funktsionaalsete ja tehniliste seoste järjekorra.

Organisatsiooniline struktuur ja organisatsiooniline mehhanism kui kommunikatsioonisüsteem antud organisatsioonis moodustavad meeskonna tegevuse juhtimise organisatsioonilised vormid. Saate arendajate käsutusse anda kõige arenenumad projekteerimisvahendid, selged dokumentatsioonivormid, tööplaanid, kontrollimeetodid, kuid ilma korraliku korralduseta ei saa te kliendi vajadustele vastavat projekti. Ja vastupidi, täiuslik disainikorralduse vorm võib kompenseerida tõhusate projekteerimisvahendite ja mõnel juhul isegi arendajate kvalifikatsiooni puudumise.

Püsiva iseloomuga projekteerimisülesannete täitmisel kasutatakse organisatsiooni struktuuri ülesehitamise funktsionaalset põhimõtet. Igat tüüpi ülesannete täitmiseks, näiteks majanduslike eesmärkide avalduse väljatöötamiseks, teabetoetuseks jne, moodustatakse teatud profiiliga spetsialistidest funktsionaalsed üksused. Selline organisatsiooniline struktuur on juhtimise kõrge tsentraliseerituse astmega ja seda iseloomustab autoritaarne juhtimisstiil. IS arendamise valdkonnas on funktsionaalne organisatsiooniline struktuur väga haruldane.

Disainiorganisatsioonide organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamiseks kasutatakse kõige sagedamini projekti põhimõtet. Sellest põhimõttest lähtuvalt moodustatakse organisatsiooniline üksus - projektigrupp (projekt), mis on mõeldud IS-i ühekordseks arendamiseks. Projektimeeskonna spetsialistid moodustavad autonoomse organisatsiooniüksuse, mille juhil (peadisaineril) on vastavad volitused ja mis kannab täielikku vastutust projektimeeskonna tegevuse tulemuste eest, mille saab pärast projekti lõppu laiali saata.

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise maatrikspõhimõte hõlmab projektirühmade funktsionaalsete osakondade EIS-i väljatöötavas organisatsioonis spetsialistide moodustamist konkreetsete projektide arendamiseks. Samas ei kaota spetsialistid seotust vastava funktsionaalüksusega ning on kahekordses alluvuses: projektijuhile (projektivastutus) ja funktsionaalse üksuse juhile (organisatsioonivastutus).

Maatriksstruktuure kasutatakse funktsionaalsete üksuste kõrge koostöö tingimustes. Need struktuurid põhinevad disainiorganisatsiooni juhtimisaparaadi funktsionaalsete ja disaini-sihtalasüsteemide koostoime erimehhanismil. Maatriksstruktuuride põhijooneks on konkreetse isiku - projektijuhi - kohustuslik eraldamine, kellele on antud täielik vastutus disainieesmärgi saavutamise eest ja olulised juhtimisõigused, mille tippjuhtkond on talle delegeerinud.

IS-i arendajate jaoks sobiva tööjaotuse valik sõltub paljudest teguritest, mis mõjutavad probleemi lahendamist erineval määral. Kõige olulisemad tegurid on järgmised:

Arendusmeeskonna potentsiaal;

Arendatavate projektide maht ja keerukus;

Süsteemi projekteerimise tehnoloogia;

Süsteemi elutsükli mudel.

Projektimeeskonna struktuurid

Projektimeeskonna avatud organisatsiooniline struktuur erineb selle poolest, et puudub kindel organisatsiooniline vastutuse jaotus. Iga arendusmeeskonna liige on mitteformaalne juht süsteemi arendamise etapis, kus ta on teistest kvalifitseeritum. Üksikute etappide kohustused jaotatakse arendajate vahel vastavalt nende teadmistele, kogemustele ja võimetele.

Projektirühma tsentraliseeritud organisatsioonilises struktuuris on juhina kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist, kes tagab haldus- ja tehnilise juhtimise. Samuti on ta peamine vahendaja kontserni, projekti tellija ja väliste organisatsioonide vahel.

Projektimeeskonna detsentraliseeritud organisatsioonilisel struktuuril on ülaltoodud kahe struktuuri omadused. Seda organisatsioonilist struktuuri kasutatakse suure hulga arendajatega (üle 10 inimese) meeskondades, mis kavandavad suuri EIS-e, mis on jaotatud alamsüsteemideks (ahelateks, mooduliteks) ja ülesannete komplektideks.

Arendaja organisatsioonile iseloomulik IS-i projekteerimise töökorralduse struktuur

Organisatsioonilises aspektis käsitletakse disainijuhtimist organisatsiooni- ja haldusstruktuuri tasanditel koos projekteerimisprotsessi subjektide vastavate õiguste ja kohustustega.

Elektroonilise infosüsteemi projekteerimisega seotud töökorralduse määrab mitme selles protsessis osaleva osapoole suhtlemise järjekord: kasutaja, klient, administraator ja arendaja.

Kasutaja on organisatsioon või osakondade rühm, mis kasutab arvutis infotöötluse tulemusi.

Infosüsteemide puhul mõistetakse kasutaja all eelkõige haldus- ja juhtimisaparaati, mille jaoks see süsteem luuakse. Kasutaja täidab järgmisi funktsioone:

Genereerib algandmed projekteerimiseks ja töötlemiseks;

Määrab automatiseerimiseks ülesannete koosseisu;

Määrab põhinõuded ülesannetele ja süsteemi töörežiimile.

Klient on vastutav isik, mille all mõistetakse organisatsiooni või allüksust ja kes täidab järgmisi funktsioone:

Genereerib nõuded süsteemile ja selle osadele;

Väljastab tehnilisi spetsifikatsioone, rahastab EIS-i väljatöötamist;

Tagab selle loomiseks meetmete kogumi rakendamise;

Teostab EIS projekti elluviimist ja vastuvõtmist.

Sel juhul vastutab klient kasutaja ees lahendatavate ülesannete koostise ja omaduste, EIS-i töörežiimi vastavuse eest kasutaja algandmetele, süsteemi loomise ajastamise ja korrektse kasutamise eest. ressursse projekteerimisprotsessis.

Administraator on vastutav isik, kes opereerib EIS-i tarkvara ja riistvara ning info- ja metoodilist tuge (tehnoloogilisi ja juhendkaarte).

Haldaja vastutab kasutaja ees EIS-i tulemuste õigsuse ja õigeaegsuse eest ning tellija ja arendaja ees töötingimustest ja tehnilisele dokumentatsioonile esitatavatest nõuetest kinnipidamise eest.

Arendaja on vastutav isik (organisatsioon või osakond), kes täidab järgmisi funktsioone:

Töötab välja EIS-i vastavalt kliendi tehnilistele kirjeldustele;

Osaleb rakendamises;

Tarnib projekti kliendile;

Arendaja vastutab tellija ees EIS-i tehniliste kirjelduste nõuete korrektse täitmise, teadusliku ja tehnilise arendustaseme, tööde ajastamise, projekteerimisdokumentatsiooni kvaliteedi ja rahaliste vahendite õige kasutamise eest. .

Arendaja all mõistetakse nii ühte organisatsiooni kui ka teatud organisatsioonide kogumit, mis hõlmab emaorganisatsiooni ja kaastäitvaid organisatsioone.

Osapoolte osalusega töökorraldusskeeme on mitut tüüpi, mille valik sõltub tellimuse mahust.

1. Kui tellimus on maksumuselt ja töö kestvuselt väike, siis võetakse kasutusele esimene skeem, milles tellija, arendaja ja haldaja tegutsevad ühe isikuna.

Selle skeemi eelised hõlmavad protsessis osalevate organisatsioonide minimaalset arvu ning arenduse minimaalset aega ja maksumust.

Arendava ja vastuvõtva poole funktsioonide ühendamisel ühes organisatsioonis on aga mitmeid olulisi puudusi:

Puudub tõhus kontroll teadusliku ja tehnilise arengutaseme, töö ajastamise üle;

Arendajate kõrget professionaalset taset ei saavutata.

2. Suurte ja keerukate tellimuste puhul kasutatakse skeemi, mille kohaselt on arendaja funktsioonid eraldatud tellija ja administraatori funktsioonidest ning neid täidab teine ​​organisatsioon.

Selle skeemi eeliste hulka kuuluvad:

Funktsioonide ratsionaalne jaotus EIS-i loomise ja toimimisega seotud osapoolte vahel;

Võimalus kaasata EIS-i väljatöötamisse erialaorganisatsioone (uurimisinstituudid, spetsiaalne projekteerimisbüroo).

Sellel skeemil on aga ka puudusi:

Arendaja ja kasutaja vahelise otsese suhtluse puudumine, mis tekitab raskusi projekteerimise algandmete õigeaegsel vastuvõtmisel ja täpsustamisel;

Projekti kasutuselevõtmisel on teatud raskusi administraatorite soovist saada ideaalsetele töötingimustele kõige paremini vastavate ülesannete jaoks metoodilist tuge, mis omakorda nõuab pikka aega ja ruumi projekti lõpuleviimiseks.

3. Kui tellija on suur organisatsioon, kes jälgib mitme EIS-i projekti väljatöötamist, kasutatakse skeemi, kus kliendile määratakse mitme EIS-i projektide hooldamise, tellimise ja vastuvõtmise funktsioonid.

Selle skeemi eelised on järgmised:

Töötajate kõrgem spetsialiseerumine, seega kõrgem professionaalne tase;

Võimalus korraldada kontroll töö aja ja kvaliteedi üle.

4. Tellija eraldamine arendajast võimaldab viimasel kaasata oma töösse erineva hierarhiatasemega kaastäitvaid organisatsioone, mis omakorda võimaldab kasutada eriala- ja erialaorganisatsioonide tööjõudu.

Peamised tellija ja projekteerija suhteid reguleerivad dokumendid on tehnilised kirjeldused ja tööleping.

Ettevõtte teabeteenuste plokkskeemid

Organisatsiooni hierarhia esimese taseme ülesehitamiseks on soovitatav kasutada kolme vektorit:

1. funktsioonid,

2. kliendid,

3. tooted.

Organisatsioon funktsioonide järgi

Funktsioonide järgi jaotamist kasutatakse kõige sagedamini, eriti infoteenustes. Näiteks koosneb osakond osakondadest:

Tehnoloogiaanalüüsi ja dokumentatsiooni osakond,

Rakendussüsteemide osakond,

telekommunikatsiooni osakond,

Süsteemitehnika ja põhitarkvara osakond.

Selle lähenemisviisi atraktiivsus on järgmine.

Spetsialiseerumine on tagatud. Iga osakond täidab piiratud hulga funktsioone, mis soodustab tõhusat teadmiste jagamist.

Dubleerimist praktiliselt ei toimu, standardiseerimiseks luuakse tingimused nii infoteenuse sees kui ka väljaspool.

Tõhusat mastaapi on lihtsam saavutada, mis on eriti oluline suure koormusega suurarvutipõhiste lahenduste puhul ning vähemal määral, kuid siiski oluline klient-server süsteemide puhul. Efektiivne ulatus viitab üksuste suurusele, mille juures kapitalimahukate funktsioonide täitmine muutub majanduslikult otstarbekaks. Näiteks viis väikest osakonda, kes arendavad tarkvara oma tagasihoidliku eelarve piires, kasutavad odavat Microsoft Accessi. Konsolideeritud eelarvega konsolideeritud divisjon võib endale lubada kalli Oracle'i kasutamist.

Osakonnajuhataja teeb iga uue ülesande täitmiseks täitjate kohta otsuste tegemise enda jaoks lihtsamaks.

Funktsionaalse lähenemisviisi puudused on samuti hästi teada:

Probleemid tekivad tervikliku klienditeenindusega (välisdivisjonid), erinevatele klientidele erinevate teenuste pakkumisega.

Kannatab osutatavate teenuste kiirus ja kvaliteet.

Osakondade vahel püstitatakse “kihelkondlikke” tõkkeid, mis mõjutavad negatiivselt valmisolekut teha muudatusi vastavalt väliskeskkonna muutustele.

Funktsionaalse lähenemise puudused kompenseeritakse osaliselt kliendi- või tootmisskeemi kasutamisega.

Organisatsioon klientide poolt

Osakonna organisatsiooniline struktuur klientide kaupa võib välja näha näiteks järgmine:

Tootmissüsteemide osakond,

Müügi- ja turundussüsteemide osakond,

raamatupidamise ja aruandlussüsteemide osakond,

Dokumendihalduse ja personalihaldussüsteemide osakond.

Kliendiorganisatsiooni skeem näeb ette:

Parem ja kiirem teenindus tänu konkreetsetele kliendikategooriatele ja isegi üksikutele klientidele.

Kliendi täielikum rahulolu tänu üksikasjalikele teadmistele tema vajaduste ja sisemiste omaduste kohta.

Kliendiskeemi puudused on järgmised:

Funktsioonide (funktsionaalse struktuuri osakondade jaoks määratud) dubleerimine teostatakse iga kliendisegmendi jaoks eraldi.

Mastaabisäästu kaotamine.

Organisatsioon toodete järgi

Infoteenuse tegevuse tooted (tulemused) on infosüsteemid, mida mõistetakse riist- ja tarkvarakomplekside ning neid komplekse toetavate teenustena. Toodete haldamine võib puhtalt tingimuslikult välja näha järgmine:

System X arendus- ja hooldusosakond,

Süsteemi Y arendamise ja hoolduse osakond,

Z Süsteemi arendus- ja hooldusosakond.

Sel juhul tekib lisaks kliendiskeemile iseloomulikele eelistele veel üks - uute toodete (süsteemide) väljatöötamise aja lühenemine.

Täiendavate puuduste hulgas on tootekomplekti igakülgse klienditeeninduse probleem.

Lisaks loetletud valikutele on haldushierarhia esimese taseme loomiseks veel paar võimalust:

territoriaalsel alusel

Vastavalt peamistele sisemistele protsessidele.

Esimene neist on pigem jäiga vajaduse ja ajalooliste põhjuste kui tahtliku valiku tagajärg. Teine meetod on hea alternatiiv funktsionaalsele võimalusele, sellel on täiendavad eelised, kuid see nõuab erilist ettevalmistust ja täpsust. Suurim raskus selle meetodi kasutamisel on põhiprotsesside õige tuvastamine, mis iseenesest on mittetriviaalne ülesanne, eriti kui varem ei olnud see töö õigel tasemel.

Küll aga võib ette kujutada üht selle struktuurse lahenduse varianti, kus infoteenus jagunes kaheks: üks vastutas arenduse, teine ​​hoolduse eest. Ja see lähenemine andis häid tulemusi.

Projekteerimistööde planeerimine ja kontroll

IS-i disainijuhtimist funktsionaalses aspektis käsitletakse omavahel seotud protsesside kogumina. Juhtimisprotsesside all mõistetakse tegevusi ja protseduure, mis on seotud konkreetsete probleemide lahendamise või juhtimisfunktsioonide rakendamisega, mille hulka kuuluvad:

Projekti või selle mis tahes järgmise etapi või etapi alustamise otsuse tegemisega seotud algatamisprotsessid;

Planeerimisprotsessid - protseduuride kogum, mis on seotud projekti õnnestumise eesmärkide ja kriteeriumide määratlemisega ning tööskeemide ja saavutuste väljatöötamisega;

Täitmisprotsessid, mis on kavandatud inimeste ja muude ressursside koordineerimiseks plaani elluviimiseks;

Analüüsiprotsesse, mis võimaldavad kindlaks teha projektiplaani ja teostuse vastavust seatud eesmärkidele ja edukriteeriumidele ning teha otsuseid parandusmeetmete rakendamise vajaduse kohta;

Operatiivjuhtimise või reguleerimise protsessid on protseduuride kogum, mille eesmärk on määrata kindlaks vajalikud parandusmeetmed, nende kooskõlastamine, kinnitamine ja rakendamine;

Lõpetamisprotsessid - projekti teostamise ja aruandluse vormistamise protsessid.

IT ja IS arendamise strateegiline planeerimine haldusüksuses. IP tüübid ja nende arengusuunad.

Ettevõttes infosüsteemi loomine ja arendamine, mis on loodud selleks, et tagada tootmis- ja juhtimisprobleemide otsustamise sõnastamine ja toetamine nende strateegilises perspektiivis, nõuab alati pikaajalist planeerimist, mis on keskendunud organisatsiooni valdkonna strateegilistele eesmärkidele, infotehnoloogia arendamine ja kasutamine, s.o. strateegiline IP planeerimine. Need ülesanded ja funktsioonid on osa ettevõtte teabehaldusest ja nõuavad omakorda IS-i ülesannete täielikku integreerimist ettevõtte planeerimise süsteemi kui tervikusse.

Automatiseerimisprotsess, nagu iga hallatav protsess, nõuab järgmisi juhtimisfunktsioone:

planeerimine,

Plaani täitmise jälgimine,

Reguleerimine – tulemuste analüüs ja otsuste tegemine.

Planeerimine

Üldiselt on ettevõtte automatiseerimisplaane kahte tüüpi:

Strateegiline plaan

Tegevusplaan.

On väga soovitav, et nii strateegilised kui ka tegevusplaanid oleksid kirjalikud. Strateegilise plaani ja tegevusplaani erinevus on järgmine.

Välja arvatud harvad erandid, ei sisalda strateegiline plaan konkreetsete tööde plaani. See sätestab põhimõtted ja tingimused, mille alusel tuleb igal ajaperioodil otsuseid vastu võtta, ning äritingimustes kirjeldatud tulemused, mis tuleb nende tingimuste täitmisel saavutada. Seetõttu on see teatud mõttes ühest küljest juhtimisotsuste tegemise plaan, teisalt fikseerib tingimused, mida tuleb otsuste tegemisel järgida. Strateegiline plaan ei pruugi olla kalendripõhine, s.t. mõeldud aastaks, kolmeks või viieks aastaks, kuid olema tingliku iseloomuga, s.t. tegutseda teatud tingimuste ilmnemiseni, näiteks uute divisjonide moodustamine, vähemalt ... suuruse müügimahu saavutamine jne.

Strateegilise intellektuaalomandi plaani tulemuseks peaks olema dokument, mis sisaldab esiteks ülevaadet IP valdkonna hetkeolukorrast nii ettevõttes kui ka väljaspool seda ning teiseks selles valdkonnas aastate jooksul välja töötatud strateegiaid ja vajalikke meetmeid. nende rakendamiseks ettevõttes.

Tegevusplaan sisaldab reeglina konkreetsete tööde plaani vastuvõetud strateegiliste otsuste elluviimiseks, mis on kirjeldatud tehnilises mõttes. See hõlmab sündmusi, mis peaksid toimuma ja on kalendrilise iseloomuga, s.t. seotud kalendrikuupäevadega (aasta, kuus kuud, kvartal) ja sellele on lisatud kuluprognoos või investeeringute ajakava.

Plaanide täitmise jälgimine

Plaanide elluviimise jälgimine eeldab protseduuride olemasolu perioodiliseks teabe kogumiseks, selle kokkuvõtmiseks ja operatiivteabe esitamiseks otsustajatele ettevõttes vastuvõetud kujul. Näiteks kalendertähtaegadest mahajäämine, automatiseerimiseks eraldatud vahendite üle- või vastupidi alakulu.

Esitatav operatiivteave peab tingimata sisaldama teavet plaani rakendamisel tekkinud probleemide kohta.

Tulemuste analüüs ja otsuste tegemine

Tulemuste analüüs ja otsuste tegemine eeldab tulemuste analüüsimise protseduuri olemasolu, mille alusel plaanitakse üle vaadata või protsessi kulgu muuta. Menetlus võib olla kas perioodiline või algatatud mis tahes sündmuste ilmnemisel: eelarve ületamine, graafikust mahajäämine.

Strateegiline plaan

Automatiseerimisstrateegia peab ennekõike vastama ettevõtte äritegevuse prioriteetidele ja strateegiale (eesmärkidele). Strateegia kontseptsioon peaks sisaldama ka viise selle vastavuse saavutamiseks. Strateegiline automatiseerimisplaan peaks võtma arvesse järgmisi tegureid:

Keskmine periood peamiste tootmistehnoloogiate muutuste vahel;

Ettevõttes toodetud toodete ja nende modifikatsioonide keskmine eluiga;

Tehniliste lahenduste tarnijate väljakuulutatud pikaajalised plaanid nende arendamise osas: mittestandardsete komponentide osakaalu vähendamine kõigil tasanditel (liidesed, kontrollerid, operatsioonisüsteem jne), ühilduvate platvormide tüüpide laiendamine; andmete teisendamise tööriistade ja arhiveerimissüsteemide loomine; integreerimine seotud süsteemidega;

Kasutatavate süsteemide amortisatsiooniperiood;

Ettevõtte arengu strateegiline plaan, sh ühinemiste ja jagunemiste plaanid, muudatused toodete arvus ja valikus;

Planeeritud muudatused personali funktsioonides.

Seega on automatiseerimisstrateegia plaan, mis on ajastuse ja eesmärkide poolest vastavuses organisatsiooni strateegiaga.

Eeltoodust tulenevalt peaksid investeeringute säilitamise meetmed olema suunatud infosüsteemi toimimise nõutava tasuvuse ja selle arendamise võimalikkuse tagamisele, arvestades tehtud kulutusi. Infosüsteemi kasutamise madal tasuvus kõrgete opereerimiskulude juures, aga ka ettevõtte suutmatus seda olukorda muuta viitab nende investeeringute ebaotstarbekusele, s.o. Tulevikus on parem seda süsteemi mitte kasutada.

Automatiseerimisstrateegia kontseptsioon sisaldab ettevõtte automatiseerimisel kasutatavaid aluspõhimõtteid. See koosneb järgmistest komponentidest:

Ärieesmärgid:

Ettevõtte tegevusvaldkonnad ja nende automatiseerimise järjekord;

Automatiseerimise prioriteetide ja äristrateegia vastavuse määr, nimelt eesmärgid, mis tuleb saavutada:

Vähendatud tootmiskulud;

Koguse või ulatuse suurenemine;

Tsükli lühendamine: uute toodete ja teenuste arendamine – turule sisenemine;

Üleminek laost tootmiselt konkreetsele kliendile tootmisele, arvestades individuaalseid nõudmisi jne.

Strateegilised ärieesmärgid, võttes arvesse piiranguid (rahalised, ajalised ja tehnoloogilised), muudetakse ettevõtte automatiseerimise strateegiliseks plaaniks.

Automatiseerimismeetod:

piirkonna järgi,

· juhised,

· terviklik automatiseerimine.

Pikaajaline tehniline poliitika on ettevõtte toetatud sisestandardite kogum: seadmete ja tarkvara standardite tüübid, põhiriist- ja tarkvara tarnijate ja tootjate loetelu, kelle toodete kasutamisele ettevõte keskendub, loend tooted ja tootesarjad, mida kasutatakse või eeldatavasti kasutatakse väliautomaatikas;

Piirangud

Peamised piirangud, mida automatiseerimisstrateegia valimisel arvestada, on järgmised:

rahaline,

ajutine,

Seoses inimfaktori mõjuga,

Tehniline.

Rahalised piirangud määrab investeeringute maht, mida ettevõte suudab automatiseerimise arendamisse teha. Seda tüüpi piirangud on universaalsed, kuna ülejäänud kolme tüüpi saab osaliselt muuta rahalisteks.

Ajapiirangud on tavaliselt seotud järgmiste teguritega:

Peamiste tootmistehnoloogiate muutmine,

ettevõtte turustrateegia,

majanduse valitsuse regulatsioon.

Inimfaktori mõjuga seotud piirangud on järgmised:

Ettevõtluskultuur – töötajate suhtumine automatiseerimisse:

Tööturu omadused:

Tööseadusandlus, mis reguleerib automatiseerimise tulemusena vabanenud töötajate vallandamise protsesse.

Ettevõtluskultuur on ennekõike personali suhtumine automatiseerimisse, harjumus töötada standardiseeritud protseduuride järgi ja tulemuslikkuse distsipliin. Märkimisväärne osa teabest sisestatakse tootmistegevuse käigus infosüsteemi käsitsi. Seetõttu on tööeeskirjade järgimine, eriti info sisestamise osas, äärmiselt oluline. Sellise teguri nagu ettevõttekultuur eiramine viis selleni, et lootused automatiseeritud süsteemile, kust saab hõlpsasti kätte kogu iga töötaja tööks vajaliku teabe, asendusid arusaamisega uute tööprotseduuride loomise tõsisest vajadusest, personali töökoormuse märkimisväärne suurenemine algul, vajadus õppida ja lõpuks kalkulaatori ja paberiga vanade, läbiproovitud viiside juurde naasmine.

Tööturu eripäradel võib olla negatiivne mõju, kui on raskusi nõutava profiili ja kvalifikatsiooniga töötajate palkamisega.

Tehnilised piirangud on seotud ettevõtte tegelike võimalustega: ruumide puudumine arvutitehnika majutamiseks, teatud tüüpi seadmete kasutamise piirangud jne.

Tehnoloogiad

Automatiseerimisstrateegia valimisel mängib olulist rolli tehnoloogia seis. Kui vajalikku süsteemi turul pole, piirduvad võimalikud lahendused järgmistega:

Mitme olemasoleva süsteemi integreerimine;

Ettevõttele ainulaadse süsteemi väljatöötamine;

Automatiseerimistööde alustamise otsuse edasilükkamine, oodates vajaliku süsteemi kättesaadavaks saamist.

Probleemid

Tüüpilised probleemid, mis automatiseerimisstrateegia väljatöötamisel tekivad, hõlmavad tavaliselt järgmisi tegureid:

· infotehnoloogia turu olukord;

· infotehnoloogiasse tehtavate investeeringute tulemuslikkuse määramine;

· ettevõtte tegevuse ümberkorraldamise vajadus infotehnoloogiate juurutamisel.

Juhtimisautomaatika süsteemi juurutamine on keeruline ja üsna valus protsess. Selle käigus tekib väga palju suuri ja väikseid probleeme. Mõnda neist saab ära hoida või minimeerida, suurendades seeläbi süsteemi enda tõhusust.

Probleemi avalduse puudumine

Süsteemi juurutamine sõltub otseselt sellest, millised eesmärgid ja eesmärgid ettevõtte juhid endale seavad. Kui ülesanded on teadmata, siis pole ka teada, mida automatiseerida. Kaose programmeerimine ei too kaasa midagi head. Seetõttu tuleb esimese asjana automatiseeritud süsteemi juurutamise projekti edukaks toimimiseks püüda võimalikult palju formaliseerida kõik kriteeriumid, millele süsteem peab vastama, ja kirjeldada kõiki selles sisalduvaid mooduleid. Need. Kohustuslik on läbi viia ettevõtte projektieelne kontroll. Tuvastab eelnevalt kõik kitsaskohad ja proovib mõnda funktsiooni optimeerida. See töö on töömahukas ja võib-olla peate selle tegemiseks kaasama väliskonsultante või looma oma ettevõttest spetsialistide rühma.

Ettevõtte töötajate vastupanu

Infosüsteemide juurutamisel tekib väga sageli ettevõtte töötajate aktiivne vastupanu (vaikiv sabotaaž).

See võib projekti elluviimist lõputult edasi lükata ja mõnikord lihtsalt häirida. Selle probleemi juured peituvad lihtsates inimlikes nõrkustes:

Tavalises hirmus kõige uue ees.

Konservatiivsuses.

Hirm töö kaotamise ees.

Vastutuse suurendamine oma tegude eest.

Seetõttu peavad ettevõtete juhid rakendusgruppi igati abistama: tegema personaliga selgitustööd, andma korraldusi ja käskkirju, s.o. looge oma töötajates tunne, et rakendamine on vältimatu.

Töötajate töökoormuse ajutine suurendamine

Rakendusprojekti mõnes etapis suureneb ajutiselt ettevõtte töötajate töökoormus. See on tingitud asjaolust, et lisaks tavapärastele tööülesannete täitmisele on töötajatel vaja õppida uusi teadmisi ja tehnoloogiaid. Proovitöö ajal ja süsteemi tööstuslikule kasutamisele üleminekul on mõnda aega vaja äri ajada, nagu uues süsteemis, ja jätkata seda traditsioonilistel viisidel (säilitada paberdokumentide voog ja olemasolevad süsteemid). Sellega seoses võivad süsteemi juurutamise projekti teatud etapid viibida ettekäändel, et töötajatel on juba piisavalt kiireloomulisi töid ettenähtud eesmärgil ning süsteemi valdamine on teisejärguline ja segav tegevus. Sellistel juhtudel peab ettevõtte juht lisaks selgitustöö tegemisele uute tehnoloogiate omandamisest eemale hoidvate töötajatega:

Tõsta töötajate motivatsiooni taset süsteemi valdamiseks stiimulite ja tänu näol;

Rakendage organisatsioonilisi meetmeid paralleelse ärijuhtimise perioodi vähendamiseks.

Enda arenduste sobimatus

Paljudel suurettevõtetel on 80-90ndatel välja töötatud süsteemid. DOS-i operatsioonisüsteemis. Sageli lõid need süsteemid ettevõtte ACS-spetsialistid.

Kahjuks nõuab ettevõtete automatiseerimise tehnoloogia tänapäeval oluliselt rohkem tööjõudu kui varem.

Tarkvara arendamine Windowsi jaoks on palju keerulisem kui DOS-i jaoks.

Kaasaegsed andmebaasid nõuavad kõrgema kvalifikatsiooniga spetsialiste. Arendajate ees seisvad ülesanded on palju laiemad.

Ja kus üks andekas programmeerija hakkama saaks, on täna vaja hästi organiseeritud 10-liikmelist meeskonda. On ebatõenäoline, et ettevõttesisene arendusosakond suudab vastuvõetava aja jooksul luua ja säilitada kvaliteetse ja täielikult toimiva süsteemi. See hõlmab ka personali voolavuse ja projektiarenduse eest vastutamise probleeme.

Seetõttu on parem valida automatiseeritud ettevõtte juhtimissüsteem, millel on positiivne juurutamiskogemus.

Programmeerijatel on ütlus, et süsteemi juurutamine on nagu remont – seda ei saa lõpuni viia, vaid saab ainult peatada. Nii et juurutamine ei lõpe tegelikult kunagi, sest süsteem peab koos oma ettevõtmisega pidevalt kasvama, arenema ja täiustama.

IP klassifikatsioon

Sõltuvalt teabetöötluse olemusest infosüsteemides erinevatel juhtimistasanditel (operatiivne, taktikaline ja strateegiline) eristatakse järgmist tüüpi infosüsteeme:

Andmetöötlussüsteemid (EDP – elektrooniline andmetöötlus);

Juhtimisinfosüsteem (MIS – juhtimisinfosüsteem);

Otsuste tugisüsteem (DDS – Decision support system).

Andmetöötlussüsteemid (DPS) on mõeldud majandustehingute raamatupidamiseks ja operatiivreguleerimiseks, väliskeskkonna tüüpdokumentide (arved, arved, maksekorraldused) koostamiseks. Äriprotsesside operatiivjuhtimise horisont ulatub ühest kuni mitme päevani ja rakendab sündmuste registreerimist ja töötlemist, näiteks tellimuste registreerimist ja jälgimist, materiaalsete varade laekumist ja tarbimist lattu, tööajalehtede pidamist jne. . Need ülesanded on korduvad, regulaarsed, neid täidavad otseselt äriprotsessidega seotud isikud (töötajad, laohoidjad, administraatorid jne) ning need on seotud dokumentide koostamise ja edastamisega vastavalt selgelt määratletud algoritmidele. Äritehingute tulemused sisestatakse andmebaasi ekraanivormide kaudu.

Juhtimisinfosüsteemid (MIS) on keskendunud juhtimise taktikalisele tasemele: keskpika perioodi planeerimine, analüüs ja tööde korraldamine mitme nädala (kuu) jooksul, näiteks tarnete analüüs ja planeerimine, müük, tootmisprogrammide koostamine. Seda ülesannete klassi iseloomustab tulemusdokumentide moodustamise reguleerimine (perioodiline kordamine) ja selgelt määratletud algoritm probleemide lahendamiseks, näiteks tootmisprogrammi koostamise tellimuste kogum ning komponentide ja materjalide vajaduse kindlaksmääramine. põhineb toote spetsifikatsioonidel. Selliste probleemide lahendamine on mõeldud erinevate ettevõtte teenuste (hanke- ja müügiosakonnad, töökojad jne) juhtidele. Probleemid lahendatakse akumuleeritud operatiivandmebaasi alusel.

Otsuste tugisüsteeme (DSS) kasutatakse peamiselt juhtkonna tipptasemel (ettevõtete, ettevõtete, organisatsioonide juhtimine), millel on strateegiline pikaajaline tähtsus aasta või mitme aasta jooksul. Sellisteks ülesanneteks on strateegiliste eesmärkide kujundamine, ressursside kaasamise planeerimine, finantseerimisallikad, ettevõtete asukoha valimine jne. Harvem lahendatakse DSS-klassi probleeme taktikalisel tasandil, näiteks tarnijate valikul või klientidega lepingute sõlmimisel. DSS-i ülesanded on reeglina ebaregulaarsed.

DSS-i probleeme iseloomustab ebapiisav saadaolev informatsioon, selle ebaühtlus ja ebamäärasus, eesmärkide ja piirangute kvalitatiivsete hinnangute ülekaal ning lahendusalgoritmide nõrk formaliseeritus. Kõige sagedamini kasutatakse üldistusvahenditena vabas vormis analüütiliste aruannete koostamise vahendeid, statistilise analüüsi meetodeid, matemaatilist ja simulatsioonimodelleerimist.

PPR-süsteemide arendus on ekspertsüsteemid (ES), mis kasutavad ekspertteadmisi, mis on esitatud mingil ametlikul kujul. Sel juhul kasutatakse üldistatud teabe andmebaase, teabehoidlaid, teadmistebaase reeglite ja otsustusmudelite kohta.

Ideaalne IS on selline, mis hõlmab kõiki kolme loetletud infosüsteemide tüüpi.

Sõltuvalt funktsioonide ulatusest ja juhtimistasanditest eristatakse ettevõtte (integreeritud) ja kohalikke infosüsteeme.

Ettevõtte (integreeritud) IS automatiseerib kõik juhtimisfunktsioonid kõigil juhtimistasanditel. Selline IS on mitme kasutajaga ja töötab hajutatud arvutivõrgus.

Kohalik IS automatiseerib üksikuid juhtimisfunktsioone üksikutel juhtimistasanditel. Selline infosüsteem võib olla ühe kasutajaga, toimides juhtimissüsteemi eraldi osakondades.

Sõltuvalt infotöötluse tehnoloogilistest iseärasustest eristatakse tavaliselt funktsionaalseid ja toetavaid alamsüsteeme.

Üks IS-i põhiomadusi on jaotatavus alamsüsteemideks. Esiletõstmine:

EIS-i funktsionaalsed allsüsteemid, mis teenindavad informatsiooniliselt teatud tüüpi ettevõtte tegevusi, mis on iseloomulikud struktuuriüksustele ja juhtimisfunktsioonidele (tootmise juhtimine, tehniline ja majanduslik planeerimine, raamatupidamine jne).

EIS-i toetavad alamsüsteemid, mis täidavad funktsionaalsete allsüsteemide toetavat rolli: süsteemitarkvara, riistvara, arvutivõrgud ja andmevahetus.

Alamsüsteemideks jaotatavusel on EIS-i arendamise ja toimimise seisukohalt mitmeid eeliseid, mille hulka kuuluvad:

IS arendamise ja moderniseerimise lihtsustamine projekteerimismeeskondade spetsialiseerumise tulemusena allsüsteemide kaupa;

Valmis allsüsteemide juurutamise ja tarnimise lihtsustamine vastavalt tööjärjekorrale;

IS-i toimimise lihtsustamine tänu ainevaldkonna töötajate spetsialiseerumisele.

Funktsionaalsete alamsüsteemide integreerimine ühtseks süsteemiks saavutatakse toetavate allsüsteemide, nagu info-, tarkvara-, matemaatilised, tehnilised, tehnoloogilised, organisatsioonilised ja juriidilised allsüsteemid, loomise ja toimimise kaudu.

IP arendamise viisid

Infosüsteemide ümberkujundamine

Teoreetiliselt saab igasugust infosüsteemi ehitada, täiustada või arendada mitmeti, vahel isegi väga erinevalt, mille valikul tuleb arvestada paljude teguritega. Nendes tingimustes nõutakse spetsialistidelt lisaks kvalifikatsioonile ka selget ja erapooletut suhtumist süsteemi võimalikesse valikutesse.

Informatiseerimise aluseks on praeguses etapis paljudes riigi ettevõtetes korraga loodud automatiseeritud juhtimissüsteemid. Kuid need ei vasta enam ettevõtete kaasaegsetele eesmärkidele ja on praegu tegemas olulisi ümberkujundamisi, mille olemust tuleks õigesti mõista, et automatiseeritud juhtimissüsteemide ümberkujundamise protsessi süstemaatiliselt õiges suunas juhtida.

Üleriigilise planeerimise ja juhtimise ajastul antud automatiseeritud juhtimissüsteemi definitsioon on järgmine: „Automaatjuhtimissüsteem on süsteem, mis koosneb personalist ja vahenditest selle tegevuse automatiseerimiseks, infotehnoloogia juurutamiseks seatud ülesannete täitmiseks. .” Nii võeti kasutusele automatiseeritud juhtimissüsteemid, et ettevõte saaks ülalt välja antud plaani kiiresti ja paremini täita. Kõik automatiseeritud juhtimissüsteemis on sellele allutatud. Pealegi ehitati automatiseeritud juhtimissüsteemid ise suures osas ülalt, s.o. vastavalt tööstusstandarditele. Nüüd on ettevõte IP loomise küsimustes autonoomne.

Automatiseeritud juhtimissüsteemide arendamine võib toimuda ja toimub nende muutmise teel nn ettevõtte infosüsteemideks (CIS). Kuigi esmapilgul on need peaaegu samad, on erinevus nende vahel nii märkimisväärne, et SRÜ-d võib tõlgendada kui eesmärki automatiseeritud juhtimissüsteemide arendamiseks. See tuleneb definitsioonist: "SRÜ ühendab ettevõtte äristrateegia (koos selle rakendamiseks ehitatud struktuuriga) ja arenenud infotehnoloogiad juhtimisideoloogia rakendamiseks." Võrreldes ACS-i ja CIS-i määratlusi, saate aru erinevusest.

Turutingimustes iseseisvalt arenev ettevõte pöördub SRÜ ülesehitamise küsimuste poole siis, kui ta ei tule enam oma organisatsioonis muude vahenditega hakkama materiaalsete, rahaliste ja muude voogude juhtimisega ning hakkab konkurentsis kaotama. Keegi ei sunni ettevõtteid seda tegema ja keegi ei suru neile ülevalt peale plaani. See tähendab, et ettevõtte infosüsteemi loomine ettevõttes ei sõltu kõrgemate võimude plaanist, vaid ainult juhtide soovist luua tõhusalt toimiv organisatsioon ja suutlikkusest seda probleemi lahendada.

Samal ajal ei määra SRÜ taseme mitte ainult operatiivarvestusega seotud funktsioonid ja võime analüüsida ettevõtte seisu, vaid ka originaalsed kõrgtehnoloogilised algoritmid, mille põhjal süsteem suudab tõeliselt lahendada. keerulised probleemid, mis ei ole inimeste kontrolli all. Avatud platvormidel põhinevad tehnoloogiad pakuvad SRÜ-s vaieldamatuid eeliseid. Lisaks tuleb valida tehnoloogiad nii, et riist- ja tarkvaraplatvormide muutmine ei hävitaks infosüsteemis kõige olulisemat – mitme aasta jooksul kogunenud andmeid.

SRÜ eesmärk on toetada nn regulaarset haldamist. Kui seda ettevõttes ei ole (ja seda ei üritata luua), on SRÜ ettevõttes "võõrkeha". Soodsatel juhtudel, kui ettevõtte tippjuhtkond on otsustanud luua juhtimis-IS-i, peaks ettevõte looma SRÜ loomiseks juhtrühma, eraldama kõik vajalikud ressursid, andma volitused ja toetama tõsiselt oma tegevust ressurssidega tehnoloogiliselt. ja psühholoogiliselt pikka aega.

Märkimisväärne roll infosüsteemide arendamisel automatiseeritud juhtimissüsteemidest ettevõtte infosüsteemideni igas ettevõttes kuulub ka automatiseerimisteenustele. Kodumaistes ettevõtetes olid aga automaatjuhtimissüsteemide osakonnad reeglina endiselt katkenud. Ainsad erandid on mõned pangandusstruktuurid. Sellega seoses määratakse keerukaid tehnoloogiaid kasutavad suuremahulised ülesanded endiselt väikestele automatiseeritud juhtimissüsteemide üksustele, mille võimalused on piiratud.

Juhtimise automatiseerimist on meie riigis traditsiooniliselt seostatud teabetöötluse tehnoloogiliste protsessidega, nii et tänapäevani püüavad teabeosakondade juhid endiselt seadmeid ja programme välja vahetada, enamasti mõistmata, kuidas see mõjutab ettevõtte äritegevust tervikuna. Enamiku SRÜ juurutamiseks pole vaja niivõrd IT-uuendusi, kuivõrd tarkvara ja riistvara integreerimist, nende kvaliteeti ja töökindlust.

SRÜ ettevõttes mõjutab paljude teenistuste ja ametnike huve, mille vahelised suhted on sageli väga keerulised. Paljusid meeskondi lõhestavad juba vastuolud ning informatiseerimise eelõhtul kerkivad jutud personali vähendamisest ja tootmisstandardite tõstmisest. Iga spetsialist kaitseb oma pädevusvaldkonda ja tavapärast töörežiimi välismaiste sekkumiste eest, nii et võib alata uuenduste otsene või varjatud saboteerimine. Mõnikord on sellistel juhtudel vaja professionaalsete konsultantide või psühholoogide abi.

SRÜ loomine on organisatsiooniliselt keeruline töö. Ühelt poolt on automaatjuhtimissüsteemi teenusel kasulik kaasata kolmanda osapoole organisatsioon, teisalt jääb vastutus süsteemi eest siiski talle. Kui teed kõike ainult üksinda, siis on suur tõenäosus ressursside nappuse ja jooksvate ülesannete rohkuse tõttu tähtaegadest puududa.

Laiema silmaringiga professionaalsed kolmanda osapoole konsultandid suudavad konkreetse tehnoloogia sobivust lihtsamini hinnata kui ettevõtte enda töötajad. Samuti saavad nad määrata, mida ettevõte saab võtta ja mida tuleks väljast tellida. Samal ajal peavad ettevõttes igal juhul olema töötajad, kes mõistavad täielikult kõiki kolmandatest osapooltest töövõtjate ja konsultantide otsuseid, nii et ettevõte ei saa sel juhul ilma oma ettevõtte lahenduste ja IT-spetsialistideta. ACS-teenused, kaasates väliskonsultandid tehnoloogiate analüüsimiseks ja valimiseks, peavad oma tööd jälgima.

SRÜ ehitamise alustamiseks on vaja läbida strateegilise planeerimise protseduur, määrata kindlaks peamised äriprotsessid ja neid protsesse toetavad infostruktuurid. Siis saab loodud IP ettevõtte toimimise ja arengu aluseks, üks selle võtmeressursse.

Kui projekt ei ole kooskõlas muutuvate äritingimustega, võib TIS enne selle valmimist vananeda. Loomulikult on SRÜ arendamine ja juurutamine tavaline suur projekt, mis nõuab eelarvet ja kalkulatsioone ning mida tuleks juhtida finantsjuhtimise seisukohast. Samas muudab käimasolevate muutuste kiirus nii majanduses tervikuna kui (eriti) IT-s traditsioonilise planeerimise ebapiisavaks. See ei tähenda, et peaksite planeerimise lõpetama. Lisaks võimaldavad teabemudelid ja operatiivandmebaasid kaaluda erinevaid võimalusi ja valida sobiva. SRÜ-i saab loomulikult luua osade kaupa, kuid ainult siis, kui on olemas üks terviklik süsteemiprojekt, nii et kaod oleksid minimaalsed.

IT juurutamine nõuab märkimisväärseid ressursse, mitte ainult rahalisi; palju aega ja sellele peaksid pühendama kõige pädevamad spetsialistid ja organisatsiooni juht isiklikult. SRÜ edukat juurutamist saab saavutada ainult arendaja ja tellija esindajatest koosnev ja lõpptulemusele keskendunud meeskond. Meeskond vajab juhti, ideede generaatorit ja kriitika peab hõlmama nii analüütilise kui sünteetilise mõtlemisega inimesi.

Süsteemi dokumentatsioon ei tohiks olla halvem kui süsteem ise. Dokumentatsiooni genereerimine võimaldab meil pakkuda juhtimisprotsesside kujutamiseks diagrammitehnikat, näiteks IDEF-diagramme (Intergrated DEFinition). Protsesse kirjeldatakse funktsioonidena, mis muudavad sisendinfo väljundiks. Funktsioonide kvantitatiivseid karakteristikuid (“kulu”, “kestus” jne) kasutades on võimalik juhtimisprotsesse mitte ainult kirjeldada, vaid ka modelleerida ning leida võimalusi nende optimeerimiseks.

Projekti dokumentatsioon peab kirjeldama teabe- ja tarkvaraarhitektuuri ning nende tarkvara ja riistvara rakendamist. SRÜ hoolduse ja arendamise dokumentatsioon sisaldab tehnoloogilist, metoodilist ja organisatsioonilist alust. Tegelikult on need süsteemi muutmise reeglid, mis võivad hõlmata kõiki esialgse projekti etappe.

Tegevusdokumentatsioon peaks olema loogiliselt terviklik ning lihtsalt esitatav ja kasutatav. Ettevõtted ja nende automatiseeritud juhtimissüsteemide osakonnad “kannatavad” samu haigusi, sealhulgas regulatsioonide puudumine või nende mittejärgimine, nõrk tegevusdistsipliin ja süsteemis tehtud muudatuste enneaegne kajastamine.

Lisaks on oluline tagada, et tellija ja töövõtja räägiksid ühte keelt – spetsifikatsioonide keelt. Iga

Mis tahes CIS-i alamsüsteemi rakendamisele peab eelnema kliendiga kokku lepitud kõrgetasemeliste struktuuriskeemide ja spetsifikatsioonide koostamine. Spetsifikatsioonide loogiline täielikkus ja nende läbipaistvus arusaamise jaoks on olulised. Siin pole pisiasju: “murrete” tekkimine inforuumi või teabe säilitamisperioodide, paigutuse ja arhiveerimise täpsustuste puudumine toob kiiresti kaasa tõsiseid probleeme.

Platvormi valikuprobleemide omadused

Probleemi sõnastamine. IS sisaldab erinevaid komponente: andmetöötlus, välisseadmed, tarkvara, informatsioon, side ja tehnoloogilised. Iga komponendi jaoks on palju võimalikke valikuid, mis annab palju tulemusi süsteemi kui terviku kujundamisel ja selle arendamisel. Sellega seoses peetakse IS-i aluseks tavaliselt mõningaid väljakujunenud põhitööriistade komplekse, mida praegu nimetatakse platvormideks. Iga platvormi aluseks on andmetöötlus ja põhitarkvara. Kõik muud süsteemis tehtavad otsused sõltuvad suuresti nende komponentide valikust.

Kompleksse süsteemi erinevates osades saab kasutada erinevaid platvorme: ühed - erineva taseme serveritena, teised - kasutajate ja infoosakondade töötajate töökohtadel tööjaamadena. Platvormi valikute valik on infosüsteemi kujundamisel võtmeotsus.

Sisuliselt on see alati oluline ja keeruline probleem, mis tuleb lahendada mis tahes erinevatel eesmärkidel kasutatava IS-i ehitamisel. Kui ülesanne on seatud rangemalt - põhjendada valitud platvormi valikute optimaalsust, siis selle sõnastamine ja lahendamine eeldab üsna ulatuslikku ja teadmistemahukat uurimistööd (mudelite moodustamine, optimaalsuskriteeriumide määramine, aga ka modelleerimise läbiviimine, mõnel juhul juhtumid üsna töömahukad). Nende probleemide lahendamiseks pole ühtseid soovitusi. Mõned ettevõtted kasutavad tõhusaid süsteemide versioone, milles põhitoimingud keskmasinast tööjaamadesse ülekandmisel suureneb arvutusprotsessi paralleelsuse aste. Teised, vastupidi, eelistavad konsolideeritud kesksüsteeme, mis tagavad protsesside paralleelsuse tänu paremale juhtimisele ja samal ajal kõrgele infoturbe tasemele.

Struktuuri valikud. Lisaks IS-i aluseks olevate tööriistade võimalike kombinatsioonide mitmekesisusele on vaja arvestada süsteemi korraldamise paljude võimaluste, süsteemis rakendatavate tehnoloogiliste protsesside ja vastavate standarditega, kuna samuti personali- ja juhtimisotsuste tegemise strateegiate mitmekesisus.

Süsteemi arendamise lahenduste valiku probleemide loomulikud kriteeriumid on majanduslikud näitajad. Nendes võivad peamised muutujad olla kulud. Tehniliste, tarkvara ja muude tööriistade komplekti ostmise ja paigaldamise kulud ei ammenda kõiki kulusid. Raha vajavad ka personali koolitamine, ruumide ettevalmistamine ja korrashoid, rakendusprogrammide väljatöötamine, seadmete tugi ja muud eesmärgid, mistõttu ei pruugi valitud lihtne variant olla optimaalne, arvestades kõiki kaasnevaid kulusid, s.o. TSO järgi.

Nendel tingimustel ei peegelda probleemi taandamine valikule lihtsalt keskse ja hajutatud süsteemi vahel olukorda tervikuna. Seega on analüütilise ettevõtte ITG hinnangul IBM ES/9000 suurarvutil põhineval kesksel süsteemil, mille võrk on 50 või enama IBMi personaalarvutiga, selged eelised hajutatud süsteemi ees: ühe arvutikasutaja tööjaama keskmine kogumaksumus selles süsteemis on ligikaudu 2 korda madalam ja keskmine tehingu kogukulu on ligikaudu 7-10 korda madalam kui veebis.

Täielik tükeldamine on seljataha jäänud ja vastupidine protsess on juba käimas. On tõdetud, et suure kasutajate arvuga arvutiressursside tsentraliseeritud hooldus on majanduslikult tulusam kui hajutatud hooldus. ITG andmetel on finantssüsteemide kulu kasutaja kohta aastas UNIX-serveritel põhineva detsentraliseeritud süsteemiga 11,6 tuhat dollarit, ühe UNIX-serveri kasutamisel - 4,9 tuhat dollarit ja IBM S suurarvuti /390 - 3,4 tuhat dollarit (see kehtib taseme kohta 500 kasutaja juures 1000 kasutaja juures suureneb S/390 eelis veelgi).

IBM Ida-Euroopa suurte süsteemide osakonna hinnangul suureneb hajussüsteemis kasutajate arvu kasvades ühe tööjaama maksumus, tsentraliseeritud süsteemis aga vastupidi, väheneb. Lisaks toob uute protsessorite väljalaskmine kaasa 1 MIPS-i maksumuse vähenemise: 1999. aasta alguses oli see hind erinevates süsteemides juba 5-6 tuhat dollarit ja langeb üha enam. See toob kaasa tööjaamade lävendiarvu vastava vähenemise, mille juures S/390 suurarvutil põhinevates süsteemides on ühe tööjaama ülalpidamine väiksem kui hajussüsteemis ning suurarvuti kasutamine muutub tulusamaks. See piirmäär oli 1999. aasta alguses 100 töökoha tasemel.

E-posti kulu inimese kohta aastas ühe kuni viie tuhande kasutaja kohta on 287 dollarit Windows NT-l põhinevates detsentraliseeritud süsteemides, 149 dollarit NT-l põhinevates tsentraliseeritud süsteemides, 116 dollarit UNIX-põhistes süsteemides ja S/390 baasil. - Omandi kogukulu (TCO) aastas kasutaja kohta, kes töötab UNIX-i serverite tsentraliseeritud hooldusega tehingute töötlemise rakendustega, on peaaegu 5,5 tuhat dollarit ja suurarvutite puhul - umbes 3,1 tuhat dollarit. Windows NT-l põhinevad hajutatud süsteemid on vähem ökonoomsed.

Tõsi, püüdes seda statistikat Venemaa oludele rakendada, peame meeles pidama kodumaist eripära. Siin tuleks ennekõike arvestada meie riigi suhteliselt madalamat palgataset, samas kui tööjõukulu “Ameerika” hinnangul annab suure kasutajate arvuga kogukuludesse otsustava panuse. Tööstuse palgatasemega on seotud ka paljud muud kuluartiklid. Ja ometi on tsentraliseerimise soov ilmne. Nii paigaldati 2000. aasta märtsis Moskvas maksu- ja tolliministeeriumi osakonda superserver SUN Enterprise 10 000. See sisaldab:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz protsessorit;

- 8 GB muutmälu;

– põhikettamassiivi StorEdge A 5200 mahuga 127 GB;

– Solaris 7 operatsioonisüsteem;

– DBMS Oracle 8.1.

Umbes 4 tuhat kasutajat on ühendatud alamsüsteemiga "Maksumaksjate ühtne register".

2000. aastal Krasnojarskis toimunud seminar näitas, et selles piirkonnas tunnevad kliendid huvi isegi RISC-serveritest vanemate süsteemide vastu, näiteks AS/400 ja S/390 platvormid.

Samal ajal jätkub selgelt suundumus süsteemide lahknemisele. Süsteemi tippjuhtkonna vajadust selle kõrge turvalisuse ja keskse juhitavuse järele ei saa aga rahuldada odavate ja ligipääsetavate arvutipõhiste süsteemidega ning see viib UNIX-põhiste süsteemide või keskmise suurusega masinatele omase võimsama arhitektuuri valikuni ( näiteks IBM AS / 400) või isegi suurarvutid (näiteks IBM ES/9000).

Klient-server strateegia väljatöötamine on soov ühendada mõlema lähenemise eelised: võimsate tööriistade olemasoluga töökohal, hallatava ja turvalise süsteemi omamine tervikuna. Sellel teel on ka omapära.

Seega üleminekul kahetasandiliselt arvutusarhitektuurilt, sh server ja klienttööjaam, kolmetasandilisele, mis sisaldab ka vahepealset rakendusserverit, on nii süsteemiarenduse kulu kui ka DBMS-i litsentside koguhind, kui need vähenevad, ei vähene väga palju. Rakenduste hoolduskulud vähenevad oluliselt: selle asemel, et installida ja konfigureerida tarkvara igasse tööjaama (ehkki kaugjuhtimisega, nagu juhtub kahetasandilises versioonis), installib ja konfigureerib kolmetasandilise süsteemi süsteemiadministraator rakenduse ainult serverites. . Kliendiliidesed laaditakse tööjaamadesse automaatselt; seetõttu saab täiskohaga administraatorite arvu vähendada.

Nendel asjaoludel seisab ettevõte, kes hakkab ostma uut "klientserveri" rakendust, küsimuse ees:

Mis on tulusam - osta kahetasandiline süsteem ja palgata veel kaks süsteemiadministraatorit selle teenindamiseks või osta kolmetasandiline süsteem, ostes samal ajal rakendusserveri installimiseks teise arvuti ja palgata ainult üks uus süsteem administraator? Vastus sõltub suuresti sellest, mis on odavam – server või töötaja.

Teine oluline tegur nendes tingimustes on vajadus arvestada süsteemi arenguperspektiiviga. Kuna kasutajad seavad ülesandeid, suureneb ressursivajadus ja süsteem koormatakse üle nominaalsete parameetrite, mis vähendab töö kvaliteeti. Praktikas saab paljusid nõudeid tõhusalt täita nii võimsate madalate arvutimudelite kui ka väikese võimsusega tipptasemel arvutimudelitega: näiteks võimas PC või UNIX masin, UNIX masin või AS/400; AS/400 või ES/9000. Reeglina võimaldavad kõik masinapered enda sees ressursse (jõudlus, mälumaht, protsessorite arv) oluliselt suurendada, mida nimetatakse skaleerimiseks, mis on alati odavam kui platvormi vahetamine. See võimaldab süsteemil eksisteerida üsna pikka aega ühe platvormi sees.

Ühegi süsteemi üleminek ühelt platvormilt teisele ei ole valutu ja nõuab jõupingutusi, aega ja raha, mõnel juhul üsna märkimisväärset. Ettevõte kaotab tulu, samal ajal kui kogu süsteem teeb mõnikord olulisi muutusi. Sellest lähtuvalt tundub arvutipere vanemate mudelite valik riskantne nende laienemisvõimaluste kiire kasutamise tõttu.

IP on meie riigis aastaid arenenud ühtsete standardlahenduste alusel. 90ndatel Erinevaid platvormivalikuid on juba ilmunud ja süsteemi platvormi valimine näib olevat spetsiifilisi tingimusi arvestades mitme kriteeriumi optimeerimise ülesanne.

Selle jaotise lõpetuseks võime veel kord esile tuua järgmised praeguse perioodi põhijooned ja tõenäoliselt üsna pikaajaline väljavaade nende fondide tootmiseks:

– ühtse maailmaturu loomine informatiseerimiseks;

– piiride kadumine ettevõtete tegevuses;

– süsteemi kõigi komponentide tehnoloogilise baasi pidev arendamine, erinevate tehnoloogiate vastastikune tungimine;

– teravate piiride puudumine tootmissektorite vahel:

– kasutatakse samu põhielemente, tarkvara ja teabevahendid on vastavalt ühilduvad jne;

– ettevõtetevaheliste piiride hägustumine (arvukad korporatiivsed projektid, ühisettevõtted, ettevõtete ühinemised ja vastastikused tärkamised, osaline osalus kapitalis);

– "eitamise eitamine": uute paremate omadustega toodete loomine ja kasutuselevõtt õõnestab oluliselt huvi nende vastu, mida veel müüakse. Seega tagavad IT põhikomponendid - töökeskkonnad, andmetöötlussüsteemid, rakendusprogrammide ja keeruliste rakendussüsteemide loomise tööriistad, aga ka arvutusvahendid - vastupidavate struktuuride loomise, mis võimaldavad terviklikku arengut.

Eriti tähelepanuväärne on ühelt poolt suure võimsusega arvutite võimsuse kasv ja tööomaduste paranemine ning teiselt poolt keskmise suurusega, mini- ja mikroarvutite oluliselt suurenenud võimsus. Selle tulemusena sai viimase baasil võimalikuks ehitada ja arendada selliseid infosüsteeme ja tehnoloogiaid, mille jaoks varem kasutati võimsaid ja ülivõimsaid üldotstarbelisi arvuteid.

Juhtimissüsteemi projekteerimine on keeruline, töömahukas ja aeganõudev protsess, mis on skemaatiliselt esitatud joonisel fig. 4.1.

Joonisel fig. 4.1 Projekteerimisprotsessi etapid rühmitatakse tavaliselt juhtimissüsteemi kavandamise üldiste etappide või etappide alla:

1) projekteerimise tehniliste kirjelduste väljatöötamine;

2) eelprojekt;

3) eelprojekt;

4) tehniline (detail)projekt;

5) seeriatootmine;

6) operatsioon.

Riis. 4.1. Juhtimissüsteemi projekteerimise põhietapid

Juhtsüsteemi projekteerimise tehniliste kirjelduste kvaliteetne väljatöötamine määrab suuresti nii juhtimissüsteemi arendamise taseme kui ka edukuse.

Eelprojekteerimine viiakse läbi eesmärgiga määrata kindlaks juhtimissüsteemi ehitamise põhimõtted ning leida uued tehnilistele kirjeldustele vastavad põhimõtted, struktuurid ja tehnilised vahendid. Eelprojekteerimist nimetatakse tavaliselt uurimis- ja arendustegevuse etapiks.

Kontseptuaalne disain ja sellele järgnevad etapid on eksperimentaalse disaini arendamise (R&D) etapid. Eelprojekti tulemuseks on täpsustatud nõuetele vastava juhtimissüsteemi loomise võimaluse detailne väljatöötamine.

Tehnilise projekteerimise etapis töötatakse üksikasjalikult välja skeem, disain, tarkvara ja tehnoloogilised lahendused. Töötatud juhtimissüsteemi tarkvara ja programmidokumentatsiooni kujundamise ülesanne on üsna keeruline ja aeganõudev.

Seeriatootmise käigus viiakse läbi vastuvõetud tehniliste lahenduste, tarkvara lõplik väljatöötamine ja tootmistehnoloogiate väljatöötamine, võttes arvesse seeriatootmise iseärasusi. Juhtimissüsteemi projekteerija saab töö käigus teavet, mis võimaldab teha vajalikke muudatusi, et viia süsteemi parameetrid määratud parameetriteni.

Disainiprotsessi omadused

Juhtimissüsteemid

Juhtsüsteemide projekteerimisprotsessi uurimine on võimalik nii füüsikaliste kui ka matemaatiliste mudelite abil. Kuna projekteerimisprotsessi füüsiliste mudelite koostamine on seotud märkimisväärsete materjali- ja ajakuludega, eelistatakse praegu loomulikult juhtimissüsteemi projekteerimisprotsessi matemaatilisi mudeleid.

60ndatel uuriti projekteerimisprotsessi juhtimisteooria alusel. Sel juhul peeti projekteerimissüsteemi statsionaarseks deterministiks
lineaarsed iseliikuvad relvad, enamasti ühemõõtmelised. Seda lähenemist kasutatakse siiani suhteliselt lihtsate juhtimisobjektide juhtimissüsteemide projekteerimisel.

Enamasti käsitletakse projekteerimissüsteemi kui keerukat juhtimissüsteemi, millel on järgmised iseloomulikud tunnused.

1. Üksikud juhitavad alamprotsessid on autonoomsed selles mõttes, et iga kontroller juhib piiratud arvu alamprotsesse.

2. Alamprotsesse juhitakse suhteliselt piiratud hulga info põhjal.

3. Mida kõrgem on juhtimistase, seda vähem on selle rakendamiseks vaja infot, st hierarhias ülespoole liikudes tundub info olevat tihendatud.

4. Iga alamsüsteemi juhtimiseesmärgi ja kogu süsteemi ühise eesmärgi olemasolu.

5. Alamprotsesside vastastikune mõju juhtimissüsteemi kogumaksumuse piirangute ja sellest tulenevalt personali, seadmete ja muude ressursside piirangute tõttu.

Juhtsüsteemi projekteerimise protsessi võimalikud matemaatilised mudelid on näidatud joonisel fig. 4.2.

Deterministlik matemaatiline mudel konstrueeritakse juhtudel, kui projekteerimisprotsessi lõpptulemust mõjutavaid tegureid on võimalik täpselt hinnata ning juhuslikud tegurid kas puuduvad või võivad need tähelepanuta jätta. Kui projekteerimisprotsessi lõpptulemust mõjutavad tegurid on juhuslikud, siis koostatakse tõenäosuslik matemaatiline mudel.

Kuna juhtimissüsteemide projekteerimisprotsessi saab kujutada infotöötlusprotsessina, saab projekteerimisprotsessi kirjeldamiseks kasutada infomatemaatilist mudelit.

Riis. 4.2. Protsessi matemaatilised mudelid

juhtimissüsteemi projekteerimine

Juhtsüsteemide projekteerimine põhineb endiselt suuresti intuitsioonil, analoogial ja induktsioonil, s.t heuristilistel meetoditel. Heuristilised protseduurid ei ole saanud ametlikku kuva, vaid piirduvad peamiselt kirjeldava esitusviisiga. Kujundusprotsessi saab aga teatud lähenduseni esitada heuristilise matemaatilise mudeliga.

Juhtimissüsteemide projekteerimine toimub sageli ebatäieliku teabe tingimustes, kui tekivad konfliktsituatsioonid. Nendel juhtudel saab projekteerimisprotsessi kujutada mänguteoreetilise mudeli abil.

Võrgu planeerimise meetodid võimaldavad objektiivselt paika panna projekteerimistööde lõpuleviimiseks vajaliku minimaalse aja ja inim- ja materiaalse ressursi kulu, tuvastada kriitilised teed ehk kitsaskohad projekteerimisprotsessis ning teha vajalikke kohandusi. See viitab sellele, et juhtimissüsteemi kavandamise protsessi saab kirjeldada võrgumudeli abil.

Nõuded projekteerimisprotsessi matemaatilisele mudelile:

1) mudel peab vastama rangelt sätestatud ülesandele - see ei tohiks olla täpsem, kui on selle konkreetse probleemi lahendamiseks vajalik;

2) mudel peaks olema lihtne ja mugav analüüsimiseks ning samal ajal ülitundlik uuritavate muutujate suhtes ning ei tohiks arvesse võtta tegureid, mis ei ole lahendatava probleemi jaoks olulised;

3) mudeli keerulisemaks muutmine ebavajalike detailidega riskib sellega, et meid huvitavate muutujate mõju "upub" teiste tegurite mõju kogumisse.

Juhtimissüsteemide kavandamise protsess hõlmab loomingulisi ja mitteloovaid (rutiinseid) toiminguid. Loominguliste operatsioonide hulka kuuluvad: uute, varem olematute algoritmide, põhimõtete, meetodite, instrumentide lahenduste leiutamine
jne Mitteloomingulised toimingud hõlmavad: töömahukad tehnilise-, programmi- ja tehnoloogilise dokumentatsiooni koostamise toimingud, korduvalt korduvad arvutused, katsetulemuste fikseerimine, graafikute, tabelite jms koostamine.

Juhtsüsteemide projekteerimisel on eriline koht teabe kogumise ülesandel. See teave peaks sisaldama järgmist:

1) teave varem projekteeritud juhtimissüsteemide ja nende komponentide kohta;

2) hetkel projekteeritavate ja projekteerimiseks kavandatavate juhtimissüsteemide ja -seadmete omadused;

3) tehniliste vahendite parameetrid;

4) teenindusseadmete omadused;

5) projekteeritud juhtimissüsteemi nõuete kogum;

6) teave juhtimissüsteemi projekteerimisel kasutatava arvutitehnoloogia, projekteerimisprobleemide lahendamise algoritmide ja neid algoritme rakendava tarkvara kohta;

7) teave olemasolevate tootmisseadmete ja nende võimaluste kohta.

Mitteloomingulised projekteerimisprotseduurid on suures osas alluvad formaliseerimisele (algoritmiseerimisele), mis võimaldab kaasata täitmisse arvuteid, eelkõige arvutipõhiseid projekteerimissüsteeme (CAD). Seetõttu on nende juurutamiseks võimalik laialdaselt kasutada ka CAD-i ning ennekõike juhtimissüsteemide projekteerimise erinevate võimaluste valikul ja analüüsimisel.

Piirkondade sotsiaal-majanduslik areng on dünaamiline ja nõuab juhtimiskorralduslike vormide pidevat täiustamist, mis tekitab objektiivse vajaduse nende struktuure ratsionaliseerida. Organisatsioonistruktuure tuleb täiustada teaduslikul alusel, mis hõlmab organisatsiooni juhtimise mustrite ja üldpõhimõtete arvessevõtmist, samuti põhimõtete ja meetodite kasutamist nende kujundamisel.

Uute juhtimisstruktuuride moodustamise ja olemasolevate täiustamise käigus saab eristada kolme nende kavandamise etappi: analüütiline(kasutatud struktuuride uurimine), disain (uue väljatöötamine või olemasoleva struktuuri kaasajastamine) ja organisatsiooniline(rakendamine).

Juhtimisaparaadi organisatsioonilised ja struktuuriskeemid kajastavad struktuursete alajaotiste koosseisu ja nende ülesandeid, alajaotuste alluvust ja nende mis tahes sisestruktuuri ning nendevaheliste seoste vorme.

IN personalitabelid märgitakse professionaalsete ja kvalifitseeritud töötajate arv ning kogu palgafond. Struktuurseid alajaotisi käsitlevad sätted hõlmavad õigusküsimusi ja iga struktuurialajao seost teiste linkidega. Neis on selgelt piiritletud iga alajaotuse eesmärgid ja eesmärgid, funktsioonid, õigused, ametlikud seosed ja vastutus, arvestades selle töö spetsiifikat.

Töökirjeldus töötatakse välja töötajate kvalifikatsioonikataloogi, kinnitatud alajaotuste määruste, ettevõtete, organisatsioonide, asutuste sise-eeskirjade alusel. Need koosnevad järgmistest osadest:

kohustused;

vastutus;

ametiülesannete täitmise hindamise näitajad;

stimuleerimine;

ametikohale määramise kord.

Organisatsiooni juhtimissüsteemide kujundamisel kasutatakse meetodeid: analoogiaid, eesmärkide struktureerimine, ekspert-analüütiline ja organisatsiooniline modelleerimine.

Analoogia meetod hõlmab sarnaste omadustega organisatsioonisüsteemides end tõestanud organisatsiooni juhtimissüsteemide kasutamist. Samal ajal valitakse mõistlikult analoogorganisatsioonid, analüüsitakse igakülgselt nende organisatsiooni juhtimissüsteeme ja töötatakse välja sarnane tüüpiline struktuur. Lõppude lõpuks on analoogia meetod sarnane tüüpilise disainimeetodiga. See meetod on kõige tõhusam territoriaalmajandussüsteemide haldamise tüüpiliste organisatsioonisüsteemide väljatöötamisel. Tüüpilised organisatsioonilised otsused peaksid olema variantsed (alternatiivsed) ja mitmetähenduslikud; korrapäraste ajavahemike järel üle vaadata ja kohandada; vastuvõetavate kõrvalekalletega juhtudel, kui konkreetse organisatsioonisüsteemi töötingimused erinevad oluliselt tingimustest, mille puhul soovitatakse tüüpilisi organisatsiooni juhtimissüsteeme. Meetod ei nõua suuri kulutusi, kuid selle eesmärk ei ole ka kõige ratsionaalsemate struktuuride leidmine.

Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsioonisüsteemi “eesmärkide puu” ülesehitamist koos järgneva analüüsiga ja sobivaima struktuuri valimisega alternatiivsetest organisatsiooni juhtimissüsteemidest vastavalt “eesmärkide puule”.

Meetod koosneb eesmärkide samm-sammult rakendamisest:

1) määrab kindlaks selle organisatsioonisüsteemi terviku ja koosseisu, mille jaoks kavandatakse uut organisatsiooni juhtimissüsteemi;

2) määrab seatud eesmärkidega määratud juhtimise funktsioonid ja ülesanded;

3) selgitab välja nõuded organisatsiooni juhtimissüsteemile ja määrab selle kujunemist mõjutavad tegurid;

4) kehtestab vastavalt organisatsiooni juhtimissüsteemi nõuetele selle põhimõtteskeemi;

5) määrab kindlaks juhtimisüksuste senise üldkoosseisu, määrates neile ligikaudu ülesanded ja ülesanded;

6) jaotab funktsionaalse ja haldusvastutuse iga alajaotuse töötajate vahel, kujundab alajagude sisestruktuuri ja nende alluvuse süsteemi kõigil struktuuri tasanditel;

7) määrab iga konkreetse juhtimisfunktsiooni tööde järjekorra ja kestuse, samuti hindab juhtimistöö töömahukust ja maksumust; dokumenteerida väljatöötatud organisatsiooni juhtimissüsteemi projekt.

Eesmärkide struktureerimise meetod ei vaja eriuuringuid, mistõttu on seda lihtne rakendada. Peamine puudus on selle rakendamise ebaselgus, kuna puuduvad selged reeglid süsteemi (või "eesmärkide puu") koostamiseks ja organisatsiooni juhtimissüsteemi analüüsimeetodid.

Ekspert-analüütiline meetod koosneb organisatsioonisüsteemide teaduslikust ja analüütilisest uurimisest. Samal ajal paljastavad nad juhtimisaparaadi töö tunnuseid ja kitsaskohti, koostavad soovitusi selle moodustamise või ümberkorraldamise kohta, tuginedes organisatsiooni juhtimissüsteemi tõhususe kvantitatiivsetele hinnangutele, ekspertide järeldustele, üldistamisele ja parimate suundumuste analüüsile. juhtimiskorralduse valdkond.

Meetod näeb ette:

olemasolevate organisatsiooni juhtimissüsteemide diagnostilise analüüsi läbiviimine;

juhtide ja organisatsioonisüsteemide liikmete ekspertuuring juhtimisaparaadi struktuuri ja toimimise individuaalsete omaduste tuvastamiseks ja analüüsimiseks;

organisatsioonisüsteemide ja juhtimisprotsesside graafiliste ja tabeliliste kirjelduste väljatöötamine, mis kuvavad soovitusi organisatsiooni täiustamiseks, võttes arvesse võimalikke organisatsioonilisi lahendusi.

Ekspertintervjuud organisatsioonisüsteemide juhid ja liikmed ei ole mitte ainult väärtuslik teabeallikas, vaid ka viis teatud organisatsiooniliste otsuste kontrollimiseks.

Viimasel ajal rolli statistilised meetodid organisatsiooni juhtimissüsteemide analüüsimiseks(matemaatiline statistika, korrelatsioon-regressiivne, auaste korrelatsioon, töötegurid), mille abil näitavad nad püsivaid sõltuvusi organisatsiooni juhtimissüsteemide tunnuste parameetrite ja nendele tunnustele mõjutavate tegurite vahel.

Statistilised sõltuvused tehakse kindlaks parimate organisatsioonisüsteemide homogeense rühma uurimisel:

koguda andmeid struktuuriparameetrite ja -tegurite kvantitatiivsete väärtuste kohta;

korrelatsioonianalüüsi abil määratakse iga teguri mõju identifitseerimisaste struktuuriparameetritele ja valitakse välja olulisemad tegurid;

tuletada standardvalemid struktuuriparameetrite arvutamiseks.

Teatud organisatsioonisüsteemi jaoks tunnistatakse saadud sõltuvused parimateks, neid kasutatakse sarnast tüüpi organisatsiooni juhtimissüsteemide kujundamisel.

Positiivne on statistilise meetodi puhul matemaatiliste vahendite laialdane kasutamine kvantitatiivsete parameetrite määramisel, mille abil saab selle organisatsioonisüsteemide klassi jaoks valida kõige ratsionaalsema organisatsiooni juhtimissüsteemi. Selle peamine puudus on konservatiivsus.

Organisatsiooni modelleerimise meetod näeb ette formaliseeritud matemaatiliste, graafiliste, masinlike ja muude volituste ja vastutuse jaotuse kirjelduste väljatöötamist olemasolevas organisatsiooni juhtimissüsteemis. Seda tuleb teha selleks, et hinnata selgelt sõnastatud kriteeriumide alusel tehtud organisatsiooniliste otsuste ratsionaalsust. Selliste kirjelduste kogum moodustab organisatsiooni juhtimissüsteemi mudeli, mis on abiteaduslik ja analüütiline tööriist uue organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamisel ratsionaalsete otsuste otsimisel, põhjendamisel ja valikul.

Selle meetodi positiivne külg on võimalus parandada organisatsiooni juhtimissüsteemi disaini kvaliteeti selle modelleerimise tulemusena saadud lisateabe kasutamise kaudu. Selle peamiseks puuduseks on organisatsiooni juhtimissüsteemi modelleerimise keerukus inimkäitumise modelleerimise meetodite halva arendamise kaudu, mis piirab organisatsioonimudelite praktilise rakendamise ulatust.