Turuorganisatsiooni kultuur. I peatükk. Ärieetika ja ettevõtte kultuur Klanni juhtimiskultuuriga organisatsiooni nimi

Lääne organisatsioonide materjalide põhjal välja töötatud Kim Cameron ja Robert Quinn. Selle tehnoloogia autori korduval praktilisel kasutamisel on see tõestanud end kõige ressursse säästvama, terviklikuma ja visuaalseimana.

Vaatamata kõigile nähtavatele erinevustele lääne ja kodumaiste organisatsioonide vahel, torkab silma ühisosa, mis muudab need sarnaseks. Organisatsioonid on sunnitud keskkonnaga kohanema ning muutused organisatsioonides peavad toimuma proportsionaalselt keskkonnamuutuste sügavuse ja kiirusega. Tingimused, milles organisatsioonid tegutsevad, nõuavad reageerimist, mille puudumisel organisatsioon lakkab olemast.

Selle tehnikaga töötamine aitab tuvastada organisatsioonikultuuride tüpoloogia teoreetilised alused, välja selgitada, kuidas on üles ehitatud konkureerivate väärtuste raamistik, mis määratleb teatud tüüpi organisatsiooni.

See disain põhineb organisatsiooni näitajate mõõtmisel ja korrelatsioonil, mis iseloomustavad organisatsiooni efektiivsuse põhinäitajate tegelikku seisukorda. Veelgi enam, need näitajad on organisatsiooni põhiväärtused, põhieelduste, suundumuste ja väärtuste fookus, need elemendid, mis moodustavad selle organisatsioonikultuuri ja mille põhjal saab ettevõtte kohta hinnanguid teha.

Võtmekriteeriumid olid 39 indikaatorit, mis moodustasid organisatsioonilise efektiivsuse mõõdikute kogumi. Seda loendit analüüsiti, et luua teatud mustrid või näitajate rühmad, mis iseloomustavad teatud tüüpi organisatsioonide korporatiivset kultuuri.

"Need näitajad võimaldasid välja tuua kaks peamist mõõdet, millest üks oli paindlikkuse, diskreetsuse ja dünaamilisuse taseme tunnuseid rõhutavate kriteeriumide kajastamine võrreldes stabiilsuse, korra ja kontrolli tasemega...

Teine mõõde on tulemuslikkuse kriteeriumid, mis määravad sisemise orientatsiooni, integratsiooni ja ühtsuse taseme koos välise orientatsiooni ja konkurentsi tasemega. Seega võivad mõned organisatsioonid saavutada maksimaalse efektiivsuse, kui neil on sisemise harmoonia tunnused. Teised – kui nende tegevuse fookuses on interaktsioon või konkurents väljaspool oma piire” (joonis 3.1).

Riis. 3.1. Organisatsioonikultuuri mõõtmise skeem K. Cameroni ja R. Quinni järgi

Seega ulatub esimese dimensiooni kontiinum ühest otsast organisatsiooni mitmekülgsusest ja plastilisusest teisest organisatsiooni jäikuse ja vastupidavuseni.

Järelikult võib mõnda organisatsiooni pidada efektiivseks, kui neid eristab võime kiiresti kohaneda väliskeskkonna muutustega. Selliste organisatsioonide juhtkond otsib pidevalt uusi juhtimisvorme, kvaliteedistandardeid, võimalusi tootmistehnoloogia optimeerimiseks ja toodetavate kaupade või teenuste valiku muutmiseks. Teised organisatsioonid võivad muutuda tõhusaks, kui nende juhtimisvormid on stabiilsed ja prognoositavad ning tootmisprotsessi iseloomustab vastupidavus ja järjepidevus nii struktuuri kui ka toodetavate kaupade või teenuste valiku osas.

Teise mõõtme järjepidevus ulatub organisatsiooni ühtekuuluvusest ja sidususest ühes otsas organisatsiooni lahknevuse ja sõltumatuseni teises otsas.

Seega võivad mõned organisatsioonid olla tõhusad, kui põhitähelepanu pööratakse kõigi funktsionaalsete osakondade sujuvuse, edenemise ja katkematu töötamise nõuetele, mille töötajad on kohustatud rangelt järgima organisatsioonisisese struktuuri juhiseid ja reegleid.

Teised organisatsioonid peaksid keskenduma üksikute töötajate erialasele kompetentsile ja võimetele, kelle tegevusega on võimalik tõsta organisatsiooni konkurentsivõime taset turul ning tagada kiire reageerimine tarbijate muutuvatele eelistustele. Hinnates individuaalselt iga töötaja panust organisatsiooni tegevuse lõpptulemusse, pakkudes võimalust iseseisvalt valida optimaalne töövorm, stimuleerib juhtkond sisemist konkurentsi, mis paljastab iga töötaja intellektuaalse ja professionaalse potentsiaali.

Mõlemad ülalpool käsitletud dimensioonid moodustavad neli ruutu, millest igaüks esindab selgelt eristatavat organisatsiooni efektiivsuse näitajate kogumit.

Need neli kriteeriumide rühma määratlevad põhiväärtused, mille alusel organisatsiooni hinnatakse. Iga kontiinumi erinevates otstes asuvad põhiväärtused lükkavad üksteist tagasi, see tähendab, et paindlikkus on vastuolus stabiilsusega, sisemine orientatsioon on vastuolus välise orientatsiooniga. Selle tulemusena moodustavad mõlemad mõõtmed ruudud, mis eitavad üksteist ja konkureerivad üksteisega. Kõik need ruudud said nime, mis vastab selle kõige tähelepanuväärsematele omadustele: klann, adhokraatia, turul Ja hierarhia(joonis 3.2).

Riis. 3.2. Raami disain. Organisatsioonikultuuride mudelid K. Cameroni ja R. Quinni järgi

Iga ruut esindab põhieelduste, suundumuste ja väärtuste, organisatsioonikultuuri moodustavate elementide fookust. Vaatame kõiki neid tüüpe.

Hierarhiline kultuur. Varaseim lähenemine organisatsiooni mõistmisele kaasaegsel ajastul põhines saksa sotsioloogi Max Weberi töödel. Ta pakkus välja seitse tunnust, mida lõpuks tunnistati bürokraatia klassikalisteks atribuutideks (reeglid, spetsialiseerumine, teenete alusel valikusüsteem, hierarhia, eraldiseisev omand, depersonaliseerimine, raamatupidamine). Nende omaduste järgimine tagab kõrge efektiivsuse. Neid on laialdaselt kasutanud organisatsioonid, mille peamine eesmärk on pakkuda kuluefektiivset, usaldusväärset, sujuvat ja prognoositavat tooteväljundit. Edu võtmeväärtusteks peeti otsustusõiguse selgeid jaotusjooni, standardiseeritud ja formaliseeritud reegleid ja protseduure, kontrolli- ja arvestusmehhanisme.

Rakendatav ratsionaalsuse põhimõte (ratsionaalne valik) tagab organisatsioonisüsteemi järkjärgulise arengu ja tulemuslikkuse. Ja mõjuprintsiibi laienemine domineerib innovatsiooni kasutamise oskuse ja organisatsiooni paindlikkuse üle. Sellise kultuuriga organisatsioonid püüavad tagada stabiilse toimimise ja progressiivse arengu läbi juhtimisotsuste ratsionaliseerimise, haldus-, tootmis- ja käitumisnormide vormistamise. Strateegilise tähtsusega muutub töötajate protseduuride, reeglite ja ametijuhendite järgimise ja järgimise küsimus. Karjääri edenemise teed määravad organisatsiooni hierarhia ja staatus. Töötaja ametikoha stabiilsus ja austusväärne väärtus pole organisatsiooni jaoks vähem väärtuslik kui tema kompetents. Selle organisatsiooni peamisteks probleemideks, mis selle toimimise käigus esile kerkivad, on selle süsteemi vähene võime kiiresti kohaneda väliskeskkonna muutustega ja juhtimissüsteemi vähene paindlikkus.

Turukultuur. Teine organisatsioonivorm hakkas populaarsust koguma 1960. aastate lõpus, kui ettevõtted seisid üha enam silmitsi uute konkurentsiprobleemidega. See organisatsioonivorm põhines suuresti Oliver Williamsoni ja Bill Ouchi töödel. Organisatsiooniteadlased on tuvastanud alternatiivse tegevuste kogumi, mis võib nende arvates olla organisatsiooni tõhususe aluseks. Kõige olulisemaks pidasid nad tehingukulusid. Seda uut disaini nimetatakse turukorralduse vormiks. Ta keskendub peamiselt tehingutele väliste klientidega, sealhulgas tarnijate, klientide, töövõtjate, litsentsisaajate, ametiühingute ja reguleerivate asutustega.

Kasumlikkus, tulemused, tugevus nišiturgudel, venitavad eesmärgid ja turvalised kliendibaasid on ettevõtte peamised eesmärgid. Turu tüüpi ettevõtetes domineerivad põhieesmärgid on konkurentsivõime ja tootlikkus. Need saavutatakse tugeva rõhuasetusega välistele positsioonidele ja kontrollile.

Organisatsiooni struktuur ja juhtimissüsteem on dünaamilised, muutudes sõltuvalt organisatsiooni ja selle töötajate ees seisva eesmärgi või ülesande olemusest ja spetsiifikast. Organisatsioon kohaneb kergesti väliskeskkonna muutustega.

Klanni kultuur sai oma nime sarnasuse tõttu perekondliku organisatsiooniga. Klanni tüüpi vormid on läbi imbunud jagatud väärtustest ja eesmärkidest, ühtekuuluvusest, osalusest, individuaalsusest ja organisatsiooni kui "meie" tunnetusest. Nad on pigem laiendatud perekonnad kui majandusüksused. Hierarhia või konkureerivate kasumlike turukeskuste reeglite ja protseduuride asemel on klanni tüüpi ettevõtete tüüpilisteks tunnusteks meeskonnatöö, töötajate kaasamise programmid ja ettevõtte kohustused töötajate ees.

Peamised põhieeldused klannikultuuris on, et: väliskeskkonnaga saab kõige paremini toime meeskonnatöö korraldamine ja palgatööliste oskuste parandamise eest hoolitsemine; tarbijaid peetakse kõige paremini partneriteks; organisatsioon tegutseb ettevõttes, mis loob töötajale humaanse väliskeskkonna; Juhtkonna põhiülesanne on delegeerida volitusi töötajatele, näidata üles pühendumist ja pühendumust organisatsioonile.

Selliseid ettevõtteid eristab kõrge pühendumus, nad keskenduvad isiklikust arengust tulenevale pikaajalisele kasule, peavad oluliseks meeskonna ühtekuuluvust, traditsioonide järgimist ja moraalset kliimat.

"Võimu keskmes oleval inimesel peab olema intuitsioon ja ta peab suutma mõelda üldistes kategooriates."

Adhokraatlik kultuur tekkis siis, kui maailm liikus tööstusajastust infoajastusse. Seda tüüpi kultuuriga organisatsioonid reageerivad kõige adekvaatsemalt kiiresti muutuvatele välistingimustele.

Selle aluseks on eeldused, et uuenduslikud ja ajastu ees olevad lahendused viivad eduni. Organisatsioon tegutseb eelkõige uute toodete väljatöötamise, teenuste täiustamise ja tulevasteks majanduslikeks läbimurreteks valmistumise valdkonnas. Juhtimise põhiülesanne on kiirendada ettevõtlikkust, soodustada loovust ja aktiivsust esiplaanil. Väliskeskkonnaga kohanemine ja innovatsioon toovad kaasa uute ressursside hankimise ja kasumlikkuse tõusu, rõhk on tuleviku ennetamisel ning lubatud on isegi teatav organisatsiooniline anarhia. Selgelt väljendub fookus individuaalsusele, julgustatakse riski võtmist ja tuleviku ettenägemist.

Sõna "adhokraatia" pärineb ladinakeelsest väljendist ad hoc(aeg-ajalt) ja määratleb ajutise, spetsialiseerunud ja dünaamilise organisatsiooniüksuse. Adhokraatia põhieesmärk on kiirendada kohanemisvõimet, pakkuda töötajatele paindlikkust ja loomingulist lähenemist tööle olukordades, kus ebakindlus ja ebaselgus on tüüpilised.

Pikemas perspektiivis keskendub organisatsioon kiirele kasvule ja uute ressursside hankimisele. Edu tähendab ainulaadsete ja originaalsete toodete või teenuste tootmist või pakkumist.

Kasutades süsteemset lähenemist organisatsiooni fenomeni käsitlemisele, võib väita, et organisatsioonid on ennekõike majandussüsteemid, mida toetab ja teenindab selle komponentide sotsiaalne osa. Neile pole mitte ainult ühiseid jooni, vaid ka spetsiifilisi tunnuseid, mis peegeldavad iga iseseisva üksuse toimimist, mis omakorda on organisatsiooni kõrgema taseme süsteemi element. See annab alust arvata, et kultuurimudeli kujunemise ja rakendamise probleeme lahendatakse erinevalt nii makrotasandil (riigi ja piirkonna mastaabis) kui ka mikrotasandil (see tähendab konkreetsete organisatsioonide tasandil). , arvestades olemasolevaid organisatsioonikultuuri mudeleid ja vastavaid arengusuundi).

Peamine ressurss on üksikute töötajate oskused ja potentsiaal, mis moodustab selliste organisatsioonide tõhususe. Organisatsiooni struktuur ja juhtimissüsteem on dünaamilised ja muutuvad olenevalt personali jaotusest funktsionaalsete ametikohtade kaupa.

Siiski tuleb meeles pidada, et need organisatsioonide tüpoloogiad on "ideaalsed ja esitatud tervikliku süsteemina". Tegelikkuses ei saa organisatsioon kuuluda ainult ühte tüüpi, võttes kasutusele kogu omaduste kompleksi, mis ainult seda tüüpi iseloomustavad. See määrab organisatsioonikultuuride vastavate mudelite väärtusorientatsioonide kompleksi. Igal organisatsioonil peavad olema üht või teist tüüpi põhiomadused, mis domineerivad. Kuid see ei takista sellel esinemast muid sekundaarseid tegureid, mis samal ajal liigitavad selle erinevat tüüpi organisatsioonistruktuuriks.

Pigem räägime organisatsiooni tulemuslikkuse “süsteemi kujundavate” tegurite kehtestamisest, millele tasub erilist tähelepanu pöörata. Samuti on vaja koondada jõupingutused nende ajakohastamise meetmetele ja vastupidi, tuvastada puudused ja valed suunad organisatsiooni tegevuses, et neid hiljem parandada.

Väga sõbralik töökoht, kus inimestel on palju ühist. Organisatsioonid on nagu suured pered. Organisatsioonide juhte ja juhte tajutakse pedagoogidena ja võib-olla isegi lapsevanematena. Organisatsiooni hoiab koos pühendumus ja traditsioonid. Organisatsiooni pühendumus on kõrge. See paneb rõhku pikaajalisele kasule, isiklikule arengule ning peab oluliseks meeskonna ühtekuuluvust ja moraalset kliimat. Edu defineeritakse klientide hea enesetunde ja inimestest hoolimise kaudu. Organisatsioon soodustab meeskonnatööd, inimeste osalust äritegevuses ja harmooniat.

Kriitilised punktid.

Meeskonna juhtimine.

Juhtrollid.

Kaasosaline

Mentor

Tulemuslikkuse kriteeriumid.

Ühtekuuluvus.

Moraalne kliima.

Inimressursi arendamine.

Juhtimisteooria.

Dünaamiline, ettevõtlik ja loominguline töökoht. Inimesed on nõus oma kaela alla panema ja riskima. Juhte nähakse uuendajate ja riskide võtjatena. Organisatsiooni ühendav olemus on pühendumine eksperimenteerimisele ja innovatsioonile. Rõhutatakse vajadust tegutseda esiplaanil. Pikemas perspektiivis keskendub organisatsioon kasvule ja uute ressursside hankimisele. Edu tähendab ainulaadsete ja uute toodete või teenuste tootmist, pakkumist. Oluline on olla toote- või teenuseturul liider. Organisatsioon julgustab isiklikku initsiatiivi ja vabadust.

Kriitilised punktid.

Innovatsiooni juhtimine.

Strateegiline juhtimine.

Pidev arendusjuhtimine.

Juhtrollid.

Uuendaja. Andekas ja loominguline inimene, kes oskab muutusi ette näha. Juhtimine põhineb parema tuleviku nägemisel ja teiste toetamisel selle saavutamisel. Innovatsiooni ja muutuvate tingimustega kohanemisvõimet julgustatakse aktiivselt.

Nägija. Inimene, kes on tulevikku suunatud, tunneb muret selle pärast, kuhu organisatsioon liigub, keskendub oma võimalustele ja hindab edu tõenäosust. Selle juhtimisstiili tunnuseks on strateegiline planeerimine ja jooksvate tegevuste pidev täiustamine.

Tulemuslikkuse kriteeriumid.

Tulemus on tipptasemel.

Loomine.

Juhtimisteooria.

Innovatsioon loob uusi ressursse.

Väga vormistatud ja struktureeritud töökoht. Seda, mida inimesed teevad, reguleerivad protseduurid. Juhid on uhked selle üle, et nad on ratsionaalsed läbiviijad ja korraldajad. Organisatsiooni tõrgeteta toimimise säilitamine on ülioluline. Organisatsiooni hoiavad koos formaalsed reeglid ja ametlikud poliitikad. Selle pikaajaline eesmärk on tagada stabiilsus ja tulemusnäitajad kuluefektiivsete toimingute sujuvaks toimimiseks. Edu määratletakse tarnekindluse ja sujuvate kulugraafikute kaudu. Töötajate juhtimist iseloomustab töökoha kindlus ja pikaajaline prognoositavus.

Kriitilised punktid.

Koordineerimise juhtimine.

Juhtrollid.

Juhendaja. Inimene, kes jälgib detaile ja tunneb äri. Tehniliselt hästi informeeritud ekspert. Juhtimine põhineb infohaldusel. Dokumentatsiooni ja teabe haldamist julgustatakse aktiivselt.

Koordinaator. Isiksus, kes on usaldusväärne, usaldusväärne ning toetab struktuuri ja töövoogu. Selle mõju põhineb olukorra kujundamisel, ajakava koostamisel, ülesannete jaotamisel, ressursside jaotamisel jne. Stabiilsust ja kontrolli julgustatakse aktiivselt.

Tulemuslikkuse kriteeriumid.

Kasumlikkus.

Õigeaegsus.

Sujuv toimimine.

Juhtimisteooria.

Tulemustele orienteeritud organisatsioon, mille peamiseks mureks on töö tehtud. Inimesed on eesmärgikindlad ja konkurentsivõimelised. Liidrid on kõvad juhid ja kõvad konkurendid. Nad on vankumatud ja nõudlikud. Organisatsiooni ühendab rõhuasetus võidule. Maine ja edu on ühine mure. Perspektiivne fookus on seatud võistlustegevusele, määratud probleemide lahendamisele ja nähtavate eesmärkide saavutamisele. Edu määratletakse turule tungimise ja turuosa kaudu. Konkurentsivõimeline hinnakujundus ja turuliider on olulised. Organisatsiooni stiil on rangelt järgitud suund konkurentsivõime poole.

Kriitilised punktid.

Juhtrollid.

Võitleja. Agressiivne ja otsustusvõimeline isiksus, kes püüdleb aktiivselt probleemide lahendamise ja eesmärkide saavutamise poole, saab võistlusolukordades energiat. Võidu saavutamine on domineeriv eesmärk, fookuses on välised konkurendid ja turupositsioon.

Probleemi tekitaja. Inimene, kes on keskendunud probleemidele mõtlemisele ja otsuste tegemisele, tulemuste saavutamisele läbi raske töö. Juhtimine põhineb püsival ja intelligentsel argumentatsioonil asjade ära tegemiseks. Tootlikkust soodustatakse aktiivselt.

Tulemuslikkuse kriteeriumid.

Turuosa.

Eesmärgi saavutamine.

Konkurentide lüüasaamine.

Juhtimisteooria.

Konkurents tõstab tootlikkust.

OCAI instrument on mõeldud organisatsioonikultuuri kuue võtmedimensiooni hindamiseks.

1. Organisatsiooni olulisemad omadused.

2. Üldine juhtimisstiil.

3. Palgatööliste juhtimine.

4. Organisatsiooni ühendav olemus.

5. Organisatsiooni strateegilised eesmärgid.

6. Edu kriteeriumid.

Hindamisest saab osa võtta iga organisatsiooni töötaja. Tal palutakse avaldada arvamust ülaltoodud kuue mõõtme kohta. Töötaja täidab järgmise vormi (vastavalt täitmise soovitustele).

Igal kuuel küsimusel on neli võimalikku vastust. Jagage punktid 100-punktilisel hindamisskaalal nelja valiku vahel teie organisatsioonile kõige paremini sobivas vahekorras. Andke kõige rohkem punkte sellele valikule, mis on teie organisatsiooni jaoks kõige sobivam. Näiteks kui arvate esimesele küsimusele vastates, et variant A on teie organisatsiooniga väga sarnane ning variandid B ja C on mõnes mõttes sellele võrdselt iseloomulikud, samas kui variant D sellele peaaegu ei omane, siis andke 55 punkti variandile A, vastavalt 20 punktile B ja C ning ainult 5 punktile variandile D. Veenduge kindlasti, et igale küsimusele vastates oleks teie antud punktide summa võrdne 100-ga. Küsimustiku alguses , kirjutage kindlasti oma ametikoht ja kogu töökogemus selles organisatsioonis.

Tabel 3.1. Küsimustik

Iga küsimuse puhul pakutakse välja neli võimalikku varianti, mis kajastavad organisatsiooni seisu. Testi sooritajale antakse võimalus jagada 100 punkti nelja variandi vahel sellises vahekorras, milles nad hetkel organisatsioonis on. Seejärel tuleks seda toimingut korrata, kuid testija peaks 100 punkti jagades juhinduma tulevikule orienteeritusest ja peegeldama tema arvates organisatsiooni ideaalset mudelit. Seetõttu on vastuste jaoks ette nähtud kaks veergu: “Praegu” ja “Tahaksin”.

Seejärel arvutatakse igale variandile A, B, C, D testi tegija antud keskmine punktide arv digitaalses ekvivalendis. (Kõigi kuue küsimuse valiku A kõigi punktide summa jagatuna küsimuste arvuga on 6; ülejäänud alternatiivide B, C ja D puhul on sama arvutusprotseduur.) Seda protseduuri tehakse kaks korda: vastuse „Nüüd“ korral veergu ja vastuse veerule "Tahaks".

Pärast seda järgmisel vormil digitaalsete väärtustega skaalal vastavalt valiku tähele (A, B, C, D) punktid, mis on saadud pärast ülalnimetatud aritmeetilisi arvutusi iga valiku keskmise arvu kohta ( A, B, C, D) on märgitud (joon. 3.3).

Seejärel ühendatakse need punktid joontega ja need on ebakorrapärase nelinurga kujulised. Kuna test sisaldab kahte vastuse veergu, peaks nelinurki olema kaks. Et vältida ühe nelinurga kattumist teisega, tuleks vastuseveerus “Praegu” olevad punktid ühendada pideva joonega ja vastuseveeru “Soovin” töötlemisel saadud punktid punktiirjoonega. Ilmsed erinevused nelinurkade suunas ja kujus näitavad, kui palju tegelik üldine asjade seis organisatsioonis muudatusi nõuab, kui radikaalsed need peaksid olema ja millises plaanis need muutused asetsevad. Kuidas see ilmseks saab?

Fakt on see, et nelinurkade tipud on teatud tsoonides (A, B, C, D), mis vastavad teatud tüüpi põllukultuuridele. Igal kultuuritüübil on oma eripärad: need on juhtimise tüübid, tulemuslikkuse kriteeriumid, juhtimisteooria ja palju muud.

Kõiki ülaltoodud graafilisi protseduure tuleks korrata küsimustiku testi iga kuue küsimuse puhul, võttes aluseks algselt saadud arvud, kui 100 punkti jagatakse nelja variandi vahel.

Riis. 3.3. Mall graafiliste tulemuste koostamiseks organisatsioonikultuuri profiili mõõtmiseks ja diagnoosimiseks

See uuring annab üksikasjaliku analüüsi konkreetse organisatsiooni kuue kriitilise omaduse kohta. Samuti võimaldab see mõista, millele peaksite erilist tähelepanu pöörama, mis nõuab kiiret muutmist ning võimaldab võrrelda hetkeolukorda soovitud ideaalse mudeliga. Samas on igas valdkonnas võimalik kiiresti valida ümberkorraldamiseks vajalikud vahendid ja meetodid.

Näiteks analüüsi tulemuste põhjal saate järgmise graafilise pildi (joonis 3.4). (Tegelikku olekut tähistab pidev joon; soovitud olekut tähistab punktiirjoon.)

Riis. 3.4. Organisatsioonikultuuri profiili graafiline esitus

Nagu näeme, paiknevad nurkade tipud korraga kahes ruudus, mis viitab kallutamisele organisatsioonisisese struktuuri hierarhilise mudeli suunas ja samal ajal samasugusele kalduvusele turumudeli suunas.

Selgitava intervjuu läbiviimisel tõi küsimustiku täitnud töötaja välja järgmised ettevõtte tunnused.

Väga vormistatud ja struktureeritud töökoht. Seda, mida inimesed teevad, reguleerivad protseduurid. Organisatsiooni tõrgeteta toimimise säilitamine on ülioluline. Organisatsiooni hoiavad koos formaalsed reeglid ja ametlikud poliitikad. Selle pikaajaline eesmärk on tagada stabiilsus ja tulemusnäitajad kuluefektiivsete toimingute sujuvaks toimimiseks. Maine ja edu on ühine mure. Perspektiivne fookus on seatud võistlustegevusele, määratud probleemide lahendamisele ja nähtavate eesmärkide saavutamisele. Edu määratletakse turule tungimise ja turuosa kaudu. Konkurentsivõimeline hinnakujundus ja turuliider on olulised. Organisatsiooni stiil on rangelt järgitud suund konkurentsivõime poole.

Kriitilised punktid.

Juhtimissüsteemi juhtimine.

Konkurentsivõime juhtimine.

Palgatöötajate tegevuse stimuleerimine.

Klienditeeninduse juhtimine.

Juhtrollid.

Võitleja. Isiksus on agressiivne ja otsustav. Juhtimine põhineb infohaldusel. Dokumentatsiooni ja teabe haldamist julgustatakse aktiivselt. Võidu saavutamine on domineeriv eesmärk, fookuses on välised konkurendid ja turupositsioon. Kontrolli ja tootlikkust julgustatakse aktiivselt. Selle mõju seisneb olukorra kujundamises, ajakavade haldamises, ülesannete jaotamises, ressursside eraldamises jne.

Tulemuslikkuse kriteeriumid.

Kasumlikkus.

Sujuv toimimine.

Turuosa.

Konkurentide lüüasaamine.

Juhtimisteooria.

Kontroll soodustab kasumlikkust.

Samas võib selle töötaja arvates tõhusamaks pidada järgmist organisatsiooni põhistrateegiate ja organisatsiooni struktuuri omaduste kombinatsiooni valitseva klannikultuuri mudeliga.

Väga sõbralik töökoht, kus inimestel on palju ühist. Organisatsioon on rohkem nagu perekond. Organisatsiooni juhti ja juhti tajutakse pedagoogidena ja võib-olla isegi lapsevanematena. Organisatsiooni hoiab koos pühendumus ja traditsioonid. Organisatsiooni pühendumus on kõrge. See paneb rõhku pikaajalisele kasule, isiklikule arengule ning peab oluliseks meeskonna ühtekuuluvust ja moraalset kliimat. Edu defineeritakse klientide hea enesetunde ja inimestest hoolimise kaudu. Organisatsioon soodustab meeskonnatööd, inimeste osalust äritegevuses ja harmooniat.

Kriitilised punktid.

Meeskonna juhtimine.

Inimestevaheliste suhete juhtimine.

Teiste täiustamise juhtimine.

Kultuuriarengu juhtimine.

Palgatöötajate tegevuse stimuleerimine.

Juhtrollid.

Kaasosaline. Inimene, kes on inimestele ja protsessidele orienteeritud, lahendab konflikte ja otsib konsensust. Juhtimine põhineb inimeste kaasamisel otsuste tegemisse ja probleemide lahendamisse. Ettevõtluses osalemist ja avatust julgustatakse aktiivselt.

Mentor. Hooliv ja kaastundlik isiksus, kes mõistab teisi ja tunneb muret üksikisikute vajaduste pärast. Juhtimine põhineb vastastikusel austusel ja usaldusel. Moraalseid väärtusi ja pühendumust julgustatakse aktiivselt.

Tulemuslikkuse kriteeriumid.

Ühtekuuluvus.

Moraalne kliima.

Sujuv toimimine.

Õigeaegsus.

Juhtimisteooria.

Osalemine suurendab pühendumust.

Graafilise kujutise näite ülejäänud omadused ja selgitused sõltuvad tõlgi eesmärkidest. Selliste tunnuste arv võib olla märkimisväärne, nagu selgub OCAI tehnoloogiat kasutava uurimistöö praktilise tähtsuse kokkuvõtlikust kirjeldusest.

Seega on isikuandmete põhjal võimalik konstrueerida graafiline pilt, mis iseloomustab asjade seisu organisatsioonis tervikuna. Samuti saate koostada graafilisi pilte, mis kajastavad organisatsioonisisese struktuuri peamisi võtmetegureid kuue võtmedimensiooni kaudu: organisatsiooni olulisemad omadused, üldine juhtimisstiil, töötajate juhtimine, organisatsiooni ühendav olemus, organisatsiooni strateegilised eesmärgid. organisatsioon, edu kriteeriumid.

Samal ajal esitatakse praktilised juhised kultuuriprofiilide juhtimiseks personalijuhtimise protsessi jaatavate tunnuste kujul. Tunnused peaksid kajastama teatud organisatsiooni struktuurimudeli jaoks vajalikke oskusi ja võimeid sel määral, et see oleks teie organisatsiooni spetsiifikale vastuvõetav ja vastaks teie loodud graafilisele kuvandile.

Innovatsiooni juhtimine. Sihtasutus: julgustab inimesi ilma liigsete raskusteta uuendustele, volituste andmisele, loovusele kasvama ja uusi ideid välja pakkuma.

Oma osakonna teiste töötajate julgustamine uusi ideid ja meetodeid genereerima.

Aidates teistel hankida oma uuenduslike ideede realiseerimiseks vajalikke ressursse.

Tasuta võimalus sõna võtta ja uus idee välja pakkuda; abi osutamine idee elluviimisel.

Tulge regulaarselt välja uute ja loominguliste ideedega, mis on seotud teie organisatsiooni protsesside, toodete või protseduuridega.

Looge keskkond, kus katsetamist ja loovust premeeritakse ja tunnustatakse.

Strateegiline juhtimine. Sihtasutus: Visioonide edastamine töötajatele ja nende elluviimise toetamine.

Selge nägemus saavutusvõimalustest tulevikus.

Tulevaste meeskonnaliikmete visiooni pidev tugevdamine ja edastamine.

Aidates töötajatel näha tulevikku, võttes arvesse nii võimalikke võimalusi kui ka tõenäolisi probleeme.

Töötage välja selge strateegia, mis aitab teie osakonnal oma ühist visiooni edukalt rakendada.

Teiste kujutlusvõime ja emotsionaalse seisundi mõjutamine tuleviku nägemisel.

Pidev arendusjuhtimine. Alus: töötajate keskendumine tootmistegevuses pidevale täiustamisele, paindlikkusele ja produktiivsele isiksusemuutusele.

Pidevalt töötatakse soovitud tulemuste ja eesmärkide saavutamiseks kasutatavate protsesside täiustamise nimel.

Hõlbustada pideva täiustamise õhkkonna loomist igas osakonnas.

Iga osakonna töötaja julgustamine pidevalt täiustama või ajakohastama kõike, millega nad tegelevad.

Kõigi töötajate julgustamine oma töö tulemuslikkust pidevalt täiustama.

Aidake oma osakonna töötajatel parandada oma elu kõiki aspekte, mitte ainult tööga seotud aspekte.

Konkurentsivõime juhtimine. Alus: Võistlusvõime toetamine ja agressiivne keskendumine konkurentide saavutatud tulemusnäitajate ületamisele.

Ambitsioonikate eesmärkide seadmine, mis motiveerivad alluvaid standarditest kõrgemaid tulemusi tegema.

Konkurentsitunde suurendamine, et aidata oma üksuse liikmetel teiste üksuste liikmetest kõrgemal tasemel esineda.

Meeskonnaliikmete julgustamine saavutama teenuste osutamisel või tootetootmisel maailmatasemel konkurentsivõimelisi tulemusi.

Usk, et kõik meeskonna tegevused on keskendunud parima klienditeeninduse pakkumisele.

Agressiivsuse ja energiapingete kliima leevendamine ja kõrvaldamine teie seadmes.

Palgatöötajate tegevuse stimuleerimine. Alus: motivatsioon ja inspireeriv mõju inimestele nende aktiivsuse säilitamiseks, lisapingutuste tegemise soovi ja energilise töö soovi kujundamine.

Meeskonnaliikmete motiveerimine ja inspireerimine paremat tööd tegema.

Püsiv motivatsioon intensiivseks ja järjekindlaks tööks ning kõrgeks tootlikkuseks.

Võimaldage meeskonnaliikmeid kiirendama jagatud kaasamise õhkkonna loomist, mis annab energiat igale töötajale.

Organisatsiooni konkurentsivõime parimate ilmingute tugevuste ja nõrkuste pidev jälgimine ning töötajate teavitamine tehtavate tähelepanekute olemusest.

Kliima loomine, mis julgustab inimesi saavutama kõrgemaid jõudlustasemeid, kui on määratud konkurentsinõuetega.

Klienditeeninduse juhtimine. Fundamentaalne: Klienditeenindusele orienteerituse toetamine, klientide kaasamine ettevõtte äritegevusse ja klientide ootuste ennetamine.

Regulaarsed või sagedased isiklikud kontaktid sise- või välisklientidega.

Tagab kindlustunde, et juhtkond suudab hinnata, kui hästi klientide ootused täidetakse.

Konkurentsi suurendamine igas divisjonis, teiste julgustamine pakkuma teenuseid või tootma tooteid, mis üllatavad või rõõmustavad tarbijaid, ületades nende ootusi.

Tagada, et iga osakond kogub pidevalt teavet tarbijate vajaduste ja eelistuste kohta.

Tarbijate kaasamine osakondade töö planeerimise ja hindamise protsessi.

Meeskonna juhtimine. Sihtasutus: tõhusa, ühtse ja sujuva toimimise toetamine, kasutades meeskonnatööd, mis tagab organisatsiooni kõrge tulemuslikkuse.

Inimeste organiseerimine ühtseteks ja pühendunud meeskondadeks.

Tagada tõhus teabe levitamine ja probleemide lahendamine igas osakonnas.

Looge keskkond, kus julgustatakse ja premeeritakse töötajate arengut ja otsuste tegemisel osalemist.

Tagada, et igas osakonnas pööratakse piisavalt tähelepanu nii ülesannete täitmisele kui ka inimestevahelistele suhetele.

Töötajate rühma juhtimisel koostöö õhkkonna loomine ja konfliktide positiivne lahendamine selle liikmete vahel.

Inimestevaheliste suhete juhtimine. Sihtasutus: tõhusate inimestevaheliste suhete toetamine, sealhulgas tagasiside andmine, inimeste arvamuste kuulamine ja inimestevaheliste konfliktide lahendamine.

Osakonna töötajad peaksid oma probleeme oma vahetute ülemustega jagama. Ja nad peaksid omakorda püüdma oma alluvaid toetada.

Alluvatel peab olema juhtkonnalt pidev tagasiside ja nad peavad olema kursis juhtkonna arvamusega nende tegevuse kohta. Andes töötajatele negatiivset tagasisidet, motiveerib juhtkond neid pigem parandama, mitte ei tekita kaitset või pahameelt.

Juhid peavad hoolikalt kuulama töötajaid, kui nad oma ideid jagavad, isegi kui juhtkond nendega ei nõustu.

Usalduse ja avatuse õhkkonna loomine, nende inimeste vaatenurga mõistmise demonstreerimine, kes tulevad juhtkonna juurde oma probleemide või muredega.

Teiste täiustamise juhtimine. Sihtasutus: aidata töötajatel parandada oma töötulemusi, laiendada nende pädevusi ja saada võimalusi isiklikuks arenguks.

Korrapäraselt innustades alluvaid parandama oma juhtimisoskusi, et saavutada kõrgemaid tulemusi.

Tagada, et iga osakonna töötajatel on võimalused kasvuks ja isiklikuks arenguks.

Volituste delegeerimine alluvatele ja neile vastutuse määramine, et pakkuda soodsaid võimalusi nende kasvamiseks ja isiklikuks arenguks.

Töötajate aktiivne ettevalmistamine organisatsiooniredelil tõusmiseks.

Soodustada sellise töökeskkonna loomist, kus töötajad olenemata ametikohast õpivad üksteiselt ja aitavad üksteist täiustada.

Kultuuriarengu juhtimine. Alus: aidata töötajatel kujundada perspektiivitunnet, kuidas nad saaksid end kõige paremini ettevõtte heaks tööle panna ning milline on organisatsiooni kultuur ja standardid.

Tagada, et kõik töötajad teaksid organisatsiooni poliitikat, väärtusi ja eesmärke.

Tagada, et töötajad mõistavad, kuidas nende töö on seotud teiste ettevõtte tööga.

Töötajatele võimaluse pakkumine omandada kogemusi, mis aitavad kaasa nende sotsialiseerumisele ja sulandumisele organisatsiooni kultuuri.

Saavutada iga osakonna liikmete selge arusaam sellest, mida juhtkond neilt konkreetselt soovib.

Looge igas osakonnas tunnustamis- ja premeerimisrituaalid, mis tugevdavad organisatsiooni väärtusi ja kultuuri.

Juhtimissüsteemi juhtimine. Alus: kindlustunde säilitamine, et seiresüsteemid, protseduurid ja mõõtmisvahendid on õigel tasemel ning tagavad protsesside ja tulemusnäitajate pideva jälgimise.

Hoolikalt jälgitakse, kuidas iga osakond asjaga toime tuleb.

Usaldus regulaarse aruandluse ja hindamiste vastu igas osakonnas.

Kontrollisüsteemi loomine, et tagada kindlustunne kvaliteedi, teenindustaseme, kulude ja tootlikkuse ühtsuses osakonnas.

Regulaarne töö koordineerimine organisatsiooni erinevate osakondade juhtidega.

Mõõtesüsteemi kasutamine, mis tagab pideva protsesside ja töötulemuste jälgimise.

Koordineerimise juhtimine. Alus: koordinatsiooni tugevdamine nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda - väliste organisatsioonide või juhtidega, teabe edastamine neile, kes on väljaspool organisatsiooni.

Tõlgendage ja lihtsustage keerulist teavet, et see oleks kogu organisatsioonis juurdepääsetav ja kasutatav.

Juhtimisotsuste ratsionaalse süsteemianalüüsi kasutamine (näiteks probleemide komponentide loogiline analüüs) probleemide keerukuse vähendamiseks.

Jaotab teavet organisatsiooni funktsionaalsete piiride vahel, et hõlbustada koordineerimist.

Säilitada formaalne süsteem organisatsiooni teistes osades tekkiva teabe kogumiseks ja tagasiside andmiseks.

Funktsionaalsete või ülesannetele orienteeritud meeskondade algatamine ja loomine, mis keskenduvad olulistele organisatsioonilistele ülesannetele.

Praktiline tähtsus Diagnostika läbiviimist ja organisatsioonikultuuri mõõtmist OCAI tehnoloogia abil saab iseloomustada järgmiselt.

1. Kuues võtmevaldkonnas läbi viidud uuring kajastab organisatsiooni tegelikku olukorda. Saadud tulemuste võrdlemisel ilmnevad koheselt lahknevused ettevõtte juhtkonna positsioonis juhtide arvamusega, aga ka tavameeskonnaliikmete seisukohaga ümberkorralduse eeldatavate ja soovitavate teede ning ulatuse osas. Nagu sedalaadi uuringute läbiviimise praktika näitab, on vaatamata vaadete sarnasusele ja ühisele arusaamale, mille poole organisatsioon peaks püüdlema, enamikul juhtudel uuringutulemuste graafiline väljendus ja mõnel juhul ka see erinevus erinevaks. võib isegi šokeerida.

2. Kui saadud tulemused tuuakse kollektiivseks aruteluks, aitab debatt välja selgitada probleemid, mida meeskonnas varem ei arutatud, ja üksikute töötajate seisukohtade erinevusi. Kõikide meeskonnaliikmete üldkoosolekul tuleks välja töötada ühine seisukoht, ühine arusaam olukorrast ja ideaalmudel graafiliselt kuvada. Ja just see ideaalne mudel peaks saama tööjõu töö eesmärgiks. Selle uuringu tulemuste kollektiivne arutelu aitab:

Töötada välja ühtne, maksimaalselt järjepidev vaatenurk organisatsioonis toimuvatele protsessidele;

Sea endale eesmärke lähemaks ja kaugemaks tulevikuks;

Töötada välja strateegiline tegevuskava vajalike muudatuste elluviimiseks;

Määrata kindlaks konkreetsed tähtajad ning määrata uuenduste juurutamise ja ümberkorralduste läbiviimise eest vastutajad;

Töötage välja sobiv süsteem ülesannete täitmise jälgimiseks.

3. Peaasi, et see uuring aitab töötajatel:

Õppige püstitama konkreetseid organisatsioonilisi probleeme;

Tõstata organisatsiooni ressursside küsimus;

Annab võimaluse töötada meeskonnas;

Aitab selgemalt mõista organisatsiooni eesmärke ja väärtusi;

Töötada välja üldine juhtimisstrateegia;

Stimuleerida uute teadmiste omandamise vajadust;

Annab igale töötajale võimaluse demonstreerida juhtimis- ja intellektuaalseid võimeid, olenemata nende staatusest.

4. Uuringu käigus saadud tulemuste võrdlemine juhtkonna ja tööjõu vahel võimaldab:

Määrata kindlaks personali põhivajadused, samuti personalijuhtimise strateegia elemendid, mis ühel või teisel põhjusel töötajatele ei sobi;

Sõnastage - töötajate väljaselgitatud vajaduste ja neile mittesobivate punktide abil - loetelu organisatsioonilistest probleemidest, mis nõuavad täiendavat dekodeerimist ja tööjõule selgitamist;

Selgitada välja juhtimisvaldkonnad, mis nõuavad suuremat tähelepanu ja kõrgemat pädevust;

Võrrelge korrelatsiooni organisatsioonikultuuri profiili ja tegeliku juhtimisstiili vahel;

Töötage välja meeskonnas konfliktide tuvastatud ja ilmsete põhjuste põhjal vajalikud meetodid nende konfliktide lahendamiseks;

Töötada välja selge juhtimiskäitumise strateegia vajalike muudatuste elluviimiseks;

Määrata isikliku väärtussüsteemi sõltuvus organisatsioonilisest.

Ainuüksi see uuring ei saa aga anda terviklikku ja usaldusväärset ettekujutust sellest, milliseid meetmeid peab organisatsiooni juhtkond võtma, et tõsta oma ja meeskonna efektiivsust.

Liigume edasi järgmise sammu juurde.

80ndatel eelmisel sajandil juhtis William Ouchi tähelepanu asjaolule, et kahte tüüpi organisatsioonide vastandamine: bürokraatlik ja turu - ei võta arvesse kolmanda tüüpi organisatsioonide - klanni - olemasolu võimalust.

Klanni kultuur põhineb koostööl, enda samastumisel organisatsiooniga Klanni tüüpi organisatsioonid on läbi imbunud ühistest väärtustest ja eesmärkidest, ühtekuuluvusest ja organisatsiooni kui “meie” tunnetusest.

Klannikultuuri põhiväärtused: ühtekuuluvus, osalus, usaldus, pühendumus.

Juhtum nr 4. Mis on jaapanlastele hea...

Jaapanis peakorteriga suure rahvusvahelise ettevõtte Venemaa osakond on saavutanud väga häid müügitulemusi. Euroopas esimene ja maailmas teine ​​koht. Sel korral tuli ettevõttesse Euroopa divisjoni juht, soomlane. Ta peab koosoleku, ütleb sooje sõnu, premeerib võitjaid. Eelkõige edastab ta Venemaa divisjoni juhile, jaapanlasele, korporatsiooni presidendi (ka jaapanikeelse) isikliku õnnitluskirja.

Seejärel annab soomlane sõna “vene” jaapanlasele ja palub tal öelda paar sõna selle kohta, mis võimaldas tema hinnangul Vene üksusel sellist edu saavutada.

“Vene” jaapanlane läheb lavale ja räägib esmalt õnnest lämbudes ja siis avalikult nuttes, kui imelises ettevõttes ta töötab, milline suurepärane inimene seda Jaapanis juhib ja mis on tema jaoks (“vene” jaapanlane ) ) tähendab sellelt isikult isikliku kirja saamist. Seejärel tänab ta kõiki kohalviibijaid ja... lõpetab oma kõne.

Publik, peamiselt noored ja ambitsioonikad venelased, on hämmeldunud. Kõik vaatavad soomlast huviga ja ootavad tema reaktsiooni.

Finn vaikib mõne sekundi ja võtab siis asja kokku: “Härra ... demonstreeris meile hiilgavalt, mis on Vene üksuse edu võti. Inimestes, kes on pühendunud oma ettevõttele ja tööle.

Klannikultuuriga organisatsiooni iseloomustatakse kui sõbralikku töökohta, kus inimestel on palju ühist ja üksteist usaldatakse. Selliseid ettevõtteid eristab kõrge pühendumus, nad keskenduvad isikliku arengu pikaajalisele kasule ning peavad oluliseks meeskonna ühtekuuluvust ja moraalset kliimat.

Adhokraatlik kultuur

U. Ouchi ideed arendasid välja Kim Cameroni ja Robert Quinni uurimused, kes tuvastasid teist tüüpi organisatsioonikultuuri - adhokraatlik.

sõna" adhokraatia" pärineb ladinakeelsest väljendist ad hoc (pole juhus). Seda tüüpi kultuuris täidab enamik töötajaid oma tööülesandeid ajutise (adhokraatliku) töörühma osana, mis saadetakse laiali kohe, kui määratud ülesanne on täidetud.

Adhokraatia kultuuri põhieesmärk on pakkuda paindlikkust ja loovust olukordades, mida iseloomustab ebakindlus, ebaselgus ja/või info üleküllus. Peamised ressursid on spetsialistid. Inimesed ei täida neile pandud funktsioone, vaid viivad ellu konkreetseid projekte.

Aeg-ajalt tekivad adhokraatlikud blokid ka suurkorporatsioonides, kus domineerib teistsugune kultuur. Adhokraatia kultuuri peamised omadused on organisatsioonilise struktuuri puudumine, ajutised rollid, loovus ja uuenduslikkus.

Peamine erinevus adhokraatia kultuuri ja turukultuuri vahel on ülesande prioriteetsus organisatsiooni ees.

See kultuur on tüüpiline uute toodete ja toodete disainimisele ja väljalaskmisele keskendunud organisatsioonidele, kus iga ülesande jaoks luuakse töörühm. Siinne suhe on habras ja eksisteerib ainult projekti elluviimise ajal. Inimväärtuse kriteeriumiks on individuaalse töö kvaliteet ja ülesandele pühendumise määr.

Quinn-Cameroni metoodika kohaselt võivad igas ettevõttes ühel või teisel määral esineda kõik kultuuriliigid. Seetõttu ei tohiks rääkida organisatsioonikultuuri tüübi tuvastamisest, vaid organisatsiooni kultuuri profiili loomisest (joonis 1).

Riis. 1. Organisatsioonikultuuri profiil

Selleks leitakse teatud arvu näitajate mõõtmise põhjal organisatsioonikultuuride põhitüüpide a, b, c, d keskmised kvantitatiivsed panused ja kantakse need vastavate kvadrantide poolitajate peale. Summa a+b+c+d peab olema konstantne, mis on oluline erinevate profiilide võrdlemisel (nelinurk ABCD). Tavaliselt peetakse seda võrdseks 100-ga. Vastavalt sellele väljendavad a, b, c, d põhiliste põllukultuuride liikide osakaalu protsentuaalselt uuritavas põllukultuuris.

Organisatsioonikultuur- need on normid ja väärtused, mida jagab absoluutne enamus organisatsiooni või ettevõtte liikmetest, samuti nende välised ilmingud (organisatsiooni käitumine).

Peamised funktsioonid:

• sisemine integratsioon (annab kõigile struktuuri liikmetele ettekujutuse nende üksteisega suhtlemise vormist);
• väline kohanemine (kohandab organisatsiooni väliskeskkonnaga).

Organisatsioonikultuuri kujundamise protsess on katse personali käitumist konstruktiivselt mõjutada. raames tegeleb töötajate seas teatud hoiakute ja väärtussüsteemide kujundamisega spetsiifiline organisatsiooniline struktuur Saate stimuleerida, planeerida ja ennustada soovitud käitumist, kuid samal ajal peaksite arvestama organisatsiooni korporatiivse kultuuriga, mis on juba välja kujunenud. Sageli ei saavuta juhid, kes üritavad kujundada oma organisatsiooni filosoofiat, kuulutades progressiivseid norme ja väärtusi, isegi investeerides sellesse veidi raha, soovitud tulemusi. Osaliselt on see tingitud sellest, et tegelikud väärtused ja normid on vastuolus rakendatavate organisatsiooniliste normidega. Seetõttu lükkab nad enamiku meeskonnast tagasi.

Organisatsioonikultuuri elemendid

• Käitumisstereotüübid (släng, organisatsiooni liikmete kasutatav üldkeel; nende järgitud traditsioonid ja kombed; teatud juhtudel läbiviidavad rituaalid).
• Grupinormid (mustrid ja standardid, mis reguleerivad organisatsiooni liikmete käitumist).
• Väljakuulutatud väärtused (organisatsioonis üldtuntud ja deklareeritud väärtused ja põhimõtted, mida organisatsioon järgib ja rakendab. Näiteks “toodete kvaliteet”).
• Organisatsiooni filosoofia (üldised ideoloogilised ja võib-olla isegi poliitilised põhimõtted, mis määravad organisatsiooni tegevuse töötajate, klientide, vahendajate suhtes).
• Mängureeglid (töötaja käitumise reeglid tööl; piirangud ja traditsioonid, mis on vajalikud kõikidele uutele meeskonnaliikmetele õppimiseks).
• Organisatsiooni kliima (“organisatsiooni vaim”, mille määrab meeskonna koosseis ja iseloomulik suhtlemisviis selle liikmete vahel, aga ka klientide ja teiste isikutega); kvaliteetsed kruusid).
• Olemasolev praktiline kogemus (võtted ja meetodid, mida meeskonnaliikmed kasutavad kindlaksmääratud eesmärkide saavutamiseks; oskus teatud olukordades läbi viia teatud toiminguid, mis kanduvad meeskonnas edasi põlvest põlve ja mis ei nõua kohustuslikku kirjalikku jäädvustamist).

Organisatsioonikultuuride tüübid

Kõige populaarsema tüpoloogia lõid K. Cameron ja R. Quinn. See põhineb neljal kriteeriumide rühmal, mis määravad organisatsiooni põhiväärtused:

• diskreetsus ja paindlikkus;
• kontroll ja stabiilsus;
• integratsioon ja sisemine fookus;
• eristamine ja väline fookus.

Klanni organisatsioonikultuur. See tähendab väga sõbralikku meeskonda, kus selle liikmetel on palju ühist. Organisatsiooni osakonnad meenutavad paljulapselisi peresid. Organisatsiooni juhte tajuvad selle liikmed koolitajatena. Organisatsioon on lahutamatu tänu traditsioonile ja pühendumusele ning seesmiselt omistatakse suurt tähtsust meeskonna moraalsele kliimale ja ühtekuuluvusele. Edu ettevõtluses defineeritakse kui inimestest hoolimist ja head suhtumist tarbijatesse. Seda tüüpi organisatsioonikultuuri puhul soodustatakse meeskonnatööd ja kokkulepet.

Adhokraatlik organisatsioonikultuur. Sisaldab aktiivset ettevõtlikku ja loomingulist tööd. Üldise edu saavutamiseks on töötajad valmis võtma riske ja tooma isiklikke ohvreid. Sellise organisatsiooni juhte peetakse uuendajateks ja riskide võtjateks. Organisatsiooni siduvaks elemendiks on pühendumine innovatsioonile ja eksperimenteerimisele. Rõhutatakse esirinnas töötamise tähtsust. Pikemas perspektiivis keskendub organisatsioon uute ressursside hankimisele ja kasvule. Edu on ainulaadsete toodete tootmine või uute teenuste pakkumine. Sel juhul on oluline liider teenuste või toodete turul. Organisatsioon julgustab loovust, vabadust ja isiklikku algatusvõimet.

Hierarhiline organisatsioonikultuur. Seda tüüpi organisatsioonikultuuri esineb formaliseeritud ja struktureeritud organisatsioonides. Kõik töötajate tegevused on reguleeritud protseduuridega. Juhid on ratsionaalsed korraldajad ja koordinaatorid. Organisatsioon väärtustab oma tegevuse põhisuuna hoidmist. Ühendavaks faktiks selles on ametlik poliitika ja formaalsed reeglid.

Turuorganisatsiooni kultuur. See tüüp on domineeriv organisatsioonides, mis on keskendunud tulemuste saavutamisele. Peamine ülesanne on seatud eesmärkide saavutamine. Sellise organisatsiooni töötajad on alati eesmärgikindlad ja konkureerivad pidevalt üksteisega. Juhid on kõvad konkurendid ja ettevõtete administraatorid. Nad on alati nõudlikud ja vankumatud. Organisatsiooni ühendab eesmärk alati võita, edu ja maine on peamised väärtused.

Ettevõtte organisatsioonikultuur esindab käitumis- ja äristandardeid ning väärtusi, mida jagab enamik töötajaid. Organisatsioonikultuuri on tööprotsessi korraldamise mõttes mitut tüüpi. Iga äritegevuse liigi jaoks on vaja valida tüüp, mis sobib kõige paremini ettevõtte eesmärkidega.

Artiklist saate teada:

Üks populaarsemaid tüpoloogiaid, mille on välja pakkunud G. Hofstede, põhineb töötajate rahulolu hindamisel oma töö, juhtkonna ja kolleegidega. Ja ka tööprotsessis tekkivate probleemide tajumise, uskumuste ja elueesmärkide uurimisel. G. Hofstede tuvastas olulisi erinevusi eri riikide juhtide ja töötajate käitumises, põhjendades seda rahvuskultuuriga. Tuvastati neli parameetrit, mis iseloomustavad personali ja ettevõtet tervikuna:

kollektivism/individualism;

ebakindluse vältimine;

võimsuse kaugus;

naiselikkus/mehelikkus.

R. Ackoffi tüpoloogia põhineb ettevõtete analüüsil juhtimishoiakute vaatenurgast. Nad tuvastasid kaks kriteeriumi: töötajate suhtumise määr eesmärkide ja eesmärkide püstitamisse ettevõttes ning töötajate kaasatuse määr nende eesmärkide saavutamiseks ja probleemide lahendamiseks kasutatavate vahendite valikusse. Selle tulemusena tuvastati nelja tüüpi organisatsiooniline struktuur, millel on iseloomulikud juhtimissuhted:

Ettevõtte tüüpi organisatsioonikultuur määrab töötajate vähene kaasatus eesmärkide püstitamisse ja sama madal kaasatus eesmärkide saavutamise vahendite valikusse. Tüüpiline juhtum on tsentraliseeritud juhtimisstruktuuri ja käsuühtsuse, autoritaarsete suhetega ettevõte.

Nõuandev tüüp mida iseloomustab töötajate suur kaasatus organisatsiooni eesmärkide püstitamisse ja vähene eesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite valikusse. Tavaliselt on see organisatsioonikultuuri versioon õigustatud organisatsioonides, mis pakuvad teenuseid (meditsiini-, sotsiaal- ja haridus).

Sest nn partisani tüüp organisatsioonikultuuri iseloomustab töötajate vähene kaasatus eesmärkide seadmisse ja suur kaasatus vahendite valikusse.

Kõige populaarsem organisatsioonikultuuri tüpoloogia

Kõige sagedamini kasutatakse R. Quinni ja K. Cameroni tüpoloogiat. See põhineb neljal parameetrite rühmal, kahe teguri kombinatsioonil - ettevõtte välisel (sisemisel) orientatsioonil ja kontrolli paindlikul (jäikusel). See suhe määrab ettevõtte põhiväärtused:

• paindlikkus ja diskreetsus;
• integratsioon ja sisemine fookus;
• kontroll ja stabiilsus;
• eristamine ja väline fookus.

Klanni tüüpi organisatsioonikultuur

Klanni tüüpi organisatsioonikultuur kujuneb perepõhiselt ja eeldab väga sõbralikku meeskonda, omamoodi perekonda, kus liikmetel on palju ühist. Ettevõtte juhte tajuvad töötajad koolitajatena.

Ettevõte tegutseb ühtse organismina tänu traditsioonidele ja pühendumusele on väga oluline moraalne kliima meeskonnas ning töötajate ühtekuuluvus. Seda tüüpi organisatsioonikultuuri puhul soodustatakse meeskonnatööd ja meeskonna harmooniat. Edu ettevõtluses määratletakse kui töötajate eest hoolitsemist ja klientidega head kohtlemist. Klanniorganisatsiooni töötajad teevad peamiselt meeskonnatööd spetsiaalselt välja töötatud programmi järgi, kasutades palgatööjõudu.

Klannikultuuri organisatsiooniga luuakse spetsiaalne ettevõtte keskkond, mis delegeerib juhtimisvolitused töötajatele. Sellise ettevõtte juht peab keskenduma töötajate korrapärasele kvalifikatsiooni tõstmisele ja nende ühistöö nõuetekohasele korraldamisele.

Moraalsest vaatenurgast on klanni organisatsioonikultuur kõige tõhusam. Siinsed töötajad on pühendunud aktsepteeritud traditsioonidele ja väärtustele. Nende vahel luuakse usalduslik ja vastastikuse abistamise suhe.

Loe ka teemakohaseid materjale:

P ettevõtlikku tüüpi organisatsioonikultuur

Ettevõtlikku tüüpi organisatsioonikultuur eeldab aktiivset ettevõtlikku ja loovat tööd ettevõttes. Sellises organisatsioonis on oluline kõigi meeskonnaliikmete pühendumine uuendustele ja eksperimenteerimisele. Üldise edu saavutamiseks peavad töötajad olema valmis võtma riske ja tooma isiklikke ohvreid. Peamine mõjuhoob töötajatele on raha, kuvand, sidemed jne.

Ettevõtluses peetakse oluliseks liidripositsiooni toote- või teenuseturul. Selle organisatsioonikultuuri atraktiivsus seisneb töötajate vajaduste täiustamise tagamises. Siinkohal ei ole vastutust töötajatele ette kirjutatud, vaid nad võtavad selle iseseisvalt, hoolimata kaasnevast riskist. Eriti kõrgelt hinnatakse alluvates oskust lõpuni minna, töötada täieliku pühendumusega ka töövälisel ajal.

Selline kinnisidee tööle loob kõrge tootlikkuse, kuid tõstab oluliselt ärevustaset meeskonnas, pakkudes üldiselt tugeva negatiivse fooni.

Turu tüüpi organisatsioonikultuur

Konkreetse tulemuse saavutamisele keskendunud ettevõtetes on domineeriv organisatsioonikultuuri turutüüp. Peamine ülesanne on siin seatud eesmärkide saavutamine. Sellise organisatsiooni töötajad konkureerivad pidevalt omavahel ja on äärmiselt eesmärgikindlad. Mis tahes tasandi juhid eristuvad kindlate haldusmeetmetega ning on väga konkurentsivõimelised, nõudlikud ja vankumatud. Organisatsiooni seob soov võita.

Ettevõtte jaoks on oluline rahaline edu ja maine. Turu tüüpi organisatsioonikultuuri puhul on kõige kõrgemalt hinnatud järgmised tulemuslikkuse kriteeriumid:

konkurentidest ees,

eesmärkide saavutamine,

turuosa suurendamine ja maksimaalse kasumi saamine.

Organisatsioonikultuuri orgaaniline tüüp

Organisatsioonikultuuri orgaanilist tüüpi võib nimetada ka patriarhaalseks. Seda tüüpi organisatsioonikultuuriga ettevõtted on keskendunud stabiilsusele ja traditsioonide järgimisele. Sellised ettevõtted värbavad personali reeglina tuttavate kaudu; Seetõttu töötab organisatsioonides sageli palju sugulasi ja tuttavaid.

Juhi isiklik autoriteet on siin peamine juhthoob. Efektiivne juht on see, kes tegutseb vastavalt meeskonnas aktsepteeritud normidele. Reeglina on sellised normid sõnastatud traditsioonide vormis. Sellises kultuuris töötavad töötajad peavad kinni pidama nii nendest traditsioonidest kui ka kollektiivsetest eesmärkidest.

Erilist tähelepanu pööratakse sellele, kuidas meeskonnas käituda. Sellised töötajad tuleb kaasata meeskonda, neil on raske individuaalselt töötada. Sellised töötajad on seltskondlikud, keskendunud emotsionaalsele aktsepteerimisele, toetusele ja suhetele. Selliste rühmade näideteks on kaevandused, ehitusmeeskonnad ja kõik pereettevõtted.

Kokkuvõtteks võib rõhutada, et organisatsioonikultuuri kujundamiseks üht või teist tüüpi valides tuleks selgelt mõista ettevõtte eesmärke ja eesmärke. Tööprotsessi korraldus saab olla tõhus vaid siis, kui järgitakse täielikult ettevõtte suunda ja selle personali ootusi.

Koos tasandite ja elementidega tuuakse esile organisatsioonikultuuri tüübid. Pakutakse välja üks populaarsemaid tüpoloogiaid K. Cameron ja R. Quinn. See põhineb neljal kriteeriumide rühmal, mis määravad organisatsiooni põhiväärtused:

Paindlikkus ja diskreetsus,

Stabiilsus ja kontroll,

Sisemine fookus ja integratsioon,

Väline keskendumine ja eristamine.

Klanni organisatsioonikultuur: Väga sõbralik töökoht, kus inimestel on palju ühist. Organisatsioonid (divisjonid) on nagu suured pered. Organisatsioonide juhte või juhte tajutakse pedagoogidena ja isegi lapsevanematena. Organisatsiooni hoiab koos pühendumus ja traditsioonid. Selle pühendumus on kõrge. Organisatsioon paneb rõhku isikliku arengu pikaajalisele kasule ning peab oluliseks meeskonna ühtekuuluvust ja moraalset kliimat. Edu määratletakse kui tarbijate hea tunnetamist ja inimestest hoolimist. Seda tüüpi organisatsioonikultuuri puhul soodustab organisatsioon meeskonnatööd, inimeste osalemist ettevõttes ja konsensust. Organisatsioon on nagu suur perekond, mis seob kõiki töötajaid lojaalsuse, sõpruse ja traditsioonidega. Kui see on ülearenenud, muutub see "vastutustundetuks maaklubiks".

Adhokraatlik organisatsioonikultuur (ladina keelest ad hoc - "juhuslikult"): Dünaamiline, ettevõtlik ja loominguline töökoht. Ühise edu nimel on töötajad valmis tegema isiklikke ohvreid ja riske. Juhte nähakse uuendajate ja riskide võtjatena. Organisatsiooni tuumaks on pühendumine eksperimenteerimisele ja innovatsioonile. Rõhutatakse vajadust tegutseda esiplaanil. Pikemas perspektiivis keskendub organisatsioon kasvule ja uute ressursside hankimisele. Edu tähendab ainulaadsete ja uute toodete ja/või teenuste tootmist/pakkumist. Oluline on olla toote- või teenuseturul liider. Organisatsioon julgustab isiklikku algatusvõimet, loovust ja vabadust.

Hierarhiline organisatsioonikultuur: väga vormistatud ja struktureeritud töökoht. Sageli nimetatakse seda organisatsioonikultuuri bürokraatlikuks tüübiks. Seda, mida inimesed teevad, reguleerivad protseduurid. Juhid on uhked selle üle, et nad on ratsionaalsed läbiviijad ja korraldajad. Väärtustatakse organisatsiooni tegevuse põhisuuna hoidmist. Organisatsiooni hoiavad koos formaalsed reeglid ja ametlikud poliitikad. Töötajate juhtimine hõlmab muret töökoha turvalisuse ja pikaajalise prognoositavuse pärast. Sõjaväe, ülikoolide, tööstusettevõtete kultuur. Sellise ettevõtte eesmärk on säilitada stabiilsus ja vormistada suhted. Protseduurid mängivad tööprotsessis suurt rolli.

Turukultuur. Seda tüüpi organisatsioonikultuur domineerib tulemustele orienteeritud organisatsioonides. Tema peamine mure on käsiloleva ülesande täitmine. Inimesed on eesmärgikindlad ja konkurentsivõimelised. Juhid on kõvad juhid ja kõvad konkurendid. Nad on vankumatud ja nõudlikud. Organisatsiooni ühendab selle rõhuasetus võidule. Maine ja edu on ühised murekohad. Organisatsiooni stiil järgib rangelt konkurentsivõimet. Organisatsioon on tulemustele orienteeritud ja püüdleb võidu poole. Sellistes ettevõtetes soodustatakse sisemist konkurentsi. Hea kiire arengu, turu hõivamise staadiumis.

tabel 2

Nelja kultuuritüübi peamised omadused