Me oleme tootmisorganisatsiooni finantsstrateegia. Kuidas töötada välja finantsstrateegia. Finantsstrateegia väljatöötamine ja rakendamine

SISSEJUHATUS

Oma eesmärkide saavutamiseks vajab ettevõte finantsstrateegiat. Selle väljatöötamisel on võimalikud erinevad variandid, kuid igaühe jaoks on vaja kindlaks määrata planeerimisperiood, visandada peamised rahalised eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks. Sama oluline on kontrollida strateegia elluviimist, mis võimaldab hinnata ettevõtte tegevuse tulemuslikkust, tuvastada kõrvalekaldeid kavandatud tulemusest ja kohandada strateegiat järgnevateks perioodideks:

-käibevarade ja võlgnevuste haldamine;

- laenatud vahendite haldamine;

- jooksvate kulude, toodete müügi ja kasumi haldamine;

Finantsstrateegia on üldine tegevuskava ettevõtte raha varustamiseks ja nende haldamiseks.

Iga ettevõtte finantsstrateegia sisaldab järgmisi elemente:

-ettevõtte finantsilise ja majandusliku olukorra analüüs ja hindamine;

-arvestus- ja maksupoliitika väljatöötamine;

- põhivara haldamine ja amortisatsioonipoliitika;

- dividendide ja investeerimispoliitika;

-ettevõtte saavutuste ja turuväärtuse hindamine.

Finantsstrateegia tähendab põhimõtete ja reeglite kogumit, mis määravad kindlaks ettevõtte finantsvoogud, finantsriskide piirid, aga ka finantseesmärgid, mis on sõnastatud teatud näitajate kogumis ja nende kujundamise reeglites.

Finantsstrateegia on tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga.

Kuna iga ettevõtte eesmärk on kasum, peaks iga strateegia olema suunatud rahalisele edule. Kõik ettevõttes kasutatavad tegevused ja strateegiad peavad muutma finantskomponenti, vastasel juhul ei ole need tegevused mõttekad. Rahandus on teenindusfunktsioon ja finantsstrateegia sõltub suuresti ettevõtte turundusstrateegiast.

Tavaliselt hakatakse strateegiaid välja töötama siis, kui äritegevuse välised tingimused muutuvad dramaatiliselt või kui äriprotsessides esinevate sisemiste vastuolude ja ebakõlade arv toob kaasa teadlikkuse kvalitatiivsete muudatuste vajalikkusest. Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamine hõlmab mitmeid põhietappe . Kõigepealt peate kindlaks määrama strateegia kehtivusaja, finantstegevuse eesmärgid, kujundama finantspoliitika ja üksikasjalikult kirjeldama strateegia rakendamise perioodide finantsnäitajaid.

Finantsstrateegia olemasolu mõjutab positiivselt ettevõtte tulemuslikkust ... Omanikud teevad selgeks, mida nad tahavad, ja juhid - mida saavad. Finantskonfliktide arv väheneb ja rahaline tulemus suureneb.

Seega, kui ettevõttel on finantsstrateegia, muutub see kindlasti juhtkonna jaoks paremini hallatavaks ja omanikele läbipaistvamaks, paindlikumaks reageerides ümbritseva ärikeskkonna ja sisemiste protsesside muutustele.

Finantsstrateegia mõiste ja selle roll ettevõtte arengus

Finantsstrateegia väljatöötamisel on vaja arvestada makromajanduslike protsesside dünaamikaga, kodumaiste finantsturgude arengu suundumustega, ettevõtte tegevuse mitmekesistamise võimalustega.

Finantsstrateegia,peamine ülesanne mis on ettevõtte täieliku iseseisvuse ja sõltumatuse saavutamine, põhineb teatud organisatsioonilistel põhimõtetel ja sisaldab järgmist:

- praegune ja pikaajaline finantsplaneerimine, mis määrab tuleviku jaoks kõik ettevõtte rahalaekumised ja nende kulude peamised suunad;

- rahaliste vahendite tsentraliseerimine, tagades rahaliste ressursside paindlikkuse, nende koondamise peamistele tootmis- ja majandustegevuse suundadele;

- finantsreservide moodustamine, mis tagavad ettevõtte stabiilse toimimise võimalike turutingimuste kõikumiste tingimustes;

- partnerite ees rahaliste kohustuste tingimusteta täitmine;

- ettevõtte raamatupidamis-, finants- ja amortisatsioonipoliitika väljatöötamine;

- ettevõtte ja ärisegmentide finantsarvestuse korraldamine ja pidamine vastavalt kehtivatele standarditele;

- ettevõtte ja ärisegmentide finantsaruannete koostamine vastavalt kehtivatele eeskirjadele ja standarditele vastavalt standardite nõuetele;

- ettevõtte ja selle segmentide finantsanalüüs (prioriteetsed äri- ja geograafilised segmendid, muud jaotamata objektide segmendid);

- ettevõtte ja kõigi selle segmentide finantskontroll.

Finantsstrateegia hõlmab kõiki ettevõtte finantstegevuse vorme, nimelt: põhivara ja ringlevate varade optimeerimine, kasumi moodustamine ja jaotamine, sularahas arveldamine ja investeerimispoliitika, uurib turusuhete objektiivseid majandusseadusi, arendab ellujäämise vorme ja meetodeid. arengut uutes tingimustes.

Finantsstrateegia hõlmab meetodeid ja tavasid finantsressursside moodustamiseks, nende kavandamiseks ja ettevõtte finantsstabiilsuse tagamiseks. Finantsstrateegia näeb ette finantstegevuse pikaajaliste eesmärkide määratlemise ja nende saavutamiseks kõige tõhusamate viiside valimise. Finantsstrateegia eesmärgid peaksid alluma majandusarengu üldstrateegiale ja olema suunatud kasumi ja ettevõtte turuväärtuse maksimeerimisele.

Finantsstrateegia väljatöötamise käigus pööratakse erilist tähelepanu konkurentsivõimeliste toodete tootmisele, sisemiste ressursside mobiliseerimisele, tootmiskulude maksimaalsele vähendamisele, kasumi moodustamisele ja jaotamisele, kapitali efektiivsele kasutamisele jne.

Riskifaktoritega arvestamine on finantsstrateegia kujundamisel väga oluline. Finantsstrateegia koostamisel võetakse arvesse maksete tasumata jätmise riski, inflatsioonikõikumisi ja finantsturgu.

Majandusarengu strateegia on peamiste eesmärkide kogum ja peamised vahendid nende saavutamiseks. Strateegiline planeerimine on üks võimalus tulevikuvõimaluste ennustamiseks, aidates selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Parameetrite praeguste väärtuste analüüs ja nende prognoos võimaldavad sõnastada strateegiline keskendumine on prioriteetne valdkond, millele on vaja tähelepanu ja ressursse suunata. Ettevõtte prioriteetide ulatus peaks olema piiratud, kuna mitme strateegilise eesmärgi samaaegne rakendamine on tõesti teostamatu..

Võttes arvesse riskitegureid ja ebakindlust väliskeskkonna arengus, on ühtse arengustrateegia valimine peaaegu võimatu.

Strateegia väljatöötamise keerukus on väga oluline, kuna iga alternatiiv võimaldab analüüsida eranditult kõiki oma finants-, ressursi- ja organisatsioonilise turvalisuse küsimusi, aja ja kvantitatiivsete parameetrite määramist ja koordineerimist. Vahendite eraldamine ainult konkreetse eesmärgi saavutamiseks tagab strateegia elluviimise stabiilsuse, kuigi piirab manööverdamisvõimet.

Finantsstrateegia on üldplaan ettevõtte tegevused, mis hõlmavad rahanduse moodustamist ja nende kavandamist ettevõtte finantsstabiilsuse tagamiseks, ning hõlmab järgmist:

- finantsseisundi planeerimine, raamatupidamine, analüüs ja kontroll;

- põhi- ja käibevara optimeerimine;

- kasumi jaotamine.

Ettevõtte finantsstrateegia näeb ette:

- rahaliste vahendite moodustamine ja tõhus kasutamine;

- kõige tõhusamate investeerimisvaldkondade väljaselgitamine ja rahaliste vahendite koondamine nendesse valdkondadesse;

-finantstegevuste vastavus ettevõtte majanduslikule olukorrale ja materiaalsetele võimalustele;

-konkurentide peamise ohu kindlaksmääramine, finantstegevuse suundade õige valik ja manööverdamine konkurentide ees eelise saavutamiseks;

- strateegiliste reservide loomine ja ettevalmistamine;

- eesmärkide järjestamine ja järkjärguline saavutamine.

Finantsstrateegia eesmärgid:

-rahaliste võimaluste eduka kasutamise võimaluste kindlaksmääramine;

-ettevõtte tulevaste finantssuhete määramine kolmandate isikutega

-rahalist tuge põhi- ja investeerimistegevuseks;

- potentsiaalsete konkurentide majanduslike ja rahaliste võimaluste uurimine, finantsstabiilsuse tagamise meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Finantsstrateegia kujundamine ja rakendamine ettevõtte finantsplaneerimise aluseks on tööriistade kasutamine:

- finantsjuhtimine - finantsanalüüs, eelarvestamine, finantskontroll;

- finantsteenuste turg - faktooring, kindlustus, liising.

Finantsplaneerimine on ettevõtte peamiste eesmärkide elluviimise peamine vorm. Pikaajaline planeerimine on ettevõtte finantsstrateegia oluline osa ning hõlmab ettevõtte finantstegevuse arendamist ja prognoosimist.

Finantsstrateegia väljatöötamine on osa üldisest majandusarengu strateegiast, mille kohaselt peab see olema kooskõlas oma eesmärkide ja suundadega. Finantsstrateegial on omakorda oluline mõju ettevõtte üldisele majandusstrateegiale, kuna olukorra muutumine makrotasandil ja finantsturul on põhjus mitte ainult finants-, vaid ka üldise arengustrateegia kohandamiseks ettevõttest.

Finantsstrateegia väljatöötamise etapid

Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamisel lähtutakse strateegilise juhtimise uue juhtimissüsteemi põhimõtetest. Peamised neist põhimõtetest, mis tagavad strateegiliste finantsotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamise protsessis, hõlmavad järgmist:

Ettevõtte käsitlemine avatud sotsiaalmajandusliku süsteemina, mis on võimeline ennast organiseerima. See strateegilise juhtimise põhimõte seisneb selles, et finantsstrateegia väljatöötamisel peetakse ettevõtet teatavaks süsteemiks, mis on täielikult avatud aktiivseks suhtlemiseks keskkonnateguritega. Sellise interaktsiooni käigus on ettevõttel omadus omandada sobiv majanduslik, ajaline või funktsionaalne struktuur ilma konkreetse välismõjuta turumajanduses, mida loetakse tema iseorganiseerumisvõimeks. Ettevõtte kui sotsiaalmajandusliku süsteemi avatus ja võime ennast organiseerida võimaldavad pakkuda finantsstrateegia kujundamisel kvalitatiivselt uut taset.

Võttes arvesse ettevõtte põhitegevuse põhistrateegiaid. Ettevõtte majandusarengu üldstrateegia osana, mis tagab eelkõige äritegevuse arendamise, on finantsstrateegia selle suhtes alluv. Seetõttu peab see olema kooskõlas ettevõtte äritegevuse strateegiliste eesmärkide ja suundadega. Samal ajal peetakse finantsstrateegiat üheks peamiseks teguriks, mis tagab ettevõtte tõhusa arengu vastavalt tema valitud ettevõtte strateegiale.

Kuid, finantsstrateegial endal on märkimisväärne mõju ettevõtte äritegevuse strateegilise arengu kujunemisele. Selle põhjuseks on asjaolu, et tegevusstrateegia peamised eesmärgid - toodete kõrge müügitempo tagamine, ärikasumi suurendamine ja ettevõtte konkurentsipositsiooni suurendamine on seotud vastava tooteturu arengusuundadega (tarbija või tootmistegurid) ). Kui tooraine- ja finantsturgude arengu suundumused (nendes segmentides, kus ettevõte tegeleb majandustegevusega) ei lange kokku, võib tekkida olukord, kus ettevõtte äritegevuse arendamise strateegilisi eesmärke ei ole võimalik realiseerida. rahalisi piiranguid. Sel juhul kohandatakse ettevõtte tegevusstrateegiat vastavalt.

Kõiki tegevusstrateegiaid, mille rakendamise eesmärk on tagada ettevõtte finantstegevus, saab taandada järgmistele põhitüüpidele:

Piiratud (või kontsentreeritud) kasv. Seda tüüpi tegevusstrateegiat kasutavad ettevõtted, kellel on stabiilne tootevalik ja tootmistehnoloogiad, mida tehnoloogia areng ei mõjuta. Sellise strateegia valimine on võimalik tooraineturu konjunktuuri suhteliselt nõrkade kõikumiste ja ettevõtte stabiilse konkurentsipositsiooni tingimustes. Selle põhistrateegia peamised tüübid on: konkurentsipositsiooni tugevdamise strateegia; turu laiendamise strateegia; toote täiustamise strateegia. Sellest lähtuvalt on ettevõtte finantsstrateegia sellistes tingimustes suunatud eelkõige reprodutseerimisprotsesside tõhusale pakkumisele ja varade kasvule, tagades toodete tootmis- ja müügimahu piiratud kasvu. Sel juhul minimeeritakse finantstegevuse strateegilised muutused.

Kiirendatud (integreeritud või diferentseeritud) kasv. Seda tüüpi tegevusstrateegiat valivad tavaliselt ettevõtted, kes on oma algusjärgus eluring samuti tehnoloogia arengust mõjutatud dünaamiliselt arenevates tööstusharudes. Selle põhistrateegia peamised tüübid on järgmised: vertikaalne integratsioonistrateegia; pöördlõimumise strateegia; horisontaalse mitmekesistamise strateegia; konglomeraatide mitmekesistamise strateegia.

Kahaneb (või kahaneb). Seda tegevusstrateegiat valivad ettevõtted kõige sagedamini oma elutsükli viimastel etappidel, samuti finantskriisi faasis. See põhineb "ülejäägi ära lõikamise" põhimõttel, mis näeb ette toodete mahu ja valiku vähendamise, teatud turusegmentidest eemaldumise jne. Selle põhistrateegia peamised tüübid on: struktuuride vähendamise strateegia; kulude vähendamise strateegia; koristusstrateegia; kõrvaldamise strateegia. Ettevõtte finantsstrateegia on sellistes tingimustes kavandatud nii, et oleks tagatud tõhus investeerimisest loobumine ja suur paindlikkus vabastatud kapitali kasutamisel, et tagada edasine finantsstabiilsus.

Kombinatsioon (või kombinatsioon). Ettevõtte selline tegevusstrateegia ühendab juhtkonna üksikute strateegiliste tsoonide või strateegiliste majandusüksuste kaalutletud erinevat tüüpi erastrateegiad. See strateegia on tüüpiline suurimatele ettevõtetele (organisatsioonidele), kellel on laialdane äritegevuse mitmekesisus tööstuses ja piirkonnas.

Esmane keskendumine strateegilise finantsjuhtimise ettevõtlusstiilile. Ettevõtte finantsjuhtimist strateegilises perspektiivis iseloomustab täiendav või ettevõtlik stiil.

Strateegilise finantsjuhtimise täiendava stiili aluseks on strateegiliste eesmärkide seadmine saavutatud finantstulemuste tasemelt koos strateegiliste finantsotsuste alternatiivide minimeerimisega. Põhilised muudatused finantstegevuse suundades ja vormides viiakse läbi ainult vastusena ettevõtte tegevusstrateegia muutustele. Selline strateegilise finantsjuhtimise stiil on tavaliselt tüüpiline ettevõtetele, kes on jõudnud oma elutsükli küpsusastmesse.

Strateegilise finantsjuhtimise ettevõtliku stiili aluseks on aktiivne tõhusate juhtimislahenduste otsimine kõigis finantstegevuse valdkondades ja vormides. Seda finantsjuhtimise stiili seostatakse finantstegevuse suundade, vormide ja meetodite pideva muutmisega kuni seatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseni, võttes arvesse muutuvaid keskkonnategureid.

Strateegilise finantsarengu domineerivate valdkondade eraldamine. See põhimõte võimaldab tagada ettevõtte finantstegevuse prioriteetsete valdkondade kindlaksmääramise, pakkudes edukas rakendamine selle peamine eesmärk on pikemas perspektiivis suurendada ettevõtte turuväärtust.

Ettevõtte rahaliste vahendite moodustamise strateegia. Selle finantsstrateegia domineeriva isiku eesmärgid, eesmärgid ja peamised strateegilised otsused peaksid olema suunatud rahalise toetuse pakkumisele ettevõtte korporatiivse strateegia elluviimiseks ja sellest tulenevalt ka sellele alluvaks.

Ettevõtte rahaliste vahendite jaotamise strateegia. Selle finantsstrateegia domineerija strateegilise komplekti parameetrid peaksid ühelt poolt olema suunatud rahalisele toetusele äriüksuste individuaalsete funktsionaalsete strateegiate ja strateegiate elluviimiseks, ja teiselt poolt peaksid need olema aluseks ettevõtte investeerimistegevuse suunad strateegilises perspektiivis.

Ettevõtte finantstagatise tagamise strateegia. Selle finantsstrateegia domineeriva isiku eesmärgid, eesmärgid ja kõige olulisemad strateegilised otsused peaksid olema suunatud ettevõtte finantstasakaalu põhiparameetrite kujundamisele ja toetamisele oma tegevuse käigus. strateegiline areng.

Strateegia ettevõtte finantsjuhtimise kvaliteedi parandamiseks. Selle finantsstrateegia domineerija strateegilise komplekti parameetrid töötavad välja ettevõtte finantsteenused ja need on kaasatud iseseisva plokina ettevõtte korporatiivsetesse ja individuaalsetesse funktsionaalsetesse strateegiatesse.

Finantsstrateegia paindlikkuse tagamine. Ettevõtte finantstegevuse edasist arengut iseloomustab alati märkimisväärne ebakindlus. Seetõttu on praktiliselt võimatu hoida ettevõtte väljatöötatud finantsstrateegiat muutumatuna selle rakendamisprotsessi kõikides etappides. Strateegiline paindlikkus kujutab endast ettevõtte potentsiaali kiiresti kohandada või välja töötada uusi strateegilisi finantsotsuseid vastavalt muutuvatele välistele või sisemistele finantstingimustele. See saavutatakse sellise finantstegevuse organisatsioonisisese koordineerimisega, mille käigus saab rahalisi vahendeid hõlpsalt ühest strateegilisest majandustsoonist või majandusüksusest teise üle kanda. Rahaliste vahendite õigeaegse manööverdamise võimalus saavutatakse, kui ettevõttel on neid piisavas koguses kindlustusreservide ja nende reservide integreeritud haldamise näol. Pealegi , mängib olulist rolli finantsstrateegia paindlikkuse tagamisel ettevõtte varade ja investeeringute piisav likviidsus. Sel eesmärgil võib ettevõte mõnikord teadlikult säilitada teatud tüüpi finantsinvesteeringud madala kasumlikkusega, kuid kõrge likviidsusega, et tagada vajalik strateegiline paindlikkus kapitali kiire reinvesteerimise võimaluse tõttu.

6. Alternatiivide pakkumine strateegilistele finantsvalikutele. Strateegilised finantsotsused peaksid põhinema aktiivsel alternatiivsete võimaluste otsimisel finantstegevuse suunamiseks, vormideks ja meetoditeks, valides parimad, tuginedes sellele üldisele finantsstrateegiale ja moodustades mehhanismid selle tõhusaks rakendamiseks. Alternatiivsus on ettevõtte strateegilise juhtimise kogu süsteemi kõige olulisem tunnusjoon ja see on seotud kõigi strateegilise finantskomplekti põhielementidega - finantseesmärgid, finantspoliitika teatud finantstegevuse aspektide osas, finantsressursside moodustamise allikad, stiil ja mentaliteet finantsjuhtimisest jne.

7. Tehnoloogia arengu tulemuste pideva kasutamise tagamine finantstegevuses. Finantsstrateegia kujundamisel tuleb silmas pidada, et finantstegevus on peamine mehhanism tehnoloogiliste uuenduste juurutamise tagamiseks, mis tagavad ettevõtte konkurentsipositsiooni kasvu turul. Seetõttu sõltub ettevõtte strateegilise arengu üldeesmärkide elluviimine suuresti sellest, mil määral kajastab selle finantsstrateegia tehnoloogilise arengu saavutatud tulemusi ja on kohandatud selle uute tulemuste kiireks kasutamiseks.

8. Tasemearvestus finantsrisk strateegiliste finantsotsuste tegemise protsessis. Peaaegu kõik finantsstrateegia kujundamise käigus tehtud olulised finantsotsused muudavad ühel või teisel määral finantsriski taset. Esiteks on see tingitud finantstegevuse suundade ja vormide valikust, rahaliste ressursside kujunemisest, finantstegevuse juhtimiseks uute organisatsiooniliste struktuuride kasutuselevõtust. Finantsriski tase suureneb eriti tugevalt intressimäärade kõikumise ja inflatsiooni kasvu perioodidel. Tulenevalt finantsjuhtide erinevast mentaliteedist seoses vastuvõetava finantsriski tasemega (nende riskieelistused) igas ettevõttes finantsstrateegia väljatöötamise protsessis see parameeter tuleks seadistada erinevalt.

9... Keskenduge finantsstrateegia rakendamise protsessis finantsjuhtide professionaalsetele töötajatele. Ükskõik, millised spetsialistid on kaasatud ettevõtte finantsstrateegia üksikute parameetrite väljatöötamisse, peaksid selle elluviimise tagama koolitatud spetsialistid - finantsjuhid. Need juhid peaksid tundma strateegilise juhtimise aluspõhimõtteid, finantstegevuse teatud aspektide juhtimise mehhanismi ja valdama strateegilise finantskontrolli meetodeid.

Ettevõtte väljatöötatud finantsstrateegia pakkumine sobiva organisatsioonilise struktuuriga finantstegevuse ja organisatsioonikultuuri juhtimiseks. Finantsstrateegia tõhusa elluviimise kõige olulisem tingimus on vastavad muudatused organisatsiooniline struktuur juhtimine ja organisatsioonikultuur... Kavandatavad strateegilised muudatused selles valdkonnas peaksid olema finantsstrateegia parameetrite lahutamatu osa, tagades selle teostatavuse.

Ettevõtte finantstegevuse valdkonnas strateegilise komplekti põhielementide väljatöötamine põhineb strateegilise finantsanalüüsi tulemustel.

Strateegilise finantsanalüüsi lõpptoode on ettevõtte strateegilise finantsseisundi mudel, mis iseloomustab igakülgselt ja igakülgselt finantstegevuse eeldusi ja võimalusi finantstegevuse iga strateegilise domineeriva valdkonna kontekstis.

Strateegiline planeerimine toimub järk -järgult:

Organisatsiooni missioon

Eesmärkide seadmine

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Valik

strateegia

Strateegia elluviimine ja sellele järgnev tulemuste hindamine

Strateegiliste alternatiivide analüüs

Organisatsiooni juhtkonnauuring.

Organisatsiooni missioon ja eesmärkide seadmine. Organisatsiooni missioon on peamine ühine eesmärk, selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks.

Ettevõtte eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Tavaliselt on need ette nähtud pikaks või lühikeseks ajaks. Pikaajalise eesmärgi planeerimisaeg on viis või enam aastat. Lühiajaline eesmärk on tavaliselt üks plaanidest, mis tuleb aasta jooksul täita. Keskpika perioodi eesmärkide planeerimisaeg on üks kuni viis aastat. Kõigepealt sõnastatakse pikaajalised eesmärgid. Seejärel seatakse keskmise ja lühiajalised eesmärgid vastavalt vajadusele pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt, mida lähemal on eesmärkide planeerimise horisont, seda kitsam on seatud ülesannete ulatus. Näiteks, pikaajaline eesmärk tootlikkuse osas võib selle sõnastada järgmiselt: suurendada üldist tootlikkust viie aasta jooksul 25%. Siis on keskmise tähtajaga eesmärk kahe aasta jooksul tõsta tootlikkust 10%. Eesmärk peab olema saavutatav. Organisatsiooni võimalusi ületava eesmärgi seadmine võib olla katastroofiline. Kui eesmärgid on saavutamatud, blokeeritakse töötajate edu soov ja nende motivatsioon nõrgeneb - saavutamatud eesmärgid muudavad personali organiseerimatuks.

Keskkonnamõju hindamine ja analüüs on protsess, mille käigus strateegilised planeerijad hindavad organisatsioonist väliseid tegureid, et teha kindlaks võimalused ja ohud ettevõttele. Hinnatakse kolme parameetri järgi: 1) muudatused, mis mõjutavad praeguse strateegia erinevaid aspekte. Näiteks tõusevad kütusehinnad lennuettevõtjatele, mistõttu peavad nad pidevalt hindama kütusehindade dünaamikat; 2) tegurid, mis ohustavad ettevõtte praegust strateegiat. Näiteks kui on konkurente, peate kontrollima nende tegevust. ; 3) tegurid, mis määravad uued võimalused ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Ohte ja võimalusi võib tavaliselt liigitada seitsmesse valdkonda: majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, konkurents, rahvusvaheline seisund ja sotsiaalne käitumine.

Oma eesmärkide saavutamiseks vajab ettevõte finantsstrateegiat. Selle väljatöötamisel on võimalikud erinevad variandid, kuid igaühe jaoks on vaja kindlaks määrata planeerimisperiood, visandada peamised rahalised eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks. Sama oluline on jälgida strateegia elluviimist, mis võimaldab hinnata tegevuste tulemuslikkust, tuvastada kõrvalekaldeid kavandatud tulemusest ja kohandada strateegiat järgnevateks perioodideks.

Ettevõtte finantsstrateegia või mõni muu organisatsioon on üldine tegevuskava ettevõttele rahaliste vahendite eraldamiseks ja nende juhtimiseks. Meie ettevõttes, nagu igas ettevõttes, sisaldab see järgmisi elemente:

• ettevõtte finantsilise ja majandusliku olukorra analüüs ja hindamine;
• väljatöötamine raamatupidamispoliitika samuti maksupoliitika;
• põhivara haldamise ja amortisatsioonipoliitika;
• käibevara haldamine ja võlgnevused ;
• võlahaldus;
• tegevuskulude, toodete müügi ja kasumi haldamine;
• dividendide ja investeerimispoliitika;
• hinnang ettevõtte saavutustele ja turuväärtusele.

Eksperdi arvamus
Mihhail Pukemo,

Finantsarengu strateegia tähendab minu jaoks põhimõtete ja reeglite kogumit, mis määravad sularahavood ettevõtted, riskipiirid, samuti teatud näitajate kogumis sõnastatud eesmärgid ja nende moodustamise reeglid. See strateegia on tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga 1.

Isiklik kogemus
Aleksander Papin,

Ettevõtte finantsstrateegia kujundamine on võimatu, kui puudub üldine ettevõtte arengustrateegia, mille määravad alati ülalt - omanikud, aktsionärid või juhatus 2. Isegi kui arengustrateegia ei ole kokku pandud ühtegi üksikasjalikku dokumenti, on alati olemas teatud säte. Aktsionärid väljendavad oma soovi turuosa, äri geograafilise jaotuse, taseme osas kasumlikkus ... Ettevõtte finantsstrateegia on sellega kohandatud, milles aktsionäride soovid kajastuvad teatud arvudes ja näitajates. Tahaksin märkida, et esialgne teave pärineb tavaliselt turundusosakondadelt (ennekõike tulude prognoos) ning finantsteenus on kaasatud arvutustesse ja aitab kaasa kõige sobivama äriarendusmudeli valimisele.

Sageli puudub ettevõttel väljatöötatud ja heaks kiidetud üldine ettevõtte strateegia, seetõttu aitab finantsjuht reeglina juhil ja omanikel vormistada ettevõtte arendamise kriteeriumid ja määrata kindlaks peamised näitajad. Mõnikord on põllumajandusettevõtte arendamiseks vaja valida kahest või kolmest võimalusest kõige optimaalsem.

Isiklik kogemus
Mihhail Pukemo, Alta Groupi president (Moskva)

Kuna iga ettevõtte eesmärk on kasum, peaks iga strateegia olema suunatud rahalisele edule. Kõik ettevõttes kasutatavad toimingud ja strateegiad peavad viima rahapoliitilise komponendi muutumiseni, vastasel juhul ei ole need tegevused mõttekad. Toon näite strateegiavahelise seose kohta kaubandusettevõttes: ettevõtte strateegia finantskomponent hõlmab tulude ja kasumi suurendamist X korda. Selleks eeldab strateegia turunduskomponent sortimendiportfelli laiendamist. Tulude ja kasumi finantsnäitajad põhinevad ettevõtte strateegia turundusosas kirjeldatud tegevustel ja eesmärkidel.

Sergei Vorobjov, Finantsjuht, abikeskus (Ryazan)

Rahandus on teenindusfunktsioon ja finantsstrateegia maatriks sõltub suuresti ettevõtte turundusstrateegiast. Seetõttu on esimene samm saada vastus küsimusele, mis saab turust, kus me tegutseme 3–5–10 aasta pärast (sõltuvalt planeerimisperioodist), ja seejärel otsustada turundusstrateegia üle - kes me oleme, kus me tahame olla ja kelleks saada. Reeglina tuvastatakse turundusanalüüsi käigus mitu arenguteed.

Näiteks turgu analüüsides selgus, et müüa saab ühte kolmest tootest - A, B või C. Investeeringud iga toote tootmisse on märkimisväärsed, tasuvusaeg ületab kolme aastat. Arvutuste käigus selgus, et toote B NPV on maksimaalne, kuid kui valite toote A, siis turuolukorra muutumise ja nõudluse nihkumise korral toote C suunas on võimalik seadmed võimalikult kiiresti, ilma olulisi vahendeid investeerimata. Ja vastupidi: kui käivitate toote C, saate turusituatsiooni muutudes minna toote A juurde.

Lisaks pakutakse neid võimalusi omanikele, kes valivad endale riski ja kasumlikkuse suhtega sobivaima või ettevõtte maksimaalse väärtuse. suured riskid või vähem väärtust, millel on kõige vähem olulisi riske. Igal juhul on vaja investeerida positiivse NPV näitajaga projektidesse.

Aktsionärid delegeerivad peaaegu alati suurettevõtete finantsstrateegia väljatöötamise direktorite nõukogule. Sel juhul täidab finantsdirektor kogu protsessi konsultandi ja koordinaatori rolli. Eelkõige nõustab ta ettevõtte teisi tippjuhte, kui nad töötavad välja oma funktsionaalsed strateegiad (tootmine, turundus, personalistrateegia jne). Peamine väljakutse on tagada, et funktsionaalsed strateegiad vastaksid kasumi suurendamise eesmärgile. Finantsdirektor vastutab ülaltoodud strateegiate sätete esialgse koordineerimise ja nendevaheliste vastuolude kõrvaldamise eest, näiteks kasumlikkuse ja ettevõtete likviidsuse vahel alati eksisteeriva dilemma lahendamise eest. Lisaks vastutab ta omanike jaoks rahaliselt probleemsete valdkondade kohta teabe avaldamise eest.

Siiski on äärmiselt ebasoovitav, kui finantsosakond vastutab ainuisikuliselt finantsstrateegia väljatöötamise protsessi eest. Sel juhul võib ohverdada ettevõtte ärihuvid eesmärgiga maksimeerida rahalisi tulemusi. Näiteks võib finantsdirektor taotleda suuremat ühikukasumit, arvestamata turuosa kaotamise riski, või pakkuda võlakirjaemissiooni asemel täiendavat aktsiaemissiooni kui odavamat võimalust.

Isiklik kogemus
Vadim Karlinsky,

Tavaliselt hakatakse strateegiaid välja töötama siis, kui äritegevuse välised tingimused muutuvad dramaatiliselt või kui äriprotsessides esinevate sisemiste vastuolude ja ebakõlade arv toob kaasa teadlikkuse kvalitatiivsete muutuste vajalikkusest.

Minu praktikas olid ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamise peamiseks stiimuliks sagedamini välised tegurid. Esimesel juhul oli see 1998. aasta augusti kriis, teisel - vajadus leida koht ümberkorraldamisele kuuluvas tööstuses. Ja ainult üks kord põhjustas selle arusaam ettevõtte sisemise parendamise vajadusest.

Kõik finantsploki juhid tegelesid meie ettevõtte strateegia väljatöötamisega. Esialgu viidi läbi SWOT -analüüs, mille alusel otsiti antud nägemusega ettevõtte üldisest arengust arutelude ja ajurünnakute käigus strateegilisi alternatiive. Seejärel valis spetsiaalselt loodud analüütikute grupp finantsjuhi juhtimisel alternatiividest parima, millest sai alus edasiseks strateegia täiustamiseks.

Aleksei Purusov, Grupi finantsjuht Ralf Ringer usub, et finantsstrateegia on eriti vajalik kahel juhul. Esiteks riskide maandamiseks. Teiseks hallata ettevõtte kulusid. Üksikasjalikumaid ülesandeid leiate videost.

Finantsstrateegia väljatöötamise etapid

Kõigepealt peate kindlaks määrama strateegia kehtivusaja, finantstegevuse eesmärgid, kujundama finantspoliitika ja üksikasjalikult kirjeldama strateegia rakendamise perioodide finantsnäitajaid. Vaatame iga etappi lähemalt.

Strateegia periood

Finantsstrateegia tüübid on jagatud üldisteks ja operatiivseteks. Esimene hõlmab näiteks eelarvete suhet kõigil tasanditel, ettevõtte tulude moodustamise ja kasutamise põhimõtteid, ressursivajadust ja nende moodustamise allikaid keskmise (pika) perioodi kohta.

Tegevusstrateegia mõjutab rahaliste vahendite igapäevast haldamist. See on välja töötatud üldises raamistikus, see kirjeldab seda kindla aja jooksul.

Ettevõtte üldise finantsstrateegia kehtivusaeg ei tohiks ületada ajavahemikku, mille jooksul ettevõtte üldist arengustrateegiat koostatakse. Sõltuvalt turgude (finants- ja tooraine) olukorra prognoositavusest võib üldise strateegia kestus varieeruda kolmest kuni viie aastani. Kiiresti muutuvas väliskeskkonnas saab seda perioodi lühendada ühele kalendriaastale.

Tegevusstrateegia on tavaliselt lühiajaline, see koostatakse aastaks, kvartaliks, kuuks ja vajadusel lühemaks perioodiks.

Isiklik kogemus
Valeri Temkin,

Meie ettevõttes töötatakse välja finantsstrateegia kolmeks aastaks. Äri on projekti iseloomuga (arendus ja nõustamine arenduses), projektide kestus on 2-3 aastat. Iga uus projekt hõlmab uut või ajakohastatud strateegiat. Pikemaajalised strateegilised plaanid jäävad liiga heitliku ärikeskkonna tõttu praktilisest väärtusest ilma.

Pilt 1 Ettevõtte strateegilised finantseesmärgid

Strateegiliste finantseesmärkide kujundamine

Finantsstrateegia eesmärkide süsteemi saab esindada ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide puu "haruna". Sellise haru ehitamine võib hõlmata järgmisi samme.

Samm 1. Rahandusstrateegia kaasamine ettevõtte üldisesse strateegiasse vastavalt ettevõtte strateegia eesmärkide järjestusele. Näiteks saab ettevõtte strateegiliste eesmärkide puule seada kolm taset (vt joonis 1).

2. samm. Lahutamatu finantseesmärgi, st esmatasandi eesmärgi seadmine. Enamasti on selliseks eesmärgiks ettevõtte turuväärtus, mida saab määrata nii absoluutarvudes (turuväärtuse tõus N cu võrra) kui ka suhteliselt (turuväärtuse tõus N%võrra).

3. samm. Finantsstrateegia põhieesmärkide määramine (2. tase). Esimese taseme lahutamatu eesmärk on üksikasjalikult kirjeldatud alam-eesmärkides, mis nõuavad ülesannete täpsustamist ja ettevõtte arengu iseärasuste arvestamist. Esimese taseme eesmärki on võimalik saavutada, kui ettevõttel on piisavalt omavahendeid, omakapitali tootlus on kõrge, varade ja kohustuste struktuur tagab rakendamisprotsessis vastuvõetava riskitaseme. majanduslik tegevus jne.

Kõik sellel tasandil seatud eesmärgid tuleks lühidalt ja selgelt sõnastada, kajastada konkreetsetes näitajates - sihtstrateegilised standardid. Näiteks võivad sellised sihtstandardid ettevõtte finantstegevuse teatud aspektidele olla ettevõtte enda ringluses olevate varade osakaal omakapitali kogumahus; omakapitali tootlus; käibevara ja põhivara suhe; rahaliste varade minimaalne tase, tagades ettevõtte maksevõime; investeeringute omafinantseeringu määr.

4. samm. Finantseesmärkide saavutamise meetmete kindlaksmääramine (3. tase). Selles etapis on välja pakutud konkreetsete meetmete loend, näiteks võlakirjade laenuks summas N dollarit, makstes iga võlakirjaperioodi eest P%.

Isiklik kogemus
Aleksander Papin, Rahanduse asepresident, Euroset (Moskva)

Näiteks meie ettevõttes koostab finantsstrateegia väljatöötamisel turundusosakond esmalt tuluprognoosi, see tähendab andmed selle kohta, kui palju kaupu ja teenuseid on kavas turuosa hõivamiseks müüa. Järgmisena määratakse kindlaks, kui palju selle eest peate avama jaemüügikohtades mis see maksma läheb. Finantsteenistus moodustab prognoosiandmete põhjal tulude ja kulude eelarve, rahavoo eelarve, millest selgub, milliseid ressursse läheb vaja, kas omavahendeid jätkub seatud eesmärkide saavutamiseks. Kui strateegia on piisavalt agressiivne, ei saa te tõenäoliselt oma kasumiga hakkama saada; seetõttu peate otsustama, milliseid ressursse meelitada ja kuidas võimalikke lünki asendada.

Pärast kogu teabe kokkuvõtet saate aru, kas ettevõte saavutab teatud kasumlikkuse taseme. Kui ei, siis võetakse finants- ja analüüsiosakonna ettepanekute põhjal teatud meetmeid - kulusid kärbitakse, varu suureneb (tulude ja kulude vahe) jne.

Finantsnäitajad sõltuvad ettevõtte arenguastmest

Igor Averchev,
MAG Consulting LLC vanem projektijuht

Iga ettevõtte elutsükkel sisaldab mitmeid etappe (algfaas, kiire kasvuperiood, küpsusperiood, majanduslangus), mida tuleb planeerimisel ja hindamisel arvesse võtta finantstulemused ettevõtte tegevust.

Esialgne etapp. Selles arenguetapis võib tootearendus, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine või investorite leidmine olla olulisem kui finantstulemused ise. Piiratud rahaliste vahenditega turul koha võitmine on noorte ettevõtete peamine ülesanne. Seetõttu on ettevõtte arengu algfaasis kõige olulisemad finantsnäitajad tulude kasv ja äritegevuse rahavood.

Kiire kasvu periood. Selles etapis jälgib ettevõte jätkuvalt tulude kasvu, kuid võrreldes kasumlikkuse ja varahalduse näitajatega (investeeringutasuvus, jääkkasum). Kapitali kogunedes muutub rahavoogude hindamine vähem oluliseks.

Küpsusperiood. Selles arenguetapis on ettevõtte põhirõhk suunatud tulude suurendamisele kaasatud varadest ja omakapitalist. Seetõttu on vajalik range kontroll põhivarade, vastavate rahavoogude ja kasumlikkuse üle.

Majanduslangus. Selles etapis on sissetulekud märkimisväärselt vähenenud. Tegevus jääb kasumlikuks, kuid puhaskasum protsendina tuludest väheneb. Käibekapitali vähenedes kipuvad aga äritegevuse rahavood kiirenema. Seetõttu peaks ettevõtte juhtkond olema investeerimisvõimaluste käsitlemisel väga tasakaalukas.

Ettevõte võib mõõdukalt investeerida põhivarasse ja muudesse varadesse, kuid kogutud netovara 3 vähenemine on juba üsna märkimisväärne. Investeeringutasuvus ja jääktulu on suhteliselt madalad. Kaasatud netovara tootlus väheneb sama kiiresti kui netotulu väheneb võrreldes kaasatud netovaraga.

Eksperdi arvamus
Jekaterina Demjanova,

Tegevuse finantstulemuse prognoosimiseks antud väljavaate jaoks kasutatakse seda finantsmudel- dokument, mis sisaldab põllumajandusettevõtte tulemusnäitajate arvutamist, mis põhineb hinnanguliste kulude ja kavandatud tulude andmetel. Esialgsed andmed on eesmärgid, prognoosid, plaanid praegused tegevused ja ettevõtte arendamine. Kui tööstusel on mingeid eeskirju või piiranguid (näiteks ettevõte tegutseb kvootidega turul), siis tuleks neid ka modelleerimisel arvesse võtta. Töödeldavad andmed on müügi, kulude ja investeeringute prognoos, väljundiks prognoositavad eelarved koos konkreetsete sihtväärtustega. Esialgsete parameetrite muutmisel arvutatakse ümber ka lõplikud finantsnäitajad 4.

Finantsnäitajate üksikasjalik kirjeldus

Planeeritud näitajad ja meetmete süsteem nende saavutamiseks on iga perioodi kohta üksikasjalikud. Näiteks finantsstrateegia elluviimiseks võib direktorite nõukogu seada 2007. aastaks eesmärgi: tagada konservatiivse dividendipoliitika tõttu omakapitali kasv 10%, meelitada ligi võlakirjalaenu intressimääraga kui LIBOR + 5%, et vähendada finantstsüklit aasta lõpuni jäänud ajavahemiku jooksul kuni N päevani.

Pilt 2 Strateegia jagamine suundadeks

Finantspoliitika arendamine

Eelmisel etapil seatud finantseesmärgid on rühmitatud teatud valdkondadesse, moodustades samal ajal ettevõtte finantspoliitika (vt joonis 2). See võib olla mitmetasandiline. Seega saab varahalduspoliitika raames välja töötada käibevara ja põhivara valitsemise poliitika. Käibevarade haldamine võib hõlmata nende üksikute liikide haldamise põhimõtteid.

Isiklik kogemus
Vadim Karlinsky, projektijuht Rosselkhozbank OJSC filiaali avamiseks Permi territooriumil (Perm)

Finantsstrateegia väljatöötamine hõlmab tavaliselt mitut etappi. Kõigepealt selgitame välja ettevõtte finantsstruktuuri, mõtleme ümber vastutuskeskuste paigutuse (näiteks viime investeeringute keskused projektide investeerimisosa valmimisel kasumikeskustesse). Seejärel analüüsime ettevõtte väärtust mõjutavaid tegureid, hindame nende olulisust (mõjuastet) ja visandame meetmete plaani nende juhtimiseks.

Tulevikus, "digiteerides" strateegia, määrame väliskeskkonna analüüsi põhjal kasumlikkuse näitajate väärtused (kapital, investeeringud, varad jne), millest tuleks kinni pidada, samuti nende dünaamika . Seejärel töötame välja poliitika võlgnike ja võlausaldajate suhtes. Lisaks tavapärastele näitajatele võlgade seisu ja suhte jälgimiseks sisaldab see ka võlgnikega töötamise mehhanisme, vastastikuste nõuete tasaarvestamise skeeme, allahindluste andmise eeskirju, ajutiselt vabade vahendite paigutamise põhimõtteid ja palju muud.

Järgmine samm on ettevõtluse tulemuste prognoosimine, tuginedes võrdlusele valdkonna parimate tavadega. Pärast nõuete ja varude käibenäitajate arvutamist tehakse kindlaks käibekapitali vajadus ja arvutatakse selle kasumlikkus. Nende arvutuste põhjal korrigeeritakse nõude- ja võlakohustustega töötamise plaane, tehakse otsuseid põhitegevusele mittevastavate ja kahjumlike varade müügi kohta. Investeerimispoliitika väljatöötamisel rühmitatakse investeeringud kategooriatesse, millest igaühe jaoks määratakse tasuvusaeg ja sisemine tootlus, prognoositakse investeerimisvajadusi, kapitaliinvesteeringute eesmärke ja suundi.

Viimane samm on raamatupidamispõhimõtete väljatöötamine raamatupidamise ja maksustamise eesmärgil.

Finantsstrateegia rakendamise jälgimine

Tavaliselt koostab aktsionäridele ja direktorite nõukogule teabe ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise ja võimalike edasise arengu stsenaariumide kohta rahandusosakond või siseauditi talitus. Nii üldstrateegiat kui ka tegevusstrateegiat kontrollitakse.

Eksperdi arvamus
Jekaterina Demjanova, Intercomp Technologies LLC finantsdirektor (finantsdirektor)

Et lihtsustada kontrolli ülesannete täitmise üle, on võimalik koostada iga äriüksuse üldine aruandlusgraafik põllumajandusettevõtte kohta.

Graafik võib olla tavaline tabel vertikaalselt - aruandluse eest vastutavate isikute nimekiri, horisontaalselt - kalendripäevad ja perioodilised segmendid ning ristumiskohtades - esitatavate aruannete nimed. Ühtsed aruandemallid on kõige paremini välja töötatud ja vastutavatele isikutele eelnevalt levitatud koos üksikasjalike juhistega nende täitmiseks.

Seatud eesmärkide saavutamise astet on eelistatav hinnata kahel viisil. Esiteks määratakse kindlaks eesmärgi saavutamise tase (protsendina kavandatud väärtusest) ning lisaks järjestatakse sihtnäitajad nende saavutamise astme järgi. See võimaldab teil kohe välja selgitada juhid ja kõrvalised isikud. Viimane peaks saama ebaõnnestumise põhjuste väljaselgitamiseks sihtrühmaks.

Näiteks kaalus direktorite nõukogu mitmeid strateegia rakendamise stsenaariume ja kiitis heaks lõplikud näitajad (vt tabel 1).

Tabel 1 Strateegia eesmärgid

Nende rakendamise hindamiseks aruandeperioodi tulemuste põhjal moodustatakse tabel, milles määratakse strateegia rakendamise tegelike näitajate kõrvalekalded kavandatutest (vt tabel 2).

tabel 2 Finantsstrateegia hindamine

Joonis 3 1 - laenatud kapital, 2 - IC kasumlikkus, 3 - bilansivaluuta kasv

Isiklik kogemus
Valeri Temkin, Kresvik Development LLC finantsjuht (Moskva)

Finantsstrateegia olemasolu ja selle kasutamise erinevad meetodid mõjutasid positiivselt meie ettevõtte tulemusi. Omanikud tegid selgeks, mida nad tahavad, ja juhid - mida nad saavad. Konfliktide arv on vähenenud, tulemus suurenenud Kuid ma ei väidaks, et see on tingitud ainult strateegia tekkimisest. Selle arendamine oli alles esimene samm ettevõtte ümberkorraldamisel - nüüd nimetatakse seda sageli elementaarse korra kehtestamiseks ettevõttes. Siin on vastupidine väide, et ilma strateegia väljatöötamiseta oleksid finantstulemused vaevalt paranenud, võib -olla on see tõsi.

Seega, kui ettevõttel on finantsstrateegia, muutub see kindlasti juhtkonna jaoks paremini hallatavaks ja omanikele läbipaistvamaks, paindlikumaks reageerides ümbritseva ärikeskkonna ja sisemiste protsesside muutustele.

1 Ettevõtte arengu üldstrateegia kujundamise kohta vt artikleid "Finantsteenuse roll ettevõtte strateegia kujundamisel", "Ettevõtte strateegia väljatöötamise tunnused". - Märge. väljaanne.
2 Lisateavet selle kohta, kuidas finantsjuht saab teada ettevõtte omaniku eesmärke, leiate artiklist „CFO esimesed sammud uues ettevõttes“. - Märge. väljaanne.
3 Juhtimisarvestuse määrus „Ettevõtte tulemuslikkuse mõõtmine” (SMA 4D) määratleb netovara, mis on kogutud käibekapitali, põhivara, muu vara, võlg (pikaajaline ja lühiajaline) ja aktsiakapital. See tähendab, et see on kogu ettevõtte käsutuses olev raha. Muutusi nende saldos põhjustavad ainult ettevõtte sissetulevad või väljaminevad rahavood. - Märge. autor.
4 Eelarve ja ettevõtte strateegia vahelise seose kohta vt artiklit „Kuidas siduda eelarve ettevõtte strateegiaga”. - Märge. väljaanne.

• finantsstabiilsuse tagamine;
• finantspositsiooni tagamine optimaalsest vaatenurgast;
• aktsionäride ülesannete täitmine jne.

Iga finantsjuht, kes on oma tegevuses osalenud strateegilise plaani koostamises ja väljatöötamises, on kogenud etappide ja sündmuste korduvat iseloomu, milles ta ja tema alluvad peavad osalema. Protseduuriliselt on see küsimus segaduses, kuna finantsstrateegia (FS) kui strateegilise juhtimise objekt ja vahend on alles väljatöötamisel ja ootab selle tellimist. Selles artiklis proovime sellist tegevust, rõhutades ajaloolisi finantsstrateegilisi juhtimisvahendeid.

FS funktsioonid ja ülesanded

Piiritlegem tähelepanuväli keskmise ja suur äri... Tehakse ettepanek käsitleda strateegiat dokumendina, plaanina perspektiivset arengutäritegevus, mille elluviimine peaks viima ettevõtte järgmise 3-5 aasta jooksul olulisele edule kvalitatiivselt uuel tasemel. Kvalitatiivselt uus riik eeldab koha ja rolli muutumist valdkondlike ja piirkondlike jõudude joondamisel. Strateegilise plaani ülesehitus näeb reeglina ette kolm suurt osa.

1. Üldised sihtplaanid.
2. Strateegilised plaanid.
3. Strateegia elluviimise programmid.

Ülaltoodud punktides on finantsstrateegiline aspekt. Finants- ja kulueesmärkide plokk määrab üldiste sihtplaanide olulise komponendi. Finantsstrateegia viitab pikaajalise planeerimise funktsionaalsete strateegiate tasemele. Finantsstrateegia elluviimise programmid on jagatud tegevus-, finants- ja investeerimisosadeks. Sellega seoses laiendatakse FS kontseptsiooni sageli finants- ja investeerimisstrateegiale.

Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamine on kollegiaalse istungipraktika tulemus ning sellele eelneb tõsine ettevalmistustöö enne ja kontroll ning parandustöö pärast seda. Finantsosakond tegeleb peamiselt ettevalmistuste ja kontrollidega. Käesolevas artiklis ei kavatse ma finantsstrateegia mõistet määratleda. Sellel teemal on palju väljaandeid, sealhulgas sellised postsovetliku ruumi tunnustatud autoriteedid nagu I.A. Vorm. Lubage mul lihtsalt pakkuda lugejate tähelepanu kahele põhilisele juhisele, mis muudavad traditsioonilist teaduslikku positsiooni FS -i suhtes veidi teises suunas.

1. Rahandust kui juhtimise funktsionaalset valdkonda saab esitada süsteemina, mis kuvab erineva fookuse ja uurimissügavusega tegelikke protsesse ja ärisündmusi. See on metafoorselt erinev reaalsusala, omamoodi "peegel". See erineb konkreetse kliendi, toote, tehnoloogia jms käsitlevate front office (müüja) ja back office (tootmise) protsesside tajumisest. Rahandus elab peaaegu alati mitmel kujul: minevik, olevik, tulevik; dünaamikas ja staatikas. "Peegel" võib olla ainult satelliit, mis on seotud tõelise ettevõtte ülesannetega, saate seda vaadata ja juhtida masinat nimega "äri" sõltuvalt pildi kvaliteedist ja sihtpaneeli parameetritest.
2. Nagu igat tüüpi planeerimine, saab ka strateegiline protsess minna ülalt alla ainult omanike huvides, kuid sellel on kaks paralleelset „niiti”: omavahel seotud tegelike ülesannete plaanid ja finantstulemuste plaanid. Esimesed hõlmavad müügi, hangete, tootmise, turunduse, personali jms plaane. Teine hõlmab eelarvekavasid, finantssuhteid, indekseid jne.

Eelnevast järeldub, et ettevõtte finants- ja investeerimisstrateegiat on raske seostada ainult funktsionaalsete strateegiate tüübiga, otsides oma kohta turundusstrateegia, tootmisstrateegia, personalistrateegia hulgas. See on läbiv. Lisaks lahendab ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamine modelleerimise ja strateegiliste finantsotsuste tegemise probleemid ettevõtte turvalise arengu kontekstis, samuti ettevõtte strateegia ressursside pakkumine. Seega on FS -il kaks peamist funktsiooni: modelleerimine ja ajutine.

(suurendamiseks klõpsake)

Kes vastutab finantsstrateegia eest?

Ettevõtte loovad omanikud (aktsionärid) oma eesmärkide saavutamiseks, seetõttu on nad strateegilise planeerimise probleemi loojad. Ja strateegia arendaja peaks olema üldjuht ettevõte ja strateegia on temaga põhileping. Selle rakendamiseks palgatakse tegevjuht. Ettevõtte finantsstrateegia kui pikaajaliste eesmärkide kogumi väljatöötamine ja kavatsus neid saavutada on vahend vastutuse üleandmiseks peadirektorile. Selle raames teeb juht fundamentaalseid otsuseid rahanduse osas, annab ideoloogiale “volitused” ja määrab kindlaks finantsvaldkonna mängureeglid.

Vormistage need reeglid ja muutke need töövahenditeks juba finantsdirektor, kes vastutab finantssüsteemi või finants- ja investeerimisstrateegia arendamise eest laiemalt. Mitte igas kaubanduslik organisatsioon investeerimisstrateegia on eraldi dokumendis esile tõstetud. Järeldus: peadirektor vastutab FSi eest, kuid selle loob ja esindab finantsdirektor või muu vastavat ülesannet täitev tippjuht.

Eelmises osas sõnastasime hüpoteesi strateegilise planeerimissüsteemi finants- ja strateegilise alamsüsteemi paralleelsuse kohta. Tuleb märkida, et praktika kinnitab seda sageli, tühistamata seejuures strateegilise plaani materiaalse osa domineerimist arengustrateegia, ettevõtete ja konkurentsistrateegiad... Allpool on skemaatiliselt kujutatud FS -i integreerimise varianti ettevõtte strateegiliste plaanide hierarhias selle kõige täielikumas versioonis.

(suurendamiseks klõpsake)

Olles teinud finantsvaldkonnas mitmeid strateegilisi otsuseid, liigub organisatsiooni peadirektor operatsioonifaasis jooksvate finantssündmuste otseses juhtimises riigikassa tüüpi korralduste tasemele. Finantsjuhtimissüsteem pakub selliseid korraldusi eelarvehaldussüsteemi kaudu organisatsioonilise ja kontrollitoega, tuginedes jällegi strateegilistele otsustele. Tuleb märkida, et finantsstrateegilise kontuuri vertikaali struktuur on väga sarnane finantsjuhtimises välja töötatud finantsotsuste tüüpide koosseisuga. Sellega seoses on SOFIA metoodika välja töötanud Ph.D. Mihhail Sorokin (Kiiev), kus kõik finantssektori olulised otsused on jagatud viide rühma:

• strateegiline (S);
• operatsioonisaalid (O);
• rahastamise kohta (F);
• investeering (I);
• analüütiline (A).

SOFIA metoodika lahendustega vastatud küsimuste loend

Põhimõtteliselt on kõik esitatud küsimused kooskõlas strateegiliste eesmärkidega. Mihhail Sorokin väljendab selgelt oma seisukohta ettevõtte finantseesmärkide kujundamisel omanike heaolu maksimeerimise prioriteedi kohta. Seetõttu teenib ettevõtluse arendamise strateegia rahanduse seisukohast teadlase sõnul ettevõtte väärtuse tõstmist. M. Sorokin peab FS -i eduka loomise jaoks kõige olulisemaks sfääre finantsdiagnostika, analüütilised lahendused ja süntees. Selle tulemusena lõi ta lakoonilise ja samal ajal täieõigusliku finantsotsuste tüüpide klassifitseerimismudeli, mis võib olla aluseks peaaegu iga finants- ja investeerimisstrateegia väljatöötamisele.

FS moodustamise põhimõtted ja etapid

Finantsstrateegia väljatöötamise põhimõtted, mille sõnastas rohkem kui 10 aastat tagasi I.A. Blank, on endiselt asjakohased. Need on esitatud tabelina allpool. Luban endale vaid mõne punkti kohta väikeseid kommentaare teha.

FS -i moodustamise aluspõhimõtete koostis vastavalt tühjale I.A.

1. Teise põhimõtte kohaselt teen ettepaneku arvestada mitte põhitegevuse põhistrateegiate arvestamist, vaid tegelike materiaalsete ja materiaalsete eesmärkide arvestamist, millel on ettevõtte strateegias domineeriv koht.
2. Kolmas põhimõte on tõepoolest väga väärtuslik, kuna strateegilise juhtimise kahe lähenemisviisi (juurdekasv ja ettevõtlus) vahel peaks viimasel olema eelis. Ettevõtlusalgatus pakub äritegevuse intensiivsust ja uut kvaliteeti, vastupidiselt konservatiivsele järkjärgulisele ja ulatuslikule lähenemisviisile strateegiale.
3. Kaasaegsetes tingimustes omandab FS -i moodustamise kümnes põhimõte üha suuremat tähtsust. Riskoteadus areneb aktiivselt, eriti silmitsi ühiskonna ja ettevõtete ees seisvate väljakutsetega. Riskihindamise ja metoodika roll kasvab pidevalt. Paljud, eriti suured ettevõtted, eraldavad finantstagatise strateegiad FS -i sügavusest eraldi dokumendiks ja tsooniks spetsialiseeritud strateegilise kontrolli rakendamiseks.
4. Tahaksin lisada veel ühe põhimõtte, mis on viimasel ajal muutunud kõige aktuaalsemaks. Innovatsiooni põhimõte eriti oluline FSi investeerimisosakonna jaoks.

V viimased aastad sai selgemaks, millise algoritmiga on soovitatav FS moodustada, kuigi tühje kohti on veel piisavalt. Näiteks FS -i ajakohastamise ja kombineerimise küsimus mitme finantspoliitikaga: dividendid, rahalised vahendid, investeeringud, krediit. Loodan sellele teemale tähelepanu pöörata eraldi artiklis finantsjuhi ülesannete kohta. Teen ettepaneku jagada oma põhiülesande täitmise protsess finantsstrateegia väljatöötamise järgmisteks etappideks.

1. Finantsuuringute ettevõtte identifitseerimine. Etapp põhineb praegusel strateegilise arengu kontseptsioonil või strateegia juba loodud materiaalsel ja materiaalsel komponendil, sealhulgas ettevõtte strateegia ja äristrateegia kavandil.
2. Organisatsiooni konkurentsitunnuste strateegiline analüüs, mis põhineb üldisel SWOT -analüüsil, lokaliseeritud SWOT-, PEST-, SNW -analüüsidel finantssektoris. Ettevõtte finantsseisundi ja dünaamika põhiprobleemi kindlakstegemine.
3. Ettevõtte finantsanalüüs, sise- ja turuväärtuse hindamine, muude instrumentide kasutamine "S" tüüpi finantsotsuste tegemiseks vastavalt SOFIA metoodikale. Pakutud lahendusi õigustava analüütilise märkuse koostamine.
4. Strateegiliste algatuste, investeerimisprogrammide ja projektide analüüs, SOFIA otsuste kriteeriumidele vastavate projektide valik. Mahtude ja rahastamisallikate kindlaksmääramine.
5. Vajadusel ettevõtte investeerimispoliitika selgitamine.
6. Riskijuhtimise etapp seoses kohalike investeerimisprojektidega ja ettevõttega tervikuna.
7. Ettevõtte krediidi- ja dividendipoliitika selgitamine.
8. Börsil raha kogumise tehnikate valik, analüüs finantsettevõtted ja muud vahendajad.
9. Ettevõtte võlaturul töötamise strateegia väljatöötamine. Ettevõtte ärijuhtimissüsteemi väljatöötamine. Soovitused IPO väärtpaberiturgudel.
10. Ettevõtte finantspoliitika väljatöötamine või selgitamine.
11. Finantsstrateegiate peene modelleerimise etapp. Ettekande koostamine BSC -s, kus on esitatud ja põhjendatud FS -mudelite lõplikud versioonid.

Finantsstrateegiate tüüpide klassifikatsioon

Esitame endale küsimuse, millised on finantsstrateegia omadused? Oleme juba märkinud, et FS -i iseloomustamisel on võimatu teha ainult strateegia funktsionaalset versiooni. See on mahukam plaanide plokk, mis on integreeritud strateegilise protsessi kõikidele tasanditele, mis sõltuvad ettevõtte strateegia järeldustest ja samal ajal seda mõjutavad. Äristrateegiaid, piirkondlikke ja muid funktsionaalseid strateegiaid tuleb suures osas korrigeerida, tuginedes FS -is tehtud otsustele. Sellega seoses toome välja finantsstrateegia põhijooned:

• funktsionaalse FS -i laiendamine „peegli” strateegilise kontuuri ulatuseni ülespoole (põhinäitajate paneel üldiste eesmärkide tasandil) ja allapoole investeerimisstrateegia (algatuste, programmide ja kohalike projektide tase);
• kindlus vastava juhtimisfunktsiooni finants- ja muude poliitikate kulgemises;
• rahaliste eesmärkide ja eesmärkide laiendatud puu, mis on seotud BSC klassi tulemuskaardiga;
• ettevõtte tegevuste mitmemõõtmeline mudel, mis kohandab seda prognoositavate muutustega välis- ja sisekeskkonnas, et säilitada põhiparameetrid turvalisel ja kontrollitud dünaamikal;
• FS -i eesmärk on valida alternatiive, kui ta teeb valdkonnas taktikalisi otsuseid operatiivjuhtimine, rahanduse ja investeeringute liikumine.

Mõtle välja mitu põhjust, miks ettevõtte finantsstrateegiate tüübid valitakse moodustamise etapis. Esimene iteratsioonipõhimõte järgneb valitud ettevõtte strateegiale, mille omakorda saab sõnastada arengusuuna või globaalse strateegilise lähenemise seisukohast. Arengusuuna seisukohast erinevad majanduskasvu, stabiliseerimise (piiratud kasv) ja taandumise strateegiad. Näiteks võib kasv olla järgmine:

• intensiivne või kontsentreeritud;
• integratsioon;
• mitmekesistades.

Piiratud kasvu- või stabiliseerimisstrateegiad jagunevad järgmisteks tüüpideks:

1. Säilitamise strateegia.
2. Paus (müügi ja tootmise kasvu tahtlik peatamine).
3. Evolutsiooniline edasiminek.
4. Koore koorimine (praeguste ja tulevaste investeeringute lõpetamine).

Klassifikatsioon globaalsete strateegiate vaatenurgast hõlmab järgmist:

1. Innovatsioonistrateegia.
2. Keskendumisstrateegia.

Kasumi võtmise ja säilitamise strateegiate finantskorrigeerimine

Põhimõtteliselt on iga ülaltoodud tüübiga kaasas teatud strateegilised FS -mudelid. Kujutage näiteks ette seost FS -i ja tüüpiliste piiratud kasvustrateegiate, näiteks koorimise ja säilitamise vahel (vt ülaltoodud tabelit). Kirjanduses on PS -tüüpide klassifitseerimiseks täiesti erinevaid lähenemisviise. Minu arvates kõige lahutamatumat positsiooni näitab T.A. Vladimirova, kes toob välja sellise olulise teguri FS -i tüüpideks jagamisel, nagu ettevõtte finantseesmärkide skaala.

FS -i liigid finantseesmärkide skaala järgi
(suurendamiseks klõpsake)

Finantsstrateegiate tüübid on soovitatav jagada veel ühe olulise teguri - ettevõtte enda elutsükli etapi - alusel. Elutsükli perioodiga seotud FS -i erinevuste illustreerimiseks lokaliseerime teemavaldkonna ettevõtte poliitika tasemele võlgnevuste haldamise valdkonnas. Kaaluge ka kolme strateegia valikut: kulude minimeerimine, diferentseerimine ja kiire reageerimine, mida kasutatakse organisatsiooni erinevates arenguetappides.

Strateegia kulude minimeerimiseks kaugjuhtimispuldiga töötamisel ettevõtte elutsükli etappidel
(suurendamiseks klõpsake)

Diferentseerimisstrateegia töös kaugjuhtimisega ettevõtte elutsükli etappidel
(suurendamiseks klõpsake)

Kiire reageerimise strateegia kaugseirega töötamisel ettevõtte elutsükli etappidel
(suurendamiseks klõpsake)

EVA -l põhinevad strateegilised otsused

Finantsstrateegiad on koostatud SOFIA süsteemi väljatöötatud strateegiliste otsuste alusel ja neis on peamiseks kriteeriumiks ettevõtte sisemine väärtus, mida tuleb kõigepealt hinnata. Mis on selle prioriteedi põhjus? SOFIA komponendisüsteem pakub strateegilisi lahendusi kahes kriitilises valdkonnas.

1. Rahandus peab tagama ettevõtte jätkusuutlikkuse.
2. Rahandus peaks muutma ettevõtte omanikele atraktiivseks.

Mida kaugemale 90ndate ja 2000ndate illusioonidest eemaldume, seda selgemini mõistame, et mitte iga äri ei kanna sellist atraktiivsust. Ja kui varem said omanikud sageli seda endale lubada, siis nüüd on selline olukord juba jõukohane luksus. Oletame, et omanikud ei kavatse oma ettevõtet müüa, mis tähendab, et nende käsi peaks regulaarselt kukkuma EVA pulsile. Lisandväärtus- majanduslik lisandväärtus). See näitaja on kõige olulisem strateegiline kriteerium. Kaasaegsetes BSC -süsteemides on üha enam vaja jälgida, kuidas see kriteerium hõivab ettevõtte kaartide kõrgeimaid positsioone.

EVA ja BSC suhete skeem

Alati on hea meeles pidada, et kodukapital ei saa olla tasuta. EVA on määratletud kui vahe puhaskasumi (juhtimisarvestus) ja selle omandamiseks kasutatud ettevõtte omakapitali maksumuse vahel. Kapitali kasutamise maksumus määratakse kindlaks minimaalse oodatava tulumäära alusel, mis on vajalik arveldamiseks nii aktsionäride kui ka võlausaldajatega. Olles täpselt kindlaks määranud omakapitali kasutamise kulud, on võimalik seda tõhusamalt jaotada ja tuvastada kahjumlikud äriüksused, mida rahastatakse kasumlikest.

(suurendamiseks klõpsake)

See strateegiline näitaja ühendab arvutamise lihtsuse ja võimaluse määrata SBU ja ettevõtte kui terviku sisemist väärtust. EVA väärtus peaks olema pidevalt positiivne, mis näitab, et ettevõtte rahastamine tagab omanike määratud kasumlikkuse. Samas on EVA, olles juhtimisotsuste kvaliteedi näitaja, endas topeltarvestuse oht.

Lisaks EVA kriteeriumile seas tööriistad strateegiliste otsuste väljatöötamine on oluline ka ettevõtte turuväärtuse hindamiseks. Selle arvutamiseks kasutatakse meetodite rühma, mille hulgas on kõige levinumad tulu- ja kulumeetodid, samuti turuväärtuse arvutamise meetod analoogia põhjal. Viimast meetodit kasutatakse Venemaa majanduse läbipaistmatuse tõttu piiratud ulatuses. Tulumeetodit rakendatakse ettevõtte müügi, kuid mitte selle ostmise seisukohast. Vastupidi, kulumeetod on kõige sobivam investoritele, kes kaaluvad ettevõtet selle omandamiseks. Tulumeetod jaguneb omakorda kapitaliseerimismeetodiks ja diskonteeritud rahavoogude meetodiks.

BCG jätkusuutlikkuse mudel

Ettevõtte säästva kasvumudeli kontseptsioon kujunes välja 20. sajandi teisel poolel loogilisest seisukohast, et mitte kõik arengukvaliteedid ei vii pikas perspektiivis ja isegi keskpikas perspektiivis õitsengule. Tasakaalustatud lähenemisviisi puudumisel võib riskitsoon aktiivselt laieneda, mis on täis teatud ohte. Ükski tegur (kasum, vara, ettevõtte väärtus) peale kõigi muude parameetrite kasvu ei saa olla äri edasise arengu ainukriteeriumiks. Ettevõtte kasvu ühtlustamise eesmärgil on tänaseks välja töötatud ja edukalt rakendatud palju meetodeid, samas kui tulude ja kasumi kasvu osas kasutatakse laialdaselt säästva kasvu mudelit (BCG company).

BCG jätkusuutliku kasvu mudeli põhiraamistik

BCG metoodikas viitab jätkusuutlik ettevõtte areng kasvule, milles kokkulepitud toimimise ja finantspoliitikat müük kasvab vastavalt. Järelikult peetakse jätkusuutliku kasvumäära all sellist tulude kasvumäära, mis on võimalik muutmata kindlaksmääratud poliitikaga. Sel juhul eeldab finantsstrateegia ajutist keeldumist omakapitali emiteerimisest. Omakapitali kasvu allikas on eranditult jaotamata kasum. Lõpuks on mudeli kõige olulisem piirang müügi, varade, võla, kapitali ja kasumi kasvu võrdne võrdsus.

BCG jätkusuutliku kasvumudeli tingimuste valem

Integreeritud säästva arengu mudel koosneb analüütilistest plokkidest, sealhulgas:

(suurendamiseks klõpsake)

Müügi kasvu kvaliteedi määrab selle mõju väärtuse ja kasumi kasvule lühi- ja pikas perspektiivis, mis võib sõltuvalt olelustsükli ulatusest ja etapist anda täiesti vastupidise pildi. Esimesel juhul võimaldavad kasvutõhususe maatriksid kindlaks teha majanduskasvu rolli ettevõtte väärtuse suurendamisel ja teisel juhul-lühiajaliste ja pikaajaliste hoiuste suhte seisukohast, mis on rohkem kooskõlas investorite vajadustega.

Ettevõtte finantsstrateegiate maatriksi loomine

Investeerimisprojektide rahastamine on üks olulisemaid ärilisi strateegilisi eesmärke. Siiski ei ole kaugeltki alati soovitatav ja tulus investeerida raha investeerimiseks, kuna finantsmudel muutub järsult keeruliseks ja laenukasum ei pruugi sellega kaasnevaid kulusid katta. Selles mõttes pakub huvi veel üks finantssektori strateegiliste otsuste tegemise vahend, mida praktikas nimetatakse finantsstrateegiate maatriksiteks.

Nende ülesehituse loogika põhineb põhitegevuse ja finantstegevuse tulemuste suhtel, millest igaüks plussist miinustsooni ja tagasi liikudes näitab edu või puudujäägi suundumust. Esimesel juhul räägime ärikasumist - majandustegevuse (RHD) tulemusest, teisel juhul rahavoo või finantstegevuse (RFA) tulemusest. Seda nimetatakse ka netorahavooguks. RFA iseloomustab ühel või teisel määral laenupoliitikat. Maatriksi vorm koosneb üheksast kvadrandist, millest igaüks vastab teatud finants- ja majandustegevuse tulemusele RHD ja RFD kvalitatiivsel kombinatsioonil (vt allpool).

(suurendamiseks klõpsake)

Finants- ja majandustegevuse tulemus (RFHD), mida nimetatakse ka kogu netorahavooks, on turvalises tsoonis, kui selle väärtus jääb vahemikku 0–10% lisandväärtusest. Ettevõtte loodud lisandväärtust mõistetakse osana toodetud (tootmiseks kavandatud) toodete väärtusest, millest on lahutatud kolmandate isikute energia-, tooraine- ja teenusekulud.

RHD ja RFD arvutamise valemid finantsstrateegiate maatriksi koostamiseks

Finantsstrateegia määrab kvadrant, milles on hetkeolukorra seiretulemused. Kvadrandid 4, 5, 6 näitavad organisatsiooni käibekapitali mõningast ületamist. Vastupidi, 7, 8, 9 näitavad nende puudujääki, kuna need on seotud ettevõtte likviidsete varade aktiivse tarbimisega. Näitena kaaluge kahte näidet. võimalikud variandid FS ruutude 1 ja 2 jaoks.

1. Kvadrant 1. RHD ja RFD on üksteisele vastandatud ja on suurusjärgus ligikaudu võrdsed. RFHD on nullmärgi lähedal. Ettevõte asub tingimuslikult keeldumispiirkonnas laenatud raha, samas kui finantstulemusel on maksimaalsed väärtused. Rahaline areng on võimalik investeerimisprojektide kõrge (2. kvadrant) ja madalama (7. kvadrant) elluviimise valdkondades. Lisaks säilitab ettevõte võimaluse oma finantsilist tugevust efekti aktiivsema kasutamisega suurendada finantsvõimendus.
2. Kvadrant 2. Olekut iseloomustab muutus mittetasakaalulistes olekutes, välistame siin äritegevuse ajutise kadumise etapi. Sellest kvadrandist on kõige tõenäolisemad projekti elluviimise stsenaariumid üleminekuga positsioonile 8 või 3. Laenamispoliitika seisukohast võib ettevõte liikuda kvadrantidesse: 7 (finantsvõimenduse jõu nõrgenemine ja laenud) ja 5 (finantsvõimenduse mõju suurendamine ja laenuvõtmise suurendamine).

Klassikaline DuPonti mudel FS teenistuses

Finantssfääri strateegia oma sõnastuses nõuab ka varade tootluse mitmemõõtmelist analüüsi. See lähenemine pole iidsetest aegadest vananenud, hoolimata valdava enamuse ettevõtete omanike väärtuste tekkimisest. Traditsioonilist Du Ponti analüüsi rakendatakse erinevates vormides, mida nimetatakse kahefaktoriliseks, kolmefaktoriliseks, seitsmefaktoriliseks mudeliks, ja see on midagi muud kui omakapitali tootluse või varade tasuvuse valemi üksikasjalik tõlgendus:

Varade tootluse valemi väljatöötamine kahefaktoriliseks DuPonti mudeliks

Näeme, et lisades ROS valemile tavalise S / S murdosa, saame kahe eraldi finantsnäitaja komplekti: müügitulu ja varade käibe suhe, mis iseloomustavad ettevõtte äritegevust. Metoodika võimaldab hädavajalikku faktoranalüüs mis põhineb saadud matemaatilise avaldise teguritel. Toome näite. Oletame, et prognoosime, et ROA jõuab järgmise 3 aasta jooksul 15% -ni. Ja me peame vähemalt vastama küsimusele: kuidas see juhtub? Lõppude lõpuks võib isegi kahel parameetril ROS ja TAT olla väga palju variatsioone, mille äärmus on järgmine:

• 15% (ROA) = 15% (ROS) x 1% (TAT);
• 15% (ROA) = 1% (ROS) x 15% (TAT).

Olles realistid, mõistame, et äris ei toimu imesid, mis tahes finantsparameetritel on põhjused ja need ei ilmu kuskilt üleöö. Kui näeme, et analüüsitud perioodi jooksul on ROA vähenenud 20% -lt 8% -le, siis võib see juhtuda müügi kasumlikkuse järsu languse või varade käibe languse tõttu. Tegurite suhe määratakse kindlaks retrospektiivi analüüsimisel ja prognoosi koostamisel. Meetod võimaldab välja töötada parameetrite lagunemise, tuginedes nende tüüpilisele finantskriteeriumile. Selliste lagunemiste näited on toodud allpool.

Varade tootluse näitaja lagunemine teisele pesitsusastmele

Omakapitali tootluse näitaja lagunemine

FS -i jaoks on multifaktoriline Du Ponti mudel hea selle poolest, et see võimaldab tuvastada kogunenud mitmeid suundumusi, mida on palja silmaga operatiivsetel ja taktikalistel aspektidel väga raske jälgida. Samas tuleks mõista, et analüüsi kõrgema kvaliteedi saavutamiseks on soovitav töötada usaldusväärse juhtimisaruandega piisavalt kaua: 5 või enam aastat.

Lõpetame ülevaateartikli, mis on pühendatud ettevõtte finantssüsteemi kujundamisele ja finantssektori strateegiliste otsuste tegemise põhivahenditele. Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamine eelneb kohalikuma investeerimisstrateegia loomisele. Mõned ettevõtted ühendavad need kaks strateegiat õigustatult üheks. Seetõttu usun, et finantsstrateegilise planeerimise metoodika valdamine on püsiva tähtsusega nii äriarendusdirektori kui ka professionaalsete peaministrite jaoks, kes juhivad suuri äriprojekte strateegiliste äriüksuste tasandil.

Finantsstrateegia - see on üldine tegevuskava ettevõtte raha varustamiseks. See hõlmab rahastamise kujunemise teooriat ja praktikat, nende planeerimist ja pakkumist, lahendab probleeme, mis tagavad ettevõtte finantsstabiilsuse juhtimise turutingimustes. Finantsstrateegia teooria uurib juhtimise turutingimuste objektiivseid seadusi, töötab välja meetodid ja vormid ellujäämiseks uutes tingimustes, strateegiliste finantstehingute ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks.

Ettevõtte finantsstrateegia, mis hõlmab kõiki ettevõtte tegevuse aspekte, hõlmab põhi- ja käibevara optimeerimist, kapitali haldamist, kasumi jaotamist, sularahata makseid, maksude haldamist ja väärtpaberipoliitikat. Finantsstrateegia loetletud komponendid määravad finantsstrateegia objektid. Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamise ja elluviimise objektid on sissetulekud ja raha laekumised, rahalised kulud ja mahaarvamised, suhted eelarve ja eelarveväliste vahenditega, krediidisuhted (joonis 11.7).

Riis. 11.7.

Võttes täielikult arvesse ettevõtte finantsvõimalusi, võttes objektiivselt arvesse sisemiste ja väliste tegurite olemust, tagab finantsstrateegia, et ettevõtte rahalised ja majanduslikud võimalused vastavad tooteturul valitsevatele tingimustele. Finantsstrateegias loetletud tegureid arvesse võtmata võib ettevõte pankrotti minna.

Ettevõtted võivad välja töötada üldise finantsstrateegia, operatiivse finantsstrateegia ja strateegia konkreetsete strateegiliste eesmärkide saavutamiseks või strateegia konkreetsete strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Kõige terviklikum nii planeerimishorisondis (planeeringuga hõlmatud ajavahemik) kui ka selles seatud eesmärkide ulatuses on üldine finantsstrateegia ettevõtetele. Üldine finantsstrateegia koosneb mitmest operatiivsest finantsstrateegiast, kuid ei ole nende lihtne summa. Üldine finantsstrateegia määrab ettevõtte tegevuse piisavalt pikaks, kuid ka üsna etteaimatavaks ajavahemikuks, näiteks aastaks. See hõlmab suhteid kõigi tasandite eelarvetega, ettevõtte tulude kujunemist ja kasutamist, rahaliste vahendite vajadust ja nende moodustamise allikaid.

Operatiivne finantsstrateegia ettevõte konkretiseerib üldise finantsstrateegia lühemaks ajaks ja viib ellu teatud osa üldstrateegias seatud eesmärkidest. Veerandiks, kuuks töötatakse välja operatiivne finantsstrateegia, mis määrab rahaliste vahendite praeguse manööverdamise strateegia. Ettevõtte tegevuse finantsstrateegia eesmärk on kontrollida raha kulutamist ja kaasata sisemisi reserve, mis on eriti oluline tänapäeva majandusliku ebastabiilsuse tingimustes.

Tegevusfinantsstrateegia hõlmab rahaliste vahendite kogutulusid ja -laekumisi (arveldused ostjatega müüdud toodete eest, laekumised krediiditehingutest, tulu väärtpaberitest) ja brutokulusid (maksed tarnijatele, palgad, kohustuste tagasimaksmine kõigi tasandite ja pankade eelarvetele), mis loob võimaluse planeerimisperioodil ette näha kõik eelseisvad käibed sularaha laekumiste ja kulude osas, tagab kulude ja tulude võrdsuse või sissetulekute väikese ülejäägi kulude üle. Tegevusfinantsstrateegia töötatakse välja üldise finantsstrateegia raames, täpsustades seda kindla ajavahemiku kohta.

Strateegia üksikute strateegiliste eesmärkide elluviimiseks või eraviisiliste strateegiliste eesmärkide saavutamise strateegia ei piira planeerimisega hõlmatud ajavahemikku, vaid piirdub ühe strateegilise eesmärgi või erastrateegilise eesmärgi lahendamisega. Eraeesmärkide saavutamise strateegia on finantstehingute oskuslik teostamine, mille eesmärk on tagada põhilise strateegilise eesmärgi elluviimine. See on "peal" üldisele või operatiivsele finantsstrateegiale, ilma et see oleks vastuolus neis seatud eesmärkidega.

Finantsstrateegia peamine strateegiline eesmärk on tagada ettevõttele vajalikud ja piisavad rahalised vahendid.

Ettevõtte finantsstrateegia kooskõlas peamise strateegilise eesmärgiga näeb ette:

• o rahaliste vahendite moodustamine ja nende tsentraliseeritud strateegiline juhtimine;
• o otsustavate valdkondade väljaselgitamine ja keskendumine nende jõupingutuste elluviimisele, paindlikkus reservide kasutamisel ettevõtte finantsjuhtimisel;
• o ülesannete järjestamine ja etapiviisiline täitmine;
• o finantstegevuste vastavus ettevõtte majanduslikule olukorrale ja materiaalsetele võimalustele;
• o ettevõtte finantsilise ja majandusliku olukorra ning tegeliku finantsseisundi objektiivne arvestus aastal, kvartalis, kuus;
• o strateegiliste reservide loomine ja ettevalmistamine;
• o ettevõtte enda ja konkurentide majanduslike ja rahaliste võimaluste arvestamine;
• o konkurentide peamise ohu väljaselgitamine, jõudude koondamine selle kõrvaldamiseks ja oskuslik finantstegevuse suundade valik;
• o manööverdamine ja initsiatiivi eest võitlemine, et saavutada konkurentidest otsustav paremus.

Kodu strateegiline eesmärk vastavalt turu nõuetele ja ettevõtte võimalustele viiakse see läbi ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamise ja rakendamise kaudu, kus rahanduse moodustamise ülesanded määravad ja jaotavad esinejad ja töövaldkonnad.

Finantsstrateegia eesmärgid:

• o ettevõtte finantside olemuse ja kujunemise mustrite uurimine, sealhulgas juhtimise turutingimustes;
• o tingimuste väljatöötamine ettevõtte rahaliste ressursside moodustamise võimalike võimaluste ja finantsjuhtimise tegevuse ettevalmistamiseks ettevõtte ebastabiilse või kriisiolukorra korral;
• o finantssuhete kindlaksmääramine tarnijate ja ostjatega, kõigi tasandite eelarved, pangad ja muud finantsasutused;
• o reservide väljaselgitamine ja ettevõtte ressursside mobiliseerimine tootmisvõimsuse, põhivara ja käibekapitali kõige ratsionaalsemaks kasutamiseks;
• o ettevõtte varustamine tootmiseks ja majandustegevuseks vajalike rahaliste vahenditega;
• o ettevõtte ajutiselt vabade vahendite tõhusa investeerimise tagamine maksimaalse kasumi saamiseks;
• o võimaluste leidmine eduka finantsstrateegia elluviimiseks ja rahaliste võimaluste strateegiline kasutamine, uut tüüpi tooted ja ettevõtte töötajate igakülgne koolitus tööks, sealhulgas juhtimisturutingimuste, nende organisatsioonilise struktuuri ja tehnilise varustuse osas;
• o potentsiaalsete konkurentide finantsstrateegiliste vaadete, nende majanduslike ja rahaliste võimaluste uurimine, finantsstabiilsuse tagamise meetmete väljatöötamine ja rakendamine;
• o kriisiolukorrast väljapääsu ettevalmistamise meetodite, ebastabiilse või kriisiolukorraga ettevõtte personalijuhtimise meetodite väljatöötamine ja kogu meeskonna jõupingutuste koordineerimine selle ületamiseks.

Finantsstrateegia väljatöötamisel pööratakse erilist tähelepanu sularaha sissetuleku kindlakstegemise täielikkusele, sisemiste ressursside mobiliseerimisele, tootmiskulude minimeerimisele, kasumi õigele jaotamisele ja kasutamisele, vajaduse kindlaksmääramisele. käibekapitali, ettevõtte kapitali ratsionaalne kasutamine. Finantsstrateegia on välja töötatud, võttes arvesse maksete tasumata jätmise riski, inflatsiooni tõusu ja muid vääramatu jõu (ettenägematuid) asjaolusid. See peab vastama tootmiseesmärkidele ning vajadusel seda kohandama ja muutma. Kontroll finantsstrateegia rakendamise üle tagab tulude laekumise kontrollimise, nende säästliku ja ratsionaalse kasutamise. Väljakujunenud finantskontroll aitab tuvastada sisereserve, suurendada majanduse kasumlikkust, suurendada sularaha kokkuhoidu.

Finantsstrateegia oluline osa on sisemiste standardite väljatöötamine, mille abil näiteks kasumi jaotamise suunad, likviidsusnäitajate väärtuste piirangud, omakapitali ja võlakapitali piirarvud, võlad ja nõudeid, kasutatakse edukalt Venemaa ja välismaiste ettevõtete praktikas.

Ettevõtte finantsstrateegia edu tagab finantsstrateegia teooria ja praktika tasakaalustamine; kui finantsstrateegilised eesmärgid on kooskõlas finantsstrateegilise juhtimise jäiga tsentraliseerimise ja selle meetodite paindlikkuse kaudu tegelike majanduslike ja rahaliste võimalustega, kuid finants- ja majandusliku olukorra muutudes.

Ettepanekud ettevõtte finantsstrateegia kujundamiseks töötatakse välja ettevõtte finantsanalüüsi tulemustest saadud järelduste põhjal. Ettepanekud koostatakse vastavalt üldise finantsstrateegia objektidele ja komponentidele mitmes versioonis koos ettepanekute kohustusliku kvantitatiivse hindamisega ja hinnanguga ettepaneku mõju kohta ettevõtte bilansikirjetele ja kasumiaruandele. Finantsstrateegia koostamise iga variandi jaoks koostatakse prognoositav saldo ja kasumiaruanne, võttes arvesse finantsstrateegias sisalduvate ettepanekute kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid hinnanguid.

Sõltuvalt välistingimustest, üldise finantsstrateegia ühe või teise versiooni rakendamisest, töötatakse välja kord kvartalis (võimalik, et igakuine) toimiv finantsstrateegia, võttes arvesse eelmises kvartalis, kuus saavutatud finantsnäitajaid. Kui ettevõttel on vaja lahendada kiireloomuline, konkreetne finantsprobleem, töötatakse era- eesmärkide saavutamise strateegia välja aastaks, kvartaliks või kuuks.

Finantsstrateegias kavandatakse ettevõtte finantsseisundi peamised tunnused - maksevõime, krediidivõimelisus, pankroti tõenäosus, samuti finantsaruannete näitajad, mis määravad ettevõtte finantsseisundi peamised omadused. ettevõte, vara, kapital, sellest tulenevad tulemusnäitajad - finantstulemused. Maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks tuleb finantsstrateegia väljatöötamisel järgida teatud toimingute jada.

Järjepidevus finantsstrateegia väljatöötamisel.

Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamine (joonis 11.8) algab ettevalmistusperioodiga. Sel perioodil ettevõtte tegevuse finantsanalüüs, välismajanduskeskkonna prognoosimine, pikaajalise ettevõtte arengu programmi koostamine, võttes arvesse eeldatavaid tulusid ja kulusid rahalised vahendid... Tuginedes hinnangule, mis põhineb ettevõtte tegevuse finantsanalüüsi tulemustel ettevõtte olemasoleva finantsseisundi eelneval kavandatud perioodil, oodatavatel muutustel välises finants- ja majanduskeskkonnas, ettevõtte väljavaadetes, eeldatakse suure tõenäosusega finantsressursside laekumist ja kulutamist, sõnastatakse finantsplaneerimise eesmärk - ettevõtte finantsstrateegia strateegiline eesmärk, peamine kriteerium ettevõtte finantsseisundi parandamiseks kavandatud perioodil. valitakse välja ettepanekud ettevõtte finantsstrateegia kujundamiseks mitmes variandis, tehakse ettepanekutele kvalitatiivne ja kvantitatiivne hinnang, valitakse välja ettepanekud, mis vastavad ettevõtte finantsseisundi parandamise põhikriteeriumi saavutamisele.

Näide. Uurime võimalusi tingimusliku ettevõtte maksevõime parandamiseks (vastavalt tabeli 11.6 lähteandmetele ja graafiliste, tabelite ja koefitsientide meetodil tehtud analüüsile, mis on kokku võetud sünteetilises hindamises). Analüüsi tulemuste kohaselt leiti, et ettevõte on vaatlusaluse perioodi lõpus "maksejõuetu".

Riis. 11.8.

Ettevõtte maksevõime analüüsi tulemuste põhjal hakkame planeerima meetmeid selle maksevõime optimeerimiseks. Planeerimisprotsessi elluviimiseks kehtestame tegurinäitajad, mis mõjutavad tulemuseks olevat indikaatorit, ja selgitame välja tegurite näitajate maksevõimele mõju.

Ettevõtte maksevõimet määravad tegurid on "Varud" ja "Omandatud väärtuste käibemaks" koos jaotusega varude mittemüüva osa ja käibemaksu ning varude müüdud osa ja käibemaksu kohta (Zne ^ £, q) , "Kapital ja reservid" (P3), "Pikaajalised kohustused" (P4), "Laenud ja krediidid" (ZIK) - artikkel sektsioonis. 5 Kohustuste poole "Lühiajalised kohustused", "Põhivara" (A,).

Otsese seose korral kaevab see teguri näitaja väärtuse, parandab ettevõtte maksevõimet, pöördvõrdelise seose korral halvendab tegurinäitaja kasv maksevõimet. Seega sõltub maksevõime määr otseselt järgmistest tegurinäitajatest: "Kapital ja reservid", "Pikaajalised kohustused", "Laenud ja krediidid" ning pöördvõrdeline sõltuvus näitajatest: "Põhivara", "Varud" , "Omandatud väärtuste käibemaks", "Varud ja käibemaks" müümata osa.

Finantsplaneerimise ülesanne on tasakaalustada tegurite näitajaid, võttes arvesse tootmise huve.

Ettepanekute eesmärk tingimusliku ettevõtte finantsstrateegia kujundamiseks on ettevõtte maksevõime suurendamine. Ettepanekud tingimusliku ettevõtte maksevõime suurendamiseks koostatakse finantsstrateegia objektidele ja komponentidele koos optimeerimisvõimalustega ja märkega mõju kohta bilansinäitajatele (tabel 11.10). Finantsstrateegia mitmekesisus tuleneb kavandatava perioodi reaalse majanduskeskkonna arengu ettearvamatusest ja ettevõtte soovist olla valmis sündmuste tõenäoliseks arenguks. "Optimistlik" variant eeldab välismajanduskeskkonna jaoks ettevõtte jaoks kõige soodsamat käitumist, "muutmata" - välismajanduslik olukord jääb samaks, nagu eelmisel planeerimisperioodil, "pessimistlik" variant - ebasoodsad arengud ettevõtte jaoks turg. Tabelis lk 5. 11.10 on näidatud ainult mc näitajad, mis on ettevõtte maksevõime tegurinäitajad. Peamise täiustamiskriteeriumi saavutatavuse hindamiseks määrame indikaatori muutumissuuna - suurenemine ("+" märk), vähenemine (" -" märk).

Tabel 11.10. Ettepanekud tingimusliku ettevõtte finantsstrateegia kujundamiseks maksevõime suurendamiseks

Finantsstrateegia valikute kohaselt vahekaart. 11.10 arvutada ettevõtte maksevõime näitajad. Finantsstrateegia valikute maksevõime näitajate arvutamise tulemused on toodud tabelis. 11.11. Maksevõime näitajate arvutamiseks kasutati tabeli näitajate ridade kaupa väärtusi. 11,7 perioodi lõpus.

Tabel 11.11. Tingimusliku ettevõtte finantsstrateegia valikuvõimaluste arvutamise tulemused maksevõime suurendamiseks

Ettevõtte maksevõime kvantitatiivne hindamine kõigi valikuvõimaluste finantsstrateegia ettepaneku rakendamisel osutab võimalusele tuua ettevõte välja finantskriisist ja maksejõuetusest. Kuid tuleb arvestada, et finantsstrateegia valikute rakendamine sõltub välistingimustest, eelkõige sellest, kas ettevõte suudab oma aktsiad maha müüa, saada lühi- või pikaajalist laenu. Ebasoodsate välistingimuste korral tagab finantsstrateegia kujundamise ettepanekute elluviimine pessimistliku variandi kohaselt ettevõtte aktsiad, kasutades kõiki tavapäraseid aktsiate moodustamise allikaid, ja tõepoolest madal maksevõime; muutumatute ja optimistlike valikute kohaselt tagavad reservid oma ja pikaajalised laenatud allikad - ettevõte läheb tavaliselt stabiilseks finantsseisund ja see on normaalse maksevõimega. Finantsplaneerimise eesmärk on saavutatud - kavandatud on meetmed ettevõtte maksevõime suurendamiseks koos väliskeskkonna pessimistliku, optimistliku ja muutumatu käitumisega.

Ettevõtte finantsstrateegia on keeruline multifaktorile orienteeritud tegevuste ja meetmete mudel, mis on vajalik ettevõtte üldises arengukontseptsioonis püstitatud pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks ettevõtte finants- ja ressursipotentsiaali kujundamisel ja kasutamisel.

Majanduslik olemus finantsstrateegia on tingitud ettevõtte finantssuhetest majandusüksuste ja valitsusasutustega, nendega suhtlemisest rahandusalaste ärisuhete teostamise protsessis.

Finantsstrateegia on põhistrateegia, kuna see näeb ette (finantsinstrumentide, finantsjuhtimismeetodite jms kaudu) muude põhistrateegiate, nimelt konkurentsivõimelise ja uuendusliku, rakendamise. Selleks on vaja uurida finantsstrateegia ja eespool nimetatud strateegiate vahelist seost. Kodumaise ettevõtluse reformimise ülesanded eeldavad strateegia kujundamise omavahel seotud probleemide lahendamist ja uue kõrge kvaliteediga finantsjuhtimise taseme juurutamist, mis põhineb konkurentsieeliste saavutamisel ja rakendamisel.

Vajadus määrata kindlaks finantsstrateegia ühine ettevõte tõttu:

Suurte ettevõtete tegevuse mitmekesistamine erinevate turgude, sealhulgas finantsturgude hõlmatuse osas;

Vajadus leida strateegiliste projektide rahastamisallikad;

Kõigi ettevõtete jaoks ühise lõppeesmärgi olemasolu strateegiliste võrdlusaluste valimisel ja nende hindamisel - finantsmõju maksimeerimine;

Rahvusvaheliste ja siseriiklike finantsturgude kui rahaliste vahendite laenamise ja kasumliku kapitali jaotamise "valdkonna" arendamine, mida seostatakse rahanduse rolli tugevdamisega ettevõtete elus.

Finantsstrateegia strateegilise eesmärgi tagavad eriprogrammides esitatud täiendavad finantseesmärgid. Võttes arvesse finantsturgude arengu konjunktuuri ja suundumuste varieeruvust, ettevõtete kasutatavate finantsinstrumentide suurt uuenduslikkust, nende olulist sõltuvust makromajanduslike ja sotsiaalpoliitiliste protsesside liikumise vektoritest maailma kogukonnas, finantsstrateegia elluviimiseks vajalike programmide ja projektide koostamiseks tuleks välja töötada mitu suunda.

Nende hulgas:

Ettevõtete jaoks prioriteetsete finantsturgude ja sihtturusegmentide kindlakstegemine tuleviku nimel töötamiseks; see tähendab, et ettevõttel on tugev sihtmärgi arendamise plokk, mis põhineb olemasoleva töötlemisel teabebaasid andmed;

Säästvate rahastamisallikate analüüs ja põhjendus;

Finantsasutuste valimine vastuvõetavateks partneriteks ja vahendajateks, kes teevad ettevõttega pikas perspektiivis tõhusat koostööd;

Pikaajalise investeerimisprogrammi väljatöötamine, mis on kooskõlas äriliikide arendamise prioriteetsete valdkondadega, mis on tingitud ettevõtte üldisest strateegiast;

Tulevikutingimuste loomine ettevõtte turuväärtuse ja tema poolt emiteeritud väärtpaberite intressimäärade järkjärgulise kasvu säilitamiseks;

Ettevõttesiseste finantsvoogude, siirdehindade mehhanismide kujundamine ja parandamine;

Strateegia seisukohast tõhusa tsentraliseeritud finantsjuhtimise programmi väljatöötamine koos muude juhtimisfunktsioonide mõistliku detsentraliseerimisega;

Ettevõtte majandusliku turvalisuse ja stabiilsuse finantsnäitajate prognoosarvutused ettevõtte strateegilisel planeerimisel.

Finantsstrateegia hüpoteetiline mudel võib sisaldada järgmisi omavahel seotud plokke (joonis 1):

Eesmärgid ja eesmärgid;

Rakendamise tasemed;

Tekkimise välised ja sisemised tegurid;

Rakendusvahendid ja -meetodid;

Strateegia tõhusus.

Joonis 1 - hüpoteetiline mudel finantsstrateegia kujundamiseks

Ettevõte saavutab oma strateegilised finantseesmärgid, kui finantssuhted on kooskõlas tema sisemiste finantsvõimetega, ning võimaldab tal ka edaspidi reageerida välistele sotsiaalmajanduslikele nõuetele. Arvestades finantsstrateegia kontseptsiooni ja sisu, tuleb rõhutada, et selle moodustavad põhimõtteliselt samad makro- ja mikrokeskkonna tingimused, ettevõtte üldist strateegiat mõjutavad tegurid ja muud eespool nimetatud komponendid.

Ettevõtte finantsstrateegia mudeli oluline plokk on selle rakendamise tasemed. On õigustatud kaaluda kahte tasandit: ettevõtte ja äritasand (projekti tase).

Erinevused ettevõtte finantsstrateegia rakendamisel neil tasanditel määratakse kindlaks järgmiselt:

Erinevad strateegilised eesmärgid;

Tegevuse ulatus ja turu katvus;

Täidetud funktsioonid (sobiva tsentraliseerimise või detsentraliseerimisega ettevõttes);

Keskkonnategurid (maksuregulatsioon, monopolivastased õigusaktid jne).

Ettevõtte finantsstrateegia mudel näitab süsteemi kaudu, milliste instrumentide (programmid, projektid, ümberkorraldused, globaliseerumine, mitmekesistamine jne) ja meetodite (modelleerimine, planeerimine, analüüs, prognoosimine jne) rakendamine.

Finantsstrateegia tööriistade ja meetodite kasutamine on oma olemuselt situatiivne: konkreetsed tegurid, sealhulgas sotsiaalmajanduslikud ja poliitilised, määravad nende ühe või teise kombinatsiooni valiku erinevates variantides. Finantsstrateegia ja ettevõtte juhtkonna koostoime uurimine võimaldab meil järeldada finantsstrateegia kõige olulisemast rollist.

Finantsstrateegia kujundamise metoodika ja ettevõtte turutingimustes toimimise teoreetiliste aluste uurimine hõlmab integratsioonitrendide arvestamist, mille tähtsus kasvab. Integratsioon selle erinevates vormides ja ilmingutes on muutunud turu võimsaks struktuuri kujundavaks teguriks. Pangandus- ja tööstuskapitali integreerimist peetakse strateegia kujundamise teguriks Vene firmad, suuniseid nende reformimiseks ümberkorralduste raames.

Ettevõtete konsolideerimine pangandus- ja tööstuskapitali integreerimisel on üks Venemaa majanduse ümberkorraldamise võtmevaldkondi, vahend kodumaiste ettevõtete finantsstrateegia kujundamiseks. Kaasaegsetes tingimustes on õigustatud määratleda suurettevõtete, FIG -ide ja TNC -de finantskapitali mõiste.

Ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamisel on efektiivne kasutada stsenaariumimeetodit (kirjeldus suundumustest, mis võivad avalduda ettevõtte tegevuse finants- ja majandussfääris, reaalsusele lähedal).

Stsenaariumid võimaldavad meil välja selgitada makro- ja mikrokeskkonna peamised tegurid, mida tuleb suurettevõtte jaoks tõhusa finantsstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

Ettevõtte finantsstrateegia modelleerimine toimub järgmiste põhimõtete rakendamise alusel:

Ettevõtte säästva arengu strateegia järjepidev rakendamine;

Põhineb kaasaegsel teoreetilisel mudelil;

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja selles kavandatavate muudatuste arvestamine;

Variatsioonid strateegia kujundamisel.

Finantsstrateegia koostamise üldine skeem sisaldab järgmisi etappe:

Ettevõtte kui avatud süsteemi kirjeldus;

Strateegiliste eesmärkide väljatöötamine;

Strateegia valikute väljatöötamine;

Valikuvõimaluste valiku kriteeriumide kindlaksmääramine;

Finantsstrateegia valitud variandi täpsustamine;

Finantsstrateegia kujundamine, selle vastuvõtmine ja esinejale edastamine;

Kontrolli korraldamine strateegia rakendamise üle.

Ettevõtte finantsstrateegia mudeli väljatöötamine tuleks orgaaniliselt integreerida ettevõtte üldstrateegia koostamise ja rakendamise töösse.

Finantsstrateegia väljatöötamise süsteemis on üks võtmekohti finantsplaneerimine, mida rakendatakse tootmise ja rakendamise planeerimise alusel, samuti kontroll rahaliste vahendite kulude üle. Viimastel aastatel on enamikus ettevõtetes traditsioonilised planeerimisvormid "triivinud" selle kaasaegse vormi - eelarvestamise - kasutamise poole.

Ettevõtte finantsplaan (in kaasaegne formaat tema arusaam) on mitmesuguste nõutavate ja müügivalmis toodete ja kaupade suundade kindlaksmääramine, rahaliste allikate valik ja rahaliste vahendite jaotus, samuti kontroll teatud finantsmeetmete (maksed) rakendamise üle , eelarve täitmine, töötajate tasustamine)