Väärtusahela analüüs kui kulude vähendamise tööriist. Strateegiline kuluahela analüüs. Peamised tegevused

2.1 Kulude mõiste

Iga ettevõte, ettevõte, määrab enne toodete tootmise alustamist kindlaks, kui palju kasumit ja millist tulu see võib saada. Ettevõtte kasum sõltub kahest näitajast:

toodete hinnad ja tootmiskulud. Toodete hind turul on pakkumise ja nõudluse koosmõju tagajärg. Vaba konkurentsi tingimustes turuhinna seaduste mõjul ei saa toodete hind olla tootja ega ostja nõudmisel kõrgem ega madalam, see võrdsustub automaatselt. Teine asi on tootmis- ja turundustegevuste jaoks kasutatavate tootmistegurite maksumus, mida nimetatakse "tootmiskuludeks". Need võivad suureneda või väheneda sõltuvalt töömahust või materiaalseid ressursse, tehnoloogia tase, tootmise korraldus ja muud tegurid. Järelikult on tootjal mitmesuguseid kulusid säästvaid hoobasid, mida saab oskusliku juhtimisega ellu viia. Mida mõeldakse tootmiskulude, kasumi ja brutotulu all?

V üldine vaade tootmis- ja müügikulud (toodete, tööde, teenuste maksumus) esindavad tootmisprotsessis kasutatud toodete (tööde, teenuste) kuluprognoosi loodusvarad, tooraine, materjalid, kütus, energia, põhivara, tööjõuressursid, samuti muud selle tootmise ja müügi kulud.

Toodete tootmise ja müügi kulud hõlmavad järgmist:

kulud, mis on seotud tehnoloogia ja tootmise korraldusega toodete otsese tootmisega;

looduslike toorainete kasutamine;

tootmise ettevalmistamine ja valdamine;

tootmistehnoloogia ja -korralduse täiustamine, samuti toodete kvaliteedi parandamine, nende töökindluse, vastupidavuse ja muude tööomaduste suurendamine (mittekapitalikulud);

leiutamine ja ratsionaliseerimine, katsetööde tegemine, mudelite ja näidiste tootmine ja katsetamine, autoritasu maksmine jne;

teenus tootmisprotsess: tootmise varustamine tooraine, materjalide, kütuse, energia, tööriistade ja muude töövahendite ja -objektidega, põhiliste tootmisvahendite töökorras hoidmine, sanitaar- ja hügieeninõuete täitmine;

normaalsete töötingimuste ja ohutusmeetmete tagamine;

tootmise juhtimine: ettevõtte, ettevõtte juhtimisaparaadi töötajate ja nende hooldus struktuuriüksused, komandeeringud, juhtimisseadmete hooldus ja hooldus, nõustamis-, teabe- ja auditeerimisteenuste eest tasumine, seotud meelelahutuskulud äritegevus ettevõtted, ettevõtted jne;

personali väljaõpe ja ümberõpe;

mahaarvamine riigi ja valitsusväliste riikide jaoks sotsiaalkindlustus ja pensioniteenused riiklikule tööhõivefondile;

kohustusliku ravikindlustuse mahaarvamine jne.

Tootmiskuludele omistatavate kulude spetsiifilist koosseisu reguleerivad seadused peaaegu kõigis riikides. Selle põhjuseks on maksusüsteemi iseärasused ja vajadus eristada ettevõtte kulusid nende hüvitamise allikate järgi (sisaldub tootmiskuludes ja seetõttu hüvitatakse selle hindade arvelt ning hüvitatakse kasum, mis jääb pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tegemist ettevõtte käsutusse).

Venemaal on dekreet toodete (töö, teenuste) tootmise ja müügi kulude koosseisu, mis sisalduvad nende maksumuses, ja vormistamise korra kohta finantstulemused võetakse arvesse kasumi maksustamisel.

Kulude hindamisel on kaks lähenemisviisi: raamatupidamine ja majanduslik. Nii raamatupidajad kui ka majandusteadlased nõustuvad, et ettevõtte kulud igal ajavahemikul on võrdsed selle perioodi jooksul müüdud kaupade ja teenuste tootmiseks kasutatud ressursside väärtusega. Ettevõtte finantsaruannetes kajastatakse tegelikke ("selgesõnalisi") kulusid, mis kajastavad kasutatud tootmisressursside (tooraine, materjalid, amortisatsioon, tööjõud jne) tasumise rahalisi kulusid. Siiski võtavad majandusteadlased lisaks selgesõnalistele ka "kaudseid" kulusid. Selgitame seda järgmise näitega.

Oletame, et ettevõte investeerib toodete tootmisse laenatud kapitali, mille ta pangast võttis; siis kulud sisaldaksid ka raha pangaintresside tagasimaksmiseks. Seega tingimusel, et kaasatud kapital on investeeritud, tuleb ettevõtte tuludest välja arvata kaudsed kulud pangaintresside ulatuses.

Kuid isegi mõiste "kaudsed kulud" ei anna täielikku pilti tegelikest tootmiskuludest. See on tingitud paljudest võimalikud variandid ressursside kasutamisel teeme ühe kindla valiku, mille ainulaadsuse sunnivad piiratud ressursid.

Nii et näiteks televiisorist vaimustudes jätate kasutamata võimaluse raamatut lugeda, olles instituuti sisse astunud, kaotame võimaluse saada palka, kui tegeleksime selle või teise tööga.

Seetõttu peavad majandusteadlased seda või teist tootmisotsust tehes ja tegelikke kulusid hinnates neid kasutamata (kaotatud) võimaluste kuludena.

"Kaotatud võimaluste kulude" all mõistke kulusid ja saamata jäänud tulu, mis tekivad ühe tootmis- või müügitegevuse variandi valimisel, mis tähendab muude võimalike valikute tagasilükkamist.

Logistikatoodete planeerimise ja raamatupidamise analüüs LLC "Logistic" näitel

Üldiselt on kulud kulutustega seotud rahalised kulud erinevad tüübid majandusressursid tooraine, materjalide, komponentide tarnimisel; tootmine ...

Majanduslike elementide järgi jaotatakse kulud järgmisteks osadeks: palgafond, mahaarvamised sotsiaalseteks vajadusteks, amortisatsioon (aruandeperioodi tootmiskuludele omistatud kulude osa), materjali- ja muud kulud ...

Tolmachevo Catering LLC logistilised kontseptsioonid töötavad

transpordi logistika tarbekaubad Logistika peamine ülesanne on vähendada kulusid, mis on seotud tooraine esmasest allikast materjalivoogude lõpptarbijale toomisega.

Turundusuuringud mobiilioperaatori "Beeline" teenuste tootmiseks ja müümiseks

Iga ettevõtte hinnangud võivad olla püsivad ja muutuvad. "Beeline" SIM -kaartide müügikulud sisaldavad materjalikulud, tööjõukulud, amortisatsioon ja muud kulud ...

Digitaalkaamerate rakendamise turundusuuringud

Iga ettevõtte hinnangud võivad olla püsivad ja muutuvad. Eldoradol on müügikulud digitaalne kaamera NIKON COOLPIX L810 Black sisaldab materjalikulusid, tööjõukulusid, amortisatsiooni ja muid kulusid ...

Kulude kujunemise mudelid juhtimisarvestuses

See artikkel keskendub juhtimiskulude arvestusele. Mõiste "kulud" (need on ka kulud, kulud) on üsna mahukas ja nõuab eraldi kaalumist. Üldiselt, kui rääkida kuludest ...

Üldised konkurentsistrateegiad

4. Keskendunud strateegia või nišituru strateegia, mis põhineb madalatel kuludel. 5. Sõnastatud strateegia või turunišistrateegia, mis põhineb toodete eristamisel 2 ...

Kulude optimeerimine tööstuslikel eesmärkidel kaupade ostmisel

3. kulude kokkuhoiu arvestamine hankeprotsessis. 1. Teoreetiline alus kulude vähendamine kaupade ostmisel 1 ...

Kaubanduse korraldus ja tehnoloogia ühises kaubandus- ja tootmisettevõttes "Slutsktorg"

Järgnevalt analüüsime Slutsktorgi munitsipaalüksuse kaupade müügikulude struktuuri aastateks 2007-2008. (tabel 3.6.1). Tabel 3.6.1. Slutsktorgi munitsipaalüksuse kaupade müügikulude struktuuri analüüs aastateks 2007-2008 ....

Toote turunduskompleksi väljatöötamine

Sõltumata sellest, kuidas tootehinnad kujunevad, võetakse arvesse mõningaid üldisi majanduslikke kriteeriume, mis määravad hinnataseme kõrvalekalded toote tarbijaväärtusest üles või alla ...

Logistika roll struktuuride konkurentsivõime suurendamisel

Programmi esimene ja kõige olulisem etapp on kulude vähendamine efektiivsele tasemele. Oluline oli sel viisil luua teenindusprotsess ja vastavad kontrollimehhanismid ...

Turunduse roll hinnakujundusprotsessis

Tavaliselt määrab nõudlus maksimaalse hinna, mida ettevõte saab oma toote eest küsida, samas kui miinimumhinna määravad ettevõtte kulud. Ettevõte soovib sellist hinda kehtestada ...

Hinnapoliitika ettevõte (ettevõte) ja selle eesmärgid

Hinnakujundus erinevat tüüpi turgudel, hinnakujunduseesmärkide seadmine

Kulud jagunevad tavaliselt kahte tüüpi: fikseeritud ja muutuvad. Fikseeritud (üldkulud) - kulud, mille suurus ei sõltu toodangu mahu ja käibest saadava tulu tavapärastest kõikumistest. Seega peab ettevõte maksma ruumide eest igakuist üüri ...

Ushanov I.G.
Samara osariigi suhtlusülikool, Samara
Peamine erinevus traditsioonilise juhtimisarvestuse ja strateegilise raamatupidamise vahel, nagu te teate, on asjaolu, et esimene keskendub ettevõttes toimuvate põhiprotsesside (nt ostud, tootmistsüklid, kliendisuhted) arvestamisele ainult selles osas. osa neist, mis viiakse läbi otse organisatsioonis. Teisisõnu, traditsiooniline juhtimisarvestus hõlmab mitmeid protsesse alates tarnijatele makstud materjalide eest tasumise hetkest kuni tarnitud toodete eest klientidelt tasu saamiseni. Kulupõhise lähenemisviisi seisukohast on selles protsesside komplektis mitu lisandväärtuse loomise etappi, mida piirab ettevõtte sisekeskkond. Lisaväärtust tuleks sel juhul mõista kui vahet toodetud toodete müügist saadava kogutulu ja lõpptoodete eri etappidel saadud vahetoodete maksumuse vahel äriprotsess ettevõtetele. Lisaväärtus hõlmab kõiki organisatsiooni sisekulusid, sh. töötajatele makstud tooraine ja tarvikute maksumus palgad, kulum, rent ja kasum. Organisatsiooni põhieesmärk on vastavalt viia tootmisele ja toodetud toodete müügile kulutatud vahendite maksumuse vahe maksimaalseks, s.t. maksimeerida lisandväärtust.
Strateegilise juhtimisarvestuse kui strateegilise otsuste tegemise teabe toetamise süsteemi seisukohast sisaldab lisandväärtuse mõiste aga mitmeid puudusi, mis piiravad selle rakendamise võimalust strateegilisi eesmärke... Neid puudusi saab lihtsustada järgmiselt: selle kontseptsiooni rakendusala algab liiga hilja ja lõpeb liiga vara. Kulude analüüsi tegemine ainult tooraine ostmise hetkest ei võimalda ettevõttel kasu saada oma tarnijate ja nende vaheliste erinevate tarnevõimaluste vahelistest seostest ning kulude analüüsi lõpuleviimisest toote müügi ajal ei võimalda võtta arvesse seoseid peamiste kliendigruppidega. Strateegilisest seisukohast võib selliste võimaluste arvestamine ja analüüsimine aga ettevõttele äärmiselt kasulik olla. Mugav tööriist strateegilise juhtimisarvestuse raames, mis võimaldab organisatsioonil sellist analüüsi teha, on Michael Porteri poolt lisandväärtuse kontseptsiooni täienduseks välja pakutud idee väärtusahelate (väärtusahelate või väärtusahelate) ehitamise kohta.
Väärtusahel on üks strateegilise analüüsi meetodeid, mida kasutatakse väärtuste käsitlemisel. Erinevate väärtusahelate modelleerimine ja analüüsimine võimaldab meil tuvastada võimalikke viise äriprotsesside optimeerimiseks, stimuleerides seeläbi investeerimisotsuste väljatöötamist nende muutmiseks, samuti määrata investeeringute tasuvus võtmeklientide rühmade kaupa ja esile tuua atraktiivseid kliendigruppe või turusegmente. Väärtusahela kontseptsiooni põhiidee on see, et organisatsiooni kui terviku tõhususe aluseks konkurentsikeskkonnas on see, kui tõhusalt võtab organisatsioon omakorda vajalikke meetmeid arendamiseks, tootmiseks, turustamiseks, tarnimiseks ja toetab ka oma tooteid või teenuseid. Oma strateegiliste võimete hindamiseks ja strateegiliste algatuste elluviimiseks peab organisatsioon hoolikalt analüüsima kogu oma väärtusahelat, mis tähendab, et iga üksikut tegevust tuleb kaaluda selle kontekstis, millist väärtust see tarbijale loob ja milliseid kulusid see nõuab selle tarbijaväärtuse loomiseks.
Niisiis, üksiku ettevõtte väärtusahel on tüüpide kogum majanduslik tegevus mida ettevõte teostab erinevates tegevusvaldkondades. Väärtusahela traditsioonilist koosseisu saab selles kontekstis kujutada järgmiselt (joonis 1). 1 J 1 Tooraine Teadus- ja arendustegevus Tootmine Turundus Jaotusteenus 1 1 P 1
Riis. 1. Individuaalse ettevõtte väärtusahel
Selles perspektiivis tundub huvitav kaaluda ka R. Kaplani ja D. pakutud lähenemisviisi väärtusahela loomiseks organisatsiooni sisemiste äriprotsesside jaoks.
Norton tasakaalustatud tulemuskaardi koostamise raames. Kaplan ja Norton juhivad tähelepanu sellele, et igal ettevõttel on oma eesmärkide saavutamiseks ainulaadne protsesside kogum, mis loob klientidele väärtust finantsnäitajad, kuid sellegipoolest saab eristada üldist väärtusahela loomise mudelit, mida saavad aluseks võtta erineva profiiliga organisatsioonid.
Sisemiste äriprotsesside ahel algab uuenduslike protsessidega - klientide praeguste ja tulevaste vajaduste väljaselgitamine ning nende rahuldamine, jätkub tööprotsessides - kaupade ja teenuste tootmine ja tarnimine olemasolevatele klientidele ning lõpeb müügijärgse teenindusega. , pakkudes müügijärgset teenust, mis suurendab ka teenusepakkujalt saadud kaupade ja teenuste väärtust. see mudel on näidatud joonisel fig. 2.
Vaatleme selle mudeli kõiki kolme põhikomponenti. Innovatsiooniprotsess Sisemiste äriprotsesside väärtusahel hõlmab ennekõike organisatsiooni protsesse, mis uurivad oma klientide esilekerkivaid või varjatud vajadusi, et arendada neile vajadustele vastavaid tooteid ja teenuseid. Tegevusprotsess - Teine sisemise väärtusahela mudeli põhiprotsess on kaupade ja teenuste tootmine ja tarnimine kliendile. Selle konkreetse protsessi kvaliteedi parandamist peetakse traditsiooniliselt üheks olulisemaks reserviks ettevõtte üldise tõhususe suurendamiseks ja kulude vähendamiseks, kuid Kaplan ja Norton võrdsustatud tulemuskaardi raames võrdsustasid selle kaks muud peamist protsessi, mida nad määratlevad seoses mõjuga organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Selle mudeli sisemise väärtusahela kolmas komponent käsitleb müügijärgset teenindust, mille eesmärk on suurendada antud ettevõtte kaupade või teenuste pakkumise väärtust sihtostjate silmis.
Tuleb märkida, et eraldi organisatsiooni väärtusahela ülesehitamine nii põhitegevuste kui ka sisemiste äriprotsesside osas ei lahenda ikkagi põhiprobleemi, mis tekib lisandväärtuse mõiste kasutamisel strateegilises aspektis - raamatupidamine, sealhulgas väärtusahela välised „lingid”, mis jäävad antud ettevõtte reguleerimisalast välja. Väärtusahela idee kui strateegilise juhtimisarvestuse vahendi võtmeroll on just selles, et see, erinevalt lisandväärtuse kontseptsioonist, keskendub väljaspool organisatsiooni toimuvatele protsessidele ning iga üksikut organisatsiooni käsitletakse väärtust loova üldise ahelategevuse kontekstis. Seega peaks väärtusahel strateegilises aspektis olema üks muutuste jada, alustades toorainest ja lõpetades toote müümisega lõpptarbijale, ning kaaluma tuleks iga konkreetset organisatsiooni, nagu on näidatud joonisel fig. 3 ühise vooluahela osana.
Joonisel fig. 3, võtab arvesse kogu tööstuse lisandväärtust, samuti tööstuse konkurentsivõimelist ettevõtet. Lisaks sellele, nagu juba märgitud, tuleb eristada teatud tüüpi põhitegevuse lisandväärtust ja organisatsiooni siseseid toetavaid tegevusi. Kirjeldame lühidalt kõiki esitatud põhitegevusi.
Jaotuskanali väärtusahel Kliendi väärtusahel Tarnija väärtusahel
kov Toetan Põhitegevusala Ettevõtte infrastruktuur
Personalijuhtimise tehnoloogia arendamine Logistika Pakkumine Sissetulevad tarned Väljuvate tarnete tootmine
Turundus ja müük _ Joonis. 3. Tööstuse ühtne väärtusahel M. Porteri järgi
Sissetulevad tarned võivad hõlmata selliseid tegevusi nagu sissetulevate ressursside vastuvõtmine, säilitamine ja jaotamine toodetud toodete või pakutavate teenuste jaoks. Tootmine eeldab põhiliste tehnoloogiliste toimingute teostamist tootmistsükli jooksul. Väljaminevad tarned hõlmavad toote levitamist kliendigruppide kaupa ja hõlmavad selliseid protsesse nagu ladustamine, pakendamine, peale- ja mahalaadimine jne. Turundus ja müük on tegevused, mis on seotud tarbijate tutvustamisega toote või teenusega, müügiturgude laiendamisega, turustuskanalite optimeerimisega jne. ., st. need kajastavad organisatsiooni turundustegevuse kõiki aspekte. Teenuse eesmärk on säilitada või suurendada toote või teenuse väärtust tarbijale toote ettevalmistamise, remondi, müügijärgse teeninduse jms kaudu. ...
M. Porteri tuvastatud toetavad tegevused on omakorda ühel või teisel viisil seotud organisatsiooni iga põhitegevusega.
Täpsemalt saab iga üheksa organisatsiooni tegevust veelgi sügavamalt täpsustada, näiteks turunduse ja müügi saab jagada eraldi nende funktsioonide järgi: turuuuring, toote reklaamimine, turunduse arendamine uus toode jne. Väärtusahelas toimuvate tegevuste analüüsimise peamine ülesanne, nagu juba märgitud, on kontrollida iga loetletud tegevuse kulusid ja väljundparameetreid ning leida võimalusi nende parandamiseks. Võrreldes neid andmeid konkurentide andmetega, tehakse kindlaks konkurentsieelise saavutamise viisid. Od-
samas ei tohiks unustada, et iga ettevõtte väärtusahel on kaasatud rohkematesse lai süsteem, mis hõlmab ka tarnijate ja tarbijate väärtusahelaid. Ettevõte saab oma kasumlikkust parandada, analüüsides mitte ainult oma väärtusahelat ja astudes samme selle optimeerimiseks, vaid ka hinnates mehhanisme, mille abil organisatsiooni väärtuste loomise tegevused viiakse vastavusse oma tarnijate ja tarbijate väärtusahelatega.
Väärtusahela koostamiseks, alustades toorainest ja lõpetades lõpptarbijaga, on vaja välja selgitada strateegiliselt olulised majandustegevused ja seejärel analüüsida kulude käitumist vastavalt aktsepteeritud eristamisallikatele. Ekspertide sõnul pole aga praegu praktiliselt ühtegi organisatsiooni, kes suudaks sellist analüüsi kõrge efektiivsusega läbi viia ainult oma sisemise raamistiku piires, kuna organisatsioone, mis katavad täielikult kogu väärtusahela, millega nad töötavad, on äärmiselt harva. Enamikul juhtudel tegutsevad praktikas erinevad ettevõtted väärtusahela eri etappides, hõlmates vaid mõne üksiku ahela "lüli", mis tähendab, et metoodika seisukohast on väärtuse analüüsimise protsess Ahelad algavad ettevõtte sisemise analüüsiga ja muutuvad seejärel väliseks konkurentsiks. See lõpeb nende kahe analüüsi integreerimisega määratlemiseks, loomiseks ja säilitamiseks konkurentsieelis organisatsioonid.
Ettevõtte pikaajalise konkurentsieelise loomisele keskendumine hõlmab tõsist analüüsi selle kohta, millist kasu pakub organisatsioon olemasolevatest tootmis- ja äritegevustest praegustel turusegmentidel ning kui tõhusad on olemasolevad tootmis- ja kaubandusahelad (st suhted olemasolevate tarnijatega). ja kliendid) ... Kui analüüs näitab, et organisatsioon võib saavutada suuri edusamme teistes turusegmentides või teises väärtusahelate organisatsioonis, peaks see ettevõte suunama oma jõupingutused selle suuna arendamisele ning taastama oma suhted tarnijate ja klientidega või optimeerima sisemisi protsesse. rakendamine. teatud tüüpi majandustegevust vastavalt kindlaksmääratud võimalustele. Taas tuleb märkida, et nende võimaluste rakendamine on saavutatav muu hulgas koostöö kaudu teiste tööstuses osalejatega.
Seega võimaldab vajadus võtta väärtusahela ülesehitamisel arvesse mitte ainult organisatsiooni sisemisi tegureid ja majandustegevuse liike, vaid ka väliseid tegureid, eelkõige suhteid tarnijate ja tarbijatega antud strateegiliste suuniste kontekstis. peame kaaluma väärtusahelate loomist tõhusa strateegilise juhtimisarvestuse vahendina, mis võimaldab teha lisandväärtuse analüüsi, organisatsiooni loodud kogu tööstusharu väärtusahelas. Lisaks võib Porteri väärtusahela kontseptsioon teatud määral olla vastuolus traditsioonilise juhtimisarvestuse lähenemisviisidega, eelkõige vajadusega keskenduda ainult sisemistele teguritele.
Kasutatud allikate loend
A.T. Strateegiline juhtimine: teooria ja praktika: õpik. käsiraamat ülikoolidele. M.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Tasakaalustatud tulemuskaart. M.: Olymp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strateegilise juhtimise raamatupidamine. Ed. 2. Moskva: kirjastus LKI, 2008.
Väärt K. Strateegilise juhtimise raamatupidamine. M: CJSC "Olymp-Business", 2002.
Shank J. ja Govindarajan V. Strateegiline kulude juhtimine. Peterburi: Business Micro, 1999.
E. P. Golubkov Strateegiline planeerimine ja turunduse roll organisatsioonis // Turundus Venemaal ja välismaal. 2000. nr 3.
Porter M. Konkurentsieelis. New-York: Free Press, 1985.

Keskkonna mõiste ja selle tähtsus ettevõtte edukaks toimimiseks rahvusvahelisel turul. Rahvusvahelise turunduskeskkonna hindamine Dallesprom OJSC näitel. Rahvusvahelisele turule sisenemisel tekkivad probleemid, arvestades turunduskeskkonna analüüsi.

Ettevõtte SWOT -analüüs alusena strateegiline juhtimine ja selle rakendamise metoodika. Venemaa Sberbanki udmurdi filiaali tegevus, selle arengustrateegia. Analüüsimaatriksi koostamise metoodika. Uute konkurentide tekkimise oht.

Pakub lihtsat, kuid tõhusat plaani organisatsiooni personalistrateegia väljatöötamiseks. See kasutab tuntud ja lihtsaid strateegilisi mudeleid, mis aitavad teil hinnata nii olemasolevaid kui ka potentsiaalseid inimressursse.

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüs, selle arendamise mehhanismid. Organisatsiooni sisekeskkonna muutujad. Söötmeprofiil ja kaalumismeetod iga teguri jaoks. Viie konkurentsijõu mudel (vastavalt M. Porterile), SWOT-analüüs LLC "Autoservice" näitel.

Strateegiline planeerimine ja strateegiliste äriüksuste määratlemine - SHE. Põhjalik analüüs iga strateegilise äriüksuse jaoks. Turunduseesmärkide seadmine strateegilisele äriüksusele. Turunduskontroll.

Kulude uurimise teoreetilised ja metoodilised aspektid, kulude mõiste, olemus ja koostis kaubanduslik ettevõte... Jaotuskulude dünaamika analüüs kogumahu ja kuluartiklite osas. Hindade mõju käibe muutustele jaekaubandus.

Võimalused ja reservid kaubanduskulude vähendamiseks. Jaekaubandus nõudluse ja pakkumise koosmõjul. Jaekaubanduse käibe mõiste, liigid, väärtused ja selle koostis. Jaehindade mõju kaupade kogukäibele ja selle struktuurile.

Fookuspunkt turundustegevused on tootmisprogrammi, eriti uute kaupade tootmise programmide väljatöötamise strateegia. ...

Turundustsükkel ja selle komponendid. Olukorra analüüsi väärtus. Teabe kogumine olukorranalüüsi tegemiseks. Olukorra analüüsi etapid. Ettevõtte majanduslikud eesmärgid, eriti selle sisekeskkond.

Jaotuskulude olemuse kindlaksmääramine - väljendatud rahalises vormis, elu- ja materialiseeritud tööjõukulud kaupade süstemaatiliseks tarnimiseks ja müümiseks tarbijatele. Tähtsus, ülesanded ja teabeallikad kaubanduses levitamiskulude analüüsimiseks.

Strateegilise turunduse kontseptsioon, eesmärgid, olemus. Ettevõtte konkurentsieelise kujunemine. Turundusstrateegia väljatöötamise etapid. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsimeetodid. Eesmärkide saavutamise viiside sõnastamine ja väljatöötamine.

LLC Gidrotransmash üldised omadused. Makrokeskkonna ja lähikeskkonna, tarbijate, tarnijate, konkurentide, ettevõtte sisekeskkonna analüüs. SWOT -analüüsimaatriks ja globaalne arengustrateegia tänapäevastes turutingimustes.

Konkurents rahvusvahelises turunduses. Konkurentsi olemust kirjeldavad mõisted: rõhk ostjate ja müüjate käitumisel; rõhk ebatäiuslike konkurentsiturgude struktuurile. Porteri romb on konkurentsivõime analüüs kogu turustusahelas.

Tugevuste analüüs ja nõrkused konkurendid ja oma ettevõte... Konkurentsivõime määra kindlaksmääramine, tootmisvõimsuse hindamine, ettevõtte teaduslik ja tehniline potentsiaal. Hindade tüübid ja analüüs, probleemid ja lähenemisviisid nende kujunemisele.

Ohtude ja võimaluste hindamine väliskeskkonnast ettevõttele. Organisatsioonikultuur kauplus "Delta", selle tugevused ja nõrkused. Strateegiate tüübid, SWOT -analüüs kui valikumeetod. Soovitused agressiivseks ründestrateegiaks.

Arvuti toiteallika maksumuse arvutamine. Tooraine ja põhimaterjalide, ostetud komponentide, pooltoodete maksumuse määramine. Tootmistöötajate põhi- ja lisapalga arvutamine. Üldised tootmiskulud.

Ettevõtte turunduskeskkonna mõiste. Swot analüüs on üks laialt levinud ettevõtte välis- ja sisekeskkonna ühise analüüsi meetodeid. Swot analüüs ettevõtte "Dr Bormental" näitel: makrokeskkond, mikrokeskkond, sisekeskkond.

Organisatsiooniline struktuur kaasaegne ettevõte. Organisatsioonilised struktuurid juhtimine. Sisemise majandusliku (majandusesisese) mehhanismi mõiste. Seotud kulude jaotamine juhtimisarvestus... Toodete töömahu vähendamine.

Funktsionaalse kuluanalüüsi meetodi mõiste, olemus ja objektid. Funktsionaalsete kulude analüüsi põhimõtted, vormid ja selle ulatus. Funktsionaalse kulude analüüsi meetodil põhineva raamatupidamise rakendamine. Materjalide ja tööjõukulude kokkuhoid.

SWOT -analüüs turundusplaan ettevõtetele. SWOT -analüüsi läbiviimise metoodika. Kuidas saate soovi korral viia SWOT -analüüsi rakendamise absurdini. Kust ma saan teavet? SWOT -analüüs - ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine.

Arvestades paljusid mõjutavaid tegureidkulude erinevused, peaks ettevõte alatitea, kuidas selle kulud on seotud kuludegapeamised konkurendid. Selleks on vaja riikisildistatud kuluanalüüsi fikseerimispositsioon ettevõttega seotud kulude osastema lähimad konkurendid.

Kuluahela kontseptsioon.Esialgne analüüsstrateegilise analüüsi tööriistmaksumus on kuluahela mõiste, mis määratlebtööd, funktsioone ja protsessetuleb läbi viia arendamise, tootmise ajaltootmine, turustamine, tarnimine ja toetaminetooteid või teenuseid. Kulusid tekitav ahel algab tooraine hankimisegamaterjalid, jätkab osade ja sõlmede tootmist, nende kokkupanekut, hulgimüükilevitamine ja lõpeb jaemüük lõpptarbijakaubanduslikud tooted või teenused.

Ettevõtte kuluahel näitab ühtset tegevuste kogumitja selle raames täidetavaid funktsioone (joonis 4-1). See kett sisaldab kasumitsest ettevõtte väärtust loova ettevõtte juhtimise kulude lisatasu on tavaliselt osa hinnast (või kogusummast)maksumus) maksab ostja. Loo väärtust kaugemaleselle saamise kulud on ettevõtte põhieesmärk.

Väärtusanalüüs keskendub ettevõtte suhtelise väärtuse positsioonile konkurentide suhtes. Sellise analüüsi esmane analüütiline lähenemisviis on individuaalsete toimingute jaoks väärtusahela ülesehitamine, mis näitab pilti väärtuse kogunemisest toorainest lõpptarbijani. Eraldage ettevõtte põhitegevus ja abitegevus (joonis 8.3).

Riis. 8.3. Ettevõtte põhi- ja abitegevus väärtusahela kujunemisel

Kulude analüüsi läbiviimisel hinnatakse kulusid iga tegevusliigi jaoks (igas lingis) ja võrreldakse konkurendi sarnaste parameetritega. Tuleb meeles pidada, et konkureerivate ettevõtete hinnad ja kulud tulenevad muu hulgas tarnijate tegevusest või kauba lõpptarbijale tarnimise etapist. Sellega seoses hinnatakse ettevõtte konkurentsivõimet hindade ja kulude osas mitte ainult ettevõtte enda kuludega, vaid ka tarnijate ja turustajate kuludega. Lõppkokkuvõttes siseneb süsteemi tootjaettevõtte väärtusahel majanduslik tegevus mis algab tarnijate väärtusahelast ja lõpeb tarbijaettevõtete väärtusahelaga.

Kulude analüüsi kõige raskem etapp on teabe hankimine konkurentide kulude ja töökorralduse kohta. Võrdlusuuringute lähteandmed võivad olla ettevõtete avalikest aastaaruannetest pärinev teave, konsultatsiooniettevõtete uurimismaterjalid ja teave, mis on saadud vestlustest analüütikute, tarbijate või tarnijatega. Kuluteabe võrdlemist raskendab veelgi asjaolu, et konkureerivad ettevõtted kasutavad sageli erinevaid kuluarvestusmeetodeid.

Väärtusahela analüüsi jaoks on kolm peamist valdkonda, kus konkureerivad ettevõtted võivad erineda (joonis 8.4).

Riis. 8.4. Põhilülid väärtusahelas

Ahela iga lüli kulud sõltuvad paljudest teguritest.

1. Tootmise ulatus. Mastaabisääst saavutatakse tegevuse mahu kasvuga.

2. Ohäirivus ja kogemuste kogumine... Ärikulud vähenevad aja jooksul kogemuste kogumise ja professionaalsuse suurenemise kaudu.

3. Lkvõtmeressursside omandamine... Kulud ettevõtte väärtusahelas sõltuvad muu hulgas ressursside soetamise kuludest.

4.Clink teiste väärtusahela lülidega... Tegevuste koordineerimine võib vähendada kogukulusid.

5. Seadmete ja ressursside jagamine. Kulude hajutamine mitmele tegevusele annab mastaabisäästu, vähendab tehnoloogia arendamise aega ja suurendab tootmisvõimsust.

6. Ettevõtte strateegia. Kulude tase võib varieeruda sõltuvalt ettevõtte konkurentsipositsioonist ja eesmärkidest.

Kuludest saadavat kasu on võimalik saavutada kolme valdkonna protsesside ja ülesannete ümberkorraldamisega.

1. Keti sisemise osa suurte kuludega peaksite:

Rakendada parimaid tööstusharu standardeid;

Viia läbi audit ja välistada kulukad tegevused;

Viige kulukad tegevused linnaosadesse;

Investeerige kulutõhusasse tehnoloogiasse;

Kaaluge alternatiivse lahendusena funktsioonide sisseostmist;

Muuta tooteid, et vähendada nende maksumust;

Tasakaalustage sisekulud kokkuhoiuga keti esi- ja tagaosas.

2. Ahela tagaosas esinevate probleemide korral peaksite:

Tagurpidi integreerimine kulude kontrollimiseks;

Üleminek asendusmaterjalidele;

Tarnetingimuste ülevaatamine.

3. Keti esiosa probleemide korral peaksite:

Kasutage atraktiivsemaid turustuskanaleid;

Kasutage esipaneeli integreerimise võimalust;

Tasa vahe, vähendades mujal ahelas kulusid.

Parandusmeetmete kavandamisel tuleb arvestada, et ühelt poolt võivad ahela ühe osa muutused kaasa tuua muutusi ahela teistes lülides ja teisest küljest võivad ühe osa suured kulud olla kompenseeritakse teiste linkide maksumuse vähendamisega.