Kaasaegsed suundumused strateegilises analüüsis. Strateegiline analüüs, selle tähendus, ülesanded ja funktsioonid Kaasaegse strateegilise analüüsi tehnoloogiad ja kontseptsioonid

1. osa

Magistrikraad

suund "Juhtimine",

programm "Süsteemihaldus"

suund "Majandus"

programm "Finantsplaneerimine ja kontroll"

Lektor – majandusdoktor, dotsent Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Teema № _1__ “__Strateegilise analüüsi kontseptsioon. Analüütilise üksuse roll strateegilises juhtimissüsteemis»

Plaan:

1. Strateegilise analüüsi koht strateegilise juhtimise süsteemis

2. Strateegilise analüüsi kaasaegne kontseptsioon

3. Strateegiline analüüs kui ettevõtte strateegia kujunemise alus

4. Strateegilise analüüsi teabeallikad

Hariduslik teave teema kohta

Strateegilise juhtimise protsess algab strateegilise analüüsiga. Strateegiline analüüs on aluseks strateegilise positsiooni hindamisel ja strateegiliste alternatiivide kujunemisel. Strateegilise analüüsi sisuks on trendide, väliskeskkonna olemuse ja dünaamika väljaselgitamine, ettevõtte olukorra hindamine, ettevõtte olukorra hindamine, tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine, riskide mõju määra hindamine.

Strateegilise juhtimise põhimudeli struktuur sisaldab kolme osa elemente: strateegiline analüüs h, strateegiline planeerimine, strateegia rakendamine ja strateegiline kontroll

Strateegilise juhtimise eesmärk:

• tagades, et kogu ettevõte on keskendunud strateegia põhiaspektile: "Mida me teha püüame ja mida me saavutame?" , määratledes seega arenguvektori.
• juhtide vajadus reageerida paremini esilekerkivatele muutustele, uutele võimalustele ja ähvardavatele trendidele.
• juhtide oskus hinnata alternatiivseid kapitaliinvesteeringuid ja personali laiendamise võimalusi, s.t. ressursse targalt üle kanda strateegiliselt usaldusväärsetele ja suure mõjuga projektidele.

· oskus kombineerida kõigi strateegiaga seotud tasandite juhtide otsuseid.

• arengut soodustava keskkonna loomine ja suundumuste vastutöötamine, mis võivad viia vaid passiivse reageerimiseni muutuvatele olukordadele.

Erinevate seisukohtade uurimine ettevõtte strateegiast võimaldas välja tuua M. Porteri poolt eelistatuima:

"Strateegia olemus on võime valida, millest tuleks loobuda. Kui alternatiivi poleks, poleks ka strateegiat vaja. Hea idee kopeerivad konkurendid kiiresti. Jällegi sõltub kasum ettevõtte tegevuse efektiivsusest. Strateegia valik taandub kasvupunktide ja konkurentsieelise valikule».

Strateegilise analüüsi eesmärk on strateegiliste alternatiivide objektiivne hindamine ning välis- ja sisekeskkonna analüüsi põhjal "kasvupunktide" valik.

Strateegilise analüüsi eesmärk- kujundada usaldusväärne arvamus:

¾ mis on ettevõte kui majandusüksus, kuidas see toimib ja juhitakse, millised on tema tegevuse tulemused ja kuidas need kujunevad, millised on hetkel tugevad ja nõrgad küljed;

¾ millised välistegurid mõjutavad ettevõtte kui süsteemi arengut, millised

milline on nende mõju mehhanism, kuidas need tegurid avalduvad ja mõõdetakse, millised on nende muutumise trendid tulevikus.

Kontseptuaalselt on strateegilise analüüsi protsess toodud joonisel 1.

Joonis 1 – Strateegilise analüüsi protsess

Esialgne etapp on strateegiliste algatuste sõnastamine. Strateegilised algatused on omanike ja tippjuhtkonna kavatsused võtmeidee ja ärimudeli, visiooni ja missiooni, strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide osas. Strateegiliste alternatiivide osas väljendavad omanikud ja juhid oma kavatsusi, soove ja nõudeid ettevõtte tuleviku olukorrale. Strateegilisi algatusi iseloomustavad:

¾ ambitsioonikaid ideid;

¾ ettevõtte tegevusala ja struktuur;

¾ eelmäärav mõju tulemuslikkuse tulemustele.

Strateegiliste algatuste näited on järgmised:

¾ ettevõtte põhiidee muutmine;

¾ ärimudeli täiustamine;

¾ ühinemised või ülevõtmised, ettevõtte osa müük;

¾ strateegiliste partnerite ligimeelitamine jne.

Strateegilise analüüsi peamised etapid:

1. Sisekeskkonna analüüs- on ettevõtte tegevuse hindamise protsess teatud aja jooksul funktsionaalsetes valdkondades, mille eesmärk on kujundada usaldusväärne arvamus selle kohta, milline ettevõte on, kuidas see toimib ja juhitakse, millised võimalused ja probleemid tal on hetk.
2. Väliskeskkonna analüüs- see on seisukorra ja võtmetegurite väljaselgitamise, nende muutumise suundumuste väljaselgitamise ja ettevõtte tegevusele avaldatava mõju määra hindamise protsess, mille eesmärk on konkurentsi- ja konkurentsiolukorra hinnangu põhjal välja selgitada väljastpoolt tulevad võimalused ja ohud. makrokeskkond.
3. Tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüs– SWOT analüüs, mille tulemused võimaldavad moodustada strateegiliste alternatiivide valdkonna ja hinnata igaüht neist ettevõtte konkurentsivõime tugevdamise seisukohast.
4. riskianalüüs, mis on vajalik selleks, et mõista ettevõtte kokkupuudet ebakindlate välistegurite mõjuga. Analüüsi selle etapi põhiolemus on riskide tuvastamine, neid põhjustavate tegurite ja nende esinemise tõenäoliste tagajärgede väljaselgitamine.

Strateegilise analüüsi tulemused võimaldavad kujundada usaldusväärse ja tervikliku pildi ettevõtte sees ja väljaspool toimuvast, selle konkurentsieelistest ja -miinustest, arenguvõimalustest ja -ohtudest ning strateegiliste alternatiivide riskantsusest. Iga alternatiiv saab lõpuks oma karakteristiku järgmistes aspektides:

¾ arendusvaldkonnad: strateegiliste äriüksuste portfell, tootesari, sihtkliendigrupid;

¾ arengu olemus: ärimudel, ettevõtete koondumine või mitmekesistamine, konkurentsieelised, arenguprioriteedid;

¾ ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, arenguvõimalused ja ohud;

¾ arenguallikad: oma- ja laenukapitali kasv, ühinemised ja ülevõtmised, strateegilised liidud, restruktureerimine;

¾ riskide ja nende mõju määra hindamine ettevõtte arengule;

¾ strateegilise alternatiivi vastavus omanike ja juhtide strateegilistele algatustele ja ootustele.

Analüüsi tulemuste põhjal saab teha otsuseid strateegiliste alternatiivide valikul, mis on eesmärkide püstitamise aluseks.

Tabelis 1 on toodud maatriks strateegilise analüüsi tehnikate kombineerimisest ettevõtte strateegia väljatöötamise etappidega.

Tabel 1 – Strateegilise analüüsi tehnikate kasutamine strateegia väljatöötamise protsessis

Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna strateegilise analüüsi tulemuslik elluviimine on võimatu ilma hästitoimiva ettevõtteta info tugisüsteemid. Üldiselt jagunevad teabeallikad välisteks ja sisemisteks. Välistele allikatele sisaldama seadusandlikke ja regulatiivseid dokumente, statistilisi andmeid, perioodilisi väljaandeid, majanduskirjandust, sõltumatuid eksperthinnanguid, turuinfot jne. To sisemised allikad sisaldama raamatupidamise ja juhtimisarvestuse ja aruandluse andmeid, asutamisdokumente, tehnilist dokumentatsiooni, auditi aruandeid jne.

Strateegilise analüüsi teabeallikate võrdlev hinnang on toodud tabelis 2.

Tabel 2 – Strateegilise analüüsi teabeallikad

Väliste teabeallikate hulgas on erilise tähtsusega konkreetsele tööstusharule spetsialiseerunud sõltumatute ekspertide uuringute tulemused ja prognoosid.

Küsimused enesekontrolliks

1. Määrake strateegilise analüüsi koht strateegilise juhtimise üldises süsteemis.
2. Mis on strateegilised algatused?
3. Millised on strateegilise analüüsi etapid?
4. Millised on peamised strateegilise analüüsi meetodid. Kuidas on need seotud strateegia väljatöötamise etappidega?
5. Milliseid teabeallikaid teate strateegilise analüüsi jaoks? Kirjeldage neid.

See on vahend keskkonna analüüsi tulemusel saadud andmebaasi muutmiseks organisatsiooni strateegiliseks plaaniks. Strateegilise analüüsi tööriistad hõlmavad formaalseid mudeleid, kvantitatiivseid meetodeid, organisatsiooni eripärasid arvestavat analüüsi.

Strateegilise analüüsi võib jagada kaheks põhietapiks:

1. Börsi seatud võrdlusnäitajate ja keskkonna poolt pakutavate reaalsete võimaluste võrdlus, nendevahelise lõhe analüüs;

2. ettevõtte tuleviku võimalike variantide analüüs, strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.

Kui strateegilised alternatiivid on välja selgitatud, liigub ettevõte strateegia väljatöötamise lõppfaasi – konkreetse strateegiavariandi valikusse ja strateegilise plaani koostamisse.

Lünkade analüüs

Lünkade analüüs on lihtne, kuid tõhus meetod ja analüüs. Selle eesmärk on kindlaks teha, kas ettevõtte eesmärkide ja võimete vahel on lünk ning kui jah, siis kuidas seda "täita".

Lünkade analüüsi algoritm:

Ettevõtte peamise huvi kindlaksmääramine, mis väljendub strateegilises planeerimises (näiteks müüginumbrite suurendamises);

Ettevõtte tegelike võimaluste väljaselgitamine keskkonna hetkeseisu ja eeldatava tuleviku seisu osas (3, 5 aasta pärast);

Ettevõtte põhihuvile vastavate strateegilise plaani konkreetsete näitajate määramine;

Strateegilise plaani näitajate ja ettevõtte reaalsest olukorrast tulenevate võimaluste erinevuse väljaselgitamine;

Lünkade täitmiseks vajalike eriprogrammide ja tegevusmeetodite väljatöötamine.

Teine võimalus lõheanalüüsi rakendamiseks on teha kindlaks erinevus kõrgeimate ootuste ja kõige tagasihoidlikumate prognooside vahel. Näiteks kui tippjuhtkond eeldab, et kasutatud kapitali reaalne tootlus on 20%, kuid analüüs näitab, et 15% on kõige realistlikum, on vaja arutelu ja tegutseda, et kaotada 5% lõhe.

Täitmist saab teha mitmel viisil, näiteks:

Suurendades tootlikkust ja saavutades soovitud 20%;

Loobudes ambitsioonikamatest plaanidest 15% kasuks;

Strateegiliste alternatiivide, strateegilise plaani võimalike variantide väljaselgitamiseks kasutatakse tavaliselt järgmisi strateegilise analüüsi meetodeid.

Kuludünaamika analüüs ja kogemuste kõver

Üks klassikalisi strateegiamudeleid töötati välja 1926. aastal. See seob strateegia määratlemise kulueeliste saavutamisega.

Kulude vähenemine tootmismahu suurenemisega on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist:

1. eelised tehnoloogias, mis tekivad tootmise laienemisega;

2. kogemuse kaudu kõige tõhusama tootmiskorralduse viisi õppimine;

3. mastaabisäästu efekt.

Kogemuskõvera järgi peaks ettevõtte strateegia põhisuund olema suurima turuosa võitmine, kuna just sellel on konkurentidest suurim, kellel on võimalus saavutada madalaimad ühikukulud ja seega ka suurim kasum.

Kogemuskõvera rakendamine on võimalik materjalitootmise harudes.

Kaasaegsetes tingimustes ei pruugi kululiidri saavutamine olla seotud tootmismahu suurenemisega. Praegused kõrgtehnoloogilised seadmed on mõeldud mitte ainult suuremahuliseks tootmiseks, vaid ka väikesteks. Tänapäeval saavad isegi väikesed ettevõtted kasutada arvuteid, moodulseadmeid, mis tagavad suure jõudluse ja võimaluse erinevate spetsiifiliste probleemide lahendamiseks ümber seadistada. Mudeli peamiseks puuduseks on see, et see võtab arvesse ainult üht organisatsiooni sisemist probleemi ja tähelepanematust väliskeskkonna (eeskätt klientide vajaduste) suhtes.

Turudünaamika analüüs, elutsükli mudel

Antud toote turu dünaamika analüüsimisel lähtutakse tuntud toote elutsükli mudelist, mis on bioloogilise olendi elutsükli analoogia.

Toote eluiga turul on jagatud mitmeks põhietapiks, millest igaühel on oma müügitase ja muud turunduslikud omadused:

• sünd ja turule toomine - väike müük ja kasvule suunatud strateegia;
• kasvuetapp - müügi märgatav kasv ja kiire kasvu strateegia;
• küpsusaste – jätkusuutlik müük ja stabiilsusele orienteeritud strateegia;
• turu küllastumise ja languse etapp – müügi vähenemise ja vähendamise strateegia.

Elutsükli mudeli eesmärk on õigesti määrata äristrateegia toote eluea iga etapi jaoks turul. Olenevalt kaubaliikidest on suur hulk elutsükli muudatusi. Siiski ei tohiks strateegiat elutsükli mudeliga liiga tihedalt siduda.

"Kogemuskõvera" ja "elutsükli" mudelid on kõige lihtsamad strateegilise analüüsi meetodid, kuna need seostavad strateegia väljatöötamist ainult ühe ettevõtte tegevuse teguriga. Allpool kirjeldatud meetodid on keerukamad ja järgivad organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna erinevate komponentide sidumise rada.

Mudel "toode turg"

Soovitanud A.J. Steiner aastal 1975. See on maatriks, mis sisaldab turgude klassifitseerimist ja toodete klassifitseerimist olemasolevateks, uuteks, kuid olemasolevateks ja täiesti uuteks toodeteks.

Riis. 1. Maatriks "turutoode"

Maatriks näitab erinevate turu-toote kombinatsioonide riskitaset ja vastavalt ka edukuse tõenäosust. Mudelit kasutatakse:

1. eduka tegevuse tõenäosuse kindlaksmääramine teatud äriliigi valikul;

2. valik erinevate äriliikide vahel, sh erinevate äriüksuste investeeringute suhte määramisel ehk ettevõtte väärtpaberiportfelli moodustamisel.

Portfellistrateegia analüüsi mudelid

Portfellimudelid määravad ettevõtte praeguse ja tulevase positsiooni turu atraktiivsuse ja ettevõtte suutlikkuse osas sellel konkureerida. Algne klassikaline portfelli mudel on BCG (Boston Consulting Group) maatriks.

Maatriks näitab nelja peamist äripositsiooni:

1. väga konkurentsivõimeline äri kiiresti kasvavatel turgudel – ideaalne "staari" positsioon;

2. Konkurentsivõimeline äri küpsetel, küllastunud, seisvatel turgudel (mis toodavad püsivat kasumit, "rahalehmad" või "rahakotid") on ettevõttele hea rahaallikas;

3. ei oma häid konkurentsipositsioone, kuid tegutseb paljutõotavatel turgudel "küsimärkidel", mille tulevik on ebakindel;

Nõrkade konkurentsipositsioonide kombineerimisest stagnatsiooniseisundis olevate turgudega - "koerad" - ärimaailma heidikud.

BCG mudelit kasutatakse:

Teha omavahel seotud järeldusi organisatsiooni osaks oleva äriüksuse (ettevõtte) positsiooni ja selle strateegiliste väljavaadete kohta;

BCG maatriksi abil moodustab ettevõte oma portfelli koostise (st määrab kapitaliinvesteeringute kombinatsiooni erinevatesse tööstusharudesse, erinevatesse äriüksustesse).

BCG maatriksi raames saab välja pakkuda strateegiavalikud:

1. Turuosa kasv ja suurenemine – "küsimärgi" muutumine "täheks" (agressiivseid "küsimärke" nimetatakse mõnikord "metsikuteks kassiks").

2. Turuosa säilitamine on strateegia sularahalehmadele, kelle tulud on olulised kasvavate ettevõtete ja finantsinnovatsiooni jaoks.

3. "Koristus", see tähendab lühiajalise kasumiosa saamine nii palju kui võimalik, isegi turuosa vähendamise arvelt - strateegia nõrkadele "lehmadele", kes on ilma jäänud tulevikust, õnnetud "küsimärgid" ja "koerad".

4. Ettevõtte likvideerimine või loobumine ja sellest tulenevate vahendite kasutamine teistes tööstusharudes - strateegia "koertele" ja "küsimärkidele", kellel pole rohkem võimalusi oma positsioonide parandamiseks investeerida.

BCG mudelil on järgmised eelised ja puudused:

Eelised:

Mudelit kasutatakse organisatsiooni moodustavate äriüksuste omavaheliste suhete ja nende pikaajaliste eesmärkide uurimiseks;

Mudel võib olla aluseks äriüksuse (äri) erinevate arenguetappide analüüsimisel;

See on lihtne, arusaadav lähenemine organisatsiooni äriportfelli (turvaportfelli) korraldamiseks.

Puudused:

Ei hinda alati õigesti ärivõimalusi. Üksuse puhul, mis on määratletud kui "koer", võib see soovitada turult lahkumist, samas kui välised ja sisemised muutused võivad muuta ettevõtte positsiooni. Niisiis võis 70ndatel köögiviljatooteid tarninud väiketalu hinnata "koeraks", kuid 90ndateks lõi keskkonnaseisundi halvenemine ja eriline suhtumine "puhastesse" toodetesse sellele ärile uued väljavaated;

Liiga keskendunud rahavoogudele, samas kui investeeringute tulemuslikkus on organisatsiooni jaoks sama oluline. Suunatud superkasvule ja eirab ettevõtte taastumise võimalust, parimate juhtimismeetodite rakendamist.

Portfelli mudeli keerulisem versioon on seda General Electricu tellimusel välja töötava ettevõtte McKinsey mitmefaktoriline maatriks.

Mitme profiiliga portfelli mudeli hinnang:

Selle eelis lihtsa portfellimudeli ees on see, et see võtab arvesse suurimat arvu ettevõtte sise- ja väliskeskkonna olulisi tegureid;

Selle mudeli rakendamisel on piiranguid, mille hulka kuuluvad konkreetsete soovituste puudumine konkreetsel turul käitumise kohta, aga ka võimalus anda ettevõtte subjektiivne, moonutatud hinnang oma positsioonile.

Allikas - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKINI STRATEEGILINE PLANEERIMINE Õpik. - Ulan-Ude: ESGTU kirjastus, 2005. - 55 lk.

Strateegilist analüüsi saab teha nii organisatsiooni enda kui ka teiste ettevõtete suhtes. Nende tegevust saab analüüsida kasu ja kahju osas, nende võimeid saab hinnata täielikkuse ja tühjuse osas, nende plaane saab uurida strateegia ja taktika osas.

Sellele visioonile tuginedes saame oma strateegiat adekvaatsemalt üles ehitada. Seega ei ole strateegiline analüüs mitte ainult nähtuse lammutamine eraldi komponentideks, vaid ka nende mõistmine, mõistmine teatud nurga alt.

Vaatleme ja analüüsime strateegilise analüüsi peamisi lähenemisi ja suundi majandusprotsesside muutuste ja transformatsioonide kontekstis.

Üks populaarsemaid strateegilise analüüsi meetodeid on Boston Consulting Groupi meetod, kasvu turuosa maatriks, mis on välja töötatud selleks, et aidata mitme toote, mitme turu ja rahvusvaheliste ettevõtete juhte ettevõtte strateegia diagnoosimisel, pakkudes analüütilist analüüsi. raamistik optimaalse toote- või äriportfelli arvutamiseks. Paljud teised haldustööriistad ei suuda ühes kokkuvõtlikus dokumendis kombineerida teabe sügavust ja laiust nii, nagu seda teeb turuosa kasvu maatriks. See lihtsus võimaldab portfelli maatriksit lihtsalt ja kiiresti kasutada, et tuvastada valdkonnad edasiseks süvaanalüüsiks.

Riis. 1.1

Hoolimata asjaolust, et maatriks "kasv – turukäibe osakaal" on kontseptuaalne tööriist, mis võimaldab hõlpsalt ja kiiresti tuvastada valdkonnad edasiseks võrdlevaks analüüsiks, on selle peamiseks puuduseks see, et suhteline turuosa ei võimalda turuosa õigesti hinnata. ettevõtte konkurentsipositsioon (st turuosa ja ettevõtte tulutaseme vahel puudub selge ja kindel seos või see on tervikuna kasvanud).

Teine strateegilise analüüsi meetod on General Electricu äriekraani maatriks (joonis 1.4) – kirjeldav meetod, mis kasutab hindamis- ja reguleerimisstrateegiat.

See koosneb maatriksist, mis ühendab organisatsiooni sisemise tugevuste analüüsi valdkonna väliskeskkonna analüüsiga, et kirjeldada erinevate strateegiliste organisatsiooniüksuste konkurentsiolukorda ja suunata ressursside jaotamist strateegiliste organisatsiooniüksuste vahel.

Äriekraani mudel pakub suuremat paindlikkust kui kasvu ja turu suhte maatriks. Seda kahel põhjusel: esiteks saab ettevõtte stabiilsuse ja valdkonna atraktiivsuse definitsioonidesse kaasata erinevaid muutujaid, mis võimaldab detailsemat analüüsi, ning teiseks saab valitud muutujatele määrata erineva kaalu, mis muudab äriekraani kasulikumaks iga strateegilise organisatsiooniüksuse iga kordumatu olukord. Selle meetodi puuduseks on ettevõtte stabiilsuse ja tööstuse atraktiivsuse määramiseks valitud vaadeldavate muutujate ammenduvus. Peale selle sõltub iga muutuja olulisuse valik kallutatusest ja vigadest. Investeeritud kapitali tasuvuse kasutamine ainsa võrdlusalusena ei kajasta täielikult teiste majandusüksustega turul konkureeriva ettevõtte tulemusi.

Levinud on tööstusharu analüüsi meetod ("viie jõu" mudel), mis pakub struktureeritud analüüsi ja ülevaadet mis tahes tööstusharust (joonis 1.2)

Riis. 1.2

Selle meetodi eesmärk on tuvastada tööstuse arengupotentsiaal. Konkurentsijõudude analüüsi abil selgitatakse välja peamised konkurentsijõudude allikad ja nende mõjude vastav tugevus. "Viie jõu" mudeli kasutamine parandab oluliselt keskkonnakomponendi analüüsi strateegia koostamisel ja selle praktilisel rakendamisel. Viie jõu mudeli peamine nõrkus on eeldus, et majandusharude majandusstruktuur juhib konkurentsi. Lisaks on see raamistik välja töötatud ainult üksikute organisatsiooniüksuste strateegiate analüüsimiseks, kuna arvesse ei võeta kogu ettevõtte tasandi portfelli sünergiat ja vastastikust sõltuvust.

Kõige populaarsem strateegilise analüüsi meetod on SWOT-analüüs ehk TOWS-analüüs, mis on lühend, mis koosneb sõnadest: "tugevused", "nõrkused", "võimalused" ja "ohud". SWOT-analüüs on üksikasjalikuma olukorra analüüsi analoog, mida kasutatakse organisatsiooni strateegia, selle sisemiste võimete (nimelt tugevused ja nõrkused) ja välistingimuste (st selle võimaluste ja ohtude) võrdlemise hindamiseks.

SWOT-analüüsi üks olulisemaid eeliseid on selle laialdane rakendatavus. Seda saab rakendada paljudele organisatsiooniüksustele, sealhulgas üksikjuhtidele või otsustajatele, meeskondadele, projektidele, toodetele/teenustele, organisatsiooni funktsionaalsetele valdkondadele (nt raamatupidamine, turundus, tootmine ja müük), tootmisüksused, ettevõtted, konglomeraadid ja tooteturgudel. SWOT-analüüs ei nõua erilisi rahalisi ega arvutiressursse, seda saab teha kiiresti ja suure efektiivsusega, ilma et oleks vaja koguda palju andmeid. SWOT-mudel on selgelt kirjeldav mudel, mis ei anna analüütikule selgeid ja hästi sõnastatud strateegilisi soovitusi. SWOT-analüüs ei anna otsustajale konkreetseid vastuseid. Vastupidi, meetod on teabe korrastamise viis ja määrab potentsiaalsete sündmuste - nii positiivsete kui ka negatiivsete - tõenäosused äristrateegia ja tegevusplaanide väljatöötamise aluseks. Tavaliselt pakutakse analüüsi tulemusena liiga üldistatud, selgelt väljendunud soovitusi: kaitsta ettevõtet ohtude eest, viia ettevõtte tugevused vastavusse tema võimalustega või kaitsta ettevõtet nõrkuste eest kaitsmismeetodite ja -meetoditega. vara, ettevõtte personali loomingulise tegevuse stimuleerimine, uuendustegevuse arendamine .

Seega usume, et strateegilise planeerimise teoorias ja praktikas puudub selge strateegilise analüüsi meetodite klassifikatsioon ega ka kõige optimaalsem. Pealegi on konkreetse meetodi omistamine strateegilisele analüüsile või strateegilisele valikule enamasti väga tingimuslik, kuna meetodid (mudelid) ise on üsna universaalsed. Nagu eespool märgitud, on strateegilises analüüsis keskendutud kvalitatiivsetele, sisulistele aspektidele.

Uus majandus

Majanduslikud ja tehnoloogilised muutused 1990. ja 2000. aastatel olid kolossaalsed. Need on pannud mõned majandusteadlased nimetama neid muutusi "kolmandaks tööstusrevolutsiooniks". Muidugi on "kolmas tööstusrevolutsioon" pettekujutelm. Revolutsiooni võib seostada 1980. aastatega, pealegi ei saa seda nimetada "tööstuslikuks". Pigem on see "postindustriaalne" revolutsioon. See tähistas üleminekut infomajandusele, teadmistepõhisele majandusele, uuele majandusele.

Digitehnoloogiad ja uued sidevahendid, Internet, traadita telefon ja lõpuks ka uus traadita telefoniühendus, mis ei vaja mobiilsidevõrke, on muutunud "uue majanduse" oluliseks edasiviivaks jõuks. Uue majanduse võidukäik on aga rohkem kui korra asendunud kollapsiga. Uus majandus, nagu ka varasemad majandused, on altid kriisidele, mis on põhjustatud perioodilisest pessimismi ilmnemisest ja äritegevuse langusest.

Uues majanduses on väärtuse allikaks eelkõige informatsioon, näiteks tarkvara, mitte materiaalsed väärtused. P. Romer toob välja, et uue väärtuse – filmi, raamatu, arvutiprogrammi või ärisüsteemi – põhitunnuseks on see, et selle loomise esialgne maksumus on väga kõrge, kuid järgnevad koopiad maksavad kordades vähem.

Taastootmise kaudu saavutatav majandus koos erinevate teadmiste liikide täiendavate suhetega aitavad kaasa tootlikkuse taseme enneolematule tõusule. Digitehnoloogiad vähendavad väärtuse taastootmise kulud peaaegu nullini ja hõlbustavad kohest ülemaailmset levitamist.

Haldusprotsesside ja ettevõtete otsuste tegemise viiside ümberkujundamise valdkonnas on tulemas põhimõttelised muutused, kuna ettevõtted peavad liikuma üle kiiretele elektroonilistele sideprotsessidele, reaalajas otsuste tegemisele.

Konkurents ja suurenenud keskkonna muutlikkus

Uued infotehnoloogiad, selle asemel, et olla erakordse rikkuse allikaks, mida paljud ootasid, suurendasid konkurentsi ja vähendasid kasumlikkust kõigis tööstusharudes. E-kaubandus on alandanud sisenemisbarjääre ja laiendanud turgude geograafilist katvust, suurendanud hindade läbipaistvust. Digitehnoloogiad koos võrguefektidega on loonud võitjad võtavad kõik turud, kus hinnakonkurents on tihenenud.

Konkurentsi tihenemine pole kaugeltki ainus ärikeskkonna volatiilsuse suurenemise allikas. Tehnoloogiliste muutuste kiirenemine on muutunud peamiseks ettearvamatuse põhjuseks. Ronida Nokia ja langus Motorola mobiiltelefonitööstuses annab ilmeka tõendi loomingulise hävitamise jõudude halastamatusest, millest kirjutas J. Schumpeter. Majanduslik ebakindlus ja volatiilsus väljenduvad hindade volatiilsuses mitmel turul.

Sotsiaalsete rühmade mõju

2000. aastate sündmused aitas kaasa nende ideede kinnitamisele ja diskrediteeris 1990. aastatel domineerinud ettevõtte väärtuse maksimeerimise doktriini. Märkimisväärne on see, et mõned 1990. aastatel enim kiidetud ettevõtted, mis näitavad aktsionäride väärtuse maksimeerimist, on olnud uue kümnendi iseloomulikud ohvrid.

Seetõttu hakati üha valjemini kõlama nõuded ettevõtete sotsiaalse vastutuse suurendamise järele. Kõige karmim kriitika oli suunatud tippjuhtide maksete süsteemile, mida hakati pidama roppuseni heldeks. Ühiskonnas on levinud ootused, et ettevõtted peaksid laiendama oma kohustusi, võttes arvesse töötajate, kohalike kogukondade, looduskeskkonna ja kolmanda maailma majandusarengu huve. S. Hart ja K. Prahalad väidavad, et sellised algatused võivad sillutada teed innovatsioonile, kasvule ja lõpuks aktsionäride väärtusele, selle asemel, et saada lisakuluallikaks.

Ootused ettevõtete sotsiaalse rolli suhtes on olulised töötajate ja nende ettevõtete vaheliste suhete jaoks. Varem peeti tööhõivet eelkõige majandusliku kindlustunde ja materiaalse tasu allikaks. Kuid inimesed otsivad üha enam tähendust, identiteeti ja kaaslust peale rahalise kasu. Sellel "paradigma muutusel" on oluline mõju mitte ainult personalijuhtimisele, vaid ka strateegiale, juhtimise rollile ja ettevõtte identiteedile.